Marcelo Silva
Diretor Superintendente
Implementação da Governança Corporativa
1958
• Fundação do
Magazine Luiza
1991
• Luiza Helena
assume a
Superintendência
• Acionistas
controladores
passam para a
holding familiar
1996
• Demonstrações
financeiras
auditadas por uma
"big four“
(iniciativa própria)
2001
• Joint Venture
(50/50) de 10 anos
com o Unibanco
(1º acordo no
Brasil entre
financeira e
empresa varejista)
2005
• Joint Venture
(50/50) de 10 anos
com a Cardif – BNP
Paribás (1º acordo
no Brasil entre
seguradora e
empresa varejista)
• Entrada da Capital
Group com compra
de 12,5% do
capital da
Companhia.
• Capital Group
ganha assento no
Conselho de
Administração (CA)
2
Evolução da Governança Corporativa
2006
2008
• Entrada no
mercado da região
metropolitana de
São Paulo
• Mais de 2 milhões
de novos clientes
• Eleição de
conselheiro
independente,
Joaquim Castro Neto,
para presidência
do CA
2009
2010
• Marcelo Silva
assume a
Superintendência
• Formação da
diretoria executiva
profissionalizada
• Escritório de
negócios
transferido para
São Paulo (ENSP)
• Planejamento
estratégico
2010/2014
• Retomada do
crescimento
• Aquisição das Lojas
Maia (Nordeste)
2011
• Abertura do
capital (IPO) no
Novo Mercado
• Inês Souza eleita
como membro
independente do
CA (ex-Diretora
Financeira da Vale)
• Aquisição das lojas
da Rede Baú
2012
2013
2014
2015
• Implementação
das práticas do
Novo Mercado:
 Conselho fiscal
(conselheiro
externo e
representante
de minoritários)
 Comitês de
auditoria e
riscos e de
finanças (com
participação de
membros
externos)
• Crescimento
• Início do processo
de sucessão:
 Coaching
 Plano de
transição
 Revisão da
estrutura
organizacional e
da governança
corporativa
• Plano de
comunicação
interna e externa
3
Crescimento
CAGR:
26%
Nordeste:
+136 lojas
São Paulo (Capital)
+46 lojas
728
111
127
743
744
604
+51 lojas
253
Baú:
+104 lojas
351
346
391
444
756
780
12,2
455
10,3
174
9,1
7,6
7,5
5,7
4,1
3,4
0,6
0,7
0,9
2001
2002
2003
1,4
2004
1,9
2,2
2005
2006
2,6
2007
2008
2009
Receita Bruta Pro-forma (R$ bi)
2010
2011
2012
2013
2014
9M15
Nº Lojas
4
Nova Estrutura Organizacional
Adequação da Governança Corporativa - 2016
Conselho de Administração (CA)
Diretoria Executiva
• Luiza Helena Trajano
• Frederico Trajano
Presidente
• Marcelo Silva
Vice-Presidente
• José Palamoni
Conselheiro
• Inês Souza
Conselheira
• 03 novos conselheiros independentes
(a serem eleitos em breve)
Presidente Executivo (CEO)
• Fabricio Garcia
Vice-Presidente Comercial e de Operações (COO)
• Roberto Bellissimo
Diretor Financeiro (CFO)
• Maria Isabel Bonfim
Diretora de Administração e Controles
• Eduardo Galanternick
Diretor de E-commerce
• Décio Sonohara
Diretor de Infraestrutura (Engenharia, Logística e
Tecnologia)
Comitês Permanentes de Assessoramento ao Conselho de Administração (*)
• Auditoria e Riscos (Compliance)
• Finanças e Crédito ao Consumidor
• Estratégia e Transformação Digital
• Gente e Cultura Organizacional
(*) os comitês são compostos por membros do Conselho de Administração, da Diretoria Executiva e de experts das áreas
5
Frederico Trajano – COO
Magazine Luiza
#abraceonovo
Visão Geral
Magazine Luiza
780 lojas
+20 mil
colaboradores
43 milhões clientes
R$ 12 bilhões Receita Bruta
Foco na classe C
Valorização das Pessoas e Inovação
2
Transformação Digital no Brasil
Magazine Luiza
3
Nós temos uma
grande e jovem população…
200 milhões de pessoas
4
Nós temos uma
grande e jovem população…
50% com menos de 30 anos
5
Nós temos uma
grande e jovem população…
50% estão conectadas
6
…e uma das mídias sociais mais
ativas do mundo
100 milhões
7
…e uma das mídias sociais mais
ativas do mundo
40 milhões
8
… um sistema bancário
bem desenvolvido
86 milhões
Com cartão de
crédito ativo
9
… um sistema bancário
bem desenvolvido
4 bancos
Entre os top 20
downloads
10
…presente em um mercado novo
e com um grande potencial
Mercado de U$18 bilhões
11
…presente em um mercado novo
e com um grande potencial
=
+
+
CAGR 2010 – 2014:
25%
12
Mas temos desafios…
Problemas de infraestrutura
13
Mas temos desafios…
COFINS
CPMF
PIS
ISS
IR
IPI
ICMS
CSLL
Alta e complexa
estrutura de impostos
35%
do PIB
14
Mas temos desafios…
Custo de Capital de Giro | Vendas sem Juros | Selic > 14%
15
Transformação Digital no Brasil
Magazine Luiza
16
Transformação Digital no Brasil
Magazine Luiza
17
Nossa estratégia
De:
Para:
Empresa de varejo
tradicional com uma
área digital
Empresa digital com
pontos físicos e calor
humano
ML
ML
ML
ML
ML
ML
ML
ML
ML
ML
ML
ML
ML
ML
ML
ML
ML
ML
18
Transformação Digital
Pilares:
Multicanalidade
Digitalização das lojas físicas
Inclusão digital
Transformar o site em uma plataforma digital
Cultura digital
19
Operação Multicanal
20
Lu – Vendedora Virtual
Inclusão digital |100.000 inscritos no canal do Youtube
| 105 milhões de vídeos visualizados
21
Luiza Labs
O Luizalabs é um laboratório de Tecnologia e Inovação
com o objetivo de criar produtos e serviços com foco no varejo,
oferecendo aos clientes mais benefícios e uma melhor experiência de compra.
Time de Inovação| FINEP | Laboratório técnico
22
Mobile Vendas
7.000 vendedores até 2016 |
Redução do tempo de venda: de 40 para 4 minutos
23
Magazine Você
Vendas diretas através de mídias sociais | Operado pelo Magazine Luiza
| Mais de 100 mil lojas divulgadoras
24
Mídia social para ativar lojas físicas
780 lojas com fan pages | Tamboreen: fácil gestão
| Gerentes criam suas próprias páginas
25
CRM 2.0
1 milhão de e-mails personalizados | Ofertas customizadas
| Histórico de navegação no site disponível nas lojas
26
Market Place
Plataforma amigável | Comissão flexível
27
Roberto Bellissimo
Diretor Executivo de Finanças
Agenda
Retrospectiva 2015
Perspectivas 2016
2
Agenda
Retrospectiva 2015
Perspectivas 2016
3
Indicadores de produtividade
Receita por funcionário (R$ mil / mês)
0%
29
21
22
2010
2011
32
38
37
37
• A produtividade por
funcionário cresceu bem acima
da inflação nos últimos anos
• Nos 9M15, a produtividade
ficou relativamente estável, a
despeito da queda nas vendas
2012
2013
2014
9M14
9M15
Receita por m² (R$ mil / mês)
• Nos últimos anos, a receita por
m2 cresceu na casa de dois
dígitos médios
-11%
1,1
2010
1,3
2011
1,5
2012
1,7
2,0
1,9
1,7
• Nos 9M15, a receita por m2
acompanhou a performance
das vendas mesmas lojas
2013
2014
9M14
9M15
4
Vendas: importante alavanca de resultados
Desempenho de Vendas Mesmas Lojas
25%
SSS Lojas Físicas
29%
13%
17%
• Nos 9M15, forte base de
comparação tanto no
e-commerce (+40%) quanto
nas lojas físicas (+18%)
SSS Lojas + Site
18% 18% 22%
15%
10% 13% 11% 13%
-14% -11%
2010
2011
2012
2013
2014
9M14
9M15
• No 3T15, destaque para:
(i) crescimento do e-commerce
(+9%); (ii) redução do CDC
impactando as lojas físicas em
5 pontos percentuais
Evolução da Receita Bruta (R$ Bi)
• Receita bruta de R$ 10,8 bilhões
nos últimos 12 meses
11,5
7,1
8,5
9,7
8,3
7,5
9M14
9M15
5,3
2010
2011
2012
2013
2014
• Evolução da receita de serviços
para 4,9% da receita bruta do
varejo nos 9M15 versus uma
participação de 4,5% nos 9M14
5
Evolução de margens e controle de despesas
Evolução da Margem Bruta
30,4%
29,9%
28,4%
2010
2011
2012
28,8%
28,0%
2013
27,5%
27,6%
2014
9M14
• Margem bruta aumentou 1,2
ponto percentual em função
de: (i) melhor mix de vendas,
(ii) cobrança de frete e
montagem, (iii) aumento da
participação de serviços e (iv)
melhor negociação com
fornecedores
9M15
Despesas de vendas, gerais e administrativas (% das vendas líquidas)
24,2%
24,4%
24,5%
23,6%
24,2%
22,4%
• Redução nominal de 1%
devido menor volume de
vendas e maior controle dos
gastos
22,4%
• Nos 9M15, aumento no % de
despesas reflete menor
desempenho de vendas
2010
2011
2012
2013
2014
9M14
9M15
6
Equivalência patrimonial e EBITDA
Equivalência Patrimonial (R$ MM)
0,9%
0,5%
41
2010
0,7%
0,3%
1,0%
18
2011
2012
1,1%
69
• Luizaseg: equivalência de
R$11 milhões
100
68
54
30
1,0%
• Luizacred: equivalência de
R$58 milhões nos 9M15
• Política de crédito conservadora
2013
2014
9M14
9M15
Evolução do EBITDA Ajustado e Margem EBITDA Ajustado (R$ MM)
7,2%
6,0%
4,2%
320
356
299
2010
2011
2012
5,1%
6,2%
6,1%
5,7%
605
430
412
2013
2014
9M15
364
• Redução da margem EBITDA em
0,4 ponto percentual para 5,7%
nos 9M15
• Principais fatores: (i) menor
desempenho de vendas,
(ii) maior margem bruta,
(iii) maior % de despesas
operacionais
9M15
7
Evolução do lucro líquido e margem líquida
Lucro Líquido Ajustado (R$ MM)
129
69
71
55
1,5%
0,9%
89
14
0,9%
1,3%
1,3%
-0,2%
0,2%
2010
2011
2012
-13
2013
2014
9M14
• Rentabilidade impactada
pelo desempenho de
vendas e pelo aumento
das despesas financeiras,
influenciadas pela maior
taxa de juros no período
9M15
Lucro Líquido (R$ MM)
114
129
69
1,5%
1,3%
12
2010
• Margem líquida negativa
em 0,2% nos 9M15
89
-7
0,2%
-0,1%
2011
2012
1,4%
2013
1,3%
2014
9M14
-0,2%
-13
9M15
8
Capital de Giro e Investimentos
Capital de Giro (% da Receita Bruta)
12%
11%
12%
13%
4%
3%
set/14
dez/14
Capital de Giro
12%
6%
6%
6%
mar/15
jun/15
set/15
Recebíveis descontados
• Melhoria gradual dos
estoques e do prazo
médio de compras
• Nos 9M15, redução na
conta de fornecedores em
R$ 603 milhões, versus
redução nos estoques de
R$ 265 milhões
Investimentos (R$ MM)
• Investimentos de mais de
R$800 milhões nos últimos
5 anos
210
175
124
146
152
101
102
• Abertura 30 lojas novas em
2015
• Cerca de 25% das lojas ainda
em processo de maturação
2010
2011
2012
2013
2014
9M14
9M15
9
Dívida Líquida e Resultado Financeiro
Dívida Líquida (R$ MM)
• Dívida líquida estável no 2T15
1,7 x
1,4 x
957
848
set-14
dez-14
Dívida Líquida / EBITDA
2,0 x
2,3 x
2,5 x
1.227
1.363
1.376
mar-15
jun-15
set-15
• Variação da dívida associada
ao capital de giro nos 9M15
• Tendência de redução da
necessidade de capital de giro
no final do ano pela
sazonalidade do varejo
Resultado Financeiro (R$ MM)
331
193
222
77
122
106
88
135
87
2011
2012
2013
170
56
114
199
2010
Outras Despesas
312
229
220
111
151
78
2014
9M14
190
123
9M15
• Aumento das despesas
financeiras em função de
maior CDI
• Maior parte das despesas
financeiras são juros de
antecipações de recebíveis
Antecipação de Recebíveis
10
Destaques Luizacred
Base Total de Cartões (mil)
3.287
2010
4.426
2011
3.924
2012
3.439
2013
3.440
2014
3.388
set-14
3.558
set-15
• Base total do Cartão Luiza
crescendo nos 9M15
• Destaque para o projeto
Crédito Certo
Faturamento Total (R$ MM)
8.425
9.461
4.877
7.053
10.549
2010
2011
2012
2013
2014
7.565
7.934
9M14
9M15
• Faturamento da Luizacred
cresceu 5% nos 9M15,
mesmo com política de
crédito mais conservadora
Carteira Total (R$ MM)
2.360
2010
3.334
3.650
4.122
4.643
4.356
4.360
2011
2012
2013
2014
set-14
set-15
• Crescimento da carteira
do Cartão Luiza
compensando CDC
11
Destaques Luizacred
NPL (% da carteira)
11,2%
10,4%
10,3%
11,0%
3,5%
3,3%
4,2%
4,4%
Atraso > 90
Atraso 15 a 90
set-14
dez-14
mar-15
jun-15
12,2%
4,1%
set-15
• Índice de cobertura
basicamente estável no
patamar de 118% em set/15
• Manutenção do
conservadorismo nas políticas
de de crédito
Lucro Líquido (R$ MM)
181
71
2010
45
2011
89
124
115
9M14
9M15
15
2012
2013
2014
• Crescimento da receita de
serviços compensando as
provisões
ROE
94%
• ROE de 28%
22%
2010
2011
4%
2012
21%
2013
36%
34%
28%
2014
9M14
9M15
12
Destaques Luizaseg
Caixa e Aplicações (R$ MM)
147
2010
172
2011
206
2012
239
2013
280
269
2014
9M14
291
9M15
• Geração de caixa
consistente
• Forte distribuição de
dividendos
Lucro Líquido (R$ MM)
12
15
2010
2011
21
20
18
13
2012
2013
2014
9M14
23
• Crescimento no lucro
líquido em função das
vendas e das receitas
financeiras
9M15
ROE
17%
19%
2010
2011
36%
26%
25%
25%
22%
2012
2013
2014
9M14
• Retorno crescente
9M15
13
Losango
• Este acordo permite a oferta do crédito direto ao consumidor
(CDC) nas lojas do Magazine Luiza pela Losango
• A primeira oferta de CDC aos clientes do Magazine Luiza deve
ser feita necessariamente pela Luizacred
• A Losango poderá aprovar, sob a sua responsabilidade, o CDC
dos clientes não aprovados pela Luizacred
• As vendas pela Losango têm representado, diariamente, entre
3% e 5% das vendas das lojas físicas
Agenda
Retrospectiva 2015
Perspectivas 2016
15
Expectativas para 2016
• Fortalecer a estratégia multicanal e a transformação digital
•
Continuar ganhando participação de mercado
• Consolidar as lojas do Nordeste
•
Manter a competitividade comercial e a visibilidade na mídia
• Racionalizar as despesas operacionais
• Projeto Orçamento Base Zero (OBZ)
• Despesas de propaganda, logística e aluguel
• Melhorar a administração do capital de giro