Faculdade Boa Viagem
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
Marise Leal Maranhão
Cultura Organizacional e práticas de Qualidade de Vida no Trabalho:
um estudo de múltiplos casos em palcos organizacionais de restaurantes do
Recife - PE
Recife, PE
2012
Marise Leal Maranhão
Cultura Organizacional e práticas de Qualidade de Vida no Trabalho:
um estudo de múltiplos casos em palcos organizacionais de restaurantes do
Recife - PE
Dissertação
Profissional
apresentada
em
Gestão
ao
Mestrado
Empresarial
do
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em
Administração da Faculdade Boa Viagem,
para obtenção do grau de Mestre em Gestão
Empresarial, sob a orientação da Profª Drª
Maria Auxiliadora Diniz de Sá .
Recife, PE
2012
M311c
Maranhão, Marise Leal
Cultura organizacional e práticas de qualidade de vida no trabalho:
um estudo de múltiplos casos em palcos organizacionais de restaurantes
do Recife - PE / Marise Leal Maranhão. – Recife: O Autor, 2012.
134f.; il.; quadros; 29,7 cm
Orientadora: Maria Auxiliadora Diniz de Sá.
Dissertação (Mestrado Profissional em Gestão Empresarial) – FBV
– DeVry, 2012.
Inclui bibliografia.
1. Cultura organizacional. 2. Qualidade de vida – Trabalho. 3.
Artefato cultural – Restaurante. 4. Arquitetura – Ergonomia. 5. Design
– Iluminação – Cor. I. Sá, Maria Auxiliadora Diniz. (Orientadora) II.
Título.
658.015.11
CDU (2 ed.)
FBV
Faculdade Boa Viagem
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE
Cultura Organizacional e práticas de Qualidade de Vida no Trabalho:
um estudo de múltiplos casos em palcos organizacionais de restaurantes do
Recife – PE
Por Marise Leal Maranhão
Dissertação submetida à Banca Examinadora
do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em
Administração da Faculdade Boa Viagem,
para obtenção do grau de Mestre em Gestão
Empresarial e aprovada com distinção em
02/07/2012 em sua forma final.
Banca examinadora:
Faculdade Boa Viagem
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas
fontes, o acesso a dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
(MPGE) do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração (CPPA) da
Faculdade Boa Viagem (FBV) é definido em três graus:
 Grau 1: livre (sem prejuízos das referências ordinárias em citações diretas e
indiretas);
 Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em
consequência, restrita a consulta em ambientes de biblioteca com saída
controlada;
 Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por
isso, o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido
em local sob chave ou custódia.
A classificação desta Dissertação encontra-se, abaixo, definida por sua autora.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se
preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de
Administração.
Cultura Organizacional e práticas de Qualidade de Vida no Trabalho:
um estudo de múltiplos casos em palcos organizacionais de restaurantes do
Recife – PE
Autora: Marise Leal Maranhão
Data de aprovação: 02/07/2012
Classificação, conforme especificação acima:
Grau 1
Grau 2
X
Grau 3
Recife, 02 de julho de 2012
Aos meus pais, meus exemplos, meus heróis, pela
pessoa que vocês me ensinaram ‘a ser’. Ao meu filho,
por ser a razão te tudo que faço e por me mostrar que
para o conhecimento não há fronteiras. Ao meu
companheiro, pelo apoio e conforto de uma vida toda.
Ao meu irmão Flávio, pelos incentivos e confiança
incondicionais.
Dedico
Agradecimentos
Mais uma etapa cumprida e diferente de tantos outros dias, o dia de hoje me trouxe
um ‘perfume’ especial e uma tranquilidade que, aos que me conhecem mais de perto,
transcende todo entendimento...
Porque confio e conheço em quem tenho crido, não de ouvir falar, mas de viver e
andar com Ele e por Ele, é que já antes de qualquer resultado, estou tão certa da
vitória; que Deus continue adiante de mim, abrindo-me portas, acalmando o coração...
Obrigada, Paizinho amado, antes de todos, pois tudo que aconteceu e acontece tem a
Tua permissão; todos que de uma forma ou de outra cruzaram meu caminho,
colaborando e, muitas vezes, me ‘empurrando’, fosse para frente ou até mesmo para
trás, tenho certeza, que foram providenciados por Ti... A vitória é certa e ela é Tua!
Por acreditar verdadeiramente que nada somos sozinhos, é que antecipo meu pedido
de desculpas, pois certamente cometerei algumas falhas, já que são tantas as
pessoas a quem gostaria de agradecer.
Aos meus pais, Ricardo e Rosa, significado real de acolhimento e proteção,
principalmente nos momentos de maior fragilidade, fui sempre acolhida nos braços do
conforto da família. A vocês, que sempre foram e vão continuar sendo exemplos,
amigos e heróis em todos os sentidos, o meu muito obrigada por tudo, obrigada por
todo incentivo, pelo amor, suporte, paciência, apoio e compreensão. Amo vocês de
todo coração desde sempre e para sempre;
Um carinho e agradecimento especial à minha mãe, mais que mãe, mais que amiga,
absolutamente preciosa em todas as fases de minha vida. Mãe, aos meus olhos, você
é a mulher mais fascinante desse mundo; mesclando firmeza, atitude e doçura, muitas
vezes me ‘puxando’ pela mão ou me ‘carregando’ no colo, nunca duvidando da minha
capacidade de realização dos projetos de minha vida; me ensinou a seguir meus
sonhos e me apoia com todo amor. Obrigada, mãe, por ser minha estrela, meu
exemplo, meu pilar, a minha referência como fonte de extrema sabedoria e amor
incondicional e, o mais importante: a senhora sabe ser recíproco. Eterna gratidão!
Ao filho mais amado desse mundo. O bem maior. O maior e melhor dos presentes que
eu poderia ter recebido em vida. Dudu, você é a minha luz, é a força que me levanta
todos os dias e me faz acreditar que tudo realmente vale a pena. Eu amo muito você,
razão da minha vida!
Ao meu companheiro da vida inteira, Rodrigo, por me fazer uma pessoa melhor e mais
feliz com sua dedicação, amor, apoio e paciência. Agradeço a Deus todos os dias, têlo escolhido para dividir a vida ao meu lado e por ser este exemplo de entrega e
otimismo, mesmo diante dos momentos ‘humanamente’ impossíveis, entretanto, o
nosso amor foi capaz de enfrentar, ultrapassar ‘muros’ e limites, anteriormente
intransponíveis, mas que só Deus pôde compreender, abençoar e perpetuar. Eu amo
você;
Aos meus irmãos Flávio e Fred, amigos e companheiros de todas as horas, por todo
apoio e torcida, fundamentais para que eu pudesse estar chegando aqui; e às minhas
cunhadas – irmãs e amigas - Cris e Deinha, muito obrigada por terem vindo somar à
nossa família e fazer dos meus irmãos pessoas melhores a cada dia. Obrigada por me
já permitir escutar a ‘deliciosa’ voz do ‘nosso’ Gustavo, me chamando de ‘titia’... Amo
muito vocês cinco.., Muito mesmo!
À minha ‘tia mãe’ Tatinha, por toda força e ‘trabalho pesado’, fundamentais na etapa
das análises e interpretação dos dados. Não encontro palavras capazes de agradecêla, mas afirmo, sem reservas, que sem você, seu empenho e orientação, não
estaríamos chegando aqui;
À Lili, minha mais irmã que prima, um super obrigada de coração, por compartilhar de
maneira tão generosa os seus conhecimentos;
Aos meus avós Dylcio, Penha, Zilde e Lúcia (in memoriam), por terem feito de seus
filhos (meus pais) esses exemplos em retidão de caráter e determinação; um carinho
mais que especial a minha avó Penha (sempre presente), pelos exemplos
inesquecíveis de mulher batalhadora, dotada de uma ‘fibra e garra invejáveis’. Vozinha,
a senhora conseguiu me transmitir e, ainda, fincar, em minha personalidade, a firmeza
de sua conduta ilibada e a sua doçura, mesmo depois de tantas perdas significativas
em nossa família, contribuindo de forma singular para a formação da pessoa que me
tornei; Vó, há 14 anos essa saudade da sua bênção e do seu abraço, me espremem o
coração todos os dias... Mas, para aliviar essa saudade sem fim, temos ‘nossos
encontros’ em meus sonhos, e, no tempo de Deus, nos encontraremos, para que eu
sinta ‘de perto’ o seu calor e o seu perfume me acariciarem outra vez... E o melhor: por
toda a eternidade;
À minha grande família, minhas tias em especial, à minha ‘dinda Cassilda’, tia Zélia (in
memoriam), Tiedinha, tia Gagá e tia Pia; aos meus tios, primos e sobrinhos muito
queridos, por toda torcida e compreensão nos momentos em que precisei estar
ausente;
À minha eterna amiga Alba, por todo zelo e dedicação. Plantamos sementes de
admiração, respeito, inspiração, coragem, carinho, lealdade e muito amor, e por mais
que hoje estejamos distantes, estarás para sempre em mim e no meu coração.
Obrigada, anjo meu. Eu amo você;
À minha grande amiga Cristina, por andar de mãos dadas comigo, em leituras e
releituras, em cada cenário deste estudo, e, que com seus ‘trens, sôs e uais’, foi quem
mais me confortou e clareou a visão quando turva, fazendo o fardo um ‘cadin’ mais
leve. ‘Amo, amo, amo muito você’;
À minha ‘maior amiga’ Fernanda Paulmann, por dividir comigo tantas noites e
angústias, por ter se permitido ser instrumento de Deus em minha vida e conseguir me
distrair, chegando a me arrancar sorrisos em meio às lágrimas, me fazendo esquecer,
por instantes, as aflições do momento. Amiga, linda – linda, muito linda - como diria
Dani Madruga “mais parece uma boneca de tão linda”... Só que uma boneca em
tamanho gigante (risos)... ‘Eu te amo você’... E ‘amo muito de verdade’... Muita coisa!
À Lene e Lourdes, amigas do convívio diário, por sempre me darem o suporte
necessário para que tudo se ajustasse e transcorresse em paz e com a serenidade
necessária em cada obstáculo transposto e vencido, mesmo nos meus hiatos de
silêncio;
Aos amigos, Ana Patrícia e Silvio Shiue, Mirelle e Epaminondas Palmeira Lima, Daniela
Pera e Júlio Danielato, George e Mônica Guerra, Eglê Bismara e Francis Dantas, Eric
Perman e Scheila Camargo, Adriana da Fonte, Alexandre Reis, Alexsandra Angelo,
Aline Valim, Amanda Oliveira, Ana Cristina Pacheco, Ana Luzia, Angélica Moura,
Bárbara Guerra, Carolina Maranhão, Cristiana Gameiro, Daianne Campos, Delmiro
Cabral, Emily Monteiro, Fabiana Gameiro, Fernanda Berenguer, Gisele Resende, Helga
Fernandes, Larissa Góes, Laura Amélia Brennand’, Lucila Rocha, Maria Inês Remígio,
Mariana Murakami, Michele (Diva Black), Renata Pedrosa, Renata Queiroz, Tatiana
Bulhões, Tatiana da Mota Silveira e Victória Guelfi, pela companhia em momentos
diferentes da minha vida, por toda força e compreensão nos muitos momentos de
ausência;
Ao ‘quinteto de louvor’ que jamais sairá do lugar onde estão fincadas: Alcione Donida,
Patrícia Lustosa, Suzy Balbino, Verônica Sales Macedo e Vilminha Villarouco, pelos
exemplos de mulheres que vocês são em minha vida, e por suas vozes ‘ecoarem’ nos
momentos de mais aflição, entoando hinos de louvor e gratidão, até por aqueles
momentos de ‘deserto’; preciso, preciso mesmo, além das ‘meninas’ acima, agradecer
à Aida Cavalcanti, Aninha Miranda, Eveline (Vevé), Francinete Monteiro (Fran), Magaly
Vasconcellos, Michele (Micha), Salete e a todas vocês, mesmo que não estejam
nominalmente aqui (são tantas, me desculpem, se deixei passar alguém), irmãs e
mentoras, por terem me apresentado esse caminho... Vocês me viram ‘engatinhar’ na
obra do nosso Deus, espero ser motivo de orgulho, assim como vocês são para mim;
jamais terei como retribuir a trilha que vocês me ensinaram a seguir... Eterna gratidão!
“[...] Amigo é coisa para se guardar no lado esquerdo do peito, mesmo que o tempo e
a distância digam ‘não’, o que importa é ouvir a voz que vem do coração [...]” 1;
Obrigada às companheiras dos momentos solitários (verdadeiras cigarras), Aline
Barros, Ana Carolina, Ana Paula Valadão, Cássia Eller (in memoriam), Cláudia Leite,
Fernanda Abreu, Isabela Taviane, Laura Pausini, Luiza Possi, Maria Bethania, Marina
Lima, Mariza Monte, Myllena, Paula Fernandes, Roberta Campos, Vanessa da Mata,
Zélia Duncan, e aos companheiros Caetano Veloso, Chico Buarque, Gilberto Gil, Jorge
1
Trecho da letra da música ‘Canção da América’, de autoria de Milton Nascimento e Fernando Brant,
lançada no disco ‘Sentinela’, em 1980.
Versillo, Nando Reis, Vander Lee, Zeca Baleiro e muitos outros, que tantas vezes
embalaram minha escrita;
Às empresas Alfa e Beta; aos seus gestores Marcelo, Mônica e Leonardo, que me
abriram as portas, para que este trabalho fosse realizado e ganhasse credibilidade; e
aos seus colaboradores, que se dispuseram a participar desta pesquisa, enriquecendo
o repertório de informações para o êxito deste estudo;
Aos colegas da ‘Turma 6’... ‘Ô, 10’, pelos momentos mais preciosos desta
caminhada... Trocas maravilhosas, experiências incontáveis, muitos conhecimentos e
muitas risadas (eu chorei um bocado também - risos) e aos amigos que conquistei
durante essa fase: Dani (Daniela Madruga), Mousinho, Diogo, Alessandra, Antônio
Carlos, Xande (Alexandre), Sophia e Jayme espero ter plantado uma semente de amor
em seus corações, e que eu possa tê-los ‘por perto’ por toda minha vida. Vocês
moram em meu coração!
Ao Programa de Pós-graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem, pela
oportunidade e confiança depositadas;
A todos os professores da FBV, pelos incentivos constantes, pelos bons momentos e
conhecimentos compartilhados. De forma singular gostaria de agradecer ao professor
Augusto, pela paciência nas ‘horas de pavor’ da estatística, que hoje me fazem rir. Não
menos importante, gostaria de agradecer aos professores James Falk, Sônia Calado e
Hajnalka Halász Gati (acho que nunca vou aprender a escrever ‘sozinha’ e pronunciar
o seu nome – risos), que puderam acompanhar mais de perto os caminhos trilhados,
pelo efetivo apoio e pelas conversas ‘nos corredores’, que tanto me acrescentaram;
Mais uma vez, à professora Hajnalka Halász Gati, pela disponibilidade incondicional
em deixar as referências (em especial) e o corpo deste trabalho, em conformidade
com as normas exigidas;
Ainda, e de forma ímpar, agradeço à professora Isabella Jarocki, pelo empenho e
disponibilidade, sempre com um sorriso irresistível no rosto, em me abrir as portas do
campo de pesquisa;
A toda a equipe de bastidores da FBV, em especial a você, Albina, querida, pela
dedicação e excelente trabalho de apoio, que possibilitou o bom andamento das
atividades... E a você, Rosana, que surgiu como um ‘anjo de luz’ nesse momento
decisório e turbulento de finalização e concretização deste trabalho;
Às professoras Lúcia Maria Barbosa de Oliveira e Maria de Lourdes de Azevedo
Barbosa, pelas valiosas contribuições para a melhoria deste trabalho e pelo zelo com
que tiveram para chegarmos a excelência;
À minha orientadora e querida amiga Maria Auxiliadora Diniz de Sá, fonte inesgotável
de sabedoria, incentivo, apoio, inspiração, paciência, atenção, humildade, amor,
exemplo de docência, decência e dedicação. Não consigo exprimir em palavras os
meus mais sinceros agradecimentos a você, Dorinha, pela confiança, pelo carinho, por
sempre tentar extrair o meu melhor, lapidando meus conhecimentos, os quais levarei
por toda vida, tentando converter a QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) em QVG
(Qualidade de Vida Geral); Deus abençoe rica, grande e poderosamente os seus
caminhos. Você plantou uma semente, creia que ela germinará e você ainda terá muito
orgulho de vê-la florescer!
“O saber a gente aprende com os mestres e os livros. A sabedoria se aprende é com a
vida e com os humildes.” 2
Enfim, a todos, que contribuíram direta ou indiretamente nessa caminhada de
aprendizado: mestres e humildes. Humildes mestres e mestres humildes...
Muito obrigada!
2
Frases e citações de Cora Coralina.
“Plante seu jardim e decore sua alma, ao invés de
esperar que alguém lhe traga flores. E você aprende que
realmente pode suportar, que realmente é forte, e que
pode ir muito mais longe depois de pensar que não se
pode mais. E que realmente a vida tem valor e que você
tem valor diante da vida.”
William Shakespeare
Resumo
Embora o tema Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) seja de certa maneira bem
discutido não somente na Academia, mas também no meio empresarial, constata-se
que são raros os trabalhos que abordam esse assunto, em restaurantes.
Reconhece-se a importância dessa temática, sobretudo nos dias atuais, em vista a
tanta competitividade entre organizações, quando se faz necessário oferecer às
pessoas que nelas trabalham, melhores condições de vida e de trabalho. Esta
Dissertação tem como finalidade investigar como a cultura organizacional orienta
práticas de QVT, representadas nos palcos organizacionais de restaurantes do
Recife - PE. Para tanto, procedeu-se uma pesquisa qualitativa, descritiva em
múltiplos casos: um restaurante independente e outro, franqueado. Os dados foram
coletados por meio de observações diretas não participantes, entrevistas e,
finalmente, por análise documental disponibilizada nos sites dos restaurantes. Para
a análise dos dados utilizou-se o método da Análise de Conteúdo (BARDIN, 2010).
Em termos de resultado, constata-se que realmente aquele restaurante que
apresentou um estilo de gestão (cultura) mais voltado para a sua audiência (plateia
ou clientes) e para o seu cenário (ambiente interno) é também percebido pelos seus
funcionários (atores) como aquele que melhor provê condições de trabalho e de
convivência interpessoal, traduzidas em melhor QVT.
Palavras-chave: Cultura Organizacional. Qualidade de Vida no Trabalho. Artefatos
Culturais em Restaurantes.
Abstract
Despite the fact that the Quality of Work Life (QWL) is in a certain way a well debated
issue not only in the Academia but also in the business world, it can be asserted that
there are few papers which relate to this topic with a focus on restaurants. This is
undoubtedly an important topic especially at present when there is so much
competition between organizations and there is an imperative need to provide the
pertinent workers with better living and working conditions. This Paper aims at
investigating how organizational culture guides QWL practices, represented in the
organizational settings of restaurants in Recife – PE. For that purpose, a qualitative,
descriptive piece of research was carried out in multiple cases: an independent
restaurant and a franchisee. The data were collected through direct non-participant
observation, interviews and, lastly, by analyses of the documents made available
through the restaurants websites. The data collected were analyzed by means of the
Content Analysis Method (BARDIN, 2010). As a matter of fact, the results show that
the restaurant which presented a management style (culture) aimed at its audience
(clients) and at its setting (indoor environment) is ultimately the one that is perceived
by its actors as the one which provides the best working conditions and interpersonal
relationships translated into better QWL.
Keywords: Organizational Culture. Quality of Work Life. Cultural Artifacts in
Restaurants.
Lista de Figuras e Quadros
Figura 1 – Desvendando a cultura de uma organização .......................................... 47
Figura 2 – A experiência de serviços observada como drama ................................. 52
Figura 3 – Desenho da Pesquisa ............................................................................. 74
Quadro 1 – Dimensões da Pesquisa ........................................................................ 77
Lista de Abreviaturas e Siglas
ABERGO
Associação Brasileira de Ergonomia
ABIA
Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação
ABRASEL
Associação Brasileira de Bares e Restaurantes
PE
Pernambuco
PIB
Produto Interno Bruto
OMS
Organização Mundial de Saúde
QVT
Qualidade de Vida no Trabalho
SEBRAE
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
Sumário
Resumo
Abstract
Lista de Figuras e Quadros
Lista de Abreviaturas e Siglas
CAPÍTULO I
Introdução ....................................................................................................... 19
1.1 Contextualização do Problema ................................................................. 19
1.2 Objetivos da Pesquisa .............................................................................. 24
1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................. 24
1.2.2 Objetivos Específicos ...................................................................... 24
1.3 Justificativas da Pesquisa ......................................................................... 25
1.3.1 Justificativas Teóricas...................................................................... 25
1.3.2 Justificativas Práticas ...................................................................... 29
CAPÍTULO II
Fundamentação Teórica ................................................................................ 32
2.1 Cultura Organizacional ............................................................................. 32
2.1.1 Elementos da Cultura Organizacional ............................................. 38
2.1.1.1 Valores ......................................................................................... 39
2.1.1.2. Crenças e pressupostos .............................................................. 40
2.1.1.3. Ritos, rituais e cerimônias............................................................ 41
2.1.1.4 Normas ......................................................................................... 42
2.1.1.5 Tabus............................................................................................ 43
2.1.1.6 Mitos ............................................................................................. 44
2.1.1.7 Símbolos e Sinais ......................................................................... 45
2.1.2 Níveis de Análise da Cultura Organizacional................................... 47
2.2 Interacionismo Simbólico e Palco Organizacional ................................... 51
2.3 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ...................................................... 55
2.3.1 Práticas de QVT .............................................................................. 59
2.3.1.1 Ambiente Físico Funcional ........................................................... 61
a) Ergonomia .................................................................................... 63
b) Iluminação .................................................................................... 67
CAPÍTULO III
Metodologia da Pesquisa .............................................................................. 71
3.1 Caracterização da Pesquisa ..................................................................... 71
3.2 Desenho da Pesquisa ............................................................................... 72
3.3 Locus de Investigação .............................................................................. 75
3.4 Sujeitos da Pesquisa ................................................................................ 76
3.5 Dimensões da Pesquisa ........................................................................... 77
3.6 Técnicas de Coleta dos Dados ................................................................. 78
3.7 Processo de Coleta dos Dados ................................................................ 79
3.8 Técnicas de Análise dos Dados ................................................................ 82
3.9 Limites e Limitações da Pesquisa ............................................................. 85
3.9.1 Limites da Pesquisa......................................................................... 85
3.9.2 Limitações da Pesquisa ................................................................... 85
CAPÍTULO IV
Análise dos Dados ......................................................................................... 87
4.1 Primeiro Espetáculo: Restaurante Alfa ..................................................... 88
4.1.1 Caracterização do Restaurante ....................................................... 88
4.1.2 Palco Organizacional ....................................................................... 89
4.1.3 Palco, Cenário e QVT: as percepções dos atores ........................... 94
4.2 Segundo Espetáculo: Restaurante Beta ................................................. 101
4.2.1 Caracterização do Restaurante ..................................................... 101
4.2.2 Palco Organizacional ..................................................................... 102
4.2.3 Palco, Cenário e QVT: as percepções dos atores ......................... 106
4.3 O Grande Espetáculo: análise comparativa entre os dois palcos
organizacionais....................................................................................... 112
CAPÍTULO V
Conclusão e Recomendações .................................................................... 115
5.1
Artefatos
da
cultura
organizacional
perceptíveis
nos
palcos
organizacionais de restaurantes do Recife – PE................................... 115
5.2 Percepção dos atores e práticas de QVT, em termos de ergonomia e
iluminação, adotadas nos palcos organizacionais de restaurantes do
Recife – PE..............................................................................................117
5.2.1 Restaurante Alfa ............................................................................ 117
5.2.2 Restaurante Beta ........................................................................... 118
5.3 Recomendações ..................................................................................... 120
5.3.1 Recomendações de melhoria para os Restaurantes ........................... 120
5.3.2 Recomendações para novos estudos .................................................. 121
REFERÊNCIAS.............................................................................................. 122
APÊNDICES .................................................................................................. 133
APÊNDICE A - Carta aos Restaurantes selecionados ........................................ 134
APÊNDICE B - Observação sobre a Cultura Organizacional............................... 135
APÊNDICE C - Roteiro de Entrevista aos protagonistas ..................................... 137
19
CAPÍTULO I
Introdução
Este capítulo traz, inicialmente, uma contextualização sobre aspectos da
Cultura Organizacional e da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) que possam
interferir na funcionalidade do ambiente físico. Aborda-se de que forma este espaço
pode ser moldado e ou influenciado pela cultura organizacional, ao passo que esta é
considerada uma ferramenta para o sucesso de organizações no mercado
competitivo contemporâneo.
Após o delineamento do presente estudo, apresenta-se o problema de
pesquisa e, em sequência, os objetivos e as justificativas deste trabalho.
1.1 Contextualização do Problema
A organização do trabalho vem se modificando à medida que as
transformações do
mundo
contemporâneo
ganham maiores proporções e
influenciam, de forma definitiva, a vida de pessoas e organizações, demonstrando a
importância de proporcionar um ambiente planejado em função de atender às
necessidades físicas e psíquicas, favorecendo melhores condições de vida e a
plenitude dos trabalhadores nesse espaço. Brum (2003) afirma que proporcionar,
portanto, um ambiente agradável e saudável, gera maior produtividade para a
empresa, e, sobretudo para seus clientes internos, percebidos como um importante
capital para elas, objeto deste estudo.
É neste contexto que QVT entra em cena, pois um dos seus objetivos é
contribuir para o melhor desempenho não somente das organizações, mas
principalmente das pessoas. Autores como Mourão, Kilimnik e Fernandes (2005)
20
apontam que apesar de haver várias perspectivas e visões teóricas sobre a QVT, é
a satisfação no trabalho que proporciona maiores benefícios para as organizações.
Neste mesmo sentido, Rodrigues (1994), Honório (1998) e Limongi-França
(2004) afirmam que fatores físicos das organizações interferem diretamente na
satisfação dos indivíduos e consequentemente na qualidade de suas vidas (e de
suas vidas no trabalho), visão esta ainda apoiada por biólogos, sociólogos e
psicólogos. Adequar, portanto, o ambiente de trabalho, aqui chamado de palco
organizacional, pode ser considerada uma forma de contribuir com a satisfação dos
colaboradores.
Desta maneira, o ambiente físico funcional, mesmo contando com diversas
vertentes de abordagem, constitui-se num tema interessante tanto para o mundo
acadêmico como para o empresarial. Diante desta constatação é que monta a
importância
das
organizações
entenderem
e
adequarem
seus
palcos
organizacionais, os quais têm sido preocupação da literatura especializada.
Ainda de acordo com essa visão, Leucz (2001) compreende como arranjo
físico, dentre outros fatores, as instalações, o mobiliário, a moldura do ambiente, a
disposição dos equipamentos e utensílios, a iluminação, os ruídos, a coloração
utilizada, odores, o espaço para se locomover e comunicar-se. Desta forma,
negligenciar aspectos físicos do ambiente referentes à iluminação, ergonomia e à
má organização do layout geram tanto a ineficiência das tarefas como a
predisposição para doenças causadas pelo trabalho. Processos de adoecimento
estão ligados a fatores físicos, biológicos, sociológicos e psicológicos do trabalho,
quando estes entram em conflito com necessidades e aspirações dos trabalhadores
(HONÓRIO, 1998; PAIVA, 1999; LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES, 2007).
Relacionadas ao processo de adoecimento da humanidade é então que as
questões concernentes ao tema QVT assumem maior relevância. A preservação da
saúde do trabalhador é um critério importante para a QVT, definida pela
Organização Mundial de Saúde (OMS) em 1986, não apenas pela ausência de
doenças, mas também o completo bem estar biológico, psicológico e social do
indivíduo.
Nessa perspectiva, é que monta a importância em se estudar as questões
relacionadas ao ambiente (físico e social) de trabalho, neste estudo denominado de
21
cenário de trabalho ou palco organizacional. Esta última denominação se apoia no
conceito adotado por Vergara, Carvalho e Gomes (2004), como sendo o lugar de
trabalho (ambiente físico) onde acontecem as cenas de teatro, tanto para os
funcionários (elenco, atores ou protagonistas), quanto para os clientes (plateia ou
audiência); é válido deixar claro que, palco organizacional para esta pesquisa,
relaciona-se às questões físicas das instalações, mais especificamente com os
aspectos de ergonomia (circulação e layout) e iluminação (decoração e cores), bem
como às questões culturais, como por exemplo, a comunicação interna e externa,
verbal e não verbal nos palcos analisados.
Considerando as questões físicas do palco organizacional, figura a
ergonomia, que busca adequar o ambiente de trabalho ao ser humano nas suas
características físicas e psicológicas, objetivando assegurar saúde e segurança além
da interação do funcionário com o ambiente de trabalho, traduzida pela sensação de
conforto que esse pode provocar no trabalhador, resultando numa melhor
produtividade quando do desenvolvimento das atividades laborais (ETTINGER,
1964; SANTOS et al., 1997). Com a mesma preocupação, Ribeiro (2004) afirma ser
importante observar fatores relacionados à iluminação do ambiente, visando
proporcionar ao trabalhador um melhor desenvolvimento de suas atividades com o
máximo de acuidade visual.
Acredita-se que conseguir agregar valores e contribuições no sentido de
melhorar a QVT seja mais fácil em organizações que tenham uma cultura aberta a
melhoria das condições de vida e de trabalho, portanto, conhecer a cultura de uma
empresa tem se mostrado um fenômeno capaz de influenciar aspectos da vida
organizacional, como por exemplo, o bem estar dos funcionários (OLIVEIRA;
TAMAYO, 2004).
Partindo-se de uma visão da cultura em uma ótica integrativa, constitui-se a
cultura organizacional em propriedade de uma unidade de caráter social, estável e
coesa. Pode-se considerar a cultura de uma empresa como a ‘cola’ que busca
manter juntos os seus membros, o que pode contribuir para o sucesso das
organizações (CAMERON; QUINN, 1999).
Inicialmente considerada como modismo da administração, foi ganhando
adeptos e, atualmente, a cultura organizacional é analisada como ferramenta para
condução de processos de mudança ou solução de problemas de ordens interna e
22
externa às organizações e para se obter o máximo desempenho de seus
funcionários é imprescindível que a empresa valorize-os, através de informação,
preparação e colaboração na busca da satisfação de suas necessidades (FREITAS,
2007; CARNEVALLI; TÓFANI, 2008).
Entretanto, percebe-se que em algumas organizações, parece ser mantida
uma cultura onde a maior preocupação é de ainda impressionar e conquistar o
consumidor ou cliente externo, ao invés de buscar também um ambiente mais
favorável e harmonioso para os funcionários. Por experiência da autora, é esse o
‘retrato’ que pode ser encontrado na maioria dos restaurantes localizados em Recife
– PE, por exemplo: uma cultura ainda interessada em encantar mais o cliente
externo do que os internos.
Até este ponto já se percebe que a cultura é uma ferramenta capaz de auxiliar
processos de adequação e mudanças em termos organizacionais (FREITAS, 2007),
supõe-se, portanto, que a montagem dos espaços físicos das empresas seja
orientada por sua cultura e neste sentido é que Vergara, Carvalho e Gomes (2004)
afirmam que o ambiente físico organizacional, por eles denominado de ‘fachada’,
poderá controlar pedagogicamente, coercitiva ou sutilmente, o olhar dos indivíduos,
com a finalidade de que obtenham propósitos políticos, econômicos e culturais.
Ratificando este pensamento, que autores como Tolfo, Silva e Luna (2009)
afirmam ser os conceitos e dimensões de QVT adotados pela empresa a
representação das suas expressões de cultura organizacional, manifestas por meio
de práticas que repercutem na construção da identidade do trabalhador, dos seus
processos de trabalho, do ambiente físico e psíquico, das questões de tecnologia e
organização, enquanto ‘entidade’ construída por pessoas.
Na visão de Vergara, Carvalho e Gomes (2004), não se pode restringir o
fenômeno teatral ao edifício e ao palco, apesar de poder ser melhor visualizada
nesses aspectos, pelo fato de que a relação do homem com o ambiente físico foi
determinante para que as sociedades humanas pudessem chegar ao seu atual
estágio de desenvolvimento. Nos dias atuais, o espetáculo dita as normas de
organização
e
produção,
a
espacialidade
ganha
contornos
nítidos
no
desenvolvimento do ambiente de trabalho (VERGARA, CARVALHO; GOMES, 2004).
23
O reconhecimento de vários aspectos da prestação de serviços vistos como
encontros de natureza teatral são defendidos por diversos autores (SOLOMON et
al., 1985; GROVE; FISK, 1992; BITNER, 1992; BITNER, 1995, GROVE; FISK;
DORSCH, 1998; GROVE; FISK; LAFORGE, 2004; GUIMARÃES, 2009). Desta
forma, pode-se afirmar que várias características identificadas em encontros de
serviços possuem elementos como em peças teatrais.
Para Grove, Fisk e Dorsch (1998) os fornecedores de serviços, os quais
ocorrem em determinado espaço físico, denominados como palco organizacional,
caracterizam-se como ‘atores’ e têm como principal papel definir sua qualidade,
analisada segundo o desempenho de sua atividade (BITNER, 1992). O cliente, aqui
considerado como ‘público’ vai interagir ou observar um indeterminado número de
fenômenos teatrais, como: cenários, adereços, fantasias, rotinas etc., combinados
entre si com a finalidade de criar uma experiência de serviço (GROVE; FISK;
BITNER, 1992).
De acordo com Vergara, Carvalho e Gomes (2004), a compreensão acerca de
como os diretores conduzem o olhar de atores e audiências para o espetáculo da
interação humana, utilizando-se do ambiente físico da organização, bem como
buscando guiar e controlar suas mentes, constitui-se em questão fundamental.
Tendo-se em vista que nesta pesquisa foram utilizados recursos teatrais, se
faz necessário explicar a origem dessa abordagem apresentada por Goffman (1959).
Entretanto, por se tratar de uma publicação muito antiga e, por conseguinte da
dificuldade em localizá-la, consultou-se sua versão de 2007 e, que foi reinterpretada,
para o contexto de cenários de serviços, por Grove, Fisk, Bitner (1992).
Neste sentido, tendo como base teórica a metáfora teatral apresentada por
Grove, Fisk e Bitner (1992), objetiva-se identificar significados nas relações entre
agentes (atores ou empregados), consumidores (clientes, audiências ou plateias),
desempenho (performance3) e espaços (ambientes ou palcos) em restaurantes do
Recife - PE.
Assim,
caracterizado
o
ambiente
dos
restaurantes
como
espaço
dramatúrgico, pode-se observar as várias interações entre os atores ali presentes e
3
De acordo com Goffman (2007, p. 23) um desempenho ou performance é “toda atividade de um
determinado participante, em dada ocasião que serve para influenciar de algum modo, qualquer um
dos outros participantes”.
24
os significados dessas interações; os restaurantes são caracterizados como o
grande ’palco’, onde os ‘atores’ (empregados e clientes) exercem seus papéis a fim
de obter relacionamentos duradouros por meio de contatos comerciais.
Sendo assim, esta pesquisa propõe a seguinte questão: como a cultura
organizacional orienta práticas de QVT, representadas nos palcos organizacionais
de restaurantes do Recife – PE?
Para responder a essa questão, na seção seguinte estão estabelecidos os
objetivos desta pesquisa.
1.2 Objetivos da Pesquisa
1.2.1 Objetivo Geral
Investigar
como
a
cultura
organizacional
orienta
práticas de
QVT,
representadas nos palcos organizacionais de restaurantes do Recife - PE.
1.2.2 Objetivos Específicos
I.
Identificar artefatos da cultura organizacional perceptíveis nos palcos
organizacionais de restaurantes do Recife - PE.
II.
Identificar práticas de QVT, em termos de ergonomia e iluminação, adotadas
nos palcos organizacionais de restaurantes do Recife – PE.
III.
Verificar as percepções dos funcionários, quanto às práticas de QVT, em
termos de ergonomia e iluminação, nos palcos organizacionais de
restaurantes do Recife- PE.
25
1.3 Justificativas da Pesquisa
1.3.1 Justificativas Teóricas
Verifica-se que o estudo da cultura organizacional se converteu em um tema
de interesse para todos que estudam a dinâmica das organizações, principalmente
como forma de conhecê-las melhor e, consequentemente, elaborar estratégias de
ação.
O mesmo pode-se dizer quando se trata de QVT, que, juntamente com
Cultura Organizacional, apesar de não constituírem abordagens recentes, continuam
sendo considerados importantes pelo fato de tratarem da realidade de organizações
e profissionais (independente de seus cargos, funções e até consciência).
Possibilitar o desempenho das pessoas da empresa é fator primordial na
gestão de pessoas, e, portanto, é imprescindível voltar a atenção para as condições
do trabalho desenvolvido. Rio e Pires (2001, p. 23) afirmam que “a otimização do
trabalho é um fator fundamental para o sucesso de pessoas e organizações, num
mundo de alta competição, em que saúde e excelência de desempenho são
aspectos fundamentais”.
É pela ergonomia, como ciência que busca esse entendimento da pessoa
humana em suas atividades, que se propõe alternativas para se obter, de forma
otimizada, segura e saudável, resultados com o mínimo de desgaste, maior
satisfação e conforto no palco organizacional. A ergonomia passa a ser fundamental,
pois se alicerça no estudo da capacidade do homem, ou seja, nas limitações,
potencialidades ou diversidades físicas e psíquicas. Portanto, permite definir
parâmetros ergonômicos para a pesquisa, de forma a atingir seus objetivos
(TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007).
Os resultados decorrentes da análise do palco organizacional pela linha
dramatúrgica poderão fazer com que as organizações e seus profissionais possam
se utilizar das informações levantadas sobre as condições de trabalho, posto de
trabalho, ambiente e cultura, para propor mudanças de adequação do trabalho à
pessoa, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida, esperando que essas
26
decisões possam se transformar em diferencial competitivo (PINTO; BATISTA,
2007).
Semelhantemente, pode-se considerar, ainda, este trabalho interessante,
quando a abordagem se dá em restaurantes, onde se verifica a escassez de
pesquisas nesse setor, extensivo a bares e empresas de entretenimento. Tal setor,
segundo a Associação Brasileira de Bares e restaurantes (ABRASEL), representa,
atualmente, 2,4% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e o hábito de alimentação
fora de casa encontra-se numa curva ascendente e já corresponde a 26% dos
gastos dos brasileiros (ABRASELa, 2011).
Segundo a ABRASEL este segmento conta com aproximadamente um milhão
de estabelecimentos, de acordo com dados fornecidos em dezembro de 2006 pela
Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação (ABIA), responsável, portanto,
por 53% da mão de obra do setor de turismo no país. Com a projeção de
desenvolvimento para este seguimento, nos próximos anos, vários impactos
socioeconômicos podem ser previstos: vão desde o aumento do percentual da
alimentação fora do lar no PIB até um maior índice de inclusão social - negros,
deficientes, mulheres e jovens - e da melhoria das condições de saúde e segurança
do alimento (ABRASELa, 2011).
No que diz respeito à realidade do Estado de Pernambuco pode-se averiguar
que atualmente possui cerca de 10 mil estabelecimentos atuando no setor de
alimentação - bares, restaurantes, lanchonetes e similares, sejam eles formais ou
informais - e sua grande maioria está concentrada na região metropolitana
(ABRASELb, 2011).
Justifica-se, ainda, este trabalho, quando se reconhece que, fornecer um
produto atraente ao seu público interno, mediante emprego e um ambiente de
trabalho atraente e que atenda às suas necessidades, poderá fazer com que este
responda de forma favorável às demandas organizacionais. Isto poderá contribuir
para que os funcionários sintam-se importantes e valorizados pelo trabalho que
desempenham (BRUM, 2003).
Pouco se sabe, no entanto, ou têm-se suposições equivocadas a respeito do
que desejam e sentem os empregados e, portanto, a prática da arte da pesquisa
27
neste sentido é muito importante (BERRY; PARASURAMAN, 1995; LOVELOCK;
WRIGHT, 2006).
Carvalho e Motta (2002) afirmam que os reias efeitos das instalações físicas
dos cenários de trabalho ou palcos organizacionais não são adequadamente
conceituados, sendo então necessário, o desenvolvimento de mais estudos acerca
dessa temática. Esses autores acrescentam que as implicações desses espaços nos
comportamentos humanos carecem de documentação científica, e por isso
defendem que estudos sobre os espaços de serviços precisam de mais proposições
de instrumentalização teórica.
Neste mesmo sentido, autores como Craik (1981), Donovan e Rossiter
(1982), Baker, Grewal e Levy (1992), Bitner (1992), Gottdiener (1998), Otnes (1998),
Sandikci e Holt (1998), Carvalho, Hemais e Motta (2001), Carvalho, Tigre e Carvalho
(2002), Hoffman, Kelley e Chung (2003), Carvalho e Motta (2004), Fitzsimmons e
Fitzsimmons (2005), Loures e Campomar (2005), Lovelock e Wright (2006), Santos,
Costa e Cardoso (2008) e Levy e Weitz (2011) afirmam que mesmo quando
consideradas somente as instalações físicas dos cenários de serviços, os efeitos
reais do ambiente sobre os clientes externos e internos continuam pouco exploradas
e suas implicações carecem de mais proposições de instrumentalização teórica e
documentação científica.
Diante desse cenário, a investigação proposta, visa contribuir para a reflexão
sobre a relação entre indivíduos e organizações, além de proporcionar um melhor
entendimento dos constructos cultura organizacional e QVT em restaurantes, e
desta forma inspirar gestores nas organizações a refletirem sobre a importância do
palco na gestão de pessoas.
Tratam-se as organizações de um misto de recursos físicos, financeiros,
mercadológicos, administrativos e humanos representando este último uma grande
relevância, pelo fato de representar o ativo intangível, parte do capital intelectual
organizacional, com vistas a propiciar maior rentabilidade e possibilidade de manterse no mercado.
O fato de que se considerar as organizações como interação entre os
indivíduos e os objetivos organizacionais, demonstra como sendo ainda mais
necessária que sejam corretamente geridos seus recursos humanos, possibilitando-
28
se obter a performance necessária a um bom andamento dos processos
corporativos e da obtenção dos objetivos organizacionais (KRAMER; FARIA, 2007).
Ações voltadas a se fazer com que os funcionários possam se realizar e
sentir-se parte da organização, podem constituir-se em condições para o
desencadeamento de processos de identificação, podendo gerar estímulos,
descobertas e formas de realização das atividades, de modo que o espaço
organizacional passe a ser considerado como sendo um importante palco para que
se potencializem as existências.
Desta forma, o grupo, o trabalho e a organização irão constituir-se na base
central representada do eu para o indivíduo. Assim, quanto maior o reconhecimento
do indivíduo nos mais variados aspectos, seja no grupo ou na organização a qual
está vinculado, maior será a força desses elementos para a construção do conceito
de si. “Do ponto de vista organizacional, isso implica um ambiente de trabalho
favorável, no qual seus integrantes manifestam autonomia e segurança na
realização de suas tarefas” (MACHADO, 2003, p. 65).
Nessa linha de raciocínio, compreende-se que investimentos na adequação
dos palcos organizacionais podem estimular o desempenho das funções dos
colaboradores, o que pode contribuir para que as organizações tenham feedbacks
positivos, favorecendo o andamento de todo o processo, proporcionando aos
indivíduos maior resistência ao estresse, estabilidade emocional, motivação,
eficiência no trabalho, autoimagem e relacionamento interpessoal.
Desta maneira, abordar questões que relacionem ambiente físico e trabalho,
pode apresentar-se como mais uma ferramenta em termos gerenciais, sendo, para
isso, necessário que novos e mais aprofundados estudos sejam realizados, uma vez
reconhecida a necessidade de integração holística empresarial. De outra forma, as
organizações podem ser favorecidas com uma força de trabalho mais saudável, com
menos absenteísmo/rotatividade, número de acidentes reduzidos, menores custos
assistenciais de saúde, maior produtividade, melhor imagem e conquista dos
objetivos organizacionais.
Por fim, o presente estudo justifica-se, ainda, por propor unir conhecimentos
de cultura organizacional e QVT em restaurantes e verificar de que modo a questão
ambiental afeta a qualidade de vida e é definida pela cultura organizacional. Ou seja,
29
é um estudo que vai permitir unir conhecimentos de gestão de pessoas, arquitetura
e design em organizações que têm como objetivo o atendimento ao cliente.
A relevância acadêmica em se analisar a questão dos palcos de trabalho,
baseia-se no fato de buscar, e, sobretudo, ressaltar, de que maneira aspectos
observados nos edifícios, podem contribuir para se estabelecer e reforçar as
instâncias ideológicas, políticas e socioeconômicas das relações humanas
(VERGARA; CARVALHO; GOMES, 2004).
Esses mesmos autores concluem que a relação do indivíduo com o espaço
se dá pelo processamento das imagens apreendidas, justificando, desta forma, a
natureza pedagógica dessa relação. Neste contexto, asseveram que a negligência
às questões da ‘educação’ pedagógica deste olhar, por conseguinte acarreta a
carência literária desta temática (VERGARA; CARVALHO; GOMES, 2004).
1.3.2 Justificativas Práticas
Deseja-se que as atividades desenvolvidas em restaurantes não se exerçam
em situações inadequadas, deve-se cuidar da inadequação tornando o trabalho
eficiente tanto do ponto de vista do desempenho das pessoas (a saúde e o
conforto), do desempenho da produção (da qualidade, da produtividade e da
segurança), do trabalho e dos impactos no meio ambiente.
Justifica-se o presente trabalho, pelo fato de buscar investigar a cultura
organizacional de restaurantes que ofereçam produtos/serviços de naturezas
semelhantes, e, no caso deste estudo, especificamente, um restaurante franqueado
e um independente.
Silva e De Marchi (1997) asseguram que os programas de qualidade de vida
e promoção da saúde nos locais de trabalho estão se tornando parte integrante da
cultura das organizações e por isso tem sido fortemente discutido. Esses autores
30
mencionam a importância e o impacto que os programas neste sentido têm causado
nas relações entre pessoas, trabalho e organizações.
Sá et al. (2007) afirmam que apesar dos inúmeros estudos e pesquisas
mostrando a eficiência do tema QVT para as organizações, é ainda pouco explorado
na prática, em especial, no caso do presente trabalho, quando se dá no ambiente de
restaurantes.
Justifica-se também esta pesquisa, pela oportunidade em colaborar para que
os restaurantes investigados tomem conhecimento de aspectos relevantes da sua
cultura além de fazê-los conhecer a percepção de seus funcionários sobre práticas
de QVT em termos de ambiente físico funcional. Isto constitui uma ferramenta
importante de suporte, que pode subsidiar e contribuir, de forma significativa, para o
desenvolvimento de sua gestão.
A experiência da autora, por mais de dez anos, como gestora de uma rede de
restaurantes tanto no varejo como em indústrias, enfatiza a necessidade de que as
questões propostas para o presente estudo sejam observadas. Salienta que sua
inobservância gerava problemas não só de ordem interna, relacionadas à
produtividade e ao funcionamento organizacional em sua plenitude, mas em
especial, às dificuldades da vida do trabalhador, como por exemplo, luxações 4
oriundas do deslizamento em pisos escorregadios, licenças por problemas de ordem
psíquicas5 e aposentadorias por invalidez6.
Também foi observado pela autora, durante o período em que geriu seus
estabelecimentos, que a compreensão da cultura organizacional, por seus
colaboradores, poderia impactar em sua produtividade assim como na forma de se
relacionarem com as tarefas desenvolvidas e com o ambiente de trabalho.
Além da prática com as rotinas e necessidades de um restaurante, em
particular ao que se refere ao ambiente físico funcional, afirma ainda a autora que as
questões a serem investigadas pelo presente estudo podem se tornar uma
ferramenta para quando da concepção de novos espaços deste seguimento, tanto
4
Uma luxação é o deslocamento repentino e duradouro, parcial ou completo de um ou mais ossos de
uma articulação. Sucede quando uma força atua diretamente ou indiretamente numa articulação,
empurrando o osso para uma posição anormal. Ele pode ser confundido com entorse.
5
Tais como depressão, stress dentre outras.
6
É o benefício concedido ao segurado da Previdência Social atingido pelo risco social incapacidade
total e definitiva para o trabalho.
31
para ela, como para a comunidade de profissionais que atuam na construção e
adequação de palcos de trabalho.
Portanto, este trabalho se justifica, ainda, por poder proporcionar a gestores,
arquitetos, designers e profissionais que atuam na construção e adequação de
palcos de trabalho, verificar de que forma o ambiente físico pode contribuir para a
qualidade de vida dos colaboradores. Ou seja, torna-se fundamental que os locais
de trabalho sejam pensados levando-se em consideração os aspectos de conforto
ambiental, propondo buscar no cenário e no palco do trabalho motivos e incentivos
que elevem o nível de QVT dos funcionários de restaurantes.
Amplia-se a justificativa para o presente estudo, quando se evidencia que na
literatura específica não foi encontrada ainda, pela autora, nenhuma abordagem que
unisse os constructos: cultura organizacional, QVT e palco organizacional no
ambiente de restaurantes, trazendo desta forma o ineditismo do tema e a
colaboração para a comunidade acadêmica e de gestão.
Desta forma, acredita-se poder contribuir para melhorar a QVT nos
restaurantes, de modo a ajudar a reter os funcionários e vinculá-los aos objetivos
organizacionais, diminuindo assim custos envolvidos com rotatividade e treinamento.
Tendo visto aspectos da Cultura Organizacional e de QVT que possam
interferir na funcionalidade do ambiente físico, passa-se, no capítulo seguinte, às
bases teóricas que vão fundamentar este trabalho.
32
CAPÍTULO II
Fundamentação Teórica
Este capítulo apresenta as temáticas que vão dar sustentação teórica ao
presente estudo. Em sua primeira seção trata-se da cultura organizacional e em
seguida QVT.
2.1 Cultura Organizacional
A origem etimológica da palavra cultura remonta no verbo latino colere que,
na antiga Roma, associava-se ao trabalho agrícola de cultivar a terra, de semear a
natureza. O emprego do termo evoluiu ainda na própria Roma, passando à ideia de
refinamento e sofisticação pessoal ou ainda de cultivo da natureza humana
(SANTOS, 1983).
Ao final do século XVIII, os estudos de Laraia (2009) apontam, que na
Germânia usava-se o termo kultur para referir-se aos aspectos espirituais de uma
comunidade, enquanto que a palavra francesa civilisation referia-se às realizações
materiais de um povo (LARAIA, 2009).
Em 1917 ambos os termos foram sintetizados pelo britânico Edward Tylor
(1871, apud LARAIA, 2009) no vocábulo inglês culture que, tomado em seu amplo
sentido etnográfico e significando conhecimento, crenças, arte, moral, leis, costumes
ou qualquer outra capacidade ou hábito adquiridos pelo homem como membro de
uma sociedade. A dimensão fornecida por Tylor para a palavra cultura abrange
possibilidades de realizações humanas, além de marcar o caráter de aprendizado da
mesma e desta forma nasceu o primeiro conceito formal ou científico de cultura.
33
Para o antropólogo americano Harris (1969) a noção de cultura surgiu com
John Locke, ao escrever um ensaio acerca do entendimento humano, em que ele
procura demonstrar que a mente humana não ultrapassa uma caixa vazia no
momento do nascimento, com capacidade ilimitada de obter conhecimento, pelo
processo de endoculturação7.
Ë válido ressaltar que foi a partir do conceito de Tylor que a noção de cultura
tornou-se o foco das atenções para a antropologia, e mesmo que não haja um
conceito pacífico entre os estudiosos, é o que ainda se mostra mais consensual
sobre a definição de cultura, mesmo um século depois (LARAIA, 2009). Diante do
exposto, salienta-se que é, portanto, a antropologia social ou cultural (ramo da
antropologia), que vem demonstrando interesse pela temática e que tem as
definições de cultura, frequentemente, transplantadas para os estudos das
organizações.
Desta maneira, percebe-se a dificuldade em conceituar o termo, no entanto,
quando pode se compreender a definição para a palavra cultura, embora se saiba
das várias nuances que ela possa assumir, antropólogos, sociólogos, psicólogos
sociais e outros pesquisadores, começaram a estudar e a discutir sobre sua
influência sobre as pessoas, organizações e sociedade.
Assim, se não existe, na literatura, um consenso para a definição de cultura,
também não se podem apontar com precisão os motivos que trouxeram o uso desse
termo para o mundo organizacional. A primeira explicação para aproximação dos
universos
foi
a
crescente
competitividade
das
companhias
japonesas
e
paralelamente a perda de produtividade das empresas norte-americanas no final da
década de setenta e o início da década de oitenta (FREITAS, 2007; BARBOSA,
2009).
Desta forma, em termos organizacionais pode-se afirmar que a ideia de
enxergar as organizações como uma realidade cultural é um fenômeno
relativamente recente. Até meados da década de oitenta, as organizações eram
vistas, quase sempre, apenas como uma forma racional de coordenar e controlar um
grupo de pessoas (SMIRCICH, 1983).
7
Endoculturação é o processo permanente de aprendizagem de uma cultura que se inicia com
assimilação de valores e experiências a partir do nascimento de um indivíduo e que se completa com
a morte.
34
Em 1983, o periódico Administrative Science Quarterly aprofundou as
relações acadêmicas aos estudos organizacionais, quando Smircich (1983) traçou
diretrizes para o entendimento de conceitos de cultura organizacional, dentre as
quais se podem destacar a distinção entre a noção de cultura como variável
independente, ou algo que a empresa possui, e a noção de cultura como metáfora
da realidade organizacional, ou algo que a organização é de fato. Destaca-se que,
no mesmo periódico, três anos antes, a expressão ‘cultura organizacional’ foi
definida como sendo sistema de significados pública e coletivamente aceitos por um
grupo em um determinado momento (PETTIGREW, 1979).
Para os que debruçam sobre o campo da gestão nas organizações, como é o
caso deste estudo, a proposição sugerida por Smircich (1983) mostra-se resolvida,
vez que a compreensão da ‘cultura como algo que a organizações é de fato’, parece
aproximar-se mais da antropologia, restando, apenas o entendimento da ‘cultura
como algo que a organização possui’. Entende-se que esse sentido engloba,
aspectos antropológicos, no entanto funciona como variável independente.
Neste sentido, Carvalho e Ronchi (2005) afirmam ser impossível afastar as
organizações do ambiente cultural em que existem, e apontam o trabalho de Pfiffner
e Sherwood8 como sendo o precursor na incorporação de conceitos oriundos da
antropologia ao mundo organizacional. Portanto, por não haver unanimidade
conceitual no estudo da cultura organizacional, aprofundar o seu conhecimento e
aplicá-lo na realidade social das empresas constitui-se num desafio para os
estudiosos do tema e pode trazer várias contribuições para o desenvolvimento da
Teoria das Organizações.
Considerando os processos de mudança que a humanidade tem enfrentado,
e com elas o reconhecimento da importância do capital humano para as
organizações, percebe-se que essas deixam de ser somente departamentos,
relações de autoridade ou níveis hierárquicos e passam a apresentar personalidade
própria, podendo ser rígidas ou flexíveis, hostis ou apoiadoras, inovadoras ou
conservadoras, conforme o seu modelo cultura (SCHEIN, 2009). Consoante com
esse raciocínio, o mesmo autor afirma que a cultura é percebida como a principal
8
PFIFFNER, J.; SHERWOOD, F. Organização administrativa. São Paulo: Bestseller, 1965.
35
fonte de identidade de uma organização, visão esta ainda apoiada por muitas das
ciências sócias.
Fleury (2002) evidencia esta visão integrativa, quando define a cultura não
apenas como instrumento de poder, mas também como um conjunto de
representações sociais imaginárias que se constroem nas relações cotidianas da
organização, expressas em valores, normas, significados e interpretações, visando
um sentido de direção e unidade fazendo com que a organização seja fonte de
identidade e de reconhecimento para seus membros. Para Ernest (1985, p. 49), “a
cultura é um sistema de valores e crenças compartilhados que modelam o estilo de
administração de uma empresa e o comportamento cotidiano de seus membros”.
Desta maneira, portanto, o termo ‘cultura organizacional’ foi surgindo e se
popularizou como resultante da combinação do conceito de cultura com outros
oriundos do universo organizacional e de negócios. Com este termo, os teóricos da
administração procuram chamar a atenção para a importância da esfera simbólica
do mundo organizacional, ou seja, como o comportamento das pessoas é impactado
pelo cenário organizacional (SCHEIN, 2009).
A partir de raízes antropológicas e sociológicas, nos últimos setenta anos,
diversos conceitos sobre cultura organizacional são apresentados por muitos
autores com caminhos e perspectivas diferentes e sob os mais diferentes enfoques
teórico-metodológicos, bem como vários métodos para sua investigação no âmbito
das organizações.
Autores como Naves e Coleta (2003) apontam haver nas organizações uma
energia social direcionando seus membros a adotarem um padrão de conduta e
funcionando também como um mecanismo de controle, capaz de aprovar ou não
seus comportamentos. É necessário, portanto, considerar a importância do caráter
que cada organização possui, portanto, por mais que estejam inseridas no mesmo
contexto sócio-econômico-cultural, tem seu universo e características próprias.
Na compreensão de Freitas (2007), a cultura, no âmbito das organizações,
pode ser percebida como um poderoso mecanismo que busca conformar condutas,
homogeneizando maneiras de pensar e viver a organização, e proporciona a ideia
de que todos são iguais, disfarçando as diferenças e anulando a reflexão. Tal
conceito induz o entendimento de que a cultura é passível de planejamento e
36
processos de mudança diante dos interesses da organização, sem que os indivíduos
tenham a oportunidade de interagir e contribuir para a formação daquela cultura.
O entendimento de Freitas (2007), no entanto, diverge do de outros autores
de presença literária marcante acerca desta temática. Neste sentido, destacam-se,
entre as várias obras consultadas, a visão de autores que parecem ser mais
significativas para a literatura especializada e que dão suporte para uma reflexão a
respeito do tema, proporcionando o aporte teórico para o presente estudo.
Entre os conceitos de autores de maior presença no mundo acadêmico
voltado para os estudos organizacionais, podem-se destacar dois: o primeiro deles
destaca, em sua obra, que a “programação coletiva da mente que distingue os
membros de uma organização dos de outra” (HOFSTEDE, 2003, p. 210) e a outra
conceituação afirma ser a
cultura de um grupo pode ser definida como um padrão de suposições
básicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que
solucionava seus problemas de adaptação externa e de integração interna.
Esse padrão tem funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e,
por conseguinte, para ser ensinado aos novos membros como o modo
correto de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas
(SCHEIN, 2009, p. 16).
Ë valido lembrar que Fleury (2002) aponta a cultura não apenas como
instrumento de poder, mas também como um conjunto de representações sociais
imaginárias que se constroem nas relações cotidianas da organização, expressas
em valores, normas, significados e interpretações, visando um sentido de direção e
unidade fazendo com que a organização seja fonte de identidade e de
reconhecimento para seus membros.
Desta forma, é válido ressaltar que para Schein (2009) a cultura é percebida
como a principal fonte de identidade de uma organização, e, portanto, deve ser
entendida como uma forma capaz de tornar uma organização mais eficiente e eficaz.
Mesmo diante do ‘peso’ dos conceitos apresentados, é importante destacar
que as possibilidades conceituais para o tema não foram esgotadas, no entanto,
diversos autores considerarem o conceito de cultura organizacional apresentado por
Schein (2009) como sendo o mais abrangente, à medida que sugerem que autor se
preocupou em ir além dos comportamentos observáveis, e destacou a importância
37
da aprendizagem do grupo e reconheceu que a cultura tem funções específicas
(FREITAS, 2007; FLEURY, 2009).
A definição apresentada por Schein (2009) ainda contribuiu para o
reconhecimento de que a cultura não é estática nem engessada pela empresa,
levando a compreensão do caráter dinâmico que ela possui, e que, portanto, é
passível de ser modificada, aprendida e transmitida para os indivíduos nas
organizações.
Corroborando com a linha de pensamento de Shein (2009), Thévenet (1989,
p. 15) afirma que “a cultura não é um estado; evolui permanentemente porque
constitui um processo contínuo de aprendizagem da própria organização”, em outras
palavras, o processo de adaptação da cultura vai ocorrer quando houver
necessidade, e sua construção se dá com as reações da organização à novas
situações.
A manifestação da cultura, segundo Schein (2009), se dá em três níveis:
artefatos, crenças e valores expostos e suposições básicas. O autor afirma ainda,
que há entre eles uma gradação de profundidade e de visibilidade para o
conhecimento da cultura. Neste trabalho, os níveis da cultura organizacional vão ser
analisados na seção 2.1.2.
A cultura, por si só, é um tema complexo, mas que se analisada, como pode
se constituir numa importante ferramenta para o sucesso das organizações, vez que
busca alcançar diversos ‘braços’ da organização (SCHEIN, 2009). Neste sentido,
conceituar a cultura por seus elementos, segundo Freitas (2007), é uma tarefa
envolvente e plena de detalhes, que podem passar despercebidos na organização.
Essa autora acrescenta que, quando de um estudo mais minucioso, tais elementos
podem causar surpresa, ao serem reconhecidos alguns de seus traços.
Na seção seguinte serão apresentados os principais elementos que compõem
a cultura das organizações, considerados pelos estudiosos as ferramentas
necessárias para anunciar à sociedade as trilhas que revelam a cultura de uma
organização ou de um grupo de gestão, pautadas pela literatura como sendo o
caminho que se deve seguir para conhecer a cultura de uma organização.
38
2.1.1 Elementos da Cultura Organizacional
As definições sobre cultura organizacional trazem, como ideia central, a
noção
de
um
fenômeno
estruturante,
padronizante
e
estabilizante
do
comportamento, da maneira de agir e de pensar, da performance dos valores, das
crenças e da transmissão de informações. Sabe-se que toda cultura organizacional
é composta por alguns elementos a partir dos quais ela é definida.
O estudo de tais elementos está presente na grande maioria dos trabalhos
acerca da temática ‘cultura organizacional’. Os estudiosos buscam entender e
explicar o fenômeno por meio dos elementos culturais, e apontam a importância de
‘desvendamento’ para a organização. Neste sentido, Freitas (2007) acredita que a
descrição dos elementos da cultura, procura compreender a forma como eles
funcionam e as mudanças comportamentais que eles podem provocar. Esta é uma
visão que possibilita dar um tratamento mais concreto ao tema, além de facilitar o
seu reconhecimento.
Ao aprofundar-se no tema, percebe-se que a maior parte dos autores ratifica
a importância de se estudar a cultura de uma organização, entretanto, concordam
que a cultura é um termo complexo, fundamentada em vários elementos, estando
alguns deles implícitos e outros explícitos (GROESCHEL; DOHERTY, 2000 p. 14).
Autores como Tamayo (1996), Freitas (1991) e Freitas, (2007) dizem que a
cultura é estabelecida por elementos compartilhados, os quais instituem os padrões
para perceber, pensar, agir e se comunicar, e ainda, que, tais elementos são
capazes de fazer da cultura, uma fonte de identificação, funcionando, desta forma,
como ‘cimento que mantém os membros unidos’, traduzindo a mensagem acerca do
que se considera importante ou válido para aquela organização.
Há dentre os elementos, que integram o constructo cultura, alguns mais
citados pela literatura especializada, a saber: valores; crenças e pressupostos; ritos,
rituais, cerimônias; estórias e mitos; tabus; heróis; normas (NAVES; COLETA, 2003;
FREITAS, 2007; TAMAYO, 1996).
39
Diante do cenário até aqui apresentado, acredita-se, que para responder à
pergunta de pesquisa (seção 1.2.1) proposta para este estudo, será necessário
buscar nos elementos, condições que leve ao reconhecimento e posteriormente ao
diagnóstico cultural. Supõe-se, que pelo estudo desses elementos seja possível
compreender como a cultura orienta práticas de QVT, representadas nos palcos
organizacionais de restaurantes do Recife - PE. Para tanto, sugere-se dar início a
investigação pela sua primeira instância, ou seja, pelo nível mais superficial, que é o
dos artefatos.
Vai-se abordar aqui, de forma panorâmica alguns elementos que poderão ou
não ser identificados na pesquisa, como também podem surgir elementos durante a
coleta dos dados que não constem descritos nesta seção.
Vale salientar, por estar diretamente ligado ao foco deste trabalho, que os
elementos materiais referem-se a aspectos tangíveis da organização, como por
exemplo: mobiliário e equipamentos, ao passo que os elementos estruturais se
referem à normas, regras e padrões, os quais determinam a hierarquia e autoridade,
os sistemas de recompensa, de controle entre outros aspectos (TANURE; EVANS;
PUCIK, 2007).
2.1.1.1 Valores
Constitui-se a cultura organizacional pelos valores comuns acerca do que
parece assentar o funcionamento das empresas apontados por diversos autores
como sendo o mais importante elemento cultural (THÉVENET, 1989; FREITAS,
2007). Por meio dos valores é que recebem os indivíduos referencias acerca do que
se aceita ou não na empresa da qual fazem parte (TANURE; EVANS; PUCIK ,
2007).
Analogamente à cultura, utiliza-se o termo valores e normas em todas as
ciências sociais, com diferentes significados. Segundo Hofstede (1984), os valores
são sentimentos inconscientes e conscientes, manifestados no comportamento
humano, assim definidos: “Se acreditamos num valor, isso significa que a questão
40
envolvida tem certa relevância para nós e que nós identificamos alguns resultados
como bom e outros como mau (HOFSTEDE, 1984, p. 19).
O mesmo autor distingue ainda os valores entre desejados e desejáveis,
acerca do que as pessoas desejam realmente e o que acreditam que deva ser
desejado.
2.1.1.2. Crenças e pressupostos
A maior parte dos estudiosos sobre cultura organizacional considera esses
elementos como seu núcleo, sendo, desta forma, mais difíceis de serem
modificados. Para Schein (2009) os pressupostos são os pontos centrais da cultura
e não os valores, enfatizando ainda que:
[...] os valores estão abertos à discussão e as pessoas podem concordar ou
não com eles. Os pressupostos básicos são tão aceitos que alguém que
não os conservar é visto como um “estrangeiro” ou como “louco” e é
automaticamente descartado (SCHEIN, 2009, p. 25).
De acordo com Oshiro, Crnkovik e Santos (2005, p. 121) “as crenças e
pressupostos se manifestam na estrutura, sistemas, símbolos, mitos e padrões de
recompensa dentro da organização”. Desta forma, é bem mais fácil sendo, é muito
mais fácil ajustar as manifestações de cultura do que modificar o núcleo de crenças
e pressupostos em uma organização.
Estes termos (crenças e pressupostos) vêm sendo utilizados como sinônimos
em estudos culturais com a finalidade de expressar o que se tem como a verdade na
organização (SCHEIN, 2009).
As crenças são os pressupostos ou suposições básicas que guiam o
comportamento, determinando como os membros de um grupo percebem, pensam e
sentem. Na medida em que certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a
determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram adequados
para solucionar problemas, o valor gradualmente é transformado em um
pressuposto inconsciente, em como as coisas realmente são. Quanto mais
41
verdadeiro for o pressuposto, mais inconsciente ele irá se tornar para o indivíduo,
em função de ser menos questionado.
As suposições básicas são a essência da cultura, e podem ser
compreendidas pela interpretação daquilo que está na superfície da cultura de uma
organização. Portanto, a força da cultura, pode ser definida em termos de
homogeneidade, estabilidade e intensidade das experiências compartilhadas pelos
membros da organização. Esse grupo passa a ter uma cultura forte, caso seja um
grupo estabelecido com uma longa, variada e intensa história. Caso contrário, a
cultura é fraca, ou seja, em decorrência do curto convívio do grupo e ausência de
problemas complexos.
2.1.1.3. Ritos, rituais e cerimônias
Segundo os pesquisadores, são os ritos, elementos que fazem parte da
sociedade, que podem ser identificados com facilidade nas organizações, sendo, no
entanto, de difícil interpretação. Segundo Silva (2008, p. 2) os ritos e rituais estão
presentes em todas as culturas, consistindo-se em “fenômenos extremamente
diversificados”.
De acordo com Bettega (2010) os ritos são produtos culturais que buscam a
integração de diferentes grupos sociais, que simbolizam o elo entre ‘mundos
separados’, necessários à sobrevivência do indivíduo social.
Na percepção de Silva (2008), organizacionalmente, os ritos, rituais e
cerimônias passam a consistir-se em elementos estratégicos a fim de se construir e
consolidar as imagens organizacionais, apoiadas em credibilidade e aceitação social
de ações e de realizações desenvolvidas.
Segundo Freitas (2007, p. 19) são os rituais e ritos, atividades planejadas que
irão manifestar o lado concreto da cultura organizacional, de maneira que, são eles
também responsáveis por comunicar de que maneira se comporta o nível de
intimidade aceito, os procedimentos internos, dentre outras funções, que tais
elementos da cultura podem representar numa organização.
42
Vale salientar que grande parte dos eventos ocorridos nas organizações pode
ser administrada, sendo muitos deles transformados em rotina, podendo existir
situações que podem assumir grau de importância, solenidade ou glamour
(FREITAS, 2007).
Outra visão acerca do significado das cerimônias para uma organização, no
entendimento de Silva (2008, p. 6) é que elas podem ser percebidas como sendo “a
manifestação de sentimentos ou atitudes em comum”, por meio de ações ordenadas
formalmente, cuja natureza simbólica e os quais num determinado contexto, os
“gestos, posturas corporais e objetos específicos estão presentes”, ganham
significados característicos para cada ocasião.
O tema é também assim entendido por Tanure, Evans e Pucik (2007), que em
seus estudos, apontam as cerimônias e rituais, como eventos especiais, nos quais
se promovem valores específicos organizacionais.
Este pensamento foi complementado por Fossá (2004), o qual percebe a
cerimônia como sendo um evento maior, que se compõe por um conjunto de ritos e
rituais, envolvendo, geralmente, a utilização de objetos como bandeiras, cartazes,
flâmulas e flores. O mesmo autor enfatiza que todos estes objetos, usados numa
cerimônia, possuem significações simbólicas e, portanto, conhecer o significado de
tais atos para captar os seus sentidos, é imprescindível.
Outra leitura é trazida por Freitas (2007), entendendo que os ritos, rituais e
cerimônias são atividades planejadas que têm como consequências práticas e
expressivas, transformarem a cultura mais tangível e coesa, tornando-a expressiva
na medida em que irão comunicar comportamentos e procedimentos, exercendo
visível influência por promoverem a integração dos membros da organização.
2.1.1.4 Normas
Cada cultura possui sua própria maneira de fazer as coisas, denominada
como norma, que tem o poder de influenciar os membros, determinando os
comportamentos que são esperados, aceitos e apoiados pelo grupo, fixados por
43
uma norma formal ou informal (FREITAS, 2007). Consoante com este princípio,
Freitas (1991, p. 33) argumenta que “a norma é o comportamento sancionado,
através do qual as pessoas são recompensadas ou punidas, confrontadas ou
encorajadas, ou postas em ostracismo quando as violam”.
Na opinião de Freitas (2007), em todas as suas ações e ambientes pelos
quais se encaminhe, o homem é guiado por normas, e este sistema tem como
fundamento, a impessoalidade, devendo ser seguido por todos. Neste sentido, nas
organizações, o conhecimento acerca de sua estrutura de normas é normalmente
associado aos manuais de instrução, o que de certa forma, guarda alguma
veracidade, uma vez que os manuais estão, comumente relacionados aos
procedimentos adequados em situações específicas, em especial as relacionadas à
“normas de produção, padrões de qualidade e especificações técnicas (FREITAS,
2007 p. 29).
Algumas das normas são expostas de forma integral aos seus membros,
ficando, entretanto, outras nas entrelinhas, contudo as pessoas sabem que devem
seguir, a fim de que não sejam punidas. Na literatura, percebe-se que neste caso,
esses elementos são considerados tabus, que serão citados na seção seguinte.
2.1.1.5 Tabus
Na visão de Freitas (2007, p. 28), este elemento cultural “é envolto de grande
mistério, e aparece associado a temas que causam mal estar nas organizações,
como por exemplo: preconceitos, discriminação, assédios, fraudes etc”.
Referem-se os tabus, portanto às proibições, orientações ou fatos que são
tidos como inquestionáveis, e por sua vez impostos aos membros da organização.
Possivelmente, esta seja a razão pela qual os tabus não venham prescritos em
manuais, como as normas.
Existem algumas empresas que, baseadas nesse elemento cultural, fazem
proibições, ressaltando o que não é permitido, como por exemplo, contratar pessoas
da mesma família, envolvimento sentimental entre seus funcionários etc.
44
2.1.2.6 Mitos
O termo mito deriva, etimologicamente, do grego mythos que se denota
“narração pública de feitos lendários de uma comunidade” (OLIVEIRA et al., 2008).
Segundo Chauí (2001), entretanto, não se pode restringir-se a compreensão do
termo ‘mito’ em seu sentido etimológico estrito, mas também em seu sentido
antropológico, como sendo a narrativa de uma realidade, a qual se busca explicar,
entender, ou justificar. Desta forma, mito “é a solução imaginária para tensões,
conflitos e contradições que não encontram caminhos para serem resolvidos no
nível da realidade” (CHAUÍ, 2001, p. 9).
O mito está presente na vida social do homem, e em seus estudos, Fossá
(2004, p. 4) demonstra ser possível estudar o mito de diversas formas, seja perante
a sociedade ou a organização, podendo ser compreendido como “o guardião dos
valores mais importantes, sendo seu papel, evidentemente, complementado por
vários outros atos simbólicos como rituais, cerimônias, discursos e símbolos”.
Na perspectiva de Chauí (2001), o mito é considerado como um agente
gerador de representações da realidade organizacional, e faz parte da criação de
sua história:
[...] as ideologias, que necessariamente acompanham o movimento histórico
da formação, alimenta-se das representações produzidas pela fundação,
atualizando-as para adequá-las à nova quadra histórica. É exatamente por
isso que, sob novas roupagens, o mito pode repetir-se indefinidamente
(CHAUÍ, 2001, p. 6).
No contexto organizacional, são várias as oportunidades de se encontrarem
mitos, tendo-se em vista serem compostas por pessoas com as mais diferentes
experiências que, ao serem combinadas às experiências da empresa, irão formar
um mosaico, criando identificação e vínculo social (COLPO, 2010).
Coerente com a visão dos autores evidencia-se a importância de se
reconhecer esse elemento cultural, e assim passar a entender como ele é
vivenciado na cultura das organizações, no caso deste estudo, em organizações
alimentícias, tendo em vista contribuir para aprimorar as condições de QVT em
restaurantes.
45
2.1.1.7 Símbolos e Sinais
Vive-se num mundo rodeado por símbolos, e para que os indivíduos possam
‘lançar mão’9 deles, faz-se necessário entender e absorver seu funcionamento
(OLIVEIRA, 2011).
Na visão de Hofstede et al. (1990), os símbolos representam a manifestação
mais superficial de cultura. São palavras, gestos, figuras e objetos que têm um
significado particular para os que compartilham a mesma cultura.
Outra leitura trazida por Dias (2003) é que os símbolos podem ser qualquer
objeto, ato, evento, que possa ter significado, reforçando os valores da organização,
por exemplo, um primeiro objeto produzido numa empresa e guardado ao longo do
tempo tem um efeito simbólico dos mais importantes, pois está associado aos
fundadores, aqueles que deram início à organização e, que, por sua vez,
estruturaram seus valores.
O comportamento simbólico está presente no cotidiano das pessoas e pode
ser observado em vários momentos, materializando-se através de objetos, atos,
formações linguísticas (ALVESON, 2010), assim como em relacionamentos,
apresentando vários significados, recordando emoções e compelindo pessoas a
agirem (TOMEI; BRAUNSTEIN, 1993).
Além disso, os símbolos andam lado a lado com a cultura, ajustando-se
conforme suas especificidades, não sendo diferente no contexto organizacional.
Neste sentido, Tomei e Braunstein (1993, p. 15) asseveram serem os símbolos “as
maiores manifestações da cultura, pois são referências por si só, enquanto as outras
manifestações são formas de simbolismos”. Desta forma, ainda de acordo com os
mesmos autores, a identidade da organização se forma mediante a construção de
símbolos (TOMEI; BRAUNSTEIN, 1993).
Corroborando com o pensamento dos autores acima, Pardini, Gonçalves e
Kilimnik (2008) percebem os símbolos como uma expressão cultural, podendo ser
expressos por meio de vários elementos, passíveis de serem facilmente visualizados
assim que se entra em uma organização, como por exemplo: elementos como a
9
Lançar mão – fazer uso.
46
arquitetura, decoração, formas de vestir e comportamento pessoal. Acerca dessa
temática, Schein (2009) assevera que esse elemento cultural é encontrado no
primeiro nível da cultura, composto pelos artefatos visíveis, e que podem ser
facilmente percebidos, entretanto, difíceis de ser desvendados.
Em símbolos encontram-se também os sinais, que de acordo com Pardini,
Gonçalves e Kilimnik (2008, p. 51):
Os sinais estão presentes nos arranjos físicos como as características da
estrutura física organizacional, os sinais de identificação para os públicos
internos e externos e o modo de vestir dos funcionários apresentam-se
como poderosos indícios culturais da organização.
Em relação aos sinais, afirma ainda Thévenet (1989), estarem esses
próximos aos símbolos, condensando sentidos e podendo ser expressos por meio
de atos, comportamentos, ritos simbólicos. No entendimento do autor, os sinais
concentram um conjunto de significações aceitas como importantes e podem ser
compreendidos como “o conjunto dos meios de que a empresa se serve para
transmitir um sentido a si própria e ao contexto. Não resultam forçosamente da
intenção de comunicar sentido, mas comunicam-no por eles próprios” (THÉVENET,
1989, p. 89).
Thévenet (1989, p. 90) estabelece um paralelo entre símbolos e sinais,
quando afirma que os sinais estão relacionados a tudo aquilo que, no funcionamento
quotidiano, adquire um sentido com o funcionamento da empresa. Quanto aos
símbolos, referem-se à “síntese da realidade, que vive num fato, num rito ou numa
historinha”. Ainda, segundo esse autor, os símbolos vão transmitir a realidade
empresarial por intermédio dos rituais ou histórias. Desta forma, considera-se que os
sinais e símbolos consistem na parte emergente da lógica e valores da empresa e
vão resumir seu conjunto de características (THÉVENET, 1989).
Já no que tange às semelhanças entre esses elementos culturais (símbolos e
sinais), Thévenet (1989), enfatiza que este encontro se dá no fato de ambos estarem
relacionados à visibilidade, especificamente por se situarem na parte aparente ou
visível da organização, o que faz supor que esta parte emersa seja capaz de resumir
ou significar o todo.
47
Vistos os elementos da cultura organizacional, passa-se, à seção seguinte, a
perceber a presença de tais elementos nos níveis da cultura de uma empresa, e à
sua consecutiva análise.
2.1.2 Níveis de Análise da Cultura Organizacional
Partindo do conceito de Groeschel e Doherty (2000), Fleury e Sampaio
(2002), Schein (2009) e Oliveira (2011), a cultura se manifesta em três diferentes
níveis: artefatos, crenças e valores expostos, bem como suposições básicas;
havendo, entre eles, uma gradação de profundidade e de visibilidade.
Esses autores afirmam que os níveis de profundidade da cultura
organizacional podem ser comparados às camadas de uma cebola e sugerem ser
esta uma metáfora que pode ser utilizada para realizar o diagnóstico cultural de uma
organização e, até mesmo, no processo de se ‘desvendar’ uma cultura (cf. Figura 1);
entanto, para fins deste trabalho, vai-se aprofundar unicamente no nível dos
artefatos.
Figura 1 – Desvendando a cultura de uma organização (Metáfora da Cebola)
Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de Oliveira (2011, p. 47)
48
De acordo com a figura acima, representando o núcleo, o centro ou ainda a
parte mais profunda da cultura organizacional, encontram-se as suposições básicas.
Este nível cultural resulta do grau pacificado na implementação dos valores e das
crenças (segundo nível cultural), embora se entenda que elas são mais que isso:
entende-se que as suposições básicas refletem a essência da cultura e são
compostas pelos “pressupostos mais profundos sobre as questões gerais mais
abstratas” (SCHEIN, 2009, p. 127).
Na sequência, um nível a menos quanto à profundidade, percebe-se a cultura
implícita, a qual é determinada pelos valores e crenças expostos da organização.
Eles funcionam como guias norteadores diante das incertezas organizacionais, ou
ainda quando do treinamento de novos integrantes. Neste nível encontram-se as
regras para modelagem de conduta respaldada pelas experiências já vivenciadas
pelo grupo. Para que se logre êxito na construção deste nível cultura, é necessário
que os valores e as crenças andem lado a lado com as suposições básicas
(SCHEIN, 2009).
Para Sá (1999) à medida que os valores compartilhados levam a
comportamentos de sucesso, eles são transformados em pressuposto, que,
reforçados por outros sucessos, passam ao nível do inconsciente.
Por último e com menor grau de complexidade, na camada mais superficial,
também conhecida como cultura explícita, encontram-se os artefatos, ou seja, os
elementos simbólicos e comportamentais mais visíveis. Neste nível a cultura é
percebida por todos que circulam pela organização: colaboradores, clientes e
fornecedores, que assim formam uma ideia da cultura organizacional.
Ë, portanto, nesse nível cultural que se incluem as maneiras de comunicar,
sejam verbal ou não verbal, os mitos e histórias contadas, a relação dos valores, o
vestuário, o espaço físico e os “fenômenos que alguém vê, ouve e sente quando
encontra um novo grupo com uma cultura não familiar” (SCHEIN, 2009, p. 24).
Segundo esse mesmo autor, embora os artefatos produzam impacto emocional
imediato nos indivíduos e sejam de fácil percepção, nem sempre podem ser
decifrados com o mesmo grau de facilidade, sendo necessário manter contato com o
grupo por mais tempo, para que os significados dos artefatos sejam absorvidos, ou
ainda se aprofundar na investigação de outros níveis da cultura para que se tenha
uma melhor compreensão do fenômeno (SCHEIN, 2009). Visão esta ratificada por
49
Dias (2003, p. 49), quando propõe que nesse estágio a “cultura é fácil de ser
observada e muito difícil de decifrar”, porque se deve entender a lógica subjacente
ao comportamento do grupo.
Ratificando o entendimento de Schein (2009), Horta (2006) afirma estarem os
artefatos em qualquer situação da vida, podem ser diretamente observados e
ajudam a caracterizar a organização, estando eles em sua superfície, incluindo tudo
o que é visível ao grupo, como por exemplo, como a forma de se vestir e de interagir
com superiores, a arquitetura de seu contorno físico, a aparência externa do edifício
e dos materiais utilizados por meio dos seus significados implícitos, o layout,
sinalizações, as cores, a linguagem, a tecnologia, as criações artísticas e o estilo
personificado nas roupas, as emoções explícitas, os mitos e histórias sobre a
organização, os rituais e cerimônias observáveis, importantes instrumentos de
auxílio para a implantação de mudanças, bem como a transmissão dos valores
culturais da organização.
Gagliardi (2002) afirma a importância em se estudar os artefatos em relação
às organizações afirmando-os como sistemas de significados simbólicos. Para esse
autor, eles constituem-se em fenômenos culturais primários, responsáveis por
influenciar a vida organizacional de duas maneiras: 1) tornando materialmente
possível, favorecendo, obstruindo ou prescrevendo uma ação organizacional; 2)
influenciando na percepção da realidade, podendo até mesmo delinear crenças,
normas e valores culturais. Além disso, "símbolos são concretizações dos sentidos e
as coisas constituem seu domicílio mais usual e natural" (GAGLIARDI, 2002, p. 132).
Vale destacar, pela importância da temática deste trabalho, que Tolfo, Silva e
Luna (2009) afirmam que neste nível de análise cultural, estão expressos os
aspectos efetivos de QVT, ou seja, é no mais superficial dos níveis que os padrões
de QVT são manifestos, muito embora sua conexão com a cultura organizacional
exista desde o nível das suposições básicas. Neste sentido, afirmam, ainda, que é
nesse nível que podem ser percebidas as possíveis contradições existentes entre os
discursos e práticas organizacionais, pelo fato de estarem aparentes. Desta forma,
especialmente no que diz respeito aos artefatos visíveis, que se pode explicitar a
relação entre cultura organizacional e QVT.
Para Schein (1985) é possível interpretar a cultura da organização a partir de
determinados elementos culturais, que servem também para criação da cultura
50
organizacional, como por exemplo, ritos, valores, crenças, histórias, mitos, heróis
etc.
Já Thévenet (1993) propõe que em uma primeira etapa seja feita a coleta de
informações nas áreas onde a cultura pareça ser mais visível: fundadores, história,
profissão, valores, sinais e símbolos.
Por sua vez, Sá (1999) propõe a união dos métodos utilizados por Fleury
(2009 [1990]), no tocante ao estudo da organização do processo de trabalho e dos
métodos de Boyer e Equilbey (1986), bem como de Thévenet (1993), no que tange à
colheita das informações através da análise dos valores e dos sinais.
Da parte de Fleury (2002) a cultura organizacional pode ser desvendada, por
meio de cinco dimensões representadas por artefatos culturais: história, processo de
socialização dos novos membros, políticas de recursos humanos, processos de
comunicação e a organização do processo de trabalho.
Entretanto, para se desvendar a cultura dos restaurantes, neste trabalho,
optou-se pela orientação de Thévenet (1993), ao citar que esta pode ser investigada
por meio de sinais e símbolos, ou seja, os artefatos, que representam a parte mais
visível de uma cultura, tais como: comunicação entre funcionários (atores,
protagonistas ou elenco), entre esses e clientes (audiência, público ou plateia), a
linguagem utilizada, os gestos percebidos, as vestimentas (fantasias ou guardaroupa), bem como aspectos de design e arquitetura do espaço.
Finalmente, faz-se necessário, aqui destacar, que apesar dos artefatos serem
considerados uma forma possível de se dar início ao processo de análise da cultura,
isto é, a busca de dados mais aparentes e visíveis, numa primeira etapa, uma vez
que eles possibilitam perceber e entender a cultura em sua forma mais aparente
(SHEIN, 2009) para, a partir daí, prosseguir-se para o diagnóstico cultural, podendo
perpassar por todos os níveis da cultura existente, caso haja interesse.
Ratificando este pensamento, Horta (2006) considera que os artefatos
levantados podem subsidiar a análise do próximo nível, que consiste em identificar
os valores expostos na organização e, dentre esses, aqueles que realmente
explicam os artefatos e a dinâmica organizacional (citado por SCHEIN, 1985).
Sobre este mesmo sentido, afirmam Boyer e Equilbey (1986), citados por Sá,
(1999) que a cultura organizacional pode ser ‘desvendada’ por meio de elementos
51
culturais, tais como: histórias, mitos, tabus, heróis, slogans ou lemas, linguagem,
comunicação, valores, crenças e ritos.
Entretanto, vale também aqui ressaltar que este é um dos limites desta
pesquisa, uma vez que não se pretende, de maneira alguma, proceder a um
diagnóstico cultural, mas simplesmente investigar como a cultura organizacional
orienta práticas de QVT, representadas nos palcos organizacionais de restaurantes
em Recife - PE.
Na próxima sessão, passa-se a descrever sobre a simbologia dos
interacionismos nos palcos organizacionais estudados, como parte dos artefatos da
cultura organizacional.
2.2 Interacionismo Simbólico e Palco Organizacional
A perspectiva dramatúrgica é oriunda dos estudos do sociólogo e antropólogo
social canadense, Erving Goffman (1959), que foi posteriormente reinterpretada por
Grove, Fisk, Bitner (1992), para o contexto de cenários de serviços. Esses autores
usam, em seus trabalhos, conceitos da teoria do teatro, metaforizando as relações
sociais, com a finalidade de melhor compreende-las, retratá-las e explicá-las.
Neste processo de trazer à vida social, conceitos e elementos da dramaturgia,
(cenários, público, atores, adereços etc.) tem seu principal objetivo o de explicar
como essas relações são construídas. Desta forma, as pessoas são percebidas
como atores sociais, representantes de papéis específicos para cada ocasião de
suas vidas cotidianas, com o propósito de manter aparências pré-determinadas
diante de seu ‘público’.
De modo mais objetivo, pode-se dizer que o elenco, atores ou protagonistas
são os funcionários da organização; os clientes representam a audiência, plateia ou
publico, pelo fato de o serviço ser, primordialmente, para eles destinado; o cenário é
o ambiente físico onde são desenvolvidas as atividades e por fim, o desempenho ou
performance, como o conjunto das experiências de cada ator (GROVE; FISK;
52
BITNER, 1992; LOURES; CAMPOMAR, 2005; SANTOS; COSTA; CARDOSO,
2008).
De acordo com Grove, Fisk e Dorsch, (1998, p. 116) uma representação
genérica dos dramas precisa incorporar quatro principais elementos teatrais, a
saber: atores, plateia, cenário e performance.
São esses elementos que irão afetar a satisfação e a insatisfação, seja de
forma singular ou conjunta (GROVE; FISK; DORSCH, 1998; LOVELOCK; WRIGHT,
2006; LEVY; WEITZ, 2011). A Figura 2 abaixo representa a experiência de serviços
observada como drama, na compreensão de Grove, Fisk e Dorsh (1998).
Figura 2 - A experiência de serviços observada como drama
Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de Grove, Fisk e Dorsch (1998, p. 117)
Desta forma, entende-se que a analogia apresentada permite sua aplicação
ao presente trabalho, tendo-se em vista que os componentes do encontro de
serviços podem ser observados em restaurantes ou palcos organizacionais, sendo
possível seu reconhecimento sobre a perspectiva dramatúrgica. Destaca-se, nesse
ponto, que os serviços são aqueles que resplandecem com caráter dramático
(BITNER, 1992; GROVE; FISK, 1992; GROVE; FISK; DORSH, 1998; SANTOS;
COSTA; CARDOSO, 2008; LEVY; WEITZ, 2011).
Nesta perspectiva, é necessário compreender sua natureza como teatro,
tendo em vista ser possível a utilização de muitos dos conceitos de drama para
capturar a experiência vivenciada.
53
Os cenários de serviços afetam não apenas a percepção, como o
comportamento e, consequentemente a satisfação e a avaliação da qualidade;
sendo, por esse motivo, importante que se conheça as características do ambiente e
sua influência (ZEITHAML; BITNER, 2003; LOURES; CAMPOMAR, 2005; SANTOS,
COSTA; CARDOSO, 2008).
De acordo com Zeithaml e Bitner, 2003, o cenário funciona como a
‘embalagem’ da organização, ou seja, tudo aquilo que a empresa mostra ao exterior,
sendo, portanto, fundamental para que se formem as impressões iniciais ou se
construam as expectativas.
Segundo Cappelle e Brito (2002) e Mackey (2002) o espaço físico depende da
estruturação organizacional dos aparatos sociopolíticos e permite que se incorporem
práticas, hábitos e crenças. Na mesma linha de raciocínio, Bitner (1992), Zeithaml
(1988), Fitzsimmons e FItzsimmons (2005) e Santos, Costa e Cardoso (2008)
reconhecem o impacto causado pela atmosfera, design físico e elementos
decorativos no comportamento de clientes internos e externos.
A maneira como esse cenário se projeta, conforme afirmam Zeithaml e Bitner
(2003), está voltada às questões de layout e arquitetura, atuando, desta forma, como
um ‘facilitador’ dos processos internos da organização, bem como das interações
nele estabelecidas. Neste sentido, é que montam as preocupações em se planejar o
espaço de acordo com as atividades que serão nele desempenhadas. Ë válido
ressaltar que o desempenho das atividades pode ser consideravelmente melhorado
se o cenário for projetado com esse enfoque (ZEITHAML; BITNER, 2003).
Nesta mesma direção, esses autores afirmam que aspectos físicos do palco
de trabalho ou organizacional, podem servir de guia para os comportamentos dos
atores quando das interações. Eles ainda acrescentam que "o projeto do cenário de
serviços auxilia na socialização tanto de funcionários quanto de clientes, no sentido
de que colabora para formar papéis, comportamentos e relacionamentos desejados"
(ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 237).
Palco organizacional, portanto, é o lugar de trabalho onde acontecem as
cenas do teatro, tanto para os funcionários, neste estudo denominados atores,
protagonistas ou elenco, quanto para os clientes, audiência, plateia ou ainda público
(VERGARA; CARVALHO; GOMES, 2004; LEVY; WEITZ, 2011). De acordo com
54
esses mesmos autores, se a interação do indivíduo com o palco organizacional
acontece por meio da representação de papéis, parece adequado discutir a
teatralidade embutida na divisão e na ocupação do espaço nos contextos
organizacionais, a partir dos conceitos dramatúrgicos analisados por Grove e Fisk
(1992).
Neste sentido, Vergara, Carvalho e Gomes (2004) deixam evidente a
necessidade em se compreender como os encenadores do espetáculo, propiciado
pelo palco organizacional, conduzem o olhar de seus atores e de suas plateias
nesse ‘teatro’, de maneira a dirigir e coordenar corpo e mente delas. Os autores
asseguram que a relação do corpo humano com o espaço físico se dá por meio da
apreensão de imagens e da forma como se processam e, portanto, pode-se afirmar
que este mecanismo tem natureza pedagógica. Entretanto, embora a natureza da
relação seja pedagógica, a literatura tem negligenciado até então a questão da
‘educação’ pedagógica deste olhar, é o que afirmam os mesmos pesquisadores.
Carvalho e Vergara (2002) ainda ratificam a importância de serem
considerados os aspectos do ambiente físico da organização (palco ou cenário) que
são apresentados ao seu público, bem como os diversos elementos que o
compõem, tais como: seus elementos decorativos, atores e audiência - equiparamse a uma produção teatral e servem como ‘pano de fundo’ para a performance das
atividades desenvolvidas naqueles espaços.
Esses estudiosos acrescentam, que no palco organizacional, “o desempenho
dos atores e o cenário são tão relevantes quanto nos espetáculos artísticos”
(CARVALHO; VERGARA, 2002, p. 80).
Corroborando com esta mesma linha de pensamento, Carvalho e Mota (2002)
salientam que aspectos ambientais passíveis de serem reconhecidos pelo aparelho
sensório, como por exemplo, temperatura, luz, odor, barulho, música, são capazes
de interferir em sua interação com a organização e seus funcionários.
É, desta forma, portanto, que se pode ressaltar ainda a importância do estudo
do ambiente físico nos cenários de serviços, e, no caso deste trabalho, entende-se
que os restaurantes precisam observar fatores como: layout, iluminação, sinalização,
como fazendo parte do conjunto de estímulos ambientais.
55
Passa-se na sequencia, a conhecer algumas teorias de QVT que deram
sustentação a este trabalho.
2.3 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
O homem tem desfrutado dos avanços da ciência e da tecnologia. A vida que
há algumas décadas atrás era mais simples e calma, torna-se cada vez mais
acelerada e pautada no que há de mais moderno. A humanidade é impulsionada a
comprar e suprir necessidades, que muitas vezes são determinadas pela mídia; por
conseguinte o homem tem trabalhado mais.
Foi só a partir da década de sessenta, entretanto, que a expressão qualidade
de vida começou a ser usada mais frequentemente. Segundo Fleck et al. (2000) a
sua origem teve raízes no contexto político, apontando como referência o discurso
do Presidente americano Lyndon Johnson que, em 1964, referiu que o progresso
social pode ser medido através da qualidade de vida proporcionada às pessoas.
De acordo com Fleck et al. (2000), a qualidade de vida pode ser definida
como a percepção de um indivíduo em relação à sua posição na vida, no contexto
de sua cultura e valores, bem como em relação aos seus objetivos, expectativas e
padrões, ainda podendo ser influenciada pelas relações sociais, pelos fatores
ambientais e pelas crenças pessoais do indivíduo.
Apesar da conceituação de qualidade de vida ter sido feita outrora, no âmbito
da saúde, a preocupação com ela foi uma questão abordada apenas recentemente.
Foi em meados dos anos 80, segundo Fleck et al. (2000) a OMS organizou um
grupo de estudos para a definição do conceito de Qualidade de Vida Relativos à
Saúde e dos modos de avaliá-los: o Grupo para Qualidade de Vida da Organização
Mundial de Saúde (The World Health Organization for Quality of Life Group WHOQUOL GROUP).
O interesse e aplicabilidade da expressão ‘qualidade de vida’ na área da
saúde decorreram, sobretudo, segundo Canavarro et al. (2006), da definição de
56
Saúde assumida pela Constituição da OMS, em 1948, como: “um estado de
completo bem-estar físico, mental e social e não simplesmente como a ausência de
doença”. Esta definição implicou para que as iniciativas de promoção de saúde não
fossem apenas dirigidas ao controle de sintomas, diminuição da mortalidade ou
aumento da expectativa de vida, mas que também fosse igualmente valorizado
aspectos como o bem-estar e a qualidade de vida. Na sequência, surgiram, na
literatura clínica, termos como ‘estado de saúde’, ‘impacto da doença’, ‘invalidação
da doença’ associada, de forma direta ou inversa à qualidade de vida, contribuindo
para a confusão conceptual.
Segundo França (1996), o conceito de QVT é definido como um conjunto de
ações de uma empresa que envolve diagnósticos e implantação de melhorias e
inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de
trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e
durante a realização do trabalho. Julião (2001) acrescenta que a QVT colabora para
a atitude favorável ao trabalho, promoção da saúde e segurança, integração social,
desenvolvimento das capacidades humanas e aumento da produtividade.
A QVT engloba tanto os aspectos físicos, como também aspectos ambientais
e psicológicos do local de trabalho. Passa-se a maior parte da vida, dentro das
organizações, produzindo serviços e valores econômicos indispensáveis às
sociedades, o ideal seria transformá-las em lugares agradáveis e saudáveis para
execução das tarefas.
De acordo com Limongi-França e Rodrigues (2007, p. 156):
Qualidade de vida no trabalho é uma compreensão abrangente e
comprometida das condições de vida do trabalho, que inclui aspectos de
bem-estar, garantia da saúde e segurança física, mental e social e
capacitação para realizar tarefas com segurança e bom uso da energia
pessoal.
Assim, a qualidade de vida é considerada como conceito, que independe da
região, época, ou local de trabalho. O importante é que as pessoas, tanto
psicológica,
quanto
fisicamente,
estejam
bem
e
sintam-se
integradas
e
funcionalmente competentes. Esse aspecto da integração ocorre quando o sujeito
tem um sentimento de vínculo com a instituição que supera o limite das horas
trabalhadas ou do cargo que ocupa.
57
Em uma visão geral, a QVT é apontada por Vasconcelos (2001) como
abrangendo: renda capaz de satisfazer as expectativas pessoais e sociais; orgulho
pelo trabalho realizado; vida emocional satisfatória; autoestima; imagem da
empresa/instituição junto à opinião pública; equilíbrio entre trabalho e lazer; horários
e condições de trabalho coerentes; oportunidades e perspectivas de carreira;
possibilidade de uso do potencial; respeito aos direitos; e justiça nas recompensas.
Para Rodrigues e Amorim (1995), a busca da QVT é uma estratégia que
envolve pessoas, trabalho e organização, em prol do bem-estar, da participação e
integração do trabalhador, bem como da eficácia organizacional, em busca da
melhor qualidade e produtividade. A busca da melhoria empresarial deve-se iniciar
pelas pessoas, pois não existe programa bem sucedido no qual não há a
preocupação efetiva pela qualidade de vida dos colaboradores.
Outro importante aspecto que precisa de atenção são os agentes estressores
e como é possível lidar com eles de uma forma que seja possível manter o equilíbrio
entre as demandas do dia a dia e a resistência a essas pressões.
Conforme Nelson e Simmons (2005) é importante conhecer as consequências
desses elementos que passam pelas diferenças individuais, ou seja, como cada
pessoa os interpreta e isso diz respeito ao equilíbrio ou peso entre as respostas
positivas e as negativas.
As pesquisas realizadas por Nelson e Simmons (2005, p. 135) demonstram
ser “importante a visão positiva da vida no trabalho e que o aumento das respostas
positivas se transformam em alto desempenho, caso contrário, leva à disfunção na
vida das pessoas com reflexo do desempenho no trabalho”. Dizem, ainda, os
autores, que não basta ter uma resposta positiva às exigências do trabalho, mas sim
“encontrar formas de transformar esta resposta positiva em resultados valorizados
pelos indivíduos e por suas organizações” para que essa valorização possa ser
transformada em elementos motivadores para novos resultados (NELSON;
SIMMONS, 2005, p. 135).
Outro aspecto que pode ser considerado na obtenção do estresse positivo no
ambiente de trabalho, segundo Rossi, Perrewé e Sauter (2007, p. 146) são
elencados em os nove princípios da saúde executiva positiva, a saber: “estabelecer
objetivos desafiadores; criar relações de confiança; incentivar uma cultura de
58
aprendizado; comunicar-se abertamente; incentivar o comportamento exploratório;
comemorar pequenas vitórias e êxitos; aproveitar a diversidade no local de trabalho;
aceitar o conflito construtivo; selecionar para obter o ajuste apropriado.”
Mesmo em se tratando de princípios voltados aos gestores, esses indicadores
podem ser válidos a outros profissionais, uma vez que a relação entre estresse e
eficácia no trabalho já foi explicada. (JEX et al., 2005). Os autores os apontam como
relativos e influenciados de diversas formas pelos diferentes tipos de estressores,
obstrutivos ou desafiadores, existindo, portanto uma correlação entre o estresse e o
comportamento e desempenho no contexto geral.
Neste sentido, afirma-se que o estresse torna-se problemático para o
desempenho no trabalho quando ele é mal gerenciado, que pode ocorrer quando o
funcionário não consegue lidar de maneira eficaz com os estressores presentes em
seu ambiente de trabalho (JEX et al., 2005).
A eficácia dos funcionários, aqui entendida como a soma das suas
contribuições à organização, está ligada ao comportamento e ao desempenho das
tarefas, fatores que contribuem para o sucesso da organização, além de serem
considerados como parte do cargo de um indivíduo (JEX et al., 2005).
Os funcionários mais eficientes são aqueles que vão além das tarefas
exigidas por seu emprego a fim de ajudar os outros e promover os objetivos de sua
organização. Esses comportamentos não fazem parte das tarefas exigidas pelo
cargo do funcionário, como altruísmo, ir além dos deveres do trabalho, participação
responsável, tolerância sem queixas e cortesia (JEX et al., 2005).
O cumprimento das tarefas, de forma eficiente, no entanto, está ligada aos
mediadores/moderadores dos fatores estressantes que de certa forma gerencia as
respostas positivas ou negativas que o sujeito emprega em determinadas situações.
De acordo com Jex et al. (2005), são mediadores: a reatividade - o grau de
sensibilidade aos estímulos; locus de controle – percepção de que o controle dos
acontecimentos é interno ou externo; participação na tomada de decisão –
envolvimento na tomada de decisões relevantes para o indivíduo; percepções de
apoio social e apoio do supervisor; comprometimento organizacional – nível de
ligação com uma organização; nível de depressão; autoeficácia percebida – a
59
confiança que um indivíduo tem de suas capacidades de realizar uma determinada
tarefa.
Jex et al. (2005) afirmam ser possível concluir que uma avaliação sobre o
impacto do estresse no trabalho deve abranger uma investigação que informe se os
funcionários estão indo além das tarefas obrigatórias de sua função, como por
exemplo, tomando iniciativa para resolver problemas antes que estes ocorram,
mostrando criatividade e inovação diante dos desafios e evitando comportamentos
contraproducentes. Porém, a possível ausência de algum desses aspectos, pode ser
um indicador de que os estressores no local de trabalho estão afetando a eficácia
dos funcionários e que medidas devem ser tomadas.
No próximo tópico, passa a ser analisada algumas praticas de QVT nas
organizações.
2.3.1 Práticas de QVT
Existem várias práticas que buscam melhorar a qualidade de vida do
trabalhador, entretanto, no presente estudo serão focadas as práticas físicas e de
higiene, mais especificamente as questões voltadas à ergonomia e à iluminação.
Praticamente todas as definições para o tema práticas de QVT guardam entre
si um ponto em comum: seu objetivo de propiciar uma maior humanização do
trabalho. Esse tema envolve muitos aspectos, como por exemplo, fatores
psicossociais, satisfação, condições de trabalho, estilos de liderança e higiene (SÁ
et al., 2007).
Da análise dos conceitos dos principais autores sobre essa temática, podem
ser identificados três grupos principais: primeiro, a ênfase no bem-estar e na
satisfação do trabalhador; segundo, a valorização da participação dos trabalhadores
no processo de tomada de decisão e, por fim, a ênfase na perspectiva humanista de
pensar sobre pessoas, trabalho e organização.
Coerente com essa visão de promover melhores condições de trabalho aos
seus colaboradores, Sá et al. (2007) afirmam que as organizações que conseguem
60
aliar objetivos sociais e de desenvolvimento, preservam, de um lado, aquilo que tem
de mais precioso: o bem estar de seu capital humano; e de outro, tem a
possibilidade de alcançar individual e coletivamente, conhecimentos e melhores
desempenhos.
Esses mesmos autores defendem que a promoção de um ambiente de
trabalho aonde exista prazer, satisfação e bem-estar, associada à melhoria das
condições físicas e instalações permitem aos funcionários realizarem suas
atividades de forma mais prazerosa, fluindo com mais facilidade e eficiência.
Sá et al. (2007) destacam, ainda, o aspecto psicossocial como sendo o de
maior importância no tocante à qualidade de vida do trabalhador, cabendo-se buscar
um ambiente onde estejam presentes o entendimento, a confiança e o respeito
mútuo, além de aproximação entre superiores e subordinados, e um sistema de
controle indireto, com a finalidade de proporcionar maior satisfação às pessoas,
tanto com elas próprias, como com seu ambiente organizacional.
Percebe-se que o interesse por esse tema continua crescendo, constatado
pela divulgação constante de dezenas de experiências, iniciativas e programas
desenvolvidos em todo o país, mais especificamente.
Para ilustrar a importância que os programas voltados às práticas para
melhoria da QVT têm tido no país, destaca-se Ogata (2005) e França (1996), os
quais afirmam que o número de programas de qualidade de vida nas empresas tem
aumentado em todo o país. Esses programas também podem se desenvolver na
área de saúde, tais como: campanha de vacinação contra a gripe, implantação de
ambulatórios, programa de acompanhamento de casos especiais, check–up10
gerencial, avaliação médica para realização de atividade física, massoterapia,
preocupação com a postura (ergonomia), atividades físicas laborais, programas de
lazer, programas antitabagismo, orientação nutricional, gestão do estresse, entre
outros.
Embora se tenha conhecimento de que os programas sobre QVT possam
versar sobre as mais diversas áreas, sendo eles amplos e gerais, envolvendo
questões de saúde, segurança, prazer, valorização de indivíduos, vale ressaltar que,
10
Check up – Processo que envolve avaliações, exames, diagnósticos e pareceres de várias
especialidades médicas (tradução própria).
61
no presente estudo, estão sendo focados os aspectos físicos e de higiene. Sá et al.
(2007, p. 4) apontam que “condições desfavoráveis, tais como: ruídos, poluição
visual e má conservações do ambiente físico geram tensões nas pessoas. Esses
fatores podem causar desconforto, riscos de acidente e danos consideráveis à
saúde”
Necessário se faz, então, que as empresas busquem manter a integridade
física e mental dos seus trabalhadores, prevenindo doenças ocupacionais e
diminuindo a quantidade de afastamentos para tratamento ou aposentadoria por
conta de acidentes de trabalho.
No próximo tópico será analisado o ambiente físico funcional, com a finalidade
de melhor compreensão acerca da temática abordada no contexto geral desta
pesquisa.
2.3.1.1 Ambiente Físico Funcional
Com a finalidade de melhor compreensão da temática abordada neste estudo,
necessário se faz o entendimento sobre o constructo ambiente funcional.
Com o intuito de tornar claro tal entendimento, Gomes Filho (2003, p. 204)
relaciona o termo ambiente a um universo diversificado de “espaços criados,
construídos e organizados”. Esse autor, ainda, acrescenta que um ambiente pode
abranger e acolher inúmeras atividades humanas e, consequentemente, apresenta
diversas categorias, classes e características de uso.
Consoante com a definição acima, esse autor esclarece que a classificação
de um ambiente se dá em três níveis, que se inter-relacionam. O primeiro diz
respeito à configuração física do ambiente, ou seja, a sua estrutura arquitetônica. O
segundo são os componentes físicos do ambiente que englobam desde os objetos
isolados ou o conjunto de objetos (posto de trabalho ou posto de atividade), até os
objetos que se configuram em comunicações do ambiente, como aparelhos,
acessórios e equipamentos. Por último, o conforto ambiental, que pode ser tanto
mecânico, natural ou misto pela sua origem e abrange refrigeração, iluminação,
62
acabamentos etc., seguindo padrões e normas de configuração e utilização
(GOMES FILHO, 2003).
Estando pacífico o entendimento acerca do que caracteriza um ambiente, é
válido, para efeito deste estudo, proceder ao entendimento do constructo
‘funcionalidade’.
Na opinião de Ferreira (2010, p. 820), funcional é:
[...] aquilo concernente à função ou funções orgânicas vitais, ou à sua
realização; [...] diz-se de instrumento, móvel etc. capaz de cumprir com
eficiência seus fins utilitários, prático; [...] em cuja concepção e execução se
teve em vista atender à função [...].
Ë importante ressaltar, para efeito do presente trabalho, que funcionalidade
está relacionada com a disposição do cenário de trabalho ou palco organizacional,
que será observada por meio de fatores de ergonomia e iluminação.
O ambiente ergonômico funcional, com a abrangência dos três domínios:
físico, cognitivo e organizacional, embasa o que é importante ser observado e
analisado em uma organização; neste caso os restaurantes.
Adaptando-se à teoria de Villarouco (2002) pode-se afirmar que no domínio
físico é possível verificar a postura no trabalho, manuseio de materiais, movimentos
repetitivos, posto de trabalho, segurança e saúde. No segundo, cognitivo, a
utilização dos equipamentos, carga de trabalho, o envolvimento com o sistema, o
trabalho desenvolvido em um complexo conjunto de ações físicas e mentais. No
terceiro, organizacional, o turno, a frequência e a permanência nos locais de
trabalho.
No espaço de restaurantes, o ambiente descrito anteriormente, analisado do
global para o específico, abrange todo o cenário, desde os aspectos estruturais até
os detalhes de conforto do ambiente de trabalho, bem como os níveis que se interrelacionam, os quais servirão de parâmetro para a pesquisa, conforme os tópicos na
sequência: condições físico-estruturais, de iluminação, acústicas e térmicas, muito
embora os dois últimos não sejam o foco deste estudo (VASCONCELOS;
VILLAROUCO; SOARES, 2009).
Para os restaurantes funcionarem adequadamente é necessário que o espaço
físico esteja adaptado às necessidades dos profissionais, sendo importante além
63
dos aspectos de iluminação, ventilação, temperatura, também ser considerado o
número de profissionais, a dimensão do ambiente e o layout, como por exemplo,
disposição entre as mesas, a área para circulação e demais mobiliários, incluindo
questões de conforto, funcionalidade e estética. Sendo assim, é fundamental para a
produtividade, não só a utilização de fatores ambientais (iluminação, ventilação,
temperatura, organização espacial e higiene), mas também de mobiliários e
equipamentos projetados para a realização das tarefas em restaurantes (CCOHS,
2011).
O ambiente, em condições adequadas, influi no bem estar do trabalhador e na
sua produtividade. Quando ocorre situação adversa, ou seja, área de trabalho muito
condensada, mal organizada, pouco iluminada, fria ou muito quente, barulhenta,
pouco ventilada, ou com odores desagradáveis podem surgir e ocasionar
aborrecimento, estresse, fadiga, cansaço visual, dor de cabeça e outros problemas
(CCOHS, 2011).
Para os espaços de restaurantes é importante observar desde as questões
macroestruturais, como, por exemplo, a estrutura arquitetônica (janelas, dimensão
dos ambientes, acessibilidade, revestimentos) até os seus detalhes, como texturas,
mobiliário e equipamentos. Essas questões estão didaticamente divididas em
configuração física do ambiente, componentes físicos e conforto ambiental e se
inter-relacionam, como já citado anteriormente por Gomes Filho (2003).
Em relação ao presente estudo destacam-se dentre outros fatores, a
ergonomia e a iluminação como importantes aspectos a serem observados no
ambiente físico funcional, conforme demonstrado a seguir.
a) Ergonomia
Os princípios da Ergonomia buscam atender às mais variadas formas de
atividades ocupacionais e, em decorrência, fornecer subsídios para propiciar
qualidade de vida adequada às pessoas nas suas diversas ocupações. Por meio da
aplicação dos princípios da Ergonomia é possível se obter uma interação adequada
e confortável do ser humano com o ambiente onde trabalha e ainda melhorar a
64
produtividade, reduzir os custos laborais que se manifestam pelo absenteísmo,
rotatividade, conflitos e pela falta de interesse para o trabalho (COUTO, 1995).
Para Ilda (2005, p. 3) a ergonomia “estuda tanto as condições prévias como
as consequências do trabalho e as interações que ocorrem entre o homem, máquina
e ambiente durante a realização desse trabalho.” Esses fatores são analisados como
um sistema, onde os elementos interagem continuamente entre si.
A ergonomia é a disciplina científica que compreende as interações entre os
seres humanos e outros elementos do sistema e que aplica teorias, princípios,
dados e métodos a projetos, com a finalidade de aperfeiçoar o bem estar humano e
o desempenho global do sistema (IEA, 2000).
A ergonomia é o estudo do relacionamento entre o homem e seu trabalho,
equipamento e ambiente, e particularmente a aplicação dos conhecimentos de
anatomia, fisiologia e psicologia na solução dos problemas surgidos desse
relacionamento (ILDA, 2005).
Villarouco e Andreto (2008) apontam que ergonomia é, segundo a definição,
uma ciência, ou uma disciplina científica, que trata da interação entre o homem com
os outros elementos que compõem o sistema organizacional. Esta interação busca a
melhoria na qualidade de vida dos trabalhadores e a redução dos problemas
relacionados com o seu ambiente de trabalho.
Sendo assim, para atingir seus objetivos, a ergonomia estuda os fatores
relacionados com o homem, a máquina, o ambiente, a informação, a organização, e
as consequências do trabalho na saúde do trabalhador. Como subsídio a esse
conhecimento a ergonomia lança mão do conhecimento da antropometria, que é,
segundo Añez (2011), a ciência que trata das medidas físicas do corpo humano. A
importância especial da antropometria refere-se ao fato do surgimento dos sistemas
complexos de trabalho, necessitando de conhecimentos das dimensões físicas do
homem com exatidão, como por exemplo, dimensionamento do espaço de trabalho
e no desenvolvimento de produtos industrializados como mobília, ferramentas etc.
Conforme a definição de Rio e Pires (2001, p. 34), a ergonomia “é uma
ciência que tem como diretriz ética e técnica fundamental a adaptação do trabalho
ao ser humano”. Os praticantes da ergonomia, segundo a Associação Brasileira de
Ergonomia - ABERGO (2011) devem contribuir para o planejamento, projeto e
65
avaliação de tarefas, postos de trabalho, produtos, ambientes e sistemas para tornálos adequados às necessidades, características e capacidades pessoais, bem como
considerar os aspectos físico, cognitivo, social, organizacional e ambiental nas
intervenções realizadas.
Como conceituação, o trabalho adotou a definição internacional de ergonomia
que a explica como disciplina e profissão. Na primeira é a disciplina científica que
trata da compreensão das interações entre os seres humanos e outros elementos de
um sistema. Como profissão é a que aplica, em projetos, teorias, princípios, dados e
métodos, com o objetivo de aperfeiçoar o bem estar humano e a performance global
dos sistemas (AÇÃO ERGONÔMICA, 2011).
A ergonomia está dividida em três domínios específicos: ergonomia física,
cognitiva e organizacional. A primeira corresponde à atividade física e está
relacionada com as características da anatomia humana, antropometria, fisiologia e
biomecânica. Inclui o estudo da postura no trabalho, manuseio de materiais,
movimentos repetitivos, distúrbios músculo-esqueletais relacionados ao trabalho,
projeto de posto de trabalho, segurança e saúde (IEA, 2000).
A ergonomia cognitiva trata das interações entre seres humanos e outros
elementos de um sistema e se relaciona aos processos mentais. Inclui o estudo da
carga mental de trabalho, tomada de decisão, desempenho especializado, interação
homem máquina, estresse e treinamentos. A ergonomia organizacional se refere às
estruturas organizacionais, políticas e de processos. Inclui comunicações, projeto de
trabalho, organização temporal do trabalho, trabalho em grupo, cooperativo e
participativo, cultura organizacional, organizações em rede, tele-trabalho e gestão da
qualidade (IEA, 2000).
A utilização do conhecimento da ergonomia, de forma holística, possibilita
resolver/minimizar problemas relacionados às atividades profissionais, os problemas
relacionados às atividades, abrangendo os aspectos físico, cognitivo, social,
organizacional, ambiental e outros que possam inclusive melhorar a qualidade de
vida no trabalho.
Uma das formas de se verificar e analisar as atividades profissionais é
correlacioná-las com a análise da capacidade de trabalho. De acordo com Barreiros
(2011), a análise é considerada como o sentido de determinação e avaliação, e a
66
capacidade como um volume potencial para algo. Sendo assim, a perspectiva
consiste na identificação e avaliação dos fatores que podem determinar ou
influenciar as respostas dos indivíduos advindas das solicitações para o
desempenho das tarefas que se realizam em diversas condições.
Os princípios da ergonomia aplicados na empresa podem proporcionar aos
seus colaboradores uma melhor qualidade de vida quando, por exemplo, um
ambiente é estruturado de tal forma que as atividades são desenvolvidas com
conforto e saúde, assim o desempenho poderá ser otimizado e as potencialidades
humanas ampliadas.
Para Castro (2011), é necessário que mobiliários, equipamentos e demais
condições de trabalho atendam a todos os usuários, incluindo crianças, idosos e
pessoas com restrições temporárias ou permanentes. Isso é chamado de desenho
universal que tem por base o respeito à diversidade humana e a inclusão de todas
as pessoas nas mais diversas atividades, independentemente de suas idades ou
habilidades. Com isto, a meta é atingir qualidade, na qual a concepção de espaços
possa beneficiar a todos.
Assim, a ergonomia auxilia a melhorar as condições de trabalho,
independentemente de restrições apresentadas, modificando e adaptando ambiente
físico, mobiliário e equipamentos para atender aos diferentes usuários.
Conhecer a ação ergonômica e conduzir o trabalho para a sua finalização
inclui duas grandes funções: a primeira refere-se à análise e tem como finalidade
criar mecanismos para a compreensão sobre o trabalho, validação dos resultados e
se for necessário entender ou adaptar as condições. A segunda, diz respeito ao
acompanhamento e à regulação que abrange toda a organização e suas atividades,
que certamente poderão ter consequências no futuro (GUÉRIN et al., 2001).
Para propor uma ação ergonômica também é necessário entender o papel do
ergonomista que, de acordo com Falzon (2007, p. 188), é “identificar as
competências que dão suporte a atividade, compreender o seu desenvolvimento e
fazer um diagnóstico sobre as condições de trabalho para favorecê-lo assim como a
aplicação dessas competências”.
67
Em decorrência do entendimento das competências profissionais há uma
melhoria das condições para sua aplicação, instrumentalizando sua formação e sua
construção e permitindo melhor geri-las no plano individual e coletivo.
Ao utilizar-se de conhecimentos dos limites e capacidades do homem, suas
características físicas e psíquicas, a ergonomia pode participar do processo de
organização do trabalho, definindo parâmetros que propiciem segurança, saúde,
conforto e bem-estar dos mesmos em seus ambientes de trabalho.
Neste ponto, passa-se a analisar, no próximo tópico, a questão da iluminação
nos ambientes de trabalho, como uma prática de QVT, importante para este estudo.
b) Iluminação
A luz é fundamental ao homem e sem ela não há vida. A luz é radiação
eletromagnética capaz de sensibilizar o olho humano. Os seres humanos que
possuem 100% da visão ou algo próximo a isso, são pessoas menos dependentes
dos outros sentidos: paladar, audição, tato e olfato, quando comparados aos
indivíduos que apresentam diferentes estágios de perdas visuais (BREGATTO,
2005).
Isto se deve ao fato de que 80% das informações registradas pelo indivíduo
são provenientes da sua visão. Segundo Bregatto (2005, p. 190): “a iluminação é um
elemento conformador dos espaços que segue o determinado por normas quase
sempre pensadas para as necessidades de pessoas com visão normal, ou sem
problemas de mobilidade”. Certamente para esses indivíduos videntes, maioria no
mundo, a iluminação, seja ela natural ou artificial, têm papel fundamental no seu
cotidiano.
Tradicionalmente a iluminação foi um ramo da engenharia em que
engenheiros adotavam modelos matemáticos a partir de experimentos empíricos
para buscar soluções luminotécnicas. Os primeiros projetos de iluminação tenderam
unicamente a iluminar ambientes de maneira eficiente e econômica, baseados
fundamentalmente em medições físicas e fotométricas, deixando em segundo plano
68
a questão emocional que também é proporcionada pela luz. Só recentemente é que
o lighting designer está aprendendo a considerar os efeitos psicológicos (fatores
humanos) em conjunto com os tradicionais níveis de iluminação e distribuição de
luminância sobre as áreas de interesse. Dessa forma, os recentes especialistas em
iluminação estão cada vez mais focando os interesses de seus trabalhos nestes
aspectos subjetivos, buscando promover a qualidade da iluminação em seu caráter
mais global.
De acordo com Fonseca (2000) a iluminação cênica, tendência mundial da
atualidade, originária fundamentalmente dos palcos teatrais, insinua um movimento
gradativo para contemplar também a arquitetura do ambiente. Elementos inusitados
até então no ambiente de trabalho são utilizados para promover dinamismo e
dramaticidade, criando cenários variados em face da multiplicidade de atividades
exercidas nos ambientes de trabalho.
Variação de cor, movimento e intensidade, fazem com que as luzes
‘modifiquem’ os ambientes, exercendo mudanças no estado comportamental do ser
humano (VILLAROUCO, 2008).
Existem indicações de que doses apropriadas de variações na iluminação de
ambientes exercem efeitos positivos no estado de alerta das pessoas nos ambientes
de trabalho. Em lugares onde os benefícios advindos da dinâmica presente na luz
natural não são suficientemente projetadas ou disponíveis para agregar valor ao
ambiente construído, a luz artificial dinâmica apresenta-se como ferramenta que
pode trazer algumas vantagens.
Visualmente é natural que se utilize a luz somente quando se é necessário
‘ver’ alguma coisa. Biologicamente, o tempo e a duração em que a luz estimula o
olho humano apresenta-se como regra essencial para controlar o ciclo circadiano.
Aspectos qualitativos relativos à luz carregam um forte significado emocional,
evidenciado nas diferentes percepções das pessoas quando experimentam diversas
atmosferas possíveis em um mesmo ambiente ou espaço (FONSECA, 2000).
Uma consideração não menos importante é o fato de que as pessoas não
dependem somente da quantidade e qualidade ideal de luz para exercerem suas
tarefas, mas também das suas próprias habilidades visuais. Isso quer dizer, que
69
nosso próprio olho pode apresentar diferentes tipos de problemas, o que torna
singular a percepção individual de cada ambiente.
Um projeto de iluminação inadequado pode causar desconforto aos usuários
além de fadiga visual, redução de produtividade, ofuscamento velador e por vezes
danos físicos devido a acidentes. Por essa razão, deve-se buscar máxima
excelência ao projetar a iluminação de qualquer ambiente.
Fonseca (2000, p. 123) julga como sendo fatores importantes quando se
ilumina um espaço a “aceitabilidade do usuário e performance do trabalho”.
A dificuldade em se obter iluminâncias ideais para cada atividade e aceitável
para todos os usuários, é ainda mais evidenciada em uma pesquisa realizada por
Silva (2002) onde compararam os níveis de iluminação recomendados em 19 países
e foi constatada uma variação significativa. Entre os países que recomendam níveis
de iluminação mais elevados estão a Bélgica, Japão e o Brasil. Os níveis mais
baixos são recomendados na Austrália, China, México e Rússia. O estudo também
revela que a sociedade norte americana de iluminação é que apresenta os valores
intermediários para maioria dos casos.
Veitch e Newsham (1998) estabelecem que a qualidade de um sistema de
iluminação está determinada pelo grau de excelência alcançado, no qual se define
como um conceito relativo que depende do contexto na qual se desenvolve o projeto
de iluminação, incluindo a saúde e o bem estar das pessoas, bem como sua
integração com as necessidades arquitetônicas e condições econômicas.
O conforto visual – que atende à porção fisiológica do ser humano (visão) – é
fundamental para que as impressões psicológicas que os usuários venham a ter de
um ambiente, a partir da iluminação artificial do mesmo, sejam adequadas às suas
expectativas e venham a atender os aspectos emocionais dessas pessoas
(VILLAROUCO, 2002).
Para que os aspectos emocionais dos usuários sejam atendidos, é preciso
conferir aos ambientes iluminados artificialmente o significado psicológico/emocional
que esses usuários esperam ter do ambiente. Isso quer dizer que as cores (tons e
saturação), as formas (modelagem, dramaticidade) e o brilho (luminosidade,
intensidade) do espaço iluminado deverão transmitir impressões assemelhadas
70
àquelas que a luz da natureza nos oferece, em condições parecidas com o ambiente
iluminado artificialmente.
Assim, as cores (a luz, portanto), as formas e o brilho da luz artificial deveriam
se assemelhar à luz clara, branca, intensa e regular do dia na sua hora de maior
atividade, no seu início, até ao meio-dia. Entretanto, se se pretende relaxar com os
amigos ao final da jornada de trabalho, as cores (luz), formas e o brilho da luz
artificial deveriam se combinar com as tonalidades, a saturação e o brilho da luz no
final da tarde, que representa a divisão entre o período produtivo do dia e o repouso
merecido após um estafante dia de trabalho (SILVA, 2002).
Desta forma, propõe-se luz branca, clara, tonalidades azuis, verdes e grande
intensidade luminosa para as situações de exercícios físicos; luz morna, amarelada,
alaranjada, saturação média e brilho discreto, para situações de encontro com
amigos, ao final da tarde. Pode-se dizer, em última análise, que a luz e as cores da
natureza são uma referência para a adoção das cores, formas e brilho que será
dado ao ambiente iluminado artificialmente, baseando-se no arquivo emocional dos
indivíduos. Tal arquivo fornece as impressões psicológicas que são acumuladas
durante a vida, a partir de experiências diárias. Luz dramática, formas exacerbadas:
idem à luz contrastante do céu escuro e dos raios marcantes do sol atravessando as
nuvens (FONSECA, 2000).
Os ambientes excessivamente dramáticos são adequados (não esquecendo
que a visão humana adora contrastes) para locais de permanência efêmera
(galerias, festas, jardins contemplativos etc.), mas resultam ameaçadores (como a
véspera do temporal) quando adotados em ambientes, cujo uso é permanente e
diário (FONSECA, 2000).
Considerados os aspectos teóricos referentes à cultura organizacional e QVT,
que fundamentam este trabalho, o capítulo subsequente trata da metodologia
adotada para esta pesquisa.
71
CAPÍTULO III
Metodologia da Pesquisa
Neste capítulo apresentam-se os procedimentos metodológicos utilizados
para a investigação do objetivo proposto para esta pesquisa, o qual visa investigar
como a cultura organizacional orienta práticas de QVT, representadas nos palcos
organizacionais de restaurantes do Recife - PE
3.1 Caracterização da Pesquisa
Nesta pesquisa utilizou-se o método qualitativo que, segundo Merriam (1998,
p. 5) “é um conceito guarda-chuva, cobrindo algumas formas de investigação, o qual
ajuda a entender e explicar o significado do fenômeno social com a menor quebra
possível do ambiente natural”.
Para Wolffenbüttel (2009) os métodos qualitativos buscam explicar as razões
dos fenômenos e são apropriados quando o estudo é complexo, de natureza social e
são utilizados quando os entendimentos do contexto social e cultural são elementos
importantes para a pesquisa, sendo necessário observar, registrar e analisar
interações reais entre pessoas e entre pessoas e sistemas.
Essas afirmações vão no mesmo sentido da compreensão de Schein (1985),
o qual considera que estudos sobre cultura organizacional devam utilizar à
abordagem qualitativa, dada a complexidade desses tipos de investigações.
Este trabalho também tem caráter descritivo, uma vez que tem a intenção de
descrever, unicamente, os resultados desta pesquisa, sem o intuito de interferir em
seus resultados. Como afirma Hair et al. (2005): a pesquisa descritiva não tem
compromisso de explicar os fenômenos e sim descrever alguma situação.
72
Segundo Cervo e Bervian (1996); Raupp e Beuren (2003), os estudos
descritivos tratam da enumeração das características, propriedades e relações
existentes na comunidade, no grupo ou na realidade pesquisada. Triviños (2007, p.
110) afirma que “o estudo descritivo pretende descrever com exatidão os fatos e os
fenômenos de determinada realidade”.
Finalmente, este trabalho caracteriza-se ainda, como um estudo de múltiplos
casos, isto é, esta pesquisa foi realizada em mais de um restaurante da cidade do
Recife - PE.
No entendimento de Godoy (2007, p. 359) “o estudo de caso se caracteriza
como um tipo de pesquisa, cujo objeto central de análise é o exame detalhado de
um determinado fenômeno, que é investigado em profundidade” numa unidade
social
–
individuo,
grupo,
evento,
instituição,
comunidade,
organização,
interorganização - de modo a possibilitar, ao investigador, entender como funciona
tal fenômeno. Portanto, consiste de uma investigação detalhada, frequentemente
com dados coletados num período de tempo, acerca de um fenômeno e dentro de
seu contexto.
Abordados os fatores que caracterizam este trabalho, na seção seguinte,
ilustrar-se-á, por meio de um fluxograma, o seu desenvolvimento.
3.2 Desenho da Pesquisa
Para o desenho desta pesquisa se seguiu a orientação de Gil (2008) sobre o
as etapas a serem percorridas em uma pesquisa social, o qual fornece uma visão
geral do seu desenvolvimento (Fig. 3). De acordo com o mesmo autor, o
pesquisador é responsável pela forma e pelo estilo que vai proceder a sua
apresentação, especialmente quando se vai fazer uma investigação por meio de um
estudo de caso.
Conforme os ensinamentos desse autor, é difícil estabelecer um esquema
que retrate fielmente, de forma precisa e sistemática, o passo a passo a ser seguido
73
no processo de pesquisa, no entanto, ele sugere um roteiro, que serviu de aporte
para o presente estudo.
Na primeira fase, formulação do problema de pesquisa, selecionou-se e
delimitou-se o assunto sobre o qual versou o presente estudo. A partir da
experiência da autora em restaurantes, de leituras e reflexões, surgiu o interesse em
unir os constructos cultura organizacional e práticas de QVT. Nessa etapa, todos os
argumentos caminharam no sentido de solucionar o problema de pesquisa, inclusive
esclarecer os limites em que o trabalho foi desenvolvido.
Na fase seguinte, foram determinados os objetivos, aos quais este estudo
buscou responder, buscando contribuir para a melhoria das práticas de QVT
vivenciadas nos palcos organizacionais dos restaurantes analisados, em função de
suas culturas organizacionais.
Definida a natureza do problema e os seus objetivos, avançou-se para a
etapa da caracterização desta pesquisa, definida como um estudo de múltiplos
casos. Por se pretender descobrir significados referentes tanto ao ambiente físico
(palco organizacional ou cenário de trabalho), quanto cultural, a pesquisa teve o seu
encaminhamento para uma abordagem qualitativa, e como consequência, as
seguintes técnicas para a coleta dos dados: observação direta não participante,
entrevistas por pauta e análise de documentos.
A próxima etapa foi elaborar os instrumentos para a coleta dos dados. tanto
por meio das observações diretas não participantes, quanto das entrevistas por
pauta, a fim de testá-los na etapa seguinte.
Com base nos instrumentos preliminares, foi realizado o pré-teste das
técnicas de coleta dos dados, Esta foi uma etapa importante, pois permitiu aferir a
estrutura e clareza de tais instrumentos e possibilitou a correção/reformulação
parcial dos mesmos. Partiu-se, então para a etapa da coleta efetiva dos dados.
Na etapa seguinte, os dados coletados foram organizados de forma clara e
objetiva, a fim de proceder à interpretação. Desta forma, seguiu-se com o processo
de triangulação das informações obtidas por meio das observações, entrevistas e
documentos (sites ou Páginas da Internet), a fim de consolidar e transmitir as
mensagens obtidas de forma sucinta, para proporcionar mais precisão à análise dos
dados.
74
Na etapa de finalização da dissertação, procedeu-se a interpretação da autora
e a consequente discussão e conclusão acerca dos resultados encontrados. A
Figura 3 a seguir apresenta a diagramação das fases acima descritas.
Figura 3 – Desenho da Pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de Gil (2008, p. 31 e 32)
75
Tendo a Figura 3 possibilitado a visão panorâmica do processo de trabalho
desenvolvido, passa-se na sequencia, a tratar-se sobre o locus da investigação.
3.3 Locus de Investigação
A pesquisa foi aplicada junto a dois restaurantes localizados na cidade do
Recife - PE. Os palcos analisados são empresas de pequeno porte11, quais sejam:
um restaurante independente e um franqueado.
O restaurante independente tem um perfil mais ‘gastronômico’, ao passo que
o franqueado é do tipo fast food. Entendia-se que nesse primeiro caso, poderia se
encontrar um produto e um serviço de melhor qualidade, além de um atendimento
mais personalizado, o que talvez não fosse encontrado no segundo caso.
Pretendia-se, portanto, verificar as supostas diferenças não somente de
caráter estrutural/físico, mas também com relação ao serviço em si, entre essas
duas organizações. A partir dai, pensou-se em conhecer se as conjecturadas
diferenças viriam a exercer as mesmas influencias em relação às questões
diretamente relacionadas aos objetivos traçados para o presente estudo.
Tais restaurantes não tiveram seus nomes identificados para preservar a
identidade das empresas, e, portanto, foram denominados por letras do alfabeto
grego: Alfa e Beta. Desta maneira, o restaurante independente passa, a partir de
agora, a se chamar Restaurante Alfa, e o franqueado, Restaurante Beta.
Quanto ao Restaurante Alfa, percebe-se pelas informações postadas no seu
site (Página na internet) que ele valoriza a cultura (história) de um bairro do Recife PE, desde a recuperação da estrutura original do imóvel ao uso de materiais típicos
da época de sua construção. Ainda, constata-se o zelo e a dedicação na preparação
dos espaços dedicados a audiência (clientes). Contrariamente, no Restaurant e
Beta, a única informação que se encontra no seu site é uma apelação comercial.
Esses são sinais da cultura dessas organizações. Sobre QVT, o único site que deixa
11
Empresa de pequeno porte, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE), são as empresas que contém entre 10 e 49 funcionários para o setor de
comércio e serviços.
76
perceber algum sinal dessa prática é realmente o primeiro restaurante: a sequência
de fotos transmitidas por esse canal de informação retrata um ambiente elegante,
higiênico e aconchegante; cenário privilegiado para os seus atores (empregados).
Diante do exposto, no próximo tópico, passa-se a tratar sobre os sujeitos da
pesquisa.
3.4 Sujeitos da Pesquisa
Os sujeitos desta pesquisa foram os funcionários dos palcos estudados.
O Restaurante Alfa conta com um quadro de pessoal composto por 21 atores
(entre funcionários e estagiários); durante esta pesquisa, um ator encontrava-se de
férias; sendo assim, desse universo, 10 funcionários participaram das entrevistas. Já
o Restaurante Beta conta, conta com 20 atores; durante o desenvolvimento deste
estudo, um ator encontrava-se de férias e outro, de licença médica. Desta forma, 9
foram os participantes das entrevistas. Portanto, este trabalho contou com 19
participantes.
A escolha dos sujeitos deu-se por acessibilidade (GIL, 2008; BAUER;
GASKELL, 2004). Foram ouvidos os funcionários até que as respostas fossem se
repetindo até a saturação - conforme se fala em abordagens qualitativas: indica o
final da pesquisa (Fontanella, Ricas e Turato, 2008). Segundo esses autores, o
fechamento amostral por saturação se dá, quando, no entendimento do pesquisador,
os dados coletados começam a repetir-se, de maneira a tornarem-se redundantes, o
que não traria acréscimos para o entendimento daquele fenômeno e, portanto, não é
relevante continuar a coleta de dados.
Tendo sido vistos os aspectos considerados para que os sujeitos desta
pesquisa fossem selecionados, passa-se, na sequência, a serem explicitadas as
dimensões desta pesquisa.
77
3.5 Dimensões da Pesquisa
As dimensões desta pesquisa são: cultura organizacional e práticas de QVT
cujas subdivisões podem ser visualizadas a seguir (cf. Quadro 1).
Quanto aos fatores ligados à cultura organizacional têm-se atores, audiência,
e cenário; o desempenho permeia todos os fatores. Com relação aos indicadores
referentes aos atores tem-se: comunicação com o exterior (acolhimento ao cliente),
comunicação
interna
(relações
interpessoais)
e
comunicação
não
verbal
(vestimentas); no que se refere à audiência: comunicação interna (relações
comerciais); e por fim, os indicadores ligados ao cenário: a arquitetura (ergonomia,
aspectos de circulação e layout) e o design (iluminação, elementos relacionados à
decoração e às cores).
Quanto aos fatores relacionados às práticas de QVT: ambiente físico
funcional, em termos de ergonomia (circulação e layout) e iluminação (decoração e
cores).
Quadro 1 – Dimensões da Pesquisa
Dimensões
Fatores
Indicadores
Com o exterior (Acolhimento ao
Cliente)
Atores
Comunicação
Interna (Relações Interpessoais)
Não verbal (Vestimentas)
Audiência
Comunicação
Cultura
Organizacional
(Palco
Organizacional)
Desempenho
Comunicação
Interna (Relações comerciais)
Com o exterior
(Acolhimento ao Cliente)
Interna
(Relações comerciais e
Interpessoais)
Arquitetura
(Ergonomia)
Circulação
Design
(Iluminação)
Decoração
Cenário
Layout
Cores
Circulação
Ergonomia
Práticas de
QVT
Ambiente Físico
Funcional
Layout
Decoração
Iluminação
Cores
Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de Sá (1999, p. 2)
78
Explicadas as dimensões desta pesquisa, apresentam-se, na próxima seção,
as técnicas que serão utilizadas para a coleta dos dados.
3.6 Técnicas de Coleta dos Dados
Técnicas de coletas de dados, segundo Lakatos e Marconi (2001) são os
conjuntos de preceitos ou de processos utilizados pela ciência, para que se possa
obter seus propósitos.
Neste sentido, utilizaram-se nesta pesquisa fontes primárias para a coleta de
dados, tais quais: a observação direta não participante, a entrevista por pauta e a
análise documental (GIL, 2008).
A observação não participante, segundo Gil (2008) consiste em observar um
objeto ou fenômeno para a obtenção de informações acerca do mesmo. Mattos e
Lincoln (2005) completam afirmando que na observação não participante o
pesquisador colhe dados sem que participe ou interaja ativamente com o fenômeno
estudado, estando apenas presente no contexto observado.
Essas observações foram feitas durante as visitas às instalações de cada
restaurante, com o propósito de verificar elementos da cultura organizacional. Os
itens verificados estão disponibilizados no roteiro de observação (APÊNDICE B).
As entrevistas por pauta foi preferida nesta pesquisa, em virtude de que,
segundo Gil (2008), elas proveem maior profundidade na obtenção dos dados e,
consequentemente, melhor conhecimento do fenômeno a ser estudado. Nas
entrevistas por pauta o entrevistado pode decidir-se pela forma de construir a
resposta, permitindo espaços a serem preenchidos por perguntas surgidas com
base nas respostas dos entrevistados (GIL, 2008), ou responder à “visão de mundo
emergente do respondente e às novas ideias sobre o tópico” (MERRIAM, 1998, p.
74).
Segundo Mattos e Lincoln (2005) há um consenso de que a entrevista semiestruturada por pauta serve a pesquisas voltadas para o desenvolvimento de
conceitos, o esclarecimento de situações, atitudes e comportamentos, ou o
79
enriquecimento do significado humano deles. Neste caso, o entrevistador tem maior
flexibilidade no acompanhamento das respostas, podendo, inclusive, fazer perguntas
direcionadas que não foram previamente imaginadas e que não estavam
previamente incluídas no processo (HAIR, 2005).
Tais entrevistas (APÊNDICE C) foram feitas face a face junto aos
colaboradores dos restaurantes, as quais foram gravadas em áudio, posteriormente
transcritas e literalizadas, com o intuito de prover o devido tratamento analítico.
Finalmente a análise documental que, conforme Godoy (1995, p. 21) é uma
das técnicas mais confiáveis já que “os dados coletados na análise documental
possibilitam a validação das informações obtidas”. Já Bardin (2010) considera a
análise documental uma fase preliminar para se constituir de um serviço de
documentação ou um banco de dados. Desta forma, as informações disponíveis nos
sites dos restaurantes foram os únicos documentos utilizados neste estudo.
Considerados os aspectos teóricos para a coleta dos dados deste estudo, no
tópico seguinte, explica-se de que maneira ocorreu o processo propriamente dito.
3.7 Processo de Coleta dos Dados
Inicialmente, estabeleceram-se critérios para a escolha dos restaurantes a
serem pesquisados. Após várias buscas, decidiu-se estudar dois restaurantes: um
franqueado e outro independente, considerando que eles apresentam culturas
diferentes.
Outro critério, quando da elegibilidade dos restaurantes investigados foi a
acessibilidade, uma vez que não se acreditava ser de fácil permissão a entrada da
pesquisadora na ‘intimidade’ das rotinas e das instalações da organização. Neste
sentido, e com o intuito de obter respostas mais conclusivas, foi necessário, por
mais discreta que tenha sido a presença da pesquisadora, entrar de forma íntima e
profunda nas práticas, costumes e hábitos dos restaurantes e de seus
colaboradores, respaldando-se nos preceitos de Duarte e Barros (2005), que
80
afirmam ser imprescindível a existência de fontes capazes de ajudar na obtenção de
respostas acerca do problema proposto, apresentando disposição em cooperar, a
fim de que se realizasse uma boa pesquisa.
Antes da aplicação definitiva dos instrumentos de coleta de dados, foi
aplicado, em um restaurante diferente e de menor porte dos que foram analisados,
um teste em escala piloto. Nessa investigação foi possível aferir a estrutura e a
clareza do roteiro das observações e das entrevistas que iriam ser utilizadas.
Esta foi uma etapa importante, uma vez que possibilitou ajustes e correções
de algumas questões que não eram suficientemente esclarecedoras, para a
consecução dos objetivos propostos para a presente pesquisa.
Após a aplicação do pré-teste, redefinidos os roteiros de observação
(APÊNDICE B) e de entrevistas por pauta (APÊNDICE C), procedeu-se a pesquisa
nos Restaurantes Alfa e Beta, que foi realizada entre os dias 31/03 e 16/04/2012.
Antes das visitas para observação do elenco, houve visitas in loco, com a
finalidade de estreitar o contato com adereços, cenário e com o palco, onde
acontecem as cenas do espetáculo, sem que o elenco estivesse presente (salvo
alguém da direção). Esses dados puderam conferir à pesquisadora uma concepção
do espaço onde iriam acontecer as interações.
Numa segunda etapa, sempre discreta e vestida com roupas pretas, de modo
a não chamar a atenção das plateias e dos protagonistas, a autora começou a
observação, sem que os atores percebessem-na como pesquisadora (visitas não
identificadas), mas sim como parte do seu público, entretanto, desde o inicio a
direção do espetáculo consentiu para que a pesquisa pudesse ser procedida e
realizada dessa maneira.
Vale ressaltar que a pesquisadora, durante as visitas não identificadas, sendo
então, parte da audiência daquele espetáculo, foi sempre acompanhada de pelo
menos uma pessoa (diferente a cada visita), com a finalidade de não deixar
vestígios de sua ‘fiel e/ou insistente’ frequência ao restaurante. Tais visitas
permitiram depreender informações preciosas quando da interação entre os atores,
entre eles e o cenário e, em especial, entre os atores e a audiência, enquanto da
encenação dos espetáculos.
81
Após alguns dias de observação, a autora pediu autorização à direção do
espetáculo, para se apresentar como pesquisadora e esclareceu ao elenco, que sua
pesquisa tinha um caráter estritamente acadêmico. Neste momento, a autora pediu
o consentimento aos protagonistas para fazer entrevistas, que foram previamente
agendadas e apenas com os atores que se dispuseram a participar do estudo.
Ë importante ressaltar que todo o procedimento de coleta de dados teve
duração de aproximadamente 40 horas em cada restaurante, tendo as observações
sido feitas em horários e dias alternados. Quando feitas as entrevistas, a autora teve
o cuidado de não parar de coletar as informações no momento em que a saturação
das respostas foi percebida, tendo ela, portanto, insistido em entrevistar mais
protagonistas com o intuído de assegurar a confirmação dos resultados obtidos.
A investigação sobre a cultura organizacional procedeu-se por meio da
observação direta não participante, quando se perceberam aspetos da arquitetura e
design, em termos de ergonomia e iluminação, bem como a comunicação, por meio
de símbolos, sinais, ritos, linguagem, vestimentas e outros elementos, que puderam,
senão evidenciar, mas dar indícios de traços da cultura daquelas organizações.
Nessas ocasiões também se observou o desempenho/performance dos atores em
suas funções, em relação a outros atores, em relação à plateia (ou audiência) e ao
cenário de trabalho.
As entrevistas por pauta foram feitas com os funcionários ou atores – assim
chamados aqui, os quais se dispuseram a colaborar de livre e espontânea vontade e
foram dirigidas ao conhecimento sobre práticas de QVT, em termos de ergonomia e
iluminação, adotadas nos restaurantes.
Obedecendo ao mesmo critério pontuado na seção 3.3, que tratou sobre o
locus da investigação, adotou-se um sistema para codificação dos atores
entrevistados. Tal ‘código’ foi composto por três elementos. O primeiro deles foi a
letra maiúscula ‘E’, que significou ‘ator entrevistado’, na sequência, um algarismo
cardinal (de 1 a 10), indicando a ordem em que foram sendo entrevistados, e por
último, o símbolo que representa a letra do alfabeto grego, que deu origem ao nome
do restaurante (‘α’ ou ‘β’). Por exemplo, os protagonistas do Restaurante Alfa foram
codificados, da seguinte maneira: ‘E1α’, ‘E2α’, e assim sucessivamente até o ator
‘E10α’, e para os do Restaurante Beta, seguiu-se o mesmo critério, tendo
82
unicamente sido trocada a letra do alfabeto grego, pela sua equivalente, a saber, a
letra grega ‘beta’, como por exemplo, ‘E1β’, ‘E2β’, ‘E3β’ etc.
Sobre a análise de documentos pode-se constatar que poucas informações
foram retiradas do único documento que foi permitido acesso: o site dos
restaurantes, inclusive foi feito um questionamento como cliente e não como
pesquisadora nesse canal virtual de atendimento de ambos os restaurantes e até o
final da pesquisa não se obteve resposta alguma.
Num momento posterior à coleta dos dados, fez-se o cruzamento das
informações obtidas in loco com a análise dos sites das organizações examinadas.
A seção seguinte versa sobre as técnicas de análise dos dados desta
pesquisa.
3.8 Técnicas de Análise dos Dados
Nesta pesquisa, os dados foram analisados por meio da ‘análise de conteúdo’
(BARDIN, 2010), utilizando-se de uma perspectiva teatral ou dramatúrgica (GROVE;
FISK; BITNER, 1992), para entender como a cultura organizacional e a QVT
orientam a montagem de palcos organizacionais em restaurantes do Recife - PE.
Segundo Vergara (2005, p. 15) “a análise de conteúdo é considerada uma
técnica para o tratamento de dados que visa identificar o que está sendo dito a
respeito de determinado tema”. Na visão de Bardin (2010) a análise de conteúdo é
utilizada tanto para descrever como para interpretar o conteúdo de documentos e
textos, num processo contíguo de técnicas de análise de comunicação, que visam
obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos à descrição do conteúdo das
mensagens, e para tanto, faz-se necessário percorrer três etapas: pré-análise,
exploração do material e tratamento dos dados, inferência e interpretação.
A pré-analise consiste na seleção do material e na definição dos
procedimentos a serem adotados na pesquisa, podendo ser descrita como a fase de
organização propriamente dita (VERGARA, 2005). É nessa fase que as ideias são
83
organizadas, de modo a elaborar um esquema para o desenvolvimento do trabalho
(BARDIN, 2010).
A fase de exploração do material e tratamento dos dados é a fase onde
acontecem as análises propriamente ditas (BARDIN, 2010). Neste momento foram
categorizados os dados coletados, os quais haviam sido estabelecidos na fase
anterior tanto para as observações, quanto para as entrevistas realizadas em
campo. Categorizar, portanto sugere isolar elementos, a fim de obter em detalhes,
informações que colaborem para responder aos objetivos propostos, e em seguida
agrupa-los, com o intuito de ter uma visão holística do problema (VERGARA, 2005).
O próximo passo: inferência e interpretação dos dados. Neste momento, foi
possível, por meio das informações agrupadas na fase anterior, se chegar a
algumas conclusões, identificar as limitações encontradas e propor recomendações,
assim
como
obter
as
respostas
para
os
objetivos
deste
trabalho
e
consequentemente à sua pergunta de pesquisa.
O processo de categorização, de acordo com as descrições encontradas na
literatura, proporciona uma análise de forma mais apurada, e permite a comparação
e a discussão dos relatos colhidos nas entrevistas.
Para analisar os dados coletados neste trabalho, teve-se como referência as
informações obtidas nos sites dos dois restaurantes eleitos para fazer parte deste
estudo, as anotações feitas no diário de campo, fruto das observações realizadas
nos palcos e os textos transcritos das entrevistas realizadas com os protagonistas
dos espetáculos. Tais entrevistas evidenciaram o posicionamento dos atores diante
dos aspectos que estavam sendo investigados. Nas transcrições das entrevistas,
observou-se a frequência de respostas análogas quanto ao conteúdo, sendo
considerada a predominância quantitativa da percepção do elenco sobre os ícones
pesquisados.
Percorrendo os ensinamentos sugeridos por Vergara (2005), definiram-se
duas grades de análise:
 Aberta – identificação das categorias de análise conforme elas foram
aparecendo. Neste caso, o pesquisador faz as adaptações necessárias
conforme o andamento das análises;
84
 Mista – definição de algumas categorias relacionadas aos objetivos,
entretanto, admite-se incluir novas categorias no decorrer das análises.
No caso deste estudo, optou-se pela grade aberta para analisar o conteúdo
encontrado na fonte documental a que a pesquisadora teve acesso (sites) e para as
duas outras fontes de pesquisa selecionadas para este trabalho (observação não
participante e entrevistas por pauta) optou-se por utilizar a grade mista.
Como esta pesquisa consistiu em um estudo de casos múltiplos, optou-se
também pela estratégia metodológica de triangulação dos dados coletados. Assim,
fizeram-se os cruzamentos necessários, a fim de aprofundar o contexto de onde
resultam “os fatos, as falas e as ações dos indivíduos” (SOUZA; ZIONI, 2003, p. 78).
Para esta dissertação optou-se por fazer uso de uma metáfora teatral, a fim
de melhor apresentar as interações comportamentais entre pessoas, trabalho e
organização. Além disso, este estudo teve o propósito de descrever tais
comportamentos e não de explicá-los. Tal recurso dramatúrgico propõe que a vida
organizacional é bastante semelhante a uma peça de teatro, onde as pessoas,
coordenando-se entre si e ajustando-se para elevarem as suas performances,
desempenham papéis (GARDNER, 1992; GROVE; FISK, 1992; ROSENFELD;
GIACALONE; RIORDAN, 2002).
De acordo com Gardner (1992) e Guimarães (2009) para uma análise de
conteúdo por meio dessa metáfora é preciso utilizar alguns conceitos teatrais, tais
como: roteiro, palco, cenário, direção, fantasias, vestimentas, guarda-roupa,
adereços, desempenho, performance, direção (gestores), atores ou protagonistas
(funcionários), hóspedes, plateia, audiência ou público (clientes) e espetáculo
(interação funcionários/clientes). Portanto, foi esta a linguagem delimitada para esta
dissertação.
Vistos os aspectos concernentes às técnicas de coleta dos dados, vai-se
discorrer acerca dos limites e limitações desta pesquisa, na próxima seção.
85
3.9 Limites e Limitações da Pesquisa
3.9.1 Limites da Pesquisa
Este trabalho limitou-se ao estudo de dois restaurantes com culturas
diferentes, isto é, um independente e um franqueado.
Ademais, os objetivos deste estudo limitaram-se à verificação dos artefatos
culturais, ou seja, fatores percebidos na camada mais aparente dos elementos de
uma cultura. Não se teve, portanto, o objetivo de proceder ao diagnóstico cultural
acurado de cada um dos restaurantes analisados. Desta forma, o reconhecimento
das culturas dessas organizações se deu de maneira superficial (segundo a
definição de Schein, 2009 [1985]).
A abrangência da pesquisa delimitou-se ao elenco, por conseguinte não
foram averiguadas as percepções da direção dos espetáculos nem das plateias para
que se propusesse a comparação das percepções.
3.9.2 Limitações da Pesquisa
Inicialmente encontrou-se dificuldade quanto à adesão de restaurantes da
cidade do Recife a participar deste estudo. Acredita-se que uma provável justificativa
a essa rejeição, tenha sido uma das temáticas envolvidas neste trabalho, ou seja,
práticas de QVT e, mesmo tendo sido assegurado o anonimato das organizações
participantes, pode ter sido interpretado como uma forma de ‘fiscalização’.
Para contornar a situação e conseguir a adesão de entidades sérias, contouse com o apoio da gerência da ABRASEL – PE, que apresentou a autora, na
qualidade de pesquisadora cientifica, à organizações comprometidas com a
prestação de seus serviços à sociedade recifense. Desta forma, teve-se acesso ao
campo de pesquisa, a fim de produzir um trabalho que tivesse credibilidade.
86
Outro obstáculo encontrado foi a impossibilidade de acesso a mais
‘intimidade’ dos restaurantes, inclusive dos documentos. Contudo, essa limitação
não trouxe grande prejuízo à esta pesquisa, tendo ela apenas dificultado a obtenção
de informações mais ‘ricas’ acerca da cultura das organizações eleitas para o
presente estudo, levando-se em consideração que, em momento algum pretendia-se
proceder a um diagnóstico cultural aprofundado das duas empresas.
Mesmo se deparando com esse ‘imprevisto’ – carência de documentos –
pode-se ainda recorrer aos sites dos restaurantes. No entanto, tendo sido eles a
única forma de documento a que se teve acesso e pelos mesmos fornecerem
poucas informações, ficou enfraquecida a triangulação de informações entre
documentos, observação e entrevistas, proposta para este trabalho, muito embora
não a tenha inviabilizado.
Apresentados os contornos acerca do método deste estudo, segue, na
sequencia, a análise e a discussão acerca dos dados coletados.
87
CAPÍTULO IV
Análise dos Dados
Nesta fase, passa-se a apresentar inferências realizadas por meio de
informações levantadas pela pesquisa, com a finalidade de responder aos objetivos
deste estudo, promovendo, posteriormente, a discussão sobre os resultados
alcançados.
A pesquisa foi realizada junto a dois restaurantes localizados na cidade do
Recife – PE, sendo um restaurante caracterizado como independente, aqui
denominado Restaurante Alfa e, o outro, um restaurante franqueado, nomeado
como Restaurante Beta (seção 3.3).
As anotações feitas no diário de campo, por meio de observação não
participante, e as transcrições das entrevistas consistiram na base, para que se
realizasse a análise dos dados desta pesquisa.
Foram lidas de forma exaustiva as tais transcrições, tendo sido feitos, a partir
daí, alguns recortes, os quais foram expostos de forma fiel à informação oral
gravada dos entrevistados, estando, portanto, sujeitas às questões de estilo e
problemas de ordem gramaticais derivadas das fontes originais
Por este trabalho tratar-se de um estudo de múltiplos casos, Merriam (1998,
p. 191) sugere que os restaurantes sejam analisados separadamente:
[...] ao se realizar um estudo de múltiplos casos, há de se realizar dois
estágios de análises: a análise dentro de cada caso, que consiste em
analisar cada uma das unidades de pesquisa em separado, e a análise
cruzada dos casos, que é realizada logo em seguida.
Sendo assim, o presente estudo tem início com a análise do Restaurante Alfa,
e em sequencia, do Restaurante Beta. Após a realização das duas análises,
procedeu-se a análise final, mediante o cruzamento dos casos, conforme sugerido
por Merriam (1998) e Gil (2008).
88
Num primeiro momento, foi feita a caracterização dos restaurantes, por meio
da observação não participante, juntamente com informações obtidas nos sites dos
restaurantes. Depois disso, apresentam-se os elementos culturais e as práticas de
QVT,
em
termos
de
ergonomia
e
iluminação,
identificadas
nos
palcos
organizacionais investigados e, em seguida, as percepções dos atores, quanto à
essas práticas, com o intuito de obter as respostas para os objetivos específicos
propostos para esta pesquisa.
4.1 Primeiro Espetáculo: Restaurante Alfa
4.1.1 Caracterização do Restaurante
O Restaurante Alfa foi inaugurado em dezembro de 2007, tendo suas
instalações em um sobrado do século XVII. Tal edificação funcionara como senzala
de um engenho e hoje se encontra tombada pelo patrimônio histórico.
Os ambientes deste restaurante remetem à cultura e história do bairro, tendo
em vista ter buscado recuperar a estrutura original do imóvel, bem como a utilização
de materiais típicos da época de sua construção.
Com vistas à proporcionar maior comodidade aos seus clientes e capacidade
para atender a 75 pessoas, conta com dois espaços: o térreo, onde funciona o salão
do restaurante e o primeiro andar, onde se localiza a loja de vinhos, que inclui em
seu ambiente, mesas para grandes e pequenos grupos.
Possui decoração sóbria e atemporal, revestimentos em madeira, tijolos
descascados e piso em tijolo cerâmico, com paredes onde estão dispostas obras de
arte de Romero Andrade Lima e Alan Carlos, além de uma coleção de espelhos
antigos. Sua iluminação âmbar e dimerizada realça os detalhes do sobrado.
89
Seu menu Franco-italiano está disponível todos os dias, sendo de segunda a
quinta feira entre 18h30 às 00h00, nas sextas e sábados de 18h30 às 01h00, e
atende para o almoço apenas às sextas e aos domingos das 12h00 às 16h00.
4.1.2 Palco Organizacional
A observação realizada no ambiente desse Restaurante permitiu que se
chegasse a algumas constatações relacionadas à encenação dos espetáculos no
seu palco organizacional. Esses dados foram conseguidos por intermédio de alguns
artefatos (aparentes) que, de certa maneira, explicitam características da cultura
organizacional.
1) Quanto aos atores, parece que eles têm aprendido bem o roteiro para a sua
encenação:
1.1)
ao que concerne à comunicação com o exterior:
 internamente, pode-se perceber uma boa comunicação com os clientes, nos
momentos de acolhimento, tanto por telefone, quanto pessoalmente;
 não se pôde observar o desempenho desses atores no que tange ao
acolhimento aos clientes em ‘filas de espera’, uma vez que, em nenhum dos
dias em que se transcorreu essa pesquisa nesse Restaurante, constatou-se a
formação de alguma ‘fila’, apesar da contínua rotatividade de clientes ou
plateia;
 com relação à recepção e à condução da plateia, parece que o roteiro para a
encenação também continua favorável: observou-se uma recepção atenciosa
desde a chegada ao espetáculo até à acomodação dos clientes nas mesas;
90
 nesse Restaurante pode-se constatar que a comunicação com o público, por
meio do site (ou Página na Internet), não funciona na prática, pelo menos isto
foi constatado durante o período desta investigação, quando se buscou uma
informação de rotina, mas a mesma não foi respondida até o final desta
pesquisa. Ainda: esse canal virtual, além de carecer de informações sobre a
cultura e propostas de trabalho, não mantém frequente atualizações sobre
informações diversas.
1.2)
com relação à comunicação interna, observou-se que elas são
favoráveis:
 entre os atores, as relações interpessoais parecem ser muito cordiais:
observaram-se muitas risadas, falas, cantos e brincadeiras num tom de voz
muito alto, demonstrando um bom entrosamento entre eles, apesar de não se
terem percebidos gestos de cortesia e gentileza. Da mesma maneira também
não se presenciou, em nenhum momento, falta de respeito ou forma
agressiva de contato entre eles;
 percebeu-se respeito da parte dos atores para com a direção do espetáculo,
que de sua parte demonstrava atenção, cuidado, zelo e presteza para com
eles;
1.3)
Com
relação
à
comunicação
não
verbal,
percebeu-se
certa
despreocupação dos atores para com as suas vestimentas, enquanto
eles permaneciam nos bastidores da cozinha; alguns deles, inclusive,
usavam fantasias diferentes do ‘guarda-roupa’ convencional. No
entanto, essa flexibilidade não foi observada quando da ‘abertura’ do
Restaurante ao público: constatou-se que nesses momentos elas
apresentavam aspecto limpo e estilo atemporal.
2. Quanto à audiência ou plateia, os resultados indicam um bom desempenho
da parte dos atores:
91
 comunicação entre atores e plateia: os resultados indicam uma boa recepção
aos clientes pessoalmente: Percebeu-se além de bom domínio acerca do
menu, conhecimentos e indicações sobre as bebidas a serem oferecidas em
relação aos pratos escolhidos, a agilidade e eficiência no registro dos pedidos
e cumprimento quanto ao tempo estimado para o serviço das refeições.
3. Referindo-se ao cenário, parece que o desempenho é satisfatório:
3.1)

em se tratando de aspectos ergonômicos relacionados à arquitetura:
em termos de circulação, observou-se que os equipamentos, mobiliários,
utensílios e bancadas de preparo estavam bem distribuídos e localizados, em
quantidade suficiente e alturas adequadas, em todos os ambientes desse
palco organizacional;
 percebe-se que os corredores possuem largura satisfatória e livres de
entulhos. Quanto aos pisos, eles possuem textura adequada, seja nas áreas
restritas aos atores, seja nas áreas externas, referentes ao cenário;
 quanto ao layout:, percebeu-se que o palco possui dimensão regular, bem
como as suas instalações aparentam funcionalidade, organização, higiene e
em consonância com as normas da vigilância sanitária.Quanto à ventilação,
constatou-se uma incongruência: enquanto nas áreas de circulação dos
hóspedes, os ambientes são bem climatizados, na área de produção, a
temperatura é elevada.
3.2)
em referência aos aspectos ergonômicos referentes ao design:
 a decoração do palco expõe utensílios clássicos, com peças de decoração
posicionadas adequadamente, as quais ostentam beleza e compatibilidade ao
estilo colonial da casa. As paredes em tijolos de demolição contrapõem
rusticidade e sofisticação, coferindo requinte e glamour ao espaço. A
92
decoração na área de produção é simples, de acordo com as exigências da
saúde sanitária.

quanto à sinalização, observaram-se dois aspectos negativos: um referente
aos visores nas portas de acesso às áreas restritas à plateia, os quais
apresentam pouca visibilidade; outro, que diz respeito à sinalização interna
dos espaços - estoque, setores administrativos, banheiros e cozinha. Os
designs da marca e dos cardápios são de bom gosto, embora esses últimos
não sejam autoexplicativos;
 a cor das paredes e do piso do palco apresenta tonalidades que realçaram a
proposta assumida pela direção, no sentindo de valorizar a arquitetura da
edificação pré-existente. Entretanto, nas áreas de produção a cor das
paredes é branca, conforme disposição dos órgãos reguladores desses
estabelecimentos;

quanto à iluminação do palco organizacional, ela se diferencia em função dos
ambientes: nas áreas de alcance visual da plateia, ela é do tipo âmbar,
dimerizada e indireta; percebem-se, ainda, focos de iluminação mais fortes e
direcionados, quando se deseja destacar ou realçar peças de decoração e
alguns produtos comercializados. Embora esse tipo de iluminação indireta
venha a tornar o palco mais agradável e aconchegante, em termos de
decoração, ele pode ser considerado inadequado do ponto de vista do melhor
aproveitamento da acuidade visual. Isto pôde ser constatado quando se
percebeu o uso de lanternas tanto para a visualização do menu, quanto para
a conferência e efetivação do pagamento. Pode-se ressaltar, ainda, a
inadequação desse recurso luminotécnico (luz baixa) para o desempenho do
trabalho dos atores e consequentemente para a QVT deles. Quanto à
iluminação da área de produção, ela é difusa e branca - do tipo fluorescente,
considerada, portanto, adequada para os tipos de atividades executadas;

um aspecto que chamou à atenção foi a variação de luminosidade para dar
apoio às câmeras filmadoras em vários pontos dos palcos: aquela dirigida ao
cenário (onde circulam os clientes) é baixa, consequentemente dificulta o
desempenho apropriado dessas câmeras; enquanto que por onde circulam os
atores – considerados pontos estratégicos, não se pode dizer o mesmo. Essa
93
constatação entendida por meio da observação de um artefato cultural (sinal)
leva a uma especulação sobre a cultura desse Restaurante: parece que essas
câmeras são dirigidas não propriamente à segurança das pessoas e do
patrimônio, mas antes, funciona como supervisão e controle sobre os atores.
Em se fazendo uma avaliação geral sobre a análise do desempenho do
Restaurante Alfa, pode-se dizer que os atores executam bem os seus roteiros, ao
que concerne o acolhimento, a recepção e condução da plateia, ao relacionamento
interpessoal entre eles mesmos e entre eles e a direção. O único item que pode não
ter uma boa avaliação, diz respeito ao desleixo com as suas vestimentas, na área da
produção, antes do horário da chegada da audiência.
Quanto ao desempenho dos atores em função da audiência, eles se
mostraram habilidosos no trato com os clientes: em termos de recepção,
atendimento e orientação quanto ao menu. Entretanto, um aspecto negativo quanto
a esse desempenho, pode-se observar quanto ao gerenciamento de informações
por meio do site ou (Página na Web) – percebe-se que as informações importantes à
audiência, não são atualizadas e, o que é pior, consultas feitas via esse canal não
são respondidas.
Quanto ao desempenho do cenário, percebe-se que a maioria dos itens
analisados recebe avaliação positiva: a disposição dos equipamentos, o trânsito livre
nos corredores, a textura dos pisos, as dimensões do restaurante, o layout das
instalações e os aspectos do design, referentes à decoração e cores. Quanto aos
aspectos negativos, observou-se: a ventilação nos espaços destinados à produção,
a sinalização nos espaços internos de circulação dos atores das áreas
administrativas e de produção e, finalmente, a iluminação que dá suporte às
filmagens pelas câmeras, também nos cenários restritos à circulação dos atores.
Relatados os aspetos observados no palco organizacional do Restaurante
Alfa, passa-se, na sessão seguinte, à análise das informações obtidas, por meio das
entrevistas com os atores do espetáculo.
94
4.1.3 Palco, Cenário e QVT: as percepções dos atores
Nesta seção, estão descritos os depoimentos do elenco, sobre o cenário de
trabalho e as suas percepções sobre as suas QVT. Primeiramente, a respeito da
arquitetura, em termos de: circulação, quantidade e disposição dos equipamentos, a
acessibilidade nos corredores e o piso:
 Apesar das observações diretas, não participantes terem indicado para uma
boa circulação nos cenários, parece que na opinião dos entrevistados, não há
uma percepção semelhante, e sim parece haver uma verdadeira acomodação
nos espaços disponíveis para o desempenho dos seus trabalhos:
“Aqui tá tudo do jeito que a gente precisa pra trabalhá (sic12), só precisa ter
uma porta de serviço pra gente e pra receber os produto (sic) [...] mas é que
a mulé (sic) já disse que a casa é uma ‘história de tomada’, aí não entendi
muito bem isso não, mas é uma coisa que é porque ela é muito velha, aí
disseram que não pode mexer” (E9α).
“A única coisa que eu acho mais complicada é pegar o sorvete na hora do
movimento e o carpaccio, que é uma entrada, que é no último freezer. E eu
trabalho na primeira bancada, onde eu estava ali quando você chegou, eu
trabalho naquela do canto da parede. Aí quando pedem uma sobremesa
que é o sorvete ou então o carpaccio, que é uma entrada, tem que passar
pelo fogão na hora da correria para pegar. Isso atrapalha, eu vou
desviando das duas que ficam no fogão. Só isso [...]” (E1α).
“Só a freezer da sobremesa que devia ser ali perto dela, porque na hora
do ‘pique’ aí complica” (E8α).

Quanto às percepções sobre os equipamentos, tanto as observações quanto
as declarações, elas vão no mesmo sentido: percebe-se que eles são
modernos, bem dispostos, adequados e em quantidade suficiente ao bom
desempenho de seus trabalhos:
“[...] tenho uma cozinha superequipada, com o que há de melhor no
mercado. Forno combinado pra facilitar tempo e facilitar a produção da
gente. Tudo o que a gente pode ter hoje pra facilitar a gente tenta ter. Tem
freezers de primeira qualidade, fogão, e tudo funciona perfeitamente [...]”
(E4α).
12
Sic é um termo da língua latina que significa: assim. É usado para indicar que aquilo (palavra ou
expressão) está escrito tal qual foi falado originalmente (ISKANDAR, 2012).
95
 Semelhantemente, as observações sobre a circulação nos corredores são
confirmadas pelos depoimentos:
“E essa passagem aqui também é boa. Você tá (sic) vendo, né (sic)?
Antes eu trabalhei num restaurante que parecia um trem, tudo espremido.
Aqui tá tudo de acordo” (E2α).
“Eu acho que tá bom assim. Os meninos que trabalha lá em cima eu
nunca vi reclamar que era apertado não, senhora. Pra mim tá tudo certo. E
aqui tá bom pra passar. A senhora tá vendo como é tudo de primeira aqui,
não tá?” (E5α sic).
“Acho que tá (sic) bom assim. Vi ninguém esbarrando nesse corredor ai
não. Nesse tempo que eu to (sic) aqui nunca vi” (E8α).
 A percepção dos atores sobre a textura adequada dos pisos indica
concordância em relação às observações feitas.
“O piso é adequado. Até agora nunca houve acidente por aqui. A limpeza
também, tudo” (E3α).
“[...] o calçado é preparado, não é? Porque em qualquer cozinha sempre
acontece de estar molhando, por mais que a gente limpe sempre pinga
gordura, cai algum alimento. Aqui usamos croc13 com antiderrapante, o que
diminui os escorregões” (E8α).
 Um aspecto que parece contraditório entre as observações e as declarações
concerne ao layout: enquanto que se admitiu ser a dimensão do palco
regular, as opiniões dos atores indicaram o contrário: parece que o espaço é
pequeno e, portanto, deveria melhorar.
“Eu acho que apesar da cozinha ser pequena, ela é bem dividida. Tem a
praça de saladas, sobremesas, separada da praça de carnes, para não
haver contaminação. Tem um balcão atrás que dá para fazer o pré preparo
de algumas que não sejam, por exemplo, um bacalhau que a gente use na
entrada, pra não ficar na mesma bancada. Então eu acho que assim,
apesar de ser pequena, ela é bem divididazinha” (E1α).
“Teria, o estoque, mas não teria espaço pra modificar” (E1α).
“Com certeza o estoque precisa ser melhorzinho” (E9α).
“O ar condicionado [...] aí ele tirou, botou no estoque [...] Então lá está
funcionando e na cozinha não adiantou de nada, realmente. Ficava em
cima das panelas [...]” (E1α).
13
Croc - tipo de calçado antiderrapantes apropriados para piso escorregadio.
96
 Quanto às instalações, houve consenso entre as observações e as
declarações dos atores: percebe-se funcionalidade, organização e higiene,
segundo as normas da saúde sanitária. Pode-se constatar apenas um
depoimento contrário (E1α):
“[...] porque aqui é uma casa tombada, então a gente teve que adaptar o
espaço às nossas necessidades. Mas de uma maneira geral, hoje ela é
bem dividida, então eu não tenho tanto problema [...]” (E4α).
“Eu acho que aqui está bem organizado. As áreas são bem organizadas,
cada um no seu setor, tudo conforme” (E3α).
“A senhora veja, dá uma olhada aí, num tá tudo arrumadinho? Num tá tudo
nos seus devido lugar?” (E3α sic).
“Nunca vi um restaurante tão organizado!” (E5α).
“Aqui sim, a gente tem uma organização tremenda. A cozinha é dez”
(E6α).
“Nada aqui é fora do lugar, o povo tá (sic) todo acostumado já, aí se tirou,
coloca no mesmo canto, entendeu? (E7α).
“[...] é climatizado, os alimentos são divididos de uma maneira correta de
armazenagem, cada qual na sua freezer, na sua forma de manipulação, de
higienização. A gente obedece tudo muito à risca, inclusive com o
acompanhamento de um profissional da área de nutrição que está aqui ,
mostrando a gente de uma forma adequada. Uma vez na semana essa
pessoa fiscalizando, monitorando, aconselhando a gente, mostrando a
gente de uma forma adequada” (E8α).
“Quando chega mercadoria, se confere se está tudo ok [...] Não adianta eu
comprar o melhor produto se eu não tiver a preocupação de lidar com
ele. Dentro da cozinha a manipulação é da mesma forma, alimentos
separados, sobremesa é uma área totalmente reservada [...] tudo aqui é
etiquetado. Então basicamente é isso hoje na cozinha” (E4α).
“Aqui as coisas aqui funcionam direitinho [...] eles tentam oferecer a gente
o melhor também [...] isso não só lá fora no salão não” (E2α).
“Na verdade existe um cuidado muito grande com higiene. Isso vem de
cima e é cobrado de todos os funcionários, dos funcionários de serviços
gerais ao gerente. Isso é cobrado à risca, não tem perigo. E muitos
funcionários, que estão há mais tempo, já estão acostumados no dia a dia.
Ocorre que muita gente é acomodada, então tem que estar em cima. Então
o cuidado começa desde aqui dessa calçada, que tem necessidade de
lavar, de passar cera, assim, como na parte do salão, que no caso tem a
parte de lavar e de passar cera sempre. Aí a gente utiliza, quem frequenta a
casa percebe logo um perfume específico, um incenso específico que está
aqui desde o inicio da casa, pra você ter memória de quando entra aqui
sentir aquele cheiro” (E4α).
“[...] a gente tem preocupação, então dentro da cozinha tudo é de pedal.
A gente não manipula o lixo, propriamente dito; tem a responsável dos
serviços gerais que faz toda essa manipulação de colocar o balde de lixo
com um saco, quando a gente chega já está retirado se o lixo estiver cheio
e num espaço fora da cozinha a gente tem os baldes de lixo, que são
separados, garrafas, lixo orgânico, de um modo geral, no caso de comida, e
a questão de material de papelão também. Já que a gente e uma loja de
vendas a gente tem um grande volume de papelão. Então a gente acaba
separando e destinando ao lixo para ter uma coleta seletiva” (E4α).
97
“[...] eu tenho o forno do meu lado, seria bom também umas duas
boquinhas de fogo, porque às vezes falta alguma coisa no meio da noite aí
eu tenho que ocupar a boca do fogo da praça quente, na hora” (E1α).
 Sobre a ventilação, tanto as observações quanto as entrevistas são de acordo
em perceber a temperatura elevada na área da produção:
“[...] Por conta da circulação de ventilação foi feito um trabalho para
melhorar, por conta do calor que faz em Recife, imagina dentro de uma
cozinha, não é?” (E4α).
“Temperatura é sempre um problema. Já foi tentado colocar um ar
condicionado só que aí não ficou legal, não suportou. E há preocupação
com, isso, por exemplo, o prato que vai ser servido pode resfriar mais
rápido. Então era uma preocupação que a gente tinha. Vem o prato para o
cliente e o ar condicionado pode resfriar mais rápido” (E6α).
“É impossível, uma cozinha com temperatura agradável. Mas é muito
quente; é muito quente; teve uma época que estava com ar condicionado
e o ar condicionado não dava vencimento; A gente ligava e era psicológico
só, porque não adiantava nada. Aí o dono disse, já que não está
adiantando, só está gastando energia, eu vou tirar e botar no estoque,
porque o estoque era um forno. Até os produtos saiam quentes. Aí ele tirou,
botou no estoque e no estoque eu ia lá, ah eu não vou sair daqui não. Então
lá está funcionando e na cozinha não adiantou de nada, realmente. Ficava
em cima das panelas, mas é muito quente” (E1α).
“Não, não tem termômetro, mas era bom. Ele botou um exaustor, queria
botar dois, mas não podia colocar outro porque não tinha espaço pra botar o
segundo. Mas o exaustor também é meio psicológico, a gente liga, faz um
barulho muito grande [...]” (E3α).
Em referência aos aspectos ergonômicos referentes ao design:
 Percebe-se que as declarações dos atores sobre a decoração do palco são
de admiração e apreço:
“A decoração é show de bola!” (E5α).
“A decoração da casa consiste em flores naturais e velinhas, que são
colocadas nas mesas. As flores são renovadas duas vezes na semana e
têm o cuidado próprio da água, por conta da sujeira e da dengue. As velas
são trocadas durante a noite, dependendo do movimento, várias vezes. O
que mais? Os guardanapos também fazem o conjunto, junto com as taças e
os talheres. Além disso, tem as obras de arte expostas que muita gente
acha que essas obras são exposição, são pra vender, mas não, é uma coisa
fixa da casa” (E4α).
“É, aconchegante e diferente. A maioria dos restaurantes hoje em dia não
querem esse tipo de ambiente e eu gosto do ambiente assim. Acho que o
atendimento também aqui é bem aconchegante” (E10α).
98
 Percebe-se que realmente existe a preocupação em manter a aparência das
paredes; o testemunho é confirmatório:
“Eu acho que sim, porque não é só aqui no salão. Lá fora também existe
um cuidado. Pintura é constante aqui, porque senão as paredes ficam
sujas, existe um cuidado com isso. Se tiver que fazer algum reparo, é
feito de imediato. A questão dos próprios locais dos funcionários há um
acompanhamento e atenção aos funcionários. Os banheiros dos
funcionários foram pintados [...]” (E10α).
 Quanto à iluminação do palco, tanto as observações diretas, quanto os
depoimentos ressaltam a diferença que apresentam os dois ambientes – da
audiência e dos atores.
“Essa tá (sic) boa. Dá pra ver muito bem e eu prefiro luz branca. Acho
que a amarela vai mudar um pouquinho a cor do alimento e podia não
facilitar muito pra gente” (E5α).
“Não mudaria porque aqui na cozinha não tem como se trabalhar com
luz amarela não” (E6α).
“Na parte operacional é tudo branco, super claro, uma iluminação muito
boa, isso a gente não tem do que se queixar” (E7α).
“Já no salão, por conta da decoração, é uma coisa que faz parte da
decoração é a iluminação, então são essas luzes mais baixas e tal... Às
vezes os clientes que não costumam vir de repente reclamam que é escuro,
mas acendem umas lanterninhas na hora de ver o cardápio e a conta.
Então a gente... a gente também tem o auxilio de uns óculos, se for
necessário a gente tem. Tem também, tanto na área operacional quanto
aqui para o salão, luzes de emergência [...] então a gente está resguardado
com relação a isso que acontece às vezes, com frequência, por conta do
bairro hoje em dia ser muito carregado de residências e também por conta
de acidentes de carro aqui falta energia e contamos com um gerador” (E4α).
“É, muitos clientes pedem lanterna na hora da conta” (E10α).
“A gente nota que ele tá (sic) com dificuldade de ler e oferece a
lanterna... e dependendo do caso tem o (sic) óculos que a casa tem aí, mas
pouca gente quer... acho que sente vergonha de pedir... sei lá! Acho que é”
(E2α).
“Hoje não, porque a grande maioria já acostumou, mas talvez por perfis
diferentes de trabalho, de casas diferentes, muitas vezes eles vêm de bares
que são iluminados, que são ao relento, abertos e aqui é um perfil mais
calmo, com música ambiente, até às vezes eles curtem a música. É muito
tranquilo” (E9α).

Não houve depoimentos sobre sinalização, design de cardápios e de marca,
bem como sobre cores, talvez por serem aspectos em consonância com a
normalidade do trabalho, em termos de qualidade e satisfação, para esses
atores.
99

Percebe-se, ainda, que há respeito para com os atores, não somente com
relação à melhoria dos seus trabalhos, mas principalmente com relação às
suas vidas particulares:
“[...] Uma vez na semana o consultor está aqui com a gente... e presta
um treinamento, o que é necessário porque nessa área, a rotatividade de
funcionários é muito grande e é preciso sempre estar ou reciclando, ou
repassando as informações que a gente já teve” (E8α).
“[...] Os banheiros dos funcionários foram pintados, colocados (sic) suportes,
bacias novas, cortininhas nos banheiros das meninas, o armário de
funcionários hoje está um pouquinho descuidado por conta dos próprios
funcionários que acabam não cuidando direito, colocar cadeado, tirar,
arrancar, então acaba ficando feinho, mas já foi tratado diversas vezes.
Então esse cuidado é constante, assim como a limpeza dos banheiros
dos clientes, a gente tem cuidado com o banheiro dos funcionários.
Então não é só para dizer que é fachada, não é?” (E10α).
“Eu percebo isso porque alguns que têm uma rotatividade maior, eles já
passaram por diversas casas; aí eles costumam dizer que a alimentação
dos funcionários em outros restaurantes não era adequada, aqui a gente
tem um cardápio semanal, tem uma preocupação de estar sempre
variando, tem água mineral disponível para o funcionário. Tem uma
farmacinha (sic) no caso de precisar de remédio, curativo... então esse
cuidado realmente existe com o funcionário. Hoje em dia está se
estendendo” (E2α).
“Sinto, por exemplo, assim: a pessoa não está bem, está se sentindo
mal.. eles procuram fazer de tudo... vá pra casa, vá pro (sic) médico,
porque não dá pra trabalhar desse jeito, sabe? Depois você traz o
atestado, essas coisas assim. Isso já dá um conforto. Ah! Eu não vou ter
que trabalhar me acabando.” (E1α).
“Aqui as coisas aqui funcionam direitinho [...] eles tentam oferecer a gente
o melhor também [...] isso não só lá fora no salão não” (E2α).
 Finalmente, chama-se a atenção para alguns depoimentos que, de certa
forma, levam a perceber aspectos negativos referentes aos cuidados quanto
a QVT desses atores, em função da arquitetura e design desse cenário:
“A escada sim, só é ruim porque a gente tem que subir e descer com
muito peso, mas ela é boa sim. [...]” (E2α).
“[...] Já foi tentado colocar um ar condicionado só que ai não ficou legal,
não suportou. [...]” (E6α).
“[...] o ar condicionado não dava vencimento [...] aí o dono disse, já que
não está adiantando, só está gastando energia, eu vou tirar e botar no
estoque [...] Aí ele tirou, botou no estoque e no estoque eu ia lá, ah eu não
vou sair daqui não [...]” (E1α).
“[...] Ele botou um exaustor, queria botar dois, mas não podia colocar
outro porque não tinha espaço pra botar o segundo. Mas o exaustor [...] a
gente liga, faz um barulho muito grande, tem hora que a gente tira da
tomada a gente chega a respirar, porque fica aquele negócio no ouvido,
zzzz, então, meu Deus do céu, que silêncio, quando a gente desliga
chega a dar uma calma na pessoa” (E3α).
100
“[...] uma cozinha [...] muito quente; é muito quente [...]” (E1α).
“Ah, moça! A gente precisa trabalhar, né (sic)? Fazer o que se a casa é
assim? Tem que trabalhar” (E6α).
Como avaliação geral sobre as declarações dos atores em relação às suas
QVT, pode-se resumir, abaixo:
 Ao que concerne à arquitetura, eles percebem boa disposição dos
equipamentos, em termos de modernidade, localização, distâncias e
quantidade, em vistas a facilitar os seus trabalhos; na opinião deles, os
corredores são desimpedidos para o trânsito e os pisos possuem texturas
adequadas e próprias para prover mais segurança aos seus trabalhos e,
consequentemente, menores riscos de acidentes; o layout das instalações
parece apresentar funcionalidade, organização e higiene, segundo as normas
da vigilância sanitária. Os atores percebem, por outro lado, como menos
adequados às suas QVT, os aspectos referentes à circulação em alguns
cenários, devido à adaptação do espaço do restaurante, o qual é tombado
pelo Patrimônio Histórico de Pernambuco; por isto, alguns ambientes se
tornam inadequados ao bom desempenho dos seus trabalhos, segundo eles;
em alguns casos, percebem o risco de acidentes mais inerente. Ainda por
este mesmo motivo, os atores avaliam negativamente as dimensões
referentes à cozinha e ao estoque, indicando necessidade de ampliação
desses cenários. Finalmente fizeram referência, ainda, à temperatura elevada
na área da produção, indicando também a busca de solução.
101
4.2 Segundo Espetáculo: Restaurante Beta
4.2.1 Caracterização do Restaurante
O primeiro restaurante da Rede Beta surgiu em março de 1998, tendo suas
primeiras instalações situadas no Shopping Center Recife. Com o passar dos anos
essa Rede foi crescendo e tornou-se uma cadeia de franquias. Atualmente, apenas
essa Unidade (palco) estudada funciona sob a direção do franqueador e encontra-se
situada na praça de alimentação do Shopping Tacaruna.
Quando da sua concepção, inovou com uma proposta diferenciada em menu,
cenário, script e adereços. Trazia a certeza de que fast food não era sinônimo de
pratos mal apresentados, falta de requinte e criatividade. Seu propósito era o de
preencher a lacuna existente no mercado da época e atender às necessidades do
consumidor
de
restaurantes
desse
gênero.
Seu
diferencial
consiste
na
racionalização do cardápio e na melhoria do espaço físico, sem que para isso percase o foco dessa categoria de restaurantes.
Por se tratar de refeições rápidas, as interações entre plateia e atores tem
curto espaço de duração para conquistar e fidelizar o seu público.
Esse restaurante conta com dois andares para as suas instalações: no
mezanino encontram-se as áreas destinadas à administração, estoque e prépreparo dos alimentos. Já no térreo encontram-se a cozinha, área de copa e frente
de loja. Salvo essa última área, os demais ambientes não contam com adereços
nem peças de decoração, o que de fato seria inadequado para o tipo de atividade lá
desenvolvida.
Sua cozinha foi planejada de forma a permitir à plateia visibilidade total do seu
funcionamento. Apresenta layout moderno, priorizando o uso de materiais como aço
inoxidável, vidro e cerâmica, os quais facilitam a limpeza.
Em sua frente de loja, traz uma proposta limpa, moderna e iluminada para a
decoração. Tira partido do contraste das cores da bandeira francesa, com focos de
luz direcionados, que buscam realçar os pratos servidos. Conta com televisores do
102
tipo led, que expõem as fotos de pratos montados, sugerindo ao publico uma vasta
possibilidade de combinações, o que é uma revolução no conceito de refeições
rápidas.
Seu menu, se utiliza de ingredientes nobres, disponibilizando várias opções
de acompanhamentos, apresentando rigor e padronização no preparo dos pratos,
sendo então, uma alternativa gastronômica para quem precisa fazer refeições
rápidas. Funciona todos os dias, sendo de segunda a sábado das 09h00 às 22h00 e
aos domingos das 12h00 às 20h00.
4.2.1 Palco Organizacional
A observação realizada no ambiente desse Restaurante possibilitou algumas
evidências com respeito à encenação dos espetáculos no seu palco organizacional.
Esses dados foram conseguidos por meio de alguns artefatos (aparentes) capazes
de traduzir características da cultura organizacional.
1) Quanto aos atores, parece que nem todos encenam bem o roteiro para as
suas apresentações:
1.1)
ao que concerne à comunicação com o exterior:
 internamente, não foi percebida uma boa comunicação ou um cuidado
especial, quando do acolhimento aos clientes, tanto pessoalmente; quanto
pelos contatos feitos por telefone: percebeu-se impessoalidade na maneira de
tratá-los e um certo desleixo diante das informações solicitadas;
 essas mesmas observações puderam ser constatadas desde a recepção da
plateia na fila de espera, momento em que fazem os seus pedidos e, depois,
esperam pela preparação de suas refeições, até a posterior condução ao
espetáculo, quando se acomodam eles próprios às mesas;
103
 semelhantemente ao que se pode observar no outro restaurante analisado,
pode-se constatar que a comunicação com o público, por meio do site (ou
Página na Internet) também não funciona na realidade: não se respondem às
informações solicitadas. Da mesma maneira, não se utiliza esse meio de
comunicação virtual para divulgação de aspectos sobre sua cultura
organizacional, tais como – Missão, Valores e Visão.

1.2)
Com relação à comunicação interna, observou-se que elas são
favoráveis:
 acerca da comunicação interna entre os atores, observou-se um bom
relacionamento: conferiu-se uma atmosfera de respeito, confiança e amizade.
Muitas risadas inclusive, nos bastidores do espetáculo. Verificou-se que
atores que encenam na ‘linha de frente do cenário’ conversavam
ininterruptamente, não percebendo sequer a chegada da audiência nos
horários mais ociosos;
 observou-se bastante respeito e cortesia entre atores e a direção do
espetáculo. Neste sentido, constatou-se a existência de um ponto positivo: a
hierarquia é percebida com respeito e parece não existir o sentimento ‘medo’
ou ‘receio’, quando do desempenho das atividades rotineiras. Esse mesmo
respeito foi percebido na via oposta da comunicação, isto é, da direção para
com o elenco;
1.3)
com relação à comunicação não verbal, observou-se despreocupação
dos atores em relação ao uso das fantasias, principalmente aqueles
que encenam na cozinha. Muitos deles, inclusive, usavam camisetas
não só na preparação dos alimentos, mas também durante as
encenações dos espetáculos. Um aspecto negativo percebido, diz
respeito ao guarda-roupa (vestimentas) dos atores que encenam na
cozinha e na área de serviços gerais: estava encardido – tendo em
vista que é branco, em virtude da exigência da saúde sanitária. Quanto
às atrizes que encenam na ‘linha de frente desse cenário’, elas se
104
apresentavam sempre arrumadas, com suas vestimentas de estilo
clássico, cores sóbrias e aparentemente limpas.
2) Quanto à audiência ou plateia, os resultados da observação direta não
participante indicam para certa frieza e
impessoalidade quanto ao
desempenho da parte dos atores. Apesar do conhecimento acerca do menu,
o próprio serviço fast food é responsável por essa característica, além do
pouco tempo que eles dispõem para um melhor atendimento à plateia.
3) Referindo-se ao cenário, parece que o desempenho é satisfatório:
3.1)
em se tratando de aspectos ergonômicos relacionados à arquitetura:
 em termos de circulação, constatou-se que os equipamentos, mobiliários,
utensílios e bancadas de apoio estavam organizados, distribuídos e montados
de acordo com os padrões e as normas da vigilância sanitária;
 observou-se que esse palco apresenta corredores de circulação e escada
estreitos. Nesses acessos encontram-se dispostos utensílios, que funcionam
como obstáculos para a circulação de pessoas e mercadorias. Quanto aos
pisos, eles possuem textura adequada em todas as suas áreas;
 quanto ao layout:, percebeu-se que esse palco possui dimensão bastante
compacta em seus ambientes. Suas instalações aparentam aspecto negativo
ao que diz respeito à organização e à higiene do cenário destinado à
produção: verificaram-se panos de chão molhados e encardidos por toda a
cozinha e área de preparo. Quanto à ventilação, verificou-se um aspecto
negativo: pôde-se observar a temperatura elevada da cozinha e áreas
destinadas à estocagem de produtos como algo que incomoda o elenco;
105
3.3)
Em referência aos aspectos ergonômicos referentes ao design:
 apesar desta unidade de análise encontrar-se em uma praça de alimentação
de um shopping center, a decoração do seu palco apresenta-se agradável e
funcional, com exposição de utensílios e objetos de decoração adequados ao
espaço;

quanto à sinalização, constata-se que, internamente, não há, ou seja, as
pessoas externas àquele ambiente, por exemplo, alguma fiscalização ou
mesmo visitantes não sabem onde fica a entrada, a saída, o estoque ou
outros cenários. No caso das portas que dão acesso às áreas restritas aos
atores possuem visores com o nível de sinalização satisfatório;

a cor das paredes nas áreas de produção é branca, o que torna o ambiente
claro e conduz a percepção da plateia acerca da limpeza e da higiene. Já na
‘linha de frente do cenário’, constatou-se o uso de outras cores, que realçam e
ratificam a proposta de comunicação visual determinadas para a marca,
presente em todos os demais adereços desta Rede de franquias (cardápios,
guardanapos, copos etc.);

quanto à iluminação do palco organizacional, ela se diferencia em função dos
ambientes: a iluminação na área de produção é difusa, branca, composta por
lâmpadas fluorescentes, em quantidade agradável à acuidade visual e
desempenho das atividades laborais dos atores. Já na ‘linha de frente ao
cenário’ tem-se de maneira geral o mesmo tipo de iluminação da área de
produção, salvo alguns pontos direcionados para destacar os produtos
servidos, os quais têm lâmpadas amarelas. Essa tonalidade de iluminação,
quando disposta em foco (como no caso desse palco), é conhecida como
‘iluminação de efeito’, justamente pela função especifica de realce que ela
desempenha. Desta forma, pode-se concluir que nesses cenários tem-se uma
iluminação adequada para as encenações dos seus espetáculos;

contrariamente ao que foi percebido no Restaurante Alfa, nesse restaurante,
as câmeras filmadoras em alguns pontos do palco, tem a finalidade de
possibilitar à direção o acesso a alguns cenários para a observação do
desenvolvimento das atividades. Neste sentido, entende-se que o sistema de
106
iluminação
existente
foi
devidamente
preparado
para
atender
às
necessidades dos atores, cenário e palco de trabalho como um todo, e não
propriamente para o serviço de segurança.
Vistos os aspetos observados no palco organizacional do Restaurante Beta,
trata-se, no próximo tópico, à análise das informações, depreendidas das entrevistas
com os atores.
4.2.2 Palco, Cenário e QVT: as percepções dos atores
Nesta seção, estão descritos os depoimentos dos atores, sobre o cenário de
trabalho e as suas percepções sobre as suas QVT. Primeiramente, a respeito da
arquitetura, em termos de: circulação, quantidade e disposição dos equipamentos, a
acessibilidade nos corredores e o piso:
 Os depoimentos dos atores quanto à circulação nos cenários indicam um
aspecto negativo para o desempenho de suas atividades e suas QVT:
“A gente aqui do atendimento de frente de loja é que fica mais prejudicada
ainda, porque não tem mais aquela portinha que deixa a gente entrar, aí
tem que dar a volta lá por trás e andar o corredor todinho indo e
voltando muitas vezes ao dia.” (E9β).
“Vixe (sic) Maria, essa escada é o ó, a gente tem que fazer manobra pra
subir e descer com as coisas lá de cima” (E6β).
“[...] é boa sim, essa porta de vidro ficou boa pra gente ver quem tá do
outro lado” (E7β).
“Ah, era muito diferente antes dessa reforma, agora com essa porta de
vidro melhorou muito. Ninguém esbarra mais quando sai daqui pra lá”
(E3β).
 Outro aspecto que parece dificultar a circulação nesses cenários, na opinião
dos atores, diz respeito aos treinamentos para abertura de novas franquias
desta Rede de restaurantes, os quais acontecem nesse palco, já considerado
107
pequeno por eles mesmos. Neste sentido, o elenco, em sua totalidade,
reclamou
a
esse
respeito,
dizendo
sentirem-se
prejudicados
pela
superpopulação que passa a circular nesses dias; conforme alguns
depoimentos abaixo:
“Já é pequeno, aí chega um monte de gente pra gente ensinar o serviço...
aí já viu, né (sic)? Ë um tumulto só!” (E8β).
“É gente demais aqui, é um entra e sai, um vai e volta, a gente nem
conhece todo mundo, aí fica um aperto danado de gente se espremendo
por aqui e por ali, e como é que dá pra se trabalhar assim?” (E5β).
 Quanto às percepções dos atores sobre os equipamentos, a maioria dos
entrevistados afirmou que os mesmos são modernos, bem dispostos,
adequados e em quantidade suficiente ao bom desempenho de seus
trabalhos. Entretanto, percebe-se um depoimento contrário:
“[...] aqui tem problema não. Tem tudo que a gente precisa para
trabalhar. Tem forno combinado, Tem freezer, só não tem câmara fria, mas
também aonde (sic) ia enfiar essa danada?” (E6β).
“Quanto a isso não tem problema. Trabalhei em ouros lugares que só
tinha uma freezer, era uma agonia, mas aqui não, tá tudo separadinho,
tem até bebedouro pra gente” (E9β).
“Com certeza. São todas as medidas em alturas ideais pra gente
trabalhar, o tamanho das bancadas pra gente trabalhar é esse mesmo,
porque é ali a praça que a gente faz a maioria do corte. Essa daí é só pra
gente trabalhar com uma cenoura, dois de tomate pra fazer um vinagrete...
são (sic) uma mesa ideal, são adequado (sic) pra gente mesmo” (E4β).
“Tem nenhuma reclamação não, moça. Tá (sic) tudo bom pra altura da
gente aqui, tem ninguém gigante e também não tem ninguém anão, então a
altura é essa aí mesmo que tem que ser” (E8β).
“[...] A gente não tem uma câmara fria, tem loja que já tem [...]” (E1β).
 Quanto à circulação nos corredores, escadas e áreas de circulação interna,
segundo as percepções dos atores, ela não é livre e desimpedida em virtude
dos espaços serem apertados. Mais ainda: da forma como estão dispostos
eles estão suscetíveis a provocar acidentes, conforme as declarações:
“Esse corredor aí é estreito... porque também, como o estoque é
pequeno... aí algumas freezers fica no corredor, onde as pessoas
circula. Aí torna-se apertado. Como é muito funcionário e a loja é reduzida
[...]”(E2β sic).
108
“Quando chega um funcionário que é mais ‘fortinho’ complica muito. Não
vou dizer que é legal, porque não é. Pra passar aqui... tem um menino ali
que ele é forte, aí pra passar aqui você tem que se enrolar, se imprensar
nele pra conseguir passar [...] Só às vezes, assim, machuca, dá
cotovelada no outro, bate com a panela no outro. Essas coisas. Não é
nada grave, mas às vezes queima a pessoa”(E1β).
“O ruim é só que não tem espaço pra colocar essas lixeiras, aí elas fica
(sic) pelo corredor [...]” (E7β).
 A percepção dos atores sobre a textura dos pisos indica que eles estão
adequados e conforme o padrão. Ainda, os atores utilizam calçados
antiderrapantes apropriados, ficando, portanto, mais protegidos contra
acidentes. Entretanto, parece que a escada apresenta problema de
segurança, conforme o último depoimento:
“Eu acho perfeito assim. Vejo ninguém aqui escorregando não” (E9β).
“Hoje a gente tá (sic) trabalhando com um piso aqui adequado,
entendeu? Porque ele não é escorregadio. Todos nós cozinha (sic) num
restaurante, aí cai uma coisa ou outra no chão, é normal, só que esse
croc é antiderrapante e a gente trabalha com essa sandália, que ela já
vem com o solado pra isso” (E4β).
“Assim. Escorregamento assim eu já vi nessa escada. O pessoal
descendo a escada aí pega e escorrega. Feito a mulher que veio fazer
nosso exame aí, ela mesmo escorregou na escada. Machucou a perna
dela. Problema só da escada mesmo” (E3β).
 Quanto ao layout, a maior parte do elenco indica que alguns cenários
possuem dimensão insuficiente, como, por exemplo, quando se referiram à
cozinha, às áreas de preparo, ao estoque e ao atendimento ao público. Sabese que essa é uma condição que prejudica sobremaneira o desempenho
favorável de um trabalho; como descrevem os depoimentos:
“O tamanho realmente não é... é pequena a loja, principalmente o
estoque. Como eu sou do estoque só consigo armazenar mercadoria pra
uma semana, no máximo. [...] A cozinha eu acho muito pequena, mal cabem
três pessoas. Quando chega uma pessoa pra treinar é horrível” (E1β).
“É o que tá faltando na nossa loja. Ali é uma parte muito pequena pra
quatro pessoas montando, aí tem que pedir licença pra lá e pra cá. Às
vezes a gente se estressa um com o outro. Só o espaço que falta” (E4β).
“É apertado demais. É mal dividido. A gente fica um esbarrando no
outro, principalmente assim, quando tem treinamento. Fica muito apertado,
espaço muito pequeno” (E5β).
“Pequeno, apertado. Tem vez (sic) que a gente não tem nem condições de
passar um pano embaixo dos móveis que é muito difícil. Na minha área,
assim... a gente trabalha com a limpeza tudinho, aí tem uma máquina de
109
prato, enxugar prato, desde quando eu cheguei aqui que ela tá
desligada... a gente lava prato, a gente mesmo lava, enxuga, tudinho, aí
ela tá lá, só o que? Ocupando espaço, né?” (E7β sic).
 As declarações dos atores indicam que as instalações são organizadas, uma
vez que isto contribui para o melhor aproveitamento do tempo na execução
do serviço e evita problemas de manipulação:
“Coloca sim, sempre no mesmo lugar. Cada um tem uma marcação de
lugar: panela, colher, concha. Tudo num lugar só marcado” (E2β).
“Mas a organização das coisas é tudo no lugar. Se tirou as coisas coloca
no lugar. Aqui ou se obedece isso ou fica aquela doidice: ah, onde é que tá
(sic) isso, onde é que tá (sic) aquilo?” (E1β).
“Eu tenho dois anos aí e todo mundo sabe o que é que faz. Tenho dois
anos que vou fazer aqui. Cada um tirou suas coisas e bota de volta no
mesmo canto. A equipe da gente é muito unida. Tá (sic) entendendo?
Que um ajuda o outro, se puder. Que ninguém atrapalha a vida do outro
não. Cada um faz o seu e procura melhorar e ajudar o companheiro”
(E3β).
“Tem o seu lugar, tudo vai pro (sic) seu lugar. Exemplo, copo medidor,
todo mundo sabe que é em cima do armário, tudinho, balde tudo é ali,
tampa... Aí quando pede já sabe onde tá (sic); ali em cima do armário”
(E7β).
 Parece que a higiene nesse palco organizacional é uma regra e que ela já faz
parte da rotina dos atores. Percebe-se, ainda, que ela os agrada e favorece o
seu bem-estar; segundo o relato de alguns atores:
“Eu mesmo se for comer num lugar e vê tudo branquinho assim, aí já é
outra coisa, né (sic) não?” (E5β).
“É porque eu acho que a primeira impressão de quem chega, de quem
vê, é a que vale. Pra mim é isso. Cheguei, aí a cozinha limpa, chão
limpo, me ensinaram assim: se tiver fazendo alguma coisa e o chão tiver
sujo, pare o que tá fazendo e limpe o chão. Já é a norma da casa. Parede,
exemplo: essa parede é limpa duas vezes por dia. O chão diariamente tá se
limpando. Quem sujou, limpa, não é só eu não. Cozinheiro, até chefe
tudinho. Tiver desocupado, vê que o chão tá sujo, vai lá e limpa, ninguém
fica esperando não, equipe unida” (E7β sic).
“[...] é porque sempre o menino fica limpando. Nunca vê o chão sujo,
sempre o chão tá (sic) limpo. Sempre os serviços gerais tá (sic) fazendo a
limpeza. Essas paredes aí mesmo têm que limpar duas vezes no dia”
(E3β).
110
 Quando questionados sobre a presença de panos de chão molhados e muito
encardidos espalhados pela cozinha, alguns atores procuraram justificar,
afirmando:
“É porque a turma aqui do shopping quando lava os corredores à noite,
a maioria das vezes tem água aí no chão, aí a água entra pra cozinha, aí
de manhã é muito corrido pra fazer tudinho. A menina chega puxa a
água e deixa os panos lá. Aí puxo o pano, puxo o rodo, puxo a água.”
(E7β).
“Quando eu chego, já tá assim. Aí eu não mexo não, ninguém nunca
mandou eu tirar, eu não mexo não” (E3β).
 Quanto à ventilação, os atores percebem que ela é insuficiente e que, ao
contrário, a temperatura nos cenários é elevada, embora a direção tenha
investido em um equipamento de ar condicionado mais potente para a área
da cozinha; no entanto, o calor nesses ambientes apenas diminuiu, mas não
foi resolvido.
“A temperatura, a ventilação melhorou. Antigamente o ar era muito pouco, aí
com a reforma o ar melhorou um pouco, mas eu acho que podia
melhorar um pouquinho mais” (E3β).
“Aqui em baixo tá (sic) melhor depois dessa reforma aí, mas lá em cima é
QUENTÍSSIMO! Principalmente no estoque!” (E2β).
 Sobre os aspectos ergonômicos referentes ao design: percebe-se por
algumas declarações, que o restaurante deve ter passado por uma reforma
recentemente e que a decoração dos cenários deve agradar aos atores,
contribuindo para melhorar as suas QVT; assim confirmam:
“A decoração hoje dessa loja, que eu trabalho hoje, não é porque eu sou
funcionário há 11 anos não, mas a mudança da loja ficou muito bonita.
Muito linda a loja! Você vê que as fotos parecendo naturais, reais, ali é
aquilo que você tá (sic) comendo. Você vai pedir um prato hoje, você vê na
foto ali, se não for ideal você pode mandar voltar, porque é real. A gente faz
o treinamento com foto real mesmo” (E4β).
“Essa decoração ai tá (sic) show de bola!” (E9β).
 Quanto à sinalização, percebe-se que, por esse depoimento abaixo, a sua
falta pode inclusive confundir alguns atores no exercício de suas funções
laborais:
111
“Não, não tem nenhuma sinalização não. Os meninos como já trabalham
aqui, né (sic)? Aí já estão acostumados. [...] Só quem chega de fora, aí a
gente tem que acompanhar. Assim, senão dá uma perdidinha, mas também
como é pequeno, tem como se perder muito não” (E6β).
 Sobre a iluminação, percebe-se pelos depoimentos, que ela melhorou, a partir
da reforma feita recentemente: Neste sentido, os atores enfatizam ter sido a
iluminação um dos aspectos otimizados pela reforma à qual já houve
referencia anterior. E, portanto relatam:
“[...] hoje tá excelente pra gente trabalhar, entendeu? Aqui na frente se
você ver a iluminação, totalmente diferente, linda a loja! Era muito
diferente a loja [...] essa luz aí tá (sic) muito melhor. É melhor. Porque é o
seguinte: aí onde você vê que tá toda a sujeira, se colocar a amarela ela vai
esconder a sujeira, entendeu? Aí fica a gordura que a gente trabalha ali
dentro, vai pegando, vai pegando [...] a luz branca na hora você vê que tá
(sic) sujo. Também essa luz agora tá (sic) muita claro pra se trabalhar”
(E4β).
“Eu acho confortável assim do jeito que tá (sic). Branca é melhor mesmo
pra trabalhar e essas (sic) daí é só pra decorar mesmo e mostrar ao cliente
o prato que ele vai comer, que fica mais bonito mesmo pra ele ver” (E2β).
 Finalmente, pode-se perceber o orgulho, a admiração e o amor que alguns
dos atores têm pelo Restaurante, em um sinal de comprometimento; o que
lhes confere uma boa QVT:
“Amo este lugar, porque eu nasci do nada, vim do nada e hoje sou o
que sou” (E4β sic).
“Amo o meu emprego. Tanto é que faz muito tempo que eu tô (sic) aqui, né
(sic)? Eu gosto daqui. Eu acho que não conseguiria se não gostasse tanto.
Você acaba ficando doente, se você insistir, eu acho!” (E1β).
“Tem ‘parelha’ pra esse restaurante não. É internacional essa marca. Ë
demais!” (E3β).
“Tenho muito orgulho de ter entrado e ter subido aqui nessa empresa.
A gente termina pegando muito amor ao restaurante” (E8β).
Como avaliação geral sobre as declarações dos atores em relação às suas
QVT, pode-se resumir, abaixo:
 Ao que concerne à arquitetura, eles assinalam para as deficiências, em
função principalmente dos espaços reduzidos dos cenários; chegando mesmo
a apresentar alguns riscos de acidentes, sobretudo em época de treinamento
112
do pessoal de outras lojas da franquia. Indicam para a disposição dos
equipamentos, em termos de modernidade e quantidade, reconhecendo como
um aspecto facilitador para os seus trabalhos. Percebem o perigo que os
corredores podem provocar em vista ao acúmulo de objetos, os quais
impedem o trânsito entre os cenários. Os pisos possuem texturas adequadas
e próprias para prover mais segurança, além do uso de calçados apropriados.
O
layout
dos
cenários
apresenta
dimensão
insuficiente
para
o
desenvolvimento das atividades, sendo assim, eles avaliam negativamente as
dimensões referentes à cozinha e ao estoque. A organização e a higiene
desse palco são reconhecidas pelos atores, o que favorece o bom
desempenho dos seus trabalhos. Por fim, reclamaram da sinalização e da
temperatura elevada nas áreas da produção e estoque, mostrando-se
satisfeitos com a decoração e com o trabalho no restaurante, aspectos muito
positivos para a melhoria de suas QVT.
4.3 O Grande Espetáculo: análise comparativa entre os dois palcos organizacionais
Nesta seção, buscou-se fazer uma comparação entre os aspectos
encontrados nos dois palcos analisados, com vistas a ampliar o estudo realizado
acerca dos cenários e dos atores, quando da encenação dos espetáculos.
Percebe-se claramente a diferença cultural entre esses dois restaurantes
analisados:
1) Em termos dos atores:

Em termos de comunicação com o exterior: desde o acolhimento ao telefone
até à recepção e condução da plateia às mesas, o Restaurante Alfa se
sobressaiu, sem contar que não se percebeu qualquer fila de espera;
enquanto que no Restaurante Beta esses roteiros foram desempenhados com
113
frieza e impessoalidade. Apenas na atenção que não se dá ao site ou Página
na internet é que esses restaurantes se assemelham. Constata-se que a
cultura organizacional do primeiro restaurante elege a sua audiência como um
valor importante para ele, enquanto que não se pode dizer o mesmo quanto
ao segundo restaurante.

Ao que concerne à comunicação interna, percebe-se que em ambos os
restaurantes, existe um bom relacionamento interpessoal entre os próprios
atores, entre eles e a direção e, ainda, entre essa e os atores. Sobre a cultura
organizacional, faz-se mais uma descoberta: a importância que se dá a esses
relacionamentos, aspecto de grande valia para a melhoria da QVT desses
atores, bem como para estimular o comprometimento organizacional (SÁ,
1999).

Quanto à comunicação não verbal, aqui traduzida pelas vestimentas dos
atores, pode-se dizer que mais uma vez, o Restaurante Alfa toma a frente:
constata-se o zelo que se tem por esse símbolo (vestimenta) que, por ele,
podem-se tirar várias informações sobre a cultura organizacional, tais como –
a importância que se dá ao cliente, à higiene, à saúde e às próprias pessoas,
na medida em que as mantêm apresentáveis ao público, melhorando com isto
a autoestima desses atores.
2) Em termos da audiência, referente à comunicação entre atores e plateia, o
Restaurante Alfa ganha ainda em desempenho: percebe-se boa recepção e
condução dos clientes às mesas; ainda, a forma como eles tiram os pedidos e
os servem – percebe-se que isto é feito de maneira pessoal, enquanto que no
Restaurante Beta não se constatou esse mesmo desempenho. Essa é mais
uma característica da cultura organizacional do Restaurante Alfa: atenção e
zelo pelos clientes.
3) Sobre o cenário e a sua arquitetura, percebe-se que a circulação nos
corredores do Restaurante Alfa é fluida, enquanto que no Restaurante Beta
ela é congestionada. Ambos dispõem de equipamentos modernos, bem
instalados e em quantidade suficiente. Vale salientar que todos os dois
restaurantes analisados mantêm pisos bem preparados e adequados ao
114
trabalho com segurança, inclusive atendendo a uma exigência da vigilância
sanitária. Essa providência garante a segurança e a saúde dos atores. Por
esse aspecto pode-se buscar entender mais uma característica da cultura
organizacional do Restaurante Alfa: o respeito aos seus atores, na medida em
que cuida da sua segurança.

Ao que se refere aos aspectos de layout, todos os itens analisados mostram o
descuido do Restaurante Beta, em comparação ao Alfa, em termos de
dimensões e ventilação dos cenários, bem como do layout das suas
instalações. Verifica-se, ainda, a atenção que se dá aos atores, entendidos
por esse último restaurante, como sendo um valor cultural.

Finalmente, quanto à decoração e às cores, pôde-se constatar que tanto o
Restaurante Alfa quanto o Beta, priorizam esses aspectos, que valorizam
tanto a audiência quanto os atores.
Na seção seguinte, passa-se a conclusão desta dissertação.
115
CAPÍTULO V
Conclusão e Recomendações
Esta dissertação procurou investigar como a cultura organizacional orienta
práticas de QVT, representadas nos palcos organizacionais de restaurantes do
Recife - PE. Para tanto, estabeleceram-se objetivos específicos, os quais
encaminharam o desenrolar deste trabalho. Nesta seção, vai ser apresentada a
conclusão e algumas sugestões.
5.1 Artefatos da cultura organizacional perceptíveis nos palcos organizacionais de
restaurantes do Recife – PE
Conforme descrito no capítulo sobre a Metodologia da Pesquisa, muitos são
os métodos utilizados e divulgados para se desvendar a cultura de uma
organização. Entretanto, neste trabalho fez-se uso daquela adotada por Sá (1997),
isto é, descobrir a cultura por meio de artefatos (sinais e símbolos) perceptíveis no
quotidiano dos restaurantes analisados, os quais explicam as suas realidades e
valores (SÁ, 1997).
Neste sentido, pode-se afirmar que foram identificados artefatos da cultura
dos restaurantes analisados, em termos de:
1)

Concernentes aos atores:
comunicação com o exterior (verbal):

acolhimento ao telefone e às filas de espera;

recepção e condução da plateia às mesas;

atualização e respostas ao site (Página na Web);
116

comunicação interna:

entre os atores;

entre os atores e a direção;

entre a direção e os atores (em termos de comunicação
pessoal, quadro de avisos, reuniões);

comunicação não verbal:

2)

3)
vestimentas dos funcionários (estilo e limpeza).
Referentes à audiência (plateia):
comunicação entre atores e plateia:

recepção dos clientes (pessoalmente);

condução dos clientes às mesas;

forma que tira os pedidos e serve os clientes.
Relativo ao cenário:

ergonomia:

circulação (arquitetura):

disposição dos equipamentos (localização, distância e
quantidade);




corredores (desimpedidos para o trânsito);

texturas dos pisos;
layout

dimensões do restaurante;

layout das instalações;

ventilação do espaço;
design:

paredes (texturas, disposição de objetos e quadros);

sinalizações (design de cardápios, da marca);
iluminação

decoração;

cores.
117
Esses artefatos foram responsáveis pela mostra de sinais que permitiram ir
além do aparente e compreender valores (mais submersos) dos restaurantes
analisados, os quais traduzem a sua cultura organizacional, que segundo Thévenet
(1989).
5.2 Percepção dos atores e práticas de QVT, em termos de ergonomia e iluminação,
adotadas nos palcos organizacionais de restaurantes do Recife – PE
5.2.1 Restaurante Alfa
Quanto à ergonomia, ao mesmo tempo em que os atores percebem a
circulação nos cenários como sendo apropriada e desimpedida de obstáculos. Eles
também reconhecem que ela é prejudicada devido à adaptação dos mesmos, em
virtude do tombamento feito pelo Patrimônio Histórico de Pernambuco. Quanto à
textura dos pisos, os atores são conscientes de que são adequados. Neste sentido,
constata-se que, de maneira geral, os aspectos referentes à ergonomia, favorecem o
desenvolvimento das suas atividades e proveem maior segurança contra os perigos
de acidentes. Entretanto, essa avaliação não é tão favorável quando se trata do
layout: eles indicam como prejudicial aos seus trabalhos e a sua QVT, as dimensões
referentes à cozinha e ao estoque, bem como à temperatura elevada nesses
cenários.
Referindo-se ao design, constata-se que a decoração (disposição dos objetos
e quadros) em estilo colonial, encanta os atores, provendo-lhes satisfação por
trabalharem em um cenário agradável; no entanto, a sinalização dos ambientes não
é reconhecida como adequada, exceto quando se trata do design dos cardápios.
Finalmente, sobre a iluminação dos cenários, ela é percebida como suficiente
nos ambientes onde se realiza a produção, mas inadequada para o desenvolvimento
dos seus trabalhos nos cenários por onde circula a audiência, visto que a mesma,
118
embora do tipo âmbar, o que confere charme e elegância ao espaço, a sua
intensidade é insuficiente.
5.2.2 Restaurante Beta
Ao que se refere à ergonomia, os atores percebem o perigo de acidentes por
causa da circulação deficiente, principalmente nos corredores, devido aos objetos
neles acumulados; quanto aos pisos, eles proveem segurança ao exercício dos seus
trabalhos. Outro aspecto que pode prejudicar a QVT dos atores e apresentar risco
de acidentes concernentes, principalmente, ao espaço reduzido dos cenários, um
exemplo dessa situação foram as reclamações dos atores sobre as dimensões
insuficientes da cozinha e do estoque. No entanto, sabe-se que essa é uma
característica própria dos projetos para lojas localizadas em centros comercias do
tipo shoppings centers - dimensões reduzidas.
Sobre o layout e o design, os atores ressaltam a deficiência da sinalização
dos ambientes: eles reconhecem como totalmente inadequada, inclusive ressaltam o
perigo de acidentes que a falta dela pode provocar; também queixam-se da
temperatura elevada em áreas específicas, como aspectos que dificultam o
desempenho de suas atividades laborais. Em revanche, reconhecem a vantagem de
trabalharem em cenários organizados e higiênicos, como também se mostram
satisfeitos por fazerem parte do quadro funcional desse restaurante; condições
estas, favoráveis às suas QVT.
Por outro lado, eles ressaltam o branco estampado na decoração como um
aspecto favorável à higiene. Por fim, referindo-se à iluminação, os atores se
mostram satisfeitos e afirmam que ela é adequada ao desenvolvimento dos seus
trabalhos.
Finalmente, pode-se chegar à conclusão deste trabalho, o qual teve como
objetivo geral investigar como a cultura organizacional orienta práticas de QVT,
representadas nos palcos organizacionais de restaurantes do Recife - PE.
119
Como pesquisadora e ex-gestora de restaurantes vale a pena tecer alguns
comentários. Em organizações como essas, pode-se pensar que o nível de
relacionamento entre os protagonistas seja mais conflituoso, devido, inclusive, à
baixa escolaridade dos mesmos; entretanto pode-se pensar que os restaurantes
investigados são uma exceção, contudo, na minha vivencia, também tenha
conhecido situações de climas agradáveis de relações interpessoais, semelhantes
àquelas encontradas nesta pesquisa.
Outro aspecto a ser chamado à atenção, diz respeito às questões que
envolvem os pisos e suas texturas; atualmente, sabe-se que a prática não é mais
unicamente focada nesses aspectos, mas, principalmente, em adaptar às fantasias
(calçados) às características antiderrapantes que elas possuam, de acordo com as
mais recentes recomendações da Saúde Sanitária.
Desta forma, constata-se a diferença cultural entre esses dois restaurantes
analisados: no Restaurante Alfa percebe-se que o valor mais importante refere-se
aos clientes (audiência): observa-se como eles são bem recepcionados desde o
acolhimento ao telefone até serem conduzidos às mesas e quando servidos. Outro
aspecto importante para esse restaurante são os atores: o relacionamento
interpessoal entre eles, e entre eles e a direção. Quanto à organização do trabalho
(cenários), em termos de ergonomia, percebe-se o cuidado com a circulação
(arquitetura), pisos, equipamentos e com as instalações. Verifica-se, ainda, a
atenção que se dá às dimensões dos cenários, ao layout, bem como à iluminação
nos cenários da cozinha e das áreas de preparo. Parece que as únicas queixas são
relativas à iluminação nos cenários direcionados às plateias (audiência ou clientes) e
à ventilação: reclamam do calor na cozinha.
Em relação ao Restaurante Beta, identifica-se que o valor mais importante
refere-se também aos clientes (audiência), embora não se dê tanta atenção a eles –
vale salientar que a própria característica do fast food contribui para esta certa
impessoalidade e frieza ou rapidez nos atendimentos. Os atores também são
considerados importantes, segundo os resultados desta pesquisa: verifica-se um
bom relacionamento interpessoal entre os atores, e entre eles e a direção. Quanto à
organização do trabalho (cenários), em termos de ergonomia, percebe-se que a
circulação (arquitetura) é congestionada; embora os pisos e os equipamentos sejam
adequados ao trabalho com segurança. Quanto ao layout, constata-se o descaso em
120
que concerne às dimensões e a ventilação dos cenários. Por fim, ressalta-se que a
iluminação dos cenários é vista como compatível à plena execução dos trabalhos.
Para concluir, enfim, pode-se responder à questão desta pesquisa, afirmando
que, segundo os dados aqui analisados, constata-se que a cultura organizacional
orienta práticas de QVT: percebe-se que o estilo de gestão (cultura) do Restaurante
Alfa apresenta muito mais aspectos positivos em relação à audiência (plateia ou
clientes) e ao cenário, do que o Restaurante Beta; da mesma maneira, os atores
entrevistados reconhecem que esse primeiro restaurante provê melhores condições
de trabalho e de convivência interpessoal, traduzidas em melhor QVT.
5.3 Recomendações
5.3.1 Recomendações de melhoria para os Restaurantes
Diante dos resultados desta pesquisa, emite-se algumas sugestões em vista a
que sejam adotadas, caso haja interesse, algumas melhorias para o desempenho
dos atores, audiência e cenários.

Promover programas de treinamento e de educação continuada quanto às
técnicas de ‘Atendimento’ e ‘Boas Práticas de Fabricação’ para todos os
protagonistas.

Oferecer vestimentas mais confortáveis para os atores usarem antes da
encenação dos espetáculos.

Especificamente à direção do Restaurante Alfa, consideradas e resguardadas
as ressalvas mercadológicas e de design, sugere-se observar a iluminação do
palco externo das encenações, a fim de serem implementadas melhorias não
somente no tocante às necessidades de conforto visual para seu elenco, mas
também para seu público consumidor.
121

Propor
à
direção
do
Restaurante
Beta
que
considere
o
fato
de
frequentemente receber um contingente maior de atores para treinamentos, e,
portanto, sugerem-se instalações mais amplas, por ser esse o ‘palco piloto’
dessa rede de franquias.
5.3.2 Recomendações para novos estudos
Pautada nas conclusões obtidas neste estudo e nas lacunas que puderam ser
percebidas durante esta pesquisa, propõe-se algumas sugestões para a realização
de novas produções científicas, a saber:
 Verificar as percepções de diretores dos mesmos palcos organizacionais, a
fim de se perceber a visão deles acerca da temática investigada e então fazer
uma comparação entre as percepções do elenco e da direção.
 Ampliar a investigação a outros níveis da cultura organizacional dos mesmos
e de outros palcos para então, se compreender em que nível cultural de fato
são definidas as práticas de QVT.
 Alargar os estudos a outros setores do comércio varejista.
 Estender as pesquisas a mais restaurantes da cidade do Recife e demais
estados da federação, para que se possa ampliar a visão do problema de
pesquisa e posteriores comparações.
122
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133
APÊNDICES
134
APÊNDICE A ˗ Carta aos Restaurantes selecionados
Recife, 03 de abril de 2012.
Para:
Att.:
Assunto: Pesquisa Acadêmica
Prezados Senhores,
A aluna do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial (MPGE), Marise
Leal Maranhão, está realizando uma pesquisa visando a conhecer aspectos
relacionados à Cultura Organizacional e práticas de Qualidade de Vida no Trabalho
em ambientes físicos de restaurantes da cidade do Recife – PE.
O estudo, autorizado pelo Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em
Administração (CPPA) da Faculdade Boa Viagem (FBV), está em sua fase de
pesquisa de campo, e para tal, conforme explicação em contato anterior, a
mestranda observará o funcionamento de suas instalações em visitas previamente
agendadas,
assim
como
entrevistará
os
funcionários,
aqueles
que
se
disponibilizarem a participar do presente estudo.
Dessa forma, solicitamos sua colaboração no sentido de autorizar a pesquisa
em seu restaurante, uma vez que se enquadra no perfil que buscamos. As
informações coletadas são para fins estritamente acadêmicos e os dados serão
tratados de forma consolidada, o que impossibilita a identificação dos participantes.
Quanto à identidade da empresa, mesmo em fotografias, ela será preservada, se
assim for solicitado.
Agradecemos antecipadamente pela atenção e possível colaboração, sem as
quais este estudo não poderia ser realizado.
Atenciosamente,
135
APÊNDICE B
Observação sobre a Cultura Organizacional
Parte I
Restaurante (código):
Nº de Funcionários:
Horário de Chegada:
Horário de Saída:
Data:
/
/ 2012
Tempo de Observação:
Parte II
Atores
Observando a Comunicação com o exterior (verbal e não verbal)
Recepção e condução da plateia
Site (respostas aos contatos, atualização)
Desempenho
Acolhimento (telefone, filas de espera)
Observando a Comunicação interna
(maneira de falar, brincadeiras, palavras de baixo calão, tom de voz, cortesia, gestos e movimentos)
Atores x Direção
Direção x Atores (comunicação pessoal, quadro de avisos, reuniões)
Desempenho
Atores x Atores
Observando a Comunicação não verbal
Vestimentas dos Funcionários (estilo, limpeza)
Audiência (plateia)
Observando a Comunicação entre Atores e Plateia
Recepção dos clientes pessoalmente
Forma que tira os pedidos e servem os clientes
Desempenho
Condução dos Clientes
136
Cenário
Observando a Arquitetura
Aspectos de Circulação
Disposição dos equipamentos (localização e distancias)
Corredores desimpedidos para o trânsito no restaurante
Texturas dos pisos
Aspectos de Layout
Dimensões do restaurante
Layout das instalações
Ventilação do espaço
Observando o Design
Aspectos de Decoração
Paredes (texturas, disposição de objetos e quadros)
Sinalizações (design de cardápios, marca)
Decoração
Aspectos de Cores
Cores (paredes, piso, louças, marca)
Iluminação suficiente (direta e indireta)
Iluminação para a filmagem pelas câmeras de segurança
137
APÊNDICE C
Roteiro de Entrevista aos protagonistas
Parte I
Ambiente Físico Funcional
Entrevistando acerca de Ergonomia (Arquitetura)
Aspectos de Circulação
Dimensões do restaurante / circulação nos corredores, cozinha (áreas de preparo, cocção e
serviço)
Visor nas portas de entrada e saída
Textura do piso
Aspectos de Layout
Localização e distribuição de equipamentos, utensílios
Bancadas de apoio (localização, quantidade, altura confortável)
Temperatura e ventilação do espaço
Entrevistando acerca da Iluminação (Design)
Aspectos de Decoração
Organização, manutenção, limpeza, arrumação / decoração (cozinha e salão)
Marca do restaurante (adequada / bom gosto)
Objetos de decoração móveis, objetos, quadros, utensílios, marca, sinalização (visibilidade,
localização, iluminação direta)
Aspectos de Cores
Iluminação confortável área de produção
Cores das lâmpadas (brancas x amarelas), localização e quantidade (inclusive para as câmeras)
Cores das paredes, do piso, da marca do restaurante
Parte II
Restaurante (código):
Funcionário (código):
Nº de Funcionários:
Horário de Chegada:
Data:
/
Horário de Saída:
/ 2012