Núcleos de Inovação Tecnológica, atuação nas instituições públicas de ciência e
tecnologia frente às práticas organizacionais facilitadoras da gestão do conhecimento:
inteligência competitiva e gestão por competência.
Andreia Maria da Silva
[email protected]
Emmanuel Paiva de Andrade
[email protected]
Resumo
O presente trabalho investiga, a partir de um estudo de casos múltiplo, a organização e
funcionamento de núcleos de inovação tecnológica constituídos em instituições públicas de
ciência e tecnologia a partir da Lei da Inovação. O fio condutor da pesquisa era saber se, para
cumprir seus papeis legais e para consolidar e alinhar sua estratégia às estratégias das ICTs às
quais se filiavam, tais organizações utilizavam ferramentas de gestão do conhecimento e da
inovação, articuladas com gestão de competências e inteligência competitiva. Os casos foram
escolhidos de forma a cobrir os diferentes tipos de NITs previstos pela legislação e os
resultados mostraram que, embora reconhecida a pertinência do uso de tais ferramentas, o
nível de maturidade em capacitação inovadora dos NITs ainda não permite tal tipo de
apropriação. A pesquisa indica ainda a necessidade de aperfeiçoamento na legislação,
melhorias na infraestrutura e, por fim, e como maior desafio, mudanças na cultura
institucional em sintonia com as políticas públicas que sinalizam e induzem o papel da
inovação como estratégia de desenvolvimento nacional.
PALAVRAS-CHAVE: Inteligência Competitiva. Gestão por Competência. Administração
Pública Federal. Gestão do Conhecimento. Inovação. NIT.
1. Introdução
A capacidade de produção tecnológica e científica de um país é, cada vez mais, elemento
propulsor de competitividade nacional e de geração de riqueza e o Brasil, face à globalização,
se depara justamente neste momento com um dos seus maiores desafios que é de tornar a
ciência e tecnologia que produz e que pode vir a produzir como molas mestras para elevar o
seu nível de desenvolvimento, ao mesmo tempo em que avança na dinâmica da inclusão
social da imensa maioria da sua população. Esse que parecia aos olhos neoliberais do passado
recente um jogo de soma zero, ou bem cresce o bolo, ou bem o reparte, um tradeoff onde o
lado perdedor sempre foi o mesmo, o de baixo, se mostra hoje como um jogo que, pra ser
jogado de verdade, precisa de toda a equipe.
O nome para ciência e tecnologia quando potencializada em desenvolvimento e inclusão não é
outro senão inovação. Essa é a razão porque, cada dia mais, ela tem se tornado tópico central
da estratégia de competitividade nacional, levando o governo federal a dar passos
significativos no sentido da sua incorporação como tal. Como aconteceu, por exemplo, com a
promulgação da Lei da Inovação que instituiu os núcleos de inovação tecnológica (NITs) nas
instituições de ciência e tecnologia (ICTs), para que elas se estruturassem como agentes
proativos do sistema nacional de inovação.
Se ciência, tecnologia e inovação sustentam então a capacidade de se desenvolver de um país,
há que se buscar o ator principal por trás dessa tríade. E este não poderia ser outro senão as
pessoas, capacitadas e empoderadas para serem protagonistas do processo. É por essa razão
também que ações governamentais têm fomentado a introdução da prática de gestão por
competência no âmbito do serviço público federal, tendo como marco fundamental a Política
Nacional de Desenvolvimento de Pessoal – PNPD, estabelecida pelo Decreto 5.707/2006, que
fundamenta-se na eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão,
no desenvolvimento permanente do servidor público e na adequação contínua das
competências dos servidores aos objetivos das instituições.
No caso da inteligência competitiva, além da própria Lei da Inovação, percebe-se ações do
Governo neste campo de atuação, com a instituição de programas e/ou setores voltados para
esse tema como, dentre outros, o programa Prossiga, o programa ProspeCTar, o Centro de
Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE), a Rede Brasil de Tecnologia – RBT, o Sistema
Brasileiro de Tecnologia – SIBRATEC e o Portal da Inovação.
A obtenção de resultados inovadores na Administração Pública, tanto na esfera da
modernização tecnológica e de gestão quanto na esfera da inclusão social, é, portanto, uma
1
construção social e depende fundamentalmente da busca por soluções integradas e sistêmicas
entre as questões de planejamento, estrutura, processos, tecnologia e gestão de pessoas.
Dentro deste escopo, a intenção básica deste trabalho, cuja proposta básica é investigar o
funcionamento atual dos NITs, é eliciar, a partir de tal ambiente propício, elementos de
política para instituições de ciência e tecnologia, que possam compor um painel de soluções
integradas e sistêmicas. A referência teórica e conceitual que pode iluminar tal propósito
passa necessariamente pela gestão do conhecimento e da inovação, associando a gestão por
competência à inteligência competitiva a fim de subsidiar ações dos referidos NITs tanto na
prospecção de novas oportunidades, quanto na busca de investimentos para as ações de
pesquisa e desenvolvimento, especialmente junto aos órgãos de fomento, aos fundos setoriais
e às instituições públicas e privadas que tenham interesse no desenvolvimento de projetos
dentro de suas competências institucionais, objetivando consolidar de forma significativa a
inserção do Brasil na era da inovação.
2. Formulação da situação problema
As abordagens de inteligência competitiva e gestão por competência já alcançaram, ainda que
não de forma integrada, estatuto de ferramentas poderosas no campo da gestão de
organizações privadas às voltas com o desafio de competir em mercados globalizados cada
vez mais exigentes e sofisticados. Isto coloca em perspectiva duas direções fundamentais nas
quais constata-se necessidade de avanços. De um lado, parece necessário a mobilização de
esforços no sentido de buscar a integração das respectivas abordagens e, de outro lado,
desafio não menos significativo, parece importante e oportuno estender o uso de tais
ferramentas, de forma estruturada e integrada, para o campo de organizações públicas em um
quadro regulatório ainda em construção como é o caso da situação atual dos NITs e da
política de inovação no Brasil.
3. Objetivo
Nesse trabalho, dentro do escopo da gestão do conhecimento e da gestão da inovação,
pretende-se articular e tratar a inteligência competitiva e a gestão por competências como
metodologias/ferramentas de gestão, que, associadas, poderão fornecer para os NITs das ICTs
melhores condições de prospecção de mercado e de suporte a sua governança e gestão,
2
alinhando-as às respectivas estratégias institucionais. Para tal será estudado de que maneira os
NITs pesquisados utilizam essas ferramentas de gestão, se é que utilizam, identificando as
especificidades de cada um e examinando até que ponto esses núcleos podem querem realizar
prospecções de mercado e se tornarem efetivamente instrumentos para a criação/introdução da
cultura da inovação nas ICTs.
4. Revisão de literatura
Há um debate não resolvido, talvez porque seja mais uma disputa semântica do que cognitiva,
sobre se gestão do conhecimento é input para a gestão da inovação ou se, ao contrário, é a
gestão da inovação que informa e direciona a gestão do conhecimento. Figueiredo (2005)
enfatiza que “a gestão do conhecimento pode alavancar a inovação e a criatividade em toda a
empresa”. Para ele, um bom programa de gestão do conhecimento deve “ser capaz de
promover e estimular a criatividade, a inovação e a invenção em todos os níveis da empresa e
fora dela” e, dependendo da estratégia de conhecimento adotada pela empresa, ela pode
decidir por “transformar” seus talentos em potenciais inventores ou inovadores. Choo (2006)
vê a gestão do conhecimento na base das ações, cognitivas e empíricas, necessárias para a
organização criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. O fato é que,
conhecimento ou inovação, ambos estão ligados a um processo dinâmico de mudança
permanente onde o fato gerador da mudança é o próprio ambiente. As organizações se
adaptam numa lógica de ecologia organizacional (MINTZBERG et al, 2000).
Este olhar permite trazer para a esfera da dinâmica da mudança a área pública, que possui
motivações e interesses diversos na gestão dos processos de conhecimento, já que, ao invés do
lucro, foco da iniciativa privada, está orientada para a sociedade, tendo como diretriz central
servir e atender aos cidadãos. A gestão do conhecimento na administração pública se inscreve
portanto na perspectiva de adaptação ao ambiente, que é socialmente mutante e
tendencialmente complexo e sofisticado, colocando demandas crescentes de eficiência nos
processos internos e de resultados de qualidade para os cidadãos (FRESNEDA ET AL, 2009;
BATISTA, 2012).
O estudo sobre as práticas de gestão do conhecimento na administração pública brasileira de
Batista et al (2005) captura essa perspectiva, embora não explicitamente. Participaram da
pesquisa que forneceu os dados para análise 28 órgãos da Administração Direta e seis
empresas estatais do Poder Executivo Federal Brasileiro, sendo então um bom mapa da
3
evolução do processo. Essa pesquisa teve como um dos seus principais objetivos a
apresentação de recomendações à Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão para elaboração e implementação de uma política de gestão do
conhecimento para o setor público.
Para avaliar o estágio de implantação e o alcance pretendido dentro da organização de
diversas práticas relacionadas à Gestão do Conhecimento e da informação, Batista et al
(2005) elaboraram uma lista com 26 práticas a partir de exemplos concretos observados em
organizações de todo o mundo. Essas práticas, classificadas em três categorias, englobam
aplicações, técnicas, processos e ferramentas, conforme demonstrado na figura 1. Na análise
desta figura pode-se constatar que a gestão por competência e a inteligência organizacional
foram tratadas como processos organizacionais facilitadores da gestão do conhecimento.
Figura 1- Categorias de práticas de Gestão do Conhecimento
Fonte: Fresneda e Gonçalves 2007
Segundo Batista et al (2005, p.35 e 36), nos ministérios que já possuem ações mais concretas
de GC, as iniciativas estão direcionadas essencialmente para dois focos: a gestão de conteúdo
e documentos e a formação de redes externas de colaboração. Tais iniciativas, geralmente, se
reportam ao melhor compartilhamento entre diversos órgãos com atividades similares e à
melhoria do processo decisório.
Para Mendes (2008), a gestão do conhecimento no setor público ainda é bastante recente,
sendo o SERPRO, possivelmente, o caso mais antigo, iniciado em 1999. Afirma ainda que
outras empresas públicas como Caixa Econômica Federal, SERPRO, Banco do Brasil, Banco
Central, Embrapa e Petrobras já usam a gestão do conhecimento em seu dia a dia.
Mendes (2008) propõe ainda que setores públicos como justiça, educação, saúde, transportes e
segurança pública, deveriam ser alvo da gestão do conhecimento, como forma de combater a
4
ineficiência da enorme estrutura governamental, seus problemas de serviços, infraestrutura,
telecomunicações e outros.
Prado et al (2011), entende que embora a maioria das iniciativas referente às práticas de
gestão do conhecimento não sejam institucionalizadas, mas fruto de ações isoladas e de
caráter individual em nível de gerentes e equipes, já existe a proposta de um programa de
Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Federal. Além disso, a Sociedade
Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC) realiza anualmente o Congresso Nacional de
Gestão do Conhecimento na Esfera Pública (CONGEP) para debater experiências e práticas
no setor, como: repositórios de conhecimento; propostas de acesso e transferência de
conhecimento; ambientes para criação de conhecimento; bancos de dados de lições
aprendidas; uso de sistemas de avaliação e remuneração para mudar o comportamento;
desenvolvimento de redes especializadas, entre outros. Deste modo, conclui Prado et al
(2011), é possível aprender com as melhores práticas e adotar propostas para a coletividade.
Com relação a inteligência competitiva, muitos órgãos públicos ainda não dão a devida
importância à utilização desse processo em suas instituições, seja pelo seu uso indevido nos
períodos de ditadura política, pelo estigma da espionagem econômica e industrial, pela
associação efetuada às ações de segurança e às ações de repressão a ilícitos, como fraudes,
tráfico, contrabando, crimes ambientais e outros (FERNANDES, 2012), ou até mesmo por
alegarem falta de fins lucrativos e o entendimento equivocado de que lhes faltam
concorrências. São paradigmas que devem ser reavaliados se a gestão pública quiser atingir
excelência em suas atividades e garantir a sua existência.
Modernizar a Administração Pública requer reformas nas diversas áreas da organização,
implementando melhores práticas de gestão, que façam avançar simultaneamente as três
grandes metas que se apoiam reciprocamente: a produtividade, a motivação dos servidores e a
satisfação dos cidadãos. O desafio consiste na identificação e adoção das melhores práticas de
gestão que sejam consistentes e que salvaguardem os 05 (cinco) princípios constitucionais da
Administração Pública: (i) Legalidade, (ii) Moralidade, (iii) Impessoalidade, (iv) Publicidade
e, (v) Eficiência.
Na área de gestão de pessoas, o desafio é a transição de um modelo cartorial, burocrático e
verticalizado, para um modelo gerencial, estratégico e flexível respeitando a especificidade do
público. A gestão de pessoas por competências emerge como uma alternativa para facilitar
esse processo de transformação. No modelo burocrático, a atuação do indivíduo é engessada,
pois a organização focando somente no cargo, característica desse modelo, acaba por enxergar
esse indivíduo como simples componente de uma engrenagem lenta e pesada. Em
5
contrapartida, no modelo de competências o vínculo entre o indivíduo e a organização não é
uma descrição pré-determinada de um cargo, mas um conjunto de ações capazes de gerar
valor agregado para a organização e para o indivíduo (POMPÊO e GARCIA, 2008). Portanto,
a gestão por competências surge como modelo gerencial alternativo aos instrumentos
tradicionalmente utilizados para alcance das metas institucionais, por meio do alinhamento
entre missão, visão, valores, estratégia de negócios e a estratégia do capital humano. É a partir
dessa visão integrada que é possível visualizar a gestão de competências como instrumento
diferencial de mercado para oferecer alternativas eficientes de gestão às organizações
(FLEURY e FLEURY, 2001; BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001; ZANGISKI, LIMA e
COSTA, 2009).
5. Método
Para a definição da tipologia de pesquisa foi utilizada a taxonomia proposta por Gil (2002)
que classifica a pesquisa com base nos seus objetivos e nos procedimentos técnicos utilizados.
Quanto aos seus objetivos o presente trabalho pode ser classificado como uma pesquisa
exploratória e descritiva, uma vez que busca o aprimoramento de ideias previamente
estabelecidas e uma vez que trata de pesquisar uma área ainda pouco explorada como a
atuação dos núcleos de inovação tecnológica das instituições públicas de ciência, tecnologia e
inovação vis-a-vis as ferramentas de gestão por competência e inteligência competitiva. Em
relação aos procedimentos técnicos utilizados, este estudo, objetivando traçar um modelo
conceitual e operativo da pesquisa, utilizou a pesquisa bibliográfica e documental e valeu-se
de um projeto de casos múltiplos, efetuando uma análise comparativa de três Núcleos de
Inovação Tecnológica (NITs) de características distintas, fazendo uso da triangulação dos
dados, objetivando corroborar o mesmo fato ou fenômeno e consequentemente obter maior
confiança na análise dos dados e na validação dos resultados de pesquisa (YIN, 2010).
A pesquisa conta com duas fases de levantamento e análise de dados: uma fase qualitativa e
exploratória, com questões que norteiam a pesquisa e outra fase quantitativa e descritiva que
tem a intenção de confrontar e comprovar as informações do estudo qualitativo, com a
realização de um survey.
A escolha dos NITs adotou como critério cobrir necessariamente os três tipos de NITs
identificados na legislação: (i) constituído por uma ICT; (ii) constituído por mais de uma ICT,
e (iii) vinculado a uma Universidade. Considerando essas características, e levando em conta
6
o aspecto regionalidade, após uma pesquisa sobre os NITs do Estado do Rio de Janeiro, foram
escolhidos como unidade de análise:
 NIT IEN - Constituído por uma ICT, Instituto de Engenharia Nuclear – IEN
 NIT Rio - Constituído por sete ICTs vinculadas ao Ministério de Ciência, Tecnologia e
Inovação - CBPF, LNCC, ON, MAST, INT, CETEM e IMPA.
 AGIR - NIT vinculado à Universidade Federal Fluminense – UFF.
As tipologias das questões usadas nos instrumentos de coleta de dados e suas respectivas fases
e propriedades, bem como a definição dos respondentes estão demonstrados no quadro 1:
QUESTÕES
PÚBLICO ALVO
Fase da pesquisa/Tipologia
Propriedades
Fase
qualitativa
–
entrevista Perguntas pré-elaboradas e claramente
dos
estruturada
–
Roteiro
de definidas, que seguem uma linha de Coordenadores
raciocínio definida pelos pesquisadores, NITs
Levantamento de dados qualitativos
permitindo respostas objetivas e claras.
que tencionam identificar o Pesquisadores e pessoal
Questões fechadas de Perguntas
perfil
do
participante
e que permitem
de suporte á pesquisa
alternativa única
assinalar uma única resposta dentre o
Fase
das ICTs aos quais os
conjunto de alternativas disponíveis.
quantitativa
NITs são vinculados:
Questões fechadas de Perguntas que objetivam coletar a opinião
NIT IEN / AGIR –
do respondente. Permitem que sejam
alternativa múltipla
UFF / NIT Rio assinaladas
mais
de
uma
alternativa.
Questionário
CBPF,LNCC,ON,
Questões baseadas em Perguntas que permitem especificar o nível
escala tipo Likert com de concordância ou não concordância à MAST,INT, CETEM e
IMPA
variação de 1 a 5
afirmação apresentada.
Quadro 1 – Tipologia, propriedades das questões e respondentes da pesquisa
Fonte: Elaborado pelos autores
A validação semântica do modelo foi efetuada com uma aplicação preliminar da entrevista
estruturada e do questionário no IEN. Após a aplicação do questionário foi identificado que,
por não conhecerem o NIT, mais de 40% dos respondentes se posicionaram na faixa central
da escala Likert. Por este motivo, decidiu-se pela inclusão das questões A1 a A4, dando a
opção para quem não conhecesse suficientemente o NIT responder somente as perguntas
relativas ao seu próprio perfil acrescidas destas quatro novas questões.
6. Resultados
Analisando as respostas dos coordenadores dos NITs à entrevista estruturada pode-se perceber
vários aspectos em comum que afetam, de igual maneira, a performance de todos os NITs.
Trata-se de um diagnóstico qualitativo que, mesmo sem representatividade estatística, que não
foi a intensão do estudo, revela, até mesmo pela unanimidade de respostas, estágio de
maturidade de dispositivos que, do ponto de vista legal, deveriam ser ponta de lança da
7
articulação entre produção e circulação de conhecimento. Elencamos a seguir os principais
tópicos que emergem dessa análise.
 Problemas de estrutura física e/ou de falta de pessoal para a execução inclusive das
competências mínimas estabelecidas por lei, o que evidencia baixa prioridade e inserção
institucional;
 Ausência de assento no planejamento estratégico das ICTs as quais são vinculados gerando
pouca ou nenhuma possibilidade de utilização de instrumentos como a inteligência
competitiva;
 Restrições para a utilização de instrumentos como o do portal de inovação do MCT ou
quaisquer outros similares disponíveis na web.
 Problemas relativos a uma alegada fragilidade na cultura de inovação das ICTs e na
interpretação ou aplicação da Lei de Inovação;
 Melhor estruturação da área de patentes, compatível com o fato de que estas atividades já
estavam estruturadas antes da criação dos NITs;
 Ausência de quaisquer mapeamentos de competências individuais dos pesquisadores das
ICTS.
 Inexistência de quaisquer interação com a área de recursos humanos das ICTs, visando
verificar se há trabalho de mapeamento de competências realizado ou em andamento para
subsidiar as suas atividades;
 O mapeamento das competências institucionais ou não é realizado ou é feito de modo
incipiente em relação à quantidade e diversidade de atividades das ICTs ou são efetuados
sem considerar ainda a potencialidade de geração de inovação;
 A atividade de inteligência competitiva é nula ou muito limitada em função da falta de
estrutura, conhecimento técnico e/ou entendimento quanto ao escopo dessa ferramenta;
 Falta ainda a capacidade real de propiciar a transformação da propriedade industrial
(patentes) em inovação.
Em relação aos respondentes do questionário, pesquisadores e pessoal de suporte à pesquisa
nas ICTs, constatou-se que possuem um alto grau de qualificação, uma vez que do total de
226 respondentes (57 do NIT IEN, 82 do NIT Rio e 87 da AGIR) 41,15% possuem
doutorado, seguido de 34,96% com pós-doutorado que somados aos que detêm o título de
mestrado (9,29%) e especialização (6,19%), representam mais de 90% da amostragem. Além
desse elevado grau de escolaridade pode-se constar que os 69,03% dos respondentes dessa
pesquisa survey possuem mais de 10 anos de serviço, sendo que o maior número de
8
participantes (38,05%) deste montante possui mais de 25 anos de serviço. Esse elevado grau
de escolaridade associado a elevado tempo de serviço é um fator relevante, uma vez que
qualificação e senioridade são fatores indutores da disposição a inovar.
O dado mais revelador e problemático da pesquisa, embora não o mais surpreendente, trata do
fato de que a maioria dos respondentes (68,58%) não conhece as atividades dos seus
respectivos NITs, não conseguindo portanto enquadrá-los, conforme solicitado no
questionário, entre os 07 (sete) perfis apresentados, com base em Santos, Toledo e Lotufo
(2009), a saber: (i) legal, (ii) administrativo, (iii) legal + administrativo, (iv) voltado a
negócios, (v) legal + voltado a negócios, (vi) administrativo + voltado a negócios e, (vii) legal
+ administrativo + voltado a negócios. Este dado é importante pois pode-se inferir que se não
sabem classificar o NIT de sua instituição, provavelmente os respondentes também não terão
conhecimento para opinar sobre o seu modus operandi.
O segundo bloco do questionário é um ponto de inflexão onde o respondente informa
conhecer ou não o NIT da sua instituição. Em caso afirmativo ele responde a pesquisa em sua
totalidade e caso contrário, responde somente as quatro questões seguintes. Tanto neste como
no último bloco do questionário é solicitado ao participante que indique a concordância com
as afirmações apresentadas, selecionando a opção que melhor indique sua opinião. Para cada
questão foram propostos cinco graus de avaliação, conforme escala Likert, sendo: (4)
concordo totalmente; (3) concordo parcialmente; (2) não concordo nem discordo; (1) discordo
parcialmente, e; (0) discordo totalmente.
Na tabulação dos dados foi registrado o escore apontado pelo respondente para cada questão e
calculou-se o respectivo grau de concordância aplicando a média aritmética ponderada,
conforme fórmula:
Grau: (a x 0) + (b x 1) + (c x 2) + (d x 3) + (e x 4) / n
Onde: “a”, “b”, “c”, “d”, e “e” representam o número de respostas dadas em cada grau, e: “n”
representa o número total de respostas.
Com base em Brandalise (2006), para possibilitar a realização dos cálculos de mensuração
dos resultados do questionário referente às perguntas A1 a A4 e 1 a 10, foi definida, a partir
das escalas Likert, uma classificação do grau apurado. As escalas de classificação respeitam
intervalos de 0,7 pontos, conforme demonstrado na figura 4.
Valores
Grau de concordância com as afirmativas da pesquisa
A) Possui alta concordância com a questão apresentada
Entre 3,3 e 4,0
B) Possui concordância com a questão apresentada
Entre 2,5 e 3,2
C) Não tem opinião formada sobre a questão, mas possui tendência a concordar com a
Entre 1,7 e 2,4
afirmativa apresentada
D) Tende a discordar da questão apresentada
Entre 0,9 e 1,6
C) Discorda incontestavelmente com a questão apresentada
Até 0,8
Quadro 2 – Classificação do Grau de concordância com as questões da pesquisa
Fonte: Adaptado de Brandalise (2006)
9
Para facilitar a comparação dos dados da pesquisa, a tabulação das questões foi realizada de
forma integrada, reunindo as informações coletadas junto aos três NITs pesquisados. Para
preservar as pessoas e instituições em que trabalham os participantes da pesquisa não foram
identificados. Com esse mesmo objetivo, não há possibilidade de identificar a origem dos
respondentes dentre as sete instituições que compõem o NIT Rio.
Para se obter um panorama global do resultado do questionário referente a escala Likert,
realizou-se uma compilação reunindo os dados dos três NITs, referentes a frequência relativa
e absoluta e ao seu grau de concordância, conforme apresentado na tabela 1.
Tabela 1 - Comparação dados coletados e tabulados dos três NITs pesquisados
Continua
IEN
NIT Rio
AGIR
57
Respondentes
82
Respondentes
87
Escala Likert
P Respondentes
Frequência
Frequência
Frequência
Grau
Grau
Grau
A
R
A
R
A
R
Questão A1 - A minha instituição tem obtido sucesso em gerar valor econômico a partir do
conhecimento, transformando, consequentemente, o conhecimento produzido em inovação.
Discordo totalmente
0
13 15,85%
13
14,94%
Discordo parcialmente
1
15 18,29%
20
22,99%
2,09 23
1,87
Não concordo nem discordo
2
15 18,29%
26,44%
Concordo parcialmente
3
30 36,59%
27
31,03%
Concordo totalmente
4
9
10,98%
4
4,60%
Questão A1 - A minha instituição incentiva a troca de conhecimento interno e externo objetivando a
geração de inovação.
Discordo totalmente
0
12 14,63%
11
12,64%
Discordo parcialmente
1
8
9,76%
16
18,39%
2,50 14
2,18
Não concordo nem discordo
2
10 12,20%
16,09%
Concordo parcialmente
3
31 37,80%
38
43,68%
Concordo totalmente
4
21 25,61%
8
9,20%
Questão A3 - A melhor forma de gerir a política de inovação tecnológica da instituição é através de um
setor específico da organização.
Discordo totalmente
0
6
7,32%
5
5,75%
Discordo parcialmente
1
9
10,98%
6
6,90%
2,60 9
2,92
Não concordo nem discordo
2
18 21,95%
10,34%
Concordo parcialmente
3
28 34,15%
38
43,68%
Concordo totalmente
4
21 25,61%
29
33,33%
Questão A4 - A melhor forma de gerir a política de inovação tecnológica da instituição é capacitando os
pesquisadores em gestão do conhecimento, inteligência competitiva, planejamento estratégico e áreas
afins, objetivando dar aos mesmos condições para atuar em todas a etapas do processo.
Discordo totalmente
0
14 17,07%
7
8,05%
Discordo parcialmente
1
12 14,63%
10
11,49%
2,34 11
2,70
Não concordo nem discordo
2
8
9,76%
12,64%
Concordo parcialmente
3
28 34,15%
33
37,93%
Concordo totalmente
4
20 24,39%
26
29,89%
Questão 1 – O NIT estimula, assessora e dá consultoria interna e externa ao desenvolvimento de projetos
e produtos para o atendimento das disposições da Lei de Inovação.
Discordo totalmente
0 9
15,79%
3
3,66%
3
3,45%
Discordo parcialmente
1 9
15,79%
4
4,88%
5
5,75%
1,91 53 64,63%
2,28 56
2,24
Não concordo nem discordo
2 20 35,09%
64,37%
Concordo parcialmente
3 16 28,07%
11 13,41%
14
16,09%
Concordo totalmente
4 3
5,26%
11 13,41%
9
10,34%
Questão 2 – O NIT mantém banco de dados único e atualizado das pesquisas, tecnologias e competências
da(s) Instituição(ões) de Ciência e Tecnologia - ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, para fins de
acompanhamento e consulta de informações por órgãos internos e externos
Discordo totalmente
0 8
14,04%
5
6,10%
3
3,45%
Discordo parcialmente
1 7
12,28%
3
3,66%
5
5,75%
1,93 60 73,17%
2,05 61
2,13
Não concordo nem discordo
2 26 45,61%
70,11%
Concordo parcialmente
3 13 22,81%
11 13,41%
14
16,09%
Concordo totalmente
4 3
5,26%
3
3,66%
4
4,60%
10
Conclusão
IEN
NIT Rio
AGIR
57
Respondentes
82
Respondentes
87
Escala Likert
P Respondentes
Frequência
Frequência
Frequência
Grau
Grau
Grau
A
R
A
R
A
R
Questão 3 - Entendendo competências individuais como uma associação de conhecimentos, habilidades e
atitudes correlacionadas, você diria que o NIT mantém banco de dados atualizado das competências
individuais dos pesquisadores para fins de acompanhamento e consulta de informações por órgãos
internos e externos.
Discordo totalmente
0 10 17,54%
7
8,54%
4
4,60%
Discordo parcialmente
1 6
10,53%
6
7,32%
8
9,20%
1,93 56 68,29%
1,96 57
2,07
Não concordo nem discordo
2 24 42,11%
65,52%
Concordo parcialmente
3 12 21,05%
9
10,98%
14
16,09%
Concordo totalmente
4 5
8,77%
4
4,88%
4
4,60%
Questão 4 – O NIT mantém banco de dados único e atualizado das pesquisas, tecnologias e competências
da(s) Instituição(ões) de Ciência e Tecnologia - ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, para fins de
acompanhamento e consulta de informações por órgãos internos e externos
Discordo totalmente
0 8
14,04%
8
9,76%
5
5,75%
Discordo parcialmente
1 11 19,30%
5
6,10%
2
2,30%
1,84 57 69,51%
1,96 57
2,22
Não concordo nem discordo
2 23 40,35%
65,52%
Concordo parcialmente
3 12 21,05%
6
7,32%
15
17,24%
Concordo totalmente
4 3
5,26%
6
7,32%
8
9,20%
Questão 5 – O NIT atua em parceria com outras ICTs e empresas, construindo e mantendo relações
entre o setor gerador de conhecimento, o governo e o setor produtivo.
Discordo totalmente
0 8
14,04%
3
3,66%
2
2,30%
Discordo parcialmente
1 8
14,04%
5
6,10%
6
6,90%
Não concordo nem discordo
2 25 43,86%
1,89 56 68,29%
2,18 61
70,11%
2,14
Concordo parcialmente
3 14 24,56%
10 12,20%
14
16,09%
Concordo totalmente
4 2
3,51%
8
9,76%
4
4,60%
Questão 6 – O NIT atua na capacitação, de forma integrada, de públicos internos e externos, nos temas
ligados à inovação e propriedade intelectual por meio da promoção de cursos, seminários, workshops e
encontros.
Discordo totalmente
0 14 24,56%
8
9,76%
2
2,30%
Discordo parcialmente
1 12 21,05%
6
7,32%
3
3,45%
1,44 52 63,41%
1,99 55
2,31
Não concordo nem discordo
2 24 42,11%
63,22%
Concordo parcialmente
3 6
10,53%
11 13,41%
20
22,99%
Concordo totalmente
4 1
1,75%
5
6,10%
7
8,05%
Questão 7 – O NIT atua na interface entre a ICT e o mercado no estímulo à inovação tecnológica, por
meio da negociação de projetos e demais atividades de transferência de tecnologia.
Discordo totalmente
0 8
14,04%
4
4,88%
2
2,30%
Discordo parcialmente
1 11 19,30%
5
6,10%
6
6,90%
1,79 53 64,63%
2,17 62
2,10
Não concordo nem discordo
2 24 42,11%
71,26%
Concordo parcialmente
3 13 22,81%
13 15,85%
15
17,24%
Concordo totalmente
4 1
1,75%
7
8,54%
2
2,30%
Questão 8 – O NIT participa de negociação e elaboração de minutas de contratos, convênios e acordos de
parcerias no que concerne a propriedade intelectual, transferência de tecnologia e inovação.
Discordo totalmente
0 3
5,26%
3
3,66%
4
4,60%
Discordo parcialmente
1 4
7,02%
5
6,10%
4
4,60%
2,44 51 62,20%
2,28 60
2,16
Não concordo nem discordo
2 27 47,37%
68,97%
Concordo parcialmente
3 11 19,30%
12 14,63%
12
13,79%
Concordo totalmente
4 12 21,05%
11 13,41%
7
8,05%
Questão 9 – O NIT incentiva o compartilhamento de informações e a integração entre equipes de
pesquisadores internas e externas para o fomento de atividades de pesquisa e desenvolvimento,
objetivando o estímulo à inovação.
Discordo totalmente
0 14 24,56%
7
8,54%
4
4,60%
Discordo parcialmente
1 10 17,54%
7
8,54%
7
8,05%
1,53 53 64,63%
1,99 55
2,14
Não concordo nem discordo
2 24 42,11%
63,22%
Concordo parcialmente
3 7
12,28%
10 12,20%
15
17,24%
Concordo totalmente
4 2
3,51%
5
6,10%
6
6,90%
Questão 10 – O NIT procura incentivar o alinhamento das atividades de pesquisa e desenvolvimento
com a estratégia organizacional da ICT.
Discordo totalmente
0 10 17,54%
7
8,54%
5
5,75%
Discordo parcialmente
1 12 21,05%
5
6,10%
6
6,90%
1,68 55 67,07%
2,02 53
2,24
Não concordo nem discordo
2 24 42,11%
60,92%
Concordo parcialmente
3 8
14,04%
9
10,98%
9
10,34%
Concordo totalmente
4 3
5,26%
6
7,32%
14
16,09%
Legenda: P= Peso / A=Absoluta / R = Relativa
Fonte: Dados da pesquisa
11
Para uma melhor visualização da comparação dos resultados do questionário da escala Likert,
o gráfico 1 apresenta o grau de concordância dos três NITs nas afirmativas apresentadas.
Gráfico 1 – Grau de concordância das questões da escala Likert
Fonte: dados da pesquisa
A análise dos dados da escala Likert corrobora o já prenunciado na tabulação do perfil dos
pesquisados. A grande maioria dos participantes da pesquisa não conhece o núcleo de
inovação tecnológica de sua ICT, se posicionando no escore 2 (não concordo nem discordo),
conforme sinalização hachurada na tabela 1, razão pela qual o grau de concordância calculado
para cada questão se situar na faixa central de sua classificação em quase sua totalidade, como
pode ser percebido no gráfico 1.
7. Conclusão
A inteligência competitiva e a gestão por competências são metodologias/ferramentas de
gestão que já mostraram seu potencial e adequabilidade na construção de estratégia,
particularmente da organização privada. A hipótese em torno da qual foi construído o presente
estudo afirma que também o setor público, com diferentes abordagens e a partir de diferentes
construções de significado, pode fazer uso dessas metodologias/ferramentas, e isso também
não constitui novidade, como evidenciado na própria pesquisa e como reafirmado pela
existência de eventos como esse VII CONGEP. Avançando um pouco mais no delineamento
da hipótese poder-se-ia afirmar que, principalmente para as instituições de ciência, tecnologia
e inovação, que já possuem dispositivos legalmente criados para tal fim e já operam em um
12
marco regulatório que, conquanto ainda apresente fragilidades, aponta efetivamente para um
novo paradigma de construção de estratégia, o processo está em pleno andamento.
Admitindo-se que a existência dos NITs de fato contribui para a dinâmica da inovação no
setor público, e esse é um resultado pontual da presente pesquisa, há que reconhecer-se no
entanto que, para que eles possam avançar nesta perspectiva é imperativo que se transponham
fragilidades e inconsistências ainda existentes no seu processo de implantação como ficou
evidenciado na pesquisa.
Ficou claro no estudo de caso que os agentes que direta ou
indiretamente suportam os núcleos de inovação tecnológica entendem que as ferramentas de
gestão por competência e inteligência competitiva lhes seriam importantes como suporte
efetivo às suas atividades. Contudo, por falta de estrutura, conhecimento técnico e/ou
entendimento quanto ao seu escopo, eles não as utilizam ou as empregam de forma incipiente
e não sistematizada.
Constatou-se também a falta de conhecimento, pela comunidade em que os NITS estão
inseridos, sobre a sua própria existência e em grau menos impactante sobre as suas atividades
realizadas, o que por si só revela o nível ainda baixo de maturidade de todo o sistema
inaugurado de forma mais extensiva com a Lei da Inovação.
Pontos na legislação e condições básicas de infraestrutura devem ser reavaliados para que os
NITs possam de fato se tornar instrumentos de inovação e de alavancagem da competitividade
nacional, tendo o reconhecimento de suas instituições e a transformação dos hábitos e culturas
organizacionais, ainda fortemente fundados sobre a produção de “papers”, como condições
precípuas para o desenvolvimento do país. Finalmente, há que se capacitar e estruturar os
NITs nas ferramentas de gestão demonstradas neste artigo para que, devidamente
estruturados, possam executar, fundamentadamente, as atividades para quais foram criados.
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