UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS
CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
PLANO DE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL:
UM ESTUDO DE CASO NO
TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL DA 4ª REGIÃO
LAIDA SOARES COSTA
Orientador: Professor CLÁUDIO REIS GONÇALO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DO CURSO
São Leopoldo, junho de 2001
AGRADECIMENTO ESPECIAL
Sou grata ao Professor Cláudio Gonçalo, pelo
apoio
necessário
para
a
concretização
deste
trabalho.
Minha
gratidão
aos
amigos
e
colegas
que
colaboraram e não me permitiram desanimar nos
momentos de dificuldade.
“Ao começar a vida, cada um de nós recebe um
bloco de mármore, bem como as ferramentas com
que
transformá-lo
numa
escultura.
Podemos
arrastar este bloco intacto, podemos transformá-lo
em
fragmentos,
podemos
dar-lhe
uma
forma
maravilhosa. De todas as outras vidas restam
exemplos para que os vejamos, vidas terminadas e
não acabadas, luzes-guias e advertências. Ao se
aproximar o fim da vida, nosso trabalho no
mármore está quase concluído e com nossos
últimos golpes de cinzel podemos polir e dar
acabamento
ao
que
começamos
anos
atrás.
Podemos realizar o progresso mais visível no fim,
mas para isto precisamos ver além da aparência da
idade. Uma vida fácil nada nos ensina. No fim, é o
aprendizado que importa: o que aprendemos e
como nos desenvolvemos. Coisas ruins não são o
pior que pode acontecer. O que de pior nos pode
acontecer é o NADA.”
Richard Bach
SUMÁRIO
RESUMO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................. 01
2 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA ..................................................... 04
2.1 Limitações do Tema ................................................................. 08
3 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA ................................
3.1 Oportunidade do Projeto ...........................................................
3.2 Viabilidade do Projeto ..............................................................
3.3 Importância do Projeto .............................................................
09
10
10
11
4 OBJETIVOS .................................................................................. 12
4.1 Objetivo Geral ......................................................................... 12
4.2 Objetivos Específicos ............................................................... 13
5 METODOLOGIA ..........................................................................
5.1 Definição da Área e População – Alvo de Estudo .......................
5.2 Plano e Instrumento de Coleta...................................................
5.3 Apresentação dos Resultados ....................................................
14
16
16
18
6 REVISÃO DE LITERATURA ....................................................... 19
6.1 A Busca Incessante pela Qualidade ...........................................
6.2 Características de Serviço/Atendimento.....................................
6.3 Momentos da Verdade ..............................................................
6.4 O Ciclo do Serviço na Hora da Verdade ....................................
6.5 Satisfação do Consumidor.........................................................
6.5.1 O que é Expectativa do Cliente ..............................................
6.5.2 O que é Percepção do Cliente .................................................
6.5.3 Modelo de Qualidade de Serviço ............................................
6.6 O que é Gestão da Qualidade Total ...........................................
6.6.1 Qualidade Total – Conceito....................................................
6.6.2 Qualidade – Adequação ao uso ...............................................
6.6.3 Qualidade Total – A Participação Total ..................................
6.6.4 Qualidade Total – A Gerência Tradicional e a Gerência de
Qualidade ..............................................................................
6.7 A Regra dos Cinco S ................................................................
6.7.1 Os Cinco Sensos ....................................................................
6.8 Ferramentas para a Qualidade Total ..........................................
6.8.1 Diagrama de Causa e Efeito ...................................................
6.8.2 Brainstorming .......................................................................
6.8.3 Fluxogramas..........................................................................
6.9 Qualidade Total em Serviços ....................................................
6.9.1 Definição de Qualidade no Atendimento .................................
6.9.2 Quem é o Cliente ...................................................................
6.9.3 Determinantes da Qualidade...................................................
6.10 Qualidade do Serviço Público .................................................
6.10.1
Como o Público percebe a Qualidade do Serviço
oferecido pelo Governo .....................................................
6.11 Filosofia do Gerenciamento pelas Diretrizes ............................
6.12 Introdução do Planejamento ....................................................
6.12.1 Conceito de Meta.................................................................
6.12.2 Conceito de Problema ..........................................................
6.12.3 Conceito de Diretriz ............................................................
6.13 Método de Planejamento .........................................................
6.14 Prêmio da Qualidade...............................................................
6.14.1 Prêmio Deming....................................................................
6.14.2 Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldridge ................
6.14.3 Prêmio Europeu da Qualidade ..............................................
6.15 A Excelência na Gestão das Empresas .....................................
6.16 Modelo de Excelência .............................................................
6.17 Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade PGQP ............
6.17.1 O que é Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade .......
6.17.1.1 Como Participar do Programa ............................................
6.17.1.2 Ferramentas para Verificar o Desempenho – Sistema
de Avaliação ...................................................................
19
21
23
25
27
28
28
29
37
37
38
39
39
40
41
44
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45
46
46
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56
57
57
58
58
59
61
61
62
63
64
67
70
71
72
72
6.17.1.3 Prêmio Qualidade RS ........................................................ 73
7 ESTUDO DE CASO .......................................................................
7.1 Estrutura do Poder Judiciário ....................................................
7.2 A Justiça Federal na Estrutura do Poder Judiciário.....................
7.3 A Organização – Histórico ........................................................
7.4 A Organização e seu Negócio ...................................................
7.5 A Qualidade no TRF da 4ª Região .............................................
7.5.1 O Conselho da Qualidade .......................................................
7.6 O Plano de Gestão pela Qualidade do Tribunal Regional
Federal da 4ª Região ................................................................
7.6.1 Planejamento.........................................................................
7.6.2 Prêmio Qualidade RS-99 ........................................................
7.7 O Compromisso do Tribunal com a Qualidade ...........................
7.8 Ações de Melhoria Implementadas no TRF da 4ª Região ............
7.9 Pesquisa de Satisfação realizada nas dependências do TRF
pelo Escritório da Qualidade.....................................................
7.10 A Divisão de Arquivo-Geral ...................................................
7.11 Grau de Satisfação dos usuários da seção de Acórdãos do
Arquivo-Geral ........................................................................
7.11.1 Resultados da Pesquisa Quantitativa .....................................
7.11.2 Sugestões Registradas nos Questionários ..............................
7.12 A Visão Interna da Justiça Federal ..........................................
8 ANÁLISE DO CASO .....................................................................
8.1 Pesquisas Apresentadas ............................................................
8.2 Ações de Melhoria Implementadas no Tribunal ..........................
8.3 Pesquisa Realizada ...................................................................
75
76
76
77
80
83
84
85
85
100
102
103
126
131
135
140
149
150
153
154
156
158
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................... 160
9.1 Conclusão ................................................................................ 160
9.2 Sugestões ................................................................................. 163
BIBLIOGRAFIA ............................................................................... 164
ANEXOS ........................................................................................... 166
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo do Ciclo do Serviço do Trabalho de Conclusão
de Curso ............................................................................. 27
Figura 2 - Percepção do Cliente ........................................................... 29
Figura 3 – Modelo de Qualidade de Serviço ......................................... 30
Figura 4 – Critérios e Pontuação dos Itens de Avaliação do PNQ .......... 69
Figura 5 – Organograma do Poder Judiciário ........................................ 76
Figura 6 – Organograma da Presidência ............................................... 84
Figura 7 – Implantação da Estrutura do PGQ/TRF 4ª ............................ 93
Figura 8 – Composição dos Órgãos da Qualidade ................................. 93
Figura 9 – Resultado da Pesquisa na SRIP............................................ 122
Figura 10 – Resultado após Ações ....................................................... 123
Figura 11 – Funcionamento do Sistema Disque-Processo ...................... 123
Figura 12 – Número de vezes por mês que os Usuários vêm ao TRF ...... 127
Figura 13 – Meios de Consulta a Processos .......................................... 128
Figura 14 – Localização de Processos .................................................. 128
Figura 15 – Tempo de Tramitação de um Processo................................ 129
Figura 16 – Serviços Prestados pelo TRF ............................................. 129
Figura 17 – Organograma da Secretaria de Documentação .................... 132
Figura 18 – Pesquisa de Satisfação no Arquivo Geral ........................... 134
Figura 19 – Fluxograma Simplificado de Tramitação Processual ........... 136
Figura 20 – Usuário ............................................................................ 140
Figura 21 – Freqüência da Utilização de Cópias ................................... 140
Figura 22 – Anexo à Unidade-sede do Tribunal .................................... 141
Figura 23 – Bloco Localização/Instalações – Estacionamento................ 141
Figura 24 – Bloco Localização/Instalações – Identificação na
Fachada do Prédio ....................................................... 142
Figura 25 – Bloco Localização/Instalações – Funcionamento do Ar
Condicionado.................................................................... 142
Figura 26 – Bloco Localização/Instalações – Conforto das Cadeiras ...... 143
Figura 27 - Bloco Localização/Instalações – Satisfação Geral ............... 143
Figura 28 – Bloco Preço – Valor da Cópia Reprográfica ....................... 144
Figura 29 – Bloco Preço – Cortesia até 10 Cópias................................. 144
Figura 30 – Bloco Preço – Forma de Pagamento junto à CEF ................ 145
Figura 31 – Bloco Preço – Satisfação Geral.......................................... 145
Figura 32 – Bloco Atendimento – Precisão das Informações Prestadas... 146
Figura 33 – Bloco Atendimento – Respeito e Cordialidade .................... 146
Figura 34 – Bloco Atendimento – Agilidade no Atendimento Prestado .. 147
Figura 35 -Bloco Atendimento – Tempo de Espera no Atendimento
ao Balcão ........................................................................... 147
Figura 36 – Bloco Atendimento – Horário de Funcionamento ................ 148
Figura 37 – Bloco Atendimento – Satisfação Geral ............................... 148
RESUMO
Este trabalho trata de um tema relacionado à qualidade dos serviços
públicos, em particular os serviços judiciários.
A pesquisa teve como objetivo geral a avaliação da eficácia da
implantação de um Plano de Gestão pela Qualidade Total em uma instituição
do Poder Judiciário, o Tribunal Regional Federal da 4ª Região.
O método utilizado na realização da pesquisa foi o Estudo de Caso,
que consiste no exame de um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto.
Primeiramente foi feita uma revisão de literatura pertinente aos
principais conceitos envolvidos nesta monografia, como qualidade total,
serviços e satisfação de clientes.
Num segundo momento, realizou-se um levantamento de informações
de pesquisas realizadas por órgãos federais com amplitude nacional acerca
da opinião pública sobre os serviços judiciários, bem como dados de
pesquisas de satisfação realizadas nas dependências do Tribunal.
Para complementar os dados obtidos, optou-se por mensurar o grau de
satisfação de usuários do TRF da 4ª Região, por meio de entrevista e
aplicação de um questionário.
A parte final do trabalho apresenta a análise dos resultados obtidos na
pesquisa e algumas sugestões para
Instituição.
melhoria dos serviços prestados pela
1 INTRODUÇÃO
As
instituições
públicas,
em geral,
não
respondem de
forma
consistente e satisfatória às demandas da sociedade, sendo esta a visão que a
sociedade possui em relação a elas. Esta constatação pode ser feita através
de vivências pessoais, história de amigos, bem como notícias veiculadas na
imprensa (pesquisa “Imagem da Justiça Federal na imprensa escrita”,
conforme relatório do Conselho da Justiça Federal, 1993).
“(...) É voz corrente que o serviço público parece não andar
bem das pernas. Razões existem: salários absurdamente
baixos, burocracia excessiva e, principalmente, falta de
investimentos. E há a imagem da indolência e do
privilégio.” (Felício, João, professor: ‘Pela dignidade dos
serviços públicos’. www.folhadamanha.com.br. Disponível
na Internet em 24/10/00)
“Há quase sete anos o Tribunal de Contas da União (TCU)
mantém engavetado um processo que aponta graves
irregularidades financeiras cometidas na Fundação de
Promoção Social e Cultural do Estado de Roraima. (...) As
fraudes apareceram em 1993, durante auditoria realizada
pela Receita Federal.” (Chimanovitch, Mário, jornalista:
‘Tribunal de Contas da União deixa mofar por sete anos
processo contra Tereza e Romero Jucá’. www.istoe.com.br.
Disponível na Internet em 27/09/2000)
Os cidadãos que mantêm a máquina pública por meio de pagamentos
de impostos, taxas e contribuições, esperam receber serviços públicos de
qualidade. Os serviços oferecidos pelo judiciário têm sido alvo de críticas
por parte da população (pesquisa “A opinião da Sociedade Civil Organizada
a respeito da Justiça Federal”, conforme relatório do Centro de Estudos
Avançados e Multidisciplinares da Universidade de Brasília , 1995).
“(...) Como a justiça é lenta, um julgamento em segunda
instância pode demorar até dois anos para ser marcado. Já
pensou se ele fica todo este tempo preso e depois ele acaba
sendo absolvido? Nem um processo contra o Estado pagaria
este desrespeito”. (Lezak, Sandra Garcia, advogada: ‘Réu
primário
não
deve
ficar
na
cadeia’.
www.gazetadopovo.com.br. Disponível na Internet em
01/08/00)
Necessário se faz priorizar os consumidores, pois somente assim as
organizações públicas poderão causar um efeito positivo sobre a sociedade,
ou seja, oferecendo-lhe mais e melhores serviços.
Não se pode esquecer que o cliente é a razão de ser da organização,
pois sem este a organização não precisaria existir.
Muito embora não haja concorrência em relação aos serviços
oferecidos, pois em alguns casos como, por exemplo, no Tribunal, os
clientes dependem unicamente daquela instituição, não podendo optar por
outra para resolver seus litígios por estarem vinculados a jurisdição de uma
determinada localidade, é preciso atender de forma satisfatória.
Vivemos hoje na Era dos Serviços.
Não basta atender, é preciso
oferecer um atendimento com qualidade e que encante os clientes. Portanto,
as organizações estão diante de um grande desafio: “Qualidade no
Atendimento.”
Este trabalho abordará um tema relacionado ao Plano de Gestão pela
Qualidade Total implantado no Tribunal Regional Federal da 4ª Região,
organização escolhida para alvo de estudo.
Constará de um embasamento teórico do tema escolhido, como conceitos de
serviços, qualidade total e satisfação de clientes, a fim de subsidiar o estudo de caso
que tem por finalidade avaliar a eficácia da Implantação de um Plano de Gestão
pela Qualidade Total nas instituições públicas, sendo o Tribunal Regional Federal
da 4ª Região a organização alvo de pesquisa.
Por fim, serão apresentados os resultados da análise realizada e as
proposições de ações de melhoria para a organização em estudo.
2 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA
Diante da insatisfação da sociedade com a excessiva burocracia nas
instituições públicas, percebe-se que muitas críticas não são destituídas de
fundamento. A pouca agilidade vem a ser um grave problema na
administração judiciária brasileira.
De acordo com a pesquisa “Imagem da Justiça Federal na imprensa
escrita” realizada pelo Centro de Estudos Judiciários do Conselho da Justiça
Federal de Brasília, através de seu Programa de Pesquisas sobre a Justiça
Federal, procedeu-se à análise da imagem da Instituição e do grau de
credibilidade da sociedade nesta.
As
pesquisas
de
opinião
realizadas
revelaram
uma
relativamente desfavorável do Poder Judiciário junto à sociedade.
imagem
Entre outubro de 1983 e setembro de 1988, o Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística – IBGE apurou que apenas 10,5% da população de 18
anos ou mais admitiu estar envolvida ou ter participado de qualquer tipo de
conflito, e, destes, apenas 1/3 buscou a Justiça.
Constatou-se, assim, de um lado, a dificuldade em admitir-se a
participação em qualquer tipo de conflito, e, de outro, o descrédito na
Justiça.
No período compreendido entre final de 1992 e início de 1993, o
IBOPE entrevistou 3650 pessoas e chegou aos seguintes resultados:
• 87% concorda que o problema do Brasil não está nas leis, mas na
Justiça, que é muito lenta;
• 86% concorda que “no Brasil, existem certas pessoas que mesmo
que façam coisas erradas, nunca serão punidas pela Justiça”;
• 80% discorda que a Justiça brasileira trata os pobres e os ricos da
mesma maneira.
Entre os dias 29.10 e 3.11.93, o IBOPE novamente consultou 2000
pessoas em todas as regiões do país e constatou que:
• 56% dos entrevistados indicaram que a principal causa da
corrupção no país é a ineficiência da Justiça em punir os políticos
corruptos;
• 53% confia na Justiça; e
• 43% não confia.
Pesquisa do DATAFOLHA com 2500 eleitores, nos dias 10 e 11.11.93,
revela sobre o desempenho do Poder Judiciário:
bom/ótimo - 27% 26%
regular - 37% 39%
ruim/péssimo - 28% 29%
A imagem desfavorável do Poder Judiciário junto ao público circula
como verdadeira também dentro da própria Instituição.
Segundo a pesquisa “A Justiça Federal através de documentos”,
realizada pelo Centro de Estudos Judiciários, no período de 1993 a 1994,
para essa imagem negativa convergem causas diretas e indiretas. Razões de
ordem
estrutural
insuficiência
(“distância
financeira,
dos
número
fóruns,
insuficiente
onerosidade
de
juízes”)
da
Justiça,
e
cultural
(“desconhecimento do Direito, hesitação na propositura de ações por
problemas que podem surgir”) tornam difícil o acesso do cidadão à Justiça,
e, indiretamente, criam ou reforçam a imagem negativa do Poder Judiciário.
Sob esse prisma, as críticas vêm a estimular o TRF da 4ª Região a
repensar sua administração, a fim de que possa prestar serviços mais céleres,
com menor custo e mais qualidade.
Como provável solução, em 1997, implantou-se no TRF da 4ª Região
o Plano de Gestão pela Qualidade Total – PGQT.
É preciso saber se medidas efetivas e concretas foram adotadas e quais
os resultados reais obtidos.
Diante dessa realidade, vale considerar a seguinte questão: qual é a
eficácia da implantação do Plano de Gestão pela Qualidade Total – PGQT,
um plano que visa à qualidade em atendimento e excelência dos serviços
prestados, quando se trata da busca de melhoria dos serviços públicos, mais
especificamente os judiciários?
Através deste trabalho, pretende-se buscar respostas para essa questão
por meio dos dados coletados acerca do Programa de Qualidade implantado
e pesquisa de opinião.
2.1 LIMITAÇÕES DO TEMA
Um dos limites determinados para este estudo relaciona-se com o fato
de que os dados sobre os resultados da implementação do Plano de Gestão
da Qualidade serão fornecidos pelo Escritório da Qualidade. Deve-se
considerar, também,
que algumas medidas ainda estão sendo projetadas.
Assim, não será possível avaliar os resultados de todas as ações de melhoria
que integram o Plano.
A pesquisa de satisfação que envolverá somente os clientes da Seção
de Acórdãos será considerada como uma amostra, pois pesquisas mais
amplas já foram realizadas pelo Escritório da Qualidade em diversas áreas
do Tribunal, cujos resultados serão apresentados e comparados.
3 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA
O tema a ser desenvolvido neste trabalho é de grande importância para
o Tribunal, à medida que se faz uma análise dos resultados da implantação
do Plano de Gestão pela Qualidade Total em uma organização pública, pois
possibilita a percepção da realidade institucional, considerando-se as
particularidades dos serviços públicos, como, por exemplo, o excessivo
número de ações para julgamento no caso do judiciário.
Esse levantamento serve como “termômetro”, a fim de que sejam
verificados os resultados obtidos.
Na condição de funcionária pública, diante das críticas dirigidas ao
serviço público,
justifica-se a escolha do tema proposto a fim de enfatizar
os fatores de maior relevância para a
realização
do
oportunidade, viabilidade e, finalmente, por sua importância.
projeto,
por
3.1 OPORTUNIDADE DO PROJETO
O trabalho acadêmico dará à aluna a oportunidade de trabalhar em
uma área relacionada com Administração de Empresas, proporcionando
deter-se, mais especificamente, na Administração de uma instituição
pública, cujo desempenho não mede pelo lucro.
A investigação sobre as ações da Gestão da Qualidade no TRF da 4ª
Região contribuirá para o crescimento da pesquisadora, pois lhe dará uma
visão geral do contexto e dinâmica da organização na qual encontra-se
inserida.
3.2 VIABILIDADE DO PROJETO
No que tange à viabilidade da pesquisa, existem condições favoráveis
para realizá-la, pois o vínculo empregatício com a organização facilita o
acesso a informações, abrindo um canal de comunicação entre aluna e
organização. A ampla literatura a respeito do tema torna viável a execução
do projeto.
3.3 IMPORTÂNCIA DO PROJETO
Com a realização da pesquisa será possível avaliar se a imagem que a
sociedade tem da instituição é menos negativa do que em geral ocorre, no
que se refere à opinião dos cidadãos sobre o serviço público.
Os resultados obtidos pela pesquisa de satisfação de clientes
possibilitará determinar quais itens que os clientes mais valorizam no Seção
de Acórdãos do Arquivo-Geral.
Possibilitando, ainda, que o contato
realizado da aluna com os usuários favoreça à iniciativa de propor soluções
para os problemas detectados, contribuindo, assim, com o desenvolvimento
de sua capacidade crítica e de colaboração.
4 OBJETIVOS
Esta parte do trabalho apresenta o objetivo geral e os objetivos
específicos. Os objetivos específicos foram estabelecidos para dar suporte
ao objetivo geral.
4.1 OBJETIVO GERAL
Verificar
se a implantação de um Plano de Gestão pela Qualidade
Total apresenta eficácia na prestação de serviços públicos, consideradas,
neste caso,
algumas particularidades dos serviços judiciários, e, em
particular, através de estudo de caso no Tribunal Regional Federal da 4ª
Região.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Identificar os pontos fortes e oportunidades de melhoria do modelo
de Gestão da Qualidade implantado no Tribunal, considerando
metas pretendidas versus resultados alcançados;
2. Conhecer o envolvimento dos funcionários no controle e melhoria
de maneira contínua do trabalho realizado;
3. Mensurar o grau de satisfação dos usuários da Seção de Acórdãos
do Arquivo-Geral do Tribunal, através de uma pesquisa de opinião.
5 METODOLOGIA
A forma de investigação utilizada a fim de serem atingidos os
objetivos, inicialmente propostos, é o estudo de caso.
De acordo com Yin (apud Roesch, 1999, p. 155), estudo de caso é uma
estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo
dentro de seu contexto.
Planejou-se utilizar como fonte de informações desta pesquisa,
documentos, entrevistas, questionário, observação, resultados de pesquisas
de satisfação já realizadas no Tribunal pelo Escritório da Qualidade e dados
das pesquisas “A Justiça Federal através de documentos (1993)”, “Imagem
da Justiça Federal na imprensa escrita (1993)” e “A Visão Interna da Justiça
Federal (1994)” realizadas pelo Centro de Estudos Judiciários do Conselho
da Justiça Federal de Brasília, bem como “A opinião da Sociedade Civil
Organizada a respeito da Justiça Federal (1995)”, realizada pelo Centro de
Estudos Avançados e Multidisciplinares da Universidade de Brasília.
Optou-se por realizar, como amostra, uma pesquisa de satisfação com
os usuários da Seção de Acórdãos do Arquivo-Geral, a fim de comparar os
resultados atuais com os de pesquisa já realizada. Sendo escolhido aquele
setor por ser o local onde, mais facilmente, se tem acesso às decisões ao
final da tramitação processual no Tribunal, bem como por ter sido a Divisão
de Arquivo-Geral o primeiro setor a aderir ao Plano de Gestão pela
Qualidade Total.
Portanto, no presente estudo de caso, foram considerados dados
qualitativos e quantitativos (pesquisa de opinião).
Com relação à pesquisa de opinião, foi realizado um levantamento dos
atributos de serviços, via pesquisa exploratória, que clientes da Seção de
Acórdãos consideram mais relevantes na determinação do seu grau de
satisfação com relação aos serviços prestados pela referida Seção.
“Atributo é o que é próprio de um ser. Emblema distintivo. A
qualidade atribuída ao sujeito” (Aurélio, 1993, p.55).
A cada produto/serviços podem ser associados diversos atributos.
Aqueles que expressaram as necessidades e expectativas dos clientes foram
utilizados para elaboração do questionário, o que é composto de perguntas
fechadas, ou seja, são fornecidas as possíveis respostas ao respondente,
sendo que apenas uma alternativa de resposta é possível.
5.1 DEFINIÇÃO DA ÁREA E POPULAÇÃO – ALVO DE ESTUDO
O estudo tem abrangência sobre a organização como um todo, a fim de
proporcionar uma visão geral dos propósitos e resultados da gestão pela
qualidade. A população constitui-se de funcionários e alta administração
(clientes internos) e de pessoas que solicitam a íntegra de acórdãos, tais
como
partes
interessadas
nos
processos
de
julgamento,
advogados,
representantes da União e outros.
5.2 PLANO E INSTRUMENTO DE COLETA
Com o objetivo de conhecer o Programa de Gestão pela Qualidade
Total foram entrevistados o Juiz-Presidente do Conselho da Qualidade, o
responsável pelo Escritório da Qualidade e a Diretora da Divisão de
Arquivo-Geral.
Relativamente ao problema da pesquisa, ou seja, as críticas dirigidas
ao serviço público, bem com ações de melhoria no TRF da 4ª Região, foram
colhidas informações veiculadas na Internet e Relatório Anual de Atividades
do Tribunal.
Para mensurar o grau de satisfação dos clientes da Seção de Acórdãos,
a coleta de dados foi, em um primeiro momento, via aplicação de entrevista
com clientes, a fim de conhecer atributos de serviços que os mesmos
consideram importantes. Foram entrevistados por conveniência 10 (dez)
clientes no horário de expediente.
Num segundo momento, será realizado um questionário com perguntas
fechadas a partir dos atributos de serviço identificados na pesquisa
exploratória.
Será utilizada a
técnica amostral do tipo não-probabilística por
conveniência, que, segundo Kotler (1992, p.132), consiste em selecionar os
participantes mais acessíveis da população para serem entrevistados.
Antes de se aplicar o questionário aos clientes, será realizado um préteste com o propósito de verificar a consistência e clareza da elaboração das
perguntas.
A coleta de dados será realizada durante um mês. Os questionários
ficarão sobre o balcão de atendimento do Arquivo-Geral. Todas as pessoas
que comparecerem ao local terão acesso aos questionários. Elas serão
convidadas a respondê-los, bem como poderão fazê-lo por iniciativa própria.
Uma vez recolhidos os questionários preenchidos, os dados serão transcritos
e, após, com auxílio de computador, submetidos à tabulação simples, ou seja, serão
verificadas as freqüências de respostas de cada questão.
5.3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Os resultados apresentados abordam os principais itens levantados
durante a pesquisa. Transcrições literais das entrevistas serão utilizadas para
enfatizar os resultados mais importantes desta fase da pesquisa.
Para melhor visualização dos dados colhidos e resultados obtidos na
pesquisa quantitativa serão utilizados tabelas e gráficos.
6 REVISÃO DE LITERATURA
O objetivo deste capítulo é fornecer embasamento teórico para a
melhor compreensão deste projeto. Roesch (1999) ressalta a importância da
revisão da literatura, pois permite, entre outros propósitos, levantar
alternativas para a solução de uma situação problemática. Do ponto de vista
acadêmico, a revisão de literatura permite “...conhecer quadros de
referência alternativos, atualizar-se na polêmica teórica, elaborar precisão
conceitual e investir na consciência crítica.” (Demo apud Roesch, 1999, p.
105).
6.1 A BUSCA INCESSANTE PELA QUALIDADE
Com o fim da Segunda Guerra Mundial e com o aumento da demanda
por bens de consumo, as indústrias do ocidente prosperaram com a ausência
de concorrentes à sua altura (Moura, 1993). Tal período é denominado de a
“Era do Produto”. As empresas deste período perderam o foco nos clientes,
não havendo preocupação com a qualidade, uma vez que tudo que por elas
era fabricado era facilmente vendido, sendo que a principal concorrência das
empresas era a sua própria capacidade de produção (Almeida, 1995). As
empresas desta época objetivavam simplesmente atingir o máximo de
cobertura de distribuição com o máximo da capacidade de produção (Kotler,
1996).
As indústrias japonesas começavam a levar em conta conceitos de
qualidade total, e consideravam que ao fabricar produtos com erro zero
obteriam a satisfação do cliente (Almeida, 1995). As empresas desta época
praticavam o conceito de venda, tentavam vender o que produziam e não o
que o mercado desejava. Pode-se deduzir que não havia ainda a necessidade
em se verificar se o cliente estava ou não satisfeito com os produtos ou
serviços ofertados (Kotler, 1996).
É necessário conhecer e entender o consumidor tão bem quanto o
produto ou o serviço que esteja ofertando. Pode-se concluir que qualquer
bem ou consumo somente apresentará valor para um cliente quando atender
determinado desejo ou expectativa preestabelecida. Obter, medir e controlar
a satisfação dos clientes são os passos que as organizações devem ter para
que sejam atingidas as suas metas.
6.2 CARACTERÍSTICAS DE SERVIÇO/ATENDIMENTO
Uma das maiores megatendências da sociedade atual tem sido o
crescimento das indústrias de serviços. Os serviços serão responsáveis por
90% dos novos empregos em um prazo de 10 anos, além de serem
responsáveis por 70% do produto americano bruto (Kotler, 1996).
Podemos definir serviço com sendo “qualquer ato ou desempenho que
uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não
resulte na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada
a um produto físico” (Kotler, 1996, 403).
Verifica-se
que
os
serviços
possuem
uma
complexidade
em
comparação aos produtos. Os serviços necessitam de um cuidado especial
em termos de benefícios ao consumidor, pois, conforme será visto mais
adiante, os próprios funcionários das organizações colaboram para a
qualidade final do serviço. Ao contrário dos serviços, os produtos, muitas
vezes, não tem a participação de atendentes.
Atendimento é um desempenho e, como tal, apresenta características
marcantes que devem ser consideradas quando se entra em cena.
Segundo Kotler (1996, p. 405-6), os serviços possuem quatro
características
importantes
que
afetam
grandemente
o
desenho
dos
programas de marketing, a saber:
Intangibilidade: Os serviços são intangíveis. Diferentemente dos
produtos físicos, os serviços não podem ser vistos, provados, sentidos,
ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. (...) Enquanto as empresas
de produtos são desafiadas a acrescentar idéias abstratas, as empresas de
serviços são desafiadas a colocar evidências físicas e imaginárias à suas
ofertas abstratas.
Inseparabilidade:
Normalmente,
os
serviços
são
produzidos
e
consumidos simultaneamente. Isto não é verdadeiro para bens físicos que
são fabricados, estocados, distribuídos através de revendedores múltiplos e,
posteriormente, consumidos. Se o serviço for prestado por uma pessoa, ela
faz parte do mesmo.
Variabilidade: Os serviços são altamente variáveis, uma vez que
dependem de quem os executa e de onde são prestados. (...) Os compradores
de serviços estão conscientes dessa alta variabilidade e, freqüentemente,
conversarão com outras pessoas antes de selecionar um fornecedor.
Perecibilidade. Serviços não podem ser estocados.
Atendimento é um bem intangível, ou seja, o consumidor não pode
provar e manusear o atendimento antes de decidir pela sua compra. Por
exemplo, é impossível realizar um curso, antes de o professor ministrá-lo.
A inseparabilidade ou simultaneidade constitui característica marcante
do atendimento, pois estes são produzidos e consumidos em conjunto, e,
freqüentemente, com a presença física do consumidor. Em decorrência desta
inseparabilidade de produção e consumo, o atendimento é perecível, ou seja,
não
é
possível
produzir
e
armazenar
atendimentos
para
vender
posteriormente. Além disto, é variável, pois a variação dos serviços se dá em
função de quem os executa e do local onde são prestados.
6.3 MOMENTOS DA VERDADE
De acordo com Las Casas, 1999, p. 25, os momentos de contato com
os clientes observados, pela características de inseparabilidade, são
chamados também de “momentos da verdade”. O termo foi popularizado por
Jan Carlzon, presidente da SAS, empresa de aviação da Escandinávia, que
dizia que a prestação de serviços é o resultado da soma de todos os
momentos da verdade de um cliente com a empresa. São os momentos em
que o cliente entra em contato com algum aspecto da organização e obtém
uma impressão de qualidade de seus serviços. Qualquer contato de um
indivíduo com a organização e que forma alguma impressão é considerado
um momento da verdade.
No momento em que o cliente contata a organização, ele vai consumir
um serviço que é o resultado de todo o esforço mercadológico que antecipou
este contato. Se a empresa preocupou-se preparando devidamente seus
funcionários, o serviço será considerado de boa qualidade. Um passageiro de
uma companhia aérea interage com uma agência de viagens, com o
recepcionista no aeroporto, com horários de saída e chegada, atendimento de
bordo etc. O resultado de todas estas interações é que formará um conceito
final, satisfatório ou não, por parte dos clientes. A capacidade da empresa
em desempenhar todas as atividades previstas é que determinará o nível de
qualidade.
Para determinar estes momentos da verdade é necessário identificar
inicialmente todos os contatos que podem ser realizados por um cliente junto
a algum aspecto da empresa, desde a aproximação até o pós-venda.
Segundo Almeida (1995), os Momentos da Verdade podem ser
classificados em três tipos:
MVT – Momento da Verdade Trágico
!
MVP – Momento da Verdade Apático
"
MVE – Momento da Verdade Encantado
☺
6.4 O CICLO DO SERVIÇO NA HORA DA VERDADE
O ciclo do serviço é um mapa dos momentos da verdade, conforme
vivenciados pelos clientes; é ativado cada vez que um cliente entra em
contato com a firma. Assim, como há centenas de momentos da verdade em
determinado dia de trabalho, também há muitos ciclos de serviço. (Albrecht;
Bradford, 1992, p.30).
Quando se realiza este mapeamento a empresa terá a possibilidade de
enxergar o serviço por ela realizado, de acordo com as perspectivas do
cliente.
Neste ciclo os momentos da verdade serão colocados numa seqüência
lógica, isto é, de acordo com a sua ocorrência, proporcionando aos gerentes
e funcionários a identificação dos pontos pelos quais são responsáveis.
Desta forma, cada funcionário ou gerente ao identificar no ciclo qual o
momento da verdade pelo qual ele é responsável, poderá ele rever o modo
como está prestando o serviço.
No ciclo do serviço há diferentes momentos da verdade, uns mais
relevantes e outros nem tanto, mas todos fazem parte de um conjunto de
atividades ligadas que irão identificar a forma pela qual o serviço deverá ser
prestado ao cliente (Albrecht; Bradford, 1992).
É importante que o ciclo seja feito pelo gerente ou pelo supervisor e
pelos funcionários diretamente envolvidos na entrega do serviço dentro de
respectivo ciclo (Albrecht; Bradford, 1992). A técnica usada é simples e
eficaz: desenha-se um círculo numa prancha de desenho ou em qualquer
outra superfície grande. Essa vai se a base para relacionar os vários
momentos da verdade encontrados pelo cliente conforme passa por eles. É
importante relacionar esses momentos da verdade na sua freqüência
habitual, sempre tomando cuidado para enxergá-los de acordo com o ponto
de vista do cliente.
F
i
m
I
n
í
c
i
o
Pedir informações sobre o Trabalho de Conclusão
Receber o conceito do TC
Efetuar matrícula no TC
Argüir o TC
Assistir aula(s) sobre o TC
Ser convocado para a argüição
Receber formulário de escolha do professor
orientador e a ficha de acompanhamento
Ser informado da composição da
banca
Contatar o professor orientador
Encaminhar o TC e a ficha de
acompanhamento
Entregar formulário de escolha do orientador
Preencher ficha de acompanhamento
Receber orientação do professor
Aluno Formando
Figura 1: Modelo do Ciclo do Serviço do Trabalho de Conclusão de
Curso
Fonte: Centro de Ciências Jurídicas, Unisinos, 2000.
6.5 SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR
É no comportamento pós-compra que o consumidor experimenta e realiza a
avaliação do nível de satisfação experimentada, isto é, compara o desempenho do
produto adquirido em relação as suas expectativas. Conforme Kotler (1996), o
nível de satisfação é a função da diferença entre o desempenho percebido e as
expectativas, podendo experimentar três níveis de satisfação:
Insatisfeito: caso o desempenho fique aquém das expectativas;
Satisfeito: caso o desempenho atenda as expectativas;
Encantado,
gratificado
ou
altamente
satisfeito:
no
caso
do
desempenho superar as expectativas.
É importante conceituar, a seguir, especificamente, os termos
expectativa e percepção. Tal expressão faz parte de quase todos os conceitos
relativos à satisfação, justificando, com isso, a sua importância.
6.5.1 O que é Expectativa do Cliente?
Pode-se definir a palavra Expectativa como:
“Expectativa todo mundo tem, de tudo. Ter expectativa é
como respirar; é uma ação automática, vinculada à natureza
humana. Toda ação ou situação a ser vivida no futuro é
precedida de uma expectativa, consciente ou inconsciente.
Assim como “pensar”, “ter expectativa” é uma prerrogativa
do ser humano. Uma das importantes diferenças entre o
animal racional (homem) e o animal irracional é que o
segundo vive só o presente, o instante. Basta haver a
capacidade de ter visão de futuro, para se ter expectativa”
(Almeida, 1995, p. 119).
6.5.2 O que é Percepção do Cliente?
A Percepção é a realidade sentida (ou realidade percebida) por uma pessoa.
“A percepção é única, ou seja, cada pessoa tem uma, a
depender do “ponto de vista” de cada um. A percepção que o
cliente tenha de uma empresa ou de um serviço recebido
pode ser positiva ou negativa. Em
cada Momento da
Verdade que o cliente vivencia numa empresa, a percepção
pode variar entre fortemente positiva (encantamento) ou
extremamente negativa (profunda decepção)” (Almeida,
1995, p. 120).
•
quanto maior for a expectativa (visão prévia do nível de serviço), maior
também será a possibilidade de o cliente se frustrar, portanto, de ficar
insatisfeito;
•
quanto maior a percepção (percepção positiva) do cliente, maior também
será a possibilidade de o cliente ficar satisfeito.
Qualidade
Cliente
Percepções > Expectativas
Positiva ou Encantadora
☺
Percepções = Expectativas
Normal ou Conformidade
"
Percepções < Expectativas
Negativa ou Trágica
!
Figura 2: Percepção do Cliente
Fonte: adaptado de Berry e Parasuraman . Serviços de Marketing: competindo através
da qualidade (1992).
6.5.3 Modelo de Qualidade de Serviço
Conforme Kotler (1996, p. 410), uma das principais maneiras de uma
empresa de serviços diferenciar-se de concorrentes é prestar serviços de alta
qualidade. A chave é atender ou exceder as expectativas de qualidade dos
consumidores-alvos. Suas expectativas são formadas por experiências
passadas, divulgação boca a boca e propaganda da empresa de serviços. Os
consumidores escolhem prestadores de serviços nesta base e, após serem
atendidos, comparam o serviço recebido com o serviço esperado.
Parasuraman, Zeithaml e Berry formularam um modelo de qualidade de
serviço que identifica as principais exigências para a prestação de um serviço de
alta qualidade. O modelo, mostrado na figura 3, identifica cinco lacunas que causam
problemas na prestação de um serviço.
Divulgação boca a
boca
Necessidades
Pessoais
Experiência
anterior
Serviço esperado
Lacuna 5
Serviço percebido
Consumidor
Empresa
Prestação do
serviço
Lacuna 4
Lacuna 3
Transformação
das percepções
em especificações
do serviço
Lacuna 1
Lacuna 2
Percepções da
empresa sobre as
expectativas do
consumidor
Figura 3 – Modelo de Qualidade de Serviços
Fonte: Kotler (1996, p. 412).
Comunicações
externas com os
consumidores
1. Lacuna entre a expectativa do consumidor e a percepção da
empresa.
Essa lacuna ocorre quando a empresa interpreta de forma incorreta as
expectativas dos clientes, ou seja, a empresa não consegue obter de forma
precisa as necessidades do cliente em relação ao serviço prestado.
As soluções se dão de formas diversas, variando conforme o problema
ocorrido, criando uma necessidade de mudança na gerência ou melhoria no
conhecimento dos dirigentes.
É eficaz também uma pesquisa bem elaborada, onde se verifique de
forma precisa os desejos e as necessidades dos clientes.
2. Lacuna entre a percepção da empresa e as especificações da
qualidade do serviço.
Ocorre quando, apesar da empresa ter percebido as expectativas /
necessidades dos clientes de maneira correta, o método utilizado pela
empresa para alcançar as necessidades deste cliente ocorre de forma errada,
por fatores que são, por exemplo: erros de planejamento ou um planejamento
insuficiente de procedimentos ou até a falta de um estabelecimento de metas
claras na estrutura organizacional.
Os
problemas
percebidos
na
lacuna
entre
as
expectativas do
consumidor e a percepção da empresa, conseqüentemente se refletem nos
problemas desta segunda lacuna. Entretanto, se as expectativas dos
consumidores forem percebidas de forma eficaz pela empresa, o problema
decorrerá de erros de planejamento das especificações da qualidade, que
muitas vezes ocorre devido à “ falta de compromisso verdadeiro com a
qualidade do serviço ”.
Pode-se corrigir esse erro através de uma mudança de prioridades,
tendo em vista que atualmente se faz necessário um alto nível na qualidade
dos serviços, uma vez que existe grande competitividade entre as empresas
no que diz respeito à prestação de serviços.
3. Lacuna entre as especificações de qualidade do serviço e sua
execução.
Mesmo quando a empresa percebe as expectativas do cliente e as
transforma em suas especificações, pode haver uma falha na execução do
serviço. Essa falha pode ser decorrente do mal treinamento do funcionário
que irá executar o serviço. Com isso, verifica-se que o planejamento da
empresa em relação as especificações pode ter sido realizado de forma
eficaz, que o problema ocorrerá da mesma forma, ou seja, pelo erro
cometido por um funcionário.
Isso pode ocorrer em conseqüência de falha na supervisão, falta de
suporte ou quando o empregado que está prestando o serviço não perceber as
necessidades e desejos dos clientes, sendo que este fato pode decorrer do
conflito existente entre as exigências da empresa em relação ao desempenho
do funcionário e da recompensa que a ele é atribuída.
Nesse caso, devem ser revistas as maneiras como os gerentes tratam os
seus subordinados. Deve-se ainda ter o cuidado ao recrutar o empregado
verificando se ele terá as habilidades necessárias para atender determinado
cliente. Entretanto, torna-se necessário observar que muitas vezes o
problema não está no empregado e sim nos sistemas operacionais e
administrativos.
4. Lacuna entre a execução do serviço e as comunicações externas.
Para se evitar essa lacuna deve-se ter cuidado especial com o material
de propaganda, evitando a pratica usual do exagero das características
positivas e da omissão das deficiências na comunicação efetuada.
A empresa tem que ter consciência de que a comunicação deve ser
coerente com o serviço entregue, tendo em vista que a comunicação efetuada
cria uma expectativa no cliente.
Uma das soluções seria a participação das pessoas envolvidas
diretamente na produção e entrega dos serviços, nas campanhas de
comunicação. Permitindo, desta forma, que as comunicações se tornem mais
reais e exista um maior compromisso com as promessas, evitando-se, assim,
que ocorra propagandas enganosas.
5. Lacuna entre o serviço percebido e o esperado.
Esta quinta e última lacuna quando ocorre, pode ser em resultado de
uma má qualidade do serviço, má comunicação boca a boca, ou um impacto
negativo na imagem corporativa local, ocasionando negócios perdidos.
Quando ocorrer essa lacuna significa que há falhas nos sistemas
operacionais da empresa, devendo esta, detectar e verificar quais as razões
que levaram ao problema da qualidade, ou seja, tentar de forma precisa
identificar quais as falhas existentes no sistema administrativo da empresa.
Essas falhas podem ocorrer nas equipes de gerência, de funcionários, de
produção, de vendas, de atendimento ao público ou pela equipe responsável
pela comunicação e propaganda do serviço por ela prestado.
Após verificar essa lacuna, a empresa deve formular estratégias e
táticas com diretrizes bem formuladas que assegurem a satisfação do cliente,
a fim de superar a lacuna existente, ou seja, para que o cliente ao fazer a
avaliação da empresa sinta que o serviço recebido era o que ele esperava.
Por outro lado, muitas vezes o cliente interpreta a atitude da empresa
de forma errônea. Isso ocorre quando a corporação toma atitudes que julga
necessárias, que para o cliente são excessivas, tornando-se para o mesmo
desnecessárias.
Como podemos observar, a parte superior do Modelo, na figura 3,
mostra duas informações, uma a respeito dos serviços e outra da necessidade
que leva a busca do serviço. Dentre as informações está a divulgação boca a
boca, que são as informações que o consumidor vai receber de outras
pessoas que tiveram contato com algum tipo de serviço. Há também as
experiências anteriores que é o contato que o próprio consumidor teve com
algum tipo de serviço. Já a necessidade pessoal do consumidor vai levá-lo
na busca do serviço. Ambos os caminhos levam o consumidor até o serviço
esperado, ou seja, a expectativa.
No que tange a parte inferior do modelo, encontram-se as percepções da
empresa sobre as expectativas do consumidor, que dizem respeito ao que a empresa
julga que o consumidor considera importante na prestação de serviço. O próximo
ponto do modelo está na transformação das percepções em especificações do
serviço, que é o que ocorre após a descoberta do que deve ser feito para atender às
expectativas percebidas pela empresa. Após essa transformação, haverá dois pontos a
serem seguidos simultaneamente que são: a prestação do serviço e as comunicações
externas com os consumidores.
A prestação do serviço é o local onde as expectativas dos serviços
serão transformadas na própria orientação para o serviço. Quando o serviço
é percebido pelo consumidor, o prestador do serviço espera que as
expectativas do cliente, que foram transformadas em especificações do
serviço, tornem-se visíveis para o consumidor.
O outro ponto são as comunicações externas com os consumidores,
que é a divulgação para estes de que as suas expectativas fazem parte dos
serviços prestados pela empresa. Neste caso, no momento em que o serviço é
percebido pelo consumidor, este vai comparar se a divulgação feita pela
empresa vai ao encontro do serviço esperado.
6.6 O QUE É GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL?
“Gestão da Qualidade Total é um conjunto de princípios, ferramentas
e procedimentos que fornecem diretrizes tanto para profissionais liberais
como para a administração de uma empresa.” (Carr e Littman , 1998, p. 3).
Na GQT, Qualidade significa qualquer coisa que tenha valor para uma
empresa de iniciativa privada ou empresa pública e seus usuários, isto é,
aqueles que utilizam seus produtos e serviços. Isto inclui a qualidade física
dos produtos e serviços, a produtividade, a eficiência, a ética, a moral, a
segurança e a utilização racional dos recursos disponíveis.
A organização da GQT é dinâmica e utiliza planejamento estratégico
para se alinhar com o futuro. É flexível, para reagir às mudanças da
demanda e do ambiente. É talhada para o sucesso em um mundo onde a
única constante é a mudança contínua.
6.6.1 Qualidade Total - Conceito
É possível qualidade parcial? (Pinheiro, 1997, p.30).
Conforme Claudius D'Artagnan C. Barros citado por Pinheiro (1997),
existe uma reposta para tal equívoco. A palavra total não se relaciona à
qualidade, mas sim à mobilização das pessoas. Qualidade Total significa
mobilização total dos recursos humanos para a qualidade. Não se consegue
qualidade com o empenho de, apenas, um departamento ou uma seção ou
algumas pessoas, ainda que muito bem instruídas, competentes e devotadas.
Não
havendo comprometimento total dos trabalhadores de uma
empresa, certamente que qualquer programa de qualidade total será ineficaz.
Toda e qualquer conceituação de qualidade total deve partir da satisfação do
cliente, não sob a ótica do gerente do processo produtivo, mas do próprio cliente.
É ao cliente que deve ser perguntado sobre o atendimento que se lhe
estão dando e não aos fornecedores. A partir de exames, estudos e
resultados, de nada vale os fornecedores dos serviços entenderem que o
cliente está satisfeito.
6.6.2 Qualidade - Adequação ao uso
O que é adequação ao uso? Quando há qualidade em excesso que não
chega a ser usada, o valor do produto se eleva desnecessariamente, ficando
inacessível ao consumidor e perdendo o fabricante a concorrência para quem
fabrique um produto mais barato e adequado ao uso. De que adianta, por
exemplo, termos um aparelho eletrodoméstico que tenha mais de cem
funções, quando não nos utilizamos de todas elas?
6.6.3 Qualidade Total - A participação total
O homem é o centro de onde se irradiam todas as considerações de
melhoria de qualquer processo produtivo. A qualidade total parte do homem,
de todo homem, para o benefício da humanidade (Pinheiro, 1997, p.30).
6.6.4
Qualidade Total - A gerência tradicional e a gerência de
qualidade
No setor de serviços o gerente tradicional passa seu tempo verificando
o que os outros fizeram, examinando documentos, buscando erros,
para
corrigi-los. O controle de qualidade tradicional é estudado, planejado e
executado por especialistas. São estabelecidos erros e desperdícios, que são
perfeitamente tolerados, havendo o planejamento dos retrabalhos que entram
no cálculo, por estimativa, do custo do produto ou serviço, indo a conta para
o consumidor (Pinheiro, 1997).
Na gerência tradicional, os executivos do planejamento estratégico
acreditam que um homem altamente valorizado faz apenas aquilo que lhe é
ordenado, sem comentários, não tendo a grande massa dos trabalhadores
vontade ou capacidade de realizar serviços que exigem criatividade (David
K. Carr e Ian D. Littman apud Pinheiro, 1997, 32).
A gerência com qualidade, pelo contrário, possui estrutura bastante
diferente, com a descentralização das decisões, partindo do princípio de que
todo ser humano pode e precisa dar a sua contribuição na melhoria dos
produtos e serviços prestados.
6.7 A REGRA DOS CINCO S
É um método prático e simples que deve ser observado na implantação
de qualquer forma de qualidade total. Seus objetivos são:
a) otimização na utilização do recursos disponíveis;
b) manutenção de uma estrutura ordenada desses recursos;
c) fazer com que todos esses procedimentos produtivos sejam limpos
em todos os sentidos; e,
d) oportunizar a busca de uma conscientização da necessidade de
preservação, manutenção da saúde e do equilíbrio físico e mental,
bem como do treinamento da autodisciplina.
A primeira utilização dessa regra foi no Japão do pós-guerra, que era
um país empobrecido e com um povo necessitado em todos os sentidos. Um
país de reduzidas dimensões territoriais e cujos produtos eram conhecidos
mundialmente como de péssima qualidade, não encontrando mercado apesar
do baixo preço.
Nessas condições é que o Dr. Kaoru Ishikava, do Centro de Educação
para a Qualidade, no ano de 1950, criou a regra dos cinco S, como um
modelo prático e simples, visando ao combate das causas das perdas e
desperdícios.
6.7.1 Os cinco sensos
Os cinco sensos trabalham nas dimensões física, intelectual e social,
envolvendo todas as coisas, os métodos e a conduta humana, visando a um
aperfeiçoamento constante do homem e dos produtos do seu trabalho.
Adotar a regra dos cinco S, cumpre em desenvolverem-se:
1. O senso de utilização (Seiri)- estimula a percepção sobre a
utilização das coisas, mantendo-se no ambiente de trabalho apenas o que
seja estritamente necessário, separando-se o que tem, do que não tem
utilidade, disponibilizando para outros setores outras aplicações daquilo de
que não se precisa.
Antes de se fazer uma requisição de material, deve-se examinar sobre
a sua real necessidade.
Alguns benefícios:
a) melhor
aproveitamento
dos
recursos,
com
economia
de
investimentos e gastos;
b) melhor utilização dos espaços físicos dos locais de trabalho;
c) eliminação de tudo que seja obsoleto;
d) ganho de tempo para a execução de maior número de tarefas; e
e) diminuição das possibilidades de ocorrem acidentes.
2. O senso de ordem e sistematização (Seiton) - As coisas devem estar
arrumadas dentro de um critério de aplicação, obedecendo às fases dos
procedimentos que são adotadas na execução de serviços. Não basta que
estejam arrumadas, esteticamente dispostas, mas é imprescindível que
estejam na ordem normal de sua entrada na cadeia processual, onde são
aplicadas.
O senso de ordem e sistematização possibilita um maior controle
daquilo que se usa, facilita a comunicação e permite a utilização facilmente,
por qualquer pessoa.
3. O senso de limpeza (Seiso) - Deve-se perseguir a limpeza física,
intelectual e comportamental. É importante que o ambiente de trabalho
esteja sempre limpo,
o que se consegue com a utilização de vassouras,
detergentes, água, lixeiras e similares. Isso é muito importante, mas ainda
mais importante é o senso de limpeza intelectual, que nos leva a pensar
somente no que é positivo, no que é bom, levando-nos a comportamentos
altamente favoráveis ao melhor desempenho, à maior produtividade, sempre
com resultados surpreendentes.
4. O senso de saúde (Seiketsu) - Considerando que o elemento humano
é a essência de qualquer organização, pois sem ele nada faz sentido, e
levando-se em conta que a saúde é o fator de relevância para que esse
homem possa trabalhar e produzir, deve-se buscar sempre a manutenção da
saúde, a prevenção de doenças, com o desenvolvimento desse senso. O senso
da limpeza é um dos auxiliares mais eficazes para manutenção da saúde.
5. O senso da autodisciplina (Shitsuke) - O desenvolvimento do senso
de autodisciplina implica a necessidade de estabelecimento de metas e
objetivos, da seleção de métodos a serem utilizados e na disponibilização da
força mental na busca da realização daquilo a que se propõe.
A autodisciplina vai da idealização à execução, passando pelo
planejamento, pela autocrítica, pela reidealização e renovação, buscando
sempre e com tenacidade a constante melhoria.
6.8 FERRAMENTAS PARA A QUALIDADE TOTAL
Em uma seqüência lógica de etapas para se atingir a meta desejada –
método -, a gerência de qualidade total utiliza várias ferramentas (recursos)
para sua aplicação.
De acordo com Pinheiro (1997, p.46-51), eis algumas ferramentas para
a qualidade total:
6.8.1 Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa e efeito é também chamado de Ishikawa ou
espinha-de-peixe
por
ter
certa
semelhança
nos
desenhos.
É
uma
representação gráfica da relação de um efeito com todas as causas possíveis.
6.8.2 Brainstorming
O “brainstorming” é uma técnica indispensável na solução dos
problemas, pois encoraja o pensamento criativo de todos os participantes do
processo produtivo. Muitas vezes o chefe com sua autoridade não consegue
a colaboração dos seus subordinados.
O “brainstorming” que pode ser traduzido como tempestade de idéias
só ocorre em espíritos livres de pessoas conscientizadas da necessidade e
importância de se realizarem mudanças.
Os erros nas rotinas de trabalho não devem ser nunca censurados, pois
o chefe deve voltar-se inteiramente para o treinamento constante do seu
pessoal.
6.8.3 Fluxogramas
São representações gráficas que mostram o fluxo das operações de
forma bem definida, permitindo uma visão imediata e global do processo.
São ferramentas importantes porque permitem uma visualização do trânsito
do produto, ressalta as situações críticas, congestionamentos, possibilitando
a tomada de decisões que vão contribuir na mudança das rotinas, com
diminuição dos custos, do tempo de entrega e melhoria geral nas suas
especificações.
São de grande utilidade os fluxogramas dos procedimentos judiciários,
principalmente porque são confiados a funcionários da Justiça a prática de
mero expediente que não reclamem decisão.
Para a execução dos chamados atos ordinários, o pessoal de secretarias
devem ter uma boa visão dos procedimentos diversos, que poderão ser-lhes
mostrado, com muita facilidade, através dos fluxogramas.
6.9 QUALIDADE TOTAL EM SERVIÇOS
Praticamente com qualquer estrutura de empresa será possível alcançar
patamares mais elevados de excelência de qualidade.
O que significa qualidade em serviços?
Qualidade em serviços, segundo Karl Albrecht (apud Las Casas, 1995,
p. 16), "é a capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha
para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer
benefícios a alguém".
6.9.1 Definição de Qualidade no Atendimento
Segundo Berry e Parasuraman, Qualidade no Atendimento é sempre
aquela percebida e julgada pelo consumidor.
De acordo com esses autores, embora uma definição da Qualidade de
Atendimento seja o suficiente para muitas pessoas, é vital compreender
como é realizado o julgamento da superioridade do atendimento pelo
consumidor. Como um atendimento gera mais satisfação que outro?
Basicamente, a satisfação do cliente é avaliada pela discrepância entre suas
expectativas e suas percepções acerca do serviço recebido. Quanto menor
esta discrepância, maior a superioridade do atendimento e maior a satisfação
do cliente.
As expectativas são crenças sobre um produto ou serviço que servem
como pontos referenciais contra os quais a percepção do produto ou serviço
é julgada. A percepção, por sua vez, é o processo onde as pessoas
selecionam, organizam e interpretam informações para formar uma imagem
do serviço. Esta imagem é formada com base em todos os acontecimentos
que antecedem e sucedem à prestação e o consumo de serviços.
A satisfação e a superioridade em atendimento derivam da comparação
entre expectativas e percepções dos consumidores acerca do serviço e/ou
produto. A qualidade é positiva quando suas percepções do serviços
recebido
superam suas
expectativas.
No
outro
extremo
(percepções
inferiores às expectativas), a empresa tem um sério problema: baixa
qualidade e consumidores insatisfeitos.
6.9.2 Quem é o cliente?
Parece uma pergunta simples, mas é de vital importância para a
sobrevivência das organizações.
Uma boa resposta para a pergunta é dada por Albrecht e Bradford
(1992, p.18):
“Um Cliente é um ser humano, de todos os tamanhos e cores.
Um Cliente é uma criança que precisa de ajuda para
alcançar um brinquedo numa prateleira alta. Um Cliente é
um homem idoso que perdeu a direção no labirinto dos
corredores de um hospital. Um Cliente é uma mulher que não
fala bem o seu idioma e está explicando o que precisa da
única forma que pode. Um Cliente é um companheiro de
trabalho pedindo a sua ajuda para que possa prestar
serviços ao público pagante. Contribuinte, paciente, pagador
de impostos, membro, hóspede, sócio – todos são sinônimos
do maior patrimônio que uma empresa pode ter – o Cliente,
que vem até você e paga pelo serviço ou produto. O que é um
Cliente? O Cliente é a razão de existência de sua empresa.”
Os clientes é que garantem a sobrevivência das organizações.
Portanto, é preciso conhecer e ouvir o cliente; saber quais são suas
necessidades.
Albrecht; Bradford (1992) apresentam posturas consideradas como os
sete pecados dos serviços que as empresas cometem quando os clientes
recorrem à empresa em busca de esclarecimentos ou para fazer reclamações.
O primeiro pecado é a apatia dispensada pelos funcionários para com
seus clientes. É um sinal prematuro de que o funcionário envolvido já se
“aposentou” no serviço.
Como segundo pecado tem-se a dispensa, procurar livrar-se do cliente,
desprezando suas necessidades, como se o funcionário estivesse pensando
em algo que poderia estar fazendo caso não estivesse ocupado com seus
clientes.
O terceiro pecado é a frieza: um funcionário ríspido, com excesso de
formalidade e falta de emoções. É o caso de funcionários que gritam com
pessoas idosas ou não se expressam com clareza para com estrangeiros.
O quarto pecado é a condescendência. É o caso de funcionários que
tratam os clientes “de cima para baixo”, não se importando com o provável
mau entendimento por parte dos clientes.
O automatismo, “mecanicismo” do funcionário, não transmitindo
individualização do seu tratamento em relação ao cliente, é o quinto pecado.
É provocado pela rotina, onde os funcionários fazem tudo sempre da mesma
forma todos os dias.
O sexto pecado é conhecido como o livro de regras. Neste, o
funcionário deve seguir os regulamentos da empresa, colocando-os acima
das preferências dos clientes.
Finalmente o sétimo pecado conhecido como passeio: os funcionários
passam o problema dos clientes para outra pessoa e assim por diante.
Transmite o aspecto de que a organização quer se livrar dos seus clientes.
O tratamento procurando dispensar os clientes rapidamente, demora no
atendimento, frieza e rispidez são atitudes que os clientes associam
diretamente aos serviços. Pode-se dizer que estes consideram tais atitudes
como parte integrante dos serviços que estão utilizando.
A qualidade no atendimento tão valorizada pelos consumidores é,
antes de mais nada, resultado das ações dos funcionários das organizações.
6.9.3 Determinantes da Qualidade
Os determinantes da qualidade podem ser identificados através de um
conjunto de atributos:
Confiabilidade: Envolve coerência no desempenho e constância; está
na habilidade de desempenhar o serviço prometido com segurança e
precisão.
Atenção: Diz respeito à disposição e a rapidez dos empregados para
fornecer o serviço, isto é, disposição em ajudar o consumidor e em fornecer
o serviço rápido.
Segurança: É estar livre de perigos, riscos ou dúvidas, refere-se ao
conhecimento e cortesia dos funcionários e sua habilidade em inspirar
confiança e responsabilidade.
Empatia: Envolve boas maneiras, respeito, consideração e contato
amigável. Significa proporcionar cuidado e atenção individualizada aos
consumidores.
Tangibilidade: Inclui evidência física do serviço, ou seja, a aparência
das
instalações
físicas,
equipamentos,
funcionários
e
materiais
de
comunicação.
6.10 QUALIDADE DO SERVIÇO PÚBLICO
A Qualidade nasceu nas indústrias por volta da década de 20, devido à
necessidade de aumentar a aceitação dos produtos industrializados no
mercado. Na década de 80, a Qualidade gerou maiores efeitos na área de
serviços.
As exigências por qualidade, inicialmente aplicadas ao setor privado,
não demoraram a se estender aos serviços públicos, fazendo com que os
órgãos de administração pública passassem a ser alvo de duras críticas da
sociedade, o que deu início a um processo de modernização para atender aos
anseios dos cidadãos, prestando-lhes mais e melhores serviços. O que se
deve buscar é a satisfação de pessoas, os clientes.
Na área da administração pública, a preocupação com a qualidade está
relacionada ao conceito de cidadania. A função da administração pública é
prover à sociedade os bens e serviços necessários e garantir o bem-estar
social.
6.10.1 Como o Público Percebe a Qualidade do Serviço Oferecido
pelo Governo
“Os cidadãos e eleitores são os clientes finais, os beneficiários dos
seus produtos e serviços. Será que estão satisfeitos com o que o governo
vem fazendo”? (Carr; Littman, 1998, p.10).
Para Leo G. Almeida (apud Pinheiro, 1997, p.58), não é raro
encontrar-se preocupação gerencial com custos, prazo de entrega e
lucratividade
em
organizações
cujas
atividades
estejam
sujeitas
à
concorrência.
No que se refere ao serviço público, o cliente muitas vezes tem que
“engolir” o serviço apresentado, o que demonstra, em geral, a falta de opção
dos consumidores em diversas repartições públicas.
As empresas privadas preocupam-se com a qualidade para competir e
sobreviver no mercado. No caso de muitas organizações públicas, a
preocupação maior é diminuir gastos do orçamento.
Na atualidade a tendência é a privatização das empresas públicas.
Parece, então, que estas também começam a pensar na sua sobrevivência,
antes preocupação das empresas privadas.
Muito embora o Poder Judiciário esteja, em tese, longe de ser
privatizado, muitos dos seus serviços já começaram a ser terceirizados. E
esta já é uma realidade no Tribunal Regional Federal da 4ª Região.
A sociedade em geral demonstra estar descontente com os serviços
públicos. Constantemente, muitos comentários são feitos em relação aos
funcionários tidos como acomodados, preguiçosos, desinteressados. Esta é a
visão que se tem do funcionalismo público. A verdade é que tanto na área
pública como privada, o fator humano é essencial.
Com o avanço tecnológico, cada vez mais as máquinas substituem o
homem, mas com certeza os clientes sempre vão considerar indispensável a
presença humana.
Os funcionários que recepcionam, orientam e auxiliam os clientes na
operação de máquinas eletrônicas, é que vão determinar a qualidade do
serviço. Não basta a excelência da tecnologia, é preciso calor humano.
O que dizer do governo? Este parece estar mais preocupado com
cortes no orçamento. Percebe-se que desvalorizando o trabalho dos
funcionários, por meio de achatamento salarial, por exemplo, muitas pessoas
buscam outros
empregos
mais
compensadores.
Daí
a
sobrecarga
e
insatisfação dos que ficam.
Atualmente tem sido muito questionada a estabilidade no emprego
público e sua extinção parece estar muito próxima.
A estabilidade no emprego público apresenta características positivas
e negativas. Como negativa, pode-se considerar a acomodação e, por
conseqüência, a falta de aprimoramento de grande parte dos funcionários.
Um aspecto positivo diz respeito à segurança no emprego, o que garante
muitas outras vantagens pessoais, dentre elas a tranqüilidade mental para
realizar o trabalho.
Porém, se a estabilidade no emprego assegura privilégios pessoais, o
fim da estabilidade parece que irá favorecer muito mais o funcionário e o
cliente, pois o funcionário terá que buscar constantemente o aprimoramento
profissional e pessoal, enquanto o cliente receberá serviços com mais
qualidade.
6.11 FILOSOFIA DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
De acordo com Falconi (1996, p.40), a) Gerenciamento pelas
Diretrizes é centrado na concepção de que os resultados são conseguidos
pela atuação criativa e dedicada das pessoas. É um sistema que focaliza o
esforço de todos;
a) Gerenciamento pelas Diretrizes é implementado para conduzir as
mudanças que se fazem necessárias para que os resultados possam
ser atingidos. No entanto, muitas pessoas ainda acreditam que
podem obter resultados sem promover mudanças;
b) Gerenciamento pelas Diretrizes baseia-se na inovação. É uma busca
permanente da melhor forma de fazerem as coisas;
c) O mercado impõe metas desafiadoras, de difícil atingimento. Se
nada for feito no processo que gera o resultado, a meta não será
atingida. Atingir estas metas implica conduzir mudanças rigorosas
na organização;
d) O sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes é um meio para
conduzir estas mudanças rigorosas;
e) Não se pode almejar um Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes
que seja perfeito e complexo no seu primeiro ano. Devemos, dentro
da mentalidade do melhoramento contínuo, começar de forma bem
simples, envolvendo todas as pessoas da organização, e então,
aperfeiçoar gradativamente a prática do Sistema. (Ver anexo A).
6.12 Introdução do Planejamento
6.12.1 Conceito de Meta
Conforme Falconi (1996, p 45), uma meta é um gol. Um ponto a ser
atingido no futuro; Planejar é definir aquilo que tem que ser feito para que
a meta seja atingida.
Uma meta é constituída de três partes: um objetivo gerencial, um
valor e um prazo.
Exemplo:
$
Objetivo gerencial: reduzir o número de reclamações;
$
Valor: em 50%;
$
Prazo: até dezembro deste ano.
Gerenciar é atingir metas. Não existe gerenciamento sem meta.
Significado da palavra “diretor”: “aquele que dá a direção”. A
direção é a meta.
6.12.2 Conceito de problema
Um problema é um resultado indesejável de um processo. O problema
de cada um é a sua meta não alcançada. Resolver problemas é atingir metas
(Falconi, 1996, p. 47).
O Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes é estabelecido para que
todos possam ajudar a resolver os problemas prioritários da empresa.
Portanto, é um sistema voltado para o atingimento de metas.
6.12.3 Conceito de diretriz
A uma diretriz consiste em uma meta e das medidas prioritárias e
suficientes para se atingir esta meta.
Diretriz = Meta + Medidas
Medidas são meios ou métodos específicos para se atingir a meta.
A meta é estabelecida sobre os fins e as medidas são estabelecidas
sobre os meios.
Exemplo de uma Diretriz:
Meta – “Aumentar a produtividade da empresa em 12% até o final
deste ano”.
Medidas – Reduzir o custo fixo; reduzir o custo variável; reduzir as
reclamações de clientes; aumentar a disponibilidade dos equipamentos;
desenvolver novos produtos; aumentar vendas.
6.13 MÉTODO DE PLANEJAMENTO
De acordo com Falconi (1996, p.51), são em número muito maior do
que se poderiam desejar os Diretores e Gerentes que tomam decisões (planos
de ação), executam-nas e depois ficam
“torcendo” para que “as coisas
melhorem”. Isto é errado, prejudicial às organizações e sai muito caro.
Precisamos eliminar de nossas organizações o gerenciamento apenas
por “intuição”, “experiência”, “bom senso” e “coragem”.
Se você quiser manter sua organização viva e rentável é bom que
comece a tomar providências para desenvolver um gerenciamento cada vez
mais científico. É disto que trata o Gerenciamento das Diretrizes.
É imperioso que se aprenda que tudo que é feito dentro de uma
organização faz parte de um plano de ação (mesmo que este não tenha sido
escrito) para se atingir uma meta.
É imperioso que se aprenda que o estabelecimento de um plano se
inicia pelo anúncio da meta e do problema que se deseja resolver.
Planejar significa estabelecer um plano (conjunto de medidas
prioritárias e suficientes para se atingir uma meta).
O planejamento consta das etapas básicas:
1. Conhecer a meta e, portanto, o problema (fins);
2. Analisar o fenômeno (fins);
3. Analisar o processo (meios);
4. Estabelecer o plano (meios).
A palavra “análise, utilizada em análise de fenômeno e análise de
processo, tem o seguinte significado:
Análise – (do grego análysis). Decomposição de um todo em suas
partes constituintes; exame de cada parte de um todo, tendo em vista
conhecer sua natureza, suas proporções, suas relações, suas funções etc.
Determinação dos elementos que se organizam em um totalidade, dada ou a
construir, material ou ideal. (Falconi, 1996, p.52).
6.14 PRÊMIOS DA QUALIDADE
De acordo com Slack (1997, p.668), a importância da Qualidade e,
especialmente
de
TQM,
tem
sido
mundialmente
reconhecida
como
importante integradora de muitos aspectos de melhoria da produção.
Reconhecendo isso, várias instituições vêm estimulando a melhoria da
qualidade através da criação de prêmios da qualidade.
Vários
prêmios
foram
desenvolvidos
desde
os
anos
50
em
reconhecimento aos líderes na melhoria da qualidade e como estímulo para
muitas outras organizações. Os três prêmios mais conhecidos são o Prêmio
Deming, o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldridge e o Prêmio
Europeu de Qualidade.
6.14.1 Prêmio Deming
O prêmio Deming foi instituído pela União dos Cientistas e
Engenheiros Japoneses em 1951 e era outorgado, no início, apenas às
empresas japonesas. Mais recentemente, passou a ser oferecido também às
empresas bem-sucedidas na aplicação de “controle de qualidade amplo”
baseado em controle estatístico da qualidade. Há várias categorias de
vencedores, incluindo indivíduos, fábricas e divisões. Há também dez
categorias principais de avaliação: política e objetivos, organização e sua
operação, educação e sua extensão, organização e disseminação de
informação, análise, padronização, controle, garantia de qualidade, efeitos e
planos futuros.
Todo ano, centenas de pretendentes candidatam-se ao prêmio. Eles submetem
aos avaliadores uma descrição detalhada sobre as práticas de qualidade. Essa é uma
atividade significativa por si só e muitas empresas são beneficiadas em fazê-lo.
Depois da avaliação, classificam-se as melhores e inspetores visitam suas instalações
para aferir as práticas de qualidade. As visitas incluem apresentações da empresa,
aplicação de questionários com perguntas detalhadas, reuniões com a alta
administração e oportunidade para os examinadores visitarem qualquer parte da
fábrica e fazerem perguntas a qualquer operário.
6.14.2 Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldridge
Conforme Slack (1997, p.669), no início dos anos 80, o Centro NorteAmericano de Produtividade e Qualidade recomendou que um prêmio anual,
similar ao Prêmio Deming, fosse instituído na América. O prêmio recebeu
esse nome após a morte de Malcolm Baldridge, secretário do Comércio,
acidentado pouco antes de sua instituição tornar-se lei em 1987.
O propósito do prêmio era estimular as empresas norte-americanas a
melhorar a qualidade e a produtividade, reconhecer realizações, estabelecer
critérios para um esforço mais amplo de qualidade e fornecer orientação
sobre a melhoria da qualidade.
As principais categorias examinadas são: liderança, informação e
análise, planejamento estratégico de qualidade, utilização de recursos
humanos, garantia de qualidade dos produtos e serviços, resultados da
qualidade e satisfação do consumidor.
O processo, como o do Prêmio Deming, inclui a submissão de
descrição detalhada do sistema de qualidade e visitas às empresas.
6.14.3 Prêmio Europeu da Qualidade
Em 1988, 14 importantes empresas da Europa Ocidental organizaram a
Fundação Européia para Administração da Qualidade. Em julho de 1993,
havia mais de 300 membros, representando a maioria dos países da Europa
Ocidental e dos setores empresariais. Um importante objetivo da Fundação é
reconhecer realizações em qualidade. Em função disso, em 1992, instituíram
o Prêmio Europeu da Qualidade, outorgado anualmente aos expoentes mais
bem-sucedidos da administração da qualidade total na Europa Ocidental.
O prêmio é atribuído a várias empresas que demonstram excelência na
administração da qualidade, bem como em seu processo fundamental de
melhoria contínua. Para receber um prêmio, as empresas devem demonstrar
que sua abordagem de administração da qualidade total tem contribuído
significativamente
para
satisfazer
às
expectativas
dos
consumidores,
funcionários e outros interessados pela empresa nos últimos anos. As
empresas vencedoras são vistas como modelo de excelência através da
qualidade, contra as quais as demais companhias podem mensurar seus
próprios níveis de qualidade e motivação para a melhoria contínua.
6.15 A EXCELÊNCIA NA GESTÃO DAS EMPRESAS
De acordo com Moura (1997, p.163), a excelência é usada para
denotar distinção e perfeição. Na gestão de empresas os modelos de
excelência são usados para apresentar o mais alto nível, o estado da arte de
como organizar e gerir empresas.
A excelência estabelecida por meio de critérios que esclarecem o que
é ser uma empresa excelente. Esses critérios apresentam um modelo amplo
de gestão envolvendo todos os princípios de GQT. Podem ser definidos de
duas formas: elaborado pela própria empresa ou tendo como base critérios
já estabelecidos e amplamente aceitos. No primeiro caso é muito difícil e
trabalhoso
uma
empresa
estabelecer
um
modelo
de
excelência,
especialmente as de pequeno e médio portes (como exemplo a Xerox criou
seu próprio modelo de excelência na gestão). A segunda forma, baseada em
critérios estabelecidos, tem pelo menos duas referências: a Norma ISO 9004
ou os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Os critérios de excelência do PNQ estão fundamentados nos seguintes
valores:
% Qualidade centrada no cliente – é um conceito estratégico voltado para a
manutenção de clientes e a conquista de novos mercados. Está centrado na
eliminação de erros, defeitos e problemas da organização e na visão dos
fatores que satisfazem os clientes.
% Liderança – serve como referência para os demais colaboradores,
reforçando os valores da empresa, encorajando e conduzindo a atuação das
pessoas. É exercida pela definição de objetivos, estratégias, pelo
desenvolvimento do pessoal, comunicação, análise crítica do desempenho da
organização e reconhecimento dos resultados obtidos.
% Melhoria contínua – ciclos PDCA (Método de Controle de Processos) de
aprendizagem e busca de melhores níveis de desempenho são a essência da
melhoria contínua e devem tornar-se parte da atividade dos colaboradores,
eliminando os problemas pela atuação na sua causa fundamental e também
buscando uma forma melhor de executar o trabalho.
% Participação e envolvimento dos funcionários – envolve a preocupação com
treinamento dos colaboradores, melhoria das condições de trabalho,
participação dos empregados nos resultados e implementação de uma gestão
de recursos humanos alinhada com os objetivos da empresa.
% Reposta Rápida - organização do trabalho e adequação da gestão de uso de
tecnologias para reduzir o tempo de ciclo do produto, atendendo com maior
rapidez o mercado.
% Qualidade incorporada no projeto e prevenção dos problemas
- o
desenvolvimento de produtos deve envolver de modo amplo as funções da
empresa, garantindo o atendimento aos requisitos dos clientes, preservação
do meio ambiente e planejamento do processo produtivo de modo eficaz de
acordo com os objetivos da empresa.
% Percepção de longo prazo - habilidade prospectiva e visionária da empresa
sobre as tendências do ambiente e os vários fatores que o compõem
(concorrentes, comunidades, clientes, fornecedores etc.), definindo plano e
estratégias de ação.
% Gestão baseada em fatos – amplo uso de dados e informações sobre a
atuação da empresa, apoiando a tomada de decisões, o planejamento e
controle das atividades por um conjunto ordenado de medições, informações
e análise.
% Desenvolvimento
de
parcerias
–
estabelecendo
um
adequado
relacionamento com clientes e fornecedores na cadeia de valor que a
empresa está inserida e também com outros fatores como sindicatos e as
próprias unidades da empresa.
% Responsabilidade e espírito público comunitário – representa a preocupação
da empresa com seu comportamento no que se refere à ética dos negócios,
saúde pública, segurança e proteção ambiental e ainda nos propósitos da
empresa de contribuir com o desenvolvimento da comunidade em que está
inserida.
% Orientação a resultados – definição de objetivos, medidos por indicadores a
respeito do atendimento, resultados desejados pela empresa envolvendo os
anseios de clientes, funcionários, acionistas, fornecedores e a comunidade.
6.16 MODELO DE EXCELÊNCIA
Um modelo de excelência para gestão da empresa de grande aceitação
e respeito é o definido pelo Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Esse
modelo está estruturado em sete elementos.
1.
Liderança – aborda como a alta direção define diretrizes estratégicas,
desenvolve e mantém um sistema que conduza ao alto desempenho, ao
desenvolvimento individual e à aprendizagem organizacional. Deve considerar as
partes
interessadas:
clientes,
acionistas,
colaboradores,
fornecedores
e
a
comunidade.
2.
Informação e análise
- significa ter domínio e conhecimento da
atuação da organização, fazendo uso de informações sobre a melhoria do
desempenho como um todo, apoiando a gestão do negócio, a posição competitiva
da empresa e o apoio à tomada de decisão.
3.
Planejamento estratégico – aborda a visão estratégica da empresa, a
elaboração do plano estratégico e o desdobramento na estrutura organizacional da
empresa, centrando essa visão no cliente, na melhoria do desempenho operacional
e na otimização da utilização de recursos.
4.
Desenvolvimento e gestão de recursos humanos - tem como foco a
criação de um ambiente de trabalho de alto desempenho, envolvimento e
integração da gestão de pessoal com os objetivos da empresa, avaliação do bemestar e satisfação dos funcionários.
5.
Gestão de processos – define os requisitos para gestão eficiente e
eficaz dos processos, fazendo o adequado uso de recursos para agregar valor ao
produto, de modo flexível, orientado para a prevenção, avaliação e melhoria
contínua.
6.
Resultados de negócio -
focaliza
os resultados para todos os
processos e respectivas atividades de melhoria, objetivando obter valor superior
dos produtos e serviços na visão dos clientes e do mercado e desempenho
otimizado da organização refletida nos indicadores de produtividade e eficácia.
7.
Foco no cliente e sua satisfação – representa o ponto principal dos
critérios e tem por objetivo o entendimento detalhado das apurações do cliente e
do mercado, a gestão do relacionamento com os mesmos e a busca da plena
satisfação de seus requisitos.
ITENS DE AVALIAÇÃO
PONTUAÇÃO
MÁXIMA
1- LIDERANÇA
1.1 – Liderança da alta direção
1.2 – Sistema de Liderança e estrutura organizacional
1.3 – Responsabilidade e espírito público e comunitário
2- INFORMAÇÕES E ANÁLISE
2.1 – Gestão de informações
2.2 – Comparações com a concorrência e com referenciais
2.3 – Análise e utilização de informações
90
45
25
20
75
20
15
40
3- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
3.1 – Desenvolvimento da estratégia
3.2 – Desdobramento da estratégia
55
35
20
4- DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
4.1 – Planejamento e avaliação de recursos humanos
4.2 – Sistema de trabalho para alto desempenho
4.3 – Educação, treinamento e desenvolvimento dos funcionários
4.4 – Bem-estar e satisfação dos funcionários
140
20
45
50
25
5- GESTÃO DE PROCESSOS
5.1 – Projeto de produtos e sua introdução no mercado
5.2 – Produção
5.3 – Serviços de apoio
5.4 – Desempenho de fornecedores
140
40
40
30
30
6- RESULTADO DO NEGÓCIO
6.1 – Qualidade de produtos
6.2 – Resultados operacionais e financeiros
6.3 – Recursos Humanos
6.4 – Desempenho de fornecedores
250
75
110
35
30
7- FOCO NO CLIENTE E SUA SATISFAÇÃO
7.1 Conhecimento dos clientes e do mercado
7.2– Gestão do relacionamento com os clientes
7.3– Determinação da satisfação dos clientes
7.4– Resultados relativos à satisfação dos clientes
250
30
30
30
160
Figura 4: Critérios e Pontuação dos Itens de Avaliação do PNQ.
Fonte: Moura (1997, p.168).
6.17 PROGRAMA GAÚCHO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Com a colaboração da Diretora da Divisão de Arquivo-Geral, obtevese informações acerca do PGQP, através de manual a ela fornecido pela
Associação Qualidade RS.
“Como melhorar os produtos e serviços, economizar tempo e otimizar
recursos no Estado?” Foi a partir deste questionamento que o Programa
Gaúcho da Qualidade e Produtividade começou a estruturar sua base em
1992. No Brasil, o Governo Federal havia lançado, no início da década de
90, o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade, confiabilidade e
qualidade na indústria. Essa iniciativa alavancou um avanço significativo no
desenvolvimento e crescimento do parque produtivo nacional.
No Rio Grande do Sul, a parceria entre o setor público e a iniciativa
privada permitiu a divulgação da filosofia e dos princípios da qualidade de
forma democrática e oportunizou uma série de iniciativas voltadas ao
aprimoramento dos produtos e serviços das empresas gaúchas. Hoje, as
melhorias que o Programa ajudou a promover podem ser visualizadas pela
maior competitividade e qualificação nos serviços públicos e privados.
Através do comprometimento do governo, empresários, trabalhadores e
consumidores, os sistemas de gestão foram aprimorados ainda mais.
No processo inicial do Programa, a visão era de que no ano 2000
metade das pessoas em atividade no Estado estivessem usando as
ferrramentas e os conceitos da Qualidade Total. Com o tempo, este objetivo
foi sendo aperfeiçoado e expandido.
Com o sucesso da implantação do Programa Gaúcho da Qualidade e
Produtividade, o Rio Grande do Sul passou a ser reconhecido em todo o
Brasil como o Estado que mais avançou na disseminação dos conceitos e na
aplicação permanente das técnicas e ferramentas de qualidade, melhorando
os resultados das organizações gaúchas.
6.17.1 O que é o Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP)
Objetivos – Aprimorar a Qualidade na busca da construção de um
Estado competente, onde a competitividade dos produtos e serviços das
organizações gaúchas gerem uma melhor qualidade de vida à população.
Missão – Promover a disseminação e o uso das ferramentas e
conceitos da Gestão da Qualidade no Estado do Rio Grande do Sul, como
forma de atingir os resultados das Organizações e a realização das pessoas.
Valores – A parceria conduz aos melhores resultados para todos. O
comprometimento de todos – governo, empresários, trabalhadores e
consumidores – trará os resultados de que a sociedade necessita.
Diretrizes Gerais – Promover a conscientização; abranger todas as
regiões e setores do Estado e dar ênfase à educação e à agropecuária.
Meta – No ano 2000, um milhão e quinhentos mil trabalhadores
gaúchos estarão vinculados a organizações com 100 ou mais pontos de
qualidade.
Visão de futuro – Tornar o Rio Grande do Sul referência mundial na
obtenção de resultados através da aplicação de métodos de gestão pela
Qualidade Total.
6.17.1.1 Como participar do Programa
O Termo de Adesão é o documento que oficializa a participação da
organização no PGQP. Dessa forma, firma-se o compromisso de contribuir
para a execução das ações e da aplicação da metodologia oferecida pelo
Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade na empresa associada.
6.17.1.2 Ferramentas para Verificar o Desempenho – Sistema de Avaliação
Um dos principais produtos do PGQP é o Sistema de Avaliação – um
instrumento de diagnóstico organizacional que verifica o estágio de
desenvolvimento gerencial das organizações para que essas possam definir
seus planos de melhoria. O Sistema de Avaliação foi estruturado em 1993, e
foram adotados como base os sete critérios de excelência do Prêmio
Nacional da Qualidade, criado a partir do modelo do Malcolm Baldridge
National Quality Award, nos Estados Unidos.
6.17.1.3 Prêmio Qualidade RS
Para incentivar as organizações gaúchas que se destacam em relação à
Gestão da Qualidade, o Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade,
promove, desde 1996, o Prêmio Qualidade RS. Com quatro edições
marcadas pelo sucesso, o evento se consolidou como o maior do gênero no
Estado. Sua importância é visível pelo número de pessoas reunidas, pois
conta com a participação dos mais influentes empresários e administradores
gaúchos. Este encontro é um sinal de que a nossa economia busca
alternativas e novos caminhos para o crescimento socioeconômico do
Estado.
Além de reconhecer o trabalho e os esforços das organizações, o
Prêmio também quer resgatar o potencial da nossa economia, promovendo a
criatividade e a competitividade nos diversos setores, para projetar o Rio
Grande do Sul como pólo econômico internacional. Esse objetivo vem se
concretizando, refletido no engajamento e na crescente participação das
organizações a cada ano.
De que forma o PGQP reconhece os vencedores? É pré-requisito as
empresas
passarem
por
todas
as
etapas
do
Sistema
de
Avaliação
(Treinamento, Auto-Avaliação e Avaliação Externa). Durante essas etapas,
são utilizados critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade e as
participantes são distribuídas em estágios diferenciados, conforme uma
sistema de pontuação:
% Nível 1: até 250 pontos (estágio inicial) – concorre à Medalha de
Bronze
% Nível 2: de 250 a 500 pontos (estágio avançado) - concorre aos
Troféus de Bronze, Prata e Ouro, obedecendo uma escala
progressiva. Para ganhar Prata, por exemplo, é pré-requisito ter
ganho bronze anteriormente.
Os principais objetivos do Prêmio Qualidade RS são:
% Agir como mecanismo de reconhecimento aos esforços de melhoria
e inovação das organizações gaúchas;
% Disponibilizar para a comunidade informações sobre práticas bem-
sucedidas de gestão;
% Proporcionar uma oportunidade de avaliação externa especializada
das organizações, gerando uma realimentação formal para as
mesmas;
% Reforçar a importância do Sistema de Avaliação do PGQP e do
Plano de Melhoria da Qualidade.
7 ESTUDO DE CASO
O Estudo de Caso é a escolha de um objeto a ser estudado (Stake apud
Roesch, 1999).
De acordo com Roesch, 1999, p. 197, o estudo de caso é apropriado
quando a ênfase da pesquisa for analisar fenômenos ou processos dentro de
seu contexto.
Será realizado um estudo sobre a Implantação do Plano de Gestão pela
Qualidade Total em uma organização pública, sendo o Tribunal Regional
Federal da 4ª Região a organização alvo de pesquisa.
Pretende-se, ao final, avaliar a eficácia do plano implementado. Com o
estudo realizado será possível analisar se as ações de melhoria vêm ao
encontro das expectativas dos clientes, já que existe um certo descrédito da
sociedade em relação à qualidade do serviço público.
7.1 ESTRUTURA DO PODER JUDICIÁRIO
Supremo Tribunal Federal
Superior Tribunal de Justiça
Tribunal Superior do Trabalho
Tribunal Superior Eleitoral
Superior Tribunal Militar
Tribunal Regional
Eleitoral
Auditorias Militares
Tribunais Estaduais
Tribunais Regionais
Federais
Tribunal Regional
do Trabalho
Juízes Estaduais
Juízes Federais
Juntas de Conciliação
e Julgamento
Junta Eleitoral
Juiz Eleitoral
Figura 5. Organograma do Poder Judiciário.
Fonte: Secretaria de Documentação do TRF/4ªR
7.2 A JUSTIÇA FEDERAL NA ESTRUTURA DO PODER JUDICIÁRIO
De acordo com a Constituição Federal de 1988, art. 92, o Poder
Judiciário é composto dos seguintes órgãos: Supremo Tribunal Federal;
Superior Tribunal de Justiça; Tribunais Regionais Federais e Juízes
Federais; Tribunais e Juízes do Trabalho; Tribunais e Juízes Eleitorais;
Tribunais e Juízes Militares; e Tribunais e Juízes dos Estados e do Distrito
Federal e Territórios.
A Justiça Federal, nos termos do Capítulo III, Seção IV, da
Constituição Federal, é o órgão do Poder Judiciário ao qual compete
processar e julgar as causas em que a União, suas entidades autárquicas e
empresas públicas federais figurem como interessadas na condição de
autoras, rés, assistentes ou oponentes. Em primeira instância compõe-se a
Justiça Federal de Juízes Federais, em exercício nas Seções Judiciárias
sediadas nas capitais de cada estado da União. Quanto à segunda instância
de julgamento, há cinco Tribunais Regionais Federais, distribuídos em cinco
Regiões Judiciárias no território nacional, com competência recursal e
originária.
O Superior Tribunal de Justiça, instância superior à Justiça Federal,
com jurisdição em todo o território nacional, tem competência originária e
recursal. A instância máxima do Poder Judiciário é o Supremo Tribunal
Federal, ao qual compete essencialmente a guarda da Constituição podendo,
inclusive, julgar em grau de recurso causas advindas do Superior Tribunal
de
Justiça,
e,
em
caso
de
julgamentos
contrários
a
dispositivos
constitucionais, de quaisquer instâncias da Justiça Federal.
7.3 A ORGANIZAÇÃO - HISTÓRICO
O Tribunal Regional Federal da 4ª Região, que possui jurisdição sobre
os Estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná foi instalado em
Porto Alegre, no dia 30 de março de 1989, ocupando, inicialmente, um
prédio localizado na Rua Washington Luiz, 820, no centro da cidade. No
cumprimento de uma das suas finalidades primordiais, que é agilizar a
tramitação das apelações e bem atender seus jurisdicionados, o Tribunal
Regional é, atualmente, presidido pelo Juiz Fábio Bittencourt da Rosa, tem
como Vice-Presidente o Juiz Manoel Lauro Volkmer de Castilho, e na
função de Corregedor-Geral, o Juiz Vladimir Passos de Freitas.
Para a composição original da Corte foram nomeados, no dia 22 de
março, por decreto assinado pelo Presidente José Sarney, publicado no
Diário Oficial de 27 de março de 1989, 14 (quatorze) magistrados,
escolhidos entre juízes federais, membros do Ministério Público Federal e
advogados dos três Estados do sul, dos quais, hoje, 8 (oito) estão
aposentados, 2 (dois) são ministros do Superior Tribunal de Justiça e 1
(uma) é ministra do Supremo Tribunal Federal.
Em 9 de dezembro de 1994, houve a ampliação da composição inicial
da Corte, sendo empossados 9 (nove) novos magistrados. Na mesma ocasião,
também foi criado o cargo de Corregedor-Geral da 4ª Região, até aquela
oportunidade acumulado com as funções desempenhadas pelo VicePresidente.
A Justiça Federal brasileira foi criada nos primórdios da República,
mais exatamente no dia 11 de outubro de 1890, antecipando-se, inclusive à
Constituição Republicana.
Extinta em 1937, pelo Golpe do Estado Novo, foi reestruturada pela
Constituição de 1946, retomada em 1965, e reafirmada pela Constituição de
1967, passando a Justiça Federal, à época, a atuar em duas instâncias: no
primeiro grau, por meio de Juízos Federais, e no segundo grau, via Tribunal
Federal de Recursos, já então sediado em Brasília.
Contudo, a grande demanda revisional, determinada pela crescente
entrada de recursos junto ao Tribunal Federal de Recursos, que em 1988
ultrapassara o número de 50 mil apelações, culminou por gerar forte clamor
pela descentralização do segundo grau.
Assim,
ao
seu
tempo,
promulgada
a
Constituição
de
1988,
extinguindo-se aquela Corte, após 40 anos de atuação. A seguir, é instalado
o Superior Tribunal de Justiça regionalizando-se a segunda instância, por
intermédio da implantação dos Tribunais Regionais Federais. Competentes
para julgar as decisões da primeira instância, em nível de recurso, os TRFs
são, desde a sua implantação, em número de cinco, tendo sede em uma
capital de Estado que compõe a região abrangida, a saber: Distrito Federal
(1ª Região), Rio de Janeiro (2ª Região), São Paulo (3ª Região), Porto Alegre
(4ª Região) e Recife (5ª Região).
7.4 A ORGANIZAÇÃO E SEU NEGÓCIO
O Tribunal Regional Federal da 4ª Região tem sede em Porto Alegre e
sua jurisdição abrange as Seções Judiciárias dos Estados do Rio Grande do
Sul (53 Varas), Paraná (43 Varas) e Santa Catarina (26 Varas). Compõe-se
de Juízes vitalícios, escolhidos entre os Juízes Federais de 1ª Instância,
membros do Ministério Público e Representantes da Ordem dos Advogados
do Brasil, nomeados pelo Presidente da República, nos termos da
Constituição. Atualmente, o Tribunal é composto por 23 juízes, 882
servidores e 166 estagiários. O prédio sede do Tribunal localiza-se na Rua
Mostardeiro, 483, atendendo também em mais cinco unidades localizadas em
quatro bairros de Porto Alegre.
De acordo com o art. 108 da Constituição Federal de 1988, compete a
ele julgar:
%
originariamente: juizes federais da sua área de jurisdição, e os
membros do Ministério Público da União, nos crimes comuns e
de
responsabilidade,
excetuada
a
competência
da
Justiça
Eleitoral, as revisões criminais e as ações rescisórias de julgados
seus ou dos juízes federais da região, os mandados de segurança
e os habeas corpus, quando a autoridade coatora for juiz federal,
os conflitos de competência entre juízes federais vinculados ao
Tribunal.
%
em grau de recurso: as causas decididas por juízes federais e
juízes estaduais no exercício da competência federal da área de
sua jurisdição.
O TRF da 4ª Região reúne-se em Plenário, em Seções, em Turmas e
em Turmas de Férias. (Ver anexo B).
O Plenário, constituído de 23 juízes, é presidido pelo Presidente do
Tribunal. As três Seções do TRF são presididas pelo Juiz Vice-Presidente
(Art. 2°, § 2° do Regimento Interno do TRF), considerada a antigüidade no
Tribunal, e são especializadas por matéria, em função da natureza da relação
jurídica litigiosa:
1ª Seção (competência penal, tributária e trabalhista);
2ª Seção (competência administrativa e demais);
3ª Seção (previdenciária).
As Turmas, compostas por três ou quatro Juízes cada uma, são
presididas pelo Juiz mais antigo dentre seus membros, considerada a
antigüidade no Tribunal.
Dentre as Turmas do TRF é escolhida, em rodízio, uma Turma de
Férias, que conserva a sua composição original e funciona nos períodos de
férias coletivas dos Juízes (janeiro e julho).
Há no Tribunal um Conselho de Administração da Justiça Federal da
4ª Região, composto pelo Presidente, pelo Vice-Presidente, pelo CorregedorGeral da Justiça Federal da 4ª Região, que são dele membros natos, além de
dois Juízes efetivos e dois suplentes, escolhidos pelo Tribunal, com mandato
de dois anos.
Os processos que dão entrada na Justiça Federal, de modo geral,
somente chegarão a ser apreciados pelos Tribunais Regionais Federais –
Justiça Federal de 2º Grau – quando houver recurso das decisões proferidas
pelos juízes federais de 1º grau, ou seja, quando qualquer das partes não se
conformar com a sentença prolatada. A isto chama-se competência recursal.
Aos juízes singulares de primeira instância cabe julgar proferindo
sentenças. As decisões proferidas em grau de recurso, por tribunal coletivo,
denominam-se Acórdãos, os quais são fornecidos aos interessados após
publicação na imprensa oficial.
Semanalmente todos os acórdãos (relatório, voto e ementa) publicados
na Imprensa Oficial são encaminhados à Divisão de Arquivo-Geral, a fim
serem arquivados e disponibilizados pela Seção de Acórdãos ao público
interessado. Tal acervo constitui a memória da Jurisprudência do TRF da 4ª
Região.
7.5 A QUALIDADE NO TRF DA 4ª REGIÃO
A implantação do Programa de Qualidade no Tribunal Regional
Federal da 4ª Região iniciou na Presidência do biênio 95/97.
O Plano de Gestão pela Qualidade no TRF da 4ª Região, foi
encaminhado ao Plenário que o aprovou por unanimidade, criando através da
Portaria n° 184/97 de abril de 1997, o Conselho da Qualidade, responsável
pelas
Diretrizes,
e
o
Escritório
operacionalização das mesmas.
da
Qualidade,
responsável
pela
7.5.1 O Conselho da Qualidade
PRESIDÊNCIA
ASSESSORIA DE
ASSESSORIA DA
COM. SOCIAL
PRESIDÊNCIA
SEÇÃO DE MÍDIA
SEÇÃO DE PROJ. DE
SEÇÃO DE ANÁLISE
IMPRESSA E
COM. GRÁFICA E
E REG. DE INF.
ELETRÔNICA
ELETRÔNICA
PROCESSUAIS
SEÇÃO DE APOIO
JUDICIÁRIO
COORDENADORIA
JURÍDICA
SECRETARIA DE
CONTROLE INT.
CONSELHO DA
QUALIDADE
ESCRITÓRIO DA
QUALIDADE
GABINETE DA
PRESIDÊNCIA
DIVISÃO DE
CERIMONIAL E
PROTOCOLO
SEÇÃO DE APOIO
ADMINISTRATIVO
Figura 6: Organograma da Presidência.
Fonte: Secretaria de Organização e Métodos do TRF/4ªR.
Primeiramente, a Juíza Marga Inge Barth Tessler foi eleita presidente
do Conselho da Qualidade. Em junho/98, o TRF da 4ª Região efetuou a sua
adesão ao Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade – PGQP/RS, que
representa um contato com a sociedade civil, trabalhadores e empresários,
onde se comprometeu com o esforço comum de melhorar e principalmente
de aprender. Em maio de 1999 conquistou a Medalha de Bronze do Prêmio
Qualidade RS – Edição 99.
7.6 O PLANO DE GESTÃO PELA QUALIDADE DO TRF DA 4ª REGIÃO
O Plano de Gestão pela Qualidade do TRF da 4ª Região, abaixo
mencionado, foi aprovado em sessão do Plenário da Corte, mediante o
Processo Administrativo n° 97.40.00508-0.
7.6.1 Planejamento
Sensibilização inicial da Alta Administração
Foi iniciada com a decisão da Presidência do Tribunal Regional
Federal da 4ª Região de efetivar a Implantação da Qualidade, no âmbito do
Tribunal, seguida da designação da Presidente do Conselho da Qualidade, a
Excelentíssima Juíza Marga Inge Barth Tessler, titular dos trabalhos a serem
desenvolvidos.
Num segundo momento, foi realizado o Seminário de Sensibilização
sobre a Qualidade no Trabalho, ministrado pelo Prof. Roberto Palominos,
dirigido aos Magistrados, Assessores e Chefes de Gabinetes, Diretores de
Diretorias, Secretarias e Divisões.
Também foi proporcionado aos magistrados, uma palestra proferida
pela Dra. Rosane Bordasch, Juíza de Direito, titular da Vara Cível da
Comarca de Guaíba/RS e Secretária Executiva do Plano de Gestão pela
Qualidade do Poder Judiciário/Tribunal de Justiça do Rio Grande do Sul,
sobre a iniciativa da implantação e resultados obtidos até aquela data.
Finalmente, consolidou-se com a apresentação do Plano de Gestão
pela Qualidade do Tribunal Regional Federal da 4ª Região, coordenado pela
Presidente do Conselho da Qualidade, em reunião do Plenário, resultando na
aprovação unânime dos magistrados.
Planejamento Estratégico
Visão:
Buscar continuamente ser o melhor naquilo que faz, superando as
expectativas e conquistando a admiração do jurisdicionado, promovendo
uma atuação eficaz e inovadora do Tribunal Regional Federal da 4ª Região.
Missão:
Prestar tutela jurisdicional à sociedade com eficiência, eficácia e
efetividade, distribuindo a justiça de modo útil e a tempo.
Princípios:
Os princípios abaixo relacionados foram extraídos da pesquisa
“Modernização da Justiça Federal de 2ª
Instância”, baseada nos “10
Mandamentos da Qualidade”, coordenada pela Excelentíssima Juíza Ellen
Gracie Northfleet, a partir de um projeto desenvolvido pelo Centro de
Estudos Judiciários e Conselho da Justiça Federal, no ano de 1995, com
modificações na redação.
1º TOTAL SATISFAÇÃO DO JURISDICIONADOS
O Jurisdicionado é a pessoa mais importante para a Instituição. Tudo
que a ele se relaciona torna-se prioritário. A
total
satisfação do
jurisdicionado é a mola mestra da Gestão da Qualidade. Os jurisdicionados
são a razão da existência do sistema.
2º DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
As pessoas são a matéria-prima mais importante da Instituição. É
preciso que o servidor sinta-se valorizado como ser humano e participante
do todo. Promover o desenvolvimento contínuo dos servidores, investindo
na sua educação, treinamento, formação e capacitação é a base da Gestão da
Qualidade.
3º GERÊNCIA PARTICIPATIVA
Cultivar o comprometimento total dos servidores, por meio do
desenvolvimento de uma cultura participativa, com acesso às informações
necessárias para pleno desempenho das atividades, fortalecendo decisões e
mobilizando esforços em direção aos resultados propostos. É preciso
eliminar o medo e ouvir sempre os colaboradores.
4º CONSTÂCIA DE PROPÓSITOS
Os objetivos a longo prazo, estabelecidos pela alta administração
devem
ser
compartilhados
com
toda
a
organização,
determinando
comprometimento, confiança, alinhamento e convergência de ações dentro
do sistema. Portanto, o planejamento estratégico é fundamental. É preciso
persistência e continuidade para que os novos princípios sejam reforçados e
estimulados em sua prática.
5º DELEGAÇÃO
Delegar significa colocar o poder de decisão mais próximo da ação, o
que é quase sempre feito baseado em procedimentos escritos.
O regimento não pode ser embaraço à solução de situações
imprevistas: o bom senso deve prevalecer. O melhor controle é aquele que
resulta da responsabilidade atribuída a cada um. A saída é delegar
competência. Assim é possível vencer medos, barreiras e preconceitos
associados à divisão de poder e responsabilidade.
6º ZERO DEFEITO
O padrão de desempenho desejável deve ser o de “zero defeito”. Este
princípio deve ser incorporado à maneira de pensar dos servidores e chefias,
na busca da perfeição de suas atividades.
7º APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO
Alcançar a excelência no atendimento das necessidades da sociedade
com o aperfeiçoamento contínuo de seus produtos e serviços, oferecendo
mais do que lhe é cobrado.
O Judiciário deve estar atento:
-
ao permanente questionamento de suas ações;
-
à busca de inovações;
-
à criatividade e à flexibilidade de atuação;
-
à análise de desempenho;
-
à ousadia de propor e assumir novos desafios;
-
à capacidade de incorporar novas tecnologias.
8º GARANTIA DA QUALIDADE
A Garantia da Qualidade dos produtos e serviços oferecidos pelo TRF
é requisito fundamental a ser perseguido.
É necessário dotar o sistema de procedimentos formalizados e
documentados, garantindo aos servidores e usuários total confiança, quanto
à regularidade e eficiência de seus serviços.
9º GERÊNCIA DE PROCESSOS
O sistema deve ser visto como um processo multifuncional, com
atividades encadeadas, que se refletem no atendimento das necessidades dos
seus usuários, que são os jurisdicionados e não como processos isolados, em
que não há preocupação
com o todo, mas apenas com a satisfação das
chefias imediatas.
Políticas:
% Administrar
a
Justiça,
processando
e
julgando
os
recursos
recebidos com agilidade, conferindo confiabilidade e credibilidade
na solução efetiva dos litígios;
% Respeitar
os
servidores
como
indivíduos
e
profissionais
imprescindíveis para a realização da Justiça, valorizando sua
capacidade e mantendo o seu orgulho de ser integrante do Poder
Judiciário;
% Atuar
em
parceria
com
advogados
e
Ministério
Público,
representantes da sociedade, mantendo uma comunicação precisa
dos requisitos legais, garantindo o acesso necessário à realização
da justiça;
% Zelar pela comunicação produtiva, disseminando informações de
forma aberta e transparente, como meio de fortalecer as relações
interpessoais e compartilhar conhecimentos;
% Incentivar a utilização racional dos recursos disponíveis, evitando o
desperdício;
% Estar
atento
às
mudanças
e
aos
anseios
da
sociedade,
modernizando-se, inovando na Qualidade dos produtos e serviços
oferecidos;
% Ter a imagem sempre vinculada a políticas e práticas de interesse
da sociedade, em defesa da cidadania, no âmbito da competência da
Justiça Federal;
% Ter a necessária tecnologia e estrutura física, com instalações
adequadas, que propiciem o desenvolvimento das atividades e o
bem-estar das pessoas.
Objetivo Geral do PGQ/TRF-4ª:
Contribuir para a melhoria da Qualidade dos produtos e serviços
oferecidos pelo TRF, por meio da internalização de seus princípios, com
ênfase na participação de seus servidores.
Objetivos Específicos:
1º - Prover a Instituição de um sistema de planejamento que alinhe as
metas e ações de todas as lideranças, para o alcance dos objetivos traçados
pela alta administração;
2º - Desenvolver um sistema de medição de desempenho dos processos
da Instituição e dos resultados da Qualidade, por meio de indicadores
confiáveis, caracterizando uma gestão baseada em fatos e dados;
3º - Desenvolver o planejamento global e setorial da Qualidade,
direcionado ao aprimoramento contínuo de produtos e serviços, revisando-o
anualmente;
4º Propiciar o crescimento do servidor, priorizando sua valorização e
comprometimento com os objetivos da Instituição;
5º Desenvolver um sistema de garantia da Qualidade dos produtos e
serviços oferecidos;
6º Criar um sistema que permita avaliar constantemente o grau de
satisfação do cliente, em relação ao atendimento de suas necessidades e
expectativas.
Execução
PRESIDÊNCIA
CONSELHO DA
QUALIDADE
ESCRITÓRIO DA
QUALIDADE
DIRETORIAS
GABINETES
FACILITADORES E
COLABORADORES
FACILITADORES
SETORIAIS
Figura 7: Implantação da Estrutura do PGQ/TRF-4ª.
Fonte: PGQ/TRF-4ª (1997).
Composição dos Órgãos:
CONSELHO DA QUALIDADE
Presidência
Juíza Marga Inge Barth Tessler
Membros
Elizabeth Eliana Schefer
Ivete Rossoni
Jorge Paulo Montalvão da Silva
Lilian Rose Cunha Motta
Marcelo Bordin Azeredo
Nelberto dos Santos Brum
Regaldo Amaral Milbradt
Susana Maria Lopes Franco
Wolfgang Striebel
ESCRITÓRIO DA QUALIDADE
Facilitadores
José Carlos Bonato
Karen Fredrich
FACILITADORES SETORIAIS
Facilitadores
Gilmar Antônio Crestani –DRH/DPP
Rita Vieira da Rosa – DRH/DCL
Sérgio Silveira – SCI
Nelberto dos Santos Brum – DA/SOF
Figura 8: Composição dos Órgãos da Qualidade.
Fonte: PGQ/TRF-4ª (1997).
Atribuições dos Órgãos:
Conselho da Qualidade:
% Analisar e aprovar o PGQ/TRF-4ª;
% Avaliar e aprovar o Planejamento anual para a Qualidade;
% Acompanhar a implantação e o cumprimento das Ações do
PGQ/TRF-4ª;
% Comunicar às lideranças da Instituição os objetivos e metas anuais
do PGQ/TRF-4ª;
% Avaliar o andamento do PGQ-4ª;
% Propor diretrizes e acompanhar a condução;
% Assegurar
o
cumprimento
do
Plano
nas
diversas
áreas
da
Instituição.
Escritório da Qualidade:
%
Elaborar e acompanhar o Plano de Implantação do PGQ/TRF-4ª;
%
Secretariar o Conselho da Qualidade;
%
Executar as ações definidas pelo coordenador;
%
Divulgar a Qualidade por toda a instituição;
%
Auxiliar e acompanhar as gerências na solução de problemas e
implantação de atividades voltadas para a Qualidade;
%
Oferecer consultoria interna;
%
Acompanhar e coordenar a implantação de programas piloto;
%
Planejar, em parceria com a Diretoria de Recursos Humanos, o
desenvolvimento dos servidores para a Qualidade;
%
Promover o treinamento por meio de cursos, palestras e
atendimento individual;
%
Promover a expansão do PGQ para os demais órgãos da Justiça
Federal
da
4ª
Região
interessados
na
sua
implantação,
disponibilizando sua estrutura, metodologia e acompanhamento
técnico.
Facilitadores Setoriais:
% Atuar como elo de ligação entre o seu departamento e o Escritório
da Qualidade;
% Coordenar a implantação da Qualidade no seu departamento, com a
orientação do Escritório da Qualidade;
% Acompanhar e auxiliar no programa de treinamento do seu
departamento;
% Elaborar relatórios sobre o andamento da implantação do plano;
% Participar de Workshops e apoiar a implantação em outros
programas-pilotos.
Promoção do PGQ/TRF-4ª
As ações planejadas neste item (Ver anexo C) referem-se à promoção
do PGQ/TRF-4ª junto ao público interno que compõe o Tribunal, nos
diversos
níveis
hierárquicos
existentes.
Portanto,
para
um
melhor
direcionamento de tais ações, o público interno foi dividido em cinco níveis,
de acordo com o disposto:
N1 – Nível 1 – Magistrados
N2 – Nível 2 – Alta Administração: Diretor-Geral, Diretores de
Diretorias, Assessores de Juízes e Chefes de Gabinetes.
N3 - Nível 3 – Diretores: Diretores de Secretarias, Diretores de
Coordenadorias e Diretores de Divisão.
N4 – Nível 4 – Média Gerência: Supervisores
N5 - Nível 5 – Colaboradores.
Treinamento Aplicado
O Treinamento Aplicado é dirigido a um público-alvo específico,
formado por servidores que integram as unidades-pilotos e demais setores
que aderirem à implantação, tendo como objetivo unificar conhecimentos e
capacitar as equipes para a implantação de processos de melhoria em suas
áreas. Devido ao seu direcionamento específico, denomina-se “ProgramaPiloto Departamental”, possuindo uma metodologia própria para seu
desenvolvimento.
Unidades-Pilotos:
%
Secretaria de Registros e Informações Processuais;
%
Divisão de Cadastro e Lotação de Pessoal;
%
Divisão de Pagamento de Pessoal;
%
Gabinete da Juíza Marga Inge Barth Tessler.
Programa-Piloto Departamental
O Programa-Piloto Departamental consiste na eleição de uma unidade
do Tribunal, para a implantação da metodologia da Gestão pela Qualidade,
implementando-a nos processos de trabalho a serem desenvolvidos.
O programa-piloto constitui-se das seguintes etapas:
1ª - Fase Preliminar:
% Escolha da Unidade-Piloto;
% Organização Interna do Projeto:
%
Definição do coordenador e colaboradores;
%
Desenvolvimento da metodologia.
2ª - Fase de Desenvolvimento em Qualidade:
Para que haja a absorção efetiva dos conceitos e metodologia da
Qualidade, bem como uma maior sensibilização e comprometimento de
todos com os objetivos propostos, o programa-piloto departamental será
precedido de um programa de capacitação para a Qualidade, dividido em
dois módulos:
%
Tem
Módulo Básico:
como
objetivo
preparar
o
ambiente
e
desenvolver
os
conhecimentos necessários para a implantação da Qualidade, capacitando os
participantes para a implementação de processos de melhorias.
%
Módulo Avançado:
Constitui-se de treinamento prático para a implantação, por meio do
uso de Ferramentas da Qualidade, tais como Masp, Fluxogramas, Diagrama
de Pareto, Gráficos, aplicação do PDCA e técnicas como Gerenciamento da
Rotina.
Os módulos serão executados pelos componentes do Escritório da
Qualidade, com o apoio da Diretoria de Recursos Humanos, que atuarão
como instrutores, passando a oferecer acompanhamento contínuo na
aplicação prática destes conhecimentos, tendo em vista o alcance dos
objetivos propostos para aquelas unidades.
3ª - Fase de Execução:
- Definição do Negócio da Unidade-Piloto:
%
Definição da missão;
%
Definição dos produtos e serviços;
%
Identificação dos clientes e fornecedores;
%
Identificação dos itens de controle (I.C.) dos produtos e
serviços.
-
Análise e Plano de Ação:
%
Seleção do processo crítico;
%
Definição do objetivo e metas de melhoria;
%
Aplicação do MASP (Método de Análise e Solução de
Problemas).
-
Padronização:
%
Adequação dos processos visando alcançar metas fixadas;
%
Elaborar os Procedimentos Operacionais Padrão (POP).
%
Divulgação:
Divulgação dos resultados alcançados.
Auditoria do PGQ/TRF-4ª
Dotar a Instituição de um sistema de acompanhamento das ações
planejadas para a implantação do PGQ/TRF-4ª para verificar as diferenças
entre os resultados esperados e os resultados efetivamente alcançados,
promovendo a análise das causas e a definição das ações de correção.
7.6.2 Prêmio Qualidade RS-99
O Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade distinguiu 59
organizações com o Prêmio Qualidade RS – Edição 99, numa solenidade
realizada no Teatro do Sesi, na Federação das Indústrias do Rio Grande do
Sul (Fiergs) em 27 de maio de 1999.
Nessa edição, 91 instituições privadas e públicas concorreram ao
prêmio, das quais 59 foram qualificadas depois de submetidas à inspeção de
examinadores designados pelo PGQP, obtendo o Diploma de Registro de
Distinção por Mérito. O TRF da 4ª Região, que participou pela primeira vez,
recebeu a Medalha de Bronze e Diploma de reconhecimento como
organização que atingiu mais de 100 pontos no Sistema de Avaliação do
PGQP – Ciclo 1998. No âmbito da Justiça Federal, esta é uma premiação
inédita em todo o Brasil. A categoria de premiação dos vencedores é
determinada de acordo com o estágio de implantação dos conceitos da
Qualidade em cada organização.
O TRF lançou seu Plano de Gestão pela Qualidade em maio de 1997.
Em junho de 1998, aderiu ao PGQP, que possui aproximadamente 3,5
instituições participantes no Rio Grande do Sul, envolvendo 700 mil
pessoas. O tribunal foi o primeiro dos cinco TRFs do país a integrar um
programa desse tipo.
O tribunal julgou 320 processos em cada dia útil de 1998. No mesmo
ano, a arrecadação repassada à União pela Justiça Federal da 4ª Região
(R$278,9 milhões) foi 23,55% superior às suas despesas no período
(R$225,7 milhões). No âmbito da Qualidade, o TRF promoveu 27 eventos de
sensibilização e capacitação, com a participação de 993 funcionários.
Também realizou pesquisas para avaliar a satisfação dos usuários em relação
ao atendimento prestado. O tribunal é o primeiro órgão federal de fora de
Brasília a enviar via Internet suas matérias jurídicas e administrativas para
publicação no Diário da Justiça da União.
Embora a média de processos por servidor venha aumentando desde
1995 e o número de ações distribuídas cresça ano a ano desde a criação do
TRF, em 1989, o volume de julgamentos também é sempre maior do que no
ano anterior. Apesar disso, como o número de processos que ingressavam
sempre crescia ainda mais do que o número de julgados, a quantidade de
ações pendentes de julgamento vinha em curva ascendente. A partir da
implantação do Plano de Gestão da Qualidade, o tribunal conseguiu reverter
essa tendência: em 1997, o volume de processos aguardando apreciação
diminuiu em relação ao ano anterior, o mesmo ocorrendo em 1998.
7.7 O COMPROMISSO DO TRIBUNAL COM A QUALIDADE
Foi solicitado ao Juiz Edgard Antonio Lippmann Júnior, atual
Presidente do Conselho da Qualidade que o mesmo se manifestasse sobre o
compromisso
do
Tribunal
com
a
Qualidade.
Sendo
transcrito
seu
posicionamento:
“A primeira indagação que se faz quando se fala de ‘gestão
da qualidade’ é justamente sobre qual o objetivo e o
resultado de sua utilização. Aonde ela pode vir a agregar
melhoria e utilidade no serviço público, especialmente diante
do fato de que não estamos diante de atividade privada onde
se mede o êxito de uma empresa pela sua lucratividade.
Enganam-se os que pensam que não temos ‘padrão’, que não
temos compromisso com a agilidade e efetividade na
jurisdição. Em primeiro lugar somos sim empregados do
cidadão, isto é, a jurisdição muito mais que um Poder é um
Dever do Estado não se olvide o princípio da Eficiência,
inserido na Emenda Constitucional 19/98 e a garantia do
consumidor contemplada no artigo 22, parágrafo único do
Código de Defesa do Consumidor, logo, todo cidadão tem o
direito de exigir uma justiça que venha ao encontro de seu
interesse, sob pena de admitir-se venha ele a constituir um
aparelho judicial privado (será que isto já não existe, v.g.,
arbitragem e mediação, grupos de extermínio etc.?). Sob o
mesmo enfoque, responde-se quanto ao compromisso com a
agilidade e efetividade na prestação jurisdicional. Entendo
que o Poder Judiciário somente irá se legitimar como Poder
no momento em que o cidadão admiti-lo como tal.
Dentro deste contexto posso antecipar de imediato que nosso
‘Conselho da Qualidade’ tomou decisões importantes para
mostrar efetivamente a que veio e a que se presta. Propomos,
e está adiantado de estudo, a criação da Ouvidoria Judicial,
instrumento de elo entre a instituição e a sociedade. Estamos
realizando, internamente, a 1ª Semana da Qualidade, evento
este, que tem como um dos destaques principais a
apresentação pelo nosso Presidente Juiz Fábio Bittencourt
da Rosa do lançamento do projeto ‘5S’, o qual
denominaremos ‘Programa TRF Vida Legal’, designando-se
o dia 30 de março de 2001 (data de aniversário do nosso
TRF) para a realização do Dia do Descarte (Dia D), com
paralisação total de todo o Tribunal, e tantas outras
novidades.
Pretendemos que através de nosso esforço e dedicação
possamos perpassar por todos os elementos do programa da
qualidade; servidor – organização – usuário, esperando por
dotar nosso Tribunal dos atributos tão decantados em prosa
e verso; melhor eficiência, eficácia e efetividade. Este
resultado dependerá de cada um de nós. Aceitamos o desafio
ou continuamos na velha máxima: deixa estar para ver como
é que fica? A mudança depende de cada um!”
Pode-se
perceber
que
a
atual
administração,
assumindo
um
compromisso formal de prestar uma jurisdição eficiente e acessível ao
cidadão, vem empreendendo grandes esforços para dar uma resposta
transparente ao consumidor final da prestação jurisdicional.
7.8 AÇÕES DE MELHORIA IMPLEMENTADAS NO TRF DA 4ª REGIÃO
Em entrevista com o responsável pelo Escritório da Qualidade, o Sr.
José
Carlos
Bonato,
pôde-se
conhecer
algumas
ações
de
melhoria
implementadas. São vários os projetos voltados para a qualidade dos
serviços e informações prestados. A Secretaria de Registros e Informações
Processuais (SRIP) e a Divisão de Cadastro e Lotação de Pessoal (DICAP)
foram as primeiras unidades-piloto que deram início aos trabalhos.
Procurou-se destacar os projetos de maior relevância, pela amplitude
na busca de melhoria. São eles:
1) EDI – Envio Eletrônico de Documentos
O EDI (Eletronic Data Interchange) é um sistema desenvolvido no
TRF da 4ª Região com o objetivo de agilizar a elaboração e distribuição de
textos
referentes
a
processos
judiciais,
tendo
como
princípio:
“A
padronização eletrônica como fator de agilização no processamento de
documentos”.
Inicialmente o sistema solicitado deveria permitir o envio eletrônico
de matérias para a Imprensa Nacional. Ao analisar o tipo de documento
enviado, verificou-se que os geradores principais eram os gabinetes de
Juízes e que estes mesmos textos eram enviados para outros setores do
Tribunal. Tentou-se, então, vislumbrar um sistema mais completo que
evitasse o retrabalho.
Quando o processo chega na Secretaria de Registros e Informações
Processuais
(SRIP),
seus
dados
são
cadastrados
no
Sistema
de
Acompanhamento Processual (SIAPRO). Posteriormente os processos são
distribuídos aos juízes, que poderão acessar os dados dos processos
previamente digitados na SRIP, diretamente através do EDI.
O EDI possui modelos-padrão para os vários tipos de textos (acórdãos,
votos, despacho etc.).
Estes textos são enviados eletronicamente para as Secretarias das
Turmas, que através de uma outra rotina elaboram os boletins/expedientes
para o envio eletrônico diretamente à Imprensa Nacional. Os boletins de
acórdãos ao serem publicados também são enviados para a Coordenadoria de
Jurisprudência, eliminando a redigitação das ementas (sínteses) para
atualização
do
sistema
JURIS
(sistema
destinado
a
pesquisa
de
jurisprudência).
A seguir, veio o Mutirão e os Juízes convocados também passaram a
fazer parte deste projeto. Gerou-se um sistema que permite que os Juízes
levem o esboço do texto para as Varas de Origem ou suas residências já com
as partes atualizadas dos processos nos cabeçalhos. Por fim, estendeu-se o
sistema até o Arquivo-Geral que recebe eletronicamente os textos, efetuando
a atualização do sistema existente no local, dispensando as cópias que os
gabinetes enviam e a conseqüente digitalização das mesmas.
Durante pouco mais de um ano de implantação do sistema, verificouse um grande benefício para a agilização da prestação jurisdicional. O
Tribunal foi, então, convidado a participar de um evento de Qualidade no
Judiciário, em setembro de 2000, no Tribunal de Justiça de Minas Gerais,
onde mostrou-se os resultados obtidos até hoje, como por exemplo: o projeto
já permite a consulta por qualquer palavra do texto para o gabinete de
origem. Pretende-se que o sistema esteja mais integrado SIAPRO permitindo
a geração automática do Resumo da Pauta de Julgamentos e a troca de votos
entre os gabinetes da Turma/Seção antes do julgamento. O EDI possibilitará
a junção de todas as partes integrantes do processo (inteiro teor), para que
depois de publicados, todos estes conteúdos estejam disponíveis para os
usuários do TRF e também às partes interessadas, através da Internet.
2) Projeto Mutirão 2000
O Presidente do Tribunal Regional Federal da 4ª Região, juiz Fábio
Bittencourt da Rosa, abriu o ano judiciário de 2000 com uma sessão do
Pleno realizada na sede da corte, em Porto Alegre, no dia 1° de fevereiro.
No mesmo dia, foi implementado o projeto de Mutirão no qual 22 juízes da
Primeira Instância foram convocados para atuar no tribunal.
O objetivo do esforço concentrado foi enfrentar o principal desafio
estabelecido pela administração para o ano forense de 2000 e reduzir o
número de processos que aguardam julgamento no TRF. Sendo previsto o
julgamento pelos magistrados convocados de 40 mil ações até dezembro. No
primeiro mês de trabalho, enquanto ainda “ajeitavam as engrenagens” da
força-tarefa e começavam a analisar os casos, os 22 juízes decidiram 720
demandas.
O presidente do Tribunal explicou que o projeto deveria acabar com o
estoque de casos com mais de dois anos. Para 2001, segundo ele, a intenção
é o julgamento de processos que entraram na corte em um prazo de três a
seis meses. O juiz lembrou que a procura pelo tribunal sofreu acréscimo de
700% entre 1989 – quando foi instalado – e 1999 e que cada juiz é
responsável por aproximadamente 5 mil feitos ao ano.
O Mutirão decidiu 38.591 ações, ajudando a reduzir em 24,44% o
número de processos pendentes de julgamento no Tribunal.
Diante do resultado positivo, foi prorrogado o esforço concentrado
implantado no ano 2000. Para isso, foram convocados oito juízes federais de
primeira instância da Justiça Federal para atuar em função de auxílio no
tribunal até o final de junho de 2001.
3) Projeto de Reciclagem de Materiais do TRF da 4ª Região
O Projeto de Reciclagem de Materiais foi lançado oficialmente em 3
de outubro de 2000, visando:
% contribuir no combate ao desperdício através da coleta e reciclagem
de materiais insersíveis para o Tribunal que possam ser destinados
à permuta por outros materiais com terceiros;
% aprimorar o recolhimento do lixo disciplinando os procedimentos
relativos à separação, acondicionamento, coleta e armazenamento
deste lixo.
O Tribunal, desde então, preocupado com este assunto, promoveu
palestras
aos
servidores
e
juízes
realizadas
pela
Empresa
Vida
Desenvolvimento Tecnológico, a fim de sensibilizar e conscientizar para a
reciclagem de materiais insersíveis.
Para que se tornassem viáveis os processos de reciclagem e permuta
de materiais, foram necessárias alterações na Instruções Normativas do Lixo
Orgânico e Reciclável e do Desfazimento de Materiais. Com a aprovação e
publicação das referidas Instruções Normativas criou-se o Projeto-Piloto na
Secretaria de Organização e Métodos do TRF, para que seus dados e
experiência servissem de base para a Comissão de Reciclagem de Materiais.
A comissão foi responsável pela divulgação e conscientização acerca da
necessidade de se reciclar nosso lixo (folders, rede, mural, marketing
direto), avaliar a sistemática implantada, monitorar os resultados e dotar o
Tribunal de infra-estrutura necessária.
Foi de muita valia a parceria estabelecida com o Departamento
Municipal de Limpeza Urbana (DMLU), que, por sua vez, colaborou no
treinamento do pessoal da limpeza. A partir de agora o Tribunal colabora
com a Coleta Seletiva do DMLU graças à adequada separação do seu lixo.
Antes, grande parte de lixo gerado pelo Tribunal era descartado sem
nenhum cuidado na separação, ou seja, lixo orgânico e seco eram misturados
e tinham o mesmo destino. Não havendo a adequada separação, ocorria um
desperdício considerável de materiais.
Agora, o Tribunal dispõe de infra-estrutura que permite a separação do
lixo seco do orgânico e ainda do material destinado à permuta (papéis e
cartuchos). As lixeiras estão com sacos coloridos para diferenciar o lixo
seco (verde) do lixo orgânico (laranja) e foram disponibilizados caixas para
receber os papéis para permuta. Os sacos dos lixos dos banheiros
permanecem com a cor preta. Os sinalizadores (adesivos) estão a indicar e
orientar os servidores e pessoal da limpeza. Há definição de local para o
armazenamento dos diferentes tipos de descarte de material no subsolo do
Prédio Sede, e ainda, o pessoal da limpeza está devidamente treinado para o
adequado recolhimento nas unidades dos três prédios que inicialmente foram
implantados.
Graças à inestimável colaboração dos monitores – servidores designados para
atuar como elo de ligação de cada unidade com a Comissão – foi possível alcançar o
sucesso neste Projeto. Coube aos monitores receber o “kit permuta” (Instrução
Normativa, adesivos, folders, caixa para permuta) e transmitir ao restante dos colegas
os novos procedimentos para a adequada separação do lixo.
Os servidores e juízes estando sensibilizados e conscientizados para os
benefícios econômicos, sociais e ecológicos decorrentes desta iniciativa
ainda orgulham-se do fato de fazerem parte de uma organização que está
contribuindo para o bem-estar das futuras gerações.
Total de papéis destinados a reciclagem no período de 11/10/2000 a
14/03/2001:
$
Papel branco, papelão e papel jornal – 18.543 Kg.
O volume recolhido evitará a derrubada de 408 árvores, além de gerar
uma economia de 1,81 milhão de litros de água e de 46 mil kilowatts-horas
de energia elétrica.
4) Programa de Gestão Documental
A Resolução 217/99, de 22 de dezembro de 1999, do Conselho da
Justiça Federal disciplina o Programa de Gestão de Documentos da
Administração Judiciária da Justiça Federal de 1° e 2° Graus.
O Programa de Gestão Documental foi lançado oficialmente na 4ª
Região em 11 de setembro de 1999 no Auditório da Seção Judiciária do Rio
Grande do Sul, em Porto Alegre.
Conforme declarou a Diretora da Divisão de Arquivo-Geral, o
programa trata da racionalização na produção de documentos e sua
classificação por assunto de acordo com a tabela de temporalidade. Consiste
em adotar critérios técnicos e legais que ofereçam uma alternativa de
redução das massas documentais acumuladas.
No TRF, o piloto regional, concentra-se, inicialmente, na Diretoria de
Recursos Humanos, mais especificamente na Divisão de Cadastro de
Pessoal.
5) Projeto TRF Vida Legal - Programa ‘5S’
O projeto denominado Programa “TRF Vida Legal” faz parte das
atividades previstas no PGQ/TRF-4ªR - Plano de Gestão pela Qualidade do
Tribunal Regional Federal da 4ª Região, e foi regulamentado pela portaria n°
55 de 07/03/2001. É um programa que tem como princípios:
%
a participação;
%
a valorização da equipe;
%
incentivo à colaboração e
%
a motivação.
O Programa “TRF Vida Legal” tem como principais objetivos:
%
melhorar o ambiente de trabalho;
%
melhorar a imagem da instituição;
%
aproveitar melhor os recursos;
%
reduzir os desperdícios;
%
aumentar a segurança;
%
melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho.
O Programa tem como referência a filosofia e a metodologia de
implantação das práticas dos sensos do Programa ‘5S’, descritos a seguir:
1° S – Senso de Utilização/Descarte
2° S – Senso de Organização
3° S – Senso de Limpeza
4° S – Senso de Saúde/Higiene
5° S – Senso de Auto-Disciplina
Resultados esperados:
Benefícios ao ser humano:
%
Oportunidade de participação;
%
Motivação/Integração do grupo;
%
Iniciativa e criatividade;
%
Melhor satisfação em executar tarefas;
%
Disciplina de hábitos;
%
Redução de riscos de acidentes e doenças ocupacionais;
%
Melhoria das condições físicas no local de trabalho.
Benefícios à organização:
%
Estímulo à administração participativa;
%
Melhoria do moral dos colaboradores;
%
Prevenção de acidentes;
%
Prevenção de paradas e quebras de equipamentos;
%
Redução de custos e maior produtividade;
%
Melhoria contínua da qualidade;
%
Melhoria da imagem.
Benefícios à comunidade:
%
Estímulo à mudança de valores;
%
Melhoria de produtos e serviços;
%
Diminuição de desperdícios;
%
Aproveitamento de energia;
%
Aplicação no lar.
O dia 30 de março de 2001, data de aniversário da criação do
Tribunal, foi designado como o Dia do Descarte (Ver anexo D). Nesse dia
todas as atividades foram paralisadas, havendo somente um plantão
judiciário para atendimento de casos urgentes.
Resultados do Descarte:
Papéis descartados e entregues a Instituições beneficentes ..
14.324 Kg
Materiais/equipamentos do Permanente relacionados para conserto
75 itens
Materiais relacionados/encaminhados para o Arquivo-Geral
360 itens
Materiais de Informática encaminhados à Diretoria de Informática
938 itens
Materiais do Permanente disponibilizados no Banco de Trocas .
121 itens
Materiais de consumo a serem devolvidos ao Almoxarifado
17.436 itens
Materiais do Permanente a serem devolvidos ao Almoxarifado
21 itens
Total de itens das transações efetuadas
18.951
Foi decisiva a participação de todos os funcionários para o excelente
resultado obtido.
As atividades do dia 30 foram consideradas como marco inicial para
uma das práticas dos sensos do Programa ‘5S’, pretendendo-se dar
continuidade ao Programa ao longo do tempo.
6) Projeto para Prevenção de LER/DORT – Lesões por Esforços
Repetitivos/Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho
O Tribunal Regional Federal da 4ª Região, engajado no movimento da
Qualidade e sensível aos efeitos que podem decorrer das atuais inovações
tecnológicas, elaborou projeto com o objetivo de prevenir as LER/DORT –
doenças que atingem músculos, tendões e articulações dos membros
superiores e, eventualmente, dos inferiores e da coluna vertebral, tendo
relação direta com as exigências das tarefas e com os ambientes físicos do
trabalho.
O Tribunal contratou os serviços dos profissionais da empresa Atitude
– MV Consultoria e Assessoria em Higiene Ocupacional, que, desde de
março/2001, vem desenvolvendo atividades informativas, pesquisa sobre as
condições físico-ocupacionais e programas preventivos de LER/DORT,
realizando
palestras
sobre
o
tema
e
exames
médico-ocupacionais,
envolvendo todos os setores do TRF.
A empresa que irá desenvolver as referidas atividades no Tribunal é
composta por equipe interdisciplinar, constituída por Médico do Trabalho,
Engenheiro de Segurança no Trabalho, Fisioterapeutas, Psicólogo e
Terapeutas Ocupacionais, dentre outros profissionais.
O TRF da 4ª Região, contando com a participação de Magistrados e
Funcionários, espera que o Projeto LER/DORT alcance o êxito desejado,
contribuindo para a melhoria da qualidade de vida dos profissionais desta
Instituição.
7) Juizado Especial e Vara Especializada da Justiça Federal
Os juizados especiais prevêem o julgamento de ações com demandas
inferiores a 100 salários mínimos. A idéia é que esses processos tenham
julgamento rápido e, ao mesmo tempo, haja redução da sobrecarga dos
tribunais, inclusive do Superior Tribunal de Justiça (STJ), o que resultará
em ganho de qualidade para o Judiciário. Atualmente, 80% das causas têm
valores inferiores àquele valor. “Vamos atender mais rapidamente quem
mais precisa”, afirmou o ministro Costa Leite, do STJ.
No que se refere a Varas Especializadas, segundo o Presidente do
Tribunal Regional Federal da 4ª Região, juiz Fábio Bittencourt da Rosa, a
criação da Vara Especializada do Sistema Financeiro da Habitação tem como
objetivo agilizar os serviços da Justiça. “Aqui, os juízes vão poder atuar em
um ramo específico do Direito, conhecendo toda a legislação”, declarou.
%
Juizado Especial Federal Previdenciário
Entrou em operação em 1° de setembro de 2000 o Juizado Especial
Previdenciário. A novidade objetiva facilitar e tornar mais rápido o
atendimento a aposentados e pensionistas da Previdência Social que têm
processos tramitando na 3ª Vara Federal Previdenciária, em Porto Alegre.
O novo órgão deverá desafogar a Justiça de 1ª instância, reduzindo para três
meses o tempo atual de tramitação estimado em mais de três anos, aproximadamente.
O Juizado Especial ficará encarregado de analisar os pedidos de
benefícios
assistenciais,
auxílios-doença
e
aposentadorias
que
não
excederem em um período de 12 meses, a cifra de R$ 5.180,25.
O advogado deverá encaminhar o processo ao protocolo central do
Tribunal Regional Federal (TRF) e, caso se enquadre nos critérios, será
notificado de que o trâmite ocorrerá no Juizado Especial.
A audiência deverá ser marcada para até 60 (sessenta) dias. Um
processo de pedido de auxílio-doença, por exemplo, que hoje leva cerca de
dois anos para ser julgado, poderá ser acordado em duas audiências.
A vantagem principal será o desafogamento da Justiça – 60% dos
processos previdenciários envolvem valores de até R$ 6 mil.
O Juizado Especial Previdenciário funciona no prédio da 3ª Vara
Federal Previdenciária da Justiça Federal de Porto Alegre, localizada na Rua
Otávio Francisco Caruso da Rocha, número 600.
%
Vara Especializada no Sistema Financeiro da Habitação (SFH)
Em iniciativa inédita no Brasil, foi inaugurada no dia 30 de novembro
de 2000 a Vara Especializada no Sistema Financeiro de Habitação (SFH),
localizada no 15° andar da Avenida Vicente Machado, número 84, no centro
de Curitiba(PR).
De acordo com o presidente do Tribunal, a capital paranaense foi
escolhida para ser sede da vara por concentrar um número bastante grande
de ações contra o Sistema Financeiro na região Sul.
A Vara do Sistema Financeiro da Habitação já começou a funcionar
assumindo 5.629 processos referentes a questionamentos judiciais de
mutuários do SFH, da Caixa Econômica Federal (CEF), que tramitavam em
onze varas federais cíveis de Curitiba.
8) Eventos de sensibilização para a Qualidade:
Dentro da proposta de levar o máximo de conhecimento sobre a
Gestão pela Qualidade Total (GQT) a todos os servidores do Tribunal, foram
realizados sete eventos voltados à sensibilização e vinte voltados para
treinamento e aperfeiçoamento, onde participaram
485 servidores, o que
significa que, aproximadamente, 55% do quadro teve participação em pelo
menos um dos eventos desta natureza.
Cerca de 140 servidores participaram da Palestra “O Sucesso Pessoal e
os Caminhos da Qualidade” promovida pelo Escritório da Qualidade em
parceria com da Divisão de Recrutamento, Seleção e Aperfeiçoamento,
ministrada pelo Professor Antonio Celso Weber (Economista, Consultor de
Empresas, Empresário e Professor Universitário).
A Palestra “Qualidade Total na Administração Pública” reuniu 142
magistrados da 4ª Região e foi realizada durante um Encontro de Juízes, em
Santa Catarina, coordenado pela Comissão de Estudos e Cursos.
9) Projeto: “Retorno de processos por erro de Registro e Autuação”
Fase Inicial (monitoramento antes das ações):
Com foco direcionado para o aprimoramento contínuo de seus
serviços, foi realizado um projeto visando à redução das retificações, em que
o índice de erros atingiam 18,3% dos processos cadastrados nessa SRIP.
Para esta tarefa, a equipe elaborou e analisou o fluxograma do processo de
registro e autuação, constatando que o retorno para retificações ocorriam
principalmente por ocasião da emissão dos comandos (etiquetas com nomes
das partes nas capas dos processos), que respondia por 84,5% do total de
erros apontados.
Em seguida,
foi
efetuado
um levantamento
a
partir
de
uma
amostragem de 7.166 processos para identificar e quantificar os tipos ou
categorias de erros na emissão dos comandos que mais contribuiam para a
formação daquele índice.
Os resultados foram estratificados em uma tabela de erros. Ao
verificar que a maior incidência de erros ocorria no cadastramento do nome
das partes, a equipe relacionou as causas mais prováveis, sendo a principal o
fato de o nome das partes constar nos documentos do processos com
diferentes grafias, ocasionando divergências e conseqüentemente erros.
Identificação do Problema:
- Alto percentual de erros detectados na conferência.
Principais Causas:
-
Preenchimento dos comandos;
-
Erros de digitação.
Meta:
-
Reduzir em 50% os erros na emissão de comandos até dezembro de 2000.
Ações:
-
Padronização no preenchimento dos comandos;
-
Confecção de um manual explicativo a respeito dos procedimentos
adotados na secretaria por ocasião do cadastramento;
-
Balanceamento do Fluxo de trabalho.
Resultado após ações:
Redução de 54% no percentual de retificações.
10) Projeto: “Melhoria do atendimento ao usuário do balcão da
Secretaria de Registro e Informações Processuais”
Fase Inicial (monitoramento antes das ações):
A equipe realizou uma pesquisa dirigida a advogados e procuradores,
a fim de mensurar a sua satisfação em relação ao seguintes serviços:
protocolo de petições e recursos, informações processuais e recebimento de
documentos. No instrumento foram considerados os aspectos que mais
influenciaram o indicador de satisfação, tais como: agilidade durante o
atendimento, domínio do serviço prestado, atenção e cordialidade do
atendente e clareza na informação.
3%
28%
69%
Muito Bom
Bom
Regular
Figura 9: Resultado da Pesquisa na SRIP
Fonte: Escritório da qualidade do TRF – 4ªR
Identificação do Problema:
-
Baixo percentual (%) de conceito “Muito Bom”.
Principais Causas:
-
Localização;
-
Lay-out;
-
Número de pessoas no atendimento – balcão e telefone.
Meta:
-
Atingir e manter o índice de satisfação “Muito Bom”, em 80%.
Ações:
Foram computadas 207 críticas e sugestões que serviram de base para
a definição de ações para corrigir as falhas e ações, dentre estas, destacamse:
-
Colocação de mais uma pessoa para atender ao telefone;
-
Mudança de lay-out;
-
Instalação de mais um microcomputador;
-
Instalação de mais um telefone;
-
Cafezinho para os clientes;
-
Confecção de um folder informativo sobre as diversas formas de
consulta ao TRF.
- Realização de Pesquisa de Satisfação dos usuários:
2%
11%
Muito Bom
87%
Bom
Regular
Figura 10: Resultado após ações
Fonte: Escritório da Qualidade do TRF – 4ªR
11) Projeto: “Disque-Processo”
Fase Inicial (monitoramento antes das ações):
3%
Desconheço
17%
24%
56%
Atende à necessidade
Nem sempre
disponível
Difícil de operar
Figura 11: Funcionamento do Sistema Disque-Processo.
Fonte: Escritório da Qualidade do TRF – 4ªR
Identificação do Problema:
-
Baixo índice de ligações completadas com sucesso (55%).
Principais Causas:
-
Nem sempre disponível;
-
Desconhecimento do sistema pelo usuário;
-
Difícil de operar.
Meta:
-
Obter o índice de 80% de ligações completadas até dezembro de
2000.
Ações:
-
Realização da pesquisa na Seção Judiciária de Santa Catarina,
Paraná e Rio Grande do Sul a respeito da utilização do DisqueProcesso;
-
Contatar empresa fornecedora para solicitar assistência técnica
conforme contrato;
-
Rever árvore de voz para possibilitar mais alternativas;
-
Desenvolver folhetos explicativos;
-
Promover palestras para esclarecer os servidores do TRF.
Fase Atual (monitoramento após as ações):
Em andamento.
Um grupo de trabalho vem desenvolvendo junto à Diretoria de
Informática um projeto de melhoria no sistema Disque-Processo, com o
objetivo de aperfeiçoá-lo, tornando-o mais conhecido e acessível aos seus
usuários.
12 Projeto: “Diminuir o tempo de remessa dos processos à Origem e Tribunais”
Fase Inicial (monitoramento antes das ações):
-
Tempo médio de processos baixados em 1998 – 48 horas.
Identificação do Problema:
-
Pouco espaço físico para estocar os processos.
Principais Causas:
-
Método de empacotamento manual muito demorado;
-
Demora na procura do CEP (Código de Endereçamento Postal);
-
Custo elevado de material.
Meta:
- Diminuir em 50% o tempo de expedição de processos até março de
1999.
Ações:
- Mecanizar o processo de empacotamento através da aquisição de
uma máquina Arqueadora para embalar processos;
- Incluir o código do CEP nas Guias de Remessa, através de
solicitação ao setor de Informática.
Resultado após ações:
- Tempo de expedição dos processos em 1999: 24 horas.
7.9 PESQUISA DE SATISFAÇÃO REALIZADA NAS DEPENDÊNCIAS
DO TRF PELO ESCRITÓRIO DA QUALIDADE
Período: 06 a 10 de novembro de 2000.
Universo: Clientes externos que utilizam os serviços do Tribunal.
Amostra: 670 clientes, sendo:
%
489 representantes de empresas de advocacia;
%
70 representantes da União, autarquias e empresas públicas;
%
70 representantes de partes;
%
41 não quis se identificar
Itens avaliados sobre o Tribunal:
%
Número de vezes que o usuário vem ao TRF;
%
Meios de consulta de processos;
%
Grau de dificuldade em localizar um processo;
%
Opinião quanto ao tempo de tramitação dos processos;
%
Grau de satisfação com os serviços prestados pelo TRF.
Unidades avaliadas:
%
Precatórios
%
Contadoria
%
Gabinetes
%
Arquivo-Geral, Biblioteca e Jurisprudência
%
Secretaria de Recursos
%
SRIP
%
Secretaria do Plenário e Turmas
%
Recepção
%
Terminais de atendimento
Um a
50
44,9
Duas
40
30
%
17,3
20
10
12,4
Três ou quatro
16,6
8,7
Mais de quatro
0,1
0
Não costuma vir todos os
m eses
Figura 12 - Número de vezes por mês que os usuários vêm ao TRF
Fonte: Escritório da Qualidade do TRF-4ªR
68,4
70
Internet
62,8
Terminal
60
Balcão
50
39,0
Telefone
40
%
30
Renpac
23,9
SIJ
20
10
1,5
0,7
2,4
Outros*
0,7
Não sabe/Não
respondeu
0
Figura 13: Meios de consulta a processos
Fonte: Escritório da Qualidade do TRF-4ªR
Multiplicidade de respostas
Outros*:
notas
de
expediente,
outra
pessoa
(estagiário,
juiz,
advogado), lista, INSS, notas recebidas no escritório e informações
judiciárias.
60
53,1
50
Muito difícil
Difícil
40
29,1
Nem fácil nem difícil
% 30
Fácil
20
10
10,4
1,0
5,2
0
Figura 14: Localização de processos
Fonte: Escritório da Qualidade do TRF – 4ªR
Muito fácil
1,0
Não sabe/Não respondeu
50
45,5
45
40
35
27,5
30
24,0
% 25
20
15
10
5
0,9
0
Muito longo
Longo
Apropriado
Curto
Muito curto
0,3
1,8
Figura 15: Tempo de tramitação de um processo
Fonte: Escritório da Qualidade do TRF-4ªR
70,0
70
Totalmente Satisfeito
60
Satisfeito
50
Nem satisfeito, nem
insatisfeito
40
%
30
Insatisfeito
16,3
20
10
10,1
Totalmente insatisfeito
2,7
0,4
0,4
Não utiliza o serviço/Não
respondeu
0
Figura 16: Serviços prestados pelo TRF
Fonte: Escritório da Qualidade do TRF-4ªR
Não
sabe/não
respondeu
% Opinião sobre os obstáculos para uma prestação jurisdicional mais eficiente
Obstáculo
Citações
Volume de ações judiciais em trâmite / Elevado número de
processos / Quantidade de processos em relação ao Número de
Juízes / Muitos recursos
Há falta de pessoal
Poucos magistrados
Demora dos julgamentos no 2º grau de jurisdição
Desproporção entre os quantitativos de magistrados
Desproporcional número de processos
Falta de espaço
Criação de varas federais
Mal atendimento
Horário de atendimento ao público
Estrutura defasada em relação à demanda
Ações originadas dos planos econômicos deveriam ser definitivas
Não se deter unicamente em processos de massa
Estabelecer uma cota de processos de massa e uma cota para
processos com matérias diversificadas para julgamento e
publicação.
Sistema recursal inadequado no tocante à recorribilidade
iCriação
l do
ó TRF
i
para o Paraná
Não sabe/Não respondeu
%
8
36,4
4
3
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
18,2
13,6
9,1
9,1
4,5
4,5
4,5
4,5
4,5
4,5
4,5
4,5
4,5
1
1
6
4,5
4,5
27,3
Nota: Diferenças entre os totais e a soma das parcelas são
provenientes do critério de arredondamento.
% Conceito atribuído à imagem do TRF - 4ª junto à sociedade
Ótimo
– 9,1%
Bom
– 81,9%
Regular
– 4,5%
Não sabe/não respondeu – 4,5%
Base: 20 respondentes
%
Motivos para a atribuição dos conceitos ótimo e bom:
Motivo
Citações %
Celeridade dos julgamentos/agilidade nos andamentos processuais
3
15,0
A ansiedade por ver um processo próprio com trâmite rápido, quando há
2
10,0
interesse, causa insatisfações pelo decurso do prazo/aos jurisdicionados
interessa seu caso individual
O TRF presta jurisdição honesta / justa
2
10,0
Esperamos maior rapidez
1
5,0
Seriedade dos julgamentos
1
5,0
Julgamentos em conformidade com os ditames da Lei maior e Tribunais
1
5,0
Superiores
A população não faz distinção entre justiça comum e justiça federal.
1
5,0
As opiniões negativas decorrem de notícias/opiniões veiculadas nos órgãos
1
5,0
de imprensa de caráter geral em relação ao judiciário
Maior inserção na mídia, fato que disponibiliza à sociedade um contato
1
5,0
próximo com a realidade no Tribunal
Nunca ouvi comentários que desabonasse a imagem do TRF - 4ª
1
5,0
O TRF presta jurisdição imparcial
1
5,0
Repercussão positiva da atuação do TRF
1
5,0
Grande maioria dos jurisdicionados tem seu pleito atendido
1
5,0
Presteza
1
5,0
O TRF tem acompanhado o desenvolvimento da opinião pública e mantém1
5,0
se na vanguarda das posições sócio-econômicas
Não sabe/Não respondeu
6
30,0
* Multiplicidade de respostas
% Motivo para a atribuição do conceito regular:
Falta de agilidade
7.10 A DIVISÃO DE ARQUIVO-GERAL
A Divisão de Arquivo-Geral está subordinada à Secretaria de
Documentação do Tribunal e compõe-se de três seções:
SECRETARIA DE
DOCUMENTAÇÃO
SEÇÃO DE
ATENDIMENTO AO
USUÁRIO
DIVISÃO DE INF.
E APOIO À PESQ.
SEÇÃO DE DOUTRINA
SEÇÃO DE
LEGISLAÇÃO
DIVISÃO DE
ARQUIVO-GERAL
SEÇÃO DE
JURISPRUDÊNCIA
SEÇÃO DE
ACÓRDÃOS
SEÇÃO DE DOCUM.
ADM. E PROCESS.
SEÇÃO DE DOCUM.
HIST. E ESPECIAIS
Figura 17: Organograma da Secretaria de Documentação
Fonte: Secretaria de Organização e Métodos do TRF-4ªR
% Seção de Acórdãos
Fornece cópias de íntegras de acórdãos do TRF4 publicados no Diário
da Justiça da União (DJU).
% Seção de Documentos Administrativos e Processuais
Empresta e fornece cópias de processos administrativos, processos
judiciais da competência originária do TRF4, precatórios, memoriais e
documentos administrativos.
%
Seção de Documentos Históricos e Especiais
Organiza a memória institucional, disponibilizando para consulta e/ou
duplicação autorizada, atas, atos, boletins internos, cerimoniais, curriculum
vitae, discursos, regimento interno, relatórios anuais, súmulas, processos,
notas taquigráficas e fitas de áudio das sessões de julgamento, recortes de
jornais, folders, fitas de vídeo, fotografias, negativos, convites e materiais
de divulgação de cerimônias de posses, cursos, palestras e informações
históricas do TRF4.
Em 22 de junho de 1998, após a fase preparatória para implantação da
GQT, a Diretora da Divisão de Arquivo-Geral, Lilian Motta, representando
toda a sua equipe, assinou o termo de adesão n° 1 do TRF-4ª Região.
A adesão da DIARG ao PGQ/TRF-4ª Região, conforme Lilian,
decorreu do consenso do grupo, após um trabalho preparatório onde foram
desenvolvidas algumas atividades preliminares de sensibilização com temas
importantes para a introdução da metodologia da Qualidade, como “mudança
de paradigmas”, “foco no cliente”, “gestão baseada em fatos de dados” e
“desenvolvimento de pessoas”, entre outros.
“A implantação do programa se deu a partir da disposição do grupo,
o que considero fundamental para o desenvolvimento do trabalho”, afirmou
Lilian. “Assim, posso apontar como um primeiro e muito importante sinal
de mudança a existência do comprometimento do grupo. Isto traz
conseqüências diretas na rotina da Divisão; grupo comprometido é grupo
atento,
mobilizado
e,
conseqüentemente,
resulta
no
crescimento
do
trabalho”.
Em setembro e novembro de 1998 foram realizadas duas pesquisas de
satisfação dos Usuários da Divisão de Arquivo-Geral, quando os resultados
apontaram índices de satisfação de 89,5 e 94,6, respectivamente.
♦ OBJETIVOS
♦ PRIMEIROS
RESULTADOS
♦ Conhecer o grau de satisfação e de expectativas dos usuários do Arquivo-Geral
com relação aos serviços oferecidos pela DIARG.
♦ Analisar e propor medidas a serem adotadas no sentido de atender as
reivindicações do público.
Período das pesquisas
Satisfeito
'
☺
Parcialmente
satisfeito
89,5%
6,9%
3,6%
94,6%
4,5%
0,9%
1ª pesquisa
(14 a 25/09/98)
2ª pesquisa
(03 a 30/11/98)
"
&
Insatisfeito
!
(
Figura 18: Pesquisa de Satisfação.
Fonte: Documentos da Divisão de Arquivo-Geral do TRF-4ª.
Considerando tais resultados, pretendeu-se atuar sobre os fatores que
definem como parcialmente satisfeitos e insatisfeitos. Para obtenção destes
índices, foi considerado o resultado da avaliação do atendimento telefônico,
precisão das informações, rapidez e agilidade e tratamento recebido.
7.11 GRAU DE SATISFAÇÃO DOS USUÁRIOS DA SEÇÃO DE
ACÓRDÃOS DO ARQUIVO-GERAL
Considerando-se que a Divisão de Arquivo-Geral foi a Adesão n° 1 ao
Programa de Qualidade implementado no Tribunal, decidiu-se realizar uma
pesquisa de satisfação de seus usuários, mais especificamente os usuários da
Seção de Acórdãos que solicitam cópias de acórdãos diretamente no balcão
de atendimento, atendendo a um dos objetivos deste trabalho.
Optou-se em pesquisar a satisfação dos usuários da Seção de Acórdãos, porque
é o local onde termina a tramitação processual, no que se refere à disponibilização das
decisões proferidas no Tribunal, pois o acesso dos clientes ao Diário da Justiça da
União, onde são publicados os acórdãos,
é um pouco restrito, levando-os a
procurarem as decisões diretamente no Arquivo-Geral.
Interposição de
ações junto a
Justiça Federal de
1º Grau
Processos
recebidos na
SRIP* do Tribunal
com interposição
de recursos
Distribuição
automática (por
computador) aos
gabinetes de Juízes
Inclusão em Pauta
de Julgamento na
Secretaria de Turma,
por determinação do
Juiz
Processo
encaminhado à
Seção de
Julgamento
Após julgamento,
retorno dos
processos ao
Gabinete para serem
lavrados os acórdãos
Processos recebidos
na Secretaria de
Turma para baixa
com acórdãos
Acórdãos remetidos
ao Arquivo-Geral
para arquivamento e
disponibilização aos
clientes
Processos baixados à
Vara de Origem para
cumprimento da
decisão
Figura 19 – Fluxograma simplificado da tramitação processual
Fonte: Elaborado pela autora
* Secretaria de Registros e Informações Processuais
Inicialmente, foi feito um roteiro de entrevista (Ver anexo E) aplicada
em profundidade, realizada em duas tardes, durante o horário de expediente,
sendo entrevistadas dez pessoas. Dessa maneira, foi possível entrevistar
representantes de usuários do Arquivo-Geral. As referências entre aspas são
transcrições literais de alguns entrevistados.
A pergunta filtro utilizada no roteiro de entrevista foi: “O que você
considera importante nos serviços prestados pela Seção de Acórdãos do
Arquivo-Geral do TRF da 4ª Região?”
Para a maioria dos respondentes, uma melhor localização, bom
atendimento e o preço são os atributos mais importantes para sua satisfação.
Com relação especificamente às instalações, constatou-se que os
clientes valorizam os seguintes aspectos:
% “Com relação à localização é importante salientar que seria ideal
que o Arquivo-Geral ficasse junto ao prédio-sede”;
% “Há necessidade de haver estacionamento, pois quase nunca há
lugar para estacionar nas vias próximas;
% “Acho o Arquivo-Geral meio escondido, teria que ter uma
identificação melhor que chamasse mais atenção, talvez um
letreiro maior”.
No que se refere ao preço, os respondentes consideram importantes os
seguintes aspectos:
%
menor preço;
%
pagamento deveria ser no local de atendimento e não junto à
Caixa Econômica Federal como o é;
%
cortesia até dois acórdãos.
Quanto
ao
atendimento,
o
usuários
entrevistados
valorizam,
principalmente:
%
atendimento personalizado, atenção e interesse do funcionário
para com o cliente;
%
cordialidade, presteza e empenho em solucionar o pedido do
cliente;
%
rapidez no atendimento ao balcão.
Pontos Fortes
%
Atendimento
rápido,
seriedade
e
responsabilidade
dos
funcionários;
%
Várias formas para solicitar acórdãos: balcão; fax, e-mail e
telefone (para pessoas de outras localidades).
Pontos Fracos
%
Preço da cópia muito caro (R$ 0,30, simples e R$ 0,40, autenticada),
pois muitos acórdãos possuem em torno de 20 páginas ou podem
chegar até 100, neste caso, as ações de inconstitucionalidade;
%
As instalações são insuficientes, falta espaço. Às vezes, os clientes
aguardam do lado de fora do prédio, o que aumenta sua ansiedade
pela espera;
%
Arquivo-Geral localiza-se em prédio distantes das Secretarias das
Turmas, sendo que nestas os clientes são orientados a buscarem os
acórdãos no Arquivo.
Realizada a pesquisa quantitativa, serão apresentados os resultados
obtidos através da aplicação de um questionário (Ver anexo F) junto a 80
clientes no mês de março de 2001. Os dados serão apresentados ao leitor por
meio de tabelas e gráficos, para um melhor entendimento e visualização.
Inicialmente será apresentado o perfil da amostra da população que
respondeu ao questionário, levando em conta a ocupação dos respondentes e
a freqüência de utilização dos serviços da Seção de Acórdãos.
Em um segundo momento será analisado o grau de satisfação da
empresa pelos seguintes estudos:
%
Grau de satisfação em relação a cada atributo;
%
Grau de satisfação geral por bloco.
Os blocos que compuseram o questionário da pesquisa de satisfação de
clientes da Seção de Acórdãos foram:
%
%
%
Bloco Localização / Instalações
Bloco Preço
Bloco Atendimento
Tais informações foram submetidas à tabulação simples, ou seja,
verificadas as freqüências de respostas de cada questão.
Por fim, serão transcritos alguns comentários feitos pelos clientes na
terceira parte do questionário, em uma questão aberta.
8.12.1 Resultados da pesquisa quantitativa
Usuário
f
%
Advogado/Repres.de Emp.de Advocacia
58
72
Repres.da União/Autarquia/Emp.Pública
5
6
Parte ou representante de parte
7
9
6%
13%
9%
72%
Advogado/Repres.de Emp.de Advocacia
Outro
10
Total
80
13
Repres.da União/Autarquia/Emp.P ública
Parte ou representante de parte
Outro
100
Figura 20 - Usuário
Fonte: Coleta de dados feita pela autora
Observa-se na Figura 20 que 72 % dos clientes que responderam ao
questionário são Advogados e/ou representantes de Empresas de Advocacia.
Tal resultado era esperado, uma vez que os processos dão entrada no
Tribunal através de petições realizadas por advogados que acompanham a
tramitação dos mesmos.
U tilização de cópias
f
%
D iá ria
22
28
S ema na l
28
35
Q uinzenal
17
21
21%
11%
5%
35%
M ensa l
9
11
O utra
4
5
80
100
T otal
28%
D iária
Sem anal
M ensal
O utra
Q uinzenal
Figura 21 – Freqüência de utilização de cópias
Fonte: Coleta de dados feita pela autora
Conforme a Figura 21, nota-se que 35% dos usuários que responderam
ao questionário comparecem à Seção de Acórdãos semanalmente e 28%,
diariamente. O que demonstra a grande procura por acórdãos após sua
publicação no Diário da Justiça da União.
B loco L ocalização/Instalações
A nexo à U nidade-sede do T ribunal
f
%
M uito Insatisfeito
3
4
45%
18%
Insatisfeito
20
25
Indiferente
6
8
4%
8%
S a tisfeito
37
45
M uito S a tisfeito
14
18
25%
M uito Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
M uito Satisfeito
T otal
80
100
Figura 22 - Anexo à Unidade-sede do Tribunal. Coleta de dados feita
pela autora.
Fonte: Coleta de dados feita pela autora
Com base na Figura 22, verifica-se que 45% dos respondentes estão
satisfeitos e 18% estão muito satisfeitos. Porém, um percentual
considerável, ou seja, 25% dos respondentes estão insatisfeitos. O que
demonstra que a localização do Arquivo-Geral distante das Secretarias do
Tribunal causa desconforto a muitos usuários.
B lo co L o calização /Ins talaçõ es
E stacio nam ento
f
%
M u ito Ins a tisfeito
24
29
Ins a tisfeito
15
19
Indifer ente
24
30
S a tisfeito
M u ito S a tis feito
T o ta l
Figura 23 –
14
18
3
4
80
100
18%
4%
29%
30%
19%
M u ito In sa tis fe ito
In sa tisfe ito
In d ife re n te
S a tisfe ito
M u ito S a tisfe ito
Bloco Localização/Instalações - Estacionamento
Fonte: Coleta de dados feita pela autora
Conforme a Figura 23, embora a maioria dos respondentes sintam-se
indiferentes em relação à deficiência de estacionamento próximo ao
Arquivo-Geral, 29% manifestam-se como insatisfeitos. Tal insatisfação pode
ter sido amenizada com a instalação de parquímetros nas proximidades, o
que ocorreu após a realização desta pesquisa de opinião.
B lo c o L o calização /Instalaçõ es
Id en tificaç ão na fachad a d o p ré d io
f
%
M u ito Insa tisfeito
3
4
Insa tisfeito
27
34
Indiferente
17
21
S a tisfeito
24
30
9
11
M u ito S a tisfeito
21%
34%
30%
4%
M u ito In s a tis fe ito
In s a tis fe ito
In d ife re n te
S a tisfe ito
11%
M u ito S a tis fe ito
T ota l 8 0
100
Figura 24 – Bloco Localização/Instalações – Identificação na fachada
do prédio
Fonte: Coleta de dados feita pela autora
Pela Figura 24, pode-se observar que 34% dos respondentes estão
insatisfeitos com a identificação na fachada do prédio. Isto deve-se ao fato
de estar o Arquivo-Geral (ver Anexo G) localizado em salas alugadas em
um prédio particular, cujo acesso às dependências da Unidade anexa do
Tribunal se dá por meio de degraus uma pouco abaixo do nível da calçada,
sendo às vezes considerado por clientes como subsolo. O que reflete a
inadequação de sua localização.
B lo c o L o calização /Instalaçõ es
F u ncio nam en to d o ar co nd icio n ad o
f
%
M u ito Insa tisfeito
3
4
3%
1%
Insa tisfeito
1
1
Indiferente
2
3
S a tisfeito
33
41
M u ito S a tisfeito
41
51
41%
4%
51%
M u ito In s a tis fe ito
In s a tis fe ito
In d ife re n te
S a tisfe ito
M u ito S a tis fe ito
T ota l
80
100
Figura 25 – Bloco Localização/Instalações – Funcionamento do ar
condicionado
Fonte: Coleta de dados feita pela autora
Como se pode verificar, a Figura 25 demonstra que 51% dos clientes
que responderam ao questionário estão muito satisfeitos e 41% estão
satisfeitos. Devido ao tempo de espera no balcão de atendimento, pode-se
considerar que a maioria dos clientes sentem-se confortáveis com a
temperatura do ambiente.
B lo co L o c alizaç ão /I n stalaçõ es
C o nfo rto d as c ad eir as
f
%
M u ito ins a tisfeito
2
3
3%
9%
9%
34%
Ins a tis feito
7
9
Indiferente
7
9
45%
S a tis feito
37
45
M u ito S a tisfeito
27
34
T ota l
80
100
M u ito in s a tisfe ito
In s a tisfe ito
In d ife re n te
S a tis fe ito
M u ito S a tis fe ito
Figura 26 – Bloco Localização/Instalações – Conforto das cadeiras
Fonte: Coleta de dados feita pela autora
Percebe-se pela Figura 26 que as acomodações oferecidas aos clientes
correspondem às expectativas da maioria, pois 45% dos respondentes estão
satisfeitos e 34%, muito satisfeitos. Embora a maioria sinta-se satisfeita, 9%
consideram-se insatisfeitos, o que pode ser resultado da pequena quantidade
de cadeiras oferecidas no local para espera.
B lo co L o calização /Instalaçõ es
S atisfação g e ral-L o cal/Instalaçõ e s
f
%
M u ito insa tisfeito
4
5
Insa tisfeito
14
18
Indifer ente
12
15
5%
23%
18%
15%
S a tisfeito
32
39
M u ito S a tisfeito
18
23
T ota l
Figura 27 –
80
100
39%
M u ito in s a tisfe ito
In sa tisfe ito
In d ife re n te
S a tisfe ito
M u ito S a tis fe ito
Bloco Localização/Instalações – Satisfação Geral em
Relação a Localização e Instalações
Fonte: Coleta de dados feita pela autora
De acordo com a Figura 27, 39% classificam a localização/instalações
satisfatória, enquanto 23% estão muito satisfeitos. 18% consideram-se
insatisfeitos. O que demonstra que ainda deve haver melhoria no que se
refere à localização/instalações em geral.
B loco Preço
V alor da có pia reprog ráfica
f
%
M uito insa tisfeito
5
6
8%
36%
6%
Insa tisfeito
20
25
Indiferente
20
25
25%
25%
S a tisfeito
M uito S atisfeito
29
6
36
8
M uito insatisfeito
Insatisfeito
Ind iferente
S atisfeito
M uito S atisfeito
T ota l 80
10 0
Figura 28 – Bloco Preço – Valor da cópia reprográfica
Fonte: Coleta de dados feita pela autora
Fica evidenciado na Figura 28 que, embora 36% dos respondentes
estejam satisfeitos em relação ao preço da cópia, 25% estão insatisfeitos.
Isto se deve ao fato de ser cobrado um valor acima da média do preço de
mercado, conforme manifestação de clientes, por escrito.
B lo co P r eço
C o rte sia a té 1 0 c ó p ia s
f
%
M u ito insa tisfeito
3
4
In s a tis feito
2
3
4%
54%
Indiferente
S a tis feito
M u ito S a tisfeito
7
9
24
30
44
54
T o ta l 8 0
100
3%
9%
30%
M u ito in s a tis fe ito
In sa tisfe ito
In d ife ren te
S a tis fe ito
M u ito S a tis fe ito
Figura 29 – Bloco Preço – Cortesia até 10 cópias
Fonte: Coleta de dados feita pela autora
De acordo com a Figura 29, 54% dos respondentes estão muito
satisfeitos, enquanto 30% estão satisfeitos. No que se refere aos 4% muito
insatisfeitos e 3% insatisfeitos, a principal razão se deve ao fato de que
muitos acórdãos possuem um número considerável de páginas.
B loco Preço
Forma de pagamento junto à C E F
f
%
M uito insatisfeito
20
25
Insatisfeito
23
28
Indiferente
16
20
S atisfeito
14
18
M uito S atisfeito
7
9
9%
25%
18%
20%
T otal 80
Figura 30 –
28%
M uito insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
M uito Satisfeito
100
Bloco Preço – Forma de pagamento junto à Caixa
Econômica Federal
Fonte: Coleta de dados feita pela autora
Conforme a Figura 30, 28% estão insatisfeitos e 25% manifestaram-se
muito insatisfeitos. Percebe-se que a forma de pagamento deverá ser
avaliada, pois um número significativo de respondentes estão descontentes
devido ao seu deslocamento até a Caixa Econômica Federal, o que ocorre
após ser informado na Seção de Acórdãos o número de páginas dos acórdãos
solicitados, tendo o cliente que retornar ao Arquivo-Geral, localizado em
prédio anexo, para retirá-las.
Bloco Preço
Satisfação geral em relação ao Preço
f
%
M uito insatisfeito
5
6
Insatisfeito
13
16
Indiferente
27
34
35%
9%
6%
34%
Satisfeito
28
35
M uito Satisfeito
7
9
Total 80
100
16%
M uito insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
M uito Satisfeito
Figura 31 – Bloco Preço – Satisfação geral em relação ao Preço
Fonte: Coleta de dados feita pela autora
Na Figura 31, quanto à satisfação geral em relação ao preço, 35% dos
respondentes estão satisfeitos, enquanto 34% consideram-se indiferentes. A
maioria dos respondentes está satisfeita em relação ao preço da cópia,
embora esteja acima do valor cobrado pelo mercado.
B loco A tendimento
Precisão das informações prestadas
f
%
M uito insatisfeito
2
3
Insatisfeito
2
3
Indiferente
3
4
Satisfeito
37
45
M uito S atisfeito
36
45
45%
45%
T otal 80
4% 3% 3%
M uito insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
M uito Satisfeito
100
Figura 32 – Bloco Atendimento – Precisão das informações prestadas
Fonte: Coleta de dados feita pela autora
A Figura 32 apresenta um considerável índice (45%) de satisfação dos
respondentes em relação ao atributo Precisão das informações prestadas,
refletindo o bom desempenho das pessoas que interagem diretamente com os
clientes.
Bloco Atendimento
Respeito e cordialidade no atendimento
f
%
Muito insatisfeito
3
4
Insatisfeito
1
1
Indiferente
1
1
66%
28%
4%
Satisfeito
22
Muito Satisfeito
53
Total 80
Figura 33 –
1%
28
66
100
1%
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Muito Satisfeito
Bloco Atendimento – Respeito e cordialidade no
atendimento
Fonte: Coleta de dados feita pela autora
Como pode ser facilmente observado 66% das pessoas que
responderam ao questionário consideram-se muito satisfeitas. Assim,
percebe-se que os funcionários que atendem ao balcão estão bem preparados
para as relações interpessoais.
B loco A tendimento
A g ilidade no atendimento prestado
f
%
M uito insatisfeito
3
4
Insatisfeito
6
8
Indiferente
4
5
43%
5%
8%
S atisfeito
35
43
M uito S atisfeito
32
40
40%
4%
M uito ins atisfeito
Insatisfeito
Indiferente
S atis feito
M uito Satis feito
T otal 8 0
1 00
Figura 34 – Bloco Atendimento – Agilidade no atendimento prestado
Fonte: Coleta de dados feita pela autora
Quando perguntados sobre a agilidade no atendimento prestado, 43%
dos respondentes afirmaram que estão satisfeitos e 40% muito satisfeitos. O
que é um bom desempenho, consideradas as limitações na prestação de
serviço (procura manual dos acórdãos solicitados e fotocópias dos mesmos).
Bloco Atendimento
Tempo esperado no atend. ao balcão
f
%
Muito insatisfeito
3
4
4%
8%
5%
40%
Insatisfeito
6
8
Indiferente
4
5
Satisfeito
35
43
Muito Satisfeito
32
40
Total 80
100
43%
M uito insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
M uito Satisfeito
Figura 35 – Bloco Atendimento – Tempo de espera no atendimento ao
balcão
Fonte: Coleta de dados feita pela autora
Quando perguntados sobre o tempo de espera no atendimento ao
balcão, 43% declararam estar satisfeitos e 40% muito satisfeitos com o
tempo esperado para serem atendidos. Este resultado reforça o
posicionamento dos clientes em relação à agilidade nos serviços prestados.
Bloco Atendimento
Horário de funcionamento (13h às 18h)
f
%
M uito insatisfeito
3
4
Insatisfeito
19
24
Indiferente
10
13
20%
4%
24%
13%
39%
Satisfeito
32
39
M uito Satisfeito
16
20
Total 80
100
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Muito Satisfeito
Figura 36 – Bloco Atendimento – Horário de funcionamento (das 13h às
18h)
Fonte: Coleta de dados feita pela autora
No tocante ao horário de funcionamento, 39% afirmaram estar
satisfeitos, enquanto 20% manifestaram-se como muito satisfeitos. Porém,
um índice considerável (24%) está insatisfeito. Pode-se constatar que o
horário de expediente externo é reduzido (13h às 18h) em relação ao horário
normal (11h às 19h).
B lo co A tend im ento
S atis fação g eral q uanto ao atend im en to
f
%
M u ito insa tisfeito
2
3
Ins a tis feito
2
3
Indiferente
1
1
S a tis feito
38
47
M u ito S a tis feito
37
46
T ota l 8 0
100
46%
3%
47%
3%
1%
M u ito in sa tis fe ito
In s a tis fe ito
In d ife re n te
S a tis fe ito
M u ito S a tis fe ito
Figura 37 – Bloco Atendimento – Satisfação geral quanto ao atendimento
Fonte: Coleta de dados feita pela autora
Pela Figura 37, obteve-se bons índices de satisfação dos clientes que
responderam ao questionário, pois 47% estão satisfeitos e 46% estão muito
satisfeitos. Nota-se que os atendentes da Seção de Acórdãos por serem ágeis,
cordiais e atenciosos resgatam uma melhor imagem do funcionário público.
149
7.11.2 Sugestões registradas nos questionários
% Pagamento direto, não necessitando o deslocamento até a Caixa
Econômica Federal;
% Redução do preço da cópia por ser demais elevado, podendo ser
dispensada a cortesia;
% Serviço de cópias de acórdãos, por fax, também para Porto
Alegre;
% Disponibilização do inteiro teor dos acórdãos na Internet, a
exemplo do Superior Tribunal de Justiça;
% Obtenção de cópias de acórdãos por estagiários ou funcionários
apenas com uma autorização do escritório, dispensando a
exigência de Carteira da Ordem dos Advogados do Brasil ou
procuração;
% Estrutura do Arquivo-Geral deve ser ampliada;
% Identificação na fachada do prédio deve ser mais visível;
% Mais cadeiras no local de atendimento;
% Horário de atendimento ampliado.
Ao comparar os resultados da pesquisa de satisfação realizada pelo
Arquivo-Geral no período de 03 a 30/11/98, quando 94% dos clientes
entrevistados consideravam-se satisfeitos, aos resultados da pesquisa de
opinião, objeto deste trabalho, realizada em março de 2001, pode-se
perceber que o grau de satisfação permanece bom. Porém, foram registrados
alguns anseios de alguns clientes que responderam ao questionário,
demonstrando a necessidade de ser melhorada a qualidade dos serviços
prestados com algumas ações de melhoria.
7.12 A VISÃO INTERNA DA JUSTIÇA FEDERAL
Neste trabalho, será transcrita apenas parte do relatório final da
pesquisa “A Visão Interna da Justiça Federal” apresentado pelo Conselho da
Justiça Federal, que tem como objetivo geral conhecer a realidade
institucional, a partir de relatos de seus membros. No que tange aos
resultados, procurou-se destacar o posicionamento dos juízes da 4ª Região
que participaram da pesquisa, com relevância para o presente trabalho.
“Realizada no período de maio a junho de 1994, a pesquisa
consiste no levantamento de pontos críticos que diminuem a
efetividade da atuação da Instituição, bem como propostas
de soluções para os problemas identificados, a partir de
entrevistas semi-estruturadas com uma amostra estratificada
de juízes federais e, num segundo momento, de uma coleta de
dados mais ampla, realizada por meio de questionários
enviados a todo o universo de juízes federais.
A Visão Interna da Justiça Federal integra o Programa de
Pesquisas sobre a Justiça Federal – 1993/1994, aprovado
pelo Conselho da Justiça Federal e desenvolvido pela
Subdiretoria-Executiva de Estudos, Pesquisas e Informação,
do Centro de Estudos Judiciários.
Há consenso entre os entrevistados acerca de quatro pontos
considerados como problemas para um melhor desempenho
da Justiça Federal:
% Legislação (processual) inadequada;
% Carência qualitativa e quantitativa
humanos (juízes e servidores);
% Carência de recursos materiais;
% Volume excessivo de processos.
de
recursos
O descontentamento quanto à legislação em vigor provém de
um
sistema
processual
considerado
excessivamente
detalhista, formalista e burocrático, que propicia um número
muito alto de recursos e contribui para a morosidade na
solução dos feitos. A legislação processual, especialmente a
penal, não está em sintonia com a realidade e as
necessidades da sociedade moderna, segundo entrevistados.
Para a solução do problema da legislação inadequada, de
nível normativo-processual, sugerem os entrevistados uma
ampla revisão dos códigos de Processo Penal e Civil, de
forma a simplificar os procedimentos e a sistemática dos
recursos.
A carência de recursos humanos é vista em função do volume
de processos que tramitam na Justiça Federal, e percebida
de duas formas: qualitativa e quantitativa. A carência de
juízes, anotam, deve-se, em parte, à alta taxa de reprovação
nos concursos, em função da deterioração da qualidade do
ensino jurídico no País. A carência de eventos de
aperfeiçoamento para juízes também é assinalada. Segundo
os respondentes, o principal ponto de estrangulamento é a
insuficiência numérica de juízes em relação ao volume de
serviço.
As soluções elencadas nas entrevistas, porém, são, em sua
maioria, de implementação em âmbito interno, como a
promoção periódica de eventos de atualização para juízes e
servidores, e a criação da Escola Nacional de Magistratura,
que amenizariam o problema da qualidade dos recursos
humanos. Também a realização de estudo para determinar o
número ideal de varas e quadro de pessoal (juizes e
servidores) para a Justiça Federal, em função do volume de
processos, é uma sugestão que pode ser concretizada pelo
próprio Conselho da Justiça Federal, e que, se assim o for,
poderá via a embasar projeto de Lei para ampliação de
Varas e criação de cargos para a Justiça Federal.
A carência de recursos materiais, no entender dos
entrevistados, relacionam-se principalmente à carência de
equipamentos de informática e reclamam das dificuldades de
acesso a banco de dados devido à existência de poucos
terminais e ao congestionamento nas linhas do PRODASEN
(Centro de Processamento de Dados do Senado).
O problema enunciado como volume excessivo de processos,
consiste, a partir de como os entrevistados descrevem-no, no
resultado da soma de vários fatores, tais como: edição de
leis inconstitucionais, sucessivos planos econômicos e
medidas fiscais, crise econômica e política, medidas lesivas
aos interesses dos cidadãos e crise geral do sistema
processual. Contudo, ressaltam os respondentes como um
aspecto positivo do problema o aumento da consciência dos
direitos
de
cidadania,
inerente
ao
processo
de
democratização do País.
Como se pode perceber, a solução da matriz do problema
enseja medidas que ultrapassam, e muito, as possibilidades
de atuação da Justiça Federal. Provavelmente por isso as
propostas dos juízes, com exceção a de alteração da
legislação, de forma a tornar o andamento processual mais
célere, relacionam-se com a estruturação da Justiça Federal,
a fim de conseguir dar vazão ao volume excessivo de
processos: interiorização da Justiça Federal; especialização
de varas; criação de novas varas e cargos de juiz. Essas
medidas dependem, todavia, de projeto de lei para
concretizar-se.”
8 ANÁLISE DO CASO
O Tribunal Regional Federal da 4ª Região, uma organização do Poder
Judiciário, implantou em 1997 o Plano de Gestão pela Qualidade Total na
busca de melhoria dos serviços prestados.
Em 1999, o TRF aderiu ao Programa Gaúcho de Qualidade e
Produtividade. Atingiu 100 pontos no Sistema de Avaliação, recebendo a
Medalha de Bronze. Seu estágio de desenvolvimento gerencial foi
considerado inicial.
Este trabalho procurou reunir informações importantes para análise da
eficácia da implantação do PGQT no Tribunal, por meio de resultados
apresentados em pesquisas sobre a Justiça Federal, exibição das ações de
melhoria implementadas e a realização de uma pesquisa de satisfação na
Seção de Acórdãos, cuja principal função desta é disponibilizar aos clientes
as decisões finais proferidas no Tribunal.
8.1 PESQUISAS APRESENTADAS
⇒ A pesquisa “Imagem da Justiça Federal na imprensa escrita”
realizada pelo Centro de Estudos Judiciários do Conselho da Justiça Federal
procedeu à análise da imagem da Instituição e do grau de credibilidade da
sociedade nesta.
Com dados apurados pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística), bem como pelo DATAFOLHA, verificou-se que existe uma
imagem relativamente desfavorável do Poder Judiciário junto à sociedade.
Como pode se observar a opinião pública não critica uma ou outra
instituição pública e sim todo um sistema, no caso o judiciário. Isto reflete
que existem causas estruturais para os problemas existentes.
⇒
A pesquisa “Visão Interna da Justiça Federal” revela que há
consenso entre os juízes sobre a existência de sérios problemas que
dificultam a prestação jurisdicional, tais como: legislação (processual)
inadequada, carência qualitativa e quantitativa de recursos humanos (juízes
e servidores), carência de recursos materiais e volume excessivo de
processos. Estes, portanto, podem ser considerados pontos fracos na
implantação de um Plano de Qualidade Total em uma instituição pública do
Poder Judiciário.
Ainda que a crescente demanda dificulte a agilidade na prestação dos
serviços, um aspecto positivo é a população estar mais consciente de seus
direitos.
Nesse contexto, a sensibilização da alta Administração do Tribunal e
lançamento solene do Programa podem ser considerados como pontos fortes
do Plano de Gestão pela Qualidade Total do Tribunal.
⇒
A Pesquisa de Satisfação nas Dependências do Tribunal
realizada pelo Escritório da Qualidade revelou que o grau de satisfação dos
clientes em relação aos serviços prestados pelo Tribunal é, em geral, muito
bom.
Porém, os resultados demonstram que a satisfação dos usuários referese aos serviços operacionais, tais como: meios de consulta e localização de
processos, por exemplo. Quando indagados sobre o tempo de espera pelo
julgamento, um número considerável de pessoas responderam que é longo ou
muito longo.
Esses dados revelam que um dos principais objetivos da Instituição,
ou seja, a eficácia da prestação jurisdicional ainda não foi alcançado.
8.2 AÇÕES DE MELHORIA IMPLEMENTADAS NO TRIBUNAL
Pelos projetos realizados, pode-se observar que existe um esforço das
equipes em direção à Qualidade, pois tem-se obtido bons resultados nas
Unidades que representam.
Todas as ações de melhoria podem ser consideradas de grande valia,
podendo-se destacar as de maior amplitude: “Projeto Mutirão 2000” e o
“Programa 5S”.
➢
Projeto Mutirão 2000 - Obteve-se um excelente resultado. Foram
julgados 38.591 processos como reforço nas atividades dos juízes do
Tribunal, com a convocação de juízes de primeira instância para auxílio.
Esta parece ser uma medida paliativa. Cada juiz do Tribunal possui em
seu gabinete uma média de 5.000 processos para julgamento e os juízes de 1ª
instância não ficam definitivamente no Tribunal, sendo convocados por um
determinado período, pois precisam retornar às suas Varas. Assim, com a
grande demanda pelos serviços do Tribunal,
eventuais mutirões poderão
amenizar o problema, mas a eficácia será momentânea.
➢
Programa 5S - Foi dado um destaque especial a dois sensos do
Programa 5S.
•
Senso de utilização (Seiri):
Todas as pessoas da organização tiveram a oportunidade de participar
da melhoria das condições físicas no local de trabalho, com a paralisação
das atividades do Tribunal por um dia, designado como o Dia do Descarte.
Foram descartados 14.324 Kg de papéis e entregues a entidades
beneficentes. As transações efetuadas totalizaram 18.951 itens.
Pelo resultado obtido, pode-se constatar a conscientização e motivação
dos participantes, o que demonstra o comprometimento das pessoas em
todos os níveis hierárquicos da organização.
•
Senso de saúde (Seiketsu):
O Tribunal elaborou um projeto com o objetivo de prevenir as
LER/DORT (Lesões por Esforços Repetitivos/Distúrbios Osteomusculares
Relacionados ao Trabalho).
A
Secretaria
de
Assistência
Médica
e
Social
do
TRF
está
supervisionando a avaliação da saúde de funcionários e juízes, por uma
equipe interdisciplinar de uma empresa contratada.
Está sendo realizada uma avaliação das condições físico-ocupacionais,
bem como programas preventivos de LER/DORT, com palestras sobre o
tema e exames médico-ocupacionais, envolvendo todos os setores do TRF.
O projeto objetiva contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos
profissionais da Instituição.
8.3 PESQUISA REALIZADA
Procurou-se conhecer os atributos considerados mais importantes
pelos
usuários
da
Seção
de
Acórdãos,
os
quais
foram
Localização/Instalações, Preço e Atendimento. Foram destacadas algumas
críticas dos clientes.
Localização/Instalações:
$
transtornos são causados em razão de estar o Arquivo-Geral
distante das Secretarias de Turmas, onde recebem informações acerca do
local onde são obtidas as cópias de Acórdãos;
$
desconfortável a necessidade de deslocamento até a Caixa
Econômica Federal
para
o pagamento das cópias, tendo que retornar ao
Arquivo;
$
inadequação do local de atendimento, pois o espaço físico é
bastante limitado, sendo necessário muitas vezes esperar no lado de fora do
prédio;
$
o Arquivo-Geral está meio escondido, necessitando de uma
melhor sinalização para indicação do local.
Preço
$
valor cobrado está acima do preço de mercado.
Atendimento
$
agilidade, respeito e cordialidade dos funcionários, o que
revelou um ponto forte no atendimento;
$
as prateleiras, onde estão os Acórdãos, ficam diante do balcão
de atendimento sem qualquer reserva, causando tensão nos funcionários
diante dos clientes;
$
fornecimento dos acórdãos
por meio de fotocópias, sendo o
ideal a disponibilidade das decisões via Internet.
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Tribunal Regional Federal foi criado em 1989, podendo ser
considerada uma organização nova. Acompanhar a evolução social buscando
a qualidade dos seus serviços tem sido um grande desafio.
Ao utilizar a Gestão da Qualidade Total, o Tribunal poderá resgatar,
mesmo que a longo prazo, uma imagem positiva dos serviços públicos.
9.1 CONCLUSÃO
O presente trabalho apresentou como principal objetivo verificar,
através de um estudo de caso, a eficácia da implantação de um Plano de
Gestão
pela
Qualidade
Total
na
prestação
de
serviços
públicos,
consideradas, neste caso, algumas particularidades dos serviços judiciários.
As etapas de realização deste trabalho constaram de um levantamento
teórico e utilização de dados qualitativos e quantitativos.
Pelo levantamento realizado, pode-se concluir que
o Tribunal
Regional Federal da 4ª Região está bem conceituado em termos de
atendimento, pois as pesquisas de opinião demonstraram que os clientes
estão, em geral, satisfeitos.
Embora exista um problema que não se modificou na sua essência, ou
seja, a demora no julgamento dos processos, o Plano de Gestão pela
Qualidade Total tem contribuído bastante para a qualidade dos serviços
prestados, quando se trata da eficiência do trabalho operacional.
Considerando-se
as
limitações
impostas
à
administração
da
organização, ou seja, a influência de fatores externos à organização, tais
como: o número deficiente de cargos de juízes e a instabilidade econômica e
social no País, o que gera grande demanda pelos serviços judiciários, o
Plano de Gestão da Qualidade Total pouco tem influenciado para modificar a
realidade da Instituição, quando se trata da
jurisdicional.
eficácia
da
prestação
Nesse contexto, a sensibilização da alta Administração do Tribunal e
lançamento solene do Programa podem ser considerados como pontos fortes
do Plano de Gestão pela Qualidade Total do Tribunal. As dificuldades
existentes no momento se apresentam como oportunidades de melhoria e
poderão ser solucionadas à medida que houver continuidade do Programa de
Qualidade.
Ao realizar-se esta pesquisa, procurou-se avaliar com maior detalhe o
envolvimento e motivação dos funcionários no controle e melhoria do
trabalho realizado, o que ficou inviabilizado pela dinâmica das funções que
exercem, ou seja, prevalece o cumprimento de normas e prazos sujeitos a
regulamentos.
A realização da pesquisa de satisfação, inicialmente proposta,
proporcionou conhecer alguns problemas a serem resolvidos e desta forma
aumentar o grau de satisfação de seus usuários.
Em qualidade total nada pode ser considerado pronto e acabado.
Assim, o Tribunal já deu o primeiro passo na busca por melhoria de seus
serviços, o que demonstra que está atento aos anseios da sociedade.
9.2 SUGESTÕES
A
partir
do
trabalho
realizado,
buscou-se
mencionar
algumas
sugestões de melhoria na tentativa de colaborar com a organização. Assim
foram enumeradas aquelas que podem ser consideradas mais urgentes:
% elaboração de Propostas junto ao Conselho da Justiça Federal para
criação de cargos de juiz;
% nomeação de funcionários;
% maior investimento em informática;
% manter a convocação de juízes da 1ª Instância para auxílio em
caráter de mutirão;
% dar continuidade à implementação de ações de melhoria,
com
ênfase na área judiciária do Tribunal;
% instalar o Arquivo-Geral no mesmo prédio onde estão localizadas
as Secretarias de Turmas;
% adotar um sistema de bônus para pagamento de cópias junto à CEF
com quantidade previamente estabelecida pelo cliente;
% reavaliar o lay-out do Arquivo-Geral, bem como ampliar o letreiro
existente na fachada do prédio;
% disponibilizar o inteiro teor dos acórdãos na Internet.
BIBLIOGRAFIA
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vantagem competitiva. São Paulo: Makron Books, 1992. 216p.
ALMEIDA, Sérgio. Cliente, Eu Não Vivo Sem Você. 12.ed. Salvador: Casa
da Qualidade, 1995. 175p.
BERRY, Leonard L.; Parasuraman, A. Serviços de Marketing: competindo
através da qualidade. São Paulo: Norma/Maltefe, 1992, 238p.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes. Belo Horizonte:
Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1996. 334p.
CARLZON, Jan. A Hora da Verdade. 11.ed. Rio de Janeiro: Cop, 1994.
120p.
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Gestão da Qualidade Total na Década de 90. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1998. 334p.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Minidicionário da Língua
Portuguesa. 3.ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1993, 577p.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento,
implementação e controle. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1996. 676p.
MOURA, José A. Marcondes de. Os Frutos da Qualidade: a experiência da
Xerox do Brasil. São Paulo: Makron Books, 1993. 101p.
MOURA, Luciano Raizer. Qualidade Simplesmente Total: uma abordagem
simples e prática da gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1997.
PINHEIRO, Rodrigues. A qualidade Total no Poder Judiciário. 1.ed. Porto
Alegre: Sagra Luzzatto, 1997. 391p.
RELATÓRIO Anual de Atividades do Tribunal Regional Federal da 4ª
Região – 2000.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em
administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e
estudos de caso. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1999. 301p.
SAMARA, Beatriz Santos; BARROS, José Carlos de. Pesquisa de
Marketing: conceitos e metodologia. 2.ed. São Paulo: Makron, 1997.
220p.
SLACK, Nigel. et.al|. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.
ANEXOS
Anexo A: PDCA – Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes
Anexo B: Organograma do TRF da 4ª Região
Anexo C: Ações planejadas do PGQT/TRF 4ª R
Anexo D: Programa 5 “S”
Anexo E: Roteiro de Entrevista na Seção de Acórdãos
Anexo F: Questionário utilizado na Pesquisa de Satisfação na Seção
de Acórdãos
Anexo G: Fachada do Arquivo-Geral/Prédio Anexo