VII Lean Six Sigma
Summit 2012 - IQPC
Equipes Lean Six Sigma de Alto Desempenho –
Conseguindo o máximo de desempenho das equipes
Alberto Pezeiro
Sócio Fundador & CEO
[email protected]
(11) 8110-0026
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PRINCIPAIS TÓPICOS
 A configuração de Equipe que mais favorece o sucesso de
projeto
 A figura do Facilitador – o Black Belt
 Treinamentos complementares de Liderança
 Exercício Prático – “ Subartical Survival “
 Fazendo a Gestão do Portfólio de Projetos
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Mudança no Perfil da Liderança
Chefe
Líder
- Foco na formação técnica , apenas
- Foco na formação técnica , conhecimento
de Negócio e Capacidade de Liderança
- Resultados são frutos pessoais;
- Maior reconhecimento do time;
- Poder do cargo;
- Poder pessoal baseado na competência;
-Diz como as coisas devem ser feitas;
- Aprende e incentiva os outros a
aprender;
- Prática reduzida de feedback e coaching ;
- Feedback e coaching constantes.
Prevalece nas organizações a figura do Líder Facilitador
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A configuração de Equipe ideal para um projeto de Melhoria contínua ( Opex )
• A equipe tem que sentir que está fazendo algo que vai ajudá-la a cumprir com
os seus objetivos com a Organização
• A figura de um Gestor do Portfólio de Projetos ( Master Black Belt ) ajuda a
“puxar” a equipe na execução do projeto
• Faça com que os membros da equipe sintam que estão fazendo parte de algo
maior ( Cultura ) e que o projeto de Melhoria irá ajudá-los a se desenvolver (
Liderança )
• Cuide para que a equipe receba o reconhecimento pela finalização do projeto
O poder do MBB depende do poder de execução e independência das equipes
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A configuração de Equipe ideal para um projeto de Melhoria contínua ( Opex )
• 5 a 7 pessoas membros de equipe com alto conhecimento do processo a ser
melhorado
• Na equipe uma ou duas pessoas ( com um perfil mais “mão na massa”- LEAN )
• Na equipe uma ou duas pessoas com um perfil mais analítico – SIX SIGMA )
• Uma ou duas pessoas atuando na documentação e apresentação do projeto LÍDER
• Black Belt ( como facilitador ) e Patrocínio de um Líder - CHAMPION
• Reuniões presencias x Reuniões virtuais
O poder do BB depende do poder de execução e independência das equipes
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A figura do facilitador / multiplicador ( Black Belt )
• Em programas maduros um BB ( 100% dedicado ) é capaz de facilitar 40 a 50
projetos por ano
• Dividir os projetos em A, B e C ( de acordo com a necessidade de “coaching” )
• Deve ter sabedoria para não competir com outras iniciativas da empresa , mas
mostrar que são complementares
• Cuidar para que o ritmo dos projetos seja dado pela necessidade do Negócio e
não pela metodologia / ferramentas
• Projetos mais complexos e multi-departamentais devem ser divididos em
projetos menores sob a supervisão do BB
BB deve agir como facilitador e não como auditor - foco em “Business”
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Treinamentos complementares de Liderança
• Organizações passam a entender o Programa de Excelência Operacional como
um “Piloto de Liderança”
• Treinamentos complementares mais comuns :
 Gestão da Mudança
 Formação e facilitação de Equipes
 “Money Belt”
 Técnicas de Negociação
 Técnicas de apresentação e formação de instrutores
• Usar os treinamentos de Liderança adicionais como “moeda de troca” para
fazer com que desenvolvam novos projetos
Faça com que a Organização enxergue o impacto no Desenvolvimento de Liderança
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Viagem ao
Ártico
Tirando o melhor da Equipe
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Viagem ao Ártico
Introdução
São aproximadamente 2:30 da tarde, no dia 05 de outubro, e o avião em que você está acaba
de cair no lado leste do lago Laura, na região ártica entre as províncias de Quebec e
Newfoundland. O piloto, infelizmente, faleceu, mas você e os demais tripulantes
milagrosamente sobreviveram, apresentando apenas ferimentos leves. Logo depois da queda, o
gelo abaixo do avião cedeu, engolindo-o junto do corpo do piloto que estava preso à fuselagem
da cabine. Após a cena, todos estão chocados, com muito frio e muita dificuldade de respirar.
O piloto não pôde contatar ninguém antes da colisão. Contudo, localizadores indicam que vocês
estão a 48 Km ao sul da rota planejada, e 35 km a leste de Schefferville, destino da viagem (e
povoado mais próximo de onde vocês de encontram).
Schefferville (população: 5.500) é uma cidade de mineração de ferro, distante 483 km ao norte
de St. Lawrence, 724 km a leste de James Bay, 1.287 km ao sul do círculo Ártico e 300 km a
oeste da costa do Atlântico. Apenas pode-se chegar a Schefferville por avião ou trem, já que
todas as rodovias terminam em cidades mais ao sul. O avião em que estavam iria para
Labrador, de onde voltaria a Schefferville até o dia 19 de outubro.
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Viagem ao Ártico
Introdução
A área ao redor de onde estão é coberta por gelo, tendo apenas pequenas árvores, de tronco
bastante fino. Espalhados na região, podemos ver alguns montes e montanhas com rochas e
pedras, apenas. A tundra, vegetação típica da região, dá a sensação de que o solo é um tapete
único, contínuo, disfarçando a presença de grandes vales e depressões. 25% da região é
formada por lagos, conectados por rios e riachos.
Todos estão vestidos com roupas íntimas que retém o calor, camisas de lã pesadas, calças, luvas
de tricô, jaquetas de lã de ovelha, gorros de lã e botas de couro. Juntando os bens de todos, o
grupo possui: R$ 153 em cédulas de dinheiro, 2 moedas de 50 centavos, 5 moedas de 25
centavos, 5 moedas de 10 centavos, 6 moedas de 5 centavos, 2 facas de bolso, 1 lápis com a
ponta quebrada e um mapa.
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Viagem ao Ártico
O Desafio
Antes do avião colidir com o solo, você teve a oportunidade de separar 15 itens (colocados na
folha anexa). Sua tarefa é classificar estes itens de acordo com a importância para garantir a
sua sobrevivência, começando com “1” para o mais importante e “15” para o de menor
importância. Algumas premissas:
- O número de pessoas no avião é o mesmo que o seu grupo de trabalho;
- Você é uma pessoa que realmente está vivendo a situação descrita;
- A equipe decidiu que ficará toda junta, unida;
- Todos os 15 itens estão secos e em boas condições.
Passo 1: Observe a lista de itens. Sem conversar com sua equipe, classifique os itens de
acordo com os seus critérios de importância para garantir a sobrevivência. Coloque os
números na coluna “Passo 1” da folha anexa.
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Viagem ao Ártico
O Desafio
Passo 2: Agora, como time, reconsiderem os 15 itens e reclassifique-os. Seu objetivo é
encontrar uma solução levando em conta a decisão da equipe, sendo que todos os
membros devem estar confortáveis com as respostas dadas. Anote os resultados na folha extra
na coluna “Passo 2”. Não é necessário apagar os resultados da coluna “Passo 1”- deixe-os
anotados.
Passo 3: Assista a solução dada pelo expert do vídeo. Anote as respostas dadas por ele,
uma referência nos estudos de situações de sobrevivência, na coluna “Passo 3”.
Passo 4: Calcule a diferença entre as notas dadas nos passos 1 e 3. Anote o resultado na
coluna “Passo 4”.
Passo 5: Calcule a diferença entre as notas dadas nos passos 2 e 3. Anote o resultado na
coluna “Passo 5”.
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Viagem ao Ártico
O Desafio
Passo 6: Some todos os resultados do Passo 4 e divida pelo número de membros da equipe. O
valor deve ser anotado na coluna “Passo 6”.
Passo 7: Anote o valor final do Passo 5 agora na coluna “Passo 7”.
Passo 8: Subtraia o valor do passo 7 do valor dado no passo 6 (em outras palavras “passo 6 –
passo 7”). Registre o valor na coluna “Passo 8”.
Passo 9: Divida o valor do passo 8 pelo resultado do passo 6. Multiplique por “100” para
encontrar o valor percentual, e registre o resultado na coluna “Passo 9”.
Passo 10: Registre o menor valor individual dos membros da equipe na coluna “Passo 10”.
Passo 11: Registre na coluna “Passo 11” quantas pessoas tiveram resultados menores que o
valor apontado no passo 7.
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Viagem ao Ártico - Interpretações
Definição
Comentários
Resultados baixos: revelam boa qualidade nas escolhas, seja pelo
Passo 6
Nota Média do Grupo
processo de resolução ou experiência com o tema. Resultados altos:
escolhas não adequadas para o problema colocado.
Valores baixos: bons resultados, revelando um bom processo de
Passo 7
Nota do Grupo
interação entre os membros durante a decisão/ negociação. Valores altos:
maus resultados, evidenciando ineficiência nas interações do grupo para
se chegar a uma conclusão satisfatória.
Resultados positivos: indicam que o grupo usou bem os recursos;
Passo 8
Nota de Ganho (ou Perda)
Resultados negativos: indicam que os recursos foram desperdiçados pelo
grupo
Passo 9
Passo 10
Valores percentuais positivos indicam relativo bom uso dos recursos
Percentual de Mudança
disponíveis; valores negativos indicam mau uso de tais recursos.
É a melhor solução produzida pelo grupo quando um membro trabalhou
Melhor Nota Individual
independentemente, ao invés de interativamente.
Quando o valor é maior que 0: indica que o grupo não usou inteiramente
Passo 11
os recursos disponíveis;
Número de Membros Melhores que a Equipe
Quando o valor é 0 e o melhor valor individual é igual à nota do grupo:
indica que o grupo usou integralmente os recursos;
Quando o valor é 0 e o melhor valor individual é maior à nota do grupo:
indica que o grupo resolveu o problema com sinergia.
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Itens
Passo 1
(individual)
Passo 2
(equipe)
Passo 3
(expert)
Passo 4
Passo 5
Bússola magnética
3,8 L de calda de maça em lata
1 saco de dormir por pessoa
1 pote de tabletes de purificação de água
Lona de alta resistência de 6m x 6m
13 fósforos em recipiente seco
25 metros de corda de nylon
1 lanterna
3 pares de botas para neve
1 garrafa de rum Bacardi
Kit de barbear com espelho
Despertador
Machado de mão
1 câmara de pneu do avião
Livro chamado “Northern Star Navigation”
Total
15
Passo 6
Nome dos Membros da Equipe
Notas Individuais
(Valores do Passo 4)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Total
/
Número de membros da equipe
Nota Média dos
indivíduos do grupo
16
Número da equipe
Definição
Passo 6
Nota Média dos Indivíduos do Grupo
Passo 7
Nota do Grupo
( tomar o valor do passo 5 )
Passo 8
Nota de Ganho ou Perda
( Valor do passo 6 menos o valor do
passo 7 )
Passo 9
Valor do passo 8 dividido pelo valor do
passo 6
Passo 10
Melhor Nota Individual
Passo 11
Número de Membros individuais
Melhores que o Grupo ( passo 7 )
1
2
3
4
5
6
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Número da equipe
Definição
Passo 6
Nota Média dos Indivíduos do Grupo
Passo 7
Nota do Grupo
( tomar o valor do passo 5 )
Passo 8
Nota de Ganho ou Perda
( Valor do passo 6 menos o valor do
passo 7 )
Passo 9
Valor do passo 8 dividido pelo valor do
passo 6
Passo 10
Melhor Nota Individual
Passo 11
Número de Membros individuais
Melhores que o Grupo ( passo 7 )
7
8
9
10
11
12
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Quais as principais conclusões tiradas do exercício ?
 O resultado em equipe é quase sempre maior que a soma dos esforços individuais
 Não se gasta tempo e energia da equipe tentando provar que a sua opinião é a
melhor – busque a contribuição de todos
 Trabalho em equipe demanda um esforço extra de cooperação
 Dar poder de decisão para a equipe ( Empowerment ) é uma ótima alternativa em
equipes mais maduras
O BB / Facilitador deverá impor um esforço diferente para cada equipe
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Investimento & Tecnologia
Complexidade
do trabalho da equipe
Melhoria
Contínua
PMI
Seis
Sigma
Gerenciamento
da rotina
KAIZEN
PDCA
MASP
Tempo da Atividade
Em equipe
 Diâmetro das bolhas corresponde ao impacto da atividade para o Negócio
 Não se trata de um ranking – todos são importantes
 A empresa deve montar um Sistema de Gestão que leve em consideração
impacto para o Negócio e complexidade
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Gerenciando o portfolio de projetos
• Pode ser feito manualmente ( Excel ) , Workflow ou Software criado para esse
fim específico
• O projeto só é aceito oficialmente se estiver no sistema de gerenciamento de
projetos
• Black Belt / Facilitador deve usá-lo para fazer o acompanhamento da evolução
dos projetos
• Eventos de certificação , premiação e exposição para a Alta Administração são
ótimas formas de fazer as equipes atualizarem o sistema
O Sistema de Gestão do Portfólio de projetos é fundamental para compartilhamento das melhores práticas
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Muito Obrigado!
Alberto Pezeiro
Sócio – Fundador e Presidente
[email protected]
TEL.+55.19.3707-1535
CEL.+55.11.8110-0026
www.setadg.com.br
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Anexo
Seta Desenvolvimento Gerencial
e seus principais clientes
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SETA – Desenvolvimento Gerencial
Quem Somos?
•
Fundada em 2004 por ex-executivos da General Electric com sede na cidade de
Campinas-SP com atuação em toda América : Brasil; Canadá; EUA; Angola ,
Turquia , El Salvador , México ; Peru; Colômbia; Venezuela; Argentina e Chile
•
Treinamentos em Português, Espanhol e Inglês
•
Treinamentos na área de Excelência Operacional , Lean Six Sigma , Gestão de
Pessoas , Desenvolvimento de Liderança e Desenvolvimento da Área Comercial
•
Todos os consultores são profissionais com atuação em empresas de renome
internacional com larga experiência em Gestão de Negócio
Empresa de Educação voltada ao Desenvolvimento e Treinamento
Gerencial e Executivo
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Principais Treinamentos Oferecidos pela SETA
SETA
EXCELÊNCIA
OPERACIONAL
“Gerar margem
operacional através da
otimização dos processos
e desenvolvimento de
liderança”.
 Lean Seis sigma
 Desdobramento de Metas
 Gestão da Rotina
 Money Belt
 Liderança para Belts
 Estatística Aplicada a
Negócios
 MASP
 Melhoria de processos
 Tecnologia x controle
 Gestão por Processos
 Estabilização de Processos
LIDERANÇA
“Desenvolver e/ou
aprimorar líderes com
maior capacidade de
execução”.
 Programa de
Desenvolvimento de Líderes
 Gestão da Mudança
 Finanças para Não
Financeiros
 Técnicas de Facilitação
 Técnicas de Apresentação
 Formação de Equipes
 Feedback e coaching
 Técnicas de Comunicação
e Relac. Interpessoal
 Gestão de Conflitos
 Técnicas de Negociação
A Seta também oferece o acompanhamento à implementação
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Estrutura Organizacional
CEO
Alberto Pezeiro (P)
Comercial &
Financeiro
Operações
Fabio Sacoman (P)
Marcio Francato
 Obter a VOC
 Desenvolver soluções em
capacitação
 Elaboração de propostas
 Institucional e marketing
 instrutor Master
 NPI
 Nivel de Serviço
(consultor x cliente)
 Agenda
 Instrutor Master
 Sócios : ex-executivos com experiência em empresas como GE , Ford e VW
 Todos os sócios com larga experiência na área de Excelência Operacional e Treinamento de
Liderança
 Escritórios em São Paulo e Campinas
Os sócios fazem parte da gestão estratégica e rotineira da empresa!
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ALBERTO PEZEIRO
27
Alberto Pezeiro
•
Sócio- Presidente e Fundador da Seta – Desenvolvimento Gerencial. Conduz treinamentos nas
áreas de Desenvolvimento de Liderança e Excelência Operacional há 20 anos. São mais de
10.000 profissionais que passaram por seus treinamentos e palestras .
•
Foi responsável pelos treinamentos e/ou certificação de mais de 3.000 Six Sigma Green Belts,
Black Belt e Master Black Belts nos últimos 15 anos.
•
Ex- executivo da General Electric , foi Diretor Comercial e Master Black Belt da GE Plastics para
a América do Sul . Atuou também como Gerente de Treinamento e Desenvolvimento no RH .
•
Certificado Six Sigma Master Black Belt pela General Electric ;
•
Membro Sênior do American Society for Quality . É Certified Quality Manager / Certified Quality
Engineer / Certified Quality Auditor pelo American Society for Quality / Lead Assessor ;
•
Professor de MBA e Pós Graduação na Fund. Vanzolini na Escola Politécnica da USP por 5 anos
•
Trabalhou anteriormente na área da Qualidade na Ford e na VW
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SETA – Clientes
29
SETA – Clientes
TIVIT
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SETA – Clientes
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