MOTIVAÇÃO PARA TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO TÁCITO:
O CASO DAS ORIENTADORAS QUE VIVEM VIGIANDO O PESO
Autoria: Felipe Mathias Castello Branco
RESUMO
O objetivo do artigo é apresentar revelações do campo de pesquisa obtidas a partir de um
estudo de caso qualitativo empreendido junto aos empregados de uma empresa prestadora de
serviços de programas de emagrecimento, intensiva em conhecimento; acerca de suas
motivações para serem multiplicadores de conhecimento, principalmente tácito. Apresentamse como framework teórico conceitos pertinentes a teorias da motivação e teorias do
conhecimento. Os achados da pesquisa sugerem uma adequação entre o envolvimento
requerido dos agentes transmissores de conhecimento tácito e seu drive motivacional ligado a
fatores intrínsecos, com forte cunho afetivo, como realização pessoal, altruísmo e manutenção
da autoestima elevada.
Palavras-chaves: Conhecimento tácito, motivação, autoestima
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
1/18
INTRODUÇÃO
Diversos pesquisadores da área de Administração e gestores que atuam no mercado
sustentam que entender a fundo a motivação é importante para a organização, no sentido de
que se conheça a dinâmica que impulsiona os colaboradores ao trabalho. A partir desse
conhecimento, os administradores teriam uma oportunidade para realizar intervenções
objetivas no processo de gestão de pessoal “visando compatilibizar a produtividade dos
talentos aos objetivos organizacionais” (BEDRAN JÚNIOR & OLIVEIRA, 2009:04).
Nesta pesquisa buscou-se investigar o que motivava os orientadores do programa de
emagrecimento VP, empresa de serviços, intensiva em conhecimento, na tarefa de transmitir
conhecimentos específicos do programa (explícito), bem como, e principalmente,
compartilhar seu conhecimento tácito relativo a estratégias para o emagrecimento.
O objetivo específico do estudo foi observar a relação entre motivação e a transferência de
conhecimento [com alto grau de conteúdo tácito], conduzindo-se um estudo de caso sobre
uma amostra de trabalhadores de uma empresa prestadora de serviços, intensiva em
conhecimento.
Para fins didáticos, o artigo está organizado em tópicos. Seguindo a este primeiro tópico,
introdução, apresenta-se no tópico 2 o referencial teórico recortado para esta pesquisa. Em 3,
descreve-se o método. O item 4 traz o estudo de caso; seguido dos resultados, conclusões e
implicações no item 5.
1.
REFERENCIAL TEÓRICO
O marco teórico para as investigações suscitadas pelo trabalho desenvolvido pode ser
localizado em estudos acerca gestão do conhecimento; focou-se especificamente nas
pesquisas de Takeushi & Nonaka (2008), Darr et al (1995), Jones et al (1997), Davenport &
Prusak (1998) e Tissen at al (1998), recortando principalmente as dinâmicas de transferência e
compartilhamento. A este recorte, foi associada uma revisão de literatura que agrupou de
forma resumida as teorias de motivação mais citadas academicamente e mais empregadas nas
práticas gerenciais do mercado. Para efeito de visualização sistematizada, o referencial teórico
foi organizado em dois subitens: 2.1 conhecimento e sua transferência, e 2.2 teorias da
motivação.
1.1 CONHECIMENTO E SUA TRANSFERÊNCIA
A transferência de conhecimento é identificada por vários autores como uma área chave da
gestão do conhecimento (HENDRIKS, 1999). Estudos mais recentes focam não apenas na
identificação de quando e como a transferência do conhecimento é realizada da melhor forma,
mas preocupam-se igualmente em acompanhar as motivações que fazem com que o
conhecimento individual – local onde de fato o conhecimento reside (HENDRIKS, 1999) –
passe para o nível organizacional – onde ganha importância econômica e competitiva
(DAVENPORT & PRUSAK, 1998; TISSEN et al., 1998).
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
2/18
No cotidiano das empresas, barreiras à transferência eficiente de conhecimento tomam
forma quando da ocorrência de estruturas organizacionais inadequadas para este processo; a
existência de culturas internas menos propensas ao compartilhamento, e/ou segregação ou
falta de confiança entre os agentes que devem fazer o conhecimento fluir pela organização
(DAVENPORT & PRUSAK, 1998; TISSEN et al., 1998). Ruggles (1997) citado por
Hendriks (1999) aponta três tipos de barreiras principais. São barreiras causadas por distância
temporal, distância física e/ou distância social. Barreiras temporais dizem respeito aos
entraves para a transmissão de conhecimento ao longo de diferentes gerações, ou, quando no
presente, relacionados a inadequações de agendas entre os envolvidos nas dinâmicas de
compartilhamento. A manutenção de uma “memória organizacional” e esforços para
agendamentos de encontros (mesmo que virtuais, em fóruns de discussão contínuos) podem
mitigar os efeitos das barreiras temporais. Barreiras espaciais podem ser minimizadas pelo
uso de tecnologias de integração virtual. Barreiras de distância social, cultura, língua, e as
barreiras subjetivas - referentes às diferenças do alcance mental ou conceitual dos
participantes – tendem a figurar como as mais difíceis de serem transpostas (HENDRIKS,
1999). Diferentes ferramentas podem ser empregadas para promover e facilitar a comunicação
entre grupos sociais heterogêneos. Exemplos que têm mostrado bons resultados, são mapas
conceituais, glossários e tutoriais (HENDRIKS, 1999). Ainda assim, a questão da motivação
para o compartilhamento entre os ‘trabalhadores do conhecimento’ demanda atenção
criteriosa e detalhada.
Hendriks (1999) situa o compartilhamento de conhecimento como algo relacionado à
comunicação. Isso vai além da distribuição de informações, pois quando se realiza a
transferência do conhecimento de uma pessoa para outra, o novo ‘detentor’ de tal
conhecimento atua reorganizando as informações que recebeu; acrescentando-lhe suas
impressões e contribuições particulares. Quem se torna objeto de transferência/
compartilhamento de conhecimento termina por atuar como um reconstrutor ou reformulador
dos conteúdos que recebe.
O compartilhamento de conhecimento presume uma relação entre duas partes pelo menos
(HENDRIKS, 1999). Não apenas o detentor do conhecimento deve ser capaz de transmiti-lo –
externalizá-lo – mas também a outra parte deve ser capaz de captá-lo – internalizá-lo
(TAKEUSHI & NONAKA, 2008). Isso porque a transferência de conhecimento não está
restrita a meios formais (como textos, informativos, treinamentos); mas inclui ações baseadas
no conhecimento de algum princípio ou tarefa, explicações orais; ou mesmo o uso de outros
elementos cognitivos que, vez ou outra nem são empregados conscientemente. Um exemplo
pode ser a observação silenciosa da forma como alguém faz algo: o detentor do conhecimento
pode não se dar conta de estar compartilhando o que sabe enquanto é observado por um
aprendiz, durante a execução de uma tarefa (HENDRIKS, 1999). Teóricos argumentam,
inclusive, que quanto maior for o conteúdo de caráter tácito contido no conhecimento que
deve fluir pela organização, tanto mais próximas devem ser as interações pessoais
(TAKEUSHI & NONAKA, 2008), e tanto mais frequente deve ser o uso de mecanismos
informais para a transferência de conhecimento (HANSEN et al, 1999), como reuniões e
treinamentos presenciais, interação direta e tutoria personalizada. Para a realização de
transferência/compartilhamento de conhecimento tácito (prático e enriquecido com
experiências pessoais de seu detentor) são necessárias altas doses de envolvimento pessoal
entre os participantes [desta dinâmica] (TAKEUSHI & NONAKA, 2008).
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
3/18
As motivações que levam o detentor de conhecimento a compartilhá-lo representam,
portanto, questão de suma importância nesse processo. Este é o foco principal do presente
artigo.
A internalização do conhecimento recebido também está sujeita aos ‘motivos para ação’
(motivação) daqueles que o recebem. Ainda que investigar as motivações para a
internalização de conhecimento não seja o escopo do presente trabalho, registraram-se aqui as
possíveis formas de apreender conhecimento para uma retensão eficaz. Os reconstrutores de
conhecimento podem se valer de processos como ‘aprender fazendo’, leituras amparadas por
imagens ou mapas mentais, ou esforços para compreender um conteúdo codificado a partir de
associações com conhecimentos prévios que possuam.
1.2 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
Bedran Júnior e Oliveira (2009) abordam a motivação como um “conjunto de fatores
psicológicos que agem entre si determinando a conduta do indivíduo” (BEDRAN JÚNIOR &
OLIVEIRA, 2009:04). Tratando especificamente da motivação para o compartilhamento de
conhecimento, Hendriks (1999) alega que se os indivíduos não estiverem motivados a
compartilhá-lo, não importará o quanto uma empresa se proponha a investir em tecnologia da
informação na tentativa de facilitar as trocas: é pouco provável que os detentores de
conhecimento utilizem os recursos disponibilizados, à sua potência máxima. Desta forma, o
foco central da gestão do conhecimento em uma organização recai sobre a motivação para a
transferência e compartilhamento entre os indivíduos; antes mesmo de se pensar nos meios
para a realização de tais atividades.
Historicamente, o modelo administrativo tradicional de Frederick Taylor, do início do
século XX, supunha que a motivação deveria ser realizada por meio de incentivos salariais
(maior produção, maior ganho). Sua crença básica era que os administradores compreendiam
melhor o trabalho, que os trabalhadores que o exerciam. Estes últimos seriam preguiçosos e
podiam ser motivados apenas por dinheiro.
Em oposição ao pensamento taylorista de que os administradores podiam motivar os
empregados ao reconhecer as necessidades sociais dos trabalhadores, fazendo com que se
sentissem importantes, ganharia projeção com uma abordagem mais humanizada das relações
de trabalho. Segundo o Modelo das Relações Humanas Mayo (1880-1949), o tédio e a
repetição das tarefas reduziriam a motivação. Por outro lado, segundo as proposições de
Hawthorne (1804-1864), os contatos sociais teriam o poder de ajudar a criar e manter a
motivação dos empregados.
Pretendendo uma visualização esquemática do recorte teórico adotado por este artigo,
apresenta-se, a seguir, um quadro que resume as teorias de motivação focadas para embasar a
pesquisa realizada, a partir de Maslow (1954), seguiram-se as proposições de McGregor
(1960), Vroom (1964) e Herzberg (1968; 1987). Foram levadas em consideração as
implicações de tais teorias para a área de transferência do conhecimento, sem que se fizesse
distinção entre ‘teorias de conteúdo’ e ‘teorias de processo’.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
4/18
Teoria e
principal
teórico
Teoria da
Hierarquia das
Necessidades
Maslow
(1954)
Principais postulados
Segundo a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, as necessidades
humanas se organizariam por grau de importância e influência. As mais básicas estão
no primeiro nível de um esquema organizado em forma piramidal que ascende até as
mais complexas.
A teoria foi criticada por não levar em conta as formas como o comportamento é
afetado dentro de uma hierarquia (MACCOBY, 1988), mas, ainda assim, é citada até
os dias atuais.
Segundo esta teoria, a motivação para os ‘trabalhadores do conhecimento’ estaria
ligada aos três níveis superiores: relacionamentos, estima e realização pessoal.
Modelo de
Recursos
Humanos
Douglas
McGregor
(1960)
Preconizava a existência de dois eixos principais de esforços para aumentar a
motivação dos empregados. O eixo X, associado ao pensamento tradicional taylorista,
entendia o trabalho como desagradável aos empregados. Ainda que os trabalhadores
entendessem o trabalho como necessário, este seria evitado sempre que possível. Os
empregados deveriam, portanto, ser motivados pela força, dinheiro e/ou elogios. O
eixo Y, mais próximo das proposições do Modelo das Relações Humanas, sugeria
que, sob circunstâncias corretas, os empregados poderiam obter satisfação no
trabalho; podendo assumir responsabilidades dentro da organização.
Teoria de
Expectativas
Vroom
(1964)
Esta teoria levou em consideração as diferenças que existem entre os indivíduos, e
as situações que se apresentam na dinâmica do trabalho. Pressupunha que o esforço
para se atingir um alto desempenho resultaria da percepção, por parte do trabalhador,
da possibilidade de que o alto desempenho pudesse ser realmente alcançado, e que a
recompensa valeria o esforço despendido para tanto.
Teoria dos
Dois Fatores
Hezberg
(1968, 1987)
A teoria de Hezberg (1968) distingue fatores motivacionais de fatores higiênicos.
Os fatores higiênicos diriam respeito às condições que rodeiam o empregado
enquanto no ambiente de trabalho. Salário, status, políticas da empresa, relações
interpessoais, condições de trabalho, conforto e segurança no trabalho não seriam
capazes de gerar motivação por si; mas a ausência de tais itens poderia impactar
negativamente a motivação, ou mesmo causar desmotivação.
Os fatores que agiriam como motivadores diriam respeito ao sentimento de
realização e crescimento. Alguns desses fatores seriam: o senso de responsabilidade,
a liberdade para exercer autonomia operacional, a superação de desafios significados
para o trabalhador, o uso pleno das habilidades pessoais, o estabelecimento de
objetivos, as conquistas e o reconhecimento profissional que culminasse em
oportunidades de promoção. Uma vez ausentes, esses fatores reduziriam a satisfação
no trabalho (o que não implicaria obrigatoriamente, uma desmotivação).
Figura 01: Resumo das Teorias da Motivação consideradas neste estudo
Edward Lawler (1971), articulando acerca da Teoria das Expectativas de Vroom (1964),
defende que a motivação dos trabalhadores depende de quatro pressupostos relacionados ao
comportamento dos indivíduos. Para Lawler (1971), i. uma combinação de fatores ambientais
e individuais determinam o comportamento da pessoa; ii. os indivíduos tomam decisões
conscientes sobre seu comportamento, iii. os indivíduos têm necessidades e interesses
diferentes e iv. os indivíduos baseiam-se em suas expectativas de que um determinado
comportamento os levará a um resultado desejado, quanto têm diante de si diferentes
alternativas de comportamento a adotar.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
5/18
O Modelo de Expectativas (VROOM, 1964), ainda contempla três princípios: a) a
expectativa do resultado do desempenho, na qual os indivíduos esperam certas consequências
advindas de seus comportamentos; o que afetaria as decisões sobre como se comportam; b) a
valência: que diz respeito ao poder de motivar alguém segundo os seus interesses e as coisas
que têm mais valor para esta pessoa – o que varia de indivíduo para indivíduo, e c) a
expectativa de esforço-desempenho, na qual os indivíduos tendem a escolher o nível de
desempenho que ofereça os resultados mais satisfatórios.
Quando focados em resultados, algumas recompensas são intrínsecas, como sentimentos de
autorrealização e autoestima; outras são extrínsecas, como promoções, aumentos salariais,
elogios conferidos por agentes exteriores, como um supervisor, por exemplo.
O desejo de obter ganhos e desenvolvimento físico, ou mental; contribuem para o
desenvolvimento de produtos ou serviços. O desejo de alcançar status social e interação
(VROOM, 1964); o desejo de obter reconhecimento e respeito; a busca por diversão; a
necessidade de garantir a sobrevivência (MACCOBY, 1988; MASLOW, 1954); a necessidade
de afiliação, realização e poder (McCLELLAND, 1971); imbricam de forma dinâmica os
conteúdos motivacionais: componentes evidentes nos comportamentos dos ‘trabalhadores do
conhecimento’. Altos níveis de desempenho, declarações de satisfação com o trabalho
realizado e reconhecimento percebido podem ser associados à própria valência dos
trabalhadores, retornando para esses em um tipo de círculo virtuoso; retroalimentado.
2.
MÉTODO
A pesquisa que se apresenta é um estudo de caso qualitativo, realizado a partir de
observação transversal, realizada em campo e amparada por pesquisa teórica referencial.
A empresa escolhida como objeto de estudo atendeu ao critério previamente estabelecido
de ser intensiva em conhecimento. Nesta empresa, aqui chamada “VP”, buscou-se identificar
a motivação dos profissionais que atuavam como ‘multiplicadores de conhecimento’, para
realizar transferências/ compartilhamento de conteúdo, principalmente tácito.
A partir da seleção da empresa onde realizar a pesquisa, estipulou-se a população para
análise (os funcionários que trabalham como multiplicadores de conhecimento) e desta,
selecionou-se uma amostra que seria o foco central de nossa investigação. A empresa contava,
em agosto de 2011, com 170 multiplicadores do conhecimento específico do programa de
emagrecimento que comercializa, em todo o Brasil (com escritórios em 13 estados e/ou por
meio de material para autoestudo) – chamados internamente de orientadores. Em São Paulo
trabalhavam à época, 40 orientadoras. Dentre essas, 50% formaram o nosso grupo amostral. O
grupo apresentava idade média de 43 anos, nível de instrução mínimo equivalente ao ensino
médio completo e tempo médio de trabalho na empresa igual a 7,5 anos.
O instrumento de pesquisa de campo utilizado foi uma entrevista em profundidade. As
vinte orientadoras formariam a amostra foram selecionadas de forma aleatória (por sorteio)
quando da presença em uma reunião funcional que ocorre mensalmente, no escritório central
da empresa, na capital paulistana. As entrevistas ocorreram no mês de agosto de 2011, com
validação telefônica um mês depois.
São Paulo é o maior mercado em número de clientes da empresa investigada, e é o estado
que concentra o maior número de profissionais que se dedicam a multiplicar conhecimento
gerado nessa empresa (orientadores).
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
6/18
As questões propostas nas entrevistas foram elaboradas a partir da definição do escopo
investigativo do estudo, que pretendeu relacionar as dimensões transferência/
compartilhamento de conhecimento e motivação. Uma antecipação teórica do que poderia ser
encontrado em campo, quando associadas essas duas temáticas, evidenciou a emergência de
fatores extrínsecos ou intrínsecos (VROOM, 1964) e/ou higiênicos ou motivacionais
(HEZBERG, 1968), como pertinentes ao caso em construção.
O roteiro de entrevista contou com três questões que nos guiaram na interação com os
entrevistados. Ainda assim, os participantes foram esclarecidos que poderiam fazer
comentários adicionais, livremente; tão logo se sentissem à vontade para elaborar mais
completamente seus pensamentos; ampliar as questões surgidas, ou mesmo sugerir aspectos
não contemplados pela arguição inicial. As respostas foram transcritas e as orientadoras
entrevistadas foram convidadas a verificar se as transcrições faziam jus às suas declarações
feitas.
No mês seguinte, setembro de 2011, parte das entrevistadas (06) recebeu telefonemas, que
objetivaram dar a elas a chance de ratificar (ou mesmo, retificar) suas declarações anteriores.
Tal procedimento seguiu as sugestões feitas por Eisenhardt (1989) para a validação de
entrevistas pessoais empregadas como instrumento para estudos de casos: contato telefônico
posterior, com, pelo menos 30% dos entrevistados.
As questões que nortearam nossas entrevistas foram: 1. O que te motivou a se tornar um(a)
orientador(a) do programa de emagrecimento VP?; 2. Você ainda se considera motivado(a)
com a atividade de orientador(a)? Em caso afirmativo, o que te motiva a continuar
trabalhando como orientador(a)? e 3. Que tipo de conhecimento você percebe que transmite
aos Associados VP?
A partir das respostas obtidas, analisamos a incidência de termos e ideias centrais nas falas
das entrevistadas, agrupando suas declarações segundo temas chave – construídos a partir do
referencial teórico selecionado.
3.
O ESTUDO DE CASO
Apresenta-se neste item o estudo de caso que originou este artigo. Objetivando fornecer os
resultados de forma organizada e sucinta, o estudo de caso é apresentado em 4.1 o caso, a
empresa e 4.2 revelações do campo de pesquisa.
3.1. O CASO, A EMPRESA
A empresa selecionada para o presente estudo de caso, aqui chamada “VP” é intensiva em
conhecimento. É prestadora de serviços especializados em programas de emagrecimento
desenvolvidos pela detentora da marca nos Estados Unidos e comercializados por meio de
material informativo (de produção própria) e realização de reuniões semanais, nas quais
grupos de clientes obtêm informações e dicas sobre adequação alimentar, práticas de
atividades físicas moderadas e adoção de hábitos saudáveis gerais. Os clientes, chamados na
empresa de ‘associados’, frequentam reuniões motivacionais semanais e pagam pelo serviço
de palestras e monitoramento de seu peso.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
7/18
“O programa, em sua base, tem palestras de motivação e a parte prática. O associado
quer respostas objetivas, inteligentes e seguras para as suas dúvidas. Mas, ao mesmo tempo,
procura apoio e alguém que entende e mostre interesse pelas suas dificuldades e conquistas.
Creio que me sinto preparada e com conhecimentos para equilibrar ambas as
possibilidades.” (Adela, orientadora VP).
Os orientadores são funcionários que conduzem encontros semanais com grupos de
clientes do programa de emagrecimento a partir de temas definidos pela matriz (apresentados
em palestras motivacionais de 30 minutos em média). Nas palestras, o conhecimento explícito
(contido em livretos que são entregues e comentados), se mistura com conhecimento tácito
acerca da perda de peso. Para se tornar um orientador VP a empresa estabeleceu ser condição
mandatória ter realizado de forma bem sucedida o programa de emagrecimento (processo que
eles chamam “tornar-se um associado vitalício”) e manter o seu peso meta (peso saudável
estipulado de acordo com padrões estabelecidos pela AMS – Associação Mundial de Saúde –
que leva em conta o IMC – Índice de Massa Corpórea – e a altura de cada indivíduo).
Segundo essa lógica de recrutamento, focado em ‘associados vitalícios’ como
multiplicadores, os orientadores representariam um poderoso acervo de conhecimento tácito
para compartilhar com os clientes.
“[Transmito] principalmente o conhecimento da vivência do programa, tanto do sucesso
quanto das dificuldades. Eles percebem que se a orientadora conseguiu, eles conseguem. (...)
O conhecimento teórico do programa unido ao conhecimento prático, leva uma segurança
aos associados, que conseguem ver que todos somos capazes de alcançar nossos objetivos:
basta colocar em prática e seguir com disciplina o que o programa oferece.” (Renata,
orientadora VP).
Os orientadores desempenham basicamente o papel de multiplicadores de conhecimento
junto aos ‘associados’. Sua tarefa é trabalhar os temas semanais das reuniões e orientar os
clientes segundo os passos propostos para a realização do programa. O conhecimento
explícito (disponibilizado nos materiais didáticos, segundo orientação científica e pedagógica
da matriz norteamericana, que os desenvolve, desde o início da empresa; na década de 1960) é
partilhado juntamente com o seu conhecimento acerca das melhores práticas para se alcançar
um emagrecimento saudável e duradouro (conhecimento tácito). Os orientadores
acompanham a evolução de peso dos ‘associados’ por meio de pesagens semanais, que ficam
registradas em históricos individuais.
Os orientadores são funcionários contratados no sistema CLT. Recebem salário fixo com
direitos trabalhistas, para manter pelo menos dois grupos (reuniões) ativos, mais benefícios
adicionais (plano médico, plano dentário e participação nos lucros anuais), ao que se somam
comissões por abertura de novos grupos, vendas de materiais e outras premiações possíveis.
As reuniões podem ser formadas em horários de conveniência do orientador; em locais
variáveis (pode haver grupos em igrejas, escolas, clubes e outros ‘locais itinerantes/móveis’) e
segundo a demanda havida.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
8/18
Os encontros VP seguem uma lógica de mecanismos próximos da TCC (Terapia
Cognitivo-Comportamental), mas seus orientadores não são psicólogos (MAGALHÃES,
2008). Os funcionários responsáveis pelas palestras são repetidamente alertados pela matriz a
deixar claro para seus ‘associados’ que em seu trabalho no VP, eles não falam como
psicólogos, médicos, fisioterapeutas ou nutricionistas (mesmo que algum orientador tenha,
por ventura, qualquer uma dessas formações).
“Ali, os orientadores são, tão somente, especialistas no programa VP.”(Sônia,
orientadora).
Os orientadores são ‘associados vitalícios’. Todos têm que frequentar uma reunião
funcional mensal, na qual ocorre a sua pesagem, realizada pela gerente do estado (têm todos
que manter o seu peso saudável) e recebem os temas a serem trabalhados no mês seguinte
(conteúdo de conhecimento explícito). Tais reuniões são oportunidades para treinamento
interno, reciclagem e recebimento de orientações gerais.
Uma padronização dos conteúdos específicos dos temas das reuniões, e da forma de
apresentá-los, começou a ser organizada em 2007. A partir de 2011, com a contratação de um
profissional com experiência em pedagogia empresarial (levado à matriz brasileira para
montar uma área interna de Treinamento e Desenvolvimento), as reuniões mensais de
funcionários passaram a incluir um momento de treinamento em didática. No mesmo ano, a
empresa começou a desenvolver um serviço de coaching interno. Até abril de 2012 o
programa de coaching ainda se encontrava em estágio inicial. Naquele momento, ainda se
resumia à divulgação de dicas para melhoria de comunicação, feedback e atuação colaborativa
para o compartilhamento de conhecimentos.
Um portal de intranet dedicado ao compartilhamento de conhecimento, chamado
‘Conexões’, foi lançado no final de 2011, para complementar os esforços de gestão do saber
organizacional. Até o primeiro semestre de 2012, servia mais como canal de informações
divulgadas pela matriz (sentido vertical) do que uma área para trocas efetivas entre os
funcionários.
3.2. REVELAÇÕES DO CAMPO DE PESQUISA
Apresenta-se, a seguir, uma consolidação das respostas obtidas durante a pesquisa de
campo. Os quadros que seguem resumem as declarações dos entrevistados. Analisou-se a
incidência de termos e ideias em suas falas e, a partir daí, foi proposto um agrupamento,
segundo temáticas chave pertinentes ao referencial teórico elaborado. Citações da fala das
orientadoras ouvidas ilustram trechos das entrevistas.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
9/18
3.2.1 MOTIVAÇÕES INICIAIS PARA SE TORNAREM ORIENTADORES
A pergunta: O que te motivou a se tornar um(a) orientador(a) do programa de
emagrecimento VP?
Aqui, buscou-se verificar a motivação inicial para associados vitalícios se tornarem
profissionais que têm na transferência do conhecimento a sua tarefa principal.
Motivações para se tornarem Orientadoras
Fatores extrínsecos (VROOM, 1964) e
fatores higiênicos (HEZBERG, 1968) citados
Fatores intrínsecos (VROOM, 1964) e fatores
motivacionais (HEZBERG, 1968) citados
Ser ajudada
Manter o peso, continuar fazendo o
programa, continuar em contato com os grupos
Horários flexíveis de trabalho; ter tempo
livre para outras atividades produtivas; poder
conciliar trabalho com lazer
Ganhar um dinheiro extra
Empregar o conhecimento adquirido
Entrar no mercado de trabalho; voltar ao
mercado (depois de uma gravidez, por exemplo)
Ajudar/ atender/ ensinar/ transmitir
experiências e conhecimento para quem apresentava
o mesmo problema de peso
Fazer a diferença
Autoestima,
autorrespeito
(força
despertada, saber que é capaz)
Acreditar no programa
Encarar um novo desafio
Realização profissional; fazer o que gosta
(lidar com pessoas); sentir paixão pelo programa e
pela atividade de orientar
14 das 20 respostas incluíram termos
17 das 20 respostas incluíram termos associados
associados a fatores extrínsecos e/ou higiênicos
a fatores extrínsecos e/ou motivacionais
Figura 02: Motivações iniciais para as associadas vitalícias se tornarem orientadoras
“[Fui motivada a tornar-me orientadora] por paixão, e pelo prazer de poder ajudar e ser
ajudada.” (Polly, orientadora VP ).
“Emagreci 35 quilos. Quando cheguei à meta de peso saudável, junto com o boletim de
Associada Vitalícia veio a ficha para cadastro de interessados em trabalhar na empresa (...)
a orientadora e a Auxiliar me motivaram a me candidatar. Identifico-me com o programa,
com os conteúdos abordados (mudanças de hábitos alimentares e busca de estilo de vida
mais saudável). Valorizo esses aspectos na minha vida.
“Aceitar o desafio de fazer algo totalmente diferente do que tinha tentado antes. Até então,
sempre fizera apologia do tipo “eu me gosto gorda.” Gosto de trabalhar com abordagens
com as quais me identifico. Conciliar trabalho com prazer.
“A possibilidade de harmonizar outras atividades profissionais (eu já tinha uma carreira
profissional) com a atividade de orientadora, dando reuniões à noite.
“Expectativa de ganhos financeiros.
‘Manter o meu peso saudável, pois juntamente com o emagrecimento eu ganhei o controle
da hipertensão.” (Carmen, orientadora VP)
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
10/18
3.2.2. INTERESSES E
ORIENTADORAS
INDÍCIOS
DE
VALÊNCIA
NA
FALA
DAS
Aqui, buscou-se averiguar indícios de valência e interesses pessoais das orientadoras,
carregados para a prática profissional da transferência de conhecimento.
A análise das motivações das orientadoras também permitiu uma leitura a partir da
perspectiva dos “interesses” e “valores” – que justificam suas ações, escolhas e
comportamentos.
Interesses declarados (HENDRIKS, 1999; TAMPOE, 1996)
Valores (valência) sugeridos (VROOM, 1964)
Interesse pautado em reciprocidade: desejar
Interesses por reconhecimento e apreciação
ser também o objeto para obtenção de benefícios
e/ou senso de responsabilidade
Em 7 das 20 respostas, as entrevistadas
Das 20 entrevistadas, 11 declararam
declararam objetivamente que ‘manter o peso, objetivamente, em suas respostas, desejos
continuar praticando o programa (tendo acesso às altruísticos de ajudar, motivar, atender pessoas e
novidades) e continuar sendo ajudadas’ estavam transmitir o conhecimento que adquiriram
entre os principais motivos para terem se tornado experimentando nelas mesmas o programa.
orientadoras. Como são ‘associadas vitalícias’,
objetivam continuar participando, de perto, do
programa de emagrecimento.
(Uma atitude mais egocentrada)
(Uma atitude mais altruísta)
Figura 03: Interesses declarados na fala das orientadoras, para trabalhar como multiplicadoras de
conhecimento
“O que me motivou a ser orientadora do VP foi a oportunidade de transmitir às pessoas
com problema de peso tudo aquilo que foi importante para a minha qualidade de vida. Além
disso, poder me manter em contato direto com um programa que sempre enxerguei como
inteligente, dinâmico e sustentável.” (Maria Isabel, orientadora VP).
“Queria muito voltar ao mercado de trabalho, mas não queria ficar muito tempo longe do
meu filho, e também queria continuar tendo tempo para trabalhar. O programa é algo que eu
tinha absorvido muito bem e gosto de trabalhar com pessoas. Era a oportunidade de tentar
algo diferente, que eu acreditava realmente, pois para mim, deu certo.” (Andrea, orientadora
VP).
3.2.3. MOTIVAÇÕES
ORIENTADORAS
QUE
AS
MANTÊM
TRABALHANDO
COMO
A pergunta: Você ainda se considera motivado(a) com a atividade de orientador(a)? Em
caso afirmativo, o que te motiva a continuar?
Buscou-se aqui, identificar a motivação dos funcionários, para continuar transmitindo
conhecimento explícito (do programa VP) e tácito (das dicas para o emagrecimento), como
atividade profissional.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
11/18
Motivações para continuarem como Orientadoras
Fatores extrínsecos (VROOM, 1964)
fatores higiênicos (HEZBERG, 1968) citados
e
Ser lembrada como fonte de conhecimento
e inspiração (ser vista pelos seus grupos como
“uma autoridade” ou “referência” no assunto
emagrecimento)
Ser reconhecida/ homenageada como
corresponsável pelo sucesso do Associado
Possibilidade de conciliar com outra
atividade profissional. Horários e locais de trabalho
que permitem flexibilidade
Manter-se “atuante” no mercado de
trabalho
Manter o seu peso saudável por continuar
a fazer o programa ativamente
Boas condições de trabalho: dinâmico e
não repetitivo
Fatores intrínsecos (VROOM, 1964) e
fatores motivacionais (HEZBERG, 1968)
citados
Identificação com o programa (“ter se
apaixonado” pelo que faz). Sentir prazer;
realização naquilo que faz; sentir-se competente e
capaz
O sucesso dos Associados; perceber que
ajuda e motiva os Associados
Seu próprio desenvolvimento e bem estar
pessoal; autorrealização
Empatia, aproximação, formação de laços
fortes com os Associados (sentimento de grupo;
de pertença) compartilhando experiências e
estratégias para mudanças
Senso de responsabilidade; sensação de
dever cumprido; realização
8 das 20 respostas incluíram termos associados
a fatores extrínsecos e/ou higiênicos, como motivos
para continuar atuando como orientadoras.
20 das 20 respostas incluíram termos
associados
a
fatores
intrínsecos
e/ou
motivacionais como a razão para a continuidade
de sua atuação como orientadoras.
Figura 04: Motivações declaradas pelas orientadoras para continuarem no VP atuando como
multiplicadoras de conhecimento
“[O que me motiva a continuar sendo orientadora é] a oportunidade de fazer a diferença
na vida dos Associados que eu oriento. Cada Associado que consegue seus resultados deixa
em mim a sensação de vitória; de conquista. É muito bom ver os rostinhos felizes de cada um
deles contando seus resultados vitoriosos; como isso foi importante para a vida deles e o
quanto esta “corrente” ajuda cada vez mais e mais pessoas.” (Maryléa, orientadora VP).
“O prazer de ver os resultados, o carinho que recebo e posso oferecer, o fato de me
manter dinâmica no mercado de trabalho, os horários compatíveis com a minha vida pessoal,
além do retorno financeiro, é claro!” (Adela, orientadora VP).
“Adoro o meu trabalho. Acredito no que faço e principalmente pude realizar a proposta
que me levou a ser uma Orientadora; ajudar as pessoas a realizarem seus sonhos de
emagrecer e permanecer em seu peso ideal. Fico muito feliz quando recebo meus associados
vitalícios que, além de vir me visitar (pois criamos um forte laço de amizade e cumplicidade),
continuam em seu peso ideal já há muitos anos, assim como eu. Quando acontece o contrário
(alguns voltaram a engordar, mas nunca o tanto quanto emagreceram), voltam acreditando
que posso ajudá-los mais uma vez.” (Suely, orientadora VP).
“Quando recebo algum associado dizendo que pensou sobre algo que foi dito na palestra,
ou que se sente motivado e capaz de conseguir; que gosta da energia das reuniões, enfim,
saber que consegui, de certa forma, motivar alguém a buscar-se, é motivador para mim.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
12/18
Sentir realmente que faço parte de algo bom e que sou um instrumento disto tudo, capaz de
atingir de forma positiva. Isso, sem dúvida, é muito gratificante.” (Renata, orientadora VP).
3.2.4. TIPO DE CONHECIMENTO QUE AS ORIENTADORAS DECLARARAM
COMPARTILHAR
Finalmente, foi pedido que as orientadoras entrevistadas indicassem o tipo de
conhecimento que percebem transmitir.
A pergunta: Que tipo de conhecimento você percebe que transmite aos associados do VP?
Duas entrevistadas limitaram-se a listar os assuntos abordados pelo programa de
emagrecimento, como se fizessem um checklist de procedimentos que um associado deveria
seguir. As demais falaram mais amplamente, combinando sua percepção relativa a
conhecimento explícito (conteúdos do programa), com conhecimento tácito permeado de forte
conteúdo emocional.
“Mais do que programa alimentar, já bem explicado pelo material divulgado a cada
semana, tento fortalecer as pessoas a desenvolverem hábitos saudáveis que se baseiam
também em buscar força e qualidades interiores que estão dentro de cada um e que só
precisam acordar e fortalecer a cada semana. É motivação pura; para que ele consiga ser
vitalício e reter seu sucesso, multiplicando e divulgando, levando seu testemunho a outros.”
(Micci, orientadora VP).
“O VP tem associados de todos os tipos, dessa forma, o conhecimento é total. Científico,
técnico, autoconhecimento, motivacional, para que todos possam abraçar as mudanças
necessárias referentes a um novo estilo de vida.” (Agnes, orientadora VP).
“Segurança, confiança, autoestima. Aprendi que não podemos emagrecer apenas o corpo,
mas nossa cabeça também deve pensar magro. Também falo para eles como era o meu
relacionamento com a comida antes e como é hoje. Passo para os meus associados
exatamente o que aprendi: um emagrecimento completo.” (Suely, orientadora VP).
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
13/18
4.
DISCUSSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
As teorias da motivação não devem ser abordadas de forma estanque, quando tratamos da
compreensão da dinâmica para o compartilhamento e trocas de conhecimento. As bases
teóricas auxiliam-nos a compreender de forma integrada o que pode direcionar os
comportamentos dos agentes envolvidos na transferência do conhecimento.
O compartilhamento de conhecimento não é um processo estanque, que acontece por si só.
É, outrossim, um processo interdependente a uma série de fatores sobre os porquês do
conhecimento ser compartilhado, a forma como isso se dá e os atores implicados nesta
dinâmica (detentores do conhecimento e reconstrutores do conhecimento).
4.1. RESULTADOS, CONCLUSÕES E IMPLICAÇÕES
Realizando uma leitura do caso apresentado, a partir da tipologia proposta por Hezberg
(1987; 1968), as principais motivações das Orientadoras VP são pronunciadamente ligadas a
fatores motivacionais.
Tal caráter motivacional ganha um aspecto positivo se confrontado com a visão de
Hendriks (1999), quando este postula que, do contrário, se as motivações estiverem
alicerçadas sobre fatores higiênicos, o compartilhamento de conhecimento é menos propenso
a ocorrer.
Segundo Tampoe (1996) e Hendriks (1999) elaborando sobre a teoria de Hezberg (1987;
1968): i. as pessoas compartilham conhecimento porque esperam reconhecimento e
apreciação pelo seu trabalho intelectivo, por oportunidades de obter promoções ou por causa
de um senso de responsabilidade; ii. as pessoas compartilham conhecimento porque esperam
ou desejam obter reciprocidade, ou seja, que os outros também compartilhem o que sabem.
Dessa forma, aqueles que compartilham conhecimento no presente, serão escolhidos para se
tornar, em outros momentos, novos reconstrutores do conhecimento. Ratificar (ou refutar) o
sugerido por tais autores, no contexto VP, enquadrou-se entre as possibilidades de revelações
do campo de pesquisa.
Os achados desta pesquisa sugerem uma integração pertinente entre as duas principais
dimensões do framework teórico aqui elaborado: compartilhamento de conhecimento e
motivação. Altos níveis de motivação subjetiva associados a vínculos emocionais favorecem a
inclinação dos indivíduos (VROOM, 1964; HEZBERG, 1968) a compartilhar conhecimento
tácito (TAKEUSHI e NONAKA, 2008). A partir do envolvimento e comprometimento
pessoal dos orientadores VP com as temáticas que são pauta de sua atividade laboral
cotidiana, esses excedem os limites meramente expositivos da transferência de um
conhecimento explícito contido nos materiais que acompanham os temas das palestras. O
envolvimento emocional confere ao conhecimento tácito compartilhado um conteúdo mais
vivencial [do conhecimento geral a ser transmitido]. Tanto para os detentores desse
conhecimento, quanto para aqueles que o recebem (segundo observações das próprias os
orientadoras).
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
14/18
Observou-se um tipo de motivação que aqui será chamada de altruística (ajudar o próximo)
e um tipo de motivação que pode ser entendida como egoística (continuar fazendo o programa
sem ter que pagar por ele, obtendo monitoramento mensal do próprio desempenho para
manterem-se no peso saudável, e ainda sendo pagas para isso); que caminham lado a lado.
Um exemplo disso são as declarações que combinam a ideia de “ajudar quem tem problemas
de peso [como eu tive]” com a ideia de “ser ajudada, pelo programa e pelo grupo, a manterme no peso.”.
Uma evidência que se tornou patente a partir das observações realizadas, está relacionada
aos diferentes drives motivacionais, quando em dois momentos distintos da carreira de
orientador. No momento que trata das motivações iniciais (aquelas que levaram as
entrevistadas a escolherem se tornar multiplicadoras de conhecimento), observou-se um
equilíbrio entre fatores intrínsecos e extrínsecos; entre motivacionais e higiênicos. Entretanto,
os motivos declarados para a sua permanência como orientadoras – e talvez, por esse motivo
mesmo essas entrevistadas continuem na atividade (ante outras que não estejam mais na
empresa) – são os fatores intrínsecos e motivacionais, carregados em suas falas de grande teor
emocional. Esses foram citados muito mais frequentemente que fatores extrínsecos ou
higiênicos. Portanto, percebe-se adequação entre o que foi observado no VP, em termos de
motivação de suas orientadoras, e o conceito de tacitness amplamente trabalhado por
Takeushi e Nonaka (2008): quanto mais conhecimento tácito, maior a necessidade de
envolvimento pessoal/ emocional daqueles agentes que o transmitirão no sistema. O que, por
sua vez, se harmoniza com as proposições de Hansen et al (1999) que preconizam que tanto
mais tácito o conhecimento a ser empregado, tanto maior deverão ser os mecanismos
informais utilizados para a transmissão desse conhecimento.
Finalmente, a pesquisa que se apresenta, contribui para os estudos acadêmicos
administrativos, no sentido de sinalizar para a adequação da combinação entre postulados de
teorias da motivação (HEZBERG, 1968; VROOM, 1964), e estudos mais recentes sobre
transferência/ compartilhamento do conhecimento (TAKEUSHI & NONAKA, 2008;
HANSEN et al, 1999; DAVENPORT & PRUSAK, 1998; TISSEN at al, 1998; JONES et al,
1997; DARR et al, 1995).
4.2. LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Algumas limitações, entretanto, podem ser identificadas no estudo. Com referência à
amostra observada, seu tamanho impossibilita uma generalização, ainda que representando
metade do contingente de orientadoras que trabalham no estado de São Paulo – maior
mercado do VP. O fato das entrevistas terem sido pessoais (ao invés do uso de questionários
anônimos), também pode ter exposto o estudo a vieses.
Não foi propósito, deste artigo, investigar o estágio de carreira em que se encontrava cada
sujeito entrevistado (não contemplamos questões sobre sua satisfação profissional geral;
averiguação sobre possíveis momentos de transição; estágios de desenvolvimento – ou
estagnação – de sua carreira como ‘trabalhadores do conhecimento’).
Reconhece-se que o envolvimento emocional dos associados vitalícios com o programa e,
consequentemente com a empresa, pode ter influenciado suas motivações para que esses
tivessem se tornado multiplicadoras de conhecimento VP – uma vez que ter realizado o
programa, de forma bem sucedida; tornando-se ‘vitalício’ e desejoso de manter o peso ideal, é
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
15/18
uma condição mandatória para candidatar-se à posição de ‘orientador’. Desta forma, por não
serem ‘vagas’ abertas a qualquer profissional do mercado; uma investigação acerca das
motivações de tais profissionais apresentaria, a priori, grandes possibilidades de esbarrar em
um contexto de identificação emocional, como o que se sugere aqui. Ainda que figure como
uma limitação do estudo, impossibilitando a sua generalização, é válido propor que os
achados desta pesquisa tragam alguma contribuição teórica e prática para a área de
Administração.
Implicações contributivas, à formação de teoria, e articulação de práticas administrativas
trazidas por este trabalho, tem a ver com a atenção dada aos ‘trabalhadores do conhecimento’
no tocante à motivação para continuarem a desenvolver o seu trabalho de transferência/
compartilhamento: foco deve ser dado (e esforços devem ser feitos) ao fomento de fatores
intrínsecos (VROOM, 1964) e motivacionais (HEZBERG, 1968).
4.3. AGENDA DE PESQUISA
Considera-se pertinente a elaboração de um estudo quantitativo guiado por um instrumento
de verificação anônimo, que busque medir o grau de satisfação dos orientadores e que
verifique uma possível correlação entre tal grau de satisfação e as motivações daqueles
‘trabalhadores do conhecimento’ para atuar como multiplicadores de conhecimento tácito.
Um objetivo adicional seria realizar uma verificação quantitativa das evidências que foram
demonstradas neste estudo qualitativo, ratificando-as, ou mesmo contestando-as.
De igual forma sugere-se pertinente uma investigação que relacione a atuação dos
administradores (supervisores diretos da equipe, coaches, gerentes regionais) sobre a
motivação dos orientadores (foco nos fatores extrínsecos da motivação). Relacionar o nível de
satisfação dos orientadores com o que mais valorizam (identificando a valência de suas
motivações) e realizar, ao final, uma triangulação entre os achados, poderia fornecer um
quadro mais completo da dinâmica pertinente a esta temática.
Finalmente, sob o ponto de vista dos clientes que são atendidos pelos orientadores, mostrase potencialmente lucrativa, em termos teóricos e das práticas gerenciais, uma investigação
que relacionasse a motivação dos orientadores e os níveis de retenção de conhecimento, por
aqueles que o receberam. As revelações do campo de pesquisa indicam impactos
significativos (em termos de retenção e reconstrução), naqueles que recebem conhecimentos –
este é mais um tema que poderá ser investigado de forma mais detalhada em estudos futuros.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
16/18
5. REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
BEDRAN
JÚNIOR,
P.E.
&
OLIVEIRA, J.L.C.de. Motivação no
trabalho:
avaliando
o
ambiente
organizacional. V Congresso Nacional de
Excelência em Gestão. Julho, 2009.
DAVENPORT, T.H. & PRUSAK, L.
Working Knowledge, Boston MA
Harvard Business School Press, 1998.
DARR, E.D., ARGOTE, L. & EPPLE,
D. The Acquisition, Transfer, and
Depreciation of Knowledge in Service
Organizations:
productivity
in
Franchises. Management Science, vol. 41,
n. 11, Focused Issue on Service
Management (Nov., 1995), pp. 1750-1762.
EISENHARDT,
K.M.
Building
theories from case study research. The
Academy of Management Review, vol. 14,
n. 4 (Oct. 1989), pp. 532-550.
FAYARD, P. O Inovador Modelo
Japonês de Gestão do Conhecimento.
Porto Alegre: Bookman, 2010.
HANSEN, M.T., NOHRIA, N. &
TIERNEY, T. What’s your strategy for
managing knowledge? Harvard Business
Review, v.77, n.2 (1999), pp. 106-116.
HENDRIKS,
P.
Why
share
knowledge? The influence of ICT on the
motivation for knowledge sharing.
Knowledge Sharing Management, vol.6,
n.2 (1999) pp. 91-100.
HEZBERG, F. Work and the Nature
of Man. London, Granada Publishing,
1968.
___________. One more time – How
do you motivate employees? Harvard
Business Review, Vol. 65, No 5 (1987),
pp. 109-120.
JONES, C., HESTERLY, W. &
BORGATTI, S. A general theory of
network
governance:
exchange
conditions and social mechanisms.
Academy of Management Review, vol. 22,
n. 4, pp. 911-945, Oct., 1997.
LAWLER III, E.E. Pay and
organizational
effectiveness:
A
psychological view. New York: McGrawHill (1971), pp. 205-230
MACCOBY,
M.
Why
work:
motivating and leading the new
generation.
NeW
York:
Touchstone/Simon & Schuster, 1988.
McCLELLAND,
D.C.
Assessing
Human Motivation. Morristown: General
Learning Press, 1971.
MACCOBY,
M.
Why
Work:
Motivating and Leading the New
Generation.
New
York,
Touchstone/Simon & Schuster, 1988.
MAGALHÃES, B.R. Para além da
forma: impactos das práticas do
Vigilantes do Peso no corpo e na
autoimagem dos obesos, Marília SP.
Dissertação de Mestrado. Marília: UNESP,
2008.
MAYO, E. The human problems of an
industrial civilization. New York: The
Macmillan Company, 1933.
MOTTA, F.C.P. & VASCONCELOS,
I.G. Teoria Geral da Administração. 3ed.
rev. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2006.
RUGGLES, R. Knowledge tools: using
technology to manage knowledge better.
Working Paper. Ernst & Young Center for
Business
Innovation,
1997.
http://businessinnovation,ey.com/mko/pdf/
TOOLS.PDF.
STONER, J.A.F. & FREEMAN, R.E.
Administração. 5ed, São Paulo: LTC
Editora, 1999.
TAKEUCHI, H. & NONAKA, I.
Gestão do Conhecimento. Porto Alegre:
Bookman, 2008.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
17/18
TAMPOE, M. Motivating knowledge
workers – the challenge for the 1990s.
In: Myers, P.S. (ed.). Knowledge
Management and Organizational Design.
Boston, MA, Butterworth-Heinemann
(1996), pp. 179-190.
TISSEN, R., ANDRIESSEN, D. &
LEKANNE DEPREZ, F. Value-based
Knowledge Management: Creating the
21st Century Company: Knowledge
Intensive, People Rich. Amsterdan:
Addison-Wesley, Longman, 1998.
VROOM, V.H. Work and Motivation.
New York: Wiley, 1964.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
18/18