Redes de Cooperação de Pequenos Supermercados: Um Estudo de Caso da
Rede Super Preço de Cascavel/PR
Área: ECONOMIA
Categoria: PESQUISA
Primeiro Autor: FRANCIELE SEVERGNINI
Graduada em Economia na UNIOESTE campus de Cascavel.
Rua: Tenente José Joaquim Fermino, 734. Jardim Esplanada.
Cascavel/PR. CEP: 85.804-150
E-mail: [email protected]
Segundo Autor: ANDRÉIA POLIZELI SAMBATTI
Professora assistente da UNIOESTE campus de Cascavel.
Rua: Mato Grosso, 1637 apt.301. Centro. Cascavel/PR. CEP: 85.812-020
E-mail: [email protected]
Terceiro Autor: LUÍS ALBERTO FERREIRA GARCIA
Professor adjunto da UNIOESTE campus de Cascavel. Pesquisador do GPEA.
Rua: Terra Roxa, 1425. Região do Lago II. Cascavel/PR. CEP: 85.816-360
E-mail: [email protected]
Resumo
O trabalho objetiva compreender como a formação de associações em redes independentes
pode constituir-se em uma estratégia para melhorar a competitividade de pequenos
supermercados, a partir do estudo de caso da Rede Super Preço de Cascavel no Paraná. O
método utilizado foi o da pesquisa bibliográfica e de coleta de dados junto às empresas
associadas, por meio de questionários. Foram pesquisados o histórico da associação e seus
objetivos iniciais, as vantagens, os desafios e os resultados alcançados neste tipo de
organização. Conclui-se que a associação é constituída por empresas familiares, que os
supermercados da rede são compactos e possuem serviços e formas de gerenciamento
similares. A Rede Super Preço trouxe vantagens aos associados, como economias de escala,
reduções nos custos de transação, oportunidade de oferecer aos seus clientes um cartão de
compras com maior opção de prazo e pagamento e, ainda, a confecção e distribuição de
encartes com uma variedade de produtos em oferta, fidelizando o consumidor. Além disso,
destaca-se as reuniões semanais dos associados a rede, que oportunizam troca de experiências
e de informações, possibilitando melhorar a administração das lojas. Conclui-se, também, que
a rede de cooperação Super Preço, através do trabalho conjunto das empresas, trouxe
benefícios importantes que vão desde o maior poder de negociação com fornecedores até a
construção de uma marca, tornando as lojas associadas mais fortes e competitivas.
Palavras-chave: Supermercados, Redes de Empresas, Cascavel.
Cascavel – PR – 22 a 24 de junho de 2009
Redes de Cooperação de Pequenos Supermercados: Um Estudo de Caso da
Rede Super Preço de Cascavel/PR
Área: ECONOMIA
Categoria: PESQUISA
Resumo
O trabalho objetiva compreender como a formação de associações em redes independentes
pode constituir-se em uma estratégia para melhorar a competitividade de pequenos
supermercados, a partir do estudo de caso da Rede Super Preço de Cascavel no Paraná. O
método utilizado foi o da pesquisa bibliográfica e de coleta de dados junto às empresas
associadas, por meio de questionários. Foram pesquisados o histórico da associação e seus
objetivos iniciais, as vantagens, os desafios e os resultados alcançados neste tipo de
organização. Conclui-se que a associação é constituída por empresas familiares, que os
supermercados da rede são compactos e possuem serviços e formas de gerenciamento
similares. A Rede Super Preço trouxe vantagens aos associados, como economias de escala,
reduções nos custos de transação, oportunidade de oferecer aos seus clientes um cartão de
compras com maior opção de prazo e pagamento e, ainda, a confecção e distribuição de
encartes com uma variedade de produtos em oferta, fidelizando o consumidor. Além disso,
destaca-se as reuniões semanais dos associados a rede, que oportunizam troca de experiências
e de informações, possibilitando melhorar a administração das lojas. Conclui-se, também, que
a rede de cooperação Super Preço, através do trabalho conjunto das empresas, trouxe
benefícios importantes que vão desde o maior poder de negociação com fornecedores até a
construção de uma marca, tornando as lojas associadas mais fortes e competitivas.
Palavras-chave: Supermercados, Redes de Empresas, Cascavel.
1. INTRODUÇÃO
Com a adoção do Plano Real em 1994 a inflação foi controlada, sem congelamentos
de preços, confisco de depósitos bancários e outros artifícios da heterodoxia econômica, de
modo que a estabilização aumentou significativamente o grau de concorrência da economia
brasileira, fez crescer o volume de vendas e pressionou as margens de lucro para baixo,
forçando as empresas a seguirem padrões de eficiência e competitividade até então adotados
apenas pelos seguimentos mais integrados ao comércio internacional (REGO e MARQUES,
2004; SILVA NETO e FARIAS FILHO, 1999).
No setor supermercadista, especificamente, o controle inflacionário reduziu os
ganhos financeiros, advindos do fato de comprar a prazo e vender à vista. Além disto, os
hábitos de compras dos consumidores foram alterados, dado o maior poder de compra da
população, forçando uma mudança de conduta dos supermercados, que começaram a oferecer
outras formas de pagamentos como cartões de crédito e cheques pré-datados (SESSO FILHO,
2003). Desde então, as empresas do setor passaram a ter um padrão similar de mix de
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produtos, de estrutura, de atendimento e de preços, acirrando a concorrência entre as redes
desse segmento.
O aumento do poder de compra da população também estimulou a entrada de
diversas empresas novas, nacionais e estrangeiras, no setor de supermercados. Como
consequência, no fim da década de 1990, verificou-se um ciclo de fusões e aquisições que
ampliou a concentração do setor. Desse modo, o crescente poder de negociação das maiores
empresas passou a pressionar fornecedores e pequenas firmas, levantando dúvidas sobre a
sobrevivência da maioria das lojas independentes.
Diante dessa nova configuração, algumas pequenas empresas passaram a se unir em
associações, como estratégia de diferenciação e maximização de lucros, desempenhando suas
atividades e tarefas de forma cooperativa, buscando reduzir custos de compra, de distribuição
e de divulgação (propaganda conjunta), além de aumentar as vantagens relacionadas ao
treinamento de funcionários. Atingem, assim, um grau de competitividade que lhes permite
não só se manter no mercado, mas também ampliar sua participação (SESSO FILHO, 2003).
Segundo Farah Junior (2004), a cooperação e a formação de rede é um tipo de
arranjo produtivo setorial e geográfico que vem possibilitando ao setor de pequenos
supermercados um melhor relacionamento, integração e eficiência coletiva, possibilitando a
obtenção da vantagem competitiva que nasce dos processos locais.
Segundo Costa1 (2002), citado por Brandt (2004), com a globalização dos mercados,
a cooperação tornou-se uma condição para a competição. Neste sentido, o caminho para os
pequenos negócios tem sido cada vez mais o de se articularem uns com os outros em
associações, cooperativas e outros tipos de enlaces organizacionais, visando à obtenção de
melhores níveis de produtividade, de escala, de qualidade e, principalmente, de flexibilização
produtiva tão necessária para enfrentar as turbulências e incertezas dos novos tempos.
Nesse contexto, a cooperação consiste em esforços coletivos constantes para
viabilizar e trazer novos negócios e para obter ajuda e suporte do poder público, com o
objetivo de conquistar novos mercados. Este objetivo passa a ser mais importante para as
pequenas e médias empresas tornarem-se competitivas do que apenas terem o domínio de
uma “técnica” individual (FARAH JUNIOR, 2004).
A popularização dessa idéia vem sendo implantada com relativo sucesso em vários
setores do país. No setor de supermercados, por exemplo, existiam no Brasil no ano de 2000,
sessenta centrais-redes, cujo faturamento bruto era de R$ 2 bilhões. No ano de 2004, esse
número passou para cento e cinqüenta com uma receita de R$ 10 bilhões, ou seja, um
crescimento de 150% no número de centrais-redes e de 407,5% no faturamento, em quatro
anos (LUKIANOCENKO, 2004).
Isso posto, e não diferente do resto do Brasil, o setor de supermercados no estado do
Paraná se configura como uma estrutura bastante competitiva. Além dos grupos nacionais,
como o Pão de Açúcar, há redes regionais de peso, como a Condor, de Curitiba, e a Muffato,
de Cascavel, todos investindo continuamente em novas lojas e em ampliação e reformas das
já existentes (SUPER HIPER, 2008).
De acordo com a revista Super Hiper (2008), em Londrina, Foz do Iguaçu e Ponta
Grossa, o número de lojas por habitante continua crescendo, fazendo com que as empresas
supermercadistas busquem alternativas para competir pelo consumidor, como criar novos
serviços financeiros, programas de fidelização de clientes, entre outros. Segundo Sesso Filho
(2003), mesmo com esse cenário, as pequenas e médias empresas estão se desenvolvendo,
1
COSTA, Antônio Carlos Gomes da. Por uma cultura de cooperação – Capital social e mobilização
empresarial de base. Brasília: SEBRAE, 2002.
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pois elas possuem vantagens comparativas de estar próximo do mercado que atendem,
detectando a cultura local e buscando eficiência na comercialização de produtos de maior
conveniência (atendimento personalizado).
Uma das estratégias adotada por essas empresas para reagir aos avanços das grandes
firmas é a formação de associações, por meio da união na realização de compras, o que torna
possível reduzir os preços de aquisição e melhorar as condições de pagamento, diminuindo a
importância dos atacadistas.
Seguindo essa lógica, os empresários do setor de supermercados de pequeno porte
situados no município de Cascavel – PR criaram a Rede Super Preço, com o intuito de se
fortalecer, trocar informações e competir no mercado. Conforme Costa (2002), citado por
Brandt (2004), a cooperação é a união de duas ou mais empresas com o objetivo de otimizar a
realização de um projeto para atingir um objetivo comum. A parceria entre as empresas exige
que todos busquem a mesma direção e possuam os mesmos objetivos, sendo que a
responsabilidade e o poder são igualmente distribuídos, os riscos e sucessos são
compartilhados e a união dos esforços torna-se um diferencial na condução dos negócios. No
mais, as vantagens e objetivos centram-se na minimização dos custos, na partilha de
experiências e conquistas de fatias de mercado crescentes.
A partir dessa contextualização, o objetivo desse trabalho consiste em compreender
como a formação de associações em redes independentes pode constituir-se em uma
estratégia para melhorar a competitividade de pequenos supermercados, a partir do estudo de
caso da Rede Super Preço de Cascavel – PR. Para tanto esse trabalho apresenta além dessa
introdução, mais quatro seções: na segunda apresenta-se os procedimentos metodológicos
adotados; na terceira enfoca-se os aspectos teóricos relacionados, respectivamente, a
definição de supermercados, a configuração de redes de cooperação e a integração vertical; na
quarta seção apresenta-se os resultados obtidos com a pesquisa e, por fim, na última seção
faz-se as considerações finais.
2. METODOLOGIA
Com base nos procedimentos técnicos utilizados, a pesquisa enquadrou-se em três
tipos: bibliográfica, levantamento e estudo de caso. Bibliográfica porque foi elaborada a partir
de outros estudos editados em livros e artigos científicos. Levantamento uma vez que
envolveu o uso de questionário para conhecer as empresas em estudo. E estudo de caso por
tratar-se de uma situação específica real, ou seja, a da rede de supermercados Super Preço.
Visando atender aos objetivos propostos nesse trabalho, primeiramente procurou-se
definir os supermercados, depois configurar as redes de cooperação e, ainda, abordar como a
integração vertical, por meio da redução dos custos de transação, pode explicar a formação de
redes como uma estratégia para pequenos supermercados adaptarem-se ao novo ambiente
competitivo.
Na sequência, analisou-se uma associação existente na cidade de Cascavel – PR. O
estudo serviu-se de informações obtidas através de questionários aplicados ao presidente da
associação e aos membros associados, entre os dias 12/09/2008 à 26/09/2008. Estes
contribuíram para o conhecimento das empresas membros da rede Super Preço, bem como
sobre suas estratégias de cooperação como forma de sobrevivência.
Foram aplicados dezessete questionários, sendo um ao presidente da associação e
outros dezesseis aos proprietários dos supermercados membros da rede, o que corresponde a
população total da associação.
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O instrumento de pesquisa direcionado ao presidente da rede, teve o intuito de
caracterizar a associação, abordando questões envolvendo: (1) a história da associação; (2) o
objetivo da associação e suas ações; (3) o processo de decisão dentro da associação; (4) as
vantagens dos associados ao participar da rede; (5) o processo de comunicação entre os
associados; (6) o processo de campanhas e encartes da rede; (7) o interesse em novos
associados; (8) o processo de compra e distribuição dos produtos pela associação e, por
último, os desafios enfrentados pela rede.
O questionário direcionado aos membros da associação teve como objetivos: (1)
caracterizar cada supermercado associado; (2) apresentar a motivação que levou o
supermercado a optar por associar-se a uma rede de cooperação, bem como os objetivos que o
associado pretende alcançar na rede e, ainda, evidenciar as mudanças ocorridas após a entrada
do supermercado na rede.
Tais questões proporcionaram a coleta de dados primários e possibilitaram a
confecção de gráficos e tabelas bem como a posterior análise dos resultados. Não obstante,
cabe observar que essas questões foram baseadas em outro questionário utilizado pelo Wilder
(2003), para realização de uma comparação entre duas redes de supermercados do estado de
São Paulo.
No mais, cabe acrescentar que os dados secundários foram fornecidos pela ABRAS
– Associação Brasileira de Supermercados e por diversos artigos publicados pela Revista
Super Hiper.
3. REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Definição de supermercado
Rojo (1998) classifica as lojas que comercializam alimentos em tradicionais e autoserviço. As lojas tradicionais são aquelas em que é necessária a presença de vendedor ou
balconista, sendo indispensável uma equipe de vendas. As lojas de auto-serviço, por sua vez,
são aquelas que, além de serem classificadas como alimentares, tem como características
fundamentais o check-out, ou seja, balcão na saída da loja, com caixa registradora, terminal
de ponto de venda, máquina de calcular ou qualquer outro equipamento que permita a soma e
a conferência das compras e, ainda, carrinhos ou cestas a disposição dos fregueses. A maioria
dos produtos, nesses estabelecimentos, é disposta de maneira acessível para permitir aos
fregueses se auto-servirem.
Não obstante, segundo Wilder (2003), a grande diversidade do setor supermercadista
tendo em vista o tamanho das lojas e o número de produtos comercializados dificulta a
definição do setor. Nesse sentido, Silveira e Lepsch2 (1999), citado por Wilder (2003, p.02),
definem supermercados como “um varejo generalista, que revende para o consumidor final
ampla variedade de produtos, dispostos de forma departamentalizada, no sistema de autoserviço”.
Para Saab e Gimmenez (2006), os supermercados caracterizam-se basicamente pela
grande variedade de produtos dos setores alimentícios, limpeza, higiene e frescos, pelo alto
giro desses produtos e por uma pequena margem de lucro e, ainda, por possuírem a forma de
atendimento self-service, onde o próprio cliente escolhe o produto e a quantidade dentro de
2
SILVEIRA, J.A.; LEPSCH, S.L. Alterações recentes na economia do setor supermercadista brasileiro.
Revista de administração. V.32, p. 5-13, abr/jun 1997.
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um espaço superior a trezentos e cinqüenta metros quadrados, além de aproveitar os preços
competitivos que esse setor oferece.
É importante destacar, no entanto, que Rojo (1998) faz uma diferenciação entre
supermercados e hipermercados a partir da variedade de produtos não-alimentares. Segundo o
autor, os hipermercados comercializam uma ampla variedade de não alimentos da linha de
hard, como eletroeletrônicos, cine-foto-som, entre outros; e da linha soft, como confecções,
cama, mesa e banho. Quando comparados com os supermercados, os hipermercados se
assemelham na comercialização de produtos alimentares, mas apresentam outras
características que os diferenciam, que seriam a venda de produtos não-alimentares.
Ademais, a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) estabeleceu uma
classificação de loja considerando o formato da mesma, o número médio de itens
comercializados, a porcentagem de vendas de não alimentos, o número de check-outs e as
seções, conforme demonstrado no Quadro 1.
Quadro 1 - Classificação de lojas do setor supermercadista.
% de
Formatos da Área de vendas Nº médio
Nº de
vendas não
loja
(m²)
de itens
caixas
alimentos
Loja de
50 - 250
1.000
1
1-2
conveniência
Loja de
200 - 400
900
2
2-4
sortimento
limitado
Supermercad
o compacto
300 - 800
5.000
3
2-7
Supermercad
o
Convencional
800 - 2.500
10.000
5
8 - 20
Superloja
2.500 - 5.000
18.000
10
20 - 35
Hipermercado 5.000 - 14.000
60.000
35
40 - 80
5.000 - 12.000
5.000
30
20 - 35
Supercenter 10.000 - 18.000
70.000
40
50 - 80
Clube
atacadista
Fonte: Super Hiper (2005 p. 22).
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Seções
Mercearia, frios e
laticínios, snacks, bazar
Mercearia, hortifrútis,
frios e laticínios, bazar
Mercearias, hortifrútis,
carnes e aves, frios e
laticínios, bazar
Mercearias, hortifrútis,
carnes e aves, peixaria,
padaria, frios e laticínios
Mercearias, hortifrútis,
bazar com têxtil, carnes e
aves, peixaria, padaria,
frios e laticínios,
eletroportáveis
Mercearias, hortifrútis,
carnes e aves, padaria,
frios e laticínios, têxtil,
eletroeletrônicos
Mercearias, bazar, carnes e
aves, têxil, frios e
laticínios, eletroeletrônicos
Mercearias, hortifrútis,
carnes e aves, padaria,
frios e laticínios, têxtil,
eletroeletrônicos
Com base no exposto, constata-se que o conceito de supermercados engloba uma
organização varejista que comercializa, na sua maioria, produtos alimentícios aos
consumidores finais e trabalham com o sistema de auto-serviço, onde a principal
diferenciação entre pequeno, médio e grande supermercado é a presença da grande variedade
de produtos expostos e a quantidade de serviços prestados aos consumidores, mas que não
interfere no conceito de supermercados.
3.2 Configuração de redes
A concorrência cada vez mais acentuada está colocando em questionamento a
competitividade das pequenas empresas. Alcançar a competitividade de forma isolada vem se
tornando cada vez mais difícil. Dessa forma, várias empresas estão optando pela formação de
redes com o objetivo de se tornarem competitivas e aptas a enfrentar crises micro e
macroeconômicas.
3.2.1 Conceito de redes de empresas
Para Britto (2002), o conceito de redes de empresas refere-se a um tipo particular de
arranjo interorganizacional baseada em vínculos sistemáticos, muitas vezes na forma de
cooperação entre empresas formalmente independentes, que dão origem a uma forma
particular de coordenação de atividades econômicas.
Ainda, de acordo com o autor, as redes de empresas são como um conjunto
organizado de unidades de produção que operam com rendimentos crescentes que podem ser
atribuídos às economias de escala.
Castells (1999) define rede como um conjunto de nós integrados possibilitando aos
agentes ganhos de tempo e espaço nas inter-relações.
Quando se evolui do individual para o coletivo, deve-se contemplar não somente
estratégias individuais definidas pelas empresas, como também diversas práticas
desenvolvidas que permitem a continuidade e o aprofundamento da cooperação entre as partes
envolvidas no arranjo, proporcionando algum benefício econômico entre os agentes
(BRITTO, 2002).
Fayard3 (2000) citado por Balestrin (2005), observa que as relações de integração
entre os agentes são fatores altamente estratégicos para a competitividade das organizações do
século XXI.
Segundo Britto (2002), é importante deixar claro que a definição de rede a ser
considerada na investigação envolve uma série de questões como, por exemplo, a diversidade
de tipologias de redes interorganizacionais e as ligações a elas associadas.
3.2.2 Tipos de redes
Segundo Castells (1999), as redes interorganizacionais se apresentam de diferentes
maneiras e contextos, podendo ser classificadas como:
• Redes verticais: Possuem clara estrutura hierárquica, onde as ações coletivas
envolvem ligações bilaterais ou multilaterais específicas entre empresas na cadeia
3
FAYARD, P. O jogo da interação: informação e comunicação em estratégia. Caxias do Sul: EDUCS,
2000.
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produtiva que adotam a estratégia de redes verticais com o objetivo de se
aproximarem do cliente. Um exemplo dessas organizações são as grandes empresas
de distribuição. Na maioria das vezes se assemelham com as relações estabelecidas
entre matriz e filial onde a última possui pouca autonomia jurídica e administrativa
(BRITTO, 2002).
• Redes horizontais: Apresentam caráter de cooperação. Desse modo as ações são de
caráter bilateral ou multilateral entre empresas que realizam o mesmo tipo de
atividade. Cada empresa mantém a sua independência, mas decidem coordenar
algumas atividades de maneira conjunta, com a finalidade de obterem ganhos com a
formação de estruturas flexíveis para se adaptarem a natureza de suas relações
(BRITTO, 2002).
• Redes formais: São formalizadas por meio de contratos que objetivam estabelecer
regras de conduta entre as empresas envolvidas (BALESTRIN, 2005).
• Redes informais: Propiciam aos associados encontros informais onde trocam
experiências e informações sobre temas de interesse comuns, permitindo criar uma
cultura de cooperação e de auxílio aos agentes envolvidos. São constituídas sem
qualquer tipo de contrato que estabeleça regras e são baseadas na confiança entre os
agentes. Como exemplos desse tipo de organização podem ser citadas as redes de
pesquisadores com objetivos em comum ou redes estabelecidas pelo crime
organizado (BALESTRIN, 2005).
De acordo com as características apresentadas neste item, observa-se que as redes
formadas pelos supermercados, objeto de estudo, são estruturadas sob a forma de redes
horizontais, ou seja, os agentes envolvidos concentram os esforços na forma de cooperação e
mantêm as suas independências. No mais, a consolidação de estruturas em redes conectando
diferentes empresas muitas vezes pode reduzir os custos de transação, devido a alguns fatores
que serão analisados no item a seguir.
3.3 Integração vertical
A integração vertical é a combinação de processos de produção, distribuição, vendas
e outros processos econômicos tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma
mesma empresa, ou seja, quando uma empresa participa em mais de um estágio da produção
ou distribuição de bens e serviços (PORTER, 2004).
Segundo Fiani (2002), os movimentos das empresas no sentido da integração vertical
têm como objetivo a redução dos custos, a eliminação de externalidades no mercado, bem
como o aumento na eficiência da economia. Carlton e Perloff4 (1994) citados por Wilder
(2003), afirmam que existem grandes motivos que levam as empresas a se integrarem, ou
seja, as empresas podem reduzir os custos de transação, minimizar os riscos da entrega de
matéria-prima, criar ou aumentar o poder de mercado ou eliminar e reduzir o poder de
mercado de outras empresas.
Ainda com base em Fiani (2002), os custos de transação são aqueles com os quais os
agentes econômicos se defrontam toda vez que necessitam recorrer ao mercado. De modo
mais formal, seriam os custos de negociar, redigir e garantir que um contrato seja cumprido.
Os custos de transação têm origem nos contratos utilizados nas transações entre os agentes
econômicos.
4
CARLTON, D.W.; PERLOFF, J.M. Moderm industrial organization. 2 ed. New York: HaperCollins College
Publushers, 1994. 973p.
Cascavel – PR – 22 a 24 de junho de 2009
Como conseqüência disso, na constituição de uma associação de supermercados,
deve-se realizar um esforço para minimizar seus custos através de informações mais
centralizadas, pesquisando entre seus fornecedores e selecionando aqueles que oferecerem o
melhor prazo de pagamento, a entrega mais rápida, o preço mais competitivo, a melhor
qualidade e o menor custo. Nestes casos, é comum a constituição de contratos para que os
direitos e as obrigações sejam cumpridos e diminuam as situações de incertezas entre o
comprador e o vendedor.
Além disso, cabe explicitar que através da integração podem ocorrer algumas
economias de escala bem como a obtenção de benefícios com a diminuição de custos nas
áreas de controle, compras, vendas, produção e outras. Essas economias, de acordo com
Porter (2004), podem ser relacionadas como:
• Economias de operações combinadas: Ao reunir operações distintas, a empresa pode
ganhar eficiência.
• Economia derivada do controle e da coordenação interna: Os custos de programação,
coordenação de operação e respostas às emergências podem ser menores se a
empresa for integrada.
• Economias de informação: As operações integradas podem reduzir a necessidade de
coleta de alguns tipos de informações sobre o mercado ou no custo da obtenção da
informação.
• Economias devidas a relacionamentos estáveis: Com a integração as empresas podem
desenvolver procedimentos mais eficientes para negociar.
Portanto, a economia dos custos de transação explica o sucesso das redes através da
redução das incertezas e dos riscos de mercado e do aumento da confiança entre os agentes
relacionados, oferecendo uma viabilidade econômica a estas redes (BALESTRIN, 2005).
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
4.1 Caracterização da rede Super Preço e de seus associados
A rede Super Preço, fundada em 2006, conta atualmente com dezesseis associados,
com suas lojas espalhadas pela cidade de Cascavel – PR. Os nomes das empresas associadas e
os bairros onde estão localizadas são apresentados na Tabela 1.
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Tabela 1 – Associados da rede Super Preço em Cascavel.
Nome da empresa
Localização
Supermercado Bom Preço
Bairro Cataratas
Supermercado Canadá
Bairro Canadá
Supermercado DK
Bairro Pioneiros Catarinense
Supermercado Garcia
Bairro Parque São Paulo
Supermercado Luzzi
Bairro Brasília I
Supermercado Maravilha
Bairro Periolo
Supermercado Mônaco
Bairro Jardim Cidade Verde
Supermercado Nova Cidade
Bairro Nova Cidade
Supermercado Pedralli
Bairro Santos Dumont
Supermercado Real
Bairro Morumbi
Supermercado São Francisco
Bairro Presidente
Supermercado Severgnini
Bairro 14 de Novembro
Supermercado Stopasola
Bairro Faculdade
Supermercado Suprema
Bairro Brás Madeira
Supermercado Webber
Bairro Periolo
Supermercado Zanatta
Bairro Jardim Itália
FONTE: Elaborado pelos autores com dados da pesquisa.
A Figura 1 permite uma melhor visualização da distribuição dos supermercados da
rede Super Preço no município de Cascavel. Os pontos, destacados em vermelho, representam
os supermercados associados.
Figura 1 – Localização dos supermercados associados à rede.
Fonte: Cascavel (2008).
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Observa-se que as lojas estão localizadas na periferia da cidade e em diferentes
bairros, estrategicamente selecionadas para que não ocorra rivalidade direta entre elas. A
escolha dos novos associados se dá com a participação de todos os membros da rede onde são
discutidas questões como a localização da empresa entrante e a contribuição que a mesma
pode oferecer a associação.
Os associados são compostos por lojas que possuem área de, no máximo, 700 metros
quadrados, todas as lojas possuem até quatro caixas e 43,75% comercializam até 4.500 itens,
caracterizando-se, por conseguinte, como supermercados compactos. As lojas ficam abertas
entre 64 e 76 horas semanais e todas funcionam os sete dias da semana, sendo que aos
domingos o horário de funcionamento é reduzido para quatro horas.
Aproximadamente 12,5% dos estabelecimentos possuem faturamento bruto mensal
de até 50 mil reais, 50% faturam entre 51 e 100 mil reais mensais e os demais, 37,5%, ficam
ente 101 e 300 mil reais mensais, como apresentado na Figura 2. Todos os membros
associados possuem apenas uma loja que são, também, empresas familiares, ou seja, tem
como característica básica a sucessão do poder decisório de maneira hereditária de uma ou
mais famílias e os valores institucionais identificam-se com o sobrenome familiar ou com a
figura de um fundador. Desse modo, a cultura da empresa é fortemente influenciada pela
cultura da família.
50%
37,50%
12,50%
Até 50
51 - 100
101 - 300
Figura 2 – Faturamento bruto mensal de vendas (mil reais).
Fonte: Elaborado pelos autores com dados da pesquisa.
Os supermercados associados também são caracterizados pelos serviços por eles
prestados. Nesse sentido, verificou-se que todas as lojas possuem hortifrútis, açougue, frios e
laticínios, balanças eletrônicas e empacotadores. O serviço de entrega em domicílio é
realizado por 93,75% das lojas, 87,5% possuem estacionamento próprio, 56,25% possuem
panificadora própria, 43,75% caixas automatizados, 37,5% realizam gerenciamento de
categorias e 25% sistema de integração frente e retaguarda5, conforme demonstrado na Figura
3.
5
Sistema desenvolvido para dar agilidade na realização de vendas com ou sem código de barras,
proporcionando maior velocidade em toda a parte operacional. O sistema de retaguarda permite gerenciar
todos os pagamentos, recebimentos, estoque e compras.
Cascavel – PR – 22 a 24 de junho de 2009
25,00%
37,50%
43,75%
56,25%
87,50%
93,75%
100%
100%
100%
100%
Hortifrutis
Frios e laticínios
Entrega a domicilio
Panificadora
Gerenciamento de categorias
Açougue
Balanças eletrônicas
Estacionamento
Caixas automatizados
Sistema de integração
Figura 3 – Serviços prestados pelos supermercados associados.
Fonte: Elaborado pelos autores com dados da pesquisa.
Segundo dados da pesquisa, os serviços mais importantes que as lojas filiadas a rede
pretendem realizar são: a implantação do programa de integração frente retaguarda (75% dos
supermercados pesquisados); o gerenciamento por categorias (62,5%); implantação de caixas
automatizados (56,25%); implantação de panificadora própria (43,75%); serviços de
promoção de vendas (18,75%); criação de produtos com marca própria (18,75%) e; serviços
de estacionamento (12,5%) (Figura 4). Segundo os associados à preocupação principal é
captar as necessidades dos consumidores e satisfazer as suas necessidades de forma mais
adequada e diferenciada que a de seus concorrentes.
12,50%
18,75%
18,75%
43,75%
56,25%
62,50%
75%
Estacionamento
Produtos com marca própria
Promotores de venda
Padaria
Caixas automatizados
Gerenciamento de categorias
Programa de integração frente e retaguarda
Figura 4 – Serviços que a loja filiada à rede Super Preço
pretende realizar.
FONTE: Elaborado pelos autores com dados da pesquisa.
Verificou-se que as lojas associadas possuem serviços, forma de gerenciamento e
metas de crescimento similares. Essa homogeneidade entre as empresas é um fator relevante
para que não ocorram atritos internos. As lojas da rede possuem laços horizontais conforme a
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abordagem de Britto (2002), existindo confiança mútua, interdependência e
comprometimento, que é um dos fatores para se ingressar na associação.
A idéia da associação surgiu em 2005 e um dos seus idealizadores é proprietário de
uma loja e também o atual presidente da associação. No início, eram realizadas reuniões entre
alguns proprietários de supermercados e à medida que essas reuniões foram acontecendo os
participantes notaram que os problemas e as dificuldades eram os mesmos para todos. Sendo
que os encontros tinham como objetivo a troca de idéias em relação a questões como o
aumento da concorrência, o distanciamento da indústria, as linhas de crédito e financiamentos
e as políticas públicas. Com o passar do tempo, perceberam que a união entre as empresas
configuraria uma estratégia competitiva já que, organizadas em rede, somariam esforços para
competir de forma mais equilibrada com as grandes empresas.
Segundo Oliveira e Guerrini (2003), entre esses objetivos estratégicos competitivos
estão:
• Economias de escala por meio da ação coletiva;
• Poder de barganha junto aos fornecedores, compradores e demais instituições;
• Acesso a novos mercados, clientes e fornecedores;
• Redução nos custos de transação, devido ao aumento de confiança entre os parceiros o
que reduz a incerteza e o comportamento oportunista nas inter-relações;
• Aprendizagem coletiva com o compartilhamento de informações, habilidades,
competências e conhecimento sobre a solução de problemas;
• Credibilidade organizacional;
• Ações de marketing.
Nesse sentido, a criação da rede teve e ainda tem como objetivos a redução dos
custos de aquisição de mercadorias, a publicidade em conjunto, a melhora na qualidade e
saúde financeira das empresas, entre outros. Objetivos que são mais facilmente alcançáveis se
atuarem conjuntamente.
Outro questionamento efetuado na pesquisa diz respeito às razões que levaram os
supermercados a associarem-se a rede Super Preço. Dos entrevistados, 20,63% responderam
que o interesse em associarem-se reside na perspectiva de tornarem-se mais competitivos;
para 17,46% dos entrevistados são os altos custos de compra de mercadorias; para 15,87% o
acesso às novas tecnologias; para 12,69% o distanciamento das indústrias; para 11,12% a
redução nas vendas; para 11,12% a redução nos custos com propaganda; para 4,76% a
melhoria das operações da loja; para 4,76% a falta de treinamento de funcionários e para
1,59% as dificuldades em se adquirir mercadorias, conforme se observa na Figura 5.
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1,59%
4,76%
4,76%
11,12%
11,12%
12,69%
15,87%
17,46%
20,63%
Dificuldades em se adquirir mercadorias
Falta de treinamento de funcionários
Operação da loja
Custos de propaganda
Redução nas vendas
Distanciamento das indústrias
Acesso à novas tecnologias
Altos custos de compra das mercadorias
Aumento da competição
Figura 5 – Principais razões que levaram os supermercados a
associar-se a rede Super Preço.
Fonte: Elaborado pelos autores com dados da pesquisa.
Além disso, os mecanismos de coordenação são informais e facilitados pela interação
entre os membros da rede, onde a confiança constitui-se em um dos mecanismos básicos de
coordenação. As decisões são tomadas em conjunto num processo participativo em que cada
membro utiliza seu poder de voto para efetuar as escolhas estratégicas, sendo as reuniões
realizadas todas as terças-feiras à noite em um espaço cedido pela Associação Comercial e
Industrial de Cascavel (ACIC) e pela Câmera de Dirigentes Lojistas (CDL).
Em relação às regras, não existe um contrato, como em consórcios e joint ventures,
também não há constituição de uma nova empresa juridicamente independente das demais
integrantes da rede. Portanto, a responsabilidade é assumida pelos próprios participantes da
associação.
Todas essas características formam um ambiente favorável ao aumento da confiança
entre os associados. No sistema de escolha de novos parceiros alguns cuidados são tomados
para que a ação continue tendo bons resultados, entre eles:
• Escolha das melhores lojas em diferentes bairros da cidade para que não ocorra
rivalidade direta entre elas;
• Atentar para que os integrantes sejam identificados, ou seja, que exista certa afinidade
entre as empresas;
• Cuidar para que não haja muita diferença entre as empresas no que diz respeito ao
porte, para que as maiores não pressionem as menores lojas;
• Atentar para os critérios de seleção de associados, visando não permitir que empresas
de incerta idoneidade participem da organização e prejudiquem a rede.
A seguir torna-se oportuna uma discussão das vantagens, dos desafios e dos
resultados obtidos através da atuação conjunta em rede para a obtenção de melhor
desempenho competitivo no cenário concorrencial dos supermercados em Cascavel.
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4.2 Vantagens, desafios e resultados obtidos
Os pequenos supermercados, inseridos em um ambiente altamente competitivo, na
maioria das vezes, apresentam certas dificuldades, como o baixo volume de compras, o que os
impede de obter melhores preços e vantagens na aquisição de produtos, elevados custos com
publicidade, obstáculos no acesso a linhas de crédito e financiamentos. Esses problemas
podem ter seus efeitos neutralizados ou amenizados pela formação de associações.
É a partir da necessidade de atuação conjunta e da cooperação entre as empresas,
almejando tornarem-se eficientes e competitivas, que surge a lógica da atuação em rede. Para
Balestrin (2005), os arranjos interfirmas conferem adicional vantagem para as pequenas
empresas ao melhorarem a performance competitiva, facilitando a entrada em novos
mercados e o acesso a recursos. Diante dessa perspectiva, a configuração em rede tem-se
apresentado como um eficiente meio para alcance de objetivos estratégicos por parte das
empresas.
Sendo assim, a rede Super Preço buscou alternativas com as negociações conjuntas e
procurou centralizar as informações, o que possibilitou a obtenção de economias de escala,
através do aumento no volume de mercadorias comercializadas pelos membros da associação
junto aos fornecedores e, ainda, maior posição de barganha.
Com as informações de mercado centralizadas, as compras de mercadorias podem
ser negociadas mais adequadamente, beneficiando a todos os membros da associação. O
fornecedor também economiza nas negociações de preços, prazos de pagamentos, prazos de
entrega e qualidade dos produtos ao realizar uma única transação o que, também, poupa
tempo.
Além disso, a rede procura obter parte das economias alcançadas pelos fornecedores
com a redução dos custos de transação, ou seja, a redução da ineficiência das transações da
empresa com outros agentes econômicos. Dessa maneira, a associação pode ser considerada
uma boa forma de reduzir a incerteza e o risco inserido nas transações econômicas da empresa
com o seu ambiente. A rede proporciona um ambiente de confiança reduzindo, por
conseguinte, o risco de comportamento oportunista entre os agentes.
Segundo o presidente da associação, algumas metas e objetivos quando trabalhadas
em conjunto podem proporcionar benefícios a todos os envolvidos como:
a) Compras com melhores custos, prazo e qualidade;
b) Encontros regulares que servem para a troca de informações e experiências pelos
associados;
c) Melhor negociação com fornecedores, usando o nome do grupo para as compras;
d) Reconhecimento pelos colegas de classe do trabalho de grupo;
e) Participação em eventos e palestras em conjunto;
f) Publicidade em conjunto.
Portanto, o comprometimento e o esforço dos associados resultam na redução dos
custos, melhoria na qualidade dos produtos e maior faturamento para os associados.
A estratégia adotada pelos membros da rede com o intuito de se tornarem
competitivas, no curto prazo, foi à propaganda conjunta, através da confecção e distribuição
de encartes quinzenais com produtos de marcas lideres no mercado com preços menores. Os
associados argumentam que com essa medida conseguem competir com as grandes redes,
obtendo melhores condições de compras.
Em relação aos meios de comunicação, todos os membros utilizam em conjunto à
propaganda em encartes, reduzindo o custo unitário. Em contrapartida nenhum dos
integrantes usa propaganda em jornal e televisão e apenas 12,5% utilizam propaganda em
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outdoor. Dos entrevistados 68,75% responderam que não pretendem usar propaganda em
jornais e isso se deve ao fato desse meio de comunicação ter pouca circulação nos bairros
onde os supermercados estão instalados e o público-alvo dos associados serem os
consumidores residentes nas proximidades das lojas, uma vez que, acredita-se que quem
reside longe não irá se deslocar até os bairros para realizar as compras, tornando-se um meio
não rentável aos associados.
No que diz respeito, ainda, aos meios utilizados para divulgação, 68,75% dos
entrevistados responderam que pretendem realizar propagandas na televisão e 56,25% em
rádio, pois esses meios de comunicação abrangem toda a população, além de fortalecer o
nome da rede.
Outro aspecto abordado foi à distância do principal concorrente identificado pelas
lojas associadas, onde 87,5% das lojas responderam que o principal concorrente fica até dois
quilômetros de distância e 12,5% até cinco quilômetros. Isso indica que os empresários
entendem como principal concorrente àqueles que se encontram mais próximos da sua loja.
Para 27,81% dos supermercadistas entrevistados o ponto forte de seus concorrentes é
a maior variedade de produtos; 19,44% afirmaram que o ponto forte da concorrência reside no
fato de terem caixas automatizados, 16,66% estacionamento, 16,66% afirmaram que a
vantagem da concorrência reside na variedade e qualidade dos produtos perecíveis, 13,88%
destacaram como ponto forte da concorrência o horário de funcionamento e, para 5,55% a
facilidade de acesso consiste na maior vantagem da concorrência (Figura 6).
5,55%
13,88%
16,66%
16,66%
19,44%
27,81%
Facilidade de acesso
Horário de funcionamento
Produtos perecíveis (variedade e qualidade)
Estacionamento
Caixas automatizados
Maior variedade de produto
Figura 6 – Itens apontados pelos associados que na loja
do concorrente são melhores que na sua loja.
Fonte: Elaborado pelos autores com dados da pesquisa.
Portanto, existe no setor, a busca de diferenciação, na tentativa de fidelizar seus
clientes, aumentando o poder de mercado, já que os serviços prestados pelos estabelecimentos
são vistos pelos consumidores como bons substitutos.
A pesquisa procurou identificar, também, se ocorreu a instalação, nos últimos cinco
anos, de uma grande rede de hiper/supermercados próximo à loja dos associados. Dos
entrevistados, 68,75% afirmaram que isso não ocorreu, tendo em vista que essas grandes
redes procuram se instalar nas regiões centrais da cidade e/ou nos bairros com maior
população. No entanto, existe uma tendência das grandes redes desenvolverem lojas de
vizinhança. De acordo com Duailibi e Todeschini (2008), para as grandes redes apostarem em
supermercados pequenos é uma maneira de reaver os clientes que migraram para o comércio
de bairro. As grandes redes também investem em um negócio que já se provou rentável,
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enquanto a margem de lucro em um hipermercado é de 1,5%, uma loja de menor porte chega
a 3,5%. Esse fato se deve a um quadro de funcionários enxuto e ao baixo desperdício de
alimentos à venda, fonte de prejuízo constante nos hipermercados, conforme apresentado no
Quadro 2.
Outro fator, apontado por Duailibi e Todeschini (2008), que contribui para a
diminuição da procura pelas grandes lojas refere-se ao fato dos preços praticados pelos
pequenos supermercados terem praticamente se igualado aos preços das grandes redes, ao
comprarem em grande escala conseguem negociar o valor dos produtos com os fornecedores
e repassar uma parte desse ganho ao consumidor final. Deve-se destacar, ainda, que a
capacidade de tornar a compra mais rápida é um fator determinante para a escolha de uma
loja, por parte do consumidor atual.
Quadro 2 – Comparação entre lojas de bairro e os Hipermercados.
Lojas de bairro
Hipermercados
Tamanho
1.000
7.000
(em metros quadrados)
Regularidade de visitas
1 a cada 7 dias
1 a cada 33 dias
Desperdício de alimentos
0,50%
2,50%
Número de funcionários
20
800
Custo operacional
12%
18%
(em relação ao faturamento)
Margem de lucro
3,50%
1,50%
FONTE: Abras, Programa Provar, LatinPanel e Nielsen apud Duailibi e Todeschini (2008, p. 135).
No entanto, 31% dos entrevistados afirmaram que ocorreu a instalação de uma
grande rede próxima a sua loja e com isso uma redução de até 20% no faturamento bruto. Um
supermercadista destacou que a queda nas vendas ocorreu nos primeiros cinco meses
subseqüentes à inauguração do novo concorrente, voltando a normalizar posteriormente, o
que poderia ser explicado pela preferência, por parte do consumidor, no atendimento
personalizado que as lojas menores oferecem.
Segundo Porter (2004), a severidade da ameaça de novos entrantes depende das
barreiras atuais e da reação dos concorrentes existentes e do que os entrantes podem esperar.
Se as barreiras aos novos entrantes forem altas, provavelmente um recém-chegado enfrentará
duras retaliações por parte de concorrentes bem entrincheirados e, certamente, não constituirá
uma séria ameaça ao entrar no setor. Diante disso, com o crescimento e a consolidação no
mercado da rede Super Preço espera-se que se torne uma barreira para a instalação de um
concorrente próximo as lojas associadas. Assim, os associados trabalham almejando no longo
prazo se tornarem uma forte potência no mercado e a obtenção do reconhecimento perante a
sociedade.
Visando-se verificar os principais resultados obtidos pela rede, analisou-se como os
dezesseis supermercados participantes se relacionam através da atuação conjunta, utilizandose de variáveis que traduzam melhorias no desempenho competitivo em termos de economias
de escala, melhor poder de barganha, melhora no atendimento (especialização) e redução nos
custos de transação.
Em rede, os benefícios da redução dos custos de aquisição de mercadorias junto aos
fornecedores foram estendidos para todas as lojas participantes, fato que é observado pelo
aumento no volume de compras que possibilitou os integrantes competirem com as grandes
redes regionalmente estabelecidas. Por conseguinte, verificou-se que, após a adesão à rede,
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para 37,5% das lojas, a redução nos custos de aquisição de mercadorias ficou entre 2,4 e 4%,
para 50% delas a redução variou entre 4,1 e 6% e 12,5% das lojas obtiveram redução em mais
de 6% dos custos, conforme demonstrado na Figura 7.
12,50%
37,50%
50%
4,1 - 6%
2,1 - 4%
Mais de 6%
Figura 7 – Diminuição nos custos de aquisição dos
produtos com a participação da loja na rede Super Preço.
Fonte: Elaborado pelos autores com dados da pesquisa.
Constatou-se na pesquisa que, em todas as lojas atuantes na rede Super Preço o
aumento médio do faturamento das empresas foi de mais de 10% após a associação. Segundo
os entrevistados, a marca Super Preço somou muito e significa uma nova etapa na vida da
empresa com a ampliação do volume de vendas. Inclusive em uma das empresas, segundo o
administrador, o aumento das vendas foi superior a 40%.
Para 56,25% dos associados os preços dos produtos negociados pela rede
possibilitaram uma redução de até 6% nos preços originalmente praticados pelo supermercado
e para 43,75% dos associados possibilitaram uma redução de até 10% (Figura 8), essa redução
é observada nos produtos que são ofertados e divulgados nos encartes quinzenais. Também
foram observadas economias de escala por meio do aumento do volume de mercadorias
adquiridas pelos membros da rede.
Segundo pesquisas realizadas por Rojo (1998), na cidade de São Paulo, para se
descobrir quais os principais atributos para o consumidor em relação à escolha dos
supermercados destacaram-se os preços baixos e as promoções. Assim, ao se adquirir
produtos com preços menores, os mesmos podem ser repassados aos consumidores finais com
valores mais atraentes, atributo que conquista o consumidor.
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43,75%
56,25%
Até 6%
Até 10%
Figura 8 – Redução dos preços dos produtos vendidos
pelos supermercados associados.
Fonte: Elaborado pelos autores com dados da pesquisa.
A redução nos preços dos produtos vendidos juntamente com a divulgação das
ofertas vem se tornando uma excelente estratégia no curto prazo, o que tem atraindo novos
clientes, e também chamando atenção dos fornecedores que passaram a valorizar mais a
pequena empresa.
Em relação ao atendimento, todos os associados afirmaram que com a adesão a rede,
aumentou a busca de conhecimento e foi possível melhorar o atendimento junto aos clientes.
Em nenhum dos supermercados da rede ocorreu redução no número de funcionários, bem
como queda nos estoques, ao contrário do que se esperava. Isso pode ser explicado pela
cultura adquirida nos tempos de alta inflação, o qual era vantajoso ter altos estoques.
Os supermercados associados se mantêm com o aumento da clientela desde que
começaram a participar da associação. Atualmente, a associação possui um cartão de crédito
em seu nome, gerido pela cooperativa de crédito Sicoob, que possibilita oferecer aos seus
clientes maior opção de preço e prazo de pagamento. Faz propaganda conjunta em encartes,
divulgando as ofertas, realiza negociações conjuntamente obtendo melhores preços, prazos de
pagamento, entrega e qualidade dos produtos com os fornecedores. Mas essas ações somente
foram possíveis pelo trabalho em conjunto, possibilitando a obtenção de ganho das empresas
e aumentando a competitividade.
Porém, o individualismo foi considerado pelo presidente da associação o fator mais
importante que dificulta a sobrevivência de uma rede. Segundo ele não é tarefa fácil enxergar
o concorrente como um aliado, pois exige mudança cultural, uma vez que a maioria das
empresas possui culturas individualistas. Para que isto deixe de ser um entrave no crescimento
da rede o oportunismo individual deve dar lugar aos interesses cooperativos e compartilhados,
como as trocas de conhecimento e de informações, as tomadas de decisões conjuntas e a
solidariedade entre os parceiros.
Sendo assim, o compromisso de cada membro da associação na busca do
crescimento e aprimoramento da rede deve ser constante e cada vez maior, mostrando que a
obtenção de lucros e a manutenção da competitividade podem ser alcançadas por empresas
menores, desde que trabalhem em prol de um grupo.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
As mudanças ocorridas no setor supermercadista na década de 1990 acirraram a
concorrência entre as empresas. Neste sentido, os empresários de pequenos supermercados
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viram-se obrigados a estabelecer estratégias a fim de competirem e, principalmente,
sobreviverem no mercado em que atuam. Desse modo, dentre as estratégias utilizadas por
essas empresas para aumentarem sua competitividade e se manterem no mercado encontra-se
a criação de redes na forma de cooperação. Nesse sentido, a união aumenta as ações e traz
inovações que melhoram a utilização dos recursos e diminuem os custos. Neste estudo
buscou-se identificar e analisar as ações conjuntas através da cooperação que aumentem a
competitividade das empresas participantes da Rede Super Preço.
Observou-se que a associação é constituída em sua totalidade por supermercados
compactos, ou seja, são aqueles que possuem área de vendas de no máximo 800 metros
quadrados, comercializam até 5.000 itens e possuem entre dois a sete check-outs. As formas
de gerenciamento das empresas associadas também são similares, todas são caracterizadas por
empresas familiares e os serviços prestados pelas lojas são praticamente os mesmos.
Verificou-se que a formação da associação trouxe benefícios aos dezesseis
supermercados envolvidos, devido as economias de escala e a redução nos custos de
transação.
Esta redução nos custos de transação ocorre principalmente pelo aumento no volume
de produtos adquiridos, fato que permite aos integrantes da rede divulgar promoções através
de encartes quinzenais. Este fator foi considerado, no curto prazo, um dos principais
benefícios pelas empresas pesquisadas que, sozinhas, não possuem as condições suficientes
para investir em ações de marketing mais agressivo.
Os associados também tiveram a oportunidade de oferecer aos seus clientes serviços
como um cartão de compras, administrado por uma cooperativa de crédito, com o qual o
cliente obtém ganhos com o alongamento nos prazos de pagamento e tem a possibilidade de
comprar em qualquer estabelecimento associado a rede. Outra vantagem oferecida pela rede
são as reuniões semanais com os associados onde há trocas de experiências e de informações,
possibilitando melhorias na administração das lojas.
Conclui-se que a rede de cooperação Super Preço tornou as lojas associadas mais
fortes e competitivas. Através do trabalho conjunto as empresas associadas logram benefícios
importantes que vão desde maior poder de negociação com os fornecedores até a construção
de uma marca, vantagens que seriam difíceis de serem obtidas com estratégias individuais.
Para atuar em rede as empresas enfrentam obstáculos como o individualismo, a
desconfiança e a falta de comprometimento. Para que isto deixe de ser uma limitação ao
desenvolvimento da rede, o oportunismo deve dar lugar aos interesses compartilhados, a troca
de conhecimentos e informações, a tomada de decisões de forma conjunta, a solidariedade e a
colaboração fatores que possibilitam ver o concorrente como um aliado.
Em razão disso, ter os parceiros ideais, agir com ética nas negociações e manter o
comprometimento com o grupo, são fatores essenciais para o sucesso da associação e para o
crescimento de todos componentes da rede.
No mais, cabe ressaltar que a pesquisa apresentou algumas limitações, entre as quais
o caráter pouco formal da associação apresentada, o que dificultou a obtenção de alguns
dados e informações relevantes. Além disto, devido ao pouco tempo de atuação conjunta
foram observadas poucas desvantagens.
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