FACULDADE CÂMARA CASCUDO
DIREÇÃO ACADÊMICA
COORDENAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA JUSTIÇA DE 1ª INSTÂNCIA: um estudo
de caso do tribunal de justiça do estado do rio grande do norte
JOSÉ EMIDIO BEZERRA NETO
NATAL
2008
JOSÉ EMIDIO BEZERRA NETO
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA JUSTIÇA DE 1ª INSTÂNCIA: um estudo
de caso do tribunal de justiça do estado do rio grande do norte
Monografia apresentada à Faculdade Câmara Cascudo como
requisito parcial para obtenção do título de bacharel em
Administração Geral.
Orientador: Professor Especialista José André Diogo Neto
NATAL
2008
B574e
Bezerra Neto, José Emidio.
A estrutura organizacional da justiça de 1ª instância: um estudo de
caso do Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande do Norte / José
Emidio Bezerra Neto – Natal, 2008.
73 f.; il.
Trabalho monográfico (Graduação em Administração Geral) – Faculdade
Câmara Cascudo, 2008.
Bibliografia: f. 64 - 65
1. Administração pública 2. Organização e administração
3. Desenvolvimento organizacional
CDD
354.81
JOSÉ EMIDIO BEZERRA NETO
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA JUSTIÇA DE 1ª INSTÂNCIA: um estudo
de caso do tribunal de justiça do estado do rio grande do norte
Monografia submetida à Banca Examinadora da Coordenação de Administração da
Faculdade Câmara Cascudo e aprovada como requisito parcial para obtenção do
título de Bacharel em Administração.
Natal-RN, ____/____/____
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________
Prof. Esp. José André Diogo Neto
Orientador
Faculdade Câmara Cascudo
__________________________________________
Prof. Msc. Anna Waleska Nobre Cunha de Meneses
Examinador
Faculdade Câmara Cascudo
__________________________________________
Prof. Msc. Vanusa Alves Resende
Examinador
Faculdade Câmara Cascudo
Dedico este trabalho aos Juízes de Direito
Ibanez Monteiro da Silva e Alceu José
Cicco, ao Notário Paulo Roberto
Figueiredo de Souza e seu Auxiliar Ivan
Evaristo da Silva, meus mestres da lida
nas serventias judiciais e extrajudiciais,
que me enriqueceram com seus
conhecimentos, retidão ética e conduta
ilibada
para
minha
carreira
de
serventuário da justiça.
AGRADECIMENTOS
Agradecimento especial ao Professor Especialista José André Diogo Neto,
orientador desse trabalho, profissional da administração e do direito, além de
parceiro da lida das serventias judiciais.
Aos Desembargadores Osvaldo Soares Cruz e Amaury de Souza Moura
Sobrinho, pela remoção da Comarca de João Câmara para a Comarca de
Parnamirim, conciliando o trabalho com minha qualificação profissional.
Aos meus colegas de trabalho das Comarcas de Parnamirim e Macaíba,
pela contribuição com as informações prestadas e registros fotográficos para
ilustração deste trabalho.
Aos Juízes de Direito, Promotores de Justiça, Advogados, Estagiários e
demais pessoas que contribuíram de forma direta ou indireta, com este trabalho.
A todos os professores e funcionários da Faculdade Câmara Cascudo, pelos
ensinamentos e dedicação dispensados.
Aos meus amigos João Luzardo, Fabiana Kelly, Fernando Torres, José
Fernandes e Ana Paula, pelas batalhas vencidas dos trabalhos em grupo e nas
apresentações dos seminários.
Aos meus pais, pela dádiva da minha existência terrena.
Ao meu filho Gladston, por ter me desafiado para essa empreitada de
conhecimento e cultura, de onde saímos vencedores e juntos no mesmo podium.
Ao meu filho Anderson, pela sua compreensão e paciência ao adiar a sua
formação de nível superior em meu favor e do seu irmão Gladston.
A minha esposa, companheira e amiga Eliene, pela dedicação exclusiva e
apoio nessa jornada árdua, sacrificando seus momentos de lazer e descanso,
inclusive, abdicando, como meu filho Anderson, da sua formação de nível superior
em nosso favor. Para você Eliene, rogo a Deus a graça daquilo que tanto almejas.
RESUMO
A meta deste trabalho de monografia é apresentar uma proposta de estrutura
orgânica para a Justiça de 1ª Instância do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande
do Norte, que permita o gerenciamento do órgão enquanto Administração Pública,
promovendo a celeridade processual e o resgate da credibilidade da instituição
perante a sociedade. Para tanto, buscou-se fundamentação na legislação pertinente
para apresentar uma proposta dentro dos princípios constitucionais, em razão da
característica peculiar do órgão como Ente Público, bem como, os respaldos
científicos utilizados pelo setor empresarial da iniciativa privada rumo à certificação
da excelência administrativa. A pesquisa respaldou a identificação da causa
geradora da morosidade na Justiça de 1ª Instância, bem assim, norteou as
ferramentas a serem utilizadas para a correção seguindo o exemplo de outros
órgãos da Administração Pública dos Poderes Executivo e Legislativo, através do
gerenciamento das atividades administrativas apoiadas em programas voltados para
a qualidade no serviço público e utilização de estruturas arquitetônicas favoráveis à
produção de serviços para atender a demanda. Por fim, nas análises conclusivas é
apresentada a proposta da dotação de uma Secretaria Judiciária Administrativa por
unidade produtiva – Foro, para o exercício da atividade administrativa em apoio à
atividade judicante.
Palavras-chave: Administração Pública. Justiça de 1ª Instância. Secretaria Judiciária
Administrativa. Atividade Judicante.
ABSTRACT
The goal of this work of monograph is to present a proposal of organic structure for
the Justice of 1ª Instance of the Judiciary Power of the State of the Great River of the
North, that allows the management of the agency while Public Administration,
promoting the procedural celeridade and the rescue of the credibility of the institution
before the society. For in such a way, recital in the pertinent legislation searched to
inside present a proposal of the principles constitutional, in reason of the peculiar
characteristic of the agency as Public Being, as well as, the scientific respaldos used
by the enterprise sector of the private initiative route to the certification of the
administrative excellency. The research endorsed the identification of the generating
cause of the morosidade in the Justice of 1ª Instance, good thus, guided the tools to
be used for the correction following the example of other agencies of the Public
Administration of Executive them and Legislative, through the management of the
administrative activities supported in programs come back toward the quality in the
public service and use of structures architectural favorable to the production of
services to take care of the demand. Finally, in the conclusive analyses Forum is
presented the proposal of the endowment of Administrative a Judiciary Secretariat for
productive unit -, for the exercise of the administrative activity in support to the
judicante activity.
Word-key: Public administration, Justice of 1ª Instance, Administrative Judiciary
Secretariat, Judicante Activity.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Os setores característicos da ação do Estado
37
Figura 2 – Funções da administração
41
Figura 3 – Organograma administrativo do TJRN
44
Figura 4 – Convenção universal do fluxograma
53
Figura 5 – Organograma da estrutura administrativa proposta
73
LISTA DE IMAGENS
Imagem 1 – Fórum Municipal Tabelião Otávio Gomes de Castro.
Parnamirim/RN: Edificação antiga
47
Imagem 2 – Fórum Municipal Tabelião Otávio Gomes de Castro.
Parnamirim/RN: Edificação antiga
48
Imagem 3 – Unidade das Varas Cíveis Não Especializadas.
Parnamirim/RN: Residência adaptada
48
Imagem 4 – Fórum Municipal Tavares de Lira.
Macaíba/RN: Novo Padrão de Edificação
49
Imagem 5 – Fórum Municipal Tavares de Lira.
Macaíba/RN: Estrutura interna – visão geral
49
Imagem 6 – Fórum Municipal Tavares de Lira.
Macaíba/RN: Estrutura interna – visão da Secretaria Judiciária
50
Imagem 7 – Mobiliário e arranjo físico existente.
Parnamirim/RN: Central de Distribuição e Protocolo
50
Imagem 8 – Mobiliário e arranjo físico existente.
Parnamirim/RN: 2ª Vara da Família e Infância e Juventude
51
Imagem 9 – Mobiliário e arranjo físico existente.
Macaíba/RN: Vara Criminal
51
Imagem 10 – Fórum Municipal Fórum Municipal Tavares de Lira.
Macaíba/RN: fluxograma sobreposto
55
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Avaliação da Estrutura Física, Fluxograma, Layout, Satisfação e
Estrutura Orgânica da Comarca de Parnamirim – Maio de 2008
60
Tabela 2 – Avaliação do perfil de qualificação dos servidores efetivos da
Comarca de Parnamirim – Maio de 2008
61
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 12
1.1 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA ...................................................................... 13
1.2 OBJETIVOS ................................................................................................. 15
1.2.1 Objetivo Geral .......................................................................................... 16
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................. 16
1.3 JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 16
2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................. 18
3 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................. 21
3.1 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO.............................................................. 22
3.2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ....................................................................... 23
3.2.1 Conceito de Administração Pública ...................................................... 23
3.2.2 Importância da Administração Pública ................................................. 25
3.2.3 Características da Administração Pública ............................................ 27
3.2.4 Princípios da Administração Pública .................................................... 28
3.3 A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL ................................................ 34
3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................. 40
3.4 ESTRUTURA DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO ............................................ 44
3.5 LAY OUT OU ARRANJO FÍSICO................................................................. 46
3.6 FLUXOGRAMA ............................................................................................ 52
4 METODOLOGIA ............................................................................................. 56
4.1 TIPO DA PESQUISA.................................................................................... 56
4.2 UNIVERSO DA PESQUISA ......................................................................... 57
4.3 COLETA DE DADOS ................................................................................... 57
4.4 TRATAMENTO DOS DADOS ...................................................................... 58
5 RESULTADO DA PESQUISA ........................................................................ 59
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ........................................................ 62
6.1 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ................................ 63
REFERÊNCIAS ................................................................................................. 64
12
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho de monografia encontra-se na área de Administração Geral e
Pública, na sub-área Organização, Sistemas e Métodos e o tema abordado será a
estrutura organizacional, sendo o campo de atuação a Justiça de 1ª Instância do
Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte.
A proposta da nova estrutura organizacional para a Justiça de 1ª Instância
do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte é apresentada com base na
funcionalidade da estrutura existente na Justiça de 2ª Instância da mesma corte e
vivências empresariais do setor público e privado para se adequar às novas
realidades do mundo globalizado.
Deste modo, este trabalho tem por natureza apresentar sugestão de
modificação na Lei Complementar Estadual nº 165, de 28 de abril de 1999 – Lei de
Organização Judiciária do Estado do Rio Grande do Norte. Assim sendo, a natureza
do trabalho foi uma pesquisa aplicada, pois buscava identificar as ameaças e os
pontos fracos existentes na estrutura atual da Justiça de 1ª Instância, de forma a
equacionar a tão propalada morosidade da justiça, através dos resultados gerados
pela mudança.
Num
primeiro
instante,
se
buscou
nos
ensinamentos
teóricos
a
fundamentação para o desenvolvimento da pesquisa e para a análise dos resultados
constatados, a fim de resguardar o trabalho no seio do princípio da legalidade.
O
campo
de
desenvolvimento
da
pesquisa
foi
a
Comarca
de
Parnamirim/RN, cuja estrutura organizacional é composta por 09 (nove) Varas
Judiciais, sendo 03 (três) Varas Cíveis não Especializadas, 02 (duas) Varas Cíveis
Especializada em Família e Infância e Juventude, 01 (uma) Vara Cível Especializada
em Fazenda Pública, 02 (duas) Varas Criminais, das quais uma é Especializada nas
Execuções Penais e Tribunal do Júri, e 01 (um) Juizado Especial Cível e Criminal,
além da estrutura administrativa da Direção do Foro, composta por 01 (uma) Central
de Distribuição, 01 (um) Setor de Protocolo e Serviços Gerais, 01 (um) Depósito
Judiciário e 01 (uma) Secretaria de apoio administrativo, o que perfaz um universo
de 63 (sessenta e três) servidores efetivos.
Dentro deste campo o foco da pesquisa direcionou para a análise da
estrutura organizacional existente, o fluxo do trabalho, a avaliação da celeridade, a
estrutura de layout e o ambiente organizacional, cujos resultados demonstraram a
13
necessidade
de
mudança
imediata
para
atender
as
reivindicações
dos
jurisdicionados, melhorias no ambiente de trabalho e na qualidade de vida dos
servidores.
Conclui-se o trabalho com a apresentação de uma proposta para alteração
na Lei de Organização Judiciária, na qual é inserida a criação da Secretaria
Judiciária Administrativa na Justiça de 1ª Instância, com atribuições específicas para
o exercício da função administrativa no sentido subjetivo, decorrente da atividade
judicante exercida pela Administração Pública do Poder Judiciário e Juizes de
Direito, enquanto sentido objetivo. Como complemento da proposta, formata-se o
Organograma Funcional para uma melhor percepção situacional e atendimento aos
princípios
constitucionais.
De
maneira
inovadora,
a
proposta
permitirá
o
gerenciamento administrativo com a presença mínima de conflitos.
1.1 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA
O Poder Judiciário, órgão público constitucional, por se tratar de uma
organização do primeiro setor, não sofre qualquer interferência de concorrência,
uma vez que é detentora exclusiva da prestação do serviço jurisdicional e exerce
total domínio sobre as concessões das delegações para a exploração dos serviços
extrajudiciais necessários ao desenvolvimento das atividades das sociedades civis e
pessoas físicas, enquanto cidadãos.
Esses serviços extrajudiciais, previstos na Lei nº 6.015, de 31 de dezembro
de 1973 – Lei dos Registros Públicos (LRP), dizem respeito ao Serviço Notarial
(Tabelionato ou Tabelião Público), Registro Civil das Pessoas Naturais, Registro
Civil das Pessoas Jurídicas, Registro de Títulos e Documentos e Registro Geral de
Imóveis (Ofícios de Registro ou Cartórios de Registros).
A estrutura organizacional do Poder Judiciário está definida no Título IV,
Capítulo III, Seções I, II, III, IV, V, VI, VII e VIII, e Capítulo IV, Seções I, II, e III, da
Constituição da República Federativa do Brasil.
Partindo dos dispositivos constitucionais acima enunciados e respeitando-se
as competências atributivas, é que as legislações complementares são emanadas
objetivando o estabelecimento de paradigmas e procedimentos, a nível federal e
estadual.
14
Entretanto, exercendo forte influência nas estruturas organizacionais e nos
procedimentos do Poder Judiciário, em todos os níveis, está a Lei Complementar
Federal nº 35, de 14 de março de 1979, que dispõe sobre a Lei Orgânica da
Magistratura Nacional.
Neste projeto, a legislação objeto da pesquisa é a Lei Complementar
Estadual nº 165, de 28 de abril de 1999, que estatui a Organização Judiciária do
Estado do Rio Grande do Norte.
A estrutura organizacional existente no Poder Judiciário Brasileiro, remonta
aos modelos primórdios do império e do período da república e até os dias atuais,
em quaisquer dos níveis, pouquíssimas inovações foram introduzidas na estrutura
organizacional, sendo os modelos existentes quase os mesmos, atrelados à
organização da magistratura nacional, e representam apenas o crescimento da
máquina administrativa em decorrência do aumento da demanda de consumo.
No entanto, para atender os padrões de exigências advindas do processo
de globalização, o Poder Judiciário Brasileiro, mesmo diante da relutância de alguns
membros, acata a sucumbência de paradigmas procedimentais prescritos nos
códigos processuais e passam a utilizar a tecnologia da informação.
Num primeiro momento, o Poder Judiciário passou a fazer uso da tecnologia
da informação para melhorar a apresentação visual dos documentos expedidos em
conseqüência dos registros de seus atos e exercer o controle de localização física
dos feitos em tramitação.
Porém, a evolução vertiginosa da tecnologia da informação consorciada
com a tecnologia do conhecimento, passou a exercer forte influência no órgão, em
razão da existência de novos membros da magistratura nacional egressos de
academias com grade curricular obrigatória da formação e domínio das novas
tecnologias.
Assim sendo, de forma irreversível, as tecnologias da informação e do
conhecimento passaram a fazer parte do Poder Judiciário no início da década de
noventa, quando foram desenvolvidos sistemas com o objetivo de dar a verdadeira
publicidade dos atos processuais e oferecer um serviço de melhor qualidade aos
jurisdicionados, através da descentralização das informações.
Na Justiça de 1ª Instância do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do
Norte a introdução das tecnologias referidas se deu no início do novo milênio com a
implantação do SAJ-PG – Sistema de Automação do Judiciário – Primeiro Grau, na
15
Comarca de Natal, estando ainda em fase de implantação nas demais comarcas do
interior do Estado, em razão dos parcos recursos financeiros para aquisição dos
equipamentos, que são tópicos de linha.
As mudanças verificadas em todos os níveis do Poder Judiciário Brasileiro
são de bom grado para a sociedade. Não obstante, os jurisdicionados continuam
insatisfeitos com a qualidade dos serviços prestados, pois ainda se verifica o
excesso de tempo para o efetivo julgamento de suas lides.
Apesar dos investimentos em tecnologia avançada e a capacitação
inconteste dos profissionais que compõem o corpo funcional da justiça, persiste o
problema de sua morosidade. Assim sendo, dirigindo o foco para a satisfação dos
jurisdicionados,
resta
analisar
o
funcionamento
da
intrínseca
estrutura
organizacional da Justiça de 1ª Instância.
Ante a clara evidência dos elementos expostos, é que este trabalho se
propõe a discorrer sobre o seguinte problema de pesquisa: Quais as mudanças na
estrutura organizacional da Justiça de 1ª Instância do Poder Judiciário do
Estado do Rio Grande do Norte possibilitarão maior celeridade processual?
1.2 OBJETIVOS
O desenvolvimento de qualquer atividade pelo ser humano, busca atingir
resultados de sucessivas interações para que estas atendam uma necessidade
própria ou coletiva. Numa organização, o desenvolvimento dessas atividades busca
ajustar o planejamento estratégico desenvolvido para atingir as metas definidas na
missão e, conseqüentemente, trilhar de maneira acertada rumo a sua visão futura.
Partindo desse princípio, é correto afirmar que essa busca constante e
incessante desenvolvida pelos indivíduos, de forma individual ou coletiva –
organizacional, nada mais é do que a finalidade ou objetivo a que se destina o
trabalho. No caso deste trabalho, suas finalidades e objetivos são as dispostas no
contexto geral e específico adiante.
16
1.2.1 Objetivo Geral
Sugerir mudanças na estrutura organizacional da Justiça de 1ª Instância do
Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte que possibilitem maior
celeridade processual.
1.2.2 Objetivos Específicos

Analisar a estrutura organizacional da Justiça de 1ª Instância do Poder
Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte, estabelecido na Lei
Complementar Estadual nº 165, de 22 de abril de 1999 – Lei de
Organização Judiciária.

Descrever o fluxo do trabalho na estrutura organizacional da Justiça de 1ª
Instância do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte.

Avaliar o fluxo do trabalho na estrutura organizacional da Justiça de 1ª
Instância do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte.

Sugerir a estrutura organizacional para ser aplicada na Justiça de 1ª
Instância do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte.
1.3 JUSTIFICATIVA
Primeiramente,
é
preciso
que
se
tenha
uma
visão
imparcial,
independentemente de qualificações técnico-profissionais, e que vislumbrem a
verdadeira filosofia (Missão) do Poder Judiciário e do Tribunal de Justiça do Estado
do Rio Grande do Norte, enquanto órgãos públicos responsáveis pela harmonia
social e comportamental da sociedade.
Inicialmente, justifica-se a viabilidade do trabalho ora defendido em razão do
acadêmico fazer parte da organização, na qual ingressou através de concurso
público de provas e títulos no ano de 1990, desde quando laborou e adquiriu
habilidades, por formação técnica e práticas, nas funções de Escrivão Judiciário,
Escrivão Eleitoral, Tabelião Público, Oficial de Registro de Imóveis, Oficial do
Registro Civil das Pessoas Naturais, Juiz de Paz ad hoc, Oficial do Registro Civil das
Pessoas Jurídicas, Oficial do Registro de Títulos e Documentos, Oficial do Registro
Geral de Imóveis e Técnico Judiciário, de cujo cargo já exerceu a função
17
comissionada
de
Diretor
de
Secretaria
Judiciária,
estando
na
atualidade
desempenhando a função comissionada de Coordenador da Central de Distribuição
da Comarca de Parnamirim/RN. Isso permite afirmar que o mesmo conhece o
ambiente e a aplicabilidade do resultado do trabalho se verificará dentro de padrões
de curto tempo e baixo custo.
Por oportuno, levando-se em consideração as constantes aclamações
reivindicatórias da sociedade, amplamente divulgadas na mídia e imprensa escrita,
concernente à morosidade da tramitação dos feitos judiciais na Justiça de 1ª
Instância, fica patente a necessidade da mudança, para qual o trabalho ora
defendido se encaixar perfeitamente, se desenvolvido com os suportes dos
subsistemas da gestão.
É importante registrar que a implantação do resultado do trabalho
promoverá grandes mudanças sociais, pois além de atender aos anseios da
sociedade com a celeridade processual tão almejada e economia significante com
gastos públicos, resgatará a credibilidade da instituição perante a sociedade.
Concomitantemente, renderá louros à academia, uma vez que o tema é pouco
estudado, haja vista que os estudos desenvolvidos, até o presente momento,
sempre direcionam para os princípios da gestão financeira.
Desta forma, conclui-se ser o presente trabalho ímpar na proposta de
mudança na estrutura da Justiça de 1ª Instância do Poder Judiciário do Estado do
Rio Grande do Norte, com base na reformulação da legislação pertinente a
administração objetiva.
18
2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Registra os anais da imprensa oficial, que o Tribunal de Justiça do Estado
do Rio Grande do Norte nasceu através da Lei nº 12, de 09 de junho de 1892, como
ato conseqüente da regulamentação da primeira Constituição Estadual de 07 de
abril de 1892, durante o regime republicano.
A referida lei, sancionada pelo Governador Pedro Velho de Albuquerque
Maranhão, denominava a Corte Judiciária Estadual como Superior Tribunal de
Justiça e definia sua composição com cinco Desembargadores.
A posse oficial transcorreu no dia 1º de julho de 1892, no salão nobre do
Palacete do Congresso do Estado, atualmente denominado Palácio Potengi, em
cujas instalações foi dispensadas uma sala para o funcionamento da corte.
Diante da evolução dos processos políticos da sociedade, o Superior
Tribunal de Justiça teve as seguintes modificações em sua nomenclatura: No ano de
1934, passou a chamar-se Corte de Apelação; No ano de 1937, mudou para
Tribunal de Apelação; e no ano de 1947, passou a denominar-se Tribunal de Justiça
do Estado do Rio Grande do Norte, cuja nomenclatura perdura até os dias atuais.
Com a nomenclatura atual – Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande
do Norte, a Corte Judiciária Estadual tem sua composição formada por quinze
Desembargadores e sua estrutura organizacional está definida na Lei Complementar
Estadual nº 165, de 22 de abril de 1999 – Lei de Organização Judiciária.
Especificamente, não existe definição para o campo de atuação do Tribunal
de Justiça do Estado do Rio Grande do Norte, posto que não há qualquer registro
oficial da sua filosofia (missão e visão).
Não obstante, por analogia, pode-se dizer que a missão do Tribunal de
Justiça do Estado do Rio Grande do Norte está contida nas competências e
atribuições estabelecidas na Constituição Federal e na Lei de Organização Judiciária
Estadual, respaldadas pela Lei de Diretrizes Orçamentárias, cujo objetivo é atender
a função social constitucional. Definindo de maneira clara e sucinta, a verdadeira
missão da instituição é a prestação do serviço jurisdicional à sociedade.
No que tange a estruturação hierárquica e administrativa do Tribunal de
Justiça do Estado do Rio Grande do Norte, oficialmente não existe organograma que
demonstre tal estrutura. Isso se dá em razão do dispositivo constitucional que define
os Juízes de Direito como “órgão” do Poder Judiciário.
19
Entretanto, a instituição divulga na rede mundial de computadores –
Internet, na página www.tjrn.jus.br, a relação de seus dirigentes por área de atuação.
(Anexo 1)
Uma análise da Estrutura da Instituição indica um escalonamento
hierárquico apenas para a área administrativa da Justiça de 2ª Instância, cuja
estrutura permite gerenciamento e sustentação à administração dos procedimentos
processuais, apresentando níveis satisfatórios de celeridade.
No entanto, essa mesma estrutura delimita a Direção do Foro da Comarca
de Natal, que é uma instituição da Justiça de 1ª Instância, como órgão subordinado
hierarquicamente e vinculado administrativamente à autoridade do Presidente do
Tribunal de Justiça. Essa vinculação e subordinação se encontram ratificadas, para
os demais órgãos da Justiça de 1ª Instância, no Artigo 39, Parágrafo único, do
Caderno da Organização Judiciária.
Apesar da existência dos dispositivos legais e da excelência (eficácia e
eficiência) decorrente do modelo estrutural adotado para a Justiça de 2ª Instância –
Secretaria
Judiciária
Única
por
Unidade
Administrativa,
à
execução
dos
procedimentos administrativos processuais na Justiça de 1ª Instância se processa
de forma esfacelada.
A estrutura administrativa adotada para a Justiça de 1ª Instância está
vinculada, culturalmente, ao paradigma do Poder Judiciário ser administrado pelos
próprios magistrados. Vale salientar que esse paradigma legal não veda a existência
de órgão administrativo na estrutura judiciária com atribuições específicas para o
trato dos procedimentos processuais. Prova inconteste é a Secretaria Judiciária da
Justiça de 2ª Instância.
Ademais, o modelo estrutural adotado para a Justiça de 1ª Instância tem se
mostrado inoperante e ineficiente, uma vez que demanda gastos exorbitantes,
excedentes de funcionários, excesso de patrimônio permanente, subutilização de
equipamentos e ativos de informática e necessidade de estruturas físicas prediais
enormes para o funcionamento de suas células individualizadas.
Além dos fatores acima expostos, a estrutura adotada tem induzido a
instituição seguir caminho oposto da sua verdadeira missão: a prestação do serviço
jurisdicional, com qualidade e celeridade, à sociedade. O fato sucede-se em
conseqüência do excesso de burocracia e centralização do gerenciamento
administrativo na pessoa do Juiz, contrapondo-se aos princípios de administração.
20
Um fato digno de registro é a existência de sistemas de informação de alta
tecnologia disponibilizados à estrutura organizacional da Justiça de 1ª Instância.
Esses sistemas, de igual monta, fazem diferença tangível dentro da Corte Máxima
da Instituição.
A estrutura proposta pelo acadêmico não promoverá interferência nos
direitos constituídos dos magistrados. Apenas propõe a criação de uma estrutura
organizacional responsável pela execução dos procedimentos processuais, dentro
de cada Unidade Administrativa da Justiça de 1ª Instância.
Não obstante, para sua consecução, haverá a necessidade da redistribuição
de
pessoal,
o
que
requisitará
especialização
para
algumas
funções
e,
conseqüentemente, redução no quadro quantitativo de funcionários.
Uma vez implantada, restará provada, em curto prazo, o atendimento das
reivindicações aclamadas pela sociedade e a permissibilidade do gerenciamento da
Justiça de 1ª Instância do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte, além
de promover economia aos cofres públicos.
21
3 REFERENCIAL TEÓRICO
Os dados que nortearam este trabalho de monografia foram obtidos através
das fontes bibliográfica, documental e de campo.
Para as fontes bibliográficas, foram utilizados ensinamentos dos autores
Idalberto Chiavenato (2000), Celso Antonio Bandeira de Melo (2003), José dos
Santos Carvalho Filho (2003), Maria Sylvia Zanella Di Pietro (2007), Antonio Cezar
Amaru Maximiano (2002), Helly Lopes Meirelles (2007), Djalma de Pinho Rebouças
de Oliveira (2004), Thomas S. Betaman (1998), Eunice Laçava Kwasnicka, (1995),
Sylvia Constant.Vergara (2003), Mirian Goldenberg (2002) e Antonio Cury (2005),
dentro de suas respectivas especialidades, no contexto geral de administração e as
respectivas ferramentas utilizadas pelo setor privado, apoiados nas doutrinas
jurídicas do direito administrativo.
Na área da Administração Pública, buscou-se embasamento nas teses de
profissionais especializados da lide, com literatura e trabalhos reconhecidos nos
âmbitos nacional e internacional, dentre os quais se destacam Luiz Carlos Bresser
Pereira (1998), Edson Pacheco Paladini (2004), Daniela Mello (2000), Alexandre
Marino Costa et all (2006) e Sílvio Ghelman (2006), além das referências dos
dispositivos legais brasileiros emanados para garantia das consecuções dos
programas específicos do gerenciamento da administração pública.
No que tange às fontes documentais, os dados foram obtidos na legislação
específica do objetivo deste projeto, qual seja: Lei Complementar Estadual nº 165,
de 28 de abril de 1999, que dispõe e regula a Divisão e a Organização Judiciária do
Estado do Rio Grande do Norte, consubstanciada com a Constituição Federal e a
Lei Complementar Federal nº 35, de 14 de março de 1979, que dispõe sobre a Lei
Orgânica da Magistratura Nacional.
Por fim, quanto à fonte de campo foram utilizados os conhecimentos e
experimentos vividos dentro da instituição pelo próprio acadêmico, ao longo de
dezesseis anos de serviços públicos, quando do desempenho do exercício
profissional e outras funções comissionadas exercidas por delegação.
22
3.1 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO
Convém ressaltar que administração é uma atividade conjugada de
princípios científicos com princípios empíricos, decorrentes do exercício das funções
pelos indivíduos que compõem a organização produtiva. Desta forma, é
compreensível a existência de vários conceitos atribuídos por autores especialistas
na didática.
Do ponto de vista dos especialistas na área de recursos humanos, os quais
dispensam ênfases às pessoas e qualifica-as como o capital de maior valia das
organizações, administração pode ser definida como sendo o processo de trabalhar
com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais. Esse princípio
defendido por Bateman (1998, p. 27), de maneira implícita, dá o entendimento de
que os objetivos das organizações são semelhantes aos das pessoas, uma vez que,
para atingir seus objetivos também se faz necessário atender aos objetivos das
pessoas que compõem a organização.
Da mesma forma e dentro do pressuposto de que o gerenciamento da
organização deve ser considerado a principal meta, além dos recursos humanos,
pode utilizar-se do entendimento de Kwasnicka (1995) a qual atribui que o mais
importante e consistente uso do termo administração é aquele em que é visto como
um processo integrativo fundamental buscando a obtenção de resultados
específicos, e que administrar é, portanto, um processo pelo qual o administrador
cria, dirige, mantém, opera e controla uma organização.
Além destas, existe ainda a interpretação dos autores especialistas no
gerenciamento de grandes organizações, voltados especificamente para os cargos
técnicos do alto escalão, dentre eles Maximiano (2000, p. 26) que define
administração como sendo um processo de tomar decisões e realizar ações que
compreende quatro processos principais interligados: planejamento, organização,
execução e controle.
Entretanto, a doutrina mais utilizada e defendida pelos especialistas, dos
fundamentalistas da escola tradicionalista aos neoclássicos, é o conceito genérico
atribuído por Chiavenato (2004) que conceitua administração como sendo o
processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de
alcançar objetivos organizacionais.
23
Os princípios e conceitos aqui discorridos serão integralmente utilizados na
aplicação da proposta contida neste trabalho, uma vez que sua principal meta é
apresentar uma estrutura organizacional estabelecida dentro dos padrões técnicocientífico que permita o gerenciamento da organização, de forma a atingir a
excelência administrativa com o atendimento das necessidades dos clientes internos
e dos jurisdicionados.
3.2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
A meta principal deste trabalho é a modificação da estrutura organizacional
de uma instituição, para que esta viabilize seu gerenciamento de forma eficiente e
eficaz, sempre em busca de uma prestação de serviços competitiva e que
tangenciem os padrões mínimos da globalização, exigidos pela sociedade.
No caso em tela, a estrutura organizacional a ser modificada pertence a um
órgão oficial – A Justiça de 1ª Instância do Poder Juduciário do Estado do Rio
Grande do Norte, precisamente a estrutura das Secretarias Judiciárias dos Juízos,
legalmente formalizada no Artigo 183, da Lei Complementar Estadual nº 165, de 28
de abril de 1999.
A modificação de uma estrutura organizacional quer seja no setor privado
ou público, têm os mesmos objetivos, quais sejam: Atingir a excelência
administrativa para poder atender as necessidades de uma sociedade consumidora
com produtos e serviços de qualidade.
Sendo a instituição um órgão oficial, a propositura e investidura dessa nova
estrutura carecem do revestimento de algumas formalidades especiais. Por esse
motivo, passaremos ao assunto, que apesar usar vários autores, tomaremos por
base apenas duas obras literárias, tendo em vista o consenso doutrinário.
3.2.1 Conceito de Administração Pública
Antes, se faz necessária à compreensão de que o assunto faz parte dos
ensinamentos da ordem jurídica, que por natureza específica, garimpam os
entendimentos da interpretação do ordenamento legal, classificando-os de doutrinas.
Assim sendo, os entendimentos sobre Administração Pública são dos mais
variados, motivo pelo qual nos leva a optar pela doutrina de Carvalho Filho (2003),
24
em razão de este afirmar a existência do consenso entre os autores no sentido de
que a expressão administração pública é de certo modo duvidosa, exprimindo mais
de um sentido e que devemos dividi-la sob a ótica dos executores da atividade, de
um lado, e da própria atividade, de outro.
A ratificação da doutrina de Carvalho Filho pode ser vista através de
Meirelles (2007) que, do mesmo modo, classifica a Administração Pública em três
aspectos: o primeiro diz respeito à formalidade do conjunto de órgãos e instituições
governamentais criados para atingir os objetivos do Governo; o segundo aspecto o
autor classifica como sendo a materialidade desses órgãos e instituições através do
conjunto de funções e atividades necessárias ao desenvolvimento dos serviços
públicos em geral; por último, faz referência ao desempenho dessas funções, as
quais classificam como acepção operacional necessária ao desempenho perene e
sistemático, legal e técnico dos serviços próprios do Estado ou por ele assumidos
em benefício da sociedade. Enfim, resume como sendo todo o aparelhamento do
Estado, organizado de maneira teórica e prática para a consecução eficiente dos
serviços públicos.
Numa definição mais explícita, a ratificação da expressão Administração
Pública também é contextualizada por Di Pietro (2003), que classifica o sentido
subjetivo, formal ou orgânico, como sendo os entes responsáveis pela atividade
administrativa e compreendida entre as pessoas jurídicas, órgãos e agentes públicos
incumbidos de exercer a função administrativa, bem assim, o sentido objetivo,
material ou funcional, como sendo a natureza da atividade exercida pelos referidos
entes, esclarecendo ainda, a co-relação de Administração Pública com a própria
função administrativa predominante do Poder Executivo.
De certa forma, não podemos desconsiderar todos os atributos conceituais
aqui relatados, haja vista que serão necessários para a compreensão os demais
tópicos tratados nesse título. Entretanto, para a desenvoltura deste trabalho, a
premissa consiste na acepção operacional defendida por Meirelles, posto que a
reestruturação proposta do órgão em referência tem por objetivo torná-lo gerenciável
com o fito de imprimir maior celeridade ao desempenho dos serviços prestado à
sociedade.
25
3.2.2 Importância da Administração Pública
Independente de regime político adotado por uma Nação, a administração
de seus órgãos e empresas são de imperiosa relevância. É através da
Administração Pública que o Estado intervém na sociedade, da política social a
política econômica, estabelecendo as regras para atingir os objetivos fins de suas
políticas governamentais, bem como, as normas a serem seguidas pelos
administrados na obtenção dos resultados dessas políticas.
É necessário frisar que dentro de um Estado democrático de direito, como é
o caso do Brasil, onde a o próprio Estado oferece incentivos para que o setor
privado incremente a produção através da livre iniciativa e do aumento da oferta e
da procura, a relevância da Administração Pública torna-se ainda mais elevada, pois
além de servir como ferramenta governamental para diminuir seu índice de
participação na satisfação da sociedade constitui um elemento base para o registro
da história do país.
Não restam dúvidas que existem outras relevâncias para a Administração
Pública. No entanto, aqui o foco direciona para a operacionalidade da gestão do
órgão quando da execução dos atos administrativos propriamente ditos para fazer
face às exigências da sociedade enquanto parte do sistema globalizado e, no caso
vertente, a relevância é dispensada ao incremento da máquina administrativa do
Poder Judiciário de 1ª Instância do Estado do Rio Grande do Norte, para torná-la
gerenciável, eficiente e eficaz no apoio da atividade judicante.
Cumpre registrar que, em se tratando de gerenciamento da administração
pública, a Lei que regula a Divisão e a Organização Judiciária do Estado do Rio
Grande do Norte remonta à teoria burocrática racional-legal de Max Weber,
vivenciada no Brasil durante o regime ditatorial civil do Presidente Getúlio Vargas –
ano de 1936, que segundo Pereira (1998) foi adotada para substituir a administração
patrimonialista existente na Idade Média. A estrutura definida na referida Lei é
explícita, em seus artigos nº 184, 185 e 186, quando define as atribuições dos
servidores públicos que compõem as Secretarias Judiciárias como atividades
exclusivas a serviço da autoridade pública, no caso o Magistrado, dispensando
timidamente aos clientes o direito de obter “informação e orientação”.
Com relação à teoria burocrática racional-legal defendida por Max Weber,
que de acordo com Pereira (1998), descreveu como um tipo ideal caracterizado pela
26
superioridade técnica ou pela eficiência, onde o caráter racional seria garantido pela
adoção implícita de instrumentos e meios adequados e necessários ao atingimento
dos objetivos fins, e o caráter legal através das definições desses objetivos fins e
seus meios a serem adotados para a consecução em leis e regulamentos, aponta no
sistema a existência de uma contradição intrínseca, sob a justificativa de que em um
mundo em contínua e cada vez mais rápido mudança, não é possível ser ao mesmo
tempo racional e legal e afirma que “é impossível ser racional definindo na lei os
objetivos e os meios a serem adotados”. Ainda nesse entendimento, discorre que:
Tal contradição não era grave enquanto prevalecia um Estado pequeno,
cuja única função era garantir a propriedade e os contratos. No Estado
Liberal, só eram necessários quatro ministério – o da Justiça, responsável
pela polícia; o da Defesa, incluindo o exército e a marinha; o da Fazenda e
o das Relações Exteriores. Nesse tipo de Estado, o serviço público mais
importante era a administração da justiça, que o Poder Judiciário realizava.
O problema da eficiência não era, na verdade, essencial. (PEREIRA, 1998,
p. 49)
Não obstante, o que deve prevalecer é a Reforma Gerencial da
Administração Pública do Estado como um todo, cuja pretensão maior seja o
atendimento ao cidadão, não só na prestação dos serviços sociais básicos da
educação, saúde, segurança e cultura, mas também todos os outros serviços sociais
e econômicos que passaram a integrar a gigantesca máquina governamental e
dentre os quais se destacam o transporte, a habitação, a previdência e a assistência
social, a pesquisa científica, regulamentação do sistema econômico interno e das
relações econômicas internacionais, estabilidade da moeda e do sistema financeiro,
provisão de serviços públicos e de infra-estrutura.
O gerenciamento da administração pública aqui referida, de acordo com a
Costa et al (2006) é a forma de condução dos setores administrativos do Ente
Público em prol dos cidadãos, de maneira que acompanhem a evolução dos desejos
e necessidades da comunidade através do desenvolvimento de uma gestão próativa, estruturada e moderna, na qual a eficiência promova a redução de custos e
aumento da qualidade dos serviços prestados pelo Estado. Na realidade, a
efetividade desse gerenciamento está mais para a mudança do paradigma da esfera
governamental dispensado ao atendimento do cidadão, do que a Reforma
27
Administrativa propriamente dita. Nesse sentido, vejamos o que diz Tosa (2001)
quando citado na Revista Geodésia:
O Estado precisa crescer, oferecer ele próprio mais e melhores serviços à
população, e isso será possível se o governo agir de acordo com tentativas
de estruturar uma visão criativa e isenta, de modo a atender ao interesse
público e, ao mesmo tempo, aproveitar as técnicas mais modernas de
gerenciamento na prestação de serviços e de atendimento à população que
a empresa privada já produziu até então. (TOSA, 2001 apud COSTA et al,
2006).
Desta forma, é pertinente afirmar que a reformulação estrutural proposta
neste trabalho, não diz respeito apenas ao organograma estrutural. Abrange,
principalmente, a estrutura de funcionamento da administração pública regida pelos
princípios
do
planejamento,
coordenação,
descentralização,
delegação
de
competência e controle. Essa reforma cultural decorrente da reforma estrutural
permitirá a desvinculação da atividade judicante do exercício da atividade
administrativa, a qual enquanto Administração Pública no sentido subjetivo
promoverá
efetivamente
a
verdadeira
distribuição
da
justiça.
Para
tanto,
paralelamente se faz necessário o desenvolvimento de um Programa Continuado de
Treinamento dos Servidores, visando à capacitação na lida do atendimento ao
cliente/consumidor jurisdicionado e conscientização da mudança comportamental
que fluirá normalmente como conseqüência dos relacionamentos e do clima
organizacional de competitividade, a ser ministrado por empresa especializada no
ramo, a fim de se evitar que o órgão se transforme num mero departamento
fiscalizador da atividade judicante e se afaste da sua verdadeira missão de prestador
de serviços públicos, os quais deverão ser prestados, no mínimo, dentro dos
padrões de qualidade e eficiência já alcançados pela iniciativa privada e alguns
órgãos do setor público.
3.2.3 Características da Administração Pública
Como a Administração Pública é interpretada sob vários aspetos, para
identificar suas características não seria diferente. Do ponto de vista dos autores
tomados para referência, existem as características no sentido formal ou objetivo e
no sentido material ou subjetivo.
28
No sentido formal ou objetivo a Administração Pública se caracteriza pelas
atividades desenvolvidas pelo conjunto de órgão e entidades, também conhecidas
como máquina administrativa, composta pelas Entidades Estatais, Autarquias,
Fundações e Entidades Empresariais do setor privado, legalmente revestidos de
autorização, para prestar serviços ou atividade de interesse coletivos conseqüentes
das políticas de governo. Nesse contexto, Carvalho Filho (2003, p. 6) aduz que a
Administração Pública é constituída na própria atividade administrativa exercida pelo
Estado, por seus órgãos e agentes, caracterizando, enfim, a função administrativa.
Quanto ao sentido material ou subjetivo, caracteriza-se pela efetividade da
prestação dos serviços públicos para a coletividade através de seus agentes, os
quais Meirelles (2007, p. 64) define como o conjunto das funções necessárias aos
serviços públicos em geral para o desempenho perene e sistemático, legal e técnico,
dos serviços próprios do Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade.
Dessa maneira, a estrutura proposta se enquadra perfeitamente nos
ordenamentos jurídicos, uma vez que objetivamente fará a representatividade do
Poder Judiciário dentro de cada comarca, posto que seja parte da estrutura
organizacional administrativa como Secretaria Administrativa, e subjetivamente
representará e será responsável pela execução, de forma descentralizada, da
função propriamente dita da Administração Pública, no que tange as Varas dos
Juízos.
3.2.4 Princípios da Administração Pública
As regras primordiais que norteiam a Administração Pública estão dispostas
no caput do Artigo 37 da Constituição Federal e são definidos como sendo os
princípios da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da publicidade e da
eficiência.
Em razão de suas características peculiares, alguns autores defendem que
a Administração Pública não deve se nortear apenas pelos princípios explícitos na
Constituição Federal. Argumentam que outros princípios, ainda que implícitos,
também são importantes para o desempenho da Administração Pública, alguns dos
quais já revestidos do princípio da legalidade, uma vez que restam jurisprudências
decorrentes de decisões emanadas pelos Tribunais da Alta Corte Judicial do nosso
País.
29
Nesse sentido, Meirelles (2007, p. 86) discorre que os princípios básicos da
administração pública são consubstanciados em doze regras de observância
permanente e obrigatória, sobre as quais todos os atos e atividades administrativas
daqueles que exercem o poder público deverão ser pautado e define-as como a
legalidade, a moralidade, a impessoalidade ou finalidade, a publicidade, a eficiência,
a razoabilidade, a proporcionalidade, a ampla defesa, o contraditório, a segurança
jurídica, a motivação e supremacia do interesse público. Aduz ainda que, “relegá-los
é desvirtuar a gestão dos negócios públicos e olvidar o que há de mais elementar
para a boa guarda e zelo dos interesses sociais”.
Na mesma linha de entendimento, Carvalho Júnior (2003) defende que,
além dos princípios constitucionais, deverão ser observados os princípios
reconhecidos – princípio da supremacia do interesse público, princípio da autotutela,
princípio da indisponibilidade, princípio da continuidade dos serviços públicos; o
princípio da razoabilidade e o princípio da proporcionalidade, perfazendo assim um
total de onze ordenamentos.
No caso deste trabalho, o estudo foi direcionado para a análise da estrutura
orgânica existente e da sua funcionalidade, cujos resultados apontaram para a
necessidade de mudança, que para tanto, deverá ser efetivada dentro dos princípios
constitucionais, os quais são suficientes para sua concepção.
3.2.4.1 Princípio da Legalidade
A tipificação nominativa atribuída a este princípio, por si, reflete seus
valores. Inspira que toda e qualquer atividade desenvolvida pela Administração
Pública e seus agentes deve pautar-se em cima de dispositivo legal – Lei. No
entendimento de Melo (2003, p. 66), o princípio da legalidade significa a explícita
subordinação da atividade administrativa à lei e que esta surge como conseqüência
natural da indisponibilidade do interesse público.
Diferentemente da iniciativa privada onde a administração tem como foco o
crescimento dos lucros e o aumento da riqueza, se norteando pelo princípio da
permissibilidade, ou seja: tudo é permitido, exceto aquilo que a Lei proíbe, a
administração
pública
baseada
nesse
princípio
segue
na
contramão
do
gerenciamento e limita o administrador público ou servidor na conduta estabelecida
nos dispositivos legais, onde predomina o excesso do formalismo burocrático. Em
30
síntese: só é permitido o que está escrito na lei. Porém, a aplicação desse princípio
é justificável em razão do regime político de democracia adotado em nosso país.
Não obstante, se levado em consideração que o administrador ou servidor público e
o cidadão comum laboram para fazer face as suas necessidades pessoais, não
assiste razão a exacerbação da aplicação desse princípio em detrimento do
gerenciamento da administração pública.
Em verdade o princípio da legalidade coaduna com a missão implícita do
Poder Judiciário, sobre o qual se criou o misticismo de exemplo de administração
pública. Em razão desse mito criado em torno do Poder Judiciário e da prática
abusiva do exercício da advocacia, onde em tudo se vê uma ilegalidade ou um
direito adquirido, se constata que a resistência de implantação de sistemas de
gerenciamento da administração pública é mais plausível. Essa constatação foi
ratificada e se encontram detalhadas no título próprio dos resultados da pesquisa.
Como a pesquisa realizada apontou a necessidade de mudança, se faz
necessária a aprovação de Lei Complementar Estadual que modifique a Lei de
Organização do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte - Complementar
Estadual nº 165/99, inserindo dispositivo de criação de uma estrutura orgânica
administrativa para a Justiça de 1ª Instância, responsável pela execução dos
serviços públicos decorrentes da atividade judicante exercida pelos Juizes de Direito
e suas respectivas Secretarias Judiciárias, as quais permanecerão, porém com
estrutura redefinida em quantitativo e qualitativo de servidores.
3.2.4.2 Princípio da Impessoabilidade
Também conhecido como princípio da finalidade, seus parâmetros
consistem no fator de que os atos da Administração Pública sejam praticados
visando exclusivamente o interesse público.
Recai sobre este princípio, a espúria pela prática de atos, pelo agente
público, em benefício próprio ou de terceiros, ou ainda divergente daquele para o
qual se destina ou está revestido.
No tocante a este ditame constitucional, a aplicabilidade dos resultados
apresentados na pesquisa deste trabalho propiciará ao Poder Judiciário do Estado
do Rio Grande do Norte uma maior transparência da sua administração operacional,
pois o órgão sugerido não fará representatividade de setores individualizados, como
31
ocorre atualmente com a política desenvolvida pelo “Programa Pauta Zero” o qual
enfatiza a eficiência apenas dos Juízes de Direito enquanto órgãos, deixando de
visionar a verdadeira missão do Poder Judiciário que é conciliar, dirimir e julgar os
litígios existentes entre as partes em decorrência interpretação da Lei, fazendo a
verdadeira distribuição de justiça.
3.2.4.3 Princípio da Moralidade
De maneira sucinta, esse princípio pode ser definido como sendo o
consórcio dos valores individuais da conduta e honestidade do agente público, com
o conjunto de normas estabelecidas no órgão, como imposição da hierarquização
administrativa.
Para melhor conceber, “a moralidade administrativa não se confunde com a
moralidade comum; ela é composta por regras de boa administração, ou seja: pelo
conjunto das regras finais e disciplinares suscitadas não só pela distinção entre o
Bem e o Mal, mas também pela idéia geral de administração e pela idéia de função
administrativa” (WELTER, 1929, p. 74 e ss apud MEIRELLES, 2007, p. 89).
Partindo dessa doutrina, é lícito afirmar que a atual estrutura administrativa
da Justiça de 1ª Instância do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte
carece urgentemente de reforma, posto que esteja organizada na priorização do
atendimento das necessidades internas – Juízes de Direito, muito embora existam
normas regulamentando os procedimentos administrativos a serem adotados com o
objetivo de melhor atender aos jurisdicionados, emanadas pela Presidência e pela
Corregedoria de Justiça da Corte Judiciária Estadual.
No tocante ao integral cumprimento das normas administrativas acima
referidas, muitas vezes são descumpridas pelas Varas que compõem a Justiça de 1ª
Instância invocando-se o princípio da legalidade, com a justificativa de que os Juízes
de Direito detêm a prerrogativa constitucional do exercício monocrático da atividade
judicante concomitantemente com a delegação do exercício da atividade
administrativa do órgão que representa constante na Lei de Organização Judiciária.
Desta forma, objetivando exclusivamente a priorização dos serviços prestados aos
jurisdicionados e para que não paire quaisquer dúvidas ao presente princípio,
justifica-se a desvinculação da função administrativa da atividade judicante, cuja
32
secretaria judiciária permanecerá com a estrutura instituída sofrendo apenas
modificação na qualificação e quantitativo dos servidores que a compõem.
3.2.4.4 Princípio da Publicidade
A obrigatoriedade desse princípio para a Administração Pública visa atender
ao disposto no Artigo 5º, Inciso XXXIII da Constituição Federal, que estabelece o
direito do cidadão obter informações sobre os atos administrativos, ressalvados
àquele revestidos do sigilo por interesse da segurança da sociedade e do Estado.
Na verdade, o Princípio da Publicidade reveste a Administração Pública de
credibilidade, posto que, funciona como uma prestação de contas entre o agente
público e a sociedade, tornando-a assim transparente aos preceitos legais.
Como visto no item anterior, geralmente a administração das Varas Judiciais
da Justiça de 1ª Instância rege-se pelos procedimentos estabelecidos pelos Juízes
de Direito que, para editá-los, muitas vezes levam em consideração os recursos
humanos, tecnológicos, prediais e logísticos disponibilizados.
Desta forma, em alguns casos, constata-se que o princípio constitucional da
publicidade é preterido em razão das parcas condições dispensadas à estrutura
organizacional da Justiça de 1ª Instância, chegando-se a ponto de alguns Juízes de
Direito editarem portarias estabelecendo procedimentos extremamente burocráticos
para que o jurisdicionado tenha acesso a processos em que tenha participação
como autor ou réu, ou ainda, obtenha as informações necessárias à defesa dos seus
direitos.
3.2.4.5 Princípio da Eficiência
A concepção do Princípio da Eficiência é respaldada na teoria de que os
serviços públicos sejam prestados à sociedade com celeridade e destreza.
Esse princípio, timidamente, está disposto na Carta Magna da seguinte forma:
“Art. 5º (...) LXXVIII – a todos, no âmbito judicial e administrativo, são assegurados a
razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua
tramitação.” (BRASIL, CF 1988. ed. 2005, p. 10)
33
Se comparado esse princípio com o princípio da “excelência” praticado
largamente na iniciativa privada, constata-se que o legislador não exerceu com
propriedade o princípio da impessoalidade.
Não poderia o legislador, quando inseriu as garantias da sociedade nesse
dispositivo, ter deixado de cumulá-las com o princípio da eficácia. Ao contrário, com
a inserção do termo “razoável duração”, que logrou jurisprudência para a existência
de mais um princípio implícito, denominado de princípio da razoabilidade,
reconheceu tacitamente a incompetência administrativa do Estado e, de quebra, a
defesa prévia do agente público que transgredir aos preceitos.
Para se falar em eficiência administrativa no setor público, primeiramente há
de se conhecer as ferramentas utilizadas na iniciativa privada. As ferramentas
referidas não dizem respeito à aplicabilidade das técnicas utilizadas para a geração
e crescimento da riqueza, e sim, aquelas utilizadas como meios de gerenciamento
que possibilitam atingir a eficácia do planejamento.
Registre-se que, em administração, eficiência não é sinônimo de eficácia.
Ambas são atividades gerenciais que se completam para atingir a almejada
excelência administrativa.
O movimento de globalização associado à alta tecnologia utilizada nos novos
canais de comunicação tem sido a ferramenta de maior valia administrativa, pois
encurtando as distâncias entre povos e etnias promovem a disseminação de
políticas igualitárias, especialmente no que se refere a preservação do meio
ambiente e o reconhecimento dos direitos à cidadania. Nos dias atuais, a mídia
globalizada dedica boa parte do seu tempo à divulgação de programas ou
experimentos científicos que visam à melhoria da qualidade de vida e direitos do
cidadão. No ramo da administração, o que mais se tem divulgado são as ações que
dão ênfase aos processos de inovação, eficiência, eficácia, agregação de valores e
qualidade nos produtos e serviços. Essas divulgações vêm promovendo verdadeiras
mudanças de paradigmas na administração das organizações, quer sejam públicas
ou privadas.
Em se tratando de Administração Pública, o movimento de globalização tem
exercido grandes interferências no Brasil, a ponto de despertar nos cidadãos uma
visão de que o Estado não é apenas um órgão fiscalizador dos serviços de
assistência social prestados à população na contrapartida contributiva de tributos e o
cidadão um mero usufrutuário desses serviços. O novo paradigma demonstra que o
34
Estado
é
um
prestador
de
serviços
ao
cidadão-cliente-consumidor
que,
obrigatoriamente, paga antecipadamente por eles na promessa de utilização futura.
Desta forma, o Estado enquanto governo precisa, à imagem da administração do
setor privado, desenvolver programas que possibilitem a prestação de serviços com
qualidade.
3.3 A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL
É preciso ressaltar que o serviço público brasileiro possui peculiaridades que
devem ser levadas em consideração para se definir a utilização de um programa de
gestão de qualidade, as quais Paladini (2004) aponta os principais aspectos como
sendo: a cultura de estabilidade do servidor público, o monopólio da prestação da
quase totalidade de serviços em áreas específicas, os baixos salários, a falta de
qualificação do pessoal e a cultura tradicional de descaso à coisa pública. Em razão
dessas especificidades, conclui que a base de qualquer programa de gestão de
qualidade destinado ao serviço público brasileiro é o funcionário público, posto que,
auferindo-lhes benefícios, estes geram satisfações no trabalho, positivas ou
negativas, que são repassadas diretamente para a sociedade na mesma razão de
proporcionalidade.
Na história da Administração Pública do Brasil, registram-se vários programas
de reforma administrativa. A primeira registrada foi no ano de 1936, durante o
governo de Getúlio Vargas, que seguindo os moldes utilizados na Europa deu-se a
implantação da Reforma Burocrática baseada na teoria burocrática de Max Weber,
culminada com a criação do Conselho Federal do Serviço Público Civil, que não
logrou êxito imediato em razão do regime político vigente no País ser o
intervencionista, diferentemente do regime liberal adotado na Europa. Apesar dos
percalços, dois anos depois, segundo Pereira (1998), em Junho de 1938 o governo
editou o Decreto-Lei 579, transformando o então Conselho Federal do Serviço
Público no DASP (Departamento Administrativo do Serviço Público) com o intuito de
ratificar os princípios da teoria burocrática – centralização e hierarquia, dispensando
especial atenção para as áreas da administração de pessoal (adotando o sistema de
mérito); o orçamento e a administração orçamentária (concepção do orçamento
como um plano de administração); a administração de material (simplificação e
padronização); e a revisão de estruturas e racionalização de métodos. O fato é que,
35
para a sustentação do funcionamento do DASP verificou-se a necessidade da
existência de outros órgãos reguladores de apoio, para que foram criados nas áreas
econômica e social, vários conselhos, comissões e institutos, os quais originaram
um pequeno grupo de empresas de economia mista.
É digno de registro o mérito positivo gerado por essa reforma administrativa,
por que além de ter sido o primeiro passo rumo a modernização do serviço público e
a introdução da administração púbica gerencial, segundo Pereira (1998), contribuiu
significativamente para o reconhecimento da existência das ciências administrativas,
até então mero apêndice do direito administrativo. Da mesma forma, há de se
observar o aspecto negativo de maior impacto e reinante até os dias atuais, de que
“a tentativa de formar o serviço público brasileiro através do uso de uma política de
pessoal baseada no sistema americano levou à criação de um sistema
administrativo caracterizado por um alto grau de formalismo, no qual há considerável
discrepância entre as normas e a realidade”. (GRAHAM, 1968, p. 6 apud PEREIRA,
1998, p. 165).
A continuidade da reforma da administração pública teve apogeu nos anos
60, quando foi promulgado o Decreto – Lei 200 de 25 de fevereiro de 1967, o qual
Coelho (2000) reconhece como o instrumento que definiu parâmetros a estrutura e
ao funcionamento da administração pública regida pelos princípios do planejamento,
coordenação, descentralização, delegação de competência e controle, com feições
essencialmente pragmática e vinculada aos estritos preceitos normativos. Esta
reforma, classificada por Pereira (1998) como “A Reforma Desenvolvimentista de
1967”, também não logrou êxito e foi tolhida pelo novo regime democrático
estabelecido no Brasil no ano de 1985 em razão de fatos como: ter sido iniciativa do
regime militar que então dirigia o país; falta de conceitos essenciais para uma
reforma gerencial ou porque não se deu a devida importância ao fortalecimento do
núcleo estratégico do Estado.
A suplantação definitiva da reforma desenvolvimentista instituída pelo Decreto
– Lei 200 veio a ocorrer com a contra-reforma estabelecida na Constituição Federal
de 1988, que elaborada pelos constituintes pós-regime militar, reforçou e reafirmou
as práticas burocráticas da teoria de Max Weber. A respeito dessa retrocessão
administrativa, Coelho (2000, p. 258) fez a seguinte observação:
36
Não obstante a ênfase conferida à descentralização administrativa a partir
do DL 200/67, o que se verifica é uma verdadeira submissão das entidades
descentralizadas às normas aplicáveis à administração direta, o que
acarreta perda de autonomia, aparente submissão dos aspectos técnicos e
científicos em função das exigências políticas, dificuldades das empresas
estatais atuarem em condições isonômicas nas relações de mercado com
as empresas privadas, em face da observância de normas rígidas de
licitação e contratação de bens e serviços.
As conseqüências negativas do retrocesso provocado pela Constituição de
1988 foram verificadas, tão logo identificado o rumo inverso tomado pela
descentralização enfocada pelo governo ante a exigência do mercado, bem como, a
constatação flagrante da pretensão do Poder Público, segundo Coelho (2000) de
afastar-se da condição de prestador de serviços para consolidar-se na posição de
fiscalizador e controlador dos serviços oferecidos pelas entidades privadas.
Apesar do retrocesso no gerenciamento da administração pública promovido
pela Constituição de 1988, Pereira (1998) reconhece que a contra-reforma de 1988,
não obstante representasse um episódio de centralização ou concentração
burocrática fora do tempo, apresentou avanços, como a exigência generalizada do
concurso público, e a descentralização das ações sociais do Estado Federal para os
estados e municípios.
A realidade é que a reforma gerencial da administração pública tornara-se
irreversível, pois o Governo brasileiro visava sair da condição de país emergente e
ingressar na relação de países promitentes para investimentos, e por isso estava
numa busca constante para tornar a máquina pública mais competitiva e menos
onerosa. Desta forma, segundo Pereira (1998), a Reforma Gerencial da
administração pública brasileira que foi apresentada pelo governo do Dr. Fernando
Henrique Cardoso, dentro do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado e
aprovado pela Câmara da Reforma do Estado em setembro de 1995, tinha os
objetivos básicos de mudanças institucional, cultural e de gestão. No que tange a
reforma de gestão, esta foi formulada no foco na gestão da qualidade total,
chamando a atenção para a diferença existente entre a administração pública e a
privada, que influenciam diretamente na adoção de critérios para a consecução dos
objetivos.
37
A administração pública gerencial inspira-se na administração de empresas,
mas não pode ser confundida com esta última. Enquanto a receita das
empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na
compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de
impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta.
Enquanto o mercado controla a administração das empresas, a sociedade –
por meios políticos eleitos – controla a administração pública. Enquanto a
administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a
maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que, através do
mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administração pública
gerencial está explícita e diretamente voltada para o interesse público.
(GHELMAN, 2006, p. 39 apud BRASIL, Plano Diretor de Reforma do
Aparelho do Estado, 1995, p. 8)
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado – PDRAE, segundo
Ghelman (2006) foi um projeto com conotação na visão estratégica, elaborado com
base em diagnósticos que apontaram os principais problemas da administração
pública brasileira, dentro do contexto institucional-legal, cultural e de gestão, e cuja
proposta abrangia os quatro seguimentos fundamentais e característicos da ação do
Estado – Núcleo estratégico; Atividades exclusivas; Atividades não-exclusivas; e
Produção de bens e serviços para o mercado, conforme a representação constante
da Figura nº 1 a seguir, sobre a qual chama-se a atenção para o detalhe de que as
setas indicam para o sentido das mudanças propostas:
Setores Característicos da Ação
do Estado
Forma da Propriedade
Estatal
Pública
não
Estatal
Privada
Forma de Administração
Burocrática
Gerencial
NUCLEO ESTRATÉGICO
Legislativo, Judiciário,
Presidência, Cúpula dos
Ministérios, Ministério Público.
ATIVIDADES EXCLUSIVAS
Regulamentação, Fiscalização,
Fomento, Segurança Pública,
Seguridade Social Básica.
SERVIÇOS NÃO-EXCLUSIVO
Universidades, Hospitais, Centro
de Pesquisa, Museus.
PRODUÇÃO PARA O
MERCADO
Empresas Estatais
Figura 1 – Os Setores Característicos da Ação do Estado
Fonte: Ghelman (2006 p. 32). Adaptando o balanço scorecard aos preceitos da nova gestão
pública
38
Os programas instituídos e implantados para dar sustentação a proposta do
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, a cargo da então Secretaria de
Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – SEGES, promoveram
avanços significativos para o governo e para a administração pública. Todos com
iguais significâncias, porém, um merecedor de destaques foi o Programa da
Qualidade e Participação na Administração Pública – QPAP, que segundo Ghelman
(2006), em função dos bons desempenhos gerados em razão da adaptação dos
conceitos e linguagens à realidade da administração pública brasileira, quais sejam:
a interpretação para o setor público dos conceitos de gestão contidos nos modelos
da administração privada e a preservação da natureza pública das organizações que
integram o aparelho do Estado, sofreu ampliação do seu foco e, no ano de 1999,
passou a chamar-se de Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP sob a
premissa de que sem deixar de ser público, pode ser excelente.
Contudo, o gerenciamento da Administração Pública tão bem planejada e
executada pelo Dr. Luiz Carlos Bresser Pereira, foi acometido pela forte influência
dos ditames globalizados das políticas econômicas e financeiras, que refletiu
diretamente no governo brasileiro sob a forma de ajuste fiscal, para o qual o foco do
gerenciamento da administração pública de gestão foi desviado, promovendo-se a
instituição do Programa Avança Brasil – Plano Plurianual (PPA) 2000/2003.
O Programa Avança Brasil – Plano Plurianual (PPA) 2000/2003, segundo
Ghelman 2006, foi elaborado visando atingir o desenvolvimento em vários setores,
para o qual levava em consideração a logística territorial, de infra-estrutura e
mercado, e metodologia específica de identificação de demandas e itens de políticas
públicas, delineando desta forma, um novo modelo de programa, sob o qual se
centralizou o poder de decisão e fiscalização dos processos, com características
semelhantes à estrutura utilizada na década de 70, cujos padrões burocráticos se
exacerbavam aos dispositivos legais, não obstante disseminasse o ideal de que se
bastava ter metas e gerentes para se alcançar os objetivos. Porém, há de se
considerar que “o PPA poderia ser uma grande oportunidade de busca de
direcionamento, de aprendizado estratégico, mas tende a tornar-se um plano
burocrático, com baixa legitimidade e adesão intra e extra governo”. (GHELMAN,
2006, p. 37 apud MARTINS, 2001, p. 8).
Ao certo é que, ainda no ano de 2003, a equipe do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão buscando corrigir algumas inconsistências
39
verificadas no PPA 2000/2003, promoveu sua reestruturação e fez o lançamento do
PPA 2004-2007, intitulado de Plano Brasil para Todos, cujo foco centralizou-se no
compromisso do governo do Presidente Lula com a questão social, a cidadania e o
fortalecimento
da
democracia.
Para
tanto,
promoveu-se
investimentos
na
capacitação de servidores em gestão pública, com especializações voltadas para o
aumento da qualidade e desburocratização dos serviços públicos, visando à fixação
do novo parâmetro almejado que era a relação direta da distribuição de recursos
para custear atividades que privilegiassem a descentralização da atividade pública.
Partindo-se dos novos parâmetros estabelecidos no PPA 2004/2007,
buscando aumentar a competitividade do país com a construção de organizações
públicas de alto desempenho e aumento da satisfação do cidadão com os serviços
públicos, bem como o fortalecimento do Programa de Qualidade e Participação na
Administração Pública – QPAP, a equipe governamental promoveu, no ano de 2005,
a junção do Programa de Qualidade no Serviço Público – PQSP com o Programa da
Desburocratização, e instituiu através do Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de
2005, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública,
vigente até a presente data, e cujos critérios de participação e avaliação se
encontram pautados no princípio da satisfação do cliente, princípio do envolvimento
de todos, princípio da gestão participativa, princípio da gerência de processos,
princípio da valorização das pessoas, princípio da constância de propósitos,
princípio da melhoria continuada e princípio da não aceitação de erros. A esse
programa governamental, concita-se a adesão do Tribunal de Justiça do Estado do
Rio Grande do Norte.
Dentro das considerações do Instrumento de Auto-Avaliação da Gestão
Pública, (BRASIL, 2004, p. 11), destaca-se o seguinte argumento relacionado a
excelência na administração e foco no cliente:
O principal argumento para essa contextualização e adaptação da
linguagem dos Critérios de Excelência para a área pública está relacionado
com o fato de que não é possível considerar que as relações internas e
externas existentes entre as organizações públicas e sociedade sejam
similares, em sua íntegra, às existentes no meio empresarial, como
tampouco é possível reduzir o cidadão à figura de mero cliente dos serviços
públicos. Ele é mais do que isso. . Ele pode ser considerado cliente apenas
na condição de usuário de determinados serviços públicos.
40
Por tudo isso, segundo Costa et all, (2006, p. 5), a modernização da gestão
pública exige a criação de mecanismos que viabilizem a integração dos cidadãos no
processo de definição, implementação e avaliação da ação pública, e que estes
mecanismos, adaptados a dinâmica tecnológica, podem contribuir para a
implantação da cultura gerencial no setor público.
3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Uma vez discorrido sobre os conceitos, importâncias, características e
princípios de administração e Administração Pública, também se faz necessário o
conhecimento sobre estruturas organizacionais, visto que o objetivo específico do
trabalho é a propositura da modificação de uma estrutura existente, para que os
serviços prestados pelo órgão alvo sejam mais céleres e com melhores qualidades.
Tomando-se por base conceitos fragmentados, entende-se que estrutura
organizacional é a demonstração gráfica de uma empresa - organograma, na qual
delimita seu sistema de distribuição de tarefas entre pessoas, visando atingir sua
missão e visão definida no Planejamento Estratégico.
Nesse sentido, Oliveira (2004, p. 82) chama a atenção para o fato de que,
antes de se estabelecer uma estrutura organizacional, primeiramente se faz
necessário entender o que seja a função organização, a qual define como sendo “a
ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de
objetivos e resultados estabelecidos”, dispensando ênfase às funções básicas do
administrador, compreendidas pelo planejamento da empresa, que representa o
estabelecimento da missão e visão, a direção da empresa, que consiste na
orientação, coordenação, motivação ou liderança das atividades e recursos, visando
atingir o planejamento estratégico, e o controle da empresa, que representa o
acompanhamento, aprimoramento e a avaliação dos resultados obtidos diante do
planejado e do esperado, as quais são desenvolvidas de maneira interligada,
conforme demonstrado na Figura 2:
41
Planejamento
Organização
Controle
Direção
Figura 2. Funções da administração.
Fonte: Oliveira (2004, p. 83). Sistemas, Organização e Métodos.
Em função das definições estabelecidas na missão e na visão da
organização, através do seu planejamento estratégico, faz-se o delineamento da sua
estrutura organizacional por meio de um organograma gráfico, que servirá de
ferramenta para que se possa atingir ao planejado, para o qual se dá a denominação
de Estrutura Formal. É preciso acentuar que, em face da funcionalidade dessa
estrutura formal, advém o surgimento de uma outra estrutura dentro das
organizações, a qual os autores classificam como Estrutura Informal, e que Oliveira
define da seguinte forma:
Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é
estabelecida ou requerida pela estrutura forma. Surge da interação social
das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando
as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não
aparecem no organograma. (OLIVEIRA, 2004, p. 84).
É sobre essa estrutura informal que deverá ser desenvolvido o Programa
Continuado de Treinamento dos Servidores defendido no subtítulo da Importância da
Administração Pública. É nessa estrutura informal que acontecerá a verdadeira
distribuição da justiça, pois é nela que se instalará espontaneamente a mudança do
comportamento organizacional de competitividade e como conseqüência surgirão os
verdadeiros líderes em busca da satisfação de suas necessidades pessoais de autoafirmação profissional, social e financeiro. Talvez recaiam desconfianças ou
incertezas quanto ao princípio da legalidade sobre essa estrutura informal.
Entretanto, hão de se convencerem as autoridades da Corte Judiciária do nosso
Estado de que não assiste razão para tal inquietação, pois a atividade administrativa
de apoio à atividade judicante já se encontra plenamente regulamentada através da
42
Lei da Organização Judiciária, Resoluções, Provimentos e Portarias, especialmente,
no que tange à utilização do Programa de Informatização do SAJ-PG – Sistema de
Automação do Judiciário do Primeiro Grau, que é a principal ferramenta
administrava do judiciário norte-rio-grandense, cuja programação não permite o
desvio de conduta ou procedimentos por parte dos servidores ou agentes públicos,
no cumprimento das determinações constantes das decisões judiciais.
Da mesma forma que a estrutura formal, a estrutura informal possui seus
pontos negativos, e dentre eles destaca-se o fato da incapacidade do administrador
exercer
total
controle
das
atividades
nela
desenvolvida.
Entretanto,
“independentemente de quão útil ou prejudicial ela é, o executivo logo percebe que a
primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta; ou seja:
enquanto houver pessoas nas empresas, haverá grupos informais”. (OLIVEIRA,
2004, p. 84).
Sabendo-se que a existência da estrutura informal requer a presença de três
objetivos
primordiais
–
autoridade
através
da
liderança,
necessidade
de
comunicação e controle sócio-cultural, bem como sua forma é inversamente
proporcional ao tamanho da estrutura formal, resta ao administrador usar das
habilidades profissionais e trabalhar, através do gerenciamento, para que os
interesses das estruturas informais sejam integrados aos objetivos da organização.
Ademais, os benefícios da estrutura informal – maior rapidez no processo decisório,
redução de distorções existentes na estrutura formal, complementação da estrutura
formal, redução da carga de comunicação dos chefes e motivação e integração das
pessoas da organização, justificam o empreendimento, uma vez que suas
desvantagens limitam-se apenas ao desconhecimento da realidade empresarial
pelas chefias, a dificuldade de controle e a possibilidade da existência de atritos
entre as pessoas.
Não obstante, sendo a Administração Pública legalmente revestida das
formalidades de estruturação, sem a necessidade da existência de um planejamento
estratégico específico, talvez o melhor discurso para o caso seja o de Cruz (2002),
que define estrutura organizacional como sendo uma estrutura formal que aparece
nos organogramas, isto é, quando o organograma está formalizado, estabelecendo
as relações de hierarquia e comando, responsabilidades e papéis funcionais,
visando à forma como as interações devem proceder para operacionalizar os
diversos processos de negócio existentes numa organização.
43
Apesar da existência de várias definições para estrutura organizacional,
outra que merece guarida é a discorrida por Cury (2000, p. 216), que afirma ser o
arranjo dos elementos constitutivos da organização, ou seja, a forma mediante a
qual estão integrados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa
de modo que, não deve envolver apenas o esqueleto, o arcabouço, mas todo o
organismo da empresa, como deveres, responsabilidades, os sistemas de
autoridade e de comunicações existentes na organização. Enfim, as diversas
unidades que compõem a empresa – departamentos, divisões, seções, etc. – e as
relações entre superiores e subordinados.
Os conceitos referenciados chamam a atenção para a necessidade do
estabelecimento de uma estrutura organizacional com definição do relacionamento
hierárquico, a fim de torná-lo gerenciável, o que é lícito afirmar que uma organização
que não possui sua estrutura organizacional definida possui grande potencial de
fadar o fracasso, pois os objetivos da missão e visão estabelecidos no Planejamento
Estratégicos correm riscos de serem sobrepostos pelos objetivos dos indivíduos que
compõem a organização.
Apesar de a legislação dispor em sentido contrário, essa constatação ocorre
com mais freqüência nas instituições públicas, que mantêm a cultura da utilização de
uma estrutura comprovadamente ineficiente e ineficaz, sem a preocupação de exigir
dos agentes públicos sua dedicação integral com a função para a qual foram
investidos.
O organograma constante da Figura 3 a seguir, idealizado pelo acadêmico,
objetiva ratificar a narrativa disposta na caracterização da pesquisa, de que o Poder
Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte não dispõe de estrutura organizacional
administrativa oficial, definindo relacionamento e escalonamento hierárquico apenas
na 2ª Instância.
44
Presidente do TJRN
Secretaria Geral
Coordenação do Controle Interno
Secretaria Judiciária
Secretaria de Administração
Secretaria de Planejamento e Finanças
Secretaria de Informática
Secretaria de Comunicação Social
Chefia do Gabinete Militar
Direção da Escola da Magistratura - ESMARN
Direção do Fórum Miguel Seabra Fagundes
Figura 3. Organograma administrativo do TJRN.
Fonte: Adaptado das informações contidas no site do TJRN.
3.4 ESTRUTURA DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Uma vez constatada que a administração de uma empresa se processa
através do gerenciamento de uma estrutura organizacional, resta averiguar como
deverá ser essa estrutura para o setor no qual se propõe o presente trabalho.
É consenso entre os autores à existência de quatro formas básicas de
departamentalização que possibilitam a estruturação de uma organização, quais
sejam: funcional, por produtos, por cliente e geográfica.
De forma simplificada, Oliveira (2004, p. 118), diz que departamentalização é
o agrupamento de atividades, com critério específico e homogêneo, alocados de os
recursos
humanos,
financeiros,
materiais
e
equipamentos,
em
unidades
organizacionais.
Da mesma forma, porém dando ênfase à estrutura funcional, vejamos o que
diz Maximiano (2000, p. 295) a respeito de departamentalização:
Todas as organizações ou atividades precisam seus recursos para fabricar
produtos ou prestar serviços. Todas precisam de instalações, de pessoal e
de serviços de manutenção. Estas são as funções genéricas, que dão a
sustentação para que a finalidade possa ser cumprida. As funções, assim,
dividem-se em dois grandes grupos: as funções de linha, dedicadas à
missão da organização, e as funções de apoio, que fornecem a sustentação
administrativa para as primeiras.
45
De modo similar, uma percepção defendida por Cury (2000) aduz que o
processo de departamentalização envolve duas perspectivas distintas: do geral para
o particular e do particular para o geral, discorrendo que, no primeiro caso, o
processo corresponde, a rigor, à divisão do trabalho, segundo as especializações
existentes e, no segundo caso, como algo semelhante ao agrupamento de
atividades homogêneas, de perspectivas complementares, não antagônicas e
ambas aplicáveis na prática do trabalho organizador, com igual intensidade.
Em função do consenso dos autores, quer seja sobre atributos à
administração, que seja sobre departamentalização, é lícito afirmar que a tão
almejada celeridade processual buscada pela Justiça de 1ª Instância do Poder
Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte, só será possível com a implantação,
imediata, de uma estrutura departamentalizada onde a atividade judicante seja
desenvolvida separadamente da atividade administrativa, e esta última, por sua
natureza material ou subjetiva reconhecida por Carvalho Júnior (2003) seja
agrupada na homogeneidade de suas finalidade para propiciar a efetiva prestação
dos serviços públicos para a coletividade através de seus agentes.
Essa departamentalização, ao contrário do que apregoam alguns juristas e
militantes da advocacia, não ensejará qualquer ilegalidade quanto à matéria do
direito, uma vez que o órgão proposto revestir-se-á de características específicas
para a consecução da função administrativa, dentro da estrutura organizacional do
Poder Judiciário, com poderes legais delegados para emissão e endosso dos atos
necessários ao fiel cumprimento das decisões advindas da atividade judicante.
É preciso entender que a globalização é uma realidade irreversível, uma vez
que as comunicações evoluem de forma vertiginosa, utilizando-se cada vez mais de
tecnologias que promovem o encurtamento de espaço e tempo nas relações sociais
entre os indivíduos e as nações. Prova inconteste é o surgimento de organizações
não-governamentais onde indivíduos de diferentes etnias partilham de interesses
comuns, ao mesmo tempo, em diversos países.
A situação requer que a Administração Pública se especialize para atender
as necessidades da sociedade e, como Ente Público, o Poder Judiciário não pode
relegar o conhecimento dessa realidade e permanecer atrelado a uma estrutura
arcaica, ineficiente e ineficaz, em afronta aos princípios constitucionais. Há
necessidade urgente do Poder Judiciário se especializar administrativamente, como
já ocorreu com os Poderes Executivo e Legislativo, para que possa prestar um
46
serviço de melhor qualidade e celeridade ao jurisdicionado e que este esteja o mais
próximo
possível
da
excelência
administrativa.
Registre-se
que,
o
termo
especialização para a ciência da Administração, significa departamentalização.
Portanto, a necessidade premente de separar a atividade judicante da atividade
administrativa na Justiça de 1ª Instância.
3.5 LAY OUT OU ARRANJO FÍSICO
A criação das Normas ISO pelos Britânicos, após a 2ª Guerra Mundial,
serviu para consolidar o movimento da globalização, uma vez que os produtos e
serviços ofertados, em razão da utilização das tecnologias de comunicações de alta
velocidade, independentemente do local de origem, destinam-se aos consumidores
de todos os continentes. Esse fato gera um clima saudável de competitividade sem
fronteiras, onde as organizações vivenciam um estado permanente de vigilância
sempre em busca da produção dos melhores produtos e serviços como forma de
atender as necessidades dos clientes. E para atingir esse nível, as organizações se
utilizam das ferramentas que compõem a administração neoclássica, estando dentre
elas o estudo do layout, que é mais conhecido como arranjo físico.
O arranjo físico nas organizações, segundo Oliveira (2004, p. 354) se
dispostos de forma adequada, proporcionada para a empresa maior economia e
produtividade, uma vez que os equipamentos de trabalho e os recursos humanos
são utilizados de maneira otimizada promovendo aprimoramento técnico-profissional
dos funcionários alocados no sistema ou setor de produção, sendo que os principais
objetivos visam:
Otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades
organizacionais, racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de
processos, racionalizar a disposição física dos postos de trabalho,
aproveitando todo o espaço útil disponível e minimizar a movimentação de
pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da ambiência
organizacional (CURY, 2000, p. 386).
A constatação de que uma empresa não está utilizando o arranjo físico como
ferramenta organizacional para a produção de produtos ou serviços com qualidade,
é feita quando se verifica a ocorrência de fatores como demora excessiva no
47
desenvolvimento dos trabalhos, excesso de burocracia com papéis, excesso de
funcionário num mesmo setor e falta em outros, fluxo de trabalho inadequado,
projeção arquitetônica e disposição de móveis e equipamentos de forma divergente
aos fins que se destina o ambiente, dificuldade de locomoção das pessoas quando
da realização de suas tarefas, filas, demora no atendimento, e outras mais.
Tudo isso faz crer que é o caso da Justiça de 1ª Instância do Poder
Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte. O Órgão é servido de equipamentos
da mais alta tecnologia e dispõe de uma mão-de-obra altamente qualificada para
atender a uma demanda regular, pois diferentemente do setor privado e haja vista a
inexistência de concorrência, não existe sazonalidades.
Em termos de estruturação física, a maioria das instalações da Justiça de 1ª
Instância é feita em edifícios antigos e/ou construídos para fins residenciais. (Ver
Imagens 1, 2 e 3)
Imagem 1 – Fórum Municipal Tabelião Otávio
Gomes de Castro. Parnamirim/RN: Edificação
antiga.
Fonte: Arquivo próprio em 12.05.2008.
A imagem acima demonstra que a estrutura predial não satisfaz as
exigências dos novos padrões arquitetônicos, tanto em relação ao Plano Diretor de
Urbanismo – recuo, estacionamento para clientes e funcionários, acessos para
pessoas portadoras de necessidades especiais, etc., quanto às normas de
segurança, concernentes às instalações elétricas e hidráulicas, dentre outras.
48
Imagem 2 – Anexo ao Fórum Tabelião Otávio
Gomes de Castro. Parnamirim/RN: Residência
adaptada.
Fonte: Arquivo próprio em 12.05.2008.
A ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas regulamenta os
padrões de engenharia a serem adotados em edificações para fins industriais,
comerciais e residenciais, estabelecendo valores mínimos para as áreas construídas
e o fim a que se destina. No caso dos prédios apresentados nas imagens 2 e 3, se
constata que foram construídos para servir de residência, onde uma dependência
interna possui especificações menores que as especificações das dependências
internas destinadas a utilização comercial ou industrial. Por essa razão, é lícito
afirmar que esse fato interfere negativamente no fluxo de processos, no lay out e no
ambiente do trabalho.
Imagem 3 – Unidade das Varas Cíveis Não
Especializadas. Parnamirim/RN: Residência
adaptada.
Fonte: Arquivo próprio em 13.05.2008.
49
Não obstante, a atual gestão da Presidência do Desembargador Osvaldo
Cruz, tem dado ênfase à construção de novas instalações venais para o
funcionamento da Justiça de 1ª Instância nas Comarcas do interior. Entretanto, o
padrão de engenharia adotado é projetado para atender a estrutura organizacional
estabelecida na Lei de Organização Judiciária e na Lei de Organização da
Magistratura Nacional (área por número de funcionário e acomodações da
autoridade) qual seja: células de produção individual – Vara, composta de um
gabinete/sala de audiência para o Juiz e uma sala para funcionamento da Secretaria
Judiciária do Juízo, dentro de uma estrutura maior denominado fórum, conforme
ilustração das imagens 4, 5 e 6, a seguir:
Imagem 4 – Fórum Municipal Tavares de Lira.
Macaíba/RN: Novo Padrão de Edificação.
Fonte: Arquivo próprio em 29.05.2008.
Imagem 5 – Fórum Municipal Tavares de Lira.
Macaíba/RN: Estrutura interna – visão geral.
Fonte: Arquivo próprio em 13.05.2008.
50
Imagem 6 – Fórum Municipal Tavares de Lira.
Macaíba/RN: Estrutura interna – visão da
Secretaria Judiciária.
Fonte: Arquivo próprio em 13.05.2008.
Quanto ao arranjo físico do mobiliário, além de serem inadequados para o
desempenho das atividades administrativas, são dispostos em desacordo com os
fluxos dos processos, desfavorecendo ao desempenho das tarefas, ao acesso dos
clientes e visitantes, a eliminação da fadiga dos funcionários, e muitos outros.
Imagem 7 – Mobiliário e arranjo físico
existente.
Parnamirim/RN:
Central
de
Distribuição e Protocolo.
Fonte: Arquivo próprio em 12.05.2008.
As imagens 7, 8 e 9 demonstram que os móveis utilizados nas Secretarias
Judiciárias são antigos e inadequados para utilização com equipamentos de
51
informática e comodidade dos funcionários. As divergências, segundo os padrões
estabelecidos pela ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, dizem
respeito ao tipo de mesa, cadeiras e acessórios, uma vez que os equipamentos
recomendados para esse tipo de atividade devem conter especificações próprias de
ergometria.
Imagem 8 – Mobiliário e arranjo físico
existente. Parnamirim/RN: 2ª Vara da Família e
Infância e Juventude.
Fonte: Arquivo próprio em 12.05.2008.
Imagem 9 – Mobiliário e arranjo
existente. Macaíba/RN: Vara Criminal.
Fonte: Arquivo próprio em 13.05.2008.
físico
52
3.6 FLUXOGRAMA
O notório da administração, quer seja privada ou pública, é o cumprimento
da missão e o atingimento da visão estabelecidos no planejamento estratégico das
organizações, e como visto nos títulos anteriores, para que se atinjam esses
objetivos, as organizações enfrentam interferências dos mais variados tipos e
origens. Uma dessas interferências diz respeito ao gerenciamento dos recursos
humanos, hoje considerado o capital de maior valor das empresas, ocasionados em
decorrência dos relacionamentos internos – funcionários e colaboradores (estrutura
formal) e externos – funcionários, colaboradores, fornecedores, clientes e
consumidores (estrutura informal). Para esse tipo de interferência não resta outra
técnica qual seja ajustes freqüentes no planejamento e treinamentos de capacitação
para os funcionários e colaboradores.
Porém, para a execução das atividades não variáveis, existem ferramentas
técnicas que ajudam as organizações atingirem seus objetivos visando a excelência
administrativa na produção de produtos e serviços, sendo a mais utilizada no setor
privado e também em total expansão no setor público através do Programa
GesPública, o fluxograma, também conhecido como Gráficos de Processamento e
Representação Gráfica.
O fluxograma é uma técnica com padronização universal que se utiliza de
códigos gráficos (Figura 4) para identificar o fluxo ou a seqüência de qualquer
trabalho, principalmente na área burocrática, permitindo ao administrador um maior
controle sobre as atividades desenvolvidas e cuja utilização, segundo Cury (2000),
tem por finalidade colocar em evidência a origem, processamento e destino da
informação.
53
O círculo significa uma operação (uma etapa ou subdivisão do processo).
Uma operação é realizada quando algo é criado, alterado, acrescentando ou
subtraído. Exemplo: emissão de um documento, grampeamento de vias de
formulário, anotação de um registro, aposição de uma assinatura.
ou
A seta ou o pequeno círculo correspondem a um transporte ou tarefa de levar
algo de um local para outro. Ocorre quando um objeto, uma mensagem ou um
documento é movimentado de um lugar para outro.
O quadrado significa uma inspeção, verificação ou controle, seja de
quantidade ou de qualidade. É a verificação ou fiscalização sem que haja
realização de operações. Exemplo: conferência de um documento, verificação
de alguma assinatura.
A letra “d” representa uma demora ou atraso, seja por congestionamento, por
distância ou por espera de alguma providência qualquer por parte de outra
pessoa. Significa uma espera ou aprazamento por agenda ou a chegada de
alguma coisa de quem dependa para prosseguir o processo.
O triângulo com o vértice para baixo ou para cima representa uma parada
quase definitiva ou muito prolongada. Pode ser um armazenamento (quando
se tratar de materiais) ou um arquivamento (quando se tratar de
documentos).
Figura 4 – Convenção universal do fluxograma
Fonte: Chiavenato (2002, p. 311).
Conceitualmente, Oliveira (2004, p. 253) define que “fluxograma é a
representação gráfica que apresenta a seqüência de um trabalho de forma analítica,
caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais
envolvidos nos processos”. De uma maneira mais explícita, diz-se que o fluxograma
mostra a forma como o trabalho deve ser feito e é utilizado pelo administrador para
visualizar as operações não lógicas e identificar a incidência de desperdício de
materiais e recursos humanos.
Convém ressaltar que é consenso entre os autores especialistas na técnica
de fluxograma, as vantagens da sua utilização como sendo: demonstração de como
funcionam os processos na realidade; entendimento de maneira simples da filosofia
de administração da empresa/organização; fácil e rápida identificação do ponto
exato na falha da execução do processo; flexibilidade de alteração e aplicação em
qualquer sistema de administração em razão da simplicidade.
Os administradores dispõem dessa ferramenta em três modalidades:
fluxograma vertical; fluxograma parcial ou descritivo; e fluxograma global ou de
coluna, sendo o fluxograma do tipo vertical o mais recomendado e utilizado para as
54
áreas administrativas, uma vez que, segundo Cury (2000), permite uma
apresentação mais compreensível das rotinas por mais complexas que sejam,
fazendo da sua aplicação um facilitador para identificar falhas na distribuição de
encargos, layout e formulários inadequados, processamentos incoerentes do
trabalho e outros aspectos característicos do ambiente administrativo.
Apesar da simplicidade e excelência comprovada pelo setor privado e alguns
órgãos do setor público que se utilizam da ferramenta de fluxograma, não se verifica
a sua aplicabilidade dentro da Justiça de 1ª Instância do Poder Judiciário do Estado
do Rio Grande do Norte inexiste, pois como afirmado no capítulo do arranjo físico, a
própria estrutura arquitetônica inovadora não considerou o fluxo dos processos de
procedimentos para se atingir uma produtividade com qualidade e maior celeridade,
quando da elaboração do projeto de arquitetura. Essa afirmativa pode ser
constatada com a análise do fluxograma vertical sobreposto na Imagem 10, onde é
perceptível a existência, num mesmo ambiente, da execução de atividades
administrativas em duplicidade – Secretarias Judiciárias, gerando desperdício de
espaço físico, material de expediente, mão-de-obra, subutilização de equipamentos
e pessoal.
55
Séc. Jud. 1
Séc. Jud. 2
Gabinete 1
Gabinete 2
Imagem 10 – Fórum Municipal Fórum Municipal Tavares de Lira. Macaíba/RN: Novo Padrão de
Edificação. Estrutura interna – visão de circulação Gabinete do Juiz/Secretaria Judiciária –
fluxograma sobreposto.
Fonte: Arquivo próprio em 13.05.2008.
Legenda:
- Preparação
- Movimentação
- Expedição de documentos
- Prazos
- Juntada de documentos
- Arquivo definitivo ou temporário
- Decisões
- Fluxos da Secretaria 1 com Gabinete 1
- Fluxos da Secretaria 2 com Gabinete 2
56
4 METODOLOGIA
Para melhor compreender este trabalho de monografia, se faz necessária à
exposição das técnicas utilizadas para o desenvolvimento da pesquisa realizada, as
quais referendam adiante.
Método, na concepção de Ximenes (2004), é o procedimento padronizado
que se adota no estudo ou na investigação visando à obtenção de um resultado e
que associado à lógica, formando então a vernácula metodologia, pode ser definido
como sendo o conjunto de procedimentos, regras e técnicas em que se baseia
determinada disciplina.
Partindo desse preceito e com o intuito de atingir os objetivos almejados,
definiram-se os métodos para a pesquisa como sendo: fontes bibliográfica,
documental e de campo. A definição pela utilização desses métodos se justifica pelo
fato da pesquisa ser focada na estrutura organizacional da Justiça de 1ª Instância do
Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte, e tem por objetivo propor
mudança que permita o gerenciamento administrativo da organização, de maneira
célere e padronizada, através de uma estrutura hierarquizada desvinculada da
atividade judicante a que se propõe o órgão.
4.1 TIPO DA PESQUISA
A pesquisa desenvolvida foi do tipo explicativo, posto que se buscasse
identificar pontos fracos existentes e as ameaças circundantes na atual estrutura da
organização estudada, as quais uma vez identificadas serviram de ferramenta para a
apresentação da proposta de mudança.
No que tange a investigação explicativa, Vergara (2003), aduz que a mesma
tem como principal objetivo tornar algo inteligível, justificar-lhes os motivos. Visa,
portanto, esclarecer quais fatores contribui de alguma forma, para a ocorrência de
determinado fenômeno.
Quanto ao delineamento, a pesquisa foi desenvolvida com base no método
de estudo de caso, uma vez que foram trabalhadas mais de uma fonte de pesquisa,
especialmente os conhecimentos e experimentos vividos dentro da instituição pelo
próprio acadêmico. Um dos respaldos científicos para a utilização desse método se
encontra nos estudos de Goldenberg (2002), ao afirmar que o estudo de caso reúne
57
o maior número de informações detalhadas, por meio de diferentes técnicas de
pesquisa, com o objetivo de apreender a totalidade de uma situação e descrever a
complexidade de um caso concreto.
4.2 UNIVERSO DA PESQUISA
O universo estabelecido para a pesquisa se constituiu na estrutura
organizacional da Comarca de Parnamirim/RN, enquanto integrante da Justiça de 1ª
Instância no grau de 2ª Entrância, composta por nove Varas Judiciais, tendo como
participantes os servidores efetivos e os clientes externos – Estagiários, Advogados,
Membros do Ministério Público e Magistrados, sendo recolhido o total de quarenta e
seis formulários, dos quais vinte e sete referentes aos servidores efetivos.
Assim sendo, para fins de avaliação da estrutura física, fluxograma, layout,
satisfação e estrutura orgânica, será considerado o universo total de quarenta e seis
participantes, enquanto que para a avaliação do perfil de qualificação dos servidores
efetivos, o universo a ser considerado será o de vinte e sete participantes. Portanto,
não conterá amostragem.
4.3 COLETA DE DADOS
Para a coleta dos dados da pesquisa, foram utilizados os seguintes
instrumentos: aplicação de um questionário, observações do participante no
ambiente pesquisado, Leis e registro visual do ambiente de trabalho.
O questionário aplicado – Apêndice 1, foi elaborado com quatorze questões
objetivas e uma questão dissertativa, com vistas a identificação das causas tangíveis
que obstruem a celeridade processual dentro da estrutura administrativa da Justiça
de 1ª Instância, de modo geral a satisfação dos servidores enquanto agentes
públicos executores da Administração Pública e o perfil dos servidores e usuários
internos e externos. A questão dissertativa foi elaborada com o objetivo de
identificar, através da opinião livre dos participantes, a média do quantum o
pesquisador se norteará para propor a nova estrutura.
58
4.4 TRATAMENTO DOS DADOS
A análise da pesquisa é qualitativa em razão dos principais dados fazerem
parte dos conhecimentos e experimentos vividos dentro da instituição pelo próprio
acadêmico, bem como, os entendimentos dos participantes do universo da pesquisa.
A esse respeito, Goldenberg (2002), entende que os dados qualitativos
consistem em descrições detalhadas de situações com o objetivo de compreender
os indivíduos em seus próprios termos. Estes dados não são padronizáveis como os
dados quantitativos, obrigando o pesquisador a ter flexibilidade e criatividade no
momento de coletá-los e analisá-los. Não existindo regras precisas e passos a
serem seguidos, o bom resultado da pesquisa depende da sensibilidade, intuição e
experiência do pesquisador.
Convém ressaltar que, para analisar as opiniões expressadas pelos clientes
abordados pelo questionário, houve a necessidade da utilização da análise
quantitativa, uma vez que os resultados corroboram a identificação das causas e
nuances aportada na Justiça de 1ª Instância. Portanto, foram adotadas ambas as
formas de análise dos dados.
Os resultados constantes da Tabela 1 foram obtidos através da apuração
dos índices percentuais da relação entre a situação, os conceitos e o número total
quarenta e seis participantes da pesquisa, enquanto que os resultados da Tabela 2,
da relação entre o grau de instrução e o quantitativo de servidores efetivos
participantes da pesquisa, expressos em dez técnicos judiciários e dezessete
auxiliares técnicos judiciários.
59
5 RESULTADO DA PESQUISA
A exordial deste trabalho se propõe a análise da estrutura organizacional da
Justiça de 1ª Instância do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte,
descrição e avaliação do fluxo de trabalho dentro dessa estrutura, comparando-os
com a estrutura dispensada na Alta Corte – Justiça de 2ª Instância da mesma
entidade, para ao final, propor uma estrutura adequada, dentro da modernidade e
legalidade, onde possa ser prestado um serviço público com qualidade, eficiência e
eficácia, visando atender aos cidadãos enquanto clientes do Estado e em pleno
gozo dos direitos da cidadania, além de retomar a credibilidade da instituição alvo da
pesquisa pela sociedade.
Não obstante o questionário tenha sido elaborado para identificar inúmeras
variáveis verificadas dentro do ambiente da pesquisa, ratifica-se que alguns de seus
resultados servirão apenas de base para corroborar o objetivo específico. Portanto,
apesar de tratados cientificamente, serão apresentados e utilizados em trabalhos
futuros.
Concernente a aplicação do questionário, este foi distribuído e recolhido
pessoalmente pelo acadêmico entre a população. O total recolhido representou o
quantitativo de quarenta e seis questionários. A priori, percebe-se uma evasão
significante a qual pode ser justificada pela cultura reinante do anti-marketing do
relacionamento, fruto da aplicabilidade exacerbada do princípio da impessoalidade,
o qual vagueia sob o jargão popular “ver, ouvir e falar pouco”.
Os resultados apresentados no primeiro momento da pesquisa convergiram
para a hipótese inicial da pesquisa, conforme se constata através das tabelas
expostas, quais sejam:

A estrutura orgânica administrativa da instituição se encontra disposta em
total contraditório com os preceitos estabelecidos mundialmente, inclusive
aos padrões adotados pelos Poderes Executivos e Legislativos do país.

As
estruturas
físicas
dispensadas
ao
funcionamento
dos
setores
administrativos da Justiça de 1ª Instância são de péssimas qualidades,
mesmo as estabelecidas como padrão arquitetônico para as novas
edificações,
pois
não
leva
em
consideração
ambiente/demanda/recursos humanos/cliente cidadão.
a
relação
60

A insatisfação dos servidores.

Aprovação da criação da Secretaria Judiciária Administrativa.
CONCEITOS (%)
SITUAÇÃO
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Péssimo
TOTAL
(%)
2,2
17,4
30,4
30,4
19,6
100,0
Atendimento
23,9
47,8
26,1
2,2
0,0
100,0
Fluxo de Processos
10,9
34,8
45,7
8,7
0,0
100,0
2,2
10,9
32,6
37,0
17,4
100,0
13,0
13,0
41,3
23,9
8,7
100,0
2,2
34,8
30,4
19,6
13,0
100,0
30,4
41,3
8,7
15,2
4,3
100,0
Estrutura Física
Lay Out
Satisfação
Estrutura Orgânica
Secretaria Judiciária
Administrativa
Tabela 1 – Avaliação da Estrutura Física, Fluxograma, Layout, Satisfação e Estrutura Orgânica
da Comarca de Parnamirim – Maio de 2008.
Fonte: Pesquisa
Com relação à estrutura física existente, o lay out e a estrutura orgânica,
constatam-se na tabela acima índices elevados de desaprovação, os quais
associados refletem de maneira negativa no fluxo dos processos – celeridade,
trazendo como conseqüência um índice altíssimo de insatisfação dos pesquisados.
Não obstante, a resposta a sugestão para a criação da Secretaria Judiciária
Administrativa emerge como uma necessidade, pois tem aprovação da maioria da
população, com o índice de 71,7% (setenta e um vírgula sete por cento) correspondente ao somatório dos conceitos ótimo e bom, o que permite afirmar que
os pesquisados têm conhecimento da existência da estrutura administrativa
existente na alçada da 2ª Instância, onde efetivamente a Secretaria Judiciária exerce
somente as atividades administrativas decorrentes das decisões judicantes, com
departições setoriais específico para atender a todos os Gabinetes dos
Desembargadores, independente da matéria, que por analogia, correspondem as
Varas da Justiça de 1ª Instância, e está estruturada para produção centralizada
através do gerenciamento administrativo.
61
O segundo momento da pesquisa buscou a identificação do perfil dos
integrantes do universo dos servidores efetivos, com relação à capacitação
profissional. Conforme nos depreende na Tabela 2, os resultados também
convergiram para a hipótese inicial da pesquisa, ratificando a existência de um corpo
funcional especialmente qualificado e capacitado para o exercício dos serviços
administrativos em apoio à atividade judicante, aliado a utilização de equipamentos
dotados de tecnologias de última geração.
FUNÇÃO
GRAU DE INSTRUÇÃO
Técnico Judiciário
Auxiliar Técnico
Judiciário
Ensino Fundamental Incompleto
0,0
0,0
Ensino Fundamental Completo
0,0
0,0
Ensino Médio Incompleto
0,0
0,0
Ensino Médio Completo
0,0
0,0
Ensino Superior Incompleto
10,0
29,4
Ensino Superior Completo
60,0
58,8
Pós-Graduação
30,0
11,8
100,0
100,0
TOTAL
Tabela 2 – Avaliação do perfil de qualificação dos servidores efetivos da Comarca de
Parnamirim – Maio de 2008.
Fonte: Pesquisa
Conforme os dados da tabela, o quadro efetivo composto por Técnicos
Judiciários e Auxiliares Técnicos Judiciários está composto na sua totalidade por
profissionais com formação de nível superior, sendo mínima a parcela daqueles que
está com a formação incompleta. A qualificadora demonstrada na pesquisa coloca a
organização pesquisada em posição privilegiada, se comparada a outras instituições
públicas da lida análoga, quais sejam: O Ministério Público e os Órgãos de Polícia
Judiciária, sendo estes últimos definidos em lei como auxiliares da justiça.
62
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Este trabalho originou-se para buscar uma solução que pudesse resgatar a
credibilidade da Justiça de 1ª Instância do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande
do Norte e, especificamente, extinguir a insatisfação demonstrada pela sociedade
em razão da morosidade no julgamento das suas lides. É importante ter em mente
que, em razão da sua missão constitucional de equacionar e pacificar os litígios pela
força do Poder de Estado, pesa sobre o judiciário brasileiro o mito de modelo
exemplar nas atitudes e procedimentos, em razão da sociedade entender ser este
um órgão público dotado de servidores com alto nível de qualificação profissional e
disponibilidade de equipamentos com as tecnologias cibernéticas da atualidade.
É claro que assiste razão à sociedade, posto que seja verdadeiro seu
entendimento. Se o Poder Judiciário possui a matéria prima para promover uma
produção eficaz e com eficiência, onde repousa a causa geradora desse
contraditório? Se comparado ao setor privado, analogicamente, a causa geradora
facilmente é identificada como sendo a obsolescência da máquina matriz que,
apesar de seus operadores estarem capacitados para a utilização das novas
tecnologias, esta não foi reformulada ou readaptada para produzir dentro dos novos
parâmetros. Nesse caso, comprova-se que a estrutura orgânica do Poder Judiciário
está embasada na Teoria Burocrática de Max Weber, onde a ênfase é na
autoridade. Inúmeros são os discursos proferidos na imprensa e mídia televisiva por
autoridades judiciárias e profissionais da advocacia, em defesa da continuidade
desse modelo ultrapassado, apontando o aumento do número de magistrados e
criação de novas varas como solução para o problema. Essa tese não é verdadeira,
pois está mais do que comprovado que o atendimento a uma demanda crescente ou
sazonal não se dá com o aumento do número de gerentes e filiais ineficientes e
ineficazes. Atende tão somente através do gerenciamento e ajuste na linha de
produção.
O fluxo de trabalho decorrente da Teoria Burocrática, em razão da
centralização do poder de decisão, demonstrou ser ineficiente e ineficaz, pois
promove o engessamento da produção quando se constata a necessidade do
aumento de demanda. Por essa razão, a própria Administração Pública dos Poderes
Executivo e Legislativo se adequaram e, por meio do Programa GesPública,
promovem o gerenciamento da máquina administrativa dentro dos princípios
63
constitucionais, como forma de atender os direitos da cidadania e acompanhar as
mudanças de paradigmas verificadas no seio da sociedade. O que se constata na
Justiça de 1ª Instância, em contradição ao tratamento dispensado na 2ª Instância –
Corte Superior, é a existência de várias linhas de produção para se produzir um
mesmo produto dentro de uma mesma unidade produtiva. O resultado não poderia
ser outro, pois sendo as unidades produtivas independentes e sem controle na
produção, o produto final posto a disposição do mercado apresenta formas e
especificações diferentes.
No viés dessa produção individualista, em flagrante agravante da excelência
administrativa, aliados a utilização de móveis e instalações arquitetônicas
inadequadas, os resultados evidenciam total obstrução para a aplicabilidade de um
fluxograma de rotinas de trabalho.
Com efeito, a estrutura organizacional para ser aplicada na Justiça de 1ª
Instância do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte, como a resposta
aos anseios da sociedade e para corrigir a situação problemática, é a adoção da
Secretaria Judiciária Administrativa por unidade produtiva - Foros, com atribuições
específicas de apoio à atividade judicante, com o exercício da Administração Pública
no sentido material ou subjetivo.
6.1 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Futuras pesquisas relativas ao tema poderão ser desenvolvidas com as
seguintes sugestões:
 Estrutura Orgânica da Secretaria Judiciária Administrativa.
 Lay Out para a Secretaria Judiciária Administrativa.
 O Poder Judiciário norte-rio-grandense e a excelência administrativa.
64
REFERÊNCIAS
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prestados ao cidadão. Instrumento de auto-avaliação da gestão pública. Brasília:
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CRUZ, Tadeu. Sistemas, organizações & métodos: estudo integrado das novas
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KWASNICKA, Eunice Laçava. Introdução à administração. 5.ed. São Paulo: Atlas,
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MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 5.ed. ver.e ampl.
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MEIRELLES, Helly Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. 33.ed. São Paulo:
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MELLO, Celso Antonio Bandeira de. Curso de Direito Administrativo. 16ª ed. São
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma
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XIMENES, Sérgio. Minidicionário da Língua Portuguesa. EDIOURO, 2004.
ANEXO
ANEXO 1 - Organização e Composição
ESTRUTURA JUDICIÁRIA
PRESIDENTE
Des. Osvaldo Soares Cruz
VICE-PRESIDENTE
Desª. Judite de Miranda Monte Nunes
CORREGEDOR DE JUSTIÇA
Des. Cristovam Praxedes
OUVIDOR GERAL
Des. Rafael Godeiro Sobrinho
PLENÁRIO
Des. Amaury de Souza Moura
Sobrinho
Des. Armando da Costa Ferreira
Des. Osvaldo Soares Cruz
Juiz (Substituto) Nilson Roberto Cavalcanti
Melo
Desª. Judite de Miranda Monte
Nunes
Des. Cristovam Praxedes
Des. Expedito Ferreira de Souza
Des. Caio Otávio Regalado de
Alencar
Des. Aécio Sampaio Marinho
Des. Rafael Godeiro Sobrinho
Desª. Maria Célia Alves Smith
Des. Aderson Silvino
Des. Cláudio Santos
Des. João Rebouças
Desª. Clotilde Madruga
CONSELHO DA MAGISTRATURA
PRIMEIRA CÂMARA CIVEL
Des. Amaury de Souza Moura Sobrinho
Desª. Maria Célia Alves Smith
Juiz (Substituto) Nilson Roberto
Cavalcanti Melo
Des. Expedito Ferreira de Souza
Desª. Maria Célia Alves Smith
SEGUNDA CÂMARA CÍVEL
Desª. Judite de Miranda Monte Nunes
Des. Rafael Godeiro Sobrinho
Des. Expedito Ferreira de Souza
Des. Aderson Silvino
CÂMARA CRIMINAL
Des. Cláudio Santos
Des. Caio Otávio Regalado de Alencar
TERCEIRA CÂMARA CÍVEL
Des. Armando da Costa Ferreira
Des. Aécio Sampaio Marinho
Desª. Clotilde Madruga
Des. Amaury de Souza Moura Sobrinho
Desª. Judite de Miranda Monte Nunes
Des. João Rebouças
PROCURADOR GERAL DA JUSTIÇA
Dr. José Augusto de Souza Peres Filho
ANEXO 1 - Organização e Composição (continuação)
ESTRUTURA ADMINISTRATIVA
SECRETÁRIA GERAL
Dra. Wilza Dantas Targino
COORDENAÇÃO DO CONTROLE INTERNO
Dra. Natália Carvalho Galvão de Medeiros
SECRETARIA JUDICIÁRIA
Dr. Samarone Ferreira de Souza Silva
SECRETARIA DE ADMINISTRAÇÃO
Dr. Luiz Marinz de Araújo Filho
SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E FINANÇAS
Dra. Liliana de Oliveira Borges
SECRETARIA DE INFORMÁTICA
Dr. Gerânio Gomes da Silva
SECRETARIA DE COMUNICAÇÃO SOCIAL
Dra. Patrícia Lopes da Costa Ferreira
CHEFIA DO GABINETE MILITAR
Cel(PM) Francisco Sales da Silva Filho
DIREÇÃO DA ESCOLA DA MAGISTRATURA DO RIO GRANDE DO NORTE
Des. Amaury de Souza Moura Sobrinho
DIREÇÃO DO FÓRUM MIGUEL SEABRA FAGUNDES
Dra. Ada Maria da Cunha Galvão
APÊNDICES
APÊNDICE A – Questionário
FINALIDADE: Este questionário foi desenvolvido pelo Técnico Judiciário José
Emidio Bezerra Neto e dará suporte para seu Trabalho de Conclusão do Curso de
Administração Geral da Faculdade Câmara Cascudo, com o tema: A ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL DA JUSTIÇA DE 1ª INSTÂNCIA: UM ESTUDO DE CASO DO
TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE.
O objetivo específico é fazer o levantamento de dados que permitam a
realização de estudo comparativa da estrutura administrativa de apoio à atividade
judicante existente na Justiça de 2ª Instância, com a estrutura administrativa de
apoio a atividade judicante existente na Justiça de 1ª Instância – Secretarias
Judiciárias.
INFORMAÇÕES: Sua resposta a este questionário é muito importante e você pode
ter as seguintes certezas:
 Sua identidade não será revelada, uma vez que não será necessária sua
identificação no material;
 A pesquisa tem como única finalidade identificar as divergências de critérios
para a execução de tarefas iguais entre dois setores com a mesma missão e
visão;
 Os dados serão processados por agrupamento dos objetivos e dentro dos
padrões científicos e éticos.
1 – Como é o espaço (estrutura física) para o funcionamento da Secretaria
Judiciária?
1-( ) Ótimo
2-( ) Bom
3-( ) Regular
4-( ) Ruim
5-( ) Péssimo
2 – Como é o atendimento prestado aos jurisdicionados pela Secretaria
Judiciária?
1-( ) Ótimo
2-( ) Bom
3-( ) Regular
4-( ) Ruim
5-( ) Péssimo
3 – Como é o fluxo dos processos? (caminho percorrido dentro da Secretaria
Judiciária até chegar ao Gabinete do Juiz e no sentido inverso)
1-( ) Ótimo
2-( ) Bom
3-( ) Regular
4-( ) Ruim
5-( ) Péssimo
4 – Como são as acomodações da Secretaria Judiciária? (birôs, cadeiras,
armários, mesas)
1-( ) Ótimo
2-( ) Bom
3-( ) Regular
4-( ) Ruim
5-( ) Péssimo
5 – Qual a satisfação dos funcionários com o local de trabalho?
1-( ) Ótimo
2-( ) Bom
3-( ) Regular
4-( ) Ruim
5-( ) Péssimo
Utilize as informações abaixo para responder as questões 6 a 9
Art. 183. As Secretarias dos Juízos são constituídas (Alterado pela Lei
Complementar nº 294, de 05/05/05, publicada no DJ de 07/05/05).
I – nas Varas da Comarca de Natal, por cinco Técnicos Judiciários e seis Auxiliares
Técnicos;
II – nas demais Comarcas de Terceira Entrância, quatro Técnicos Judiciários e seis
Auxiliares Técnicos;
III – na Segu85nda entrância, por quatro Técnicos Judiciários e três Auxiliares
Técnicos;
IV – na Primeira entrância, por um Técnico Judiciário e dois Auxiliares Técnicos;
6 – Como você classifica a quantidade de funcionários prevista na Lei para as
Secretarias Judiciárias?
1-( ) Ótimo
2-( ) Bom
3-( ) Regular
4-( ) Ruim
5-( ) Péssimo
7 – Qual seria a quantidade ideal de funcionários para cada Secretaria
Judiciária, independentemente da classificação por entrância?



Técnico Judiciário........................: ________________
Auxiliar Técnico Judiciário...........: ________________
Oficial de Justiça.........................: ________________
8 – Qual sua opinião sobre a criação da Secretaria Judiciária Administrativa
Única?
1-( ) Ótimo
2-( ) Bom
3-( ) Regular
4-( ) Ruim
5-( ) Péssimo
9 – Existe diferença do trabalho nas Secretarias Judiciárias?
1-( ) Grande
2-( ) Média
3-( ) Regular
10 – Sexo
1-( ) Masculino
2-( ) Feminino
11 – Idade
1-(
2-(
3-(
4-(
5-(
) Até 20 anos
) 21-30 anos
) 31-40 anos
) 41-50 anos
) Acima de 50 anos
4-( ) Pequena
5-( ) Não há
12 – Grau de instrução
1-(
2-(
3-(
4-(
5-(
6-(
7-(
) Ensino Fundamental incompleto
) Ensino Fundamental completo
) Ensino Médio incompleto
) Ensino Médio completo
) Ensino Superior incompleto
) Ensino Superior completo
) Pós Graduação
13 – Estado Civil
1-(
2-(
3-(
4-(
5-(
) Solteiro
) Casado
) Viúvo
) Separado/Divorciado
) Outros
14 – Tempo de Serviço no Poder Judiciário
( ) 0-5 anos
( ) 6-10 anos
( ) 11-15 anos
( ) 16-20 anos
( ) Mais de 20 anos
15 – Indiquem a sua função
1-(
2-(
3-(
4-(
) Juiz de Direito / Promotor de Justiça / Advogado / Outros
) Técnico Judiciário
) Auxiliar Técnico Judiciário
) Estagiário
APÊNDICE B – Organograma da estrutura proposta.
Direção do Foro
Departamento Administrativo
(Setores de: Protocolo,
Distribuição, Mandados,
Serviços Gerais e Recursos
Humanos)
Secretaria Judiciária
Administrativa
Figura 5 – Organograma da estrutura administrativa proposta