0
Fundação Getúlio Vargas
Instituto Superior de Administração e
Economia
EDELGIR RUB PESCE JUNIOR
MIX DE MARKETING E POSICIONAMENTO DE PRODUTOS
PARA UMA EMPRESA DE INFORMÁTICA
LONDRINA
2010
1
EDELGIR RUB PESCE JUNIOR
MIX DE MARKETING E POSICIONAMENTO DE PRODUTOS
PARA UMA EMPRESA DE INFORMÁTICA
Trabalho
de
Conclusão
de
Curso
apresentado ao curso Pós-Graduação em
Administração de Empresas, lato sensu,
Nível de Especialização, como pré-requisito
para a obtenção do título de Especialista.
Coordenadora Acadêmica Local:
Profª. Cristiana Letícia Moreira Thrun
Orientador: Prof. Rodrigo Casagrande
LONDRINA
2010
2
O Trabalho de Conclusão de Curso
MIX DE MARKETING E POSICIONAMENTO DE PRODUTOS
PARA UMA EMPRESA DE INFORMÁTICA
Elaborado por Edelgir Rub Pesce Junior e aprovado pela Coordenação Acadêmica
foi aceito como pré-requisito para a obtenção Curso de Pós-Graduação em
Administração de Empresas lato sensu, Nível de Especialização.
Londrina, _____ de ______________ de ________.
____________________________________
Profª. Cristiana Letícia Moreira Thrun
Coordenadora Acadêmica Local
____________________________________
Prof. Rodrigo Casagrande
Professor Orientador do TCC
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pois sem Ele eu não teria chegado
sequer até aqui, e também a todas as pessoas que me ajudaram de alguma forma
neste trabalho, durante o Curso de Pós-Graduação e em tudo o que já passei até
chegar a esta etapa da vida.
Agradeço também a todos os professores e funcionários da unidade
de Londrina-PR do ISAE/FGV, por toda dedicação e atenção, assim como a todos
os colegas e amigos feitos durante esse Curso.
4
PESCE JUNIOR, Edelgir Rub. Mix de Marketing e Posicionamento de Produtos
para uma Empresa de Informática. 2010. Trabalho de Conclusão de Curso (PósGraduação latu sensu em Administração de Empresas) – Instituto Superior de
Administração e Economia / Fundação Getúlio Vargas, Londrina, 2010.
RESUMO
O presente trabalho objetiva relatar o desempenho da empresa Londrina_T01_EQ5,
também conhecida apenas por EQ5, durante a realização do Jogo de Negócios
Strategy, do Curso de Pós-Graduação em Administração de Empresas da Fundação
Getúlio Vargas, com o objetivo de fazer os alunos vivenciarem uma experiência
prática na Administração de uma Empresa. A EQ5 é uma empresa de venda de
microcomputadores, cujos produtos são o Desktop, o Notebook e o Workstation,
sendo que para cada um há uma política de investimentos e preços diferente, pois
cada produto tem suas particularidades. O Jogo foi dividido em dois quadrimestres,
totalizando oito meses, em que cada equipe, composta por cinco membros, cada um
com uma Diretoria específica, representava uma empresa em um Mercado que
totalizava sete empresas. A cada quadrimestre foi possível definir as principais
estratégias da empresa, através de pesos atribuídos aos objetivos. As decisões
gerenciais como unidades a produzir, investimentos, número de trabalhadores,
capacidade fabril e preço dos produtos, foram tomadas mês a mês, e seus
resultados tiveram impacto imediato. Após as análises do desempenho da empresa
durante os oito meses de Gestão no Jogo, é apresentado um relatório sobre a área
específica de cada diretor. No caso deste, a área de Marketing, onde há
considerações de dois elementos muito importantes, o Mix de Marketing, também
conhecido como “os quatro Ps” e a Matriz BCG, sobre o posicionamento dos
produtos. Nesse relatório específico da Diretoria é descrito sobre os elementos e o
planejamento futuro para a empresa na devida área.
Palavras-chave: Strategy. Informática. Mix de Marketing. Matriz BCG.
5
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Logomarca da empresa ............................................................................ 34
Figura 2 - Modelo de um Desktop ............................................................................. 35
Figura 3 - Modelo de um Notebook ........................................................................... 36
Figura 4 - Modelo de um Workstation ....................................................................... 37
Figura 5 - Modelo de um Netbook ............................................................................. 38
Figura 6 - Novos produtos de Informática ................................................................. 39
Figura 7 - Matriz BCG ............................................................................................... 51
6
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Parcelas de Mercado do mês de janeiro................................................. 19
Gráfico 2 – Parcelas de Mercado do mês de fevereiro ............................................. 19
Gráfico 3 - Parcelas de Mercado do mês de março .................................................. 20
Gráfico 4 - Parcelas de Mercado do mês de abril ..................................................... 21
Gráfico 5 - Parcelas de Mercado do mês de maio .................................................... 24
Gráfico 6 - Parcelas de Mercado do mês de junho ................................................... 25
Gráfico 7 - Parcelas de Mercado do mês de julho..................................................... 26
Gráfico 8 - Parcelas de Mercado do mês de agosto ................................................. 27
Gráfico 9 - Investimentos em Propaganda e Promoção ............................................ 28
Gráfico 10 - Investimentos e Pesquisa & Desenvolvimento ...................................... 29
Gráfico 11 - Variação dos preços dos produtos vendidos ......................................... 29
Gráfico 12 - Comparação entre unidades produzidas e vendidas ............................. 30
Gráfico 13 - Variação da quantidade estocada de cada produto............................... 31
7
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 9
1.1 O JOGO ............................................................................................................... 9
1.1.1 Os Competidores ...................................................................................... 10
1.1.2 Diferenciação dos Produtos e Mercado Consumidor ................................ 11
1.2 A EMPRESA ....................................................................................................... 12
1.2.1 Capacidades Funcionais ........................................................................... 13
1.2.2 Recursos Humanos da Fábrica ................................................................. 13
1.2.3 Insumos Para Produção ............................................................................ 14
1.2.4 Missão da Empresa................................................................................... 14
1.2.5 Visão da Empresa ..................................................................................... 14
1.2.6 Diretoria Corporativa ................................................................................. 14
1.2.6.1 Presidente e Diretor de Marketing ...................................................... 14
1.2.6.2 Diretor Financeiro ............................................................................... 15
1.2.6.3 Diretor de Produção............................................................................ 15
1.2.6.4 Diretora Operacional........................................................................... 15
1.2.6.5 Diretora de Recursos Humanos.......................................................... 16
2. RELATÓRIOS DE DESEMPENHO ....................................................................... 17
2.1 RELATÓRIO DO PRIMEIRO QUADRIMESTRE............................................................ 17
2.1.1 Janeiro ...................................................................................................... 18
2.1.2 Fevereiro ................................................................................................... 19
2.1.3 Março ........................................................................................................ 20
2.1.4 Abril ........................................................................................................... 20
2.1.5 Principais Erros e Arcertos do Primeiro Quadrimestre .............................. 22
2.2 RELATÓRIO DO SEGUNDO QUADRIMESTRE ........................................................... 22
2.2.1 Maio .......................................................................................................... 23
2.2.2 Junho ........................................................................................................ 24
2.2.3 Julho.......................................................................................................... 25
2.2.4 Agosto ....................................................................................................... 26
2.2.5 Principais Erros e Arcertos do Segundo Quadrimestre ............................. 27
2.3 ANÁLISE GERAL DAS VARIAÇÕES ......................................................................... 28
8
3. DIRETORIA DE MARKETING ............................................................................... 32
3.1 O MIX DE MARKETING ......................................................................................... 32
3.1.1 Produto...................................................................................................... 33
3.1.1.1 Os atuais produtos da empresa .......................................................... 34
3.1.1.2 Projetos para novos produtos ............................................................. 37
3.1.2 Preço ......................................................................................................... 39
3.1.2.1 Precificação na empresa .................................................................... 41
3.1.3 Ponto de Venda ........................................................................................ 43
3.1.3.1 As lojas da EQ5 .................................................................................. 45
3.1.4 Promoção .................................................................................................. 47
3.1.4.1 Estratégias promocionais da empresa................................................ 49
3.2 A MATRIZ BCG .................................................................................................. 50
3.2.1 Classificação dos Produtos da EQ5 .......................................................... 52
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 54
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 55
ANEXO ..................................................................................................................... 56
ANEXO A - TABELA DE CONTROLE ........................................................................... 57
9
1. INTRODUÇÃO
1.1 O JOGO
O presente trabalho objetiva relatar o desempenho da Empresa
Londrina_T01_EQ5, do Jogo de Negócios Strategy, da Fundação Getúlio Vargas
(FGV), empresa esta de venda de microcomputadores. O Jogo foi desenvolvido com
o propósito de proporcionar aos participantes experiência na definição e implantação
de estratégias competitivas de negócios e na tomada de decisões gerenciais sob
condições que permitam sua análise e discussão. Nesta versão os participantes
foram divididos em 7 Grupos de 5 pessoas, com cada Grupo representando uma
empresa, que constituem um Grupo Industrial.
O termo microcomputador engloba diferentes tipos de máquinas:
computadores simples para jogos eletrônicos, computadores pessoais (Desktop,
Laptop, Notebook, Handheld, Palmtop) e sofisticadas estações de trabalho
utilizadas, principalmente, para CAD/CAM (projeto e fabricação auxiliados por
computador). A característica que unifica a indústria é o uso de uma unidade central
de processamento (CPU) em um chip.
Os produtos vendidos pela Londrina_T01_EQ5 são Desktops,
Notebooks e Workstations. Normalmente, as empresas montam e vendem seus
produtos com tecnologia e preços de venda praticamente idênticos, sendo o
principal desses produtos o microcomputador Desktop. O Notebook possui melhor
qualidade, quanto à utilidade e estilo, além de exercer maior atração sobre o
computador. A Workstation é uma sofisticada estação de trabalho para projetos
CAD/CAM.
Os produtos fabricados são vendidos tanto para clientes individuais
como para empresas. O mercado de microcomputadores inclui quatro segmentos:
empresarial,
educacional,
doméstico
e
governamental.
O
segmento
dos
computadores usados em negócios é importante devido à alta lucratividade potencial
e à qualidade de máquinas vendidas para cada companhia. As altas taxas de lucro
atraem os mais importantes fabricantes de computadores.
A importância do segmento educacional reside em seu potencial de
longo prazo. Embora esse segmento ofereça margens de lucro menores do que o
10
segmento empresarial, contatos antecipados com o usuário levaram a crer que
geraria para a marca uma lealdade de longo prazo. Como conseqüência disso, a
maioria dos fabricantes dispensa a esse segmento atenção especial cobrando
menores preços e doando equipamento e software. Essa estratégia de marketing
também ajuda a estimular a derivada para uso doméstico. O usuário típico de
computador de uso doméstico utiliza-se principalmente para jogos e fins
educacionais. A maioria adquire o microcomputador em lojas ou departamentos
especializados em computação.
O governo constituiu um novo segmento, chamado Reserva,
diferente daquele orientado para empresas porque seu órgão tem necessidade e
processos de aquisição diferentes, havendo grandes volumes de aquisições.
Entretanto, essa enorme demanda estimula a concorrência entre os fabricantes; a
crescente competição reflete-se na pressão por preços mais baixos.
Nos dois segmentos – empresarial e governamental – existe um
fator influenciador importante da demanda por computadores: a tendência para
integração dos sistemas. A montagem de sistemas completos, que incorporem e que
sejam projetados para desempenhar funções específica do comprador, está se
tornando um fator cada vez mais importante na decisão de comprar. Os sistemas
integrados são, às vezes, montados com equipamentos de vários fabricantes, o que
permite que os fornecedores concedam aos clientes o melhor preço pelo
desempenho requerido.
1.1.1 Os Competidores
Ao criar a Reserva, a idéia básica do Governo era permitir o
desenvolvimento de empresas capazes de “projetar, desenvolver e fabricar
microcomputadores para empresas e para usuários profissionais”. O que se tem
observado nestes últimos anos de atuação da Reserva é certa ausência de
competitividade
entre
as
empresas.
Pouquíssimos
investimentos
para
o
desenvolvimento de novos produtos – ou mesmo para os aperfeiçoamentos dos já
existentes – e preço praticamente idênticos, fazem com que o governo comece a
repensar o futuro da Reserva. Entretanto, até o momento, o Governo limita o número
de empresas já autorizadas.
11
1.1.2 Diferenciação dos Produtos e Mercado Consumidor
A diferenciação entre os produtos das empresas praticamente
inexiste, já que todas partiram da aquisição de tecnologias disponíveis no mercado
internacional e, de lá para cá, nenhum esforço de desenvolvimento foi por ela
realizado.
O mercado possui dois tipos de compradores: O cliente habitual, fiel
à marca, que está comprando e está satisfeito com o produto, e o cliente volúvel,
exigente, que pesquisa todos os produtos do mercado como alternativa viável para
sua compra. Há tendência de a maioria dos compradores utilizarem um produto até
tornar-se um comprador habitual, e então, continuar adquirindo esse produto sem
realmente examinar as alternativas; a menos que o seu preço aumente.
A elevação do preço faz com que os compradores habituais se
tornem volúveis e passem a examinar todos os produtos – inclusive o produto que
tem utilizado -, no caso de uma possível compra. Quanto maior for o aumento do
preço, menor será o número de compradores habituais. O mesmo ocorre com um
produto em falta, ao invés de esperar, o comprador volta-se para os produtos
alternativos. Uma vez adquirido certo produto, o comprador tende a persistir no seu
uso, tornando-se, de fato, seu comprador habitual.
Antes de fazer uma aquisição, o comprador volúvel avalia todos os
produtos que atendem as suas necessidades: preço, qualidade e disponibilidade.
Ele até é influenciado também pela promoção e pelo desenvolvimento dos produtos.
Os novos compradores que ingressam no mercado em virtude de uma melhoria de
sua situação econômica, das atividades das companhias no setor, ou devido a
influencias sazonais, inicialmente são volúveis e tornam-se compradores habituais
somente ao adquirirem o produto.
Os fornecedores da indústria de microcomputadores são os
produtores de insumos como: chips, placas, fontes de energia, gabinetes, discos
rígidos, drives, teclados, monitores de vídeo, etc. A maioria desses fornecedores é
formada por empresas de pequeno porte, porém, por serem diversas empresas e
com pouca diferenciação, não detêm muito poder de barganha junto aos fabricantes.
O Governo fez um estudo que demonstrou certa equivalência de custos dos insumos
das empresas da Reserva.
12
O mercado é também influenciado pelas políticas de preço do setor,
pelo volume e qualidade dos produtos colocados à venda e pelos gastos com
promoção e desenvolvimento de produtos. Os gastos com promoção e
desenvolvimento do produto, paralelamente a uma política de preços razoável,
podem, dentro de certos limites, expandirem a demanda total dos produtos.
1.2 A EMPRESA
A empresa Londrina_T01_EQ5 foi constituída por um capital aberto
há cerca de quatro anos com o intuito de competir na Reserva, então recém criada
pelo Governo, com um capital inicial de $5 milhões. Por ser uma empresa que
trabalha com tecnologia de ponta, cuja maior parte do público alvo é formada por
pessoas que trabalham com algum tipo de programação relacionada à informática,
optou-se por estrategicamente escolher um nome que se parecesse com um código
de programação, para que os clientes em potencial se familiarizassem com a
empresa. Os clientes que não trabalham diretamente nessa área, ao verem os que
trabalham, e teoricamente entendem mais sobre informática, usando nossos
produtos, também o fariam.
Foi optado pela fabricação de equipamentos IBM-Compativeis.
Tendo em vista previsões quanto à demanda dos produtos, foi decidido pela
fabricação de três diferentes produtos: Desktops, Notebooks e Workstations. A
fábrica foi construída com capacidade instalada de 900 unidades para começar o
negócio. Para a montagem desta capacidade, foi aplicado cerca de $4,5 milhões, o
que, num primeiro momento, deixou a empresa com dificuldades de capital de giro,
obrigando-nos a recorrer aos bancos. Até dezembro do Ano 0, a empresa
apresentou um lucro total de $0,8 milhões (16% do capital inicial), dos quais $ 0,5
milhões foram distribuídas como dividendos aos acionistas.
A atividade comercial poderia ter sido mais intensa, não fosse pela
falta de capital de giro para investimentos em Promoção e Propaganda. Também
ficaram a desejar os investimentos em desenvolvimento que pudessem conduzir a
empresa a produtos realmente diferenciados do resto do mercado.
As decisões são centralizadas e organizadas em áreas funcionais:
marketing e vendas, finanças, recursos humanos e produção/operações. O custo de
Administração, que inclui o custo das estruturas administrativas e de vendas, é
13
aproximadamente $50.000,00 ao mês. Esse é o custo variável e está associado ao
porte de instalações e aos níveis de produção e de vendas no mês.
1.2.1 Capacidades Funcionais
A fábrica, de capacidade de 900 unidades/mês, como citado
anteriormente, custou $4,5 milhões. Esse investimento sofre uma depreciação à
base de 0,8% ao mês (aproximadamente 10% ao ano) que, para o montante
investido, equivale a $36.000,00 mensais, contabilizados sob o titulo Depreciação,
no Demonstrativo de Resultados. A depreciação ocorre no final do mês e também se
reflete na redução da capacidade de produção do mês seguinte. Portanto a
capacidade de produção também sofre um decréscimo de 0,8% no final de cada
mês, a menos que sejam mantidas constantes, com um Reinvestimento em
Máquinas equivalente.
Por outro lado, é possível ampliar a capacidade fabril: para cada
unidade adicional de capacidade mensal é necessário investir $5.000,00. Seja qual
for à dimensão da ampliação, ela só deve estar disponível no mês seguinte. Não é
possível vender a capacidade instalada. Ela só poderá ser reduzida através de
depreciação e deteriorização, ou seja, à taxa de 0,8% ao mês.
Se necessário, até 20% da capacidade instalada da fábrica podem
ser realizados em instalações de terceiros (isto é, produção fora das instalações
próprias da empresa), porém utilizando nosso pessoal, tendo um custo adicional de
$500,00 para cada unidade produzida fora.
1.2.2 Recursos Humanos da Fábrica
Os
trabalhadores
da
produção
podem
ser
contratados
e
dispensados no começo de cada mês, sem custos de contratação ou dispensa, sob
a condição, porém, de que tal acréscimo ou redução total da força de trabalho não
exceda a 10% da força de trabalho do mês anterior.
A produção de um Desktop exige cerca de 50 horas de trabalho
produtivo, enquanto a de um Notebook exige 100 horas e a de uma Workstation, 200
horas. Os produtos a serem fabricados no mês são automaticamente distribuídos
entre os trabalhadores. Se forem necessários mais trabalhadores do que os
14
contratados, eles farão horas extras, ao custo de uma vez e meia o custo da hora
normal.
1.2.3 Insumos Para Produção
Os insumos são: chips, placas, fontes de energia, gabinetes, discos
rígidos, drives, teclados, monitores de vídeo, entre outros. Quando necessário,
sempre são encontradas alternativas em tempo hábil e a preços condizentes com os
praticados pelo mercado. Desta forma, os insumos são considerados disponíveis e,
portanto, adquiridos automaticamente conforme a necessidade de produção.
1.2.4 Missão da Empresa
“Facilitar a vida das pessoas, oferecendo produtos inovadores de
alta qualidade com o melhor em tecnologia e desenvolvimento a um preço baixo.”
1.2.5 Visão da Empresa
“Ser um excelente criador de produtos e serviços superiores para os
nossos clientes e fornecedores, com qualidade e compromisso, e alcançar a maior
parcela de mercado para cada segmento em que a empresa atue.”
1.2.6 Diretoria Corporativa
1.2.6.1 Presidente e Diretor de Marketing
Nome: Edelgir Rub Pesce Junior
Formação:
- Pós-Graduando em Administração de Empresas – ISAE/FGV – 2010
- Bacharel em Administração de Empresas – UEL – 2008
- Graduando em Esporte – UEL
Experiência Profissional:
- Organização de Eventos Esportivos – Mundial Propaganda - 2010
- Estagiário na área administrativa da Diretoria de Tecnologia da Informação – DTI –
da Prefeitura de Londrina – 2006/2007
15
- Estagiário na Administração do Suporte da Prefeitura de Londrina – 2006
- Estagiário como WebDesigner na Prefeitura de Londrina – 2005
1.2.6.2 Diretor Financeiro
Nome: Fabio Cipriano da Silva
Formação:
- Pós-Graduado em Gestão Estratégica de Pessoas – PUC – 2008
- Pós-Graduando em Administração de Empresas – ISAE/FGV – 2010
- Graduado em Ciências Contábeis – UEL – 2006
Experiência Profissional:
- Analista de Departamento Pessoal – A.Yoshii – 2005/2010
- Encarregado de Departamento Pessoal e Auxiliar Contábil – COPRALON – 2005
1.2.6.3 Diretor de Produção
Nome: Felipe Jum Arakawa
Formação:
- Pós-Graduando em Administração de Empresas – ISAE/FGV – 2010
- Graduado em Desenho Industrial – PUC - PR - 2008
Experiência Profissional:
- Designer – Originali Móveis – 2009/2010
- Estagiário como Designer – RAMA Design – 2007/2008
1.2.6.4 Diretora Operacional
Nome: Fernanda Eliza de Oliveira
Formação:
- Pós-Graduanda em Administração de Empresas – ISAE/FGV – 2010
- Graduada em Desenho Industrial – Unopar – 1999
Experiência Profissional:
- Agente de Locação – Hertz – 2008
- Gerente – Rest. Gaglione Brothers Famous Steaks & Subs (USA) – 2004/2008
- Vendedora Voluntária – ONG Spirit of the Environment (USA) – 2003
- Vendedora – GAP (USA) – 2003
- Balconista – Dry Cleaning & Laundry (USA) – 2002
- Vendedora – GAP (USA) – 2000
16
- Escrituraria – Allvet – 1997
1.2.6.5 Diretora de Recursos Humanos
Nome: Vanessa Lima Montoia
Formação:
- Pós-Graduanda em Administração de Empresas – ISAE/FGV – 2010
- Graduada em Administração de Empresas – Unopar – 1996
Experiência Profissional:
- Assistente de Relacionamento – Hospitalar – 2009/2010
- Vendedora – Big Ben Jóias e Relógios – 2007/2009
- Vendedora de Eventos – SH Marabá – 2002/2007
17
2. RELATÓRIOS DE DESEMPENHO
2.1 RELATÓRIO DO PRIMEIRO QUADRIMESTRE
O presente relatório tem por objetivo informar a todos os diretores,
colaboradores, acionistas, clientes e demais interessados sobre o desempenho da
empresa Londrina_T01_EQ5 no primeiro quadrimestre (meses de janeiro a abril) do
ano 1 no atual Jogo de Negócios realizado pela Fundação Getúlio Vargas (FGV)
utilizando o Software Strategy.
A empresa conta com 500.000 Ações no mercado ao preço unitário
de $18,73. A atividade da organização é vender três tipos de computadores:
Desktops, Notebooks e Workstations. No mês de dezembro do ano 0 os preços
eram, respectivamente, $1.500, $2.800 e $5.000, os investimentos em Propaganda
e Promoção, também respectivos, $100 mil, $50 mil e $20 mil, e apenas o
Workstation tinha investimento em Pesquisa e Desenvolvimento, sendo este de $10
mil.
A empresa contava com 300 trabalhadores com salário médio
mensal de $480, sem qualquer benefício ou participação nos lucros, aplicações de
$500 mil e distribuição de dividendos de $500 mil. A Capacidade, “quantidade
máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva
num dado intervalo de tempo” (MOREIRA, 2001), da Fábrica era de 900 unidades
por mês, o que também representa “o máximo nível de atividade de valor adicionado
em determinado período de tempo que o processo pode realizar sob condições
normais de operação” (SLACK; CHAMMBERS; JOHNSTON, 2002).
A produção daquele mês foi de 430 Desktops, 190 Notebooks e 40
Workstations, havia em estoque, respectivamente, 51, 11 e 2, foram vendidos, nessa
mesma ordem, 420, 193 e 40, sobrando assim em estoque, “a acumulação
armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação” (SLACK;
CHAMMBERS; JOHNSTON, 2002) 61 Desktops, 8 Notebooks e 2 Workstation, o
que foi o Estoque Inicial do ano 1.
No mês de janeiro do ano 1 assumiu a nova Diretoria, composta por
Edelgir Rub Pesce Junior (Marketing), também escolhido para ser o Presidente na
atual Gestão, Fábio Cipriano da Silva (Financeiro), Felipe Jum Arakawa (Produção),
18
Fernanda Eliza de Oliveira (Operacional) e Vanessa Lima Montoia (Recursos
Humanos). Os pesos iniciais atribuídos aos objetivos foram de 2 para Preço da
Ação, 2 para Retorno sobre o Patrimônio Líquido, 3 para Receita de Vendas e 3
para Lucro Total. Para controle dos Diretores e tomadas de decisões quanto a
investimentos, produção e preço de venda foi desenvolvida uma planilha eletrônica
de auxílio, que está em anexo, levando em consideração todos os dados
necessários. Segundo Moreira (2002), as planilhas são hoje de uso obrigatório no
funcionamento dos sistemas de planejamento e controle empresarial, assim como
nos sistemas de informações gerenciais decorridos deles próprios.
A estratégia adotada no primeiro mês foi a de aumentar o
investimento em Propaganda e Promoção e em Pesquisa e Desenvolvimento de
Notebook e Workstation. Assim foi feita uma orientação de produto, que diz respeito
aos consumidores darem preferência a produtos que ofereçam qualidade e
desempenho superiores ou que sejam inovadores (KOTLER, 2000), diminuir um
pouco a produção por causa da tendência da demanda, sendo então necessária a
demissão de alguns trabalhadores para evitar ociosidade, mas os que ficaram
receberam benefício.
2.1.1 Janeiro
Em janeiro do ano 1 foram produzidas 400 unidades de Desktop,
150 de Notebook e 40 de Workstation, os investimentos em Propaganda e
Promoção foram de $100 mil, $60 mil e $25 mil, os em Pesquisa e Desenvolvimento
de $5 mil para Notebook e $30 mil para Workstation. Permaneceram 280
trabalhadores ganhando em média $480 mais $20 de benefícios. Os demais
números permaneceram os mesmos, com exceção dos Dividendos que não foram
distribuídos por ainda estarmos no primeiro mês do ano, sendo a previsão para nova
distribuição apenas para dezembro. Os preços de venda foram de $1.605, $2.935 e
$6.130, o que representava margens unitárias de lucro de $205, $801,67 e $1655.
Com isso as vendas do mês foram de 298 Desktops, restando 163
em estoque, 154 Notebooks, restando 4 em estoque, e 36 Workstation, restando 6
em estoque. A Receita total de vendas foi de $1.150.960,00 e o Lucro Líquido de
$71.015,70. O preço da Ação da empresa ficou em $16,24. Neste mês houve um
total de $10.800 de gastos com mão de obra ociosa e $34.600 com estocagem. A
19
empresa obteve 12,67% da parcela de mercado nas vendas de Desktops, 11,30%
na de Notebooks e 12,41% na de Workstations, em uma concorrência que envolve
sete empresas, como demonstrado abaixo:
Gráfico 1 – Parcelas de Mercado do mês de janeiro
2.1.2 Fevereiro
Para o mês de fevereiro foi decidido diminuir os preços de venda,
para $1.400 (Desktop), $2.900 (Notebook) e $6.000 (Workstation), representando
margens unitárias de $16,67, $925 e $1525, com isso os investimentos em
Propaganda e Promoção tiveram que ser diminuídos para respectivos $70 mil, $50
mil e $25 mil, os investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento mantiveram-se
constantes. A capacidade de máquina da fábrica foi reduzida para 893 e os demais
números se mantiveram constantes.
A produção de Desktops foi de 300 unidades, sendo que a venda foi
de 361, resultando um estoque de 102, a produção de Notebooks foi de 200, com
134 vendidos e 70 unidades ficando no estoque e a produção e a venda de
Workstations foi de 40 unidades, permanecendo as mesmas 6 unidades em
estoque. Com isso a empresa obteve uma Receita de $1.134.000 e Lucro de
$52.206, sendo o Lucro Acumulado do Exercício de $123.221,70. As parcelas de
mercado, demonstradas no Gráfico 2, respectivas foram de 15,77%, 9,77% e
13,29%, e o preço da Ação caiu para $15,62. Neste mês houve gasto de $10.800
com mão de obra indireta e de $35.600 com estocagem.
Gráfico 2 – Parcelas de Mercado do mês de fevereiro
20
2.1.3 Março
No mês de março a estratégia continuou a de abaixar os preços,
com isso os investimentos tiveram que cair um pouco também. Por causa da
previsão da demanda a capacidade de máquina da fábrica foi aumentada para 910 e
o número de trabalhadores subiu para 290, também havia a intenção de aumentar o
estoque para não precisar terceirizar a produção no mês seguinte, pois o volume de
vendas esperado iria aumentar.
Apenas
Workstation
recebeu
investimento
em
Pesquisa
e
Desenvolvimento, de $30 mil, em Propaganda e Promoção os investimentos foram
de $50 mil (Desktop), $35 mil (Notebook) e $15 mil (Workstation). O número de
unidades produzidas de Desktop foi de 328, com 339 vendidas, sobrando um
estoque de 91, de Notebooks foram produzidos 200, com 129 vendas e um estoque
final de 141 unidades e, de Workstation, 50 unidades produzidas, 42 vendidas e
estoque final de 14.
Com isso a Receita do mês foi de $1.041.555 e houve um pequeno
prejuízo, de $14.805,91, resultando assim num Lucro Acumulado do Exercício de
$108.415,79. As parcelas de mercado, como demonstradas no Gráfico 3, foram
respectivamente de 14,93%, 8,44% e 12,46% e o preço das Ações da empresa
ficaram em $14,57. Neste mês houve um gasto de $49.200 com estocagem de
produtos, não havendo custo de mão de obra indireta.
Gráfico 3 - Parcelas de Mercado do mês de março
2.1.4 Abril
No mês de abril, por a empresa estar com um alto número de
estoques, foi decidido fazer uma produção pequena para diminuir esse número,
além de aumentar os investimentos. Como havia um número elevado de estoque de
Notebooks foi preciso uma estratégia arriscada, vendendo o produto com preço
21
abaixo do custo e utilizando a margem de lucro de Desktop e Workstation para
subsidiá-lo.
Os Desktops tiveram investimento de $50 mil em Propaganda e
Promoção e $5 mil em Pesquisa e Desenvolvimento, seu preço de venda foi de
$1.400, dando uma margem de $38,46 unitária, com produção de 260 unidades e
venda de 351, o estoque foi zerado. Os Notebooks tiveram investimento de $60 mil
em Propaganda e Promoção e $15 mil em Pesquisa e Desenvolvimento, seu preço
foi de $2.900, dando uma margem unitária de $300 negativos, com produção de 50
unidades e venda de 122, restando ainda 69 unidades no estoque. Os Workstations
tiveram investimento de $30 mil em Propaganda e Promoção e $30 mil em Pesquisa
e Desenvolvimento, seu preço de venda foi de $5.900, com margem unitária de
$1085,71, com 35 unidades produzidas e 44 vendidas restou um estoque de 5.
Por
causa
dessas
alterações
na
produção
o
número
de
trabalhadores foi reduzido para 261 e a capacidade de máquina da fábrica para 903.
Nesse mês o investimento em Aplicações foi reduzido para $300 mil, com os outros
$200 mil sendo usados para subsidiar a os custos de operação, pois como a
produção foi muito baixa, os produtos não pagariam todos os custos do mês. A
Receita de vendas foi de $1.104.800 e houve prejuízo no mês de $82.318, porém
nesse valor não está considerado os $200 mil que voltaram para o Caixa da
Empresa, justamente para cobrir o provável prejuízo do mês.
Assim o Lucro Acumulado do Exercício fica em $26.097,79. As
parcelas de mercado em abril, como demonstradas no Gráfico 4, foram de 17,22%
(Desktop), 7,92% (Notebook) e 12,54% (Workstation), e o preço da Ação ficou em
$13. Neste mês houve um gasto de $100.560 com mão de obra indireta, pois a
produção teve de ser reduzida por haver muito estoque, e de $14.800 com
estocagem de produtos.
Gráfico 4 - Parcelas de Mercado do mês de abril
22
2.1.5 Principais Erros e Acertos do Primeiro Quadrimestre
Durante os primeiros quatro meses do ano 1 (janeiro a abril), os
principais
erros
nas
tomadas
de
decisões
da
Diretoria
da
Empresa
Londrina_T01_EQ5 foram:
- Distribuir os peso de forma parecida, não dando um foco específico
a uma área, tendo que conseguir bons resultados em todas para fazer uma boa
pontuação;
- Manter os $500.000 em investimentos no início ao invés de usar
para investimentos na Empresa, o que foi necessário posteriormente;
- Em janeiro ter preços altos em relação à concorrência;
- Mudança de estratégia no meio do quadrimestre, diminuindo os
preços, porém obtendo prejuízo nos meses de março e abril;
- Redução considerável em investimentos em Propaganda e
Promoção;
- Aumento da capacidade da fábrica em março, sendo que a
demanda não correspondeu ao previsto.
Já os principais acertos da Diretoria no mesmo período foram:
- Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento praticamente
constantes;
- Controlar a produção, o número de trabalhadores e a capacidade
da fábrica para não usar horas extras, nem terceirização da produção;
- Conseguir definir uma boa estratégia de vendas, preços e
investimentos, mesmo que tardiamente.
2.2 RELATÓRIO DO SEGUNDO QUADRIMESTRE
O presente relatório tem por objetivo informar a todos os diretores,
colaboradores, acionistas, clientes e demais interessados sobre o desempenho da
empresa Londrina_T01_EQ5 no segundo quadrimestre (meses de maio a agosto) do
ano 1 no atual Jogo de Negócios realizado pela Fundação Getúlio Vargas (FGV)
utilizando o Software Strategy.
23
Para o mês de maio foi possível alterar os pesos atribuídos aos
objetivos e, assim, melhor definir as estratégias da empresa após um prévio
conhecimento prático do ambiente do jogo. O Valor de Mercado (Ações) e o Retorno
sobre o Patrimônio Líquido continuaram com os mesmos pesos do quadrimestre
anterior, de 2 pontos, o Lucro Total passou a contar com peso 1 e a Parcela de
Mercado virou o principal foco da atual Diretoria, contando com peso 5. A mesma
Planilha de Controle (em anexo) utilizada no primeiro quadrimestre continuou a ser
usada no segundo.
De acordo com os novos pesos atribuídos, o principal objetivo
passou a ser conquistar a maior parcela de mercado possível, considerando agora
uma orientação de produção que, segundo Kotler (2000), considera que os
consumidores dão preferência a produtos fáceis de serem encontrados e de baixo
custo. Para isso os investimentos foram aumentados e os preços diminuídos,
diminuindo assim a margem de lucro dos produtos, chegando a vender com preço
abaixo do custo algumas vezes, para tanto o valor das Aplicações, que antes estava
em $300.000,00 passou para apenas $100.000,00 em maio, com os outros
$200.000,00 sendo usados para custear os produtos vendidos com preço abaixo do
custo.
2.2.1 Maio
Em maio os 261 trabalhadores foram mantidos, com o salário médio
aumentado para $490 e os Benefícios mantidos em $20, a Capacidade de Máquina
passou para 896. Os investimentos em Propaganda e Promoção foram de
$80.000,00 para Desktops, $100.000,00 para Notebooks e $80.000,00 para
Workstations
e
em
Pesquisa
e
Desenvolvimento
foram,
respectivamente,
$10.000,00, $30.000,00 e $50.000,00.
O estoque inicial de Desktops era de 0 unidades, foram produzidas
450 e todas vendidas, o preço de venda foi de $1.299,00, o que representava uma
margem unitária de $57,25 de prejuízo. O estoque inicial de Notebooks era de 69
unidades e foram produzidas mais 100, com 168 unidades vendidas, restando assim
um estoque de 1 unidade, o preço de venda foi de $2.899,00, o que representava
uma margem de lucro unitário de $1.109 reais (considerando também a venda dos
produtos em estoque). Já os Workstations iniciaram com 5 unidades em estoque e
24
tiveram a produção de mais 46, totalizando 51 unidades, que foram todas vendidas,
não restando estoque, o preço de venda foi de $5.899,00, o que representava uma
margem de lucro unitária de $533 (considerando também a venda dos produtos em
estoque).
O mês de maio teve um prejuízo de $76.648,60, porém como foram
reinvestidos $200.000,00 que estavam em Aplicações para o subsídio dos produtos,
o prejuízo não foi tão considerável, ficando assim com um Prejuízo Acumulado de
$50.550,81. O preço da Ação da empresa ficou em $12,62. As parcelas de mercado,
principal objetivo da empresa, foram de 20,21% para o Desktop (maior parcela de
mercado), 11,5% para o Notebook e 14,21% para o Workstation, como demonstrado
no Gráfico abaixo:
Gráfico 5 - Parcelas de Mercado do mês de maio
2.2.2 Junho
Para o mês de junho os investimentos continuaram os mesmos,
exceto em Propaganda e Promoção de Workstation, que baixou para $60.000,00.
Foram contratados novos trabalhadores, totalizando 287, com mesmo salário e
benefícios e a capacidade de máquina ficou em 889. As Aplicações, que eram de
$100.000,00 foram zeradas, com esse montante sendo usado para subsidiar os
produtos.
Foram produzidos novamente 450 unidades de Desktops, com todas
vendidas e ainda 96 vendas perdidas, por falta de produto, o preço foi mantido em
$1.299,00, o que representou uma margem unitária de $57,25 de prejuízo. Havia 1
unidade de Notebook em estoque e foram produzidas mais 144, as 145 unidades
foram vendidas e ainda houve perda de 44 vendas por falta de produtos, o preço
também foi mantido em $2.899,00, representando uma margem unitária de $302,25
de lucro. Não havia estoque de Workstation, foram produzidas e vendidas 45
25
unidades do produto, tendo ainda 13 vendas perdidas, o preço de venda foi de
$5.899,00, o que representou uma margem unitária de $329,55.
O mês de junho teve um prejuízo de $106.444,40, aumentando o
Prejuízo Acumulado para $156.995,21. O preço da Ação da empresa ficou em
$12,36. E as parcelas de mercado foram de 21,35% para os Desktops (maior
parcela de mercado dentre os concorrentes), de 9,25% para os Notebooks e 12,1%
para os Workstations, como demonstrado no gráfico abaixo:
Gráfico 6 - Parcelas de Mercado do mês de junho
2.2.3 Julho
No mês de julho os investimentos tiveram que sofrer uma pequena
diminuição, para aumentar a margem unitária, pois foi decidido não aumentar os
preços de venda (exceto em Workstation), para não perder parcela desse mercado
tão competitivo. Em Propaganda e Promoção foram investidos $55.000,00 para
Desktops, $70.000,00 para Notebooks e $40.000,00 para Workstations e, em
Pesquisa e Desenvolvimento, foram investidos respectivos $10.000,00, $25.000,00 e
$35.000,00. Foram contratados mais trabalhadores, ficando um total de 315, com
salário médio e benefícios mantidos, além da capacidade de máquina, que se
manteve em 889.
A produção de Desktops aumentou para 540 unidades, que foram
todas vendidas e ainda houve 55 vendas perdidas, o preço (mantido em $1.299,00)
proporcionou uma margem de lucro unitária de $22,38. A produção de Notebooks
também aumentou, para 180 unidades, que foram todas vendidas, mas não houve
qualquer venda perdida, e o preço (mantido em $2.899,00) proporcionou uma
margem unitária de $658,22 de lucro. Foram produzidos 55 Workstations e vendidos
51, restando 4 unidades em estoque, com um preço de $5.999,00, o que
representou uma margem de lucro unitária de $1.158,31.
26
O mês de julho fechou com um prejuízo de $47.073,00, pois apesar
de todos os produtos tendo sido vendidos e com margem de lucro, esta não foi
suficiente para pagar os demais custos da empresa, aumentando assim o Prejuízo
Acumulado para $204.068,21. O preço da Ação da empresa ficou em $12,25. As
parcelas de mercado foram de 24,56% de Desktop (maior parcela dentre os
concorrentes), 11,21% de Notebook e 13,18% de Workstation.
Gráfico 7 - Parcelas de Mercado do mês de julho
2.2.4 Agosto
No mês de agosto, último do quadrimestre, os investimentos
voltaram a aumentar, em Propaganda e Promoção foram de $50.000,00 (Desktop),
$90.000,00
(Notebook)
e
$40.000,00
(Workstation),
e
em
Pesquisa
e
Desenvolvimento foi de $20.000,00 (Notebook) e $30.000,00 (Workstation), não
houve investimento em P&D para Desktop nesse mês. O número de trabalhadores
aumentou para 346, com salário e benefício mantidos, além da manutenção da
capacidade de máquina, de 889.
Foram produzidas 550 unidades de Desktop, com 499 vendidas,
restando um estoque de 51 unidades, o preço foi de $1.299,00, o que representou
uma margem de $75,62 de prejuízo unitário (pois não foram vendidas todas as
unidades, do contrário haveria um lucro unitário aproximado de $52). Foram
produzidos e vendidos 182 Notebooks, a um preço de $2.899,00, representando
uma margem unitária de $581,60 de lucro. Havia em estoque 4 unidades de
Workstation e foram produzidas mais 51, e as 55 unidades foram vendidas, não
restando estoque e não havendo vendas perdidas, o preço foi de $5.999,00, o que
proporcionou uma margem de lucro unitária de $1.828,55.
No mês de agosto a empresa teve lucro de $4.155,50, amenizando o
Prejuízo Acumulado que terminou em $199.912,71. O preço da Ação da empresa
ficou em $12,25. A parcela de mercado de Desktop foi de 22,81% (maior dentre os
27
concorrentes), de Notebook foi de 11,25% e de Workstation foi de 13,89%, como
demonstrado no Gráfico 8:
Gráfico 8 - Parcelas de Mercado do mês de agosto
2.2.5 Principais Erros e Acertos do Segundo Quadrimestre
Durante o segundo quadrimestre do ano 1 (maio a agosto), os
principais
erros
nas
tomadas
de
decisões
da
Diretoria
da
Empresa
Londrina_T01_EQ5 foram:
- Não aumentar o preço mesmo tendo vendas perdidas e sem
capacidade de fábrica para aumentar a produção;
- Não aumentar a capacidade da fábrica, mesmo com esta não
sendo suficiente para atender a demanda;
-
Ter
que
vender
produtos
com
preço
abaixo
do
custo,
principalmente por causa de erros do quadrimestre anterior;
- Usar o recurso de “terceirização da produção” apenas no último
mês, com os meses anteriores tendo vendas perdidas.
Já os principais acertos da Diretoria no mesmo período foram:
- Ter um foco definido (Parcela de Mercado) e fazer ações para
pontuar ao máximo nesse objetivo;
- Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento praticamente
constantes;
- Conseguir reconduzir a empresa aos bons resultados financeiros,
obtendo lucro no último mês do quadrimestre e tendo expectativa de melhoras
futuras.
28
2.3 ANÁLISE GERAL DAS VARIAÇÕES
Durante os oito meses em que a Diretoria esteve no comando da
empresa Londrina_T01_EQ5 houve diversas variações em investimentos, produção,
vendas e também nos preços dos produtos. Com o intuito de melhor analisar todas
essas variações, são apresentados abaixo diversos gráficos, como o de
investimentos em Propaganda e Promoção:
Gráfico 9 - Investimentos em Propaganda e Promoção
No Primeiro Quadrimestre houve uma tendência de diminuição nos
investimentos, pois se objetivava redução de custos para aumentar as vendas com
um preço maior. No Segundo Quadrimestre os investimentos aumentaram, pois a
estratégia era aumentar as vendas com maior exposição da marca e dando
facilidades para o cliente, e como a parcela de mercado do Notebook era a menor
dentre os três produtos, foi este quem recebeu o maior investimento.
Os investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento tiveram uma
política diferente para cada produto, sendo que para o Desktop inicialmente não foi
investido nada, pois a empresa entendia ser um produto que havia pouca
diferenciação possível. Porém a partir do mês de abril houve um pequeno
investimento, que aumentos nos meses seguintes, exceto em agosto, quando esse
foi diminuído na tentativa de aumentar a margem de lucro do produto.
O Notebook foi considerado inicialmente como um produto que
precisava de pouco investimento em Pesquisa e Desenvolvimento, pois precisava de
diferenciação, porém como hoje em dia já está ficando mais popular, não era
necessária tanta. Mas foi percebido que os resultados obtidos estavam abaixo do
29
esperado e, no segundo quadrimestre houve um aumento nesse investimento. Já os
Workstations são produtos que claramente necessitam de um alto investimento para
ser cada vez melhor desenvolvido, no primeiro quadrimestre este investimento foi
constante, mas no segundo, de acordo com as mudanças estratégicas da empresa,
houve um considerável aumento. Todas as variações dos investimentos em
Pesquisa e Desenvolvimento podem ser conferidas abaixo, no Gráfico 10:
Gráfico 10 - Investimentos e Pesquisa & Desenvolvimento
O preço dos produtos da empresa também sofreu variação, porém
menor que os investimentos. No primeiro quadrimestre, ao tentar se adaptar ao
mercado, para tentar sentir as reações dos consumidores, os preços dos produtos
tiveram pequenas variações, porém no segundo quadrimestre, com o objetivo de
fidelizar os clientes, os preços foram mantidos praticamente constantes, como pode
ser observado no Gráfico 11:
Gráfico 11 - Variação dos preços dos produtos vendidos
30
De acordo com a previsão da demanda, as expectativas e
estratégias da empresa, e também com a quantidade de produto estocada, foram
tomadas as decisões de quantidade produzida de cada produto. Como na maioria
das vezes o objetivo era não acumular um número elevado de estoque, quanto mais
próximo o número de vendas do número de unidades produzidas, melhor foi a
decisão de produção. O número de unidades produzidas de cada produto a cada
mês, assim como o número de unidades vendidas, podem ser comparadas no
gráfico abaixo:
Gráfico 12 - Comparação entre unidades produzidas e vendidas
Nota-se que o Workstation foi o produto que teve a menor variação
entre unidades produzidas e vendidas. Quando há um maior número de unidades
vendidas do que produzidas é porque havia estoque em excesso, então nos meses
em que isso acontece também significam decisões acertadas. Em relação aos
estoques de cada produto, o objetivo era sempre tentar manter um número baixo,
exceto para o mês de março, onde houve uma previsão de aumento de demanda,
cuja capacidade de produção da fábrica não seria suficiente. No primeiro
quadrimestre os estoques de Desktop e Notebook foram relativamente altos, porém
no segundo foram todos controlados e acabados, exceto o de Desktop no mês de
agosto, como pode ser conferido no Gráfico 13:
31
Gráfico 13 - Variação da quantidade estocada de cada produto
A Diretoria termina assim o seu trabalho na empresa, deixando em
Caixa $601.822.04, um Patrimônio Líquido de $5.105.790,79, nenhum valor a pagar
de Empréstimo ou Crédito Rotativo, estoque de 51 unidades de Desktops, o que
equivale a $58.968,75, e o Imobilizado da empresa (capacidade da fábrica de
produção de 889 unidades) tem um valor de $4.445.000,00.
32
3. DIRETORIA DE MARKETING
O Marketing é a tarefa de criar, promover e fornecer bens e serviços
a clientes, sejam esses pessoas físicas ou jurídicas. Os profissionais de Marketing
se envolvem no marketing de bens, serviços, experiências, eventos, pessoas,
lugares, títulos patrimoniais, organizações, informações e ideias.
Profissionais de marketing possuem técnicas para estimular a
demanda pelos produtos de uma empresa, procuram influenciar o nível, a
velocidade e a composição da demanda para alcançar os objetivos da organização.
Gerentes de marketing precisam tomar inúmeras decisões, como as características
de um novo produto, número de profissionais de venda a serem contratados, o
quanto investir em propaganda, até o texto e a cor de uma nova embalagem
(KOTLER, 2000).
Marketing, segundo a American Marketing Association, é o processo
de planejar e executar a concepção, a determinação de preço, a promoção e a
distribuição de ideias, bens e serviços para criar negociações que satisfaçam metas
individuais e organizacionais. Segundo Peter Drucker (Apud KOTLER, 2000) a
principal tarefa do marketing não é vender, mas compreender tão bem o cliente que
o produto ou o serviço se adapte a ele e se venda por si só. O ideal é que se deixe o
cliente pronto para comprar e então basta disponibilizar o produto ou serviço.
Ou seja, ao contrário do que muitos pensam, o papel do Marketing é
muito mais complexo do que simplesmente criar propagandas ou campanhas para
aumentar as vendas. O trabalho dessa área consiste principalmente em conhecer o
seu público-alvo, saber o que deseja e o que precisa, assim como descobrir
demandas latentes. Após isso, produzir um produto ou serviço que atenda a
necessidade do cliente, determinar o melhor valor, de forma que fique acessível ao
público-alvo e que gere a maior receita possível, além de saber como promover e
divulgar o produto ou serviço, dentre outras atribuições.
3.1 O MIX DE MARKETING
A área de Marketing possui um conjunto de ferramentas controláveis
que podem ser utilizados para alcançar os objetivos da empresa. Esse conjunto é
33
chamado de Mix de Marketing, ou Composto de Marketing, também conhecido como
“Os 4 Ps do Marketing”, já que pode ser dividido em quatro grupos: Produto, Preço,
Praça (ou Ponto de Venda) e Promoção. Essa classificação foi feita por Jerome
McCarthy.
3.1.1 Produto
O produto envolve diversas decisões sobre o que, quanto e como
produzir. Nenhuma empresa pode almejar sucesso no futuro concentrando suas
atividades em apenas um produto, é preciso ter uma diversidade, maior ou menor
dependendo da empresa.
Conforme Ayrosa (2009), os produtos devem ser
organizados em linhas de forma a serem administrados da maneira mais eficaz.
Algumas das decisões relativas ao Produto são quanto ao
lançamento, administração de sua “carreira”, distribuição de marcas, design,
características, custo-benefício, dentre outras. Existem duas grandes classes de
produtos, os de consumo e os industriais, cada uma com suas características e
subdivisões.
Os produtos de consumo podem ser divididos em bens de
convivência,
produtos
de
baixo
preço,
comprados
frequentemente
pelos
consumidores, de alta rotatividade e pouca diferenciação, como pães, leite,
condimentos, cerveja, refrigerante, produtos descartáveis, etc.; bem de compra
comparada, produtos de compra menos frequente, que envolvem mais riscos,
maiores valores e a diferenciação é mais evidente, como TVs, computadores,
eletrodomésticos; bens de especialidade são produtos caros, podendo ser feitos sob
encomenda, como carros, ternos em alfaiate, vestidos de noiva; e bens não
procurados, produtos que não procuramos geralmente e que deve ser feito algo para
reverter essa situação. Exemplos são vacinação e doação de sangue.
As classes dos produtos industriais são instalações; bens usados no
processo de produção, como máquinas, fornos industriais e computadores de
grande porte; equipamentos e acessórios, materiais móveis usados no processo
produtivo, como veículos, computadores pessoais e ferramentas; componentes,
produtos que fazem parte do que é fabricado, como as peças, por exemplo; matériaprima, itens que são processados para fazer parte do produto final, como algodão,
34
madeira; suprimentos, produtos usados no trabalho das empresas, mas não
necessariamente no processo de produção, como papéis, canetas, e tinta.
3.1.1.1 Os atuais produtos da empresa
Além
dos
produtos
a
serem
comercializados
pela
Londrina_T01_EQ5, a marca da empresa também é um importante produto a ser
vendido. Como dito anteriormente, no Capítulo 1, o nome da empresa foi escolhido
para se parecer com um código de computador e, assim, aproximar-se dos
profissionais da área, que trabalham diariamente com códigos. Sendo Londrina o
nome da cidade sede da empresa, T01 representa a meta de ser o “número 1” no
mercado e EQ5, representando os cinco jovens empreendedores que deram início a
essa empresa.
Como a empresa também precisa vender para pessoas de outras
áreas, que necessitam de computadores, seja para trabalho, estudos ou lazer, a
intenção inicial foi a de aumentar as vendas a partir da geração de uma visibilidade
de profissionais de informática, que teoricamente conhecem os melhores produtos,
usando a nossa marca.
Isso poderia estimular as pessoas a desejarem nosso
produto. Além disso, como estratégia para facilitar a pronúncia do nome da empresa
(muito grande e até certo ponto complicado), a Diretoria de Marketing decidiu adotar
a marca “EQ5”, e desenvolveu uma nova logomarca que conta com o nome
completo da empresa, e a marca EQ5 tendo a bandeira de Londrina como fundo das
letras:
Figura 1 - Logomarca da empresa
35
A EQ5 produz e comercializa três tipos de computadores: o Desktop,
o Notebook e o Workstation. Segundo Sedycias (2008), o primeiro computador
Desktop foi feito em 1975 e, pelo grande interesse de pessoas e empresas, em
pouco tempo sua produção se expandiu fazendo com que outras empresas também
passassem a produzi-lo, como a Apple, em 1977, e a IBM, marca dos computadores
produzidos pela EQ5, em 1981.
O tradicional microcomputador, composto basicamente por gabinete,
teclado, mouse e monitor, é considerado o principal produto para “venda em massa”.
Sua venda é destinada a pessoas físicas e jurídicas por ser facilmente fixado em
qualquer mesa e relativamente mais barato e tem seu uso principalmente em
escritórios, escolas e residências. Os computadores Desktop podem ser substituídos
ou melhorados sem muita dificuldade. Além disso, é possível trocar peças para
melhorar o desempenho ou o espaço digital a ser utilizado para armazenamento de
arquivos, ou quando alguma peça queima, dependendo da peça, pode ser trocada
individualmente sem a necessidade de mais substituições.
Desktops são produtos com pouca diferenciação entre as empresas
fabricantes concorrentes, por isso necessitam de pouco investimento em Pesquisa e
Desenvolvimento, mas alto investimento em Propaganda e Promoção, além de
precisarem ter um preço baixo. Por isso a margem de lucro desse produto costuma
ser a menor dentre os vendidos e o lucro deve se dar no ganho de escala.
Figura 2 - Modelo de um Desktop
Outro modelo de computador vendido pela EQ5 é o Notebook, um
tipo de computador pessoal portátil, com monitor, teclado, mouse, processador e
demais peças embutidas em um único aparelho. O Notebook possui melhor
qualidade quanto à utilidade e estilo, além de exercer maior atração sobre o
36
comprador em relação aos Desktops. Uma grande vantagem desse produto é a
praticidade, poder transportá-lo facilmente a diversos lugares, como do trabalho para
casa (ou algum outro estabelecimento), não prejudicando o serviço.
As desvantagens para a distribuição do Notebook são em relação ao
preço, que é superior ao do Desktop, e à dificuldade na substituição de peças.
Geralmente quando é preciso aumentar sua capacidade, melhorar a performance do
computador, ou alguma peça queima, é muito difícil trocar apenas uma parte,
gerando, na maioria das vezes, a necessidade de adquirir-se um computador novo.
Porém nos últimos anos os Notebooks estão se popularizando por causa da
diminuição do preço, tornando-os mais acessíveis, e do aumento do número de
locais que disponibilizam internet sem fio (wireless), onde qualquer pessoa pode
levar seu notebook e conectar-se à rede mundial de computadores sem precisar
plugar qualquer fio ou cabo, sendo este serviço geralmente gratuito.
Os Notebooks ainda têm condições de evoluir consideravelmente,
por isso é necessário certo investimento em Pesquisa e Desenvolvimento e também
em Propaganda e Promoção. Apesar de ter um preço superior ao do Desktop, por
causa de sua popularização nos últimos anos os preços do notebook não podem ser
mantidos muito elevados, fazendo com que a margem de lucro não seja tão elevada.
Figura 3 - Modelo de um Notebook
O terceiro e último produto comercializado pela EQ5 é o
Workstation, cuja tradução do nome em inglês para o português é “Estação de
Trabalho”. Workstations são bastante utilizados por empresas que necessitam de
computadores velozes, de alta performance e que consigam realizar diversas
operações ao mesmo tempo. Necessitam de um alto investimento em Pesquisa e
37
Desenvolvimento, pois a diferenciação e a melhora na qualidade são muito
importantes para esse produto. Por serem tradicionalmente caros, caracterizam-se
como o produto com maior margem de lucro dentre os comercializados por nossa
empresa.
De acordo com o site da IBM (www.ibm.com), um Workstation
permite que se gerencie os processos de planejamento, aprovação e implementação
associados ao gerenciamento de mudanças e versões, aumentando a velocidade e
a consistência dessas modificações com a automatização de seus processos e
fornecendo registros de verificação para controles financeiros e regulamentares.
Figura 4 - Modelo de um Workstation
3.1.1.2 Projetos para novos produtos
Com o objetivo de expandir o seu mercado, aumentar o número de
clientes, faturamento total e, principalmente, o lucro da empresa, a EQ5 planeja o
lançamento de novos produtos para breve, todos ligados à informática, sem fugir de
suas raízes, mas apenas oferecendo uma gama maior de produtos para ficar à
disposição do cliente. São alguns novos computadores e também acessórios, que
serão descritos na sequência.
O principal produto a ser lançado é o Netbook, um computador muito
parecido com o Notebook, porém bem menor, de mais fácil transporte e preço
inferior. As desvantagens são que, por causa de seu tamanho reduzido, ainda não
existe um processador que possa fazer rodar programas mais pesados, sendo
recomendado apenas para utilização de Internet e dos programas do Office (como
Word, Excel e Power Point), além de não conter drive de CD/DVD, tendo que
receber arquivos, dados, programas, apenas através de suas entradas USB.
38
Netbooks são geralmente utilizados por profissionais que precisam
levar consigo seu computador a qualquer lugar e que não necessitem de muitos
recursos, usem apenas para funções básicas. Também usados por quaisquer
pessoas que necessitem de um computador simples e que possa ser facilmente
transportado.
Figura 5 - Modelo de um Netbook
Além disso, a empresa passará a vender separadamente produtos
utilizados nos computadores e também acessórios, como monitores, teclados,
mouses, caixas de som, impressoras, fones de ouvido com microfone e webcams.
Os monitores serão de LCD (Liquid Crystal Display, ou tela de Cristal Líquido), por
serem mais finas, mais modernas e hoje em dia são raras as pessoas que compram
outro tipo de monitor. Teclados e mouses (ópticos, que não possuem a “bolinha”
para correr, usando raios infravermelhos para detectar o movimento) serão sem fio,
utilizando a tecnologia Bluetooth, específica para esse tipo de aparelho.
Serão produzidas inicialmente apenas impressoras multifuncionais,
que além de imprimir arquivos, documentos e fotos, podem ser usadas como
scanner (para digitalizar imagens e/ou documentos). Abaixo um modelo de cada um
desses novos produtos que serão comercializados também separadamente:
39
Figura 6 - Novos produtos de Informática
Por fim, a EQ5 estuda parcerias com outras empresas de tecnologia
para a produção de dois novos produtos: celulares e câmeras digitais. Por serem
produtos de alta procura por todos os usuários de produtos de informática, foi
detectado um nicho de mercado a ser explorado e que, com as parcerias certas,
pode impulsionar as vendas de todos os produtos e fortalecer a marca. Porém ainda
é preciso fazer mais estudos de viabilidade e necessidade de instalações e mão de
obra para a produção.
3.1.2 Preço
A definição do preço de um produto é também atribuição de uma
Diretoria de Marketing, em conformidade com a Diretoria Financeira. A precificação
dos produtos depende das estratégias e dos objetivos de uma empresa, sendo que
geralmente os produtos com pouca diferenciação entre os concorrentes acabam
tendo que ter um preço mais baixo e, os com muita diferenciação, podem ter preços
mais altos, pois isso dá mais credibilidade e segurança na hora da compra.
Algumas vezes um produto pode ser relativamente barato ao
vendedor e relativamente caro ao consumidor se proporcionar à empresa apenas a
possibilidade de cobrir seus custos com uma pequena margem de lucro e o cliente
ter a opção de comprar algum produto semelhante do concorrente a um preço
inferior. Há também diferença entre o preço e o valor de um produto, sendo que o
preço é quanto ele custa, o montante de dinheiro necessário para adquiri-lo e valor é
o quanto ele realmente vale ao consumidor, o quanto o cliente estaria disposto a
pagar para ter esse produto ou o quanto ele precisa desse produto.
40
Se um produto custa $1.000,00 e o consumidor precisa ou quer
muito tê-lo e estaria disposto até a pagar mais do que isso, então o produto é barato,
pois seu preço é menor que seu valor. Já se o consumidor estivesse disposto a
pagar apenas $800,00 pelo mesmo produto, então este seria caro, pois seu preço
seria maior do que o seu valor percebido pelo cliente.
Segundo Ayrosa (2009), o preço de um produto deve ser bom o
suficiente para que o produtor recupere seus custos variáveis e a parcela de custos
fixos rateados; o comprador tenha uma atitude favorável para comprar o produto e
assim o faça caso os demais fatores também sejam positivos; o varejista fique
satisfeito com sua margem de contribuição sem que isso prejudique a estratégia de
preços; os concorrentes não se sintam ameaçados a ponto de iniciar uma “guerra de
preços”; e os concorrentes não suspeitem de uma prática comercial predatória.
Conforme os preceitos da microeconomia, em uma análise básica da
curva de demanda (quantidade vendida em relação ao preço), as vendas de um
determinado produto variam de acordo com o seu preço, sendo que quanto mais alto
o preço, teoricamente menor a quantidade vendida e, para aumentar a quantidade
vendida seria necessário diminuir seu preço. Quanto a isso, o principal papel do
Marketing é aumentar as vendas sem ter que diminuir o preço, agregando valor ao
produto e assim proporcionando uma Receita Bruta maior e também um Lucro
maior.
Para uma empresa definir o preço de seus produtos ou serviços há
três estratégia básicas: definição pelos custos, pelo valor e pela concorrência.
Na definição pelos custos são considerados todos os custos
variáveis envolvidos, o rateio dos custos fixos e a margem de lucro desejada pela
empresa. Nessa estratégia é de suma importância saber qual o Ponto de Equilíbrio
para as vendas, ou seja, qual a quantidade mínima que a empresa deve vender para
pagar todos os seus custos (fixos e variáveis), o que for vendido acima disso é lucro,
mas se vender abaixo, terá prejuízo. São poucos os produtos que podem usar
apenas essa estratégia, não levando em consideração os preços da concorrência e
o quanto o consumidor está disposto a pagar.
Na precificação pelo valor, ao contrário da tomada de decisão de
acordo com os custos, em que primeiro é feito e custeado o produto e depois
definido o preço, nesta estratégia primeiro define-se o preço de acordo com o quanto
o consumidor estiver disposto a pagar por determinado produto e só então se faz o
41
projeto do que será produzido. Porém a maior dificuldade nesse método é
determinar o quanto o consumidor está disposto a pagar por um produto, sendo
necessários testes de mercado (o que pode ser muito custoso à empresa),
simulações de compras em ambientes fechados ou a realização de questionários
com clientes em potencial.
A terceira estratégia básica de definição de preço é pela
concorrência. É a mais fácil e rápida maneira de precificar os produtos, feita a partir
de uma análise dos preços dos concorrentes para saber o quanto cobram para a
venda de produtos ou serviços semelhantes e só então se define um preço parecido.
É geralmente usada na venda de serviços ou produtos com baixa diferenciação, em
que o preço acaba se tornando o principal fator de atração para vencer os
concorrentes. O maior risco desse método é que o concorrente também adote a
mesma estratégia, daí nenhum estará usando uma base segura para precificação.
Conforme Ayrosa (2009), quando um novo produto é lançado há
duas maneiras principais de fazê-lo entrar no mercado, a desnatação e a
penetração. A estratégia de desnatação ocorre quando o produto é lançado com um
preço acima da média, para que ganhe visibilidade e status, pois teoricamente um
produto mais caro é melhor. Após já estar bem conhecido no mercado, seu preço vai
diminuindo aos poucos até chegar à média e assim gerar aumento nas vendas, sem
perder o status antes adquirido. A estratégia de penetração é justamente o contrário,
o produto é lançado com um preço abaixo da média para que fique conhecido no
mercado e com um alto número de vendas, então lentamente aumentam seu preço
até que chegue à média.
3.1.2.1 Precificação na empresa
Cada um dos três produtos da EQ5, Desktop, Notebook e
Workstation, recebeu uma estratégia diferente de precificação, porém com algumas
semelhanças. Em todas as ocasiões foi levado com em consideração os Custos
Variáveis totais (insumos, mão de obra, investimentos no produto), um rateio dos
Custos Fixos e também foram analisados os preços da concorrência, pois o objetivo
era vender um produto de qualidade com preço baixo.
O Desktop é o produto que apresenta a menor margem de lucro, já
que, por ser de pouca diferenciação, o preço é um fator muito importante na decisão
42
de compra por parte do consumidor. Na maioria das vezes, para tentar diminuir ao
máximo seu preço, o rateio dos custos fixos era feito apenas entre os outros dois
produtos e a margem de lucro foi a menor possível.
O Notebook é um produto naturalmente mais caro que o Desktop,
apesar de já estar ficando mais popular. Contudo, ainda há espaço para
diferenciação em relação à qualidade, por isso o preço não é um fato tão decisivo na
hora da compra. Inicialmente, os Notebooks eram vendidos pela EQ5 com uma
confortável margem de lucro, porém como no decorrer do tempo as vendas foram
ficando baixas e a parcela de mercado muito baixa, a margem teve que ser
diminuída até chegar ao ponto do produto ser vendido sem lucro, apenas pagando
seus custos variáveis.
Para o futuro, a intenção da empresa é potencializar as vendas de
Notebooks agregando valor ao produto, fazendo promoções de venda casada (ao
comprar um Notebook o cliente leva uma webcam ou fone com microfone grátis),
para aumentar a parcela de mercado referente a esse produto, mesmo com uma
baixa margem de lucro. Assim, ao invés de ganhar na margem, ganharia na
quantidade, sendo que o ganho é a quantidade vendida vezes a margem de lucro.
Já o Workstation é um produto em que a qualidade é mais
importante que o preço para o consumidor na hora da compra. Como é um produto
de suma importância para as empresas que o usam e também de um valor mais
elevado que Desktops e Notebooks é neste produto que há a possibilidade de obterse a maior margem de lucro e compensar as baixas margens dos demais. Também
é o produto de menor demanda, por isso no cálculo do ganho financeiro não se pode
apostar muito na quantidade vendida, sendo a margem de lucro mais importante
neste caso.
Para os novos produtos que a EQ5 pretende lançar, já comentados
anteriormente, a estratégia inicial será a de penetração, já que a empresa tem
intenção de vender seus produtos a um valor abaixo da concorrência, mas sempre
mantendo a qualidade. A definição dos preços considerará os custos envolvidos e
também a concorrência, sendo que inicialmente, por causa da estratégia de
penetração, serão vendidos praticamente sem margem de lucro, com o preço sendo
aumentado aos poucos mas mantendo sempre uma margem pequena. Isso porque
todos os produtos a serem lançados serão de pouca diferenciação entre os
43
concorrentes e o preço é um fator muito importante na hora da compra e com isso
pretende-se ganhar na quantidade vendida.
Outra mudança a ser adotada na empresa é o início de vendas a
prazo através de cartão de crédito. Muitos dos clientes da EQ5 reclamam de terem
sempre que pagar à vista os produtos, que algumas vezes são de valores elevados
para o consumidor e diversos clientes em potencial acabam deixando de comprar os
produtos da empresa por não terem condições de pagar à vista. Por isso a partir do
próximo mês já começarão as vendas a prazo, com os produtos podendo ser
parcelados em até 12 (doze) vezes, objetivando assim aumentar o volume de
vendas. Análises financeiras foram feitas e identificado que é possível essa
mudança, sendo que inicialmente será trabalhado apenas com as bandeiras Visa e
MasterCard, por serem as mais usadas no Brasil.
3.1.3 Ponto de Venda
As decisões relativas ao Ponto de Venda são diversas e complexas,
sendo que vai desde a decisão de apenas produzir ou também vender seus
produtos, para quem vender, que canais de distribuição e intermediários utilizar, em
que locais montar suas lojas, entre outros. Segundo Ayrosa (2009), as escolhas
referentes à estrutura de canais para a distribuição de produtos ou serviços são de
extrema importância, visto que afetarão preços e promoções. Além disso, essas
decisões envolvem o desenvolvimento de parcerias com os elementos do canal de
distribuição.
Há duas maneiras básicas de se vender um produto, vendendo
diretamente a seu consumidor final (canal direto) ou através de intermediários (canal
indireto), sendo que, segundo Churchill e Peter (2000) estes têm três tipos de
funções, as transacionais, as de facilitação e as logísticas. As funções transacionais
são de comprar produtos com o objetivo de revenda, promovê-los para clientes
potenciais e solicitar pedidos e assumir riscos comerciais da propriedade de bens
que podem se depreciar ou sofrer danos. As funções de facilitação incluem
proporcionar crédito ou fundos para facilitar uma negociação, inspecionar produtos e
classificá-los em categorias com base na qualidade e reunir e transmitir informações
sobre condições do mercado, vendas esperadas, tendências dos consumidores e
forças competitivas.
44
Já as funções logísticas devem trazer bens de vários lugares para
um único ponto de venda, manter estoques e proteger esses bens de modo a
atender a demanda, dividir os produtos comprados em volumes desejados pelos
clientes, o que inclui acumulação, reunir bens similares de múltiplas fontes em um
estoque maior e heterogêneo; distribuição, dividir um estoque homogêneo em lotes
menores; combinação, construir um sortimento de produtos a partir de várias fontes;
e classificação, dividir um estoque heterogêneo em estoques separados,
relativamente homogêneos. Por fim, mover fisicamente bens de onde foram
produzidos para onde eles serão vendidos/comprados ou usados, o que inclui
transporte, armazenamento, administração de estoques e processamento de
pedidos.
Os canais indiretos podem ter um ou mais intermediários que ligam
o fabricante ao consumidor final, esses podem ser agentes, atacadistas, varejistas
ou corretores. A utilização do canal indireto pode facilitar a logística, além de reduzir
os custos da empresa, que não precisa arcar com os gastos de transporte e de
manutenção de uma loja para vender no varejo, sendo que utilizando intermediários
especializados em entregas e logística os produtos podem chegar mais rápido ao
cliente, agregando valor. A maior desvantagem é que o fabricante não tem contato
direto com o consumidor final, ficando mais difícil perceber suas necessidades e
insatisfações em relação aos produtos.
Já o canal direto de vendas ocorre quando o fabricante decide não
utilizar intermediários na hora de vender seus produtos ao consumidor final.
Algumas vezes o cliente compra o produto direto da fábrica ou a empresa, além de
produzir, tem suas lojas próprias que fazem a venda. Assim há o contato com o
consumidor e fica mais fácil saber o que ele realmente deseja, suas insatisfações, o
que pode ser melhorado em relação aos produtos, preço, promoções, entre outros.
Porém,a desvantagem é que acaba sendo um processo mais oneroso para a
empresa, pois esta tem que arcar com todos os custos de transporte, vendas,
manutenção de lojas, além de, por não ser especializada em logística, em alguns
casos demorar mais tempo para fazer o produto chegar ao consumidor.
Existem dois tipos de organizações que vendem produtos, os
Atacadistas e os Varejistas. Segundo Rosenbloom (2002), atacadistas tradicionais
são empresas que basicamente compram, assumem a propriedade, armazenam e
manuseiam produtos em quantidades relativamente grandes para, em seguida,
45
revender esses produtos em quantidades menores para varejistas, empresas
industriais ou comerciais, instituições ou até mesmo outros atacadistas. Um
atacadista pode também ser chamado de atravessador, distribuidor, casa de
suprimentos, intermediário, importador, exportador e outros.
Os varejistas são intermediários que vendem diretamente para o
consumidor final. Hoje em dia uma loja de varejo pode variar desde um pequeno
estabelecimento, às vezes até tendo o próprio dono como atendente, até grande
conglomerados, como lojas de departamentos ou hipermercados. De acordo com
Rosenbloom (2002), os métodos de operação vão do serviço mínimo de lojas de
desconto às gigantescas e elaboradas estruturas de shopping centers, sendo que a
categoria inclui tanto o varejo com lojas quanto o varejo sem lojas, tais como
empresas de pedidos pelo correio, de venda direta, de vendas pela TV e comércio
eletrônico, via internet.
Em relação à distribuição de seus produtos, independente de ser um
atacadista ou varejista, usando ou não intermediários, existem três estratégias que a
empresa pode adotar. Uma delas é a distribuição intensiva, que é a que satura o
mercado com seus produtos, fazendo com que ele esteja presente em qualquer
lugar que o consumidor vá, particularmente usado em produtos de consumo de
massa, que prevê a alta rotação de estoques e preços baixos.
Outra estratégia é a de distribuição seletiva, que permite à empresa
uma distribuição ampla, porém sem popularizar a marca, o que poderia fazê-la
perder valor. Para tanto nem todos os intermediários possíveis são utilizados e todos
os escolhidos são cuidadosamente selecionados. A terceira estratégia é a
distribuição exclusiva, que ocorre quando um ou poucos intermediários são usados,
sendo comum o intermediário se dedicar exclusivamente a uma linha que seja sua
atividade principal ou até mesmo quando a própria empresa vende seus produtos
para um público selecionado rigorosamente, que pague caro e queira exclusividade,
como no caso de vendas de jóias ou carros de luxo.
3.1.3.1 As lojas da EQ5
A Londrina_T01_EQ5 é uma empresa de fabricação e venda de
microcomputadores, sendo que não utiliza intermediários durante esse processo,
tendo sua fábrica e sua loja própria, ambas instaladas no município de Londrina-PR.
46
O foco principal da empresa são as vendas no varejo para empresas e
consumidores finais, porém também vende para outras organizações em grande
quantidade, atuando também no atacado.
Para os três atuais produtos da empresa, Desktop, Notebook e
Workstation, a estratégia de distribuição é a seletiva, alto número de vendas, mas
sem deixar a marca exposta em qualquer lugar, pois isso tiraria credibilidade da
empresa. Os novos produtos a serem comercializados pela EQ5, já vistos
anteriormente, também seguirão a mesma estratégia, pois não são de consumo em
massa e também não são exclusivos, portanto essa seria a melhor estratégia a ser
adotada para a distribuição dos produtos.
Em relação a lojas, atualmente a EQ5 conta com apenas uma loja,
no Centro da cidade, localizada na Avenida Juscelino Kubitschek. É uma loja
grande, com fachada em vidro espelhado de forma que quem está dentro consegue
ver o lado de fora, mas o contrário não acontece, preservando a privacidade dos
consumidores dentro da loja, com paredes, piso e teto claros, modelos de produtos
expostos em balcões e prateleiras de forma convidativa ao cliente tocá-los e testálos, sempre com vendedores uniformizados muito educados a disposição de
qualquer pessoa que entre na loja.
A decoração conta com elementos futuristas ligados à informática,
assim como diversas telas de LCD passando sobre os produtos e as campanhas da
empresa, de forma ao cliente, ao entrar na loja, se sinta em um laboratório
tecnológico do futuro, o que pode indiretamente incentivá-lo a comprar aparelhos
tecnológicos. A intenção é fazer com que, ao visualizar todo aquele ambiente,
desperte ou aumente a vontade de consumir os produtos vendidos, ou fazer o
cliente se lembrar de uma vontade latente de possuir aqueles equipamentos de alta
performance, ou qualquer outro aparelho que esteja à venda. Também conta com
um calmo som ambiente, para que as pessoas permaneçam o maior tempo possível
no interior das lojas, vendo e testando os produtos, para assim aumentar a vontade
de comprá-los.
Além dessa loja, há a intenção de inaugurar nos próximos meses
outras duas unidades, ambas usando o mesmo modelo para atrair os clientes. Uma
delas seria na Avenida Saul Elkind, na Zona Norte, pois é a região que mais cresce
na cidade e onde o metro quadrado mais tem se valorizado, um local visto como
estratégico para o crescimento da empresa. A outra loja será no Shopping Catuaí,
47
maior shopping center do Norte do Paraná, frequentado por pessoas de todas as
regiões da cidade, além de quem mora em cidades vizinhas, portanto também é um
local estratégico para o crescimento da empresa.
3.1.4 Promoção
A Promoção de um produto, um bem, um serviço, uma marca, ou até
mesmo de uma loja concentra todas as atividades de comunicação possíveis pela
empresa, sendo que seus principais instrumentos são a venda direta, a propaganda,
a promoção de vendas, o merchandising e a publicidade, que juntos formam o
chamado composto promocional.
A venda pessoal é a atividade interativa entre empresa e cliente, a
venda em si, propriamente dita. Sua principal vantagem é poder dar uma resposta
imediata para o cliente, sendo possível negociar para fechar a venda, também
perceber o que o cliente acha que poderia melhorar. Porém vendedores mal
selecionados, preparados e treinados podem por a perder uma venda fácil, até fazer
a empresa perder um cliente fiel. Por isso é preciso investir bastante na
capacitação/treinamento de vendedores, pois uma boa equipe de vendas é de suma
importância para qualquer empresa.
A propaganda, que muitas vezes é confundida com o próprio
Marketing, é muito mais restrita do que a maioria imagina. Segundo Ayrosa (2009, p.
48), propaganda é “qualquer atividade de divulgação de mensagens em meios de
comunicação onde há pagamento pelo uso do espaço”.
Os meios de comunicação onde são veiculadas as propagandas são
as mídias (como jornais, programas de TV, outdoors, revistas, entre outros), sendo
que alguns têm um alcance mais amplo e geral, como o Jornal Nacional e a Revista
Veja, e outros um alcance menor, mas mais focado, como a Revista Quatro Rodas,
ou o programa Globo Rural. Como um espaço em uma mídia é caro e é necessária
a repetição da mensagem veiculada para fixação pelo cliente, é preciso traçar boas
estratégias e definir exatamente onde fazer as propagandas, principalmente se
considerado o alto investimento a ser feito.
As promoções de venda são atividades rápidas, geralmente
envolvendo decisões relacionadas a preço, prazo, ponto de venda ou produto.
Exemplos mais comuns são descontos dados ao cliente ou um grande parcelamento
48
do preço de um produto, ou até mesmo a redução do preço de venda para o
varejista em casos específicos, compra em grande quantidade ou algum mês
promocional, além de promoções no próprio produto, como a desagradável venda
casada, muito utilizada por bancos que vinculam concessão de crédito com a
compra de produtos bancários. É um instrumento usado para aumentar rapidamente
o volume de vendas, mas não deve ser usado para fixação de marca.
O merchandising é outro item que as pessoas confundem seu
significado, imaginando que é apenas “fazer propaganda na TV ou falar sobre
determinado produto”, a definição não chega a estar errada, mas merchandising é
mais do que isso. Todas as atividades empreendidas para aumentar a visibilidade da
marca no mercado, desde patrocínio de eventos até inserção de marcas e produtos
em programas de rádio, televisão ou cinema, e também o visual do ponto de venda,
de forma a atrair a atenção do comprador são chamados de merchandising. É um
item importante tanto para aumento do número de vendas, considerando as ações
no ponto de venda, quanto para a fixação da marca, considerando os patrocínios em
eventos e programas, e pode ser de custo muito variável, dependendo das
estratégias e objetivos da empresa.
A publicidade é outro termo cujo significado é confundido. Muitos
acham que a propaganda, merchandising e publicidade são a mesma coisa, mas a
principal diferença é que a publicidade é gratuita para a empresa, e os outros dois
são pagos. Publicidade ocorre quando algum meio de comunicação veicula alguma
notícia em que direta ou indiretamente fale bem sobre uma empresa, uma marca ou
um produto. Para que isso ocorra é preciso que a organização tenha uma assessoria
de imprensa que mantenha os veículos de comunicação atualizados sobre o que a
empresa tem feito e pretende fazer (obviamente não sendo uma estratégia secreta).
O principal problema desse instrumento é não poder controlar o que os jornalistas,
cronistas, colunistas e formadores de opinião escrevem ou falam, por isso é preciso
sempre tentar agradá-los, porém é quase impossível agradar a todos.
Existem três políticas, ou estratégias, para o composto promocional:
a de empurrar, a de puxar e a de fazer ambas ao mesmo tempo. A estratégia de
expansão, conhecida em inglês como push, que significa empurrar, consiste em
concentrar as atividades de comunicação no local de venda, fazer com que o
produto já pronto seja oferecido ao cliente. É a empresa que “empurra” o produto
49
para o consumidor. É apropriada para produtos extremamente sem diferenciação e
de altíssima rotatividade.
A estratégia de retração, conhecida em inglês por pull, que significa
puxar, é o contrário da de expansão, consiste em concentrar os esforços de
comunicação nos público, no consumidor final, descobrir o que ele realmente deseja
e então fazer o produto para que ele compre. É o cliente quem “puxa” o produto da
empresa. É uma estratégia recomendada para produtos muito diferenciados, em que
o posicionamento é de vital importância. Por fim, há a estratégia combinada, em que
a empresa usa todas as formas possíveis para chegar ao cliente, o qual recebe
informações relativas ao produto vindas da empresa e também passa, via varejistas,
o que deseja, o cliente tanto “pede” certo produto quanto consome um oferecido a
ele.
3.1.4.1 Estratégias promocionais da empresa
A empresa Londrina_T01_EQ5 utiliza diversas formas de promoção
de seus produtos, incluindo as cinco variáveis do composto promocional
mencionadas anteriormente e uma estratégia combinada de expansão e retração
(empurrar e puxar). Os produtos fabricados pela EQ5 são feitos tanto a partir de
projetos particulares da empresa, tendências da demanda, quanto da percepção das
reais necessidades dos clientes.
A venda pessoal é muito valorizada na empresa, por isso os
vendedores são selecionados com muito rigor e passam todos por um treinamento
específico para vendas, sendo que a educação e a higiene são primordiais e, como
norma da empresa, é preciso ser atencioso, sem jamais chatear os clientes. As
principais propagandas da empresa são feitas em jornais e revistas locais, assim
como inserções em programas de rádio e televisão da cidade. O investimento é feito
para que a marca EQ5 e suas promoções sejam incessantemente veiculadas e
então fixadas na cabeça dos consumidores.
Em relação às promoções de vendas, a estratégia é aumentá-las
para os próximos meses, implantando as vendas a prazo através de cartão de
crédito, vendas casadas e também descontos promocionais para clientes
cadastrados nos meses de seus aniversários. As estratégias de merchandising
incluem o layout da loja, já descrito antes, quando foi falado do Ponto de Venda,
50
além de patrocínios de eventos pequenos e regionais, como Olimpíadas de Colégio,
por serem mais baratos e focados. A publicidade da empresa será também
explorada, porém com menor intensidade, pois não conta com Assessoria de
Imprensa, nem há a intenção de contratar uma nos próximos meses, porém a EQ5
estará sempre se comunicando com os meios de comunicação para passar as
informações importantes e relevantes através da sua Diretoria de Marketing.
3.2 A MATRIZ BCG
Matriz BCG é o nome dado a um modelo criado pela empresa
norteamericana Boston Consulting Group, que permite classificar os produtos ou
serviços da empresa através de dois critérios, a taxa de crescimento de mercado e a
participação de mercado relativa, que é obtida através da divisão da parcela de
mercado da empresa pela do principal concorrente. Nesta Matriz os produtos são
classificados de quatro formas: pontos de interrogação, também conhecidos como
crianças-problema ou oportunidades; produtos estrela; vacas leiteiras; e animais de
estimação.
Os pontos de interrogação são os produtos de alto crescimento de
mercado, mas com baixa participação de mercado relativa, com tendência a gerar
fluxo de caixa negativo por exigir altos investimentos para continuar crescendo e
desbancar os principais concorrentes. Os produtos estrela são aqueles que
possuem alto crescimento de mercado e alta participação de mercado relativa,
geralmente possuem fluxos de caixa positivos, mas exigem certo investimento para
poder acompanhar o crescimento do mercado e não deixar que os concorrentes o
superem.
As vacas leiteiras são produtos de baixo crescimento de mercado,
mas alta parcela de mercado relativa, não exigem muitos investimentos pois já estão
consolidados, é preciso apenas o básico para a sua manutenção em alta, por isso
costuma ser altamente lucrativo, gerando caixa para investimento em outros
produtos. Por último, os animais de estimação são aqueles com baixo crescimento
de mercado e baixa participação de mercado relativa, tendem a gerar fluxos de caixa
neutros ou negativos, por isso são sérios candidatos a serem retirados de linha.
51
Figura 7 - Matriz BCG
Serrano (2006) resumiu a classificação dos produtos na Matriz BCG
como: vacas leiteiras são produtos com alta participação relativa em um mercado de
baixo crescimento; animais de estimação são produtos com baixa participação
relativa em um mercado de baixo crescimento; ponto de interrogação são os
produtos com baixa participação relativa em um mercado de alto crescimento; e
estrelas são produtos com alta participação relativa em um mercado de alto
crescimento.
Os produtos de uma empresa podem, de acordo com a sua fase de
vida, variar de classificação dentro da Matriz BCG. Para entender melhor sobre isso
é preciso também entender sobre o ciclo de vida de um produto que, assim como as
pessoas, nascem e crescem, sendo que a maioria também morre.
De acordo com Kotler (2000), ao dizer que um produto tem um ciclo
de vida é preciso afirmar quatro pontos: os produtos têm uma vida limitada; as
vendas dos produtos atravessam estágios distintos, sendo que cada um apresenta
desafios, oportunidades e problemas diferentes para o vendedor; os lucros sobem e
descem em diferentes estágios do ciclo de vida do produto; e os produtos requerem
estratégias de marketing, financeiras, de produção, de compras e de recursos
humanos diferentes a cada estágio de seu ciclo de vida.
O ciclo de vida de um produto é composto basicamente por quatro
etapas, a introdução, o crescimento, a maturidade e o declínio. Na introdução é
fundamental um esforço maior na promoção do produto, seus consumidores
geralmente são pessoas pioneiras, que gostam de novidades, e dificilmente essa
fase será lucrativa. Na fase de crescimento o produto já é um pouco conhecido, os
52
esforços promocionais podem diminuir razoavelmente, um maior número de
consumidores passa a comprar o produto, estes são chamados de “racionais”, pois
não consomem por impulso, apenas o fazem após outros já o terem testado. O
crescimento é onde o produto começa a ser lucrativo e a se consolidar no mercado.
A fase de maturidade ocorre quando o produto já está consolidado
no mercado, praticamente todas as pessoas do seu público-alvo já o conhecem e o
consomem. Por isso os esforços em promoção podem ser diminuídos, o que faz com
que seja a fase mais lucrativa de seu ciclo de vida, podendo pagar todo o
investimento anteriormente feito nele mesmo e inclusive para o lançamento de
novos produtos. Geralmente quando um produto substituto é lançado ou, em caso
de produtos relacionados a moda ou modismos, quando estes passam, ocorre a
fase de declínio do produto, aonde suas vendas vão diminuindo, assim como a sua
lucratividade, fazendo com que ele chegue até ao ponto de ser deficitário.
Com base nisso é possível estabelecer uma relação entre o estágio
do ciclo de vida em que o produto se encontra e seu posicionamento na Matriz BCG,
sendo que na introdução ele seria um ponto de interrogação, no crescimento seria
um produto estrela, na maturidade uma vaca leiteira e no declínio um animal de
estimação. Os períodos de tempo de cada fase do ciclo de vida varia muito de
acordo com o produto, as estratégias de marketing e da aceitação do mercado.
Uma das funções do Marketing é fazer com que o produto passe o
mais rápido possível pelos dois primeiros estágios, fique o maior tempo possível na
maturidade, assim aumentando a lucratividade da empresa. Ao chegar ao declínio, é
preciso fazer com que o produto retome uma das fases anteriores, seja a introdução
ou o crescimento, dependendo das mudanças a serem feitas, isso, é claro, se a
empresa desejar mantê-lo em sua linha de produtos.
3.2.1 Classificação dos Produtos da EQ5
Mesmo as empresas concorrentes dentro de um mercado, contendo
produtos iguais ou muito semelhantes, podem ter classificações diferentes na Matriz
BCG em relação a seus produtos. Tudo depende do investimento feito pela empresa
em um produto, da parcela de mercado alcançada com ele, do potencial de
crescimento dessa parcela e do lucro que ele proporciona. Os produtos agora
analisados são os vendidos atualmente pela EQ5: Desktop, Notebook e Workstation.
53
Os Desktops são produtos que necessitam de investimento baixo
para seu desenvolvimento, porém alto para sua promoção. Necessitam ser vendidos
a um preço baixo, o que proporciona uma margem de lucro pequena. É o produto
em que a EQ5 tem a maior parcela de mercado, porém como mesmo em alguns
meses muitas pessoas já procuraram o produto e não o encontraram por falta de
estoque, percebe-se que é possível crescer ainda mais, por isso o Desktop é o
“produto estrela” da empresa.
Os Notebooks são produtos que necessitam de investimento médio
em seu desenvolvimento e relativamente alto em sua promoção, vendidos a um
preço maior que um Desktop, geralmente também proporcionando uma margem de
lucro maior. Na EQ5 o Notebook é o produto com a menor parcela de mercado,
abaixo dos demais concorrentes, inicialmente proporcionava uma boa margem de
lucro à empresa, porém para tentar aumentar as vendas a parcela foi diminuída por
causa da redução do preço e do aumento em investimentos.
O mercado de Notebooks tem ainda grande possibilidade de
crescimento e as estratégias para o futuro da EQ5 fazem pensar que a venda desse
produto e, consequentemente sua parcela de mercado, podem aumentar
consideravelmente. Porém a situação reconhecidamente é delicada, apesar de
todos os esforços na recuperação dos Notebooks, há a hipótese da Diretoria da
empresa decidir por não mais produzi-los. Por isso o Notebook é um produto que, na
EQ5, é um “animal de estimação”, mas que a empresa tenta fazê-lo voltar a ser um
“ponto de interrogação”.
Os Workstations são produtos que precisam de um investimento alto
para seu desenvolvimento, mas baixo para sua promoção, pois sua venda é mais
dirigida, são tradicionalmente mais caros, o que proporciona uma grande margem de
lucro para a empresa, muitas vezes subsidiando investimentos em outros produtos.
A parcela de mercado do Workstation da EQ5 é relativamente média, porém esta
tem um grande potencial de crescimento, mas a quantidade demandada total não
deve crescer muito nos próximos meses, pois os consumidores são muito seletos.
Por isso o Workstation é considerado a “vaca leiteira” da empresa.
54
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A participação no Jogo de Negócios Strategy produzido pela
Fundação Getúlio Vargas para seu Curso de Pós-Graduação em Administração de
Empresas é de grande importância para o vivenciamento prático de experiências
organizacionais em um ambiente virtual que simula o real. Diferentemente de
simples estudos de caso, ao tomar uma decisão no Jogo de Negócios é possível
verificar seu real resultado para a empresa, porém é importante perceber que o
resultado não depende apenas de suas decisões, mas também das dos
concorrentes.
Para tomar as decisões necessárias para a empresa, todas as
pessoas do Grupo acabam analisando a empresa como um todo, não apenas a sua
área de atuação. Isso faz com que sejam ampliados os conhecimentos em todas as
áreas gerenciais, como Marketing, Recursos Humanos, Finanças, Produção e
Operações, pois todos verificam as consequências de cada decisão tomada em
cada área e seus reflexos tanto nas outras áreas quanto na empresa como um todo.
Após isso, ao produzir um trabalho específico da área escolhida, no
caso deste o Marketing, foi possível, além de aprofundar os conhecimentos teóricos
sobre os assuntos discorridos, simular estratégias para melhorar o desempenho da
empresa, fazendo-a crescer, através desses temas. Assim como é possível ter uma
melhor ideia de como aplicar na prática os conhecimentos adquiridos nas áreas
estudadas.
55
REFERÊNCIAS
AYROSA, Eduardo. Apostila de Marketing Empresarial. Curso de Pós-Graduação
em Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, Maio 2009.
CHURCHILL JR., Gilbert et PETER, J. Paul. Marketing: Criando Valor para os
clientes. São Paulo, Saraiva, 2000.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10. ed. São Paulo, Prentice Hall,
2000.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. São Paulo:
Pioneira, 2001.
MOREIRA, José Carlos. Orçamento empresarial: manual de elaboração. 5 ed.
São Paulo, Atlas, 2002.
ROCHA, Prof. Orlando. Introdução à Informática. Disponível em
<http://www.dee.cefetma.br/pessoal/orlando/arquivospdf/IntroducaoaInformaticaHardware.pdf>. Acesso
em 14 jul 2010.
ROSENBLOOM, Bert. Canais de Marketing. São Paulo. Atlas, 2002.
SEDYCIAS, Roberto. A Revolução Do Computador Desktop. 2008. Disponível em
<http://www.webartigos.com/articles/4904/1/A-Revolucao-Do-ComputadorDesktop/pagina1.html>. Acesso em 14jul 2010.
SERRANO, Daniel. A Matriz BCG. 2006. Disponível em
<http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/MatrizBCG.htm>. Acesso em 19 jul
2010.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da
Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
56
ANEXO
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ANEXO A - TABELA DE CONTROLE
Desktop
Notebook
Workstation
N° Trabalhadores
346
R$
R$
R$
Preço de Venda
1.299,34
2.900,48
5.997,77
R$
R$
R$
Prop. E Prom.
50.000,00
90.000,00
40.000,00
R$
Salário
490,00
R$
Benefícios
20,00
N° Máquinas
889
Empréstimos
P&D
R$
R$
R$
550
182
51
Part. Lucros (% )
Aplicações
Dividendos
R$ 0,00
R$ 0,00
882
Estoque Inicial
Produzidos
Desktop
Notebook
Workstation
Expec. Vendas
0
0
4
Produção
550
182
51
Horas Trabalho
Desktop
Notebook
Workstation
Total
Sobra/Falta
550
182
51
783
Trab Ociosos
Estoque Final
600
200
60
-50
-18
-5
Unidades Prod.
27500
18200
10200
55900
-540
11072
Custos Fábrica
Desp. Adm.
Man. Capac.
Expansão
MOB ociosa
Estocagem
Horas Extras
Compra Infs.
Terceirização
Investimento
Total
Produção
20.000,00
30.000,00
550
455
61,2
1066,2
-177,2
177,8
-3
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
50.000,00
35.560,00
1.721,25
30.000,00
88.600,00
R$ 0,00
205.881,25
Custos Prod.
Desktop
Notebook
Workstation
R$
R$
R$
Mão de Obra
318,75
637,50
1.275,00
Preço
Desktop
Notebook
Workstation
Custo
R$
R$
R$
1.259,66
2.736,30
5.730,77
Margem Cont.
Desktop
Notebook
Workstation
Preço
R$
R$
R$
1.299,34
2.900,48
5.997,77
R$
35560
0 unidades
(3.442,50)
-14600
1.721
88.600
R$
R$
R$
Insumos
850,00
1.100,00
1.900,00
Margem
3,150%
6,000%
4,659%
Custo Unit.
R$
1.259,66
R$
2.341,90
R$
4.547,55
Prop. Prom.
R$ 90,91
R$ 494,51
R$ 784,31
P&D
R$ R$ 109,89
R$ 588,24
Preço Venda
R$ 1.299,34
R$ 2.900,48
R$ 5.997,77
Lucro
R$ 39,68
R$ 164,18
R$ 267,00
MC
R$ 39,68
R$ 558,59
R$ 1.450,22
Rateio
R$ R$ 394,41
R$ 1.183,23
R$ 21.823,59
R$ 29.880,44
R$ 13.616,84
R$ 65.320,87
TOTAL
R$ 1.259,66
R$ 2.736,30
R$ 5.730,77