UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
SECRETARIA GERAL DE RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Motivação nas Secretarias de Coordenações de Curso do Centro
de Ciências Exatas e Tecnologia da UFSCar
São Carlos – SP
2010
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
SECRETARIA GERAL DE RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Motivação nas Secretarias de Coordenações de Curso do Centro
de Ciências Exatas e Tecnologia da UFSCar
Aluno: Henrique Affonso de André Sobrinho
Orientador: Prof. Dr. José Flávio Diniz Nantes
Monografia do curso de Especialização em
Gestão Pública apresentada à Secretaria
de Recurso Humanos da Universidade
Federal de São Carlos.
São Carlos – SP
2010
Agradecimentos
Agradeço, primeiramente, ao Grande Arquiteto do Universo que me dá a
oportunidade de evoluir a cada dia.
Ao meu orientador, Prof. José Flávio, pelo incentivo e pela aceitação em me
orientar, e também pela forma que me orientou e me deu a oportunidade de
aprender muito além daquilo que acreditava que poderia com este trabalho.
Também, agradeço aos demais professores do Curso em Especialização em
Gestão Pública.
Agradeço meus pais Áurea e Gilberto, minha noiva Ana Maria, minhas
irmãs e cunhados Mariana e Bruno e Laís e Caíque, e minha avó Ica e tia
Solange, pela compreensão.
À Empresa Júnior de Estatística, em nome das alunas Agatha Rodrigues e
Gisele Watanabe, pela colaboração.
A meus pares, servidores da UFSCar que se propuseram a fazer este
curso, em especial aos que naturalmente formaram o grupo o qual tive o prazer de
trabalhar junto: Fernando Amorim de Souza, José Cláudio Ferreira e Rogério
Fortunato Júnior.
Aos meus companheiros do Departamento de Estatística, Coordenação do
Curso de Bacharelado em Estatística e Programa de Pós-Graduação em
Estatística da Universidade Federal de São Carlos, em especial à Profa. Dra.
Maria Sílvia de Assis Moura.
Aos meus amigos Ivan Pereira de Souza e Douglas Henrique Perez Pino
pela colaboração neste trabalho.
Dedico este trabalho à saudosa memória de meus avôs Antônio Affonso de
André e Álvaro Regiani, moldes do meu caráter.
Nullas ex omnibus rebus, quae in protestate mea non sunt, pluri facio, quam
cum Viris veritatem sincere amantibus foedus inire amicitiae.
Baruch de Spinoza
Resumo
Esta monografia visa identificar o grau de motivação dos servidores lotados
em coordenações de Cursos de Graduação do Centro de Ciências Exatas e
Tecnologia da Universidade Federal de São Carlos como uma amostra dos
trabalhadores de todos os Centros da Universidade. Os resultados foram
analisados de forma quantitativa e qualitativa à luz das principais teorias sobre a
motivação. A partir dessa identificação propõe soluções a resultados negativos a
fim de melhorar o quadro de motivação da UFSCar.
Abstract
This paper aims to analyze the motivation for the work of the employees in the
courses coordenations in the Center of Science and Tecnology
of Federal
University of São Carlos, as a sample of the workers of all it’s centers. The results
were analyzed quantitatively and qualitatively from the main theories on
motivation.From this identification proposes solutions to negative outcomes in
order to improve the motivation of UFSCar.
Lista de Figuras
Fig.
Legenda
Pag.
1
Hierarquia das Necessidades de Maslow
26
2
Pirâmide da teoria ERG
31
3
Pirâmide da teoria ERG em paralelo à Pirâmide da Teoria das Necessidades de
Maslow
32
4
Box Plot do tempo de serviço prestado na UFSCar
53
5
Distribuição dos sexos
54
Lista de Tabelas
T.
Legenda
Pag.
1
Tempo de trabalho dos entrevistados na UFSCar
53
2
Medidas descritivas do tempo de serviço na coordenação do curso
54
3
Análise descritiva das respostas dadas à pergunta 3.2 do Questionário
56
4
Média e porcentagem da aprovação dos fatores
56
5
Análise descritiva das respostas dadas à questão 3.3 do questionário
57
6
Média e porcentagem de aprovação dos fatores da Teoria das necessidades de
McClelland
58
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 11
2. OBJETIVOS .......................................................................................................................... 12
2.1 Objetivo Geral.............................................................................................................. 12
2.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................... 12
3. JUSTIFICATIVAS ................................................................................................................. 13
4. METODOLOGIA ................................................................................................................... 15
5. RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS ....................................................... 17
5.1 Enfoque sistêmico e Contexto da área de RH ............................................................. 18
5.2 A administração dos Recursos Humanos..................................................................... 20
6. MOTIVAÇÃO ......................................................................................................................... 22
6.1 Teorias Clássicas sobre Motivação............................................................................... 25
6.1.1 Teoria das necessidades ........................................................................................ 25
6.1.2 Teoria X e Teoria Y .................................................................................................. 27
6.1.3 A teoria de campo .................................................................................................... 28
6.1.4 A teoria dos dois fatores.......................................................................................... 29
6.2 Teorias Contemporâneas sobre Motivação.................................................................. 30
6.2.1 Teoria ERG............................................................................................................... 30
6.2.2 Teoria das Necessidades de McClelland .............................................................. 32
6.2.3 A Teoria da Expectativa .......................................................................................... 34
7. RESULTADOS ...................................................................................................................... 37
7.1 Coordenações de Cursos .............................................................................................. 37
7.1.1 Secretário da Coordenação .................................................................................... 38
7.2. Resultados qualitativos ................................................................................................. 40
7.2.1. Secretaria A ............................................................................................................. 41
7.2.2. Secretaria B ............................................................................................................. 42
7.2.3. Secretaria C............................................................................................................. 43
7.2.4. Secretaria D............................................................................................................. 44
7.2.5. Secretaria E ............................................................................................................. 45
7.2.6. Secretaria F ............................................................................................................. 46
7.2.7. Secretaria G ............................................................................................................ 47
7.2.8. Secretaria H............................................................................................................. 49
7.2.9. Secretaria I .............................................................................................................. 51
7.3. Resultados Quantitativos .............................................................................................. 52
7.3.1. Caracterização dos servidores .............................................................................. 53
7.3.2. Caracterização da motivação dos servidores ...................................................... 55
7.3.2.1. Fatores que motivam a trabalhar ....................................................................... 55
7.3.2.2. Fatores para motivação no trabalho .................................................................. 57
8. CONCLUSÃO........................................................................................................................ 59
Referências................................................................................................................................ 62
APÊNDICE 1 ......................................................................................................................... 63
1. INTRODUÇÃO
Segundo Chiavenato (2009), é difícil compreender o comportamento das
pessoas sem um mínimo do conhecimento, da motivação de seu comportamento,
e é difícil definir o conceito de motivação, dado que por este é utilizado com
diferentes sentidos. De forma geral, motivação é tudo aquilo que impulsiona a
pessoa a agir de determinada forma ou aquilo que dá origem a uma propensão a
um comportamento específico, podendo este impulso à ação ser provocado por
um estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado internamente
nos processos mentais do indivíduo.
Robbins (2002) define motivação como o processo responsável pela
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de
determinada meta.
Sendo a motivação um dos fatores internos que influenciam no
comportamento das pessoas, e que é diretamente influenciado por fatores
externos
–
como
ambiente,
recompensas
e
punições,
características
organizacionais, etc. – e não havendo literatura ampla específica sobre a
motivação em ambientes do serviço público, se faz necessário que pesquisas
nesta área sejam mais frequentes.
A idealização e execução de políticas de recursos humanos no setor
público deve passar por uma análise séria e ampla sobre a motivação, sob pena
de deixá-la à mercê de mudanças de comando em quaisquer dos níveis.
Pesquisar sobre a motivação dos servidores públicos e dar caminhos para
melhorias neste aspecto pode levar a uma maior eficiência do serviço público.
11
2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo Geral
O objetivo geral desta monografia é estudar a motivação dos funcionários
lotados em secretarias de coordenação de Cursos de Graduação do Centro de
Ciências Exatas e Tecnologia da Universidade Federal de São Carlos, como uma
amostra da motivação de toda a UFSCar.
2.2. Objetivos Específicos
Esta monografia, portanto, tem como objetivos específicos:
a) identificar o grau de motivação dos servidores pesquisados em relação
às atividades de trabalho, tanto qualitativamente como quantitativamente.
b) a partir dessa identificação e eventuais indícios do que pode estar
ocorrendo, propor algumas soluções a resultados negativos a fim de melhorar o
quadro de motivação da UFSCar. Esse objetivo pode levar à publicidade das
sugestões e críticas dos servidores entrevistados, a fim de demonstrar quais são
os problemas que estes identificam quanto à motivação em seus locais de
trabalho.
12
3. JUSTIFICATIVAS
Este trabalho foi motivado pelos diversos temas estudados durante o curso
de especialização em Gestão Pública - objeto desta monografia -, no que se refere
à gestão de pessoas, gestão do conhecimento, motivação e comprometimento dos
servidores com o seu trabalho e com a Instituição.
Embora o tema apresente grande relevância, percebe-se que ainda não
existe uma literatura ampla sobre tais conceitos, no que se refere ao serviço
público e em particular aos servidores de universidades públicas.
A motivação é fundamental para qualquer atividade, pessoal ou
profissional. Um funcionário motivado produz mais e melhor. Os benefícios se
refletem em todos os envolvidos na atividade de trabalho.
Em uma Instituição pública é relativamente frequente a desmotivação.
Muitos funcionários se queixam de uma quebra na expectativa após ingressarem
no trabalho, esperavam mais do que efetivamente estão recebendo. Essa
desmotivação não está relacionada necessariamente as questões salariais e
benefícios recebidos, muitas vezes o problema reside no tipo de atividade de
trabalho. O funcionário está preparado para realizar tarefas que exigem maior grau
de formação, mas a tarefa a ele destinada é simples demais para a sua formação.
Segundo Chiavenato (2009), as pessoas são diferentes quanto à
motivação. As necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo
diferentes padrões de comportamento. Imagine-se isso, portanto, em uma
instituição onde os departamentos administrativos são em geral enxutos e muitas
vezes são compostos por uma única pessoa, como é o caso das secretarias de
coordenação de curso, objeto de estudo deste trabalho. Cada secretaria acaba por
refletir os comportamentos pessoais daqueles que nela trabalham.
O estudo da motivação que buscamos nesta monografia se justifica porque
a valorização dos servidores públicos tornou-se uma necessidade após a reforma
gerencial do Estado Brasileiro, iniciada em 1995 (BRESSER-PEREIRA, 1997).
13
Ressalta-se que dar a esse tipo de servidor, condições de trabalho,
atualização profissional e acadêmica significaria fomentar a sua eficiência, sua
capacidade de empreendimento e conscientizá-lo de sua importância à sociedade,
no que se refere aos valores profissionais, éticos e morais. A reforma gerencial do
estado passaria, portanto, por sua base, sobre às relações diretas entre população
e governo, por meio de seus órgãos, sendo os servidores o “front-office” desta
relação.
14
4. METODOLOGIA
Para atender aos objetivos propostos, foi utilizada uma abordagem
qualitativa, desenvolvida por meio de um estudo de caso na Universidade Federal
de São Carlos (UFSCar), uma Instituição Federal, Pública de Ensino Superior.
Este método foi escolhido em razão das características e especificidades da
pesquisa.
Inicialmente, foi realizada uma revisão da literatura, com a finalidade de
identificar os principais conceitos relacionados aos recursos humanos, motivação
organizacional e a aplicação destes conceitos ao serviço público federal.
Em seguida, foi elaborado um questionário, que se encontra no Apêndice
do trabalho, e aplicado aos servidores técnico-administrativos lotados em
coordenações de cursos de graduação da UFSCar, mais especificamente no
Centro de Ciências Exatas e Tecnologia (CCET). O objetivo era medir como estes
se sentem motivados e comprometidos com a instituição. Foram apresentadas
questões a fim de medir o grau de motivação dos entrevistados de acordo com
três abordagens diferentes: Teoria ERG, a Teoria das Necessidades de
McClelland e a Teoria da Expectativa.
Também, após a tabulação dos resultados foi realizada uma análise
estatística dos dados coletados, interpretando-os à luz dos conceitos discutidos e
encarados como o referencial teórico desta pesquisa. Para tal, foi utilizado o
método de análise descritiva.
Foram escolhidos especificamente os servidores técnico-administrativos de
coordenações de curso da UFSCar por motivos específicos, a seguir descritos: os
cursos de graduação caracterizam a primordial atividade-fim da universidade - o
ensino de graduação. Além disso, tal segmento pode ser encarado como contato
direto entre os alunos de graduação e a estrutura administrativa universitária. Por
tal, concebemos que analisar este nicho em específico dentro do universo dos
servidores da UFSCar pode dar indicativos a respeito de um panorama geral da
15
motivação dos funcionários da instituição, podendo até sinalizar a estudos
posteriores em relação a outros segmentos funcionais.
Foram entrevistados nove servidores da UFSCar que trabalham em
secretarias de coordenações de cursos de graduação do CCET, abarcando cursos
de bacharelado, licenciatura e engenharia (que são de bacharelado, mas para
uma melhor compreensão, foram separados). Foram entrevistados os servidores
das secretarias dos cursos de Engenharia Química, Engenharia de Produção,
Química Licenciatura e Bacharelado Diurno, Química Licenciatura e Bacharelado
e Noturno, Engenharia Civil, Engenharia de Computação, Ciência da Computação,
Matemática, Engenharia de Materiais, Engenharia Elétrica e Engenharia
Mecânica. A discrepância entre o número de cursos e o número de funcionários se
deve ao fato de que algumas secretarias atendem a dois cursos (casos de
Engenharia de Computação e Ciência da Computação, Engenharia Elétrica e
Engenharia Mecânica e, por fim, Química Licenciatura Noturno e Química
Bacharelado Diurno. As secretarias não serão discriminadas a fim de preservar o
anonimato dos servidores, porém serão caracterizadas com o intuito que se
entenda o ambiente e as condições de trabalho dos mesmos.
A análise dos resultados foi baseada nas teorias de motivação
organizacional, tanto as clássicas como a Teoria das Necessidades de Maslow,
Teoria X e Teoria Y, Teoria de Campo, Teoria dos Dois Fatores. As principais
teorias contemporâneas sobre o assunto utilizadas nesta monografia são a Teoria
ERG, a Teoria das Necessidades de McClelland e a Teoria da Expectativa.
16
5. RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS
A expressão "recursos humanos" (RH) se refere ao conjunto de pessoas
que desempenham papéis nas organizações a fim de dinamizar os recursos
organizacionais. Ou seja, ela refere-se, radicalmente, apenas às pessoas de uma
organização. Porém, com o tempo, o termo passou a ser utilizado também para se
referir ao departamento que se ocupa nas organizações em cuidar dos recursos
humanos como também do conjunto de teorias que se ocupam em estudar os
recursos humanos.
De qualquer forma, quanto à acepção original, Chiavenato (2009, p. 2)
afirma que "a expressão recursos humanos refere-se às pessoas que participam
das organizações e que nelas desempenham determinados papéis no sentido de
dinamizar os recursos organizacionais". Porém, para o referido autor, a expressão
é reducionista, pois limita as pessoas como apenas recursos de uma organização.
Para ele, as pessoas deixaram de ser meros recursos para se tornarem "parceiros
capazes de proporcionar a vida e o sucesso profissional".
A origem do conceito de recursos humanos deu-se no início do século XX,
após o impacto da Revolução Industrial, com a denominação Relações Industriais,
como sendo a mediação entre as indústrias e as pessoas que nela trabalhavam, a
fim de reduzir os conflitos internos entre os objetivos da organização e os objetivos
individuais dos trabalhadores, que, até então, se consideravam incompatíveis.
Na década de 1950, o termo se transformou em Administração de Pessoal,
pois não mais se limitava na mediação de conflitos, mas também atuava na
administração das pessoas de acordo com as legislações trabalhistas. Uma
década depois, o conceito necessitou uma nova ampliação. Além das atribuições
anteriores, com o crescimento dos objetivos das organizações, as pessoas
passaram a ser consideradas como recursos imprescindíveis no desenvolvimento
e sucesso organizacional. Com isso, na década de 1970 nasceu o conceito de
Recursos Humanos, ainda que com a mesma limitação de ver as pessoas como
17
meros recursos, agentes passivos e com atividades planejadas e controladas a
partir dos objetivos da organização (CHIAVENATO, 2009).
Atualmente,
as
novas
características
do
mercado
como
a
globalização da economia, a forte competitividade no mundo dos negócios, as
mudanças imprevisíveis e o dinamismo do ambiente, fazem com que as
organizações não mais administrem recursos humanos ou pessoas, mas
administrem com as pessoas, não mais tratando-as como agentes passivos, mas
sim como ativos, dotados de inteligência e capacidades. Por tal, é mais adequado
usar o termo "Gestão de Pessoas", nesta nova realidade.
Nesse novo conceito, três aspectos são fundamentais. O primeiro é de que
as pessoas são diferentes entre si, e possuem habilidades, conhecimentos e
capacidades distintos, indispensáveis à gestão dos recursos da organização.
Essas diferenças devem ser ressaltadas e não suprimidas, voltando ao erro
limitante do enfoque primeiro dos recursos humanos. O segundo é que as
pessoas são os elementos vivos que impulsionam uma organização, que elas é
que podem dotá-la de inteligência e talento, através do dom intrínseco de
desenvolvimento pessoal.
As pessoas, portanto, são impulsionadoras, e não impulsionadas. Por fim, é
indispensável se estabelecer que as pessoas são parceiras da organização, e que
são os únicos que podem levá-la ao sucesso. Encaradas como parceiras, em vez
de apenas cumprirem o seu papel pré-estabelecido, elas investem na corporação
através de esforço, dedicação, responsabilidades e comprometimento, a fim de
obterem, com isso, retornos como melhores salários, crescimento profissional,
promoção, etc. À medida que o retorno se mostra alto, a tendência é que se façam
maiores investimentos.
5.1 Enfoque sistêmico e Contexto da área de RH
Uma forma de facilitar o estudo das noções de recursos humanos e gestão
de pessoas, segundo Chiavenatto (2009) é estruturar as organizações e pessoas
18
como sistemas abertos de interação contínua entre si. Este conceito, advindo da
biologia, se dá pelo estudo dos seres vivos e de sua adaptabilidade e dependência
aos ambientes aos quais estão inseridos. Tal conceito pode ser utilizado pela
psicologia e ciências sociais puras e aplicadas. Isso leva a um entendimento mais
abrangente de se compreender as organizações e seus recursos. Esse enfoque
sistêmico dos recursos humanos pode ser separado em três diferentes níveis:
a) o nível do comportamento social, que visualiza o caráter de sociedade
das organizações e suas interações, levando à caracterização dessas relações
como uma sociedade. Este nível pode ser encarado como o ambiente o qual a
organização está inserida;
b) o nível do comportamento organizacional, que encara a organização
como um sistema em sua totalidade, dentro da qual seus componentes interagem
entre si e o ambiente que estão inseridos. Este nível caracteriza-se como a
categoria ambiental do comportamento individual;
c) o nível do comportamento individual, que sintetiza conceitos como
comportamento, motivação, e aprendizagem, entre outros, que levam a uma
melhor compreensão da natureza humana, retratando o comportamento das
pessoas e grupos inseridos numa organização.
Diante deste panorama sistêmico, cujos níveis podem se sobrepor, a
visualização da organização se dá de forma mais ampla e dinâmica. Para o autor,
o contexto da área de Recursos Humanos é dinâmico e mutável, e por tal,
complexo. Existe uma enorme variedade de formas com que as organizações se
vinculam a fim de desempenhar suas tarefas. Enquanto algumas se utilizam de
19
conceitos modernos e tratam as pessoas de uma forma democrática e aberta,
ainda existem organizações que adotam estratégias retrógradas e ultrapassadas.
Uma segunda característica é a mudança. Várias mudanças de grande
monta em vários aspectos estão acontecendo: sociedade, economia, tecnologia,
cultura, legislação, entre outras. Com a velocidade destas mudanças cada vez
maior, a organização que não se prepara para esta mudança acaba ficando para
trás.
5.2 A administração dos Recursos Humanos
Os recursos humanos se dividem nos níveis hierárquicos da organização:
institucional (diretoria), intermediário (gerência e assessoria) e operacional
(supervisores, técnicos e operários). São o único recurso vivo, dinâmico e
individuais, que decidem e manipulam os outros elementos, de acordo com suas
habilidades, conhecimentos, comportamentos e percepções.
A administração de recursos humanos (ARH), segundo Chiavenatto (2009)
é uma área relativamente nova, que pode se encaixar em qualquer tipo de
organização. É uma área que abarca vários campos do conhecimento humano:
Psicologia Industrial e Organizacional, Sociologia Organizacional, Engenharia
Industrial, Direito Trabalhista, Engenharia de Segurança, Medicina do Trabalho,
entre várias outras. Tem atuação tanto no ambiente interno da empresa como no
externo. Trabalha, internamente, com a análise e descrição dos cargos e suas
avaliações de desempenho, treinamento, planos de carreira e de benefícios
sociais, política salarial da organização, higiene, segurança, etc.
Já externamente, desempenha papel na pesquisa do mercado de trabalho,
recrutamento e seleção de novos funcionários, relaciona-se com os sindicatos,
com advogados, etc.
20
A aplicação a ARH é ligada às necessidades de cada corporação, ou seja:
ela é contingencial. Sua atuação depende da política da empresa em relação a
diversos assuntos, do ambiente ao qual está inserida, entre vários outros fatores.
Isso tudo nos mostra que não existem regras e técnicas rígidas para a ARH. As
diretrizes de atuação em uma organização podem não ser eficientes em outra. Por
tal, até mesmo o lugar em que o departamento que se ocupa da ARH pode variar
de lugar entre as organizações, ser centralizada em relações a várias unidades ou
dispersa. Pode ter caráter decisório ou de assessoria das diretorias.
Os objetivos da ARH têm de estar, de qualquer forma, fora de si mesma.
Não é uma área por si só, independente, mas com influência em toda a
organização, dado que administra o único recurso vivo. Por isso, suas funções de
planejar, organizar, motivar, desenvolver e coordenar estes recursos vão desde a
diretoria até o nível operacional. A ARH não lida com recursos fins, mas sim com
meios, e estes estão em todos os níveis organizacionais e não são homogêneos,
pelo contrário, são os mais diversos possíveis. Tal complexidade torna a ARH um
elemento
de
importância
fundamental
no
desenvolvimento
de
qualquer
corporação.
21
6. MOTIVAÇÃO
O conceito de motivação organizacional está diretamente ligado à área de
recursos humanos. Através das teorias relacionadas à motivação no trabalho é
que as empresas medem e interferem na forma com que os trabalhadores
encaram suas ocupações, suas recompensas, o relacionamento entre seus pares
e os diversos níveis hierárquicos.
Motivação pode ser definida como aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma ou aquilo que dá origem a uma propensão a um
comportamento específico, podendo este impulso à ação ser provocado por um
estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado internamente nos
processos mentais do indivíduo (CHIAVENATO, 2009). Para Robbins, motivação
se define como “o processo responsável pela intensidade, direção e persistência
dos esforços de uma pessoa para o alcance de determinada meta” (ROBBINS,
2002, p. 151).
A motivação pode ser relacionada a qualquer objetivo. Porém, como o
assunto que tratamos é a motivação dentro de um ambiente organizacional,
vamos
tratar
especificamente
da
motivação
organizacional,
como
foco
especificamente no trabalho.
Outro conceito plausível de motivação é “o resultado da interação do
indivíduo com a situação” (ROBBINS, 2002, p. 151), do que se pressupõe que a
motivação é variável em relação aos indivíduos e às situações, sendo impossível
se medir a motivação como um aspecto isolado, tanto pessoalmente quanto em
relação a uma situação específica.
Para o autor, os três elementos-chave de sua definição para motivação são:
intensidade, direção e persistência. Intensidade sendo a quantidade de esforço
empregado num determinado objetivo, sendo este o aspecto mais levado em
conta quando se fala em motivação. Porém, ele isolado não é capaz de levar ao
resultado desejado. Para isso, é necessário que esta motivação tenha uma
22
direção que conduza a intensidade empregada aos objetivos da organização,
levando à coerência das ações empregadas. E esta intensidade e direção têm de
ter a persistência, ou seja, a capacidade de uma pessoa manter o seu esforço
pelo tempo necessário à execução da tarefa.
Dentro das organizações, a motivação tem caráter preponderante, e influi
diretamente em aspectos primordiais da administração. Segundo Lovelock e
Wright (2001), a motivação no trabalho é um conceito difícil de se estudar e definir,
mas que o objetivo principal da pesquisa sobre motivação não é o de estudar
como os funcionários agem da forma que agem, mas aprender como motivá-los a
desempenhar suas funções e atividades atribuídas pela organização à qual estão
vinculados. Coerentemente com esta ideia, o desempenho do trabalho muitas
vezes tem sido utilizado como um substituto para a motivação do trabalho,
ignorando outros fatores determinantes do desempenho do funcionário (por
exemplo, habilidade ou tarefa de compreensão) e ambientais (por exemplo,
restrições situacionais ou exigências de tarefas).
Além disso, há de se ressaltar que ainda que as políticas de medição e
interferência na motivação dos trabalhadores esbarram numa das principais
condições de existência do ser humano: a individualidade.
"As pessoas são diferentes no que tange à motivação: as necessidades
variam
de
indivíduo
para
indivíduo
produzindo
diferentes
padrões
de
comportamento. Os valores sociais também são diferentes; as capacidades para
atingir os objetivos são igualmente diferentes; e assim por diante. Para complicar
ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no
mesmo indivíduo conforme o tempo. Apesar de todas estas diferenças, o processo
que dinamiza o comportamento é mais ou menos semelhante para todas as
pessoas. Em outras palavras, embora os padrões de comportamento variem, o
processo do qual eles resultam é, basicamente, o mesmo para todas as pessoas"
(CHIAVENATO, 2009, p. 51).
Para o autor, existem três premissas que explicam o comportamento
23
humano. A primeira é que o comportamento é causado por estímulos internos e
externos, ou seja, o comportamento possui uma causalidade, e tanto fatores
hereditários como ambientais nele influem. A segunda é que existe uma motivação
para o comportamento, ou seja, para todo ele existe uma finalidade. Ele nunca é
aleatório ou casual, mas é sempre orientado a algum objetivo. E, por fim, o
comportamento é orientado para os objetivos, pois nele existe sempre um impulso,
desejo, necessidade, tendência e expressões que definem os seus objetivos.
Segundo Glasser (1994), grande parte dos fracassos organizacionais não
são devidos à falta de conhecimento técnico, mas sim à falta de capacidade
destas organizações em lidar com as pessoas que nelas trabalham.
O grande desafio das organizações é, portanto, atrair as pessoas para si
dando condições para que elas permaneçam, desempenhando com eficácia suas
atividades e sendo utilizados os seus potenciais de produção e criação.
Outro erro das organizações é considerar que motivação é algo genérico e
invariável a todas as pessoas, como se fosse uma qualidade permanente e
distribuída de forma homogênea. A motivação ou a falta dela não estão ligadas a
situações específicas, e a motivação pode variar de pessoa para pessoa e de
situação para situação. Não existe fórmula, tampouco conceito que defina
exatamente a motivação.
Vários psicólogos organizacionais se preocuparam com estratégias
de planejar as atividades identificando que isso se tornou um forte fator na
determinação da motivação e da satisfação dos funcionários no desempenho de
suas funções.
Segundo Argyris (1975), não deve ocorrer a eliminação de especialização
de tarefas, que são de grande valia para a assistência das organizações. Para ele,
é importante que o funcionário obtenha êxito psicológico em seu trabalho, e a
preocupação das organizações deve ser encontrar soluções para estes
problemas. Para que o funcionário obtenha este êxito psicológico existem algumas
pré disposições: responsabilidade e autocontrole; compromisso com uma
24
profissão gratificante; utilizar todas as aptidões mais importantes para o trabalho.
Já Gellerman (1976) enfatiza três fatores que podem promover em um
funcionário maduro a frustração e também impedem que um funcionário imaturo
consiga evoluir em seu trabalho: a estrutura da organização informal;
a
liderança impositiva; os controles administrativos. Geralmente, a frustração advém
da concentração de poder, o que contribui para que se ofusque ou anule a
iniciativa dos colaboradores da organização, levando a um comportamento de
submissão e obediência. A liderança impositiva, ou seja, as decisões serem
tomadas por um superior, sem haver oportunidade de opinião. Isso leva à perda
da iniciativa e da capacidade criativa. Porém, tais reações podem ser as mais
diversificadas de acordo com cada funcionário.
Existem algumas teorias motivacionais clássicas, das quais derivam as
teorias contemporâneas e em vigência na atual pesquisa do assunto. Faremos um
panorama dessas teorias sobre a motivação, explicitando eventuais convergências
e divergências entre si. A partir destas teorias se analisará o objeto de estudo
deste trabalho.
6.1. Teorias Clássicas sobre Motivação
Estas teorias, ainda que possam parecer ultrapassadas, podem ainda
fornecer subsídios acerca de como se explica o comportamento humano em
relação a seus trabalhos, suas expectativas, noções de esforço e desempenho, o
que caracteriza como dimensões da motivação.
6.1.1. Teoria das necessidades
A Teoria das Necessidades de Abraham Maslow (1966) é
a mais
conhecida das teorias sobre motivação humana. O ser humano se motiva,
segundo o referido autor, em uma escala de cinco campos de necessidades
25
básicas que obedecem a uma hierarquia, mas que não são necessariamente
sucessivas (Figura 1). Maslow (1966) didaticamente organizou esta hierarquia em
uma pirâmide, que ilustra como estão organizadas, em ordem, as necessidades,
que vão do instinto básico de sobrevivência – na base da pirâmide - à satisfação
pessoal. Como já dito, elas não são sucessivas e necessidades de um campo
podem ser satisfeitas antes de outro inferior. As necessidades são, neste sentido:
fisiológicas, de segurança, sociais, estima e auto-realização.
Realização
Pessoal
Estima
Relacionamento
Segurança
Necessidades Fisiológicas
Figura 1 Hierarquia das Necessidades de Maslow.
Fonte: Maslow,1966
As necessidades fisiológicas referem-se àquelas relacionadas ao instinto de
sobrevivência: alimentação, abrigo, vestuário, repouso e necessidades fisiológicas
e de reprodução, entre outros identificáveis. Em um nível acima, encontra-se a
Segurança, sendo aspectos dela a segurança física, emocional, dos recursos, da
26
propriedade e da família, entre outros. Além disso, as necessidades de aspecto
social ou de relacionamento, ligadas à família, aceitação em grupos sociais,
relações de amizade, intimidade sexual. Segue-se a hierarquia com o nível da
estima, que abarca a autoestima, a autonomia, o respeito alheio sobre si, a
confiança em si, basicamente. E, por fim, a realização pessoal, que engloba o
crescimento, o auto-desenvolvimento, a aceitação da realidade, a vaidade, o
alcance do próprio potencial.
À medida que as necessidades são atendidas, a posterior torna-se
dominante, categorizando-as em mais baixas (fisiológicas e segurança) e altas
(realização pessoal), de acordo com a Figura 1. Esta nivelação pressupõe que as
de nível alto são satisfeitas internamente, ou seja, a realização depende de
aspectos pessoais, enquanto que as de níveis baixos são satisfeitas por aspectos
externos.
Apesar da ampla aceitação, a Teoria das Necessidades, o que pode ser
explicado pela lógica intuitiva e facilidade de compreensão, as pesquisas que
buscam uma comprovação empírica para ela não o conseguem fazer, não
atingindo a um embasamento científico (ROBBINS, 2002, p. 153). O que se
encontrou foi que as necessidades atendidas não necessariamente levam à
posterior automaticamente.
6.1.2. Teoria X e Teoria Y
Para McGregor (apud Robbins, 2002) existem duas visões distintas do ser
humano. Uma negativa, a qual chamou de Teoria X e uma positiva, conhecida
como Teoria Y. Ele observou que para os executivos, ao tratarem seus
funcionários, têm a visão que os seres humanos têm em sua natureza
agrupamentos de premissas, e que eles tendem a moldar seu comportamento em
relação aos funcionários de acordo com estas premissas.
As quatro premissas da Teoria X são: a) os funcionários naturalmente não
27
gostam do trabalho, e sempre que possível o evitarão; b) por não gostarem de
trabalhar, terão de ser coagidos para tal, através de metas que se não atingidas
acarretem punições; c) os trabalhadores sempre buscam orientação formal, a fim
de evitarem responsabilidades; e d) a maioria coloca a segurança como o principal
aspecto relacionado ao trabalho e demonstra pouca ambição.
Já as premissas positivas, que constituem a Teoria Y, são: a) os
funcionários podem considerar que o trabalho é tão natural como o lazer ou o
repouso; b) as pessoas quando comprometidas apresentarão autocontrole e autoorientação; c) as pessoas podem aprender a aceitar, ou até buscar, a
responsabilidade; e d) a capacidade de tomar decisões não são privilégio de
cargos mais altos, elas são inerentes a qualquer pessoa.
As teorias de McGregor entram em consonância com a teoria de Maslow.
Isso por que infere-se que na Teoria X as necessidades de baixo nível dominam o
indivíduo, e na Teoria Y são as de alto-nível que os dominam (ROBBINS, 2002).
Porém, assim como a Teoria de Maslow, não existe comprovação científica que a
valide, porém, são instrumentos úteis para o entendimento de comportamentos
organizacionais.
6.1.3. A teoria de campo
Para Lewin (apud Robbins, 2002) a motivação humana se baseia em duas
suposições básicas: que o comportamento é derivado da totalidade dos fatos
existentes; e que esses fatos constituem um campo dinâmico, no qual as partes
deste campo se relacionam entre si e as relações dependem umas das outras. De
tal forma, o comportamento individual é fruto das interações entre as partes deste
campo, que são, na prática, constituídas pelo espaço de vida que contém a
pessoa com seu ambiente psicológico
O comportamento humano, portanto, depende das três dimensões
temporais (passado, futuro, e principalmente o presente). Lewin foi pioneiro na
28
instituição do termo “ambiente psicológico” ou “ambiente comportamental” a fim de
nomear o ambiente onde o indivíduo se insere e onde se dão suas necessidades.
6.1.4. A teoria dos dois fatores
Esta teoria, publicada em 1959 por Frederick Herzberg, foi desenvolvida a
partir de pesquisas sobre a relação entre a produtividade e a moral, questionavam
os aspectos agradáveis e desagradáveis do trabalho. Para formulá-la, Herzberg
pediu para que pessoas descrevessem detalhadamente situações nas quais se
sentiram excepcionalmente bem ou mal em seus trabalhos, e as respostas foram
tabuladas e categorizadas (ROBBINS, 2002).
Segundo essa teoria, os aspectos que levavam à satisfação no trabalho
advinham dos conteúdos do trabalho (chamados de aspectos motivacionais, ou
intrínsecos), que consistem nos aspectos da função em si, nas tarefas
realizadas.
Já as condições ambientais, hierárquicas, garantias sociais e políticas da
empresa constituem os ditos fatores higiênicos, ou extrínsecos. Se estes são
ótimos, garante-se que os trabalhadores se deixem motivar apenas pelos
aspectos motivacionais ou intrínsecos. Caso estejam precários, levam à
insatisfação, e, em consequência, à desmotivação.
Para Herzberg, o oposto da satisfação não é a insatisfação. Eliminar do
ambiente os motivos da insatisfação não acarretam em um trabalho satisfatório. O
que ele acredita é que existe um continuum em que os opostos são satisfação e
não-satisfação e insatisfação e não-insatisfação. Ou seja: ao eliminar os motivos
de insatisfação, o que pode ocorrer é a não-insatisfação do funcionário, sem que
isso leve à satisfação, e por consequência, nada influenciaria em sua motivação.
Para ele, a motivação no trabalho pode advir de oportunidades de promoção,
29
reconhecimento,
responsabilidade
e
realização,
que
são
intrinsecamente
motivadoras.
6.2. Teorias Contemporâneas sobre Motivação
As teorias contemporâneas sobre a motivação podem assim serem
caracterizadas não apenas por terem sido desenvolvidas recentemente, mas sim
por terem uma aplicação atual. Além disso, ainda que em grande parte partam das
antigas teorias, elas apresentam um maior grau de fundamentação científica, o
que, em absoluto, as validam como verdades incontestáveis, mas são as mais
utilizadas recentemente a fim de explicar a motivação. Vamos especificar apenas
as teorias que serão analisadas no trabalho: a Teoria ERG, a Teoria das
Necessidades de McClelland e a Teoria da Expectativa.
6.2.1. Teoria ERG
Formulada pelo professor Clayton Alderfer, da Universidade de Yale, a
teoria é baseada na Teoria das Necessidades, de Maslow. Ele o fez a fim de
ajustá-la de forma mais satisfatória à pesquisa empírica, e com este tratamento,
ela foi chamada de Teoria ERG (ROBBINS, 2002).
Segundo a teoria ERG (Figura 2), existem três grupos de necessidades
essenciais: existência, relacionamento e crescimento. O grupo da existência
refere-se às nossas necessidades básicas materiais, que abarca as necessidades
fisiológicas e de segurança de Maslow. O relacionamento refere-se, obviamente,
às necessidades de relacionamento também descritas por Maslow, sendo as
relações interpessoais, a sociabilidade e os fatores externos relacionados à autoestima. E por fim, o crescimento, que se nivela aos desejos de auto-realização em
Maslow.
30
Crescimento
Relacionamento
Existência
Figura 2 Pirâmide da teoria ERG.
A diferença entre as duas teorias não consiste apenas na separação em
apenas três grupos em vez de cinco, mas, essencialmente, é que enquanto aquela
acreditava que um nível de necessidade só era ativado após a realização do
anterior, esta mostra que mais de um tipo de necessidades podem estar ativos ao
mesmo tempo. Enquanto a Teoria das Necessidades sugere uma progressão
lógica da satisfação das necessidades, a Teoria ERG mostra que as três podem
estar ativas ao mesmo tempo, ou ainda, que uma de nível mais alto pode estar
sendo satisfeita sem que uma de nível mais baixo tenha sido satisfeito. A figura 3
apresenta graficamente a relação entre as duas teorias.
31
Crescimento
Realização
Estima
Relacionamento
Relacionamento
Segurança
Existência
Necessidades
Fisiológicas
Figura 3 Pirâmide da teoria ERG em paralelo à Pirâmide da Teoria das Necessidades de
Maslow.
Além disso, a teoria ERG possui uma dimensão de frustração e regressão.
Isso consiste na observação que quando uma necessidade de nível alto é
frustrada, cresce o desejo de se atender uma mais baixa. Robbins (2002) dá o
exemplo de que a incapacidade de interação social pode aumentar o desejo de se
ganhar mais dinheiro ou de melhores condições de trabalho (ROBBINS, 2002, p.
157).
Mostra-se, portanto, mais plausível e coerente a teoria ERG, a partir do que
se conhece do comportamento humano em organizações, pelo fato das
necessidades poderem ser satisfeitas simultaneamente. Disso se pode inferir que
determinadas culturas podem privilegiar necessidades em hierarquias diferentes,
assim como em nível pessoal, onde pessoas podem colocar necessidades de alto
nível como prioritárias em necessidades de baixo nível. Um exemplo possível é
que pode, para algumas culturas ou indivíduos, parecer bem é mais importante do
que sentir-se bem.
6.2.2. Teoria das Necessidades de McClelland
Esta teoria, formulada por David McClelland (apud (ROBBINS, 2002;
32
CHIAVENATO, 2009), considera três necessidades: realização, poder e
associação. Segundo a teoria, a necessidade de realização é caracterizada pela
busca pela excelência, da realização a partir de determinados padrões e da luta
pelo sucesso. Já a necessidade de poder se relacionar com a necessidade de
fazer as pessoas se comportarem de uma maneira que não se comportariam
normalmente. E, por fim, a necessidade de associação é a do desejo de se obter
relacionamentos pessoais íntimos e amigáveis
A necessidade de realização (nAch, do inglês need for achievement) é a
compulsão que as pessoas têm em buscar a realização pessoal. Para elas, a
recompensa não é o importante, mas sim o desejo de fazer algo melhor e mais
eficientemente do que alguém que já tenha feito. Em sua pesquisa, McClelland
percebeu que os grandes realizadores se diferenciam das outras por esta
necessidade em fazer as coisas de forma melhor que as outras. Para isso,
buscam responsabilidades, tarefas com rápido feedback e não costumam procurar
tarefas nem muito fáceis nem muito difíceis, esta última a fim de evitar o fracasso.
Também não costumam se arriscar em algo que não tem pelo menos
metade da perspectiva favorável, evitando assim um eventual fracasso. Essas
pessoas, segundo as pesquisas, geralmente são bem-sucedidas em atividades
empresariais, em negócios próprios ou no comando de uma unidade de negócio
de uma grande empresa.
Já a necessidade de poder (nPow, do inglês need for power) caracteriza-se
pelo desejo de influenciar e controlar as pessoas ao redor e também o ambiente.
As pessoas que manifestam essa necessidade procuram se colocar em situações
competitivas e de status, preocupando-se mais com o prestígio de suas ações do
que com a eficácia delas, assim como o poder sobre outras pessoas.
A menos estudada das necessidades identificadas por McClelland (apud
ROBBINS, 2002) é a de associação (nAff, do inglês need for affiliation). Essa
necessidade é a que as pessoas têm em serem aceitas e queridas pelas outras
pessoas. As pessoas que têm essa necessidade como preponderante preferem
33
situações de cooperação em vez de competição, costumam estabelecer relações
de amizade com seus companheiros e preferem relacionamentos nos quais haja
compreensão mútua.
As necessidades de poder e associação geralmente estão ligadas ao
sucesso gerencial. Os principais executivos, segundo esta teoria têm alta
necessidade de poder e baixa necessidade de associação.
6.2.3. A Teoria da Expectativa
A Teoria da Expectativa, formulada por Vroom (1964) afirma que o
comportamento é resultado de escolhas conscientes entre várias alternativas, e
que o objetivo dessas escolhas é sempre a maximização do prazer e a
minimização do sofrimento. Atualmente, essa é uma das explicações mais aceitas
acerca
da
motivação,
apesar
de
algumas
críticas
(ROBBINS,
2002;
CHIAVENATO, 2009).
Para ele, as relações entre as pessoas e seus objetivos no trabalho não é
tão simples quanto as outras teorias pressupõem. Para Vroom (1964), o
desempenho dos funcionários de uma corporação é baseado em fatores
individuais como personalidade, habilidades, conhecimento, experiência e
destreza. Ainda, segundo ele, os indivíduos têm diferentes conjuntos de metas e
podem ser motivados se possuírem certas expectativas. Ou seja, a força da
tendência para agir de determinada maneira depende da intensidade da
expectativa no resultado da ação, e da atração que o indivíduo sente sobre este
resultado.
De acordo com essa teoria, existe uma correlação positiva entre esforço e
desempenho, e um desempenho favorável levará a uma recompensa desejável,
que satisfaz uma necessidade. O desejo em satisfazer a necessidade é forte o
suficiente para o esforço valer a pena.
34
A Teoria da Expectativa é estruturada em três aspectos. A valência, ou
Relação Esforço-Desempenho, que se refere à relação do indivíduo que
determinada quantidade de esforço vai levar ao desempenho desejado; a
Expectativa, ou Relação desempenho-recompensa, ou seja, o grau que a pessoa
acredita que seu desempenho levará ao resultado desejado, e dado que as
pessoas têm níveis diferentes de expectativas, e cabe ao administrador identificar
estes níveis; e, por fim, a Instrumentalidade, ou relação recompensas-meta
pessoais que é a percepção das pessoas que as recompensas que receberão
atendem às necessidades e metas pessoais, além da atração que as
recompensas esperadas exercem sobre o indivíduo.
Esses três fatores interagem, podendo ser descrita a sua interação da
seguinte forma: motivação = [expectativa] X [instrumentalidade] X [valor]
Ou seja, para que uma pessoa esteja motivada ela deve atribuir um valor à
recompensa, acreditar que receberá esta recompensa e acreditar que tem
condições de realizar aquela tarefa.
Segundo Robbins (2002), a teoria da Expectativa explica porque
trabalhadores não se sentem motivados em seus trabalhos e não fazem muito
além do necessário a fim de manterem-se empregados, através da análise das
três dimensões apresentadas. Segundo ele, os trabalhadores têm as noções de
que o máximo de esforço dado pelo funcionário em seu trabalho não é revertido
em reconhecimento quando analisado seu desempenho.
Além desses fatores, para os trabalhadores, ainda que se tenha uma boa
avaliação de desempenho, isso não resultará em uma recompensa além daquela
que já se está acostumado. Para os trabalhadores em geral, segundo a teoria, as
recompensas organizacionais são baixas, aquém daquilo que se esperava pelo
desempenho demonstrado. E fechando o ciclo, a visão de que a recompensa não
é atraente. Por exemplo, um trabalhador quer uma promoção, mas só recebe
aumento de salário. Ou, em vez de aumento de salário, só recebe elogios.
Além disso, existe a falsa noção de que os funcionários geralmente
35
desejam as mesmas coisas, o que é um erro. O que a teoria tem como aspecto
principal é a individualização da motivação, ligada às três dimensões
apresentadas.
Pela complexidade de colocação em prática, a validação dessa teoria
cientificamente, segundo Robbins (2002), é complicada, pois existem dificuldades
até mesmo em replicar a metodologia original. Existem problemas metodológicos,
de critérios e de medidas para avaliar as relações descritas. Seria muito difícil,
dado que parte de pressupostos pessoais, avaliar diferentes pessoas sob a
mesma metodologia ou eventuais medidas. Porém, tais limitações não a
invalidam. A noção de que a recompensa pelo desempenho seria mais vantajosa
acaba por influenciar as noções de motivação.
36
7. RESULTADOS
Este item apresenta os resultados qualitativos e quantitaivos obtidos na
pesqueisa de campo junto às secretarias de graduação do Centro de Ciências
Extatas e Tecnologia da Universidade Federal de São Carlos.
7.1 Coordenações de Cursos
As Coordenações de Curso são as entidades da universidade que cuidam
dos assuntos relacionados a um determinado curso de graduação. Em seu
Estatuto, a UFSCar afirma que “cada Coordenação de Curso é responsável pela
gestão do processo de ensino-aprendizagem associado a um curso de graduação”
(Art. 8°, parágrafo 2°). Essa coordenação é dirigid a por um conselho de graduação
que envolve professores eleitos pelos alunos, funcionários e seus pares que
ministram aulas a este curso, devendo ser vinculados a algum dos departamentos
que oferecem disciplinas ao curso.
Segundo o Regulamento Geral das Coordenações de Curso de Graduação
da UFSCar, anexo à Portaria GR 662/03, de 05 de dezembro de 2003, as
coordenações são compostas pelo coordenador, pelo vice-Coordenador e pelo
Conselho de Graduação, formado por estes últimos como presidente e vice,
respectivamente, e “por representantes docentes de cada uma das áreas de
conhecimento ou campos de formação aos quais se vinculam disciplinas que
integram o currículo pleno do curso em referência, na proporção de um
representante por área ou campo e ainda, nos casos em que o próprio Conselho
decidir, um representante geral do conjunto de todas as áreas ou campos”.
Também é formado por representantes discentes das turmas de alunos do curso
em referência, na proporção de um representante por turma e em turmas
remanescentes e também pelo secretário da coordenação do curso, sem direito a
voto.
37
7.1.1. Secretário da Coordenação
As secretarias de coordenação, segundo o Regulamento Geral dos Cursos
de Graduação da UFSCar, têm como funções exercer as atribuições do cargo
definidas no Plano Único de Classificação e Retribuição de Cargos e Empregos;
responsabilizar-se pelos serviços de apoio pertinentes à Secretaria, visando ao
bom funcionamento do curso; assessorar a Coordenação do curso nas tarefas
administrativas
e na implementação
das
deliberações
do
Conselho
de
Coordenação; organizar e manter o arquivo de documentos relacionados ao curso;
atender os alunos em horários estabelecidos pela coordenação; divulgar ao
conjunto de alunos do curso as ofertas de bolsas, estágios, empregos e demais
informações
de
interesse
do
ensino
de
graduação;
outras
atribuições
determinadas pela Coordenação do curso.
As secretarias de coordenação da UFSCar são ocupadas por assistentes
em administração ou auxiliares em administração contratados através de concurso
público, pelo Regime Jurídico Único, e exercem as funções estabelecidas pela
legislação e por suas chefias, conforme previsto.
Segundo o Ofício 015/2005 da Coordenação Geral de Gestão de Pessoas,
submetido à Subsecretaria de Assuntos Administrativos da Secretaria Executiva
do Ministério da Educação, de 28 de novembro de 2005, o assistente em
administração, maioria absoluta entre os secretários de coordenação de curso –
apenas um entre os sete entrevistados é auxiliar em administração, e fez questão
de frisar que desempenha papéis de assistente e não de auxiliar, e sobre isso
trataremos nos resultados - tem como descrição sumária do cargo “Dar suporte
38
administrativo e técnico nas áreas de recursos humanos, administração, finanças
e logística; atender usuários, fornecendo e recebendo informações; tratar de
documentos variados, cumprindo todo o procedimento necessário referente aos
mesmos; preparar relatórios e planilhas; executar serviços áreas de escritório.
Assessorar nas atividades de ensino, pesquisa e extensão”.
Mais especificamente, o assistente em administração deve tratar os
documentos, preparar relatórios, formulários e planilhas, acompanhar os
processos administrativos, atender os usuários - seja no local, seja à distância -,
dar suporte administrativo e técnico na área de recursos humanos – envolvendo aí
recrutamento, seleção, treinamento, controle, etc. -, dar suporte nas áreas de
material, logística, patrimônio, orçamento, finanças, preparar minutas de contratos,
convênios, secretariar eventos, reuniões, redigir e digitar documentos com
redação oficial e várias outras atividades associadas à função.
Entre os processos que ocorrem diariamente que identificamos no trabalho
de secretarias de coordenações de curso estão: atendimento aos alunos e
professores; atendimento ao público em geral, abrir, ler, responder e encaminhar
correspondências eletrônicas e em papel; atender, encaminhar e responder
chamadas telefônicas; receber e despachar malote; entre outros.
Outros processos desenvolvidos pelas secretarias de curso da UFSCar,
ainda que não sejam diários, são: auxiliar na matrícula dos calouros do curso
quando a DICA solicitar; recepção aos calouros e preparação do material a ser
entregue e preparação do catálogo do curso; elaborar a demanda de disciplinas e
o horário do curso para o semestre seguinte e enviar ofícios para os
departamentos com previsão de vagas e sugestão de horários das disciplinas do
próximo semestre, além de confirmar com os departamentos a oferta do que foi
solicitado; divulgação de datas importantes e de prioridade à coordenação, aos
alunos e aos professores, orientar e auxiliar os alunos em relação a suas
matrículas, auxiliar na organização e divulgação dos eventos do curso, auxiliar nos
processos de transferência interna, externa como também nos processo de
39
equivalências de disciplinas, orientar e divulgar informações aos alunos sobre
estágios, controlar bens patrimoniados, arquivar documentos, entre vários outros.
7.2. Resultados qualitativos
Os resultados foram analisados de duas formas: caso a caso, de
acordo com as respostas, caracterizando a secretaria de coordenação de curso à
qual o servidor entrevistado está vinculado sem que esta seja discriminada e
também quantativamente, por meio de análise estatística, a fim que fornecer um
panorama geral da motivação nas secretarias de curso de graduação vinculados
ao CCET.
Tanto para a análise dos casos específicos quanto para a análise
estatística dos resultados as secretarias serão categorizadas como secretarias A,
B, C, D, E, F, G, H e I. Estes nomes foram atribuídos aleatoriamente aos cursos, a
fim de preservar o anonimato dos servidores. Tal caracterização se dará com
informações sobre número de alunos atendidos, quantidade de cursos atendidos,
modalidade de cursos (Licenciatura e/ou Bacharelado e/ou Engenharia). Também,
os servidores serão caracterizados pelo sexo, tempo que trabalham na UFSCar,
cargo exercido (assistente em administração ou auxiliar em administração) e
tempo que estão trabalhando na secretaria que estão atualmente vinculados.
As perguntas referem-se a: motivação, fatores motivadores, esforço
pessoal, recompensas e satisfação, além de suas perguntas abertas sobre o que
desmotiva os servidores da UFSCar na opinião do entrevistado, assim como o que
a UFSCar deve fazer a fim de motivar seus servidores.
40
7.2.1. Secretaria A
A Secretaria A atende a um curso de engenharia que já existe na UFSCar
há 34 anos, e que conta no primeiro semestre de 2010 com aproximadamente 400
alunos, segundo informações do próprio entrevistado. O secretário, trabalha na
UFSCar há 32 anos, e está nesta coordenação há 28 anos.
O servidor se sente, numa escala de 1 a 5, sendo 1 nada motivado e 5
muito motivado, com uma motivação 5. Para ele, os fatores que mais o motivam
são salário, estabilidade, amizade e relacionamento e realização pessoal, no
mesmo nível, e o status tem menor importância. De acordo com a Teoria de
Maslow, tais fatores deveriam estar em níveis diferentes, mas segundo a Teoria
ERG, isto é perfeitamente possível, dado que os seus três níveis (que abarcam os
cinco da teoria de Maslow) podem ser satisfeitos simultaneamente.
Já em relação à Teoria das Necessidades de McClelland, o servidor
afirmou que realizar um bom trabalho (need to Achievement, nAch) e se relacionar
bem (need for Affiliation, nAff) têm importância igual e maior que a necessidade de
controlar os processos ao seu redor (need for Power, nPow). Este mesmo servidor
mantém-se, numa escala de 1 a 5, em um nível 3 de satisfação sobre satisfação
pessoal com seu trabalho, reconhecimento da chefia e salário recebido.
Nas questões abertas, este servidor afirmou que, em sua opinião, os
fatores que mais desmotivam os servidores da UFSCar são “a falta de apoio e
reconhecimento dos superiores”, “salário defasado” e “falta de benefícios, prêmios
e incentivos financeiros”. Para ele, a UFSCar, a fim de motivar seus servidores,
deveria se atentar a “questão salarial”, “reconhecimento profissional”, “benefícios”,
prêmios de incentivo”, “liberdade para organizar o próprio trabalho” e “aumento da
responsabilidade, desafios e possibilidade de crescimento”.
41
7.2.2. Secretaria B
A secretaria B é vinculada a um curso de engenharia que existe há 34 anos
na UFSCar, contando no primeiro semestre de 2010 com cerca de 600 alunos. O
servidor, assistente em administração, está na UFSCar há 5 anos, e desde então
trabalha na mesma secretaria.
O servidor declarou que está em um nível 3 de motivação, numa escala de
1 a 5. Para ele, os fatores que mais o motivam a trabalhar são – do mais
motivador ao menos motivador -, nesta ordem: estabilidade, salário, amizade e
relacionamento, status e realização pessoal.
Neste caso, nota-se uma hierarquia entre as necessidades atendidas pela
função que exerce, não havendo uma que esteja em um nível igual ao outro.
Porém, ao contrário do que entende a Teoria das Necessidades, a hierarquia
descrita pelo servidor não obedece à ordem das necessidades descrita por
Maslow. Ainda que não se tenha verificado o conhecimento da teoria pelo
entrevistado, nota-se que de acordo com a pessoa, não existe para si o
escalonamento que Maslow dizia ser inato neste caso.
Para este servidor, configura-se como mais importante a necessidade de
realização (nAch) como a mais importante, seguido pela necessidade de controle
(nPow) e como de menor importância a necessidade de afiliação (nAch).
Em relação às recompensas não apenas salariais, o servidor declara que
está em um nível 2 de satisfação, entre um 1 e 5. Ou seja, sente-se pouco
recompensado. Já em relação ao salário, sente-se em um nível 3, ou seja, está
medianamente satisfeito.
Em relação aos fatores que desmotivam os servidores da UFSCar, o
servidor apresentou o que a seguir será transcrito:“O principal motivo que serve
para desmotivar o serviço dentro da Universidade refere-se, pelo menos no meu
caso, ao excesso de serviços, muitos dos quais não atribuídos à minha função,
que devo executar no Departamento. Serviços da Coordenação, da chefia, da
42
secretaria de chefia, etc. que acabam sendo direcionados para o meu local de
trabalho. A desmotivação torna-se maior ainda quando solicitamos um retorno por
parte do Departamento como uma melhoria nas instalações da Secretaria e a
mesma nega tal solicitação”.
Ou seja: segundo o servidor, o principal fator de desmotivação são as
condições de trabalho. Segundo a Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, as
condições ambientais, hierárquicas, de garantias sociais e políticas da empresa
constituem os fatores higiênicos, ou extrínsecos, com os quais plenamente
satisfeitos se garante que os funcionários se motivam apenas pelos aspectos
motivacionais ou intrínsecos (relacionados ao trabalho em si). Com estes fatores
extrínsecos em situação precária, como caracteriza-se nesse caso, isso leva à
desmotivação do servidor.
Segundo o mesmo servidor, os funcionários são “os pilares para o
funcionamento da Universidade”. Para ele, a UFSCar deve “reconhecer a
importância do funcionário e promover discussões mais frequentes com os
mesmos para analisar o nível de satisfação dos mesmos, os problemas que estes
verificam em seu dia-a-dia e as possíveis soluções”.
7.2.3. Secretaria C
A Secretaria C caracteriza-se por atender a dois cursos ao mesmo tempo,
sendo um de Licenciatura, existente há 39 anos, e um de Bacharelado, existente
há 34 anos. Os dois cursos somam juntos 382 alunos. A servidora, tem o cargo de
auxiliar em administração, sendo o único nos sete entrevistados, e trabalha na
UFSCar há 16 anos, sendo estes 16 nesta mesma secretaria de coordenação.
Afirmou estar em um nível 4 de motivação, de 1 a 5. Para ela, salário,
estabilidade, amizade e relacionamento e realização pessoal estão em um mesmo
nível de importância, sendo que o status tem pouca importância.
43
Também, para ela, as necessidades de realização (nAch) e de afiliação
(nAff) são mais importantes que a necessidade de controle (nPow), segundo a
teoria das necessidades de McClelland. Também afirma que se sente
recompensada em um nível 3 num nível geral, e também 3 em relação ao salário.
Diferentemente do caso da Secretaria B, esta servidora afirmou não sofrer
pressão alguma da chefia em relação às atividades e horários. Considera que isso
se deve ao fato de ser correta nestes aspectos. Também afirma que “nunca tive
meu salário atrasado, e não acho que recebo muito pouco por isso”.
Segundo esta mesma servidora, o fato de ser auxiliar em administração não
a impede de realizar um trabalho de assistente, até mesmo porque declara que
possui curso superior. Transcreve-se, a seguir, a opinião da mesma acerca do que
a UFSCar pode fazer a fim de motivar seus servidores:
“No meu caso que sou auxiliar e tenho nível superior e faço tudo que uma
assistente faria, com as mesmas responsabilidades, seria uma maneira de mudar
o meu plano de carreira já que não tem mais nada que eu possa fazer para
melhorar meu salário já estou no ultimo nível de escolaridade exigido no meu
cargo. Ou talvez compensar isso no salário dando uma gratificação extra”. Tal
sugestão será explorada nas sugestões, em um capítulo próximo. Porém, é
importante notar que a servidora possui um nível de instrução dois níveis acima do
cargo que desempenha.
7.2.4. Secretaria D
Esta secretaria também serve a dois cursos, de bacharelado e
licenciatura, existentes há 15 anos, com 116 alunos. O servidor, do sexo
masculino, é assistente em administração e trabalha na UFSCar há 3 anos e 8
meses, desde então nesta secretaria.
44
Segundo suas respostas, se sente muito motivado no trabalho, e
coloca como fatores preponderantes em sua motivação a estabilidade (nível 5, de
1 a 5), em primeiro lugar, seguido da amizade e relacionamento (4), e em um nível
mais baixo salário, status e realização pessoal (3).
Segundo suas respostas, acredita que realizar um bom trabalho (nAch) é o
fator mais motivador de seu trabalho, seguido pela necessidade de controle
(nPow) e em último lugar a necessidade de filiação (nAff). Se sente recompensado
em um nível 3, de 1 a 5, tanto quanto a reconhecimento e satisfação como em
questões salariais.
Este servidor considera seu tempo de trabalho na UFSCar ainda pouco
para formar uma opinião mais sólida do que poderia desmotivá-lo, mas acredita
que o principal fator “é a falta de reconhecimento quando um serviço é bem
executado”, e que reconhecer isso seria uma forma de motivar os funcionários.
7.2.5. Secretaria E
Esta secretaria refere-se a um curso de engenharia, existente na UFSCar
desde 1978, completando 32 anos em 2010, que possui hoje 350 alunos. A
secretaria é exercida por uma servidora, do sexo feminino com 17 anos de
trabalho na UFSCar, estando há 15 anos nesta mesma coordenação.
Para esta servidora, salário, amizade e relacionamento e realização
pessoal se equivalem como preponderantes na motivação para o trabalho. A
estabilidade aparece em um patamar mais baixo, com o status tendo pouca
importância para sua motivação. Também, a ela, realizar um bom trabalho (nAch)
e se relacionar bem no ambiente (nAff) têm grande importância, tendo muito
pouca importância o controle dos processos e pessoas ao redor (nPow). Segundo
suas respostas, de 1 a 5, ela se sente recompensada em um nível 4 em geral,
porém em um nível quanto à questão salarial.
45
Em sua opinião, os motivos que mais desmotivam os servidores da UFSCar
são os materiais de trabalho, em sua opinião “de péssima qualidade”, e que a
unidade em que trabalha “não pode comprar os materiais necessários com a
verba que é destinada à Coordenação, sendo que o material de consumo nem
sempre é o que se necessita”. Porém, preferiu não responder o que a UFSCar
deve fazer a fim de motivar mais os seus servidores.
7.2.6. Secretaria F
Esta secretaria atende a dois cursos, sendo um de bacharelado em ciência,
que já é oferecido há 35 anos, e outro em engenharia, oferecido há 18 anos,
sendo que estes dois cursos possuem juntos cerca de 500 alunos atendidos por
esta coordenação. A servidora, do sexo feminino, trabalha na UFSCar há 26 anos,
sendo 16 nesta secretaria de coordenação.
Ela se considera motivada em um nível 4, de 1 a 5, mas faz questão de
frisar que esta motivação já foi 5 no passado. Para ela, a estabilidade é o fator
mais importante de motivação em seu trabalho, seguido de realização pessoal e
amizade e relacionamento um pouco abaixo, sendo bem menos importante,
segundo ela, o salário e o status. Além disso, para ela, é mais importante para sua
motivação realizar um bom trabalho (nAch) e se relacionar bem e ser aceito no
local de trabalho (nAff) do que controlar os processos ao seu redor (nPow). Se
sente recompensada num nível 4, de 1 a 5, acerca de todos os aspectos que
considera recompensadores, mas em um nível 2 quanto a seu salário.
Em sua opinião o que mais desmotiva os trabalhadores da UFSCar é “a
falta de reconhecimento pelo trabalho, o excesso de trabalho, os períodos de pico
de trabalho, a falta de outro funcionário para dividir o trabalho, e o fato de
acumular o trabalho, mas o salário continuar o mesmo”. Salta aos olhos que a
servidora descreveu como desmotivadores, de acordo com a Teoria dos Dois
Fatores, fatores extrínsecos e intrínsecos ao mesmo tempo. Para ela, a UFSCar a
46
fim de motivar mais os seus servidores necessita identificar onde há sobrecarga
de trabalho e aumentar o número de servidores, ou então compensar isto que
considera uma “sobrecarga” de trabalho financeiramente, com o pagamento de
uma gratificação ou bolsa.
7.2.7. Secretaria G
Esta secretaria atende a dois cursos, um de bacharelado existente há 32
anos e um de licenciatura, há 19 anos, tendo esses cursos 326 alunos. O
secretário, do sexo masculino, trabalha há 2 anos na UFSCar, os 2 nesta
secretaria.
Caracteriza como sua motivação para o trabalho em 5, numa escala de 1 a
5. Para ele, os aspectos que mais o motivam são realização pessoal, amizade e
relacionamento, sendo menos importante salário, estabilidade e status. Apesar de
fugir do escopo das perguntas, o entrevistado fez questão de comentar todas as
respostas, e afirmou que há 10 anos tinha um salário maior do que hoje, e que a
estabilidade não o motiva tanto, pois já pediu demissão da USP, mesmo estável,
por não gostar do ambiente.
Para ele, realizar um bom trabalho é mais importante que se relacionar bem
e ser aceito no seu local de trabalho, e o que tem menos importância é controlar
as pessoas e processos ao seu redor. Ele se considera recompensado em um
nível 4, de 1 a 5, quanto a reconhecimento e satisfação e na questão salarial.
A opinião deste servidor quanto à desmotivação dos trabalhadores da
UFSCar se deve ao que chama de alienação. Sua resposta será transcrita:
“O Servidor Público de uma forma geral, vive um mundo à parte, isso
devido à estabilidade e a certeza de que seu salário estará depositado no final do
47
mês. Devido a isso e uma série de outros fatores, sempre esta alienado ao mundo
externo à Universidade. A partir daí volta-se única e exclusivamente para a
preocupação com salário esquecendo-se da finalidade de seu trabalho que é o
atendimento ao público, entre outros. Penso que a principal desmotivação do
servidor está ligada à falta de comprometimento com o que faz, notamos isso
quando precisamos de um atendimento em outro departamento (dentro ou fora da
UFSCar), é difícil achar a pessoa no local, o atendimento muitas vezes é
incompleto, sem cortesia, até parece que está fazendo um favor em atendê-lo.
Outro fator de desmotivação é a falta de uma cobrança pelo serviço a ser prestado
(como nas empresas privadas) e por último é preciso saber se o servidor está
fazendo o que gosta.”
Este servidor, ao contrário do que se observou em outras respostas,
colocou como principal fator de desmotivação a própria situação dos servidores
públicos, que têm estabilidade na carreira. Para ele, o que é encarado como um
motivo
de
motivação
acaba
por
criar
uma
desmotivação
advinda
do
acomodamento natural da garantia de não ser demitido, e isso leva a falta de
comprometimento. Porém, apresenta um erro de conceito e de conhecimento do
caráter do serviço público, ao propor cobrança por serviços prestados.
Este servidor elencou quatro fatores como sugestão para motivar os
servidores da UFSCar, que serão também transcritos:
“1) Saber se cada servidor está fazendo o que gosta ou tem afinidade e se
está capacitado para fazê-lo da melhor forma.
2) Incentivar os servidores a se capacitarem para a função (já está sendo
feito), porém com mais intensidade e com vantagens não só salariais mas com
prêmios, viagens, etc...
3) Propor um plano de carreira, visando compensação salarial, mas para
isso a avaliação deveria levar em conta o que eu disse anteriormente
(atendimento, conhecimento, cortesia, simpatia, interesse, eficácia, etc.).
48
4) Procurar fazer atividades para a comunidade UFSCar onde fossem
promovidos passeios de bicicleta, passeios a pé, viagens de final de semana para
locais aprazíveis, exercícios leves voltados aos familiares dos funcionários, festas
comemorativas com gincanas, etc...atendendo desta forma ao lazer que é muito
importante e que de certa forma torna a vida mais feliz e motivada.”
O servidor lembra um importante fator de motivação: saber se o servidor faz
o que gosta. Porém, ao mesmo tempo, novamente apresenta desconhecimento do
caráter público da UFSCar ao propor premiações além das previstas em lei. Isso
se deve, talvez, a uma confusão entre aspectos da iniciativa privada que não têm
exequibilidade num órgão público, mas que teriam eficácia no setor privado.
7.2.8. Secretaria H
A secretaria H atende um único curso, de engenharia, que completou 40
anos em 2010, e que conta com 416 alunos. Trata-se de uma secretaria
administrada por uma assistente em administração, que trabalha há 16 anos nesta
mesma coordenação, desde que entrou na UFSCar.
A servidora sente-se motivada em 4, numa escala de 1 a 5. Para ela, nesta
ordem decrescente, os fatores que mais a motivam são: estabilidade, salário,
status, realização pessoal e por último amizade e relacionamento. Para ela,
realizar um bom trabalho é o fator mais importante para a motivação pessoal,
seguido por controlar os processos ao redor e por último se relacionar bem e ser
bem aceita em seu local de trabalho.
A funcionária se sente recompensada no geral num nível 4, de 1 a 5. Já
quanto à questão salarial, diz sentir-se satisfeita num nível 3.
Quanto aos fatores que desmotivam os servidores da UFSCar, a servidora
deu a seguinte resposta:
49
“Os fatos que mais desmotivam alguns dos servidores da UFSCar é a falta
de interesse pelo bem estar dos funcionários. Nos aqui somos apenas um ATIVO
PERMANENTE, que cumpre com muitas suas obrigações sem receber um
reconhecimento, valorização, de ninguém que ocupa cargos acima dos nossos.
Às vezes, encontramos muita dificuldade para executar nossas tarefas, pois
dependemos de outras repartições que deveriam nos dar apoio, no entanto,
dificultam o quanto pode para repassar as atividades. Às vezes demoram muito
para solicitar uma tarefa e nos dá muito pouco tempo para executá-las. As
dificuldades para conseguir alguma informação são muito grandes, e quase
sempre temos que nos virar sozinhos.
Outra coisa é a impressão que a sociedade tem de nós. Acham que não
fazemos nada aqui e ganhamos muito, quando na verdade é o contrário. Isso se
deve ao fato de que nós precisamos lutar muito para conseguir um pouco”.
Vê-se que, segundo a servidora, as condições de trabalho não são boas e o
reconhecimento é muito baixo, além de não haver colaboração entre as diversas
instâncias da universidade.
Segundo ela, para motivar mais os funcionários, a UFSCar deve investir
mais em treinamento. E novamente cita a falta de colaboração, dessa vez entre os
servidores. Sua resposta teve um tom de desabafo:
“A UFSCar deveria fazer um treinamento nos novos funcionários, para que
os mesmos pudessem desempenhar melhor suas funções. Quando
entramos
aqui, não recebemos informação de ninguém, devido à grande rivalidade que
existe entre os funcionários mais antigos. A Universidade deveria também lutar
com os poderes superiores para que nossos salários fossem melhores e que
tivéssemos um Fundo de Garantia como antes, que recebêssemos pelas horas
extras feitas quando do início dos períodos letivos. Que tivéssemos progressão de
cargo conforme o tempo de serviço, como os Docentes recebem. Que tivéssemos
uma assistência médica mais eficiente, pois nem vacina contra o Tétano não é
mais dada aqui, temos que procurar Postos de Saúde fora daqui. Existem
50
empresas do setor Privado que mantém Clínicas com todos os atendimentos. Eu
acho que a UFSCar também teria que fazer o mesmo.”
É possível analisar que um motivo de desmotivação encontra-se na falta de
colaboração entre os próprios funcionários, ou seja, as dificuldades já nascem no
próprio nicho ao qual o servidor está inserido. A questão salarial, as faltas de
perspectiva de carreira e assistência médica também aparecem como pontos em
que, segundo a entrevistada, a universidade deveria fazer alterações a fim de
melhor motivar seus servidores.
7.2.9. Secretaria I
A Secretaria I atende a dois cursos que estão no segundo ano de existência
na UFSCar, sendo que ambos juntos contam com cerca de 180 alunos. O
secretário é um assistente em administração, do sexo masculino, que tem 8
meses de trabalho na UFSCar e nessa secretaria.
O servidor encontra-se, em sua opinião, motivado em um nível 2 de
motivação, de 1 a 5. Para ele, o fator mais importante de motivação é a
estabilidade que o trabalho oferece, seguido pelo salário. Para ele, status,
realização pessoal, amizade e relacionamento estão no mesmo nível de
importância.
Ainda, segundo o servidor, o fator mais importante para sua motivação é
realizar um bom trabalho, seguido por controle dos processos e pessoas (nPow) e
relacionamento e aceitação (nAff), estando estes dois no mesmo nível. Para ele,
numa escala de 1 a 5, se sente recompensado num nível, levando em conta todos
os aspectos. Porém, no aspecto salarial, diz-se satisfeito em um nível 2, de 1 a 5.
Salta aos olhos que, mesmo sendo um funcionário novo em relação, por
exemplo, à servidora da secretaria H, ele aponta motivos semelhantes de
desmotivação, como falta de treinamento: “A falta de motivação está relacionada à
falta de desafios, a pouca oportunidade para o aprendizado (eu mesmo tive que
51
aprender tudo sozinho em minha função, pois não tive nenhum tipo de
treinamento) e o pouco espaço para a inovação”. Segundo ele, outro motivo que o
desmotiva é a falta de reconhecimento em relação à instrução dos servidores.
Quanto a isso, ele segue: “No meu caso, como graduado e pós-graduando em
Gestão pública, sinto que é ainda pior, pois preencho uma função aquém das
minhas capacidades e me sinto travado dentro de um sistema onde é impeditivo
propor e implementar mudanças que, no entanto, possibilitariam uma ruptura com
a burocracia vigente, gerando enormes resultados a partir da alteração de
pequenas posturas. Sinto que muitos colegas têm este mesmo sentimento”.
O fato do secretário possuir graduação e pós-graduação em Gestão Pública
pode qualificar as opiniões do entrevistado como uma análise mais elaborada de
sua própria situação e da UFSCar. E, em relação ao que a UFSCar poderia fazer
para melhor motivar seus funcionários, cita treinamentos e cursos, além da
possibilidade de melhor utilizar os recursos humanos, além de sugestões quanto a
mudanças nas rotinas administrativas. Segue transcrita a sua resposta:
“Treinamentos e cursos (em matéria de cursos de capacitação, isso já vem
começando a mudar), oportunidades de trabalho temático (pessoas de setores
diferentes se unindo em torno de um projeto comum – como programas de
inovação e gestão estratégica, forças-tarefa, grupos de estudo e avaliação,
comissões ou outras atividades não convencionais, de cunho artístico, social,
esportivo e cultural –, gerando maior integração em atividades diferentes da rotina
comum de trabalho nos departamentos), ascensão por meritocracia (limites da
legislação de pessoal), etc.”.
Este servidor é um exemplo – o que podemos ver pelas respostas – pela
sua formação e capacitação, que a desmotivação pode ser fruto de uma
subutilização das capacidades individuais.
7.3. Resultados Quantitativos
52
Optou-se por fazer uma análise estatística dos resultados, a fim de obter
um panorama quantitativo dos servidores analisados e com isso analisar não
especificamente caso a caso, mas traçar um perfil dos servidores. O método
adotado foi a análise descritiva.
7.3.1. Caracterização dos servidores
O tempo de serviço prestado na UFSCar pelos servidores entrevistados é
de 13 anos em média. Cerca de 25% dos respondentes tem tempo de trabalho na
universidade de 15 a 17 anos e outros 25% de 4 a 15 anos. A Tabela 1 apresenta
o detalhamento estatístico destas informações.
TEMPO DE TRABALHO NA UFSCAR
N
Média
9
13,11
Desvio
Padrão
11
Mínimo
1
Primeiro
Quartil
4
Mediana
15
Terceiro
Quartil
17
Máximo
32
Tabela 1 Tempo de trabalho dos entrevistados na UFSCar.
53
Figura 4. Box Plot do tempo de serviço prestado na UFSCar.
Quando levamos em conta o trabalho em coordenação do curso, os
respondentes têm o tempo médio de 11,33 anos. Além disso, 25% dos servidores
analisados têm de 15 ou 16 anos de trabalho em coordenação e 50% deles de 15
a 28 anos de trabalho em coordenação. Isso mostra que, na média, são servidores
experientes que vêm realizando o trabalho nas coordenações de curso analisadas
Tabela 2.
Tabela 2 Medidas descritivas do tempo de serviço na coordenação do curso
N
Média
9
11,33
Desvio
Padrão
8,91
Mínimo
1
Primeiro
Quartil
4
Mediana
15
Terceiro
Quartil
16
Máximo
28
.
54
Em relação ao sexo percebe-se certo equilíbrio. Cerca 55% dos servidores
é do sexo masculino, e 45% feminino. A grande maioria, 89%, são assistentes e o
restante é auxiliar.
Portanto, na média, pode-se observarque a maior parte dos servidores que
desempenham a função de secretário de coordenações de curso do CCET é de
assistentes administrativos experientes, com bastante tempo de UFSCar e em
seus postos de trabalho, em sua maior parte, homens.
7.3.2. Caracterização da motivação dos servidores
As perguntas em relação à motivação dos servidores já foi amplamente
descritas no grupo de subitens 7.2, onde analisamos caso a caso. Estas respostas
foram agrupadas para traçar o perfil médio destes servidores.
Porém, antes devemos ponderar um problema ocorrido quando das
respostas. Foi instruído aos respondentes que nas questões 3.2 e 3.3 do
questionário, elas deveriam marcar de 1 a 5 ou 1 a 3, respectivamente sendo um
valor a cada item da pergunta, sem repetir os valores. Porém, muitos atribuíram
valores iguais a diferentes itens, o que acabou causando um certo problema na
análise, uma vez que não se pode traçar um perfil linear dos motivos. Contudo, em
vez de refazer as entrevistas, decidiu-se manter desta forma a fim de mostrar que
vários dos fatores tinham valores iguais à motivação dos funcionários segundo os
mesmos.
7.3.2.1. Fatores que motivam a trabalhar
Quando questionados sobre a importância de alguns fatores na motivação
do trabalho, sendo a pergunta: “Entre os seguintes fatores que o motivam a trabalhar,
marque de 1 a 5, sendo 1 de menor importância e 5 o de maior importância:” o motivo
com menor importância é o Status, pois este obteve aprovação de apenas 40%.
55
Ainda no motivo Status, nenhum entrevistado deu importância 4 ou 5 obtendo
então média de importância 2.
O Salário apresentou uma média de 3,33 de importância, de 0 a 5, tendo
aprovação de 67%. Já a realização pessoal teve uma média um pouco superior,
de 3,44, com aprovação de 69% dos entrevistados.
Já os motivos estabilidade e relacionamento obtiveram as maiores
aprovações, com 76% e 78%, respectivamente. Para o relacionamento, 66,66%
dos entrevistados deram importância 4 ou 5. Já para a estabilidade, 55,55%
deram importância 4 ou 5.
Status
Realização Pessoa
Salário Estabilidade Relacionamento
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
0
0
1
11,11
0
0 3 33,33
1
11,11
1
2 22,22
0
0
1
11,11 3 33,33
1
11,11
2
3 33,33
3
33,33
2
22,22 3 33,33
2
22,22
3
3 33,33
1
11,11
3
33,33 0
0
3
33,33
4
1 11,11
4
44,44
3
33,33 0
0
2
22,22
5
100
9
100
9
100 9
100
9
100
Total 9
Tabela 3 Análise descritiva das respostas dadas à pergunta 3.2 do Questionário.
A Tabela 4 apresenta o percentual de aprovação de cinco fatores considerados
importantes para a motivação dos servidores da UFSCar.
Questão
Média
Salário
Estabilidade
Relacionamento
Status
Realização
Pessoal
3,33
3,78
3,89
2
3,44
% de
aprovação
67%
76%
78%
40%
69%
56
Tabela 4 Média e porcentagem da aprovação dos fatores.
Desses resultados do questionário, de perguntas baseadas na Teoria de
Maslow e ERG, pode-se concluir que os servidores dão pouca importância ao
status que trabalhar na UFSCar pode oferecer, e que o salário e a realização
pessoal são fatores não preponderantes. Já a estabilidade no emprego, dado que
são servidores contratados pelo Regime Jurídico Único, e o relacionamento que
têm nesse emprego são mais importantes do que os outros fatores possíveis.
7.3.2.2. Fatores para motivação no trabalho
Analisou-se os fatores de motivação no trabalho dos servidores através da
seguinte pergunta: “Entre os três fatores a seguir descritos, em uma escala de 1 a
3, quais têm maior importância para a sua motivação no trabalho, sendo o 1
menor importância e 3 maior importância”, pergunta essa baseada na Teoria das
Necessidades, de McClelland.
Observou-se que todos entrevistados deram importância máxima para
“realizar um bom trabalho”, que corresponde à necessidade de realização, ou o
“need do Achievement” (nAch) que corresponde às pessoas a buscar a realização
pessoal através do desejo de fazer algo melhor e mais eficientemente do que
alguém que já tenha feito.
Além disso, nenhum entrevistado deu importância 3 no fator “controlar os
processos e pessoas ao redor”, que corresponde ao "Need to Power” (nPow) na
teoria de McClelland, sendo este o fator que obteve a menor porcentagem de
aprovação dos entrevistados, ou seja, este fator obteve nota de importância baixa
com relação aos outros fatores.
57
Por fim, 44,44% dos entrevistados deu importância 3 para o fator
“relacionar-se bem e ser bem aceito no local de trabalho”, correspondente ao fator
de necessidade de afiliação, ou “need for Affiliation” (nAff). As Tabelas 5 e 6
apresentam estes resultados.
1
2
3
Total
Relacionar-se bem e ser bem
aceito no local de trabalho
(nAff)
N
%
3
33,33
2
22,22
4
44,44
9
100
Controlar os processos
e pessoas ao seu redor
(nPow)
N
%
4
44,44
5
55,56
0
0
9
100
Realizar um bom
trabalho (nAch)
N
0
0
9
9
%
0
0
100
100
Tabela 5 Análise descritiva das respostas dadas à questão 3.3 do questionário.
Questão
Média
Relacionar-se bem e ser bem aceito no local de trabalho
(nAff)
Controlar os processos e pessoas ao seu redor (nPow)
Realizar um bom trabalho (nAch)
2,11
% de
aprovação
70%
1,56
3
52%
100%
Tabela 6 Média e porcentagem de aprovação dos fatores da Teoria das necessidades de
McClelland.
Portanto, entre os três fatores descritos por McCleland que mais motivam
os servidores das coordenações do CCET, o que mais é aprovado é realizar um
bom trabalho e fazê-lo bem, mais do que relacionar-se bem. Ainda mais do que a
necessidade de controlar o seu ambiente de trabalho, que se caracteriza como o
menos importante fator de realização no trabalho de acordo com a teoria das
necessidades de McClelland. Pode-se até analisar como a atribuição a este último
fator como de pouca importância pelo fato das secretarias serem geralmente
pequenas, muitas vezes com apenas o próprio servidor como o quadro total dela,
e por tal este fator não é nem mesmo percebido.
58
8. CONCLUSÃO
A análise da motivação dos servidores da UFSCar, mais especificamente
dos servidores das coordenações de cursos ligados ao CCET – objetivo deste
trabalho – deve ser encarada como apenas um quadro dentre vários que podem e
devem ser analisados pela administração da Universidade para melhor motivar
seus servidores. O objetivo é melhorar as condições de trabalho e aumentar a
produtividade, entre outras possibilidades. Também, com isso, poder identificar a
fonte de alguns dos problemas que podem advir da falta de motivação dos
servidores.
Após o estudo das teorias sobre a administração dos recursos humanos e
sobre a motivação humana, especificamente no trabalho e que possam ser
aplicados na UFSCar, foi realizada uma análise que indicou o grau de motivação
dos servidores do CCET neste momento.
O curso de graduação pode ser encarado como a principal atividade
oferecida por uma universidade pública como a UFSCar. Por tal, as coordenações
de curso são o contato principal entre a administração da UFSCar e a maioria de
seus usuários. Uma motivação melhor e como consequência uma eficiência maior
pode levar a UFSCar a transparecer a qualidade que lhe é característica no ensino
também em sua administração. Além disso, um aumento na motivação pode
aumentar o comprometimento dos servidores quanto a seu empregador. Isso
somado à eficiência pode levar a uma maior produtividade, à otimização da
utilização de recursos. Outro fator que uma melhor motivação pode oferecer é a
melhoria da saúde dos servidores, o que leva a uma qualidade de vida melhor aos
funcionários e a menos afastamentos por motivos de saúde.
Os servidores das coordenações de curso do CCET são motivados para o
trabalho, fato comprovado pelas análises com o que foi analisado tanto
quantitativas como qualitativas. Porém, observou-se que esta motivação não é
59
plena. Alguns dos motivos para essa satisfação não ser plena, ou tender a uma
maior motivação, advém, segundo esta análise, em grande parte pelos motivos
descritos pelos próprios servidores, onde através do questionário puderam
descrever alguns dos problemas que creem serem motivadores e também o que
poderia, segundo os mesmos, ser feito para que a motivação dos aumentasse.
Pode-se identificar através das análises alguns fatores que podem ser
objeto de estudo para uma posterior melhoria na UFSCar. Por exemplo, percebese que a capacitação dos servidores ao trabalho que vão desempenhar, antes
mesmo da capacitação através de cursos específicos. Ensinar ao servidor o que e
como ele deve fazer uma tarefa de trabalho seria uma forma de evitar conflitos
administrativos entre as instâncias da UFSCar também seria muito interessantes e
teria resultados sobre a motivação dos servidores. Padronizar uma série de
procedimentos. Isto levaria a uma motivação dos servidores, como se viu, pois
lhes ofereceria melhores condições de trabalho.
Outro fator que pode ser analisado como crucial a fim de melhor motivar os
servidores é o reconhecimento, e este pode advir de várias frentes é o
reconhecimento. A falta de reconhecimento dos superiores pode ser objeto de
algum tipo de trabalho de conscientização por parte da Secretaria Geral de
Recursos Humanos da UFSCar, dado que é uma reclamação recorrente. Apesar
de ser algo intrínseco e poder ser encarado como algo cultural, uma campanha de
conscientização dos funcionários quanto ao reconhecimento daqueles que
trabalham consigo, tanto superiores como servidores do mesmo nível e
subalternos. É visível que este tipo de mudança afetaria sensivelmente a
motivação dos servidores.
O salário também aparece como uma questão que afeta a motivação dos
servidores. Sabe-se que a questão salarial foge à alçada de atuação da
Universidade de forma autônoma, e que a única forma seria através de gestões
sobre o Ministério da Educação e o Ministério do Planejamento.
Outra ação que poderia ser eficiente é um melhor aproveitamento das
60
capacidades dos servidores através de um diagnóstico das habilidades pessoais
de cada um. Isto pode ser objeto de uma ação baseada na Gestão por
Competências. A idéia PE que os servidores trabalhem naquilo que sabem fazer
melhor
Além disso, outra ação que poderia ser estudada é uma maior autonomia a
estes funcionários, a fim de que não ficassem restritos às atribuições que lhe são
dadas por suas chefias. Com isso, além de ter maior controle sobre aquilo que
administram, podem ter a possibilidade de inovar em seu trabalho, e com isso
poder, de alguma forma, contribuir com esta experiência para uma melhora nos
procedimentos de toda a UFSCar. Para isso, se pode analisar um aumento
também das responsabilidades dos servidores de coordenações de cursos, a fim
de poderem planejar seu trabalho e administrar de forma mais autônoma em
relação aos coordenadores de curso, que poderiam, desta forma, se atentarem
mais às questões acadêmicas, deixando a administração a cargo do secretário.
Essas ações administrativas são conhecidas como enriquecimento das
tarefas e produzem um efeito muito positivo sobre a motivação dos trabalhadores.
O enriquecimento das tarefas pode ser realizado de duas formas : o
enriquecimento horizontal, no qual o trabalhador alterna sua atividade com outra
de igual nível de dificuldade e o enriquecimento vertical, em que a nova tarefa
exige mudanças mais intensas e, consequentemente, maior responsabilidade.
Evidentemente, nessa sugerida situação, os efeitos sobre a motivação são
maiores.
Conclui-se, portanto, que apesar da motivação destes servidores da
UFSCar estar razoável, é possível melhorar. Acreditamos que o panorama
encontrado e analisado nesta monografia é uma boa amostra do que se pode ser
encontrado em demais nichos de trabalho na UFSCar, e que isso deve ser objeto
de estudo, a fim de dar embasamento a ações da administração superior,
mormente a Secretaria Geral de Recursos Humanos para se melhorar a
motivação dos funcionários.
61
Referências
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and Policy Study Series, no 03-006, Vol. 1.
BRESSER PEREIRA, L. C. Estratégia e estrutura para um novo estado. Revista
Economia Política, v.7, n. 3(67), p. 27, jul-set. 1997.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2009.
GELLERMAN, S. Motivação e Produtividade. São Paulo: Melhoramentos, 1976.
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1994.
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2002.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS. Portaria GR No. 662/03.
Regulamento Geral das Coordenações de Curso de Graduação da UFSCar,
Reitoria, São Carlos, 5 dez. 2003.
VROOM, Victor H. Work and motivation. New York: John Wiley & Sons, 1964.
62
APÊNDICE 1
1. Caracterização do servidor
1.1. Sexo ( ) M ( )F
1.2. Há quanto tempo trabalha na UFSCar: ______________
1.3. Há quanto tempo trabalha nesta coordenação de curso: ____________
1.4. Qual o seu cargo: ( )Auxiliar
( )Assistente ( )Secretário Executivo ( ) Outros
2. Caracterização do Curso
2.1. Existe mais de um curso atendido pela secretaria ( ) Sim ( )Não [Se sim, quantos (__)]
2.2. O(s) curso(s) é(são) de: ( )Engenharia
( )Bacharelado
( )Licenciatura
( )Licenciatura e Bacharelado
( ) Engenharia e Bacharelado
2.3.: Quantidade aproximada de alunos atendidos pela coordenação:_____
3. Motivação acerca do trabalho
3.1. Em uma escala de 1 a 5, sendo 1 nada motivado e 5 muito motivado, o quanto você se sente motivado em sua função:
____
3.2. Entre os seguintes motivos que o motivam a trabalhar, marque de 1 a 5, sendo 1 de menor importância e 5 o de maior
importância:
3.2.1
Salário ( )
3.2.2
Estabilidade ( )
3.2.3
Amizade e relacionamento ( )
3.2.3
Status ( )
3.2.3
Realização pessoal ( )
3.3 Entre os três fatores a seguir descritos, em uma escala de 1 a 3, quais têm maior importância para a sua motivação no
trabalho, sendo o 1 menor importância e 3 maior importância.
3.3.1
3.3.2
3.3.3
( ) Realizar um bom trabalho
( ) Controlar os processos e pessoas ao seu redor
( ) Se relacionar bem e ser bem aceito em seu local de trabalho
3.4.1 Entre 1 e 5, sendo 1 pouco esforço e 5 muito esforço, o quanto você dispende em seu trabalho, em sua opinião:____
3.4.2 Entre 1 e 5, sendo 1 pouca recompensa e 5 muita recompensa, o quanto você se sente recompensado em seu trabalho
(sendo esta recompensa referente não apenas ao salário, mas também a reconhecimento da chefia e satisfação pessoal):
____
3.4.3 Em sua opinião, entre 1 e 5, sendo 1 pouco satisfeito e 5 muito satisfeito, o quanto você se sente satisfeito com o
salário que você recebe em seu trabalho: ___
4. Em sua opinião, quais os motivos que mais desmotivam os servidores da UFSCar? (Responda em até 20 linhas)
5. Em sua opinião, o que a UFSCar poderia fazer a fim de motivar mais os seus servidores? (Responda em até 20 linhas)
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