TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II
AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
A Função Planejamento1
“Eu olho para o futuro
porque é lá que eu vou passar
o resto da minha vida”
C. Kettering
1
Documento elaborado pela Profa. Sulivan D. Fischer Salgado, revisado e ampliado pela Profa. Patrícia Vendramini
para fins didáticos em agosto de 2003.
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A Função Planejamento
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste capítulo, você deverá estar capacitado para:
• Compreender o planejamento com uma das funções administrativas.
• Descrever as várias orientações do planejamento.
• Identificar os vários tipos de planos.
• Conhecer e compreender a lógica do processo de planejamento estratégico, tático e operacional.
• Conhecer as vantagens e desvantagens do planejamento.
• Aplicar as principais ferramentas analíticas, especificamente para as fases de diagnóstico inicial.
__________________________________________________________________
Contextualização
As organizações devem operar com base da previsão para não funcionar ao acaso. Nada pode
ser deixado ao sabor dos ventos. Elas requerem planejamento para todas as suas atividades,
principalmente quando operam em ambientes dinâmicos, complexos e competitivos para dar
continuidade às suas operações em direção ao sucesso.
O administrador precisa ter em mente a importância de tomar decisões estratégicas e planejar o
futuro de sua organização. Por meio da tomada de decisões, o administrador configura e reconfigura
continuamente a sua organização ou a unidade organizacional que administra. Ele e sua equipe devem
decidir qual rumo sua organização deverá seguir e elaborar os planos para que isso realmente ocorra. O
planejamento está voltado para o futuro, e o futuro requer uma atenção especial. É para ele que estamos
nos preparando a todo o momento.
O Planejamento inicia o processo administrativo. Ele inclui a definição da missão organizacional,
dos objetivos organizacionais, a seleção das políticas, a escolha de procedimentos e métodos
desenhados para o alcance dos objetivos. O sucesso na função de planejamento requer o
reconhecimento do ambiente da organização, o estímulo à criatividade, o encorajamento da participação
dos colaboradores para a implementação de novas idéias e o desenvolvimento de abordagens
inovadoras aos desafios da administração.
Nesse sentido, o planejamento fundamenta os próximos estágios do processo administrativo,
como a organização (que representa a alocação e o arranjo dos recursos para executar as tarefas
essenciais), a liderança ou direção (que guia os esforços no sentido de assegurar elevados níveis de
desempenho e de cumprimento de objetivos) e o controle (que monitora e acompanha a execução das
tarefas para assegurar a necessária ação corretiva, se necessária). Assim, o planejamento constitui a
função inicial da administração. Antes que qualquer função administrativa seja executada, a
administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessários para alcançá-los
adequadamente.2
Então, o que é Planejamento?
O planejamento tem sido praticado desde que as pessoas começaram a pensar nas implicações
futuras das escolhas de hoje. Quando as sociedades se tornaram altamente organizadas e complexas, o
planejamento passou a ser considerado uma parte integrante da liderança e da administração.
Depois da Revolução Industrial, especialmente depois da revolução ter sido modificada nos
Estados Unidos pelas técnicas da linha de montagem e a introdução dos princípios de administração de
Taylor, era inevitável que o planejamento tivesse se tornado um aspecto decisivo da administração. Essa
tendência emergiu por causa da crescente demanda por recursos e maior preocupação com o tempo
exigido por uma tecnologia moderna. Assim, à medida que as instituições se tornaram maiores e mais
2
CHIAVENATTO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 209.
2
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interdependentes, e à proporção que começaram a se descentralizar e decompor em numerosos setores,
o planejamento tornou-se cada vez mais necessário para a existência da organização.
Planejar significa interpretar a missão organizacional ao estabelecer os objetivos da organização
e dos os meios necessários para a realização desses objetivos com o máximo de eficácia e eficiência.
Planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e
ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. O
Planejamento constitui hoje um componente essencial em qualquer tipo de organização ou atividade.
O planejamento pode estar voltado para a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do
comportamento atual em uma ambiente previsível. Também pode estar voltado para a melhoria do
comportamento a fim de assegurar a reação adequada a freqüentes mudanças em um ambiente mais
dinâmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingências no sentido de antecipar-se a eventos
que possam ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas para quando eles eventualmente
ocorrerem. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos de
filosofia do planejamento:
Planejamento conservador: é o planejamento voltado para a estabilidade e a manutenção da situação
existente. As decisões são tomadas a fim de obter bons resultados, mas não necessariamente os
melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização.
Sua ênfase é conservar as práticas atualmente vigentes. O planejamento conservador está mais
preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar oportunidades
ambientais futuras. Sua base é predominantemente retrospectiva, no sentido de aproveitar a experiência
passada e projetá-la para o futuro.
Planejamento otimizante: é o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação dentro da
organização. As decisões são tomadas a fim de se obter o melhor resultado possível para a organização,
seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o
desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante geralmente está
baseado em uma preocupação em melhorar as práticas atualmente vigentes na organização. Sua base é
predominantemente incremental, no sentido de melhorar continuamente, tornando as operações
melhores a cada dia que passa.
Planejamento adaptativo: é o planejamento voltado para as contingências e o futuro da organização. As
decisões são tomadas a fim de harmonizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma
composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-las às
contingências que surjam no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o
planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiências localizadas no passado da
organização. Sua base é predominantemente aderente, no sentido de ajustar-se às demandas
3
ambientais e preparar-se para as futuras contingências.
Planejar significa interpretar a missão organizacional ao
estabelecer os objetivos da organização e dos os meios necessários
para a realização desses objetivos com o máximo de eficácia e
eficiência.
3
CHIAVENATTO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 214-216.
3
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ESTUDO DE CASO
De olho na modernidade
Como gerente do departamento de treinamento da Polifabril S/A, Marta Esteves tem a
responsabilidade de pesquisar e determinar as necessidades de treinamento e de desenvolvimento
dentro da companhia e apresentar resultados de seus estudos, com os cursos de ação recomendados
para o seu superior, o diretor de RH. Em função disso, após a decisão e aprovação da Diretoria, o
departamento de Marta tem a responsabilidade de implementar essas decisões do desenho e
condução dos programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Todo esse material será
utilizado como protótipo para programas conduzidos nas diversas unidades descentralizadas da
companhia e espalhadas por vários estados do país. A cada ano, o departamento distribui
questionários de levantamento das necessidades de treinamento a todos os gerentes da companhia
para saber quais são as carências de treinamento em suas respectivas áreas de atuação. A partir daí,
Marta elabora a programação de treinamento a ser aprovada pela direção da companhia. A montagem
da programação é feita com base nas respostas dos gerentes aos questionários enviados.
O departamento de treinamento está dividido em três seções, cada qual especializada em um
tipo particular e trabalho representado na companhia: A seção voltada para o desenvolvimento
gerencial, a de desenvolvimento de supervisores e a de treinamento operacional para os funcionários.
Cada seção tem um supervisor para tocar as atividades cotidianas.
Em uma das reuniões semanais periódicas, Marta foi interpelada por um dos seus
supervisores: Por que o planejamento de treinamento deveria continuar limitado ao exercício de um
ano, como estava sendo feito desde a criação do departamento? A cada ano o departamento de
treinamento deveria começar tudo de novo ou poderia partir de um patamar já conquistado? Em
outros termos, o planejamento de treinamento deveria ser feito em cortes anuais ou poderia ser
estendido em longo prazo? Deveria ser voltado para a solução de problemas atuais ou passados ou
deveria estar voltado para o futuro das pessoas e da organização? Deveria ser meramente reativo ou
ampliar-se para uma abordagem proativa? Deveria ser conservador ou adaptativo?4
Você, como futuro(a) administrador(a), que atitudes tomaria?
4
CHIAVENATTO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 212.
4
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Etapas básicas do planejamento
O planejamento cobre uma variedade ampla de atividades, desde as mais complexas, ocorrendo
a longo prazo e em ambientes incertos, até as mais simples, a curto prazo e em ambientes previsíveis.
Essas atividades vão desde um plano da Volkswagen para reduzir o custo de fabricação em 35% para o
próximo ano, e um plano de um gerente de departamento da Renner para contratar três vendedoras por
tempo parcial para a próxima liquidação. As três etapas básicas do planejamento são:
1.
2.
3.
Estabelecer um objetivo ou meta;
Identificar e avaliar as condições atuais e futuras que afetem esse objetivo;
Desenvolver uma abordagem sistemática para atingir esse objetivo.
Vários planejadores incluem etapas adicionais como parte do planejamento. Essas etapas na
realidade envolvem outras funções do administrador:
4.
5.
6.
Implementar o plano (organizar, liderar);
Controlar a implementação do plano (controle);
Avaliar a eficácia do plano (controle).
Essas três últimas etapas não são realmente de planejamento, mas refletem o fato de o
planejamento, por ser a função fundamental, estabelece a base para o desempenho das funções
seguintes. Vamos focalizar as três etapas básicas do processo de planejar, porém devemos ter em mente
que, para ser eficaz, o planejamento precisa estar intimamente ligado às outras funções da
administração.5
Estabelecer objetivos ou metas – a primeira etapa do planejamento se refere ao ponto onde
queremos chegar, ou seja, que resultados queremos obter ao final de determinado período de
atividades. Os objetivos ou metas podem ser estabelecidos em setores de desempenho como
lucratividade, porção do mercado, recrutamento de pessoal, projetos a terminar em certa data,
por exemplo.
Identificar e avaliar as condições que afetam os objetivos – a segunda etapa do
planejamento reconhece as variáveis importantes que influenciam os objetivos, como o poder de
compra dos consumidores, atos dos concorrentes, etc. Como o planejamento se relaciona com o
futuro, deve-se levar em consideração certas suposições sobre condições importantes ligadas ao
fator tempo de realização do plano. A General Motors, por exemplo, ao planejar seu carro Saturn,
teve que fazer suposições valiosas, ou aceitar premissas sobre algumas condições, tais como a
procura por carros menores, diversas exigências governamentais sobre air bags, economia de
combustível e controle de emissões. A precisão dessas premissas é de grande importância para
um planejamento eficaz.
Desenvolver uma abordagem para atingir os objetivos – o aspecto final do planejamento é a
etapa que se relaciona a itens como responsabilidade para realização e inclui respostas a várias
questões: quem fará o quê, como, dentro de que programação e quais serão os resultados disso.
A importância e a complexidade do planejamento são fatores primordiais para determinar a
formalidade e os detalhes dessa etapa.
O bom planejamento deve levar em consideração a natureza do ambiente presente e futuro, no
qual suas decisões e ações deverão funcionar. Para o planejamento ser eficaz, deve-se responder a
algumas perguntas:
5
MEGGINSON, L. et al. Administração: conceitos e aplicação. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. cap. 5. p.127-158.
5
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1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Por que devemos estabelecer a meta ou objetivo? (Why)
O que deve ser feito para atingi-la? (What)
Onde (em que nível) isso será feito? (Where)
Quando isso será feito? Qual é sua programação no tempo? (When)
Como será feito? (How)
Quem vai fazer? (Who)
Quanto custa? (How much)
Note que a pergunta “por que” deve ser a primeira; isso se refere à eficácia da administração, para
termos certeza de fazermos a coisa certa.
Conceitos de Planejamento
Planejar é o ato de determinar os objetivos da organização e os meios para alcançá-los
(Richard L. Dalf).
Planejar é decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como fazer, quando fazer e
quem deve fazer (Koontz, O’Donnell & Heihrich).
Planejar é o processo de determinar como o sistema administrativo deverá alcançar os seus
objetivos. Em outras palavras, é determinar como a organização deverá ir para onde deseja
chegar (Samuel C. Certo ).
Planejar é o processo de estabelecer objetivos e de determinar o que deve ser feito para
alcançá-los (John R. Schermerhorn, Jr.).
Que razões temos para planejar?
Há várias razões para planejarmos. Em primeiro lugar, o planejamento ajuda a preparar a
organização para mudanças contínuas. Apesar de os planejadores não poderem controlar o futuro, eles
deveriam ao menos tentar identificar e isolar fatores ambientais e mudanças que possam influenciar o
futuro.
A segunda razão para o planejamento é, aumentar as possibilidades de tomar melhores decisões
hoje, para ajudar a conseguir melhor desempenho no futuro. Para ajudar uma organização e seus
administradores a antever o futuro a fim de permanecer funcionando e prosperar em um mundo mutável,
deve haver um planejamento antecipado que seja ativo, vigoroso, contínuo e criativo, isto é, um
planejamento proativo. A administração que não faz planejamento proativo será somente reativa –
respondendo ao ambiente atual e não sendo uma participante ativa do mundo competitivo.
O Planejamento é a função inicial da administração e deve ser vista como a locomotiva que puxa
o trem das ações de organizar, liderar e controlar. Ou talvez devêssemos pensar no planejamento como
a raiz principal de uma magnífica árvore, da qual saem os ramos das demais funções.
Sem planos, os administradores não podem saber como devem organizar as pessoas e os
recursos; podem até mesmo não ter uma idéia clara sobre o que precisam organizar. Sem um plano, não
podem liderar com confiança ou esperar que os outros o sigam. E sem um plano, os administradores e
seus seguidores têm pouca chance de alcançar seus objetivos ou de saber quando e onde saíram do
caminho. Freqüentemente, planos falhos afetam a saúde de toda a organização. É por isso que a
imprensa dos EUA dedicada aos negócios (The Wall Street Journal, Fortune e outros) devota tanta
atenção às estratégias organizacionais, aos planos que os administradores de topo criam para cumprir os
grandes objetivos das organizações. Seus leitores são stakeholders que usam essas informações para
6
julgar o desempenho presente da organização e suas chances de sucesso futuro.
6
STONER, J.A F. & FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1985.
6
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O planejamento é uma atividade que todas as organizações e seus administradores devem
desempenhar bem para atingirem bons resultados. Praticamente todos nós realizamos alguma forma de
planejamento. No chuveiro ou no carro ao ir para o trabalho ou para a escola, você pensa sobre as
coisas que quer realizar no futuro e planeja o que fazer primeiro. Muitas pessoas fazem listas, que é uma
forma rudimentar de plano. Uma lista de coisas prioritárias a serem feitas é uma forma de conservar seus
esforços no caminho certo. Apesar das interrupções e recuos você pode ver a lista para saber o que deve
fazer em seguida ou a qual dos itens terá tempo de se dedicar no intervalo entre dois compromissos.
Como o planejamento deve feito?
O problema de chegarmos a um planejamento adequado numa organização pode ser encarado
de diversos ângulos. O planejamento pode ser centralizado para que sua parte mais importante em uma
organização seja feita por um único grupo, como o departamento de planejamento. É comum as grandes
empresas terem mais de 50 empregados nesses departamentos.
Em grandes empresas, o planejamento pode ser descentralizado, ou seja, cada divisão ou
departamento é responsável por planejar suas próprias operações, com pouca ou talvez nenhuma
orientação da unidade central de planejamento. Isso é comum em organizações que operam em larga
escala com múltiplas linhas de produtos. Assim, os gerentes de departamentos planejam para seus
departamentos, os chefes de seções para suas seções, e assim por diante.
Uma desvantagem do planejamento descentralizado é o perigo de haver sobreposição ou até
mesmo conflitos entre os planos. Esses problemas podem ser evitados por uma unidade central que
coordene os planos das divisões descentralizadas.
Pode haver uma abordagem modificada, quando um departamento central faz o plano original a
longo prazo e cada setor faz um planejamento detalhado de suas atividades necessárias para
implementar o plano de longo prazo.
Qual é a relação entre planejamento e as outras funções do administrador?
Em alguns aspectos, o planejamento é a mais básica e difusa de todas as funções do
administrador. Essa e todas as funções e atividades administrativas são inter-relacionadas,
interdependentes e interativas como relacionamos abaixo:
•
A Função Organizar
Organizar é o processo de nos certificarmos que os recursos humanos, materiais e financeiros trabalhem
lado a lado. O planejamento fornece a informação e as estimativas que permitem juntar esses recursos
com maior eficácia. Por exemplo: uma parte importante da organização é conseguir o pessoal adequado.
•
A Função Liderar
A função liderar está intimamente associada a planejar. O planejamento determina a melhor combinação
de fatores, forças, recursos e relações necessários para liderar e motivar os empregados. A função de
liderar refere-se à maneira de pôr em ação esses elementos.
•
A Função Controlar
O controle é uma conseqüência importante do planejamento eficaz, pois mostra aos administradores se
seus planos são realistas ou se uma administração insatisfatória foi a causa de os planos não
funcionarem como era de se esperar. Portanto, o controle é o meio de avaliar o desempenho real em
relação aos planos.
O objetivo de um plano é assegurar-nos de que os recursos contribuam positivamente para
atingirmos os objetivos e metas da organização. Contudo o planejamento é essencial na medida em que
estabelece os objetivos que irão dirigir os esforços do grupo. Os planos para atingir as metas da
organização devem ser feitos antes de os administradores determinarem o tipo de relacionamento
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organizacional, as espécies de qualificações que os empregados devem ter, como liderar os empregados
e os tipos de controle a aplicar.
Como o fator tempo e os níveis da organização afetam o planejamento?
O tempo afeta o planejamento de três maneiras. Em primeiro lugar, é necessário muito tempo
para se conseguir um planejamento eficaz. Em segundo lugar, é muitas vezes necessário continuar a
seqüência das etapas do planejamento, sem todas as informações relativas às variáveis e alternativas,
por causa do tempo exigido para coletar os dados e calcular todas as possibilidades. Em terceiro lugar,
deve-se levar em conta o espaço de tempo abrangido pelo plano.
•
Planos de Curto, Médio e Longo Prazo
Planos de curto prazo vão de um dia a um ano; planos de médio prazo cobrem um espaço de
tempo de um a três anos; e planos de longo prazo envolvem atividades com três a cinco anos ou mais
de antecedência, com alguns planos projetados para 25 anos ou mais no futuro.
A maioria das empresas tenta entrosar os planos de curto, médio e longo prazo. Esse limite de
tempo para o planejamento muda de organização para organização, às vezes é difícil dizer exatamente
se um plano é de curto, médio ou longo prazo, em função da referência utilizada. Além disso, os planos
mudam de longo para médio e depois para curto prazo à medida que o tempo passa.
•
Efeitos dos níveis da organização no tempo do planejamento
Todos os administradores planejam, mas eles demoram mais ou menos tempo para planejar e
elaborar planos para diferentes períodos de tempo, em função dos escalões em que se encontram nas
organizações. À medida que os administradores sobem na organização, eles passam mais tempo
planejando.
Planejar é função de todos os administradores em uma organização, porém o caráter e a
amplitude do planejamento variam com a sua relação autoridade-responsabilidade e com a natureza das
diretrizes e planos esboçados por seu superior hierárquico. Portanto, a natureza e o período de tempo do
planejamento mudam à medida que os administradores ocupam níveis hierárquicos superiores ou
inferiores na organização.
Notem que os administradores dos níveis mais baixos tendem principalmente a planejar a curto
prazo – de um dia a um ano. Os administradores de nível médio planejam principalmente a curto prazo,
mas também elaboram planos a médio prazo, de um a três anos ou mais. Os administradores de nível
alto, geralmente elaboram planos a médio e longo prazo – de um a cinco anos ou mais. Naturalmente,
estamos generalizando; haverá muitas exceções a essa regra.
Quais são os tipos de Planos?
O planejamento e os planos resultantes dele podem ser classificados de várias formas. A
maneira de classificar o planejamento vai determinar o conteúdo dos planos e como o planejamento deve
ser realizado.
Um primeiro critério de classificação dos planos é abrangência e o impacto sobre a
organização7. Ela segue a representação piramidal para simbolizar a hierarquia padrão existente:
Estratégico
Tático
Operacional
Figura 1. Níveis hierárquicos
7
MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 5. ed. rev. ampl. São Paulo: Atlas, 2000. p. 196
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A classificação dos planos com base nesses critérios determina:
1. Planos estratégicos – definem os objetivos e as estratégias da organização. Incluem, além dos
objetivos de toda a organização, a sua relação pretendida com o ambiente. São os planos estratégicos
que determinam os produtos e serviços que a organização pretende oferecer, os mercados e clientes que
pretende atender, assim como a construção de uma nova fábrica ou abertura de uma nova loja. A
responsabilidade pela definição desses planos é da alta administração. Há empresas que dispõem de
unidades de trabalho especialmente dedicadas a essa tarefa, são os departamentos de novos negócios.
2. Planos táticos – têm como finalidade otimizar determinada área de resultado ou função empresarial e
não a empresa inteira, abrangem as atividades especializadas da empresa (marketing, finanças,
produção, recursos humanos, novos produtos). Cabe lembrar que o desdobramento dos planos táticos
depende diretamente dos estratégicos.
3. Planos operacionais – visam alcançar os padrões de funcionamento preestabelecidos, com controle
dos detalhes. Podem ser considerados como a formalização dos processos, principalmente por meio de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento, das respectivas normas e implementação
estabelecidas pelo nível tático. Por fim, criam condições para a adequada realização dos trabalhos
diários da empresa.
A classificação com base no critério da permanência inclui:
1. Planos estratégicos – que determinam a natureza da organização;
2. Planos estáveis – que tendem a permanecer fixos por períodos longos de tempo;
3. Planos de uso único – que visam um objetivo específico em um período de tempo limitado e são
depois modificados ou abandonados.
Os planos estratégicos incluem:
♦ a missão – é a razão da existência da organização (a Shell agora é uma empresa de “energia”,
sendo antes considerada de “petróleo”);
♦ objetivos – significando o fim a que as atividades da organização se destinam, pois representam
os resultados desejados do planejamento e as metas a serem atingidas pelas outras funções do
administrador;
♦ estratégias – que incluem as atividades gerais que ajudam a organização a se adaptar a seu
ambiente e integrar suas operações internas para atingir os resultados desejados.
Os planos estáveis incluem:
♦ diretrizes – são as declarações e acordos gerais que guiam a tomada de decisões dos
administradores e de seus colaboradores;
♦ procedimentos – estabelecem um método rotineiro ou técnica-padrão para lidar com atividades
constantes;
♦ regras e regulamentos – determinam o curso de ação obrigatório a ser escolhido entre várias
alternativas disponíveis.
Os planos de uso único se referem às seguintes atividades não repetitivas:
♦ programas – incluem o complexo total de atividades necessárias para seguirmos um curso de
ação;
♦ projetos – referindo-se à realização de um objetivo específico;
♦ orçamentos – são declarações financeiras de resultados esperados em termos numéricos. Os
orçamentos estão ligados aos três tipos de planos mencionados.
A figura a seguir ilustra os tipos de planos que as empresas podem desenvolver.
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Planos Estratégicos
Planos Operacionais
Planos Permanentes
Planos de Uso Único
Programas
Políticas
Orçamentos
Projetos
Procedimentos e
Métodos Padrão
Regras
Figura 2 – Tipos de planos
Fonte: Stoner & Freeman, 1999.
EXERCITE SEUS CONHECIMENTOS!
1. Com relação ao horizonte de tempo e ao âmbito (abrangência, alcance) dos planos estratégicos e operacionais, é
possível afirmar:
a) O plano operacional deve ser mais simples e abrangente que o plano estratégico. Por exemplo: o objetivo
operacional da Coca-Cola é tornar a Europa o mercado mais lucrativo nesta década.
b) Como para alcançar o seu plano, a Coca-Cola adotou como objetivo estratégico distribuir gratuitamente o seu
refrigerante durante as manifestações populares contra a Guerra entre EUA e Iraque.
c) Já no nível operacional, o chefe do engarrafamento, na França, pôs em prática esses objetivos estratégicos
contratando 350 merchandisers, que foram treinados na Universidade da Coca-Cola e em seguida mandados
para visitar varejistas franceses, onde programam promoções e usam fitas métricas, espanadores e limpadores
de vidros para garantir que a Coca seja apresentada adequadamente.
d) No nível operacional, a Coca-Cola iniciou um amplo programa de montar uma rede de engarrafadores confiáveis
e bem localizados, e de aumentar a visibilidade da Coca-Cola para os consumidores europeus.
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2. Sobre a complexidade, o impacto e o âmbito dos planos estratégicos e operacionais, identifique a opção
verdadeira:
a) Os merchandisers da Coca-Cola precisam receber treinamento específico e diretrizes sobre o modo aprovado
pela empresa de exibir o refrigerante, mas isso não interfere nos planos estratégicos.
b) O “simples” objetivo de tornar a Europa seu mercado mais lucrativo, está forçando a Coca a repensar sua
política de relacionamento com os engarrafadores europeus, que anteriormente compravam xarope da CocaCola e em seguida vendiam e promoviam independentemente a bebida aos varejistas. Em conseqüência, as
promoções e as vendas da Coca, variavam de região para região.
c) O setor de distribuição e logística da Coca-Cola pretende manter um alto grau de independência entre os
engarrafadores para aumentar a visibilidade da bebida.
d) No nível estratégico, os merchandisers franceses devem visitar 15 varejistas por semana e programar oito
promoções dentro das lojas por mês.
3. Segundo o economista John Kenneth Galbraith, após a Primeira Guerra Mundial teve início a era da incerteza ou
era da informação, que por suas características, impõe ao planejador:
a) elaborar sistemas de recompensa que satisfaçam a hierarquia, a autoridade, a unidade de comando e a
eficiência.
b) equalizar o poder dentro da organização, reduzindo a diferença de poder e status entre supervisor e
subordinados.
c) gerir um ambiente de turbulência, cheio de mudanças, transformações em que as empresas deveriam se
adaptar.
d) selecionar e escolher os membros da organização com base, exclusivamente, na competência técnica e
qualificação profissional.
O que faz um planejamento ser eficaz?
Os planos variam com a época e de acordo com a sua importância e complexidade. Entretanto apesar de
suas diferenças, há alguns critérios gerais que o bom planejamento deve seguir.
UTILIDADE: Para ser útil à administração no desempenho de suas outras funções, um plano deve se
flexível e, ao mesmo tempo, estável e simples.
1. Flexibilidade – É essencial a um planejamento bem sucedido seja resultado de uma análise e
previsão cuidadosas, desenvolvendo planos contingenciais e fazendo do planejamento um
processo contínuo. O plano deve ser, portanto, capaz de sofrer uma adaptação rápida e suave a
novas condições sem muita perda de eficiência.
2. Estabilidade – Se os planos mudam com muita freqüência, os administradores não se
familiarizam com eles como instrumento operacional e não os usam com eficácia. Então, um
plano estável é aquele que não tem de ser abandonado ou modificado amplamente por causa
das mudanças no ambiente organizacional.
3. Simplicidade – Quanto maiores e mais complexos forem a organização e seu ambiente, mais
complexos devem ser os planos. Entretanto, algumas vezes, os planos podem ser mais
complicados do que o necessário. Se forem complexos, serão mais difíceis de implementar e de
controlar. Assim, um plano simples ajuda na realização de seus objetivos com poucas variáveis,
de forma a minimizar a possibilidade de complicações.
PRECISÃO E OBJETIVIDADE: Precisamos avaliar os planos para ver se eles são claros, concisos e
exatos. As decisões e outros atos administrativos são tão eficazes quanto as informações em que se
baseiam. Assim, o planejamento deve se basear em pensamento realista e concreto sobre os requisitos
necessários para alcançar objetivos e não sobre os objetivos pessoais dos que fazem o planejamento.
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Para atingir essa meta o planejamento deve basear-se no raciocínio objetivo e interesses pessoais e
emocionais não devem interferir nos requisitos concretos, lógicos e reais do plano.
EXTENSÃO: Os planos eficazes devem ter uma extensão adequada e refletir amplitude, unidade e
coerência.
1.
Amplitude – Um plano deve cobrir adequadamente todos os atos
exigidos dos indivíduos e dos elementos organizacionais para atingir seus
objetivos. Mas não deve especificar a natureza e condições das ações tão
detalhadamente que se tornem desnecessariamente restritivos. Isto é,
não deve limitar a natureza e as condições dos atos de tal modo que haja
perda de iniciativa e de liberdade. Em vez disso, deve possibilitar a todos
os administradores, em todos os níveis, coordenar os atos dos que estão
sob sua responsabilidade.
2.
Unidade – Se possível, somente um plano deve ser posto em
execução de cada vez, para prevenir confusão e incoerência. Isto não
quer dizer que não possa haver subdivisões do plano geral ou de outros
planos contingenciais, pois pode haver diversas partes de um plano.
Significa que cada plano deve ser projetado para atingir um objetivo
central e ser coerente e completo.
3.
Coerência – Cada unidade administrativa de uma organização
está relacionada às outras unidades e delas depende. Cada unidade tem
administradores que planejam suas operações em termos dos objetivos
especiais de suas unidades. A eficácia desses administradores pode ser
prejudicada se os planos não tiverem coerência, cooperação e
coordenação. Portanto, deve haver uniformidade, pelo menos nos
objetivos gerais das unidades de planejamento e da própria organização.
EFICÁCIA DE CUSTO: O planejamento tem um custo elevado em termos de tempo, esforço e pressão
emocional nos que o elaboram. Portanto, o guia para o planejamento é: “A não ser que os resultados
aumentem a receita ou reduzam os custos em uma proporção maior do que o custo total do
planejamento e de sua implementação, não o faça”.
RESPONSABILIDADE: Existem dois aspectos que devem ser levados em consideração:
1. responsabilidade de fazer o planejamento e
2. responsabilidade de implementar os planos.
Planejar não é trabalho de uma pessoa designada como “planejador”, mas faz parte da função de todos
os administradores na organização, porque um plano para ter sucesso deve refletir as idéias e
obrigações dos responsáveis por sua implementação. Contudo, esses administradores também precisam
de uma orientação, coordenação e direção geral em seus esforços, que venham de alguém do nível mais
alto na hierarquia, que tenha autoridade e responsabilidade específicas para o planejamento. Essa
orientação pode aparecer sob a forma de guias, medidas específicas de desempenho e programação
fornecida pela alta administração.
OPORTUNIDADE: É a capacidade dos planejadores preverem com precisão quando ocorrerão os
eventos futuros. A previsão do futuro com um grau razoável de precisão representa um problema por
causa do grande número e variedade de eventos que podem surgir e sobre os quais a administração não
tem muito controle, se é que tem algum. As organizações são afetadas por muitas coisas, como
catástrofes, mudanças tecnológicas e até mudanças meteorológicas. Esses eventos são difíceis de
predizer, porém os planejadores devem tentar prever a possibilidade de sua ocorrência.
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Qual é o papel dos objetivos?
Os objetivos constituem um ingrediente crucial no processo do
planejamento e são importantes em todos os níveis as organizações. Os
objetivos são também bastante importantes para nós como indivíduos.
•
Definição de objetivos
Os objetivos são os resultados finais que uma organização, departamento ou indivíduo desejam
atingir. Eles procuram responder à pergunta o que deve ser feito na lista das seis perguntas chaves que
vimos anteriormente. Os objetivos transcendem o processo de planejamento, à medida que se tornam os
pontos focais a que se dirigem as perguntas quem, onde, quando e como.
•
Qual a diferença entre objetivo e meta?
Alguns autores e práticos da administração afirmam que metas são amplas e gerais, enquanto
que objetivos são específicos; outros dizem exatamente o contrário. Tudo o que podemos afirmar
definitivamente é que tanto meta como objetivos têm uma orientação de valor e refletem condições
necessárias para melhorar o desempenho em geral da organização. Lembre-se, que apesar de autores e
administradores diferenciarem os dois termos, é muito mais comum não fazer essa diferença. Nós
usaremos objetivo e meta como sinônimos perfeitos, significando um resultado final a ser procurado e
atingido.
•
Como elaborar objetivos eficazes?
A elaboração de objetivos é muitas vezes um processo mal compreendido e mal implementado.
Entretanto, se fosse realizado adequadamente, teríamos uma administração mais eficaz. As diretrizes
seguintes que se aplicam a todos os níveis da organização ajudarão a estabelecer objetivos mais
eficazes.
1.
Os objetivos devem limitar-se a áreas selecionadas de desempenho – Muitos administradores
estabelecem um número excessivo de objetivos para seu pessoal. Como a idéia de estabelecer objetivos
tem por fim estimular e dirigir a atenção e a energia, os objetivos cruciais perdem um pouco de seu valor
se forem colocados ao lado de vários outros. Em vez de estabelecer 15 objetivos para seu pessoal, é
melhor selecionar 5 ou 6 que se refiram a áreas de desempenho, como lucratividade, qualidade, controle
de custos e/ou relações com clientes.
2.
Seja específico – Se você não pode contar numericamente, medir ou descrever o objetivo de
forma específica, esqueça-o. Objetivos vagos não somente estão sujeitos a má compreensão mas
também não proporcionam satisfação tangível quando são atingidos. Examine, por exemplo, este: “O
objetivo da Divisão de veículos de passeio é conseguir boa lucratividade em 2003”. Essa declaração é
vaga em vários aspectos:
a) O que é “boa” lucratividade?
b) Qual será a medida – retorno sobre os ativos, retorno sobre o patrimônio líquido, retorno
sobre vendas, etc. – usada para determinar lucratividade?
c) Será a lucratividade determinada antes ou depois dos impostos? Uma declaração mais
correta seria: “O objetivo da Divisão de veículos de passeio para 2003 é ganhar 20% de
retorno sobre a média dos ativos após a dedução dos impostos”.
3.
Estabeleça objetivos que representem um desafio – Os objetivos não devem ser tão altos e fora
da realidade. Por exemplo: A Chrysler não seria realista estabelecendo um objetivo de ganhar 50% do
mercado automobilístico norte-americano até 2004. Isso não só seria inútil, como também iria abater o
moral do pessoal que sabe não ser possível atingir esse fim.
4.
Os objetivos devem ser equilibrados – O desempenho em áreas-chave tende a ser interrelacionado, portanto os administradores devem levar em consideração o impacto que os objetivos têm
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em todas elas. Por exemplo: a qualidade do trabalho influencia a quantidade de produtos acabados; a
lucratividade e o controle de custos nem sempre são compatíveis com a prestação de serviço ao cliente
ou com a manutenção de ativos físicos.
5.
Estabeleça prazos realistas – Os objetivos, quando adequados, têm prazo para sua finalização.
Isso responsabiliza o indivíduo pelo prazo e permite uma avaliação periódica de seu desempenho.
6.
Envolva os subordinados – Como as pessoas se comprometem mais quando tomam suas
próprias decisões, tente fazê-las estabelecer seus próprios objetivos e níveis de desempenho. Como
administrador você não está necessariamente comprometido com os objetivos que eles consideram
razoáveis, mas o nível que eles estabelecerem vai muitas vezes surpreendê-lo. Esse princípio é o
fundamento da APO (Administração por Objetivos).
7.
Estabeleça objetivos voltados para resultados – Como os objetivos são fins a serem atingidos,
devem demonstrar o nível desejado de desempenho. Por exemplo: o objetivo “aumentar em 10% a
propaganda em 1998” mede a quantidade gasta em propaganda, e não o “resultado final” que a
propaganda deve produzir. Um objetivo melhor seria focalizar o número de novos clientes, a quantidade
do pedido do cliente, ou o aumento de vendas que possa resultar da propaganda, e não o nível de
propaganda em si.
8.
Acompanhamento – Não espere até o fim do período do desempenho para determinar se os
objetivos estão sendo alcançados. Use relatórios de desempenho intermediário ou faça uma verificação
de seu progresso, para saber como seus subordinados desempenham seu trabalho. Se eles estiverem
indo bem, elogie e reforce o desempenho deles; se não, instrua-os na medida necessária.
•
Por que os objetivos são importantes?
Os objetivos são importantes para a administração por vários motivos e
os principais são:
(1) permitem um planejamento unificado de todos os departamentos;
(2) servem como base para a motivação dos empregados;
(3) a administração pode utilizá-los para a função de controle. Assim,
eles devem ser integrados, estimulantes, possíveis de serem
atingidos e mensuráveis.
Os objetivos permitem um planejamento unificado – A alta
administração estabelece objetivos gerais que são integrados na
estrutura em que os administradores de níveis mais baixos e seus
empregados estabelecem seus próprios sub-objetivos e planos. Isso cria
uma hierarquia de objetivos.
Os objetivos ajudam a motivar e a dar um senso de realização – Os objetivos realistas servem como
base para motivação individual e do grupo. Uma pesquisa sobre o estabelecimento de objetivos mostra
várias coisas importantes. Os pesquisadores Edwin Locke e Gary Latham citam dez estudos de
digitadoras, carregadores e outros empregados que mostram um aumento de desempenho de 11% para
27% quando foram introduzidos objetivos específicos. Além disso, um estudo amplo de 70 relatórios de
estabelecimento de metas realizado de 1984 a 1996, cobrindo mais de 7.000 empregados, levou os
autores a concluir que metas específicas, difíceis e duras de atingir aumentaram o desempenho
significativamente, mais do que metas moderadas do tipo faço o melhor que puder. Entretanto, o
desempenho diminuiu drasticamente quando as metas foram estabelecidas em nível tão alto, a ponto de
serem consideradas “impossíveis” de atingir.
Os objetivos são uma base para o controle – Objetivos mensuráveis possibilitam aos administradores
desempenhar a função de controle de forma mais eficaz. Quando a informação indica que os objetivos
não estão sendo atingidos, o administrador deve examinar a situação e determinar se é ou não
necessária alguma ação corretiva. Em caso afirmativo, ele deve decidir sobre a forma de agir. Porém a
ação corretiva deve procurar fazer com que o desempenho real esteja de acordo com o objetivo.
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Quais são as vantagens e as desvantagens do planejamento?
O Planejamento tem muitas vantagens:
(1) ajuda a administração a se adaptar e ajustar-se ás condições mutáveis do ambiente;
(2) ajuda a solidificar os acordos em itens primordiais;
(3) os administradores têm possibilidade de ver o quadro operacional total com mais clareza;
(4) ajuda a definir a responsabilidade com mais precisão;
(5) dá mais ordem às operações;
(6) ajuda na coordenação das diversas partes da organização;
(7) tende a tornar os objetivos mais específicos e mais conhecidos;
(8) diminui as conjecturas;
(9) economiza tempo, esforço e dinheiro;
(10) ajuda a diminuir os erros na tomada de decisão.
Porém, caso o planejamento não seja realizado dentro dos requisitos necessários para a sua
eficácia, algumas desvantagens podem decorrer do processo de planejar. Vejamos algumas delas:
(1) o trabalho necessário para o planejamento pode ser maior que o valor de sua contribuição;
(2) o planejamento tem a tendência de atrasar a execução;
(3) o planejamento pode impedir a iniciativa e a inovação da administração;
(4) às vezes, os melhores resultados são obtidos quando um indivíduo avalia a situação e enfrenta cada
problema à medida que surge; e
(5) de qualquer forma, poucos planos são seguidos com coerência.
Contudo, apesar dessas e outras desvantagens, as vantagens de planejar superam de longe
qualquer problema que surja. As empresas que fazem planejamento, mesmo mal, conseguem melhores
resultados do que as que não planejam. Portanto, o planejamento deve ser feito para as empresas terem
sucesso.
ESTUDO DE CASO: MAMÍFEROS DA PARMALAT
Em 1997, a Parmalat lançou uma campanha publicitária baseada na idéia de crianças
fantasiadas de animais mamíferos. A campanha consistia em trocar embalagens de produtos da
empresa por bichos de pelúcia e mais R$ 8,00. A campanha deveria durar três meses. Quinze
dias antes de terminar, 1milhão e 200 mil mamíferos já haviam sido distribuídos. O estoque se
esgotara. Uma operação foi montada às presas para trazer mais 600 mil bichos de fabricantes
chineses, que passaram a trabalhar exclusivamente para o Brasil. Outros milhões foram
encomendados e transportados por navios.
No dia da reabertura da promoção, mais de 400 mil foram distribuídos. Um caminhão da
Parmalat que ia para o Paraná foi roubado. Encontrado horas mais tarde, estava intacto.
Faltava apenas o estoque de 500 pelúcias.
Um ano depois, a Parmalat não havia conseguido terminar a promoção nem pretendia
fazê-lo. A empresa tornara-se “refém” da promoção. As pessoas não queriam apenas um ou
dois produtos. Muita gente passou a colecionar os mamíferos. Em busca da liderança no
mercado de laticínios, a empresa não desejava contrariar crianças e transformar a fidelidade do
cliente em rejeição à marca.
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A promoção tornou-se quase uma divisão dentro da Parmalat, com 1.000 pessoas,
computadores com leitores de códigos de barra em 272 postos de troca, em todo o país, e um
furgão que roda por São Paulo para prestar socorro aos postos de distribuição.
A operação não deve lucros diretos à empresa, que está interessada apenas na
finalidade dos clientes e na alavancagem das vendas. A receita direta da promoção (8 milhões
de pelúcias ao valor de R$8,00 cada um) mal cobre os custos, segundo a Parmalat. No final de
1998, dois milhões estavam em estoque e mais sete milhões estavam encomendados para a
terceira fase. Isso totalizava 17 milhões de bichinhos desde o início da campanha. Ao todo são
21 personagens, que foram inicialmente avaliados pelos consumidores para detectar
preferências. A vaquinha, por exemplo, tinha somente 4% das preferências. Virou bicho em
extinção, porque todo mundo passou a querer. A empresa passou a importar quantidades iguais
de todos os modelos, ficou impossível prever quais as preferências.
Teria sido possível prever o que aconteceu com a promoção da Parmalat? O que esse
caso ensina a respeito de planejamento operacional? Que outras lições de administração se
podem extrair dessa história?
Com base no estudo de caso apresentado e nos conceitos abordados, responda:
1.
Qual era o objetivo estratégico da Parmalat?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________ .
2.
Que objetivos táticos ela definiu para isso?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________ .
3.
Quais foram os objetivos operacionais implementados?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________ .
4.
Os prazos foram cumpridos? Por quê?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________ .
5.
A Parmalat atingiu os objetivos propostos? Justifique.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II
AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
O Planejamento Estratégico8
“Se você tem planos para um ano, plante arroz,
Se você tem planos para dez anos, plante uma árvore,
Se você tem planos para uma vida inteira, eduque as pessoas”.
“Todas as flores do futuro estão
nas sementes de hoje”.
Provérbios orientais
8
Material destinado a fins didáticos para a disciplina Teoria Geral da Administração II elaborado pela Profª Sulivan D. F. Salgado,
revisado e ampliado pela Profª Patrícia Vendramini em setembro de 2003.
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A Função Planejamento – Planejamento Estratégico
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste capítulo, você deverá estar capacitado para:
•
•
•
Definir o conceito de planejamento estratégico.
Compreender as etapas do planejamento estratégico.
Aplicar as principais ferramentas analíticas do planejamento estratégico a fim de definir os rumos
da empresa.
H
istoricamente, as relações existentes entre a organização e seu ambiente
foram denominadas de questões estratégicas. Elas evidenciavam
claramente a necessidade de sintonia entre as atividades organizacionais
e as mudanças associadas ao ambiente. A solução para essa necessidade foi utilização
de um modelo de planejamento que incorporasse uma análise racional das
oportunidades e ameaças geradas pelo ambiente, em consonância com os pontos
fortes e fracos da organização. O planejamento estratégico tornou-se excepcionalmente
importante nos círculos empresariais, em grande parte devido à crescente
complexidade dos ambientes tanto interno como externo.
O termo estratégia vem do grego strategos, que significa “general”. Antigamente,
significava a arte e a ciência de levar as forças militares à vitória. Hoje, pequenas,
grandes e também organizações não-lucrativas usam estratégias para escolher as
melhores opções para atingir seus objetivos.
1 O que é planejamento estratégico?
É o processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa, e das
oportunidades e ameaças do meio ambiente com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações
9
que possibilitem o aumento da competitividade empresarial .
Planejamento Estratégico inclui atividades que envolvem a definição da missão, visão e valores
da organização, o estabelecimento de seus objetivos e o desenvolvimento de estratégias que possibilitem
o sucesso das operações no seu ambiente. Ele envolve alguns elementos para a tomada de decisão:
1.
2.
3.
4.
9
as decisões tomadas pela alta administração;
a apropriação de muitos recursos, como dinheiro, mão-de-obra ou capacidade física;
o impacto significativo a longo prazo;
a interação da organização com o ambiente externo.
CUNHA, Cristiano J. C. A. Planejamento estratégico. Notas de aula, Universidade Federal de Santa Catarina. 2000.
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2 Etapas do planejamento estratégico
As etapas do planejamento estratégico incluem não só o processo de elaboração do
planejamento, mas também as fases de pré-planejamento, a implementação e o controle.
A seguir, descrevemos cada uma das etapas, conforme a figura abaixo.
1ª etapa:
Pré-planejamento
Cultura e
valores
Relações de
poder
Sensibilização
Negócio / Missão
2ª etapa :
Elaboração
Fatores Chaves de Sucesso
Análise Externa
Análise Interna
Definição de Objetivos e Metas
Definição de Estratégias
3ª etapa :
Implementação e
controle
Implementação das estratégias
Controle dos resultados
Figura 1 – Etapas do Planejamento Estratégico
Fonte: Cunha, 2000.
2.1 PRÉ-PLANEJAMENTO
Para efetivar as grandes definições do planejamento estratégico é importante que os gestores
conheçam a cultura empresarial e as relações de poder preponderantes na empresa. Essa é a etapa do
Pré-planejamento, em que os administradores identificarão a predisposição da empresa a desenvolver e
implementar as decisões advindas do processo de planejar.
2.1.1 Cultura Empresarial
A cultura empresarial ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos
através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da
organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que
distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe
em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus
negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que
existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação
à empresa. A cultura empresarial representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização
e reflete a mentalidade que predomina na organização.
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Cada organização mantém sua própria cultura. É por este motivo que algumas empresas são
conhecidas por algumas particularidades. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos
que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um comentário
obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está concentrado em perfeição.
A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de
padrões de desempenho entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a
preocupação com qualidade e serviço ao cliente. A cultura exprime a identidade da organização. Ela é
constituída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de
representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos
mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e
contribui para a permanência e a coesão da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional
representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma
organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.
No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos
objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada aos outros aspectos das decisões e ações da
empresa como planejamento, organização, liderança e controle para que possamos melhor conhecer seu
universo.
Segundo Schein (1986), cultura empresarial é o conjunto de pressupostos básicos que um
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação
externa e de integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e
ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses
problemas.
Fazem parte dos componentes da cultura os artefatos visíveis, valores e pressupostos básicos.
♦
Artefatos visíveis: são as atividades, os eventos, o arranjo físico, os rituais, os símbolos que
representam a maneira de ser da organização por meio de seus membros. Incluem o nome da empresa,
logotipo e bandeira; arquitetura, layout, restaurante, estacionamento, áreas de circulação, portarias,
gabinetes, salas de reunião, tipo do mobiliário, papéis nas mesas, telefones, fax e equipamentos; slogan,
comunicação visual, cartazes e quadros de avisos; vestuários e cores, guaritas, recepção a visitantes e
nível de ruídos.
♦
Valores: são as considerações sobre o que é bom ou mau, para explicar a relação entre os
artefatos visíveis e sua adoção. São formados a partir da origem social, escolaridade, carreira
profissional, idade e religião dos fundadores, proprietários, executivos, líderes informais; posicionamento
da organização frente a acontecimentos marcantes (crises, oportunidades, mudanças, greves, acordos,
benefícios); forma de gestão dos recursos humanos; foco da organização (presente, passado e futuro);
estabelecimento dos objetivos e a clareza; coerência entre visão, missão e objetivos.
♦
Pressupostos básicos: relacionam-se à visão de mundo, sendo geralmente implícitos ou
inconscientes, gerados ao longo do tempo. Um exemplo marcante de cultura empresarial é a cultura
oposta das duas grandes empresas de softwares, a Microsoft e a Apple. Como elas foram formadas?
Quem deu o tom e o ritmo das relações, hábitos, crenças e ações de cada empresa? Tudo começou com
os seus fundadores e com as decisões que iam sendo tomadas.
2.1.2 Relações de poder
Poder é a capacidade de uma subunidade (ou indivíduo) modificar a conduta de
outras subunidades (ou indivíduos) da organização de uma maneira desejada, e prevenir
que uma subunidade (ou o próprio indivíduo) adote uma conduta indesejável.
Há diversos tipos de poder. A visão clássica de poder pressupunha que havia uma
parte que determinava ordens e tinha o direito de ser obedecida. Atualmente, prevalece a
visão de aceitação, em que o subordinado é quem decide se legitima o poder do seu
superior ao cumprir ou não as ordens emitidas.
As fontes do poder podem ser agrupadas da seguinte forma:
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§Poder de recompensa: Decorre da capacidade de uma pessoa poder recompensar, gratificar, premiar
outra, pelo cumprimento das ordens.
§Poder coercitivo: Baseado na capacidade de uma pessoa punir outra e, por isso, ser obedecida.
§Poder de referência: Baseado no desejo de uma pessoa de ser parecida ou se identificar com o
influenciador.
§Poder legítimo: Reconhecimento de que uma pessoa tem o “direito” de ser obedecida, decorre da
autoridade legal.
§Poder de competência: Baseado na crença ou compreensão de que uma pessoa tem certo
conhecimento relevante.
Com a convicção de que o ser humano é um ser de escolhas, deve exercer o seu livre arbítrio.
Assim, forma os grupos de interesse, as chamadas coalizões, que se alternam no poder de uma
organização. Resta uma pergunta quando analisamos as relações de poder existentes na organização:
O grupo que deseja realizar o Planejamento Estratégico detém o
poder necessário para promover a mudança?
Analisadas a cultura empresarial e as relações de poder, os gestores poderão certificar-se da
viabilidade em desenvolver e implementar o planejamento estratégico. Havendo uma resposta favorável
ao planejamento, os gestores poderão, então, se preparar para a elaboração do planejamento, iniciando
por alguns preparativos.
2.1.3 Preparação para o planejamento
Antes da introdução ao processo de elaboração do planejamento são necessários alguns
preparativos:
§ Decisão de planejar
Essa decisão tem de ser um compromisso da administração, em diferentes níveis, que decorre da
conscientização sobre a real necessidade do planejamento, a despeito do tempo e dos recursos a serem
investidos.
§ Definição do grupo de planejamento
Envolve a definição de quem vai participar e qual será a função de cada um – coordenadores, membros,
consultores internos e/ou externos, grupos específicos de trabalho, etc.
Em grandes empresas diversificadas, o planejamento estratégico pode abranger vários níveis da
estrutura, incluindo:
1. o presidente e outros membros da alta administração;
2. os gerentes gerais das subsidiárias, como os gerentes de divisão e presidentes regionais;
3. gerentes funcionais das subsidiárias, que chefiam áreas funcionais como marketing, fabricação e
finanças e devem apoiar sua estratégia;
4. gerentes dos principais departamentos operacionais, que têm responsabilidade de desempenhar seu
papel no plano estratégico geral.
§ Definição do modelo
Não existe uma metodologia universal de planejamento, pois as organizações diferem em tamanho, em
tipos de informação, em estruturas organizacionais, em filosofia e estilo gerencial. Considerando a vasta
bibliografia existente sobre planejamento, torna-se imprescindível adaptar o modelo que melhor se ajuste
à realidade organizacional da empresa.
§ Comunicação
São as atividades destinadas a sensibilizar e garantir a participação das pessoas que deverão contribuir
na elaboração do planejamento. Estas deverão ser informadas sobre a metodologia adotada e o grau de
seu envolvimento.
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2.2 ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO
Em primeiro lugar devemos ter a compreensão clara da missão organizacional. Em segundo
lugar, devemos estabelecer os objetivos, para todos saberem o que a administração quer realizar. Em
terceiro lugar, a administração identifica as alternativas estratégicas disponíveis para atingir esses
objetivos. Essa etapa exige o exame dos pontos fracos e fortes da organização, prevendo o ambiente
futuro. Para completar o processo de elaboração do planejamento fazemos as escolhas estratégicas.
Entretanto, para dar início à elaboração do planejamento, é necessário sensibilizar as pessoas direta ou
indiretamente envolvidas nesse processo, de modo que sua contribuição seja efetiva, desde a geração
das idéias e escolha dos cursos de ação até a implementação dos mesmos.
2.2.1 Sensibilização
A sensibilização requer a compreensão das pessoas nos seguintes aspectos:
§
§
§
§
§
§
§
§
Todos devem ter uma visão global do Planejamento Estratégico;
Todos devem se envolver com o Planejamento Estratégico;
Todos devem estar motivados com o Planejamento Estratégico;
Cada um deve entender o seu papel no Planejamento Estratégico;
Cada um deve entender o papel do Planejamento Estratégico na sua atividade
Todos devem entender o papel do consultor no Planejamento Estratégico;
Todos devem entender os conceitos envolvidos no Planejamento Estratégico;
Caso haja um comitê, todos devem entender o seu papel no Planejamento Estratégico.
A partir da sensibilização inicial, os indivíduos estarão alinhados aos propósitos da empresa em
estruturar um futuro desejado.
2.2.2 Missão organizacional
As organizações simplesmente não podem sobreviver se não souberem o que querem e para
onde vão. A missão organizacional define o propósito fundamental e único que a organização tenta
seguir e identifica seus produtos ou serviços e clientes. Assim a missão identifica a razão de ser da
organização – isto é, o que ela representa. Tanto as organizações lucrativas como as não-lucrativas
precisam especificar com muita clareza sua missão.10
Assim, a missão de uma organização significa a razão de sua existência. É a
finalidade pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. A definição da
missão organizacional deve responder a três perguntas básicas:
Quem somos?
O que fazemos?
E por que fazemos o que fazemos?
No fundo, a missão envolve os objetivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora
da empresa, ou seja, no atendimento às demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. É
importante conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma organização, pois se o administrador não
sabe por que ela existe e para onde ela pretende ir, ele jamais saberá dizer qual o melhor caminho a
seguir.
Para que seja eficaz, a formulação ou declaração da missão deve descrever clara e
concisamente:
•
10
Qual é o propósito fundamental do negócio;
MEGGINSON, Leon et ali. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo : Harbra, 1998. p. 81-84.
22
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• Quais as necessidades básicas que o negócio deve atender e como atendê-las;
• Quem é o cliente ou quais os setores-alvo ou o mercado a ser servido;
• Qual o papel e a contribuição da organização à sociedade;
• Quais as competências que a organização pretende construir ou desenvolver;
• Quais os compromissos, os valores e crenças centrais que alicerçam o negócio;
• Como criar o contexto adequado para formular os objetivos estratégicos e táticos e delinear o
11
planejamento na organização.
A missão de uma organização pode mudar com o tempo. A BIC no começo da sua história
projetava, fabricava e distribuía canetas esferográficas descartáveis, de baixo custo e alta qualidade.
Essa definição de produto foi ampliada para “instrumentos de escrita” com diversos tipos de canetas
(“felt-tip” e “markers”), e mais tarde mudou de novo para incluir itens baratos, mas de boa qualidade, que
podiam ser produzidos e distribuídos em massa pelos mesmos canais. Por exemplo: isqueiros e
aparelhos de barbear descartável.
Portanto, a missão é a razão de ser da empresa. Deve relacionar o negócio à satisfação de
alguma necessidade do meio ambiente. Em geral, a declaração da missão contém três elementos
fundamentais:
•
•
•
Ação/negócio da empresa: oferecer, criar, promover, solucionar, comercializar, por exemplo;
Produto/resultado: o que a organização oferece e qual necessidade é satisfeita;
Cliente: usuário beneficiado, a quem se destina, o mercado.
A missão tem duas funções essenciais:
1.
Orientar as ações empresariais: todas as ações são realizadas em função da missão
organizacional estabelecida. Os esforços organizacionais são canalizados a fim de cumprir a missão;
2.
Delimitar a ação estratégica: está intimamente relacionada à abrangência do negócio em
função das análises interna e externa.
Veja alguns exemplos de declaração de missão:
Exemplo 1: Datasul
“Aumentar a competitividade dos clientes levando-os a novos patamares de gestão, com a
utilização de sistemas computacionais na gestão de negócios originados pelos dois
movimentos da economia conectada, onde as empresas precisam ser ágeis para se adaptar
às demandas do mercado e velozes para atender às necessidades dos clientes”.
Exemplo 2: Editora Abril
“A Abril está empenhada em contribuir para a difusão de informação, cultura e entretenimento para o
progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o
fortalecimento das estruturas democráticas do país”.
Exemplo 3: O Boticário
“Criar produtos e serviços que enalteçam a beleza e promovam o bem-estar das pessoas, traduzindo
essa intenção em valores percebidos pelos clientes, para conquistar a sua fidelidade e assegurar o
crescimento e a rentabilidade do negócio”.
A declaração de missão de uma organização muitas vezes vai além de definir seus produtos ou
serviços, mercados e clientes. Contém, freqüentemente, um esboço das crenças da organização e
diretrizes gerais que serão usadas para atingir sua missão.12 Por isso, é necessário definir também os
valores a ser preservados e respeitados na organização, que possibilitem o atingimento da visão
pretendida.
11
12
CHIAVENATTO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p.248-249.
MEGGINSON, Leon et ali. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. p.171.
23
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A Missão deve ser cumprida para que
a empresa atinja a Visão pretendida.
2.2.3 Valores e crenças
Os valores fazem parte dos fundamentos estratégicos da organização. São um conjunto de
crenças e princípios que orientam as atividades e operações de uma empresa e o comportamento geral
dos seus membros. Uma declaração de valores ajuda a reagir rápida e decisivamente quando ocorrem
situações inesperadas, como aconteceu com a Tylenol, em 1988, quando oito pessoas morreram por
ingerirem o produto contaminado com cianureto. A Johnson & Johnson decidiu tirar todos os seus
produtos das farmácias para examinar o ocorrido.
Porém, não basta que a organização tenha valores claramente definidos. É fundamental que os
funcionários os conheçam e os abracem, pois é com base nesses valores que todas as ações dentro da
organização serão realizadas. Os valores devem espelhar tudo aquilo que é importante para a
organização. Por isso, devemos considerar dois importantes fatores:
♦ Que todos os valores devem ser associados aos princípios nos quais a empresa acredita;
♦ Que todos os envolvidos com a empresa, dos funcionários aos clientes, tenham interesses
distintos e é importante reconhecer o maior número possível de perspectivas diferentes13.
Segue alguns exemplos de declaração de valores:
Exemplo 1: O Boticário
•
•
•
•
•
•
•
•
Valorização da vida e do meio ambiente
Respeito e comprometimento mútuos
Objetivos e metas claros e definidos
Reconhecimento pela contribuição para os resultados
Desenvolvimento pessoal e profissional
Inovação e Qualidade
Empreendedorismo e ousadia
Participação e trabalho em equipe
Exemplo 2: WEG
A declaração de valores da WEG é dividida em quatro segmentos:
Clientes
Agregar valor aos clientes, fornecendo produtos e serviços competitivos internacionalmente.
Acionistas
Criar continuamente valor aos nossos acionistas através de uma rentabilidade superior aos custos dos
capitais investidos.
Colaboradores
Motivar continuamente nossos colaboradores e criar oportunidades de desenvolvimento pessoal e
profissional.
13
TIFFANY, Paul. Planejamento estratégico. São Paulo: Campus, 1998.
24
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Comunidade
Ser uma empresa cidadã participando da vida comunitária e preservando o meio ambiente.
Os valores estratégicos da empresa são seus alicerces. Por isso, devem perdurar ao longo do
tempo e ser praticados por todos os envolvidos.
2.2.4 Visão
A visão é um conjunto preciso e bem elaborado de palavras que anunciam o direcionamento e as
14
15
aspirações da empresa . É a definição de um futuro preferido , que represente propósitos globais e
perdure ao longo do tempo. Veja alguns exemplos abaixo:
Exemplo1: O Boticário
“Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua como uma das mais
importantes referências mundiais em beleza e fazer que suas ações para a preservação da vida
estabeleçam uma forte identificação com a sociedade”.
Exemplo 2: Porto de Itajaí
“Ser reconhecido até 2005 como o Porto Brasileiro de maior eficiência da Região Sul e Mercosul”.
Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver
a si própria no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos
recursos de que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do
que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como irá
atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e das condições em que opera. Geralmente a
visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que para aquilo que ela realmente
é. O termo visão é geralmente utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreensão das
ações necessárias para torná-lo rapidamente um sucesso. A visão representa o destino que a empresa
pretende transformar em realidade.
A visão busca estabelecer uma identidade comum quanto aos propósitos da organização, a fim
de orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que ela deseja construir. A falta de uma
visão dos negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a organização e os seus membros
quanto às suas prioridades em um ambiente altamente mutável e fortemente competitivo. A visão
somente é atingida quando todos dentro da organização trabalham em conjunto e em consonância para
que ela se concretize.16
Outra definição a ser realizada para a composição do planejamento estratégico é dos Fatoreschave de sucesso. Vejamos do que se trata:
2.2.5 Fatores-Chave de Sucesso
É um atributo que a empresa deve dispor para ser bem sucedida em suas atividades. A empresa
deve alcançar um desempenho no mínimo satisfatório em relação aos “FCS”. Como resultado, devem
ser continuamente monitorados e merecem atenção especial nas ações futuras para a capacitação da
empresa. Uma vez escolhida a nossa estratégia de competição, resta-nos mobilizar os recursos
disponíveis para a sua implementação. Estes recursos não são infinitos nem variados. Cada empresa, via
de regra, dispõe de poucas armas poderosas e deve, antes de tudo identificá-las corretamente.
O tipo de análise que leva a esta identificação foi originalmente desenvolvido por dois consultores
americanos B.B.Tregoe e J.W. Zimmermann, que vão ao extremo de propor que cada empresa deve
escolher apenas uma área de recursos básicos (que eles chamam força motora), como fulcro de sua
capacidade de competir. Mas a realidade é outra. Nenhuma empresa pode apoiar-se apenas em um tipo
de recurso. Na prática, escolhemos uma combinação de duas ou três armas de competição, levando em
conta os pontos “fracos e fortes”, sempre em comparação com os nossos concorrentes principais.
14
15
16
TIFFANY, Paul. Planejamento estratégico. São Paulo: Campus, 1998.
CUNHA, Cristiano J. C. A. Planejamento estratégico. Notas de aula, Universidade Federal de Santa Catarina. 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 253-254.
25
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As “armas” para competir
Nosso raciocínio (que é seguido pelos planejadores estratégicos das empresas multinacionais)
baseia-se na seguinte lista de áreas de recursos básicos que estão à disposição da empresa.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Tecnologia;
Capacidade financeira;
Pessoal capacitado;
Capacidade de produção;
Produtos e serviços;
Capacidade de marketing;
Distribuição;
Métodos de gerência;
Capacidade administrativa;
Sinergismo.
Trata-se, pois de identificar entre esses recursos quais os mais aptos a implementar a nossa
estratégia básica de competição (inovação ou produtividade). Esta análise será fornecida pela nossa
posição em face dos nossos competidores, conduzida conforme o esquema de pontos sugeridos pelo
quadro a seguir:
Recursos
para competir
Vantagem
Exclusiva
Vantagens
Características
Vantagens de um
Vantagem
desfrutadas por comuns a toda
pequeno grupo de
exclusiva de
nós e outros pouindústria
concorrentes (no qual um concorcos concorrentes
não nos incluímos)
rente
Tecnologia
Financeiros
Pessoal
Produção
Marketing
Distribuição
Métodos de gerência
Capacidade Adm.
Sinergismo
Quadro 1 - Identificar os recursos necessários para competir ajuda-nos a diagnosticar a posição de nossa
firma e a desenvolver uma estratégia apropriada.
A conclusão evidente poderá validar ou não a nossa escolha anterior de determinada estratégia 17.
Exercício:
Para que possamos exemplificar os conceitos anteriores, tomemos o caso da Coca-cola, na sua
luta pela manutenção da liderança, contra todos os outros fabricantes de refrigerantes (Antarctica,
Brahma, Pepsi-cola). A marca Coca-cola detém participação de 42% no mercado brasileiro e para mantêla depende basicamente de sua estratégia de diferenciação. A marca Coca-cola é percebida pelos
consumidores como diferente, no sentido de que é a única a oferecer dois benefícios básicos que o
consumidor típico (o jovem) procura: prazer sensorial e o endosso social.
Se a estratégia permanecerá a mesma, a Coca-cola precisa definir os meios para implementá-la
com base nos recursos internos e externos. Esses meios são identificados em comparação entre a Cocacola e os seus competidores.
Verificamos que a Coca-cola desfruta das seguintes vantagens:
17
GRACIOSO, Francisco. Planejamento estratégico orientado para o mercado. São Paulo: Atlas, 1996.
26
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• Recursos financeiros para investir – principalmente em campanhas publicitárias e
promocionais, pois o lucro gerado pelo seu negócio é muito superior ao dos seus
concorrentes.
• Produção – A Coca-cola não apenas dispõe de maior capacidade instalada como também
pode aumentá-la rapidamente, devido ao seu sistema de franquia extremamente desenvolvido.
• Marketing – A Coca-cola é a líder indiscutível na utilização das modernas técnicas de
propaganda.
• Métodos de gerência – A Coca-cola tem mais flexibilidade, devido ao seu sistema de franquia.
Combinando esses fatores, pode-se chegar à estratégia de negócios da Coca-cola: uma
estratégia de crescimento da sua participação, apoiada na imagem da marca (que por sua vez, é
garantida pela superioridade da sua propaganda) e na sua capacidade (muito superior à dos
concorrentes) de investir, seja em novas fábricas (através das revendedoras), seja em comunicação com
o mercado (propaganda e promoção de vendas).
Vamos agora exercitar essa ferramenta com outra empresa. Se você não trabalha, escolha
uma empresa conhecida (por exemplo: Mc’Donalds, Renner, Makenji), analise quem são seus
concorrentes e faça o exercício novamente. Isto lhe ajudará a desenvolver o raciocínio lógico e a
conhecer melhor os Fatores-Chave de Sucesso de uma empresa.
2.2.6 Objetivos Organizacionais
Para reforçar o que já tratamos sobre objetivos relacionados ao conceito de planejamento, os
objetivos são os resultados ou metas para os quais todas as atividades organizacionais são direcionadas.
As organizações têm vários objetivos amplos, a longo prazo e abrangentes, entre eles a lucratividade, a
fatia do mercado, boas relações com os empregados, e outros.
Na, verdade, os objetivos são resultados específicos que se pretende alcançar em um
determinado período de tempo. Enquanto a missão define qual é o negócio da organização e a visão
proporciona uma imagem do que a organização quer ser, os objetivos estabelecem resultados concretos
que desejamos alcançar dentro de um específico prazo de tempo.
Peter Drucker, quando era consultor da GE, identificou oito áreas principais em que uma empresa
deveria estabelecer objetivos em função de: (1) posição no mercado; (2) produtividade; (3) recursos
físicos e financeiros; (4) lucratividade; (5) inovação; (6) desempenho e desenvolvimento de
administradores; (7) desempenho e atitudes dos empregados; (8) responsabilidade pública e social.
1. Posição no mercado: Uma empresa deve decidir qual é o produto (ou produtos) que deseja
vender e o tipo de cliente que pretende atingir. Deve, também, escolher a porção do mercado que
deseja abranger.
2. Produtividade: É o índice dos insumos e saídas de produtos (inputs e outputs) de uma
organização. Quais são as entradas de mão-de-obra, equipamento e finanças necessários para
se chegar ao produto final (output)? Os objetivos para melhoria da produtividade podem ser
desenvolvidos em várias áreas, incluindo métodos de trabalho, maquinário e equipamento mais
avançados, e maior eficiência do trabalhador.
3. Recursos Físicos e Financeiros: Como a organização vai gerar e utilizar os recursos financeiros?
Os objetivos devem ser elaborados em relação à fábrica, ao equipamento e ao fornecimento de
matéria-prima.
4. Lucratividade: Os objetivos de lucro são importantes para atingir outros objetivos, incluindo: (1)
pesquisa e desenvolvimento necessários para a inovação; (2) poder financeiro para modernizar
as fábricas e equipamentos e (3) salários necessários para atrair pessoal de alto nível.
5. Inovação: Há necessidade de produtos e serviços inovadores. Embora se corra um certo risco ao
ser o primeiro com algo novo, há um potencial de grandes recompensas.
6. Desempenho e desenvolvimento de executivos: Tanto as organizações grandes como as
pequenas devem estabelecer objetivos relacionados à qualidade do desempenho e conseguir o
desenvolvimento de administradores em todos os níveis.
7. Desempenho e atitudes dos trabalhadores: Em todas as organizações os empregados do nível
operacional fazem a maior parte do trabalho de rotina. Portanto, estabelecer objetivos em relação
27
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a fatores como produção por empregado, qualidade do produto e nível de satisfação dos
empregados iria beneficiar a administração que procura eficácia.
8. Responsabilidade pública e social: Boicotes do público e atos do governo atingem empresas que
não adotam e implementam objetivos públicos e sociais.
Como podemos notar, as oito áreas em que deveríamos estabelecer objetivos exigem
intercâmbio para se conseguir realizar todos eles.
O planejamento estratégico não existe em um vácuo, pois deve levar em consideração as
variáveis que afetam a organização. É essencial identificar as principais variáveis, estar ciente de seu
impacto atual e ser capaz de prever seu impacto potencial futuro. Os administradores devem estabelecer
estratégias dentro de um quadro econômico turbulento, complexo e imprevisível, não só sob o ponto de
vista econômico, mas também sociocultural, tecnológico, legal e físico. Devem também levar em
consideração o ambiente interno, com suas complexidades financeiras, autoritárias, comportamentais e
“políticas”. O administrador deve levar em consideração esses fatores externos e internos quando
escolher uma estratégia para atingir suas metas profissionais e pessoais.
Há dois grupos de fatores que afetam o processo de planejamento:
1. Fatores incontroláveis: tais como o crescimento da população, o ambiente político e as pressões
sociais, que não têm uma causa direta e localizável.
2. Fatores controláveis: tais como a pesquisa, localização dos edifícios e relações organizacionais,
sobre as quais a organização tem algum controle através das decisões de seus administradores.
Ambos os fatores devem ser analisados e compreendidos para que a empresa esteja preparada
para enfrentar as surpresas do ambiente, tanto em termos de superação de dificuldades como no
aproveitamento das oportunidades.
A análise SWOT (às vezes chamada TOWS) é uma forma útil para ajudar as organizações a
conhecer melhor a si e o ambiente em que atua. A análise SWOT é o processo de identificar
sistematicamente as Forças (Strenghs) e Fraquezas (Weaknesses) da organização, as Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats) que o ambiente externo nos reserva. Ela permite à organização
obter uma idéia mais clara da sua posição estratégica. Como uma análise sistemática focaliza todos os
principais aspectos da situação da empresa. Porém, a análise SWOT é mais do que fazer uma lista. É
essencial que sejam usadas medidas de avaliação para pesar, verificar as probabilidades, para analisar
18
os itens identificados .
2.2.7 Análise Externa
É na etapa da análise externa que identificamos as oportunidades e ameaças presentes e
futuras à empresa.
•
Oportunidades: são situações ou eventos futuros, externos à empresa e por ela ingerenciáveis
diretamente. Quando bem aproveitadas, podem facilitar o cumprimento da missão. As oportunidades
oferecem um potencial favorável no ambiente da empresa para o cumprimento do seu objetivo.
•
Ameaças: são situações ou eventos futuros, externos à empresa e por ela ingerenciáveis
diretamente. Se não forem evitadas, podem dificultar o cumprimento da missão. As ameaças são as
principais circunstâncias desfavoráveis ou impedimentos à posição atual ou futura da empresa no
alcance do seu objetivo.
A identificação desses dois fatores permite à organização vislumbrar oportunidades – respeitando
seus fundamentos estratégicos – e ameaças, das quais deverá se defender. Todo esse processo visa
estabelecer orientações para a posterior capacitação da empresa.
18
MEGGINSON, Leon et ali. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. p.179-180.
28
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Para identificar oportunidades e ameaças, faça a pergunta: “o que pode acontecer, nos
próximos dois ou cinco anos, de relevante para a empresa?” Antes de responder, avalie o que pode
acontecer de relevante dentro de cada uma das seguintes dimensões ambientais:
TECNOLOGIA
MERCADO
FORNECEDOR
DIMENSÕES
AMBIENTAIS
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
QUESTÕES
POLÍTICAS E LEGAIS
CONCORRÊNCIA
Figura 2 – Dimensões ambientais
As dimensões acima não delimitam completamente a análise ambiental. Para cada caso devem
ser consideradas as mais apropriadas. As oportunidades identificadas e estudadas devem contribuir para
o cumprimento da missão e, se possível, aproveitá-las.
Da mesma forma, com as ameaças identificadas, permite à empresa traçar um plano de defesa.
Para uma melhor organização dos trabalhos, tanto as oportunidades quanto às ameaças são priorizadas
em função de sua relevância para o cumprimento da missão.
AS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DEVEM SER PRIORIZADAS PELA
SUA RELEVÂNCIA PARA O CUMPRIMENTO DA MISSÃO!
2.2.8 Análise interna
Os pontos fortes e fracos da empresa são identificados por meio da análise interna da
empresa. As definições são:
• Pontos fortes: condições ou características internas que contribuem para o cumprimento da missão.
Os pontos fortes ou forças são os recursos ou aptidões que fazem com que a empresa suplante os
concorrentes, é uma característica competitiva da empresa que a coloca em vantagem frente aos
concorrentes;
• Pontos fracos: condições ou características internas que reduzem a probabilidade de cumprimento
da missão. Os pontos fracos ou fraquezas são as características competitivas da empresa que os coloca
em desvantagem frente às concorrentes, devendo estas também ser reconhecidas.
Toda a organização deve ser diagnosticada para que os pontos fortes e fracos sejam
identificados. Dentre as principais áreas de atuação, constam:
MARKETING
PRODUÇÃO
SIG
GESTÃO
FINANÇAS
RH
P&D
Figura 3 – Dimensões internas
29
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Todas as características, habilidades e competências da organização devem ser analisadas e
priorizadas em função da sua contribuição para o cumprimento ou não da missão.
OS PONTOS FORTES E FRACOS DEVEM SER PRIORIZADOS PELA
SUA RELEVÂNCIA PARA O CUMPRIMENTO DA MISSÃO!
É importante ressaltar que a utilização da matriz SWOT exige uma boa dose de
bom senso para identificar os relacionamentos entre os aspectos internos (pontos fortes
e fracos) e externos (oportunidades e ameaças).
Vamos aos exercícios?
1. A Nutritiz, uma grande empresa brasileira atuante na área de alimentação infantil, realizou em
fins de 2002 uma análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) do ambiente
interno e externo, como pré-requisito para a elaboração de um plano estratégico para 2003. Uma
possível conclusão dessa análise é:
(A) a acentuada queda no número de nascimentos nos últimos anos no País, computada pelo IBGE, constitui uma
fraqueza da Nutritiz.
(B) a grande economia de escala, obtida pela Nutritiz na produção de suas extensas linhas de produtos, constitui
uma oportunidade para a Empresa.
(C) a baixa qualidade dos serviços de pós-venda prestados pela Nutritiz, registrada pelo seu call center, constitui
uma ameaça à Nutritiz.
(D) a avidez por produtos de alimentação infantil, demonstrada pelos supermercados, constitui uma força da Nutritiz.
(E) a crescente atenção dos pais ao valor nutritivo dos alimentos de seus filhos, observada em uma pesquisa, é uma
oportunidade para a Nutritiz.
2. O planejamento estratégico se vale dos conceitos de missão, visão e valores para alinhar a organização. Analise a
utilização dos conceitos nas sentenças abaixo e em caso de inadequação do conceito, indique na linha ao final de
cada sentença, qual deveria ser o conceito correto:
I. A declaração de valores da Sadia busca "o atendimento das necessidades de alimentação do ser humano, com
produtos saborosos e saudáveis, criando valor para o acionista e para o consumidor, contribuindo para o
crescimento e a felicidade das pessoas". ____________________
II. “As pessoas do mundo Volkswagen estão empenhadas em assegurar a longo prazo relações estáveis de trabalho,
aprendizagem e vida. Desejamos tratar cuidadosamente do planeta Terra para que nossos filhos e netos herdem um
planeta ecologicamente são”. Esta é a Missão da Volkswagen. ____________________
III. A visão do Itaú é “Ser o banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo
uso agressivo de marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e
a satisfação dos clientes”. ____________________
(A) Apenas a sentença I está correta.
(B) Apenas a sentença III está correta.
(C) Apenas as sentenças I e II estão corretas.
(D) Apenas as sentenças II e III estão corretas.
(E) Todas as sentenças estão corretas.
30
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2.2.9 Definição de Estratégias Competitivas: os conceitos centrais
O sucesso ou fracasso de qualquer empresa depende da vantagem competitiva – ofertando o
produto a um custo mais baixo ou oferecendo benefícios únicos ao comprador que justifiquem um preço
mais alto. Mas exatamente como uma companhia alicerça a liderança de custo? E de que modo ela se
diferencia da concorrência?19
Michael Porter introduziu suas técnicas para a análise de indústria e concorrentes. A estratégia
competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em um ramo da indústria, visa a estabelecer
uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência no setor.
Duas questões centrais baseiam a escolha da estratégia competitiva:
•
A primeira é a atratividade das indústrias em termos de rentabilidade a longo prazo e os fatores
que determinam essa atratividade.
•
A segunda questão central em estratégia competitiva corresponde aos determinantes da posição
competitiva relativa dentro de uma indústria.
Nenhuma questão é o suficiente por si só para orientar a escolha da estratégia competitiva. Uma
empresa em uma indústria muito atrativa pode, ainda assim, não obter lucros atrativos, se tiver escolhido
uma má posição competitiva. Por outro lado, uma empresa em posição competitiva excelente pode estar
em uma indústria tão desfavorável que ela não é muito lucrativa, e maiores esforços para melhorarem
sua posição será de pouco benefício. A estratégia competitiva não só responde ao meio ambiente, mas
também tenta modelar este meio ambiente em favor da empresa.
Barreiras para
entrada num
mercado
Poder de barganha
dos fornecedores
A INDÚSTRIA
rivalidade entre os
competidores
atuais
Poder de barganha
dos consumidores
Ameaça de
produtos ou
serviços de
substituição
Figura 4 – O Modelo das Cinco Forças de Porter
Porter descreve as cinco forças competitivas que determinam a atratividade de uma indústria e
suas causas subjacentes, bem como o modo como estas forças se modificam com o passar do tempo e
podem ser influenciadas pela estratégia. Ele também mostra como analisar a concorrência, prever e
influenciar seu comportamento, e de que modo mapear os concorrentes em grupos estratégicos.
Prossegue então para aplicar a metodologia a uma variedade de tipos importantes de meios industriais
denominados cenários estruturais, incluindo indústrias fragmentadas, indústrias emergentes, indústrias
passando por uma transição para a maturidade, indústrias em declínio e indústrias globais. Examina
19
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
31
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também as outras importantes decisões estratégicas que ocorrem no contexto de uma indústria, incluindo
integração vertical, expansão da capacidade e entrada em novos negócios.
A estratégia competitiva deve surgir de uma compreensão sofisticada das regras da concorrência
que determinam a atratividade de uma indústria. As regras da concorrência estão englobadas em cinco
forças competitivas:
1.
2.
3.
4.
5.
as barreiras de entrada num mercado
a ameaça de produtos ou serviços substitutos
o poder de barganha dos compradores
o poder de barganha dos fornecedores
a rivalidade entre os concorrentes existentes
O vigor coletivo dessas cinco forças competitivas determina a habilidade de empresas em setor
industrial para obter, em média, taxas de retorno sobre investimento superiores ao custo de capital.
As cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque influenciam os preços, os custos,
o investimento necessário das empresas e os elementos do retorno sobre o investimento.
20
Há seis barreiras para entrada num mercado, segundo Michael Porter :
♦
♦
♦
♦
♦
♦
Economia de escala
Diferenciação dos produtos
Necessidades de capital
Desvantagens do custo independente do tamanho
Acesso a canais de distribuição
Política governamental
O autor também aconselha toda organização analisar as reações possíveis de seus
competidores já existentes no mercado, para poder interagir aos contra-ataques de forma efetiva.
O poder de barganha do comprador influencia os preços que as empresas podem cobrar, por
exemplo, da mesma forma que a ameaça de produtos de substituição. O poder de barganha dos
compradores também pode influenciar o custo e o investimento, porque compradores poderosos exigem
serviços dispendiosos. O poder de negociação ou barganha dos fornecedores determina os custos das
matérias-primas e de outros insumos. A intensidade da rivalidade influencia os preços assim como os
custos da concorrência em área como fábrica, desenvolvimento do produto, publicidade e força de
vendas. A ameaça de produtos de substituição coloca limites nos preços e modula o investimento exigido
para deter novos entrantes.
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para
seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa.
O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da oferta
de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do fornecimento de
benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto.
As estratégias genéricas
Porter identifica três estratégias genéricas amplas para conseguir vantagem competitiva:
liderança de baixo custo, diferenciação e foco, representadas a seguir.
As estratégias genéricas definidas por Porter oferecem uma pergunta básica: o que é necessário
para o sucesso da empresa a longo prazo?
A redução de custos e a oferta de algo especial representam duas estratégias de aplicação
quase universal, afinal, os clientes baseiam sua decisão de compra na equação valor – uma equação que
pondera os benefícios de qualquer produto ou serviço em relação à etiqueta de preço.
20
STONER, J. et al. Adminstração. 5. ed. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985. p. 150.
32
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LIDERANÇA EM BAIXO CUSTO
DIFERENCIAÇÃO
Produto sem opcionais
Curva de experiência
Cultura de baixo custo
Características do produto
Qualidade do produto
Embalagem do produto
FOCO
Nichos de mercado
Produtos especiais
Território limitado
Figura 5 – As estratégias genéricas
.
Pensar estrategicamente é fundamental!!
Pensar estrategicamente é explorar uma estratégia para que a sua empresa esteja de acordo
com sua missão básica21. A estratégia é muito importante para o processo de planejamento estratégico.
Há ainda um refinamento dos tipos de estratégias definidos de acordo com a situação da empresa: estar
22
voltada à sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento . A combinação de estratégias
deve ser feita de modo que aproveite todas as oportunidades possíveis, como demonstra o quadro a
seguir.
Diagnóstico
Análise Interna
Análise Externa
Predominância de Pontos Fracos
SOBREVIVÊNCIA
Predominância § redução de custos
de Ameaças
§ desinvestimento
§ liquidação de negócio
§
§
§
Predominância §
de
§
Oportunidades
§
§
CRESCIMENTO
inovação
internacionalização
joint venture23
expansão
§
§
§
§
§
§
Predominância de Pontos Fortes
MANUTENÇÃO
estabilidade: manter um estado de
equilíbrio ameaçado
nicho: focaliza a necessidade dos
clientes
especialização: reduz custos pela
produção em massa
DESENVOLVIMENTO
de mercado
de produtos
financeiro
de capacidade
de estabilidade
de diversificação (horizontal, vertical,
concêntrica, mista, conglomerativa,
interna)
Quadro 2 – Tipos básicos de estratégias
21
TIFFANY, Paul, PETERSON, Steven. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 260-277.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 15. ed. rev. São Paulo: Atlas, 2001. p. 173200.
23
Joint venture é a associação de duas empresas para produzir um produto. Por exemplo: uma empresa entra com capital de
investimento e a outra com a tecnologia para o desenvolvimento e fabricação de um novo equipamento de corte a laser. Uma joint
venture é diferente da fusão, em que as duas empresas fundam uma nova empresa.
22
33
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Como encontrar formas de crescer?
Enfrentemos a realidade – seu produto simplesmente não será o mesmo amanhã. Talvez você
não esteja planejando fazer absolutamente nada, mas tudo ao redor de seu produto vai mudar. O mundo
dará mais um passo para frente. A economia, a tecnologia, o setor e a concorrência mudarão. Resultado:
seus clientes verão sua empresa e seu produto de forma diferente, mesmo que você continue se vendo
exatamente da mesma forma.
Como encontrar formas de crescer e prosperar diante da mortalidade quase certa do produto?
Você provavelmente tem intenção de criar um novo plano estratégico (além de apagar as luzes e fechar
as portas) quando seu produto começar a envelhecer. Mas por onde ir? Mark Twain tinha um conselho
para as pessoas que preferem manter as coisas exatamente como estão:
Coloque todos os seus ovos em uma cesta.....
e vigie a cesta!
O problema é que os ovos vão chocar e os pintinhos provavelmente irão embora. Por isso, na
verdade, observar e esperar não constituem uma opção. Quais as alternativas?
Felizmente, não é preciso inventar alternativas; o planejamento do crescimento a longo prazo é o
tema filosófico preferido dos gurus da administração há décadas. Um dos pioneiros das técnicas de
crescimento a longo prazo foi um indivíduo chamado Igor Ansoff, que elaborou uma matriz simples
representando as possíveis direções do crescimento.
A Matriz das Direções do Crescimento simplesmente resume o que diz o bom senso: se você
quiser que sua empresa cresça, tem que começar de algum lugar. O lugar mais óbvio para se começar e
tirar proveito de sua posição atual é trabalhar com o que já tem. A rapidez do crescimento em qualquer
uma dessas direções tem tudo a ver com as suas próprias capacidades e recursos e com a velocidade de
mudanças no seu setor.
Então, como gerenciar sua carteira de produtos?
Quando decidir que chegou a hora de arriscar-se com novos produtos e mercados ou diversificar
suas atividades em novos negócios, você terá que aprender a lutar. Não poderá mais se dar ao luxo de
se concentrar em um único produto ou serviço; agora, será preciso lidar com mais de um produto no
mercado. É preciso descobrir como manter todos os seus produtos na linha e dar-lhes a atenção especial
e os recursos necessários, de acordo com a parte do ciclo de vida onde os produtos se encontram.
Unidades estratégicas de negócios – UEN
Obviamente, o malabarismo em geral exige um pouco de preparação e a primeira coisa que você
quer descobrir é quantos produtos e serviços é preciso manter em dado momento. É fácil contar produtos
e não é muito difícil contar serviços. No entanto, as perguntas a seguir tendem a surgir. Muitas vezes,
não existe resposta certa, mas refletir sobre elas pode ajudar a entender melhor o que você está
oferecendo.
•
Quantos produtos e serviços sua empresa fornece?
•
O acréscimo de uma característica ou opção ao seu produto um produto essencialmente
novo exige um planejamento estratégico separado?
•
Dois conjuntos separados de clientes, usando seu serviço de formas diferentes, geram
dois serviços, cada qual com seu plano estratégico?
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•
Quando você oferece dois produtos diferentes ao mesmo conjunto de clientes, cada um
deles fabricado, comercializado e distribuído basicamente da mesma forma, você está
lidando com uma área de produto maior e um único plano estratégico?
A General Electric lutou com essas perguntas no final da década de 60. A empresa havia
crescido muito depois das invenções originais de seu fundador Thomas Edison; não se tratava mais
apenas de um fabricante de lâmpadas. Na verdade, era um gigante diversificado, atuando em ramos que
iam de eletrodomésticos a televisores e computadores, passando por motores de avião. A empresa teve
que encontrar a melhor forma de dividir-se para que cada parte tivesse um tamanho administrável e
pudesse ser manipulada com todas as outras partes.
Os gerentes da General Electric tiveram a brilhante idéia de organizar a empresa em torno do
que chamaram unidades estratégicas de negócio. Uma unidade estratégica de negócio é uma parte da
empresa grande o suficiente para ter seus próprios mercados bem definidos, atrair seu próprio
conjunto de concorrentes e exigir recursos e capacidades tangíveis da empresa. Entretanto, é
pequeno o suficiente para que se possa definir uma estratégia com metas e objetivos que reflitam seu
ambiente de negócios especial. Usando este conceito, a General Electric transformou praticamente 200
departamentos de produtos independentes e separados em menos de 50 unidades estratégicas, cada
qual com sua própria estratégia e planejamento bem definidos.
Pense sobre as formas de reorganizar sua empresa em torno de unidades estratégicas de
negócio. Sempre se elabora um plano estratégico separado, identifica-se uma unidade estratégica
separada. Por onde começar? Como as unidades estratégicas muitas vezes referem-se a áreas
específicas de produto e mercados juntas, comece com os seguintes passos:
1.
Desmembre sua empresa no máximo possível de combinações separadas de produto e
mercado.
2.
Organize esses blocos de diversas formas, tentando todas as associações criativas de produtos
e mercados em diferentes níveis e escalas.
3.
Pense em como cada combinação pode funcionar em termos da criação de uma unidade de
negócios viável.
4.
Mantenha apenas as combinações de produtos e mercados que façam sentido em termos de
estratégia. Planejamento estratégico, clientes, concorrência e estrutura da empresa.
5.
Analise a adequação dessas novas unidades estratégicas em relação à empresa em geral.
Se não gostar do que vê, repita o processo. Só concretize as mudanças depois de satisfeito com
a nova organização.
Para analisar cada unidade estratégica de negócio, a GE teve suporte da empresa de consultoria
Boston Consulting Group – BCG, que criou uma matriz que pudesse analisar cada UEN.
A Matriz BCG é uma ferramenta de análise de carteira fácil de usar que proporciona uma direção
de planejamento útil. A análise de carteira baseia-se em dois grandes fatores: crescimento de mercado e
participação relativa de mercado.
•
Crescimento de mercado – A unidade estratégica faz parte de um mercado em rápida
expansão ou fica em algum lugar entre a área de crescimento lento e a área de crescimento
zero? Utiliza-se o crescimento de mercado para definir a carteira porque o crescimento nos
obriga a pensar no grau de atratividade da unidade estratégica no longo prazo. O ponto que
separa os mercados de alto crescimento e os mercados e baixo crescimento é bastante
arbitrário; comece usando como média um crescimento anual de 10%.
•
Participação relativa de mercado – Sua unidade estratégica desfruta de vantagem na
participação de mercado com relação a seus concorrentes mais próximos, ou sua participação de
mercado relativa é inferior à da concorrência? Utiliza-se a participação relativa no mercado como
a principal característica para definir a carteira de unidades estratégicas porque todos indícios
apontam para uma forte posição de participação de mercado intimamente associada à
lucratividade da unidade estratégica. Divida suas unidades estratégicas entre as que possuem a
maior participação no mercado e as que não possuem.
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Essa grade de Crescimento-Participação divide as unidades estratégicas da sua empresa em
quatro grupos principais. Então os tipos de Unidades estratégicas são:
• Pontos de interrogação ou Filhos problemáticos: são as unidades estratégicas com
participação de mercado relativamente baixa em mercados de alto crescimento. Muitas vezes,
representam negócios mais jovens e são assim denominados porque não sabemos ao certo que
caminhos podem tomar. Como se encontram em mercados em expansão, a manutenção da atual
participação de mercado dessas unidades estratégicas exige altos investimentos, mas suas vendas
relativamente baixas tendem a gerar pouca ou nenhuma receita. Se conseguir aumentar
substancialmente sua participação de mercado ao longo do tempo – e isso significa investir ainda
mais – os filhos problemáticos podem acabar virando estrelas. Caso contrário, será necessário
desistir deles.
• Estrelas: são as unidades estratégicas que ocupam posição dominante na participação de
mercado em mercados de alto crescimento. Toda unidade estratégica quer ser uma estrela. As
estrelas normalmente têm grande apetite por dinheiro para financiar a expansão contínua e eliminar
concorrentes ansiosos pela conquista de uma parte de seu território.Mas sua vantagem em
participação de mercado lhes confere uma vantagem na geração de receita e altas margens de
lucros. Em geral, as estrelas normalmente se sustentam, tanto produzindo quanto consumindo
grandes volumes de dinheiro. Não hesite em apoiar uma estrela se precisar injetar recursos
adicionais para manter sua liderança na participação de mercado.
• Vaca leiteira ou Galinhas dos ovos de ouro: essas unidades estratégicas ocupam uma posição
importante em termos de participação no mercado em mercados de baixo crescimento. Devido a
suas vantagens em participação de mercado, essas unidades estratégicas geram muito dinheiro e a
melhor parte é: não exigem muito em troca. Seus mercados de baixo crescimento normalmente são
mais maduros e os produtos já são bem estabelecidos. Resultado: é possível estimular as galinhas
de ovos de ouro a gerar mais caixa e depois reinvesti-lo para financiar unidades estratégicas
promissoras em outros quadrantes.
• Cães de estimação: são as unidades estratégicas com pouca participação de mercado em
mercados de baixo crescimento – é só. Embora muitos de nós adoremos cães, é difícil adorar essa
raça específica. A receita e os lucros normalmente são pequenos ou inexistentes e as unidades
estratégicas muitas vezes consomem dinheiro. Embora exijam investimentos periódicos, esses
Alto
Crescimento
do Mercado
Baixo
Baixa
Fatia Relativa
de Mercado
Alta
Figura 6 – Matriz BCG.
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negócios marginais normalmente nunca geram muito, por isso talvez seja melhor voltar a atenção
para candidatos mais promissores.
Como praticar a técnica nas unidades estratégicas que acabamos de identificar?
Comece dividindo suas unidades estratégicas em dois grupos básicos, dependendo da direção
de seu fluxo de caixa: de um lado as que levam dinheiro para a empresa e do outro as que tiram dinheiro
da empresa. Talvez você se surpreenda com a existência dos dois lados. Como todos os produtos
passam por um ciclo de vida que provavelmente incluirá as fases de lançamento, crescimento,
maturidade e declínio, as exigências das unidades estratégicas naturalmente são diferentes. Você deve
investir em produtos durante as fases de lançamento e crescimento e seus produtos maduros acabam
pagando todas as contas. Assim, como malabarista de sucesso, é preciso ter sempre pelo menos uma
unidade estratégica para sustentar todas as outras que vêm atrás.
Parte desse malabarismo pode parecer familiar se você já tentou administrar suas economias
pessoais ou contas de previdência. Todo consultor financeiro diz a mesma coisa: diversifique seus
investimentos para criar um conjunto mais estável e previsível. O ideal, segundo eles, seria equilibrar a
carteira de investimentos com base no dinheiro que precisa ganhar de imediato e as reservas que espera
ter no futuro.
Dadas as suas necessidades e metas financeiras, os planejadores podem sugerir a compra de
ações blue chip e títulos que geram dividendos imediatamente e também investindo em empresas mais
especulativas que geram recompensas mais adiante.
As unidades estratégicas de sua empresa têm muito em comum com a carteira de títulos e ações
– de fato, tanto que a unidade estratégica sobre a qual falamos é chamada de administração de carteira.
Para administrar sua própria carteira de unidades estratégicas com o mesmo profissionalismo que os
especialistas financeiros acompanham o mercado de ações, você precisa de orientação, e é aí que entra
a análise de carteira.
A análise de carteira ajuda a examinar os papéis das unidades estratégicas em sua empresa e a
determinar sua adequação para que a empresa cresça e mantenha a lucratividade. Além disso, a análise
de carteira proporciona uma nova forma de pensar sobre estratégias e planejamento estratégico quando
existe mais de uma unidade de negócio com a qual se preocupar.
Faça agora você mesmo a Grade de Crescimento – Participação de sua empresa para representar
sua própria carteira de unidades estratégicas.
Vale lembrar que o ideal é ter em sua maioria estrelas e galinhas dos ovos de ouro (vacas
leiteiras), com filhos problemáticos (os pontos de interrogação) suficientes para garantir o futuro de sua
empresa. O ideal também seria ter poucos cães. Mas nem sempre o ideal ocorre na prática. Felizmente
você também pode usar a Grade de Crescimento-Participação como base para delinear o que planeja
fazer com as unidades estratégicas a fim de equilibrá-las no futuro. Veja o que fazer:
1. Analise as unidades estratégicas de sua empresa e prepare-se para inseri-las em uma Grade de
Crescimento-Participação em branco.
2. Coloque cada unidade estratégica no quadrante adequado, baseando-se no que sabe sobre
crescimento de mercado e participação de mercado relativa da unidade.
3. Trace um círculo em torno de cada unidade estratégica representando seu tamanho em relação a
outras unidades. Baseie o tamanho de sua unidade na receita, lucros, vendas ou qualquer outra medida
conveniente.
4. Preveja o movimento de cada unidade estratégica da grade em termos do crescimento geral do
mercado e de sua participação no mercado. Use um período de tempo adequado ao seu setor e seu
índice de mudança.
5. Para capturar essa previsão, trace setas indicando a direção do movimento e a posição desejada para
cada unidade estratégica no futuro. As setas que apontam para fora da grade indicam que você planeja
se livrar da unidade estratégica em questão.
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A Matriz BCG torna a complexa e difícil tarefa de fazer malabarismos com diversos negócios
parecer facílima. Mas antes de começar a movimentar as peças da grade como peças de um tabuleiro de
xadrez, lembre-me do seguinte:
•
O crescimento de mercado é colocado como a única forma de medir o grau de atratividade de um
mercado e de determinar se você gostaria ou não de estar no negócio. Mas o crescimento não é a
única variável interessante. Os mercados podem se tornar atraentes devido a avanços na tecnologia,
mudanças na regulamentação, lucros, etc.
•
A participação relativa de mercado é usada isoladamente para descrever seu grau de competitividade
e a provável lucratividade de sua empresa. Mas a participação do mercado só é realmente relevante
quando se está competindo com base no tamanho e no volume de vendas. Existem outras formas de
competir, entre as quais tornar o produto singular de alguma forma, focalizar um grupo específico de
clientes ou concentrar-se no serviço.
•
As unidades estratégicas da Grade de Crescimento-Participação são ligadas apenas pelo fluxo de
caixa que entra e sai de diferentes negócios. No entanto, existem muitas outras formar de pensar no
relacionamento e funcionamento conjunto das unidades estratégicas, inclusive visões que enfatizam
a concorrência ou focalizam fatores de risco do mercado.
•
As diferenças entre uma estrela e uma galinha dos ovos de ouro (ou entre um filho problemático e um
cão) são arbitrárias e estão sujeitas a todo tipo de definição e medição de problemas, por isso, sem
uma análise cuidadosa e uma boa dose de bom senso, é fácil classificar equivocadamente suas
unidades estratégicas. Cuidado então para não abandonar cedo demais um filho problemático por
achar que se trata de um cão ou negligenciar e prejudicar uma estrela presumindo que se trata de
uma galinha dos ovos de ouro que pode explorar.24
Você conhece agora as ferramentas mais utilizadas no Planejamento Estratégico.
Agora, cabe a você, como administrador-pensador-ator, colocá-la em prática!
24
TIFFANY, Paul, PETERSON, Steven. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 285-309
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