1
I - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propósito da educação
é preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho.
1 – CONCEITO DE TREINAMENTO:
Antigamente, alguns especialistas de RH consideravam que o treinamento visava adequar
a pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos
ocupados e treinados, representando com isto custo para a organização.
Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é
preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve
ocupar.
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas
pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de
contribuírem melhor para os objetivos organizacionais.
Assim o processo de treinamento não deve ser considerado custo, mas sim uma
fonte de lucratividade ao permitir que pessoas contribuam efetivamente para os
resultados do negócio. O treinamento deve ser visto, portanto, como uma maneira
de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o
patrimônio humano das organizações. Ele é o responsável pelo capital intelectual
das organizações.
Conceitos e tipos de educação:
Desde seu nascimento até sua morte, o ser humano vive em constante interação com seu
meio ambiente, recebendo e exercendo influências em suas relações com ele.
Educação é toda influência que o ser humano recebe do ambiente social, durante a sua
existência, no sentido de se adaptar a normas e valores sociais vigentes e aceitos. O ser
humano, todavia, recebe essas influências, assimila-as de acordo com suas inclinações e
predisposições e enriquece ou modifica seu comportamento de seus próprios padrões
pessoais.
A educação pode ser institucionalizada e exercida de modo organizado e sistemático, como
nas escolas e igrejas, obedecendo a um plano preestabelecido, como também pode ser
desenvolvida de modo difuso, desorganizado, como no lar e nos grupos sociais a que o
indivíduo pertence, sem obedecer a qualquer plano preestabelecido.
Pode-se falar em vários tipos de educação: social, religiosa, cultural, política, moral,
profissional etc.
Educação profissional: é a educação institucionalizada ou não, que visa ao preparo do
homem para a vida profissional.
Formação profissional: é a educação profissional institucionalizada ou não que
prepara a pessoa para uma profissão em determinado mercado de trabalho. Seus
objetivos são amplos e mediatos situados no longo prazo, visando qualificar a
pessoa para uma futura profissão (1º,2º e 3º graus e mesmo dentro das próprias
organizações).
Desenvolvimento profissional: é a educação profissional que aperfeiçoa a pessoa
para uma carreira dentro de uma profissão. Seus objetivos são menos amplos que os
da formação e situados no médio prazo, visando proporcionar conhecimentos que
2
transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-a para assumir funções
mais complexas. É dado nas organizações ou em firmas especializadas em
desenvolvimento de pessoal.
Treinamento: é a educação profissional que adapta a pessoa para um cargo ou
função. Seus objetivos situados no curto prazo são restritos e imediatos, visando dar
ao homem os elementos essenciais para o exercício de um cargo, preparando-o
adequadamente para ele. É dado nas organizações ou em firmas especializadas em
treinamento.
Através do treinamento e do desenvolvimento, as pessoas podem assimilar informações,
desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos,
através de quatro tipos de mudanças:
Transmissão
de
Informações
Desenvolvimento de
Habilidades
Treinamento
Desenvolvimento de
Atitudes
Desenvolvimento de
Conceitos
Aumentar o conhecimento das pessoas:
Informações sobre a organização, seus
clientes, produtos/serviços, políticas e
diretrizes, regras e regulamentos.
Melhorar Habilidades e Destrezas:
Habilitar para a execução e operação de
tarefas, manejo de equipamentos,
máquinas e ferramentas
Desenvolver/Modificar comportamentos:
Mudança de atitudes negativas para atitudes
favoráveis, de conscientização e sensibilidade
com as pessoas, com os clientes internos e
externos
Elevar o nível de abstração:
Desenvolver idéias e conceitos para
ajudar as pessoas a pensar em termos
globais e estratégicos.
Esse quatro tipos de conteúdo do treinamento podem ser utilizados de maneira isolada
ou conjunta. Em alguns programas de treinamento de vendedores, por exemplo,
incluem-se transmissão de informações (sobre a empresa, sobre os produtos, sobre os
clientes, mercado etc.), desenvolvimento de habilidades (preenchimento de pedidos,
calculo dos preços etc.), desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente, como se
comportar como conduzir o processo de venda, como argumentar e contornar as
negativas do cliente etc) e desenvolvimento de conceitos (relacionados com a filosofia
da empresa e ética profissional).
Objetivos do treinamento:
1. Preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do cargo.
2. Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não
apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções mais complexas
e elevadas.
3. Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatório entre elas
ou para aumentar-lhes a motivação e torná-las mais receptivas as novas técnicas
de gestão.
3
Ciclo de treinamento.
O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos
componentes são:
1. Entradas (inputs), como treinando, recursos organizacionais, informação,
conhecimentos etc.
2. Processamento ou operação (throughputs), como processos de ensino, aprendizagem
individual, programa de treinamento etc.
3. Saídas (outputs), como pessoal habilitado, conhecimentos, competências, sucesso
ou eficácia organizacional etc.
4. Retroação (feedback), como avaliação dos procedimentos e resultados do
treinamento através de meios informais ou pesquisas.
Entrada
Treinandos
e recursos
organizaci
onais.
Processo
Programa de treinamento.
Processo de aprendizagem
individual.
Saída
Conhecimen
to Atitudes
Habilidades
Eficácia
Organizacio
nal
Retroação.
Avaliação dos resultados
PROCESSO DE TREINAMENTO.
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:
1. Diagnóstico: É o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas
necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.
2. Desenho: É a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades
diagnosticadas.
3. Implementação e execução: É a aplicação e condução do programa de treinamento.
4. Avaliação dos resultados: É a verificação dos resultados do treinamento e tomada de ações
corretivas.


O processo de treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar
cursos e proporcionar informações.
Significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização através do
desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham.
Portanto, como mostra a figura abaixo, o processo é cíclico e contínuo, ou seja: as necessidades
precisam ser identificadas constantemente, de acordo com as estratégias organizacionais, mudança
de produto, situação do mercado, etc. E o processo em si deve sempre ser reavaliado para verificar
se os objetivos estão sendo atendidos. Caso contrário, após as avaliações, as medidas corretivas
devem ser implementadas através da revisão ou reestruturação da 1ª fase.
4
1
Necessidade
de
Treinamento
4
2
Desenho do
Programa de
Treinamento
Avaliação dos
resultados do
Treinamento
3
Aplicação do
Programa de
Treinamento





Há muito desperdício nos investimentos em treinamento. É preciso ter o foco
específico.
Muitas empresas compram pacotes de treinamento já prontos para mostrar técnicas
adotadas por outras empresas, mas que nada agregam à capacitação do funcionário.
Excesso de teoria é outro flagelo. Muitos programas não conseguem levar os
conceitos à prática devido ao seu academicismo.
Falta de cultura interna favorável ao aprendizado e ao comportamento com
mudanças é outro obstáculo. De nada adianta gastar rios de dinheiro se a empresa
não dá espaço ou oportunidades para as pessoas aplicarem suas competências e
conhecimentos adquiridos.
Foco nos resultados, participação da cúpula no conteúdo e adequação á estratégia do
negócio são básicos.
1) DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

A primeira etapa é o levantamento das necessidades de treinamento (diagnóstico) que a
organização apresenta.
 Essas necessidades nem sempre são muito claras e precisam ser diagnosticadas a partir de
certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las e descobri-las.
 Necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a
diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e
faz.
 Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientação e
melhoria de habilidade sempre deve ser introduzida e incentivada.
 A base principal para os programas de melhoria contínua é a constante capacitação das
pessoas para patamares cada vez mais elevados de desempenho.
 O treinamento funciona como o principal catalisador desta mudança.
Existem vários métodos de levantamento de necessidades. Um deles é avaliar o processo
produtivo dentro da organização, localizando fatores como produtos rejeitados, reclamação de
clientes, elevada manutenção, pontos negativos de desempenho e relacionamento das pessoas,
problemas de custos, receitas etc.
Outro método é determinar as necessidades de treinamento com base naquilo que as pessoas julgam
necessário para o melhor desempenho de suas funções, que podemos chamar de Plano de
Desenvolvimento Individual ou Organizacional. Neste caso, as pessoas verbalizam clara e
5
objetivamente que tipos de informações, habilidades ou atitudes que são indispensáveis para
exercerem suas atividades ou que estão prejudicando seus resultados.
Um terceiro método envolve a visão de futuro. É a necessidade de treinamento e desenvolvimento
devido à introdução de novas tecnologias, equipamentos, processos, produtos, serviços, quando
olhamos para o plano interno ou de mercado, concorrentes, estratégias quando olhamos para o
cenário externo.
1.1) Análise organizacional: o sistema organizacional
Os objetivos de longo prazo da organização são importantes para o
desenvolvimento de uma perspectiva sobre a filosofia de treinamento.
A análise organizacional envolve não só o estudo de toda empresa – sua missão,
objetivos, recursos, competências etc – como também o ambiente socioeconômico e
tecnológico no qual a organização está inserida.
A análise organizacional “determina qual a ênfase a ser dada ao treinamento”.
Nesse sentido, deverá verificar todos os fatores – como planos, força de trabalho,
eficiência organizacional, clima organizacional – capazes de avaliar os custos
envolvidos e os benefícios esperados do treinamento em comparação a outras
estratégias capazes de atingir os objetivos organizacionais, e assim determinar a
política global com relação ao treinamento.
No nível organizacional ocorre dificuldade não só na identificação das necessidades
de treinamento, como na definição dos objetivos de treinamento.
Partindo-se da premissa de que o treinamento é uma resposta estruturada a uma
necessidade de conhecimentos, habilidades ou competências, o sucesso dependerá
sempre da maneira com que a necessidade a ser satisfeita tenha sido identificada.
Assim, os objetivos de treinamento devem estar ligados intimamente às
necessidades da organização.
O treinamento: feito sob medida, de acordo com as necessidades da organização. Assim, as
necessidades de treinamento (por exemplo, expansão) precisam ser periodicamente
levantadas.
1.2) Análise dos recursos humanos: o sistema de treinamento.
A análise dos recursos humanos procura verificar se os recursos humanos são
suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da
organização.
Trata-se aqui da análise de força de trabalho: o funcionamento organizacional
pressupõe que os empregados possuam as habilidades, conhecimentos e atitudes
desejados pela organização.
Existem autores que recomendam que a análise dos recursos humanos seja feita por
meio do exame dos seguintes dados:
1. Número de empregados na classificação dos cargos.
2. Idade de cada empregado na classificação dos cargos.
3. Nível de qualificação requerido pelo trabalho de cada empregado.
4. Nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado.
5. Atitude de cada empregado em relação ao trabalho e à empresa.
6. Nível de desempenho quantitativo e qualitativo de cada empregado.
7. Nível de habilidade de conhecimentos de cada empregado para outros trabalhos.
6
8. Potencialidade do recrutamento interno.
9. Potencialidade do recrutamento externo.
10. Tempo de treinamento necessário para a mão-de-obra recrutável.
11. Tempo de treinamento para os novos.
12. Índice de absenteísmo.
13. Índice de turnover (rotatividade de mão-de-obra).
14. Descrição do cargo.
Os executivos de algumas empresas e o pessoal do treinamento podem fazer várias sessões
de brainstorming para encontrar idéias sobre como disseminar o treinamento o mais
amplamente possível e chegar a conclusão de uma melhor alternativa de qual deveria ser o
tipo de treinamento.

Na falta de objetivos estratégicos ou organizacionais, pode-se também definir um plano de
desenvolvimento individual e/ou uma matriz de capacitação do seguinte modo:
Plano de Desenvolvimento Individual: O empregado, de posse de sua descrição de cargos ou da
lista de atividades ou tarefas sob sua responsabilidade, define quais os conhecimentos,
comportamentos ou habilidades que ele precisa para desempenhar adequadamente seu trabalho e
ajusta com o superior imediato essas necessidades.
Matriz de Capacitação: Para os cargos operacionais, que obrigatoriamente seguem um padrão de
trabalho pré-estabelecido, o chefe imediato define quais as competências necessárias para a melhor
execução do trabalho ou para sanar problemas identificados na operação.
Exemplo de Matriz de Capacitação :
MATRIZ CAPACITAÇÃO
ÁREA :
Tecnico Serv Administrativos
Aux. Arquivo
Pro
R
R
Contralador Arquivo
Aux.–Serviços
Gerais
Análise
de Cargos:
Auxiliar Escritorio
R
R
R
Informática
Pri
R
Pro
Pri
R
Pro
R
% de
Realização
Trabalho em
equipe
R
R
R
R
Redação e
Relatórios
Pri
R
R
Pro
Atendimento
a Clientes
Recepcionista
Análise de
Falhas
Program ados
Orçamento de
Serviços
Pro
Realizados
Comportamentais
Uso de EPI
R
Prioritários do Cargo
Técnicas de
Arquivamento
Pri
Impressão de
Documentos
Técnicos
LEGENDA
7
PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL
OBJETIVO: Identificar a capacitação necessária para cada empregado, de acordo com as
competências exigidas para os processos, para subsidiar a elaboração do Plano de Desenvolvimento
Individual.
IDENTIFICAÇÃO DO EMPREGADO
NOME :
DATA :
ÁREA. :
COMO
PREENCHER
Galba Abreu
Caetano: Relacionar os processos ou projetos da área em que está envolvido
atualmente, mesmo que a participação seja pequena ou que ocorra apenas em alguns
momentos.
ATIVIDADES ATUAIS RELEVANTES / PROCESSOS E PROJETOS EM QUE ATUA
1
2
3
4
COMO PREENCHER : Na classificação do nível de conhecimentos, habilidades e atitudes,
marcar nos quadros de 0 a 5 com a letra A a situação atual, com a letra N a necessidade da
função e com a letra X quando já estiver no nível necessário
COMPOSIÇÃO E CONCEITOS DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS :
CONHECIMENTOS : Conjunto de informações necessárias para realizar uma atividade ou
conjunto de atividades.
HABILIDADES : Capacidade de utilizar / aplicar conhecimentos adquiridos
ATITUDES (Comportamentos): Demonstração observável dos conhecimentos e
habilidades
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA OS PROCESSOS
CONHECIMENTOS / HABILIDADES / ATITUDES
AVALIAÇÃO
0
1
2
3
1
2
3
4
Legenda das Competências : ( 0 ) Não Possui - ( 1 ) Possui com deficiência significativa - ( 2 ) Possui com deficiência
ocasional -
( 3 ) Possui com deficiência aceitável - ( 4 ) Possui de forma satisfatória - ( 5 ) Possui de forma excelente
4
5
8
1.3) Análise operacional ou ocupacional: Além da organização e das pessoas, o
treinamento deve também considerar os cargos para os quais as pessoas devem ser
treinadas. A análise de cargos serve para determinar os tipos de habilidades,
conhecimentos, atitudes e comportamentos e as características de personalidade requeridas
para o desempenho dos cargos.
Requisitos
exigidos
pelo cargo.
_
Habilidades atuais do
ocupante do cargo.
=
Necessidade
de
treinamento.
1.4) Meios de levantamento de necessidades de treinamento:
O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnóstico que deve
basear-se em informações relevantes. Muitas dessas informações devem ser agrupadas
sistematicamente, enquanto outras estão disponíveis às mãos dos administradores de linha.
A determinação das necessidades de treinamento é uma responsabilidade de linha e uma
função de staff: cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos
problemas provocados pela carência de treinamento.
Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são:
Avaliação de desempenho: descobrir os empregados que executam suas tarefas
abaixo do nível satisfatório e averiguar os setores da empresa que reclamam uma
atenção imediata dos responsáveis pelo treinamento.
Observação: verificar onde há evidencia de trabalho ineficiente, como quebra de
equipamento, atraso em relação ao cronograma, perda de matéria-prima, número
acentuado de problemas disciplinares, índice elevado de ausências, rotatividade
elevada etc.
Questionários: pesquisas através de questionários e listas de verificação (checklist)
que coloquem em evidência as necessidades de treinamento.
Solicitação de supervisores e gerentes: quando a necessidade de treinamento atinge
um nível mais alto.
Modificação do trabalho: sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de
trabalho sejam introduzidas, torna-se necessário o treinamento prévio dos
empregados nos novos métodos e processos de trabalho.
Entrevista de saída: quando o empregado está deixando a empresa é o momento
mais apropriado para conhecer sua opinião sincera sobre a organização e as razões
que motivaram sua saída. É possível que várias deficiências da organização,
passíveis de correção, venha à superfície.
Análise de cargos: proporciona um quadro das tarefas e habilidades que o ocupante
deverá possuir.
Relatórios periódicos da empresa ou de produção, mostrando possíveis deficiências
passíveis de treinamento.
Além dos meios já relacionados, existem alguns indicadores de necessidades de
treinamento.
9
a) Indicadores a priori: são os eventos que – se acontecerem – proporcionarão
necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas.
b) Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de
treinamento não atendidas. Esses problemas estão relacionados com a produção ou
com o pessoal e servem como diagnóstico de treinamento.
Exemplos de T&D de antecipação – a priori: (são eventos que, se acontecerem, provocarão futuras
necessidades de treinamento e facilmente previstas).
-
Expansão da empresa e admissão de novos empregados.
Mudança de métodos e processos de trabalho
Substituição e movimentação de pessoal
Faltas, licenças e férias do pessoal
Expansão dos serviços
Redução do número de empregados.
Modernização de equipamentos e novas tecnologias
Produção e comercialização de novos produtos ou serviços
Análise do ambiente interno e externo
Planejamento empresarial
Pesquisa interna de opinião
Exemplos de T&D de reação – a posteriori: (são os problemas provocados por necessidades de
treinamento ainda não atendidas)
a) Problema de produção:
- Baixa qualidade de produção e/ou da produtividade
- Avarias freqüentes em equipamentos e instalações
- Comunicação deficiente
- Acidentes de trabalho (elevado).
- Excesso de erros e de desperdícios.
- Elevados índices de reclamações de clientes
- Pouca versatilidade dos empregados
- Mau aproveitamento do espaço disponível.
b) Problema de pessoal:
- Relação deficiente entre o pessoal.
- Número excessivo de queixas.
- Mau atendimento ao cliente.
- Pouco interesse pelo trabalho.
- Falta de cooperação.
- Erros na execução de ordens.
- Faltas e substituições em demasia
Levantamento de
necessidades de
treinamento
Indicados a priori
Indicados a
posteriori
Problemas de produção
Problemas de pessoal
Outros problemas ou necessidades.
10
2) Programação de treinamento:
Uma vez efetuados o levantamento e a determinação das necessidades de treinamento,
passa-se então a sua programação.
A programação do treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos
que devem ser analisados durante o levantamento:
1. Qual a necessidade?
2. Onde foi assinalada em primeiro lugar?
3. Ocorre em outra área ou setor?
4. Qual sua causa?
5. É parte de uma necessidade maior?
6. A necessidade é imediata? Qual sua prioridade em relação às demais?
7. A necessidade é permanente ou temporária?
8. Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos?
9. Qual o tempo disponível para o treinamento?
10. Qual o custo provável do treinamento?
11. Quem irá executar o treinamento?
O levantamento de necessidade de treinamento deve fornecer as seguintes informações para
que se possa traçar a programação de treinamento:
O que deve ser ensinado?
Quem deve aprender?
Quando deve ser ensinado?
Onde deve ser ensinado?
Onde deve ser ensinado?
Como se deve ensinar?
Quem deve ensinar?


Quem deve ser treinado
Treinando
Como treinar
Recursos necessários
Em que treinar
Assunto ou conteúdo do
treinamento
Por quem
Instrutor ou treinador
Onde treinar
Local Físico
Quando treinar
Agenda do treinamento/horário
Para que treinar
Objetivos a
atingir
Comprar pacotes de treinamento já prontos é muito arriscado. Produtos enlatados e
fechados nem sempre soluciona as necessidades da organização.
Deve levar sempre em conta a cultura da organização, os objetivos a serem alcançados, o
nível de escolaridade e de experiência do treinando etc.
11



Além disso, a organização precisa estar disposta a dar espaço e oferecer oportunidades
para que as pessoas possam aplicar as novas competências e conhecimentos adquiridos nos
treinamentos.
A maneira de conciliar o investimento com o retorno: é o chamado treinamento voltado
para resultados.
É preciso estabelecer resultados concretos para o treinamento e compará-los
posteriormente.
3) Aplicação do programa de treinamento:
Uma pesquisa entre 30 grandes empresas americanas, feitas recentemente por uma consultoria
(Cornell University), revela o seis tipos de educação e treinamento mais utilizados:
1 – Compartilhamento de informações sobre o negócio da empresa com os funcionários.
2 – Relações interpessoais, incluindo desenvolvimento de equipes, dinâmica de grupo e solução de
problemas.
3 – Princípios e técnicas de qualidade total para obter alinhamento da visão dos empregados com a
visão da direção.
4 – Treinamento em habilidades; técnicas relacionadas com o trabalho.
5 – Treinamento cruzado em habilidades para o trabalho com o desempenho atual.
6 – Controle Estatístico do Processo (CEP)
Métodos de treinamento mais utilizados atualmente:
-
-
-
-
Treinamento em sala de aula, com recursos instrucionais de acordo com os participantes e
assunto.
Recursos audiovisuais: imagem e informação são poderosas ferramentas de comunicação.
Leituras: técnicas mais utilizadas para transmitir informações em programa de treinamento.
Deve se tomar cuidado para o excesso de informação e também para a pouca ou nenhuma
oportunidade para prática, reforço do conteúdo.
Treinamento On the Job Trainig – OJT, quando a pessoa é treinada e orientada no seu posto de
trabalho.
A rotação de cargos envolve a movimentação de uma pessoa de um cargo para outro a fim de
obter melhor compreensão da organização como um todo.
Grupo de estudo
Teleconferência: Educação à distância (EAD), quando existe parte presencial (em sala) e parte
virtual (apostila ou computador).Além de economizar em passagens aéreas e despesas com
hotéis, etc.
Treinamento via Internet, correio eletrônico, etc.
Visita Técnica.
Coaching
É um relacionamento que envolve duas pessoas – o líder e o subordinado, representados
pelo coach e o aprendiz.
O que mais caracteriza o coaching é o valor que ele agrega às partes que interagem entre si.
Ele baseia-se em um vínculo que impulsiona talentos, cria competências e estimula
potencialidades.
Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula,
impulsiona o aprendiz enquanto este aproveita o impulso e direção para aumentar seus
conhecimentos, melhorar o que já sabe, aprender coisas novas e deslanchar seu
desempenho.
Habilidades do Coaching:
12
- Perceber a oportunidade
- Questionar e conseguir respostas
- Escutar ativamente.
- Suspender o julgamento
- Clarificar e refletir
- Dar feedback
- Auto-apreciação e avaliação
- Estabelecer metas bem formuladas
- Reconhecer e apoiar os sentimentos
No mundo globalizado, o processo de mudanças tornou-se uma constante em todos os
continentes.Não é mais possível adotar como lema o velho ditado “em time que está
ganhando, não se mexe”.Hoje, quem não está disposto a acompanhar as modificações
certamente será vencido pela concorrência.Mas o ser humano, na maioria dos casos,
mostra-se resistente às transformações, pois será obrigado a sair da conhecida zona de
conforto.Nesse momento, a presença efetiva do líder torna-se indispensável para que o
processo não provoque grande impacto nas equipes.
4) Avaliação dos resultados do treinamento:
A etapa final do Programa de Treinamento consiste na avaliação da eficácia do treinamento
aplicado e se realmente atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos clientes.
Existe grande controvérsia quanto aos resultados concretos de avaliação de treinamento. É
muito utilizada a AVALIAÇÃO DE REAÇÃO, que se restringe a fatores subjetivos de
assimilação dos conhecimentos e se presta mais para saber sobre a satisfação dos
participantes.
Neste tipo de avaliação procura-se conhecer se o instrutor foi bom, se o material
apresentado foi de boa qualidade e se atendeu as expectativas dos participantes, se o local,
horário e carga horária foram adequados, etc. Entretanto, essa avaliação não tem a
capacidade de aferir o aprendizado real.
Se a avaliação se restringe a aplicação de PROVAS, esta também pode não mostrar
eficiente. O participante pode absorver bem as informações naquele momento, demonstrar
pelas respostas, mas não aplicar no seu dia a dia.
Entendemos que os resultados do treinamento só aparecem com o tempo, com a
oportunidade de aplicá-lo, com a preparação dos participantes para as mudanças de atitudes
necessárias, com a persistência e as possibilidades de aceitar erros, etc.
Deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi
desenhado.
As rejeições/problemas foram eliminadas? As barreiras foram removidas? Os custos de
trabalho por unidade diminuíram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A
organização alcançou seu objetivo estratégico e tático?
Dicas - A avaliação dos programas de treinamento podem ser feita em níveis:
1 – Avaliação no nível organizacional
- Aumento da eficácia organizacional
- Melhoria da imagem da empresa
- Melhoria do clima organizacional
- Facilidade de mudanças e inovações
- Melhoria do relacionamento entre empresa e empregado.
- Melhor atendimento ao cliente
- Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.
2 - Avaliação do nível dos recursos humanos
13
-
Redução da rotatividade e de absenteísmo do pessoal;
Aumento da eficácia individual dos empregados;
Elevação do conhecimento (habilidade) das pessoas;
Mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas;
3 – Avaliação ao nível das tarefas e operações:
-
Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelo cargo;
Aumento da produtividade;
Melhor atendimento ao cliente;
Melhoria da qualidade dos produtos e serviços;
Redução do índice de acidente de trabalho;
Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.
4 – Avaliação do nível do treinamento:
- Alcance dos objetivos do treinamento;
- Retorno do investimento efetuados em treinamento.
Reflexão sobre “lastros”:
Paraolimpíadas de Atenas: Além do fato de buscarem superar os seus limites, os atletas
também dão uma grande lição aos que vivem reclamando por ninharias.
Observe numa das provas da natação (são muitas categorias, de acordo com o grau de
deficiência de cada atleta), para atletas amputados:
Um atleta, sem os dois braços e sem uma das pernas, venceu uma das provas (50 metros
nado livre), numa disputa com atletas que sofreram paralisia em alguns dos membros.O
narrador se mostrou surpreso com a vitória do atleta, contra outros que tinham ao menos
um braço, e outros com as duas pernas paralisadas.
O comentarista que é ex-atleta paraolímpico, explicou:
- Pode parecer estranho à primeira vista, mas este atleta, embora não tenha os braços e uma
das pernas, possui uma grande mobilidade, mas o que faz a diferença em relação aos
demais é o fato de ele não ter de carregar nenhum lastro, nenhum peso morto. Se ele tivesse
as duas pernas paralisadas, ele teria menor mobilidade, e dificilmente teria conquistado o
ouro.
Quanto lastro todos nós carregamos conosco na nossa vida inteira, sem nos darmos conta?
Quantas vaidades, orgulhos idiotas nos impedem de chegarmos mais longe?