Segmentação de Clientes do Mercado Aeroportuário:
Operação low-cost vs Operação regular e outras
Caso de Estudo – Aeroporto de Lisboa (Portela)
Miguel de Abreu Faro Nunes
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia Civil
Júri
Presidente: Professor José Antunes Ferreira
Orientador: Professora Rosário Macário
Vogal: Professor Paulo Teixeira
Abril de 2009
Resumo
Desde o aparecimento das companhias aéreas low-cost, que têm surgido novos
desafios operacionais dentro dos aeroportos. Perceber se existem conflitos, do ponto de vista
operacional, entre as companhias regulares e as low-cost, quando operam dentro do mesmo
espaço é um dos objectivos desta dissertação.
Para avaliar aquilo a que a dissertação se propõe, começou por se estudar a dinâmica
do transporte aéreo (desregulamentação do mercado aéreo), bem como as características das
companhias low-cost e regulares.
As características aeroportuárias foram analisadas do ponto de vista operacional, quer
do lado terra como do lado ar, para se melhor perceber a fonte de potenciais conflitos. Esta
análise foi complementada pela realização de um caso de estudo no Aeroporto de Lisboa, onde
foram efectuados questionários a algumas companhias aéreas.
Em paralelo, apresentam-se três segmentações de mercado, que incidem sobre a
estratégia das companhias aéreas, sobre a tipologia do passageiro e sobre o mercado das lowcost. Estas segmentações permitem enquadrar melhor algumas das percepções dos diferentes
intervenientes no processo operacional, que acabam por dar um importante contributo para as
conclusões.
Com esta dissertação pretende-se analisar as operações realizadas dentro de um
aeroporto desde o momento que o passageiro entra no aeroporto de origem até ao momento
em que sai do aeroporto de destino, de forma a obter algumas conclusões ao nível de
desempenho e qualidade dos serviços prestados, de forma a melhor se servir os requisitos das
companhias low-cost e das regulares.
ii
Abstract
With the arrival of low-cost airline companies, new operational challenges have
emerged within the airports. One of the goals of this dissertation is to find out if there are
conflicts, in operational terms, between full service carriers and low-cost companies which
operate in the same space.
In order to evaluate the theme of this dissertation, we begin by studying the dynamics of
air transportation (deregulation of the airline market), as well as the characteristics of low-cost
companies and full service carriers.
The airport characteristics were analyzed from an operational standpoint, both from the
land side and the air side, in order to better understand the source of potential conflicts. This
analysis was further complemented with the execution of a case study at the Lisbon Airport,
where questionnaires were carried out with some airline companies.
In parallel, three market segmentations are presented, which focus on the strategy
employed by the airline companies, on passenger typology and on the low-cost market. These
segmentations allow for an easier understanding of the perceptions of the different players in
the operational process, which end up giving an important contribution in reaching the
conclusions.
In this dissertation we seek to analyse the operations performed in an airport from the
moment a passenger sets foot in the airport of origin till the moment he leaves the airport of
destination, in order to obtain some conclusions on the level of performance and quality of the
services rendered, and what is done to better serve the requirements of low-cost and full
service companies.
iii
Índice Geral
1 Introdução ........................................................................................... 1
2 Metodologia de Avaliação ................................................................. 2
3 Estado de Arte .................................................................................... 4
3.1
Dinâmica do Transporte Aéreo ............................................................ 4
3.1.1
A Desregulamentação no Espaço Europeu ............................................... 4
3.1.2
A Entrada das Low Cost ............................................................................ 6
3.1.3
Factores de Escolha de Aeroportos pelas Companhias Low-cost ............. 9
3.2
Caracterização das Companhias Aéreas ........................................... 12
3.2.1
Caracteríticas das Low Cost .................................................................... 12
3.2.2
Características das Companhias Regulares ............................................ 22
4 Caracterização Aeroportuária ......................................................... 30
4.1
Lado Terra ......................................................................................... 34
4.2
Lado Ar .............................................................................................. 38
5 Segmentação de Mercado das Companhias Aéreas .................... 43
5.1
Segmentação Estratégica .................................................................. 44
5.2
Segmentação por Tipologia de Passageiro ....................................... 45
5.3
Segmentação de companhias Low-cost ............................................ 49
6 Caso de Estudo: Aeroporto de Lisboa (Portela) ........................... 55
6.1
Realização de Entrevistas.................................................................. 55
6.2
Análise de Resultados ....................................................................... 56
7 Conclusões ....................................................................................... 65
iv
8 Bibliografia ....................................................................................... 69
Anexos .................................................................................................... 74
Índice de Figuras
Figura 1 - Esquema da Dissertação .............................................................................................. 3
Figura 2 - Diagrama de Fluxos .................................................................................................... 33
Figura 3 - Análise paralela dos procedimentos das low-cost e da regulares ............................. 35
Figura 4 - Análise paralela dos procedimentos operacionais .................................................... 39
Figura 5 - Ilustração do terminal de processamento de bagagens da TAP no Aeroporto da
Portela ......................................................................................................................................... 41
Figura 6 - Segmentações de mercado ........................................................................................ 44
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Factores de escolha de aeroporto pelas low-cost ..................................................... 11
Tabela 2 - Modelo Southwest...................................................................................................... 14
Tabela 3 - Modelo low-cost ......................................................................................................... 18
Tabela 4 - Modelo companhias regulares ................................................................................... 24
Tabela 5 – Características Aeroportuárias .................................................................................. 31
Tabela 6 – Análise da 1ªparte - lado terra................................................................................... 61
Tabela 7 – Análise da 2ªparte - lado ar ....................................................................................... 64
v
1 Introdução
Nos últimos anos tem-se verificado grandes alterações no sector aeronáutico, quer seja devido
às várias crises do início do século XXI como também face à liberalização do sector. Esta
liberalização que se torna benéfica para todos os passageiros do transporte aéreo, por vezes
parece traduzir-se em sérias dificuldades para as companhias aéreas conseguirem manter a
sua rentabilidade.
A entrada de novas companhias aéreas neste sector levou, e continua a levar, a que muitas
mudanças ocorram em diversas áreas do sector aeronáutico, resultando em privatizações de
negócios que até agora eram sustentadas pelos orçamentos públicos dos próprios países.
Estas privatizações em conjunto com as crescentes liberalizações do sector trazem uma maior
especialização a todas as indústrias do mesmo, com o intuito de se conseguir alcançar
melhores níveis de desempenho e de qualidade.
Quando as companhias low-cost entraram no mercado aeronáutico, introduziram um modelo
de negócio novo, que veio exigir uma eficiência extremamente grande ao nível das operações
aeroportuárias. Desta forma as entidades gestoras de aeroportos depararam-se com novos
desafios dentro dos seus aeroportos, aos quais tentam responder com as melhores soluções
(Pitt & Brown, 2001, pg 1).
Posto isto, surgem dúvidas relativamente à criação de aeroportos especializados para os
diferentes tipos de serviços aeronáuticos, pois hoje em dia subsiste a ideia de separar as
companhias aéreas regulares e as low-cost, ao nível de espaço aeroportuário. Esta separação
pode ser feita quer através de utilização de terminais diferentes dentro de um mesmo aeroporto
ou recorrendo mesmo a aeroportos distintos.
Esta tese propõe-se fazer uma análise exploratória sobre a necessidade destas infra-estruturas
segregadas ou se é possível aos vários tipos de companhias partilharem o mesmo espaço sem
a ocorrência de conflitos. Recorrendo a uma análise das características aeroportuárias, a uma
análise das operações aeroportuárias e a segmentações do mercado aeronáutico de
passageiros, esta tese pretende perceber se existem conflitos num caso de estudo, que é o
aeroporto de Lisboa.
1
2 Metodologia de Avaliação
Neste capítulo apresenta-se a descrição de todo o processo e método de desenvolvimento
desta dissertação, como também a linha de pesquisa que será seguida de forma a serem
atingidos os objectivos a que me proponho. Desta forma (seguindo o esquema da figura 1),
começa-se por analisar a dinâmica do mercado aéreo e por fazer uma caracterização
aeroportuária. Em paralelo apresentam-se algumas segmentações de mercado das
companhias aéreas. A esta pesquisa juntam-se umas entrevistas realizadas a algumas
companhias aéreas a operarem no aeroporto de Lisboa, que têm o propósito de ajudar nas
conclusões desta dissertação.
Esta dissertação é composta por 7 capítulos. No primeiro capítulo enquadra-se o tema
proposto e definem-se os objectivos da dissertação. No capítulo 2, tal como acima referido, é
apresentada a estrutura do trabalho e é descrita a forma como será executado.
No capítulo 3 aparece o estado de arte, onde na primeira parte é feita uma apresentação da
dinâmica do transporte aéreo, iniciando-se na desregulamentação dos mercados aéreos para
depois se passar pela entrada das companhias low-cost e pelos respectivos factores de
decisão na escolha dos aeroportos. Na segunda parte deste capítulo são analisadas as
características das companhias low-cost e das regulares.
Relativamente ao capítulo 4, começa-se por descrever as características aeroportuárias no
geral para depois se proceder a uma análise detalhada das diferenças entre as companhias
aéreas low-cost e as regulares ao longo das diferentes áreas operacionais do aeroporto. Esta
análise é efectuada em dois fluxos de etapas distintos, o lado terra e o lado ar.
No capítulo 5 apresenta-se três segmentações de mercado distintas. Uma primeira mais geral,
que incide sobre as estratégias das companhias aéreas e as outras duas mais especificas, que
se referem aos passageiros e ao mercado das low-cost, respectivamente.
Quanto ao capítulo 6, refere-se ao caso de estudo, que nesta dissertação é o aeroporto da
Portela. Neste capítulo são efectuados dois questionários, um primeiro à entidade gestora do
aeroporto e um segundo dirigido às companhias aéreas a operarem no aeroporto. Depois
procede-se à análise dos dados recolhidos de forma a preparar as conclusões.
No último capítulo desta tese reporta-se às conclusões da dissertação.
2
Figura 1 - Esquema da Dissertação
3
3 Estado de Arte
3.1 Dinâmica do Transporte Aéreo
3.1.1 A Desregulamentação no Espaço Europeu
Nas últimas décadas o mercado aeronáutico sofreu muitas alterações que vieram transformá-lo
bastante. Passando de um mercado muito fechado e pouco competitivo para um mercado mais
liberal e logo mais concorrencial. Esta mudança deveu-se à desregulamentação gradual deste
mercado que começou por permitir uma maior liberdade às companhias aéreas, bem como
possibilitou a entrada a novas companhias.
O primeiro passo para o início da liberalização deu-se em 1984, quando foi negociado um
acordo entre o Reino Unido e a Holanda. Este acordo desregulou os serviços aeronáuticos
entre os dois países, nomeadamente ao nível da permissão de entrada de novas companhias
aéreas, da autorização de acesso a rotas que ligam a qualquer ponto nos dois países por
determinada companhia e do fim das partilhas de receitas por parte de duas companhias a
operar na mesma rota.
Dois anos mais tarde, em 1987, foi celebrado o primeiro acordo pela comunidade europeia que
tinha por objectivo aliviar um pouco as restrições do mercado. Este acordo visava a introdução
de um regime de bilhetes mais livre, obrigou ao fim da igual repartição da capacidade em rotas
servidas por duas companhias de países diferentes, facilitou a entrada de novas companhias
aéreas através da permissão de acesso ao mercado por parte de novas companhias aéreas e
por último submeteu o transporte aéreo às regras da concorrência de mercado definidas pelo
Tratado de Roma.
Em 1990, foi celebrado o segundo acordo (“Second Package”) rumo à liberalização do
mercado aeronáutico dentro da União Europeia. Acordo este que aliviou ainda mais as
restrições do mercado ao nível do preço, da capacidade de transporte e do acesso ao mercado
por parte de novas companhias. Mas a maior vantagem deste segundo acordo foi possibilitar a
designação múltipla de companhias em rotas com densidade de tráfico acima de determinado
1
nível, bem como autorizar os direitos do “Third and Fourth Freedom ” na maioria das rotas da
Comunidade Europeia.
1
Third Freedom (terceiro Direito) – Direito de transportar passageiros do seu próprio país (A)
para o país (B) pertencente ao acordo feito.
4
A desregulamentação do mercado aeronáutico só ocorreu no dia 1 de Janeiro de 1993
juntamente com a passagem a mercado único de bens, serviços e pessoas dentro da
Comunidade Europeia. O fim das fronteiras entre os membros da Comunidade permitiu a
entrada em vigor do terceiro acordo (“Third Package”), composto por três Decretos de Lei
ligados entre si.
O primeiro Decreto-Lei (EU Regulation 2408/92) define a existência de mercado de livre
acesso, isto é, as companhias aéreas podem operar em qualquer rota dentro da União
Europeia sem limitações sobre a capacidade de transporte, mesmo se essas rotas sejam fora
do seu próprio país, algo que até aqui era impensável. As únicas restrições possíveis, são ao
nível do ambiente, da capacidade das infra-estruturas e dos desenvolvimentos regionais e
podem ser impostas pelos Governos, no entanto têm de ser justificadas.
O segundo Decreto-Lei (EU Regulation 2409/92) enuncia o fim do controlo dos preços por
parte dos Governos, deixando ao critério das companhias aéreas os preçários, ainda assim
ficaram salvaguardados alguns direitos de forma a evitar abusos nos preços de mercado.
O terceiro Decreto-Lei (EU Regulation 2407/92) veio homogeneizar os requisitos e os
certificados para a obtenção de licenças de transporte aéreo dentro da Comunidade Europeia.
Porém esta lei exige que a maioria da companhia aérea seja detida e controlada por um dos
estados membros ou por empresas pertencentes à Comunidade. Neste decreto é ainda
definido que a partir deste momento os regulamentos são aplicados de igual forma para os
serviços regulares e para os serviços charters.
Apesar de o terceiro acordo na Europa possibilitar a aquisição de uma companhia aérea noutro
país que não o de origem do comprador, este factor na realidade tinha o inconveniente de os
acordos bilaterais para as rotas fora da Comunidade Europeia não permitirem essa maioria de
capital estrangeiro nas companhias a operarem essas rotas. Mesmo assim ocorreram várias
aquisições de capital em companhias de outro estado membro dentro da Europa, o que se
revelou positivo para a competitividade do mercado europeu e como tal também para os
passageiros.
A liberalização
do
mercado aéreo
europeu
foi acompanhada
por
uma série de
regulamentações de forma a acautelar a formação de monopólios, a analisar com cuidado as
fusões e aquisições e a evitar ainda as ajudas financeiras por parte das companhias aéreas
detidas pelos estados membros. Posto isto, em muitos acordos entre companhias aéreas, ou
até mesmo nas fusões (p.e. Air France – KLM), o Tribunal de Justiça Europeu e a Comissão
Fourth Freedom (quarto Direito) – Direito de transportar passageiros do país B de volta para o
seu próprio país A.
5
Europeia exigiram uma série de condições, tais como obrigar a parceria a ceder algumas das
suas “slots” nos seus hubs de forma a garantir a concorrência no mercado.
Durante a década de 80 e o princípio dos anos 90, grande parte das companhias aéreas
estatais estavam a ser fortemente subsidiadas pelos os seus governos (Doganis, 2006,
pag.223), o que à luz dos artigos 88º até ao 90º do Tratado de Roma não era possível, pois
estes artigos proibiam qualquer tipo de ajuda estatal. De forma a ultrapassar esta problemática,
a Comissão Europeia na década de 90, autorizou grandes injecções de capital por parte dos
governos nas suas companhias aéreas, mas com o intuito de as transformar em empresas
rentáveis e funcionando como um primeiro passo para a privatização. Estas ajudas financeiras
só podiam ser usadas para a reestruturação financeira e operacional das companhias aéreas,
através do pagamento de dívidas, reformas antecipadas dos trabalhadores entre outras
medidas.
A Comissão Europeia, como suplemento de todas as medidas acima referidas relativas à
competitividade do mercado, agindo através do Conselho de Ministros aprovou várias
directrizes, regulamentos e códigos de conduta de forma a garantir a concorrência em áreas
onde esta era reduzida e para evitar a prática de medidas indevidas. Quer o código de conduta
destinado à entrega de “slots” (Council Regulation 95/93), quer a directiva referente ao
“handling” terrestre (Council Regulation 96/97), tinham por objectivo garantir melhor
concorrência de mercado. Quanto ao código de conduta para os sistemas informáticos de
reservas tinha a finalidade de evitar a concorrência desleal (Council Regulation 3089/93 e
323/1999). Além destas medidas, também foram implementadas medidas de segurança que
visavam proteger os consumidores.
Todas estas directivas comunitárias criadas após a desregulamentação do mercado
aeronáutico, podem parecer uma nova regulamentação do mesmo mercado, mas no entanto
têm o propósito de permitir um aumento eficiente da concorrência no mercado sem que
existam práticas menos correctas ou mesmo abusos por parte de quem detenha posições de
mercado dominantes.
3.1.2 A Entrada das Low Cost
A desregulamentação do mercado aéreo na Europa conduziu à entrada de um modelo de
negócio que já mostrava o seu sucesso nos EUA. Este modelo foi criado e implementado pela
Southwest Airlines, companhia aérea de baixo custo que aproveitou a desregulamentação do
mercado interno nos EUA para se estabelecer. A ideia de negócio associada a esta empresa
veio revolucionar o mercado aéreo no mundo inteiro, espoletando muitos outros seguidores do
modelo de negócio, acabando este por proliferar na Europa (Doganis, 2006, pags: 150, 156,
159 e 164; Macário, 2007).
6
A
grande
maioria
das
companhias
aéreas
que
entraram
no
mercado
desde
a
desregulamentação, são companhias de baixo custo. Podem muitas vezes não se afirmar
como companhias “Low Cost”, mas pelo menos apresentam custos mais baixos do que as
companhias tradicionais. Uma vez que as companhias aéreas regulares que estão
estabelecidas há muito, têm encargos de pessoal elevados e uma estrutura de custos avultada,
a entrada das companhias aéreas low-cost no mercado foi mais fácil graças a um modelo
económico altamente competitivo face aos modelos existentes (Doganis, 2006, pag.171, Table
6.5,”The Airline Business”). Posto isto, as companhias aéreas que se lançaram nos últimos
anos na Europa, com um modelo low-cost, conseguiram se impor rapidamente no mercado,
tirando também partido da oferta de um novo produto, do impacto criado pela oferta de bilhetes
muito mais baixos do que os praticados aquando da entrada das low-cost (Doganis, 2006) e
ainda mais recentemente devido a uma mudança nas preferências por parte dos consumidores
que começaram a querer consumir cada vez mais e melhor, pagando cada vez menos pelos
bens e serviços, face a uma perca de poder de compra. (Gaggi e Narduzzi, 2008) (pag 63)
A primeira companhia de baixo custo a aparecer na Europa foi a companhia Irlandesa Ryanair,
em 1985. Quando iniciou a sua actividade a Ryanair não era uma companhia low-cost, mas sim
uma companhia de tarifas baixas. O alvo da sua entrada foi um nicho de mercado Irlandês, no
qual fazia a ligação entre a Irlanda e o Reino Unido com voos praticamente tradicionais. Estes
voos tinham duas classes diferentes por voo, mas a um custo muito inferior, o que acabou por
estimular um rápido crescimento no número de passageiros nas rotas que operavam. No caso
da rota Dublin – Londres, onde por sinal o crescimento do número de passageiros estava
estagnado há uma série de anos, o crescimento duplicou obrigando a British Airways e Air
Lingus a baixar os preços. No entanto surgia uma complicação neste modelo de negócio, pois
a Ryanair não se estava a revelar rentável. Apesar de conseguirem ter custos mais baixos que
a concorrência, não eram suficientemente baixos para aplicarem os preços que estavam a
empregar. A rendibilidade só foi alcançada quando, em 1991, alteraram a estrutura dos seus
voos para uma classe sem qualquer tipo de extra e alteraram a sua base em Londres do
aeroporto de Luton para o de Stansted, pois permitia um acesso mais rápido ao centro da
cidade.
O exemplo da companhia aérea Ryanair estimulou outros investidores na Europa a entrarem
no negócio da aviação, mercado que até aqui não parecia ser possível fazer frente às
companhias aéreas estabelecidas há muito tempo. A este novo alento junta-se a
desregulamentação do mercado dentro da União Europeia, que possibilita um futuro muito
mais promissor para todas as potenciais novas companhias ansiosas por explorar o mercado
europeu.
A partir de 1995 começaram a surgir novas companhias aéreas seguidoras do “modelo
Southwest”. No espaço de cinco anos, entre 1995 e 2000, surgem quatro companhias low-cost
todas a operarem em Londres. As duas primeiras a Easyjet (1995) e a Debonair (1996),
7
começaram a operar de Luton e foram seguidas, em 1997, pela Virgin Express que começou a
operar de Bruxelas. A Virgin Express apesar de operar a partir de Bruxelas, também é uma
companhia detida por capital inglês, o que demonstra a importância do empreendedorismo
inglês no começo desta revolução do serviço aéreo de passageiros na Europa. As duas
segundas companhias a emergirem em Londres foram a Go (1998) e a Buzz (2000). A Go é
lançada pela British Airways e opera em Stansted, enquanto que a Buzz é uma subsidiária da
KLM e também tem a sua base em Stansted.
A grande vaga de novas companhias aéreas que emergiu, originou a uma concorrência sem
precedentes, principalmente em Londres, o que acabou por motivar a queda da Debonair em
1999, seguida pela Go e pela Buzz que só duraram cerca de 3 anos e que foram compradas
pela Easyjet e Ryanair respectivamente. Foi precisamente a partir da 1999 que o mercado
europeu das low-cost começou um grande crescimento e em 2004, a Ryanair e a Easyjet já
eram as maiores companhias aéreas de baixo custo da Europa. A melhor prova de como o
mercado das low-cost pode ser um mercado rentável, foi demonstrada nesse ano em que cada
uma destas companhias encomendou mais de 100 aviões novos.
De salientar que nem todas as companhias low-cost que foram lançadas conseguiram
sobreviver, sendo que muitas companhias low-cost lançadas já faliram e outras que ainda
resistem não atravessam situações económicas muito favoráveis, como é o caso da companhia
2
SkyEurope que apresenta resultados negativos pelo menos desde 2004 .
O sucesso obtido pelas companhias low-cost desde o seu aparecimento e a capacidade
evidenciada em ultrapassar as diversas crises do mercado aéreo como as provocadas pelo
terrorismo e pela gripe das aves, levaram muitas companhias aéreas regulares e as charters a
entrarem no mercado com subsidiárias de baixo custo (Vlaar, Vries e Willenborg, 2005) e a
repensarem toda a sua estrutura de custos (Doganis, 2006).
O impacto das companhias low-cost no mercado europeu foi tão grande, que apesar de no
verão de 2002 ainda representarem cerca de 8,5% do mercado aéreo entre os membros da
União Europeia (incluindo a Suiça), em Junho de 2007 a sua quota de mercado já ascendia
aos 19,5% (dados Eurocontrol, 2007), apresentando um crescimento de cerca de 2,5%
comparativamente ao ano de 2006. A zona de Portugal continental mais o aeroporto da
Madeira que é denominada por Lisbon FIR, apresenta um aumento de 5,1% dos 12,5% dos
primeiros 6 meses de 2006, para os 17,6% nos mesmos meses do ano de 2007. Ainda
segundo o mesmo relatório do Eurocontrol, alguns estados membros tiveram crescimentos
acima dos 5%, mas na maioria dos países o crescimento manteve-se em linha com o de anos
anteriores, isto é, na casa dos 2%.
2
Informação recolhida dos relatórios anuais da companhia disponíveis no site de Internet.
8
Relativamente à distribuição dos movimentos das companhias low-cost pelos diferentes tipos
de aeroportos, surge uma ligeira tendência de mudança para os aeroportos principais. Já o
número de companhias low-cost que se registavam a operar nesta data, Junho de 2007, era de
49 companhias, com 25 destas a operarem mais de 50 voos por dia. Mesmo assim nos
maiores mercados entre diferentes países da Comunidade Europeia, as companhias regulares
ainda dominam apesar das quotas de mercado das companhias de baixo custo estarem a
aumentar.
O Reino Unido continua a ser a região com maior percentagem de voos low-cost, que apesar
da elevada quota de 28,6% nos primeiros 6 meses de 2006, consegue ainda um crescimento
de quase 4% e passar para os 32,5% nos respectivos meses do ano de 2007 (Eurocontrol,
2007).
No entanto salienta-se que o crescimento das companhias low-cost na Europa, como já havia
sucedido nos EUA, não se deveu só ao desvio dos passageiros das companhias regulares,
mas sim à criação de mais tráfego. Temos por exemplo as duas maiores companhias aéreas
low-cost, que recorreram a estratégias bastante diferentes de crescimento e ambas tiveram
sucesso. Enquanto a Ryanair apostou em servir mercados que não tinham qualquer serviço
aéreo, mas que apresentavam potencial, voando muitas vezes para aeroportos regionais que
estavam desesperados por ganhar tráfego internacional e onde conseguem obter os serviços a
um custo muito inferior. Por outro lado a Easyjet procurou sempre servir as rotas mais densas,
optando por voar dos principais aeroportos (Doganis, 2006, pags: 190 e 263; Graham & Shaw,
2008, pg 3).
O modelo de negócio low-cost consegue proliferar de forma mais evidente em mercados que
apresentem determinados factores, aos quais Francis, Humphreys, Ison, Aicken (2006)
denominaram de catalizadores de crescimento das companhias low-cost:
•
Desregulamentação dos mercados;
•
Empreendedores (empresários);
•
Crescimento da população e o bem-estar económico;
•
Disponibilidade e capacidade dos aeroportos vendida a um preço baixo e sem
congestionamentos, permitindo operações intensivas;
•
Internet – vendas facilitadas, tarifas mais simples, vendas globais.
3.1.3 Factores de Escolha de Aeroportos pelas Companhias Low-cost
A escolha acertada de um aeroporto por parte duma companhia low-cost pode ser um factor
crucial no seu sucesso. Os custos com as taxas aeroportuárias representam cerca de 12% da
9
estrutura de custos de uma companhia low-cost (Doganis, 2001), no entanto a decisão de
escolha de um aeroporto por parte de uma low-cost reflecte mais do que apenas o custo. Por
exemplo para a Ryanair, a pioneira neste tipo de companhia na Europa, entre os factores
decisivos encontram-se os baixos custos com taxas aeroportuárias, possibilidade de tempos de
rotação rápidos, a existência de terminais simples, zonas de check-in que permitam a rapidez
desta operação e ainda boas instalações e acessibilidades aos passageiros (Barret, 2004).
Warnock-Smith e Potter (2005) realizaram um estudo sobre os factores de decisão das
companhias low-cost na escolha de um aeroporto, que incluiu oito companhias aéreas low-cost
Europeias, cinco delas baseadas no Reino Unido e três baseadas nos restantes membros da
União Europeia. Este estudo concluiu que os factores de decisão mais importantes são os
apresentados na tabela 1. Estes valores estão numerados por ordem de importância para as
companhias aéreas que participaram neste estudo.
Da observação da tabela podemos constatar que o factor mais determinante é a elevada
procura por serviços de companhias aéreas low-cost na área de influência do aeroporto em
questão. Este factor revelou-se unanimemente o mais importante pois sete das dez
companhias aéreas inquiridas elegeram-no como o mais importante. Outro factor importante e
que também está relacionado com a procura, é a existência de previsões positivas
relativamente ao potencial da região face a viagens de turismo e de trabalho. Este factor
aparece na quinta posição e revela-nos o potencial de criação de novos mercados das
companhias low-cost em muitos dos mercados onde estas se instalam.
10
Tabela 1 - Factores de escolha de aeroporto pelas low-cost
Posição
1
2
2
4
5
5
7
8
8
10
10
12
13
14
15
Factor de Decisão
Elevada procura por serviços de companhias aéreas de baixo custo
Instalações aeroportuárias que permitam obter tempos de rotação rápidos e
eficazes
Acesso a tempos de “slot” convenientes
Bons descontos ao nível de taxas e serviços aeroportuários
Previsões positivas relativamente a viagens de turismo e de trabalho
Gestão aeroportuária consciente da importância dos custos
Elevada competição entre aeroportos
Boas acessibilidades terrestres ao aeroporto
Existência de capacidade de reserva aeroportuária
Boas políticas ambientais
Planos de expansão ambiciosos
Aeroportos privatizados ou desregulamentados
Boas receitas com as actividades comerciais
Boa experiência com companhias low-cost
Elevada competitividade entre companhias aéreas
Fonte: Warnock-Smith e Potter (2005)
Os factores de decisão que aparecem, com a mesma ordem de importância, na segunda posição são
a existência de instalações aeroportuárias capazes de permitir às companhias low-cost efectuarem
tempos de rotação rápidos e a disponibilidade do aeroporto face à oferta de tempos de “slot”
convenientes, isto é, a horas que sejam do interesse da companhia aérea de forma a estas
conseguirem maximizar a utilização das suas frotas. Estes dois factores revelam-se como dois
indicadores importantes para o facto de geralmente as companhias aéreas low-cost operarem de
aeroportos secundários e regionais.
Na quarta posição surgem os descontos ao nível de taxas e serviços aeroportuários, o que demonstra
que este não é o factor de maior relevância para as companhias aéreas de baixo custo, apesar de
muitos dos gestores aeroportuários terem essa percepção. No entanto, este ponto também se revela
bastante importante, com seis das oito companhias a elegerem-no como dos primeiros factores e as
duas restantes companhias que não elegeram são companhias low-cost que resultaram de
companhias originalmente regulares.
No fundo da tabela aparece o argumento menos importante para as companhias aéreas, que é a
elevada competitividade entre companhias aéreas num determinado aeroporto. Uma vez que as
companhias low-cost têm todo o interesse em preservar a sua existência, entrar em competição com
algumas companhias low-cost de maior dimensão pode-se tornar muito perigoso, sendo que é
perfeitamente perceptível que as companhias aéreas procurem evitar estes confrontos, procurando
novos mercados para operarem. Na mesma lógica da competição, surge o argumento de o aeroporto
possuir boa experiência em lidar com operação de companhias de baixo custo, porque entrar num
11
aeroporto que está habituado a trabalhar com companhias low-cost significa que entrar em
concorrência directa com outras companhias de baixo custo. Estes dois argumentos sustentam as
ideias que existem das vantagens que uma companhia aérea de baixo custo tem em ser a primeira a
entrar em determinada rota e em determinados aeroportos.
As receitas comerciais que um aeroporto possa fazer não se revelam um factor determinante, algo
compreensível, uma vez que o facto de aeroporto conseguir ter boas receitas comerciais, poderia
permitir uma diminuição das taxas aeroportuárias. No entanto, as companhias aéreas não estão
minimamente preocupadas com os custos das entidades aeroportuárias, mas sim interessados em
reduzir os seus próprios custos.
Os restantes argumentos revelam-se mais aleatórios e logo menos conclusivos, podendo ter maior ou
menor relevância consoante a companhia aérea em questão e consoante as suas estratégias.
3.2 Caracterização das Companhias Aéreas
3.2.1 Caracteríticas das Low Cost
Modelo Southwest
As companhias aéreas low-cost exibem, em geral, características semelhantes, sendo que todas
derivam do mesmo modelo inicial. O modelo original foi iniciado pela companhia aérea americana
Southwest, em 1978, e apresenta as características iniciais do modelo que é utilizado hoje em dia. No
entanto, foi sofrendo aperfeiçoamentos e alterações de forma a adaptar-se à mudança dos tempos.
Na tabela 2 pode-se observar as características iniciais deste modelo e daí se percebe que grande
parte das mesmas não se alterou até aos dias de hoje.
A tabela tem duas partes, a primeira está relacionada com o produto que a companhia disponibiliza e
a segunda com as operações. Em ambas as partes reina a simplicidade face ao que as companhias
regulares apresentam e face ao que qualquer outra companhia aérea fazia na época.
A Southwest quando iniciou o seu negócio, procurou concentrar a sua estratégia em operar voos
curtos ponto a ponto e a preços baixos, com frequências elevadas e com excelente pontualidade.
Acabou com as tradicionais refeições a bordo, com os lugares marcados e com os voos de ligação,
no entanto introduziu uma estratégia de marketing inovadora. Estratégia esta, que consistia no slogan
“flying is fun” (voar é divertido), para o qual os seus trabalhadores foram treinados de forma a garantir
que os voos fossem mesmos divertidos. Esta campanha resultou e a companhia além de desviar
passageiros de outras companhias conseguiu atrair os passageiros que usualmente faziam curtas
distâncias de carro entre as cidades nas quais a Southwest começou a operar. Sempre que a
companhia entrava num novo mercado, estimulava de tal forma a procura que não conseguia ter
capacidade de resposta, conseguindo desta forma manter sempre as taxas de ocupação elevadas.
12
A Southwest começava por escolher os mercados onde ninguém estivesse a operar, ou que
estivessem mal servidos ou ainda que tivessem os preços dos bilhetes elevados. A sua estratégia de
preços era posicionar-se a cerca de 1/3 do preço da classe económica das companhias a operarem
nesse mercado, de forma a conseguir obter uma posição dominante nesse mercado. Esta estratégia
deu os seus frutos e em alguns anos a companhia estava com posições dominantes em cerca de 90
dos seus 100 melhores mercados.
Como se pode observar na tabela a companhia oferecia um produto muito simples que tinha como
objectivo muito claro, ser muito mais barato do que todos os outros produtos do mercado. A
simplificação quer do produto quer de todas as operações da companhia aérea permitem que esse
objectivo seja atingido.
De realçar que na distribuição a Southwest não conseguiu desde o inicio a vantagem que é possível
obter nos dias de hoje com a ajuda da Internet. Naquela altura o único instrumento que a companhia
encontrou foi fazer os seus próprios bilhetes sem recorrer aos sistemas de reservas por computador
existentes (como o Galileo e o Sabre) e mais tarde introduziu a venda directa (por telefone – call
centers - e depois Internet) que permite evitar a comissão do agente de viagens. Outra grande
invenção que a Southwest lançou, foi o “Ticketless”, que consiste na venda de um bilhete que não
precisa de ser impresso, o que permite reduzir drasticamente os custos. Esta ferramenta tornou-se,
nos dias de hoje, indispensável para qualquer companhia low-cost. Uma particularidade da Southwest
face às companhias low-cost a operarem na Europa, é que a companhia americana sempre usou
agências de viagem.
No respeita às características a bordo da aeronave, o modelo Southwest revolucionou o mercado ao
introduzir uma classe única, ao retirar os lugares marcados e ao acabar com as refeições abordo.
Além da classe única, também foi aumentada a densidade de lugares permitindo ter maior número de
passageiros por voo. Retirar os lugares marcados do avião foi uma ideia simples e extremamente
eficiente, pois faz com que os passageiros tentem entrar o mais cedo possível na aeronave de forma
a conseguirem ocupar o lugar que desejam e desta forma permite à companhia aérea ter um
embarque mais rápido, que de um modo simples resulta numa pontualidade eficaz, o que até então
era muito difícil de ser alcançado por uma companhia regular.
13
Tabela 2 - Modelo Southwest
Tarifas
Distribuição
A bordo
Producto Simples
Baixas
Simples
Ponto a Ponto
Sem ligações
Agências de viagens e venda directa (call centers)
Ticketless (solução de venda que não necessita da impressão do bilhete)
Classe única
Mais densidade de lugares (menor espaço por lugar)
Sem marcação de lugares
Sem refeições
Só servem snacks e bebidas leves
Frequência
Elevada
Pontualidade
Muito boa
Operações Simples
Aeronaves
Sectores
Aeroportos
Crescimento
Um único modelo (Boeing 737)
Utilização elevada (cerca de 11 horas/dia)
Baixo curso (short haul)
Secundários ou pouco congestionados
15 a 20 minutos de tempo de rotação
Objectivo de 10% ao ano c/ máximo de 15 %
Salários competitivos
Recebem prémios consoante os lucros
Alta produtividade
Modelo original Southwest Airlines - adaptado de The airline business de Rigas Doganis
Trabalhadores
A frota da Southwest é composta somente por Boeing 737, o que aliado com uma utilização mais
intensiva da aeronave (cerca de 11 horas/dia) lhe permite ter uma vantagem competitiva face às
outras companhias. O facto de utilizar só um tipo de aeronave, permite reduzir os custos de
manutenção e os custos com o treino dos pilotos, ao passo que a utilização mais intensiva dos aviões
traduz-se numa melhor rentabilização de custos.
A utilização de aeroportos secundários ou pouco congestionados é outro factor importante neste
modelo, porque torna possível a obtenção de tempos de rotação na casa dos 20 minutos e ainda
concede taxas aeroportuárias mais baixas. Esta concessão deve-se ao sucesso que o modelo tem e
que acaba por dar a possibilidade de um aeroporto secundário atrair mais tráfico e como tal, tornar-se
mais rentável.
14
Outro factor que se revela importante para a vantagem competitiva, ao nível do preço, do modelo da
Southwest é os encargos com os trabalhadores, os quais recebem salários abaixo dos trabalhadores
das companhias regulares e sem beneficiarem de tantas regalias como nestas. No entanto, este
modelo prevê uma forma diferente de remunerar os trabalhadores, consoante os lucros da empresa e
desta forma consegue um nível de produtividade acima da normal, saindo a empresa e os
trabalhadores a ganhar.
Evolução do Modelo Low-cost
Como já foram referidos anteriormente, os princípios chave do modelo de negócio das companhias
aéreas low-cost mantiveram-se praticamente inalterados desde o seu começo na década de 70 nos
EUA. O seu sucesso a propagou-se por todo o mundo e hoje em dia a companhia Southwest Airlines
consegue ser mesmo a companhia aérea que transporta maior número de passageiros no mundo.
As novas tecnologias, como p.e. a Internet, revelaram-se altamente benéficas para a proliferação do
modelo low-cost, isto obviamente após a desregulamentação dos mercados aeronáuticos, sem os
quais não era de todo possível e viável implantar este modelo em mercados pequenos.
Como se pode observar na Tabela 3 grande parte das características mantiveram-se desde a década
de 70 nos EUA, sendo mesmo no geral apelidadas de “Southwest copycats” (imitadoras do modelo
Southwest).
•
Produto
Ao nível do produto, praticamente todas as companhias aéreas apresentam as mesmas
características, com uma classe única de passageiros, um esquema simples de bilhetes e com pouca
flexibilidade de alteração de bilhetes, que requerem sempre custos extras.
Relativamente ao catering a bordo, ao contrário do que a Southwest faz, de oferecer snacks e
bebidas leves abordo, as companhias low-cost na Europa no geral não oferecem qualquer tipo de
refeição, sendo os snacks e as bebidas vendidas no caso de o passageiro estar interessado. O
programa de utilizador frequente, que no geral também não está entre as características das low-cost,
está disponível em algumas companhias, como por exemplo na Air Berlin com o nome de “Topbonus”
e até mesmo na Southwest com a designação de “Rapid rewards”. Estes programas tal como nas
companhias regulares têm regras muito próprias, tendo por conseguinte funcionamentos distintos. Da
mesma forma os conceitos de air-lounges e de business lounges também não fazem parte das
características das companhias de baixo custo, no entanto tem-se o exemplo da Easyjet que já tem
lounges em alguns aeroportos, funcionando estes com um custo adicional variável consoante o
tempo que se pretenda usufruir deles e dependendo da hora a que se queira utilizar, podendo ter
preços menos acessíveis a horas de pico. Este serviço funciona em “outsourcing” através da empresa
Servisair Lounges.
15
•
Custos Operacionais
Ao nível operacional, a utilização de frotas simples com preferencialmente um único tipo de avião é
pratica comum por todas as companhias low-cost, de modo a conseguirem obter custos mais baixos
e uma produtividade superior. Para este objectivo dos custos e da produtividade, também contribuem,
tal como no modelo original, a elevada utilização das aeronaves e os baixos tempos de rotação.
As companhias low-cost apostam na vantagem competitiva de terem menores encargos com os seus
trabalhadores face às companhias regulares, que sempre deram muitas regalias aos seus
empregados. Para além de salários mais reduzidos, os trabalhadores duma companhia low-cost,
também têm que executar mais tarefas do que numa regular, de forma a serem melhor rentabilizados.
Como exemplo desta melhor rentabilização temos o caso das hospedeiras que têm também de
executar a limpeza da aeronave e muitas vezes ajudar no processamento de embarque de todos os
passageiros.
No entanto esta estratégia de pagar menos pelo mesmo serviço do que quando este é executado por
uma companhia regular, pode causar os seus problemas, pois por muito que as companhias low-cost
tentem evitar que os seus trabalhadores se juntem a sindicatos. Temos como exemplo disto mesmo o
sucedido com a Ryanair desde o ano 2000 com os sindicatos de pilotos da Irlanda, seguidos do dos
pilotos de Inglaterra e mais recentemente com o sindicato dos pilotos de Itália, como relata o artigo do
“European Management Journal” cujo titulo é “The european low-cost airline industry: the interplay of
business strategy and human resources” de Pate e Beaumont (2006). Neste artigo fazem mesmo
referência a alguns trabalhadores que por serem do sindicato e tentarem fazer greve foram
despedidos. As divergências com os trabalhadores não se ficam por aqui, pois a Ryanair tem uma
atitude extremamente agressiva para com os seus empregados que se associem aos sindicatos e em
meados de 2005 chegou mesmo a persuadir os seus trabalhadores a aceitarem um novo treino, que
incluía uma cláusula que obrigava os mesmos a pagarem uma indemnização à empresa no caso de
saírem da companhia nos 5 anos seguintes ou no caso de a empresa ser forçada a entrar em
negociações com algum sindicato. Mais recentemente, após uma decisão favorável aos
trabalhadores em Itália, os dirigentes da Ryanair reuniram-se com o sindicato italiano dos transportes
e segundo palavras dos sindicalistas os dirigentes da Ryanair apresentaram-se de forma
completamente arrogante e bloquearam qualquer tipo de negociação respeitante aos assuntos
tratados em tribunal. A Ryanair hoje em dia recorre a empresas de trabalho temporário para contratar
novas hospedeiras de forma evitar todos estes problemas e conseguir manter ou até mesmo reduzir
os seus encargos.
Grande parte das low-cost recorre ao “outsourcing” de pessoal nas áreas que não são directamente
relacionadas com o voo, tais como, a manutenção das aeronaves, os serviços de “call center”, o
16
“ground handling” de bagagem e passageiros. Desta forma as companhias acabam por evitar
situações como às que foram descritas acima, provenientes dos problemas que os sindicatos possam
proporcionar e acabam por conseguir ter melhor eficiência, pois estabelecem contratos com
penalizações no caso de não cumprimento de algum dos termos negociados, como por exemplo
quando as companhias de “ground handling” não conseguem ser suficientemente rápidas de forma a
serem satisfeitos os tempos de rotação.
17
Tabela 3 - Modelo low-cost
Características
Principais
Produto Simples
Características em Detalhe
•Classe de passageiros única
•Utilização de um esquema simples de bilhetes
•Serviços sem extras, como catering, lounges e programa de utilizador
frequente
•Bilhetes sem reembolso e sem possibilidade de remarcação
•Utilização de um único tipo de avião, reduzindo os custos de
manutenção e de treino com pessoal
•Encargos com pessoal mais baixos com oferta de prémios consoante o
desempenho e os trabalhadores a terem que exercer múltiplas funções
•Muitos trabalhos operacionais feitos com recurso ao outsourcing
(ground handling, manutenção aeronave, call centers,…)
•Em geral recorrem a aeroportos secundários com excelentes slots,
baixas taxas aeroportuárias e pouco congestionados
Baixos custos
operacionais aliados
de alta produtividade
Estratégia de
mercado
•Simplificação de rotas recorrendo a ligações ponto-a-ponto
(enaltecendo mais importância à utilização mais intensiva dos aviões e
evitando os problemas da transferência de passageiros e bagagens)
•Elevada densidade de lugares
•Em geral qualidade de serviço básica
•Elevada utilização das aeronaves, alcançada com voos de curta
duração e com tempos de rotação rápidos
•Baixos tempos de rotação (cerca de 20 minutos)
•Sem marcação de lugares, forçando os passageiros a embarcarem
mais cedo e mais rápido
•Recurso à venda directa (internet) evitando as comissões de agências
de viagem e dos sistemas de reservas por computador
•Limitações ao nível da quantidade de bagagem
•Não transportam carga
•Recurso a campanhas de marketing agressivas
•Procurando atingir os sectores de mercado dos passageiros de tempo
livre e os passageiros de negócio que se preocupam com o dinheiro
•Carácter empreendedor
•Minimização de custos/liderança ao nível de custo
•Recurso a programas de "fuel hedging"
Fontes: Graham and Vowles (2006); CESUR (2007); Alderighi et al. (2004)
Tal como foi referido anteriormente, a Internet foi uma das peças chave para o sucesso e para a
grande propagação de todo este modelo de negócio. A Internet veio facilitar todo o processo de
venda directa ao consumidor, permitindo saltar todos os intermediários do processo de marcação de
uma viagem, tais como as agências de viagem e os sistemas de reservas por computador que tantas
comissões davam às empresas que os detinham. Desta forma a Internet veio beneficiar as low-cost e
o consumidor, acabando por prejudicar largamente as companhias regulares, não só pelo desvio de
passageiros que provocou como também pelas comissões dos sistemas de reservas por computador,
18
dos quais algumas companhias regulares eram proprietários. A venda directa, permite mais uma vez,
a redução de custos e facilita todo o processo operacional de venda de bilhetes. Este tipo de venda
também pode ser efectuado por telefone, sendo no entanto dada preferência às reservas por Internet,
muitas vezes beneficiando quem utilizar este último meio.
Da mesma forma que já acontecia no modelo Southwest, as companhias aéreas low-cost hoje em dia
continuam a recorrer a aeroportos secundários ou a aeroportos menos congestionados de forma a
obterem taxas mais baixas e a conseguirem manter toda a sua eficiência operacional. Mas na Europa
existem dois exemplos muito distintos que são os casos das companhias aéreas Easyjet e Ryanair,
por sinal são as duas maiores companhias low-cost a operar no mercado Europeu. As estratégias
destas duas empresas, apesar de serem as duas de baixo custo, divergem bastante. Enquanto a
Ryanair procura obter a todo custo os menores encargos em todas as rotas que serve, na Easyjet
esta filosofia não atinge o extremo da Ryanair. Isto é, a Ryanair procura sempre aeroportos
secundários e daí tirar o máximo proveito em benefícios da parte das entidades gestoras dos
mesmos, quer sejam públicas, regionais ou privadas. Ou seja a companhia Ryanair procura negociar
sempre muito bem todas as vantagens da sua entrada em determinado mercado. Uma vez que a
favorecimento de taxas mais baixas face à concorrência nem sempre é permitido, a companhia de
Michael O’Leary procura ganhos com publicidade em troca de trazer para aquele aeroporto
determinada quantidade de passageiros. Já a companhia Easyjet opta por uma estratégia que é estar
presente em muitos dos grandes aeroportos Europeus, além da utilização de aeroportos secundários.
Esta opção apesar de à partida parecer fora do modelo de negócio, revela-se positiva dado o sucesso
que a companhia tem tido. A Easyjet desta forma consegue ir buscar uma clientela diferente da que a
Ryanair tem e consegue roubar clientes às companhias regulares, principalmente o tipo de cliente em
negócios que liga à questão do preço do bilhete. (Doganis, 2006, p.163)
Outra medida comum a todas as low-cost é limitar o peso e o número das bagagens que os
passageiros podem despachar e também impor limites na bagagem de mão. Com estas regras, que
geralmente são cumpridas à letra, as companhias de baixo custo conseguem uma boa fonte de
receitas no caso de existirem excessos, pois os quilos excedentes são pagos a preço de “ouro”. Esta
medida em conjunto com o facto de grande parte das low-cost não transportarem carga, permite-lhes
ter aeronaves mais leves e logo reduzirem os consumos de combustível. Um outro factor que ainda
ajuda mais nesta matéria é muitas destas companhias possuirem frotas constituídas por aviões novos
e portanto mais eficientes ao nível de consumos.
O transporte de carga é outro dos pontos em que a Southwest difere das low-cost mais recentes, pois
esta apresenta na mesma uma divisão de carga. De qualquer forma à que realçar que a Southwest
Airlines Cargo conseguiu receber o prémio “2008 Quest for Quality Awards”. Este prémio é atribuído
por uma revista chamada “Logistics Management” que baseia num inquérito anual, onde cerca de
19
3
2000 transportadores classificam os seus fornecedores em vários critérios de performance . A
Southwest já ganhou este prémio 14 vezes, sendo que 12 delas foram em anos consecutivos. Este
mercado também já apareceu na Europa, através duma companhia alemã chamada Leisure Cargo,
que é especializada na venda de carga aérea recorrendo a companhias de baixo custo e a
companhias de voos Charter. Ou seja trata de serviços de carga utilizando os aviões dessas outras
companhias. Entre estas companhias estão a Air Berlin e Sky Europe.
As companhias low-cost criam várias parcerias com empresas de aluguer de veículos, com hotéis,
com empresas de transportes de passageiros de e até aos aeroportos, com companhias de seguros,
entre outras, onde conseguem reter comissões desses serviços e aumentar assim as suas receitas.
Outra forma de estas companhias aumentarem as suas receitas é através de disponibilização de
vários tipos de comunicações abordo, como telefone e Internet, ou então recorrendo ao
entretenimento dos passageiros através de jogos de casino abordo. O site da companhia Ryanair já
tem mesmo um casino online que lhes dá uma nova fonte de receitas.
Relativamente ao recurso às ligações ponto-a-ponto, à elevada utilização das aeronaves, à elevada
densidade de lugares, as companhias low-cost actualmente continuam a seguir as directrizes do
modelo Southwest, que tanto sucesso continua a alcançar.
•
Estratégia de Mercado
Em geral, todas as companhias aéreas denominadas de low-cost são caracterizadas por estratégias
de mercado com conceitos semelhantes, apostando minimização de custos e na disponibilização das
tarifas mais reduzidas. O carácter empreendedor também está presente, principalmente nas primeiras
companhias que entraram no mercado como a Ryanair e a Easyjet na Europa e a Southwest nos
EUA. No entanto existem algumas companhias que surgiram da necessidade das companhias aéreas
regulares fazerem frente a este novo mercado e ao facto de estas companhias começarem a retirar
quota de mercado às companhias regulares nas suas tarifas mais económicas, que são as
companhias subsidiárias das regulares, tais como a Clickair da Ibéria, a Bmibaby da British Midland
Airways, entre outras. Algumas companhias regulares lançaram subsidiárias de baixo custo e que
acabaram por não se aguentar muito tempo, revelando-se a aposta incompatível com a estrutura
base das companhias regulares, tal como ocorreu com a Buzz da KLM e com a GO da British
Airways. Mesmo assim ainda há alguns casos de sucesso, como a Germanwings, que pertence à
Lufthansa.
3
Critérios de performance: on-time performance, value, information technology, customer service, and equipment
& operations.
20
Outra estratégia que também ocorreu com o surgimento das low-cost é as companhias de Charter
que criaram as suas subsidiárias de baixo custo, como a TUIfly que pertence à companhia TUI
Airlines. Esta companhia de baixo custo vende grande parte dos seus bilhetes através de venda
directa, mas tem também uma parte reservada para os pacotes de viagens do grupo TUI e uma parte
para outras agências de viagem.
As companhias low-cost, geralmente procuram atingir os sectores de mercado de tempo livre e os
passageiros negócio que se preocupam com o dinheiro. Dentro do grupo de passageiros de tempo
livre, encontram-se muitos passageiros que caso estes bilhetes de avião não fossem tão acessíveis,
acabariam por não efectuar a viagem ou recorreriam a um método alternativo mais barato. Enquanto
que o denominado passageiro de negócios sensível ao preço, recorre a este tipo de serviço, para
além do factor preço, devido à sua pontualidade e elevada frequência. A companhia Easyjet é
conhecida por conseguir atrair muito bem este último tipo de cliente, isto por se encontrar presente
nos principais aeroportos e também por apresentar alguns serviços extra do agrado deste tipo de
cliente (Mason, 2001, pgs: 1 e 3).
As estratégias de marketing utilizadas pelas companhias low-cost são conhecidas por se
apresentarem muitas vezes de forma extremamente agressiva, com promoções de bilhetes por
exemplo 0€ mais taxas aeroportuárias ou com promoções de oferta de bilhetes em sorteios. A
companhia Ryanair é conhecida por ter campanhas de marketing muito agressivas que já custaram
algumas batalhas judiciais, que apesar de muitas vezes as perder, a companhia as encara como
vitórias, pois acaba por conseguir publicidade grátis e muitas das vezes nem sequer ter que pagar
qualquer tipo de indemnização. Este tipo de campanhas foram feitas quando a Ryanair entrou no
mercado belga e começou com uma campanha extremamente agressiva contra a companhia aérea
Sabena que na altura dominava o mercado e ainda contra a companhia inglesa British Airways que
também detinha uma boa quota.
O recurso a programas de “fuel hedging” permite a muitas companhias aéreas controlar os seus
custos operacionais com combustíveis, através de uma cobertura de risco sobre o preço do petróleo,
Uma vez que o aumento do preço deste recurso natural tem-se agravado bastante nos últimos anos,
e como tal este custo passou a representar uma percentagem muito significativa na estrutura de
custos de qualquer companhia aérea. As companhias aéreas de baixo custo têm investido mais neste
tipo de estratégia do que as regulares, saindo como tal beneficiadas sempre que o preço do petróleo
dispara. Estes programas, não são mais do que investimentos em opções ou futuros, que permitem a
uma companhia aérea “trancar” a um determinado preço o combustível que vai comprar nos próximos
tempos, meses ou anos, e desta forma quando o preço do combustível sobe a companhia aérea não
sofre tanto com isso, pois tem uma percentagem do combustível que consome ao preço acordado.
Consoante essa percentagem de combustível seja maior ou menor, permite às companhias
ganharem maior ou menor vantagem sobre uma companhia que não recorreu a este tipo de
instrumentos financeiros. As companhias aéreas low-cost tem investido em maiores percentagens
neste tipo de opções e como tal têm conseguido tirar partido dessa vantagem para mais uma vez
21
conseguirem praticar preços de mercado mais baixos que a concorrência. Um excelente exemplo de
recurso a este instrumento financeiro é a companhia aérea Southwest, que segundo Cobbs e Wolf
(2004), no ano de 2003 recorreu esta ferramenta financeira para segurar cerca de 80% dos seus
consumos de combustível do ano de 2004 ao preço de Dezembro de 2003. Para se ter uma ideia de
como pode ser útil esta estratégia, entre os anos de 2001 a 2003, a Southwest conseguiu reduzir os
seus custos anuais de combustível em cerca de 171 milhões de dólares, 45 milhões de dólares e 80
4
milhões de dólares, respectivamente, segunda a mesma fonte .
3.2.2 Características das Companhias Regulares
As companhias regulares ou tradicionais, são todas as companhias que seguem a base do modelo de
companhia aérea existente antes da operação de desregulamentação do mercado aéreo. Não quer
isto dizer que estas sejam iguais desde sempre, como em tudo, tem vindo a sofrer alterações e tem
vindo a inovar os seus conceitos de forma a conseguirem sobreviver num mundo cada vez mais
global e com uma competitividade crescente. A desregulamentação do mercado além de permitir o
aparecimento das companhias low-cost, acabou por obrigar as companhias regulares a evoluírem
muito de forma a conseguirem, não só fazer frente à concorrência das low-cost, como principalmente
responder à concorrência das regulares. Esta concorrência só começou a existir quando foram
abolidos todos os acordos bilaterais que existiam, até então, e que não permitiam a existência de
qualquer tipo de disputa de mercados. Posto isto, a desregulamentação dos mercados aeronáuticos e
a proibição de ajudas dos governos às companhias de bandeira só veio permitir que as companhias
aéreas sofressem alterações muito grandes de forma a se tornarem viáveis, coisa que até a essa
altura não acontecia.
Devido à falta de competição de mercado, grande parte das companhias de bandeira que são detidas
pelos governos dos seus países, apresentam características que não favorecem de forma alguma o
seu futuro. As sérias dificuldades financeiras que muitas destas companhias apresentam, mais o
elevado poder dos sindicatos dos seus trabalhadores, com um número elevado de trabalhadores
excedentários e ainda juntamente com o excesso de poder politico que sobre elas é exercido torna
estas companhias aéreas muito pouco eficientes num mercado de competição cada vez mais
agressiva. Todos estes factores aliados de uma estratégia não muito clara, de uma estrutura muito
burocrática e muito centralizada, contribuem para que estas companhias aéreas se endividem cada
vez mais, se não ocorrerem mudanças que lhes possibilitem voltar a ser competitivas. A privatização
sempre foi vista como a solução para este tipo de companhias aéreas, pois em tempos difíceis as
4
De salientar que esta ferramenta também pode ser falível, como por exemplo o ano de 2008 em que
houve uma queda significativa no preço do petróleo no final do ano, mesmo assim para algumas
companhias acabou por compensar (Easyjet annual reports and accounts 2008).
22
companhias tradicionais que eram detidas por capital privado conseguiram ultrapassar melhor as
dificuldades do que as estatais, no entanto os motivos anteriormente referidos e as várias crises do
mercado aeronáutico levaram a que muitas destas privatizações fossem consequentemente adiadas
(Doganis, 2006, p. 227). Tem-se o exemplo bem próximo da companhia aérea portuguesa TAP, que
tem tido as tentativas de privatização adiadas.
Mesmo assim, nos dias de hoje, grande parte das companhias tradicionais apresentam estruturas de
custos muito pesadas, mais ainda quando comparadas com as eficientes low-cost. De qualquer
forma, tudo isto não significa que todas as companhias regulares devem tentar reduzir os seus custos
de uma forma exagerada, e ser transformadas em companhias de baixo custo. Longe disso, pois
existe muito mercado por explorar e existem muitos passageiros que não abdicam de todos os
serviços oferecidos pelas companhias regulares e ainda muitos passageiros que estão muito longe de
conseguir afastar o preconceito de que as low-cost significam pouca segurança. Portanto as
companhias regulares devem apostar na inovação, quer a nível tecnológico, quer a nível de melhorar
os serviços prestados e ainda inovar no sentido de perceber quais os potenciais novos serviços que
os seus clientes estão dispostos a pagar.
Na tabela 4 apresenta-se as características principais do modelo utilizado pelas companhias
regulares, para de seguida se proceder à sua descrição de uma forma mais detalhada.
•
Produto
As companhias aéreas regulares apresentam um produto mais variado do que as companhias lowcost. Como tal a sua definição é sempre mais vaga derivado desse maior número de diferentes
opções que este tipo de companhias apresenta. O conceito de companhia regular existe desde muito
antes do conceito de low-cost aparecer e estava quase sempre ligado ao serviço público de um
determinado país, sendo que a maioria das companhias aéreas eram detidas pelos próprios países,
daí resultando a designação de companhia de bandeira.
23
Tabela 4 - Modelo companhias regulares
Características Principais
Produto
Modelo Operacional
Características em Detalhe
•Diversos serviços a bordo
•Ligações "Hub-and-Spoke"
•Regularidade e flexibilidade de ligações
•Várias classes de passageiros
•Frotas compostas por vários tipos de avião
•Utilização de aeroportos principais
•Mistura de rotas curtas/médias/longas
•Oferta de lugares mais espaçosos e marcados
•Recurso à venda directa e às agências de viagem
para venda de bilhetes
•Utilização de economias de escala
•Complicado sistema de reserva de bilhetes, devido às
várias ligações entre voos
•Estrutura operacional apresenta outros serviços como
a manutenção de aeronaves e o transporte de carga
•Elevados tempos de rotação devido a passageiros em
transferência e a maior quantidade de serviços
prestados
•Diferenciação por qualidade de serviço com elevada
imagem de marca
Estratégia
•Recurso a "codeshare" e alianças globais para
aumentar a oferta
•Inovação
•Criação de imagem de marca
•Serviço completo que dá mais confiança aos
passageiros
Fontes: O'Connell e Williams (2005); Alderighi et al. (2004)
Este modelo de negócio aposta essencialmente na regularidade e na flexibilidade de ligações através
do sistema de “hub-and-spoke”. Este sistema não é mais do que uma rede onde existem voos de
curto, médio e longo curso, em que os voos curtos e médios são efectuados por aviões mais
pequenos, que criam fluxos de passageiros na base (“hub”), para dessa base arrancarem os voos de
longo curso, que são efectuados com aeronaves de maior porte, de forma a darem seguimento aos
fluxos de passageiros resultantes dos voos mais curtos. Desta forma, praticamente toda a rede
funciona a partir da base, que em geral, se localiza numa grande cidade do país da respectiva
companhia.
O facto de as companhias regulares apresentarem ligações mais complexas, em vez das ligações
ponto a ponto das companhias low-cost, permite-lhes fornecer aos seus clientes uma flexibilidade de
deslocações que não é possível nas companhias de baixo custo. Para além desta flexibilidade,
24
existem outros factores que acabam por dissuadir os passageiros de efectuarem viagens com
ligações nas companhias de baixo custo, tais como, terem de efectuar recolha da bagagem e
proceder de novo ao check-in no aeroporto de ligação e ainda correrem o risco, por algum motivo, de
perderem o segundo voo e não terem qualquer hipótese de reembolso ou de recolocação num novo
voo. Estes últimos procedimentos são efectuados por qualquer companhia regular e dão uma maior
confiança a qualquer passageiro que tenha que efectuar voos com escalas. Portanto, a flexibilidade
aliada da regularidade com que as companhias aéreas tradicionais efectuam os seus voos, acaba por
dar um maior conforto a todos os passageiros que tenham que efectuar viagens com escalas.
As cabines das aeronaves de companhias regulares encontram-se, no geral, divididas em pelo
menos duas classes. O método tradicional é uma classe económica e uma classe executiva.
Existindo algumas variações a este formato consoante a companhia e o tipo de voo (curto, médio ou
longo curso). O que se sucedeu por muito tempo e ainda ocorre em algumas companhias foi a
existência destas duas classes, em que a classe económica tem direito a refeições a bordo, a bilhetes
flexíveis e a outros serviços que variavam de companhia para companhia, como por exemplo na TAP
o fornecimento gratuito de revistas e jornais. Já a classe executiva dá direito a lugares dentro do
avião mais espaçosos, a refeições com direito de opção, à permissão de frequentar os “lounges” da
companhia aérea e outros serviços extras também variáveis consoante a companhia. No entanto,
estas companhias apostam na inovação para manterem a sua supremacia face a uma concorrência
feroz, que emerge à medida que o mercado se vai torna mais livre. Posto isto, existem companhias
aéreas com mais classes de passageiros dentro do mesmo voo. Exemplo disto é a companhia aérea
portuguesa com o lançamento recente de novos produtos, que passam por segmentar as suas
ofertas em cinco tarifas diferentes, denominadas de discount, basic, classic, plus e executive. Os
produtos começam no mais simples discount e acabam no mais exclusivo executive. As diferenças
entre os vários prendem-se com a inclusão de um maior número de serviços e com o aumento da
flexibilidade do bilhete à medida que se adquire um produto mais exclusivo. Os produtos mais simples
como o discount e o basic, apresentam algumas semelhanças com os produtos de baixo custo, tais
como a não marcação de lugar e o não reembolso, mas mesmo assim todas estas tarifas incluem
refeições a bordo.
A companhia aérea Brussels Airlines, que resulta da fusão de uma companhia regular com uma lowcost, apresenta um esquema de produto diferente que acaba por misturar um pouco dos vários tipos
de segmentos que se conhecem. Esta companhia oferece dois tipos de produto denominados de “Bflex” e de “B-light”. O primeiro destina-se a um passageiro executivo e apresenta algumas das
regalias deste tipo de bilhete. Já o segundo é um bilhete mais ao estilo de uma companhia low-cost
que deriva da herança da antiga companhia Virgin Express. O facto curioso desta estratégia é que
ambas as tarifas apresentam o mesmo tipo de lugares e são comuns ao nível de espaço dentro do
avião, sendo a diferença entre os passageiros marcada pela cor do encosto de cabeça. Uma forma
económica e prática de fazer a separação dos dois tipos de bilhetes a bordo.
25
•
Modelo operacional
O modelo operacional das companhias tradicionais é composto por frotas de aeronaves
diversificadas, pois existe uma necessidade de responder da melhor forma ao facto de terem rotas
variadas, desde curtas a longas. Posto isto, convém referir que esta estrutura implica, logo à partida,
custos superiores quer com manutenção como também com a formação de técnicos, pilotos e
hospedeiras.
A estrutura de custos mais complexa é agravada com o processamento de passageiros, bagagens e
carga nas bases (“hubs”) de cada companhia, onde é necessário implementar uma logística conjunta
de forma conseguir fazer tudo funcionar. No entanto nem sempre é fácil conseguir que nada falhe,
pois os passageiros em transferência podem atrasar os segundos voos de várias formas, como por
exemplo basta um atraso no primeiro voo para que tudo já não consiga ser processado dentro da
normalidade.
O processamento de cargas também não ajuda na tentativa de simplificação de todos os processos
operacionais. No entanto, esta simplificação de processos das companhias regulares torna-se cada
vez mais essencial nos dias de hoje, uma vez que grande parte das companhias aéreas estão a
passar por diversos problemas económicos e como tal a redução de custos aparece quase como que
uma obrigação de forma a conseguirem enfrentar a concorrência. Um exemplo desta simplificação de
operações, ocorre neste momento com a companhia aérea TAP, que recorre a uma plataforma
logística, numa determinada zona do aeroporto de Lisboa, na qual coloca todos os seus aviões e
executa todo o processamento de bagagens e carga, em ligação, nessa zona sem estas terem de ir
ao terminal de bagagens do aeroporto. E como se sabe que esta zona de bagagens não funciona
muito bem, a TAP conseguiu desta forma contornar a situação e simplificar toda a sua estrutura.
O aumento dos custos com os combustíveis agravou toda esta situação e já representa uma
percentagem bem pesada dos encargos de qualquer companhia aérea.
As companhias regulares recorrem à utilização de aeroportos principais, pois são estes que
apresentam os serviços que este tipo de companhias pretende. Mas esta escolha por vezes prejudica
o funcionamento de toda a logística de uma companhia, porque muitos desses aeroportos
apresentam-se congestionados e por vezes atrasam os voos.
Ao contrário das companhias low-cost, as regulares utilizam lugares marcados, com excepção para
os novos tipos de tarifas que algumas companhias implementam como as já referidas da companhia
portuguesa TAP. Face às low-cost e às companhias de voos charter, as regulares ainda fornecem
lugares mais espaçosos e logo mais confortáveis.
26
O método de venda de bilhetes das companhias regulares é feito com recurso aos canais de venda
directa, como por exemplo a Internet, call centers e balcões nos aeroportos, e também através de
agências de viagem.
O tempo de rotação das companhias aéreas tradicionais não consegue igualar o de uma companhia
low-cost, ficando-se muitas vezes em mais do dobro do tempo. O maior número de serviços e a
complexidade da estrutura não permite mesmo que estas rotações sejam executadas de forma tão
rápida e eficaz como acontece com as companhias de baixo custo. Isto sucede-se tanto no aeroporto
base da companhia aérea como nos outros aeroportos. No aeroporto base é natural que as rotações
se processem de forma mais lenta, pois é aí que ocorrem as ligações dos vários passageiros e ainda
onde estão os centros de manutenção destas companhias.
As economias de escala na maioria das indústrias permitem uma redução dos custos. No entanto no
caso do mercado aeronáutico isso só se verifica se as companhias aéreas utilizarem uma frota
composta por aeronaves de um único tipo, o que não é o caso das companhias regulares, mas mais
o que se verifica com as companhias low-cost de maiores dimensões. Nas companhias regulares o
facto de utilizarem vários tipos de aeronaves acaba por não se verificar esta potencial vantagem.
•
Estratégia
As apostas estratégicas das companhias aéreas regulares têm passado pela diferenciação ao nível
da qualidade dos serviços prestados e pela imagem de marca que criaram ao longo de muitos anos.
Esta imagem de marca fideliza muitos clientes e dá uma maior noção de segurança e de credibilidade
aos passageiros, levando muitas vezes a que alguns passageiros só voem com este tipo de
companhias.
As companhias regulares também recorrem a maior número de destinos e de ligações para satisfazer
os seus clientes. Estas ligações são possíveis devido a acordos entre companhias e através de
alianças globais, que englobam companhias de várias partes do mundo permitindo desta forma
oferecer uma rede muito mais alargada de destinos, sem aumentar os custos, o que doutra forma não
seria possível devido às regulamentações que ainda vigoram em muitos mercados do mundo. Estas
alianças e estes acordos que se denominam de “codeshare”, fazem com que em voos onde existam
este tipo de parcerias, e apesar de ser uma única companhia aérea a operá-los, os voos apareçam
com a designação da outra ou outras companhias envolvidas.
As alianças entre companhias aéreas regulares aparecem devido a quatro factores essenciais:
•
aos benefícios do marketing de grande escala e de rede;
27
•
à necessidade de as companhias aéreas reduzirem custos;
•
à vantagem de redução da competição, sempre que possível, à medida que o mercado
se vai liberalizando;
•
à impossibilidade de aquisição de companhias de outro país devido às restrições
impostas em alguns mercados.
Este tipo de alianças internacionais permite às companhias regulares obter duas vantagens de
marketing significativas, que é o permitir a expansão nos seus mercados através do fluxo extra de
passageiros que surge da cooperação com os seus parceiros da aliança, isto com custos extra
bastante baixos. E ainda confere-lhes a possibilidade de entrarem em mercados à partida
inacessíveis. Ao nível da redução de custo, esta é alcançada através das sinergias que são possíveis
de criar entre os vários membros das alianças. Em que frequentemente os parceiros recorrem à
partilha de balcões de vendas de bilhetes, de instalações aeroportuárias como os lounges ou até a
partilha de hospedeiros de terra. Outra redução importante de custos dá-se com a coordenação de
voos entre os vários membros da aliança, que permite às companhias a redução das suas frotas.
(Doganis, 2006, p. 91)
Existe uma outra situação que dá mais confiança aos clientes, tal como a imagem de marca, que é o
facto de as companhias regulares apresentarem um serviço completo, o que aliado à superior
flexibilidade e à maior proximidade com cliente, através dos balcões de venda e das agências de
viagem, proporciona um nível de serviço que ainda concede à grande maioria dos passageiros a ideia
de serem companhias aéreas muito mais fidedignas.
Este tipo de companhias tem a necessidade de manter e melhorar a imagem de marca e a confiança
que os passageiros nelas depositam, sendo que como tal tendem a fazer grandes apostas na
inovação e qualidade de serviços, de forma a terem mais argumentos para marcar a diferença face à
concorrência e face às companhias de baixo custo, nos mercados em que estas últimas se
apresentam como concorrentes. Esta inovação deve ser feita ao nível da conforto dentro do avião, da
qualidade e da novidade dos serviços prestados a bordo, da oferta de entretenimento a bordo e ainda
de todos os serviços prestados em terra. A Singapore Airlines já disponibiliza vários serviços a partir
de um telefone via SMS, como por exemplo um serviço que avisa os seus clientes de eventuais
alterações ou atrasos no seu voo ou até mesmo a possibilidade de check-in via SMS. A Air France
em parceria com a Atos Worldline a desenvolver um serviço que permitirá aos seus passageiros
fazerem a reserva pelo seu telemóvel, através de um site desenvolvido especificamente para esse
tipo de serviço, onde o cartão de embarque do passageiro é o telemóvel, medida que no futuro
poderá permitir à companhia aérea reduzir alguns custos.
No entanto a inovação acaba por ser uma aposta comum a todos os tipos de companhias em
mercados competitivos, A Southwest recentemente reuniu alguns dos seus trabalhadores de
diferentes áreas operacionais, desde pessoal de bordo até a pessoal da manutenção, que durante
28
seis meses estes trabalhadores juntavam-se cerca de 10 horas por semana e faziam sessões de
troca de ideias com intuito de tentarem encontrar quais as maiores alterações às operações
aeronáuticas que conseguissem, isto é, as alterações com o maior impacto. No final dos seis meses
chegaram a 109 propostas de alteração das quais uma já vai começar a ser implementada e permitirá
reduzir o impacto da substituição de uma aeronave em caso de avaria. Este tipo de ideias inovadoras
pode permitir às companhias aéreas, como também em outras indústrias, encontrar através dos seus
próprios recursos, formas de reduzir custos e de inovarem num mercado cada vez mais competitivo,
para o qual a inovação pode ser uma ferramenta essencial para o futuro de algumas companhias
aéreas.
29
4 Caracterização Aeroportuária
Neste capítulo pretende-se descrever as características aeroportuárias de um aeroporto, bem como
fazer o enquadramento das várias características dentro do funcionamento do aeroporto e tentar
demonstrar a potencial importância que cada uma pode ter na estratégia do mesmo. Em primeiro
lugar começa-se uma análise dessas características no geral, para depois nos sub-capítulos se
aprofundar a análise correspondente.
Os aeroportos são constituídos por duas áreas distintas:
•
- A infra-estrutura “airside” (Lado Ar) que está relacionado com as parte das pistas e dos
corredores de aproximação às pistas;
•
- A infra-estrutura “landside” (Lado Terra) que corresponde aos edifícios onde são realizadas
todas as operações de handling de passageiros e bagagem e de logística terrestre.
As actividades realizadas num aeroporto dividem-se em dois grandes grupos: actividades
aeronáuticas e actividades não aeronáuticas. Existe uma grande diferença entre os dois tipos
actividades, é que enquanto as aeronáuticas são regulamentadas quanto às taxas aplicadas e à
qualidade do serviço que é prestado, as não aeronáuticas ou comerciais não apresentam regulação
específica. A regulamentação vigente nas actividades aeronáuticas resulta do monopólio natural que
estas actividades representam.
Hoje em dia as actividades não aeronáuticas de um aeroporto têm um papel decisivo para a
rentabilidade do mesmo, pois para se apresentarem como aeroportos competitivos para as
companhias aéreas acabam por reduzir as taxas aplicadas aos serviços operacionais e ir compensar
receitas à potencial rentabilidade das actividades aeronáuticas.
As actividades aeronáuticas podem ainda ser subdivididas em dois grupos, que em conjunto com a
designação das actividades não aeronáuticas em actividades comerciais, resultam nos três grupos
seguintes:
1. Actividades e serviços operacionais;
2. Actividades e serviços de handling aeroportuário;
3. Actividades comerciais.
Segundo Lopes (2005) a classificação das actividades e serviços pode ser agrupada como consta da
tabela seguinte:
30
Tabela 5 – Características Aeroportuárias
Actividades Operacionais
Handling
1.
Controle de tráfego aéreo
1.
2.
Serviços meteoreológicos
3.
Telecomunicações
4.
Segurança contra incêndios e
cuidados médicos
Limpeza de aeronaves
Comerciais
1.
Lojas duty-free
Abastecimento de
2.
combustível e energia
2.
Outras lojas de retalho
3.
Carga e descarga de carga e
bagagens
3.
Bares e restaurantes
4.
Processamento de
passageiros e bagagens
4.
Estacionamentos e aluguer
de viaturas
5.
Polícia e segurança
5.
Hotéis
6.
Manutenção da infra-estrutura
6.
Bancos
7.
Serviços de Lazer
8.
Imobiliário
Actividades aeronáuticas
Actividades não
aeronáuticas
De forma a ser mais perceptível optou-se por analisar as características aeronáuticas em dois fluxos
contínuos, o lado ar e o lado terra. O lado ar engloba todas a etapas pelas quais um avião passa
desde a aterragem até à descolagem. Enquanto o lado terra engloba todas as etapas pelas quais o
passageiro passa, desde que entra no aeroporto de origem até sair do aeroporto de destino. E dentro
destes dois fluxos vão surgindo os vários tipos de serviços e actividades referidas do quadro acima.
Numa primeira abordagem começa-se por uma análise dos dois fluxos em paralelo e numa visão
mais geral das actividades e serviços que se prestam, bem como a operacionalidade envolvida. De
forma a melhor ilustrar todos estes procedimentos procedeu-se à elaboração de um diagrama,
através do qual se pode melhor compreender todos os passos correspondentes a cada fluxo. Este
diagrama apesar de não estar com coordenação cronológica sincronizada ao pormenor, apresenta-se
com uma cronologia mais geral mas também mais intuitiva.
Observando o diagrama, consegue-se ter a percepção de como se vão desenrolando todas as
operações efectuadas por uma transportadora aérea no geral, quer ao nível do passageiro como ao
nível do avião. E portanto perceber a complexidade e os meios que necessitam de estar envolvidos
para que tudo corra como planeado e dentro do tempo previsto. As operações do lado terra
necessitam de ser executadas em simultâneo com as do lado ar, de modo a que tudo se processe de
forma adequada para o passageiro, sem demorar tempo excessivo e sem ocorrer qualquer tipo de
inconveniente que prejudique o negócio. Pois todo o tipo de ocasiões que possam surgir e não ser de
maneira alguma benéficas para as transportadoras aéreas, estão sempre bem presentes e a tentar
ser evitadas.
31
Do lado terra observa-se um fluxo que se inicia com entrada do passageiro no aeroporto e se dirige
ao balcão de forma a proceder ao check-in, onde o passageiro tem de entregar a bagagem e efectuar
o seu registo no avião. Este processo por vezes é algo demorado e como tal as companhias tendem
a encontrar soluções de forma a permitir uma maior eficiência em todo este processo, por exemplo
através de check-in electrónico ou check-in via Internet. O check-in electrónico corresponde ao
passageiro dirigir-se uma máquina, introduzir o código da sua reserva e retirar o seu bilhete,
procedendo depois a um balcão onde só tem de entregar as bagagens. Após o check-in o passageiro
segue para a zona de controlo de segurança de forma a conseguir entrar para as zonas comerciais e
de lazer. Este controlo de segurança tem-se tornado cada vez mais rigoroso devido a todas as
ameaças terroristas que têm ocorrido, o que resulta muitas vezes num processo demorado.
Ultrapassado este processo, o passageiro entra na zona comercial onde pode aceder às zonas de
restauração, lojas e ainda aos lounges. De seguida o passageiro deve dirigir-se ao terminal de
embarque para se iniciar o embarque e posteriormente a descolagem.
32
Figura 2 – Diagrama de Fluxos
33
Em simultâneo no lado ar, o avião aterra e dirige-se ao lugar de estacionamento (manga ou não)
onde inicia várias operações em paralelo, uma no seu interior e outra no exterior. No interior procedese ao desembarque dos passageiros seguido pela limpeza da aeronave e abastecimento de catering,
enquanto no exterior se procede ao abastecimento de combustível, à manutenção de linha e ao
desembarque das bagagens e carga. Estas operações podem variar de companhia aérea para
companhia como se poderá constatar mais a frente neste capítulo. Concluídas estas operações,
inicia-se o embarque de novas bagagens e passageiros para depois se proceder à descolagem.
Como se pode observar do diagrama, após a descolagem ocorre o voo da aeronave e em seguida
inicia-se uma nova fase do diagrama de fluxos, onde surge a aterragem e se iniciam novamente dois
fluxos paralelos correspondentes mais uma vez ao lado ar e ao lado terra. Principiando outra vez pelo
fluxo do lado terra, desta feita o fluxo começa pela aterragem do avião seguida pelo desembarque
dos passageiros, o qual pode ser efectuado ou por manga ou por autocarro tal como no embarque. O
passageiro em seguida dependendo da proveniência do voo poderá seguir ou não para um controlo
de passaportes. A operação que se segue é a recolha de bagagens que por vezes também se revela
uma das operações mais demoradas, prejudicando a rapidez da viagem para o passageiro. No caso
de estudo, o aeroporto da Portela, esta operação revela-se uma das mais crítica se não mesmo a
mais crítica.
No que respeita ao lado ar, após a aterragem o avião procede ao estacionamento onde se repete o
mesmo processo que foi descrito anteriormente.
4.1
Lado Terra
Neste sub capítulo procede-se a uma análise das diferenças de operacionalidade entre as
companhias low-cost e as companhias regulares no lado terra. Para tal mais uma vez, recorre-se a
um diagrama para que toda a análise se torne mais perceptível e intuitiva. Este diagrama desenvolvese com as etapas operacionais das low-cost e das regulares a ocorrerem em paralelo.
34
Figura 3 – Análise paralela dos procedimentos das low-cost e da regulares
35
O diagrama começa com a entrada do passageiro no aeroporto e a dirigir-se para o tipo da
companhia que escolheu voar, ou Low Cost ou Regular. Depois passa-se ao check-in onde se
encontra a primeira diferença entre os dois tipos de companhias, pois nos balcões das companhias
low-cost só existe um tipo de serviço, ao invés as companhias regulares distinguem os balcões
consoante o tipo de bilhete. Aqui começa-se a demarcar as diferenças na prestação de serviços ao
cliente, pois as companhias regulares apresentam mais serviços e mais flexibilidade que as
companhias de baixo custo. De realçar ainda uma diferença que se pode revelar bastante importante
para o passageiro no caso de ocorrer algum inconveniente, tal como o cancelamento dum voo, o seu
atraso ou qualquer outro tipo de problema que atrapalhe o normal funcionamento do voo, é que as
companhias low-cost, em geral, não apresentam nenhum balcão de apoio ao cliente no aeroporto.
Este factor pode-se revelar prejudicial para o passageiro de uma low-cost, porque este serviço é
prestado pela companhia de handling e como tal pode ser prestado um mau serviço, pois não são
defendidos os interesses e a imagem da companhia aérea. As reclamações no caso de ocorrer uma
má prestação de serviço também se revelam mais complicadas de ser efectuadas e com mais
probabilidades de não serem realmente atendidas. Estas reclamações, em alguns casos, levam as
companhias aéreas a optarem por ter um balcão de apoio ao cliente e a deixarem tudo o resto a
cargo da empresa de handling e isto ocorre quer com companhias low-cost, quer com companhias
regulares. No caso de estudo tem-se o exemplo da Brussels Airlines (regular) e da Air Berlim (lowcost).
A etapa que se segue é o controlo de segurança. Aqui também pode surgir uma diferença entre as
companhias aéreas, pois começa-se a prestar um serviço extra nas companhias regulares que reside
na criação de um corredor de raio-x específico para determinados passageiros, em geral na classe
executiva, que permite uma passagem muito mais rápida pelos cada vez mais apertados e exigentes
controlos de segurança. Este serviço designa-se normalmente por “fast track lane” e não deve
demorar mais do que dois minutos. No caso da Portela este serviço já se encontra disponível. De
salientar ainda no caso da Portela que o controlo de segurança já se encontra com um funcionamento
muito mais eficiente do que à uns anos, quando existiam dois controlos de segurança um antes da
zona comercial e outro depois. Este segundo controlo acabava por atrasar os voos, pois os
passageiros preferiam ficar nas zonas comerciais até à hora do voo e quando se dirigiam à porta de
embarque ainda tinham que passar por mais um controlo de segurança, o que muitas vezes resultava
em atrasos no embarque e posteriormente na descolagem. Para resolver esta situação foi criado o
controlo de segurança centralizado que permitiu concentrar todo o procedimento numa única zona
que se localiza imediatamente antes de se entrar na zona comercial, possibilitando ao passageiro
estar na zona comercial mesmo até à hora de embarcar.
De seguida o passageiro entra na zona de espaços comerciais onde tem ao seu dispor uma
variedade grande de serviços, que vão desde espaços de restauração até todo o tipo de lojas e zonas
de lazer. Relativamente a este espaço, aparecem aqui várias diferenças entre as companhias lowcost e as regulares, pois as primeiras só necessitam de serviços do tipo essenciais como
36
restaurantes e lojas de conveniência, isto para que as taxas aeroportuárias lhes sejam favoráveis. No
entanto, este factor não impede que estas companhias exijam que esses serviços essenciais sejam
prestados com qualidade. Já as companhias regulares pretendem espaços que disponibilizem mais
tipos de serviços para os seus passageiros, tais como zonas de lojas e de lazer. Mas a grande
diferença reside no facto de as companhias regulares apresentarem “business lounges” e “air
lounges” a alguns dos seus passageiros. Os “business lounges” são peças fundamentais para as
companhias regulares, porque alguns dos seus passageiros que fazem viagens a trabalho requerem,
para além da flexibilidade de alteração dos bilhetes, um espaço no aeroporto para estarem a
trabalhar enquanto aguardam pelo embarque. Quanto aos “air lounges”, aparecem como uma
resposta aos passageiros que viajam nas classes superiores e que pretendem ter um espaço
reservado (exclusivo), onde podem usufruir de várias mordomias que a companhia aérea lhes
oferece. Apesar de as companhias low-cost abdicarem de muitos dos serviços das companhias
regulares, o que pode acontecer é as companhias low-cost operarem em espaços que foram
concebidos e desenhados para as exigências das companhias regulares, apresentando como tal
todos os serviços que uma companhia regular pretende, como acontece no aeroporto de Lisboa. Este
factor torna-se muitas vezes dissuasor da entrada de uma companhia low-cost em determinado
aeroporto, pois as taxas aeroportuárias não se apresentam nada favoráveis.
O passo seguinte é o passageiro encaminhar-se para o terminal de embarque, para que se inicie este
processo. Nesta fase também surgem algumas disparidades entre a forma de processamento do
embarque pelas as low-cost e as regulares, sendo que as companhias low-cost se diferenciam por
apresentarem sempre uma enorme eficiência face às regulares. As low-cost através dum sistema
muito simples conseguem persuadir o passageiro a querer entrar no avião o mais cedo possível
através da não definição dos lugares dentro do avião, ficando esta escolha para o passageiro. Como
o passageiro pretende se sentar no lugar pretendido vai antecipar não só o seu check-in como
também a sua entrada no avião. Regra geral as companhias low-cost definem vários grupos por
ordem de check-in e vão chamando as pessoas na porta de embarque recorrendo a essa ordem dos
grupos e desta forma conseguem que todo o processo de embarque seja feito com uma rapidez
muito melhor que a das companhias regulares. Este procedimento é muito eficiente, mas não pode
ser aplicado numa companhia regular onde o passageiro exige um tratamento diferente e gosta de ter
o seu lugar marcado e definido quando faz o check-in. As companhias regulares, ao oferecerem
vários tipos de bilhetes aos seus passageiros, exibem também diferenças no embarque dos mesmos
e portanto os passageiros das classes superiores muitas vezes têm embarques separados, logo
torna-se complicado serem tão eficientes como as companhias de baixo custo.
Relativamente ao tipo de embarque: mangas, autocarro ou a pé; não é possível estabelecer
diferenças conclusivas, isto porque as companhias aéreas low-cost utilizam sempre o meio disponível
que lhes permita cumprir os baixos tempos de rotação, quer seja através do autocarro, como a pé
(utilizado regularmente pela Ryanair) ou ainda recorrendo às mangas, mesmo contando com o
aumento de custos que estas implicam. As mangas representam sempre um custo extra e como tal
37
as companhias aéreas low-cost tendem a evitá-las, excepto nos casos em que de forma a
conseguirem cumprir os tempos de rotação de cerca de 25 minutos, têm de as utilizar, este exemplo
ocorre no aeroporto de Lisboa com as companhias como a Easyjet e SkyEurope a recorrerem
praticamente em todos os voos às mangas. No que respeita às companhias regulares, recorrem quer
às mangas como também aos autocarros, mas muitas vezes não conseguem mangas pois ou não há
mangas disponíveis ou por incompatibilidade das mesmas com determinados tipos de avião. As
mangas do aeroporto de Lisboa sofrem deste problema, sendo somente compatíveis com aviões
pequenos. Em Lisboa temos o exemplo da companhia aérea TAP que neste momento, por questões
operacionais, praticamente não recorre a mangas, fazendo portanto os seus embarques através dos
autocarros. De realçar ainda, que do ponto de vista do passageiro as mangas são a forma mais
confortável de realizar o embarque.
No voo também emergem diferenças entre estes dois tipos de companhias, sendo estas
provavelmente as mais conhecidas e mais características de uma companhia de baixo custo. Numa
companhia aérea low-cost não existe o serviço de “catering” convencional das companhias regulares
e todos os serviços a bordo são pagos no momento da compra, enquanto que nas companhias
regulares o serviço de “catering” é oferecido, bem como alguns serviços de entretenimento. No
entanto, numa tentativa comum de reduzirem os custos face à concorrência feroz, as companhias
regulares tendem a reduzir o serviço de “catering” muitas vezes ao indispensável, principalmente nos
voos mais curtos.
Após a aterragem da aeronave os passageiros procedem ao desembarque, este processo pode
ocorrer, tal como o embarque, através duma manga, dum autocarro ou até a pé.
De seguida os passageiros encaminham-se para a zona de recolha de bagagens onde o
procedimento é igual tanto para uma companhia low-cost como para uma regular, com a excepção de
passageiros das classes mais exclusivas (“business” ou primeira) que poderão ter um serviço
especial de recolha de bagagens, que pode ser mais rápido ou separado dos restantes. Concluída
esta fase os passageiros passam pelo corredor do controlo de bagagem, controlo este que é
efectuado aleatoriamente.
4.2 Lado Ar
O sub capítulo que agora se inicia pretende analisar em paralelo os procedimentos das companhias
low-cost e das regulares. O diagrama demonstra todas as operações pelas quais uma aeronave de
uma companhia low-cost passa (coluna da direita) e de uma aeronave de uma companhia regular
(coluna da esquerda). Este diagrama pretende ser bastante intuitivo e para tal apresenta-se com uma
cronologia lateral relativa ao tempo de rotação de cada tipo de companhia.
38
Figura 4 – Análise paralela dos procedimentos operacionais
39
As etapas iniciais, aterragem e estacionamento, são iguais em ambas as colunas do diagrama, sendo
que as diferenças só surgem assim que o avião estaciona e começam a ser executadas todas as
operações. No diagrama aparecem assinaladas com sublinhado as diferenças entre as companhias
regulares e as low-cost.
Como se pode observar os processos das companhias low-cost são mais simples, daí a sua maior
eficiência e a sua capacidade de realizar as rotações de forma tão rápida. A coordenação de todas as
operações é crucial para que uma companhia aérea consiga realizar todos os procedimentos no
tempo a que se propõe. Esta coordenação numa companhia aérea low-cost tem um papel
fundamental, pois conseguir atingir a meta de 20 a 30 minutos de tempo de rotação é uma tarefa que
requer um operador de “handling” extremamente eficiente. Todas as operações têm que estar
preparadas com antecedência, para que assim que a aeronave estacione se iniciem, em simultâneo,
o maior número de procedimentos possíveis. Já numa companhia regular todos estes procedimentos
são efectuados de uma forma mais lenta pois não têm necessidade de cumprir tempos de rotação tão
baixos.
Numa companhia low-cost após o estacionamento, inicia-se imediatamente o desembarque de
passageiros e bagagens, em simultâneo com o abastecimento de combustível e a manutenção de
linha. Assim que os passageiros desembarcam inicia-se o rápido reabastecimento do carrinho de
compras a bordo e uma limpeza rápida do avião, que não necessita de grandes limpezas, pois ao não
existir serviço de “catering” a bordo resulta numa aeronave com menos sujidade. Concluída a limpeza
procede-se de novo ao embarque das bagagens e dos passageiros. Por fim o avião está pronto a
descolar.
A companhia low-cost “Ryanair” consegue executar as rotações com elevada eficiência, ocorrendo a
situação de estarem os passageiros a desembarcar pela porta da frente da aeronave, e já estão as
hospedeiras a fazer uma limpeza rápida atrás do último passageiro que está a desembarcar e na
traseira do avião já estão a iniciar o embarque dos passageiros seguintes.
De salientar que muitas vezes as low-cost conseguem atingir tempos de rotação tão baixos devido ao
facto de só abastecerem com combustível e de só fazerem uma limpeza mais profunda nas suas
bases, conseguindo desta forma ainda simplificar mais todo o processo de rotação.
Ao se começar a análise das operações de companhias regulares, a primeira coisa que salta à vista é
a diferença de duração que estas requerem quando comparadas com as companhias low-cost, pois
uma duração entre os 50 a 70 minutos (Autor) é o dobro do que as low-cost necessitam. No entanto
pelo menos parte deste tempo tem uma justificação, que se deve à maior complexidade de transporte
de carga, do abastecimento de catering e, quando existe, do processamento de passageiros e
bagagens em transferência. A limpeza da aeronave também não consegue ser tão rápida, pois ao
contrário das low-cost, as companhias regulares apresentam serviço de “catering” a bordo.
40
Os passageiros e bagagens em transferência são sempre muito mais complicados de operar, pois
podem afluir de vários voos complicando bastante toda a logística associada a este tipo de
operações. Tal como já foi referido no sub capítulo lado terra a companhia aérea TAP praticamente
não recorre às mangas e esta opção deve-se em grande parte a estes passageiros e bagagens em
transferência. Esta escolha da TAP deve-se ainda ao facto de Lisboa ser o seu “hub”, e como tal
desenvolveu um género duma plataforma numa zona de estacionamento do aeroporto na qual tenta
estacionar todas as suas aeronaves e no meio dessa plataforma tem mesmo um terminal central de
processamento de bagagens, que permite que as bagagens dos voos em transferência nem sequer
tenham que se deslocar ao terminal das bagagens do aeroporto. Este procedimento permite uma
eficiência muito maior ao nível de processamento de bagagens de todos os passageiros que estão
em transferência. Na figura 4, apresenta-se um esquema que demonstra esta plataforma.
Figura 5 – Ilustração do terminal de processamento de bagagens da TAP no Aeroporto da Portela
As companhias low-cost apesar de se demonstrarem muito mais eficientes nos tempos de rotação e
de apresentarem todos os seus processos de forma mais simplificada, revelam uma maior dificuldade
em resolver uma situação de avaria numa aeronave ou de atraso por qualquer motivo que seja. Isto
41
porque o facto de terem uma maior taxa de utilização das aeronaves, torna-se crítico lidar com um
atraso, pois este vai desencadear um atraso em cadeia que se torna praticamente impossível de
recuperar.
42
5 Segmentação de Mercado das Companhias Aéreas
Este capítulo vai de encontro a uma necessidade de tentar perceber melhor quais os diferentes tipos
de companhias aéreas a operar e qual a sua posição neste mercado em crescente competitividade.
No entanto, existe sempre uma grande dificuldade em fazer uma segmentação precisa de qualquer
mercado, face às constantes mudanças que as companhias apresentam para responderem de forma
eficaz à diversidade de exigências que vão surgindo nos variados mercados onde estão presentes.
Esta variedade de mercados complica qualquer tentativa de definir grupos de companhias aéreas,
pois uma vez que é um sector que envolve uma dimensão mundial, todas as diferenças culturais e
todas as condicionantes associadas às diferentes legislações de cada país, tornam muito pouco
credível uma única segmentação de mercado. Desta forma as segmentações de mercado devem ter
um propósito específico e ser usadas em função desse mesmo objectivo.
Posto tudo isto, neste capítulo vai se começar por analisar uma segmentação mais geral e menos
específica, para depois se abordarem duas outras segmentações com propósitos mais definidos. A
primeira segmentação, corresponde a uma segmentação estratégica com base nos princípios de
Porter, que divide as principais companhias aéreas de acordo com a sua estratégia. A segunda
segmentação, analisa os atributos preferidos pelos passageiros dos vários tipos de companhia, quer
sejam passageiros em trabalho como em lazer. A última segmentação, consiste na divisão do
mercado das low-cost.
O esquema da figura 6, permite perceber um pouco melhor a ligação que se pode fazer entre as
várias segmentações que estão descritas. Na segmentação estratégica destacam-se a liderança por
custo e a diferenciação, pois abrangem grande parte das companhias aéreas desde as low-cost às
tradicionais. Já a estratégia de nichos de mercado aparece deslocada, porque varia consoante o
mercado onde a especialização incidir. A ligação entre a primeira e a segunda segmentação é feita
por intermédio de uma espécie de escala, onde mais à esquerda se posicionam como low-cost e mais
à direita como tradicionais. A segunda segmentação também aparece posicionada ao longo da
mesma escala, variando entre as low-cost e as tradicionais, consoante os atributos mais relevantes a
cada grupo de passageiros. A última segmentação não aparece referenciada no esquema, pois ao
ser uma segmentação do mercado das low-cost está implícita na parte esquerda da escala.
43
Figura 6 – Segmentações de mercado
5.1 Segmentação Estratégica
O autor Stephen Shaw (2007) recorre aos princípios estratégicos de Michael Porter e aplica-os ao
mercado das companhias aéreas de forma a realizar uma segmentação de mercado mais geral, ao
nível das estratégias principais das companhias. Os princípios de Porter são a diferenciação, a
liderança por custo e aposta em nichos de mercado. Através destes três princípios é possível agrupar
grande parte das companhias aéreas existentes no mercado a um destes 3 grupos, podendo ainda
surgir um quarto grupo para as companhias que se encontram sem uma estratégia bem delineada,
denominado de “lost-in-the-middle”.
Esta segmentação só foi possível de realizar após a desregulamentação do mercado, tornando-se
desde então numa caracterização bastante boa para se perceber as opções estratégicas das
diferentes companhias aéreas.
A estratégia de liderança por custo define-se quando uma companhia apresenta uma série de
requisitos para que esta estratégia seja bem sucedida. Em primeiro lugar a companhia aérea deve
44
conseguir atingir e depois manter uma estrutura de custos operacionais inferior à da concorrência.
Perder esta vantagem pode significar problemas sérios para a companhia. O segundo princípio é
perceber bem quais os serviços que os seus clientes estão dispostos a abdicar e quais os que não
estão. Neste grupo incluem-se as companhias low-cost.
Relativamente à estratégia de diferenciação surge uma dificuldade acrescida de caracterização, pois
existem várias formas de as empresas serem bem sucedidas através desta estratégia. Podendo as
companhias aéreas definir a estratégia consoante o mercado que pretendam atingir. No entanto os
seus principais atributos são o facto de apresentarem uma variedade de produtos específicos pelos
quais os clientes estão dispostos a pagar, aproveitando muitas vezes as sinergias que são permitidas
alcançar por uma empresa que produza diferentes produtos dentro da mesma estrutura. A este
segmento pertencem as companhias tradicionais.
Já a estratégia de nicho de mercado, é uma companhia que abdica de todo este potencial das
sinergias entre produtos e faz uma aposta clara num mercado específico. Esta estratégia tem como
objectivo alcançar um “know how” nessa actividade singular que permita à companhia estar
preparada para enfrentar a concorrência nesse mercado. A grande desvantagem desta estratégia é
se o mercado em que a empresa se foca acaba, a companhia não tem qualquer hipótese de
sobrevivência. Neste grupo inserem-se as companhias de voos charter.
O último grupo é o “lost-in-the-middle” (perdidos no meio) e diz respeito às companhias aéreas que
não apresentam uma estratégia de mercado bem definida e que são muitas vezes obrigadas a fazer
grandes mudanças de forma definirem as suas estratégias, caso contrário correm sérios riscos de ter
que encerrar a sua actividade, como já muitas companhias aéreas o tiveram.
5.2 Segmentação por Tipologia de Passageiro
Segundo o estudo elaborado por Teichert, Shehu e Wartburg (2008) o transporte aéreo de
passageiros pode ser dividido em 5 segmentos distintos. Esta segmentação baseia-se numa análise
das preferências de cerca de 5800 passageiros do transporte aéreo e demonstra que a habitual
divisão que é feita entre passageiros em trabalho e lazer, não é suficiente para se perceber as
preferências dos passageiros e pode mesmo induzir em erro quem apenas através dessa
diferenciação tentar compreender as preferências dos consumidores. Neste estudo, os autores
propõem uma segmentação alternativa através dos segmentos do comportamento dos passageiros e
dos aspectos sociais e demográficos. Desta forma permitem que através das características dos
consumidores se encontrem segmentos receptíveis a produtos mais personalizados do que os
actualmente existentes.
Os segmentos a que os autores deste estudo chegaram são os seguintes:
45
1. Eficiência / Pontualidade (cerca de 19% da amostra);
2. Conforto (cerca de 19% da amostra);
3. Preço (cerca de 9,5% da amostra);
4. Preço / Performance (cerca de 33% da amostra);
5. “Catch All” / Flexibilidade (cerca de 19,5% da amostra).
1. Eficiência /pontualidade
O segmento Eficiência/Pontualidade apresenta como características mais importantes a pontualidade,
a flexibilidade e a marcação. O facto de este grupo representar cerca de 19% da amostra, demonstra
bem a sua importância e o seu potencial no mercado e como tal as companhias que procuram servir
estes clientes devem ter em consideração os aspectos externos que podem influenciar muito este
segmento, tais como os congestionamentos e os atrasos, e desta forma equacionar a hipótese de ter
de atender a estes clientes de aeroportos com menos tráfego.
O cliente tipo deste grupo é mais do que um cliente frequente, estes passageiros praticamente vivem
nos aviões, pois viajam várias vezes por semana. Como não têm tempo para marcar as viagens, este
tipo cliente delega esta tarefa excepto quando a viagem é de lazer, onde passa a ser um cliente de
um dos outros segmentos. Devido à impossibilidade de poderem marcar as suas viagens com
antecedência, estes passageiros procuram essencialmente flexibilidade e pontualidade sem olharem
a custos. Os requisitos a bordo deste tipo de clientes não são muito relevantes, uma vez que essa
preocupação lhes consumiria muito tempo, como tal este cliente recorre muito a agências de viagens.
Este segmento apresenta muitos passageiros com graus académicos elevados e que exercem
posições de chefia. Maioritariamente composto por passageiros do sexo masculino, estes clientes
procuram a pontualidade, a flexibilidade, a facilidade de marcação e remarcação caso seja
necessário, apresentando baixa sensibilidade aos preços.
2. Conforto
Neste segmento os atributos que se revelam mais importantes são os benefícios obtidos com os
programas de passageiro frequente, a qualidade do catering e a flexibilidade dos voos. O preço tornase muito pouco importante, sendo que este factor torna este segmento muito atractivo para as
companhias aéreas. Uma vez que este grupo constitui cerca de 19% da amostra, apostar nele
através da diferenciação pode ser rentável para as companhias aéreas. Esta aposta pode recorrer a
serviços personalizados e a algumas regalias, mas mais especificamente o recurso à inovação dos
46
serviços em terra poderá ser uma boa aposta, pois as actuais ofertas não satisfazem este grupo de
clientes.
A constituição genérica deste grupo é composta por passageiros mais idosos que também
apresentam
cargos
de chefia elevada e
que muitas
vezes
já pertenceram
ao grupo
eficiência/pontualidade. Estes passageiros, geralmente, viajam algumas vezes por mês e gostam de
ter influência sobre as marcações das viagens, quer seja em trabalho como em lazer, apesar de
essas marcações serem normalmente efectuadas por agências de viagem. Este segundo segmento
também é composto por uma maioria de passageiros do sexo masculino. Estas características do
grupo levam a que o preço seja o factor menos relevante.
3. Preço
Tal como o nome do segmento indica, estes passageiros são os mais sensíveis ao preço, apesar de
a pontualidade também se apresentar como um factor relevante. Isto demonstra uma decisão mais
racional, na qual os benefícios pessoais são de relevância menor e são procurados ao acaso. Este
tipo de cliente torna-se ainda mais sensível ao preço no caso de não ser servido catering a bordo,
exigindo se tal ocorrer, preços mais baixos. Estas características levam o passageiro a transformar a
viagem num mero serviço essencial, no qual a companhia aérea só conseguiu que o passageiro
voasse consigo devido ao preço oferecido. Desta forma demonstra-se a dificuldade que as
companhias low-cost têm em reter/fidelizar os seus passageiros, estando estes meramente
interessados na companhia que apresente o preço mais baixo.
O tipo de passageiro que pertence a este segmento, normalmente não se encontra em posições de
chefia e como tal não têm grande poder de decisão sobre as suas viagens de trabalho. Uma vez que
este tipo de passageiro viaja cerca de 2 a 4 vezes ano, permite às empresas planear as viagens com
antecedência e desta forma adoptar uma estratégia de minimização de custos. Este segmento
apresenta passageiros de muitas idades, mas tem muitas pessoas com mais de 64 anos, que em
geral não possuem graus académicos universitários. Os programas de passageiro frequente, o
catering e os serviços em terra, não são factores decisivos para este segmento de passageiros.
4. Preço / Performance
O quarto segmento é caracterizado por uma mistura de sensibilidade ao preço e à performance e
qualidade de serviços prestados pelas companhias aéreas. Este equilíbrio que é feito pelos
passageiros deste grupo, permite concluir que estes clientes procuram marcar as suas viagens em
função de acharem que o produto vale o que estão a pagar. Para este segmento a regularidade de
voos é tão importante como a flexibilidade, enquanto que a pontualidade apresenta ainda mais
importância. Neste grupo o preço é importante, mas a eficiência ao nível da pontualidade, flexibilidade
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e da regularidade de voos aparece como factores ainda mais relevantes do que para o segmento
três. Tudo isto aliado do facto de representarem cerca de 33% da amostra, conclui-se que é um
segmento bastante interessante e para o qual se pode tentar criar produtos bem à medida das suas
necessidades que possibilitem um bom retorno a nível financeiro.
Esta procura de uma boa relação preço/desempenho bate certo com o facto de neste grupo estarem
incluídos um elevado número de empreendedores, que fruto das suas funções têm que pagar as suas
viagens de trabalho com o próprio dinheiro, tornando-se mais sensíveis aos preços das mesmas, do
que os passageiros de posições de chefia das grandes empresas. Estes empreendedores têm
tendência a deixar a marcação das viagens de trabalho para quem percebe melhor desta relação
preço/performance, tal como agências de viagem, enquanto que as viagens de lazer já são deixadas
para um empregado seu ou também para as agências de viagens.
Além dos empreendedores, este grupo também inclui trabalhadores que não estão em posições de
chefia, como no segmento três, mas que dão mais valor a esta relação de preço/ desempenho do que
os passageiros do terceiro segmento. Este segmento apresenta os passageiros com menor idade e é
representado por mais clientes do sexo feminino.
5. “Catch All” / Flexibilidade
Os passageiros pertencentes ao quinto segmento apresentam preferências muito equilibradas pelos
vários atributos oferecidos pelas companhias, daí a designação de “Catch All”. Neste segmento estão
incluídos passageiros que são bem informados sobre as várias ofertas possíveis e que fazem um
balanceamento entre os vários atributos, quer sejam mais virados para a funcionalidade ou quer
sejam mais virados para a parte emocional e os seus desejos. Aqui torna-se complicado de se
especificar, porque este tipo de passageiros faz escolhas bastante aleatórias e que dificilmente
conseguem ser agrupadas. Deve-se portanto pensar se valerá a pena criar um produto específico
para este tipo de passageiro, pois poderá implicar um aumento significativo dos custos sem o devido
retorno.
A maioria dos passageiros englobados neste grupo está em cargos de chefia importantes e voam
várias vezes ao mês e delegam a decisão de marcação das suas viagens. Encontram-se na casa do
40 a 49 anos e apresentam preferências específicas. Apesar do equilíbrio de prioridades que
apresentam, a regularidade de voos e a flexibilidade são ligeiramente mais importantes,
provavelmente devido a viajarem bastantes vezes e ao poder elevado de decisão. A dimensão deste
segmento, cerca de 19,5%, revela-se à partida interessante para as companhias aéreas, mas a
dificuldade de encontrar um produto específico que conseguisse abranger todos estes requisitos,
revelar-se-ia muito dispendioso. A dificuldade em tentar melhorar os serviços prestados a este
segmento de clientes torna-se difícil, pois existe uma dificuldade acrescida de comunicação entre o
cliente e a companhias aérea, porque este tipo de clientes recorre sempre a agências de viajem para
48
todo o tipo de viagens e desta forma evita o contacto directo com as companhias. No entanto, as
companhias aéreas devem tentar encontrar uma forma de se aproximarem deste cliente, de forma a
conseguirem perceber qual a melhor forma de eventualmente conseguir a fidelização deste tipo de
cliente.
5.3 Segmentação de companhias Low-cost
As companhias de baixo custo vieram revolucionar o mercado aéreo. Esta revolução deu-se um
pouco por todo o mundo, no entanto as aproximações aos diferentes mercados não funcionaram
sempre da mesma forma e como tal neste capítulo demonstra-se uma segmentação deste mercado
das companhias denominadas low-cost. As bases dos modelos de negócio são essencialmente as
mesmas mas as condicionantes em que estas são aplicadas é que variam bastante, não havendo
uma só definição do que é na realidade o modelo low-cost.
Esta segmentação permite perceber melhor a dimensão e a importância deste mercado, através da
demonstração de várias alterações que surgiram no mercado por parte de algumas companhias
existentes para conseguirem fazer frente a esta nova ameaça, que se tem revelado extremamente
competitiva. Esta competitividade ainda se poderá agravar face a uma situação económica mundial
nada favorável que não permite muitas vezes que as companhias aéreas consigam manter os preços
baixos e aguentar a pressão da concorrência feroz que é exercida, principalmente pelas companhias
low-cost de maior dimensão, tais como a Ryanair e a Easyjet na Europa.
Através dum estudo encomendado pelo parlamento Europeu (Macário, 2007), que pretendia
determinar quais as reais consequências do crescimento deste mercado das companhias aéreas de
baixo custo, resultou esta segmentação que divide em cinco grupos grande parte das companhias
aéreas low-cost:
•
Cópias do modelo Southwest;
•
Subsidiárias;
•
Redutoras de Custos;
•
Companhias Charter que alargaram o seu mercado;
•
Companhias Aéreas subsidiadas pelos governos a competirem pelo preço.
Esta segmentação foi realizada por Francis et al. (2006) e consegue fazer uma boa contextualização
daquilo a que se pode chamar de companhia aérea de baixo custo.
•
Cópias do modelo Southwest
49
Muitas das companhias low-cost existentes nasceram com base no modelo de negócio inovador da
companhia americana Southwest Airlines que já foi descrito com mais detalhe no capítulo 3. Estas
companhias, em geral, são companhias que foram criadas após a liberalização do mercado aéreo e
que foram criadas do zero para tentar atingir a maior eficiência ao nível do custos e desta forma
entrarem nos mercados com preços muito apetecíveis. Surgem muitas vezes de uma aposta da parte
de empreendedores (tais como Richard Branson ou Michael O’Leary), alguns deles conhecidos
internacionalmente por gostarem de entrar em mercados onde existam grandes empresas que detém
grande parte dos mesmos. Temos como principais exemplos na Europa, a Ryanair e Easyjet, que são
as duas maiores companhias de baixo custo a operarem neste mercado e são porventura as mais
aptas a sobreviverem a esta difícil situação económica que se avizinha para os próximos tempos.
•
Subsidiárias
Este grupo de companhias aéreas surge da necessidade de resposta a um mercado em clara
expansão. As subsidiárias são a resposta das companhias regulares à ameaça que apareceu das
várias companhias de low-cost que emergiram e que à medida que foram crescendo foram roubando
clientes às companhias regulares que dominavam os mercados como queriam, sem terem que se
preocupar com a concorrência. As companhias subsidiárias aparecem com o objectivo de as
companhias regulares competirem com as companhias low-cost e tentarem recuperar parte das
quotas de mercado que foram perdidas. O objectivo destas companhias é funcionarem de forma
independente da companhia “mãe”, mas tentar aproveitar as economias de escala e as sinergias já
existentes na companhia regular. No entanto, é aqui que começam as dificuldades em fazer a
separação de ambas as companhias e muitas das companhias que foram lançadas desta forma não
conseguiram sobreviver e acabaram mesmo por ser extintas, entre elas temos a “Go” que foi lançada
pela British Airways, a Snowflake que foi lançada pela SAS Airlines. Existem outros casos que ainda
vão conseguindo sobreviver à dificuldade de coabitação dos dois modelos de negocio dentro do
mesmo grupo como a por exemplo BmiBaby da British Midland.
As incompatibilidades dos dois modelos de negócio estão bem descritas no estudo realizado por Luca
Graf (2005), no qual o autor conclui que apesar de existirem motivos para as companhias aéreas
regulares tentarem explorar este mercado, através da exploração das economias de escala, da
possibilidade de tirar partido de novas oportunidades de mercado e possível crescimento da
companhia base ou de conseguirem controlar as dinâmicas do mercado fazendo frente aos
competidores, existem outros aspectos negativos que podem acabar por perturbar a companhia base.
Entre estes aspectos temos:
50
•
a canibalização dos produtos oferecidos, pois ambos podem não ser suficientemente
diferentes e estarem a incidir sobre os mesmos segmentos de passageiros;
•
as confusões geradas ao nível da comunicação, donde podem surgir duvidas por parte dos
clientes sobre as duas companhias, pois podem achar que a companhia regular não
apresenta argumentos para a diferença de preço e ainda pode acabar por destruir a imagem
de marca criada pela companhia base durante anos;
•
a redução das receitas, porque os clientes ficam desagradados com a mistura de conceitos e
acabam por deixar de viajar com ambas as companhias;
•
dificuldade por parte da companhia base em conseguir manter-se focada nos seus objectivos,
acabando por se descuidar na inovação. Por outro lado tem de ter cuidado nos investimentos
que faz na unidade de baixo custo;
•
dificuldade de manter a motivação dos empregados, que estavam habituados a uma
determinada cultura empresarial e vêem-se a trabalhar para uma outra companhia com a qual
não se identificam;
•
aumento da complexidade da estrutura da organização, com dificuldade de incorporar os
recursos o que pode originar falhas de comunicação entre os dois modelos de negócio;
•
a estratégia da companhia/organização pode ficar indefinida;
•
Redutores de custos
O grupo dos redutores de custos (“cost-cutters”) é composto por companhias regulares que não
estavam a conseguir acompanhar a concorrência e tiveram de começar a cortar custos operacionais.
Esta redução tanto é feita ao nível da quantidade de serviços oferecidos como também ao nível da
complexa estrutura organizacional, onde são constantemente implementadas soluções com intuito de
simplificação da mesma. Algumas companhias adoptaram esta estratégia por uns tempos em
determinados mercados, para dificultar a entrada de outras companhias.
A redução de custos das companhias aéreas tornou-se essencial para a sobrevivência das mesmas
num mercado que se revela cada vez mais competitivo, sendo que praticamente todas as
companhias aéreas já tiveram que tentar de alguma forma reduzir os seus custos. No entanto, este
segmento refere-se mais às companhias que optaram por reduzir os custos de forma a conseguirem
competir directamente com as low-cost criadas de raiz. Uma tarefa que não se revela nada fácil,
principalmente em companhias que em tempos já foram altamente financiadas pelos governos dos
seus países. A Iberia e a Aer Lingus são bons exemplos de companhias aéreas que pertencem a este
51
segmento. A Iberia já conseguiu uma redução bastante grande de custos e consegue ser das
companhias regulares com menores custos, mas mesmo assim não consegue igualar as companhias
low-cost, que além de serem mais eficientes apresentam um modelo de negócio mais simples que
lhes permite ganhar vantagem.
•
Companhias Charter que alargaram o seu mercado
Neste segmento surgem mais uma vez companhias aéreas que decidem alargar o seu mercado. Mas
neste grupo estão representadas companhias de voos charter, que também tiveram o seu mercado
afectado pela entrada das low-cost e como forma de conseguirem dar resposta a esta nova
concorrência, procederam ao alargamento da sua área de negócio. As companhias aéreas de voos
charter, geralmente operam em mercados cujo destino são zonas altamente turísticas e para os quais
as agências de viagens costumam comprar todos os lugares dum avião logo à partida, ficando toda a
responsabilidade da venda dos respectivos bilhetes a cargo da agência de viagens.
No entanto este tipo de viagens vende-se, em geral, num pacote que além da viagem de avião, incluí
as reservas de hotel entre outros serviços (aluguer de carros, visitas guiadas,etc.). É aqui que entra a
concorrência das low-cost que oferecem simplesmente a venda do bilhete de avião deixando ao
critério do passageiro os restantes extras da sua viagem se é que estes existem. Desta forma as
companhias low-cost a operarem nos mercados geralmente operados pelas companhias charter,
conseguiram encontrar novos mercados, tais como o dos passageiros que viajam para casa de
familiares e amigos, que doutra forma não teriam possibilidades de viajar ou o caso das pessoas
residentes nessas zonas turísticas que passam a dispor de uma alternativa mais barata e ainda os
passageiros que acabam por retirar às companhias charter. Posto tudo isto, as companhias aéreas
charter não tiveram alternativa senão entrar na luta por este novos mercados, que já existiam mas
que estavam claramente por explorar. Desta forma as companhias charter começaram a vender só
uma parte da sua capacidade às agências de viagens, ficando a restante reservada para a venda
directa de forma a fazerem frente às companhias de baixo custo.
O modelo de negócio das companhias charter apresenta algumas semelhanças com o modelo lowcost, pois ambos oferecem bilhetes a baixo custo e conseguem reduzir os seus custos através da
elevada densidade de lugares oferecida e da elevada frequência com que utilizam as suas
aeronaves. No entanto o modelo das companhias charter apresenta algumas vantagens face ao lowcost, como por exemplo a utilização de aeronaves maiores e mais económicas que oferecem cerca
de 180 a 350 lugares face aos 130 a 160 lugares das low-cost e que ao serem utilizadas por mais
horas de voo por dia, permite-lhes obter custos de lugar/km inferiores. As companhias charter
apresentam ainda menores custos com publicidade, uma vez que grande parte da sua capacidade é
vendida às agências de viagem.
52
Outra das vantagens prende-se com a taxa de ocupação dos voos charter que consegue ser mesmo
muito elevada e quase que corresponde à procura. As low-cost já conseguem taxas de ocupação
elevadas, entre os 75% e 85%, mas os voos charter conseguem taxas ainda superiores entre os 85%
e os 95%. As companhias charter não têm necessidade de oferecer voos nas épocas baixas e a
regularidade dos seus voos também não é um factor relevante para os seus clientes.
Uma das formas que muita companhias charter criaram para conseguirem obter custos mais baixos
foi o facto de as agências de viagens a quem estas vendem os lugares do avião pertencerem ao
mesmo grupo financeiro, como acontece com alguns dos maiores operadores charter da Europa, o
grupo alemão Tui Group e o grupo inglês Thomas Cook Group.
Este tipo de companhias apresenta uns custos adicionais face ao modelo low-cost, que são a oferta
de alguns serviços a bordo (refeições e bebidas) e o facto de não conseguirem beneficiar das
mesmas condições ao nível das taxas aeroportuárias que as companhias low-cost conseguem
negociar.
•
Companhias aéreas subsidiadas pelos governos a competirem pelo preço
O último grupo desta segmentação de mercado inclui um tipo de companhias que não têm um futuro
nada garantido, pois são companhias regulares que face à entrada das low-cost no seus mercados
começaram a entrar na concorrência de preços através da ajuda dos governos dos seus países, que
na grande maioria dos casos são os maiores accionistas das mesmas. A estratégia de ajudar muitas
companhias de bandeira através da injecção de dinheiro, por parte dos governos, acabou por ser a
salvação para muitas destas companhias. No entanto está longe de ser uma solução com futuro, pois
o facto de as companhias utilizarem esses subsídios para conseguirem enfrentar a concorrência, em
vez de os aproveitarem para fazer alterações profundas na sua estrutura operacional tem-se revelado
desastroso, como o exemplo da Alitalia que apresenta-se neste momento numa situação financeira
extremamente complicada.
O caso da Alitalia tem ainda uma condicionante que pode agravar ainda mais a sua situação, que são
os sindicatos dos seus trabalhadores, como já foi referido noutro capítulo, que têm um impacto muito
grande em todas as negociações de possível privatização da companhia aérea. Recentemente a
companhia aérea Air France/KLM fez uma proposta de compra da Alitalia, que foi prontamente aceite
pelo Governo italiano, mas que acabou por não se concretizar devido a incompatibilidades com os
sindicatos dos trabalhadores da Alitalia.
Outro exemplo deste tipo de apoio financeiro por parte de um governo é a companhia aérea
portuguesa TAP, mas neste caso os apoios acabaram por ser melhor aproveitados e a companhia
conseguiu fazer profundas alterações ao nível da sua estrutura operacional, principalmente no seu
53
“hub”, e começar a dar lucros. Recentemente foi referenciada por um analista do BlueOtar Securities,
um banco de investimento britânico, como uma das companhias aéreas europeias com mais
condições de sobreviver à crise económica e ao aumento do preço dos combustíveis.
De referir que este tipo de ajudas financeiras que este tipo de companhias tem beneficiado são
altamente controlados pela União Europeia e a única forma de serem permitidos é se estas forem
aplicadas de forma a fazer reestruturações internas grandes, com o objectivo de as companhias
recuperarem de uma situação económica desfavorável. E mesmo assim esta permissão deve-se ao
facto de estas companhias terem acumulado uma estrutura de custos exagerada (com regalias
concedidas aos trabalhadores), que resulta dos tempos em que o mercado não era liberalizado e
como tal é vista como uma ajuda para colmatar essa desvantagem face às companhias que surgiram
mais recentemente.
54
6 Caso de Estudo: Aeroporto de Lisboa (Portela)
Neste capítulo procede-se a uma análise da coabitação entre as companhias aéreas regulares e as
companhias aéreas low-cost no mesmo terminal do aeroporto de Lisboa. Esta análise será feita com
recurso a duas tipos de entrevistas que foram elaboradas. A primeira entrevista foi elaborada para ser
realizada à entidade gestora do aeroporto de Lisboa, a ANA – Aeroportos de Portugal, SA. A segunda
entrevista foi elaborada para ser realizada às companhias aéreas a operarem no aeroporto da
Portela. Ambas as entrevistas incidem sobre as várias etapas operacionais do transporte aéreo no
aeroporto que estão detalhadamente descritas no Capítulo 4 desta dissertação. Recorrendo aos
diagramas realizados nesse capítulo, as entrevistas foram elaboradas de forma faseada e seguindo
as várias etapas dos diagramas, em dois fluxos contínuos denominados lado ar e lado terra.
6.1 Realização de Entrevistas
O processo de realização das entrevistas às companhias aéreas a operar no aeroporto de Lisboa
iniciou-se com a recolha de uma listagem de todas as companhias aéreas a operarem no aeroporto.
De seguida procedeu-se à eliminação de algumas companhias, pois o interesse fica-se pelas
companhias a realizarem voos intra-europeus. Já com a listagem concluída, procede-se a uma
primeira abordagem telefónica junto das várias companhias. Aqui surgiram algumas dificuldades pois
nas linhas de apoio ao cliente remete-se para as linhas de “back office” em Portugal, onde se torna
extremamente complexo de marcar qualquer tipo de entrevista. No entanto, após alguma insistência
foi possível a realização de quatro entrevistas, dentro de um grupo de cerca de 30 companhias
aéreas.
Antes de proceder à elaboração das perguntas essenciais para a entrevista, preparou-se uma
entrevista com um representante da ANA – Aeroportos de Portugal. Esta entrevista com o “Aviation
Marketing Team Coordinator” da ANA, Luís Miguel Taborda, teve o intuito de se começar a perceber
melhor quais os pontos cruciais para a elaboração da entrevista com as companhias aéreas. A
clareza e a disponibilidade com que muitos dos procedimentos operacionais foram abordados,
juntamente com algumas questões fundamentais de relacionamento entre a entidade gestora dos
aeroportos nacionais e as companhias aéreas, revelam-se muito importantes para uma melhor leitura
de todo o processo que se segue.
Posto isto, procede-se à elaboração das perguntas da entrevista a realizar às companhias aéreas.
Esta entrevista divide-se em duas partes: lado ar e lado terra. Esta divisão teve como objectivo
conferir ao questionário uma forma sequencial pelos vários procedimentos que vão sendo realizados
dentro de um aeroporto, quer sejam do lado ar ou do lado terra. A análise sequencial em fluxo
contínuo permite que o entrevistado acompanhe todos os processos de uma forma cronológica, pois
55
no lado terra as perguntas seguem a ordem desde a entrada do passageiro no aeroporto até à sua
saída no aeroporto de destino. Enquanto que na segunda parte do questionário as questões que se
colocam ao entrevistado seguem as várias etapas, também de forma cronológica, pelas quais a
aeronave passa desde a aterragem até à descolagem.
As estruturas das entrevistas realizadas e a listagem dos inquiridos encontram-se em anexo.
6.2 Análise de Resultados
Nesta parte analisa-se as respostas das companhias aéreas às entrevistas realizadas de forma a se
perceber quais as situações mais prováveis de surgimento de conflitos entre as companhias aéreas
tradicionais e as low-cost. No entanto, devido à enorme dificuldade de conseguir uma entrevista com
as companhias de baixo custo, esta análise fica mais virada para o grau de qualidade e eficiência dos
serviços prestados no aeroporto de Lisboa. A possibilidade de conseguir a marcação de uma
entrevista com as companhias low-cost a operarem em Lisboa, ficava logo à partida mais remetida
para um questionário via email, mas nem mesmo assim foi possível ser realizado. As únicas
companhias de baixo custo que têm balcão no aeroporto de Lisboa são a AirBerlin e a Brussels
Airlines, mas a primeira apresenta-se com trabalhadores do operador de handling e via email
demonstraram não ter qualquer interesse neste tipo de questionário. Já Brussels Airlines demonstrouse muito disponível para a entrevista.
A análise vai ser processada segundo os fluxos das figuras 1,2 e 3 do capítulo 4 e ainda dividida em
duas partes.
Entrevista com a ANA – Aeroportos de Portugal
Da leitura das respostas à entrevista realizada ao Dr, Luís Taborda da companhia ANA – Aeroportos
de Portugal, resumem-se as principais ideias que surgiram em duas partes. A primeira da análise do
fluxo “Lado Terra” e a segunda da análise do fluxo “Lado Ar”.
1ª Parte – Lado Terra
Ao nível do Check-in o aeroporto de Lisboa ainda não apresenta diferenças para as companhias lowcost e para as tradicionais. No entanto, já foi submetido para aprovação pelo INAC (Instituto Nacional
de Aviação Civil) e pelo Governo, as novas taxas aeroportuárias para o aeroporto de Lisboa. Estas
novas taxas já vai permitir a separação da actual taxa de Check-in em duas, a taxa de balcão de
check-in e taxa de tratamento de bagagem. A ANA apresenta-se flexível para adaptar o check-in à
forma mais conveniente para a qualquer companhia aérea, pois tem todo o interesse que o
passageiro realize toda esta operação o mais rápido possível de forma a passar mais tempo nas
zonas comerciais, melhorando estas receitas. Ainda ao nível do check-in a ANA não tem registado
qualquer tipo de conflito entre companhias aéreas, pelo facto de estarem a partilhar o mesmo espaço.
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Os controlos de segurança e raio X do aeroporto de Lisboa melhoraram bastante com a introdução da
centralização do controlo de segurança do Aeroporto. Esta medida veio melhorar os níveis de
desempenho de todo o processo e ainda permite, mais uma vez, que o passageiro passe mais tempo
nas zonas comerciais. A ANA não tem tido qualquer tipo de reclamação por parte das companhias
low-cost, sobre a hipótese de este procedimento atrasar a partida dos seus voos. As únicas
reclamações que surgem devem ao aumento de tráfego na época do Verão, devido ao aparecimento
de muito voos extra por parte das companhias de voo Charter. Desta forma surgem algumas
dificuldades por parte da companhia de segurança do aeroporto de Lisboa (Prosegur) em manter os
níveis de serviço estabelecidos e daí resultam as devidas penalizações.
Nas zonas de lazer / comerciais, a ANA afirma que existem algumas pressões por parte das
companhias low-cost para o aparecimento de uma zona que permita taxas mais baixas, no entanto a
entidade gestora do aeroporto de Lisboa afirma não ser garantido que alguma vez essa solução
possa surgir. O recente aparecimento do terminal 2 do aeroporto de Lisboa, tem levado ANA a
estudar a hipótese de recorrer a este terminal como terminal dedicado às companhias Low-cost. No
entanto, neste momento o terminal 2 só processa as partidas dos voos domésticos e ainda não
apresenta capacidade para proceder ao processamento de chegadas. Neste momento, ambos os
terminais apresentam as mesmas taxas aeroportuárias. Mas a hipótese de separação está a ser
estudada e o facto de já existirem algumas infra-estruturas aeroportuárias assim na Europa, permite
ter algumas referências antes de se avançar para essa hipótese. Ainda assim a ANA considera
perigosa essa separação, pois o facto de se aplicarem taxas mais baixas poderá levar a que
companhias tradicionais, que apenas executem voos de ligação ponto a ponto no Aeroporto de
Lisboa, se mudem para este terminal.
O sistema de processamento de bagagens do Aeroporto de Lisboa é um dos maiores problemas do
aeroporto e existem muitas reclamações nesta área. No entanto, a ANA tem consciência deste
problema e já está prestes a ser aumentada a capacidade de processamento das bagagens.
2ª Parte – Lado Ar
No que respeita ao estacionamento no Aeroporto de Lisboa, em geral não existem diferenças entre
os pedidos das low-cost e das regulares, a principal exigência feita a este nível, é feita pela TAP que
criou uma plataforma de processamento de bagagens no meio da zona de estacionamento das
aeronaves de longo curso, e portanto tenta que todos os seus estacionamentos se realizem o mais
próximo da plataforma. A companhia low-cost Ryanair, para entrar no Aeroporto de Lisboa exigia que
o estacionamento fosse executado de forma a evitar o movimento de “pushback” (avião estacionado
de cauda pronto para sair), apresentava também preferência por embarque a pé e exigia tempos de
rotação tão baixos que a o Aeroporto de Lisboa não consegue oferecer. Ao nível das reservas dos
lugares de estacionamento, este procedimento é realizado, todos os dias, pelo departamento de
planeamento de operações do Aeroporto de Lisboa, que faz a alocação dos estacionamentos
57
consoante as horas de chegada dos voos das várias companhias e consoante os pedidos das
companhias aéreas. Esta a alocação é feita por ordem dos pedidos.
Relativamente à rotação das aeronaves, a ANA afirma que não se verifica a hipótese de os
aeroportos grandes não conseguirem efectuar tempos de rotação rápidos de forma a servirem as
companhias low-cost, pois as companhias aéreas low-cost quando contratam as companhias de
handling estabelecem níveis de serviço e penalizações associadas ao não cumprimento destes
níveis. A ANA apresenta ainda o exemplo da empresa Portway, que é detida em 100% pela ANA, que
realiza todas as operações de handling das companhias low-cost a operarem em Lisboa e que
conseguiu uma boa adaptação aos níveis de exigência deste tipo de companhias.
Na opinião do Dr. Luís Taborda, a comercialização de slots poderá criar barreiras à entrada de novas
companhias, pois só as grandes companhias com muito dinheiro conseguirão comprar as melhores
slots e desta forma poderá acontecer que poucas companhias aéreas fiquem a dominar determinados
aeroportos, sendo isso perigoso para a concorrência. No entanto, esta comercialização poderá
prejudicar mais as companhias tradicionais que vão ter mais dificuldades de voar para os grandes
Hubs Europeus, enquanto as low-cost são mais flexíveis na escolha de um aeroporto secundário
desde que este sirva a cidade pretendida.
O congestionamento do aeroporto apresenta-se como um factor dissuasor para as companhias lowcost. Algumas companhias low-cost são mais receptivas ao facto de deslocar as suas chegadas e
partidas para as horas menos movimentadas do aeroporto, temos o exemplo da Sky Europe que tem
partidas à uma da manhã. Mas por outro lado temos a Easyjet que não aceita qualquer tipo de
deslocamento das suas horas de voo. Esta maior flexibilidade deve-se ao facto de as low-cost não
apresentarem uma estrutura de Hub que complique tanto a organização das suas frotas.
Entrevista às Companhias Aéreas
1ª Parte – Lado Terra
Da análise da tabela 6 constata-se que esta se apresenta dividida por grupos de perguntas que
pertencem ao mesmo tipo de operação. A ordem das operações, como já foi explicada, é sequencial
para que se torne lógica a interpretação das tabelas.
Operação de Check-in
A 1ª pergunta referia-se ao tipo de exigências que as companhias aéreas requerem na realização da
operação de check-in dos seus clientes e qual a sua opinião sobre o serviço actual do aeroporto. Da
58
tabela constata-se que, em geral, todas as companhias têm mais ou menos os mesmos requisitos, 2
a 4 balcões fixos, e que mesmo a companhia de baixo custo apresenta como preferência os balcões
fixos. Esta exigência é perceptível pois pretende dar ao cliente a vantagem de saber sempre onde se
dirigir assim que chega ao aeroporto sem ter que perder tempo na procura da zona dos balcões da
sua companhia aérea. A KLM apresenta-se descontente com a sinalização do aeroporto de Lisboa,
na zona de check-in, pois o passageiro entra no aeroporto e as indicações estão mal assinaladas.
Relativamente às máquinas de self-check-in, todas as companhias pretendem este tipo de serviço, no
entanto, a entidade gestora do aeroporto ainda não disponibiliza este serviço, ficando a colocação
das máquinas a cargo da companhia aérea. Daí a razão pela qual a Brussels Airlines, não oferecer
este serviço, porque pretendia que as máquinas fossem disponibilizadas pelo aeroporto, mesmo que
isso represente um custo extra. Esta questão acaba por responder à 2ª pergunta que se referia ao
facto de existir algum outro serviço que as companhias gostavam que fosse fornecido nesta zona do
aeroporto.
A 3ª pergunta refere-se à qualidade do serviço de check in. À qual as opiniões se dividem com duas
companhias satisfeitas e duas nem tanto. A Brussels Airlines afirma que os recentes melhoramentos
feitos nesta zona do aeroporto melhoraram a qualidade do serviço. Na KLM aponta-se falhas devido à
falta de formação dos trabalhadores, ao passo que a Lufthansa assinala algumas falhas ao nível dos
tapetes de transporte da bagagem para o respectivo terminal.
A 4ª pergunta trata de saber se existe algum conflito ao nível de espaço no check-in, ou seja, se o
facto de terem determinado tipo de companhia aérea a realizar o check-in nos balcões ao lado tem
algum impacto negativo, ao qual a resposta foi unanimemente que não existia qualquer tipo de
conflito desse género.
Balcões de Venda e Apoio a Clientes
A 5ª pergunta está directamente relacionada com o tipo de atendimento pretendido pela companhia
na eventualidade de uma atraso ou cancelamento de um voo. Todas as companhias entrevistadas
apresentam balcões próprios de forma a darem o atendimento pretendido aos passageiros. Apesar
de as companhias low-cost, normalmente, não apresentarem balcões, a Brussels Airlines abriu o
balcão no aeroporto de Lisboa para que a imagem da companhia não saia prejudicada pelo
atendimento que o operador de handling presta neste tipo de situação.
A sexta pergunta só se aplicava às companhias low-cost que não tivessem balcão no aeroporto, logo
nenhuma das companhias verificava esta condição.
Controlo de Segurança / Raio X
59
A pergunta nº 7, coloca a questão dos atrasos nos voos devido aos atrasos dos passageiros que
perdem muito tempo nos controlos de segurança. A British Airways e a Lufthansa respondem que
acontece mas com pouca frequência, enquanto a Brussels Airlines é bastante mais crítica face a este
serviço e diz que ocorrem atrasos muitas vezes devido aos controlos de segurança. O facto de ter
que cumprir tempos de rotação mais baixos pode explicar de alguma forma a maior sensibilidade da
companhia face aos tempos dispendidos pelos seus passageiros neste controlos.
A resposta à oitava pergunta foi negativa, pois este serviço apesar de estar prestes a ser lançado,
ainda não se encontra disponível no aeroporto em estudo. Mas todas as companhias se
demonstraram bastante interessadas neste serviço de “Fast Lane Track“ (corredores de segurança
rápidos).
Zonas de Lazer / Comerciais
Na pergunta nº 9 procurava-se saber qual a opinião das companhias face aos espaços comerciais
existentes e à necessidade dos lounges. A British Airways responde que falta diversidade nas lojas e
que os lounges são muito necessários. A Brussels, curiosamente, apresenta uma posição parecida
em que diz que poderia existir mais alguns tipos de loja e ainda afirma que o lounge da companhia
handling, Portway, é essencial. A KLM também afirma que o lounge da Air France é importante.
A pergunta 10 questiona a qualidade destes serviços. Ao qual a British Airways se queixa da falta de
espaço e de serviços mais personalizados consoante o tipo de cliente. A KLM e a Brussels Airlines
apresentam-se satisfeitas com a qualidade apresentada, sendo que a Brussels só exige que o lounge
apresente uma qualidade elevada.
A 11ª pergunta apresenta o cenário de possibilidade de o terminal 2 começar a funcionar como um
terminal com menos serviços extra, mas com taxas mais baixas, qual seria a possibilidade de a
companhia aérea entrevistada se mudar para esse terminal. Ao qual todas as companhias
responderam que não mudariam, mesmo a Brussels Airlines diz não abdicar de serviços como o
lounge.
Já a última questão deste grupo, a 12ª, pretende saber se as companhias acrescentariam algum
serviço a esta zona do aeroporto. A British Airways gostaria de ver mais diversidade de lojas na área
do check-in e a Lufthansa afirma que deveriam ser feitas muitas alterações.
60
Tabela 6 – Análise da 1ªparte - lado terra
Procedimentos operacionais
Tipo de
Nº da
Operação
Pergunta
1ª
Pergunta
Check-In
Balcões de
Venda e Apoio
ao Cliente
Controlo de
Segurança/Raio
X
British Airways
4 Posições (1 para
classe executiva) c/
baias de separação
que contêm a as
máquinas de selfcheckin
KLM
Lufthansa
Individualização
4 balcões fixos. Opção
de balcões
através de baias e de abertura dos balcões
bem sinalizados.
do lado caso
Descontentes
necessário. 2 máquinas
com a sinaléctica
de self-check-in.
do aeroporto.
Brussels Airlines
2 balcões de preferência
fixos (em 2 dos 3 voos
diários são fixos)
Não
Não
Não responde
Máquinas de self check-in
fornecidas pela ANA, os
restantes serviços
envolvem encargos que a
companhia não pretende
gastar.
3ª
Pergunta
Sim
Ocorrem
problemas ao
nível do pessoal,
devido à pouca
formação que
possuem
O maior problema
verifica-se ao nível dos
tapetes que
transportam a bagagem
do check-in para o
terminal de bagagem.
Sim, condições de trabalho
foram bastante
melhoradas.
4ª
Pergunta
Não
Não
Não
Não
5ª
Pergunta
Reservar lugar no
voo seguinte da BA
ou no caso de só
haver no dia
seguinte alojar o
PAX num Hotel
Balcão próprio
Balcões próprios com
funcionários da
Lufthansa.
Balcão próprio para dar a
qualidade pretendida ao
cliente, através da
comunicação sincera aos
passageiros.
6ª
Pergunta
N/A
N/A
N/A
Não
7ª
Pergunta
Sim, mas com pouca
frequência pois os
passageiros são
avisados do início do
embarque c/ 1hora
de antecedência
Não
Muito raramente. Em
caso de existir essa
possibilidade
acompanham o
passageiro até à porta
de embarque.
Muitas vezes.
8ª
Pergunta
Não
Não
Não
Não
Os lounges são
importantes
(neste caso o da
Air France)
Não responde
Lounge da Portway é
essencial.
Sim
Não responde
O Lounge tem que ser de
qualidade elevada.
Não
Nunca
Não, porque não abdicam
do Lounge
Sem reposta
Muita coisa a fazer.
Sim.
Sem reposta
Todas as companhias
têm o mesmo
tratamento.
Sem reposta
Está melhor, mas
muitas vezes é o
empenho do staff que
faz a diferença.
Mangas, para cumprir os
30 a 35 minutos de
rotação.
Sim, com a Portway o
processamento de
bagagens tem corrido bem.
Algumas bagagens
danificadas.
2ª
Pergunta
9ª
Pergunta
Zonas de Lazer/
Comerciais
Análise da 1ª Parte - Lado Terra
Companhias Aéreas
10ª
Pergunta
11ª
Pergunta
12ª
Pergunta
Embarque
13ª
Pergunta
Recolha de
Bagagens
14ª
Pergunta
Mais lojas e mais
diversificadas.
Actuais insuficientes.
Os Lounges são
muito necessários.
Necessita de mais
Espaço e de serviços
mais personalizados
consoante o tipo de
passageiro
Não
Não. Falta
diversidade na área
comercial do checkin.
Duas Mangas seria o
ideal mas em Lisboa
não é possivel.
Funciona mal, voos
atrasados devido a
atraso nos tapetes
de bagagem
61
Embarque
A questão relativa ao embarque, a 13ª, tenta perceber qual a preferência das companhias face a este
serviço. As mangas apresentam-se como as mais requisitadas, o que no aeroporto de Lisboa é
problemático, pois este apresenta alguns condicionantes ao nível da quantidade e limitações ao nível
do tipo de aviões a puderem operar nas mangas.
Recolha de Bagagens
No aeroporto de Lisboa, a recolha de bagagens está longe de funcionar bem e desta forma a
pergunta 14, pretende perceber a posição das companhias relativamente a este serviço e se a
qualidade está no nível pretendido pelas companhias. Enquanto a Brussels Airlines está contente
com o serviço prestado e a Lufthansa diz que este serviço está a funcionar melhor, a British Airways
demonstra-se descontente com o serviço e diz que tem alguns voos atrasados devido a este serviço.
2ª Parte – Lado Ar
Como já foi referido anteriormente, esta segunda parte da entrevista também tem uma sequência
lógica, que está directamente relacionada com o fluxo de etapas que a aeronave vai passando desde
a aterragem até à descolagem. Através dos dados da tabela 7 vai ser feita uma análise etapa a
etapa.
Estacionamento
Na pergunta relativa ao estacionamento das aeronaves, pergunta 1, procurava-se perceber se existia
alguma preferência ao nível da localização dos aviões dentro do aeroporto. A maioria das
companhias tem preferências pelo estacionamento em manga, o que gera conflitos de prioridades
dentro do aeroporto. Na prática a situação torna-se um pouco mais simples, devido às limitações que
as mangas neste aeroporto apresentam e como tal só os aviões mais pequenos é que podem tirar
partido deste serviço.
Rotação
Os tempos de rotação são uma questão que se apresenta como mais crítica para uma companhia
low-cost do que para uma companhia regular. Desta forma a pergunta 2 desta entrevista, tentava
encontrar os pontos que provocam maiores atrasos na dinâmica das operações de um avião. A
limpeza das aeronaves apresenta-se como a mais demorada no geral, mas muitas vezes nem é por
ser uma operação demorada, mas sim por demorar a chegar ao avião. Os atrasos nas bagagens
também surgem como causadores de atrasos principalmente para a companhia KLM. Depois aparece
um caso mais pontual, que é apontado pela British Airways, que é o processamento de passageiros
62
que necessitem da utilização de cadeiras de rodas onde o serviço prestado é catalogado com uma
classificação muito má e por um processo bastante demorado. Na pergunta 3 pretende-se saber se é
frequente ocorrerem os atrasos da pergunta anterior. Ao que as respostas se dividem entre o sim das
Lufthansa e da British Airways e o não da KLM e da Brussels Airlines.
O não da Brussels Airlines acaba por responder à pergunta 4, que é só destinada às companhias de
baixo custo, e onde a companhia é explicita em afirmar que a maioria das perturbações que ocorrem
surgem de atrasos de passageiros a chegarem à porta de embarque e dos atrasos da limpeza a
chegar ao avião, ficando a companhia de handling isenta de responsabilidades.
Alocação de Slots
A pergunta nº 5 colocava um cenário que poderá surgir no futuro e que diz respeito à alocação de
slots, onde se pergunta a perspectiva da companhia aérea perante a comercialização de slots e ainda
se perguntava se seria benéfico para a companhia aérea em questão. No entanto, a falta de
respostas a esta questão, revela que provavelmente as pessoas que estavam a ser inquiridas não
seriam as mais adequadas para se obter uma resposta conclusiva. O facto de ser uma situação que é
muito recente e que ainda só ocorreu em aeroportos no Reino Unido, também não permite que se
perceba qual o verdadeiro impacto que esta medida poderá ter. Ainda assim, é curiosa a resposta da
Brussels Airlines, que afirma que o mais provável seria a companhia não abdicar das slots actuais,
devido aos problemas de gestão de rota.
Descolagem / Congestionamento
A última pergunta desta segunda parte da entrevista, relaciona-se com a descolagem e os potenciais
congestionamentos que podem ocorrer e com a possibilidade de isso se reflectir em atrasos nos
tempos de rotação ou na dificuldade de acesso a determinadas slots, sendo as companhias
obrigadas a voarem a horas menos favoráveis. Perante esta pergunta algumas companhias não
reponderam. Já a British Airways sente-se algumas vezes prejudicada quando têm necessidade de
fazer o “pushback” da aeronave e na mesma hora está um avião da TAP também a necessitar de o
fazer, pois como o equipamento disponibilizado para essa operação pertence à TAP, a British
Airways tem que aguardar. A Brussels diz não ser prejudicada com congestionamentos no aeroporto
de Lisboa.
63
Tabela 7 – Análise da 2ªparte - lado ar
Análise da 2ª Parte - Lado Ar
Procedimentos operacionais
Companhias Aéreas
Tipo de Operação
Nº da
Pergunta
British Airways
KLM
Lufthansa
Brussels
Airlines
Estacionamento
1ª
Pergunta
Sim, espaço (largura
e comprimento) e
segurança
Não, mas
preferencialmente
as mangas
Conforme o tipo de
aeronave.
Preferência de
estacionamento de
mangas.
Bagagens e
Limpeza
Tudo tem que ser perfeito
para a rotação.
Limpeza atrasa-se a
chegar ao avião.
Atraso dos
passageiros.
Não
Às vezes atrasos na
bagagem
Não
2ª
Pergunta
Rotação
Alocação de Slots
Descolagem Congestionamentos
3ª
Pergunta
Serviço de Handling
de passageiros em
cadeiras de rodas.
Serviço prestado
muito mau.
Sim, o acima
referido.
4ª
Pergunta
N/A
N/A
N/A
Não
5ª
Pergunta
Não
Não responde
Não responde
A Brussels
dificilmente
abdicaria das slots
que dispõe.
6ª
Pergunta
Sim, por vezes a
necessidade de
Pushback, pois neste
serviço é dada
prioridade à
companhia que o
fornece.
Não responde
Não responde
Não
64
7 Conclusões
Terminado o estudo proposto sobre as características aeroportuárias dos diferentes tipos de serviços
no aeroporto de Lisboa, reúnem-se as principais condições para efectuar as conclusões. Comentamse a existência de conflitos entre as companhias low-cost e as companhias regulares a operarem no
mesmo espaço e a viabilidade económica de aeroportos dedicados a companhias de baixo custo.
A complexidade deste mercado e de todas as envolventes deste mercado, tornam os seus estudos
algo localizados, não sendo aconselhável tirar elações generalistas sobre um ou vários casos sem
que sejam devidamente analisadas todas as condicionantes que os envolvem.
O objectivo desta dissertação foi obter uma análise exploratória sobre a justificação funcional e
económica para a segregaçao da produção de serviços aeroportuários dirigidos a companhias
regulares tradicionais e o chamado mercado “low cost”. Após a análise detalhada de todos os
procedimentos operacionais que são realizados num aeroporto e da realização de entrevistas a
algumas companhias aéreas a operarem no aeroporto em estudo, verifica-se que não existe
nenhuma etapa de todo o processo operacional, quer seja do lado ar ou do lado terra, onde surja um
potencial conflito entre os dois tipos de companhias. Posto isto, conclui-se que a coabitação entre
estes dois tipos de companhias dentro de um aeroporto e dentro de um mesmo terminal
parece ser possível, não se tendo identificado prejuízo para nenhum destes tipos de clientes.
Salienta-se porém que não se pode generalizar, pois existem outras dimensões a considerar,
tais como, a financeira, de mercado, competição, etc.
A hipótese de que as companhias aéreas de baixo custo poderem prejudicar as companhias
regulares, não se verifica uma vez que as companhias low-cost apresentam uma eficiência
operacional bastante superior. Esta eficiência deve-se à sua rede mais simples, de ligação ponto-aponto, e a uma simplificação de todos os processos operacionais de forma a conseguirem ser
extremamente rápidos.
A hipótese contrária de que poderiam ser as companhias aéreas regulares a prejudicarem o
funcionamento das companhias low-cost, acaba por também não se verificar, estando os potenciais
factores de entrave aos procedimentos de qualquer tipo de companhia do lado da entidade
aeroportuária, quer ao nível dos serviços prestados como também ao nível das instalações
aeroportuárias. No aeroporto de Lisboa verifica-se isso mesmo, com as companhias aéreas
entrevistadas a apontarem os atrasos com as bagagens, na limpeza e com alguns outros serviços
como os principais pontos causadores de perturbações em todo o processo operacional das
companhias aéreas.
65
Perante tudo isto, conclui-se que uma possível solução passará por um melhoramento dos
níveis de desempenho e de qualidade dos serviços prestados pelas empresas de serviços de
handling e pelas empresas encarregues da gestão dos aeroportos..
Uma outra questão que surge quanto à possibilidade de separação das companhias tradicionais das
companhias low-cost ao nível de espaço é a viabilidade económica de uma infra-estrutura dedicada
exclusivamente às companhias de baixo custo. O contrário já não se põe em dúvida, uma vez que o
conceito base de um aeroporto foi desenhado para as companhias regulares, sendo que muitos
destes aeroportos são infra-estruturas rentáveis há muitos anos.
No entanto, quando se começa a tentar perceber se um aeroporto dedicado às low-cost poderá
funcionar, percebe-se que terá que apresentar taxas aeroportuárias muito baixas, logo necessita de ir
buscar as receitas à parte comercial ou então conseguir atingir um volume de passageiros muito
grande. Mas segundo Francis, Fidato e Humphreys (2003), o aumento do número de passageiros
sozinho não garante a viabilidade de um aeroporto, sendo necessário um investimento grande em
infra-estruturas comerciais para conseguir gerar maiores receitas. Um exemplo disto é um estudo
apresentado por Pitt e Brown (2001) sobre o aeroporto de Dublin, que demonstra que o aparecimento
de um segundo aeroporto leva à criação de alguns problemas, entre os quais a duplicação de
recursos o que se revela ineficiente ao nível dos custos. Outro dos problemas apresentados é que um
novo aeroporto, mesmo que dedicado às companhias de baixo custo, acabaria por ter que oferecer
um número significativo de serviços que são oferecidos no aeroporto existente.
Outra hipótese ainda ao nível da separação de espaço entre companhias aéreas, passaria pela
opção de dois terminais distintos. Esta opção segundo Pitt e Brown (2001), acaba por segmentar o
mercado e se não existirem companhias suficientes a quererem mudar de terminal, este novo
terminal acaba por não dar resposta competitiva pretendida. No entanto, a criação de um novo
terminal necessita de investimentos de larga escala e pode resultar, mais uma vez na duplicação de
recursos e de infra-estrutura, o que do ponto de vista de custos voltará a ser altamente ineficaz.
O problema surge quando se observa o desenvolvimento das companhias low-cost nos Estados
Unidos da América e se vê que um número grande deste tipo de companhias já faliu. A maturação do
mercado levou a um excesso de oferta de capacidade, a uma redução das tarifas médias dos bilhetes
e a um aumento da dificuldade de manter os baixos custos à medida que as companhias low-cost vão
crescendo o seu tamanho. Esta maturação originou uma redução do número de companhias e um
aumento da dimensão das que ficam, tirando partido de terem sido os primeiros a entrar no mercado.
O mercado na Europa ainda se encontra numa fase de grande crescimento, e neste momento
apresenta cerca de 50 companhias low-cost. Portanto antes de se fazer um investimento grande num
aeroporto dedicado às low-cost tem que se considerar esta questão, ou seja, que apesar de o modelo
low-cost se apresentar como sustentável, não será possível a sobrevivência de muitas companhias
de pequena dimensão que hoje operam, sendo que as low-cost de grande dimensão tirarão
66
benefícios das economias de escala, da elevado densidade de rotas e da força da imagem de marca
que conseguiram criar (Doganis, 2006) (Pag 188-195).
Analisando o exemplo do aeroporto de Lübeck, que fica a 50 km de Hamburgo na Alemanha, pode-se
constatar que este aeroporto começou em 2000 a servir a companhia Ryanair, que o denominou de
Hamburg-Lübeck. O aeroporto pertencia à cidade de Lübeck e em 2005 registou o pico de tráfego
com cerca de 715000 passageiros/ano. Mas nesse ano foi vendido a uma empresa neozelandesa,
que por motivos de rentabilidade e de recuperação do investimento, decidiu aumentar as taxas
aeroportuárias. Desta forma a Ryanair acabou por reduzir o número de voos e desde então o
aeroporto tem vindo a diminuir o número de passageiros. A piorar a situação o aeroporto continua a
ter apenas 3 companhias aéreas a operarem, o que se reflecte na rentabilidade do mesmo. Uma
solução para um aeroporto deste tipo é aumentar as áreas comerciais, tentando desta forma gerar
receitas maiores, no entanto esse investimento é bastante elevado e poderá pôr em dúvida a
rentabilidade da infra-estrutura (Cesur e TPR, 2007).
O facto de algumas companhias low-cost preferirem voar dos aeroportos principais, como é o caso da
Easyjet e da Brussels Airlines também não se revela nada favorável para este tipo de aeroportos.
Aliando a todos estes factos o aumento dos custos com os combustíveis, o resultado será o provável
abrandamento do crescimento de todo o mercado aeronáutico.
Por outro lado, temos o exemplo do aeroporto de Schiphol, em Amesterdão na Holanda, que serve as
companhias tradicionais e as low-cost e que se tem demonstrado rentável ao longo destes últimos
anos. Schiphol apresentou um volume crescente no número de passageiros, movimentos e carga até
ao final de 2007 e, apesar da actual situação económica mundial, conseguiu praticamente manter o
número de passageiros (-0,8%) e de movimentos (-1,8%) em 2008 (Schiphol Group, 2008).
Perante todos estes cenários, conclui-se que, do ponto de vista operacional, a solução ideal não
passa necessariamente pelo investimento em aeroportos dedicados a serviços específicos,
mas pode em muitos casos estar em aeroportos mais abrangentes, que consigam explorar
toda a potencialidade do mercado aeronáutico através da captação dos vários tipos de
companhias aéreas e através da percepção de quais os requisitos em falta para os
passageiros, e beneficiando de alguma economia de escala na produção dos serviços
comuns. A segmentação de mercado do capítulo 5, demonstra que existe um enorme potencial por
explorar no sector dos passageiros que enquadram no segmento preço/performance, pois este tipo
de passageiro está disposto a pagar por determinados serviços extra desde que os considere úteis e
essenciais.
No caso do aeroporto de Lisboa o ideal será reduzir custos e melhorar o desempenho geral do
aeroporto. Uma provável solução passará pela desagregação das taxas aeroportuárias, isto é, a
entidade gestora do aeroporto separar as taxas existentes em várias, de forma a surgirem produtos
mais adaptados a todos os tipos de companhias. Da entrevista realizada com a ANA, foi fornecida a
67
informação de que já foram solicitadas algumas alterações a estas taxas com vista a melhor
desagregá-las e a permitir às companhias aéreas só solicitarem os serviços que realmente utilizam.
O caso de estudo efectuado poderia ter sido ainda mais conclusivo se as várias companhias aéreas a
operarem no aeroporto de Lisboa tivessem colaborado mais neste tipo de entrevistas. Considerando
ainda que as companhias low-cost, em geral, se apresentam como distantes, isto é, longe do cliente,
ou por não apresentarem balcões ou porque quando estes balcões existem não são operados por
trabalhadores pertencentes à companhia, tornando-se mais difícil a obtenção de uma entrevista.
Posto isto, o equilíbrio entre as amostras de entrevistas de companhias low-cost e regulares seria
sempre mais difícil de obter, daí surge a dificuldade de obtenção de resultados mais satisfatórios.
68
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www.schipholgroup.com
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www.singaporeair.com
•
www.skyeurope.com
•
www.southwest.com
•
www.tap.pt
73
Anexos
Lista de Entrevistados
British Airways
KLM
Lufthansa
Nome:
Maria João Simões
Teresa Henriques
Maria Batista
Cargo:
Oficial de Tráfego
Operações
Passagens de
Brussels
Airlines
Elisa Santos
Agente de
Avião
Ticketing
Supervisor
Dia da
Entrevista:
Tipo de
Entrevista:
4-Set-08
9-Set-08
Por questionário
Por questionário
escrito
escrito
27-Jul-08
17-Jul-08
Por
questionário
Entrevista
escrito
Entrevista com a ANA – Aeroportos de Portugal
Com Dr. Luís Taborda
Vou começar a entrevista por introduzir o tema da minha tese e quais os objectivos a que me
proponho.
Nota – Esta entrevista foi realizado com gravação áudio e portanto as respostas são transcrições das
respostas dadas pelo Dr. Luís Taborda (Aviation Marketing Team Coordinator)
1ª Parte
Lado Terra - Análise de fluxo continuo (seguindo o esquema do capítulo 4)
Check-In
1- Como é sabido existem algumas diferenças ao nível dos balcões de Check-In entre as Low
Cost e as Regulares. Vocês como gestores do espaço aeroportuário apresentam
flexibilidades a esse nível? Isto é, permitem vários tipos de aluguer para as diferentes
companhias? Se sim quais as diferenças?
Resposta:
74
Neste momento ainda não é feita diferença, mas já propusemos novas taxas ao INAC
(Instituto Nacional de Aviação Civil) que aguardam aprovação do governo. A taxa de Check-in
vai ser repartida em duas, isto é, em taxa de balcão de Check-in e taxa de tratamento de
bagagem. Temos flexibilidade a esse nível, para que a companhia disponha da forma de
check-in que entender, pois quanto mais rápido for executado todo esse processo de checkin, mais tempo o passageiro passa na zona comercial, o que nos permite melhores receitas.
Diferenças entre os vários tipos de companhia não temos tido, o que tem sucedido é o pedido
de algumas companhias para puderem utilizar as máquinas de self-service check-in.
2- Como é que têm gerido essas diferenças? Têm ocorrido alguns conflitos? Por exemplo, por
terem uma companhia Low Cost ao lado de uma Regular?
Resposta:
Não temos tido qualquer tipo de reclamação desse género. Para nós o facto de as Low-cost
serem mais rápidas no processo de check-in até nos favorece, pois acabam por libertar os
balcões mais depressa.
Segurança
3- Se têm pedidos especiais? Como é que estão a ser executados os corredores dos
passageiros com serviço rápido de segurança (Fast track security lanes) (Business Traveler)?
Resposta:
Os corredores “Fast Track Lane”, são canais dedicados (normalmente a passageiros de
executiva) ao processamento do controlo de segurança, onde todo este processo de controlo
não pode demorar mais de 2 minutos. Estes corredores apareceram agora no aeroporto de
Lisboa e também poderão vir a existir no aeroporto de Faro.
4- Os procedimentos de Raio X e de controlo de passaportes (SEF) podem ser por vezes
bastante demorados. Já tiveram reclamações por parte das companhias aéreas?
(principalmente da parte das low cost, pois todos os minutos de atraso são sempre mais
críticos)
Resposta:
Em termos de companhias low-cost não temos tido qualquer tipo de reclamação nesse
aspecto. No entanto, no verão acaba por se ter a zona do controlo de segurança com filas um
pouco maiores, pois ao tráfego normal do aeroporto acresce muito tráfego de voo charter.
Desta forma surgem mais dificuldades por parte da companhia de segurança em cumprir os
níveis de serviço estabelecido pela ANA, resultando nas devidas penalizações. A
centralização do controlo de segurança do aeroporto permitiu melhorar os níveis de
desempenho e ainda permitiu que o passageiro consiga estar mais tempo nas zonas
comerciais.
75
Zonas de Lazer / Comerciais
5- Uma vez que o aeroporto de Lisboa foi desenhado a pensar nas companhias regulares, ou
seja, tem todo tipo de serviços nas zonas comerciais que uma companhia regular deseja, já
ocorreu alguma companhia aérea Low Cost propor--vos criarem uma zona distinta para as
Low Cost? Ou se alguma vez uma companhia Low Cost tentou negociar as taxas de serviço
da zona de lazer argumentando que não necessitava de muitos dos serviços aí presentes?
Resposta:
Há alguma pressão por parte das low-cost para o aparecimento de uma zona que permita
taxas mais baixas, mas não é garantido que essa solução possa vir a surgir.
6- A existência de terminais com diferentes níveis de serviço (e preços), e como tal
vocacionados para diferentes segmentos de mercado é um modelo de negócio viável? Ou as
companhias regulares poderão migrar para os terminais mais económicos?
7- Se a ANA vê algum interesse em utilizar o terminal 2 para voos Low Cost? Pois todas as
companhias a operarem neste terminal são regulares e regionais e se estas ligações
estivessem no terminal principal seria mais fácil de coordenar as ligações a outros voos.
Resposta (6ª e 7ª):
A hipótese de passar o terminal 2 a um terminal dedicado às companhias low-cost está a ser
estudada. Neste momento o terminal 2 só processa as partidas dos voos domésticos, sendo
todas as chegadas dirigidas para o terminal 1. Outra questão é que por agora ambos os
terminais têm as mesmas taxas aeroportuárias.
A hipótese de separação está a ser estudada, pois já existem algumas infra-estruturas
aeroportuárias assim na Europa. No entanto, o facto de se aplicarem taxas mais baixas no
terminal 2 poderá levar a que algumas companhias tradicionais se mudem para este terminal,
principalmente as companhias aéreas tradicionais que apenas realizem voos de ligação ponto
a ponto no Aeroporto de Lisboa.
Embarque
8- No aeroporto de Lisboa só existe duas possibilidades de embarque: Manga e Autocarro.
Certo? (caminhar até ao avião – movimento típico das low cost) Existe alguma companhia
Low Cost que não utilize as mangas?
Resposta:
Certo. As companhias low-cost, em Lisboa, fazem mais embarques em Manga do que por
autocarro.
Recolha de Bagagens
76
9- Os serviços de handling de bagagens têm demonstrado várias vezes graves problemas
(principalmente em alturas de pico de tráfego). Qual a posição da ANA face a este problema?
As companhias aéreas têm reclamado da qualidade deste serviço? (se sim em que épocas?)
Resposta:
Sim, muitas. O sistema de processamento de bagagens é um dos maiores problemas do
Aeroporto de Lisboa. Neste momento, está prestes a ser aumentado, em termos de
capacidade de processamento de bagagens. Aliás o Aeroporto de Lisboa apresenta níveis de
qualidade de handling baixos, em contrapartida o Aeroporto do Porto foi muito bem
classificado a este nível.
2ª Parte
Lado Ar – Análise do diagrama
Estacionamento
1- Se existe diferenças de pedidos entre o estacionamento das Low Cost e das Regulares?
Resposta:
Não, a principal exigência feita a nível de estacionamento é feita pela TAP, pois a TAP criou
uma plataforma de processamento de bagagem no meio da zona de estacionamento das
suas aeronaves de longo curso e portanto, muita vezes pretende que todos os seus
estacionamentos sejam realizados o mais próximo daquela zona de forma a permitir que a
plataforma funcione.
2- Se as Low cost pretendem lugares de estacionamento mais próximos do terminal para não
prejudicarem os baixos tempos de rotação? (Pagam mais por esse requisito?)
Resposta:
O único tipo de exigência desse género que tivemos por parte de uma low-cost, foi da Ryanair
que exige um estacionamento que evite o “pushback” (avião estacionado de cauda, pronto a
sair), tem preferência por embarque a pé e exige tempos de rotação tão baixos que o
aeroporto de Lisboa não consegue oferecer.
3- Se as reservas dos lugares de estacionamento funcionam como a reserva das Slots
(Grandfather Rights)? Como é que funcionam?
Resposta:
Todos os dias o departamento de planeamento de operações do aeroporto de Lisboa, faz a
distribuição da alocação de estacionamentos consoante as horas dos voos das várias
companhias e consoante os pedidos das companhias aéreas. A alocação é feita por ordem
de pedidos.
77
Rotação
4- As Low Cost queixam-se que os aeroportos grandes não conseguem efectuar serviços de
Rotação rápidos, pois estão habituados a executar serviços para as companhias regulares
(serviços com mais extras e sem necessidade de serem tão rápidos). Posto isto, as Low Cost
por vezes sentem que os serviços das empresas de handling as “atrapalha”. Como gestores
do aeroporto de Lisboa já tiveram casos de queixas por parte das companhias Low Cost? E
como prestadores de serviço de handling, através da Empresa Portway?
Resposta:
Não, esse problema não se coloca, porque a companhia aérea quando contrata a companhia
de handling estabelece níveis de serviço com penalizações associadas. Temos o exemplo da
Portway, que é uma companhia detida a 100% pela ANA, e que realiza as operações de
handling para todas as companhias low-cost a operarem em Lisboa. A Portway conseguiu
uma óptima adaptação aos níveis de exigência das low-cost.
5- No caso em que ocorrem falhas por parte das empresas de handling que prejudiquem os
tempos de rotação. Existem penalizações que são atribuídas às empresas de handling,
certo? Essas penalizações são aplicadas pela ANA? Como é que são atribuídas?
Resposta:
As penalizações são estabelecidas no contrato entre a companhia de handling e a companhia
aérea. A ANA não tem qualquer envolvimento nessas penalizações.
Alocação de Slots
6- Na eventualidade de num futuro próximo as slots passarem a ser comercializadas, qual a
perspectiva da ANA face a esta realidade? Sairá beneficiada?
Se o Dr. achar que é benéfico --- Perguntar--- Mas acha que essa comercialização vai obrigar
o aeroporto a ter melhor desempenho? (Caso contrário o valor comercial das Slots
desvalorizará)
Resposta:
Não sei, mas principalmente acho que o facto de se comercializar as slots irá prejudicar as
barreiras à entrada de novas companhias, pois só as grandes companhias com muito dinheiro
é conseguirão comprar as melhores slots e desta forma poderá ocorrer que poucas
companhias aéreas fiquem a dominar determinados aeroportos, sendo isso perigoso para a
concorrência. Mas acho que essa comercialização acaba por prejudicar mais as companhias
de tradicionais, que ficam com mais dificuldade de voar para os grandes Hubs Europeus,
porque as low-cost tanto lhes faz qual o aeroporto secundário que utilizam, desde que a
cidade seja servida pelos seus serviços.
78
7- A renegociação de slots entre companhias é uma prática que se sabe que existe. Como é
que a ANA vê essa prática? Será que as companhias que o fazem não deveriam perder o
direito que detêm sobre a renovação dessas mesmas slots?
Resposta:
A venda não é possível, no entanto estas slots podem ser trocadas, que é geralmente o que
acontece quando as companhias trocam as slot que possuem por outras de uma outra
companhia aérea, que possua um melhor enquadramento nos seus objectivos e no
planeamento dos seus horários.
Descolagem – Congestionamento
8- O nível de congestionamento de um aeroporto é ou não um factor dissuasor da entrada de
uma low cost? (afecta tempos de rotação e acesso a slots) E sabendo-se que o aeroporto
funciona por picos de actividade, é possível deslocar as Low Cost para tempos mortos?
Resposta:
Sim, sem dúvida. Algumas low-cost é possível de deslocar, como por exemplo a Sky Europe
que voa a uma da manhã. Mas por exemplo a Easyjet não aceita qualquer tipo de
deslocamento. Digamos assim, as low-cost são mais fáceis de deslocar, isto é, são mais
flexíveis nesse aspecto, do que as Regulares, pois não têm uma estrutura de hub que
complique tanto organização das suas rotas.
Outras Questões:
1- Gostaria de saber se é possível me fornecer informação estatística dos movimentos das Low
Cost nos Aeroportos Portugueses?
2- Quais as perspectivas de crescimento das Low Cost em Portugal? E na Portela?
Resposta:
As perspectivas de crescimento económico não estão muito famosas e isso reflecte-se neste
sector. Tivemos um “boom” de low-cost em Lisboa, com a entrada da Thomson Fly, da
Monarch, LTU, que abriram novas rotas, mas que pouco tempo depois acabaram por fechar.
Lisboa neste momento está a sofrer mais uma consolidação do tráfego do que um aumento,
sendo que apenas a Easyjet já anunciou perspectivas de abrir novas rotas. A nível Europeu
acho que as companhias vão começar a concentrar-se e reduzir o número de companhias
low-cost.
Entrevista Companhias Aéreas
79
Por: Miguel Faro Nunes
Aluno de Engenharia Civil do Instituto Superior Técnico
Dissertação de Mestrado - 2008
Introdução
Esta tese tem por objectivo tentar perceber se existem conflitos de funcionamento entre as
companhias regulares e as companhias low-cost a operarem no mesmo espaço (mesmo terminal). A
ideia de separação das companhias low-cost das regulares, ao nível de espaço, é defendida por
alguns especialistas desta área e portanto eu estou a tentar perceber se realmente essa ideia se
justifica.
Por favor Preencher os seguintes campos:
Nome:
Companhia Aérea a que pertence:
O seu cargo dentro da empresa:
1ª Parte - Lado Terra
Check-In
80
1- Quais as exigências da vossa companhia relativamente ao espaço cedido para check-in?
Têm algum tipo de requisito fundamental (sim ou não)? Estão contentes com o serviço actual
(se funciona bem ou não) ?
2- Existe algum outro tipo de requisito operacional (no Check-in) que gostariam de ter disponível
no aeroporto de Lisboa (p.e. – check-in electrónicos ou outros) ? Se sim quais?
3- Ainda ao nível do Check-In, a vossa companhia está contente com a qualidade do serviço
prestado? Se não qual o motivo?
4- E têm algum tipo de conflito ao nível do espaço? Isto é, se o facto de terem determinada
companhia (low cost ou regular) ao vosso lado a fazer o check-in vos perturba? (p.e.
confusão que geram à frente das vossas portas de embarque?)
Balcões de Venda e Apoio Cliente
81
5- Qual o tipo de atendimento pretendido pela vossa companhia na eventualidade de ocorrer um
cancelamento ou atraso?
Só para as Low Cost
6- No caso de ocorrer alguma falha (Atrasos ou Cancelamentos) o vosso serviço de apoio ao
cliente é prestado pela companhia de Handling? (Pois, em geral, não têm balcões) O facto de
o operador de Handling prestar um mau serviço não estará a denegrir a imagem da vossa
companhia? Têm tido queixas dos passageiros a este nível?
Segurança
7- Relativamente aos procedimentos de segurança de raioX. Muitas vezes este processo
demora mais que o previsto. Já ocorreu os passageiros ficarem demasiado tempo nestes
controlos de segurança ao ponto de atrasarem um voo? Se sim, com que frequência?
8- A vossa companhia apresenta corredores rápidos de segurança? Se sim, a qualidade deste
serviço está dentro dos padrões pretendidos pela vossa companhia?
82
Zonas de Lazer / Comerciais
9- Quais os tipos de serviços que a vossa companhia pretende numa zona de comercial? Os
serviços actuais são suficientes? Os business lounges e os air lounges são necessários?
10- Qual a qualidade pretendida para esses serviços? A qualidade actual é suficiente?
11- Na eventualidade de o terminal 2 começar a funcionar como um terminal mais “despido” de
serviços extra (lounges e determinadas zonas de lazer) e com taxas mais baixas, existiria a
possibilidade de a vossa companhia abdicar de determinados tipos de serviços que dispõem
actualmente e migrar para esse terminal?
83
12- No aeroporto de Lisboa, a zona de comercial apresenta-se do agrado da vossa companhia?
Ou existe algum serviço que acrescentaria ou que retiraria?
Embarque
13- Existe algum tipo de embarque (mangas, autocarro ou caminhar) obrigatório ou preferencial
para a vossa companhia?
Recolha de Bagagens
14- Os serviços de handling de bagagens têm demonstrado várias vezes graves problemas
(principalmente em alturas de pico de tráfego). Qual a vossa posição relativamente a este serviço?
Estão satisfeitos com a qualidade apresentada?
2ª Parte - Lado Ar
Estacionamento
9- Existe algum tipo de requisito específico relativamente ao estacionamento da aeronave?
Localização?
84
Rotação
10- Quais os procedimentos que levam a maiores atrasos nos tempos de rotação?
(Processamento de passageiros e Bagagens, Catering, Manutenção, Combustível ou
limpeza)
11- É frequente ocorrerem falhas por parte das companhias de handling que vos prejudiquem os
tempos de rotação?
Só para as Low cost
12- A vossa companhia sente alguma dificuldade em cumprir os tempos de rotação devido ao
trabalho das empresas de handling? Acham que alguma forma o facto de as companhias de
handling estarem habituados a servir companhias regulares, não conseguem ter a rapidez de
procedimentos que a vossa companhia pretende?
85
Alocação de Slots
13- Na eventualidade de num futuro próximo as slots passarem a ser comercializadas, qual a
perspectiva da vossa companhia? Acha que será benéfico?
Descolagem – Congestionamento
14- Relativamente ao congestionamento. A vossa companhia sente-se de alguma forma
prejudicada pelos congestionamentos, quer a nível de tempos de rotação e respectivos
atrasos, quer a nível de acesso a slots (p.e. - terem que voar a horas que não são as mais
favoráveis)?
Muito Obrigado pela colaboração
Miguel Faro Nunes
86