A RTIGO
A vitória nos tribunais pode
custar caro às organizações
Muitas vezes a “vitória em RP” é um empate, ou até mesmo,
paradoxalmente, uma derrota.
Roberto Castro Neves*
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O
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advogado interrompe bruscamente a
reunião da diretoria
da empresa para fazer um importante comunicado:
- “Acabo de ser informado de que
os juízes do STJ consideraram improcedente a ação movida contra
nós por aquela associação de moradores. E mais: da decisão, não
cabem recursos. Vale dizer, senhores, que a crise acabou. Nosso
patrimônio está preservado. Enfim, podemos comemorar!”
Alegria geral. O advogado é efusivamente abraçado. O
presidente da empresa aguarda que todos
cumprimentem o
causídico para, em
seguida, fazer comentários sobre a
importante notícia. –
“O resultado dessa decisão judicial” – diz com a voz embargada
- “representa para a nossa empresa uma economia de milhões de
dólares. Tratava-se de um pleito
absurdo, equivocado, injusto, habilmente explorado por políticos
demagogos e pela mídia irrespon-
sável. Felizmente “ainda há juizes
em Berlim”. Parabéns para todos
nós, sobretudo, para os nossos valentes advogados que acreditaram
até o fim que a verdade estava do
nosso lado”.
Desmancha-prazeres
O discurso é vivamente aplaudido. Embora alguns tivessem
achado que o presidente queria referir-se aos “juízes em Brasília”
(era cada vez mais comum ele trocar nome das pessoas e dos lugares), todos compreendiam o que
significava para os cofres da empresa aquela decisão judicial. E
também se podia avaliar o alívio
por não ter mais nos seus calcanhares aquele bando de histéricos
promovendo atos públicos à frente dos prédios da empresa, o nome
da organização todos os dias
conspurcado nos jornais, a boataria interna, etc. Fim! Foi-se o inferno astral! O pesadelo acabou!
Voltemos ao trabalho, aos nossos
clientes. Tim-tim! Huumm... O
muxoxo acima registrado coube
ao responsável pelas Relações Públicas da empresa, o único que
não embarcou no oba-oba geral.
Entretanto, macaco velho, sabia
que não podia quebrar o clima de
euforia criado. Não era hora. Se
já era difícil ser ouvido em outros
momentos, imagine agora. E se
fosse, corria o risco de passar por
invejoso ou por desmancha-prazeres. Melhor ficar na sua. O porquê do pessimismo. Primeiro,
porque sabia que decisões dos tribunais não têm nada que ver com
o julgamento da opinião pública.
A justiça pode decidir uma coisa
e a opinião pública pensar o contrário. Em geral, é o que acontece. Portanto, decisões judiciais
não dão por encerrado esse tipo
de crise. Pelo contrário, muitas
vezes é mais lenha na fogueira. No
caso em pauta - acreditava o relações públicas -, a decisão judicial
iria esquentar os ânimos dos
perdedores, gerar mais insatisfação, revolta. Os políticos voltariam com tudo e a mídia estaria novamente cheia de assunto. Segundo, porque advogados e relações
públicas têm conceitos de vitória
diferenciados. Daí, suas agendas
não serem as mesmas. Enquanto
os advogados, em geral, têm como
objetivo esmagar a outra parte,
“tomar-lhe tudo”, reduzir o opo-
A RTIGO
nente a pó, quase sempre essa “vitória total” é um desastre no trabalho de Relações Públicas. Muitas vezes a “vitória em RP” é um
empate, ou até mesmo, paradoxalmente, uma derrota, a rendição
incondicional, a entrega de anéis
e até de alguns dedos. É essa nova
situação que acalma os ânimos,
desarma os espíritos, abrindo possibilidades para o re-estabelecimento do diálogo e para o entendimento. Aí, sim, é hora de comemorar. Em suma, a vitória nos
tribunais pode não significar nada.
Ao contrário, pode, no médio e
longo prazo, vir a custar os olhos
da cara da organização.
Cala-boca na mídia
Para ilustrar esta tese, eis um
exemplo bem fresquinho. Uma revista mensal francesa de província,
a Lyon Mag, publicou, em agosto
de 2002, uma entrevista com um
sommelier local na qual ele disse
que “Beaujolais não é vinho; é uma
espécie de suco de fruta ligeiramente fermentado e alcoolizado”.
Mais adiante na entrevista, o especialista afirma que até mesmo os
vinicultores da região de
Beaujolais estavam “conscientes
de que comercializavam um vinho
de merda”. Assim, com todas as
letras. Irritados com a declaração,
os produtores do vinho entraram
com um processo contra a revista.
Em juízo, a Lyon Mag se defendeu
sustentando que a opinião não era
dela, revista, e se alguém devia explicações que fosse o entrevistado.
Como prova de sua imparcialidade, argumentou que, na mesma
edição, outro especialista falara
bem do Beaujolais. Não colou. O
tribunal de Villefranche-sur-Saône
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entendeu que “ao desnaturar o
Beaujolais até atingir a escatologia, comparando-o finalmente a um excremento, entrevistado
e entrevistador ultrapassaram o
exercício admissível de suas respectivas funções sociais, de crítica, mesmo severa, e de informação”. Por fim, o tribunal condenou a revista a pagar aos autores
da ação uma indenização da ordem de 250 mil euros, algo como
1 milhão de reais. Segundo analistas, a quantia exigida é suficiente para implodir a revista.
Certamente essa decisão foi comemorada exatamente como na
historinha acima. Os advogados
dos produtores foram parabenizados por terem lavado a honra do
Beaujolais, protegido a imagem da
marca e dado um cala-boca definitivo na abusada mídia. Tim-tim!
Huuum... O que veio depois da “vitória nos tribunais’? Bem, pra começar, a sentença teve uma repercussão infinitamente superior à
entrevista que originou a ação dos
advogados. Humoristas em todo
país caíram na pele dos vinicultores
e dos juízes do tribunal. E, segundo um jornalista, a brincadeira que
virou moda em toda a França é
pedir ao garçom no restaurante: s’il
vous plâit, donnez-moi une
bouteille de beaijolais, ce vin de
merde. Maior sarro. O Le Monde
foi mais fundo e mais sério. Viu na
reação do produtores e na decisão
judicial uma ameaça à liberdade de
expressão e ao direito da crítica.
Houve também jornalista que, em
solidariedade à revista, declarou
estar boicotando o vinho e conclamando seus leitores a fazerem
o mesmo.
É isso aí, gente. Pra resolver
uma crise – gerada por uma críti-
ca surgida na mídia, contundente,
deselegante e, possivelmente, injusta – os administradores da comunicação empresarial do
Beaujolais acabaram por piorar a
situação. No afã de “proteger a
imagem da marca”, os “estrategistas da comunicação” conseguiram
transformar uma questão local
num caso que passou a merecer a
atenção da mídia nacional e internacional. Tiraram a empresa - e a
marca - de uma confortável situação de vítima para outra de vilã,
de “empresa prepotente, que age
contra a liberdade de expressão e
o direito à crítica”. Por fim, induziram consumidores a boicotar o
Beaujolais, não porque achem
que o vinho seja de fato “de
merda” mas pela atitude da empresa. Onde erraram? Claro, por
não ter um Sistema de Comunicação Integrada. Em poucas palavras, por não ter um processo
que integrasse esforços de todas
as funções que tratam da comunicação empresarial: marketing,
relações públicas, advogados, recursos humanos, etc. Se tivessem algo assim, essa crise poderia ter sido administrada através
de ações tópicas de Relações Públicas e de Marketing, obviamente com a indispensável assessoria dos advogados. Não sou conhecedor de vinho para julgar se
o Beaujolais merece aquela contundente adjetivação. Quanto à comunicação empresarial, tema sobre o qual me sinto mais à vontade
pra falar, por favor, não me peçam
que qualifique a operação. Digamos, apenas, que cheira mal.
(*) Roberto Castro Neves é consultor de
empresas e escritor.
P UBLICIDADE
A alma da marca
As marcas são construídas não somente contra seus rivais comerciais
imediatos, mas contra todas as marcas que ocupam a paisagem urbana.
Ronald Assumpção*
FOTO: DIVULGAÇÃO
A
indústria de bens e serviços enfrenta um dilema: a mesmice. O que
antes se imaginava ser
a solução, hoje é o problema: a explosão incontrolável de marcas e
produtos, observada sobretudo nos
últimos 50 anos. Alia-se a isto o fato
de que milhares de marcas e produtos são disseminados pelo mundo
com rapidez abissal, tornando-os obsoletos em questão de horas. Essa
figura sem cara e sem alma
que convencionamos chamar
de mercado traz em seu bojo
marcas e produtos cada vez
mais semelhantes entre si, e
a concorrência acirrada e cruel se encarrega de determinar
quem fica e quem sai do jogo.
Deparamo-nos com a pressão por resultados financeiros, conquista de share e fortalecimento da marca, para
garantir sua presença na posteridade. Por isso, convencionamos dizer,
aqui na Calia Assumpção, que numa
empresa nada é mais importante que
a sua marca, nem mesmo seu presidente. Criar e sustentar uma marca
no mercado é uma mistura de arte,
ciência, sensibilidade e muito trabalho de observação. É um exercício
de ousadia, conhecimento, disciplina e métodos. E foi aplicando esses
ingredientes no cotidiano de nossos
clientes que criamos um dos produtos de maior sucesso e resultados do
comunicação empresarial
mercado publicitário: a Marca da
Marca ®. Como se mede o valor de
uma empresa? Ativo mais passivo,
depreciações e tantos outros elementos contábeis dariam resultado fácil,
fácil. Sim, há 100 anos. Hoje, o primeiro componente analisado é o
valor da marca.
Intangível, mas mensurável, sim.
Em 1988, a Philip Morris comprou
a Kraft por US$ 12,6 bilhões, seis
vezes mais do que a empresa valia.
A diferença entre o valor venal e o
realizado está justamente no peso
intrínseco da palavra Kraft, segundo a jornalista canadense Naomi
Klein, no seu livro No Logo.
Hoje, sabemos que as marcas
não vendem mercadorias, mas sim
idéias, estilo, conceito, sonho. Os
produtos oriundos dessa marca não
serão produtos e sim conceitos, e
a marca torna-se experiência, estilo de vida. O vp de marketing da
Starbucks, Scottt Bedbury, disse que
“os consumidores não acreditam que
exista uma grande diferença entre
produtos, por isso as marcas devem
estabelecer laços emocionais com
eles”. Phil Knight, CEO da Nike,
disse nos anos 80: “a Nike é uma
empresa de esportes; sua missão não
é vender calçados, mas melhorar a
vida das pessoas pela prática de esportes e a forma física. E manter viva
a magia do esporte”. No ano 2000,
Phil disse: “A Nike é a melhor empresa de esporte e forma física do
mundo”. Sabemos que o mundo dos
negócios não tem lugar para amadores. Por isso, as formas de construção de marcas mudaram profundamente nas últimas décadas. Sabemos hoje que branding é o processo
de estabelecer e gerenciar imagens,
percepções e associações pelas quais
o consumidor se relaciona com um
produto ou empresa.
As marcas são construídas não somente contra seus rivais comerciais
imediatos, mas contra todas as marcas que ocupam a paisagem urbana,
incluindo os eventos e pessoas que
os estão patrocinando. A publicidade é apenas uma parte do grande plano do branding. Marca da Marca® é
uma metodologia que criamos para
posicionar a marca hoje e no futuro.
Esse método facilita a definição dos
passos necessários para sair de onde
estamos para chegar onde queremos.
É um documento simples, que define e interpreta de maneira sucinta o
significado da marca na vida do consumidor. É a definição do lugar que
ela ocupa, o papel que desempenha,
as necessidades emocionais que satisfazem, a afeição que o consumidor tem para com ela. É a tradução
das expectativas acumuladas que ele
tem da marca e as atitudes sobre ela.
A partir disso, todas as demais ferramentas da comunicação aplicadas
terão resultados mais consistentes.
(*) Ronald Assumpção é presidente da
CaliaAssumpção Publicidade.
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C ASE
Gol, a decolagem de um
novo conceito
Como a comunicação corporativa da Gol pode ajudá-la a romper
de vez as fronteiras e incorporar fatias expressivas da população, que não
se utilizam desse meio de transporte.
Mauro Lopes*
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O
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s trabalhos de pré-lançamento da Gol Transportes Aéreos, primeira companhia regular
do Brasil low cost, low fare (baixo
custo, baixa tarifa), tiveram início
em agosto de 2000. Seu vôo inaugural aconteceu em 15 de janeiro
de 2001. A questão essencial para
a comunicação da empresa era (e
ainda é) a de traduzir o espírito original da Gol: oferecer transporte
aéreo de excelência e tecnologicamente atualizado de maneira
simples e com uma estrutura de
custos enxuta.
Os objetivos da comunicação corporativa foram: 1) lançar a marca
de tal forma que a empresa ficasse conhecida
nacionalmente num período de poucos meses;
2) divulgar o conceito da
empresa; 3) causar impacto a ponto de tornar
a empresa uma referência no setor de aviação.
À época, selecionaram-se elementos emblemáticos da
aviação tradicional para demonstrar que era possível fazer diferente, de maneira simples: o fim do
bilhete de papel; não-utilização dos
sistemas tradicionais de reservas;
uso intensivo da Internet para venda de passagens; fim das refeições
a bordo (item de reduzido peso nas
contas das empresas aéreas mas um
ícone da aviação tradicional).
Definiu-se a imprensa como um
dos públicos centrais da estratégia
de lançamento, ao lado dos profissionais da Gol e do cliente (passageiro)1. A primeira ação foi levar à
opinião pública a história do nascimento do conceito original da
Gol contada pelo patriarca do Grupo Áurea, Constantino de Oliveira
(conhecido como seu Nenê) , que
em décadas de atividade empresarial nunca havia concedido entrevista à imprensa. Esta primeira entrada se deu por meio de uma reportagem de destaque na Veja,
publicada em 13 de setembro de
2000, sob o título “Nenê voa alto”.
O período do lançamento – alguns dias antes do vôo inaugural,
em 15 de janeiro de 2001, até fevereiro do mesmo ano – foi marcado por uma atividade frenética
para atingir todos os segmentos da
imprensa. Simultaneamente, definiram-se elementos-chave da comunicação da companhia com seus
clientes. Um bom exemplo é o discurso de bordo, que busca uma
comunicação informal. Já faz parte da imagem da companhia o discurso, repetido a cada vôo: “Nós
queremos manter a cabine arrumada para vocês e para os que vão
embarcar. Então, vamos nesse momento recolher todo o material ou
objetos utilizados que necessitam
ser retirados da aeronave, como
copos, papéis, jornais, etc. Isto ajudará também a reduzir o nosso tempo de solo”. Depois, duas comissárias ou comissários passam pela
cabine, com um saco de lixo.
Redução de verba
No dia do vôo inaugural e nos
seguintes, a Gol foi destaque na
primeira página de quase todos os
jornais de circulação nacional e
em diversos regionais. Alguns
exemplos: “Empresa aérea estréia
com tarifas mais baixas” (O Estado de S. Paulo); “Guerra de preços na aviação” (Estado de Minas); “Gol decola de olho em
8,5% do mercado”, (Correio
Braziliense); “Guaraná com
amendoim na Gol”, (Gazeta Mercantil). O objetivo inicial foi alcançado: em um mês de operação,
a Gol já era referência para a imprensa, o mercado e a opinião pú-
blica. O destaque na capa da
Forbes, de 28 de fevereiro de
2001, simboliza o fim do período
de lançamento: “O que muda depois da Gol”.
O resultado, de acordo com o
presidente da companhia, levou a
Gol a reduzir em 15% a verba destinada à publicidade na campanha
de lançamento.
A partir de março de 2001, tratava-se de capitalizar o sucesso inicial, divulgando de maneira
abrangente a nova empresa, fazendo-a conhecida nacionalmente e reconhecida internacionalmente.
Para tanto, buscou-se destacar cada
novo serviço da empresa vinculando-o ao conceito original da Gol e
o resultado da companhia (que ao
final de fevereiro de 2001, com
apenas 45 dias de operação, já conquistara mais de 3% do mercado
nacional de aviação). Iniciou-se
também programa de visitas do
presidente Constantino de Oliveira Jr. aos publishers dos principais
veículos de comunicação do país.
Diante do impacto dos atentados do 11 de setembro de 2001
sobre o mercado de aviação mundial, a comunicação corporativa
da empresa procurou reduzir ao
mínimo a repercussão da crise
sobre a imagem da Gol e demonstrar que a nova companhia conseguia manter seu projeto sem maiores alterações. Para tanto, lançouse, em dezembro de 2001, o
folder/revista de bordo “A decolagem”, com distribuição nos vôos
da companhia por mais de dois
meses. Ao mesmo tempo, divulgou-se intensamente o fato de a
crise não alterar o projeto original da empresa, como registrava a
nota “Gol na contramão da crise”
(Exame, 03 de outubro de 2001).
comunicação empresarial
Os resultados alcançados falam
por si só. Nos primeiros quinze
dias de operação, a Gol já havia
conquistado 1,87% do mercado
nacional; em fevereiro de 2001
esse percentual subiu para 3,65%;
em julho de 2002 a empresa detinha 12% do mercado doméstico; e em dezembro, 17,17%. Esta
evolução desenhou um marcante
perfil da Gol ao final de dezembro de 2002: frota de 19 aviões,
operações em 22 cidades, 1.800
profissionais e 8 milhões de passageiros transportados (números
que as companhias tradicionais
chegaram a levar mais de uma
década para atingir).
Entre agosto de 2000 e dezembro de 2002, a MVL registrou
3.941 reportagens publicadas na
imprensa escrita brasileira e estrangeira sobre a Gol.
Três registros do sucesso da comunicação corporativa da Gol:
A) Em abril de 2002, pouco
mais de um ano depois de lançada
a companhia, o caso da Gol já era
registrado no livro Sem Frescura
- A Verdade sobre a Revolução do
Baixo Custo nos Céus2, lançado
na Inglaterra. Registra o autor, o
jornalista Simon Calder, ex-editor
de turismo do diário inglês
Independent: “(...) no maior país
da América do Sul, Brasil, há uma
nova companhia aérea de baixo
custo, a Gol (...). Ela está avançando com uma operação de sucesso entre sua base em São Paulo (a maior cidade do continente),
a capital, Brasília, e o Rio (...)”.
B) Em 22 de Agosto de 2002, a
empresa foi manchete do caderno
World Business do The New York
Times, em reportagem de meia página sob o título “In Brazil, Gol
Succeeds in the No-Frills Path”
(No Brasil, Gol tem sucesso com
estratégia sem frescura”).
C) Em declaração publicada no
Caderno Empresas do Jornal do
Commercio (RJ) em 10 de fevereiro de 2001, o então presidente
da Varig, Ozires Silva afirmou: “
(...) a Gol só existe por causa da
imprensa”.
Há um complexo desafio à frente, que se soma ao trabalho de manutenção e consolidação da imagem e mensagens da empresa.
Como a comunicação corporativa
da Gol pode ajudá-la a romper de
vez as fronteiras e incorporar fatias expressivas da população, que
não se utilizam desse meio de
transporte, à sua clientela? É preciso comunicar a esse público que
voar é uma opção, superando de
vez a visão elitista de glamour. É
preciso demonstrar a essa parcela
de brasileiros que a imponência,
a decoração, os aparatos tecnológicos dos aeroportos não podem
intimidar. A comunicação corporativa terá que abrir e manter canais de contato e diálogo com esse
enorme público ainda à margem
do mercado da aviação.
(*) Mauro Lopes, 41, é presidente da MVL
Comunicação, agência responsável pela comunicação corporativa da Gol Transportes
Aéreos.
1 O conceito original da Gol e o nome da
empresa (laranja) foram definidos pelo
Grupo Áurea, uma holding controladora,
em 2000, de 39 empresas, 35 delas de transporte de passageiros por ônibus. O desenvolvimento do conceito, e sua aplicação foram obra coletiva da diretoria da empresa,
composta pelo presidente Constantino de
Olveira Jr. e pelos três vice-presidentes,
Tarcísio Gargioni (Marketing e Serviços),
Wilson Maciel Ramos (Gestão e TI) e
David Barioni Neto (Técnico). Todos estão na empresa ainda hoje. O desenvolvimento da logomarca e a campanha publicitária da companhia ficou a cargo da agência DPZ.
2 CALDER, Simon, No Frills - The Truth
Behind the Low-Cost Revolution in the
Skies, Londres, Virgin Books, 2002
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