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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAPÁ
Profa: Nazaré da Silva Dias Ferrão
CURSO : ADMINISTRAÇÀO
DISCIPLINA: GESTÃO DA QUALIDADE
PROF: NAZARÉ FERRÀO
TURMA: 8- ADN-1
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: Teoria e Prática. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2008.
I- AMBIENTES DE ATUAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE
1) Envolve ações produtivas de 3 naturezas distintas:
1. As atividades industriais
 Voltadas para a produção de bens tangíveis – produtos – forma concreta e resultante de
qualquer processo produtivo;
Ex: carros, eletrodomésticos, roupas, azulejos, etc.
2. A geração de serviços
 Envolve produção de bens intangíveis - desenvolvimento de atividades a pedido de
terceiros
Ex: Bancos, clínicas, hotéis, limpeza, transportes, setor público, etc
3. Estruturação de Métodos
a. As atividades que requerem transferência do modo de desenvolver uma atividade –
informação, Know-how ou tecnologia
Ex: Bulas de execução, receitas, roteiros, assessoria técnica p/operar equipamento
consultoria, licenciamento e franquia, softwares, etc.
OBS: Área de informática possuem 3 tipos de processos: Computador bem tangível; Fabricantes de
softwares vendem métodos e Assistência técnica como serviço
O que difere as atividades que geram métodos das atividades que produzem serviços?
As atividades que geram métodos envolvem três elementos:
 Quem fornece a tecnologia
 Quem adquiri a tecnologia para gerar um produto
 Quem consome o produto
Em serviço só há dois elementos envolvidos:
 Quem solicitou
 Quem o presta
 Os conceitos da qualidades são aplicáveis a todos os produtos.
 O que mudam são as estratégias de Gestão da Qualidade para cada caso.
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Profa: Nazaré da Silva Dias Ferrão
Ambiente
Industrial
Pequena
Empresa
Ambientes
de Atuação
da Gestão da
Qualidade
Prestação
de Serviços
Serviço
Público
2) GESTÃO DA QUALIDADE NO AMBIENTES INDUSTRIAL
Centra-se no processo produtivo para gerar um produto adequado ao uso.
A qualidade está no produto como resultado do processo.
Ações em busca de melhoria no processo, que envolvem eficiência e produtividade, no início e a
eficácia, logo a seguir, ou seja ausência de defeitos.
A avaliação da qualidade dos processos centra-se em elementos e pontos básicos de controle
como: ações corretivas, preventivas e procedimentos que de consolidação dos processos.
Destaca as potencialidades da empresa, ou seja, o que o processo sabe fazer melhor.
Esses pontos fortes conferem aos produtos uma marca específica, que os diferenciará no
mercado e possibilitará obter a fidelidade do consumidor.
Sua estratégia básica de atuação envolve a integração de todas as operações em um único
direcionamento e finalidade, ou seja, para as metas de todo o processo.
A Gestaõ da Qualidade aplicada no Ambiente Industrial gerou um modelo administrativo específico
– A gestão da qualidade no processo - a partir de dois princípios fundamentais:
 Atenção ao cliente
 Otimização do processo produtivo
Esses princípios envolvem indicadores como os seguintes:






Aumento da satisfação do cliente;
Menor probabilidade de geração de defeitos;
Melhoria constante nos métodos de trabalho;
Atividades desenvolvidas sem gerar nenhum tipo de desperdício;
Atividades geradas de forma a agregar valor ao processo ou ao produto
Atenção ao maior número possível de elementos do processo produtivo
3) GESTÃO DA QUALIDADE NO ÁREA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Características gerais:
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
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Não há como separar o processo produtivo da prestação de serviços- ambos se confundem.

Centra-se na interação com o usuário – produção e consumo são simultâneos.

O cliente interfere na produção de serviço – a “co-produção.

As ações da Qualidade buscam maior contato com o cliente: definindo seus interesses,
preferências, exigências, necessidades, conveniências, etc.

A Qualidade nesse ambiente é definida pela perfeita adaptação do processo ao cliente.
A Avaliação da qualidade:

Centra-se apenas em elementos, pois não há pontos de controle específicos que possam ser
identificados.

Os elementos envolvem sempre interação com o usuário, onde não há como empregar ações
corretivas, apenas preventivas baseadas em situações análogas ocorridas no passado.

Busca-se um aprimoramento contínuo, sempre mais próximo do que efetivamente o cliente
deseja, e requer extrema flexibilidade, criatividade e capacidade de adaptação.

Preventivamente busca-se rápida adaptação do processo às exigências expressas pelo cliente,
ou seja, rápida reação a erros falhas de atendimento.

Para o cliente a avaliação do serviço depende de como ele próprio relaciona-se com a empresa.

As caracterísitcas do serviços compromete a fixação de padrões de qualidade, ou seja, pela
falta de unicidade, similaridade e coerência dos métodos de avaliação. Não há como
inspecionar um serviço antes de ser prestado.
Carasterísticas de serviços e métodos
 São intangíveis;
 Não podem ser possuídos;
 Não há estoques;
 Prevalece o ser humano como agente produtivo;
 Sua meta operacional é a flexibilidade;
 Enfatiza muito o valor percebido pelo usuário;
 Depende do efeito sistêmico de novos serviços;
 Considera-se fundamental avaliar a complexidade , a oportunidade, a convivência e a
abrangência do serviço oferecido. Esses itens tendem a ter valor estratégico para as
organizações.
Estratégias
 Agregação de serviços a bens tangíveis : assistência técnica a eletrodomésticos.
 De serviços a novos serviços: exames laboratoriais na própria clínica médica.
 De métodos aos serviços: restaurantes que vendem receitas.
 De métodos a bens tangíveis: manual de melhor utilização de equipamentos.
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Gestão da Qualidade em Ambientes
Industriais
Gestão da Qualidade em Ambientes
de Serviços e Métodos
O esforço da qualidade aparece no produto
O esforço da qualidade aparece no produto
Interação com clientes via produtos
Interação direta com o cliente
Elevado suporte
Baixa interação
Baixo suporte
Intensa interação
Suporte ao produto (qualidade de produto)
 Suporte ao cliente (qualidade de serviço)
 Cliente atua no final processo produtivo
Cliente presente ao longo processo produtivo
 Produção e consumo em momentos bem
distintos
 Feedback ( retorrno do usuário sobre o produto
adquirido) pode demorar
 Expectativas menos sujeitas a mudanças
abruptas
 Cliente tende a não influenciar o processo
produtivo
 Resulta de um conjunto de elementos (como
máquinas e pessoas , por exemplo)
 Condições favoráveis à padronização
 Produção e consumo simultâneos
 Tende a uniformizar-se a médio prazo
Difícil ter um modelo uniforme de execução
 Bens tangíveis podem ser patenteados
 Serviços e métodos não podem ser
patenteados
 Serviços e métodos não podem ser protegidos
 Bens Tangíveis podem ser protegidos em
relação a seus processos de fabricação e à forma
final como são disponibilizados para
comercialização
 Feedback imediato
 Expectativas dinâmicas
 Cliente participa o processo produtivo
 Resulta mais do desempenho dos recursos
humanos
 Difícil padronizar
4) GESTÃO DA QUALIDADE NA PEQUENA EMPRESA
Características da Pequena Empresa

A gestão da qualidade não depende do porte da empresa.

Há muitos indícios de que a Gestão da Qualidade é uma realidade na pequena empresa.

O número crescente de empresas de pequeno porte que servem como exemplo de excelência em
serviços, processos e produtos.
Nos Estados Unidos, um número expressivo de empresas que trabalham com tecnologia de alta
qualidade é de pequeno porte, uma situação que começa a repetir-se no Brasil, sobretudo nas
áreas de Informática (tanto software como hardware), processamento de imagens, projeto e
construção de dispositivos para setores industriais específicos; serviços especializados etc.

A terceirização trouxe outro incentivo à qualidade das pequenas empresas. Ao se credenciarem
para assumir parte do processo produtivo de uma grande empresa, torna-se imprescindível às
pequenas organizações apresentar qualidade em processos, produtos e serviços. Isso, por si só, já
justifica o investimento na área.

Há que se considerar, ainda, que qualquer empresa, independentemente de seu porte, tem
objetivos de sobrevivência e crescimento. E há um senso comum de que, para sobreviver, a
empresa precisa garantir que seus produtos e serviços sejam comprados – o que requer que eles
possuam características de operação que os diferenciem dos demais, isto é, qualidade.

Existem elementos que facilitam a viabilização dos processos da Gestão da Qualidade e que só
pequenas empresas possuem como: visão de conjunto facilitada; flexibilidade administrativa,
mão-de-obra mais facilmente envolvida; decisões quase sempre abrangentes e integração entre
recursos.
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
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Outro fato que evidencia ser mais fácil implantar qualidade na pequena empresa: muitas
estratégias utilizadas nas empresas de maior porte envolvem células de produção, trabalho em
pequenos grupos, minifábricas etc., ou seja, recursos que visam, exatamente, imitar pequenas
empresas. É a grande empresa buscando transplantar, para si, as facilidades próprias das pequenas
e microorganizações.
As vantagens que o programa traz para as pequenas empresas.
o são vários os benefícios que o programa traz para a pequena empresa;
o são várias as características das pequenas empresas que facilitam a implantação do
programa da qualidade;
o competir pela qualidade parece mais viável para a pequena empresa do que competir pelo
preço. Contudo, isso exige diferenciação de serviços e produtos, ou seja, qualidade;
o o processo administrativo da pequena empresa pode ser visto como uma vantagem
estratégica. E pode-se tirar partido dele para estruturar o próprio processo de Gestão da
Qualidade.
5) GESTÃO DA QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO
Carasterísticas do Serviço Público
 Outro fato que evidencia ser mais fácil implantar qualidade na pequena empresa: muitas
estratégias utilizadas nas empresas de maior porte envolvem células de produção, trabalho
em pequenos grupos, minifábricas etc., ou seja, recursos que visam, exatamente, imitar
pequenas empresas. É a grande empresa buscando transplantar, para si, as facilidades próprias
das pequenas e microorganizações.
 As vantagens que o programa traz para as pequenas empresas.
são vários os benefícios que o programa traz para a pequena empresa;
são várias as características das pequenas empresas que facilitam a implantação do
programa da qualidade;
competir pela qualidade parece mais viável para a pequena empresa do que competir pelo
preço. Contudo, isso exige diferenciação de serviços e produtos, ou seja, qualidade;
o processo administrativo da pequena empresa pode ser visto como uma vantagem
estratégica. E pode-se tirar partido dele para estruturar o próprio processo de Gestão da
Qualidade.
 O serviço público brasileiro possui especificidades que devem ser consideradas antes de
definir um modelo de Gestão da Qualidade para o setor.
 Os principais aspectos a considerar são, entre outros, os seguintes:
Que sem força de lei, uma cultura de estabilidade do servidor público;
monopólio da prestação da quase totalidade de serviços em áreas específicas;
baixos salários;
falta de qualificação do pessoal;
cultura tradicional de descaso à coisa pública.

Como decorrência desses fatos, o modelo de Gestão da Qualidade deve guiar-se pelos
seguintes princípios:
O recurso básico de geração da qualidade é o funcionário público.
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O elemento básico de envolvimento do funcionário em programas da qualidade é a
motivação.
A estratégia básica de motivação é a estruturação de programas da qualidade voltados, em
primeiro lugar, para a produção de benefícios para os próprios funcionários.
A propriedade que caracteriza a qualidade no serviço público é a transitividade: o
funcionário repassa para a sociedade os benefícios (como também as restrições) de sua
satisfação no trabalho. A qualidade de seu atendimento, assim, é diretamente proporcional
à qualidade de suas relações com o empregador, no caso, o Estado.

Como decorrência desses fatos, o modelo de Gestão da Qualidade deve guiar-se pelos
seguintes princípios:
O programa deve envolver objetivos de curto, médio e longo prazos. Devem-se priorizar
resultados imediatos, como, por exemplo, benefícios para os funcionários, e utilizá-los como
mecanismos para gerar resultados de médio prazo, que envolvem a consolidação de
melhorias de processos e serviços, e, principalmente, para investir nos objetivos de longo
prazo, que implicam a alteração radical da cultura vigente no serviço público,
comprometendo-o com clientes finais, ou seja, com toda a sociedade.
É prioritária a determinação de um processo custo/benefício no serviço público. O custo de
vantagens adicionais a funcionários, por exemplo, pode ser largamente compensado por
benefícios de racionalização do processo administrativo.
6) MODELOS DA QUALIDADE: IN-LINE, OFF-LINE e ON-LINE
Carasterísticas dos Modelos In-line Off-line e On-lin
 A qualidade, enqunto adequação ao uso, cria uma nova organização dos esforços dentro da
empresa. Daí a utilidade de estruturarem-se três ambientes básicos da qualidade: in-line, on-line e
off-line. Esses são os ambientes nos quais a qualidade é produzida.
O ambiente da qualidade in-line: ausência de defeitos, capacidade de produção, estratégias
de operação da empresa, produtividade, otimização de processos e atendimento às
especificações. A qualidade inline possui uma restrição importante: não considera o cliente,
suas necessidades e conveniências, nem as estratégias de mercado.
A qualidade off-line: suporte à produção; atividades que influenciam ou afetam o processo
produtivo. As áreas típicas são a gestão, a organização, o marketing e os projetos..
A qualidade off-line: relação com o mercado, percepção de necessidades ou conveniências
de clientes e consumidores e, principalmente, pronta reação às mudanças.
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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2008.
MÉTODOS, TÉCNICAS E FILOSOFIAS DA GESTÃO DA QUALIDADE
1- Melhoria contínua
A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e contínua centrada nas
atividades em grupo das pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo
prazo, que privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaboração e
participação das pessoas. Trata-se de uma abordagem incremental e participativa para obter excelência na
qualidade dos produtos e serviços a partir das pessoas.
A filosofia da melhoria contínua deriva do kaizen (do japonês kai, que significa mudança e zen, que
significa bom). Kaizen é uma palavra que significava um processo de gestão e uma cultura de negócios e
que passou a significar aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo
e comprometido de todos os membros da organização no que ela faz e na maneira como as coisas são
feitas.
O kaizen é uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da organização, de
maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer sempre melhor. É uma jornada sem
fim que se baseia no conceito de começar de um modo diferente a cada dia e que os métodos de trabalho
podem ser sempre melhorados. Mas, a abordagem kaizen não significa somente fazer melhor as coisas,
mas conquistar resultados específicos (como eliminação do desperdício de tempo, material, esforço e
dinheiro e elevação da qualidade de produtos, serviços, relacionamentos interpessoais e competências
pessoais) para reduzir custos de fabricação, projetos, estoques e distribuição a fim de tornar os clientes
mais satisfeitos.
Para o kaizen, nada é estático e nem há manutenção do status que, pois tudo deve ser revisto
continuamente. As melhorias não precisam ser grandes, mas devem ser contínuas e constantes. A
mudança é endêmica. Na realidade, o kaizen é uma maneira de pensar e agir baseada nos seguintes
princípios:
 Promover aprimoramentos contínuos.
 Enfatizar os clientes.
 Reconhecer os problemas abertamente.
 Promover a discussão aberta e franca.
 Criar e incentivar equipes de trabalho.
 Gerenciar projetos por intermédio de equipes; multifuncionais.
 Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
 Desenvolver a auto disciplina.
 Comunicar e informar a todas as pessoas.
 Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
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O kaizen foi o primeiro movimento holístico que: pregou a importância das pessoas e das equipes
com sua participação e conhecimentos. O kaizen não se baseia em equipes de especialistas, como ocorre
com a administração da qualidade total, mas com a participação de todos os funcionários. O trabalho em
equipe é peça essencial, pois todos os assuntos não são exclusividade ou responsabilidade pessoais de
alguém, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas incentivadas a pensar e treinadas para pensar
crítica e construtivamente.
2- Círculos de qualidade
A melhoria contínua começou com os círculos de qualidade ou círculos de controle de qualidade.
Um círculo de qualidade é um grupo de 6 a 12 empregados voluntários que se reúnem semanalmente para
decidir e resolver problemas que afetam suas atividades comuns de trabalho.
A idéia-chave é que as pessoas que fazem o trabalho o conhecem melhor do que ninguém para
propor recomendações que melhorem seu desempenho.
Os círculos de qualidade empurram a tomada de decisões para os níveis mais baixos da
organização. Seus membros são livres para coletar dados e fazer pesquisas.
3- Qualidade Total
A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua. A palavra qualidade tem
vários significados. Qualidade é o atendimento das exigências do cliente. Para Deming, "a qualidade deve
ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras". Para Juran, representa a "adequação.à
finalidade ou ao uso". Para Crosby, é a "conformidade com as exigências". Feigenbaum diz
diz que ela é "o total das características de um produto ou serviço referentes a marketing, engenharia,
manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às expectativas do
cliente".
No fundo, os vários conceitos de qualidade falam o mesmo idioma por meio de vários dialetos. Por
trás dos conceitos de qualidade está a figura do cliente. Que pode ser interno ou externo. Na organização
existe uma infinidade de cadeias de fornecedores e clientes: cada empregado é um cliente do anterior (do
qual recebe suas entradas) e um fornecedor para o seguinte (para o qual entrega suas saídas). A idéia de
fornecedores/clientes internos e externos constitui o núcleo da qualidade total.
Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade total
estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais,
desde o pessoal de escritório e do chão da fábrica até a cúpula em um envolvimento total. A melhoria
contínua e a qualidade total são abordagens incrementais para obter excelência em qualidade dos
produtos e processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente. Ambas seguem um processo
composto das seguintes etapas:
1. Escolha de uma área de melhoria, como redução da percentagem de defeitos; redução no
tempo de ciclo de produção; redução no tempo de parada de máquinas ou redução do absenteísmo
do pessoal.
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2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria. A melhoria contínua e a qualidade
total põem forte ênfase no trabalho em equipe. São técnicas participativas para mobilizar as
pessoas na derrubada de barreiras à qualidade.
3. Identificação dos benchmarks. Benchmark significa um padrão de excelência que deve ser
identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de outro
departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente ou excelente). O benchmark
serve como guia de referência.
4. Análise do método atual. A equipe de melhoria analisa o método atual de trabalho para
comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcançar ou ultrapassar o benchmark
focalizado. Equipamento, materiais, métodos de trabalho, pessoas, habilidades devem ser
considerados nessa análise.
5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um esquema piloto para solucionar o problema
e melhorar a qualidade e testa a sua relação de custo e benefício.
6. Implementação das melhorias. A equipe propõe a melhoria e cabe à direção assegurar sua
implementação. A melhoria fortalece a competitividade da organização e aumenta a motivação das
pessoas envolvidas no processo incremental.
O gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management - TQM) é um conceito de controle
que atribui às pessoas, e não somente aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de
padrões de qualidade. O tema central da qualidade total é bastante simples: a obrigação de alcançar
qualidade está nas pessoas que a produzem. Os funcionários e não os gerentes são os responsáveis pelo
alcance de elevados padrões de qualidade. Com isso,
o controle burocrático rígido, unitário e centralizador cede lugar para o controle pelas pessoas envolvidas solto, coletivo e descentralizado.
A qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Empowerment
significa proporcionar ao funcionários as habilidades e a autoridade para tomar decisões que
tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa também a habilitação dos funcionários para
resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para provação do gerente. O empowerment traz
uma diferença significativa na melhoria dos produtos e serviços, na satisfação do cliente, na redução de
custos e de tempo, trazendo economias para a organização e satisfação das pessoas envolvidas.
Quem resolve os problemas de qualidade na organização?
A qualidade total muda o foco do controle externo para o interior de cada indivíduo. O objetivo é
fazer com que cada pessoa seja responsável por seu próprio desempenho e que todos se comprometam a
atingir a qualidade de maneira altamente motivada. A pergunta que se fazia antigamente era: onde os
problemas estão sendo resolvidos dentro da organização? Em que nível da estrutura organizacional? A
triste constatação é de que em quase nenhum deles. Os níveis institucional e intermediário tendem a
concentrar-se na solução dos problemas que representam prioridades na cúpula. Os problemas
operacionais que ocorrem na base da organização recebem pequena ou nenhuma atenção, pois os
gerentes do meio do campo tendem a ignorá-los em prol de sua ajuda à alta administração na solução dos
problemas que são importantes para ela. A alta administração jamais fica sabendo de muitos dos
problemas operacionais que impedem a produtividade nos níveis mais baixos e que ficam sem solução. A
qualidade total focaliza os problemas operacionais.
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A qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis da organização e deve começar no topo da
empresa. O comprometimento da alta administração é indispensável para garantir uma profunda mudança
na cultura da organização.
O gerenciamento da qualidade total trouxe técnicas conhecidas, tais como:
1. Enxugamento (downsizing). A qualidade total representa uma revolução na gestão da
qualidade, por que os antigos Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas
formais de controle é que detinham e centralizavam totalmente essa responsabilidade. A
qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos DCQs e sua descentralização para o
nível operacional.
O downsizing promove redução de níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para
reduzir as operações ao essencial (core business) do negócio e transferir o acidental para
terceiros que saibam fazê-Io melhor e mais barato (terceirização).
O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiança que alimentava um
contingente excessivo de comandos e de controles para uma nova cultura que incentiva a
iniciativa das pessoas. O policiamento externo é substituído pelo comprometimento e
autonomia das pessoas, além do investimento em treinamento para melhorar a produtividade.
2. Terceirização (outsourcíng). É uma decorrência da filosofia de qualidade total. A terceirização
ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para outra organização que
consiga fazê-Ia melhor e mais barato.
As organizações transferem para outras organizações atividades como malotes, limpeza e
manutenção de escritórios e fábricas, serviços de expedição, guarda e vigilância, refeitórios etc.
Por essa razão, empresas de consultoria em contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia,
relações públicas, propaganda etc., representam antigos departamentos ou unidades
organizacionais terceirizados para reduzir a estrutura organizacional e dotar a organização de
maior agilidade e flexibilidade. A terceirização representa uma transformação de custos fixos
em custos variáveis. Na prática, uma simplificação da estrutura e do processo decisório das
organizações e uma focalização maior no core business e nos aspectos essenciais do negócio.
3. Redução do tempo do ciclo de produção. O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para
completar um processo, como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a
um cliente. A simplificação de ciclos de trabalho, a queda de barreiras entre as etapas do
trabalho e entre departamentos envolvidos e a remoção de etapas improdutivas no processo
permite que a qualidade total seja bem-sucedida.
O ciclo operacional da organização torna-se mais rápido e o giro do capital mais ainda. A
redução do ciclo operacional permite a competição pelo tempo, o atendimento mais rápido do
cliente, etapas de produção mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstáculos
intermediários. Os conceitos de fábrica enxuta e jus-tin-time (JIT) são baseados no ciclo de
tempo reduzido.
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Os dez passos da Qualidade para JURAN
1. Promover a conscientização da necessidade e oportunidade de melhorias.
2. Estabelecer metas de melhoramento
3. Organizar para atingir as metas: criar um conselho de qualidade, identificar problemas, selecionar
projetos, formar grupos e equipes, coordenadores.
4. Promover treinamento a todas as pessoas.
5. Relatar e divulgar o progresso.
6. Demonstrar reconhecimento às pessoas.
7. Comunicar vos resultados alcançados.
8. Conservar os dados obtidos.
9. Manter o entusiasmo fazendo da melhoria anual parte integrante dos sistemas e processos normais
da empresa.
4- Reengenharia
A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as mudanças ambientais velozes
e intensas e a total inabilidade das organizações em ajustar-se a essas mudanças. Para reduzir a enorme
distância entre a velocidade das mudanças ambientais e a permanência das organizações tratou-se de
aplicar um remédio forte e amargo.
Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma
reconstrução e não simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. Não se trata de fazer reparos
rápidos ou mudanças cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente
novo e diferente.
A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles é que devem
fundamentar o formato organizacional. Não se pretende melhorar os processos já existentes, mas a sua
total substituição por processos inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os processos já
existentes. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo que é ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de
fazer as coisas erradas. Nada de pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de
aparentemente novas, mas construir novas estradas modernas e totalmente remodeladas. A reengenharia
não se confunde com a melhoria contínua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI
e não o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual.
Para alguns autores, a reengenharia é o reprojeto dos processos de trabalho e a implementação de
novos projetos, enquanto para outros é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos
empresariais visando alcançar enormes melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento e
velocidade. A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave:



Fundamental. Busca reduzir a organização ao essencial e fundamental. As questões: por que
fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa maneira?
Radical. Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos
atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.
Drástica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destrói o
antigo e busca sua substituição por algo inteiramente novo. Não aproveita nada do que
existe.
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 Processos. A reengenharia reorienta o foco para os processos e não mais para as tarefas ou
serviços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o "quê" e o
"porquê" e não o "como" do processo.
A reengenharia está preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos. Seus três
componentes são: pessoas, TI e processos. Na verdade, a reengenharia focaliza os processos
organizacionais. Um processo é o conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria uma saída
de valor para o cliente. As organizações estão mais voltadas para tarefas, serviços, pessoas ou estruturas,
mas não para os seus processos. Ninguém gerencia processos. Na realidade, as organizações são
constituídas de vários processos fragmentados que atravessam os departamentos funcionais separados
como se fossem diferentes feudos. Melhorar apenas tais processos não resolve. A solução é focalizar a
empresa nos seus processos e não nos seus órgãos. Daí, virar o velho e tradicional organograma de cabeça
para baixo. Ou jogá-lo fora. A reengenharia trata de processos.
A reengenharia de processos direciona as características organizacionais para os processos. Suas
conseqüências para a organização são:
 Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes orientadas para os
processos e para os clientes. A tradicional departamentalização por funções é substituída
por redes de equipes de processos. A orientação interna para funções especializadas dos
órgãos cede lugar para uma orientação voltada para os processos e clientes.
 A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser nivelada, achatada e
horizontalizada. É o enxugamento (downsizing) da organização para transformá-Ia de
centralizadora e rígida em flexível, maleável e descentralizadora.
 A atividade também muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e
especializadas, com ênfase no isolamento individual passam a basear-se em equipes com
trabalhos multidimensionais e com ênfase na responsabilidade grupal, solidária e coletiva.
 Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a
plena autonomia, liberdade e responsabilidade.
 A preparação e o desenvolvimento das pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento
específico, com ênfase na posição e no cargo ocupado, para se constituir em uma educação
integral e com ênfase na formação da pessoa e nas suas habilidades pessoais.
 As medidas de avaliação do desempenho humano deixam de se concentrar na atividade
passada e passam a avaliar os resultados alcançados, a contribuição efetiva e o valor criado
à organização e ao cliente.
 Os valores sociais, antes protetores e visando à subordinação das pessoas às suas chefias,
agora passam a ser produtivos e visando à orientação das pessoas para o cliente, seja ele
interno ou externo.
 Os gerentes antes controladores de resultados e distantes das operações cotidianas tornam-se líderes e impulsionadores ficando mais próximos das operações e das pessoas.
 Os gerentes deixam de ser supervisores dotados de habilidades técnicas e se tornam
orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais.
Quais são os processos organizacionais mais importantes?
Em geral, os processos empresariais básicos São:
 Desenvolvimento do produto/serviço.
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






Atendimento ao cliente.
Fabricação e manufatura/operações.
Logística.
Gerenciamento de pedidos.
Gestão de pessoas.
Planejamento e alocação de recursos.
Monitoramento do desempenho organizacional.