A Qualidade de Vida no Trabalho dentro de uma
Instituição Financeira: Caixa Econômica Federal
SIMONE DE LIMA ROSA
YURI KURITA AYMOTO
CORNÉLIO PROCÓPIO - PARANÁ
2012.
SIMONE DE LIMA ROSA
YURI KURITA AYMOTO
A Qualidade de Vida no Trabalho dentro de uma
Instituição Financeira: Caixa Econômica Federal
Trabalho
de
Conclusão
de
Curso
apresentado ao Curso de Administração –
Universidade Estadual do Norte do Paraná
(UENP) / Campus Cornélio Procópio, como
requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração sob orientação
do Professor Me. Sérgio Roberto Ferreira.
CORNÉLIO PROCÓPIO - PARANÁ
2012.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu filho, Rafael, que apesar de sentir muito a minha
ausência, foi paciente para compreendê-la e nunca negou um carinho quando mais
precisei.
Ao meu marido, Fernando, que me incentivou a iniciar e concluir o curso,
estando ao meu lado em todos os momentos, se esforçando e me auxiliando com os
cuidados de nosso filho para que eu pudesse frequentar as aulas.
Aos meus pais, Tomoyuki e Alice, que me deram os melhores ensinamentos
da vida, sempre me apoiaram e fizeram tudo que estava ao alcance deles.
Ao meu irmão, Mitsuo, que mesmo distante se faz presente e sempre me deu
forças para seguir em frente.
À minha companheira de estudos e amiga, Simone, pela sua amizade ao
longo desses quatro anos, pela sua dedicação e esforço em ficar acordada durante
as madrugadas para que fosse possível o desenvolvimento e conclusão deste
trabalho.
YURI KURITA AYMOTO
Dedico este trabalho a primeira amiga que fiz na faculdade, a primeira pessoa
que conheci e que aos poucos se tornou uma das minhas melhores amigas, e de
tanto me chamar de “filha” acabou tornando-se minha “mãe”, e que hoje é minha
dupla no Trabalho de Conclusão de Curso. Obrigada Yuri por tantas madrugadas
acordada em prol da realização deste trabalho.
SIMONE DE LIMA ROSA
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradecemos a Deus, o Único que é digno de receber toda
honra e toda glória, o autor de nossas vidas e a razão de tudo o que fazemos.
Aos pais e familiares, que com todo amor e carinho nos proporcionaram essa
oportunidade de um futuro melhor, que percebam hoje, em nossos atos, a nossa
gratidão por compreenderem as horas de ausência.
A gerência e funcionários da Caixa Econômica Federal de Cornélio Procópio,
que abriram as portas para a realização desta pesquisa, colaborando com tudo que
lhes foi solicitado.
A todos da Universidade Estadual do Norte Pioneiro, campus de Cornélio
Procópio que, de maneira direta e indireta, também contribuíram para a realização
desse sonho.
Ao professor/orientador Me. Sérgio Roberto Ferreira por ter compartilhado um
pouco do seu conhecimento e sabedoria, pela sua competência profissional na
orientação fornecida e principalmente pela disponibilidade em nos auxiliar em todas
as etapas e dúvidas. Graças ao seu apoio, pudemos alcançar nosso objetivo
principal: a formação acadêmica. Que Deus abençoe todos os momentos de sua
vida!
Por fim, nosso sincero agradecimento aos professores, amigos e colegas, que
estiveram presentes durante esses quatro anos e que nos deram forças nessa nova
conquista.
Hoje, neste tempo que é seu, o futuro está sendo plantado. As escolhas que você
procura, os amigos que você cultiva, as leituras que você faz, os valores que você
abraça, os amores que você ama, tudo será determinante para a colheita futura.
PADRE FÁBIO DE MELO
ROSA, Simone de Lima; AYMOTO, Yuri Kurita. A Qualidade de Vida dentro de
uma Instituição Financeira: Caixa Econômica Federal. 2012. 92 páginas.
Trabalho de Conclusão de Curso - Universidade Estadual do Norte do Paraná –
UENP/Campus Cornélio Procópio, Cornélio Procópio, 2012.
RESUMO
Este trabalho demonstra a reação dos funcionários em relação às práticas da
qualidade de vida aplicadas dentro da instituição financeira em estudo, como uma
forma de valorização dos clientes internos, para que se sintam mais satisfeitos e
comprometidos com a organização que trabalham tornando-se um diferencial de
desempenho dentro e fora da instituição. Apresentando as influências que a prática
da Qualidade de Vida exerce sobre os funcionários e quais são os principais fatores
que os levam a automotivação, como a medicina e segurança do trabalho;
treinamentos; os benefícios oferecidos pela empresa; as formas de comunicação
existentes dentro da organização, fazendo com que haja maior integração entre
funcionários e dirigentes; elevando assim um melhor clima organizacional e gerando
um maior nível de satisfação dos funcionários. Para medir esses fatores foi aplicado
um questionário dentro da instituição, que possibilitou a coleta de informações
necessárias apontando os pontos de satisfação e insatisfação ocorridos dentro da
mesma.
Palavras chave:
Automotivação.
Instituição
Financeira;
Qualidade
de
vida;
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1
Pirâmide de Maslow – Hierarquia das necessidades......................
18
FIGURA 2
Postura correta para utilizar o computador......................................
24
FIGURA 3
Teoria matemática da comunicação................................................
35
FIGURA 4
Ilustração da primeira Caixa Econômica Federal............................
44
FIGURA 5
Ilustração da atual fachada da Caixa Econômica
Federal................
46
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1
Interação entre mercado de trabalho e mercado de recursos
humanos..............................................................................................
33
QUADRO 2
Significados dos 5S.............................................................................
37
QUADRO 3
Perfil dos funcionários..........................................................................
49
QUADRO 4
Motivação no Ambiente de Trabalho...................................................
55
QUADRO 5
Clima Organizacional..........................................................................
61
QUADRO 6
Segurança do Trabalho.......................................................................
65
QUADRO 7
Plano de Cargos e Salários.................................................................
68
QUADRO 8
Treinamentos.......................................................................................
70
QUADRO 9
Comunicação.......................................................................................
73
QUADRO 10
Atribuição de Notas..............................................................................
75
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 GRÁFICO 2 GRÁFICO 3 GRÁFICO 4 GRÁFICO 5 GRÁFICO 6 GRÁFICO 7 -
Percentuais do sexo dos entrevistados.............................................
Escolaridade......................................................................................
Tempo de empresa............................................................................
Importância do salário.......................................................................
Reconhecimento da mão obra...........................................................
Salário de acordo com a tabela de mercado.....................................
Realização profissional......................................................................
48
48
49
50
51
52
53
GRÁFICO 8 GRÁFICO 9 -
Reconhecimento e valorização dos funcionários..............................
Fatores que levam alguém a se candidatar a uma vaga na Caixa....
53
54
GRÁFICO 10 -
Realização pessoal............................................................................
55
GRÁFICO 11 -
Relacionamento entre superior imediato e os subordinados............. 57
GRÁFICO 12 GRÁFICO 13 GRÁFICO 14 GRÁFICO 15 GRÁFICO 16 GRÁFICO 17 GRÁFICO 18 GRÁFICO 19 GRÁFICO 20 GRÁFICO 21 GRÁFICO 22 GRÁFICO 23 GRÁFICO 24 GRÁFICO 25 GRÁFICO 26 GRÁFICO 27 GRÁFICO 28 -
Relacionamento entre os setores......................................................
Satisfação profissional......................................................................
Aceitação das sugestões pelo superior imediato..............................
Relacionamento entre os funcionários..............................................
Competitividade exagerada...............................................................
Preocupação com acidentes de trabalho..........................................
Cuidado satisfatório com a saúde do funcionário..............................
Boas instalações físicas....................................................................
Programas de prevenção de acidentes.............................................
Plano de cargos e salários divulgados aos funcionários...................
Benefícios..........................................................................................
Treinamentos regulares.....................................................................
Treinamento suficiente......................................................................
Divulgação dos relatórios de desempenho........................................
Programa de ouvidoria......................................................................
Sugestões e dicas aceitas.................................................................
Atribuição de notas...........................................................................
57
58
59
59
60
62
63
64
65
66
67
69
70
71
72
73
74
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO.....................................................................................
11
1.1
APRESENTAÇÃO DO TEMA..............................................................
12
1.2
FORMULAÇÃO DO PROBLEMA........................................................
12
1.3
OBJETIVO DA PESQUISA..................................................................
13
1.3.1
Objetivo Geral....................................................................................
13
1.3.2
Objetivo Específico...........................................................................
13
1.4
JUSTIFICATIVA...................................................................................
13
1.4.1
Teórica................................................................................................
13
1.4.2
Prática.................................................................................................
14
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..........................................................
15
2.1
MOTIVAÇÃO........................................................................................
15
2.2
QUALIDADE DE VIDA.........................................................................
19
2.3
SEGURANÇA NO TRABALHO...........................................................
20
2.3.1
Tipos de Acidente de Trabalho........................................................
22
2.3.1.1 Stress..................................................................................................
22
2.3.1.2 Alterações no Sono.............................................................................
23
2.3.1.3 Lesão por Esforço Repetitivo (LER)....................................................
24
2.4
CULTURA ORGAZNIZACIONAL.........................................................
25
2.5
CLIMA ORGANZACIONAL..................................................................
26
2.6
TREINAMENTO..................................................................................
27
2.7
PLANOS DE CARGOS E SALÁRIOS.................................................
29
2.8
ENDOMARKETING.............................................................................
30
2.9
TURNOVER........................................................................................
32
2.10
COMUNICAÇÃO.................................................................................
35
2.11
PROGRAMA 5S..................................................................................
36
3
METODOLOGIA.................................................................................
39
3.1
DELINEAMENTO DA PESQUISA.......................................................
39
3.1.1
Pesquisa Bibliográfica.....................................................................
40
3.1.2
Pesquisa Descritiva..........................................................................
40
3.1.3
Pesquisa Exploratória......................................................................
41
3.1.4
Pesquisa Qualitativa..........................................................................
41
3.1.5
Pesquisa Quantitativa.......................................................................
42
3.2
COLETA DE DADOS..........................................................................
42
3.2.1
Seleção dos Entrevistados..............................................................
43
3.2.2
População..........................................................................................
43
3.2.3
Amostra..............................................................................................
43
3.2.4
Limitação de Estudo
44
3.2.5
Histórico Da Empresa.......................................................................
44
3.2.6
Missão...............................................................................................
46
3.2.7
Valores Empresariais.......................................................................
46
4
ANÁLISE DE DADOS, DESENVOLVIMENTO E RESULTADO........
47
4.1
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS........................
47
4.1.1
Perfil dos Entrevistados...................................................................
47
4.1.2
A Opinião do Funcionário.................................................................
50
4.1.3
Com Relação à Motivação no Ambiente de Trabalho....................
50
4.1.4
Com Relação ao Clima Organizacional...........................................
56
4.1.5
Com Relação à Segurança no Trabalho..........................................
61
4.1.6
Com Relação ao Plano de Cargos e Salários..................................
66
4.1.7
Com Relação ao Treinamento..........................................................
68
4.1.8
Com Relação à Comunicação
71
4.1.9
Visão Geral Do Funcionário Em Relação A Instituição..................
74
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................
77
6
REFERÊNCIAS....................................................................................
78
7
APÊNDICE...........................................................................................
84
11
1 INTRODUÇÃO
A finalidade do presente trabalho é analisar as consequências da gestão
empresarial baseada na aplicação da Qualidade de Vida, tornando-se
imprescindível uma política de valorização dos colaboradores que faça com
que
eles
se
sintam
importantes no
desempenho
de
seu
papel e
consequentemente se sintam mais motivados e dedicados em trabalhar na
empresa.
Para isso foi utilizada, como exemplo para o estudo de caso, a Caixa
Econômica Federal de Cornélio Procópio.
O trabalho é composto por seis capítulos, distribuídos da seguinte forma:
no primeiro capítulo foram feitas as considerações gerais, onde é abordada a
caracterização da Qualidade de Vida Total e a situação problemática que é
avaliar a qualidade de vida dos funcionários e sua implementação na empresa
escolhida. Os objetivos demonstram quais os caminhos e ações a serem
realizados. E a justificativa apresenta a sua importância.
O segundo capítulo apresenta a revisão teórica, em que são estudados
os principais conceitos de qualidade de vida, que são: motivação, segurança no
trabalho, cultura organizacional, clima organizacional, treinamento, plano de
cargos e salários, endomarketing, turnover, comunicação e o programa 5S;
cada um destes temas tem a finalidade de auxiliar no entendimento sobre o
assunto abordado, explicando o que é esta prática de Qualidade de Vida Total,
sua finalidade, função e importância.
No terceiro capítulo é mostrado o método utilizado, sendo a pesquisa
bibliográfica e a pesquisa quantitativa, permitindo visualizar a importância da
utilização de meios para obtenção de informações, bem como o questionário
aplicado aos funcionários da Caixa Econômica Federal, caracterizando a
instituição em estudo, e apresentando um breve histórico do surgimento da
empresa até os dias atuais.
O quarto capítulo apresenta a análise e a interpretação dos resultados,
apresentando os dados coletados através das respostas dos entrevistados,
analisando qual é o grau de satisfação da Qualidade de Vida e quais os
12
resultados e os benefícios que esta política de valorização proporciona para os
funcionários e consequentemente para a empresa.
No quinto capítulo estão as considerações finais, em que serão exibidos
os resultados alcançados e as limitações encontradas sobre o assunto
abordado.
Por fim, serão apresentadas as referências utilizadas e os anexos que
auxiliaram a concluir o objetivo deste trabalho.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
A Qualidade de Vida no Trabalho dentro de uma Instituição Financeira:
Caixa Econômica Federal.
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Segundo Cavassani, Barbieri e Biazin (2006) presentemente as
organizações vivenciam um ambiente globalizado com muitas competições, e a
procura por resultados transforma-se em um desafio, exigindo cada vez mais
dos colaboradores. Corresponder às expectativas da organização e ao mesmo
tempo atingir a qualidade de vida é o desafio do ser humano, que procura tudo
que possa assegurar maior bem estar e a estabilidade física, psíquica e social,
para conquistar uma vida mais satisfatória.
Ainda na visão dos autores a saúde é determinada por diversas
condições ambientais, pelas condições da vida do próprio indivíduo e pela
harmonia entre elementos externos e internos do ser humano.
Neste contexto, a qualidade de vida deve ser introduzida na
organização, local onde as pessoas passam grande parte do seu tempo. Há
concorrência e exigência no mercado, cada vez mais, devido à velocidade das
informações produzidas por um mundo globalizado e pelos avanços da
13
tecnologia. A motivação e o comprometimento são essenciais para um bom
profissional. Dessa forma caracteriza-se o problema deste trabalho:
Como avaliar a qualidade de vida dos funcionários da CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL, de Cornélio Procópio – Paraná?
1.3 OBJETIVO DA PESQUISA
1.3.1 Objetivo Geral
Avaliar o grau de satisfação dos funcionários da CAIXA na gestão da
qualidade de vida.
1.3.2 Objetivos Específicos
- Caracterizar as ações desenvolvidas pela Instituição Financeira
relacionadas à promoção da qualidade de vida de seus funcionários;
- Elaborar pesquisa de satisfação dos funcionários com relação à
qualidade de vida na Instituição Financeira;
- Analisar o grau de satisfação dos funcionários comparando com as
ações da empresa;
- Apresentar os resultados e propor melhorias na gestão praticada pela
Caixa Econômica Federal.
1.4 JUSTIFICATIVA
1.4.1 Teórica
Segundo Fernandes et al. (2009) as empresas tem pesquisado o
diferencial para se transformarem em mais competitivas e também os ajustes
14
necessários diante às necessidades do ambiente organizacional. Diante disto,
fala-se de qualidade de vida no trabalho como elemento essencial para o
sucesso e expansão de uma empresa. A qualidade de vida no trabalho resulta
de
ações
importantes,
que
envolvem
aspectos
profissionais,
físicos,
emocionais, intelectuais, espirituais e sociais. Práticas impróprias dentro da
organização provocam um impacto prejudicial na saúde emocional e física dos
funcionários e na saúde financeira da empresa.
E para Vasconcelos (2001, apud FERNANDES et al., 2009) a qualidade
de vida no trabalho constitui-se em um fator determinante do desenvolvimento
humano e profissional, pois é nas organizações que o cidadão, trabalhador,
encontra seu sucesso ou sua frustração, circunstâncias estas que interferem
diretamente no seu bem estar, assim como no seu rendimento profissional e
desempenho social.
1.4.2 Prática
Segundo Fernandes et al. (2009) para se manter com estabilidade e
lucratividade no mercado, tendo em vista a atual economia, não basta à
empresa atestar a qualidade dos fatores técnicos do sistema de produção, é
preciso também fazer um investimento nas pessoas que estão atrás de tais
processos. A realização pessoal do funcionário faz a diferença, pois o bem
estar no trabalho não está isolado da vida do indivíduo como um todo.
Ainda para Fernandes et al. (2009) a implantação de um programa de
QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) pode modelar a cultura e o clima
organizacional, mas só a construção de uma política não basta. É preciso muito
mais, que virá com o processo de implementação, o qual por sua vez,
promoverá
mudanças
profundas
de
crenças,
valores,
mitos
e
ritos
organizacionais que se constatam estagnados nas organizações onde se
afirmam antigos conceitos de que não se mudam as práticas sem a mudança
de consciência, ou seja, se for fazer diferente deve-se pensar diferente
também.
15
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Segundo Ettinger (2003) as organizações usam do ser humano e da sua
capacidade produtiva, para atingir suas metas e objetivos. Mas não devem se
esquecer de que o homem como fator produção merece a mesma atenção de
outros elementos essenciais da organização. Cada ser humano tem sua
própria individualidade, anseios e ambições, temores e paixões. A maioria das
pessoas que trabalham e dedicam a este, a maior parte de sua atenção e de
seu tempo, e suas condutas pessoais, convivência familiar e social influi
constantemente na sua capacidade produtiva.
Ainda para Ettinger (2003) é preciso que as pessoas se sintam bem em
seu ambiente de trabalho, tenham satisfação e motivação em fazê-lo. A busca
pela realização pessoal através da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve
ser um processo gradativo/progressivo e de interesse mútuo do funcionário e
do chefe organizacional.
Nota-se que o chefe organizacional deve estar atento a possíveis
alterações no comportamento da equipe, pois uma turma desmotivada pode
ser sintomas de doenças em outras áreas do empreendimento.
2.1 MOTIVAÇÃO
Segundo Bergamini et al. (2007) o elemento motivacional surgiu
antes da Revolução Industrial, onde a prática de punições originalizando o
medo generalizado, era a maneira de motivar os trabalhadores. Além das
punições psicológicas, eram aplicadas as punições sob a forma de restrições
financeiras. Para a produtividade com níveis predeterminados, sustentava-se o
uso do controle sobre os subordinados. O destaque dado às medidas de
compensação pelo bom comportamento era tão elevado que o contentamento
capaz de ser conseguido pelo trabalho foi confundido com a própria motivação
para realizá-lo. Nesse ambiente de estímulo à máxima produtividade, os
16
trabalhadores compreenderam que estavam expondo a sua própria segurança.
Poderiam ganhar um salário maior, pois o incentivo econômico deveria se
tornar um direto, e não uma recompensa. Os trabalhadores escolheram tomar
atitudes que levassem à limitação da produtividade, defendendo a sua
estabilidade no emprego.
Ainda na visão do autor supõe-se que a melhor forma de motivar os
funcionários seria o destaque à conduta social dos mesmos. As empresas
começaram a fazer com que os funcionários percebessem o seu valor e a sua
influência pessoal no trabalho. A tática administrativa deveria estimular o
reconhecimento da importância da pessoa, além de procurar o contentamento
das suas necessidades sociais. Outra circunstância de trabalho conduzia para
a satisfação da pretensão natural dos trabalhadores para se acharem membro
de um grupo social, sem esquecer-se do reconhecimento individual. Essas
necessidades substituíam o efeito das recompensas em dinheiro.
Conforme Bergamini et al. (2007) aos supervisores caberia deixar clara a
sua preocupação com as necessidades, os desejos e os problemas dos
subordinados. Os subordinados continuaram a ser manipulados, mas de forma
diferente. A partir de um novo modelo para conhecer o ser humano na situação
de trabalho, passou-se a ser valorizado o aumento dos canais de comunicação.
Os trabalhadores deveriam ter maior conhecimento em relação à organização,
podendo expor suas opiniões quanto às estratégias de produção e quanto aos
procedimentos administrativos.
A motivação é resultado de atitudes de uma gestão de pessoas
direcionada para a satisfação e bem estar de seus funcionários, tendo por base
as recompensas e benefícios - monetários ou não - oferecidos aos empregados
(NAKAMURA et al., 2005).
Para Machado (2008) Algumas pessoas confundem Movimento com
Motivação, apesar dos dois se completarem, isoladamente possuem efeitos
inversos.
Ainda na visão de Machado (2008) uma pessoa é posta em movimento
quando há um estimulo externo, ou seja, ela fez algo para evitar punições e/ ou
ganhar recompensas, e o impulso inicial partiu de um terceiro não dela própria.
17
Se a pessoa passa a agir por sua própria iniciativa e impulsos internos, então
ela está motivada.
Com a verdadeira motivação em cena, é possível transformá-la em
ação voluntária constante, direcionada a metas e objetivos com a
ajuda de treinamentos e não há efeitos colaterais. Já no movimento,
se os estímulos cessarem ou não forem progressivos, tudo volta à
estaca zero, podendo até ficar pior do que estava antes, gerando
insatisfação. Então é preciso cuidado e planejamento (MACHADO,
2008, p. 03).
Segundo Rios (1999, p. 390)
Motivar é o ato de dar motivos; causar; despertar o interesse;
estimular; incentivar; exposição de motivos; espécie de energia
psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo humano,
determinando um dado comportamento; ou processo de iniciação de
uma ação consciente e voluntária.
Quem motiva uma pessoa, ou seja, lhe causa incentivo, provoca nela
boas vibrações, mudanças de temperamento, onde ela começa a agir em
busca de novas possibilidades, de novas conquistas. Por isso uma das
preocupações constantes deve ser se precaver de situações que possam
desmotivar as pessoas (NAKAMURA et al., 2005).
Maslow (1943, apud SABBAGH, 2010) criou uma divisão das
necessidades humanas básicas em categorias que se associam entre si em
uma escala hierárquica, de forma que as necessidades do conjunto inferior
devem estar satisfeitas para que as do conjunto superior se manifestem. Os
grupos de necessidades de Maslow se classificam em: necessidades
fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e necessidades de realização,
dispostas nesta ordem, de forma que as fisiológicas se encontram na base e as
de realização, na parte superior. Conforme a figura abaixo.
A figura 1 apresenta a classificação hierárquica das necessidades
proposta por Maslow.
18
Figura 1: Pirâmide de Maslow – hierarquia das necessidades.
Fonte: Por Daniel Portillo Serrano (2011) portaldomarketing.com.br/Artigos/Maslow
Segundo Herzberg (1987, apud SABBAGH, 2010) existe dois tipos de
fatores que afetam a satisfação e a insatisfação do homem no trabalho.
Primeiro existem os fatores motivacionais, que podem conduzir à satisfação, o
segundo são os fatores higiênicos, que simplesmente evitam a insatisfação. Os
fatores motivacionais, intrínsecos ao trabalho, são: bem estar, reconhecimento,
o próprio trabalho, responsabilidade e crescimento ou promoção. Os fatores
higiênicos
englobam
sistemas
organizacionais
e
sua
administração,
superintendência, relações interpessoais, condições de trabalho, salário, status
e segurança.
Já para McGregor (1957, apud SABBAGH, 2010) existem duas teorias
distintas, as Teorias X e Y. Na Teoria X, o homem malandro por natureza,
trabalha o mínimo possível, não possui a ganância nem gosta de
compromissos, é egocêntrico e indiferente às metas da organização, áspero a
mudanças, ingênuo e não muito inteligente. Por essas razões, suas ações
devem ser conduzidas através da convicção, gratificação, penalidades e
controle para atender aos objetivos da organização. Na Teoria Y, o homem não
é por natureza inerente ou resistente às metas e objetivos organizacionais. O
estímulo, o potencial de crescimento, a capacidade de assumir compromissos
e a disposição em direcionar sua conduta para as metas e objetivos da
organização se encontra nas pessoas, de acordo com essa teoria.
19
Entende-se que o verdadeiro incentivo motivacional necessita vir de
dentro de cada um, é um anseio interno, um desejo involuntário, ninguém
motiva ninguém, não é possível se ter domínio sobre as vontades de outras
pessoas, mas é possível fazer mudanças tendo em vista alterações de conduta
e desempenho, basta saber separar motivação genuína de movimento artificial.
E somente conhecendo bem seus funcionários, saberá qual melhor método
motivacional a ser aplicado, levando em conta as metas e objetivos da
organização.
2.2 QUALIDADE DE VIDA
Na visão de Evangelinos e Marchetti (2003) não se pode desintegrar os
direitos humanos da qualidade de vida e analisa-se na percepção dos direitos
essenciais do trabalhador, um progressivo cuidado com as circunstâncias do
trabalho. O predomínio dos meios de produção em desvantagem da própria
saúde humana é uma realidade que, infelizmente, vem sendo praticado na
história da sociedade moderna.
Segundo França (1997, apud VASCONCELOS, 2001, p. 25).
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um conjunto de ações da
empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações
gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho, visando propiciar
condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a
realização do trabalho.
Conforme Cavassani, Barbieri e Biazin (2006) a QVT (Qualidade de Vida
Total) propõe desenvolver um clima agradável no trabalho para as pessoas e
para a situação econômica da organização. Uma de suas atribuições é a busca
por um clima humanizado, onde a concepção primordial fundamenta-se em
usufruir das melhores habilidades dos trabalhadores, procurando desta forma,
uma estabilidade entre a tecnologia, tarefas e empregados.
20
Ainda na visão dos autores a qualidade de vida dentro da organização
não se restringe apenas na prevenção dos acidentes de trabalho, ela
compreende todos os setores da organização. Para isso torna-se indispensável
fazer uma avaliação com certa frequência a fim de descobrir as causas da
insatisfação dos funcionários, em sua vida familiar e social, pois estas retratam
no ambiente de trabalho, prejudicando a qualidade da produção e o
desempenho profissional.
2.3 SEGURANÇA NO TRABALHO
Segundo Evangelinos e Marchetti (2003) é significativa a possibilidade
de harmonizar a economia da organização com a saúde do individuo no
trabalho. As doenças consideradas modernas como neuroses, stress e as
lesões por esforços repetitivos (LER), vêm sendo diagnosticadas há séculos.
Os problemas ligados à saúde se reforçam a partir da Revolução Industrial. As
doenças do trabalho têm se ampliado em proporção a evolução e a influente
força dos meios de produção, com as lamentáveis condições de trabalho e da
vida nas cidades.
Conforme Evangelinos e Marchetti (2003) a Organização Internacional
do Trabalho (OIT), com o início do Tratado de Versalhes, ambicionando
padronizar as divergências trabalhistas, ajustou algumas normas direcionadas
à qualidade de vida e à capacidade física dos trabalhadores como: trabalho
noturno para mulheres, limitação da jornada de trabalho, idade mínima para
admissão de crianças, proteção à maternidade e o trabalho noturno para
menores.
Com a criação da Organização Mundial da Saúde (OMS) estabelecese o conceito de que a “saúde é o completo bem-estar físico, mental
e social, e não somente a ausência de afecções ou enfermidades” e
que “o gozo do grau máximo de saúde que se pode alcançar é um
dos direitos fundamentais de todo ser humano” [...] (EVANGELINOS;
MARCHETTI, 2003, p. 08).
Na visão de Evangelinos e Marchetti (2003) na década de 60 a realidade
do problema de qualidade de vida relacionada à saúde no trabalhado passa a
21
ser outra, desloca-se o foco dos efeitos para as causas das doenças
trabalhistas. Na década de 70 o Brasil ganha a fama de campeão mundial de
acidentes de trabalho. Os Sindicatos dos Trabalhadores, o Sindicato das
Indústrias Metalúrgicas e Mecânicas, tiveram essencial importância na
descoberta às condições inseguras e impróprias observadas no trabalho. Com
a Constituição de 1988 nasceu a etapa central no nosso ordenamento jurídico
relacionado à saúde do trabalhador, o que assegura aos trabalhadores a
redução dos riscos decorrentes do trabalho, por meio de normas de higiene,
saúde e segurança.
Ainda na visão de Evangelinos e Marchetti (2003) com as realizações
obtidas, aos poucos, vêm se construindo novos entendimentos, sedimentando
alicerces sólidos para o completo desempenho do exercício de direito que os
trabalhadores devem ter à saúde e ao trabalho imune a riscos ou às condições
perigosas e insalubres que põem em perigo a vida, a saúde mental e física do
trabalhador. Os cuidados com a saúde do trabalhador constituem-se,
essencialmente, em amparar a vida com dignidade, e tem como meta principal
a diminuição do risco de doença. As dificuldades encontradas decorrentes da
segurança, à saúde, à qualidade de vida no trabalho e ao meio ambiente, vêm
alcançando novas proporções e significativa importância no Governo, nas
entidades organizacionais, nas centrais sindicais e na sociedade em geral.
Planejamento para se construir um Brasil contemporâneo e competitivo, com a
redução do número de perigos de acidentes e doenças de trabalho, com
melhorias sociais na agricultura, no comércio, na indústria e nos serviços
devem ser aprovados. Para isso deve haver a união de esforços de todas as
áreas da sociedade e a conscientização na adoção de programas de saúde e
segurança no trabalho. Trabalhador saudável e qualificado representa
produtividade no mercado globalizado.
Acidente de trabalho é o que ocorre no exercício do trabalho a serviço
da empresa ou pelo exercício do trabalho dos segurados referidos no
inciso VII do artigo 11 desta lei, provocando lesão corporal ou
perturbação funcional que cause a morte ou perda ou ainda a
redução permanente ou temporária da capacidade para o trabalho
(Lei 8.213, de 24 de julho de 1991, Capitulo II, Seção I, artigo 19,
apud PIZA, 1997, p. 05).
22
2.3.1 Tipos De Acidente De Trabalho
2.3.1.1 STRESS
Lipp e Tanganelli (2002, apud MENEZES, 2006) designam o “stress”
como reações complexas composta de alterações orgânicas e psíquicas de
ajustes do organismo que ocorrem logo que o trabalhador é obrigado a
enfrentar situações que ultrapassem suas competências. E como resposta, o
indivíduo se adapta à nova situação, gerada pelo estímulo repentino. O stress
pode apresentar ações negativas, como a fadiga, tensão muscular que pode
aparecer não só quando ocorre uma experiência trágica, como a perda de um
ente querido, mas também em outras situações diversas como: mudança de
emprego, trabalho com excesso de tarefas que devem ser cumpridas em
determinado espaço de tempo, pressão contínua no trabalho, exigências
ocupacionais exageradas e outros fatores.
Os principais sintomas são perda de apetite, insônia, irritabilidade,
dificuldade de concentração, distúrbios de memória, emagrecimento
(ou ganho de peso excessivo), suor, sensação de que está sendo
observado ou perseguido no local de trabalho e, às vezes, o
desenvolvimento do quadro mais grave do stress, o chamado
“distúrbio do pânico”. O stress ocasiona um sério desgaste emocional
que determina transtornos físicos e psíquicos, como depressão,
insônia,
ansiedade
patológica,
pânico,
fobias,
doenças
psicossomáticas, etc. (LIPP; TANGANELLI, 2002, apud MENEZES,
2006, p. 29).
Ainda na visão do autor nem toda pessoa apresenta a mesma resposta
diante do mesmo estímulo, as pessoas com esse tipo de stress não costumam
responder a demanda de trabalho e geralmente torna-se irritável e mal
humorada, apresentando um elevado índice de faltas / atrasos e rendimento
muito abaixo do seu potencial.
Para Rocha (2005) o ruído excessivo pode ocasionar o stress,
motivando a irritação e podendo reduzir o grau de concentração, especialmente
23
nas atividades que apresentam certa dificuldade, o que acaba afetando o
desempenho do indivíduo, levando-o à fadiga física.
Rocha (2005) ainda coloca a sobrecarga de tarefas como um dos
acidentes de trabalho, onde ela é considerada como um dos motivos que leva
ao stress no ambiente de trabalho. Isso acontece por causa das exigências
impostas e que sempre ultrapassam o extremo da capacidade de adaptação. E
os
fatores
que
resultam
na
sobrecarga
são:
urgência
do
tempo;
responsabilidade excessiva; falta de apoio e expectativas contínuas de nós
mesmos e daqueles que estão à nossa volta.
2.3.1.2 ALTERAÇÕES NO SONO
Segundo Rocha (2005) as alterações no sono acontecem após o
trabalhador realizar atividades em turno alternado, fazendo com que o seu
desgaste seja maior e afetando seu desempenho, pois há sensação de
cansaço e sono, provocando reações no corpo, e alterações tanto na vida
familiar como na vida social do sujeito. Vale destacar que o bruxismo e o
sonambulismo também estão relacionados ao transtorno do sono, por causa do
stress que o indivíduo suporta no trabalho.
Para Pinto e Mello (s. d.) os trabalhos em turnos podem ocasionar
diversos distúrbios fisiológicos e psicossociais por causa das variações no
ritmo biológico, falta de sincronia na vida familiar e social, levando a um quadro
de má adaptação. Isto pode provocar manifestações agudas como a insônia,
excesso de sonolência durante o trabalho, alterções no humor, aumento de
acidentes e problemas familiares, sociais e emocionais. Depois de alguns anos
trabalhando desta forma, o indivíduo começa a apresentar manifestações
crônicas
como
desordens
do
sono,
doenças
cardiovasculares
gastrointestinais, absenteísmo, e até mesmo separação e divórcio.
e
24
2.3.1.3 LESÃO POR ESFORÇO REPETITIVO (LER)
Conforme Araújo (2010) Lesão por Esforço Repetitivo (LER) relaciona-se ao
desgaste em algum local do corpo humano, que ocasiona contusões no músculo e
desgaste na articulação e tendão, provocando dor e infecção. A lesão é provocada
pela repetição constante de um mesmo movimento durante grande período de
tempo. As profissões em que há maior incidência desta lesão são as que
necessitam do uso contínuo do computador, porém outros profissionais não estão
livres de sofrer este tipo de lesão dependendo de como é a sua atividade
profissional, como por exemplo, costureiras, motoristas, pianistas, etc.
A seguinte figura (figura 2) ilustra a maneira correta de se sentar diante do
computador.
Figura 2 - Postura correta para utilizar o computador.
Fonte: www.infoescola.com/doencas/lesao-por-esforco-repetitivo/
25
Entende-se que a Segurança no Trabalho é um direito garantido por lei
que destina-se a proporcionar conforto e segurança a qualquer trabalhador e
Medicina Ocupacional é um campo da saúde interessada em proteger a vida e
a integridade do empregado. O profissional responsável é o médico e
enfermeiro especializado, que se empenha na prevenção dos acidentes e
problemas de saúde que podem ocorrer em certos ofícios, e cuida daquele que
sofre com consequências de acidentes provocados pela tarefa que executa. É
obrigação do empregador ter uma equipe cuidando da segurança no trabalho,
mas é também uma maneira de assegurar o negócio, pois os funcionários que
trabalham com maior segurança fazem com que as relações humanas sejam
melhoradas aumentando a produtividade.
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Souza (2005) cultura organizacional é um composto de
convicções e comportamentos estabelecidos por meio de regras, valores e
possibilidades compartilhadas por todos os integrantes da organização. Cada
organização desenvolve e preserva a sua própria cultura, expressando a sua
identidade que é criada com o decorrer do tempo, e impregna todas as
técnicas, formando um complexo de desempenhos mentais e um sistema
harmonioso de significados, que alia todos os integrantes em torno das
mesmas finalidades e das mesmas formas de agir.
Para Robbins (1998, apud PALMA e NAKAGAMI, 2011) cultura
organizacional refere-se às características que formam a cultura da empresa,
que são elas: orientação para as pessoas e para os resultados, inovação e
tomada de decisão, atenção a detalhes, estabilidade e agressividade. E afirma
que para muitas organizações com culturas fortes, as práticas que levaram ao
sucesso anterior podem levar ao fracasso quando estas práticas não
combinam mais tão bem com as necessidades ambientais. O líder tem o papel
de guiar a organização diante do surgimento desses novos desafios, barreiras,
onde caso mude o ambiente haverá a necessidade de mudanças internas.
26
Entende-se que a cultura organizacional é imprescindível para constituir
políticas e princípios, criar e manter visão e missão, unir as equipes, definir
padrões e procedimentos, ajustar comportamentos, proporcionar eficiência
conquistando resultados, onde cada empresa tem suas próprias características
que o tornam diferente das demais.
2.5 CLIMA ORGANIZACIONAL
Segundo Chiavenato (1997, p. 126, apud SOUZA, 2005, p. 26).
Clima organizacional é um conjunto de propriedades mensuráveis do
ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente, pelos
indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a
motivação e o comportamento dessas pessoas.
Para o autor Clima Organizacional constitui um composto de emoções
predominantes em certa organização que compreende a satisfação dos
profissionais em sua carreira de trabalho e em aspectos afetivos / emocionais,
refletindo no vínculo com os companheiros de trabalho, com todos os
superiores e com os clientes de modo geral.
Conforme Chiavenato (2000, apud PALMA e NAKAGAMI, 2011) o clima
organizacional está particularmente associado com o nível de motivação de
seus funcionários, pois quando há motivação também há maior interesse,
colaboração e animação. Caso contrário haverá frustrações, barreiras que irão
causar apatia, desinteresse, insatisfação, entre outros fatores. O clima
organizacional é, portanto, influenciado e também influencia o estado
motivacional das pessoas, é o reflexo da cultura da organização.
Entende-se que o clima organizacional reflete os tipos de pessoas que a
organização atrai, dos seus métodos de trabalho, dos meios de comunicação e
também retrata a história de quem pratica a autoridade dentro da organização.
O clima organizacional é envolvido em seu todo como o resultado de sua
própria cultura, tradições e técnicas de ação de cada organização. As
27
empresas procuram atrair e manter os funcionários que se adaptam em seus
padrões de comportamento.
2.6 TREINAMENTO
Conforme Toledo (1977) treinamento é qualquer prática que visa à
qualificação de todos os funcionários de uma organização. E como qualificação
compreende-se que não é apenas o aperfeiçoamento do homem na execução
de sua função, como também a integração do mesmo no espírito da empresa
e, de forma indireta, a sua motivação no grupo de trabalho.
Segundo Hamblin (1978) o treinamento envolve todo tipo de análise
designada a auxiliar um ensinamento que será vantajoso no cumprimento de
uma função atual ou futura.
Para Ferreira (1979) o treinamento pode ter como propósito preparar o
indivíduo para desenvolver funções que possa vir a exercer ou desenvolver
suas aptidões para obter maior satisfação nas funções já realizadas.
Aquino (1980) afirma que o treinamento tem o objetivo de oferecer ao
colaborador maior instrução, aptidão e postura, para não dissociar das
mudanças relacionadas à sua área de atuação e das transformações que o
cerca.
Carvalho (1994) diz que o procedimento de desenvolvimento habilita a
pessoa para situações com mais complexidades na questão profissional, isto é,
aumenta as possibilidades da pessoa, preparando-a para exercer funções que
envolvam maior compromisso e autoridade.
Para Slack (1997) não é por acaso que muitos projetos que conquistam
o sucesso têm um responsável pelo treinamento como um dos principais
estimuladores. A administração da qualidade total é uma transformação de
comportamento, de forma que a função de desenvolvimento é essencial.
Milkovich e Boudreau (2000) relatam que um processo eficiente e
contínuo de projeção e análise do treinamento é fundamental para garantir o
retorno satisfatório do investimento feito.
28
Para Boog (2001) o treinamento tem início como uma reação a uma
deficiência ou a uma oportunidade em uma organização.
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) o treinamento tem o
propósito de preparar as pessoas para executar imediatamente os diferentes
cargos da corporação; dando chances para o constante crescimento pessoal,
não apenas na função atualmente exercida, mas também em outras que o
funcionário possa vir a executar; variação nas atitudes das pessoas, com o
propósito de iniciar entre elas um ambiente mais satisfatório, acrescentandolhes a motivação e tornando-as mais suscetíveis às práticas de supervisão e
administração. Então, treinar um funcionário é prepará-lo para executar suas
tarefas do dia a dia, aperfeiçoá-lo naquilo que ele faz, e também prepará-lo
para outras tarefas que possa vir a fazer ou outros cargos que possa ocupar.
Ainda para os autores, os fatores a serem considerados na aplicação de
qualquer treinamento são: a adaptação do projeto às deficiências da
organização; a essência do conteúdo instrutivo; a colaboração do pessoal da
direção; a qualidade e preparo dos instrutores e a qualidade do pessoal a ser
habilitado.
Chiavenato (2002) descreve o treinamento como um método educativo
de pequeno prazo, aplicado de forma sistematizada.
É possível auxiliar os funcionários a desenvolver suas aptidões de várias
formas, levando em consideração que cada pessoa é única e tem uma
finalidade na profissão (MONTANA; CHARNOV, 2006).
De acordo com essas definições, nota-se que o treinamento é
fundamental para o sucesso de uma organização e influencia na satisfação de
seus funcionários. Porém, é necessário que seja bem planejado. Treinar um
pessoal costuma ser caro do ponto de vista financeiro, porém vale a pena fazer
esse investimento, pois o mais importante de qualquer empreendimento são as
pessoas, e pessoas bem treinadas e qualificadas para realizar suas atividades,
trará mais lucro para a empresa.
29
2.7 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
Os benefícios anexos com a remuneração produzem um incentivo para
alcançar os objetivos almejados e as metas estabelecidas pela organização. O
salário é um composto de privilégios normalmente concedido ao funcionário,
conforme critérios estipulados, em razão da sua função e em valor razoável
para satisfazer as próprias necessidades e as de sua família. Nesse sentido,
torna-se necessário o investimento em planos apropriados para a realização de
uma administração de pessoas que viabilize uma boa estrutura relacionada às
tarefas, as obrigações, e as capacidades de cada função criando condições
salariais justas constituindo o equilíbrio interno e externo (MAGNO, 1982).
De acordo com Paschoal (1998) o salário é fundamental para o vínculo
entre a organização e o colaborador, sem ignorar que o convívio entre os
companheiros de trabalho e a direção, o clima da organização, a assistência
fornecida pela organização e a admissão pelas tarefas realizadas também são
importantes.
Um dos meios de motivação dos empregados é o plano de cargos e
salários. Nesse plano é especificado o assunto, a técnica de trabalho e a
correlação com os outros cargos, na percepção de satisfazer todas as
exigências da organização e também as condições particulares do seu
ocupante.
Nas entranhas, o plano de cargos apresenta como os
administradores planejam os cargos de cada indivíduo e harmonizam em
unidades, repartições e corporações (CHIAVENATO, 2000).
Para o autor o cumprimento das funções no cargo e o clima
organizacional são medidos pelo contentamento, produtividade, conduta e
habilidade do indivíduo relacionado à empresa. Nos dias atuais os cargos estão
sendo adaptados conforme o crescimento profissional dos funcionários e os
cargos não são mais individuais, se transformando em atividades em conjunto.
Ainda para Chiavenato (2008) o salário é um componente representativo
na troca de dinheiro e trabalho ofertado pelo homem. O padrão de vida de cada
pessoa é estabelecido pelo salário, que simboliza um complexo acordo em que
o indivíduo assume um cargo e se empenha a conservar um protótipo de
30
atividades, um hábito diário e um amplo relacionamento interpessoal na
organização. Para as empresas, o salário expressa uma aplicação de recursos
financeiros na produção, aguardando um maior retorno a curto ou médio prazo,
e também significa um custo, pois é refletido no custo do produto ou serviço
final.
A palavra salário é derivada do latim salarium, pois antigamente os
milicianos do Império Romano eram remunerados com sal (BOOG, 2002).
Na visão do autor, o salário segmenta-se em salário absoluto, que é a
verdadeira quantidade de dinheiro concedida ao empregado como recompensa
pelo seu trabalho, definindo dessa forma sua condição econômica perante a
sociedade e a quantia de bens e serviços que pode obter. E salário relativo,
que é deduzido pelo colaborador relacionado aos salários de seus colegas de
trabalho.
O autor ainda afirma que o equilíbrio interno sucede quando as
diferenças de salário entre os encargos são relativas às exigências que suas
atividades apresentam para cada ocupante. E o equilíbrio externo evidencia o
ordenado dos empregados em condição adaptável ao mercado de trabalho e o
segmento de operação. As organizações devem preparar o plano de cargos e
salários em sintonia com a sua dimensão e as deficiências da organização.
2.8 ENDOMARKETING
Segundo Souza e Santos (1992) somente com o marketing interno não
são possíveis causar consequências favoráveis para a organização. Ele é
consequência de uma ideologia originada para analisar o convívio do
funcionário com a organização.
Cerqueira (1994) define endomarketing como o marketing incorporado
na organização, isto é, baseado em um composto de atitudes e formas de se
informar que estão associados para que os colaboradores entendam como é
importante a sua participação para atingir o sucesso.
31
Ainda na visão do mesmo autor o marketing interno tem propósito de
melhorar o convívio e a informação, gerando um alicerce de estímulo para o
compromisso dos funcionários com os clientes e com os métodos da
organização.
Bekin (1995) define o endomarketing como as atividades voltadas para o
público da empresa, com o propósito de estimular, entre seus colaboradores e
as repartições, habilidades voltadas a atender os consumidores. Portanto, o
marketing interno é uma ampliação da habitual função do marketing, porém
voltado para o interior das empresas.
Kotler (1998) afirma que o endomarketing é o resultado, com êxito, das
tarefas de empregar, habilitar e incentivar os colaboradores aptos que almejam
atender, de forma satisfatória, os seus clientes. O autor destaca ainda que o
marketing interno, o treinamento e o estímulo dos funcionários para o
apropriado atendimento aos clientes, estão associados.
Brum (2000) relata que o funcionário tem o poder de surpreender o
cliente, mas para que isso aconteça é necessário que o funcionário seja bem
treinado e informado, esteja feliz e preparado para fazer o atendimento.
Ainda para o mesmo autor, o marketing interno fundamenta-se em
educar, cuidar e dedicar-se aos funcionários, capacitando-os e instruindo-os
para que os mesmos possam sentir-se felizes e criativos, com capacidade de
cativar e surpreender os clientes.
A palavra “endo” deriva do grego “endon”, que significa posição ou ação
no interior, ou seja, o movimento para dentro (COBRA, 2001). Portanto, o
endomarketing é o marketing voltado para o público interno, para os
funcionários da organização.
Para Honorato (2004) o marketing interno é o conjunto de atitudes com o
escopo de satisfazer primeiramente os consumidores internos, criando o
comprometimento e buscando uma maior satisfação dos consumidores
externos.
Já Grönroos (2009) descreve que o endomarketing acontece para fazer
uma união entre os colaboradores com os seus consumidores. Com essa
técnica, o colaborador une-se à organização, criando o conceito de que ele irá
alcançar o seu reconhecimento conforme o crescimento da organização. O
32
autor ainda ressalta que a intenção do endomarketing é produzir, incentivar e
manter uma boa relação entre todos os colaboradores da empresa, motivandoos e oferecendo um treinamento, com o intuito de manter os bons
colaboradores.
Zenone (2010) destaca o endomarketing como uma das quatro etapas
para o estabelecimento do marketing de relacionamento, e diz que o mesmo
tem a função de decidir que a organização precisa preparar os seus
colaboradores
em
suas
funções,
evidenciando
quais
são
os
seus
compromissos. A organização precisa oferecer um treinamento eficiente,
mostrando com nitidez a importância que cada colaborador tem em sua função,
resultando em um bom trabalho.
Nesse sentindo, o Endomarketing ou Marketing Interno é o marketing
feito especialmente para os colaboradores da empresa, com o objetivo de
deixá-los satisfeitos em trabalhar na organização, fazendo com que se sintam
felizes com aquilo que fazem e assim vendam seus produtos/serviços com
maior credibilidade. Assim a organização irá obter melhores resultados em
relação aos clientes externos, ou seja, haverá aumento das vendas e
lucratividade maior.
2.9 TURNOVER
Segundo Mobley (1992) o turnover é a interrupção da circunstância do
componente de uma empresa por participação de uma pessoa que embolsava
compensações monetárias. O turnover é definido pelo movimento dos
colaboradores que ingressam e se desligam da organização.
Para Chiavenato (2000, p. 178)
O termo rotatividade de recursos humanos é usado para definir a
flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente; em
outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o
ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que
saem da organização. Geralmente, a rotatividade de pessoal é
expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e
os desligamentos com relação ao número médio de participantes da
33
organização, no decorrer de certo período de tempo. Quase sempre,
a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para permitir
comparações, seja para desenvolver diagnósticos, seja para
promover providências, seja ainda com caráter preditivo.
Ainda para Chiavenato (2000, p. 179)
Um dos problemas que vêm preocupando os executivos da área de
recursos humanos é a intensificação das saídas ou perdas de recursos
humanos, provocando a necessidade de compensá-las através da
intensificação das entradas. Em outros termos, os desligamentos de
pessoal precisam ser compensados através de novas admissões para
se manter o nível de recursos humanos em proporções adequadas
para a operação do sistema.
Para Marras (2000) o turnover é um fato em muitas empresas.
Pequenas ou grandes, com alto ou baixo nível de tecnologia, a admissão e a
demissão de funcionários é um movimento normal em todas as empresas. Por
isso existe uma parte de recursos humanos exclusivamente para abordar essa
movimentação, o ato de recrutar e selecionar.
Um dos benefícios que materializa a redução da rotatividade é a
tendência de adotar funções e os compromissos em níveis progressivos de
dificuldades (DUTRA, 2002).
No quadro 1 destaca-se o fluxo de entrada e saídas de pessoal,
chamado rotatividade de pessoal ou turnover.
Oferta
Mercado
de
trabalho
Procura
Elevada oferta de empregos.
Baixa oferta de recursos
humanos.
Pequena interação entre MT e
MRH.
Pleno emprego.
Elevada oferta de empregos.
Elevada oferta de recursos
humanos.
Intensa interação entre MT e
MRH.
Desenvolvimento econômico e
absorção de pessoal.
Baixa oferta de empregos.
Baixa oferta de recursos
humanos.
Baixa oferta de empregos.
Elevada oferta de recursos
humanos.
Mínima interação entre MRH e
MT.
Recessão econômica.
Pequena interação entre MRH
e MT.
Recessão e desemprego.
Procura
Oferta
Mercado de RH
34
Quadro 1: Interação entre mercado de trabalho e mercado de recursos humanos.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000, p. 179).
Conforme Chiavenato (2000, p. 180)
O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume
de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos disponíveis
na organização, dentro de certo período de tempo, e em termos
percentuais.
Ainda na visão do autor Chiavenato (2000, p. 184)
A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito, a
consequência de certos fenômenos localizados interna ou
externamente à organização que condicionam a atitude e o
comportamento do pessoal. É, portanto, uma variável dependente
(em maior ou menor grau) daqueles fenômenos internos e/ou
externos à organização. Dentre os fenômenos externos, podemos
citar a situação de oferta e procura de recursos humanos no
mercado, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no
mercado de trabalho etc. Dentre os fenômenos internos que
ocorrem na organização podemos citar: a política salarial da
organização; a política de benefícios da organização; o tipo de
supervisão exercido sobre o pessoal; as oportunidades de
crescimento profissional oferecidas pela organização; o tipo de
relacionamento humano dentro da organização; as condições físicas
ambientais de trabalho da organização; o moral do pessoal da
organização; a cultura organizacional da organização; a política de
recrutamento e seleção de recursos humanos; a política disciplinar da
organização; os critérios de avaliação do desempenho; e o grau de
flexibilidade das políticas da organização.
Ainda segundo Chiavenato (2000, p. 187) “a rotatividade de pessoal
envolve custos primários, secundários e terciários [...]”.
Chiavenato (2000, p. 190) relata que:
A rotatividade de pessoal – pelos seus inúmeros e complexos
aspectos negativos – quando acelerada, torna-se um fator de
perturbação. Principalmente quando forçada pelas empresas no
sentido de obtenção de falsas vantagens em curto prazo, o certo é
que a médio e longo prazos a rotatividade provoca enormes prejuízos
à organização, ao mercado e à economia como um todo – e,
principalmente, ao empregado tomado individual ou socialmente em
relação à sua família.
Nesse contexto, entende-se que uma política mal determinada na área
de recursos humanos é que provoca a alta rotatividade de pessoal. Por este
35
motivo há contestações e as organizações não conseguem compreender o fato
de seu turnover ser elevado.
2.10 COMUNICAÇÃO
Para Moritz e Pereira (2006) a comunicação é o mecanismo utilizado
pela organização para trocar informações com seus membros, forma
entendimentos, comanda atividades, exerce influência e socializa-se, além de
gerar e manter um sistema de convicções, símbolos e valores.
Os autores ainda fazem uma citação à clássica teoria da comunicação
de Claude Shannon (1940) que pode ser observada na figura 3. Nessa teoria
foram definidos os elementos básicos da comunicação: a fonte codifica a
mensagem e transmite-a por algum canal para o receptor, que decodifica a
mensagem e pode enviar ao emissor alguma realimentação.
Figura 3: Teoria matemática da comunicação.
Fonte: Shannon (1940, apud Soares, 2012, p. 02)
Fonte (que pode ser pessoa, processo ou equipamentos que fornece
as mensagens); Transmissor (processo ou equipamento que codifica
a mensagem e a transmite ao canal); Canal (equipamento ou espaço
intermediário entre transmissor e receptor); Receptor (processo ou
equipamento que recebe e decodifica a mensagem); Destino (a
pessoa, processo ou equipamento a quem é destinada a mensagem);
Ruído (perturbações indesejáveis que tendem a alterar, de maneira
imprevisível, a mensagem) (SHANNON, apud PIMENTA, 2007, p. 45,
apud CAVALCANTE, 2008, p. 17).
Segundo Mortiz e Pereira (2006) as organizações têm dois sistemas de
comunicação distintos, o formal e o informal. O formal é parte da estrutura da
36
organização e abrange o relacionamento com os supervisores, grupos de
trabalho, comitês permanentes e sistemas de informação da administração. O
informal resulta do convívio diário dos membros da organização. Os vínculos
da cadeia informal são baseados em proximidade, amizade, interesses comuns
e benefícios políticos. O sistema de comunicação informal engloba a “rádio
peão” e a “difusão de boatos” nas organizações. Estes canais são meios de
comunicação aplicados para fazer a transmissão das informações em uma
empresa. A seleção do canal de informação a ser praticado consiste no que vai
ser transmitido, no resultado e no feedback esperados.
Para Cenerine (2009) há algum tempo que a comunicação de qualidade
passou a ser considerada como um diferencial em uma organização, pois um
sistema de comunicação bem comandado auxilia no caminho para alcançar o
sucesso, à medida que um sistema comunicacional com erros leva ao fracasso
da organização. Portanto é preciso aperfeiçoar a comunicação entre todos os
funcionários a fim de atingir a qualidade das informações, maior produtividade
e comprometimento na empresa.
2.11 PROGRAMA 5S
Para Campos (1992, p. 173)
O programa 5S [...] visa à maneira de pensar das pessoas na direção
de um melhor comportamento para toda a vida. [...] não é somente
um evento episódico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir
a empresa com ganhos efetivos de produtividade.
O autor ainda diz que “a sigla 5S deriva de cinco palavras japonesas:
SEIRI, SEITON, SEISOH, SEIKETSU e SHITSUKE”.
É um programa direcionado a todos os colaboradores da organização;
deve ser comandado pela alta administração da organização, baseando-se em
educação, treinamento e prática em equipe (CAMPOS, 1992).
A seguir, o quadro 2 descreve o significado dos 5S.
37
5S
SEIRI
(arrumação)
SEITON
(ordenação)
SEISOH
(limpeza)
SEIKETSU
(asseio)
SHITSUKE
(autodisciplina)
PRODUÇÃO
ADMINISTRAÇÃO
Identificação dos
equipamentos, ferramentas e
materiais necessários e
desnecessários nas oficinas
e postos de trabalho.
Determinação do local
específico ou layout para os
equipamentos serem
localizados e utilizados a
qualquer momento.
Identificação de dados e
informações necessárias e
desnecessárias para
decisões.
Eliminação de pó, sujeira e
objetos desnecessários e
manutenção da limpeza nos
postos de trabalho.
Ações consistentes e
repetitivas visando
arrumação, ordenação e
limpeza, e ainda manutenção
de boas condições sanitárias
e sem qualquer poluição.
Hábito para cumprimento de
regras e procedimentos
especificados pelo cliente.
Determinação do local de
arquivo para pesquisa e
utilização de dados a
qualquer momento.
Deve-se estabelecer um
prazo de 05 minutos para se
localizar um dado.
Sempre atualização e
renovação de dados para ter
decisões corretas.
Estabelecimento, preparação
e implementação de
informações e dados de fácil
entendimento que serão
muito úteis e práticas para
decisões.
Hábito para cumprimento dos
procedimentos determinados
pela empresa.
Quadro 02: Significado dos 5S.
Fonte: Adaptado de CAMPOS (1992, p. 174).
Já para Ribeiro (1999, p. 60) os 5S são definidos da seguinte forma:
Seiri (organização), no lar é incutir a ideia que cada um deve limpar o
que suja. Na empresa é a forma pela qual se organiza todo o sistema
administrativo, voltando às atenções para que cada um venha
realmente cumprir com suas finalidades predeterminadas. Em ambos
os casos mantem-se o necessário e elimina-se o supérfluo,
permitindo aproveitar ao máximo o que realmente é útil. Seiton
(arrumação e ordem) é estabelecer o local certo para cada coisa
armazenada, com o intuito de otimizar e facilitar a sequência de
atividades de qualquer pessoa no desenvolvimento de suas
atribuições. Seiso (limpeza) é a análise e manutenção do asseio e da
limpeza dos funcionários, dos locais, dos maquinários nos diversos e
mais distintos segmentos da empresa. Envolve ainda a pintura do
prédio, sua iluminação, ventilação, aproveitamento da claridade
natural etc. Seiketsu (higiene e saúde) é a preocupação em manterse nas condições mais favoráveis possíveis de manutenção do viver,
garantindo a saúde física e mental. Envolve o asseio pessoal, a
ordem no restaurante, no escritório, na área fabril, nos banheiros e o
desenvolvimento da ISO 14.000. Shitsuke (disciplina) é a busca da
38
melhoria contínua de cada membro da equipe, empregando
treinamentos da força mental, física, moral, a instrução e o
autoconhecimento, com vitalidade na busca do desenvolvimento
pessoal, social e trabalhista.
Conforme Martins (2006) o 5S foi consolidado no Japão na década de
50. Antes da adoção do programa e tradução das palavras em japonês para o
português, foram realizados diversos estudos para saber os reais valores do
programa. Dessa forma, o programa levou mais 4 (quatro) décadas para a sua
implantação aqui no Brasil, sendo publicado de forma formal em maio de 1991.
A prática regular dos 5S cumprindo as normas impostas pode contribuir para o
progresso das tarefas diárias.
Segundo França (2003) a introdução do 5S, tanto pode como também
deve ser adaptada conforme as características e necessidades de cada
organização, tendo cautela para não entrar em conflito com a cultura do local.
Para que a implantação dos 5S seja um sucesso, sua aplicação deve ser
iniciada no lar, ir treinando e praticando, para que em seguida seja executada
nas organizações (RIBEIRO, 1999).
39
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Neste capítulo serão explicados os procedimentos metodológicos
adotados na realização deste Trabalho de Conclusão de Curso.
Segundo Minayo (2002, p. 16 apud SANTANA e SILVA 2011, p. 64)
“entende-se por metodologia o caminho do pensamento e a prática exercida na
abordagem da realidade”.
Já na visão de Cervo e Bervian (2002, p. 24 apud SANTANA e SILVA
2011, p. 64) “método é apenas um conjunto de ordenados procedimentos que
se mostram eficientes, ao longo da história, na busca do saber”.
Os procedimentos metodológicos são de grande valia para o
desenvolvimento de qualquer trabalho, pois estas informações servem para
esclarecer os procedimentos aplicados na coleta e tratamento dos dados
retirados da empresa.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Os procedimentos de pesquisa foram embasados em conceitos
bibliográficos retirados de materiais como livros, revistas científicas e artigos de
base científica.
Com a pesquisa bibliográfica obtivemos informações conceituais que
nos possibilitaram a perfeita compreensão dos temas abordados e contribuíram
para a elaboração do questionário onde podemos verificar a aplicação desses
conceitos no ambiente organizacional de forma que possamos atingir o objetivo
maior de nosso estudo, analisar a qualidade de vida na instituição financeira,
identificando o comportamento dos funcionários correlacionado com as atitudes
da empresa.
40
3.1.1 Pesquisa Bibliográfica
É o tipo de pesquisa utilizada para adquirir conhecimento através da
utilização de materiais diversos, e para realizá-la é necessário o levantamento
de trabalhos de diversos autores, para comparar e assimilar os conceitos
relativos ao tema em estudo (BARROS; LEHFELD, 2000 apud ANDRADE e
SANTOS, 2011).
Segundo Andrade (2006, apud PALMA e NAKAGAMI, 2011) nos cursos
de graduação a pesquisa bibliográfica é o início para as atividades acadêmicas
e por isso se torna essencial o seu uso. Diversos outros tipos de pesquisa
necessitam da pesquisa bibliográfica, como: pesquisa de laboratório, de
campo, e na exploratória ela é imprescindível na formulação do tema, no
desenvolvimento do assunto e nas citações.
3.1.2 Pesquisa Descritiva
Segundo Balbi (2009) a pesquisa descritiva analisa, aponta, correlaciona
e esboça os fatos ou fenômenos de uma determinada circunstância sem
manipulá-los. Procura explorar e entender as diversas situações da vida social,
política, econômica e demais aspectos decorrentes da sociedade. Os
procedimentos utilizados na pesquisa descritiva, geralmente, permite ao
pesquisador explorar apenas uma percentagem da população alvo almejada,
ou seja, há casos que não é necessário pesquisar a população alvo na sua
totalidade.
Na pesquisa descritiva o pesquisador não altera os fatos, mas sim os
estuda, ou seja, os observa, registra, analisa, classifica e interpreta. Essa
pesquisa ocorre normalmente nas Ciências Humanas e Sociais, pois são
pesquisas de opinião, mercadológica ou de levantamento de dados
socioeconômico e psicossociais. Além dos trabalhos científicos ela também é
utilizada por empresas comerciais, institutos pedagógicos e partidos políticos. A
41
técnica de padronização de coleta de dados, por meio de questionários, é uma
de suas características. (ANDRADE, 2006 apud PALMA e NAKAGAMI, 2011).
3.1.3 Pesquisa Exploratória
De acordo com Moretti (2008) a pesquisa exploratória é o primeiro passo
de todo trabalho científico. Sua funcionalidade é proporcionar maiores
informações sobre determinado assunto, facilitar a definição de um tema de
trabalho, compor os objetivos ou formular as hipóteses de uma pesquisa. No
decorrer da pesquisa exploratória avalia-se a viabilidade de desenvolver uma
boa pesquisa sobre deliberado assunto.
Na visão de Andrade (2006, apud PALMA e NAKAGAMI, 2011) a
pesquisa exploratória é a parte inicial de todo o trabalho científico, no qual o
seu intuito é gerar mais informações sobre certos assuntos, ajudar no
desenvolvimento do tema do trabalho, apontar os objetivos do trabalho ou
ajudar na formulação das hipóteses. Por meio deste tipo de pesquisa é
possível avaliar o bom desenvolvimento sobre o assunto.
3.1.4 Pesquisa Qualitativa
Segundo Diehl (2004, apud SANTANA e SILVA, 2011) a pesquisa
qualitativa descreve a complexidade de determinado problema, sendo
necessário compreender e classificar os processos dinâmicos vividos nos
grupos, contribuir no processo de mudança, possibilitando o entendimento das
mais variadas particularidades dos indivíduos.
Na visão de Rodrigues (2007) as informações obtidas não podem ser
quantificadas,
os
dados
obtidos
são
analisados
indutivamente
e
o
esclarecimento dos acontecimentos e a atribuição de significados são
essenciais no processo de pesquisa qualitativa.
42
3.1.5 Pesquisa Quantitativa
De acordo com Diehl (2004, apud SANTANA e SILVA, 2011) a pesquisa
quantitativa pelo uso da quantificação, consiste tanto na coleta quanto no
tratamento das informações, utilizando-se de dados estatísticos, idealizando
resultados que previnam possíveis alterações de avaliação e interpretação,
permitindo uma maior margem de segurança.
Para Rodrigues (2007) a pesquisa quantitativa revela em números, as
opiniões e informações para serem classificadas e analisadas. Utilizam-se
técnicas estatísticas.
3.2 COLETA DE DADOS
O trabalho foi elaborado através de pesquisas bibliográficas, já que sua
fundamentação foi toda realizada por meio de pesquisa em obras e periódicos.
A pesquisa exploratória teve o intuito de fazer um estudo mais profundo no
assunto, com base na coleta de dados feita de forma quantitativa através de
um questionário aplicado dentro da empresa escolhida, a pesquisa foi realizada
com o objetivo de se conhecer como a QVT (Qualidade de Vida Total) está
sendo direcionado dentro da empresa. A pesquisa de campo foi efetuada com
os funcionários da Caixa Econômica Federal, uma instituição financeira, que
forneceu dados para compreendermos os fatos que ocorrem dentro da mesma.
Para coleta de dados, foi aplicado um questionário com perguntas
fechadas, utilizando a escala de Likert, em que “os respondentes são
solicitados não só a concordarem ou discordarem das afirmações,
mas também a informarem qual o seu grau de concordância/
discordância” (MATTAR 1999, p. 216 apud PALMA e NAKAGAMI
2011, p. 39).
O questionário conta com 28 questões fechadas, que foram aplicados no
período de 13 a 15 de agosto de 2012, na Caixa Econômica Federal, sediada
em Cornélio Procópio. Os questionários foram entregues em todas as áreas
43
administrativas, correspondente a uma população de aproximadamente 45
funcionários e obtivemos uma amostra de 22 questionários respondidos.
3.2.1 Seleção Dos Entrevistados
Os entrevistados escolhidos foram os funcionários da Caixa Econômica
Federal, considerados principais interessados na Qualidade de Vida.
3.2.2 População
Segundo Honorato (2004, p. 101 apud PALMA e NAKAGAMI 2011, p.
48) população “é a soma de todos os elementos cujas características são de
interesse do pesquisador”.
Para Gil (2002, p. 91 apud PALMA e NAKAGAMI 2011, p. 48) define
população como “[...] um conjunto de elementos que possuem determinadas
características. Comumente fala-se de população como referência ao total de
habitantes de determinado lugar”.
3.2.3 Amostra
De acordo com Marconi e Lakatos (2003, p. 163 apud PALMA e
NAKAGAMI 2011, p. 48) “a amostra é uma parcela convenientemente
selecionada do universo (população); é um subconjunto do universo”. A
amostra estabelecida para o presente estudo serão 22 funcionários da Caixa
Econômica Federal de Cornélio Procópio – PR.
44
3.2.4 Limitações de Estudo
Como
limitação
de
estudo,
encontramos
algumas
dificuldades:
primeiramente a troca da empresa pesquisada, fizemos contato com uma
empresa de Bandeirantes - PR, onde foram acertados todos os detalhes,
tempos depois o gerente em exercício de suas funções sofreu um acidente de
trabalho, e o gerente substituto nos impediu de continuar a pesquisa na
empresa. A partir deste fato entramos em contato com a Caixa Econômica
Federal de Cornélio Procópio - PR, que nos recebeu de braços abertos, porém
nem todos os funcionários se disponibilizaram em responder o questionário,
desta forma não obtivemos a colaboração de todos, pois alguns tinham medo
de
responder
por
serem
questões
pessoais
relacionadas
ao
clima
organizacional.
3.2.5 Histórico Da Empresa
A figura 4 apresentada na sequência mostra a fachada da primeira Caixa
Econômica Federal, inaugurada em 1861.
Figura 4: Ilustração da primeira Caixa C.F.
Fonte: http://www12.caixa.gov.br/portal/public/acaixa/home/a_vida_pede_mais_que_um_banco/historia/
45
No dia 12 de janeiro de 1.861, há 151 anos, Dom Pedro II firmou o
Decreto nº 2.723, que deu início a Caixa Econômica da Corte. Desde então, a
CAIXA acompanha o trajeto do país, participando do seu crescimento, nas
transformações mais notáveis da história do país, como a troca de regimes
políticos, processos de urbanização e industrialização.
Com o conhecimento adquirido, em 1931 foi inaugurado operações de
empréstimo por consignação para pessoas físicas; após três anos, o governo
federal determinou que a instituição passasse a ser a única a fazer
empréstimos sob penhor. No mesmo ano foi assinada a hipoteca para
aquisição de imóveis da CAIXA do Rio de Janeiro.
Em 1986, a CAIXA juntou-se ao Banco Nacional de Habitação (BNH)
tornando-se a maior agente nacional em financiamentos de casa própria, de
desenvolvimento urbano e principalmente do saneamento básico. No mesmo
ano o BNH ficou extinto, e a CAIXA tornou-se a mais importante agente do
Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo (SBPE) passando a administrar
o FGTS.
Quatro anos depois iniciou ações para atrair todas as contas vinculadas
do FGTS, sendo que na época, eram administradas por mais de setenta
instituições bancárias.
Ao longo de seu trajeto, a CAIXA vem firmando um estreito vínculo com
a população atendendo às suas necessidades, como empréstimos FGTS,
poupança, Seguro-Desemprego, crédito educativo, Programa de Integração
Social (PIS), transferência de benefícios sociais e financiamento habitacional.
Ainda deu à população brasileira a oportunidade de idealizar uma vida
melhor, através de Loterias Federais.
Desde sua criação, a CAIXA não parou de se desenvolver, ampliar suas
áreas de atuação e de diversificar. Além de atender trabalhadores, correntistas,
apostadores e beneficiários de programas sociais, e ainda apoia e acredita nas
iniciativas artístico-culturais, desportivas e educacionais em todo o Brasil.
Atualmente, a CAIXA é vista no mercado como um banco sólido, de
grande porte e moderno. Primordial agente das políticas públicas do governo
federal, a instituição atua em todo o país, sem esquecer seu principal propósito:
acreditar nas pessoas.
46
A figura 5 traz a atual fachada da Caixa E. F. com suas cores padrão em
azul e branco.
Figura 5 – Ilustração da atual fachada da Caixa E.F.
Fonte: http://www12.caixa.gov.br/portal/public/acaixa/home/a_vida_pede_mais_que_um_banco/historia/
3.2.6 Missão
Atuar no incentivo da cidadania e do crescimento da sustentabilidade do
País, como instituição financeira, encarregada das políticas sociais e associada
estratégica do Estado brasileiro.
3.2.7 Valores Empresariais
- Nosso trabalho é importante para a sociedade;
- Temos orgulho de trabalhar na CAIXA;
- Juntos podemos mais;
- Nossas atividades são pautadas pela ética;
- Respeitamos as ideias, as opções e as diferenças de toda a sociedade;
- A liderança se faz pelo exemplo;
- Somos inovadores no que fazemos.
47
4 ANÁLISE DE DADOS, DESEVOLVIMENTO E RESULTADOS
A análise de dados foi realizada após a coleta e estudo sobre os
resultados alcançados por meio do questionário aplicado a uma população de
aproximadamente 45 funcionários, e obtivemos uma amostra de 22
questionários respondidos, equivalente a 50% da população da Caixa
Econômica Federal de Cornélio Procópio – Paraná.
Após analisar os dados coletados, foram produzidos gráficos para uma
melhor
visualização
dos
resultados.
Resultados
estes
que
foram
correlacionados aos objetivos de estudo.
Na visão de Marconi e Lakatos (2005, p. 34 apud SANTANA e SILVA
2011, p. 71) “uma vez manipulados os dados e obtidos os resultados, o passo
seguinte é a análise e interpretação destes, constituindo-se ambas no núcleo
central da pesquisa”.
Conforme Gil (1994, p. 168 apud SANTANA e SILVA 2011, p. 71) “a
interpretação dos dados tem como objetivo a procura do sentido mais amplo
das respostas, o que é feito mediante sua ligação a outros conhecimentos
anteriormente obtidos”.
Portanto, a pesquisa buscou alcançar os resultados, com todos os
métodos e procedimentos expostos, no qual, pudessem estabelecer ideias
relacionadas ao tema proposto.
4.1 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1.1 Perfil dos entrevistados
No gráfico 1, apresenta-se o índice dos sexos dos funcionários da Caixa
Econômica Federal.
48
Masculino
Feminino
23%
17 funcionário – 77%
05 funcionários – 23%
77%
Gráfico 1 – Percentuais do sexo dos entrevistados.
Fonte: Das autoras.
Com relação ao sexo dos entrevistados, observa-se que 77%
correspondente a dezessete homens e 23% correspondem a cinco mulheres,
sendo elas a minoria presente na instituição financeira.
Na sequência, o gráfico 2 apresenta os valores percentuais referente ao
grau de escolaridade do público alvo.
Ensino médio completo
5%
Superior completo
Pós graduado
45%
50%
11 funcionário – 50%
10 funcionários – 45%
01 funcionário – 5%
Gráfico 2 – Escolaridade.
Fonte: Das autoras.
Com relação ao grau de escolaridade, verificou-se que 5% possuem
apenas ensino médio completo, 50% da amostra, possuem ensino superior
completo, e 45% são pós-graduados.
49
Portanto 95% dos entrevistados, o equivalente a 21 funcionários, possui
ensino superior, o que lhes proporciona uma cultura mais elevada, com
conhecimentos técnicos e uma opinião mais crítica até mesmo sobre o mundo.
O gráfico 3, apresenta o tempo que cada funcionário está presente na
instituição financeira.
01 à 02 anos
4%
03 à 04 anos
32%
64%
acima de 10 anos
14 funcionários – 64%
07 funcionários – 32%
01 funcionário – 4%
Gráfico 3 – Tempo de empresa.
Fonte: Das autoras.
Com relação ao tempo de empresa, observa-se que 4% dos
entrevistados trabalham na Caixa há menos de 02 anos, 32% trabalha há
menos de 04 anos, e os 64% restantes estão na Caixa há mais de 10 anos.
Entende-se que os funcionários que estão na Instituição há mais tempo,
possuem uma vasta experiência profissional o que contribui para o andamento
do atendimento, na solução de problemas rotineiros e no clima organizacional.
O quadro 3 apresenta um resumo do perfil dos funcionários.
Sexo
Escolaridade
Tempo de empresa
77% homens
95% ensino superior
64% há mais de 10 anos
Quadro 3 – O perfil dos funcionários.
Fonte: Das autoras.
Através do quadro 3 nota-se que 77% são homens, 95% têm ensino
superior e 64% dos funcionários trabalham na Caixa há mais de 10 anos.
50
4.1.2 A opinião do funcionário
Após a caracterização da amostra, serão apresentados na sequência, os
resultados e as análises referentes à percepção dos funcionários quanto à
qualidade de vida exercida nesta instituição financeira em questão, levando em
consideração os seguintes itens: motivação, clima organizacional, segurança
do trabalho, plano de cargos e salário, treinamento e comunicação.
4.1.3 Com relação à motivação no ambiente de trabalho
O gráfico 4 apresenta a percepção dos funcionários quanto ao salário
ser um elemento que mais motiva os funcionários no ambiente de trabalho.
5%
5%
Concordo totalmente
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo totalmente
32%
58%
13 funcionários – 58%
07 funcionários – 32%
01 funcionário – 5%
Gráfico 4 – Importância do salário.
Fonte: Das autoras.
Observa-se no gráfico 4 que, 5% dos entrevistados concordam
totalmente, 58% apenas concordam, 32% dos funcionários nem concordam /
nem discordam, e 5% discorda totalmente de que o fator salário seja o
elemento que mais motiva o funcionário.
Segundo Paschoal (1998) o salário é fundamental para o vínculo entre a
organização e o colaborador. Portanto, a remuneração salarial torna-se
imprescindível em qualquer atividade laboral, e nota-se que na instituição
51
financeira pesquisada a maioria dos funcionários é da mesma opinião,
mostrando assim ser este o elemento que mais os motiva.
A seguir o gráfico 5 mostra a opinião dos funcionários quanto ao
reconhecimento recebido, através do salário, sendo este compatível com as
funções de cada um.
Concordo
5%
Nem concordo/ nem discordo
36%
36%
Discordo
Discordo totalmente
23%
08 funcionários – 36%
05 funcionários – 23%
01 funcionário – 5%
Gráfico 5 – Reconhecimento da mão obra.
Fonte: Das autoras.
Observa-se no gráfico 5 que 36% dos entrevistados concordam, 23%
dos funcionários nem concordam / nem discordam, 36% discorda e 5%
discorda totalmente de que são reconhecidos pelo trabalho que fazem através
do salário que recebem.
Com esse gráfico percebe-se que a maioria dos funcionários
entrevistados não está satisfeito com o valor do salário que recebem,
acreditando que o salário seja incompatível com a função que cada um exerce.
Tal pensamento pode lhe trazer desmotivação, dificultando o andamento de
suas funções, refletindo assim no seu humor e no clima organizacional.
O gráfico 6 mostra a opinião dos funcionários em relação ao salário
recebido por cada setor, se é compatível comparado com outras instituições
financeiras existentes na região.
52
Concordo totalmente
9%
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
27%
Discordo
9%
55%
12 funcionários – 55%
06 funcionários – 27%
02 funcionários – 9%
Gráfico 6 – Salário de acordo com a tabela de mercado.
Fonte: Das autoras.
De acordo com esse gráfico, 9% concordam totalmente, 27% discordam,
outros 9% nem concordam / nem discordam e a maioria, ou seja, 55%
concordam que a instituição financeira paga um salário de acordo com a tabela
de mercado para cada setor, comparando com outras instituições existentes na
região.
Apesar dos funcionários acreditarem que não são reconhecidos pelo
trabalho que fazem através do salário que recebem, conforme gráfico 5, isto
representa que os funcionários são valorizados, pois o salário pago pela Caixa
é compatível com o de outras instituições financeiras.
O gráfico 7 representa a opinião dos funcionários se a Caixa Econômica
Federal proporciona um elevado nível de realização profissional aos
funcionários.
53
Concordo
5%
Nem concordo/ nem discordo
32%
Discordo
Discordo totalmente
36%
08 funcionários – 36%
07 funcionários – 32%
06 funcionários – 27%
01 funcionário – 5%
27%
Gráfico 7 – Realização profissional
Fonte: Das autoras.
Observando esse gráfico percebemos que apenas 5% discorda
totalmente, 27% nem concordam / nem discordam, 32% concordam e 36%
discordam que a Caixa proporciona um elevado nível de realização profissional
aos seus colaboradores e funcionários.
Para Ettinger (2003) é preciso que as pessoas se sintam bem em seu
ambiente de trabalho, tenham satisfação e motivação em fazê-lo. Os
funcionários que estiverem realizados profissionalmente com certeza trarão
maior produtividade no local de trabalho.
O gráfico 8 ilustra a opinião dos entrevistados sobre o reconhecimento e
valorização da Caixa em relação ao trabalho executado por cada um.
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
5% 9%
Discordo
18%
68%
Gráfico 8 – Reconhecimento e valorização dos funcionários.
Fonte: Das autoras.
Discordo totoalmente
15 funcionários – 68%
04 funcionários – 18%
02 funcionários – 9%
01 funcionário – 5%
54
Através do gráfico 8 podemos ver que somente 5 % discorda totalmente,
9% concordam, 18% nem concordam / nem discordam e 68% discordam que a
Caixa reconhece e valoriza o trabalho executado por cada funcionário.
Infelizmente a instituição financeira não se preocupa em valorizar o
trabalho executado por cada funcionário, na prática não demonstra
reconhecimento, sua forma de valorização é pagar um salário mensal, mas
deveria passar a se preocupar e demonstrar mais, pois conforme Bergamini et
al. (2007) a melhor forma de motivar os funcionários seria dando destaque à
conduta social dos mesmos.
O gráfico 9 mostra a opinião dos funcionários de que os principais
fatores que levam alguém a se candidatar a uma vaga na Caixa são: o
treinamento oferecido, oportunidade de crescimento, estabilidade no emprego,
salário somado a benefícios e a imagem da empresa.
Concordo totalmente
4%
9%
14%
Concordo
Nem concordo/ nem
discordo
Discordo
73%
16 funcionários – 73%
03 funcionários – 14%
02 funcionários – 9%
01 funcionário – 5%
Gráfico 9 – Fatores que levam alguém a se candidatar a uma vaga na Caixa.
Fonte: Das autoras.
Pode-se observar que 4% discorda, 9% concorda totalmente, 14% nem
concorda / nem discorda e 73% concordam que são esses os motivos para que
uma pessoa se candidate a uma vaga na instituição.
A Caixa é uma instituição renomada e de grande peso no mercado
financeiro, e ter esta instituição no currículo pode abrir muitas portas, e pra
quem opta em permanecer no emprego faz isto pela estabilidade e pelas
oportunidades de crescimento.
55
Já o gráfico 10 demonstra a opinião dos funcionários, em termos gerais
de motivação no trabalho, se a Caixa tem se comprometido com a realização
pessoal de seus colaboradores.
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
27%
Discordo
46%
10 funcionários – 46%
06 funcionários – 27%
27%
Gráfico 10 – Realização pessoal.
Fonte: Das autoras.
Nota-se que 27% concordam, outros 27% nem concordam / nem
discordam e 46% discordam de que a instituição financeira tem se
comprometido com a realização pessoal de seus funcionários.
Apesar da instituição financeira não estar muito preocupada com a
realização pessoal de seus funcionários, conforme Bergamini et al. (2007) aos
supervisores caberia deixar clara a sua preocupação com as necessidades, os
desejos e os problemas dos subordinados.
O quadro 4 traz as opiniões dos funcionários quanto à motivação no
ambiente de trabalho.
Importância do
salário
Reconhecimento
da mão de obra
Salário / tabela
de mercado
Realização
profissional
Concordo
Totalmente
Concordo
Nem conc.
/ nem disc.
Discordo
Discordo
totalmente
5%
58%
32%
-
5%
-
36%
23%
36%
5%
9%
55%
9%
27%
-
-
32%
27%
36%
5%
56
Reconhecimento
e valorização
Fatores
que
levam alguém a
se candidatar
Realização
pessoal
-
9%
18%
68%
5%
4%
73%
14%
4%
-
-
27%
27%
46%
-
Quadro 4 – Motivação no ambiente de trabalho.
Fonte: Das autoras.
De acordo com os gráficos relacionados à motivação, nota-se que os
funcionários não estão motivados, pois acreditam que a instituição não
proporciona elevado nível de realização profissional nem pessoal e não são
reconhecidos e valorizados pelo trabalho feito por cada um, porém acreditam
que o salário pago pela instituição é compatível comparado com o de outras
instituições financeiras da região e os motivos para alguém se candidatar a
uma vaga na Caixa são o treinamento, oportunidade de crescimento,
estabilidade, salário somado a benefícios e a imagem da empresa.
A motivação é resultado de atitudes de uma gestão de pessoas
direcionada para a satisfação e bem estar de seus funcionários, tendo por base
as recompensas e benefícios - monetários ou não - oferecidos aos empregados
(NAKAMURA et al., 2005).
Nesse contexto sugere-se que a instituição passe a se preocupar mais
com a realização profissional e pessoal de seus funcionários e lhes ofereça os
benefícios em forma de espécie, pois esse é o elemento que mais os motiva.
4.1.4 Com relação ao clima organizacional
O gráfico 11 mostra se na instituição financeira há um bom
relacionamento entre o superior imediato e os subordinados dentro do seu
setor.
57
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
14%
Discordo
54%
32%
12 funcionários – 54%
07 funcionários – 32%
03 funcionários – 14%
Gráfico 11 – Relacionamento entre superior imediato e os subordinados.
Fonte: Das autoras.
Nota-se através do gráfico 11 que 14% discorda, 32% nem concorda /
nem discorda e 54% concorda que existe um bom relacionamento entre o
superior imediato e os seus subordinados.
É importante que o líder tenha um bom relacionamento com seus
subordinados, para que assim, ele tenha uma facilidade maior em observar se
seus subordinados estão motivados no ambiente de trabalho.
O gráfico 12 mostra se há um relacionamento agradável entre os
empregados e os setores.
Concordo totalmente
Concordo
5% 4%
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
41%
50%
Gráfico 12 – Relacionamento entre os setores.
Fonte: Das autoras.
11 funcionários – 50%
09 funcionários – 41%
01 funcionário – de 4% a 5%
58
O gráfico 12 aponta que 4% concorda totalmente, 5% discorda, 41%
nem concorda / nem discorda e 50% concorda que existe um bom
relacionamento entre os empregados e os setores.
Este item é essencial para que a organização funcione de forma correta,
pois havendo um bom relacionamento entre os empregados e setores haverá
maior facilidade para que estes trabalhem em conjunto.
A seguir o gráfico 13 mostra o grau de satisfação profissional, e o quanto
o funcionário está realizado com seu trabalho dentro da instituição.
Concordo totalmente
5%
Concordo
18%
Nem concordo/ nem discordo
41%
36%
Discordo
09 funcionários – 41%
08 funcionários – 36%
04 funcionário – 18%
01 funcionário – de 4% a 5%
Gráfico 13 – Satisfação profissional
Fonte: Das autoras.
O gráfico 13 mostra que 5% dos funcionários entrevistados concorda
totalmente, 18% discorda, 36% nem concorda / nem discorda e 41% concorda
que estão satisfeitos profissionalmente, eles sentem-se realizados com o atual
trabalho.
Corroborando com Chiavenato (2000, apud PALMA e NAKAGAMI, 2011)
o clima organizacional está particularmente associado com o nível de
motivação de seus funcionários, pois quando há motivação também há maior
interesse, colaboração e animação. Caso contrário haverá frustrações,
barreiras que irão causar apatia, desinteresse, insatisfação, entre outros
fatores.
O gráfico 14 representa as diferentes opiniões sobre o superior imediato
aceitar facilmente as sugestões dadas por cada funcionário.
59
Concordo totalmente
Concordo
5% 4%
Nem concordo/ nem discordo
18%
32%
Discordo
Discordo totalmente
09 funcionários – 41%
07 funcionários – 32%
04 funcionários – 18%
01 funcionário – de 4% a 5%
41%
Gráfico 14 – Aceitação das sugestões pelo superior imediato.
Fonte: Das autoras.
Pode-se ver no gráfico 14 que 4% concorda totalmente, 5% discorda
totalmente, 18% discorda, 32% concorda e a maioria, ou seja, 41% nem
concorda / nem discorda de tal afirmação.
Apesar da maioria não ter uma opinião formada, 36% dos funcionários
concordam que o superior imediato aceita facilmente as sugestões dadas. Esse
é um ponto positivo, pois faz com que os funcionários opinem mais, auxiliando
o superior a identificar os pontos que estão desagradando os funcionários
dentro da instituição.
O gráfico 15 retrata se o relacionamento entre todos os funcionários no
ambiente de trabalho é amigável.
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
9%
Discordo
27%
27%
Discordo totalmente
08 funcionários – 37%
06 funcionários – 27%
02 funcionários – 9%
37%
Gráfico 15 – Relacionamento entre os funcionários.
Fonte: Das autoras.
60
Nota-se no gráfico 15 que 9% discorda totalmente, 27% concorda,
outros 27% discorda e 37% nem concorda / nem discorda que o
relacionamento entre os funcionários seja amigável.
Esse gráfico demonstra que não há um relacionamento amigável entre
os funcionários, assim esse ponto deve ser trabalhado para que se descubram
quais os aspectos que incomodam os colegas para que haja uma melhoria na
convivência no ambiente de trabalho.
O gráfico 16 mostra se há competitividade exagerada no ambiente de
trabalho.
Concordo
9%
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
36%
23%
Discordo totalmente
08 funcionários – 36%
07 funcionários – 32%
05 funcionários – 23%
02 funcionários – 9%
32%
Gráfico 16 – Competitividade exagerada.
Fonte: Das autoras.
Observa-se no gráfico 16 que 9% discorda totalmente, 23% discorda,
32% nem concorda / nem discorda e 36% concorda dizendo que raramente
percebe que existe competitividade exagerada entre os colegas de trabalho.
É um ponto positivo haver certa competitividade no ambiente de
trabalho, se não for exagerada, pois isso influencia na produtividade, fazendo
com que cada funcionário faça um trabalho melhor que o outro, sendo
vantajoso para a instituição.
O quadro 5 demonstra as opiniões dos funcionários quanto ao clima
organizacional presente na instituição.
61
Relacionamento
entre superior e
subordinado
Relacionamento
entre setores
Satisfação
profissional
Aceitação
de
sugestões
Relacionamento
entre
os
funcionários
Competitividade
exagerada
Concordo
Totalmente
Concordo
Nem conc.
/ nem disc.
Discordo
Discordo
totalmente
-
54%
32%
14%
-
4%
50%
41%
5%
-
5%
41%
36%
18%
-
4%
32%
41%
18%
5%
-
27%
37%
27%
9%
-
36%
32%
23%
9%
Quadro 5 – Clima organizacional.
Fonte: Das autoras.
Nota-se que na instituição financeira em estudo há um bom clima
organizacional, pois existe um bom relacionamento entre o superior imediato e
os subordinados, o relacionamento entre os empregados e setores é amigável,
os funcionários estão satisfeitos profissionalmente e não há competitividade
exagerada, corroborando com Chiavenato (1997, p. 126 apud SOUZA 2005)
que diz que o Clima Organizacional constitui um composto de emoções
predominantes em certa organização que compreende a satisfação dos
profissionais em sua carreira de trabalho e em aspectos afetivos / emocionais,
refletindo no vínculo com os companheiros de trabalho, com todos os
superiores e com os clientes de modo geral.
4.1.5 Com relação à segurança do trabalho
O gráfico 17 reflete os resultados dos funcionários que opinaram se é
satisfatória a preocupação com os acidentes de trabalho na empresa, tendo em
vista que há um significativo cuidado com a saúde do funcionário.
62
Concordo totalmente
5%
4%
Concordo
9%
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
Discordo totalmente
32%
50%
11 funcionários – 50%
07 funcionários – 32%
05 funcionários – 23%
02 funcionários – 9%
01 funcionário – de 4% a 5%
Gráfico17 – Preocupação com acidentes de trabalho.
Fonte: Das autoras.
Nessa questão houve diversas opiniões, observa-se no gráfico 17 que
apenas 4% concorda totalmente, 5% discorda totalmente, 9% discorda, 32%
nem concorda / nem discorda e 50% dos funcionários concorda que a
instituição financeira se preocupa com a saúde do funcionário.
De acordo com a maioria dos funcionários a Caixa se mostra
preocupada
com
a
saúde
do
funcionário,
mesmo
que
alguns
dos
procedimentos preventivos não sejam suficientes. Segundo Evangelinos e
Marchetti (2003) é significativa a possibilidade de harmonizar a economia da
organização com a saúde do indivíduo no trabalho.
O gráfico 18 mostra se é satisfatório o cuidado que a instituição
financeira tem com a segurança pessoal dos funcionários, através de
programas de prevenção de acidentes como stress, neurose e lesões por
esforços repetitivos.
63
Concordo totalmente
5% 9%
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
27%
Discordo totalmente
41%
09 funcionários – 41%
06 funcionários – 27%
04 funcionários – 18%
01 funcionários – de 4% a 5%
18%
Gráfico 18 – Cuidado satisfatório com a saúde do funcionário.
Fonte: Das autoras.
Dos funcionários entrevistados, nota-se no gráfico 18, que 5% discorda
totalmente, 9% concorda totalmente, 18% nem concorda / nem discorda, 27%
concorda e 41% discordam que a instituição financeira tenha uma cuidado
satisfatório com a saúde dos funcionários.
Na instituição em estudo, há um programa de prevenção de acidentes,
onde cada funcionário tem o direito de descansar por 05 (cinco) minutos a cada
01 (uma) hora trabalhada. Porém a maioria dos funcionários acredita que
somente este tempo de descanso não é o suficiente para se desligar do stress
institucional, e que também outras medidas poderiam ser adotadas em relação
à saúde e segurança do trabalho.
Rocha (2005) coloca a sobrecarga de tarefas como um dos acidentes de
trabalho, onde ela é considerada como um dos motivos que leva ao stress. Isso
acontece por causa das exigências impostas e que sempre ultrapassam o
extremo da capacidade de adaptação. E os fatores que resultam na sobrecarga
são: urgência do tempo; responsabilidade excessiva; falta de apoio e
expectativas contínuas de nós mesmos e daqueles que estão a nossa volta.
O gráfico 19 mostra se a instituição financeira dispõe de boas
instalações físicas.
64
Concordo totalmente
5%
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
27%
Discordo
10 funcionários – 45%
06 funcionários – 27%
05 funcionários – 23%
01 funcionário – de 4% a 5%
45%
23%
Gráfico 19 – Boas instalações físicas.
Fonte: Da autora.
Observa-se através do gráfico 19 que 5% dos funcionários concorda
totalmente, 23% nem concorda / nem discorda, 27% discorda e 45% concorda
que existe boas instalações físicas, como iluminação, ventilação e níveis
adequados de ruído, proporcionando um bom ambiente de trabalho.
É
importante
organizacional,
pois
que
os
haja
boas
acidentes
instalações
de
físicas
trabalho
podem
no
ambiente
ocorrer
no
desenvolvimento do trabalho ou pelas condições do ambiente. Para Rocha
(2005) o ruído excessivo pode ocasionar o stress, motivando a irritação e
podendo reduzir o grau de concentração, especialmente nas atividades que
apresentam certa dificuldade, o que acaba afetando o desempenho do
indivíduo, levando-o à fadiga física.
Na sequência o gráfico 20 demonstra quanto à existência de programas
de segurança, saúde e prevenção de acidentes, e se as informações deste
programa são regularmente repassadas aos funcionários.
65
Concordo totalmente
5%
4%
Concordo
9%
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
Discordo totalmente
23%
13 funcionários – 59%
05 funcionários – 23%
02 funcionários – 9%
01 funcionário – de 4% a 5%
59%
Gráfico 20 – Programas de prevenção de acidentes.
Fonte: Das autoras.
Nota-se no gráfico 20 que 4% concorda totalmente, 5% discorda
totalmente, 9% discorda, 23% nem concorda / nem discorda, e 59% concorda
que há programas de segurança e prevenção de acidentes e as informações
do programa são regularmente repassadas aos funcionários.
Anualmente a instituição oferece palestras relacionadas à segurança do
trabalho, para que assim, os funcionários estejam sempre informados sobre
como prevenir os diversos acidentes de trabalho. É necessário ter uma equipe
cuidando da segurança no trabalho, que é também uma maneira de assegurar
o negócio, pois os funcionários que trabalham com maior segurança fazem
com que as relações humanas sejam melhoradas aumentando a produtividade.
O quadro 6 demonstra as opiniões dos funcionários referente à
segurança do trabalho exercida na Instituição.
Preocupação
c/ acidentes
Cuidado c/ a
saúde do func.
Boas
instalações
físicas
Concordo
Totalmente
4%
Concordo
Discordo
50%
Nem conc.
/ nem disc.
32%
9%
Discordo
totalmente
5%
9%
27%
18%
41%
5%
5%
45%
23%
27%
-
66
Programa de
prevenção de
acidentes
4%
59%
23%
9%
5%
Quadro 6 – Segurança no trabalho.
Fonte: Das autoras.
A Caixa tem certos cuidados com a saúde e segurança dos seus
funcionários, possuindo boas instalações físicas e programas de prevenção de
acidentes, porém os funcionários não estão satisfeitos com tais medidas,
acreditando que a instituição poderia se dedicar mais através de outros
programas de prevenção de acidentes e garantindo uma segurança maior.
4.1.6 Com relação ao plano de cargos e salários
O gráfico 21 mostra o grau de concordância quanto à existência de um
plano de cargos e salários registrado pelo Ministério do Trabalho e sua plena
divulgação aos funcionários.
Concordo totalmente
4%
concordo
23%
18%
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
12 funcionários – 55%
05 funcionários – 23%
04 funcionários – 18%
01 funcionário – de 4% a 5%
55%
Gráfico 21 – Plano de cargos e salários divulgado aos funcionários.
Fonte: Das autoras.
Observa-se no gráfico 21 que 4% discorda, 18% nem concorda /
nem discorda, 23% concorda totalmente, e 55% concorda que a instituição
financeira onde trabalham possui um plano de cargos e salários registrado pelo
Ministério do Trabalho e plenamente divulgado a todos os funcionários.
67
Chiavenato (2000) explica que um dos meios de motivação dos
empregados é o plano de cargos e salários. Nesse plano é especificado o
assunto, a técnica de trabalho e a correlação com os outros cargos, na
percepção de satisfazer todas as exigências da organização e também as
condições particulares do seu ocupante. Nas entranhas, o plano de cargos
apresenta como os administradores planejam os cargos de cada indivíduo e
harmonizam em unidades, repartições e corporações.
Na sequência o gráfico 22 traz a concordância quanto à divulgação
dos benefícios existentes na instituição, sua divulgação e disponibilização.
Concordo totalmente
5%
Concordo
19%
Nem concordo/ nem discordo
Discordo totalmente
14%
13 funcionários – 62%
04 funcionários – 19%
03 funcionários – 14%
01 funcionário – de 4% a 5%
62%
Gráfico 22 – Benefícios.
Fonte: Das autoras.
Nota-se que 5% concorda totalmente, 14% nem concorda / nem
discorda, 19% discorda totalmente, e 62% concorda que os benefícios como
vale transporte, assistência médica e / ou odontológica, seguro de vida e vale
alimentação, são plenamente divulgados aos funcionários no momento da
contratação e disponibilizados conforme a necessidade de cada funcionário.
Os
benefícios,
como
vale
transporte
e
seguro
de
vida,
são
disponibilizados apenas para os funcionários que queiram adquiri-los, pois é
cobrada uma taxa por cada benefício. Na visão de Magno (1982) os benefícios
68
anexos à remuneração produzem um incentivo para alcançar os objetivos
almejados e as metas estabelecidas pela organização.
O quadro 7 demonstra a opinião dos funcionários quanto à divulgação e
utilização do plano de cargos e salários e dos benefícios na instituição.
Concordo
Totalmente
Concordo
Nem concd
/ nem disc
Discordo
Discordo
totalmente
23%
55%
18%
4%
-
5%
62%
14%
-
19%
Plano de C. e
salários
divulgados
Benefícios
Quadro 7 – Plano de Cargos e Salários.
Fonte: das autoras.
Em relação ao plano de cargos e salários, os funcionários estão
satisfeitos, pois este é divulgado no momento da contratação, assim como os
benefícios oferecidos pela instituição, corroborando com Paschoal (1998) que
diz que o salário é fundamental para o vínculo entre a organização e o
colaborador, sem ignorar que o convívio entre os companheiros de trabalho e a
direção, o clima da organização, a assistência fornecida pela organização e a
admissão pelas tarefas realizadas também são importantes.
4.1.7 Com relação ao treinamento
O gráfico 23 mostra a concordância quanto à regularidade dos
treinamentos
disponibilizados
pela
aperfeiçoamento de seus funcionários.
instituição
para
a
qualificação
e
69
Concordo totalmente
9%
9%
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
14%
Discordo
Discordo totalmente
18%
50%
11 funcionários – 50%
04 funcionários – 18%
03 funcionários – 14%
02 funcionários – 9%
Gráfico 23 – Treinamentos regulares.
Fonte: Dos autores.
No gráfico 23 percebe-se que 9% concorda totalmente, outros 9%
discorda totalmente, 14% discorda, 18% nem concorda / nem discorda e 50%
concorda que a instituição financeira realiza regularmente treinamento para a
qualificação e aperfeiçoamento de seus funcionários.
O treinamento é realizado também para os funcionários que estão
trabalhando na instituição há mais tempo, pois conforme Ferreira (1979) o
treinamento pode ter como propósito preparar o indivíduo para desenvolver
funções que possa vir a exercer ou desenvolver suas aptidões para obter maior
satisfação nas funções já realizadas.
O gráfico 24 mostra a opinião dos funcionários se o treinamento que
recebem é o suficiente para os funcionários executarem suas tarefas.
70
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
5%
Discordo
23%
Discordo totalmente
10 funcionários – 45%
06 funcionários – 27%
05 funcionários – 23%
01 funcionário – de 4% a 5%
45%
27%
Gráfico 24 – Treinamento suficiente.
Fonte: Das autoras.
Observa-se que 5% discorda totalmente, 23% concorda, 27% nem
concorda / nem discorda e 45 % discordam que o treinamento seja o suficiente.
O quadro 8 demonstra a opinião dos funcionários quanto ao treinamento
oferecido e exercido na instituição.
Treinamentos
regulares
Treinamento
suficiente
Concordo
Totalmente
Concordo
Nem concd
/ nem disc
Discordo
Discordo
totalmente
9%
50%
18%
14%
9%
-
23%
27%
45%
5%
Quadro 8 – Treinamento.
Fonte: das autoras.
Apesar dos funcionários conseguirem obter um bom aprendizado com o
treinamento que recebem antes de exercerem suas funções, a opinião dos
funcionários é que esse treinamento não é o suficiente, sendo necessário um
aprendizado maior no dia a dia, com o auxílio dos colegas mais experientes na
instituição financeira. Sendo que, de acordo com Toledo (1977) entende-se
como treinamento qualquer prática que visa à qualificação de todos os
funcionários de uma organização. E como qualificação compreende-se que não
é apenas o aperfeiçoamento do homem na execução de sua função, como
71
também a integração do mesmo no espírito da empresa e, de forma indireta, a
sua motivação no grupo de trabalho.
4.1.8 Com relação à comunicação
O gráfico 25 traz a opinião dos funcionários quanto à divulgação de
relatórios de desempenho, metas cumpridas e resultados obtidos junto à
instituição.
Concordo totalmente
5%
Concordo
18%
18%
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
13 funcionários – 59%
04 funcionários – 18%
01 funcionário – de 4% a 5%
59%
Gráfico 25 – Divulgação dos relatórios de desempenho.
Fonte: Das autoras.
No gráfico 25, apenas 5% discorda, 18% nem concorda / nem discorda,
outros 18% concorda totalmente e 59%, ou seja, a maioria dos funcionários
concorda que a instituição financeira divulga relatórios de desempenho, metas
cumpridas e resultados obtidos junto a seus funcionários e colaboradores.
É importante para os funcionários obterem um feedback da instituição
em relação ao trabalho executado por cada um, onde eles encontram seus
erros e acertos e metas atingidas. Na Caixa esses relatórios são
disponibilizados mensalmente via internet, onde todos os funcionários podem
ter acesso aos relatórios e resultados obtidos.
72
O gráfico 26 traz a opinião do funcionário quanto à existência de um
programa de ouvidoria, onde os funcionários podem dar dicas e sugestões para
melhoria do desempenho e das atividades exercidas.
Concordo totalmente
5%
18%
18%
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
13 funcionários – 59%
04 funcionários – 18%
01 funcionário – de 4% a 5%
59%
Gráfico 26 – Programa de ouvidoria.
Fonte: Das autoras.
Nota-se no gráfico 26 que 5% discorda, 18% nem concorda / nem
discorda, outros 18% discorda e 59% concorda que a instituição possui um
programa de ouvidoria, onde os funcionários podem dar dicas e sugestões para
a melhoria do desempenho e das atividades exercidas.
É importante que haja um canal de comunicação dos funcionários com
seus superiores, para que todos sigam o mesmo caminho e busquem os
mesmos resultados, podendo também dar dicas e sugestões no funcionamento
e no andamento das tarefas rotineiras. Na Caixa essas dicas e sugestões são
feitas através de um telefone 0800.
Na sequência o gráfico 27 mostra a opinião dos funcionários em relação
às dicas e sugestões feitas por eles, e se suas opiniões são sempre acolhidas
e implementadas na empresa.
73
Concordo
4%
Nem concordo/ nem discordo
14%
Discordo
27%
Disccordo totalmente
12 funcionários – 55%
06 funcionários – 27%
03 funcionários – 14%
01 funcionário – de 4% a 5%
55%
Gráfico 27 – Sugestões e dicas aceitas.
Fonte: Das autoras.
Através do gráfico 27 podemos notar que 4% discorda totalmente, 14%
concorda, 27% discorda e 55% nem concorda / nem discorda que as dicas e
sugestões feitas pelos funcionários da instituição financeira são sempre
acolhidas e implementadas. Essa situação é preocupante, pois os funcionários
nem concordam / nem discordam de tal afirmação, e se agrava ainda mais,
porque a maioria dos funcionários que deram uma resposta concreta, afirmam
que as dicas e sugestões dadas pelos mesmos não são aceitas.
O quadro 9 demonstra a opinião dos funcionários quanto à comunicação
exercida na Instituição entre os próprios funcionários, os superiores e setores.
Divulgação de
relatórios
Programa de
ouvidoria
Sugestões
e
dicas aceitas
Concordo
Totalmente
Concordo
Nem concd
/ nem disc
Discordo
Discordo
totalmente
18%
59%
18%
5%
-
18%
59%
18%
5%
-
-
14%
55%
27%
4%
Quadro 9 – Comunicação.
Fonte: das autoras.
Há uma boa comunicação dentro da instituição, levando-se em conta
que os funcionários podem ter acesso aos relatórios de desempenho e
74
possuem um programa de ouvidoria, onde podem dar sugestões e fazer
reclamações, porém nem sempre as dicas e sugestões feitas pelos
funcionários são acolhidas. Para Cenerine (2009) há algum tempo que a
comunicação de qualidade passou a ser considerada como um diferencial em
uma organização, pois um sistema de comunicação bem comandado auxilia no
caminho para alcançar o sucesso, à medida que um sistema comunicacional
com erros leva ao fracasso da organização. Portanto é preciso aperfeiçoar a
comunicação entre todos os funcionários a fim de atingir a qualidade das
informações, maior produtividade e comprometimento na empresa.
4.1.9 Visão geral do funcionário em relação à instituição
O gráfico 28 traz a opinião do funcionário traduzida em nota quanto à
qualidade de vida oferecida e exercida pela instituição financeira.
5%
14%
18%
18%
45%
Nota 05
Nota 06
Nota 07
Nota 08
Nota 09
10 funcionários – 45%
04 funcionários – 18%
03 funcionários – 14%
01 funcionário – de 4% a 5%
Gráfico 28 – Atribuição de notas.
Fonte: Das autoras.
Nessa questão houve diversas respostas, podendo ser visualizada no
gráfico 28, sendo que apenas 5% deu a nota 09, 14% deu nota 08, 18% deu
nota 05, outros 18% deu a nota 06 e a maioria, ou seja, 45% deu a nota 07.
O quadro 10 demonstra a visão geral que o funcionário tem da
Instituição atribuindo-lhe uma nota.
75
Atribuição
notas
Nota 05
Nota 06
Nota 07
Nota 08
Nota 09
18%
18%
45%
14%
5%
de
Quadro 10 – Atribuição de notas.
Fonte: das autoras.
Esse resultado nos mostra que a maioria dos funcionários está
razoavelmente satisfeito com a qualidade de vida oferecida pela instituição
financeira na qual trabalha. Mesmo com alguns pontos falhos, de um modo em
geral os funcionários da Caixa possuem um clima organizacional em harmonia,
uma relativa preocupação da alta gerência em relação à saúde e segurança,
possui um plano de cargos e salários devidamente registrado e divulgado,
possuem benefícios mesmo que muitos deles inutilizados, e recebem
treinamentos regulares. O único descontentamento encontrado na instituição e
apontado pelos funcionários é em relação à motivação, apesar dos fatores
apontados acima, muitos dos funcionários não se sentem plenamente
realizados.
A qualidade de vida no trabalho é uma instigação para qualquer
organização nos dias atuais. É necessário que os superiores estejam sempre
atentos ao bem estar dos funcionários, pois isto acaba repercutindo
diretamente no desempenho destes dentro da organização. Portanto é de
grande importância que a empresa se preocupe com a qualidade de vida no
ambiente de trabalho, e com a realização pessoal e profissional de seus
colaboradores.
Seguindo esta metodologia, deixamos aqui algumas sugestões e
propostas de melhorias que poderão ser utilizadas na Instituição Financeira,
tais como:
- Aumentar a motivação no ambiente de trabalho, proporcionando um
maior nível de realização profissional e pessoal de seus funcionários,
reconhecendo e valorizando mais o trabalho executado por cada um;
- Criar outros programas de prevenção de acidentes;
- Aplicar treinamentos com mais frequência;
- Fazer reuniões informais;
76
- Implantar pesquisa de clima organizacional e;
- Trabalhar com o grupo os pontos negativos, visando às ações
conjuntas de acordo com as principais ferramentas da gestão de qualidade de
vida total, bem como buscar ações para manter os pontos positivos.
77
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo foi elaborado para que tanto as acadêmicas quanto as
pessoas que compõem a Instituição saibam da real situação em que se
encontra a mesma. O gerente da instituição financeira, com esse estudo,
poderá analisar os pontos fortes e principalmente os pontos fracos através da
comparação dos resultados para poder fazer uma adaptação da missão e dos
valores da instituição e auxiliar nas melhorias de suas ações.
A pesquisa foi de grande relevância possibilitando uma visualização
bastante objetiva quanto às ações necessárias para o atendimento das metas
estabelecidas quanto à intenção de estudo, e também teve uma contribuição
significativa para o desenvolvimento acadêmico em relação ao conhecimento
teórico e prático da qualidade de vida, proporcionado uma visão diferente da
convivência organizacional, possibilitando ainda, possíveis mudanças na
gestão da instituição.
Concluindo, agradecemos aos funcionários da instituição que se
disponibilizaram a responder o questionário, nos auxiliando na realização deste
trabalho.
78
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
ANDRADE, Izabel de Souza; SANTOS, Nara Rubia Machado. Balanced
Scorecard:
Uma
Análise
Da
Implementação
E
Resultados
Na
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2001.
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79
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japonês). Belo Horizonte – MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de
Engenharia da UFMG, 1992.
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APÊNDICE
QUESTIONÁRIO PARA PESQUISA
Este instrumento de pesquisa faz parte do trabalho de conclusão de
curso em Administração da Universidade Estadual do Norte do Paraná –
UENP- CAMPUS CP, das acadêmicas Simone de Lima Rosa e Yuri Kurita
Aymoto, sob orientação do Prof. Me. Sérgio Roberto Ferreira, tendo por
objetivo avaliar a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores da Caixa
Econômica Federal de Cornélio Procópio – PR, a partir das perspectivas
propostas na fundamentação teórica do respectivo trabalho.
Sua participação é voluntária e serão garantido o sigilo e anonimato de
sua identidade, as informações contidas nesta pesquisa serão usadas apenas
com afinco acadêmico.
Antecipadamente agradecemos sua atenção e colaboração.
I. IDENTIFICAÇÃO
01. Sexo
( ) feminino
( ) masculino
02. Assinale entre as alternativas abaixo qual corresponde à sua escolaridade:
( ) Ensino Fundamental Incompleto
( ) Ensino Fundamental Completo
( ) Ensino Médio Incompleto
( ) Ensino Médio Completo
( ) Superior Incompleto
( ) Superior completo
( ) Pós – graduado
03. Há quanto tempo você trabalha na Caixa?
( ) Menos de 01 ano
( ) 01 a 02 anos
( ) 03 a 04 anos
( ) 05 a 07 anos
( ) 08 a 10 anos
( ) Acima de 10 anos
85
II. MOTIVAÇÃO
04. No ambiente de trabalho, o salário é o elemento que mais motiva o
funcionário.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente
05. A instituição financeira tem um forte reconhecimento da mão de obra de
seus colaboradores, pois paga um salário compatível com o trabalho executado
por cada funcionário.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente
06. A Caixa paga um salário de acordo com a tabela de mercado para cada
setor, equiparando com as instituições financeiras existentes na região.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente
07. A Caixa proporciona um elevado o nível de realização profissional aos seus
funcionários e colaboradores.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente
08. Todos os funcionários são reconhecidos e valorizados pela Caixa em
relação ao trabalho executado por cada um.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
86
(
) discordo totalmente
09. Os principais fatores que levam alguém a se candidatar a uma vaga na
Caixa são: o treinamento oferecido, oportunidade de crescimento, estabilidade
no emprego, salário somado a benefícios e a imagem da empresa.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente
10. A motivação é resultado de atitudes de uma gestão de recursos humanos
voltada para a satisfação e bem estar de seus funcionários, tendo por base as
recompensas e benefícios - monetários ou não - oferecidos aos empregados. E
em termos gerais de motivação no trabalho, a Caixa tem se comprometido com
a realização pessoal de seus colaboradores.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente
III. CLIMA ORGANIZACIONAL
11. A Caixa possui um bom relacionamento entre o superior imediato e os
subordinados dentro do seu setor.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente
12. A Caixa possui um relacionamento agradável entre os empregados e os
setores.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente
13. Estou satisfeito profissionalmente. Sinto-me realizado com o meu trabalho.
( ) concordo totalmente
87
(
(
(
(
) concordo
) nem concordo / nem discordo
) discordo
) discordo totalmente
14. Meu superior imediato aceita facilmente as sugestões que dou.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente
15. O relacionamento entre todos os funcionários no ambiente de trabalho é
amigável.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente
16. Raramente percebo que existe competitividade exagerada no ambiente de
trabalho.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente
IV. SEGURANÇA DO TRABALHO (MEDICINA OCUPACIONAL)
17. É satisfatória a preocupação com os acidentes de trabalho na empresa,
pois há um cuidado significativo com a saúde do funcionário.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente
18. Há na Caixa um cuidado satisfatório com a segurança pessoal dos
funcionários, através de programas de prevenção de acidentes como stress,
neuroses e lesões por esforços repetitivos.
( ) concordo totalmente
88
(
(
(
(
) concordo
) nem concordo / nem discordo
) discordo
) discordo totalmente
19. A instituição financeira dispõe de boas instalações físicas (iluminação,
ventilação e níveis adequados de ruído), o que proporciona a seus funcionários um
bom ambiente de trabalho.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente
20. A Caixa dispõe de programas de segurança, saúde e prevenção de
acidentes, e as informações deste programa são regularmente repassadas aos
funcionários.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente
V. PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
21. A instituição financeira Caixa possui um plano de cargos e salários
registrado pelo Ministério do Trabalho e plenamente divulgado aos
funcionários.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente
22. Os benefícios como vale transporte, Assistência médica e/ou odontológica,
Seguro de vida e Vale alimentação, são plenamente divulgados aos
funcionários no momento da contratação, disponibilizados conforme
necessidade.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente
89
VI. TREINAMENTO
23. Entende-se por treinamento qualquer atividade que visa à qualificação ou
aperfeiçoamento do funcionário em sua atual função ou que o prepare para
executar tarefas que possa vir a exercer. Sendo assim, a Caixa realiza
regularmente treinamentos para a qualificação e aperfeiçoamento de seus
funcionários.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente
24. O treinamento dado pela instituição financeira é o suficiente para os
funcionários executarem as suas tarefas.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente
VII. COMUNICAÇÃO
25. A comunicação é o mecanismo pelo qual a organização e seus membros
trocam informações, formam entendimentos, coordenam atividades, exercem
influência e socializam-se, além de gerarem e manterem sistemas de crenças,
símbolos e valores. Sendo assim a Caixa divulga periodicamente relatórios de
desempenho, metas cumpridas e resultados obtidos junto a seus funcionários e
colaboradores.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente
26. A Caixa possui um programa de ouvidoria, onde os funcionários podem dar
dicas e sugestões para melhoria do desempenho e das atividades exercidas.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente
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27. As dicas e sugestões feitas pelos funcionários e colaboradores da Caixa,
são sempre acolhidas e implementadas na empresa.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente
28. Atribua uma nota de 0 a 10 para a Qualidade de Vida, oferecida e exercida
pela Instituição Financeira – Caixa Econômica Federal.
( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10