Manuel Meireles
Quesitos de excel€ncia dos sistemas de informa•‚es operativos e
estratƒgicos
Ediۥo especial
em formato A4
2010
Ottoni Editora
2
Manuel Meireles
Dados Internacionais de Catalogaۥo na Publicaۥo (CIP)
(C‚mara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
MEIRELES, Manuel.
Gest„o das informa•‚es organizacionais / Manuel Ant…nio
Meireles da Costa; Itu: Ottoni Editora, 2010
1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3.
Sistema de informa•‚es 4. Quesitos dos sistemas de informa•‚es 5.
Administra•„o de sistemas de informa•‚es 6. Indicadores
gerenciais 7. Medidas de desempenho 8. Vis„o de futuro de longo
alcance 9. Desdobramento de metas.
CDU: 658.5
(658.562)
M 455 a
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais
SOBRE O
3
LIVRO
Esta obra busca dar ao leitor a capacidade de articular no contexto organizacional a gest„o da
informa•„o incluindo o planejamento, implementa•„o e controle da informa•„o essencial. O volume
cobre matƒria que pode ser dada em um semestre. Em princ†pio, cada cap†tulo, em mƒdia, pode ser
discutido em cerca de duas horas-aula.
S„o objetivos gerais da obra capacitar o leitor a: definir os quesitos de excel€ncia dos sistemas
de informa•‚es operativos e estratƒgicos; identificar, selecionar comunicar; e utilizar as informa•‚es
necess‡rias ao processo de gest„o empresarial e especificar indicadores estratƒgicos e operativos. Ao
tƒrmino da obra o leitor estar‡ capacitado a projetar um sistema de indicadores.
A obra contribui significativamente para o desenvolvimento curricular da ‡rea na medida em
que fornece os elementos amplos referentes ˆ formula•„o de indicadores. As premissas que adota s„o
facilmente aplic‡veis a empresas de qualquer porte e de qualquer nacionalidade, adaptando-se
substancialmente ˆ realidade brasileira. A abordagem ƒ inovadora. O texto ƒ atual e o modelo
apresentado fundamenta-se em duas propostas recentes de autores brasileiros: Zaccarelli (1996) e
Contador (2008).
Sem preju†zo do rigor cient†fico que deve caracterizar uma obra did‡tica, em especial com
rela•„o a precis„o dos conceitos e terminologia, buscou-se clareza na abordagem dos temas por meio
de exemplos e de exerc†cios.
Pode-se observar pela bibliografia referenciada que esta denota grande abrang€ncia da obra
tendo bom potencial para se tornar bibliografia obrigat…ria ou b‡sica em cursos sobre o tema
SOBRE O AUTOR
O autor ƒ Doutor em Engenharia de Produ•„o pela Escola Politƒcnica da USP e Doutor em Gest„o da
Sa‰de pela UNIFESP/EPM. Š mestre em Administra•„o com disserta•„o no campo do redirecionamento
organizacional e competitivo. Š graduado em Administra•„o com €nfase em An‡lise de Sistemas. Š l†der
e professor da disciplina de GIO Gest„o das Informa•‚es Organizacionais da Universidade Paulista. Š
pesquisador da FACCAMP no Programa de Mestrado Profissionalizante.
O autor publicou diversas obras entre elas: O Lucro: esbo•o para uma teoria do lucro como fruto da
alavancagem tecnol…gica do capital (Arte&Ci€ncia, 2000); A arte de operar na Bolsa: preg„o e
Internet (Arte&Ci€ncia, 2000); Sistemas administrativos clicentristas: organiza•‚es com foco no
cliente (Arte&Ci€ncia, 2001); Ferramentas Administrativas para Identificar e Analisar Problemas
(Arte&Ci€ncia 2001); Sistemas de Informa€•o (Arte&Ci€ncia, 2004). Š tambƒm co-autor nas seguintes
obras: Teorias da Administra€•o cl‡ssicas e modernas (Futura, 2003); Gest•o de Clƒnicas M„dicas
(Futura, 2004); Administraۥo de Sistema de Informaۥo: uma abordagem interativa. (Datasul, 2007);
STODA- processo de tomada de decis‚es gerenciais multicritƒrio subordinadas ˆ vantagem competitiva
(FACCAMP, 2009);e Administraۥo de Sistemas de Informaۥo (Saraiva, 2010);
4
Manuel Meireles
Conte…do
(Obs. Esta edi€•o especial foi formatada em A4 e os n…meros das p†ginas n•o s•o correspondentes aos conte…dos)
Capƒtulo 1: Cultura da informa•„o
11
1.1 - O papel do administrador de sistemas de informa•„o
1.2 - Cultura da informa•„o
1.3 - Primeira regra da cultura da informa•„o
1.4 - Cultura da informa•„o adequada ˆ empresa
1.5 - Resumo.
1.6 - Veja se sabe responder
Capƒtulo 2: Informa•„o estratƒgica-I
21
2.1 - Informa•„o e vantagem competitiva
2.1.1 - Vantagem competitiva
2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas
2.1.3 – Campos da competi•„o
2.1.4 – Armas da competi•„o
2.2 - Conceito de sistemas de informa•„o eficientes
2.3 - Informa•„o estratƒgica como processo
2.4 - Resumo.
Capƒtulo 3: Conceito ampliado de informa•„o estratƒgica
3.1 - Conceito ampliado de informa•„o estratƒgica
3.2 - Vis„o de futuro: um perfil organizacional antecipado
3.3 - A vis„o e os autores de estratƒgia
3.4 - A estratƒgia na vis„o
3.5 - Funcionalidade interna
3.6 - Gest„o sist€mica
3.7 - Resumo.
3.8 - Veja se sabe responder.
51
Capƒtulo 4: Sistema de Informa•‚es e Vantagem Competitiva (por: Umberto Nanini)
4.1 - Informa•‚es gerenciais e operacionais
4.2 - Tipos de sistemas de informa•‚es gerenciais
4.3 - A evolu•„o dos sistemas integrados de gest„o
4.4 - Caracter†sticas de um SIG
4.5 - ImportŒncia do ERP para as organiza•‚es?
4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva
4.7 - Desenvolvimento e implanta•„o de sistema de informa•„o.
-Ferramentas CASE
4.8 - Resumo.
4.9 - Veja se sabe responder.
Capƒtulo 5: Quesitos de excel€ncia de um SI
5.1- FNQ Como referencial de excel€ncia
5.2 -FNQ: Fundamentos de excel€ncia
Informa•‚es da organiza•„o
Informa•‚es comparativas
Ativos intang†veis
5.3 - Resumo.
5.4 - Veja se sabe responder.
67
93
Capƒtulo 6: Gest„o do capital intelectual (por Eudes L. de Castro) 105
6.1 - Capital intelectual
6.2 - A gest„o de marcas e patentes
6.3 - Resumo.
6.4 - Veja se sabe responder.
Capƒtulo 7: Monitora•„o ambiental
(Por: Cida Sanches e Marisa Regina Paix„o)
7.1 - Monitora•„o ambiental: conceito e importŒncia
7.2 - Monitora•„o da estratƒgia de posicionamento
7.3 - Monitora•„o da estratƒgia competitiva
7.4 - Monitora•„o da qualidade do neg…cio
7.5 - Gest„o da monitora•„o ambiental
7.6 – Sinais fracos
7.7 - Resumo.
7.8 - Veja se sabe responder.
Capƒtulo 8: An‡lise cr†tica do desempenho global
135
8.1 - An‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o
8.2 - Resultados da organiza•„o
117
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais
8.3 - Sistema de indicadores
8.4 - Resumo.
8.5 - Veja se sabe responder.
Capƒtulo 9: Conceito de indicador
153
9.1 - Objeto, atributos, parŒmetros, mƒtricas e indicadores
9.2 - Conceito de indicador organizacional
9.3 - Resumo.
9.4 - Veja se sabe responder.
Capƒtulo 10: Tipologia de indicadores
167
10.1 - Tipologia de indicadores
Quanto ao v†nculo com outros indicadores
Quanto ao objetivo
Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional
Quanto ˆ responsabilidade
Quanto ˆ rela•„o dos objetos
Quanto ˆ sua utiliza•„o
Quanto ˆ forma de medir
Quanto ˆ sua natureza
Quanto ˆ amplitude
Quanto ˆ constitui•„o
10.2 - Resumo.
10.3 - Veja se sabe responder.
Capƒtulo 11: Escalas e vari‡veis
195
11.1 -Tipos de escalas
11.1.1-Escala tipo Thurstone
11.1.2-Escala tipo Likert
11.1.3-Escala de freq•€ncia verbal ou de avalia•„o de freq•€ncia
11.1.4-Escala ordinal
11.1.5-Escala de ranking for•ado
11.1.6-Escala linear numƒrica
11.1.7-Escala tipo trade-off
11.2 - Tipos de vari‡veis
11.3 - Resumo.
11.4 - Veja se sabe responder.
Capƒtulo 12: ImportŒncia relativa dos indicadores
213
12.1 – ImportŒncia relativa dos indicadores
Tipos de indicadores
Quanto ˆ utiliza•„o
ImportŒncia funcional dos indicadores
Indicadores principais
Indicadores de apoio
Indicadores sociais
12.2 - Indicadores referentes ˆ gest„o das informa•‚es
12.3 - Sistemas de Indicadores
12.4 - Resumo.
12.5 - Veja se sabe responder
Capƒtulo 13: Estrutura da vis„o de futuro
231
13.1 - Subs†dios te…ricos para a constru•„o de indicadores
13.2 - Planejamento Estratƒgico
13.3 - Necessidade de uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel
13.4 - Estrutura•„o da vis„o de futuro
13.5 - Catchball
13.6 - Vis„o de futuro operacionaliz‡vel
13.7 - Levantamento da estratƒgia vigente
13.8 - Resumo.
13.9 - Veja se sabe responder
Capƒtulo 14: Conceitos fundamentais para especifica•„o de indicadores 257
14.1 – Conceito de Vantagem Competitiva
14.2 - Conceito de Campo de Competi•„o
14.3 - Conceito de Arma de Competi•„o
14.4 - Conceito de Neg…cio
5
6
Manuel Meireles
14.5 - Conceito de Portf…lio de Neg…cio
14.6 - Resumo.
14.7 – Veja se sabe responder
Capƒtulo 15: Indicadores da estratƒgia competitiva
15.1 – Estratƒgia competitiva
SE de diferencia•„o
Perfil competitivo
Fatores cr†ticos de sucesso
SE de imita•„o
SE de integra•„o com clientes
SE de oportunidades
15.2 - Resumo
15.3 – Veja se sabe responder
291
Capƒtulo 16: Indicadores da estratƒgia corporativa 305
16.1- Objetivos da estratƒgia corporativa
SE de portf…lio de neg…cios
SE de cobertura e amplitude do mercado
SE das compet€ncias essenciais
SE das bases essenciais
SE de inova•„o
SE de intento
SE de investimentos e desinvestimentos
16.2 - Resumo
16.3 – Veja se sabe responder
Capƒtulo 17: Indicadores da estratƒgia de posicionamento
17.1 – Estratƒgia de posicionamento
SE de adapta•„o (reposicionamento na cadeia);
SE de integra•„o horizontal;
SE de integra•„o vertical;
SE de alian•as;
SE de controle da cadeia de suprimentos;
SE de rea•„o;
SE de despistamento;
SE de coopera•„o;
SE de agress„o;
SE de pr…-prote•„o; e
SE de diferencia•„o produto-mercado.
17.2 - Resumo
17.3 – Veja se sabe responder
323
Capƒtulo 18: Indicadores da funcionalidade interna e gest„o sist€mica 341
18.1 – Funcionalidade interna
Auditoria de Empresa
A) Planejamento Lideran•a e Controle
Lideran•a
Estratƒgias e Planos
Informa•‚es e conhecimento
Clientes
Resultados
B) Žrea de Apoio
Sociedade
Pessoas
C) Žrea de Transforma•„o e Distribui•„o
Processos de transforma•„o:
Exemplos de Indicadores Funcionais
18.2 – Gest„o sist€mica
Pensamento sist€mico
Aprendizado organizacional
Cultura de inova•„o
Lideran•a e constŒncia de prop…sitos
Orienta•„o por processos e informa•‚es
Vis„o de futuro
Gera•„o de valor
Valoriza•„o das pessoas
Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Desenvolvimento de parcerias
Responsabilidade social
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais
18.3 - Resumo.
18.4 - Veja se sabe responder
Capƒtulo 19: Processo de especifica•„o de indicadores
19.1 - Forma geral de especifica•„o de indicadores
19.2 - Especifica•„o do objetivo
19.3 - Tipos de indicadores geralmente especificados
19.4 - Indicadores t†picos
19.5 - Resumo.
19.6 - Veja se sabe responder
Capƒtulo 20: Indicadores compostos
383
20.1 – Indicadores compostos
20.2 – Indicadores proxy
20.3 - Metodologia de constru•„o de indicadores compostos
20.3 - Resumo.
20.4 - Veja se sabe responder.
Posf†cio
395
Ap‡ndice 1- Armas da competi•„o
397
Ap‡ndice 2- Question‡rio Trade-Off
409
A 2.1-O que ƒ uma Matriz trade-off
A 2.2 -Como selecionar vari‡veis
A 2.3-Como preparar o question‡rio
A 2.4-Como tabular as respostas
A 2.5-Como calcular a Rela•„o Trade-Off (RTO)
A 2.6-Como analisar os resultados
A 2.7 Resumo
Ap‡ndice 3- Question‡rios de Opini„o e Atitude
425
A 3.1-O que ƒ uma Matriz trade-off
A 3.2 -Como selecionar vari‡veis
A 3.3-Como preparar o question‡rio
A 3.4-Como tabular as respostas
A 3.5-Como calcular a Rela•„o Trade-Off (RTO)
A 3.6-Como analisar os resultados
A 3.7 Resumo
Bibliografia
443
ˆndice remissivo
453
373
7
8
Manuel Meireles
O autor agradece a valiosa colabora•„o de:
Umberto Nanini, que escreveu o cap†tulo 4: O sistema de informaÄÅes como fonte de
vantagem competitiva; e
Eudes L de Castro, que escreveu o cap†tulo 6:
GestÇo do capital intelectual.
Cida Sanches e Marisa Regina Paix•o que escreveram o cap†tulo 7
Monitora•„o ambiental
A
Sƒrgio Baptista Zaccarelli e
Josƒ Celso Contador
que produziram
a mais coerente e sinƒrgica
teoria da estratƒgia competitiva.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais
9
capƒtulo 1
Cultura da informaۥo
Objetivos
Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a)descrever o papel do administrador do
sistemas de informa•„o; b)conceituar cultura da informa•„o e suas principais caracter†sticas;
c)determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da informa•„o adequada para uma empresa.
Sum†rio:
1.1 - O papel do administrador de sistemas de informa•„o
1.2 - Cultura da informa•„o
1.3 - Primeira regra da cultura da informa•„o
1.4 - Cultura da informa•„o adequada ˆ empresa
1.5 - Resumo.
1.6 - Veja se sabe responder.
1.1 - O papel do administrador de sistemas de informaۥo
A administra•„o de sistemas de informa•„o ƒ uma a•„o administrativa que obedece a um
escopo maior, escopo esse contido no PEI - Planejamento Estratƒgico da Informa•„o. O PEI nada mais
ƒ, na sua ess€ncia, que a express„o de uma meta de sobreviv€ncia vital da organiza•„o, que exige
informa•„o …tima, isto ƒ: informa•„o certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI ƒ o
resultado do desdobramento da meta de sobreviv€ncia. Por sua vez, ao ser desdobrado o PEI, produz o
Plano Diretor de Inform‡tica. O Plano Diretor de Inform‡tica contƒm os elementos que expressam a
estratƒgia da Informa•„o. Geralmente ocupa-se da expans„o, amplia•„o, moderniza•„o ou do
planejamento e implanta•„o do Sistema de Informa•‚es. O Plano Diretor de Inform‡tica ƒ, assim, o
desdobramento do Planejamento Estratƒgico da Informa•„o e, uma vez realizado, conduz ˆ exist€ncia
de um Sistema de Informa•‚es que, idealmente, deve operar com efetividade.
Portanto o Plano Estratƒgico da Informa•„o
ƒ subordinado ao Plano Estratƒgico da
Organiza•„o, e aquele n„o pode ser concebido sem este ‰ltimo. A a•„o de administrar Sistemas de
Informa•„o ƒ, essencialmente, uma a•„o de cunho gerencial, e s… tem sentido como a•„o coerente e
contributiva para as metas de sobreviv€ncia da organiza•„o. Tal a•„o deve estar intimamente ligada ao
Plano Diretor de Inform‡tica que ƒ, como dissemos, a express„o t‡tica do Planejamento Estratƒgico da
Informa•„o.
Para entender o papel do Administrador de Sistemas de Informa•‚es precisamos ter em mente
estes dois conceitos: o conceito de administrador e o conceito de sistema de informa•‚es.
O conceito de administrador op‚e-se ao de operador - aquele que opera, aquele que executa
atividades. O administrador (qualquer que seja seu n†vel dentro da organiza•„o [presidente, vicepresidente, diretor, gerente, etc.) n„o opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esfor•o
destas para um mesmo fim. Quando falamos em administra•„o ou em administrador, devemos ter em
conta este conceito. O administrador lida com pessoas fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem
as suas a•‚es operacionais, isto ƒ, a•‚es imediatamente realiz‡veis. ƒ necess‡rio que tais a•‚es
tenham sido previamente planejadas. Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa
atividades previamente planejadas; o administrador planeja as atividades que o operador deve
realizar.
Mas, qual ƒ, afinal, o objetivo de tais atividades, executadas pelos operadores e previamente
planejadas pelo administrador? O objetivo ƒ assegurar a sobreviv€ncia cont†nua da organiza•„o
maximizando determinados valores.
Atƒ hoje n„o temos uma defini•„o que possa ter uma aceita•„o universal pac†fica, para o termo
sistema de informa•„o. Uma defini•„o ƒ a de que se trata de um esfor•o organizado para prover
informa•‚es que permitam ˆ empresa decidir e operar. Nota-se, assim, que uma corpora•„o
basicamente tem dois grandes tipos de sistemas de informa•„o: os que se destinam ˆ decis„o e os que
se destinam ˆ opera•„o. Por extens„o, podemos dizer que os sistemas de informa•„o dentro de uma
organiza•„o s„o estratƒgicos - quando se destinam ao apoio para tomada de decis‚es administrativas,
10
Manuel Meireles
ou s„o operativos ou operacionais - quando apoiam a realiza•„o de a•‚es imediatamente execut‡veis
por operadores.
Dentro destes dois tipos b‡sicos de sistemas de informa•„o, podemos classificar os sistemas de
informa•„o pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. Desta forma podemos afirmar que,
numa organiza•„o temos tantos sistemas de informa•„o quantos processos tivermos estabelecidos.
Vimos que o papel do Administrador ƒ liderar e coordenar pessoas conduzindo o esfor•o destas
para um mesmo fim. E que fim ƒ este, no que se refere ˆ quest„o da informa•„o? Š garantir meta de
sobreviv€ncia que requer informa•„o …tima .
Toda empresa, qualquer empresa, em qualquer momento da sua exist€ncia, est‡ sob a amea•a
real ou potencial de n„o sobreviver. A continuidade temporal de qualquer organiza•„o est‡ sempre
sendo posta ˆ prova. Para fazer frente a essa amea•a, a Alta Administra•„o da empresa elabora um
conjunto de contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da amea•a. A esse conjunto de
contramedidas, planejadas para terem seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de
sobreviv€ncia e que, uma vez explicitadas, constituem o Planejamento Estratƒgico Corporativo Uma
dessas metas de sobreviv€ncia usualmente ƒ a de informa•„o …tima.
Ou seja: para que a sobreviv€ncia da empresa seja assegurada, ƒ necess‡rio um grande
conjunto de causas, (contramedidas ou metas de sobreviv€ncia) e, entre estas, est‡ a necessidade de
informa•„o …tima: informa•„o certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica decidir:
I. o que deve ser informado, ou seja, a s†ntese dos dados originais;
II. por que se deve proceder ˆ informa•„o;
III. quem informa ou deve ser informado;
IV. como deve ser informado, isto ƒ: a forma do relat…rio; e
V. quando o usu‡rio deve ser informado: a especifica•„o temporal a partir da qual a informa•„o
deve estar dispon†vel ou entregue.
A meta de sobreviv€ncia que requer informa•„o …tima deve ser realizada atravƒs de um certo
conjunto de a•‚es operacionais, isto ƒ, a•‚es imediatamente realiz‡veis pelos operadores da
corpora•„o, quaisquer que sejam eles. N„o basta definir a meta de informa•„o …tima para que a
exist€ncia de informa•„o …tima passe a ser observada na organiza•„o. Š preciso um longo caminho de
desdobramento da meta de sobreviv€ncia, de forma a que esta torne-se realiz‡vel. O desdobramento
da meta de sobreviv€ncia em a•‚es que expressem essa caracter†stica, ƒ uma a•„o administrativa de
planejamento, e tal a•„o cabe ao administrador.
O administrador que se ocupa da informa•„o, sabe que os objetivos dos seus esfor•os de
lideran•a e coordena•„o de pessoas devem satisfazer a necessidade de informa•„o de in‰meros
clientes [internos, externos] da organiza•„o. Este ƒ o fim da sua a•„o administrativa: prover os
diversos clientes da empresa com informa•„o …tima. Desta forma ele precisa conhecer o que quer dizer
informa•„o …tima para cada um dos clientes da organiza•„o:
os operadores que requerem informa•‚es para atender as necessidades de seus clientes
[funcion‡rios, consumidores, fornecedores, sindicatos, comunidade, governos], e
os administradores [Alta administra•„o e ger€ncia] que requerem informa•‚es para atender as
necessidades dos acionistas. [Muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de administrador.
Neste caso devemos entender qualquer indiv†duo que, dentro da empresa exer•a atividade de
lideran•a e coordena•„o de pessoas].
Para prover a informa•„o …tima o administrador que se ocupa da informa•„o deve ter ao seu
dispor alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde
(responsabilidade). Tais meios usualmente pode ser divididos em algumas categorias: M„o-de-Obra,
Meio-Ambiente, M‡quinas, Matƒria Prima, Mƒtodos e Medidas.
Fazendo uso de meios espec†ficos, adequadamente arranjados, o administrador da informa•„o
deve prover a informa•„o …tima que a empresa requer para a sua sobreviv€ncia. Tais meios usualmente
constituem:
M„o de Obra: analistas de sistemas, programadores, operadores/digitadores (isto ƒ:
peopleware)
Meio Ambiente: salas de trabalho, espa•o f†sico;
M‡quinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia inform‡tica (isto ƒ: hardware).
Matƒria Prima: dados, programas [=Base L…gica de Dados]
Mƒtodos: processo para planejar, implementar e assegurar continuamente a informa•„o …tima;
programas (software).
Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o n†vel de efetividade da
informa•„o.
A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Sistema de Informa•„o, cujo fim ƒ prover
informa•„o …tima. O administrador de informa•„o que gerencia as causas que contribuem para tal fim,
designa-se Administrador de Sistemas de Informa•‚es.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 11
Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informa•„o decifrar o intrincado quebracabe•as de determinar quais informa•‚es o sistema requer e como elas devem fluir e se articular. Em
suma: o papel do administrador de Sistemas de Informa•„o ƒ criar e manter o sistema de informa•‚es
vitais que maximizem a efic‡cia da a•„o gerencial.
1.2 - Cultura da informaۥo
N„o basta falar do papel do Administrador do Sistema de Informa•‚es. Tal administrador n„o ƒ
uma pessoa isolada do meio onde atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte
de um todo maior que ƒ a organiza•„o. E toda e qualquer organiza•„o possui o que se denomina cultura
- um conjunto de cren•as, de valores, de princ†pios geralmente comuns ˆ maioria das pessoas que nela
trabalham.
Marchand (1997:6) afirma a cultura da informa•„o ƒ vital para a empresa que quer mudar, isto
ƒ, para a empresa que quer ajustar-se para superar amea•as reais ou potenciais, internas ou externas;
para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados, aos desafios da economia. Marchand afirma,
assim, que a cultura da informa•„o ƒ algo importante para as organiza•‚es.
Mas o que ƒ a cultura da informa•„o? Marchand d‡ a resposta: ƒ o conjunto de valores,
atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organiza•„o,
avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informa•„o. Š a forma,
portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informa•„o; a importŒncia que atribuem a ela E
adverte: a cultura da informa•„o n„o ƒ apenas uma parte da cultura organizacional - ƒ um conjunto
muito espec†fico dessa cultura organizacional.
Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere requer planejamento - requer a idƒia
de como o mercado ser‡ no futuro. Para tanto a empresa necessita da assimila•„o de diversas fontes
de informa•„o referentes ˆ pr…pria empresa, ˆs demais empresas concorrentes, ˆs empresas do mesmo
setor, do mesmo mercado; referentes a tecnologia, a aspectos sociais, pol†ticos, etc. Ou seja: para que
a empresa se possa adequar, se possa ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro e isso requer
uma sƒrie de informa•‚es - informa•‚es essas procedentes de diversas fontes que necessitam de ser
sintetizadas para serem apreendidas. E isto s… ƒ poss†vel se as pessoas, dentro da organiza•„o,
possu†rem uma cultura da informa•„o que valorize ou leve em conta tais aspectos.
Neste sentido a cultura da informa•„o - a valoriza•„o da informa•„o e uma postura pr…-ativa
para com a informa•„o - passa a ser relevante para as empresas, especialmente aquelas que querem
vencer os desafios impostos pelo mercado. Esta concep•„o n„o ƒ nova: a escola de pensadores
associados ˆ Teoria dos Sistemas deu uma relevante aten•„o ˆ informa•„o. A escola sist€mica afirma
que administrar ƒ tomar decis‚es (Simon, 1965:20), e para tomar decis‚es ƒ preciso dispor de
informa•‚es. Logo: a administra•„o consiste na capacidade de utilizar informa•‚es para a tomada de
decis‚es.
A concep•„o sist€mica de organiza•„o est‡ centralizada, portanto, na tomada das decis‚es
necess‡ria ˆ realiza•„o dos objetivos, de forma eficaz. Para tal a informa•„o deve ser planejada de
forma a facilitar a tomada de decis‚es. Como as decis‚es dependem das informa•‚es e estas das
comunica•‚es, conclui-se que a organiza•„o ƒ constru†da a partir da an‡lise das necessidades de
informa•‚es e das redes de comunica•‚es.
O’Shaugnessy afirma que o planejamento da organiza•„o ƒ desenvolvido observando-se as
seguintes fases:
I. Especifica•„o dos objetivos com apoio nas informa•‚es sobre as tend€ncias econ•micas,
pol†ticas, sociais e tecnol…gicas, bem como na disponibilidade de recursos;
II. Determina•„o dos subsistemas de decis‚es e dos principais problemas que normalmente
caracterizam o empreendimento;
III. An‡lise das medidas e dos critƒrios de decis‚es e especifica•‚es das necessidades de
informa•‚es exatas e oportunas;
IV. Projeto dos canais de comunica•„o para facilitar o fluxo de informa•‚es e a coordena•„o, bem
como para invalidar os conflitos, as distor•‚es de sentido das palavras, etc;
V. Agrupamento dos centros de decis„o com o fim de reduzir ou eliminar os problemas de
comunica•„o e de melhorar a comunica•„o
A cultura da informa•„o, de uma forma simplificada, ƒ o modo como as pessoas utilizam a
informa•„o, informa•„o esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de
multim†dia possibilitam a partilha da informa•„o - mas, importante: n„o garantem o uso inteligente da
informa•„o.
A falta de uma cultura da informa•„o adequada, a falta de uma vis„o comum da importŒncia da
informa•„o para a empresa, dificulta a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam,
processam, comunicam e utilizam a informa•„o. E dificuldades com a informa•„o significa n„o saber
12
Manuel Meireles
utilizar adequadamente a informa•„o, significa ter d‰vidas quanto ˆ forma de obter resultados por
meio da informa•„o.
Uma quest„o se imp‚e agora: - H‡ alguma regra fundamental para uma cultura da informa•„o? A
resposta a esta quest„o ƒ dada por Sashkin e Kiser na se•„o seguinte.
1.3 - Primeira regra da cultura da informaۥo
Quando se fala em cultura organizacional deve estar impl†cito o que faz parte de tal cultura e o
que n„o faz parte, ou seja: deve estar bem claro quais s„o os elementos de uma cultura
organizacional. Para responder a esta quest„o h‡ in‰meros autores, mas privilegiamos Sashkin e Kiser.
Estes dois autores preocuparam-se com as quest‚es inerentes ˆ cultura das organiza•‚es com
foco no cliente.
Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre lideran•a, participa•„o e mudan•a organizacional
durante mais de 20 anos. Nos ‰ltimos anos seu trabalho concentrou-se na lideran•a de alto n†vel. Š
autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e
desenvolvimento de executivos.
Dentre seus trabalhos de consultoria est„o projetos sobre a avalia•„o da excel€ncia
organizacional atravƒs da lideran•a.
Š autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50 relat…rios de pesquisa. De 1979
a 1985, foi professor de Psicologia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. Š tambƒm
professor adjunto de psicologia e administra•„o da Universidade George Washington.
Kenneth Kiser passou mais de uma dƒcada trabalhando com a alta ger€ncia de uma grande
variedade de organiza•‚es a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional.
Formou-se bacharel em ci€ncias pol†ticas e economia e fez mestrado em sociologia na
Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio.
Ambos s„o co-autores de Putting Total Quality Management to Work, onde abordam os
alicerces da Qualidade Total. A obra analisa tr€s alicerces importantes da Qualidade Total:
a) O primeiro diz respeito ˆs ferramentas tƒcnicas;
b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total;
c) O terceiro fator ƒ a cultura da organiza•„o, que se baseia em determinados valores e na
vis„o da lideran•a.
Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), oito s„o os elementos cruciais da cultura de TQM:
1) Elemento da cultura 1 - As informa•‚es devem ser usadas para aperfei•oar processos, e n„o
para julgar nem controlar as pessoas;
2) Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a responsabilidade;
3) Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelos resultados;
4) Elemento da cultura 4 - A coopera•„o, n„o a competi•„o, deve ser a base para o trabalho
conjunto;
5) Elemento da cultura 5 - Os funcion‡rios devem ter estabilidade no emprego;
6) Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justi•a;
7) Elemento da cultura 7- A remunera•„o deve ser justa;
8) Elemento da cultura 8 - Os funcion‡rios devem ter participa•„o no capital da empresa.
Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informa•‚es devem ser usadas para aperfei•oar
processos, e n„o para julgar nem controlar as pessoas. Este ƒ o primeiro elemento crucial de uma
cultura organizacional. A informa•„o ƒ para aperfei•oar processos, n„o para controlar pessoas. Esta ƒ
a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos); ƒ a
primeira regra de uma cultura da informa•„o.
Alƒm desta primeira regra, a cultura organizacional torna-se mais forte se a organiza•„o dispuser
de pessoas que, segundo Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades:
•
Conhecimento sobre as fontes de informa•‚es existentes (formais ou informais);
•
Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com pessoas ou sistemas de
informa•‚es;
•
Preparo para avaliar a qualidade das informa•‚es, quanto ˆ sua confiabilidade,
precis„o, atualidade, etc;
•
Habilidade para saber identificar os problemas e as informa•‚es que s„o necess‡rias
para resolv€-lo;
•
Capacidade para identificar e acessar as informa•‚es necess‡rias para encontrar
solu•‚es para os problemas;
•
Habilidade para aplicar as informa•‚es obtidas na solu•„o de problemas; e
•
Habilidade para articular, organizar e comunicar informa•‚es ˆs demais pessoas da
empresa de modo apropriado.
1.4 - Cultura da informa€•o adequada ‰ empresa
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 13
Uma outra quest„o surge: - H‡ diferentes tipos de cultura da informa•„o? A resposta a esta quest„o
ƒ afirmativa: para cada tipo de organiza•„o h‡ uma cultura da informa•„o mais adequada. A cultura da
organiza•„o adequada ˆ empresa ƒ definida por meio de dois critƒrios importantes:
1. O grau de incerteza da informa•„o sobre o mercado;
2. O grau de complexidade da informa•„o sobre produtos e processos.
Desta forma para se estabelecer a cultura da informa•„o mais adequada a uma organiza•„o ƒ
preciso responder a estas duas quest‚es:
-Qual ƒ o grau de incerteza da informa•„o sobre o mercado dos nossos produtos ou servi•os? Š
alto? Š baixo?
-Qual ƒ o grau de complexidade da informa•„o sobre os nossos produtos e nossos processos? Š
alto? Š baixo?
Dependendo das respostas ƒ poss†vel encontrar a cultura da informa•„o mais adequada ˆ
organiza•„o, de forma a garantir a sobreviv€ncia dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa
que a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a
informa•„o ƒ a mais apropriada ˆ estratƒgia global da empresa, ƒ a mais apropriada ˆs metas da
empresa.
A figura 1.1 mostra que dependendo das respostas dadas se encontra uma das quatro culturas
t†picas:
-Cultura da informa•„o para CONTROLAR, para monitorar erros e problemas - adequada para
empresas com baixa incerteza da informa•„o sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e
processos. Por exemplo: uma f‡brica de cal•ados.
-Cultura da informa•„o para ADAPTAR, para corrigir erros e problemas - com baixa incerteza da
informa•„o sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo uma empresa
do setor qu†mico-farmac€utico.
-Cultura da informa•„o para ANTECIPAR, isto ƒ, para evitar erros e problemas - adequada a
empresas com alta incerteza da informa•„o sobre o mercado e baixa complexidade da informa•„o
sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de valores que negocie
moedas (CŒmbio)
alto
ANTECIPAR
Evitar erros e problemas
Alta incerteza da informaۥo
sobre o mercado e baixa
complexidade da informaۥo
sobre produtos e processos
CRIAR
redefinir novas condi€‚es de
sucesso; enfrentar amea€as e
explorar oportunidades
Alta incerteza da informaۥo
sobre o mercado e alta
complexidade da informaۥo
sobre produtos e processos
Grau de
incerteza da
informaÄÅo
sobre o mercado
CONTROLAR
Monitorar erros e problemas
ADAPTAR
Corrigir erros e problemas
Baixa incerteza da informaۥo
sobre o mercado e baixa
complexidade da informaۥo
sobre produtos e processos
Baixa incerteza da informaۥo
sobre o mercado e alta
complexidade da informaۥo
sobre produtos e processos
baixo
baixa
Complexidade da
informaÄÅo sobre
PRODUTOS E
PROCESSOS
alta
Figura 1.1: Matriz para defini•„o da cultura da informa•„o adequada a uma organiza•„o em fun•„o do
grau de incerteza da informa•„o sobre o mercado e da complexidade da informa•„o sobre produtos e
processos.
-Cultura da informa•„o para CRIAR, isto ƒ, para redefinir novas condi•‚es de sucesso, para
enfrentar amea•as e oportunidades - adequada a empresas com alto grau de incerteza da informa•„o
sobre o mercado e alta complexidade da informa•„o sobre produtos e processos. Por exemplo, empresa
de propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias
A cultura da informa•„o, em s†ntese, ƒ o modo como as pessoas usam a informa•„o, e tal
cultura reflete a importŒncia que os administradores atribuem ˆ informa•„o. Numa abordagem mais
ampla o uso da informa•„o tende para um dado resultado. Os resultados poss†veis podem ser
simplificadamente divididos em 4 tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um destes tipos
caracteriza uma espec†fica cultura da informa•„o. Mas s„o tipos puros, extremos. Obviamente as
14
Manuel Meireles
organiza•‚es podem ter predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles com mais
intensidade.
Nas organiza•‚es em que a cultura da informa•„o est‡ voltada para controlar, a informa•„o ƒ
usada como meio de exercer influ€ncia ou poder sobre outros. Š uma cultura t†pica das empresas tipo
m‡quina - no dizer de Gareth Morgan (1996) - com s…lida cultura da informa•„o baseada no controle e
na “necessidade de saber”.
Nas organiza•‚es em que a cultura da informa•„o ƒ para adaptar - ajustar, afinar ou reparar
processos - as informa•‚es sobre fracassos e €xitos s„o importantes para provocar mudan•as
desej‡veis.
As empresas com uma cultura da informa•„o voltada para antecipar, procuram informa•‚es
para tomar decis‚es que ajudem a antever o futuro e mudar as pr…prias atitudes.
As empresas com uma cultura da informa•„o voltada para criar, usam a informa•„o para
redefinir novas oportunidades.
1.5 - Resumo
O papel do Administrador de Sistemas de Informa•„o prover, para a organiza•„o informa•„o
…tima, isto ƒ: informa•„o certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o
Administrador de Sistemas de informa•„o deve decidir o que deve ser informado, ou seja, a s†ntese dos
dados originais; por que se deve proceder ˆ informa•„o; quem informa ou deve ser informado; como
deve ser informado, isto ƒ: a forma do relat…rio; e quando o usu‡rio deve ser informado: a
especifica•„o temporal a partir da qual a informa•„o deve estar dispon†vel ou entregue.
Qualquer organiza•„o tem, quer esteja consciente ou n„o disso, uma cultura da informa•„o,
que pode ser definida como o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na
forma como as pessoas, dentro da organiza•„o, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam,
comunicam e utilizam a informa•„o, ou seja: ƒ a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a
informa•„o; a importŒncia que atribuem a ela.
Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional
refere-se ao uso da informa•„o. Para estes autores as informa•‚es devem ser usadas para aperfei•oar,
e n„o para julgar nem controlar as pessoas. Isto ƒ t„o importante que pode ser considerado como a
primeira regra de uma cultura da informa•„o.
Para cada tipo de organiza•„o h‡ uma cultura da informa•„o mais adequada, que pode ser
definida por meio de dois critƒrios importantes: pelo grau de incerteza da informa•„o sobre o mercado
e pelo grau de complexidade da informa•„o sobre produtos e processos.
1.6 - Veja se sabe responder.
Se voc€ pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes
quest‚es:
1- Resuma o papel do administrador de sistemas de informa•„o. O que se espera que ele fa•a
dentro de uma organiza•„o?
2 - Conceitue cultura da informa•„o.
3 - Se voc€ estivesse incumbido de redigir algumas normas referentes ˆ cultura da informa•„o
de uma empresa, que regra, certamente voc€ n„o deixaria de considerar?
4 - Dada uma empresa qualquer, como voc€ procederia para estabelecer a cultura da
informa•„o mais adequada a ela?
5 - Selecione de uma revista qualquer (Exame; Veja; IstoŠ, etc) uma p‡gina de an‰ncio
referente a uma empresa qualquer. Considere essa empresa. Que tipo de cultura da informa•„o acha
mais adequada a ela? Trace a matriz para defini•„o da cultura da informa•„o adequada a tal empresa
em fun•„o do grau de incerteza da informa•„o sobre o mercado e da complexidade da informa•„o
sobre produtos e processos.
6 - Estudo de caso. Ant…nio ƒ administrador de carteiras de a•‚es, trabalhando para um
conjunto de clientes. Ele aplica o dinheiro dos clientes em a•‚es e recebe deles em fun•„o dos
resultados que obtiver. Quanto mais rent‡veis forem suas opera•‚es melhor. Ao investir ƒ ele quem
determina quanto vai aplicar e em que a•‚es vai aplicar, fazendo uso de um software que ele mesmo
criou. O software 70% das vezes d‡ ordens corretas de opera•„o, isto ƒ: 70% das vezes as a•‚es s„o
compradas a um pre•o e vendidas a um pre•o maior. Obviamente 30% das vezes ocorre o contr‡rio. Mas
Ant…nio considera o software eficiente, pois o lucro das opera•‚es certas ƒ bem superior ao preju†zo
das erradas.
Certo dia ele comentou com a sua secret‡ria que a a•„o Paranapanema, que ele tinha em
carteira, iria cair. Ele tinha muita experi€ncia com a a•„o e conhecia bem quando ela iria subir ou cair.
Mas era uma intui•„o, um feeling, uma percep•„o. A secret‡ria respondeu:
-Por que n„o vende, ent„o?
-O sistema n„o disse para vender.
-Mas voc€ n„o acha que a Paranapanema vai cair de pre•o?
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 15
-Acho. Mas o software n„o me avisou que devo vender.
-Mas voc€ n„o acha que ela vai cair?
-Acho. Mas o sistema n„o deu a informa•„o para vender a Paranapanema.
-N„o acredito no que estou ouvindo: se voc€ acha que ela vai cair de pre•o, para que ficar
esperando ordem do sistema?
Ant…nio n„o vendeu a Paranapanema. Esperou a ordem de venda do sistema - que veio tr€s dias
depois - quando a a•„o j‡ tinha ca†do de R$12,10 para R$9,80.
Considerando os conceitos da cultura da informa•„o, comente a a•„o de Ant…nio. Ele agiu
certo? Deveria ter dado ouvidos ˆ sua intui•„o?
capƒtulo 2
Informa€•o estrat„gica
Objetivos
Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) - entender a importŒncia da informa•„o
para a vantagem competitiva da organiza•„o; b) - conceituar o que ƒ um sistema de informa•„o
eficiente e c) - indicar as etapas associadas ao processo de informa•„o competitiva.
Sum†rio:
16
Manuel Meireles
2.1 - Informa•„o e vantagem competitiva
2.1.1 - Vantagem competitiva
2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas
2.1.3 – Campos da competi•„o
2.1.4 – Armas da competi•„o
2.2 - Conceito de sistemas de informa•„o eficientes
2.3 - Informa•„o estratƒgica como processo
2.4 - Resumo.
2.1 - Informaۥo e vantagem competitiva
Gilbert (1997:9), professor de Administra•„o do IMD, no artigo intitulado “O que vale ƒ a
estratƒgia” aborda os sistemas de informa•„o, classificando-os em dois tipos:
1. de informa•„o operativa que ajuda as diversas fun•‚es a executar algumas tarefas
especializadas; e
2. de informa•„o competitiva, necess‡ria para auxiliar a criar e manter uma vantagem
competitiva sobre a concorr€ncia.
O sistema de informa•„o competitiva concentra-se em tr€s pontos:
a) na vantagem competitiva que requer certos
b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva), cada um deles apoiado por
um
c) grupo de informa•„o, composto por
d) base de dados - que contƒm a informa•„o necess‡ria para alcan•ar um determinado
fator-chave de sucesso; e por
e) aplicativos destinados a distribuir a informa•„o.
Diz o autor que a aplica•„o de um sistema de informa•„o competitiva deve iniciar-se a partir
da f…rmula competitiva (vantagem competitiva). Esta ‰ltima depende n„o da grande for•a de uma, ou
outra, fun•„o, mas das rela•‚es efetivas entre fun•‚es diversas. Sem essas rela•‚es, a f…rmula
competitiva n„o d‡ resultado. Essas rela•‚es s„o fatores-chave de sucesso da f…rmula.
Ou seja: a aplica•„o de um sistema de informa•„o competitiva deve estar associada ˆ
vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente,
aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto ƒ, as causas da vantagem competitiva.
2.1.1 - Vantagem competitiva
Quer dizer isto que o sistema de informa•„o - especialmente o sistema de informa•‚es
estratƒgicas - deve derivar da vantagem competitiva. E o que ƒ uma vantagem competitiva?
O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precis„o por Zaccarelli (1996:67): “ƒ
qualquer caracter†stica do produto ou servi•o da empresa que os clientes reconhecem como um
diferenciador positivo em rela•„o a outras empresas e, por isso, s„o atra†dos para comprar da
empresa”. Foram destacadas tr€s palavras dada a importŒncia que possuem para o conceito.
A palavra qualquer - diz Zaccarelli(1996) - pretende salientar que n„o ƒ indispens‡vel que a
caracter†stica, que ƒ a vantagem competitiva, d€ um acrƒscimo de valor para o cliente. O acrƒscimo
de valor ƒ sempre desej‡vel, porƒm n„o ƒ obrigat…rio.
A condi•„o de reconhecimento pelos clientes exclui da estratƒgia aspectos considerados
usualmente como da m‡xima importŒncia. O exemplo mais chocante ƒ o custo baixo de produ•„o com
pre•o de venda alto. Ter custo de produ•„o baixo, por n„o ser reconhec†vel pelos clientes, n„o ƒ
vantagem competitiva. De uma forma geral, n„o d‡ vantagem competitiva todos os aspectos internos
da empresa que n„o refletem no relacionamento com os clientes.
A ‰ltima condi•„o - atrair ainda mais os clientes - tambƒm pode parecer dispens‡vel, mas
existem situa•‚es em que a diferencia•„o ƒ percebida e reconhecida, porƒm o cliente n„o est‡
disposto a pagar por ela.
No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva ƒ um fator decisivo para o sucesso da
empresa sobre os concorrentes, e uma vantagem competitiva firme e duradoura ƒ suficiente para
garantir o sucesso da empresa. (p.69). Por seu turno, uma desvantagem competitiva tambƒm ƒ
suficiente para o fracasso. (p71)
Toda a estratƒgia moderna, para Zaccarelli (1996:76), existe em fun•„o da vantagem
competitiva de hoje e do futuro. “A l…gica da competi•„o tem coisas estranhas: estamos habituados ˆ
l…gica com valores absolutos, e a l…gica da competi•„o ƒ eminentemente do comparativo. O que
impacta ƒ ter ou n„o uma vantagem competitiva e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou
pequeno”.
2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 17
Mas, se a vantagem competitiva “ƒ qualquer caracter†stica do produto ou servi•o da empresa
que os clientes reconhecem” a vantagem competitiva s… pode residir no produto ou no servi•o. Ou
seja: o locus da vantagem competitiva ƒ o produto ou o servi•o. Desta forma s„o err•neas express‚es
do tipo: -A empresa tem vantagem competitiva porque est‡ localizada perto das fontes de suprimento;
ou - A empresa tem grande vantagem competitiva porque possui tecnologia de produ•„o inovadora”.
Fontes de suprimento pr…ximas e tecnologia de produ•„o inovadora - j‡ que n„o surgem no produto, j‡
que n„o podem ser reconhecidas pelos consumidores - n„o s„o vantagens competitivas. S„o, no
m‡ximo fontes de vantagens competitivas.
Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores distintos (por exemplo sapatos) a escolha recai no par de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a …tica de um ou
mais critƒrios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a prefer€ncia desse consumidor obteve
vantagem competitiva. Obviamente o local da f‡brica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a
tecnologia de produ•„o (inovadora ou n„o) n„o entram no julgamento do consumidor.
Que critƒrios podem ser relevantes para um consumidor, ao comparar e escolher produtos?
Obviamente critƒrios de interesse imediato do consumidor e presentes - direta ou indiretamente - no
produto. Que critƒrios podem ser esses?
Para responder a essa pergunta ƒ adotada a teoria de Campos e Armas da Competi•„o (CAC)
que tem como refer€ncia principal o trabalho de Contador (1996, 2008).
Contador (1996) ƒ aqui tomado como ponto de refer€ncia porquanto foi o primeiro autor a
fazer a abordagem atƒ certo ponto original, pois divide a estratƒgia competitiva em campos da
competi•„o e em armas da competi•„o. Campo da competi•„o diz respeito aos atributos que s„o de
interesse direto do consumidor — custo, variedade de modelos, prazo, etc. Arma da competi•„o ƒ o
meio que a empresa usa para alcan•ar a vantagem competitiva no campo da competi•„o escolhido. A
proposta de Contador, porƒm, ƒ mais ousada: “Decidido o campo de competi•„o — temos 14 campos —
automaticamente obtemos as armas correspondente a tal campo”. Nota-se que ƒ um modelo bastante
objetivo.
Contador (1996) separa os atributos competitivos de uma empresa de acordo com o interesse
que tais atributos despertam no comprador. Campos da competi•„o s„o atributos que interessam ao
comprador, como pre•o e qualidade do produto. Armas da competi•„o s„o os meios utilizados pela
empresa para alcan•ar uma vantagem competitiva, como produtividade, qualidade no processo ou
custos baixos. Os campos da competi•„o s„o as capacita•‚es que geram as vantagens competitivas. As
armas da competi•„o s„o os recursos que, coordenados, geram as capacita•‚es.
2.1.3- Campos da competiۥo
Campo da competi•„o: Atributo de interesse do comprador onde a empresa busca vantagem
competitiva.
Campo da competi•„o nada mais ƒ, portanto, do que o locus onde a empresa busca vantagem
competitiva. Contador entende que “uma boa estratƒgia exige dois ou tr€s campos, que n„o sejam
excludentes. Por exemplo: pre•o e imagem ou qualidade e prazo. Uma empresa n„o deve querer ser
boa em tudo. Ela n„o precisa ser excelente em tudo: basta ter excel€ncia naquelas armas que lhe d„o
vantagem competitiva nos campos escolhidos” .
Contador (2008) gerou a classifica•„o geral de campos da competi•„o, aplic‡vel a empresa de
qualquer setor. Por essa classifica•„o geral, os campos da competi•„o s„o em n‰mero de 14, dentro de
cinco macrocampos. Contador (p.61) afirma que a quantidade de 14 campos ƒ adotada porque ƒ
adequada aos prop…sitos do modelo de campos e armas da competi•„o e que a quantidade de campos
pode ser alterada se houver um processo de agrega•„o ou de desagrega•„o ou a necessidade de melhor
adequ‡-la a uma situa•„o espec†fica.
Para Contador (p.71), geralmente uma empresa compete em um ou dois campos e escolhe um
ou dois campos coadjuvantes. O campo coadjuvante representa um atributo do produto ou servi•o
valorizado e de interesse do cliente.
Competi•„o em pre•o
1. em menor pre•o (pre•o propriamente dito)
2. em condi•‚es de pagamento
3. em pr€mio e/ou promo•„o
Competi•„o em produto ou servi•o (P/S)
4. em projeto do P/S
5. em qualidade do P/S
6. em diversidade dos P/S
18
Manuel Meireles
Competi•„o em atendimento
7. acesso ao atendimento
8. projeto do atendimento
9. qualidade do atendimento
Competi•„o em prazo
10. prazo de entrega do P/S
11. prazo de atendimento
Competi•„o em imagem
12. do produto e da marca
13. de empresa confi‡vel
14. em responsabilidade social (c†vica e preservacionista)
O modelo CAC d‡ um critƒrio bastante seguro para a empresa ser competitiva, expresso sob a
forma de tese: “Para a empresa ser competitiva, basta ter excel€ncia apenas naquelas armas que lhe
d„o vantagem competitiva nos campos escolhidos para competir em cada par produto/mercado”
(CONTADOR, 2003, p. 94). Essa tese d‡ o critƒrio que falta em modelos de outros autores: basta alinhar
as armas aos campos escolhidos para cada par produto/mercado. As armas alinhadas aos campos s„o
denominadas armas relevantes e s„o as que aumentam o grau de competitividade de um produto da
empresa. Armas relevantes correspondem ˆs compet€ncias essenciais de Prahalad e Hamel (1990; 1994;
1995).
Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou no m‡ximo dois campos da
competi•„o para cada par produto/mercado e criar, no comprador, a imagem de ser a melhor nesse
campo.
Š necess‡rio compreender o significado de cada um destes macro campos. Os conceitos e
exemplos abaixo extra†dos de Contador (2008, p.57) expressam as palavras de Contador na obra
supracitada.
Competi€•o em pre€o
Para competir em pre•o, de acordo com Contador (p.162) a empresa precisa dispor de produtos
especialmente projetados para serem produzidos a baixo custo. Precisa projetar o produto de forma
que gere lucro, mesmo vendendo-o a um pre•o mais baixo do que o dos produtos concorrentes. As
estratƒgias operacionais (p.169), relacionadas ˆs armas da competi•„o, precisam obrigatoriamente ter
foco no aumento da produtividade de todos os recursos da empresa, o que implica redu•„o de custos.
1. Competi•„o em pre•o propriamente dito. Competir em pre•o significa ter, ou almejar ter
pre•o menor do que os pre•os dos produtos ou servi•os concorrentes.
2. Competi•„o em condi•‚es de pagamento. Competir em condi•‚es de pagamento ƒ oferecer,
ou almejar oferecer mais facilidades de pagamento que os concorrentes, em termos de desconto,
prazo, quantidade de parcelas de pagamento e instrumento de crƒdito.
3. Competi•„o em pr€mio e/ou promo•„o. Competir em pr€mio ou promo•„o significa
oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente, ao comprador vantagens mais interessantes que as
dos concorrentes, como sorteios e ofertas, sem alterar o pre•o normal de venda.
Competi€•o em produto ou servi€o (P/S)
A competi•„o em produto ou servi•o ƒ essencialmente uma competi•„o em qualidade do
produto ou servi•o. Na competi•„o em qualidade, a empresa busca atrair clientes com base na
diferencia•„o dos seus produtos, diferencia•„o esta que pode ser obtida pelo projeto do produto; pela
qualidade do mesmo; pela variedade de modelos; e pela novidade (novos produtos).
Em vez de se usar os conceitos de produto ou de servi•o ƒ prefer†vel usar, por sua adequa•„o, o
conceito de oferta ao mercado. Tudo o que uma empresa com fins lucrativos produz para atender as
necessidades de um conjunto de clientes denomina-se oferta ao mercado. A oferta pode ter
caracter†sticas mais tang†veis (consist€ncia f†sica) ou menos tang†veis. Produtos tang†veis como
canetas, l‡pis, autom…veis, balan•as, cremes, cadeiras s„o usualmente conhecidos por produtos;
produtos intang†veis s„o aqueles que n„o possuem consist€ncia f†sica tais como: aula, transporte, pe•a
de teatro, terapia.
Dificilmente uma oferta ao mercado ƒ apenas tang†vel ou somente intang†vel. A maior parte
das ofertas ao mercado constitui uma mescla entre tang†vel e intang†vel. Uma aula ƒ
predominantemente um servi•o intang†vel, mas tem muitos componentes tang†veis (cadeiras, ambiente
f†sico, quando, etc).
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 19
TangÇvel
IntangÇvel
A
B
C
D
E
F
G
H
Figura 2.1: Qualquer coisa que uma empresa oferta ao mercado ƒ um mix de tang†vel com intang†vel.
Ofertas A e H (como na figura 2.1) dificilmente se encontram no mercado. Uma caneta BIC ƒ
predominantemente tang†vel havendo, ainda, o servi•o de apanh‡-la na prateleira. Estaria na posi•„o
B. Uma consulta a um psicanalista ƒ uma oferta predominantemente intang†vel, mas ainda tem
elementos tang†veis, dede a sala de espera ao sof‡ ou poltrona (G). Um autom…vel n„o ƒ constitu†do
apenas pela sua parte tang†vel, mas tambƒm pelo conjunto de servi•os agregados a ele (assist€ncia
tƒcnica, garantia, etc.). Considerando o esquema acima, que letra poderia expressar o grau de
tangibilidade/intangibilidade de um autom…vel? Como se viu, os termos produto e servi•o n„o s„o
adequados para representar a oferta ao mercado que ƒ sempre um mix produto/servi•o.
Independentemente desta imprecis„o, o termo produto ser‡ usado aqui com o sentido de
“predominantemente tang†vel”, e o termo servi•o com o sentido “predominantemente intang†vel”.
Numa empresa, desta forma, pode-se falar da competi•„o em qualidade da sua oferta ao
mercado, e isso envolve a qualidade do projeto do produto e do servi•o; a qualidade intr†nseca do
produto e do servi•o; a variedade de produtos e de servi•os; a novidade de produtos e servi•os.
4. Competi•„o em projeto do P/S. Competir em projeto do produto ou servi•o ƒ desenvolver ou
almejar desenvolver, produtos com caracter†sticas e atributos valorizados pelos clientes ou
consumidores que atendam ˆs suas exig€ncias, ˆs suas necessidades, ˆs suas prefer€ncias, ˆs suas
expectativas ou aos seus anseios de forma mais atraente que as caracter†sticas e atributos dos produtos
concorrentes em termos de apar€ncia visual, fun•‚es a cumprir, facilidade de uso, qualidade dos
materiais e do acabamento e outros.
5. Competi•„o em qualidade do P/S. Competir em qualidade do produto ƒ oferecer ou almejar
oferecer, produto que o cliente julgue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais
diversos critƒrios por ele valorizados, como apar€ncia visual, fun•‚es a cumprir, desempenho,
facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento, durabilidade e outros.
6. Competi•„o em diversidade dos P/S. Competir em diversidade dos produtos ƒ oferecer, ou
almejar oferecer, maior variedade de produtos ou servi•os que os concorrentes.
Competiۥo em atendimento
A competi•„o em atendimento ƒ feita em tr€s campos, conforme Contador (2008, p.231):
acesso ao atendimento, projeto do atendimento e qualidade do atendimento.
7. Competi•„o em acesso ao
atendimento. Competir em acesso ao atendimento ƒ
proporcionar, ou almejar proporcionar, melhor acesso ao atendimento que os dos concorrentes, sob o
ponto de vista do cliente. Segundo Contador (2008, p.233) h‡ cinco formas b‡sicas de propiciar
acessibilidade ˆ empresa: 1) pela sua localiza•„o; 2) pela extens„o da rede de lojas e de postos de
atendimento e pela extens„o da rede de distribui•„o; 3) pelo hor‡rio de atendimento; 4) pela venda
direta; e pelos meios de comunica•„o, internet inclusive.
8. Competi•„o em projeto do atendimento. Competir em projeto do atendimento ƒ
desenvolver, ou almejar desenvolver, atendimento com caracter†sticas valorizadas pelos clientes que
satisfa•am suas exig€ncias, suas necessidades, suas prefer€ncias, suas expectativas ou seus anseios de
forma mais atraente que as caracter†sticas do atendimento das empresas concorrentes. Projeto de
atendimento, segundo Contador (2008, p.257) refere-se ˆ sua concep•„o; qualidade do atendimento, ˆ
execu•„o do projeto. O cliente nem sempre se apercebe dessa distin•„o – avalia o projeto e a
qualidade apenas como qualidade do atendimento.
9. Competi•„o em qualidade do atendimento. Competir em qualidade do atendimento ƒ
oferecer, ou almejar oferecer, atendimento que o comprador julgue de melhor qualidade que a das
empresas concorrentes. Atendimento refere-se a recep•„o, contato e comunica•„o com o cliente.
Competiۥo em prazo
Como o cliente valoriza o prazo de entrega, diz Contador (2008, p.271) o prazo de entrega do
produto ou do servi•o e o prazo de atendimento constituem campos da competi•„o.
20
Manuel Meireles
10. Competi•„o em prazo de entrega do P/S. Competir em prazo de entrega do produto ou do
servi•o significa ofertar, ou almejar ofertar, prazo de entrega do produto ou do servi•o menor do que o
dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo negociado.
11. Competi•„o em prazo de atendimento. Competir em prazo de atendimento significa
atender, ou almejar atender, o cliente em prazo menor do que os concorrentes. O ato de atender
refere-se a recep•„o, contato e comunica•„o com o cliente.
Competiۥo em imagem
Contador (2008, p.293) afirma que poucas empresas elegem imagem como campo de
competi•„o, mas muitas a escolhem como campo coadjuvante.
12. Competi•„o em imagem do produto e da marca. Competir em imagem do produto e da
marca significa oferecer, ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue ter melhor imagem que a
dos produtos concorrentes e possuir, ou almejar possuir, imagem cr†vel do produto e da marca mais
favor‡vel que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes.
13. Competi•„o em imagem de empresa confi‡vel. Competir em imagem de empresa confi‡vel
ƒ possuir, ou almejar possuir, imagem cr†vel mais favor‡vel que a dos concorrentes, num aspecto
valorizado pelos clientes, funcion‡rios, fornecedores, membros da sociedade e acionistas e
investidores.
14. Competi•„o em imagem de responsabilidade social. Competir em imagem em
responsabilidade social ƒ ter, ou almejar ter, imagem cr†vel em responsabilidade social (quanto a
comunidade, cidadania e meio ambiente) mais favor‡vel que a dos concorrentes, num aspecto
valorizado pelo cliente. Š composto pela imagem c†vica e pela imagem preservacionista.
2.1.4- Armas da competiۥo
Arma de competi•„o ƒ um meio que a empresa utiliza para alcan•ar vantagem competitiva ou
sucesso em um campo da competi•„o. Para cada um dos campos de competi•„o h‡ armas adequadas
que a empresa deve fazer uso para vencer. As armas n„o s„o de interesse direto dos consumidores. A
vantagem competitiva num dado campo da competi•„o, ƒ obtida por meio da excel€ncia numa arma ou
mais.
Ressalta-se a premissa de Contador (1996, p.xiii) com rela•„o a empresa tornar-se uma
concorrente acima da mƒdia: n„o precisa ser excelente nas dezenas de armas que utiliza - basta
possuir excel€ncia apenas naquelas poucas armas que lhe dar„o vantagem competitiva no campo da
competi•„o escolhido. Este ƒ efetivamente o princ†pio norteador do presente projeto: inquirir quais as
armas que a empresa faz uso, obter o grau de excel€ncia delas e verificar se h‡ alguma rela•„o entre
tal excel€ncia e o desempenho da empresa.
Mas ƒ tambƒm aqui que reside a principal dificuldade que ƒ de dupla manifesta•„o: a) Quantas
armas podem ser elencadas? b) De que forma elas s„o associadas ˆs vantagens competitivas acima
apontadas?
A lista de armas dispon†veis n„o ƒ, obviamente, pac†fica. H‡, portanto, uma certa dificuldade
na sua constitui•„o. Isso pode ser justificado porquanto ƒ praticamente imposs†vel estabelecer onde
termina uma macroarma e come•a uma arma.
Arma da competi•„o: 1. Conjunto espec†fico e delimitado de tƒcnicas que
contribuem para um dado fim; 2. Causa que contribui para que a empresa obtenha
vantagem competitiva no campo da competi•„o; 3. Meio que a empresa usa para
alcan•ar a vantagem competitiva no campo da competi•„o escolhido.
Uma arma ƒ um conjunto espec†fico e delimitado de tƒcnicas, ferramentas e mƒtodos que
contribuem para um dado fim. O fim pode ser associado ˆ obten•„o de sucesso ou conquista de uma
dada vantagem competitiva num campo da competi•„o. Desta forma, ARMA ƒ um conjunto de tƒcnicas,
ferramentas e mƒtodos que permite a obten•„o de um determinado resultado que pode ser percebido
pelos clientes e ser causa de diferencial para a decis„o destes. Se uma determinada vantagem
competitiva ƒ definida como objetivo da empresa, esta deve passar a fazer uso de tƒcnicas,
ferramentas e mƒtodos que possibilitem tal vantagem competitiva. Certas armas, entretanto, n„o s„o
logicamente relacionadas com determinada vantagem competitiva pretendida. Por exemplo, n„o se
pode obter vantagem competitiva no campo “pre•o” por meio da arma “controle e combate ˆ polui•„o
ambiental” ou por meio da arma “tele-marketing”. Esta afirma•„o, entretanto, n„o deve ser
considerada como absoluta - mas relativa ao contexto ARMA & CAMPO. Š prov‡vel que, por meio do
controle e combate ˆ polui•„o ambiental, a empresa venha a obter vantagens espec†ficas como, por
exemplo, aproveitamento de rejeitos que possa proporcionar uma redu•„o de despesas e, por
conseguinte, a possibilidade de diminuir o pre•o concorrencial; porƒm, a contribui•„o dessa arma
para o campo “pre•o” carece de efici€ncia, n„o ƒ expressiva ou relevante. Š, neste sentido, que deve
ser interpretada a express„o de “arma adequada ao campo”.
Outro ponto a considerar ƒ a adequabilidade genƒrica de certas armas, especialmente aquelas
que constituem o pentastilo da competitividade. Obviamente, as armas pertencentes ao conjunto do
pentastilo impactam todos os campos da competi•„o, com maior ou menor grau.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 21
Contador (2008, p.564) faz uma lista de 269 armas. No Ap€ndice 1, s„o listadas e conceituadas,
a t†tulo de exemplo, 54 armas b‡sicas para uma empresa industrial. A conceitua•„o contempla os
atributos que a arma deve ter para ser considerada excelente. Todos os atributos mencionados, salvo
indica•„o em contr‡rio, foram obtidos em autores com literatura pertinente, conforme indica•„o.
Contador (2008, p.101) oferece uma tabela que mostra qual a caracter†stica dominante das
armas para determinados campos:
Competi•„o em pre•o (1. em pre•o propriamente dito; em 2. condi•‚es de pagamento e em 3.
pr€mio e/ou promo•„o): as armas devem prover produtividade
Competi•„o em produto ou servi•o (P/S): 4. em projeto do P/S: as armas devem prover
novidade; 5. em qualidade do P/S: as armas devem prover qualidade no processo; em 6. diversidade
dos P/S: as armas devem prover flexibilidade
Competi•„o em atendimento: 7. acesso ao
atendimento: as armas devem prover
acessibilidade; 8. projeto do atendimento: as armas devem prover novidade; e em 9. qualidade do
atendimento: as armas devem prover qualidade no processo
Competi•„o em prazo (10. prazo de entrega do P/S; e 11. prazo de atendimento): as armas
devem prover velocidade
Competi•„o em imagem: 12. do produto e da marca: as armas devem prover desejabilidade;
13. de empresa confi‡vel: as armas devem prover confiabilidade; 14. em responsabilidade social (c†vica
e preservacionista): as armas devem prover responsabilidade social.
2.2 - Conceito de sistemas de informaۥo eficientes
Meireles(1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em Hronec (1994), estabeleceu o
conceito de sistemas de informa•„o eficientes pretendido por Contador:
Sistemas de informa•„o eficientes. O sistema de informa•„o da empresa ƒ provido de
indicadores que: induzem a estratƒgia em toda a organiza•„o e s„o, portanto, top/down; s„o
adequados para responder ao gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas; induzem os
comportamentos desejados nos funcion‡rios ou outros prestadios da empresa; expressam o que deve
ser feito; informam ˆs pessoas como elas est„o se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os
resultados das a•‚es realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria cont†nua; reduzem a
dissonŒncia de focos, isto ƒ, os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de
conceitos por meio de uma linguagem comum. (Kaplan e Norton, 1997:9-20; Hronec, 1994:1-20).
Uma empresa pode avaliar o grau de excel€ncia dos seus sistemas de informa•‚es, fazendo uma
an‡lise dos sistemas de informa•„o que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5, como
mostrado na figura 2.2.
Observar que atribuir nota 1 significa que
•
o sistema de informa•„o no m‡ximo constitui-se das in-forma•‚es fornecidas
por softwares adquiridos no mercado, sem preocupa•„o da exist€ncia de um conjunto de
indicadores associados ˆ vis„o da empresa. A maioria dos indicadores ƒ de cunho financeiro,
n„o havendo medida da satisfa•„o dos clientes internos ou externos.
39-Sistemas de informaÄÅo eficientes
NA
1
O sistema de informa€•o no mƒximo
constitui-se das informa€‚es fornecidas por
softwares adquiridos no mercado, sem
preocupa€•o da exist„ncia de um conjunto
de indicadores associados … vis•o da
empresa. A maioria dos indicadores † de
cunho financeiro, n•o havendo medida da
satisfaۥo dos clientes internos ou externos.
2
3
4
5
O sistema de informa€•o da empresa † provido de
indicadores que: induzem a estrat†gia em toda a organiza€•o e s•o, portanto, top/down; s•o adequadas
para responder ao gestor se ele estƒ ou n•o atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionƒrios e outros prestadios da empresa;
expressam o que deve ser feito; informam …s pessoas
como elas est•o se saindo, individualmente e em grupo;
comunicam os resultados das a€‚es realizadas (projetos e
processos); estimulam a melhoria cont‡nua; reduzem a
dissonˆncia de focos, isto †, os desentendimentos quanto a
objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por
meio de uma linguagem comum.
Figura 2.2: Question‡rio tipo Likert para avaliar grau de excel€ncia dos sistemas de informa•‚es de
uma organiza•„o. NA=N„o aplic‡vel.
22
Manuel Meireles
A nota 5 seria dada no caso de
•
o sistema de informa•„o da empresa ƒ provido de indicadores que: induzem a
estratƒgia em toda a organiza•„o e s„o, portanto, top/down; s„o adequadas para responder ao
gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos
funcion‡rios e outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam ˆs
pessoas como elas est„o se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das
a•‚es realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria cont†nua; reduzem a dissonŒncia
de focos, isto ƒ, os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de
conceitos por meio de uma linguagem comum.
O conceito de sistemas de informa•„o eficientes amplia e incorpora o conceito de GRI - Gest„o
de Recursos de Informa•„o (IRM-Information Resources Management), conceito que come•ou a se
constituir a partir da dƒcada de 80 a partir dos estudos de Synot e Gruber . Tais estudos originaram
uma nova linha de pensamento, baseada na certeza de que a informa•„o deveria receber mais aten•„o
por parte das empresas. Posterior-mente, muitos autores expandiram o conceito de IRM:
I. conjunto de mecanismos que permitem ˆ organiza•„o adquirir, produzir e transmitir, ao menor
custo poss†vel, dados e informa•‚es atualizadas com qualidade e precis„o suficientes para
servir aos objetivos da organiza•„o (Taylor, 1986)
II. processo de construir e questionar a infraestrutura tecnol…gica da empresa e disseminar a
informa•„o mediante hardware (Synnott, 1987)
III. gest„o integrada da informa•„o (interna e externa e das tecnologias da informa•„o) aplicada a
‡reas estratƒgicas e aos fatores cr†ticos de competitividade da organiza•„o (Olaisen, 1990)
2.4 - Informa€•o estrat„gica como processo
Donald A. Marchand, professor de Gest„o e Estratƒgia da Informa•„o no IMD, de Lausanne, num
artigo intitulado Informa•‚es Estratƒgicas afirma que a informa•„o estratƒgica ƒ um processo que
converte modelos intelectuais e dados em informa•„o e conhecimento. Tal processo abrange as seis
fases mostradas de forma esquem‡tica na figura 2.3:
1) Percep•„o (sensibilidade) envolve a identifica•„o de indicadores externos de mudan•a mais
adequados;
2) Coleta centra-se na forma de reunir informa•„o relevante e potencialmente importante;
Organiza•„o: ajuda a estruturar a informa•„o recolhida em meios e formatos corretos. A
organiza•„o da informa•„o estratƒgica numa abordagem centralizada ƒ orientada quase
exclusivamente para as necessidades do administrador s€nior, em vez de ter como objetivo - no caso
de uma abordagem descentralizada - a constru•„o de uma administra•„o; de aprendizagem e
compet€ncia para toda a empresa.
3) Processamento: envolve a an‡lise da informa•„o por meio de mƒtodos e instrumentos
apropriados;
4) Comunica•„o: concentra-se em acumular e simplificar o acesso ˆ informa•„o para os usu‡rios;
5) Utiliza•„o: concentra-se na aplica•„o de informa•„o em a•‚es e decis‚es
Seis grandes atividades do processo de informa€•o estrat†gica numa perspectiva multifuncional
Percepۥo
Dados
Coleta
Organizaۥo
Processamento
Informaۥo
Comunicaۥo
Utilizaۥo
Capacidade de
entendimento
Fonte: Donal Marchand
Figura 2.3: Cada etapa agrega valor ˆ informa•„o, podendo envolver uma combina•„o de diferentes
pessoas especialistas em determinadas fun•‚es.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 23
Marchand afirma que “n„o existe uma maneira ideal de organizar o processo de informa•„o
estratƒgica” e que h‡ duas formas de abordar a constru•„o desse processo: centralizada ou
descentralizada.
Vimos no item 2.1, com Gilbert (1997:9) que a informa•„o operativa ƒ aquela que ajuda as
diversas fun•‚es a executar algumas tarefas especializadas e que a informa•„o competitiva ƒ a que
auxilia a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorr€ncia. Marchand chamou a aten•„o
para o fato de que a informa•„o estratƒgica ƒ um processo que converte modelos intelectuais e dados
em informa•„o e conhecimento e que a organiza•„o da in-forma•„o estratƒgica deve ser estruturada
de forma a permitir a aprendizagem e compet€ncia para toda a empresa.
Considerando-se que a informa•„o estratƒgica ƒ a relevante para conquistar, manter, proteger
e ampliar a vantagem competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva ƒ um efeito de um
conjunto de armas da competi•„o, ƒ f‡cil entender que a informa•„o estratƒgica n„o ƒ apenas a
referente ˆs estratƒgias globais da empresa mas tambƒm aquela necess‡ria para conquistar, manter,
proteger e ampliar o grau de excel€ncia das armas que asseguram a vantagem competitiva. E, muitas
vezes considera-se, erroneamente, que informa•‚es referentes a processos produtivos s„o apenas
informa•‚es operacionais. Nada mais falso: se tais processos s„o fonte de vantagem competitiva, as
informa•‚es pertinentes a eles s„o estratƒgicas - e relevantes para o sucesso ou insucesso da
organiza•„o. Relevantes, portanto, para a Alta Administra•„o.
2.3 - Resumo
A informa•„o competitiva, ou informa•„o estratƒgica, ƒ necess‡ria para auxiliar a criar e
manter uma vantagem competitiva sobre a concorr€ncia. Um sistema de informa•‚es competitivas
deve ser definido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou
manter, e, mais especificamente, a partir dos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto ƒ, nas
causas da vantagem competitiva.
O sistema de informa•‚es s… ser‡ fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar
as caracter†sticas da vantagem competitiva que a empresa busca. Dada uma determinada vantagem
competitiva a alcan•ar. a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem
competitiva. As informa•‚es pertinentes a tais armas da competi•„o s„o essencialmente estratƒgicas,
relevantes para o sucesso da organiza•„o. Elabora em erro quem cuida que a informa•„o estratƒgica ƒ
apenas aquela que se refere ˆs estratƒgias, corporativa, de posicionamento e competitiva.
2.4 - Veja se sabe responder.
Se voc€ pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes
quest‚es:
1 - Como a vantagem competitiva pode ser conceituada?
2 - Onde reside a vantagem competitiva?
3 - Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou? Quais os grandes 5 grupos desses tipos?
4 - Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em pre•o baixo, de uma empresa de produtos
predominantemente tang†veis?
5 - Aponte tr€s caracter†sticas de um sistema de informa•„o eficiente.
6 - O que significa dizer que a informa•„o estratƒgica ƒ um processo?
7 - Qual das etapas desse processo voc€ valoriza ou privilegia? Por que?
8 - A informa•„o estratƒgica pode estar associada a processos operacionais? Se sim: por qu€? Se n„o:
por qu€?
9 - Recorte um an‰ncio de um produto tang†vel qualquer, de uma revista (Exame, Veja, IstoŠ, etc.).
Veja qual a vantagem competitiva que a empresa destaca n an‰ncio. Š o menor pre•o? Š o menor
prazo? Qualidade? Imagem de quem usa tal produto? Qual ƒ a vantagem competitiva do produto? Que
armas da competi•„o tal empresa deve ter? (Liste-as).
10. Estudo de caso. Sƒrgio Batista ƒ consultor de empresas. Recentemente dois diretores de uma
empresa contataram-no para que ele ajudasse a empresa a instituir o CQT - Controle da Qualidade
Total.
-Queremos simplesmente implantar o melhor controle de qualidade total, e sabemos que, com
a sua ajuda, isso ƒ poss†vel.
-A empresa j‡ sabe qual ƒ a vantagem competitiva que busca para os seus produtos?
-Sem sombra de d‰vida: estamos competindo e vamos competir em pre•o baixo.
-N„o me levem a mal, ent„o. Eu poderia ganhar algum dinheiro com voc€s, ajudando a
implantar o Controle da Qualidade Total , mas n„o seria ƒtico. Voc€s n„o precisam disso.
-N„o precisamos ter Controle de Qualidade Total? Mas todas as empresas t€m ou pretendem ter
CQT...
24
Manuel Meireles
-...
Que resposta voc€ daria, no papel do consultor Sƒrgio Batista? Por qu€?
capƒtulo 3
Conceito ampliado de informa€•o estrat„gica
Objetivos
Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) explicitar o conceito de informa•„o
estratƒgica, considerando os v‡rios aspectos relevantes para a vantagem competitiva; b)expor o
conceito de vis„o de futuro, incluindo a discuss„o da forma como este conceito ƒ discutido na
literatura; c) caracterizar alguns elementos constituintes da vis„o de futuro.
Sum†rio:
3.1 - Conceito ampliado de informa•„o estratƒgica
3.2 - Vis„o de futuro: um perfil organizacional antecipado
3.3 - A vis„o e os autores de estratƒgia
3.4 - A estratƒgia na vis„o
3.5 - Funcionalidade interna
3.6 - Gest„o sist€mica
3.7 - Resumo.
3.8 - Veja se sabe responder.
3.1 - Conceito ampliado de informa€•o estrat„gica
Muitos autores consideram, num conceito limitado, que a informa•„o estratƒgica ƒ apenas a
que possibilita ˆ Alta Administra•„o a cont†nua avalia•„o das tend€ncias econ•micas, sociais e pol†ticas
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 25
que podem influenciar as perspectivas da empresa com rela•„o a risco e sucesso futuro. Vimos que este
ƒ um conceito limitado. Informa•„o estratƒgica ƒ muito mais do que a informa•„o que a empresa
precisa para obter sucesso sobre o seu ambiente operacional para poder mudar e desenvolver a•‚es
adequadas capazes de agregar valor para os clientes.
A informa•„o estratƒgica - num conceito mais amplo -ƒ aquela associada e derivada das
estratƒgias contidas na vis„o de futuro da organiza•„o. Este conceito precisa ser discutido, e sua
discuss„o come•a pelo pol€mico conceito denominado vis„o de futuro. O que ƒ isto?
3.2-Vis•o de futuro: perfil organizacional antecipado
Quando se l€ sobre vis„o de futuro de longo alcance, percebe-se que os autores n„o possuem
um conceito unificado. Isto ƒ t†pico das disciplinas sociais. Por exemplo, a origem do lucro (O que ƒ
que produz o lucro?) tambƒm n„o ƒ pac†fica. Num estudo sobre o lucro, os autores marxistas afirmam
que o lucro advƒm da explora•„o do trabalhador; j‡ os autores kaleckianos afirmam que, parte do
lucro, provƒm da inova•„o tecnol…gica. Outros autores explicam que o lucro ƒ proveniente da
cobertura do risco do empreendimento.
Isto n„o significa que os marxistas, os kaleckianos ou outros economistas est„o errados porque
olham a origem do lucro de forma diferente: apenas significa que possuem referenciais te…ricos
distintos. O referencial te…rico ƒ o marco te…rico de refer€ncia, ƒ o paradigma para leitura, pesquisa e
interpreta•„o de fatos, adotado por um pesquisador, um autor, um indiv†duo, expressando a sua forma
especial de “ver o mundo”, isto ƒ, as lentes pelas quais percebe, entende e questiona a realidade.
Em administra•„o, dependendo do referencial adotado, o conceito de vis„o de futuro de longo
alcance, ou simplesmente vi-s„o, varia. E podemos estabelecer que h‡ duas grandes correntes quanto ˆ
forma de conceituar vis„o: os qualitativos - que se prendem ˆs caracter†sticas gerais e difusas da
vis„o; e os quantitativos - que valorizam parŒmetros descritivos e pass†veis de serem medidos.
Tregoe et alli (1993:14) definem "vis„o ou estratƒgia como a estrutura que orienta as escolhas
determinadas da natureza e do rumo da organiza•„o. Š o que as empresas desejam ser". Muitas das
express‚es qualitativas de vis„o s„o do tipo:
-Queremos ser lÉderes de mercado em pigmentos para tintas metÑlicas.
Algumas s„o um pouco mais cautelosas e precisas:
-Queremos ser lÉderes de mercado, no Brasil, em pigmentos para tintas metÑlicas, dentro de
cinco anos.
Vis‚es deste tipo pouco auxiliam o Administrador, pois n„o s„o instrumentais.
A vis„o n„o ƒ um texto que denota inten•‚es - mais ou menos claras - mas um grande conjunto
de projetos que, postos em pr‡tica, fazem com que a empresa atinja, ao fim de algum tempo, seu
objetivo.
A vis„o ƒ a especifica•„o do est‡gio que a empresa pretende ter num determinado momento
futuro. Por isso ela n„o deve ser expressa por palavras que denotem apenas um desejo - mas sim por
um conjunto de objetivos e de projetos que mostrem como se alcan•am tais objetivos.
Desta forma a vis„o n„o pode ser expressa atravƒs de 50 palavras de um par‡grafo. Uma vis„o
do tipo: -Pretendemos ser a empresa l†der em qualidade no setor, nada diz - enuncia apenas um
desejo.
Uma vis„o quantitativa est‡ estruturada em perfis organizacionais temporais - isto ƒ, que
evoluem ao longo do tempo. Se quisermos descrever como ƒ HOJE uma organiza•„o, podemos fazer
isso por meio do seu perfil, considerando entre outras coisas: a linha de produtos e servi•os e o
faturamento anual com eles; a quantidade de instala•‚es, ‡rea e seu valor (ativo imobilizado); a
carteira de clientes; o quadro de pessoal (quantidade, n†vel mƒdio de instru•„o, seguran•a); as
tecnologias instaladas; o atendimento aos requisitos dos clientes (prazos mƒdios de entrega; seguran•a,
etc.); a situa•„o no ramo perante a concorr€ncia (porte relativo, ritmo de crescimento), as vantagens
competitivas focadas em rela•„o ao principal concorrente e as fontes de tais vantagens competitivas
(grau de excel€ncia das armas da competi•„o, produtividade, etc.). E muitas outras coisas.
26
Manuel Meireles
Perfil organizacional
ITEM
unidade
linha de produtos e servi€os
qtde
faturamento anual
US$mil
quantidade de instala€‚es
Unid
ƒrea instalada
m2
ativo imobilizado
US$mil
carteira de clientes
Qtde
pessoal: quantidade
Qtde
pessoal: n‡vel m†dio de instru€•o anos instru€•o
pessoal: seguran€a acidentes/ano
tecnologias instaladas
idade m†dia
prazos m†dios de entrega
dias
acidentes com produtos acidentes/ano
vantagem competitiva (VC) focada
tipo
VC em relaۥo ao principal concorrente
relaۥo
grau de excel„ncia m†dia das armas
Likert(1 a 5)
produtividade vendas/h/ano
HOJE
335
2870
3
15800
850
15360
856
13,4
5
4,3
16,2
16
pre€o
1,03
3,2
3353
Figura 3.1: Alguns elementos do perfil de uma empresa.
Fazendo uso destes elementos do perfil, podemos quantific‡-los, com rela•„o a HOJE, como
mostra a figura 3.1
Š …bvio que poderia ser feita uma compara•„o com um perfil anterior, por exemplo, de cinco
anos atr‡s. A figura 3.2 mostra um exemplo disso. Olhando tal figura ƒ poss†vel ver as diferen•as
ocorridas entre os dois perfis organizacionais, com cinco anos de diferen•a.
Perfil organizacional - ontem e hoje
ITEM
unidade
linha de produtos e servi€os
qtde
faturamento anual
US$mil
quantidade de instala€‚es
Unid
ƒrea instalada
m2
ativo imobilizado
US$mil
carteira de clientes
Qtde
pessoal: quantidade
Qtde
pessoal: n‡vel m†dio de instru€•o anos instru€•o
pessoal: seguran€a acidentes/ano
tecnologias instaladas
idade m†dia
prazos m†dios de entrega
dias
acidentes com produtos acidentes/ano
vantagem competitiva (VC) focada
tipo
VC em relaۥo ao principal concorrente
relaۥo
grau de excel„ncia m†dia das armas
Likert(1 a 5)
produtividade vendas/h/ano
HÉ 5 anos
107
715
1
6076
142
1706
428
6,7
13,7
8,9
45,6
14
pre€o
1,19
2,6
1670
HOJE
335
2870
3
15800
850
15360
856
13,4
5
4,3
16,2
16
pre€o
1,03
3,2
3353
Figura 3.2: Uma compara•„o entre os perfis organizacionais possibilita visualizar a evolu•„o da
empresa. Considerou-se alguns elementos do perfil, apenas.
A estrutura da vis„o quantitativa ƒ exatamente a mesma: re-quer apenas que se trace o perfil alguns
anos para a frente - normalmente cinco anos, embora, obviamente, empresas precisem tra•ar perfis
ainda mais distantes - de 10 a 15 anos, como ƒ o caso de mineradoras, f‡bricas de papel, f‡bricas de
cimento e semelhantes, que est„o sempre preocupadas com suas fontes de insumos. A esse perfil
desejado, no futuro, chamamos de vis„o. Š o que mostra a figura 3.3.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 27
VisÅo de futuro de longo alcance: o perfil desejado
ITEM
unidade
linha de produtos e servi€os
qtde
faturamento anual
US$mil
quantidade de instala€‚es
Unid
ƒrea instalada
m2
ativo imobilizado
US$mil
carteira de clientes
Qtde
pessoal: quantidade
Qtde
pessoal: n‡vel m†dio de instru€•o anos instru€•o
pessoal: seguran€a acidentes/ano
tecnologias instaladas idade m†dia
prazos m†dios de entrega
dias
acidentes com produtos acidentes/ano
vantagem competitiva (VC) focada
tipo
VC em relaۥo ao principal concorrente
relaۥo
grau de excel„ncia m†dia das armas
Likert(1 a 5)
produtividade vendas/h/ano
HÉ 5 anos
HOJE
Valores observados
107
335
715
2870
1
3
6076
15800
142
850
1706
15360
428
856
6,7
13,4
13,7
5
8,9
4,3
45,6
16,2
14
16
pre€o
pre€o
1,19
1,03
2,6
3,2
1670
3353
VISÑO
Desejados
502
5745
4
20540
1360
33792
1455
14,2
2
3,1
9,6
4
qualidade
1,02
4,2
3948
Figura 3.3: A vis„o de futuro de longo alcance, quando quantitativa, expressa os valores desejados
para o perfil organizacional.
3.3 - A vis•o e os autores de estrat„gia
J‡ sabemos que a informa•„o estratƒgica - num conceito mais amplo - ƒ aquela associada e
derivada das estratƒgias contidas na vis„o de futuro da organiza•„o, e que esta vis„o
simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter.
Embora o conceito de vis„o quantitativa possa ser assim definido, a vis„o geralmente ƒ um pouco mais
elaborada, isto ƒ: considera in‰meros itens. Š como se fosse um perfil organizacional completo e
complexo. Nos exemplos das figuras 3.1. a 3.3, considerou-se 16 elementos - mas uma vis„o t†pica ƒ
mais complexa e abarca mais de 200 itens, se se considerar uma empresa de mƒdio porte.
N„o se consegue unanimidade quanto ao conceito de vis„o, nem tampouco a sua importŒncia ƒ
reconhecida pelos autores de estratƒgia. Borgatti Neto (2000) analisou renomados autores sobre
estratƒgia quanto ˆ presen•a de certos temas e destacou, quanto ˆ vis„o:
Michael Porter: considera que uma vis„o pode ajudar a pensar nas ‡reas de mudan•a. "A
estratƒgia n„o pode ser formulada sem uma previs„o expl†cita ou impl†cita de como a ind‰stria vai
evoluir"; sugere o uso de cen‡rios apenas para as ind‰strias emergentes.
Kenichi Ohmae: a vis„o funciona como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes para
empresas equilibradas e empresas em decl†nio;
Igor Ansoff: parece sugerir que deveria haver uma declara•„o de qual seria o papel da empresa
e seus objetivos em rela•„o ˆ sociedade, mas n„o explora esta quest„o;
Craig & Grant: quando ˆ miss„o e vis„o n„o apresentam quaisquer unidades, mas apresentam 3
n†veis de estratƒgia: Corporativa (em quais setores dever†amos estar); empresarial (como dever†amos
competir) e funcional (por quais meios nossa estratƒgia ser‡ implementada, relativos a cada fun•„o:
produ•„o, finan•as, marketing, etc.). Prop‚em a seguinte seq•€ncia de gerenciamento estratƒgico: 1.
Miss„o; 2. Objetivos; 3. Estratƒgia e 4. T‡tica.
Sƒrgio Zaccarelli: considera ser necess‡ria, apenas, uma vi-s„o de curto prazo, que seja melhor
que a dos concorrentes.
3.4 - A estrat„gia na vis•o
J‡ que a informa•„o estratƒgica est‡ associada e deriva das estratƒgias contidas na vis„o de
futuro, ƒ necess‡rio conhecer o conte‰do de tais estratƒgias. A figura 3.4 mostra, esquematicamente,
os elementos b‡sicos de uma vis„o.
Tr€s dos componentes da vis„o referem-se a estratƒgias: estratƒgia corporativa, estratƒgia de
posicionamento e estratƒgia-competitiva. Mas o que significa estratƒgia?
Os autores sobre estratƒgia nem sempre s„o felizes ao conceituar estratƒgia empresarial.
Em primeiro lugar ƒ necess‡rio considerar que, para uma organiza•„o, algo s… pode ser
estratƒgico se estiver associado a uma decis„o que envolva risco. Por exemplo, um plano estratƒgico ƒ
um plano cuja realiza•„o depende mais de terceiros do que do pr…prio agente planejador. Se o
resultado for altamente prov‡vel n„o se est‡ perante um plano estratƒgico, mas ante um plano l…gico.
Os planos l…gicos dentro de uma organiza•„o predominantemente ocorrem nas ‡reas gerenciais
e operacionais.
Em segundo lugar planos estratƒgicos s„o implementados via projetos: por meio de projetos a
empresa busca alcan•ar diversos objetivos.
28
Manuel Meireles
Estrat€gia de
posicionamento
VIS„O
Estrat€gia
competitiva
•campo da competi•‚o
•armas adequadas ao campo
Informa•‚o estratƒgica
Estrat€gia
corporativa
Funcionalidade
interna
Gest‚o
sistƒmica
Figura 3.4: Componentes m†nimos de uma vis„o.
Estratƒgias, desta forma, s„o modos poss†veis para se atingir um dado objetivo. Desses modos
poss†veis um ou mais deles podem ser implementados, constituindo as estratƒgias eleitas.
Modo quer dizer: maneira, forma particular, jeito, mƒtodo, via, caminho, alternativa.
Portanto, dado um certo objetivo, e havendo diversas maneiras para o alcan•ar (estratƒgias) deve-se
escolher uma ou mais maneiras. A seguir implementam-se tais maneiras de forma que o objetivo seja
alcan•ado.
Exemplo simplificado: a empresa tem como objetivo elevar o retorno sobre o investimento (RSI)
que ƒ de 4% ao ano para 10% ao ano. A f…rmula do retorno sobre o investimento ƒ:
Re ceitas  Despesas
RSI 
PatrimÅnio
LÄquido
Para se elevar o valor RSI ƒ necess‡rio elevar o numerador, diminuir o denominador ou fazer as
duas coisas ao mesmo tempo. Para elevar o numerador ƒ necess‡rio elevar as receitas ou reduzir as
despesas. Desta forma, para o objetivo de elevar o RSI h‡ tr€s estratƒgias poss†veis:
•
Elevar as receitas
•
Reduzir as despesas
•
Reduzir o patrim•nio l†quido
A op•„o por uma ou mais de uma das estratƒgias ƒ feita considerando restri•‚es ambientais ou
a adequabilidade da estratƒgia com outros objetivos. Assim, pode ser que a empresa descarte a
redu•„o do patrim•nio l†quido por n„o ser conveniente, para uma empresa que quer crescer, reduzir o
PL. Quando muito pode adequ‡-lo, isto ƒ, otimiz‡-lo vendendo im…veis ou ‡reas sem uso, vendendo
m‡quinas praticamente sucateadas, etc.
E que estratƒgias devem estar presentes na vis„o? E o que elas abrangem? Para responder a
estas quest‚es vamos fazer uso de Zaccarelli (1996). Para cada estratƒgia considerada, Zaccarelli
definiu:
•
Tipos de estratƒgias e estrategistas
•
Temas das decis‚es;
•
A•„o / rea•„o
•
Caracteriza•„o dos oponentes
ESTRATŠGIA CORPORATIVA: indispens‡vel a participa•„o do “dono” ou seu representante.
•
Temas das decis‚es:
Redefini•„o do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o sucesso ou da entrada ou sa†da de
certos neg…cios
•
A•„o / rea•„o:
-orienta outros tipos de estratƒgia
-define o caminho escolhido para o sucesso
-manobras para ser entrante em novo neg…cio
-retalia•„o contra a entrada de nova empresa no neg…cio
•
Caracteriza•„o dos oponentes:
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 29
grande variedade de oponentes: da cadeia de valor, de grupos de empresas,
“lobbies”, etc
de associa•‚es, de
ESTRATŠGIA DE POSI•–O: ƒ a estratƒgia de participa•„o na cadeia de valor, para a qual ƒ
indispens‡vel a participa•„o da alta administra•„o
•
Temas das decis‚es:
Busca de qualquer diferen•a na atua•„o na cadeia de valor que resulte em maior participa•„o na
distribui•„o do valor adicionado pela cadeia de valor
•
A•„o / rea•„o:
-a•‚es e rea•‚es geralmente n„o percebidas pelos clientes / consumidores
-Define a vantagem na divis„o do valor total acrescido na cadeia de fornecimento
•
Caracteriza•„o dos oponentes:
Os oponentes s„o fornecedores ou fornecidos na cadeia de suprimentos que ir„o perder participa•„o no
valor acrescido
ESTRATŠGIA COMPETITIVA: indispens‡vel a participa•„o de conhecedores das opera•‚es de produ•„o e
marketing
•
Temas das decis‚es:
-Busca de qualquer diferencia•„o no produto / servi•o que possa ser aproveitada para ter “de fato” a
prefer€ncia dos clientes / consumidores;
-Define a vantagem na competi•„o com todas suas consequ€ncias
•
A•„o / rea•„o:
-as a•‚es e rea•‚es t€m como “ju†zes” os clientes / consumidores
•
Caracteriza•„o dos oponentes:
Os oponentes s„o os competidores procurando anular, suplantar, ou equilibrar as vantagens
competitivas.
Objetivos da Estrat„gia
O objetivo das estratƒgias da empresa - de todas as estratƒgias: corporativa, de
posicionamento e competitiva – ƒ assegurar a sobreviv€ncia da empresa. Assegura-se a sobreviv€ncia da
empresa quando se d‡ aos produtos ou servi•os da empresa vantagem ˆ empresa, para que tais
produtos ou servi•os se diferenciem positivamente dos concorrentes e sejam escolhidos, preferidos,
pelos clientes.
A estratƒgia de uma empresa, segundo Zaccarelli, n„o deve objetivar liquidar com os
concorrentes, embora isso possa, eventualmente acontecer. Ela objetiva ter mais sucesso do que os
concorrentes - embora erros estratƒgicos possam produzir insucessos.
Š uma ferramenta dentre v‡rias poss†veis cujo uso pode resultar em sucesso (ou insucesso) da
empresa e insucesso (ou sucesso) dos nossos concorrentes. A moderna estratƒgia ƒ muito diferente do
tradicional planejamento estratƒgico.
Hoje, n„o ƒ s… a alta administra•„o quem se envolve com problemas estratƒgicos: empregados
sem nenhuma fun•„o de chefia freq•entemente participam da discuss„o da forma de obter vantagens
competitivas; operadores de crƒdito pedem ˆs empresas a descri•„o de sua estratƒgia, compradores
s„o treinados na interpreta•„o da estratƒgia dos fornecedores para melhor negociar com eles, etc.
A estratƒgia da empresa est‡ relacionada basicamente, com as a•‚es para criar um diferencial
de sucesso, com rela•„o ˆs outras empresas concorrentes. N„o deve ser confundida com a pol†tica do
neg…cio. Por isso a estratƒgia s… aborda os aspectos do relacionamento da empresa com o seu exterior.
Conceito de Estrat„gia
A dificuldade de ter uma defini•„o r‡pida e boa de estratƒgia, para Zaccarelli (1996), deve-se
ˆ amplitude de seu conceito que impede a condensa•„o em uma ‰nica frase. Ele apresenta o conceito
de estratƒgia como um guia para decis‚es sobre a•‚es interativas em problemas de passagem, isto ƒ,
em problemas relacionados ˆ passagem de uma situa•„o atual para uma outra desej‡vel - expressa pela
vis„o de futuro.
Assim, estratƒgia pode ser conceituada como a defini•„o de caminhos para se alcan•ar
vantagem competitiva junto aos consumidores e diferenciais mercadol…gicos que melhorem o
posicionamento da empresa frente aos concorrentes.
Tr€s tipos fundamentais de estratƒgias podem ser consideradas:
•
Estratƒgia corporativa;
•
Estratƒgia de posicionamento; e
•
Estratƒgia competitiva.
Estrat„gia corporativa
30
Manuel Meireles
A estratƒgia corporativa, para Zaccarelli, cuida de criar condi•‚es para viabilizar vantagens
competitivas no longo prazo. Se for prejudicada a estratƒgia corporativa, s… no longo prazo haver‡
queda da competitividade.
A estratƒgia corporativa fica com as decis‚es relacionadas com o longo prazo, e com as
quest‚es que s„o mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes.
Estrat„gia de posicionamento no setor
A estratƒgia de posicionamento no setor tenta obter uma diferencia•„o de produto ou de
mercado - e o posicionamento ƒ “reconhecido” pelos concorrentes. Busca a conquista de diferenciais
mercadol…gicos. O posicionamento envolve apenas uma rela•„o com os demais concorrentes ou com
outros elementos da cadeia de neg…cios. O consumidor n„o percebe o fato.
A estratƒgia de posicionamento obrigatoriamente envolve mudan•as na cadeia de
fornecimento, afetando fornecedores ou clientes.
Estrat„gia competitiva
A estratƒgia competitiva busca uma valoriza•„o da empresa junto aos consumidores. Os
consumidores reconhecem alguma vantagem que a empresa lhes fornece. Conseq•entemente tal
vantagem s… pode ser nos campos de competi•„o apontados por Contador (1996): custo, produto,
prazo, assist€ncia e imagem.
3.5 - Funcionalidade interna
A funcionalidade interna objetiva prover a organiza•„o de efici€ncia e efic‡cia. Ter uma maior
funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperd†cios
internos ˆ empresa. A funcionalidade interna requer que dia-a-dia a produtividade e a qualidade sejam
maiores em cada departamento da organiza•„o. Ter maior funcionalidade interna que os concorrentes
ƒ ter custos mais baixos que os concorrentes.
3.6 - Gest•o sist‡mica
A gest„o sist€mica requer que se olhe a empresa como um todo. Neste sentido aspectos muitas
vezes n„o relevantes, como relacionamento com a comunidade, imagem c†vica e outros s„o
considerados.
3.7 - Resumo
A informa•„o estratƒgica - num conceito mais amplo - ƒ aquela associada e derivada das
estratƒgias contidas na vis„o de futuro da organiza•„o.
Vis„o de futuro, simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional, futuro que
a empresa deseja ter. Embora de forma quantitativa a vis„o possa ser assim definida, ela ƒ geralmente
ƒ um pouco mais elaborada, isto ƒ: considera in‰meros itens.
Estratƒgias s„o modos poss†veis para se atingir um dado objetivo. Desses modos poss†veis um ou
mais deles podem ser implementados, constituindo as estratƒgias eleitas. Tr€s tipos fundamentais de
estratƒgias podem ser consideradas: a estratƒgia corporativa; a estratƒgia de posicionamento; e a
estratƒgia competitiva. A estratƒgia corporativa, cuida de criar condi•‚es para viabilizar vantagens
competitivas no longo prazo, ficando, assim com as decis‚es relacionadas com o longo prazo, e com as
quest‚es que s„o mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes; a estratƒgia de
posicionamento no setor tenta obter uma diferencia•„o de produto ou de mercado - e o
posicionamento ƒ “reconhecido” pelos concorrentes; a estratƒgia competitiva busca uma valoriza•„o
da empresa junto aos consumidores, geralmente num dos poss†veis campos de competi•„o apontados
por Contador (1996): pre•o, produto, prazo, assist€ncia e imagem.
3.8 - Veja se sabe responder.
Se voc€ pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes
quest‚es:
1. Qual ƒ o conceito ampliado de informa•„o estratƒgica? E o conceito reduzido?
2. O que ƒ uma vis„o de futuro quantitativa? Por que ela pode ser considerada um perfil organizacional
antecipado?
3. Que tipos de estratƒgias devem ser consideradas ao se elaborar uma vis„o de futuro de longo
alcance? Qual o objetivo associado a da estratƒgia?
4. O que ƒ a funcionalidade interna?
5. Qual a importŒncia da gest„o sist€mica na constitui•„o de uma vis„o de futuro?
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 31
32
Manuel Meireles
capƒtulo 4
Sistema de informa€Šes e vantagem competitiva
Por: Umberto Nanini
Objetivos
Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) - apontar os tipos de sistemas de
informa•‚es gerenciais mais comuns e as caracter†sticas principais de cada um deles (SIG, SRG, SAD,
SAE,); b) - dissertar sobre a evolu•„o dos sistemas integrados de gest„o; c) - indicar as caracter†sticas
dos softwares de gest„o empresarial (ERP) e a sua importŒncia para as organiza•‚es; d) - enunciar
alguns modos de como o ERP se constitui em fonte de vantagem competitiva para a organiza•„o; e)dissertar sobre as fases de desenvolvimento e implanta•„o de um sistema de informa•„o.
Sum†rio:
4.1 - Informa•‚es gerenciais e operacionais
4.2 - Tipos de sistemas de informa•‚es gerenciais
4.3 - A evolu•„o dos sistemas integrados de gest„o
4.4 - Caracter†sticas de um SIG
4.5 - ImportŒncia do ERP para as organiza•‚es?
4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva
4.7 - Desenvolvimento e implanta•„o de sistema de informa•„o.
-Ferramentas CASE
4.8 - Resumo.
4.9 - Veja se sabe responder.
4. 1 - Informa€Šes gerenciais e operacionais
No cap†tulo precedente foi dado destaque ˆ necessidade do sistema de informa•‚es estar
associado e derivar da vis„o de futuro da organiza•„o, vis„o constru†da com estratƒgias (corporativa,
de posicionamento e competitiva), com elementos da funcionalidade interna e elementos da gest„o
sist€mica. Desta forma a vis„o de futuro tem uma caracter†stica essencialmente quantitativa
assemelhando-se a um perfil organizacional complexo desej‡vel no futuro para a organiza•„o.
O sistema de informa•‚es deve estar assim, intimamente articulado com os objetivos futuros da
organiza•„o. Mas quando se fala em sistema de informa•‚es estratƒgicas destaca-se o sistema de
informa•‚es gerenciais - contrapondo-se ao sistema de informa•‚es operacionais.
Dentro de uma organiza•„o gerentes diferentes t€m tipos diversos de necessidades de
informa•‚es, e uma perspectiva de informa•„o como um sistema dinŒmico permite esses v‡rios tipos
de informa•„o.
O n†vel mais alto da administra•„o, que ƒ respons‡vel pela formula•„o e implementa•„o da
vis„o de longo alcance, tem necessidade de informa•‚es de natureza ampla e de cunho essencialmente
estratƒgico. Este n†vel de informa•„o n„o ƒ apropriado para o n†vel operacional.
Um operador geralmente requer informa•‚es detalhadas sobre as opera•‚es do dia-a-dia e n„o
a informa•„o ampla e estratƒgica. Cada n†vel gerencial, cada fun•„o, requer um tipo espec†fico de
informa•„o e a norma da efici€ncia exige que a informa•„o fornecida deva ser igual ˆ requerida pelo
solicitante. Um sistema de informa•‚es deve prover tanto a informa•„o de cunho estratƒgico quanto a
de cunho operacional. Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam
informa•‚es para todos os n†veis organizacionais s„o denominados sistemas de informa•‚es gerenciais
(SIG).
4. 2 - Tipos de Sistemas de informa€Šes gerenciais
O sistema de informa•‚es gerenciais prov€ a integra•„o de todas as fun•‚es, procedimentos,
dados e equipamentos da corpora•„o em um sistema abrangente de forma a produzir as informa•‚es
necess‡rias para todos os n†veis dentro da organiza•„o. Esse SIG tem foco tanto interna quanto
externamente, j‡ que fornece informa•‚es de dentro da organiza•„o (por exemplo, totais semanais de
produ•„o) ou de fora (mudan•as no —ndice de Pre•os ao Consumidor).
Antes de examinar os componentes de hardware e de software do sistema de informa•‚es
gerenciais e os critƒrios de sele•„o que operam em seu projeto, ƒ necess‡rio delinear as caracter†sticas
da informa•„o em si.
Vimos que um Sistema de Informa•‚es Gerenciais (SIG) ƒ abrangente e produz todas as
informa•‚es necess‡rias para todos os n†veis dentro da organiza•„o. Para ser uma ferramenta ‰til, a
informa•„o deve ser completa, precisa e apropriada para a tarefa e a pessoa destinada, e deve ser
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 33
entregue com pontualidade. A informa•„o fornecida deve se equiparar ˆ necess‡ria para a tomada de
decis„o.
A) - Subsistemas do SIG
Š sabido que os gerentes precisam tomar decis‚es rotineiras e n„o-rotineiras. Cada uma dessas
decis‚es requer formas diferentes de informa•„o, e sistemas de informa•„o diferentes s„o criados para
auxiliar a administra•„o em suas tomadas de decis„o. O sistema de processamento de dados ƒ a parte
mais b‡sica do SIG, o agrupamento e a organiza•„o de dados sobre transa•‚es b‡sicas de neg…cios; esse
componente do SIG n„o envolve a tomada de decis„o. Para decis‚es rotineiras que se repetem dentro
da organiza•„o, um Sistema de Relat…rios Gerenciais (SRG) ƒ criado. Para decis‚es n„o-rotineiras, um
sistema de apoio a decis‚es (SAD) ƒ utilizado. H‡ ainda, os (ST) Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas
Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos.
B) - Sistema de Processamento de Dados ou Sistema Transacional
Denomina-se transa•„o a qualquer evento que ocorre dentro da organiza•„o de neg…cios ou
entre a organiza•„o e o ambiente externo. Essas transa•‚es normais, por exemplo, incluem o pedido
regular de matƒria-prima, cobran•a de clientes e dep…sitos banc‡rios. Os dados sobre estas transa•‚es
n„o est„o diretamente envolvidos no processo de tomada de decis„o, mas s„o necess‡rios para a
administra•„o. Precisam ser compilados e classificados, ˆs vezes requerem c‡lculos e, finalmente,
precisam ser resumidos de alguma forma para serem de utilidade m‡xima para a administra•„o.
Estes sistemas s„o necess‡rios em todos os n†veis de uma organiza•„o, e embora a natureza
exata do sistema empregado seja diferente em cada caso, existem certas similaridades em todas as
situa•‚es:
•
Š preciso haver um grande volume de transa•‚es para justificar sua cria•„o;
•
As transa•‚es precisam ser repetitivas - isto ƒ, essencialmente a mesma coisa todas as
vezes, com nenhuma ou poucas exce•‚es;
•
A maneira pela qual a informa•„o ƒ reunida, processada e apresentada deve ser bem
entendida.
O sistema de processamento de dados ƒ caracterizado pela extrema rotina. J‡ que as etapas de
reunir e processar dados s„o bem conhecidas, freq•entemente s„o chamadas de procedimentos
padr‚es de opera•„o. O computador se adapta de forma ideal ao sistema, j‡ que ƒ capaz do grau
necess‡rio de precis„o, pode trabalhar com um volume muito grande de transa•‚es e n„o se cansa com
a tarefa repetitiva.
Tais rotinas tambƒm s„o chamadas de ST – Sistemas Transacionais e podem incluir transa•‚es
tanto Batch quanto On-Line.
C) - SRG : Sistemas de Relat‹rios Gerenciais
A maioria das decis‚es de neg…cios ƒ de natureza rotineira. Elas se distinguem n„o apenas
porque se repetem com regularidade mas tambƒm porque os parŒmetros para as tomadas de decis„o
s„o bem entendidos. Por serem bem entendidas, essas decis‚es freq•entemente s„o chamadas de
decis‚es estruturadas, e a informa•„o necess‡ria para tomar essas decis‚es tambƒm ƒ dominada
informa•„o estruturada. Essa informa•„o se encaixa em um formato predeterminado que ƒ usado no
processo normal de relat…rios. A parte espec†fica desse SIG organizacional que gera essa informa•„o ƒ
chamada de Sistema de Relat…rios Gerenciais – SRG. Ele faz uso da informa•„o processada pelo
computador para gerar relat…rios padronizados que s„o utilizados por gerentes para tomarem decis‚es
rotineiras e repetitivas.
O projeto e a execu•„o de um SRG bem-sucedido ƒ um processo de desenvolvimento lento que
focaliza as informa•‚es em um formato ‰til para auxiliar gerentes nas tomadas de decis„o, e est‡
sempre sujeito a avalia•„o e melhoria. Sem d‰vida, enquanto as necessidades de informa•„o mudam
em resposta aos desafios das tomadas de decis„o gerencial em ambientes de neg…cios que
freq•entemente est„o passando por mudan•as r‡pidas, o SRG tambƒm precisa mudar. Gerentes que
n„o avaliam seus sistemas de informa•„o periodicamente p‚em em risco n„o apenas o sistema mas a
empresa como um todo.
O ritmo r‡pido dos neg…cios contemporŒneos exige uma aten•„o constante. Ficar para tr‡s ƒ
brincar com o fracasso, e tomar decis‚es cr†ticas baseadas em dados ruins pode assegurar um fraco
desempenho em um mercado que considera totalmente imperdo‡vel esse tipo de desempenho.
D) - SAD : Sistema de Apoio a DecisŠes
O segundo tipo de decis‚es tomadas pela administra•„o ƒ aquele que n„o ƒ repetitivo nem
rotineiro. Podem atƒ ser decis‚es que ser„o tomadas uma ‰nica vez e s„o caracterizadas por sua
34
Manuel Meireles
singularidade. Como vimos anteriormente, esses problemas e suas decis‚es s„o conhecidos como n„o
estruturados, e suas necessidades com rela•„o ˆ informa•„o n„o s„o bem conhecidas. J‡ que os tipos e
a quantidade de informa•„o necess‡ria para tomar uma decis„o gerencial em uma situa•„o n„oestruturada n„o s„o prontamente aparentes, ƒ dif†cil projetar um sistema para fornecer a informa•„o,
mas n„o ƒ imposs†vel. A chave para se projetar um SAD bem-sucedido ƒ a flexibilidade.
Um exemplo de decis„o n„o-estruturada ƒ o ato de contratar um gerente novo. Em grande
parte, cada decis„o de recrutamento ƒ singular, e informa•‚es diferentes s„o consideradas importantes
em cada caso. O entrevistador ou o departamento de Recursos Humanos solicita a informa•„o
necess‡ria para cada caso, e quando informa•‚es adicionais s„o necess‡rias para a decis„o de
contratar, tambƒm podem ser pedidas. O tipo e a quantidade exata de informa•„o n„o s„o conhecidos
antes do evento. Devido ˆ falta da predetermina•„o do tipo e da quantidade de informa•„o necess‡ria
no processo de tomada de decis„o gerencial, esse SAD requer gerentes flex†veis e que se sintam ˆ
vontade em um ambiente incerto.
E) - Sistema de Apoio ao Executivo
Na pr‡tica, encontramos tr€s tipos de usos de sistemas computacionais nos n†veis da alta
administra•„o:
•
Aperfei•oamento dos Sistemas de Escrit…rios – Aplica•‚es voltadas para a efici€ncia,
geralmente relacionadas com auto-ma•„o de escrit…rio, sendo a mais significativa delas a de
Cor-reio Eletr•nico.
•
Redesenvolvimento dos Sistemas de Planejamento de Controle – A maior categoria de
SAEs – Sistemas de Apoio ao Executivo com sucesso ƒ a projetada para aperfei•oar os processos
de planejamento e controle. Esses sistemas fornecem ao executivo novas informa•‚es ou
oferecem as existentes mais rapidamente e/ou num formato mais ‰til, revolucionando o fluxo
de informa•‚es.
•
Enriquecimento dos Modelos Mentais – Os executivos t€m necessidade de assegurar-se
de que sua concep•„o do ambiente dos neg…cios est‡ pr…xima da realidade.
Para planejamento e controle, os executivos usam modelos impl†citos e intuitivos. S„o
representa•‚es mentais da realidade, abstra•‚es dos contextos complexos das decis‚es, que os
executivos utilizam para simplificar seu processo de decis„o, identificando as vari‡veis importantes,
gerando e avaliando as alternativas. O objetivo desses modelos ƒ a simplifica•„o do processo de
decis„o com base no conhecimento e na experi€ncia acumulada.
O termo SAE corresponde ao termo em ingl€s ESS – Executive Support System que, mais
recentemente, tem sido chamado de EIS – Executive Information System (SIE – Sistema de Informa•„o
para Executivos).
Os SAEs mais conhecidos est„o baseados em idƒias simples e diretas: altos executivos precisam
de informa•„o que os ajude a ter acesso aos indicadores do sucesso de sua organiza•„o e ao
desempenho de indiv†duos cr†ticos para esse sucesso. Informa•„o ƒ um poderoso motivador quando est‡
sendo visivelmente utilizado pela alta administra•„o. A maioria j‡ entende que informa•„o ƒ um
recurso corporativo. Pode ser o catalisador para aumento da produtividade, precisa ser sob medida
para as necessidades e estilo. Em tal contexto tais sistemas tambƒm ser chamados de SE – Sistema
Especialistas.
4. 3 - A evolu€•o dos Sistemas Integrados de Gest•o
A recente hist…ria dos sistemas integrados de gest„o corporativa (SIG) parece repetir mais uma
vez o ciclo das modas e modismos gerenciais. Os executivos lhe dedicam horas e horas de reuni‚es e de
sono. Seus atributos despertam devaneios futuristas. As revistas e jornais de neg…cios lhe dedicam
capas e matƒrias especiais. Usu‡rios declaram suas virtudes e mostram os milh‚es economizados com
sua implementa•„o. Eles parecem ter conquistado cora•‚es e mentes e se tomado idƒia fixa para
gerentes e empres‡rios.
A descentraliza•„o na ‡rea da tecnologia da informa•„o come•ou a
acontecer no final da dƒcada de 70. A vanguarda tecnol…gica nesta ƒpoca incluiu minicomputadores
com pacotes de aplica•‚es dedicados a mecanizar fun•‚es empresariais especializados. Experi€ncias
bem sucedidas com inform‡tica entre os gerentes das empresas, adicionados com um senso mais claro
do impacto de tecnologia nas suas opera•‚es empresariais, ocasionou um controle mais direto em cima
de atividades de sistemas. Tecnologias emergentes como automatiza•„o de escrit…rio, rob…tica e
CAD/CAM tambƒm contribu†ram no processo. A computa•„o pessoal e caseira apressaram a tend€ncia;
assim como a espera por telefones inteligentes.
Como os minis e micros saturaram as companhias, e como responsabilidades de sistemas
aparecem agora nas fun•‚es de trabalho de cada vez mais empregados, a aprendizagem organizacional
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 35
continua acontecendo variando muito de uma parte da organiza•„o para outra e o uso de fases de
crescimento da tecnologia da informa•„o reaparece como uma base proativa de planejamento.
Ajustes foram necess‡rios em ambas as metodologias para refletir as mudan•as da tecnologia e
dos caminhos de desdobra-mento e administra•„o. Foram acrescentadas mais fases e uma nova curva
de aprendizagem deu lugar ˆ vis„o original. O planejamento de sistemas empresariais tambƒm mudou
substancialmente, e o planejamento de dados foi substitu†do pela no•„o mais larga de administra•„o
de recurso de informa•„o. A administra•„o de recurso de informa•„o foca informa•‚es no processo de
planejamento e da administra•„o de mudan•a organizacional. Combinando a orienta•„o de dados com
a perspectiva de administra•„o dos melhores aspectos de fases de crescimento e planejamento,
definidos por Sullivan (1985).
N„o obstante, como a inform‡tica cresce n„o s… em tamanho e importŒncia mas tambƒm
incrementa a descentraliza•„o, nenhuma destas perspectivas de planejamento provou ser completamente satisfat…ria, atƒ mesmo com atualiza•‚es. Hoje, uma pergunta caracter†stica que os gerentes
fazem aos profissionais de sistemas de informa•„o ˜ “Onde est‡ aquilo que eu necessito?”.
Em um mundo de m‰ltiplos sistemas e bancos de dados, o apoio ˆ decis„o se tornou uma tarefa
complexa de ir buscar, revisando, condensando, ajuntando, interpretando e apresentando in-forma•„o
de muitas fontes para numerosos destinos.
Os sistemas integrados comp‚em um fen•meno
razoavelmente recente no panorama
empresarial. Sistemas integrados podem ser aplicados, com pequenas adapta•‚es, a qualquer empresa.
O ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as solu•‚es desenvolvidas
especialmente para as necessidades de cada empresa. Sistemas integrados s„o (teoricamente) capazes
de integrar toda a gest„o da empresa agilizando o processo de tomada de decis„o. Permitem tambƒm
que o desempenho da empresa seja monitorado em tempo real. As expectativas sobre seu impacto nas
empresas s„o enormes e os investimentos envolvidos gigantescos. O or•amento de algumas empresas
brasileiras para a implanta•„o chega a duas dezenas de milh‚es de d…lares e algumas transnacionais j‡
divulgaram investimentos na casa de centenas de milh‚es de d…lares.
O problema ƒ que as decis‚es sobre a implementa•„o de tais sistemas tem sido tomadas em
uma atmosfera de urg€ncia, alimentada pelas m‡quinas promocionais dos fornecedores e baseadas nas
agendas pol†ticas dos executivos. A implementa•„o destes sistemas tem car‡ter estratƒgico e provoca
impactos sobre o modelo de gest„o, a arquitetura organizacional e os processos de neg…cios. Porƒm,
muitas empresas ainda n„o perceberam a amplitude e a profundidade das quest‚es envolvidas na
escolha e implanta•„o de um sistema integrado. Muito do que ƒ declarado e escrito n„o passa, na
melhor das hip…teses, de wishfull thinking 1.
Porƒm, muitos consultores e professores de administra•„o j‡ procuram romper a unanimidade
pouco esclarecedora, formada em tomo do assunto. Alguns j‡ fazem progn…sticos sombrios sobre o
futuro destes sistemas. Exageros a parte, a quest„o ƒ que o assunto est‡ na agenda do dia e os
investimentos envolvidos s„o astron•micos. Infelizmente, muitas empresas t€m tomado decis‚es
precipitadas sobre a implanta•„o de tais sistemas. As op•‚es acabam limitando-se aos l†deres de
mercado (SAP, BAAN e outros poucos) e ˆs grandes empresas de consultorias (Andersen Consulting,
Price Waterhouse Coopers e outras similares).
Muitas empresas est„o colocando tempo, dinheiro e energia em projetos mal elaborados, sem
avaliar cuidadosamente a estratƒgia e a vis„o de futuro da empresa e identificar as necessidades de
informa•„o. Mas as dificuldades n„o terminam com a escolha do software e do implementador. A etapa
mais complexa ƒ a pr…pria implanta•„o, um amplo processo de transforma•„o organizacional, com
impactos sobre o modelo de gest„o, a estrutura organizacional, o estilo gerencial e, principalmente, as
pessoas. A implanta•„o de um sistema integrado pode durar 12 a 18 meses e deve envolver equipes
multidisciplinares compostas por especialistas em tecnologia da informa•„o, analistas de neg…cios e
consultores com capacita•„o em redesenho de processos.
Quem chega com sucesso ao final desta maratona costuma comemorar, e com boas raz‚es.
Porƒm, ter‡ valido a pena? Talvez. McGee & Pruzak (1997) reconhecem que hoje o gerenciamento da
informa•„o ƒ um fator de competitividade. De fato, empresas como American Airlines e Federal
Express devem parte de seu sucesso ao uso inteligente da informa•„o. Mas nem todos os exemplos s„o
claros e parece dif†cil esclarecer a rela•„o entre tecnologia de informa•„o, competitividade e
vantagem competitiva. Segundo os dois especialistas, investimentos maci•os em tecnologia da
1
Wishful thinking ƒ uma express„o inglesa que por vezes se utiliza na l†ngua portuguesa devido a ser de dif†cil
tradu•„o, e que significa tomar os desejos por realidades e tomar decis‚es, ou seguir racioc†nios, baseados nesses
desejos em vez de em fatos ou na racionalidade. Almeida (2009) no Dicion‡rio Escolar de Filosofia traduz "wishful
thinking" por "fal‡cia da esperan•a". A forma l…gica desta fal‡cia ƒ a seguinte: "Era bom que fosse verdade que P;
logo, ƒ verdade que P".
36
Manuel Meireles
informa•„o n„o tem tido como contrapartida a realiza•„o de seu potencial trans-formador e a gera•„o
de lucros adicionais.
Como se sabe, muito pouco disso foi concretizado. A verdade ƒ que muito pouco se sabe sobre
a correla•„o entre tecnologia de informa•„o, competitividade e vantagem competitiva. No cerne da
quest„o parece estar uma cren•a quase irracional que a tecnologia, em geral, e a tecnologia de
informa•„o, em especial, prov€m solu•‚es para todos os males. A idƒia que problemas complexos
possam ser rapidamente solucionados por investimentos em equipamentos sofisticados ƒ sedutora.
Contador (1996:101) afirma que a inform‡tica competitiva ƒ aquela que se inspira na
tecnologia e transpira neg…cios. Todos os recursos da tecnologia est„o afeitos aos neg…cios da empresa.
A empresa ou neg…cio que deseja possuir uma inform‡tica competitiva, tem um plano estratƒgico
vinculado ao planejamento estratƒgico de informa•„o. Nenhuma a•„o de neg…cio est‡ isolada do
suporte que algum recurso de tecnologia possa oferecer.
4. 4 - Caracterƒsticas de um SIG
Um software de gest„o empresarial mais conhecido pela sigla ERP (Planejamento dos Recursos
Empresariais), deve ser uma fonte de informa•„o segura e eficiente para gest„o de seus neg…cios,
atendendo aos requisitos de agilidade e seguran•a do processamento da comunica•„o corporativa, que
est„o sendo exigidos pela competitividade econ•mica atual.
Ao contr‡rio do que ƒ muita vezes difundido no mercado, a solu•„o de um ERP n„o ƒ uma
exclusividade das grandes corpora•‚es. Ela ƒ acess†vel tambƒm as empresas de mƒdio e pequeno
portes. O segredo consiste apenas em saber escolher o software indicado ˆs suas necessidades e ao seu
ramo de atividades e optar por um fornecedor com solidez no mercado, preparado para garantir uma
implanta•„o sem traumas e a manuten•„o cont†nua do sistema.
O que „ o software de gest•o empresarial?
Um ERP ƒ uma ferramenta de trabalho. Trata-se de sistema de computador (software)
composto de v‡rios m…dulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados
transformando-os em informa•‚es decorrentes. Tais m…dulos s„o divididos em subsistemas que
executam uma ou mais tarefas dentro de um determinado departamento da empresa. Cada subsistema
ƒ composto de um ou mais programas de computador escritos numa linguagem pr…pria de computa-dor.
Os programas interagem com os usu‡rios do sistema recebendo, processando e devolvendo os dados
sobre fatos que ocorrem na empresa.
Os princ†pios b‡sicos de funcionamento de um software de gest„o empresarial s„o a integra•„o
e parametriza•„o. Ambos aplicam-se ao escopo de atividades empresariais contemplado pelo software,
a sua abrang€ncia.
Integra•„o ƒ a capacidade de software de derivar, a partir de um fato novo, todas as decorr€ncias.
Suas vantagens: redu•„o de trabalho, velocidade e seguran•a, entre outras. Conforme Contador
(1997:104):
Pouco efeito se obtƒm na implanta•„o de novos sistema se n„o forem planejados e desenvolvidos
considerando, desde o inicio, as necessidades de integra•„o. Numa empresa em que as
informa•‚es e sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras n„o estejam interligados
aos sistemas de gest„o, por exemplo, ou em que as diversas tecnologias n„o trabalham integrada
e cooperativamente, pode-se afirmar que n„o est‡ sendo utilizada a maior contribui•„o da TI.
Como as decorr€ncias de um mesmo fato novo ser„o diferentes para cada empresa deve-se
poder informar ao software como s„o as suas pol†ticas, normas, processos etc. Fazer isso ƒ fazer
parametriza•„o. Suas vantagens: adequar o software ˆs necessidades atuais da empresa e permitir a
sua evolu•„o futura.
A abrang€ncia do software ƒ o universo de funcionalidades que ele pode tratar. Exemplos:
controle de rebanhos, gest„o hospitalar, escala de professores, fabrica•„o de autope•as etc. Sua
importŒncia: pesquisar detalhadamente se a abrang€ncia atende a todos os processos da empresa. Isso
ƒ vital para fazer a compra certa.
A ferramenta software de gest„o empresarial estimula a qualidade da alimenta•„o dos fatos
novos. Consequentemente elimina retrabalhos, poupa tempo e dinheiro sem burocracia, atravƒs da
automa•„o de processos.
Portanto, o software de gest„o vem atender a uma condi•„o b‡sica da administra•„o da
empresa moderna: integra•„o total entre as ‡reas, com a elimina•„o de papƒis, decis‚es imediatistas e
acrƒscimo de planejamento, agilidade, controle e seguran•a de processos.
Com o ERP, as mƒdias empresas podem automatizar, por exemplo, os seguintes procedimentos:
1.
A transmiss„o de dados por parte da produ•„o e do financeiro para a equipe de vendas,
antes que esta preencha um pedido de um cliente, quando dever‡ estabelecer prazo e local de
entrega de produtos e demais condi•‚es comerciais.
2.
Ressuprimento de materiais (produtos, matƒrias-primas ou materiais auxiliares) a partir
de planos de venda e de produ•„o ou de pol†ticas de estoques reguladores.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 37
3.
Informa•‚es sobre as proje•‚es das ger€ncias comercial e financeira para a ‡rea
industrial, para que esta tenha condi•‚es de planejar as suas metas.
Enfim, o software de gest„o automatiza as opera•‚es di‡rias de uma empresa e o planejamento
de suas metas e resultados, oferecendo base atualizada e confi‡vel para a tomada de decis„o nos
n†veis operacionais e estratƒgicos:
•
Controle de capital de giro, produ•„o, estoques, qualidade, quadro de funcion‡rios e
terceiriza•„o de servi•os;
•
Simula•‚es de custos e margens de lucros;
•
Defini•„o e acompanhamento de tabelas de pre•os;
•
Emiss„o de notas fiscais; cumprimento de obriga•‚es trabalhistas tribut‡rias;
•
Desempenho de vendas;
•
Controle de prazos de entrega de produtos e servi•os de fornecedores;
•
An‡lise de clientes;
•
Controle de custos x faturamento, entre outras.
Portanto, hoje o sistema de ERP ƒ para o empres‡rio ou executivo o que o Word e o Excel s„o
h‡ alguns anos para a secret‡ria e para a ‡rea de contabilidade, respectivamente. Ou seja, recurso
vital para a rotina de trabalho em companhias de diferentes segmentos e portes.
4. 5 - Import‚ncia do ERP para as organiza€Šes
Porter (1990:60) afirma que a informa•„o desempenha grande papel no processo de inova•„oinforma•„o que n„o ƒ buscada pelos competidores ou n„o est‡ ao seu alcance, informa•„o ˆ disposi•„o
de outros que ƒ interpretada de novas maneiras. Por vezes, ela resulta de simples investimento na
pesquisa de mercado ou pesquisa e desenvolvimento de produtos."
Tambƒm Nolan & Croson (1996:227) concordam que a tecnologia da informa•„o possibilitou,
tanto de forma direta quanto de forma indireta, a transforma•„o das empresas. De in†cio, seu papel
n„o era …bvio, mas foi descoberto, aperfei•oado e estudado ao longo de tr€s dƒcadas.
Em sua maioria, as empresas apontam a necessidade de ter sistemas de informa•‚es
compat†veis com a crescente complexidade do ambiente de neg…cios como a principal raz„o para a
implanta•„o de SIG.
Metodologias facilitam a an‡lise de retorno do investimento em ERP. Grandes consultorias e
fornecedores de ERP est„o investindo no desenvolvimento de metodologias que avaliam o retorno do
investimento (ROI) dos pacotes de gest„o empresarial, uma das grandes preocupa•‚es dos profissionais
de TI na hora de justificar a aquisi•„o de produto. Essa mƒtrica tem entrado nos custos de prƒ-venda
das empresas fornecedoras, como forma de diminuir o tempo de avalia•„o do produto e incentivar a
compra. A Datasul, por exemplo, criou o Canal ROI para atender futuros clientes, e a SAP est‡
desenvolvendo uma metodologia chamada ValueSAP. J‡ a Symnetics Benchmarking Partners faz
pesquisa continuada (atualizada trimestralmente) sobre qual ƒ o retorno obtido pelas empresas
brasileiras com o investimento em ERP.
4. 6 - ERP como fonte de vantagem competitiva
O sistema de ERP pode ser visto como um refor•o para a concentra•„o de esfor•os nas armas
adequadas aos campos da competi•„o. Por hip…tese, permite a eleva•„o do grau de excel€ncia das
armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar. As empresas cujas
armas da competi•„o s„o alinhadas aos campos da competi•„o declarados adquirem vantagens
competitivas tambƒm em outros campos (Meireles, 2000:227).
38
Manuel Meireles
ARMAS que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP (destacadas)
1 Estudo de movimentos
28 Empowerment
2 Estudo de tempos
29 Trabalho em equipe/decis‚es em grupo
3 AutomaÄÅo industrial
30 Pagamento do salƒrio acima do mercado
4 Estudos p/ reduÄÅo tempos de espera
31 CCQ-C‡rculos do Controle da Qualidade
5 Melhoramento cont‡nuo do processo
32 Tecnologias adequadas no pocesso produtivo
6 Tamanho reduzido lote de fabricaÄÅo
33 Tecnol. adequadas nos proc. tÖcnico-admin.
7 Tempo reduzido espera lote em process.
34 Parcerias tecnol‰gicas p/ processo produtivo
8 CÖlula de manufatura
35 Parcerias tecnol‰gicas para produto
9 OperaÄÅo jus-in-time
36 Tecnologias inovadoras de processo
10 MRP-I, MRP-II ou Kanban
37 Organograma achatado
11 Troca rÉpida de ferramentas
38 Despesas administrativas reduzidas
12 LogÇstica interna Égil
39 Sistemas de informaÄÅo eficientes
13 Agilidade na reprogramaÄÅo da produÄÅo
40 SAC-ServiÄo de Atendimento ao Cliente
14 Mƒquinas flex‡veis
41 Venda direta ao consumidor ou franquia
15 Kaizen
42 Engenharia de produto atualizada e Égil
16 CEP-Controle EstatÇstico do Processo
43 Engenharia concomitante ou simultÜnea
17 Mat†rias-primas/componentes c/ qualidade
44 Agilidade na preparaÄÅo modelos/prot/ferram.
18 Controle da Qualidade Total
45 Projeto de embalagem do produto
19 Fornecimento no prazo
46 Utilizaۥo de materiais /componentes inovad.
20 Desenvolvimento de fornecedores
47 Ampla rede de distribuiۥo
21 Relacionamento cooperativo c/ fornecedores
48 Equipe de vendas agressiva
22 Multi-habilidade da m•o-de-obra
49 Pesquisa concorrencial: preÄo, qualid.,prazo
23 Treinamento da m•o-de-obra fabril
50 Vendas publicitƒrias elevadas
24 Treinamento de pessoal t†cnico-administrat.
51 Telemarketing
25 Treinam. p/ desenvolver esp‡rito participativo
52 Controle e combate … polui€•o ambiental
26 Distribuiۥo ganhos de produtividade/lucros
53 Reciclagem intensiva de res‡duos
27 Estabilidade no emprego
54 Realiza€•o de projetos comunitƒrios
Figura 4.1: Armas da competi•„o que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP. Com isto a
empresa obtƒm maior funcionalidade interna e melhores fontes das vantagens competitivas.
Nas empresas que possuem o sistema de ERP, sup‚em-se que a mƒdia do grau de excel€ncia das
armas da competi•„o influenciadas por ele deva ser significativamente maior do que nas empresas que
n„o o possuem. Tambƒm, acredita-se que a mƒdia do grau de competitividade avaliado pela varia•„o
positiva do indicador financeiro, receita liquida, seja significativamente maior nas empresas que
possuem tal sistema do que nas empresas que n„o o possuem.
Pode-se desta forma acreditar que o uso do sistema de ERP eleva o grau de excel€ncia de um
conjunto de armas da competi•„o que, por sua vez, torna a empresa mais competitiva
4.7 - Desenvolvimento e implantaۥo de sistema de informaۥo
As organiza•‚es, ao desenvolverem seus sistemas de in-forma•„o geralmente cumprem um
conjunto de fases. As principais fases para desenvolvimento e implanta•„o de um Sistema de Informa•„o numa organiza•„o:
1.
PLANEJAMENTO ESTRATŠGICO DA EMPRESA
2.
PLANEJAMENTO ESTRATŠGICO DE INFORMA•–O
3.
ANŽLISE DA ŽREA DE NEG™CIO
4.
PROJETO DO SISTEMA
5.
CONSTRU•–O DO SISTEMA
6.
IMPLANTA•–O DO SISTEMA
7.
MANUTEN•–O DO SISTEMA
Fase 1: Planejamento estrat„gico da empresa
A alta administra•„o deve ter j‡ definidas a miss„o da empresa (seu prop…sito mais amplo) e a
vis„o de longo prazo, com os objetivos (metas) e os projetos associados a tais objetivos .
Esses
projetos s„o desdobrados para as ‡reas funcionais da empresa - em sub-projetos, planos de a•„o atƒ
ao n†vel de a•‚es operacionais. Um maior detalhamento define as metas de cada ‡rea funcional, ou
seja, resultados quantificados que se espera atingir para cada um dos objetivos. O detalhamento dessas
metas define os desafios a serem buscados pelos colaboradores no plano operacional.
Fase 2: Planejamento estrat„gico da informa€•o
Os analistas de sistemas baseiam-se na vis„o e no desdobramento desta e estabelecem, em
comum acordo com a alta administra•„o, as diretrizes para o uso estratƒgico da informa•„o e da
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 39
tecnologia. Isto ƒ: definem-se os indicadores e relat…rios que o sistema de informa•‚es deve gerar,
bem como a tecnologia de informa•„o necess‡ria ao armazenamento, processamento e comunica•„o
das informa•‚es. De uma forma geral o Planejamento Estratƒgico da Informa•„o deve definir, partindo
da vis„o e do seu desdobramento:
1.
Quais os indicadores internos e externos devem ser considerados ;
2.
Que informa•‚es s„o relevantes e potencialmente importantes para possibilitar tais
indicadores;
3.
Como a informa•„o ser‡ estruturada: como ser‡ recolhida, em que meios e em que
formatos corretos. .
4.
Como ser‡ feito o processamento da informa•„o, isto ƒ: quais os mƒtodos e os
instrumentos apropriados;
5.
Como a informa•„o ser‡ armazenada e acessada pelos usu‡rios;
6.
Como a informa•„o poder‡ ser aplicada em a•‚es e tomada de decis‚es
S„o tambƒm definidas prioridades no desenvolvimento de sistemas.
Fase 3: An†lise da †rea de neg‹cios
Os analistas de sistemas definem e modelam os processos necess‡rios para operar uma ‡rea
espec†fica de neg…cios; definem como esses processos se interrelacionam e que dados s„o necess‡rios.
Š desenvolvido separadamente em cada ‡rea. Nesta atividade define-se o que ƒ e o que faz o sistema.
A prototipa•„o pode ser utilizada. Trata-se da cria•„o de um modelo do sistema que ser‡
implementado. Serve para que os usu‡rios avaliem as decis‚es j‡ tomadas e contribuam para seu
detalhamento.
Fase 4: Projeto do sistema
Os analistas de sistemas definem uma solu•„o conceitual para o sistema a ser implementado,
ou seja, como ser‡ o sistema em termos de arquitetura, dados e procedimentos. A solu•„o final ƒ fruto
de um processo de refinamentos sucessivos de cada um desses elementos.
Nesta atividade exerce um papel preponderante a modelagem dos dados, que ƒ a base para
toda a estrutura•„o dos servi•os do sistema.
Fase 5: Construۥo do sistema
Os analistas de sistemas com programadores implementam o sistema em linguagem de
computador para que possa ser colocado em opera•„o.
Fase 6: Implantaۥo do sistema
Š feita a reuni„o dos diversos componentes do sistema (Equipamentos, Software, Pessoas) de
maneira gradual e sistem‡tica, estabelecendo passos seguros para a sua integral opera•„o no ambiente
do usu‡rio. A implanta•„o final ƒ fruto de um planejamento realizado antecipadamente, no in†cio das
atividades de desenvolvimento do SI.
A implanta•„o do sistema exige o treinamento dos usu‡rios, especialmente na forma como
estes acessam, alteram e introduzem dados e informa•‚es.
Fase 7: Manutenۥo do sistema
Uma vez implantado o sistema, este requer uma cont†nua manuten•„o. A manuten•„o re‰ne
todas as atividades relacionadas a mudan•as no SI. As principais causas de mudan•as s„o:
•Corre•„o de erros;
•Adapta•„o ( a novos ambientes operacionais ou devidas a mudan•as em legisla•„o, em
critƒrios corporativos ou ainda na estrutura organizacional);
•Aperfei•oamento do sistema (inclus„o de novas fun•‚es, mudan•a de interfaces, etc.); e
•Bugs.
INTEGRAΥO - a palavra chave.
Pouco efeito se obtƒm na implanta•„o de novos sistemas se n„o forem planejados e
desenvolvidos considerando, desde o in†cio, as necessidades de integra•„o.
Numa empresa em que as informa•‚es e sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras
n„o estejam interligados aos sistemas de gest„o, p•r exemplo, ou em que as diversas tecnologias n„o
trabalham integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que n„o est‡ sendo utilizada a maior
contribui•„o da TI.
FERRAMENTAS CASE
40
Manuel Meireles
A automa•„o do processo de desenvolvimento de SI ƒ uma necessidade. Existem v‡rias
ferramentas automatizadas que auxiliam os analistas de sistemas e programadores na execu•„o das
atividades de diversas fases. S„o as ferramentas CASE.
As ferramentas CASE (Computer Aided Software Engineering – Engenharia de Software Auxiliada
por
Computador) permitem desenvolver as atividades de an‡lise e projeto com aux†lio
computadorizado, com a vantagem de poder criar um ambiente integrado de informa•‚es que se
desdobra durante todo o projeto. Finkelstein (1996) define essas ferramentas da seguinte forma:
CASE ƒ um termo genƒrico que se refere ˆ automa•„o do desenvolvimento de software. Segue
todos os est‡gios do ciclo de vida do desenvolvimento de software. Š baseado numa metodologia
rigorosa, com ferramentas de software para automatizar a aplica•„o dessa metodologia pelos
desenvolvedores e usu‡rios.
Entre as ferramentas automatizadas modernas encontram-se os geradores autom‡ticos e as
linguagens de 4š gera•„o. Os geradores autom‡ticos de c…digo permitem reduzir o trabalho da fase de
constru•„o do sistema, pois geram o c…digo dos programas a partir das defini•‚es da an‡lise e projeto.
As linguagens de 4š gera•„o permitem reduzir a carga de programa•„o tradicional pois boa parte do
c…digo ƒ gerada a partir de defini•‚es de alto n†vel.
4.8 - Resumo
Um sistema de informa•‚es deve prover tanto a informa•„o de cunho estratƒgico quanto a de
cunho operacional. Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam
informa•‚es para todos os n†veis organizacionais s„o denominados sistemas de informa•‚es gerenciais
(SIG).
O sistema de processamento de dados ƒ a parte mais b‡sica do SIG, o agrupamento e a
organiza•„o de dados sobre transa•‚es b‡sicas de neg…cios; esse componente do SIG n„o envolve a
tomada de decis„o. Para decis‚es rotineiras que se repetem dentro da organiza•„o, um Sistema de
Relat…rios Gerenciais (SRG) ƒ criado. Para decis‚es n„o-rotineiras, um sistema de apoio a decis‚es
(SAD) ƒ utilizado. Existe, ainda, os (ST) Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas Especialistas e/ou (SAE)
Sistema de Apoio aos Executivos.
Os sistemas integrados comp‚em um fen•meno razoavelmente recente no panorama empresarial.
Sistema integrados podem ser aplicados, com pequenas adapta•‚es, a qualquer empresa. O ganho de
escala traz uma vantagem de custo importante sobre as solu•‚es desenvolvidas especialmente para as
necessidades de cada empresa. Sistemas integrados s„o (teoricamente) capazes de integrar toda a
gest„o da empresa, agilizando o processo de tomada de decis„o.
Um software de gest„o empresarial mais conhecido pela sigla ERP (Planejamento dos Recursos
Empresariais), ƒ uma ferra-menta de trabalho. Trata-se de sistema de computador (software) composto
de v‡rios m…dulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os
em informa•‚es decorrentes.
O sistema de ERP pode ser visto como um refor•o para a concentra•„o de esfor•os nas armas
adequadas aos campos da competi•„o. Por hip…tese, permite a eleva•„o do grau de excel€ncia das
armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar.
Partindo do planejamento estratƒgico da empresa (especialmente da vis„o de longo prazo) os
analistas fazem o planejamento estratƒgico de informa•„o, enfocando a an‡lise das ‡reas de neg…cios
inicialmente e integrando todas elas, depois. Os analistas de sistemas come•am a elaborar o projeto do
sistema e partem, a seguir, para a constru•„o do sistema fazendo uso de ferramentas CASE. Depois o
sistema ƒ implantado, passando a servir aos usu‡rios. O sistema, entretanto, requer uma cont†nua
manuten•„o.
4.9 - Veja se sabe responder.
Se voc€ pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente ˆs quest‚es
abaixo.
Parte 1:
1. Qual a diferen•a qualitativa existente entre as informa•‚es requeridas pela alta administra•„o e os
operadores?
2. O sistema de informa•‚es gerenciais possui alguns subsistemas: quais s„o eles?
3. Qual o objetivo primordial do Sistema de Relat…rios Gerenciais?
4. Qual a fun•„o principal de SAD- Sistema de Apoio a Decis‚es? Quem faz uso dele? Como?
5. Qual a fun•„o de um Sistema de Apoio ao Executivo?
Parte 2:
6. Aponte alguns fornecedores de sistemas integrados de gest„o (Se necess‡rio busque informa•‚es em
revistas de inform‡tica ou semelhantes).
7. Quais as principais caracter†sticas de um software de gest„o empresarial (ERP)?
8. O que ƒ um m…dulo, quando se fala em ERP?
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 41
9. Porque a integra•„o ƒ um aspecto importante quando se fala de ERP?
10. Como o ERP pode contribuir para a vantagem competitiva de uma organiza•„o?
Parte 3:
Considere nas quest‚es abaixo a figura 4.1.
11. Como o ERP pode melhorar o grau de excel€ncia das cƒlulas de manufatura numa organiza•„o?
12. Como o ERP pode melhorar o grau de excel€ncia do fornecimento no prazo?
13. Como o ERP pode melhorar o grau de excel€ncia do desenvolvimento de fornecedores?
14. Como o ERP pode melhorar o grau de excel€ncia na pesquisa concorrencial, quanto a pre•o,
qualidade e prazo?
15. Como o ERP pode melhorar o grau de excel€ncia do telemarketing?
Parte 4:
16. Quais s„o as principais fases para o desenvolvimento e implanta•„o de um sistema de informa•„o?
17. Quem faz o planejamento estratƒgico da informa•„o? De onde deriva tal planejamento?
18. Qual o conte‰do m†nimo de um plano estratƒgico de informa•„o?
19. O que deve ser considerado na implanta•„o do sistema, no que se refere aos usu‡rios? Por que ƒ
necess‡rio fazer a manuten•„o cont†nuo de sistemas de informa•„o?
20. O que s„o ferramentas CASE? Quem as usa? Com que objetivo?
capƒtulo 5
Quesitos de excel‡ncia de um sistema de informa€Šes
Objetivos
Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) expor por que a FNQ pode ser
considerada como um referencial de excel€ncia; b) apontar os fundamentos de excel€ncia da FNQ; c)
descrever a estrutura de critƒrios da FNQ e d) citar os sub-critƒrios ou itens do critƒrio Gest„o do
conhecimento e An‡lise.
42
Manuel Meireles
Sum†rio:
5.1- FNQ Como referencial de excel€ncia
5.2 -FNQ: Fundamentos de excel€ncia
Informa•‚es da organiza•„o
Informa•‚es comparativas
Ativos intang†veis
5.3 - Resumo.
5.4 - Veja se sabe responder.
5.1 - FNQ como referencial de Excel‡ncia
Vimos, atƒ aqui, que os sistemas de informa•‚es podem ser divididos, segundo o tipo
predominante de usu‡rios, em operativos ou competitivos. S„o ditos operativos quando as informa•‚es
ajudam as diversas fun•‚es da empresa a executar algumas tarefas especializadas, isto ƒ, est„o
associados ˆ funcionalidade interna; s„o ditos competitivos (ou estratƒgicos) quando associados ˆ
vantagem competitiva. Assim, as organiza•‚es precisam de excelentes sistemas de informa•‚es para
que possam ter adequada funcionalidade interna e consigam conquistar, manter e ampliar vantagens
competitivas.
Mas, quais os quesitos que um sistema de informa•‚es deve ter para ser considerado
excelente?
A resposta a esta quest„o exige que se defina o que ƒ "ser excelente" em rela•„o a aspectos
administrativos. H‡ diversas formas de se responder a esta quest„o. Uma das mais simples ƒ adotar um
padr„o. Um dos padr‚es notavelmente considerado ƒ o padr„o de excel€ncia da FNQ- Funda•„o
Nacional da Qualidade. A FNQ faz uso de um conjunto de critƒrios para quantificar a excel€ncia
administrativa de uma organiza•„o. Dentre tais critƒrios est‡ o que se refere a gest„o do conhecimento
e an‡lise. Porƒm, antes de olharmos para os aspectos referentes ˆ gest„o do conhecimento e an‡lise
vamos abordar, de forma ampla, os fundamentos de excel€ncia da FNQ.
5.2 – FNQ-Fundamentos de excel‡ncia
Os critƒrios de excel€ncia da FNQ foram fundamentados nos do pr€mio Malcolm Baldrige, dos
Estados Unidos. Em meados dos anos 80, diante da necessidade de se melhorar a qualidade dos
produtos e de se aumentar a produtividade das empresas americanas, um grupo de especialistas
analisou uma sƒrie de organiza•‚es bem sucedidas, consideradas atƒ ent„o como "ilhas de excel€ncia",
em busca de caracter†sticas comuns que as diferenciassem das demais.
Estas caracter†sticas foram por eles identificadas e eram compostas por princ†pios de gest„o e
valores organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das organiza•‚es,
sendo praticados pelas pessoas que as compunham, desde os l†deres de maiores n†veis de
responsabilidade atƒ os empregados dos escal‚es inferiores.
Naquela ocasi„o, o conjunto de princ†pios e valores identificados nas organiza•‚es de sucesso
foram considerados como os fundamentos para a forma•„o de uma cultura de gest„o voltada para
resultados e deram origem aos critƒrios de avalia•„o e ˆ estrutura sist€mica e orientada para
resultados do Malcolm Baldrige National Quality Award, em 1987. O Modelo de Excel€ncia da Funda•„o
Nacional da Qualidade - FNQ foi desenvolvido, desde a sua origem em 1991, alicer•ado naquele mesmo
conjunto de fundamentos.
A FNQ possui um modelo que ƒ ‰til para avalia•„o, diagn…stico e orienta•„o de qualquer tipo
de organiza•„o, no setor p‰blico ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno,
mƒdio ou grande, em fun•„o da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e,
principalmente, por n„o prescrever ferramentas e pr‡ticas de gest„o. Tal modelo faz uso de oito
critƒrios para avaliar a excel€ncia administrativa de uma organiza•„o. Esses oito critƒrios, segundo FNQ
(2009) referem-se a:
1Lideran•a
2Estratƒgias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informa•‚es e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
O quinto critƒrio da FNQ, designava-se anteriormente In-forma•„o e an‡lise. Deming (1997)
afirma que os melhores esfor•os e trabalho ‡rduo podem ser in…cuos na tentativa de se organizar uma
empresa para alcan•ar o sucesso, se n„o houver orienta•„o para um novo conhecimento. Deming n„o
falou em informa•„o - mas em conhecimento. Conhecimento requer que, na organiza•„o, as pessoas
tenham acesso ˆ informa•„o e aprendam com ela e com a sua experi€ncia.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 43
O aprendizado, segundo McGee e Prusak (1994:244) representa o processo por meio do qual
uma organiza•„o se adapta ao meio ambiente, num processo semelhante ao da adapta•„o dos
organismos vivos ao ambiente em que vivem. Peter Senge(1990) afirma que as defici€ncias de
aprendizado s„o tr‡gicas para as crian•as, mas fatais para as organiza•‚es. As que s„o incapazes de se
adaptar ˆs mudan•as e transforma•‚es do ambiente, ou seja, as que s„o incapazes de aprender, podem
sucumbir facilmente.
Desta forma ƒ necess‡rio que a organiza•„o possua "estruturas administrativas de
conhecimento formal" para captar e gerenciar o conhecimento como um ativo estratƒgico (Tom
Peters). Esta exig€ncia certamente norteou a FNQ ao adequado ajuste de n„o mais se enfocar apenas a
gest„o da informa•„o, mas sim em algo mais amplo, complexo e, decisivamente, importante - o
conhecimento.
Para a FNQ, cada critƒrio ƒ subdividido em subcritƒrios ou itens e cada item ƒ analisado
considerando-se alguns aspectos ou t…picos. Por exemplo o Critƒrio Gest„o do Conhecimento e An‡lise
ƒ dividido em sub-critƒrios ou itens, a saber:
Informa€Šes da organiza€•o: Particularmente, um sistema de informa•„o para gerenciamento
ƒ aquele conjunto organizado de recursos e procedimentos requeridos para coletar, processar e
distribuir dados para uso na tomada de decis„o. Em geral, os sistemas de informa•„o s„o
implementados por meio de aplicativos informatizados. No entanto, podem existir dentro das
organiza•‚es importantes sistemas de informa•„o para apoiar as opera•‚es, acompanhar os
planos de a•„o ou tomar decis‚es que n„o utilizam necessariamente solu•‚es informatizadas
em decorr€ncia do perfil da organiza•„o, do baixo n†vel de complexidade para gera•„o e
tratamento dos dados e da simplicidade da disponibiliza•„o e acesso ˆs informa•‚es (FNQ,
2009)
Informa€Šes comparativas: As organiza•‚es se inter-relacionam em uma rede e portanto n„o
operam isoladamente. Algumas organiza•‚es, seguindo estratƒgias diferentes, geram mais valor
e tornam-se preferidas servindo como exemplo para as demais. Elas tornam-se alvo de diversos
tipos de compara•„o. Assim, n„o ƒ poss†vel falar em excel€ncia da gest„o que leva ao aumento
de competitividade sem tratar das informa•‚es comparativas. S„o essas informa•‚es que
permitem ˆ organiza•„o conhecer o seu grau de competitividade e de excel€ncia, a partir da
compara•„o externa de seus resultados financeiros e n„o-financeiros; identificar diferenciais
favor‡veis e desfavor‡veis a serem tratados; e possibilitar o estabelecimento de metas
baseadas em fatos. Permitem tambƒm encontrar, por meio da pr‡tica do benchmarking, novas
oportunidades para a configura•„o de seus produtos e processos, operacionais e gerenciais,
potencializando o aprendizado e a inova•„o. Isso significa que, para alcan•ar n†veis de
excel€ncia e aumentar a competitividade, n„o basta assegurar a melhoria cont†nua dos
resultados, produtos e processos; ƒ preciso olhar com aten•„o para o mercado e realizar
compara•‚es para conhecer o n†vel de excel€ncia ou de competitividade alcan•ado e para
evidenciar oportunidades de melhoria (FNQ, 2009).
Ativos intangƒveis: Os ativos intang†veis est„o associados ao acervo de conhecimentos e outras
condi•‚es geradoras do diferencial competitivo e que agregam valor ˆ organiza•„o e podem
abranger, dentre outros:
• Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorr€ncia dos intang†veis
que est„o relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes,
neg…cios recorrentes, canais de distribui•„o, franquias etc.
• Ativos Humanos: compreendem os benef†cios que o indiv†duo pode proporcionar para
as organiza•‚es por meio da sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para
resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinŒmica.
• Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de prote•„o legal
para proporcionar ˆs organiza•‚es benef†cios tais como: know-how, segredos
industriais, copyright, patentes, designs etc.
• Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias, as metodologias e os
processos empregados como, sistema de informa•„o, mƒtodos gerenciais, bancos de
dados, etc (FNQ, 2009).
De acordo com a FNQ (2009):
O Critƒrio Informa•‚es e Conhecimento traduz, primordialmente, o fundamento da
excel€ncia Orienta•„o por Processos e Informa•‚es, pois suporta a tomada de decis‚es na
organiza•„o com base em medi•‚es e an‡lise do seu desempenho e de outros fatos e dados dos
ambientes interno e externo. A organiza•„o deve dispor de sistemas de informa•„o adequados
44
Manuel Meireles
para essa finalidade e usar sistematicamente informa•‚es comparativas. Os seus diferenciais
favor‡veis, identificados em rela•„o a essas informa•‚es, expressam o potencial de seus ativos
intang†veis em agregar valor ao neg…cio e gerar diferencial competitivo.
O Modelo de Excel€ncia da Gest„o› (MEG) destaca a informa•„o e o conhecimento em
um critƒrio espec†fico, em decorr€ncia da importŒncia desses temas para a excel€ncia na
gest„o das organiza•‚es. Na figura do Modelo, o Critƒrio Informa•‚es e Conhecimento aparece
como elemento de liga•„o entre os demais, representado na ‡rea de cor branca, pelo fato de
permear todo o sistema de gest„o.
Os requisitos deste critƒrio t€m forte intera•„o com todos os demais Critƒrios. Os
temas que o comp‚em s„o referentes ˆ Informa•‚es da organiza•„o, ˆ Informa•‚es
comparativas e ˆ Ativos intang†veis. S„o separados didaticamente em decorr€ncia da finalidade
espec†fica de cada um para apoiar a gest„o da organiza•„o Classe Mundial.
Outros fundamentos da excel€ncia s„o fortemente evidenciados ao longo dos tr€s
temas, como:
Em Informa•‚es da organiza•„o:
• As pr‡ticas de gest„o das informa•‚es para acompanhar os planos de a•„o decorrem,
principalmente, do fundamento Lideran•a e constŒncia de prop…sitos, pois o €xito na
implementa•„o das estratƒgias ƒ significativamente influenciado pelo acompanhamento
dos planos de a•„o conduzidos pelas lideran•as.
• As pr‡ticas de gest„o das informa•‚es para apoiar as opera•‚es enfatizam o
fundamento Orienta•„o por processos e informa•‚es, pois os envolvidos nos processos
s„o usu‡rios dos sistemas de informa•„o, que devem abastecer ‡gil e sistematicamente
a organiza•„o com dados gerados ao longo dos processos. Devem permitir tambƒm que,
uma vez tratados, esses dados possam ser armazenados e conservados com seguran•a
em registros de arquivos organizados e, depois, extra†dos com rapidez na forma de
informa•‚es para apoiar os usu‡rios.
Em Informa•‚es comparativas:
• As pr‡ticas de gest„o aparecem evidenciando os fundamentos Orienta•„o por
processos e informa•‚es, Gera•„o de Valor e Aprendizado organizacional, visto que as
informa•‚es comparativas s„o relevantes para compreender resultados alcan•ados e
estabelecer resultados desejados, ou metas, bem como para promover melhorias de
produtos e processos, alcan•ando um novo n†vel de conhecimento pela pr‡tica regular
do benchmarking.
Em Ativos intang†veis:
• As pr‡ticas evidenciam a presen•a dos fundamentos Foco no Cliente e no Mercado e
Orienta•„o por processos e informa•‚es, quando visam ˆ identifica•„o metodol…gica,
ao desenvolvimento e ˆ prote•„o do diferencial competitivo agregados por tais ativos.
As pr‡ticas requeridas neste item tambƒm evidenciam o fundamento Aprendizado
organizacional ao tratar do compartilhamento do conhecimento na organiza•„o,
potencializando, por meio do aumento do conhecimento dos profissionais, a melhoria
dos processos e produtos.
Informa€Šes da organiza€•o
De acordo com a FNQ (2009) as informa•‚es da organiza•„o est„o associadas a alguns temas:
o An‡lise do desempenho da organiza•„o: As principais informa•‚es dos ambientes interno e
externo devem ser consideradas na an‡lise e utilizadas para a tomada de decis„o.
o Formula•„o das estratƒgias: Os sistemas de informa•„o devem apoiar os processos de an‡lise
para a formula•„o das estratƒgias;
o Implementa•„o das estratƒgias: Os sistemas de informa•„o devem apoiar o acompanhamento
do progresso dos planos;
o Relacionamento com clientes:Os sistemas de informa•„o devem apoiar as opera•‚es di‡rias de
atendimento ao cliente e ao mercado;
o Ativos intang†veis: Os sistemas de informa•„o desenvolvidos constituem-se em ativos intang†veis
da organiza•„o. Os sistemas de seguran•a de informa•‚es ap…iam a prote•„o de ativos de
conhecimento;
o Sistemas de trabalho: Os sistemas de informa•„o favorecem a organiza•„o do trabalho e a
comunica•„o eficaz entre as pessoas de diferentes localidades e ‡reas;
o Processos principais do neg…cio e processos de apoio: Os sistemas de informa•„o devem apoiar
as opera•‚es di‡rias dos principais processos do neg…cio e de apoio;
o Processos de relacionamento com os fornecedores: Os sistemas de informa•„o devem apoiar as
opera•‚es di‡rias no relacionamento com fornecedores; e
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 45
Processos econ•mico- financeiros: Os sistemas de informa•„o devem apoiar as opera•‚es
financeiras di‡rias e apoiar as decis‚es financeiras.
Informa€Šes comparativas
De acordo com a FNQ (2009) as informa•‚es comparativas est„o associadas a alguns temas:
o An‡lise do desempenho da organiza•„o: As informa•‚es comparativas pertinentes devem ser
consideradas na an‡lise do desempenho da organiza•„o;
o Formula•„o das estratƒgias: As informa•‚es comparativas sobre a concorr€ncia e outros
referenciais influenciam a defini•„o de estratƒgias de competitividade;
o Implementa•„o das estratƒgias: As informa•‚es comparativas de resultados de referenciais s„o
utilizadas para o estabelecimento de metas;
o Relacionamento com clientes: A satisfa•„o, a fidelidade e a insatisfa•„o devem ser avaliadas
em rela•„o aos concorrentes;
o Ativos intang†veis: As informa•‚es comparativas permitem identificar diferenciais competitivos
em termos de desempenho;
o Qualidade de vida: Š necess‡rio fazer a compara•„o dos servi•os, benef†cios, programas e
pol†ticas de pessoal com as pr‡ticas de mercado; e
o Processos: As informa•‚es comparativas devem ser utilizadas para melhorar os processos e
produtos.
o
Ativos intangƒveis
De acordo com a FNQ (2009) os ativos intang†veis da organiza•„o est„o associados a alguns temas:
o
An‡lise do desempenho da organiza•„o: As conclus‚es da an‡lise de desempenho devem
orientar a corre•„o de rumos dos processos relativos ˆ gest„o dos ativos intang†veis;
o Implementa•„o das estratƒgias: As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas
para a melhoria dos processos relativos ˆ gest„o dos ativos intang†veis;
o Relacionamento com clientes: A avalia•„o da satisfa•„o, da fidelidade e da insatisfa•„o de
clientes em rela•„o aos clientes da concorr€ncia ap…ia a identifica•„o de ativos intang†veis
geradores de diferenciais;
o Informa•‚es da organiza•„o: Os sistemas de informa•„o desenvolvidos se constituem em ativos
intang†veis da organiza•„o. Os sistemas de seguran•a de informa•‚es ap…iam a prote•„o de
ativos de conhecimento;
o Informa•‚es comparativas: As informa•‚es comparativas permitem identificar diferenciais
competitivos em termos de desempenho;
o Capacita•„o e desenvolvimento: O desenvolvimento do ativo humano depende fortemente das
a•‚es de capacita•„o e desenvolvimento;
o Formula•„o das estratƒgias: Os ativos intang†veis devem ser contemplados na an‡lise do
ambiente interno do processo de formula•„o das estratƒgias;
o Pessoas: A necessidade de desenvolvimento e prote•„o de ativos humanos influencia a
configura•„o de programas de pessoal que favore•am o desenvolvimento e a reten•„o de
talentos; e
o Resultados: Os diferenciais competitivos produzidos pelos ativos intang†veis s„o materializados
nos diferenciais encontrados entre os resultados da organiza•„o e do setor ou do mercado de
atua•„o
5.3 - Resumo
A FNQ possui um modelo que ƒ ‰til para avalia•„o, diagn…stico e orienta•„o de qualquer tipo
de organiza•„o, que faz uso de sete critƒrios para avaliar a excel€ncia administrativa de uma
organiza•„o. Dentre esses sete critƒrios est‡ o que se refere ˆ Gest„o do conhecimento e An‡lise.
O critƒrio Gest„o do Conhecimento e An‡lise ƒ dividido, aqui , em quatro sub-critƒrios ou
itens, a saber: 1)-Gest„o das informa•‚es (internas e comparativas); 2)-Capital intelectual; 3)Monitora•„o ambiental e 4)-An‡lise cr†tica do desempenho global.
Cada sub-critƒrio ƒ considerado, no que respeita ˆ avalia•„o do seu grau de excel€ncia
organizacional, quanto tr€s aspetos: 1) - Arquitetura, Implementa•„o e Padr„o de Desempenho, isto ƒ:
sua estrutura, sua opera•„o e padr‚es de desempenho considerados; 2) - Ciclo de Controle, referente
ˆs corretivas e preventivas tomadas em decorr€ncia das an‡lises do desempenho dos processos e 3) Ciclo de Aprendizado que considera as inova•‚es e as a•‚es de melhoria tomadas em decorr€ncia da
avalia•„o dos padr‚es de desempenho e das informa•‚es comparativas pertinentes.
O sub-critƒrio Gest„o das informa•‚es aborda a forma como ƒ feita: 1) - a gest„o das
informa•‚es internas; 2) - a gest„o das informa•‚es comparativas pertinentes utilizadas para apoiar os
principais processos; e 3) - a tomada de decis„o e a melhoria do desempenho da organiza•„o.
46
Manuel Meireles
A gest„o das informa•‚es deve assegurar a confidencialidade, a integridade
disponibilidade da informa•„o.
e a
5.4 - Veja se sabe responder.
Se voc€ pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes
quest‚es:
1. Qual a rela•„o entre o Malcolm Baldrige National Quality Award, e a Funda•„o Nacional da
Qualidade - FNQ?
2. Quais os sete critƒrios que a FNQ faz uso para avaliar a excel€ncia administrativa de uma
organiza•„o?
3. As informa•‚es e o conhecimento s„o os principais insumos para o planejamento estratƒgico e a
comunica•„o necess‡ria para a excel€ncia da gest„o. Qual a principal fun•„o das informa•‚es e
conhecimento na formula•„o das estratƒgias?
4. Para balizar a busca da excel€ncia e o aumento de competitividade, ƒ necess‡rio identificar as
fontes de informa•‚es comparativas que sirvam como referencial de mercado e est†mulo para a
melhoria de produtos e processos. Qual a importŒncia das informa•‚es comparativas para o
relacionamento com clientes?
capƒtulo 6
Gest•o do capital intelectual
por Eudes L. de Castro
Objetivos
Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) - conceituar capital intelectual, suas
caracter†sticas e importŒncia para a organiza•„o; b) - mencionar a forma como o capital intelectual
pode ser gerido; c) - situar a importŒncia da gest„o de marcas e patentes para a organiza•„o.
Sum†rio:
6.1 - Capital intelectual
6.2 - A gest„o de marcas e patentes
6.3 - Resumo.
6.4 - Veja se sabe responder.
6.1 - Capital intelectual
Quanto ˆ Gest„o do Conhecimento e An‡lise consideraremos quatro sub-critƒrios ou itens, a
saber:
•Gest„o das informa•‚es (internas e comparativas)
•Capital intelectual
•Monitora•„o ambiental
•An‡lise cr†tica do desempenho global
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 47
No cap†tulo precedente foram discutidos alguns critƒrios da FNQ (2009) em rela•„o a
informa•‚es e conhecimento: Informa•‚es da organiza•„o; Informa•‚es comparativas
e ativos
intang†veis. Neste cap†tulo ƒ dado destaque a uma parte dos ativos intang†veis: a monitora•„o de
marcas e patentes uma parte importante do capital intelectual da organiza•„o.
Capital intelectual
O capital Intelectual (intellectual capital) ƒ o valor agregado aos produtos da organiza•„o por meio
de informa•„o e conhecimento. Š composto:
•pelas habilidades e conhecimentos das pessoas;
•pela tecnologia;
•pelos processos ou pelas caracter†sticas espec†ficas de uma organiza•„o.
Os dados trabalhados se transformam em informa•„o. A an‡lise da informa•„o produz o
conhecimento. O conhecimento utilizado, de maneira organizada, como forma de incrementar o acervo
de experi€ncias e a cultura da organiza•„o, se constitui em capital intelectual.
A gest„o do capital intelectual ocupa-se da forma como a organiza•„o estimula, identifica,
desenvolve e protege o conhecimento e o acervo tecnol…gico para desenvolver o capital intelectual.
Š muito importante a gest„o do capital intelectual, especialmente aquele que garante o
monop…lio tempor‡rio decorrente de inven•‚es. Zaccarelli (1996) considera a Administra•„o das
inven•‚es como um dos fatores de sucesso de uma organiza•„o. O autor considera como fatores de
sucesso:
•Pol†tica do neg…cio;
•Estratƒgia de Posi•„o;
•Estratƒgia competitiva;
•Administra•„o das inven•‚es; e
•Funcionalidade interna
A gest„o do capital intelectual nas organiza•‚es preocupa-se muito com a gest„o dos direitos e
deveres relacionados com inova•‚es, com patentes de inven•„o e direitos de marcas.
O conceito restrito de inova•„o ƒ um dos fatores de sucesso das empresas e consiste em coisa
nova criada, descoberta ou concebida no campo da ci€ncia ou da tecnologia para alcan•ar um dado
fim e sobre a qual determinada empresa exerce temporariamente o monop…lio da explora•„o.
Processo de gest•o do capital intelectual
A gest„o dos direitos e deveres das marcas e patentes de inven•‚es consiste na administra•„o
da gest„o dos direitos oriundos do portf…lio das inven•‚es e marcas detidas pela empresa com intuitos
estratƒgicos
A gest„o dos direitos e deveres das marcas e patentes de inven•‚es tambƒm se ocupa da busca
e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que
concerne aos assuntos pertinentes a marcas e a inven•‚es
Para que a gest„o do capital intelectual, numa organiza•„o, seja considerada excelente, ela
deve responder adequadamente e em n†veis elevados ao seguinte conjunto de quest‚es:
A) - Quanto ˆ arquitetura e implementa•„o da gest„o do capital intelectual
•Quais s„o as facilidades colocadas ˆ disposi•„o das pessoas para que possam transformar
informa•‚es em conhecimento e o conhecimento em produtos e processos, criando valor para
os clientes e para a organiza•„o?
•Como a organiza•„o identifica e/ou desenvolve o capital intelectual, a tecnologia e/ou os
especialistas necess‡rios para aproveitar as novas oportunidades e criar valor para os clientes?
•Quais s„o as formas utilizadas pela organiza•„o para compartilhar as inova•‚es tecnol…gicas e
os conhecimentos adquiridos?
•Como a organiza•„o protege o seu capital intelectual?
•Qual o tratamento que ƒ dado aos direitos autorais, ˆs patentes, ˆs tecnologias de produto e
de processo, ˆs bases de dados e aos procedimentos de gest„o?
•Como a organiza•„o gerencia seu portf…lio de tecnologias, incluindo novas e descartando as
obsoletas?
•Como pode ser evidenciado o grau de aplica•„o dos principais processos referentes ao capital
intelectual?
•Quais s„o os principais padr‚es de desempenho adotados nos processos referentes ao capital
intelectual?
48
Manuel Meireles
B) - Quanto ao ciclo de controle da gest„o do capital intelectual
•Quais s„o os mƒtodos de medi•„o e an‡lise do desempenho dos processos referentes ao capital
intelectual?
•Quais os indicadores de desempenho, a freq•€ncia e os respons‡veis pela medi•„o e pela
an‡lise?
•Como ƒ assegurada a integridade das informa•‚es obtidas?
•Quais foram as principais a•‚es corretivas e preventivas implementadas em decorr€ncia das
an‡lises do desempenho?
C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da gest„o do capital intelectual
•Como ƒ feita a avalia•„o das pr‡ticas e dos padr‚es de desempenho do capital intelectual?
•Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informa•‚es qualitativas, a freq•€ncia e os
respons‡veis pela avalia•„o?
•Quais foram as principais a•‚es de melhoria e inova•‚es introduzidas em decorr€ncia das
avalia•‚es e do uso de informa•‚es comparativas pertinentes?
6.2 - A gest•o de marcas e patentes
A importŒncia de gerir corretamente as Marcas e as Patentes da empresa est‡ ligada
diretamente ao conhecimento ou ao valor que elas recebem ou possuem para a empresa. Uma marca
pode ser o bem mais valioso dentre os imobilizados de uma empresa, ou seja: uma marca pode valer
mais que todo o ativo tang†vel da empresa ou atƒ mesmo ser a ‰nica raz„o de exist€ncia dela. Exemplo
cl‡ssico disso ƒ a marca "Coca-Cola". O que seria desta f‡brica de refrigerantes se ela perdesse o
direito de uso exclusivo desta marca que ƒ seu principal produto com conhecimento no mundo todo?
Zaccarelli(1996:81), baseado num estudo do Financial Word mostra que marcas como CocaCola, Marlboro, IBM, Motorola, HP, Microsoft valem bilh‚es de d…lares. Da† a necessidade de ter um
profissional ou departamento, que seja o respons‡vel pela monitora•„o de marcas e patentes. Tal
profissional ser‡ o Agente da Propriedade Industrial, credenciado e com registro profissional no INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial - …rg„o governamental para cuidar administrativamente
desta matƒria, que est‡ subordinado ao Ministƒrio da Ind‰stria, Comƒrcio, Ci€ncia e Tecnologia, ou
empresa de servi•o qualificada para tal responsabilidade. Ambos estar„o cuidando do que ƒ, em muitos
casos, o maior patrim•nio da empresa.
H‡, assim, a necessidade de se fazer um acompanhamento das marcas ou patentes da empresa
e dos concorrentes. Tal acompanhamento requer um processo semanal que pesquise e processe as
altera•‚es ocorridas e destacadas por revista especializada: a RPI - Revista da Propriedade Industrial,
que ƒ editada pelo INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial. Esta revista contƒm matƒrias
pertinentes ˆs ‡reas de marcas e de patentes. Š veiculada de forma impressa e por disquete ou
semelhante.
Marcas
Podemos definir marca como sendo o sinal colocado no produto ou servi•o para diferenci‡-lo
dos demais. Raba•a e Barbosa (1987:383) conceituam marca (trade mark, em ingl€s) como sendo o
s†mbolo que funciona como elemento identificador e representativo de uma empresa, de uma
institui•„o, de um produto. Essa identifica•„o pode ser obtida por v‡rias formas significantes:
•o nome da empresa, da institui•„o ou do produto (em ingl€s: brand name), em sua forma
gr‡fica (escrita ou sonora (falada)
•o s†mbolo visual - figurativo em emblem‡tico (marca-s†mbolo);
•o logotipo - representa•„o gr‡fica do nome, em letras de tra•ado espec†fico, fico e
caracter†stico;
•o conjunto desses s†mbolos, numa s… composi•„o gr‡fica, permanente e caracter†stica
constitu†da pelo nome, pelo s†mbolo e pelo logotipo - dizendo-se, neste caso, marca
corporativa ( tambƒm chamada de logomarca).
As marcas dos produtos ou servi•os de uma empresa s„o o meio pelo qual o p‰blico pode
diferenciar tais produtos ou servi•os, dos demais. Uma vez tendo perdido tal direito de exclusividade
de uso a empresa perdeu mercado e conseq•entemente o seu valor no mercado.
O sistema de monitora•„o de marcas e patentes dever‡ prover informa•‚es decorrentes de
leituras detalhadas da RPI, com vistas a encontrar refer€ncias ˆs marcas ou patentes da empresa ou
colid€ncias com elas, de forma que permita ˆ administra•„o tomar as provid€ncias cab†veis.
No caso das marcas, o respons‡vel pela sua gest„o, necessita possuir conhecimento profundo,
especialmente os quesitos e caracter†sticas de cada uma das fases. Acompanhar uma marca, de forma
a proteger o capital intelectual da empresa requer que o respons‡vel saiba implementar as
provid€ncias a serem tomadas em pontos espec†ficos do processo - o que envolve, muitas vezes,
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 49
medidas administrativas e atƒ mesmo judiciais com vistas a coibir a invas„o do seu mercado com
produtos de marca semelhante ou id€nticas.
Patentes
A patente ƒ um documento legal que exprime o v†nculo de cria•„o ou de aperfei•oamento
entre um autor (o inventor) e um objeto.
As patentes est„o divididas em 3 (tr€s) grupos
1.Patente de Invenۥo: bem imaterial, resultante da atividade inventiva, o qual resulta em algo, que
pode estar distribuidos nos mais diversos campos da tƒcnica, atƒ ent„o n„o utilizado ou desconhecido
pelo homem. Pode ser atribu†da a um novo produto, ou processo de industrializa•„o desse produto,
saindo do campo da imaterialidade para o campo da aplica•„o pr‡tica. Privilƒgio assegurado por 20
anos a contar da data de dep…sito.
2.Modelo de utilidade: Š patente‡vel como modelo de utilidade, todo o objeto de uso pr‡tico e que
seja suscet†vel de aplica•„o industrial, resultante do trabalho intelectual do seu criador e que resulte
em melhoria funcional. Nem todas as na•‚es adotam esta classifica•„o em seu c…digo de Propriedade
Industrial, encontramos este dispositivo de prote•„o na Alemanha, e entre os pa†ses que n„o
encontramos destacamos a Su†•a. Privilƒgio assegurado por 15 anos a contar da data de dep…sito.
3.Desenho industrial: No mundo globalizado, uma inven•„o pode ser conhecida em qualquer parte do
planeta em poucos minutos. Desta forma um desenho que anteriormente se fazia de forma artesanal
pode ser feito de forma industrial, com uma precis„o milimƒtrica e o objeto desenhado pode ser
industrializado aos milh‚es. O desenho industrial concede uma inova•„o estƒtica ao produto, de modo
que este produto possa ser reconhecido pelo comprador. Um exemplo s„o os modelo dos diversos tipos
de m‡quinas de lavar roupa, liquidificadores, ou embalagens descart‡veis de bebidas. Estes objetos
podem ser reconhecidos pelo p‰blico comprador, mais t„o somente a forma pl‡stica ƒ pass†vel de
prote•„o. Os puxadores de m…veis, tapetes, modelos de solados de chinelos e atƒ mesmo as
configura•‚es dos pneus de autom…veis s„o exemplos de desenho industrial. Privilƒgio assegurado por
10 anos a contar da data de dep…sito, renov‡vel por mais tr€s per†odos consecutivos de cinco anos.
A patente confere ao inventor uma exclusividade tempor‡ria sobre aquilo que ele inventou ou
sobre aquilo que ele aperfei•oou. O prazo de exclusividade tempor‡ria come•a a contar da data em
que o inventor faz o dep…sito da patente, isto ƒ, da entrega ao INPI de uma descri•„o do que inventou
ou do que aperfei•oou. Uma vez patenteado ninguƒm pode produzir o objeto inventado ou introduzir os
aperfei•oamentos, sem que o inventor autorize. O inventor faz isso, geralmente, mediante uma
remunera•„o. Desta forma, uma empresa n„o necessita ter seu laborat…rio de pesquisas, bastando
para tal, acompanhar e adquirir inven•‚es de interesse do seu neg…cio. Comprando a patente a
empresa fica com o direito de produzir com exclusividade o objeto, atƒ que se extinga o privilƒgio.
Vinte anos depois da data do dep…sito, a patente cai em dom†nio p‰blico e pode ser reproduzida
livremente.
Percebe-se facilmente, deste modo que a monitora•„o de patentes requer que se:
•verifique o dep…sito de novas inven•‚es de interesse da empresa;
•acompanhe as patentes adquiridas pela empresa
•acompanhe eventos especiais das patentes dos concorrentes - como queda em dom†nio p‰blico
por extin•„o do prazo ou por irregularidade no processo;
•acompanhe a evolu•„o do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e dom†nio da
tecnologia desenvolvida ou adquirida.
A patente ƒ, com efeito, muitas vezes, o bem maior e invis†vel de uma empresa. Em muitos
casos ƒ o seu o seu ‰nico patrim•nio. Š o caso, por exemplo, de um laborat…rio de pesquisa que n„o
comercializa nenhum produto que tenha o consumidor final como o seu p‰blico alvo imediato. Se esta
empresa n„o tiver um sistema de registro e controle de patentes, o produto dos seus esfor•os seria
nulo, j‡ que s… o registro de patentes pode demonstrar e provar ser ela a detentora da inven•„o.
Assim a empresa necessita acompanhar o processo de registro das suas patentes. Mas s… o
registro n„o ƒ o suficiente. Se faz se necess‡rio, tambƒm, ter um sistema de acompanhamento das suas
inven•‚es e das inven•‚es dos concorrentes. Um acompanhamento falho do processo pode fazer com
que a patente caia em dom†nio p‰blico, isto ƒ: passe para uma situa•„o que qualquer empresa pode
reproduzir o objeto patenteado. Ao deixar cair em dom†nio p‰blico qualquer patente sobre as quais
detenha direito, por inefici€ncia de acompanhamento de processo, a empresa permite que o seu
concorrente lance produto similar, tirando do seu mercado clientes.
O inverso tambƒm ƒ correto, pois, algum concorrente, ao deixar cair em dom†nio p‰blico uma
patente, possibilitar‡ que a empresa lance produto similar, ampliando mercado
50
Manuel Meireles
6.3 - Resumo
A gest„o do capital intelectual ocupa-se da forma como a organiza•„o estimula, identifica,
desenvolve e protege o conhecimento e o acervo tecnol…gico para desenvolver o capital intelectual.
Deve ser dada uma importŒncia especial ˆ administra•„o das inven•‚es (pr…prias ou adquiridas) que
Zaccarelli (1996) considera um dos fatores de sucesso da organiza•„o.
O sistema de monitora•„o de patentes deve acompanhar a ocorr€ncia de dep…sitos de novas
inven•‚es de interesse da empresa, as patentes adquiridas pela empresa, os eventos especiais das
patentes dos concorrentes - como queda em dom†nio p‰blico por extin•„o do prazo ou por
irregularidade no processo; e a evolu•„o do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e
dom†nio da tecnologia desenvolvida ou adquirida.
O sistema de monitora•„o de marcas dever‡ prover informa•‚es referentes ˆs marcas pr…prias
ou de concorrentes impedindo o uso inadequado das marcas detidas pela organiza•„o.
6.4 - Veja se sabe responder
Se voc€ pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes
quest‚es:
1. Formule o conceito de capital intelectual, por suas pr…prias palavras.
2, Por que para Zaccarelli a administra•„o das inven•‚es detidas pela empresa ƒ um fator de sucesso
para ela?
3. Conceitue marca. Recorte um an‰ncio de um jornal ou revista que contenha uma marca usada por
uma empresa. Analise a marca. Ela est‡ associada ˆ empresa ou ao produto?
4. Conceitue patente de inven•„o. Indique um produto corrente no mercado que, possivelmente,
esteja protegido por patente de inven•„o.
5. Indique um produto corrente no mercado que, possivelmente, sua patente tenha ca†do em dom†nio
p‰blico.
6. Indique o nome e endere•o de tr€s empresas que poderiam ajudar a sua empresa a proteger suas
marcas e patentes.
7. Pesquisa de campo. Escolha uma dessas empresas e entreviste, mesmo por telefone, um Agente da
Propriedade Industrial, objetivando saber mais sobre a importŒncia da monitora•„o de marcas e
patentes para uma organiza•„o. Tal agente pode ilustrar, com um caso concreto o preju†zo que uma
monitora•„o deficiente causou a uma empresa? Identifique o respondente e transcreva as respostas.
Inquira antes se h‡ alguma obje•„o ˆ divulga•„o do nome da empresa em quest„o.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 51
capƒtulo 7
Monitoraۥo ambiental
Por:
Cida Sanches
e Marisa Regina Paix•o
Objetivos
Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a descrever a importŒncia e as caracter†sticas
da monitora•„o ambiental.
Sum†rio:
7.1 - Monitora•„o ambiental: conceito e importŒncia
7.2 - Monitora•„o da estratƒgia de posicionamento
7.3 - Monitora•„o da estratƒgia competitiva
7.4 - Monitora•„o da qualidade do neg…cio
7.5 - Gest„o da monitora•„o ambiental
7.6 – Sinais fracos
7.7 - Resumo.
7.8 - Veja se sabe responder.
7.1 - Monitora€•o ambiental: conceito e import‚ncia
Nos cap†tulos precedentes, quanto ao critƒrio
consideraremos quatro sub-critƒrios ou itens, a saber:
•Gest„o das informa•‚es (internas e comparativas)
•Capital intelectual
•Monitora•„o ambiental
•An‡lise cr†tica do desempenho global
Gest„o
do
conhecimento
e
An‡lise,
Neste cap†tulo vamos abordar o conceito e a importŒncia da monitora•„o ambiental para as
organiza•‚es, e, na pr…xima vamos ver quais os quesitos que devem ser atendidos para que se
considere a monitora•„o ambiental, excelente.
A monitora•„o ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informa•‚es
provenientes do ambiente com a qual a organiza•„o interage: clientes, concorrentes, governos,
52
Manuel Meireles
sociedades, mudan•as culturais, tecnol…gicas, etc. Moura (1999:31 denomina-a de informa•„o
ambiental e considera-a um recurso estratƒgico de grande importŒncia, na medida em que permite ˆ
empresa definir a dire•„o a ser seguida, o mercado foco de atua•„o, o modo como a empresa se deve
relacionar com o mercado, os desejos dos clientes, as a•‚es da concorr€ncia, as restri•‚es impostas
pelos governos (federal, estadual e municipal) e as press‚es da sociedade, entre outras. E acrescenta
que este tipo de informa•„o ƒ o insumo do processo de planejamento estratƒgico e a base para
defini•„o da estratƒgia de neg…cio dos objetivos empresariais e das pol†ticas e diretrizes a serem
seguidas.
Zaccarelli (1996) considera que uma organiza•„o deve:
•Fazer a monitora•„o da estratƒgia de posicionamento, isto ƒ, a busca e sele•„o de
informa•‚es, geralmente n„o espontŒneas, referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no
que concerne aos assuntos pertinentes ˆs subestratƒgias de posicionamento;
•Fazer a monitora•„o da estratƒgia competitiva, isto ƒ, deve ocupar-se da busca e sele•„o de
informa•‚es, geralmente n„o espontŒneas, referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no
que concerne aos assuntos pertinentes ˆs estratƒgias competitivas
•Fazer a monitora•„o da qualidade do neg…cio, isto ƒ, a busca e sele•„o de informa•‚es n„o
espontŒneas, referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos
pertinentes ˆ qualidade do neg…cio
7.2 - Monitora€•o da estrat„gia de posicionamento
A estratƒgia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferen•a na atua•„o na
cadeia de valor que resulte em maior participa•„o na distribui•„o do valor adicionado pela cadeia de
valor. A organiza•„o, atravƒs da estratƒgia de posicionamento muda sua rela•„o com as demais
empresas do neg…cio. Pertence ao escopo da estratƒgia de posicionamento tudo aquilo que - dentro do
mesmo neg…cio - afete oponentes ou concorrentes:
Concorrente ƒ toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo
segmento de mercado numa cadeia de fornecimento;
Oponente ƒ toda a e empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento n„o disputando,
porƒm, o mesmo consumidor.
O diferencial mercadol…gico ou de posicionamento marca o modo de a•„o da organiza•„o na
cadeia de valor e, portanto, n„o ƒ geralmente percebida pelos clientes. A estratƒgia de posi•„o (ou
estratƒgia de participa•„o na cadeia de valor) ƒ relevante e exige a indispens‡vel participa•„o da
alta administra•„o. Mas a estratƒgia de posi•„o s… tem sentido se ela contribuir para qualquer
vantagem competitiva. Em outras palavras: Estratƒgia de Posicionamento ƒ a forma distinta, em
rela•„o aos concorrentes, de uma empresa ocupar determinado segmento de mercado, com vistas a
facilitar vantagem competitiva.
A monitora•„o da estratƒgia de posicionamento requer o dom†nio de alguns conceitos, dentre
eles:
Cadeia de fornecimento
A cadeia de fornecimento ƒ o conjunto de empresas ligadas pela sucess„o ou seria•„o de
produtos ou servi•os, onde os produtos produzidos por uma empresa s„o insumos da empresa seguinte
na cadeia.
Valor
Adicionado
$1
$4
$2
$2
Somados valoresadicionados(Salƒrios+Impostos+Lucros)=
Pre€odevendaao consumidor
=
$4
$13
$13
Figura 7.1: O valor pago pelo consumidor, (neste exemplo $13) representa sempre o total dos valores
adicionados na cadeia de valor e tais valores correspondem a sal‡rios, impostos e lucros. Fonte:
Zaccarelli (1996)
Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos v„o-se transformando, ganhando
valor maior. Importa levar em conta a POSI•–O que a empresa ocupa dentro da cadeia, em especial
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 53
quanto ˆ distribui•„o de lucros. Esta ƒ uma informa•„o valiosa que o sistema de informa•‚es necessita
disponibilizar. A figura 7.1 mostra como o valor agregado ocorre ao longo da cadeia.
Observar que os “insumos” nada mais s„o do que a soma dos valores adicionados (sal‡rios,
impostos e lucros) pelos elementos anteriores da cadeia. NO exemplo da figura 7.1 o produtor da
matƒria prima extrai gratuitamente seus “insumos” da Natureza e os vende por $1. Este valor incorpora
sal‡rios, impostos e lucros (SIL) da sua opera•„o produtiva. O produtor adquire os insumos ao pre•o de
$1 e acrescenta $4 (SIL) vendendo por $5; O intermedi‡rio transportador adquire por $5, adiciona $2
(SIL) e os vende por $7 ao atacadista que adiciona $2 (SIL) e os vende por $9 ao varejista, que adiciona
$4 (SIL) e os vende ao consumidor por $13. Este ƒ o pre•o pago pelo consumidor e corresponde ˆ soma
dos valores adicionados (SIL) ao longo da cadeia de valor.
Como tais lucros est„o distribu†dos? Esta ƒ uma importante quest„o que a monitora•„o da
estratƒgia de posicionamento deve responder.
Observar que uma mudan•a na estratƒgia de posicionamento pode implicar em ampliar as
atividades ficando com os custos e lucros decorrentes da nova estratƒgia. O produtor pode passar a ser
tambƒm intermedi‡rio transportador, passando a entregar seu produto ao atacadista; o atacadista
pode passar a fazer a fun•„o do varejista, entregando diretamente os produtos ao consumidor.
O exemplo da figura 7.2 mostra o posicionamento de um produtor de leite na Cadeia de
Fornecimento para o leite.
Esterco
Novilhas
Bezerras e
Vacas
Figura 7.2: Cadeia de suprimento para o leite. O produtor de leite pode modificar a sua estratƒgia de
posicionamento vendendo diretamente para produtor de queijos e para ind‰stria de derivados do leite.
Fonte: Zaccarelli (1996).
Para entender a estratƒgia de posicionamento ƒ preciso levar em conta, tambƒm, o conceito de
Neg…cio Padr„o: Estrutura de neg…cio t†pica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma
determinada ind‰stria. Daqui se deriva o conceito de Neg…cio sub-padr„o: Estrutura de neg…cio de um
pequeno grupo de empresas de uma determinada ind‰stria que difere do neg…cio padr„o em um ou
mais aspectos.
Atravƒs da Estratƒgia de Posicionamento a empresa foge das condi•‚es-padr„o do neg…cio. No
exemplo acima no neg…cio padr„o o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. Se o
produtor de leite em vez de vender para a grande empresa vender diretamente para o varejo, melhora
a sua posi•„o na cadeia - e sai das condi•‚es-padr„o. Esta mudan•a afeta sobretudo seu OPONENTE - a
grande empresa de leite. Zaccarelli afirma que o “oponente ƒ o intermedi‡rio que deixou de ser
servido”. Š poss†vel que tal oponente retalie. Observe-se que o Consumidor n„o reconhece esta
“guerra”.
As modifica•‚es na cadeia de posicionamento podem representar integra•„o de
insumos/produtos que s„o de dois tipos: vertical e horizontal.
A integra•„o vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes.
O objetivo desta integra•„o n„o ƒ o de reduzir custos - embora isso possa ocorrer - mas o de
obter regularidade, isto ƒ, melhorar a qualidade do neg…cio. A integra•„o vertical ƒ toda aquela que
envolve a aquisi•„o (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos.
Exemplo disto: f‡brica de blocos que adquire f‡brica de cimento, uma pedreira e uma mina de areia.
A integra•„o horizontal consiste na amplia•„o das atividades dentro do mesmo ramo. Por
exemplo: empresa varejista de material de constru•„o que vende areia, cal e cimento e adquire uma
outra que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos.
54
Manuel Meireles
Um outro conceito a ter em conta ƒ o de cluster. Porter conceitua cluster como sendo um
conjunto de muitas empresas do mesmo tipo, caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez
condi•‚es:
1. concentra•„o geogr‡fica;
2. v‡rios tipos de empresas e institui•‚es de apoio na regi„o;
3. alta especializa•„o;
4. coopera•„o entre empresas e seus fornecedores;
5. aproveitamento de subprodutos;
6. reciclagem de materiais;
7. muitas empresas do mesmo tipo;
8. intensa disputa;
9. administra•„o dinŒmica e moderna; e
10. defasagem tecnol…gica uniforme
Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos de empresas forma cluster e v„o,
ent„o, ocorrer duas competi•‚es de tipos diferentes, porque s„o baseadas em diferentes vantagens
competitivas: A) - a competi•„o dentro do cluster entre suas empresas e B) - a competi•„o das
empresas do cluster com empresas fora deste.
O monitoramento da estratƒgia de posicionamento ƒ um subconjunto da monitora•„o do
ambiente empresarial e ocupa-se da busca e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas referentes ˆs
a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆ estratƒgia de
posicionamento, incluindo informa•‚es sobre:
1. alian•as estratƒgicas
2. integra•‚es verticais;
3. integra•‚es horizontais;
4. adapta•„o;
5. coopera•„o;
6. imita•„o;
7. rea•„o;
8. controle da cadeia de suprimentos;
9. despistamento; e
10. agress„o.
7.3 - Monitora€•o da estrat„gia competitiva
A estratƒgia competitiva tem por objetivo obter uma Posi•„o Competitiva melhor do que os
concorrentes junto aos consumidores, isto ƒ melhorar a situa•„o da empresa, em um determinado
momento, em rela•„o a seus concorrentes decorrente da an‡lise do perfil competitivo.
Os conceitos m†nimos associados ˆ estratƒgia competitiva j‡ foram formulados em cap†tulos
anteriores.
Ao analisar a estratƒgia competitiva a Alta Administra•„o deve considerar alguns elementos,
tais como

Perfil competitivo que ƒ o conjunto dos fatores de competitividade de uma empresa, e
que sintetiza sua posi•„o competitiva.
 Segmento do mercado que ƒ a parte do mercado onde se realiza o conjunto das
rela•‚es de demanda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de servi•os
Observar que enquanto na de Posicionamento os termos dominantes s„o NEG™CIO e
CONCORRENTES, na estratƒgia Competitiva s„o MERCADO e CONSUMIDORES.
A monitora•„o da estratƒgia competitiva requer a busca e sele•„o de informa•‚es n„o
espontŒneas referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes
ˆs estratƒgias competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo da pr…pria empresa e dos
perfis dos concorrentes.
Zaccarelli (1996:87) afirma que um Perfil Competitivo pode conter meia centena de fatores de
competitividade, mas aproximadamente vinte fatores podem contribuir para as vantagens
competitivas. E ilustra o conceito de Perfil Competitivo com um exemplo de uma Pizzaria que
considera
1) atendimento dos gar•ons;
2) demora do pedido;
3) qualidade da pizza;
4) ambiente;
5) variedade do card‡pio;
6) conserva•„o e limpeza;
7) localiza•„o;
8) Estacionamento; e
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 55
9) pre•o.
Cabe ao sistema de informa•‚es a obten•„o e constante atualiza•„o dos perfis competitivos (da
pr…pria empresa e dos principais concorrentes) de forma a poder subsidiar a tomada de decis‚es da
Alta Administra•„o.
Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do Perfil Competitivo para ilustrar a busca de um novo valor
por um hotel , usando os seguintes elementos do produto ou servi•o: 1) - instala•‚es de alimenta•„o;
2) - estƒtica arquitet•nica; 3) - sagu‚es; 4) - tamanho dos quartos; 5) - disponibilidade dos
recepcionistas; 6) - mob†lia e amenidade nos quartos; 7) - qualidade da cama; 8) - higiene; 9) - sil€ncio
do quarto; 10) - pre•o.
O Perfil Competitivo da pr…pria empresa e das empresas concorrentes, geralmente tem a forma
mostrada na figura 7.3.
Perfil Competitivo
Elementos do produo/serviÄo 1
Instala€‚es de alimenta€•o
Est†tica arquitetŠnica
Sagu‚es
Tamanho dos quartos
Disponibilidade dos recepcionaistas
Mob‡lia e amenidades nos quartos
Qualidade da cama
Higiene
Sil„ncia do quarto
Pre€o
2
3
4
5
Legenda
Accor: Formule 1
M†dia dos hot†is duas estrelas
Figura 7.3: Exemplo de Perfil Competitivo ou curva de valor. S„o listados os elementos do
produto/servi•o que podem produzir vantagem competitiva. Fonte: Kim e Mauborgne 2000 (adaptado).
7.4 - Monitora€•o da qualidade do neg‹cio
A qualidade do neg…cio ƒ n†vel da potencialidade de sucesso ou de insucesso de uma empresa,
determinado pela an‡lise estrutural da ind‰stria, de forma a qualificar o neg…cio numa escala cujos
pontos terminais s„o definidos por mau neg…cio e bom neg…cio.
Porter (1991) identificou cinco for•as determinantes, cuja atua•„o, em conjunto, resulta em
uma mesma base para o n†vel de lucratividade (baixa, mƒdia ou alta) das empresas no neg…cio. Um
neg…cio ideal seria aquele que apresentasse:
1.altas barreiras para a entrada;
2.inexist€ncia de barreiras para a sa†da;
3.pequeno grau de rivalidade,
4.inexist€ncia de produtos substitutos;
5.maior poder de negocia•„o que os clientes e fornecedores
œ an‡lise para verificar a “qualidade de um neg…cio” Porter deu o nome de An‡lise Estrutural
da Ind‰stria. Esta an‡lise ƒ um procedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um neg…cio, com
base em cinco for•as determinantes que mensuram os componentes de sucesso e de insucesso de um
neg…cio de uma empresa e dos seus concorrentes.
O benef†cio da an‡lise ƒ conhecer quais s„o os componentes do sucesso ou insucesso do nosso
neg…cio a empresa e para todos os concorrentes.
Borgatti Neto (2000:43) chama aten•„o para o fato de que a an‡lise das cinco for•as deve ser
independente de fatores de curto prazo, e, para tal, devem ser analisadas em profundidade as causas
de cada for•a.
Para se fazer cuidadosamente uma an‡lise estrutural do neg…cio deve-se avaliar os poss†veis
componentes de cada uma das cinco for•as ou determinantes do sucesso (ou insucesso) do neg…cio. O
sistema de informa•‚es, para possibilitar a an‡lise ambiental quanto ˆ qualidade do neg…cio, deve
56
Manuel Meireles
prover um conjunto de informa•‚es que podem ser estruturadas em torno de cada uma das cinco for•as
apontadas por Porter.
O conceito de neg…cio est‡ intimamente relacionado com a ind‰stria onde tal neg…cio se situa.
Um bom neg…cio possibilita que todas as empresas que estejam nele sejam bem sucedidas. Existe uma
tend€ncia para que todas as empresas de um neg…cio tenham o mesmo n†vel de sucesso. Todas as
cervejarias de um pa†s, todas as franquias de fast-food, todas as editoras de livros, etc. t€m
lucratividade semelhante entre si. Isso indica que existem determinantes para o sucesso (ou insucesso)
que s„o comuns a todas as empresas do neg…cio ou ramo industrial. Eles afetam simultaneamente todas
as empresas de um mesmo neg…cio.
N„o se pretende discutir aqui a an‡lise da qualidade do neg…cio, mas apenas apontar os
in‰meros indicadores pertinentes ˆ mesma e que o sistema de informa•‚es deve continuamente prover.
A monitora•„o da qualidade dos neg…cios, nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar,
requer informa•‚es quanto a:
 barreiras (de entrada e de sa†da)
 grau de rivalidade,
 produtos substitutos;
 poder de negocia•„o (com clientes e com fornecedores)
Barreiras. Barreiras s„o dificuldades que qualquer empresa encontra para o ingresso ou sa†da
de uma determinada ind‰stria.
A exist€ncia de barreiras para a entrada dificultam o surgimento de novos competidores para
dividir o mercado, e, portanto, tornam o "neg…cio bom". A inexist€ncia de barreiras para a sa†da,
especialmente nos momentos de crise, facilitam o fechamento de empresas, deixando as
remanescentes com a maior fatia do mercado. O fechamento de um concorrente facilita a
sobreviv€ncia e o sucesso das empresas que resistiram ˆs dificuldades do mercado
Import‚ncia das barreiras. As barreiras de entrada t€m uma importŒncia alternativa em
rela•„o ˆs de sa†da, j‡ que as primeiras s„o mais importantes num mercado em crescimento e, as
‰ltimas, s„o decisivas num mercado em crise (Zaccarelli, 1996)
Barreiras de entrada, s„o as dificuldades para o ingresso de empresas em uma determinada
ind‰stria, tais como:
A) tamanho m†nimo do empreendimento;
B) sofistica•„o tecnol…gica;
C) identidade da marca;
D) reputa•„o da empresa;
E) complexidade da distribui•„o;
F) fontes de insumos;
G) normas governamentais;
H) retalia•„o esperada;
I) dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor
Barreiras de saƒda s„o as dificuldades para o encerramento da empresa em uma determinada
ind‰stria, tais como:
A) n‰mero de concorrentes no mercado;
B) recupera•„o de investimentos;
C) despesas com fechamento;
D) restri•‚es legais e sociais;
E) Inter-rela•‚es estratƒgicas;
F) Barreiras emocionais e
G) Alternativas de outros neg…cios
Rivalidade. Š mais dif†cil ter sucesso quando os concorrentes disputam palmo a palmo sua
posi•„o no mercado atual e futuro.
O grau de rivalidade ƒ determinado, principalmente, pelas
caracter†sticas da ind‰stria, e, em menor grau, pela personalidade dos executivos (Zaccarelli, 1996). A
rivalidade praticamente n„o envolve “fatores pessoais” dos executivos que comandam as organiza•‚es.
S„o os seguintes os fatores da rivalidade:
Fatores impessoais:
1.
Concorrentes todos equilibrados
2.
Taxa de crescimento do neg…cio
3.
Custos fixos relativos
4.
Excesso cr•nico de capacidade instalada para o mercado
5.
Diferencia•„o de produto ou marca;
6.
M…dulo de acrƒscimo da capacidade
Fatores pessoais
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 57
7.
Prest†gio das pessoas
Produtos/Servi€os Substitutos. O neg…cio ideal n„o possui produtos/servi•os substitutos, que
diminuem o tamanho e a natureza do mercado, dando outras op•‚es aos clientes. Um bom
produto/servi•o substituto pode significar a extin•„o de todas as empresas, que n„o se adaptarem no
devido prazo.
S„o fatores de substituibilidade:
1.
Pre•o relativo / Benef†cio relativo
2.
Custo da mudan•a
3.
Confiabilidade do substituto
4.
Propens‚es emotivas
Poder de Negocia€•o. Um maior poder de negocia•„o que os clientes, resulta em bons pre•os
de venda. Um maior poder de negocia•„o que os fornecedores, resulta em bons pre•os de compra
(Zaccarelli, 1996)
Se as empresas de uma ind‰stria n„o tiverem maior poder de negocia•„o na cadeia de
suprimentos, o lucro que poderiam gerar por sua atividade vai ser transferido para os clientes ou para
os fornecedores, ou para ambos. S„o fontes de poder de negocia•„o na compra e na venda:
1.
Alternativas para fornecer (para comprar)
2.
Volume relativo
3.
Perecibilidade
4.
Custos de estocagem
5.
Custos de mudan•a de fornecedor (ou cliente)
6.
Disposi•„o para negociar
7.
Possibilidade de “blefe”
8.
Margem de negocia•„o na cadeia de valor
7.5 - Gest•o da monitora€•o ambiental
Para que a monitora•„o ambiental, numa organiza•„o, seja considerada excelente, ela deve
responder adequadamente e em n†veis elevados ao seguinte conjunto de quest‚es:
A) - Quanto ˆ arquitetura e implementa•„o da monitora•„o ambiental
•Como s„o determinadas as necessidades das informa•‚es referentes ˆs estratƒgias
competitiva, de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio?
•Quais s„o os critƒrios de sele•„o e os mƒtodos de obten•„o das informa•‚es referentes ˆs
estratƒgias competitiva, de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio?
•Como as informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva, de posicionamento e ˆ qualidade
do neg…cio s„o utilizadas no planejamento estratƒgico (constru•„o da vis„o de longo alcance)?
•Como s„o os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades
dos usu‡rios das informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva, de posicionamento e ˆ
qualidade do neg…cio, no que se refere a confidencialidade, integridade, disponibilidade e ao
n†vel de atualiza•„o?
B) - Quanto ao ciclo de controle da monitora•„o ambiental
•Quais s„o os principais padr‚es de desempenho adotados nos processos de informa•‚es
referentes ˆs estratƒgias competitiva, de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio?
•Quais s„o os mƒtodos de medi•„o e an‡lise do desempenho dos processos de informa•‚es
referentes ˆs estratƒgias competitiva, de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio?
•Quais os indicadores de desempenho, a freq•€ncia e os respons‡veis pelas informa•‚es
referentes ˆs estratƒgias competitiva, de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio?
•Como ƒ assegurada a integridade das informa•‚es obtidas?
C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da monitora•„o ambiental
•Como ƒ feita a avalia•„o das pr‡ticas e dos padr‚es de desempenho de informa•‚es referentes
ˆs estratƒgias competitiva, de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio?
•Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informa•‚es qualitativas, a freq•€ncia e os
respons‡veis pela avalia•„o das informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva, de
posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio?
•Quais foram as principais a•‚es de melhoria e inova•‚es introduzidas em decorr€ncia das
avalia•‚es e do uso de informa•‚es de informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva, de
posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio?
58
Manuel Meireles
7.6 – Sinais fracos
O ambiente externo das empresas ƒ fortemente competitivo e dinŒmico, o que exige
maturidade para que as mesmas se protejam de forma antecipativa, ƒtica e sustent‡vel. Logo, ƒ
importante monitorar o mercado onde a companhia se insere, de modo a aproveitar oportunidades e
evitar amea•as externas, uma vez que apenas a efici€ncia operacional interna n„o ser‡ suficiente para
garantir a sobreviv€ncia e competitividade da empresa no longo prazo.
J‡ foi visto que o monitoramento do ambiente externo ƒ apresentado como um “programa
sistem‡tico e ƒtico para o recolhimento, an‡lise, e controle de informa•‚es que possam afetar planos,
decis‚es e opera•‚es da empresa” (Miller, 2007).
Entretanto, processos de IC (intelig€ncia
competitiva) bem sucedidos permitem mais do que tempo h‡bil de rea•„o aos movimentos de mercado,
pois permitem que as empresas possam antecipar e fornecer conhecimento e pondera•„o ˆs fraquezas
e ˆs oportunidades das suas estratƒgias, assim como das de seus concorrentes.
Monitoramento estratƒgico antecipativo ƒ um processo pelo qual um indiv†duo ou uma empresa
buscam informa•‚es de maneira ativa e assimilam as informa•‚es de tipo antecipativo que dizem
respeito a mudan•as em seu ambiente socioecon•mico, com o objetivo de reduzir incerteza, criar
oportunidades de neg…cio e agir no momento exato e de maneira r‡pida (LESCA e BLANCO, 1998).
Quanto ˆ informa•„o competitiva Fleisher (2007), d‡ €nfase no chamado “actionable
information” ou informa•„o que possibilita a•„o, e a sua aplicabilidade no neg…cio. Ele explica que “IC
deve ser vista como um processo de coleta de ‘actionable information’ sobre concorrentes e o
mercado e que, idealmente, seja adicionada ao seu processo de planejamento de tomada de decis„o a
fim de melhorar o desempenho da empresa.
Brody (2008) define ainda intelig€ncia competitiva em termos de produtos, ferramentas e
“deliverables” (entregas). Freq•entemente, os produtos de IC s„o definidos como “informa•„o tratada
que propicia reflex„o e vantagem competitiva” (BRODY, 2006). As defini•‚es centradas em produtos
podem refletir uma preocupa•„o com a produtividade do processo e a necessidade de gera•„o de
resultados. A IC associa sinais, eventos, percep•‚es e dados em testes de padr‚es e tend€ncias a
respeito do neg…cio e do ambiente competitivo.”
Outros pontos que normalmente s„o objeto de discuss„o
sobre o tema intelig€ncia
competitiva:
1) uso da intelig€ncia competitiva para a defini•„o das estratƒgias empresariais;
2) conhecimento adquirido como base para a obten•„o de vantagens competitivas;
3) cria•„o de ambientes para aprender e compartilhar conhecimento;
4) teorias diferentes sobre estratƒgia: centraliza•„o ou processo participativo;
5) intelig€ncia competitiva como ferramenta para o processo de tomada de decis„o em ambientes
dinŒmicos.
Mem„rias
Base do Conhecimento
Sele•‚o coletiva
ANIMA‡ˆO
Difus‚o
Acesso
Transmiss‚o
Cria•‚o Coletiva do
Sentido
Defini•‚o do Foco
ambiente
Sele•‚o individual
Rastreamento
Percep•†es
A•‚o
Escolha do Dom…nio de
Aplica•‚o
Per…metro do Dispositivo
Figura 7.4: Ciclo de monitoramento antecipativo. Fonte: Lesca (2003).
Um problema sƒrio no campo da intelig€ncia competitiva, ƒ o relacionado ˆ interpreta•„o ou
entendimento de sinais fracos captados na monitora•„o do ambiente externo com o objetivo de
antecipar oportunidades e amea•as. Pode-se entender sinais fracos como sendo informa•‚es
fragmentadas, amb†guas e incertas que a empresa capta do meio ambiente.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 59
Lesca (2003) prop‚e, um processo criativo para interpreta•„o de sinais fracos e identifica•„o
de mudan•as denominado L.E.SCAning› para auxiliar as empresas a desenvolver uma estrutura que
envolvesse a captura de sinais fracos ou informa•„o estratƒgica antecipativa e, com o uso da
intelig€ncia coletiva, suportar o processo de tomada de decis„o.
O L.E.SCAning› ƒ um processo coletivo e dinŒmico, onde os funcion‡rios da empresa coletam
sinais fracos do ambiente externo de uma maneira volunt‡ria a fim de usar o conhecimento criado para
antecipar a•‚es dos atores externos, produzindo resultados financeiros e vantagens competitivas.
O ciclo de monitoramento estratƒgico do ambiente, proposto por LESCA (2003) que possibilita
captar e tratar os sinais antecipativos identificados no ambiente socioecon•mico da empresa pode ser
visto na figura 7.4.
Conforme a figura 7.4, o ciclo proposto por Lesca (2003) ƒ composto por um conjunto de
etapas: escolha do dom†nio de aplica•„o do processo de monitoramento; rastreamento dos sinais
antecipativos; sele•„o individual do sinais; transmiss„o dos sinais aos interessados; sele•„o coletiva dos
sinais; mem…ria, isto ƒ, armazenamento dos sinais; cria•„o de sentido, ou seja, an‡lise dos sinais;
difus„o das conclus‚es alcan•adas a partir da an‡lise dos sinais; reavalia•„o do alvo de monitoramento;
e uma outra atividade importante no processo, a atividade de anima•„o, que visa manter o processo
ativo na organiza•„o.
Lesca e Kriaa (2004) constataram que ƒ indispens‡vel a figura do animador, indiv†duo que
mantƒm vivo o processo de monitoramento estratƒgico na organiza•„o, fazendo com que as pessoas
permane•am motivadas e ativas no processo de rastreamento dos sinais fracos.
Uma das etapas que se destaca no ciclo ƒ a etapa de cria•„o de sentido. Conforme Lesca
(2003), durante uma sess„o de cria•„o de sentido por um grupo de indiv†duos de uma empresa,
desenvolvem-se coletivamente representa•‚es poss†veis e inovadoras do ambiente socioecon•mico
onde a empresa est‡ inserida.
As representa•‚es s„o desenvolvidas a partir da explora•„o indutiva de sinais fracos
(informa•‚es fragmentadas, amb†guas e incertas), mediante a utiliza•„o do conhecimento t‡cito e da
mem…ria individual ou coletiva dos indiv†duos do grupo.
Enfim, segundo Lesca (2003, p.79), “a cria•„o coletiva de sentido ƒ a opera•„o coletiva em que
ƒ criado sentido e conhecimento a partir de certas informa•‚es (sinais fracos) que exercem o papel de
est†mulo indutor”.
Cria•„o de sentido ƒ designada como o “processo pelo qual os indiv†duos procuram construir
explica•‚es sobre situa•‚es e sobre suas experi€ncias nessas situa•‚es” (SIMS e GIOIA, 1986, p.60).
Lesca (2002, p.14) associa a cria•„o de sentido ˆ teoria do sensmaking, “que procurou
normalmente explicar o processo retrospectivo por meio do qual um indiv†duo ou um grupo constr…i,
compartilha e veicula representa•‚es a posteriori para compreender circunstŒncias, fatos, eventos ou
decis‚es do passado”.
Segundo Lesca (2003), pratica-se a cria•„o de sentido para atingir dois objetivos principais:
-passar da informa•„o ˆ a•„o e
-fazer emergir uma intelig€ncia coletiva na empresa.
Para o autor, a identifica•„o de amea•as e oportunidades a partir de sinais obtidos do
ambiente requer um processo heur†stico de interpreta•„o desses sinais. Na verdade, ele prop‚e que a
cria•„o de sentido seja encarada como um processo de cria•„o de um quebra-cabe•a, em que parte
das pe•as est‡ ausente, n„o ƒ conhecida ou n„o est‡ dispon†vel.
Trata-se de criar interpreta•‚es do ambiente futuro da empresa, por meio da identifica•„o de
hip…teses a respeito desse futuro, cuja percep•„o ƒ parcial e incompleta.
No processo de cria•„o de sentido deve-se preencher as partes ausentes do quebra-cabe•a por
meio de um processo de intera•„o entre o conhecimento coletivo (do grupo de pessoas) e as
informa•‚es dispon†veis (os sinais fracos coletados no ambiente).
O quebra-cabe•a ƒ montado em parte pela identifica•„o das rela•‚es entre as informa•‚es
obtidas e em parte criado, n„o apenas montado, a partir da interpreta•„o coletiva do conjunto de
informa•‚es.
Calil (2005) d‡ um exemplo de interpreta•„o de sinais fracos citando uma empresa fabricante
de bens dur‡veis que levanta a hip…tese de que um de seus fornecedores pode estar se preparando
para tornar-se seu concorrente, ainda que esse fato n„o tenha sido anunciado.
60
Manuel Meireles
Atrasos na
entrega da
matƒria prima
Fornecedor
aumenta os
pre•os
Fornecedor
n‚o se interessa por
financiamento de novo
projeto
Fornecedor pretende entrar
no mercado como concorrente
Figura 7.5: Exemplo de interpreta•„o de sinais fracos. Fonte: Calil (2005).
Como consta na figura 7.5, a empresa nota atrasos no fornecimento de matƒria-prima; o
fornecedor mostra certo desinteresse em investir no desenvolvimento de um novo produto; a f‡brica do
fornecedor apresenta sinais de altera•„o da rotina de trabalho, com desmotiva•„o dos funcion‡rios.
Neste exemplo, a hip…tese de que o fornecedor est‡ para tornar-se concorrente ƒ criada pelos
executivos da empresa fabricante de bens dur‡veis ao interpretarem os sinais fracos. A gera•„o dessa
hip…tese requer um processo criativo de interpreta•„o dos sinais emitidos.
De que forma os conceitos e tƒcnicas de criatividade podem contribuir com o processo de
cria•„o de sentido? Lesca (1995) afirma que a cria•„o de sentido no processo de monitoramento
antecipativo ƒ an‡loga ˆ constru•„o de um quebra-cabe•a (figura 7.5). Existem pe•as faltantes,
peda•os de informa•„o que n„o foram obtidos, como uma informa•„o que confirmasse a transforma•„o
do fornecedor em concorrente. Para completar esses peda•os de informa•„o, ƒ ent„o necess‡rio criar
sentido (LESCA, 1995; 2003).
O peda•o de informa•„o faltante n„o foi obtido, ou eventualmente n„o existe, poder-se-ia pois
pensar nele como uma essa oportunidade, ou criar, imaginar o peda•o a ser completado, entra em jogo
o processo criativo. --um processo coletivo, segundo Lesca (1995; 2003).
No entanto, a cria•„o de sentido vai alƒm da organiza•„o desse quebra-cabe•a. Existem pe•as
(peda•os de informa•„o) que, segundo o autor, caem fora da fronteira originalmente imaginada para o
quebra-cabe•a.
Pode-se notar que tanto Lesca (1995; 2003) quanto outros autores (SIMS e GIOIA, 1986) falam
expressamente de cria•„o de sentido.
N„o falam de constru•„o. Constru•„o implica a realiza•„o de algo que j‡ foi anteriormente
criado. O construtor constr…i uma casa que j‡ foi criada anteriormente por um arquiteto.
O ato de construir n„o ƒ, portanto, o ato de criar, mas o de reunir as idƒias j‡ concebidas. A
interpreta•„o dos sinais fracos, antecipativos, incompletos, exige criatividade.
N„o se est‡ falando da constru•„o de um quebra-cabe•a no sentido tradicional — o quebracabe•a j‡ est‡ criado, basta constru†-lo. Nesse caso, fala-se da cria•„o de um quebra-cabe•a que n„o
existe. Lesca (2003) prop‚e, ent„o, que se utilize o conhecimento coletivo da empresa, associado ao
ato de cria•„o, para dar sentido ˆs informa•‚es obtidas.
7.7 - Resumo
A monitora•„o ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informa•‚es
provenientes do ambiente com a qual a organiza•„o interage: clientes, concorrentes, governos,
sociedades, mudan•as culturais, tecnol…gicas Zaccarelli (1996) considera que uma organiza•„o deve
fazer a monitora•„o da estratƒgia de posicionamento, da estratƒgia competitiva e da qualidade do
neg…cio.
O monitoramento da estratƒgia de posicionamento ocupa-se da busca e sele•„o de informa•‚es
n„o espontŒneas referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos
pertinentes ˆ estratƒgia de posicionamento, incluindo informa•‚es sobre:1) -alian•as estratƒgicas; 2) integra•‚es verticais; 3) - integra•‚es horizontais; 4) - adapta•„o; 5) - coopera•„o; 6) - imita•„o; 7) rea•„o; 8) - controle da cadeia de suprimentos; 9) - despistamento; e 10) - agress„o.
A monitora•„o da estratƒgia competitiva requer a busca e sele•„o de informa•‚es n„o
espontŒneas referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes
ˆs estratƒgias competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo da pr…pria empresa e dos
perfis dos concorrentes.
A monitora•„o da qualidade dos neg…cios, nas quais a empresa opera ou nos quais pretende
entrar, requer informa•‚es quanto a: 1)- barreiras (de entrada e de sa†da); 2)- grau de rivalidade; 3) produtos substitutos; 4) - poder de negocia•„o (com clientes e com fornecedores).
Um dos aspectos importantes da monitora•„o ambiental ƒ a capta•„o e cria•„o de sentido de
sinais fracos: informa•‚es fragmentadas, amb†guas e incertas.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 61
7.8 - Veja se sabe responder.
Se voc€ pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes
quest‚es:
Parte 1:
1.Conceitue monitora•„o ambiental (incluindo os aspectos que ela abrange).
2. Qual o objetivo do monitoramento da estratƒgia de posicionamento?
3. O que deve ser monitorado no que se refere a alian•as estratƒgicas?
4. O que deve ser monitorado no que se refere a integra•‚es verticais?
5. O que deve ser monitorado referente a integra•‚es horizontais?
Parte 2:
6. O que deve ser monitorado com rela•„o a adapta•„o?
7. O que deve ser monitorado em rela•„o a coopera•„o?
8. E em rela•„o a imita•„o?
9. O que deve ser monitorado em rela•„o a rea•„o?
10. O que se monitora em rela•„o a controle da cadeia de suprimentos?
Parte 3:
11. O que se monitora em rela•„o a despistamento?
12. O que se monitora com rela•„o a agress„o?
13. Qual o objetivo da monitora•„o da qualidade dos neg…cios?
14. O que ƒ monitorado quanto a barreiras (de entrada e de sa†da)?
15. O que ƒ monitorado quanto ˆ rivalidade?
16. O que ƒ monitorado quanto a produtos substitutos?
17. O que ƒ monitorado quanto a poder de negocia•„o (com clientes e com fornecedores)?
18. O que s„o sinais fracos?
19. O que se pode entender como “cria•„o de sentido” dos sinais fracos captados do meio ambiente
por uma empresa?
62
Manuel Meireles
capƒtulo 8
An†lise crƒtica do desempenho global
Objetivos
Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a a apontar os aspectos mais relevantes
associados ˆ an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o e a descrever as etapas principais
para a constru•„o de um sistema de indicadores.
Sum†rio:
8.1 - An‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o
8.2 - Resultados da organiza•„o
8.3 - Sistema de indicadores
8.4 - Resumo.
8.5 - Veja se sabe responder.
8.1 - An†lise crƒtica do desempenho global da organiza€•o
Neste cap†tulo vamos abordar a an‡lise cr†tica do desempenho global e fazer uma abordagem
preliminar ao conjuntos de indicadores.
Este sub-critƒrio considera a an‡lise do desempenho global da organiza•„o e n„o o
acompanhamento das atividades, processos e sistemas rotineiros.
As an‡lises do desempenho dos processos relativos ao produto, de apoio e de gest„o n„o fazem
parte do escopo do presente sub-critƒrio.
Este sub-critƒrio ocupa-se da forma como ƒ analisado criticamente o desempenho global da
organiza•„o, isto ƒ a avalia•„o do progresso em rela•„o ˆs estratƒgias, planos e metas, apoiar a
tomada de decis„o e permitir a corre•„o de rumos e a identifica•„o de oportunidades para melhoria ou
inova•„o.
Para que a an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o, seja considerada excelente,
ela deve responder adequadamente e em n†veis elevados ao seguinte conjunto de quest‚es:
A) - Quanto ˆ arquitetura e implementa•„o da an‡lise cr†tica do desempenho global da
organiza•„o
•Como ƒ analisado criticamente o desempenho global da organiza•„o em rela•„o ˆs
estratƒgias, aos objetivos e aos planos?
•Quais s„o os indicadores de desempenho, as informa•‚es qualitativas, as informa•‚es
comparativas e/ou as vari‡veis do ambiente externo que fazem parte da an‡lise cr†tica do
desempenho global?
•Como os fatores que afetam o desempenho global s„o investigados?
•Como s„o elaborados os planos de a•‚es corretivas e preventivas?
•Como as conclus‚es da an‡lise do desempenho global, incluindo-se os planos de a•„o e de
melhoria, s„o comunicados ˆs partes interessadas?
•Como pode ser evidenciado o grau de aplica•„o dos principais processos da an‡lise cr†tica do
desempenho?
•Quais s„o os principais padr‚es de desempenho adotados nos processos referentes ˆ an‡lise de
desempenho global da organiza•„o?
B) - Quanto ao ciclo de controle da an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o
•Quais s„o os mƒtodos de medi•„o e an‡lise do desempenho dos processos referentes ˆ an‡lise
cr†tica do desempenho?
•Quais s„o os indicadores de desempenho, a freq•€ncia e os respons‡veis pela medi•„o e pela
an‡lise?
•Quais foram as principais a•‚es corretivas e preventivas implementadas em decorr€ncia das
an‡lises do desempenho?
C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o
•Como ƒ feita a avalia•„o das pr‡ticas e dos padr‚es de desempenho referentes ao ciclo de
aprendizado?
•Quais foram as principais a•‚es de melhoria e inova•‚es introduzidas em decorr€ncia das
avalia•‚es e do uso de informa•‚es comparativas pertinentes?
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 63
8.2 - Resultados da organizaۥo
J‡ vimos que a FNQ possui um modelo que ƒ ‰til para avalia•„o, diagn…stico e orienta•„o de
qualquer tipo de organiza•„o. Vimos que tal modelo faz uso de oito critƒrios para avaliar a excel€ncia
administrativa de uma organiza•„o.
1Lideran•a
2Estratƒgias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informa•‚es e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
O quinto critƒrio de excel€ncia (Informa•‚es e conhecimento) j‡ foi objeto de estudo em
cap†tulo anterior. Neste cap†tulo ser„o abordados alguns aspectos referentes ao oitavo critƒrio que
possui rela•„o muito estreita e direta com a gest„o de informa•‚es e do conhecimento.
O termo resultados refere-se aos efeitos das atividades produzidos pela organiza•„o no
atendimento aos requisitos de seu modelo de gest„o. Sua importŒncia ƒ evidenciada pela necessidade
pr‡tica de demonstrar a passagem do “discurso para a a•„o”, mostrando a medi•„o do desempenho, o
cumprimento das metas e o posicionamento em rela•„o ao atingimento dos objetivos estratƒgicos
(FNQ, 2009)
O Critƒrio 8 — Resultados — de acordo com a FNQ (2009) est‡ estruturado em seis temas, interrelacionados aos demais temas do Modelo, abrangendo todas as partes interessadas. O quadro 1
apresenta os temas e as respectivas inter-rela•‚es diretas com os outros temas e partes interessadas. Š
importante destacar que, devido ˆ necessidade de integra•„o das pr‡ticas, os resultados apresentados
em cada tema devem apresentar correla•‚es diretas e indiretas com diversos outros resultados de
outros temas. O quadro 8.1 exibe alguns temas do critƒrio Resultados e suas inter-rela•‚es diretas.
O sistema de informa•‚es n„o cuida intrinsecamente da an‡lise dos resultados da organiza•„o
- mas sim, de prover mƒtodos, dados e informa•‚es que possibilitem a an‡lise cr†tica do desempenho
da organiza•„o.
Neste cap†tulo vamos abordar os tipos de indicadores que uma organiza•„o deve ter e que
devem ser, portanto, de interesse do sistema de informa•‚es. Considerando que a maioria das
organiza•‚es possuem fins lucrativos, indicadores pertinentes aos resultados econ•micos s„o abordados
aqui.
Quadro 8.1: Temas do Critƒrio Resultados, com suas inter-rela•‚es diretas e partes interessadas
Fonte: FNQ, 2007.TEMAS
INTER-RELAΥES DIRETAS PARTE INTERESSADA
Resultados financeiros
O sistema de informa•‚es deve prover os resultados dos principais indicadores de desempenho
relativos ˆ situa•„o financeira da organiza•„o, incluindo as metas estabelecidas e as informa•‚es
comparativas pertinentes.
Quadro 8.2: Indicadores financeiros que podem ser usados na an‡lise de uma organiza•„o.
64
Manuel Meireles
Fonte: FNQ, 2007.
Caso a organiza•„o possua duas ou mais unidades, o sistema de informa•‚es deve considerar
cada unidade separadamente e o conjunto de todas, consolidando os resultados. No caso de unidade
aut•noma cuja apresenta•„o dos resultados financeiros ƒ feita somente no n†vel corporativo, a sua
contribui•„o individual para o resultado da corpora•„o deve ser demonstrada.
O sistema de informa•‚es deve prover indicadores direcionadores, tais como: Margem Bruta e
Gera•„o de Caixa e os indicadores resultantes, tais como: Rentabilidade sobre o Patrim•nio L†quido,
Valor Econ•mico Agregado (EVA), Liquidez Corrente e Crescimento da Receita. O quadro 8.2 mostra
alguns indicadores de natureza financeira.
Resultados relativos aos clientes e ao mercado
O sistema de informa•‚es deve considerar indicadores referentes aos resultados relativos aos
clientes, aos mercados e ˆ sociedade, incluindo as metas estabelecidas e as informa•‚es comparativas
pertinentes. Especialmente devem ser considerados os seguintes t…picos:
A) - Resultados relativos aos clientes e aos mercados
Os indicadores relativos aos clientes e aos mercados devem possibilitar que se estabele•am os
n†veis correntes e as tend€ncias dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados,
incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informa•‚es
comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de
desempenho. Os relat…rios podem ser estratificados por resultados por grupos de clientes, segmentos
de mercado e/ou tipos de produtos.
Tais indicadores devem permitir que seja poss†vel explicar resumidamente os resultados dos
indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tend€ncias adversas, as falhas na obten•„o das
metas e os n†veis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
Desta forma devem ser inclu†dos neste item, no que se refere aos clientes e aos mercados, os
indicadores direcionadores, tais como: Reclama•‚es, Devolu•‚es, Valor Relativo do Produto, N‰mero
de Clientes Visitados e N‰mero de Inser•‚es na M†dia e os indicadores resultantes, tais como:
Participa•„o no Mercado, Imagem, Conhecimento da Marca, Fidelidade dos Clientes, Insatisfa•„o do
Cliente e Satisfa•„o dos Clientes. Ver mais exemplos no quadro 8.3.
Quadro 8.3: Indicadores referentes a clientes e mercados que podem ser usados na an‡lise de uma
organiza•„o
Fonte: FNQ, 2007.
Resultados relativos ‰ sociedade
Os indicadores relativos ˆ sociedade devem permitir estabelecer os n†veis correntes e as
tend€ncias de parŒmetros referentes ˆ sociedade, incluindo
os indicadores resultantes e
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 65
direcionadores, as metas estabelecidas, as informa•‚es comparativas pertinentes e os indicadores
utilizados para avaliar as pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de desempenho.
Tais indicadores devem permitir que sejam explicados
resumidamente os resultados
apresentados e esclarecidas eventuais tend€ncias adversas, as falhas na obten•„o das metas e os n†veis
de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
No que se refere ˆ sociedade, devem ser inclu†dos os indicadores direcionadores, tais como:
Investimento em atividades sociais, Investimento em gest„o ambiental e Passivo ambiental e os
indicadores resultantes, tais como: Imagem p‰blica, Custo Ambiental e Custo social.
Quadro 8.4: Indicadores relativos ˆ sociedade que podem ser usados na an‡lise de uma organiza•„o
Fonte: FNQ, 2007.
Resultados relativos aos processos e fornecedores
Os indicadores relativos aos processos e aos fornecedores devem permitir a an‡lise dos
desempenhos relativos aos produtos, aos processos e aos fornecedores, incluindo as metas
estabelecidas e as informa•‚es comparativas pertinentes, devendo conter, pelo menos, os seguintes
t…picos: A) - Resultados relativos aos produtos e aos processos; e B) - Resultados relativos aos
fornecedores
A) Resultados relativos aos produtos e aos processos
Indicadores capazes de proporcionar uma an‡lise dos n†veis atuais e as tend€ncias dos
produtos e dos processos, incluindo
os indicadores resultantes e direcionadores, as metas
estabelecidas, as informa•‚es comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as
pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de desempenho.
Tais indicadores devem possibilitar que se explique resumidamente os resultados dos
indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tend€ncias adversas, as falhas na obten•„o das
metas e os n†veis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
66
Manuel Meireles
Quadro 8.5: Indicadores relativos aos produtos e aos processos que podem ser usados na an‡lise de
uma organiza•„o
Fonte: FNQ, 2007.
Devem ser apresentados indicadores que se refiram aos resultados dos produtos, aos processos relativos
ao produto e aos processos de apoio, incluindo os indicadores direcionadores, tais como: Conformidade
de projeto, Gera•„o de idƒias de novos produtos, Homologa•„o de novos produtos, conformidade dos
processos, desperd†cio e flexibilidade e os indicadores resultantes, tais como: Conformidade dos
produtos, Confiabilidade dos produtos, Tempo para recuperar o investimento em novos produtos e
Receita proveniente de novos produtos. Ver outros exemplos no quadro 8.5.
B) - Resultados relativos aos fornecedores
Os indicadores referentes aos fornecedores devem permitir estabelecer os n†veis atuais e as
tend€ncias relativos aos fornecedores, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas
estabelecidas, as informa•‚es comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as
pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de desempenho.
Tal conjunto de indicadores deve possibilitar que se explique resumidamente os resultados
apresentados, esclarecendo as eventuais tend€ncias adversas, as falhas na obten•„o das metas e os
n†veis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
No que se refere aos processos relativos aos fornecedores, devem ser inclu†dos os indicadores
direcionadores, tais como: Efic‡cia do sistema de avalia•„o de fornecedores e relacionamento com
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 67
fornecedores e os indicadores resultantes, tais como: Qualidade dos produtos e servi•os fornecidos e
Produtividade das aquisi•‚es. Ver outros exemplos no quadro 8.6
Quadro 8.6: Indicadores relativos aos fornecedores que podem ser usados na an‡lise de uma
organiza•„o
Fonte: FNQ, 2007.
Resultados relativos ‰s pessoas e ao ambiente organizacional
Os indicadores relativos ˆs pessoas e ao ambiente organizacional devem permitir a an‡lise de
desempenho relativos ˆs pessoas e ao ambiente organizacional, incluindo as metas estabelecidas e as
informa•‚es comparativas pertinentes. Os seguintes t…picos devem ser considerados:
A) - Resultados relativos ‰s pessoas
Indicadores capazes de se estabelecer os n†veis atuais e as tend€ncias relativos ˆs pessoas,
incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informa•‚es
comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de
desempenho.
Quadro 8.7: Indicadores relativos ˆs pessoas que podem ser usados na an‡lise de uma organiza•„o
Fonte: FNQ, 2007.
68
Manuel Meireles
Os indicadores devem permitir que se explique resumidamente os resultados apresentados,
esclarecendo as eventuais tend€ncias adversas, as falhas na obten•„o das metas e os n†veis de
desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
Devem ser considerados indicadores direcionadores, tais como: Efic‡cia do treinamento,
Volume de treinamento, Avan•o na carreira, Seguran•a no trabalho e Rotatividade e os indicadores
resultantes, tais como: Satisfa•„o das pessoas, Compet€ncias do pessoal e N†vel de reten•„o de
talentos.
B) - Resultados relativos ao ambiente organizacional
O conjunto de indicadores referentes ao ambiente organizacional deve permitir que se
estabele•am os n†veis atuais e as tend€ncias relativos ao ambiente organizacional, incluindo os
indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informa•‚es comparativas
pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de desempenho.
Tais indicadores devem possibilitar que sejam explicados os resultados dos indicadores
apresentados, esclarecendo as eventuais tend€ncias adversas, as falhas na obten•„o das metas e os
n†veis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
No que se refere ao ambiente organizacional, devem ser inclu†dos os indicadores
direcionadores, tais como: Habilidade dos l†deres e os indicadores resultantes, tais como: Satisfa•„o
com a lideran•a e Grau de implementa•„o das estratƒgias.
8.3 - Sistema de indicadores
Embora o sistema de informa•‚es deva prover indicadores, Muscat (1994) afirma que ƒ preciso
identificar quais s„o as medidas mais importantes a serem feitas. E isso depende de objetivos e metas.
E continua:
E, como objetivos e metas mudam no tempo, pode ser necess‡rio redefinir o conjunto de
indicadores quando o contexto de opera•„o se altera. Em s†ntese, cada empresa ter‡ que realizar as
medidas mais adequadas ˆ sua situa•„o e ˆ sua vis„o de futuro .
Para projetar um sistema de indicadores Muscat(1994) recomenda as seguintes etapas:
1.Conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo prazo, como lucro e fatia do
mercado;
2.Conhecer a estratƒgia competitiva (definida ap…s o estudo do ambiente competitivo, da
an‡lise das compet€ncias existentes na organiza•„o e tendo em considera•„o o estilo
empresarial )
3.Fixar as caracter†sticas fundamentais que o produto da empresa deve apresentar para ter
sucesso na competi•„o com outros produtos ;
4.Definir os fatores cr†ticos de sucesso - os aspectos em que a empresa dever‡,
necessariamente, ter bom resultado para que a estratƒgia competitiva seja eficaz ;
5.Identificar as vari‡veis que permitam medir os resultados em termos dos fatores cr†ticos do
sucesso. (Tais vari‡veis constituem os indicadores b‡sicos para a organiza•„o)
6.Os indicadores b‡sicos s„o em seguida
desdobrados para serem considerados pela
organiza•„o toda de forma alinhada. (Ap…s esta fase, estar‡ projetado o sistema).
Um projeto para projetar e implantar o sistema de indicadores, conforme Muscat pode ser visto
na figura 8.1.
Cabe observar que um sistema de indicadores coerente deriva dos objetivos que a organiza•„o
pretende atingir- e tais objetivos, a longo prazo s„o expressos adequadamente pela vis„o de futuro.
N„o h‡, portanto, como projetar um sistema de indicadores coerente se se n„o souber derivar os
mesmos da vis„o de futuro.
Infelizmente a vis„o de futuro nem sempre ƒ, em muitas organiza•‚es, expressa de forma
quantitativa ou num formato que se aproxime de um perfil organizacional. Assim, ƒ vital que o
Administrador do Sistema de Informa•‚es ou respons‡vel pela Gest„o do Conhecimento estruture a
vis„o do futuro da organiza•„o de forma adequada a dela poder derivar e construir o adequado sistema
de indicadores.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 69
Objetivos a atingir
Ambiente competitivo
Estilo empresarial
ESTRAT†GIA
COMPETITIVA
Competƒncias existentes
Caracter…sticas da
empresa e seu ambiente
Fatores Cr…ticos de
Sucesso
Vari‡veis a medir
(indicadores b‡sicos)
Desdobramento
dos indicadores
Sistema de indicadores
gerenciais
Sistema de indicadores gerenciais
adaptado de Muscat (1994)
Figura 8.1: Etapas principais requeridas para a implanta•„o de um sistema de indicadores (adaptado
de Muscat, 1994)
8.4 - Resumo.
Neste cap†tulo foram apresentadas algumas caracter†sticas associadas ˆ an‡lise cr†tica do
desempenho global da organiza•„o, ressaltando-se que o sistema de informa•‚es n„o cuida
intrinsecamente da an‡lise dos resultados da organiza•„o - mas sim, de prover mƒtodos, dados e
informa•‚es que possibilitem a an‡lise cr†tica do desempenho da organiza•„o.
Desta forma o sistema de informa•‚es deve produzir indicadores que possibilitem a an‡lise dos
resultados da organiza•„o. Tais indicadores s„o relativos: a) ˆ satisfa•„o dos clientes e do mercado; b)
aos resultados financeiros; c) ˆs pessoas; d) aos fornecedores; e e) aos produtos e aos processos
organizacionais.
O projeto de um sistema de indicadores leva em conta um conjunto de etapas que se iniciam
com a vis„o de futuro da organiza•„o.
8.5 - Veja se sabe responder.
Se voc€ pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes
quest‚es:
1. Indique dois pontos que considera importante, na an‡lise cr†tica do desempenho global da
organiza•„o, quanto ˆ arquitetura e implementa•„o.
2. Indique dois pontos que considera importante, na an‡lise cr†tica do desempenho global da
organiza•„o, quanto ao ciclo de controle.
3. Indique dois pontos que considera importante, na an‡lise cr†tica do desempenho global da
organiza•„o, quanto ao ciclo de aprendizado.
4. Mencione quatro indicadores relativos ˆ satisfa•„o dos clientes e do mercado
5. Mencione quatro indicadores relativos aos resultados financeiros
6. Mencione quatro indicadores relativos ˆs pessoas
7. Mencione quatro indicadores relativos aos fornecedores
8. Mencione quatro indicadores relativos aos produtos e aos processos organizacionais.
9. Por que ao se projetar um sistema de indicadores ƒ necess‡rio conhecer os objetivos que a empresa
pretende atingir em certo prazo?
10. Qual a importŒncia de se conhecer a estratƒgia competitiva para se definir o sistema de
indicadores?
11. Muscat (1994) recomenda uma etapa na constru•„o do sistema de indicadores, na qual se deve fixar
as caracter†sticas fundamentais que o produto da empresa deve apresentar para ter
sucesso na
competi•„o com outros produtos. Por qu€?
12. O que s„o fatores cr†ticos de sucesso?
13. O que Muscat considera como sendo indicadores b‡sicos?
70
Manuel Meireles
capƒtulo 9
Conceito de indicador
Objetivos
Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a)- conceituar objeto e a forma como ele
pode ser descrito; b)- conceituar indicador e a classificar indicadores dentro de algumas tipologias; e
c)- apontar os diversos tipos de vari‡veis.
Sum†rio:
9.1 - Objeto, atributos, parŒmetros, mƒtricas e indicadores
9.2 - Conceito de indicador organizacional
9.3 - Resumo.
9.4 - Veja se sabe responder.
9.1 - Objeto, atributos, par‚metros, m„tricas e indicadores
Neste volume abordamos a constru•„o de um sistema de indicadores. Quais os indicadores que
uma organiza•„o deve ter? Por que determinados indicadores e n„o outros? Mas, antes de
enveredarmos pelas respostas a essas quest‚es, temos uma bem mais simples para fazer. O que ƒ um
indicador?
A pergunta ƒ bem simples mas a resposta n„o. Mesmo em obras integralmente voltadas para
uso de indicadores o conceito de indicador n„o ƒ apresentado, pelo menos na forma proposta por
Hegenberg (1974:27)i. Outras obras conceituam indicador duma maneira praxeol…gicaii: para Celma
Ribeiro (1997:21), um indicador ƒ um sinalizador, isto Ö, uma variÑvel que pode assumir um nÜmero
infinito de valores correspondentes a possÉveis aÄÅes. Para a autora, “indicadores podem ser
interpretados como observa•‚es”, ou sejam: expressam medidas.
Pode-se conceituar indicador como um denotador operacionaliii do estado de algum objeto. Um
objeto pode ser descrito pelos seus atributos, atributos estes que se desdobram em parŒmetros.
Considere-se um objeto f†sico qualquer: as propriedades f†sicas e qu†micas, por exemplo, mostram os
atributos de tal objeto. Atributos qualitativos, embora possam ser dif†ceis de parametrizar
(Pereira,1999:19) podem ser indiretamente quantific‡veis. Considere-se o exemplo em que o atributo
proporcionalidade estƒtica se constitui, tambƒm, dos parŒmetros busto, cintura, quadris e estatura.iv
Em Administra•„o, especialmente na ‡rea de servi•os, os objetos tendem para a intangibilidade
e seus atributos consideram parŒmetros escolhidos adequadamente. Tome-se, por exemplo, o caso de
um restaurante que deseja fornecer aos seus clientes um sal„o de refei•‚es caracterizado pelo
atributo ambiente agradÑvel. Tal atributo ƒ dif†cil de ser medido diretamente, fazendo-se necess‡rio
desdobrar o atributo em parŒmetros pass†veis de serem medidos ou, de alguma forma, quantificados,
como por exemplo: sil€ncio (que pode ser quantificado pela intensidade sonora expressa em decibƒis) e
temperatura (pass†vel de ser observada e quantificada em graus cent†grados). O atributo ambiente
agrad‡vel do sal„o de refei•‚es poderia tambƒm ser observado por outro parŒmetro: por exemplo,
comodidade. O parŒmetro comodidade, por sua vez, poderia ser quantificado por outros parŒmetros
associados ˆs medidas ergonomƒtricas das cadeiras e mesas Estar†amos, neste caso, em presen•a de
um parŒmetro que se desdobra em outros e possui uma avalia•„o essencialmente quantitativa. O
parŒmetro comodidade poderia tambƒm ser avaliado por meio de um question‡rio de opini„o e atitude
(QOA): por meio de uma pesquisa, se ouviria um determinado n‰mero de usu‡rios do sal„o que
expressariam uma nota idiossincr‡tica e subjetiva referente ˆ comodidade percebidav .
Outro exemplo: o que alunos de um curso qualquer podem desejar? Š poss†vel que entre
diversas expectativas seja colocada a de aulas interativas. Se os clientes de tal servi•o desejam ou
valorizam aulas interativas, ƒ necess‡rio construir um conjunto de parŒmetros associados a tal
caracter†stica. Um dos parŒmetros associados a aulas interativas seria, por exemplo, o de participaÄÇo
do aluno, que tem uma dimens„o essencialmente conformativavi. Mas, o que se pode entender como
participaÄÇo do aluno? Š necess‡rio definir tal conceito, pois ƒ ele quem determinar‡ o que deve ser
medido ou avaliado. Admita-se que participaÄÇo do aluno seja conceituada como “grau da medida em
que o aluno toma parte na aula, resolvendo desafios ou problemas propostos pelo professor”. Um
parŒmetro capaz de avaliar o grau de participa•„o do aluno e, por sua vez, a interatividade da aula, no
exemplo, seria a quantidade de desafios ou problemas propostos pelo professor durante a aula. A
quantidade de desafios  um parŒmetro essencialmente quantitativo  pode ser um dos muitos modos
de avaliar o grau de interatividade das aulas. Um outro caminho ƒ a pergunta formulada ao aluno
quanto ˆ percep•„o dele pr…prio em rela•„o ao n†vel de participa•„o do aluno em sala de aula..
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 71
Objeto
Podemos tentar um conceito mais genƒrico, partindo do conceito ampliado de objeto. Um
objeto, no sentido mais comum ƒ tudo o que ƒ manipul‡vel ou manufatur‡vel; ƒ qualquer coisa, ƒ
qualquer pe•a ou artigo. O objeto Ö, existe, independente de n…s e uma descri•„o do objeto, tal como
ele Ö, ƒ dita uma descri•„o objetivavii. Mas uma descri•„o objetiva pode descrever um fato, um
fen•meno.
O conceito ampliado de objeto abarca n„o apenas coisas materiais, mas tambƒm fatos,
fen•menos, eventos. Durkheim, nas suas Regras do mÖtodo sociolágico introduziu o conceito de fato
social como sendo uma coisaviii . Para Durkheim, tratar certos fatos como coisas ƒ ter para com eles
uma certa atitude mental; ƒ abordar o seu estudo partindo do princ†pio de que se desconhecem por
completo e que as suas propriedades caracter†sticas, tal como as causas de que dependem, n„o podem
ser descobertas pela introspec•„o, por mais atenta que seja.
Em inform‡tica o termo objeto tambƒm se refere a uma coisa imaterial: ao conjunto de dados
e regras para a sua utiliza•„o, podendo os dados estar em v‡rios formatos e as regras constitu†rem-se
de simples descri•‚es ou rotinasix.
Um objeto Ö, desta forma, algo tangÉvel ou intangÉvel passÉvel de ser observado e descrito.
Atributos
Como se descreve um objeto? Como se descreve uma casa? Qualquer an‰ncio de aluga-se ou
vende-se uma casa indica como se pode fazer a descri•„o, ainda que muito resumida, de tal objeto.
Como voc€ se descreve? Possivelmente come•aria pelo nome, qualifica•„o profissional, n†vel de
instru•„o, estado civil, altura, peso, cor dos olhos, cor da pele, cor e comprimento dos cabelos etc.
Para se descrever adequadamente um objeto se faz uso de atributos, obviamente atributos
que sejam adequados ˆ sua descri•„o. O termo atributo vem do latim attributio com o sentido de
propriedade caracterÉstica de alguÖm ou de alguma coisa. O atributo ƒ um predicado objeto.
O conjunto de atributos adequado para descrever um objeto varia do contexto de observa•„o,
varia da forma como pretendemos ver ou analisar o objeto, e esta forma depende, em ‰ltima an‡lise
do objetivo da descri•„o do objeto.
Como ƒ Maria?
Bom, Maria pode ser descrita de muitas formas, mas o conjunto de atributos recomendados e
considerados relevantes varia do objetivo atribu†do ˆ descri•„o.
Josƒ, que se encantou com a voz de Maria ao telefone, pergunta-lhe: -Como vocà Ö?
Possivelmente os atributos mais interessantes de Maria, para Josƒ, fossem: altura, peso, cor dos olhos,
cor da pele, cor e comprimento dos cabelos, estado civil, hobies etc.
Orlando gerente de Marketing, procurando uma secret‡ria, ouve Rui falar de Maria. -Como ela
Ö? Os atributos de interesse de Orlando s„o aqueles capazes de lhe mostrar se Maria seria ou n„o
adequada para ser contratada. Por exemplo: n†vel de instru•„o, cursos realizados, experi€ncia
anterior, idade, local de resid€ncia etc.
Atributo Ö um descritor direto de objeto.
Par‚metros
Alguns atributos n„o podem ser expressos de forma direta pois envolvem sub-atributos x . Por
exemplo, o atributo dimensÇo da sala ƒ desdobrado em tr€s sub-atributos: comprimento, largura,
altura. No exemplo dado acima, requer sub-atributos: cursos realizados ou experiància anterior.
Numa empresa um funcion‡rio pode ser descrito por in‰meros atributos incluindo seu nÉvel de
comprometimento com o trabalho. Mas o atributo nÉvel de comprometimento pode ser o resultado final
de um conjunto de sub-atributos tais como aceitaÄÇo de responsabilidade, assiduidade, cooperaÄÇo,
iniciativa.
Pode a empresa, desta forma, ter o nÉvel de comprometimento (NC) dos seus funcion‡rios,
considerando o resultado dos sub-atributos aceitaÄÇo de responsabilidade (AR), assiduidade(AS),
cooperaÄÇo(CO) e iniciativa(IN), sub-atributos estes expressos por uma nota de 1 a 10
Imagine-se que para obter o n†vel de comprometimento (NC), a empresa use uma f…rmula, na
medida em que d‡ pesos distintos a cada sub-atributo. Seja a f…rmula:
NC= 0,4 AR + 0,1 AS + 0,2 CO e 0,3 IN
Neste caso, para o funcion‡rio Žlvaro, ƒ poss†vel determinar o seu nÉvel de comprometimento
NC, bastando substituir na f…rmula os valores correspondentes. Por exemplo:
Žlvaro: NC= 0,4 (4) + 0,1 (7)+ 0,2 (5) + 0,3 (2) = 3,9
Pode-se fazer o mesmo para outros funcion‡rios, por exemplo. Ricardo e Nelson:
Ricardo: NC= 0,4 (7) + 0,1 (7)+ 0,2 (2) + 0,3 (4) = 5,1
Nelson: NC= 0,4 (5) + 0,1 (3)+ 0,2 (7) + 0,3 (6) = 5,5
72
Manuel Meireles
Neste caso, houve uma f…rmula repetidamente aplicada, a f…rmula NC= 0,4 AR + 0,1 AS + 0,2
CO e 0,3 IN, onde apenas variaram os valores de AR, AS, CO e IN, isto ƒ: os valores atribu†dos a
aceitaÄÇo de responsabilidade (AR), assiduidade (AS), cooperaÄÇo (CO) e iniciativa(IN), variavam
dependente do funcion‡rio.
Denomina-se parâmetro a todo elemento cuja varia•„o de valor modifica a solu•„o de um
problema sem lhe modificar a natureza. Portanto AR, AS, CO e IN, isto ƒ: aceitaÄÇo de
responsabilidade (AR), assiduidade (AS), cooperaÄÇo (CO) e iniciativa (IN), s„o parŒmetros.
Carros podem ser descritos por diversos parŒmetros, permitindo a compara•„o entre os
mesmos. Observe-se o conjunto de alguns parŒmetros descritores de ve†culos:
Par‚metro
Carro
Acelera•„o 0 a 100 km/h
Retomada 40 a 80 km/h
Frenagem 120 a 0 km/h
Consumo urbano
Ru†do interno (ponto morto)
Ru†do externo a 120 km/h
DiŒmetro de curva (esquerda)
Velocidade m‡xima
Local do motor
cilindros
cilindrada
pot€ncia
cŒmbio
cŒmbio (marchas)
capacidade porta malas
Praticamente todos os atributos ou sub-atributos descritores de objetos, dentro das
organiza•‚es cumprem a fun•„o de parŒmetros. Assim ƒ comum a designa•„o de um pelo outro e o
conceito de parŒmetro passa a envolver o de atributo. Desta forma diz-se que:
Parâmetro Ö um descritor funcionalxi de objeto.
M„tricas xii
Ter parŒmetros n„o ƒ suficiente: ƒ necess‡rio que a eles sejam atribu†dos valores, medidas,
pois s… as medidas permitem compara•‚es e o gerenciamento. Mƒtrica pode ser definida como a
defini•„o e atribui•„o de medida a um parŒmetro. No caso acima, referente ˆ descri•„o de ve†culos,
podemos associar a cada parŒmetro uma mƒtrica:
Par‚metro
Carro
Um.Medida
nome
Objeto 1
Mazda MX-5
Objeto 2
Volvo S80
Acelera•„o 0 a 100 km/h
Retomada 40 a 80 km/h
Frenagem 120 a 0 km/h
Consumo urbano
Ru†do interno (ponto morto)
Ru†do externo a 120 km/h
DiŒmetro de curva (esquerda)
Velocidade m‡xima
Local do motor
cilindros
cilindrada
pot€ncia
cŒmbio
cŒmbio (marchas)
capacidade porta malas
s
s
m
km/l
dB
dB
m
km/h
posi•„o
qtde
cm c‰b.
cv / rpm
tipo
qtde
litros
9.78
6.9
65.9
11.34
45.5
81
9.83
203.82
dianteira
4
1840
140/6500
mecŒnico
5
160
10.28
4.68
63.8
5.61
41.4
77.8
11.1
224.31
dianteira
6
2922
204/6000
autom‡tico
4
459
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 73
No outro exemplo vimos que os diversos parŒmetros assumiam diferentes valores na equa•„o
NC= 0,4 AR + 0,1 AS + 0,2 CO e 0,3 IN. Com efeito:
Funcion†rio
Žlvaro
Ricardo
Nelson
AR
4
7
5
AS
7
7
3
CO
5
2
7
IN
2
4
6
=NC
3,9
5,1
5.5
O parŒmetro AR assumiu os valores 4, 7 e 5, respectivamente para os funcion‡rios Žlvaro,
Ricardo e Nelson. Esse valor ƒ um indicador. O valor 4 do parŒmetro AR indica, aponta, que o n†vel de
aceita•„o de responsabilidade de Žlvaro, numa escala de 1 a 10, ƒ 4. Assim pode-se afirmar que
MÖtrica Ö uma quantificadora de parâmetros.
Indicadores
Moura (1999:6) afirma que indicadores referem-se ˆs informaÄÅes numÖricas que quantificam
(medem) as dimensÅes de entrada, saÉda e de desempenho de processos, produtos e da organizaÄÇo
como um todo. Este conceito considera o indicador como uma medida de insumo, fluxo ou produto, o
que parece n„o ser correto. Indicador n„o ƒ apenas medida (ou mƒtrica). Š algo mais: ƒ uma mƒtrica
associada a um parŒmetro.
A medida 1840 cm3 nada indica; porƒm associada devidamente a um parŒmetro passa a fazer
sentido: indicar a cilindrada de um carro ou a capacidade de um recipiente:
Cilindrada
1840 cm3
Volume l†quido 1840 cm3
Indicador = mƒtrica + parŒmetro.
Um indicador ƒ uma mƒtrica associada a um parŒmetro.
Os indicadores sempre associam valores a parŒmetros Na medida em que o indicador sempre
associa uma mƒtrica a um parŒmetro, pode-se dizer, sem preju†zo da clareza, que um indicador Ö um
quantificador de parâmetros.
9.2 - Conceito de indicador organizacional
Carley (1985:29) na sua obra comenta a defini•„o de indicador social dada por Carlisle. Esta
autora conceituou indicador social de uma forma que pode ser adotada para conceituar indicador
organizacional. Neste caso deve-se ter em conta o conceito de organiza•„o. Pimenta (1955:269) afirma
que organizaÄÇo ƒ o:
termo usado freq•entemente na sociologia ou em todas as ci€ncias sociais, para designar uma
unidade complexa, constitu†da de elementos ou partes que se coordenam, que se articulam e
agem de concerto e em correspond€ncia com um ou mais de um g€nero de fun•‚es ou de
atividades humanas. Assim, a sociedade, considerada em seu conjunto, ƒ uma organiza•„o, e
nem de outro modo jamais seria conceb†vel; como s„o organiza•‚es as formas de que ela se
reveste, ou sejam - cl„, fam†lia, tribo, cidade, na•„o, ou qualquer tipo de associa•„o, constitu†do
de indiv†duos que cooperam para um mesmo fim ou visando a objetivos comuns: um sindicato de
trabalhadores, uma empresa industrial, uma universidade, um clube esportivo etc.
Uma empresa ƒ uma organiza•„o social e, neste sentido, o conceito de indicador social para
organiza•‚es mais amplas, pode ser adequadamente ajustado. Carlislexiii definiu indicador social como
sendo
a defini•„o operacional ou parte da defini•„o operacional de qualquer dos conceitos que s„o
centrais para a gera•„o de um sistema de informa•‚es descritivo do sistema social.
Carley (1985:29) ao comentar tal defini•„o, considera que ela possui dois elementos
importantes. Em primeiro lugar os indicadores s„o resultantes de conceitos abstratos
operacionalizÑveis e, em segundo lugar, sÇo parte de um sistema de informaÄÅes que ƒ usado pelos
respons‡veis para compreender e avaliar as partes do sistema social sobre as quais exercem algum
poder.
Um conceito abstrato operacionalizÑvel ƒ um objeto predominantemente intang†vel, como por
exemplo, a produtividade e que pode ser traduzido em termos mensur‡veis, como, por exemplo,
toneladas/homem.ano ou vendas/homem.ano ou semelhante. Um parŒmetro, pela sua natureza, ƒ um
conceito abstrato operacionaliz‡vel  como vimos acima, com os exemplos aceitaÄÇo de
responsabilidade (AR), assiduidade (AS), cooperaÄÇo (CO) e iniciativa (IN). Assim, onde est‡ conceito
abstrato operacionalizÑvel podemos substitu†-lo por parâmetro.
74
Manuel Meireles
Dado o exposto, partindo da defini•„o de Carlisle, podemos conceituar indicador
organizacional, isto ƒ, referente a organiza•„o como sendo quantificador de parŒmetros referentes ˆs
partes interessadas da organiza•„o, importantes ou potencialmente importantes para o sistema de
informa•‚es usado para compreender, avaliar e gerir a organiza•„o.
Vejamos o que a defini•„o de indicador organizacional contƒm:
Primeiro, afirma que um indicador ƒ um quantificador de parŒmetros, ou seja, ele atribui
valores a descritores funcionais de objetos, isto ƒ, atribui valores a algo tang†vel ou intang†vel pass†vel
de ser observado e descrito.
Em segundo lugar, n„o s„o quaisquer parŒmetros: s„o parŒmetros, isto ƒ, s„o descritores
funcionais de objetos pertinentes ˆs partes interessadas da organiza•„o. As partes interessadas da
organiza•„o envolvem todas as pessoas f†sicas ou jur†dicas que, de algum modo, possuem rela•„o direta
ou indireta com a organiza•„o. S„o partes interessadas, ou stakeholders: funcion‡rios, fornecedores,
acionistas, consumidores, concorrentes, oponentes, sindicatos, coletividade, governo, organiza•‚es n„o
governamentais, …rg„os da imprensa etc.
Em terceiro lugar, tais parŒmetros devem ter o requisito de ser importantes ou potencialmente
importantes para o sistema de informa•‚es, isto ƒ: tais parŒmetros s„o usados ou podem vir a ser
usados pelo sistema de informa•‚es.
Por fim, tais parŒmetros s„o relevantes, n„o para quaisquer sistemas de informa•‚es, mas para
aquele que ƒ usado para compreender, avaliar e gerir a organiza•„o. Obviamente que tal sistema de
informa•‚es usado para compreender e avaliar a organiza•„o ƒ objeto de interesse de diversos grupos
funcionais da organiza•„o, como a alta administra•„o, a ger€ncia e a opera•„o.
Conceito de indicador organizacional
Assim podemos obter uma conceitua•„o de indicador organizacional mais descritiva: ƒ um
quantificador de descritores funcionais de objetos pertinentes ˆs partes interessadas da organiza•„o
(funcion‡rios, fornecedores, acionistas, consumidores, concorrentes, oponentes, sindicatos,
coletividade, governo, organiza•‚es n„o governamentais, …rg„os da imprensa etc.) importantes ou
potencialmente importantes para o sistema de informa•‚es usado para compreender e avaliar a
organiza•„o, e, portanto, de interesse de diversos grupos funcionais da organiza•„o, como a alta
administra•„o, a ger€ncia e a opera•„o.
9.3 – Resumo
O conceito de indicador ƒ desenvolvido partindo-se do conceito de objeto: algo tang†vel ou intang†vel
pass†vel de ser observado e descrito. Todo objeto ƒ descrito por um conjunto de atributos ou de subatributos (parŒmetros) aos quais se podem atribuir medidas (mƒtricas).
Um indicador ƒ uma mƒtrica associada a um parŒmetro. Observe-se que um indicador sempre
associa valor a um parŒmetro Na medida em que o indicador sempre associa uma mƒtrica a um
parŒmetro, pode-se dizer, tambƒm que um indicador ƒ um quantificador de parŒmetros.
9.4 - Veja se sabe responder
Se voc€ pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes
quest‚es:
1. Por que se pode chamar de objeto algo intang†vel, como um servi•o?
2. Qual a fun•„o dos atributos e parŒmetros?
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 75
capƒtulo 10
Tipologia de indicadores
Objetivos
Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a conceituar indicador e a classificar
indicadores dentro de algumas tipologias.
Sum†rio:
10.1 - Tipologia de indicadores
Quanto ao v†nculo com outros indicadores
Quanto ao objetivo
Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional
Quanto ˆ responsabilidade
Quanto ˆ rela•„o dos objetos
Quanto ˆ sua utiliza•„o
Quanto ˆ forma de medir
Quanto ˆ sua natureza
Quanto ˆ amplitude
Quanto ˆ constitui•„o
10.2 - Resumo.
10.3 - Veja se sabe responder.
10.1 - Tipologia de indicadores
Classificar um dado objeto (no presente caso: indicadores) tipologicamente depende apenas da
criatividade do autor, j‡ que in‰meras s„o as possibilidades. Michal Carley (1985:25) aponta para
diversas classifica•‚es: de insumo (input), de fluxo (throughput [pronuncia-se /•ruput/]), de produto
(output); informativos, preditivos, orientados para o problema, de avalia•„o de programas; objetivos e
subjetivos, compostos e simples, etc. Muscat & Fleury (1993) sugerem estruturas de indicadores
associadas aos fatores cr†ticos de sucesso pertinentes a uma dada estratƒgia de manufatura: custo,
qualidade, tempo, flexibilidade e inova•„o.
Qualquer abordagem tipol…gica privilegia um ou outro aspecto. Imagine-se as poss†veis
classifica•‚es de ve†culos. Podem ser classificados quanto ao meio de locomo•„o predominante: ar,
terra, mar. Se considerarmos os ve†culos de terra poderemos dividi-los em in‰meras categorias: ano de
fabrica•„o, pa†s de origem, destino predominante (passeio, carga, movimenta•„o de terras ) etc. Uma
classifica•„o, assim, sempre destaca um ou mais aspectos que sejam relevantes. Aqui, referente a
indicadores destaca-se quanto ˆ sua utiliza•„o e quanto ˆ sua importŒncia relativa para a empresa.
Neste subcap†tulo s„o apresentadas algumas tipologias, obviamente sem o objetivo de esgot‡-las.
Inquestionavelmente os indicadores de †ndole financeira, isto ƒ, relacionados a receitas e
custos, receberam uma aten•„o inicial  o que fazia sentido para qualquer organiza•„o que
objetivasse competir primordialmente em pre•o. Nas dƒcadas de 80 e anteriores, o desempenho de
uma organiza•„o era medido essencialmente por indicadores associados a receitas e custos. Com o
surgimento de novas condi•‚es competitivas tais indicadores de desempenho (considerados
tradicionais) foram criticados, como se observa nos trabalhos de Richardson & Gordon (1980), Kaplan
(1983), Kaplan (1984), Chakravarthy (1986), Merchant & Bruns (1986), Mackey (1987), Fry & Cox (1989),
Turney & Anderson (1989) e Possl (1990), que consideravam tais indicadores inadequados ˆ nova
realidade empresarial
A figura 10.1 mostra indicadores estratificados sob v‡rios aspectos.
Na dƒcada de 90, as pesquisas sobre os sistemas de medi•„o de desempenho aumentaram
consideravelmente, principalmente ap…s as publica•‚es de artigos de Kaplan. A t•nica da cr†tica n„o
est‡ em dizer que os indicadores financeiros s„o inapropriados, dado que o problema n„o est‡ nas
medidas financeiras em si, mas sim, no fato de os indicadores financeiros serem prioridade
sobrepujante para a maioria das empresas, prejudicando a capacidade das empresas em criar valor
econ•mico para o futuro (Hronec, 1994; Kaplan & Norton, 1996).
Nem todas as estratifica•‚es est„o contempladas, obviamente. Algumas atƒ, bem conhecidas,
como, por exemplo os indicadores associados ao desempenho de uma organiza•„o (efic‡cia, efici€ncia,
produtividade, qualidade, inova•„o e lucratividade) como mostra Bandeira (1977:4).
76
Manuel Meireles
Quanto ao
v‡nculo
•L‰gicos (vinculados em rede)
•Desvinculados
Mudar e conquistar
•Competitivos (associados a
projetos e FCS)
Manter e operar
•Operacionais (associados a
processos)
Quanto ao
objetivo
Quanto ao
processo
•insumo (input)
•de fluxo (throughput)
•M•o-de-obra
•Mƒquinas
•Meio ambiente
•M†todos
•Medidas
•de resultado (outcome)
Tipologia de
indicadores
Quanto …
responsabilidade
Quanto …
utilizaۥo
Quanto …
natureza
Quanto …
•da Alta Administra€•o
•da Produ€•o
•de Finan€as
•de Vendas
•de Marketing, etc
•Informativos
•Preditivos
•Orientados para o problema
•de avalia€•o de programa
•de delineamento de alvos
•estƒticos
•dinˆmicos
•Sociais (pŒblicos)
amplitude
•SocioeconŠmicos
•Condi€‚es de vida
•Desenvolvimento humano
•ambientais
•privados
Figura 10.1: Tipologia de indicadores: algumas estratifica•‚es poss†veis.
Os indicadores podem ser considerados quanto ‡ perspectiva com que observam o objeto:
perspectiva monet‡ria ($), perspectiva de qualidade (Q) e perspectiva de tempo (t). O pressuposto ƒ
que estas tr€s vertentes s„o suficientes para um olhar pan…tico do objeto. A vertente financeira ($)
basicamente considera vari‡veis monet‡rias, seja de custo, seja de pre•o; a vari‡vel qualidade (Q)
considera aspectos referentes ˆ conformidade do objeto denotadores da sua excel€ncia qualquer que
seja o aspecto considerado. Muitos dos indicadores desta perspectiva ou vertente s„o qualitativos tais
como: 1) comodidade; 2) gentileza; 3) variedade; 4) atenciosidade; 5) seguran•a; 6) rentabilidade; 7)
precis„o; 8) efetividade; 9) lealdade; 10) agilidade 11) maleabilidade; 12) conformidade; 13) imagem;
14) responsabilidade; 15) compet€ncia; 16) empatia; 17) desempenho; 18) comprometimento; 19)
produtividade; 20) motiva•„o; 21) envolvimento; e 22) participa•„o. Os indicadores referentes a tempo
(t) consideram aspectos do objeto relativos a esta vari‡vel
Š poss†vel uma tipologia de indicadores, considerando diversos aspectos.
Quanto ao vƒnculo com outros indicadores
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 77
Os indicadores quanto ao v†nculo com outros indicadores s„o de dois tipos: l…gicos (com
exist€ncia de v†nculo causal) e desvinculadosxiv (sem exist€ncia de v†nculo mas, necessariamente, tendo
uma falsa rela•„o causal).
Indicadores l…gicos podem constituir uma cadeia, em que cada um dos elementos contribui,
positiva ou negativamente, para o output ou resultado final. O v†nculo ƒ estabelecido por uma rela•„o
de causa-efeito. Considere-se o indicador RSI (Retorno Sobre o Investimento).
RSI 
LL Re ceitas  Despesas (Vendas  DevoluÇÉes)  Despesas


PL
Ativo  Passivo
Ativo  ( PassivoCirculante  ELP)
Pode-se observar pelo exemplo dado na figura 10.2 que os indicadores l…gicos constituem uma
rede de causalidade. Cada indicador s… tem sentido quando vinculado especificamente a um outro e de
alguma forma, positiva ou negativamente, contribui diretamente para ele. O indicador Receitas teve
como causas as Vendas subtra†das das DevoluÄÅes. Cada um destes indicadores poderia, por sua vez,
ser desdobrado. Importa notar que uma varia•„o num indicador implica uma varia•„o no indicador a
jusante.
Um indicador desvinculado caracteriza-se por n„o ter uma rela•„o de causalidade direta mas tem uma
associa•„o com o fen•meno ao qual ele est‡ associado. Importante distinguir estes dois aspectos:
 causalidade direta expressa a exist€ncia de uma rela•„o causa-efeito, em que o indicador
a montante afeta o indicador a jusante. A rela•„o ƒ l…gica, e a varia•„o da causa produz
uma concomitante varia•„o no efeito.
 associa•„o expressa o v†nculo entre o indicador e o fen•meno, embora tal v†nculo n„o seja
causal xv ou, pelo menos, evidente.
Um indicador desvinculado do RSI de uma empresa poderia ser, por exemplo, o n‰mero de
casamentos do principal executivo. Para que tal indicador pudesse ser considerado indicador
desvinculado teria que ser observada uma associa•„o (positiva ou negativa) entre o n‰mero de
casamentos dos principais executivos de empresas e o Retorno Sobre o Investimento dessas empresas.
Vendas
Receitas
Devolu€‚es
Despesas
LL=Lucro
L‡quido
RSI
PL=PatrimŠnio
L‡quido
Ativo
Passivo
Passivo
circulante
Exig‡vel a
Longo Prazo
Figura 10.2: Exemplo de rede de indicadores.
Em princ†pio nenhuma rela•„o causal direta poderia ser estabelecidaxvi. Isto, no entanto, n„o
quer dizer que n„o haja nenhuma rela•„o entre essas duas vari‡veis: quantidade casamentos do
principal executivo e RSI.
78
Manuel Meireles
Vendas
Devolu€‚es
NŒmero de
casamentos
do Principal
Executivo
Receitas
Despesas
LL=Lucro
L‡quido
RSI
PL=PatrimŠnio
L‡quido
Ativo
Passivo
Passivo
circulante
Exig‡vel a
Longo Prazo
Figura 10.3: Exemplo de indicador desvinculado.
Marisa Paix„o (2000) aborda a correla•„o entre personalidade do executivo e o sucesso da
empresa.e averiguou vari‡veis tais como agressividade, extroversÇo, meticulosidade, permissividade
social e submissÇo. A pesquisa que se baseou em Eysenck & Wilson mostrou que n„o h‡ correla•„o,
praticamente, entre a personalidade do executivo e o desempenho da empresa. Os executivos da
amostra, quanto ˆs caracter†sticas gerais de personalidade, demonstram: a) de uma certa forma, ser
introvertidos; b) render ao ajustamento emocional; c) propender ˆ inflexibilidade mental e d) tender
ao conservadorismo.
Embora n„o tenha sido conclusiva chama a aten•„o para vari‡veis que podem ser constituintes
de indicadores desvinculados. Pesquisa semelhante poderia mostrar que a quantidade de casamentos
do principal executivo poderia efetivamente ser um indicador desvinculado. Mas o v†nculo entre essas
duas vari‡veis seria direto mesmo que houvesse uma explica•„o para tal.
A teoria Alfa-•mega afirma que h‡ uma associa•„o existente entre poder e deprava•„o 
entendendo-se como poder a capacidade de agir ou decidir autonomamente (independente do n†vel
hier‡rquico do sujeito)
e depravaÄÇo o desvio de comportamento sexual em rela•„o a um
comportamento tido como “normal” no meio social do sujeito. O grau de deprava•„o considerado pela
teoria Alpha-•mega, leva em conta apenas a diferen•a de conduta sexual em rela•„o ˆ norma, sem
qualquer ju†zo ƒtico. O que importa ƒ o comportamento sexual do sujeito, a sua forma de agir, sua
tolerŒncia e aceita•„o a condutas tidas como n„o-normais, sem qualquer ju†zo de valor. Neste caso um
sujeito com alto n‰mero de casamentos estaria na faixa de conduta tida como n„o-normal.
Robert Ardrey (1996), autor de African Genesis, foi o primeiro a chamar a aten•„o sobre a
teoria Alfa-•mega tambƒm conhecida como “um entre 20”. De acordo com esta teoria, em qualquer
grupo observa-se a propor•„o de um indiv†duo dominante (alfa) para 19 dominados (•megas).
Os indiv†duos dominantes, segundo essa teoria, apareceriam em qualquer faixa social e sempre
nas mesmas propor•‚es (1/20), seja qual for a posi•„o dos pais na hierarquia social. Entre os animais,
segundo os pesquisadores, os alfas t€m liberdade de usar o sexo sempre que o desejarem e,
invariavelmente, fazem-no mais freq•entemente que os machos n„o dominantes. Alƒm de poderem
escolher a f€mea, os alfas tendem a acumular v‡rias companheiras.
O pesquisador passou horas a observar os macacos do Jardim Zool…gico do Bronx, em Nova
York. Os animais pareciam viver em fun•„o do sexo e descobriu que eram sempre os macacos
altamente dominantes que determinavam a escolha do parceiro, sem distin•„o de sexo. O
desconcertante era que, tanto os machos como as f€meas, n„o escolhiam sempre o sexo oposto  o que
d‡ bastante o que pensar com rela•„o aos alfas deste mundo.
Pesquisando mulheres, observou que elas se dividiam claramente em tr€s grupos. As mulheres
de domina•„o forte, segundo a pesquisa, “tendiam a ser muito sexuais”, isto ƒ: a maioria delas se
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 79
masturbava sem qualquer sentimento de culpa, gostava de novas experi€ncias sexuais e era, em geral,
prom†scua. Muitas tinham tido experi€ncias homossexuais. Para atingir plena satisfa•„o sexual, essas
mulheres precisavam de um homem altamente dominante. Uma delas podia chegar ao orgasmo
simplesmente olhando para um homem: no entanto, n„o foi capaz de ter orgasmo com determinado
indiv†duo, porque n„o conseguia respeit‡-lo. O grupo das mulheres de domina•„o mƒdia era
constitu†do, em sua maioria, de almas dedicadas, em geral menos experientes. Elas queriam casar-se
com “a pessoa certa” e procuravam um homem bondoso, atencioso, que pudesse ser um bom pai de
fam†lia. Durante o namoro, apreciavam m‰sica suave, pouca luz, romance, e se assustavam com os
homens altamente dominantes que, no seu entender, eram brutos. Por sua vez, as mulheres de baixa
domina•„o n„o gostavam de sexo e o julgavam sujo, tolerando-o apenas em fun•„o da procria•„o.
Consideravam o …rg„o sexual masculino grosseiro e feio e preferiam o tipo de homem que as admirasse
de longe.
Todas as mulheres entrevistadas davam prefer€ncia a um homem que fosse um pouco mais
dominante do que elas pr…prias, mas n„o dominador demais, pois isso as assustava. Os homens de alta
domina•„o, por sua vez, tendiam a achar sentimentais as mulheres de domina•„o mƒdia e n„o
conseguiam se envolver profundamente com as de baixa domina•„o.
Dada a tend€ncia do alfa ˆ promiscuidade, seria de temer que ele tivesse mais filhos que os
outros indiv†duos, e todos muito iguais ao pai. Felizmente isto n„o ocorre: os filhos de indiv†duos
dominantes  garantem os pesquisadores  n„o s„o necessariamente chef‚es. No entanto, na medida
em que a capacidade de lideran•a tem algo a ver com a intelig€ncia, esses filhos tenderiam a ser mais
inteligentes do que a mƒdia, fator esse potencialmente heredit‡rio. Os alfas seriam em geral
primog€nitos, mas isso n„o significam que tenham mais intelig€ncia do que seus irm„os ou irm„s,
embora demonstrem uma vontade de vencer que parece caracterizar o filho mais velho.
O que se quer dizer com isto ƒ que se poderia demonstrar que os indiv†duos com grande
quantidade de casamentos poderiam ter elevado n†vel de alfametriaxvii o que explicaria a sua
agressividade e alto desempenho. Obviamente que se est‡ apenas fazendo uma digress„o para mostrar
que rela•‚es n„o evidentes podem estar presentes em indicadores desvinculados.
Bandeira (1997) ao estudar uma rede de indicadores de desempenho para gest„o de uma usina
hidroelƒtrica faz uso de correla•‚es cruzadas entre dois indicadores com o objetivo de estabelecer a
previsibilidade de um em fun•„o de outro por meio de defasagens. O pesquisador (p.108) afirma que “ƒ
poss†vel concluir que o indicador de lucro/investimento total prev€ o comportamento do indicador de
efici€ncia no m€s seguinte”. Este ƒ um exemplo t†pico de indicador desvinculado: h‡ uma associa•„o
entre as duas vari‡veis (lucro/investimento total)t e (efici€ncia)t+1 mas o v†nculo entre elas ƒ n„ocausal. Bandeira (1997:79) considera o primeiro indicador como sendo:
Lucro VP  CT UP CP IP

IT
UP CP IP IT
onde:

IT  investimentototal
VP  valordevendadoproduto
CT  custototal
UP  unidadesproduzidas
CP  capacidadeprodutiva
IP  Investimentopermanente
O segundo indicador, efici€ncia ƒ descrito (p.77) como sendo:
CapaciadeOperacional ( MWh)

(%)
CapacidadePlanejada ( MWh)
Observar que a capacidade produtiva (CP) ƒ a capacidade total dispon†vel ˆ produ•„o de
energia elƒtrica (p.72); a capacidade operacional ƒ a produ•„o mensal gerada a partir da capacidade
utilizada e a capacidade planejada (p.73) ƒ a capacidade estimada pela programa•„o da produ•„o.
Dado que o lucro L=(VP-CT), isto ƒ, valor de venda do produto menos o custo total; e
considerando que o custo total ƒ menor quanto maior for a efici€ncia, n„o se pode estabelecer uma
rela•„o causal entre as vari‡veis. Entretanto, dada a associa•„o observada entre

Lucro
CapaciadeOperacional( MWh)
 
(%) t 1
IT t
CapacidadePlanejada( MWh)
pode-se afirmar que
 t   t 1
Lucro
 eficiÑncia t 1
IT t
80
Manuel Meireles
Desta forma pode-se afirmar que
(
Lucro
) t ƒ um indicador desvinculado de (eficiÑncia ) t 1 .
IT
Os indicadores desvinculados s„o monstros e, como monstros devem cumprir a sua fun•„o. No
dizer de Gil (2000) n…s pedimos aos monstros justamente
que nos inquietem, que nos provoquem vertigens, que abalem permanentemente as
nossas mais s…lidas certezas. Os monstros, felizmente, existem n„o para nos mostrar o
que n„o somos, mas o que poder†amos ser. [...] Ao delimitar uma zona de cren•a da
raz„o, os monstros escondem-lhe as fronteiras: o existente est‡ ali, e n„o poderia l‡
n„o estar; fora desses limites, n„o h‡ sen„o dem€ncia e desordem, um mundo sem leis
(monstruoso). A nossa normalidade torna-se o referente absoluto de toda a norma,
apesar de ela pr…pria n„o se suster sen„o por essa exclus„o (opera•„o n„o-racional,
mas que possibilita a aplica•„o da raz„o ao real).
Esta ‰ltima afirma•„o de Gil ƒ, certamente uma boa explica•„o do Œmago conceitual do
indicador desvinculado: opera•„o n„o-racional que possibilita a aplica•„o da raz„o ao real. Eis algumas
dessas n„o-racionalidades que mostram indicadores desvinculados:
Dewey & Mandino (1985:68) mostram in‰meras vari‡veis que se prestam a indicadores
desvinculados. Um, curioso, seria o descoberto pelo russo Tchijevsky que investigou a atividade das
manchas solares sobre o curso do processo hist…rico desde o sƒculo V atƒ aos nossos dias. Tchijevsky
descobriu que as manchas solares ocorrem em grande n‰mero a cada 11 anos e ocasionam agita•„o de
massa na Terraxviii. Tambƒm h‡ uma estreita associa•„o entre manchas solares e terremotos. Dewey &
Mandino (1985:144) mostram que Charles Davison, analisando um per†odo de 581 anos observou um
ciclo de 10,96 anos para os terremotos, coincidindo com o ciclo de manchas solares. Os mesmos
autores (p.169) citam estudos do astr•nomo Loring Andrews que chamou a aten•„o para a correla•„o,
nos 200 anos precedentes, entre manchas solares, crises internacionais e problemas econ•micos.
Indicadores desvinculados permitem antever os pre•os do algod„o, nos Estados Unidos, com a
press„o baromƒtrica em Paris (p.185); manchas solares e pre•os do cobre (p.188); produ•„o de cigarros
com pre•os do a•‰car (p.189); escassez de gafanhotos com vendas de autom…veis (p.191); e assim por
diante.
Deve ser dif†cil explicar a associa•„o entre o n‰mero de casamentos nos Estados Unidos e os
n†veis de inunda•„o do rio Nilo (p.193), mas esta ƒ a ess€ncia de um indicador desvinculado.
Quanto ao objetivo
Abell (1995), na sua obra Administrando com dupla estratÖgia, advoga que existe uma
estratƒgia para manter e operar e uma outra para mudar e conquistar, que s„o simultŒneas, distintas,
independentes xix, interrelacionadas e coerentes. O sucesso continuado da empresa s… ser‡ obtido,
afirma Abell, se existir, simultaneamente, uma dupla estratƒgia: uma para manter e outra para
conquistar. O autor afirma que existe uma diferen•a de posturas entre os estrategistas e os homens de
marketing: o estrategista n„o quer saber da satisfa•„o do cliente  quer saber de vantagem
competitiva, quer que o cliente d€ prefer€ncia ao seu produto.
Abell defende uma tr†plice tese:
a)na administra•„o de empresas existem dois conjuntos de atividades distintos e
independentes: um destinado a operar o neg…cio; outro a mud‡-lo;
b)operar um neg…cio com sucesso cont†nuo exige uma estratƒgia clara para disputar a
prefer€ncia dos clientes;
c)mudar um neg…cio exige uma estratƒgia para enfrentar o desafio de melhorar a qualidade
do neg…cio.
A figura 10.4 sintetiza os dois tipos de indicadores que podem ser considerados quando se leva
em conta a tese defendida por Abell (1995). A primeira deriva•„o desta tese ƒ que a organiza•„o conta
com projetosxx para mudar e conquistar, isto ƒ: para estabelecer mudan•as com vistas a adequar-se a
uma vis„o de futuro desej‡vel; a segunda deriva•„o ƒ que ela conta tambƒm com processosxxi
destinados a manter e oper‡-la.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 81
Destinados a
mudar e
conquistar
Competitivos
(ou estrat†gicos)
associados a
PROJETOS
ajustando a
Empresa a
FUTURO
Por meio de
estratÖgias
incluindo a
competitiva
que requer
Indicadores
expresso por
Uma VISÑO de
Futuro
Operacionais
associados a
Fatores
CrÇticos de
Sucesso
que podem
ser
PROCESSOS
Destinados a
manter e operar
a empresa
PROCESSOS
espec‡ficos
Figura 10.4: Tipologia de indicadores, considerando o seu objetivo (o que implica numa importŒncia
relativa). S„o indicadores competitivos (mais importantes) todos aqueles associados a projetos
derivados de implementa•„o de estratƒgias e a processos que constituem fatores cr†ticos de sucesso
para obten•„o da vantagem competitiva.
As estratƒgias destinadas a mudar a Organiza•„o com vistas a adequ‡-la a uma dada vis„o de
futuro, s„o implementadas por meio de projetos. Dentre tais estratƒgias inclui-se a estratƒgia
competitiva com o intuito de conquistar, manter ou ampliar vantagens competitivas dos produtos ou
servi•os. Tais vantagens competitivas muitas vezes requerem fatores crÉticos de sucesso, e estes
fatores podem se constituir de processos.
Os indicadores mais importantes s„o, desta forma os associados ou derivados de projetos
destinados a implementar estratƒgias ou os associados ou derivados de processos que se constituem em
fatores cr†ticos de sucessoxxii; os indicadores relativamente menos importantes s„o os associados aos
demais processos.
Gilbert (1997), aborda os sistemas de informa•„o, classificando-os tambƒm nestes dois tipos,
embora n„o aponte a forma de distinguir um tipo do outro:
a) de informaÄÇo operativa que ajudam as diversas fun•‚es a executar algumas tarefas
especializadas; e
b) de informaÄÇo competitiva, necess‡rios para auxiliar a criar e manter uma vantagem
competitiva sobre a concorr€ncia
O sistema de informa•„o competitiva, para esse autor, concentra-se em tr€s pontos: 1)
na vantagem competitiva que requer certos 2) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem
competitiva), cada um deles apoiado por um 3)
grupo de informaÄÇo composto por: base de
dados  que contƒm a informa•„o necess‡ria para alcan•ar um determinado fator-chave de sucesso  e
por aplicativos destinados a distribuir a informa•„o.
Diz Gilbert (1997), que a aplica•„o de um sistema de informa•„o competitiva deve iniciar-se a
partir da f…rmula competitiva (vantagem competitiva). Esta ‰ltima depende n„o da grande for•a de
uma ou outra fun•„o, mas das rela•‚es efetivas entre fun•‚es diversas. Sem essas rela•‚es a f…rmula
competitiva n„o d‡ resultado. Essas rela•‚es s„o fatores-chave de sucesso da f…rmula.
Ou seja: a aplica•„o de um sistema de informa•„o competitiva deve estar associada ˆ
vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente,
aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto ƒ, ˆs causas da vantagem competitivaxxiii.
Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional
Numa organiza•„o os indicadores podem estar associados a parŒmetros descritores de objetos
de input, de output ou de processo. Land (1971)xxiv distingue estes tr€s tipos de indicadores: (1)
indicadores descritivos de produto (output), isto ƒ, medidas dos produtos finais dos processos; (2)
82
Manuel Meireles
indicadores descritivos que fornecem dados sob a forma de medidas de insumos (inputs) ou (3)
indicadores de fluxo (throughput)
Por exemplo:
Indicadores de input associados a objetos que entram na organiza•„o:
 Qualidade da matƒria prima;
 —ndice de defeitos da matƒria prima;
 Prazo de entrega dos fornecedores;
 Desempenho de fornecedores de servi•o de manuten•„o;
 —ndice de lotes entregues com atraso; e
 Quantidade de horas paradas por falta de energia elƒtrica.
Indicadores de processo associados a objetos referentes aos processos organizacionais:
 Produtividade operacional
 Redu•„o de res†duos (ou perda de matƒria prima)
 Redu•„o de custos por inova•‚es ou melhorias; e
 Tempo de ciclo do processo.
Indicadores de output associados a objetos que saem da organiza•„o:
 N‰mero de reclama•‚es de consumidores;
 Satisfa•„o do consumidor;
 Qualidade do produto;
 —ndice de defeitos do produto;
 Prazo de entrega aos consumidores; e
 —ndice de lotes entregues com atraso.
Quanto ao
•M•o-de-obra (MO)
•Mƒquinas (MQ)
•Meio ambiente (MA)
•M†todos (ME)
•Medidas (MD)
2
•insumo (input)
3
•de fluxo (throughput)
4
•de resultado (outcome)
processo
Sistema
transformaۥo
Sistema a
montante
Sistema a
jusante
MO MQ MA ME MD
1
2
3
4
5
Figura 10.5: Indicadores de processo ou de fluxo organizacional.
A figura 10.5 mostra os postos de investiga•„o (de 1 a 5), pelos quais ƒ poss†vel mensurar,
avaliar e monitorar a qualidade conforme Sink & Tuttle (1989) apud Bandeira (1997:38). Observar,
entretanto, que os pontos 1 e 5 dos sistemas a montante e jusante correspondem, respectivamente,
aos pontos 4 e 2 do processo em an‡lise. O pressuposto ƒ que o sistema organizacional prescreve um
conjunto de subsistemas que devem estar ligados consistentemente, considerando-se que cada
subsistema ƒ ao mesmo tempo cliente e fornecedor de outros subsistemas.
Os indicadores tipo 2 (ver fig. 10.5), s„o referentes aos insumos do processo e medem,
habitualmente, o custo, a conformidade e a disponibilidade da entrega; os indicadores tipo 3, referemse ao processo de transforma•„o em si, e t€m foco na m„o-de-obra, m‡quinas, meio-ambiente,
mƒtodos e medidas. Tais indicadores referem-se ao custo do processo, ˆs suas anomalias, ao valor
agregado, ˆ produtividade, ˆ velocidade e ˆ flexibilidade, incluindo a funcionalidade da m„o-de-obra:
custo dos retrabalhos, custo das devolu•‚es motivadas, autonomia do operador, envolvimentoxxv,
solu•„o de anomalias, solu•„o de n„o-conformidades, velocidade e prontid„o. Os indicadores do tipo 3
referem-se ˆ excel€ncia do output do processo: custo, conformidade e disponibilidade.
Quanto ‰ responsabilidade
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 83
Os indicadores quanto ˆ responsabilidade podem ser divididos pelas fun•‚es ou subfun•‚es
organizacionais. Neste sentido pode-se ter indicadores sob a responsabilidade de Finan•as, por
exemplo. H‡ que se observar, entretanto, que os indicadores sob responsabilidade de FinanÄas n„o s„o
aqueles que usualmente se chama de indicadores financeiros apenas porque s„o expressos em moeda.
N„o. Indicadores sob responsabilidade de FinanÄas s„o indicadores cuja responsabilidade pelo resultado
ƒ atribu†da ao gestor de Finan•as. Neste sentido o indicador RSI (Retorno Sobre o Investimento) n„o ƒ
um indicador sob a responsabilidade de Finan•as. N„o se pode cobrar o gerente de Finan•as pelo fato
do RSI n„o ter atingido o valor esperado, por exemplo 12% ao ano. Basta ver a figura 10.6 para
entender que n„o se pode assacar uma responsabilidade ao gerente de Finan•as quando ele n„o tem
autoridade sobre as vendas, sobre Marketing e outras vari‡veis que influenciam o RSI.
Observar, entretanto, que um poss†vel indicador “Quantidade de erros/ 1000 pagamentos
efetuados” ƒ um t†pico indicador sob a responsabilidade de Finan•as. Indicadores que envolvem duas
ou mais fun•‚es s„o de responsabilidade da Alta Administra•„o. Um indicador ƒ de responsabilidade de
uma fun•„o ou subfun•„o quando o respons‡vel por tal fun•„o tem autoridade sobre os meios que
necessita para o resultado.
H‡, deste modo, diferen•a conceitual entre indicadores financeiros (que se expressam em
moeda ou s„o resultantes de dois ou mais indicadores que se expressam em moeda), e indicadores de
FinanÄas  indicadores cujo desempenho ƒ de responsabilidade da fun•„o Finan•as (ou alguma
subfun•„o).
Quanto ‰ rela€•o dos objetos
Os indicadores descritivos est„o associados a objetos desvinculados de qualquer rela•„o causaefeito; os indicadores normativos ou avaliativos expressam uma conclus„o ou possibilitam que se
extraia uma conclus„o  sobre a rela•„o entre dois ou mais objetos.
Indicadores descritivos  descrevem objetos desvinculados de qualquer rela•„o causa-efeito:
 Receitas no per†odo;
 Despesas no per†odo;
 Mƒdia do patrim•nio l†quido no per†odo.
Indicadores normativos ou avaliativos  permitem extrair uma conclus„o envolvendo a rela•„o
de dois ou mais objetos:
 Retorno sobre investimento = (receitas no per†odo menos despesas no per†odo) / mƒdia do
patrim•nio l†quido no per†odo.
 Crescimento das vendas = Vendas no per†odo T1 / Vendas no per†odo T0.
Quanto ‰ sua utiliza€•o
Carlislexxvi classifica os indicadores quanto ˆ sua forma de utiliza•„o. A tipologia abaixo foi
adequada para organiza•‚es.
Indicadores informativos  que pretendem descrever a organiza•„o e as mudan•as que
acontecem nela. Geralmente s„o estat†sticas sujeitas a uma produ•„o regular, como uma sƒrie
temporal, e que podem ser desmembradas por vari‡veis relevantes. Por exemplo, dados anuais sobre
RSI (Retorno sobre investimento), volume de vendas, clientes cadastrados etc. Gr‡ficos temporais s„o
tipicamente gr‡ficos de linha que associam a um determinado per†odo de tempo um indicador
espec†fico.
84
Manuel Meireles
Todas as
fun€‚es
Vendas e
Marketing
RSI 
Fixas
Funۥo
das
vendas
Variƒveis
Quantidade
de erros /1000
pagamentos
efetuados
LL Re ceitas  Despesas

PL
Ativo  Passivo
Finan€as
Todas as
fun€‚es
Figura 10.6: Indicadores: ˆ esquerda: financeiro, de responsabilidade do principal executivo ou
da Alta Dire•„o; ˆ direita: sob responsabilidade de Finan•as.
Indicadores preditivos que s„o indicadores informativos que se adaptam a modelos formais,
capazes de proporcionar vari‡veis que tentam prever n†veis potenciais futuros. Por exemplo,
indicadores referentes a volume de vendas para o trimestre seguinte. Tais vari‡veis s„o o resultado do
processamento de dados dentro de um modelo formal que busca prever as vendas em per†odos
subseq•entes. A mÖdia mável ponderada com alisamento exponencial ƒ um caso de modelo formal que
gera indicadores preditivos.
Indicadores orientados para o problema que apontam para situa•‚es organizacionais
espec†ficas, como, por exemplo, Éndice de refugos, n‰mero de reclamaÄÅes de clientes etc. Os
indicadores orientados para o problema (existente ou potencial) s„o essencialmente indicadores
operativos, isto ƒ, indicadores de processos.
Indicadores de avaliaÄÇo de programa que mostram o progresso e a efic‡cia da organiza•„o
quanto aos programas referentes ˆs suas metas de sobreviv€ncia. S„o portanto indicadores referentes a
projetos.
Carley (1985:30) aponta ainda a exist€ncia de indicadores de delineamento de alvos que s„o
indicadores que descrevem caracter†sticas de objetos ‰teis para identificar metas a alcan•ar. Os
indicadores delineamento de alvos podem ser considerados bemchmarks, isto ƒ, indicadores de l†deres
usados para compara•„o.
Quanto ˆ sua utiliza•„o os indicadores tambƒm podem ser considerados estratÖgicos quando
dotados de relevŒncia para os n†veis gerenciais da organiza•„o ou podem ser indicadores operativos
quando dotados de relevŒncia para os n†veis operacionais da organiza•„o.
Quanto ‰ forma de medir
Os indicadores s„o quantificadores de parŒmetros, isto ƒ, associam valores a parŒmetros.
ParŒmetros como produÄÇo que pode ser expressa pela quantidade de itens produzidos s„o
quantitativos; j‡ a satisfaÄÇo de clientes ou o nÉvel de comprometimento (NC) dos funcion‡rios, ou
qualquer dos seus componentes j‡ vistos acima (aceitaÄÇo de responsabilidade (AR), assiduidade (AS),
cooperaÄÇo (CO) e iniciativa (IN)), s„o essencialmente qualitativos. Muitos autores denominam tais
indicadores, respetivamente de objetivos se mensur‡veis numa escala de intervalos ou graus e podem
ser submetidos aos mƒtodos usuais de an‡lise de dados e de subjetivos, que se baseiam em opini‚es e
atitudes de indiv†duos. Normalmente tais indicadores s„o apresentados numa escala ordinal.
Question‡rios, entrevistas ou pesquisas de opini„o produzem informa•‚es subjetivas.
Em vez de objetivos ou subjetivos alguns autores xxvii usam os termos indicadores quantitativos
e indicadores qualitativos.
Quanto ‰ sua natureza
Quanto ˆ natureza do indicador, ele pode ser est‡tico ou dinŒmico. Diz-se dinŒmico quando se
associa ˆ mudan•a de estado de uma vari‡vel. Os indicadores est‡ticos, dentro de um per†odo de
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 85
tempo razoavelmente grande tendem a ser constantes. Por exemplo: a capacidade mÑxima teárica de
uma planta; a distŒncia da planta a um determinado centro de consumo; a quantidade de filiais,
tendem a ser indicadores est‡ticos; indicadores de desempenho e de atividades s„o indicadores
dinŒmicos.
Os indicadores de desempenho s„o indicadores dinŒmicos, associados ˆs propriedades da
mudan•a de uma vari‡vel. Bandeira (1997) afirma que na implementa•„o de indicadores de
desempenho se deve considerar os seguintes princ†piosxxviii:
a) relevância: o indicador deve estar associado aos objetivos da Organiza•„o;
b) oportunidade: o indicador deve estar dispon†vel em tempo oportuno para a tomada de
decis„o;
c) validade: ƒ verdadeiro;
d) unicidade: n„o ƒ redundante;
e) acurÑcia: concorda com a realidade, isto ƒ: expressa o que verdadeiramente ocorrexxix;
f) desdobramento: evidencia o n†vel de detalhamento ou de generaliza•„o da informa•„o
pretendida;
g) amplitude: insere informa•‚es relativas ao universo observado;
h) histárico: exp‚e cronologicamente as informa•‚es permitindo an‡lise comparativa;
i) comparabilidade: estabelece confronto entre o real e o previsto;
j) incidància: reflete a propens„o com base em informa•‚es hist…ricas;
k) previsibilidade: consolida informa•‚es e possibilita antever tend€ncias;
l) sensibilidade: identifica varia•‚es;
m) freqäància: gera informa•‚es periodicamente;
n) proximidade: Ö de f‡cil acesso para o usu‡rio; e
o) manuseamento: simples e intelig†vel por parte de todos os usu‡rios.
Os indicadores de desempenho, segundo Hronec (1994), possuem algumas caracter†sticas
importantes : a) devem induzir a estratƒgia em toda a organiza•„o e s„o, portanto, top/down; b)
devem ser adequados para responder ao gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas; c) devem
induzir os comportamentos desejados nos funcion‡rios ou outros prestadios da empresa; d) devem
expressar o que deve ser feito; e) devem informar ˆs pessoas como elas est„o se saindo
(individualmente e em grupo); e) devem comunicar os resultados das a•‚es realizadas (projetos e
processos); f) devem estimular a melhoria cont†nua (entalpia administrativa); g) devem reduzir a
dissonŒncia de focos desentendimentos quanto ao que ƒ ou n„o importante; e g) devem disseminar o
uso universal de conceitos (linguagem comum).
Os indicadores tambƒm podem ser descritos como compostos ou simples. Um indicador
composto ƒ derivado de diversos indicadores simples.
Muscat (1994) aponta a exist€ncia de indicadores bÑsicos que s„o os que permitem medir os
resultados em termos dos fatores cr†ticos de sucesso.
Quanto ‰ amplitude
Quanto ˆ sua amplitude os indicadores podem ser sociais ou privados. O indicador social tem
uma macro-amplitude e refere-se a uma unidade pol†tica. Para Jannuzzi (2002), os indicadores sociais
se prestam a subsidiar as atividades de planejamento p‰blico e formula•„o de pol†ticas sociais nas
diferentes esferas de governo, possibilitam o monitoramento, por parte do poder p‰blico e da
sociedade civil, das condi•‚es de vida e bem estar da popula•„o e permitem o aprofundamento da
investiga•„o acad€mica sobre a mudan•a social e os determinantes dos diferentes fen•menos sociais.
UN (1988) apud Jannuzzi (2002) afirma que os indicadores sociais podem ser classificados
segundo as diversas aplica•‚es a que se destinam. A classifica•„o mais comum ƒ a divis„o dos
indicadores segundo a ‡rea tem‡tica da realidade social a que se referem. H‡, assim, os indicadores de
sa‰de (porcentual
de crian•as nascidas com peso adequado, por exemplo), os educacionais
(escolaridade mƒdia da popula•„o de 15 anos ou mais, por exemplo), os de mercado de trabalho
(rendimento mƒdio real do trabalho, etc), os demogr‡ficos (taxa de mortalidade etc), os habitacionais
(densidade de moradores por domic†lio etc.), os de seguran•a p‰blica e justi•a (roubos ˆ m„o armada
por 100 mil habitantes etc.), os de infra-estrutura urbana (porcentual de domic†lios com esgoto
sanit‡rio ligado ˆ rede p‰blica etc.) e os de renda e desigualdade (n†vel de pobreza etc.). H‡
classifica•‚es tem‡ticas ainda mais agregadas, usadas na denomina•„o dos sistemas de indicadores
sociais, como os indicadores socioecon•micos, de condi•‚es de vida, de qualidade de vida, de
desenvolvimento humano ou ambientais.
Os indicadores privados s„o os referentes a uma dada organiza•„o.
Quanto ‰ constitui€•o
86
Manuel Meireles
Quando ˆ composi•„o os indicadores podem ser simples ou compostos. Os indicadores
compostos s„o obtidos pela combina•„o de dois ou mais indicadores. O indicador Retorno Sobre
Investimento ƒ um exemplo de indicador composto. O indicador simples ƒ obtido de forma direta,
geralmente.
Dentre os indicadores compostos s„o importantes os que se ocupam de vari‡veis qualitativas,
especialmente as referentes a opini‚es e atitudes.
Meireles & Enoki (2002), afirmam que a medi•„o de opini‚es e de atitudes, requer um processo
especial, pois trata-se de quantificar elementos que t€m caracter†sticas nitidamente subjetivas. Uma
atitude ƒ essencialmente uma disposi•„o mental em face de uma a•„o potencial (Mann, 1970:165);
uma opini„o representa uma posi•„o mental consciente, manifesta, sobre algo ou alguƒm (Ander-Egg,
1978:142). Tanto as atitudes quanto as opini‚es carecem de a•„o, e isto dificulta a sua mƒtrica:
atribui•„o de n‰meros a parŒmetros descritores de objetos, ou acontecimentos ou situa•‚es, de acordo
com certa regraxxx (Kaplan,1975:182). Quando n„o se disp‚e de um processo direto de medi•„o  e isso
ocorre usualmente com aspectos subjetivos  ƒ necess‡rio recorrer ao uso de escalas. Uma escala ƒ um
instrumento cient†fico de observa•„o e mensura•„o de fen•menos sociais. Ander-Egg (1978:141),
afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opini‚es na
forma mais objetiva poss†vel.
10.2 – Resumo
Os indicadores podem ser estratificados e classificados sob diversas tipologias. Na medida em
que os indicadores sempre associam mƒtricas a parŒmetros, foi apresentada uma forma de classificar
vari‡veis.
10.3 - Veja se sabe responder
Se voc€ pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes
quest‚es:
3. Classifique dentro de alguma tipologia, os seguintes indicadores:
 Rotatividade do pessoal;
 —ndice de Liquidez;
 Vendas do m€s;
 Compra projetadas para o pr…ximo bimestre
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 87
capƒtulo 11
Escalas e vari†veis
Objetivos
Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a entender os diferentes tipos de escalas e os
diversos tipos de vari‡veis.
Nota: Este cap†tulo ƒ complementado pelos ap€ndices 2 e 3.
Sum†rio:
11.1 -Tipos de escalas
11.1.1-Escala tipo Thurstone
11.1.2-Escala tipo Likert
11.1.3-Escala de freq•€ncia verbal ou de avalia•„o de freq•€ncia
11.1.4-Escala ordinal
11.1.5-Escala de ranking for•ado
11.1.6-Escala linear numƒrica
11.1.7-Escala tipo trade-off
11.2 - Tipos de vari‡veis
11.3 - Resumo.
11.4 - Veja se sabe responder.
11.1 Tipos de escalas.
Uma escala ƒ um instrumento cient†fico de observa•„o e mensura•„o de fen•menos sociais.
Ander-Egg (p.141) afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das
atitudes e opini‚es na forma mais objetiva poss†vel.
Meireles & Enoki (2002) compilaram que h‡ in‰meros tipos de escalas, in‰meras tƒcnicas que
transformam uma sƒrie de fatos qualitativos em fatos quantitativos ou vari‡veis, ˆs quais se pode
aplicar processos de mensura•„o e de an‡lise estat†stica.
H‡ in‰meros tipos de escalas, in‰meras tƒcnicas que transformam uma sƒrie de fatos qualitativos
em fatos quantitativos ou vari‡veis, ˆs quais se pode aplicar processos de mensura•„o e de an‡lise
estat†stica (ver esquema acima). Em Marconi & Lakatos (1986:88), pode-se encontrar algumas. AnderEgg (1978:142) indica seis tipos de escalas:
(1) de ordena•„o (de pontos, de classifica•„o direta; de compara•‚es bin‡rias);
(2) de intensidade;
(3) de distŒncia social (de Bogardus; de Dood; de Crespi);
(4) de Thurstone;
(5) de Guttman e
(6) de Likert.
11.1.1-Escala tipo Thurstone
Thurstone (1959), formulou uma lei que tem a capacidade de medir as “diferen•as
discriminat…rias” de um mesmo est†mulo no continuum psicol…gico do indiv†duo. O continuum ƒ
considerado uma escala psicol…gica onde os valores atribu†dos aos est†mulos est„o posicionados. Para o
autor, o indiv†duo atribui valor a um est†mulo por meio de processos discriminat…rios, que s„o os
processos pelo qual o organismo identifica, distingue ou reage a um est†mulo. O autor acredita que, por
causa das varia•‚es momentŒneas no organismo dos indiv†duos, um dado est†mulo n„o desperta sempre
o mesmo processo discriminat…rio. Assim, as pessoas podem reagir de maneira diferente a um mesmo
est†mulo em momentos diferentes, atribuindo valores mais altos ou mais baixos a esses est†mulos. Essa
abordagem nos leva ˆ lei do julgamento comparativo de Thurstone que incita um indiv†duo a julgar os
est†mulos em pares, identificando qual dos est†mulos tem maior valor para ele. Com a aplica•„o da lei
pode-se capturar o valor que o indiv†duo atribui a um mesmo est†mulo em momentos diferentes
(comparado a est†mulos diferentes) no seu continuum psicol…gico. Este valor ƒ apresentado na forma
de um ranking da prefer€ncia do indiv†duo pelos est†mulos no continuum psicol…gico.
11.1.2-Escala tipo Likert
A mais not‡vel, pelo uso, ƒ a de Likert, que, em 1932 prop•s uma escala de cinco pontos que se
tornou paradigma “da mensura•„o qualitativa” no dizer de Pereira (1999:65). A escala Likert - como
qualquer outra escala- fundamenta-se no estabelecimento de premissas de rela•„o entre atributos de
um objeto e uma representa•„o simb…lica desses atributos. Pereira destaca que o sucesso da escala
Likert deve residir no fato de que “ela tem a sensibilidade de recuperar conceitos aristotƒlicos da
manifesta•„o de qualidades: reconhece a oposi•„o entre contr‡rios; reconhece gradiente e reconhece
88
Manuel Meireles
a situa•„o intermedi‡ria”. Com efeito, a escala Likert, solicita do respondente que a uma dada
afirma•„o expresse o seu grau de concordŒncia, geralmente do tipo:
…timo;
bom
regular
ruim
pƒssimo.
A estas categorias se d‡ o nome de diferencial semŒntico (uma se diferencia da outra pelo
sentido). Muitos autores fazem uso de um maior n‰mero de diferenciais: as escalas Likert (1-7), com
sete diferenciais semŒnticos ou as escalas Likert (0-10) com onze diferenciais, s„o tambƒm muito
usadas.
Apresenta€•o das proposi€Šes
O corpo do question‡rio, propriamente dito, ƒ composto de proposi•‚es, com espa•o para a
opini„o do respondente. A figura 4.1 mostra uma t†pica avalia•„o por meio de Escalas tipo Likert.
Independentemente da forma de apresenta•„o, a escala Likert deve oferecer proposi•‚es
coerentemente arrumadas, de forma que, por exemplo, sejam valorizadas sempre as alternativas mais
ˆ direita. Evitar o uso de proposi•‚es negativas.
ProposiÄÅo
DT D
I
C CT
Tenho capacidade de identificar prioridades dentre um
conjunto de problemas
Possuo capacidade de operacionalizar id†ias, isto †, de
transformar em realidade o que idealizo
Tenho capacidade de delegar fun€‚es, n•o centralizando
em mim o que outros podem executar
Habilidade para identificar oportunidades
Capacidade de comunicaۥo, redaۥo e criatividade
Capacidade de trabalho em equipe
Disposiۥo para correr riscos e responsabilidade;
Facilidade de relacionamento interpessoal
Dom‡nio de m†todos e t†cnicas de trabalho
Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos
Capacidade de estabelecer e consolidar rela€‚es
Capacidade de subordinar-se e obedecer … autoridade
Tabulaۥo da resposta= 1 2 3 4 5
Figura 11.7: Exemplo de escala tipo Likert(1-5)
Diferencial sem‚ntico
Diferenciais semŒnticos s„o geralmente apresentados variando qualitativamente em grau,
desde o mais baixo n†vel ao mais elevado. N„o h‡ um padr„o para a descri•„o do diferencial semŒntico
mas ƒ recomend‡vel ter em conta os valores opostos. Pereira (1986:50) aponta alguns opostos
expressivos como mostra o quadro 11.1.
As pesquisas de opini„o, ˆ semelhan•a da escala de Likert fazem uso de diferenciais
semŒnticos. Os sujeitos pesquisados s„o instados a escolher entre diversas op•‚es, marcando aquela
que mais se aproxima da sua atitude ou opini„o. Diferenciais semŒnticos s„o geralmente apresentados
variando qualitativamente em grau, desde o mais baixo n†vel ao mais elevado.
Quadro 11.1: Exemplos de pontos opostos em diferenciais semŒnticos
alegre/triste;
grande/pequeno;
perfeito/imperfeito
alto/baixo;
grosso/fino;
puro/impuro;
amigo/inimigo;
incerto/certo;
quente/frio;
bonito/feio;
inteligente/burro;
ruim/bom;
branco/preto;
justo/injusto;
tudo/nada;
caro/barato.
largo/estreito;
‰til/in‰til;
dif†cil/f‡cil;
limpo/sujo;
vivo/morto
duro/mole;
livre/preso;
forte/fraco
escuro/claro;
muito/pouco;
falso/verdadeiro;
natural/artificial;
Fonte: Pereira (1986:50)
N„o h‡ um padr„o para a descri•„o do diferencial semŒntico, mas os modelos abaixo s„o muito
usados:
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 89
1-desaprovo totalmente; 2- desaprovo em parte; 3- neutro; 4-concordo em parte; 5-concordo
totalmente
1-totalmente insatisfeito;;2-insatisfeito em parte; 3-neutro; 4-satisfeito em parte; 5totalmente satisfeito
1-significativamente menos importante; 2-menos importante; 3-igualmente importante; 4-mais
importante; 5-significativamente mais importante
Observar que na aplica•„o dos diferenciais semŒnticos a escala ƒ crescente: 1, 2...5, onde ao
valor um corresponde o pior desempenho. Para maiores estudos sobre o grau diferencial semŒntico,
recomenda-se Boyd &Westfall (1978) e Pereira(1986).
O diferencial semŒntico, na maioria das vezes, apresenta um n‰mero †mpar de alternativas.
Tem, neste caso, a alternativa central. Por vezes o diferencial semŒntico ƒ apresentado sem a
alternativa central. Tal tipo de diferencial ƒ importante quando se quer for•ar o respondente a
escolher um “lado” da proposi•„o.
11.1.3-Escala de freq•‡ncia verbal ou de avalia€•o de freq•‡ncia
O formato de uma escala de freq•€ncia verbal (tambƒm designada por avalia•„o de freq•€ncia)
ƒ muito semelhante ao de uma escala de Likert com duas exce•‚es: a) mais do que a intensidade do
grau de concordŒncia com uma afirma•„o, a escala de freq•€ncia verbal apresenta palavras
(normalmente cinco) que indicam a freq•€ncia com que uma dada vari‡vel ocorreu e b) em vez de
apresentar afirma•‚es sobre um dado t…pico, os itens de uma escala de freq•€ncia verbal devem
referir-se a a•‚es/comportamentos muito espec†ficos realizados pelos respondentes (Alreck & Settle,
1995, p. 119-120).
Quadro 11.2: Exemplo de escala de freq•€ncia verbal
Por favor escolha o n‰mero da escala que corresponde ao n‰mero de
vez que realiza/pratica cada uma das atividades/a•‚es abaixo indicadas
1Sempre
2Muitas vezes
3De vez em quando
4Raramente
5Nunca
a) Usar o Google quando preciso procurar informa•„o para os trabalhos
da escola
-----------b) Usar o chat para a realiza•„o de trabalhos relacionados com a escola
----------c) Usar o email para contatar com o professor ----------Para Alreck & Settle (1995) a principal vantagem da escala de freq•€ncia verbal ƒ a facilidade
de resposta que proporciona ao inquirido. A maior desvantagem deste tipo de escala ƒ o fato de
proporcionar ao investigador uma medida grosseira da propor•„o de freq•€ncia de cada a•„o que se
pretende avaliar: por exemplo a categoria central “de vez em quando” pode representar uma
freq•€ncia que varia entre os 30% e os 70%, ou seja, a interpreta•„o dos dados deve ter em conta estas
limita•‚es intr†nsecas a quest‚es deste tipo.
11.1.4-Escala ordinal
A escala ordinal, ƒ na pr‡tica, uma quest„o de escolha m‰ltipla que partilha algumas
semelhan•as com a escala com a escala de Likert e com a escala de freq•€ncia verbal. A diferen•a que
individualiza este formato ƒ que as alternativas ou categorias de resposta obedecem a uma ordem
estrita de seq•€ncia de apresenta•„o ou seja est„o relacionadas umas com as outras o que n„o
acontece nas escalas de Likert ou de freq•€ncia verbal. Assim sendo, a escolha pela primeira op•„o ƒ
menos do que se se optar pela segunda, a segunda menos que a terceira e assim sucessivamente. A
escala pode ser revertida por forma a que cada categoria seja mais do que a anterior mas h‡ sempre
uma ordem que tem de ser respeitada (Alreck & Settle, 1995, p. 120-121)
Quadro 11.3: Exemplo de escala ordinal
De uma maneira geral, quando ƒ que costuma ligar o seu computador
90
Manuel Meireles
pessoal para aceder ao e-mail ao fim de semana (por favor assinale
uma s… op•„o)
Assim que me levanto
_____
Durante a manh„
_____
Mesmo antes de almo•ar _____
Logo a seguir ao almo•o
_____
Durante a tarde
_____
Antes do jantar
_____
Depois do jantar
_____
N„o costumo aceder
_____
A principal vantagem da escala ordinal ƒ a possibilidade que d‡ ao investigador de obter uma
medida relativa da ocorr€ncia de uma dada vari‡vel e deve ser usada quando a pergunta direta ƒ
demasiado ampla ou n„o suficientemente expl†cita.
11.1.5-Escala de ranking for€ado
A escala de ranking for•ado (forced ranking scale, Alreck & Settle, 1995, p. 121- 124) tambƒm
designada de atribui•„o de ordem (Kline, 1986), tem como objetivo obrigar o respondente a ordenar os
itens de acordo com um ranking para se obter uma seq•€ncia de prefer€ncias numa dada vari‡vel. Com
esta modalidade o investigador pode obter a posi•„o relativa dos itens uns em rela•„o aos outros
ampliando a qualidade informativa dos dados relativamente ˆ escala ordinal simples que apenas nos
mostra a prefer€ncia por uma s… entre as v‡rias op•‚es poss†veis.
Quadro 11.4: Exemplo de Escala de ranking for•ado
Fala-se muito de insucesso escolar. De entre as causas poss†veis
abaixo apresentadas escolha as que considera mais importantes e
ordene-as da seguinte forma: 1= mais importante; 2= segunda
mais importante, 3= terceira mais importante e assim
sucessivamente.
____Programas inadequados
____Excessiva exig€ncia por parte dos pais
____Excessiva exig€ncia por parte dos professores
____Falta de prepara•„o dos professores
____Indisciplina
Š muito usada em publicidade para conhecer as prefer€ncias dos consumidores relativamente a
produtos concorrentes, mas pode ser usada em investiga•„o educativa em m‰ltiplas situa•‚es de
pesquisa.
Os inconvenientes associados ˆ utiliza•„o desta escala ƒ a dificuldade de resposta que exige
por parte do inquirido que precisa primeiro de analisar cada uma das op•‚es para depois as ordenar
num gradiente personalizado. N„o deve ser usada quando os inquiridos s„o muito jovens
11.1.6-Escala linear num„rica
Sempre que os itens de um question‡rio avaliam uma ‰nica dimens„o de uma vari‡vel que se
distribui ao longo de um gradiente de intervalos iguais e lineares, a escala numƒrica com extremos
etiquetados ƒ o formato que deve ser privilegiado pelo investigador por forma a facilitar a an‡lise e
interpreta•„o dos resultados (Alreck & Settle, 1995, p. 127- 128).
Quadro 11.5: Exemplo de escala linear numƒrica
Que importŒncia atribuiu a cada um dos temas de discuss„o p‰blica
abaixo discriminados?
Se acha que o t…pico ƒ muito importante escolha um n‰mero do
extremo direito da escala e coloque-o no local assinalado ˆ frente do
respectivo item.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 91
Se pelo contr‡rio considera que o t…pico n„o tem para si muita
importŒncia escolha um n‰mero do extremo esquerdo da escala e
assinale-o no lugar respectivo. Por ‰ltimo, se considera que o t…pico
tem uma importŒncia relativa escolha um dos n‰meros da zona central
da escala de acordo com o grau de significŒncia que lhe atribui.
Sem importŒncia
1
2
3
4
5
Extremamente
alguma
importante
Prote•„o das espƒcies animais em vias de
extin•„o…………………………….________
Melhoria da qualidade do ar que
respiramos……………………………………….________
Descoberta de novas fontes de energia f…ssil (petr…leo)
…………………………________
Investimento p‰blico em energias renov‡veis
……………………………………...________
A simplicidade, clareza, economia e produtividade est„o entre as maiores vantagens das
escalas lineares numƒricas. O formato ƒ simples e f‡cil de preencher pelos respondentes que n„o tem
dificuldade em perceber o que lhes ƒ pedido. As mesmas perguntas e as mesmas instru•‚es podem ser
usadas para muitos itens ao mesmo tempo. Em termos estat†sticos o tratamento ƒ simples e o fato da
escala ser numƒrica e de intervalos iguais permite que os dados sejam tratados como se de uma
vari‡vel intervalar se tratasse. Em termos de limita•‚es, a principal tem a ver com o fato de n„o se
aplicar a muitas situa•‚es concretas em particular as que requerem a compara•„o direta com um dado
especifico ou uma avalia•„o de aspectos relativos a uma dimens„o especifica. Š fundamental nestas
escalas que os extremos sejam etiquetados com “Extremamente” para que a dimens„o seja bem
definida e que os termos usados sejam opostos bipolares. Tambƒm n„o se devem etiquetar os valores
intermƒdios com palavras, apenas devem surgir os n‰meros com intervalos iguais entre eles (c. f.
Alreck & Settle, 1995).
11.1.7-Escala tipo trade-off
O question‡rio Trade-off for•a o respondente ou pesquisado a fazer escolhas e, desta forma
possibilita saber, em condi•‚es conflituosas, o que o respondente valoriza. A planilha trade-off requer
que o respondente distribua 10 pontos entre duas op•‚es. Desta forma ƒ poss†vel obter a prefer€ncia
de um conjunto de respondentes. Observar que a an‡lise do question‡rio Trade-off, ƒ feita por meio
da Matriz de Prioriza•„o.
Dada a sua importŒncia, ver maiores informa•‚es sobre a escala tipo Likert no Ap€ndice 3.
11.3 - Tipos de vari†veis
As vari‡veis podem ser classificadas segundo Pereira (1999:44), em quantitativas (discretas ou
cont†nuas) e qualitativas (categ…ricas nominais ou categ…ricas ordinais). Esta mesma classifica•„o pode
ser estendida aos indicadores. Os indicadores quantitativos discretos expressam n‰meros inteiros, sem
fra•‚es, como em contagens. Indicadores de: n‰mero de filhos, idade do funcion‡rio, quantidade de
clientes atendidos no dia, s„o exemplo de indicadores quantitativos discretos. Os quantitativos
cont†nuos referem-se a vari‡veis que podem assumir valores fracion‡rios, como por exemplo: peso de
uma pe•a e tempo de dura•„o de uma chamada telef•nica.
Os indicadores qualitativos categ…ricos nominais expressam categorias as quais n„o
possuem rela•„o umas com as outras. Indicadores de nacionalidade (portuguesa, brasileira, chilena
etc.) ou de profiss„o (engenheiro, mecŒnico, pintor etc.), s„o exemplos de indicadores qualitativos
categ…ricos. Os indicadores qualitativos ordinais fazem men•„o a categorias que possuem rela•„o (de
ordem) com outras categorias. Por exemplo: n†vel escolar (ƒ poss†vel colocar em determinada ordem,
como a crescente: analfabeto, prim‡rio, secund‡rio etc.), ou n†vel hier‡rquico (operador, supervisor,
gerente, gerente-geral etc).
Indicadores qualitativos podem medir vari‡veis do tipo: comodidade, gentileza, atenciosidade,
efetividade, lealdade, maleabilidade etc., mas nunca de forma direta.
Nƒveis de mensura€•o
H‡ fundamentalmente dois grandes grupos de medidas: qualitativas e quantitativas (ver figura
11.0). As qualitativas podem ser nominais (quando apenas associadas a nomes), ou ordinais (quando
92
Manuel Meireles
indicam direta ou indiretamente certa ordem de preval€ncia); as quantitativas podem ser discretas ou
cont†nuas.
Discreta
Quantitativa
Cont‡nua
Categ‰rica
Nominal
Qualitativa
Categ‰rica
Ordinal
Fonte: Julio Pereira. Anƒlise de dados
Qualitativos. S•o Paulo: Edusp, 1999
p.44
NŒmeros inteiros, sem
fra€‚es, como em contagens.
Exemplos: nŒmero de filhos;
quantidade de alunos numa
sala; nŒmeros de pe€as
produzidas por uma mƒquina
numa hora, etc
NŒmeros que podem
assumir valores fracionƒrios.
Por exemplo: peso, tempo
m†dio de chamadas
telefŠnicas em minutos, etc
Categorias, sendo que cada
categoria † independente, n•o
tendo relaۥo com outras.
Exemplos: nacionalidade
(portuguesa, brasileira,
argentina...); profiss•o
(administrador, engenheiro,
pintor...)
Categorias que possuem
uma relaۥo com outras
categorias. Exemplos: n‡vel
escolar (primƒrio,
secundƒrio, universitƒrio);
n‡vel hierƒrquico (operador;
supervisor, gerente, diretor);
classe social (A,B, C...)
Figura 11.0 - Tipologia de vari‡veis.
Mensura•„o ƒ a atribui•„o de um valor a um descritor de um objeto. Seja o objeto “aluno” que
pode ser descrito por alguns descritores:
Idade
Altura
Sexo
Sƒrie acad€mica
Desempenho acad€mico
Por exemplo:
Idade= 27
Altura= 1,67
Sexo=F
Sƒrie acad€mica= Terceira
Desempenho acad€mico= B
N—VEL DE MENSURA•–O (a): Escala Nominal
Observar que a mensura•„o nominal refere-se apenas a caracter†sticas nominativas descritoras
do objeto. Š o mais baixo n†vel de mensura•„o. S„o apenas atribu†dos nomes aos descritores do objeto.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 93
As mensura•‚es nominativas permitem apenas a rela•„o de equival€ncia (=) que ƒ reflexiva, simƒtrica
e transitiva:
Reflexiva: x=x
Simƒtrica: se x=y, ent„o y=x
Transitiva: se x=y e y=z, ent„o x=z
Exemplos:
Diagn…stico psiqui‡trico:
Esquizofr€nico
Paran…ico
Man†aco-depressivo
Psiconeur…tico
Sexo:
Masculino
Feminino
Nacionalidade
Argentina
Brasileira
Chilena
Cor:
Branca
Preta
Azul
Estado:
Sim
N„o
N—VEL DE MENSURA•–O (b): Escala Ordinal (ou por postos)
Neste n†vel ƒ poss†vel estabelecer certo tipo de rela•„o (estabelecer uma ordem de prefer€ncia
indicada pelo s†mbolo >)
Exemplos:
Desempenho acad€mico:
Conceito A
Conceito B
Conceito C
Prefer€ncia em escala
Concordo totalmente
Concordo
Indiferente
Discordo
Discordo totalmente
Status s…cio- econ•mico:
Classe Alta
Classe Mƒdia
Classe Baixa
Gradua•„o militar:
Sargento
Cabo
Soldado
As mensura•‚es ordinais permitem a rela•„o de equival€ncia (=) e a rela•„o de compara•„o
(>). Esta ‰ltima ƒ irreflexiva, assimƒtrica e transitiva, isto ƒ:
Irreflexiva: n„o ƒ verdade que para qualquer x se tenha x>x;
Assimƒtrica: se x>y, ent„o y  x;
Transitiva: se x=y e y=z, ent„o x=z.
N—VEIS DE MENSURA•–O (c): Escala Intervalar
Š poss†vel estabelecer certo tipo de rela•„o (estabelecer uma ordem de prefer€ncia indicada
pelo s†mbolo >) e, alƒm disso se conhece as distŒncias entre dois n‰meros quaisquer da escala. Neste
tipo de mensura•„o n„o s… se conhece a ordem como se estabelece que h‡ intervalos iguais na escala.
Exemplos:
Testes de aptid„o
(quantidade de respostas corretas)
94
Manuel Meireles
Ano
Ano ou dƒcada de evento (o ano zero ƒ arbitr‡rio)
Temperatura em ŸC ou ŸF (a unidade e o ponto zero s„o arbitr‡rios)
Uma caracter†stica deste tipo de mensura•„o ƒ que n„o permite afirmar que o dobro de um
valor represente efetivamente duas vezes mais tal valor. Por exemplo, n„o se pode afirmar que quem
acertou 10 quest‚es em um teste de aptid„o saiba exatamente duas vezes mais que quem tenha
acertado apenas 5 quest‚es; n„o se pode afirmar que quem nasceu na dƒcada de 80 tenha alguma
propriedade em dobro de quem nasceu na dƒcada de 40; um corpo ˆ temperatura de 60ŸC n„o tem o
dobro do calor de um corpo a 30ŸC.
Esta ƒ a primeira escala verdadeiramente quantitativa e sobre vari‡veis intervalares ƒ poss†vel
aplicar todos os estat†sticos paramƒtricos comuns. Com efeito, mƒdias, desvios-padr„o, etc s„o
aplic‡veis a dados em uma escala intervalar, bem como as provas paramƒtricas comuns (Testes t e F).
N—VEL DE MENSURA•–O (c): Escala de raz•o
As mensura•‚es em escalas de raz„o, possuem todas as propriedades de uma escala intervalar e
um verdadeiro ponto zero como origem. Todas as quatro rela•‚es seguintes s„o operacionalmente
pass†veis de ser obtidas:
Escala
propriedade
Nominal
Ordinal
complexidade
de
intervalo
de razÄo
1. ClassificaÅÄo
2. OrdenaÅÄo
3. DistÇncia
4. Zero nÄo-arbitrado
tambÉm conhecidas por
categÑricas
tambÉm conhecidas por
escalares (scale)
Figura 11.1: Propriedades dos tipos de vari‡veis
Equival€ncia
Compara•„o (>)
Raz„o entre dois intervalos
Raz„o conhecida de dois valores quaisquer da escala
A estas mensura•‚es aplicam-se todos os estat†sticos paramƒtricos comuns apontados para a
escala intervalar alƒm da mƒdia geomƒtrica e o coeficiente de varia•„o.
Escala
RelaÅàes
definidoras
Exemplos de estatÖsticos
apropriados
Provas estatÖsticas
adequadas
Moda
FreqÜáncia
Coeficiente de contingáncia
Nominal
(1)Equivaláncia
Ordinal
(1) Equivaláncia Percentis
(2) Maior do que rs de Spearman
Mediana
Provas estatÖsticas
nÄo-paramÉtricas
 (tau) de Kendall
W de Kendall
Figura 11.2: Estat†sticos apropriados para vari‡veis nominais e ordinais.Fonte: Siegel (1975)
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 95
Escala
Intervalar
RazÄo
RelaÅàes
definidoras
Exemplos de estatÖsticos
apropriados
(1)Equivaláncia
(2)Maior do que
(3)RazÄo
conhecida
entre 2
intervalos
quaisquer
MÉdia
Desvio-padrÄo
CorrelaÅÄo de Pearson
CorrelaÅÄo mâltipla
(1)Equivaláncia
(2)Maior do que
(3)RazÄo conhecida
entre 2
intervalos
quaisquer
(4)RazÄo conhecida
de 2 valores
quaisquer
MÉdia
Desvio-padrÄo
CorrelaÅÄo de Pearson
CorrelaÅÄo mâltipla
MÉdia geomÉtrica
Coeficiente de variaÅÄo
Provas estatÖsticas
adequadas
Provas estatÖsticas
paramÉtricas e
nÄo-paramÉtricas
Figura 11.3: Estat†sticos apropriados para vari‡veis intervalares e de raz„o. Fonte: Siegel (1975)
Escala
Nominal
ReligiÄo:
•Protestante
•EspÖrita
•CatÑlica
•Budista
Sexo;
ProfissÄo;
Setor econämico;
RegiÄo geogrãfica
Ordinal
de intervalo
Cargo hierãrquico
NÖvel econämico
Classe social
Escalas de OpiniÄo
e Atitude (tipo
Likert):
Testes de aptidÄo
Altura cm
Ano de evento:
Peso Kg
•1949
•1995
Faturamento ($)
DÉcada de evento:
Market-share
•Discorda totalmente
•Discorda
•Indiferente
•Concorda
•Concorda totalmente
•Anos 60
•Anos 70
•Anos 80
Desempenho
Acadámico:
de razÄo
Ativo ($)
Salãrio ($)
•A
•B
•C
Figura 11.4: Exemplos de vari‡veis
James Davis (1976:24) oferece a tabela exibida na figura 11.8. Davis chama aten•„o para o fato
de que as propriedades da escala s„o cumulativas, isto ƒ: as escalas mais complexas possuem todas as
propriedades das menos sofisticadas e mais alguma coisa.
Exemplo:
Considere o objeto <Funcion‡rio da empresa X> que pode ser descrito por um conjunto de
atributos, entre eles a idade.
Podemos dizer que a idade ƒ uma vari‡vel:
a)de raz„o
b)intervalar
c)ordinal
d)nominal
e)todas as alternativas anteriores est„o certas
f)nenhuma das alternativas
Que resposta deu?
A verdade ƒ que a alternativa e) est‡ correta pois ƒ poss†vel expressar a idade como sendo uma
vari‡vel de raz„o, ou intervalar, ordinal ou nominal. Vejamos como:
a)de raz„o: Funcion‡rio tem 54,67 anos
(ou 54 anos completos)
b)intervalar: Funcion‡rio nasceu em 1949
c)ordinal: Funcion‡rio est‡ na 5 š dƒcada
d)nominal: Funcion‡rio ƒ adulto maduro
11.3 – Resumo
Uma escala ƒ um instrumento cient†fico de observa•„o e mensura•„o de fen•menos sociais.
Ander-Egg (p.141) afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das
atitudes e opini‚es na forma mais objetiva poss†vel. Ander-Egg (1978:142) indica seis tipos de escalas:
96
Manuel Meireles
(1) de ordena•„o (de pontos, de classifica•„o direta; de compara•‚es bin‡rias); (2) de intensidade; (3)
de distŒncia social (de Bogardus; de Dood; de Crespi); (4) de Thurstone; (5) de Guttman e (6) de Likert.
Esta ‰ltima ƒ a mais utilizada em ci€ncias sociais. A escala tipo Likert faz uso de proposi•‚es e de uma
escala onde cada coluna tem um sentido diferente: por isso se chama de diferencial semŒntico
(diferen•a de sentido).
11.4 - Veja se sabe responder
Se voc€ pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes
quest‚es:
1-De exemplo, dentro de uma organiza•„o, de vari‡veis nominativas;
2-De exemplo, dentro de uma organiza•„o, de vari‡veis ordinais;
3-De exemplo, dentro de uma organiza•„o, de vari‡veis de raz„o;
4-Elabore uma escala tipo Likert(5) com 4 proposi•‚es para ser aplicada pelo departamento de
Recursos Humanos para avaliar a satisfa•„o dos funcion‡rios.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 97
capƒtulo 12
Import‚ncia relativa dos indicadores
Objetivos
Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a)- classificar um indicador segundo uma
dada tipologia; e b)- entender a importŒncia relativa dos indicadores.
Sum†rio:
12.1 – ImportŒncia relativa dos indicadores
Tipos de indicadores
Quanto ˆ utiliza•„o
ImportŒncia funcional dos indicadores
Indicadores principais
Indicadores de apoio
Indicadores sociais
12.2 - Indicadores referentes ˆ gest„o das informa•‚es
12.3 - Sistemas de Indicadores
12.4 - Resumo.
12.5 - Veja se sabe responder
12.1- Import‚ncia relativa dos indicadores
O sistema de indicadores numa organiza•„o ƒ um conjunto de articulado de quantificadores de
parŒmetros referentes ˆs partes interessadas da organiza•„o, importantes ou potencialmente
importantes para o sistema de informa•‚es usado para compreender, avaliar e administrar a
organiza•„o.
Os indicadores existentes numa organiza•„o n„o s… devem capacitar que os gerentes e os
operadores compreendam e avaliem a empresa, como devem possibilitar a gest„o da mesma. E o que ƒ
administrar uma organiza•„o? Herbert Simon (1965) afirma que "decidir ƒ sin•nimo de administrar".
Para este consagrado autor (pr€mio Nobel de Economia), a organiza•„o est‡ concentrada nas
decis‚es necess‡rias ˆ consecu•„o dos objetivos. Simon considera as seguintes fases do processo de
tomada de decis„o:
 coleta de informaÄÅes ou an‡lise das oportunidades para identificar as situa•‚es que
exigem decis„o e descobrir as oportunidades em que ela deve ser tomada;
 estrutura•„o: cria•„o, identifica•„o e an‡lise das possibilidades de a•„o, bem como a
previs„o de suas conseq•€ncias;
 escolha de uma solu•„o ou linha determinada de a•„o.
Para Herbert Simon, cada fase da tomada de decis„o constitui por si mesma, processo
complexo. A fase de estrutura•„o pode exigir novas informa•‚es.
Isto mostra a relevŒncia que tem, para uma organiza•„o, dispor de informa•‚es adequadas e
corretas. Mas que informa•‚es?
Tipos de indicadores
Qualquer abordagem tipol…gica privilegia um ou outro aspecto. Imagine-se as poss†veis
classifica•‚es de ve†culos. Podem ser classificados quanto ao meio de locomo•„o predominante: ar,
terra, mar. Se considerarmos os ve†culos de terra poderemos dividi-los em in‰meras categorias: ano de
fabrica•„o, pa†s de origem, destino predominante (passeio, carga, movimenta•„o de terras ) etc. Uma
classifica•„o, assim, sempre destaca um ou mais aspectos que sejam relevantes. Aqui, referente a
indicadores vamos destacar quanto ˆ sua utiliza•„o e quanto ˆ sua importŒncia relativa para a
empresa.
Quanto ‰ utiliza€•o
J‡ vimos que quanto ˆ utiliza•„o, podemos considerar um conjunto espec†fico de tipos de
indicadores:
 Indicadores informativos - que descrevem a organiza•„o e as mudan•as que acontecem
nela;
 Indicadores preditivos - capazes de proporcionar vari‡veis que tentam prever n†veis
potenciais futuros;
98
Manuel Meireles



Indicadores orientados para o problema que apontam para situa•‚es organizacionais
espec†ficas;
Indicadores de avaliaÄÇo de programa que mostram o progresso e a efic‡cia da organiza•„o
quanto aos programas referentes ˆs suas metas de sobreviv€ncia; e
Indicadores de delineamento de alvos que usados para identificar metas a alcan•ar
(benchmarks).
Import‚ncia funcional dos indicadores
Cabe ao respons‡vel pela Gest„o do Sistema de Informa•‚es (GSI) disponibilizar os indicadores
para que as partes interessadas fa•am uso deles. Os indicadores e dados gerados s„o para uso de outras
partes interessadas da organiza•„o - normalmente clientes internos locados em outros departamentos,
e atƒ mesmo para uso de clientes externos (consumidores, fornecedores etc). Ou seja: o produto do
Sistema de Informa•‚es (dados e indicadores) ƒ para uso de outras partes da organiza•„o.
Geralmente as organiza•‚es est„o departamentalizadas, isto ƒ est„o subdivididas em …rg„os. A
departamentalizaÄÇo Ö uma imposiÄÇo do crescimento das estruturas, tornando necessÑrio
descentralizar, atravÖs da criaÄÇo de árgÇos especializados, sincronizados e interdependentes do
conjunto para que possa ser diminuÉdo o confinamento funcional e preservadas as caracterÉsticas das
partes componentes (Faria, 1989:211). O principal objetivo da departamentaliza•„o ƒ proporcionar
meios para o crescimento dos organismos diminuindo a tend€ncia para se tornarem complexos e
gerarem entropiaxxxi. Cada organiza•„o faz uso das tƒcnicas de departamentaliza•„oxxxii, adotando o
critƒrio que acha mais conveniente. Desta forma podemos ter organiza•‚es departamentalizadas por
objetivoxxxiii, por processo xxxiv, por clientelaxxxv, por local ou ‡rea geogr‡ficaxxxvi e por produtoxxxvii.
Muitas empresas obviamente misturam estes critƒrios tentando a departamentaliza•„o mais adequada
aos seus interesses. Assim, em cada empresa encontramos departamentos ou …rg„os. Um …rg„oxxxviii
pode ser definido como um conjunto de pessoas, sob um comando ‰nico, visando a um conjunto
espec†fico de objetivos.
Cada …rg„o tem uma dada fun•„oxxxix - isto ƒ, uma atividade peculiar exercida em proveito de
toda a organiza•„o. As fun•‚es podem ser classificadas em tr€s tipos:
 Fun•‚es principais (prim‡rias), essenciais ˆ vida da organiza•„o n„o podendo ser eliminadas
ou descuidadas sem graves preju†zos.
 Fun•‚es de apoio (secund‡rias), acess…rias, que cooperam a fim de que as fun•‚es
principais possam cumprir suas metas, afetando, com o seu desempenho, de maneira
indireta a vida da organiza•„o;
 Fun•‚es sociais (terci‡rias) com o objetivo de manter a organiza•„o ajustada ˆ coletividade
de forma a receber apoio desta.
Fayolxl considerava como fun•‚es principais ou prim‡rias, a tƒcnicaxli (transforma a matƒriaprima em utilidades ou servi•os), a comercial ( para distribui•„o e venda das utilidades ou servi•os
produzidos), a financeira (para atrair, congregar, gerir e retribuir o capital aplicado), seguran•a (para
estudar, localizar, diminuir, assumir ou transferir os riscos inerentes ˆ atividade da empresa), cont‡bil
(para cuidar dos dados capazes de retratar a mensura•„o das atividades do organismo) e a fun•„o
administrativa, para integrar as demais fun•‚es de forma que conduza a empresa ˆ sua m‡xima
funcionalidade.
Vem isto a prop…sito de se ter em conta que nem todas os indicadores possuem a mesma
relevŒncia: h‡ indicadores mais importantes do que outros — e a sua importŒncia ƒ dada pelo tipo de
fun•„o que tem o …rg„o que faz uso do indicador. Assim, temos na organiza•„o:
 Indicadores principais (prim‡rios), cujo exist€ncia e cujo desempenho ƒ essencial ˆ vida da
organiza•„o n„o podendo ser eliminados ou descuidados sem graves preju†zos.
 Indicadores de apoio (secund‡rios), acess…rios, cujo desempenho afeta de maneira indireta
a vida da organiza•„o;
 Indicadores sociais (terci‡rios) que mostram quanto a organiza•„o est‡ ajustada ˆ
coletividade
Š poss†vel, desta forma, considerar um conjunto de indicadores levando em conta a sua
importância funcional, como mostra a lista dos indicadores dada a seguirxlii :
Indicadores principais
 Indicadores para monitorar o €xito e operacionaliza•„o das estratƒgiasxliii:
1. Indicadores referentes aos perfis competitivos dos produtos ou servi•os da empresa;
2. Indicadores referentes aos fatores cr†ticos de sucesso;
3. Indicadores referentes ˆ estratƒgia corporativa;
4. Indicadores referentes ˆ estratƒgia de posicionamento.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 99
















Indicadores para avaliar e melhorar as pr‡ticas associadas ao sistema de lideran•a;
Indicadores de desempenho relativos ao mercado (incluindo a participa•„o no mercado,
penetra•„o dos produtos no mercado, entrada em novos mercados e a venda de novos
produtos);
Indicadores referentes ˆ satisfa•„o, insatisfa•„o e fidelidade dos clientes (incluindo a
avalia•„o da satisfa•„o dos clientes em rela•„o ˆ concorr€ncia): satisfa•„o dos clientes,
insatisfa•„o dos clientes, fidelidade, reten•„o, conquista e perda de clientes e suas contas;
reclama•‚es, devolu•‚es dos produtos, reparos ou retrabalhos, clientes perdidos;
Indicadores de desempenho relativos a projetos de produtos (desde a concep•„o atƒ a
implementa•„o na produ•„o);
Indicadores relativos aos principais processos de produ•„o (para assegurar o desempenho
dos produtos e o atendimento das expectativas dos clientes);
Indicadores de desempenho do planejamento e controle da produۥo:
Indicadores de desempenho da produ€•o: rela•„o horas produtivas / horas trabalhadas.
Rela•„o unidades programadas / unidades produzidas, rela•„o horas paradas/horas pagas,
custos diretos, custos indiretos, custos fixos, custos vari‡veis, despesas gerais de fabrica•„o
Indicadores de desempenho de compras: †ndice de erros em ordens de compras, comprastotais/gastos com setor de compras, compras-totais/n‰mero de ordens;
Indicadores referentes a estoques: acur‡cia dos estoques (itens corretos/total de itens,
n†vel de servi•o, giro de estoques, cobertura de estoques, custos de manter estoques, ciclo
do pedido, disponibilidade de estoque.
Indicadores de desempenho de fornecedores: n†vel de rejeitos;
Indicadores de desempenho da logƒstica externa: custos de transporte, rela•„o transportepr…prio/ transporte-de-terceiros, custo de documenta•„o e das transa•‚es; rela•„o n‰mero
de entregas no prazo/n‰mero de entregas; custos totais de distribui•„o, custos dos
dep…sitos, custos das entregas locais
Indicadores referentes a vendas: receitas operacionais, impostos pagos, vendas canceladas,
abatimentos sobre vendas, despesas com vendas
Indicadores referentes a propaganda e publicidade:
Indicadores referentes a despesas de administraۥo:
Indicadores de resultados financeiros e econ•micos: receita bruta, receita l†quida,
rentabilidade do patrim•nio, retorno sobre o investimento, lucro l†quido, margem de lucro,
lucro por a•„o, valor econ•mico agregado (EVA), liquidez geral, liquidez corrente,
lucratividade das vendas, endividamento;
Indicadores referentes ˆ gest„o das informa€Šes: dada a sua importŒncia para o presente
estudo, ver se•„o 2.2.3.
Indicadores de apoio
 Indicadores referentes ˆs pr‡ticas associadas aos sistemas de trabalho: indeniza•‚es;
remunera•„o e reconhecimento, promo•‚es, rela•„o do sal‡rio com o mercado, rela•„o
contratados/entrevistados; rela•„o dispensas-antes-de-um-ano/contratados; rela•„o horastreinamento/horas-trabalhadas;
 Indicadores referentes ˆs pr‡ticas associadas ˆ educa€•o, ao treinamento e ao
desenvolvimento das pessoas: †ndices de inova•„o e sugest‚es, treinamento multifuncional,
efic‡cia do treinamento;
 Indicadores referentes ao bem-estar e satisfa€•o das pessoas: seguran•a, absente†smo,
rotatividade, queixas, greves, clima organizacional;
 Indicadores de desempenho da gest„o do ativo imobilizado:
 Indicadores pertinentes ˆ manuten€•o de instala€Šes fabris:
 Indicadores pertinentes ˆ manuten€•o das instala€Šes prediais:
 Indicadores de desempenho dos processos de apoio;
Indicadores sociais
 indicadores de desempenho referentes ˆs pr‡ticas associadas ˆ responsabilidade p‰blica e
cidadania incluindo riscos associados ˆ atua•„o da organiza•„oxliv ;
 Indicadores relativos ˆ sociedade.
12.2 - Indicadores referentes ‰ gest•o das informa€Šes
100 Manuel Meireles
A gest„o das informa•‚es, ou a gest„o do conhecimento ƒ uma fun•„o organizacional e deve
haver um …rg„o que cumpra tal fun•„o. Tal …rg„o, como todos os demais, desempenha o seu papel por
meio de processos e por meio de projetos. Š importante ter em mente que as pessoas, dentro dos
…rg„os realizam atividades e tais atividades s… t€m sentido se pertencerem a processos ou pertencerem
a atividades. Fora disso, qualquer ato realizado pelas pessoas numa organiza•„o ƒ destitu†do de
sentido xlv . Š importante, portanto, diferen•ar o que ƒ um projeto e o que ƒ um processo.
Projeto
Vargas (1998:5) apresenta o conceito de projeto como sendo "um empreendimento n„o
repetitivo, caracterizado por uma seq•€ncia clara e l…gica de eventos, com in†cio, meio e fim, que se
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parŒmetros prƒdefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade".
E o autor aponta exemplos de projetos:
 instala•„o de uma nova f‡brica;
 lan•amento de um novo produto;
 informatiza•„o de um determinado setor da empresa.
Ou seja: a caracter†stica principal de um projeto ƒ de que ƒ algo com inÉcio, meio e fim. Os
projetos devem ser desdobrados atƒ ao n†vel da a•„o operacional, isto ƒ, atƒ ao n†vel em que se
descreve a a•„o que o operador deve realizar. A nomenclatura referente a tal desdobramento ƒ a
seguinte:
 programa: conjunto de projetos que t€m um objetivo macro. Por exemplo: programa para
1) elevar o RSI (Retorno sobre investimento) constitu†do de tr€s projetos: 1.1) Projeto
para elevar receitas de $xxx para $yyy; 1.2) projeto para diminuir despesas de $zzz para
$www ou de z% do faturamento para y% do faturamento; 1.3) projeto para adequar
patrim•nio l†quidoxlvi de $sss para $rrr;
 projeto: conjunto de a•‚es e recursos para a consecu•„o de objetivos concretos,
perfeitamente especificados e destinados a gerar benef†cios (Cukierman e Dinsmore,
1978:1)xlvii. Considere-se, por exemplo, o Projeto 1.1) para elevar receitas de $xxx para
$yyy. Cada projeto, por sua vez desdobra-se em
 subprojetos: partes integrantes de um projeto, constitu†das de um conjunto de a•‚es e
recursos para a consecu•„o de objetivos do projeto. Por exemplo o Projeto 1.1) para elevar
receitas de $xxx para $yyy pode ser desdobrado nos seguintes subprojetos: 1.1.1)
Subprojeto para abrir filial no Rio de Janeiro para proporcionar uma receita adicional de
$aaa; 1.1.2) Subprojeto para lan•ar produto XYZ para proporcionar uma receita adicional
$bbb e 1.1.3) Subprojeto para elevar produtividade de vendedores de Grau 3 para 3,5,
para proporcionar uma receita adicional de $ccc (de tal forma que $aaa+ $bbb + $ccc =
$yyy-$xxx) , que se desdobram em
 planos-de-a€•o: conjunto de a•‚es de curto, mƒdio e longo prazos, priorit‡rio e suficiente
para se atingir a meta definida no subprojeto. Por exemplo, o subprojeto 1.1.1) Abrir filial
no Rio de Janeiro, pode ser desdobrado nos seguintes planos de a•„o: 1.1.1.1)Selecionar
regi„o; 1.1.1.2) Selecionar im…veis dispon†veis na regi„o; 1.1.1.3) Definir im…vel;
1.1.1.4)Adquirir im…vel; 1.1.1.5) Adequar im…vel (obras de engenharia e arquitetura);
1.1.1.6) Contratar pessoal; 1.1.1.7) Inaugurar. Cada plano de a•„o, por sua vez se desdobra
em
 a€Šes operacionais: a•‚es realizadas diretamente pelos operadores. Por exemplo, para o
plano de a•„o 1.1.1.6)Contratar pessoal uma sƒrie de a•‚es operacionais devem ser
levadas a efeito, como por exemplo: 1.1.1.6.A) Especificar cargos dos funcion‡rios
desejados; 1.1.1.6.B) Analisar promo•‚es internas; 1.1.1.6.C) Contatar ag€ncia
recrutadora; 1.1.1.6.D) Selecionar candidatos prƒ-selecionados pela empresa; 1.1.1.6.E)
Admitir candidatos; 1.1.1.6.F) Treinarxlviii.
O desdobramento de projetos, subprojetos e planos de a•„o ƒ feito geralmente por meio de
Diagramas de ãrvore e Planilhas 5W2H.
Processo
O processo pode ser definido como uma seq•€ncia clara e l…gica de etapas ou a•‚es
sistem‡ticas que geram um determinado resultado. O processo ƒ, assim, repetitivo. S„o exemplos de
processos, dentro das organiza•‚es:
 emiss„o de Nota Fiscal a cada produto vendido (processo que se repete a cada vez que se
vende um produto ou mais);
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 101




abertura das portas ao p‰blico, ˆs 8:00h da manh„ (processo di‡rio);
pagamento aos funcion‡rios, no quinto dia ‰til do m€s (processo que se repete todos os
meses);
emiss„o de balancete no dia 10, referente ao per†odo anterior (processo que se repete cada
dia 10 dos meses);
emiss„o de balan•o trimestral (processo que se repete a cada tr€s meses)
Os processos dentro de uma organiza•„o, na medida em que s„o atividades repetidas, s„o
geralmente padronizados. A padroniza•„o fixa um conjunto de tarefas que devem ser executas sempre
da mesma forma, de modo que o resultado da tarefa seja previs†vel e possua a qualidade prevista. O
fluxograma expressa o conjunto de atividades repetitivas inerentes a um processo.
O …rg„o respons‡vel pela gest„o do conhecimentoxlix tem tambƒm projetos e processos. E tais
projetos e processos precisam ser acompanhados - no m†nimo quanto ao seu desempenho.
J‡ vimosl que quanto ˆ GestÇo do Conhecimento e AnÑlise o …rg„o deve cuidar:
 da gest„o das informa•‚es (internas e comparativas)
 da gest„o das informa•‚es relativas ao capital intelectual
 da monitora•„o ambiental
 das informa•‚es pertinentes ˆ an‡lise cr†tica do desempenho global
E deve fazer isso assegurando tr€s aspectos que caracterizam a preserva•„o da informa•„o, ou
seja: a confidencialidade, a integridade e a disponibilidade.
Os indicadores do setor devem ser do tipo:
 Indicadores informativos - que descrevem o setor e as mudan•as que acontecem nele;
 Indicadores preditivos - capazes de proporcionar vari‡veis que tentam prever n†veis
potenciais futuros referentes ao setor;
 Indicadores orientados para o problema que apontam para situa•‚es setoriais espec†ficas;
 Indicadores de avaliaÄÇo de programa que mostram o progresso e a efic‡cia dos programas
referentes ao setor; e
 Indicadores de delineamento de alvos que podem ser usados para identificar metas a
alcan•ar (benchmarks) pelo setor
Indicadores principais do setor de gest•o de informa€Šes:
 Indicadores para monitorar a operacionaliza•„o dos projetos pertinentes ao setor;
 Indicadores referentes ˆ satisfa•„o, insatisfa•„o dos clientes internos (outros setores e
outros funcion‡rios);
 Indicadores de desempenho relativos a projetos de produtos (desde a concep•„o atƒ a
implementa•„o);
 Indicadores relativos aos principais processos de gest„o da informa•„o (para assegurar o
desempenho dos servi•os do setor e o atendimento das expectativas dos clientes);
Indicadores de apoio do setor de gest•o de informa€Šes:
 Indicadores referentes ˆs pr‡ticas associadas ˆ educa•„o, ao treinamento e ao
desenvolvimento das pessoas: †ndices de inova•„o e sugest‚es, treinamento multifuncional,
efic‡cia do treinamento;
 Indicadores referentes ao bem-estar e satisfa•„o das pessoas: seguran•a, absente†smo,
rotatividade, queixas, greves, clima organizacional;
 Indicadores pertinentes ˆ manuten•„o da tecnologia da informa•„o;
 Indicadores pertinentes ˆ manuten•„o dos softwares da informa•„o;
12.3 - Sistemas de Indicadores
No que diz respeito ao conjunto de indicadores que o …rg„o respons‡vel pela gest„o das
informa•‚es duas grandes categorias se destacam:
 Os indicadores referentes aos projetos da empresa, isto ƒ indicadores de avalia•„o dos
programas da empresa, com o objetivo de mostrar o progresso e a efic‡cia deles; e
 Os indicadores referentes aos processos da empresa (considerando os imputs, e outputs do
processo bem como o desempenho do mesmo).
Nesta obra inicialmente s„o abordados os indicadores referentes aos projetos da organiza•„o ––
derivados da vis„o de futuro; e, depois s„o abordados os indicadores referentes a processos e outros
aspectos operacionais.
102 Manuel Meireles
12.4 – Resumo
O sistema de indicadores numa organiza•„o ƒ um conjunto de articulado de quantificadores de
parŒmetros referentes ˆs partes interessadas da organiza•„o, importantes ou potencialmente
importantes para compreender, avaliar e administrar a organiza•„o.
Os indicadores podem ser considerados sob v‡rios aspectos (tipologia), mas dois s„o muito
importantes: os que abordam a sua utiliza•„o e os que consideram a importŒncia relativa dos
indicadores.
Š fundamental o Administrador ter bem presente que h‡ indicadores mais importantes do que
outros  e a a importŒncia do indicador ƒ geralmente dada pelo tipo de fun•„o que tem o …rg„o que
faz uso do indicador.
12.5 - Veja se sabe responder
Se voc€ pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes
quest‚es:
1. O que ƒ um “sistema de indicadores”?
2. Para que servem os indicadores, dentro de uma organiza•„o, segundo Herbert Simon?
3. Quais as fases do processo de tomada de decis„o, segundo Herbert Simon?
4. Estabele•a uma tipologia de indicadores (considere o item 2.2.1)
5. Classifique, segundo a tipologia estabelecida por voc€ em 4, os seguintes indicadores:
 Produtividade do setor produtivo em ton/homem/m€s;
 Quantidade de reclama•‚es recebidas no m€s, referente ao produto carro-chefe da empresa;
 Quantidade de reclama•‚es recebidas no m€s, referente a um outro produto da empresa;
 Quantidade de reclama•‚es recebidas no m€s, quanto ˆ qualidade da comida servida no
refeit…rio;
 Valor mƒdio das vendas de cada vendedor da empresa;
 Quantidade de novos clientes no per†odo;
 Quantidade de novos clientes, (entrantes no semestre anterior) e que n„o retornaram no
semestre imediatamente subseq•ente
(Obs: lembrar que cada um dos indicadores listados no item 5 pode ser classificado de diversos modos,
isto ƒ: pode-se encaixar em diferentes tipos de indicadores listados no item 4).
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 103
capƒtulo 13
Estrutura da Vis•o de Futuro
Objetivos
Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a)- entender a importŒncia de se dispor de
uma “vis„o de futuro operacionaliz‡vel” para se tra•ar um sistema de indicadores; e b)- os elementos
que constituem uma vis„o de futuro;
Sum†rio:
13.1 - Subs†dios te…ricos para a constru•„o de indicadores
13.2 - Planejamento Estratƒgico
13.3 - Necessidade de uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel
13.4 - Estrutura•„o da vis„o de futuro
13.5 - Catchball
13.6 - Vis„o de futuro operacionaliz‡vel
13.7 - Levantamento da estratƒgia vigente
13.8 - Resumo.
13.9 - Veja se sabe responder
13.1 - Subsƒdios te‹ricos para a constru€•o de indicadores
O modelo aqui proposto para constru•„o de um de Sistema de Indicadores contextualiza-se em
torno de um dado referencial te…rico, especificamente no que concerne ˆ estratƒgiali. O modelo
proposto parte das premissas:
(1) que a rede de indicadores ƒ derivada top-down, isto ƒ, derivada dos macro-objetivos a
alcan•ar;
(2) que os macro-objetivos a alcan•ar podem ser adequadamente expressos por uma vis„o de
futuro operacionaliz‡vel; e
(3) que o ciclo de controle deve ser realizado por meio de Relat…rios de Desempenho por
Exce•„o.
Este modelo de sistema de informa•‚es assenta-se sobre uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel
da organiza•„o, isto ƒ: o modelo de Sistema de Indicadores aqui proposto parte de um conjunto de
objetivos a ser alcan•ado. A vis„o de futuro diz-se operacionaliz‡vel na medida em que ela ensejar‡
um conjunto de a•‚es com vistas a torn‡-la concreta, realizada. A vis„o de futuro, neste caso, n„o tem
o contexto de um sonho, mas de algo concreto que a empresa busca.
Tal vis„o de futuro expressa-se por uma matriz que considera diversos dom†nios ou esferas de
a•„o (estratƒgias competitiva, corporativa e de posicionamento bem como a funcionalidade interna) da
empresa e as situa•‚es presente e futura (hoje, 1 ano, 3 anos e 5 anos). O esquema m†nimo da vis„o de
futuro operacionaliz‡vel ƒ mostrado na figura 13.1.
VisÅo de Futuro operacionalizÉvel
Esfera de aÄÅo
Hoje
1 ano 3 anos 5 anos
Estrat†gia competitiva
Estrat†gia corporativa
Estrat†gia de posicionamento
Funcionalidade Interna
Gest•o Sist„mica
Figura 13.1: Esquema m†nimo de express„o de uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel: o hoje liga-se ao
futuro, considerando-se diversas esferas de a•„o.
Cada estratƒgialii pode ser abordada por meio de subestratƒgias correspondentes, de acordo com a
proposta de Zaccarelli (1996) e aspectos da Funcionalidade Interna e da Gest„o Sist€mica tambƒm
podem ser desdobrados em subesferas de a•„o ou sub-dom†nios. Isso ƒ mostrado na figura 13.2.
104 Manuel Meireles
VisÅo de Futuro operacionalizÉvel
Esfera de aÄÅo
Subesferas de aÄÅo
Estrat†gia competitiva
Subestrat†gias
Estrat†gia corporativa
Subestrat†gias
Estrat†gia de posicionamento Subestrat†gias
Funcionalidade Interna
Departamentos / Setores
Gest•o Sist„mica
Fundamentos
H
1
3
5
Figura 13.2: As esferas de a•„o ou dom†nios podem ser divididas em sub-esferas de a•„o ou subdom†nios.
Dentre as subestratƒgias competitivas apontadas por Zaccarelli (1996) ƒ destacada a
subestratƒgia de diferencia•„o que buscar dotar cada produto ou cada servi•o de um elemento
diferenciador predominantemente num dado campo da competi•„o, conforme Contador (1996). Š a
busca da vantagem competitiva (VC), que pode ser, segundo Contador: em menor pre•o; em menor
prazo; em melhor produto; em melhor assist€ncia ou em melhor imagem. Evidentemente que a
diferencia•„o tambƒm pode ser feita em torno de um perfil competitivo que incorpore dois ou mais
campos da competi•„o.
Figura 13.3: A subestratƒgia de diferencia•„o recebe aten•„o especial dada a sua importŒncia para a
VisÅo de Futuro operacionalizÉvel
Subesferas de aÄÅo
Subestrat†gia de
Perfil Competitivo
Estrat†gia competitiva
diferenciaۥo
FCS
Outras subestrat†gias
Estrat†gia corporativa
Subestrat†gias
Estrat†gia de posicionamento Subestrat†gias
Funcionalidade Interna
Departamentos
Setores
Gest•o Sist„mica
Fundamentos
Esfera de aÄÅo
H
1
3
5
organiza•„o que busca adquirir, sustentar ou ampliar uma dada vantagem competitiva
O que se deve ter em conta ƒ o fato de que, intimamente associada ˆ aquisi•„o, sustenta•„o ou
amplia•„o de uma vantagem competitiva, est‡ a aquisi•„o, sustenta•„o ou amplia•„o de um conjunto
de Fatores Cr†ticos de Sucesso ou Armas da Competi•„o, no dizer de Contador. Desta forma, a
subestratƒgia de diferencia•„o requer a especifica•„o de um conjunto de Fatores Cr†ticos de Sucesso
(FCS), sem os quais tal subestratƒgia n„o lograr‡ €xito. A figura 13.3 ilustra isto. No Ap€ndice 3 s„o
apresentados alguns Fatores Cr†ticos de Sucesso para uma manufatura.
VisÅo de Futuro operacionalizÉvel
Esfera de aÄÅo
Subesferas de aÄÅo
Projetos
H
1
3
5
SE de
Perfil C. Projetos
Est. competitiva
diferenciaۥo FCS
Projetos
Outras SE
Projetos
Est.corporativa
Subestrat†gias
Projetos
Est.posicionamento Subestrat†gias
Projetos
Func.Interna
Departamentos Setores Projetos
Gest•o Sist„mica
Fundamentos
Projetos
Figura 13.4: A cada subesfera de a•„o h‡ sempre projetos associados.
Cada subesfera de a•„o ƒ implementada por meio de um ou mais projetos — projetos que
buscam transformar a realidade de Hoje naquilo que se vislumbra para o futuro. Mesmo no que tange ˆ
Funcionalidade Interna, (basicamente de cunho operacional), ƒ necess‡rio buscar desempenhos
melhores. Elevar ou mesmo sustentar a produtividade de um determinado setor certamente exige um
projeto com tal objetivo. Desta forma entende-se que a cada subesfera de a•„o h‡ sempre um ou mais
projetos associados, como mostra a figura 13.4.
Para acompanhar o desenvolvimento de cada projeto ƒ necess‡rio um ou mais indicadores.
Assim, indicadores adequados s„o associados a cada projeto, como mostra a figura 13.5.
VisÅo de Futuro operacionalizÉvel
Subesferas de aÄÅo
Projetos Indicadores
SE de
Perfil C. Projetos
Indicadores
Est. competitiva
diferenciaۥo FCS
Projetos
Indicadores
Outras SE
Projetos
Indicadores
Est.corporativa
Subestrat†gias
Projetos
Indicadores
Est.posicionamento Subestrat†gias
Projetos
Indicadores
Func.Interna
Departamentos Setores Projetos
Indicadores
Gest•o Sist„mica
Fundamentos
Projetos
Indicadores
Esfera de aÄÅo
H
1
3
5
Figura 13.5: A cada subesfera de a•„o h‡ sempre projetos associados.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 105
VisÅo de Futuro operacionalizÉvel
Esfera de aÄÅo
Est. competitiva
Subesferas de aÄÅo
SE de
diferenciaۥo
Projetos
Perfil
Projeto
Competitivo
FCS
Projeto
Outras SE
Est.corporativa
Subestrat†gias
Est.posicionamento Subestrat†gias
Func.Interna
Departamentos Setores
Projetos
Projetos
Projetos
Projetos
Gest•o Sist„mica
Projeto
Fundamentos
Indicadores
$ Indicador
Q Indicador
H
1
3
5
t Indicador
$ Indicador
Q Indicador
t Indicador
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
$ Indicador
Q Indicador
t Indicador
Figura 13.6: Cada projeto tem a si associado um conjunto de indicadores que contemplam aspectos
relevantes de custo ($), qualidade (Q) e tempo (t). Para comodidade de leitura, apenas considerou-se o
desdobramento de tr€s projetos.
Para cada projeto pode-se associar um ou mais indicadores, podendo estes contemplarem tr€s
aspectos fundamentais: a) referentes a custos ou receitas do projeto ($); b) referentes ˆ qualidade de
execu•„o do projeto (Q) e c) referentes ao tempo de realiza•„o do projeto (t). Controles semelhantes
s„o estabelecidos para os processos. A figura 13.6 mostra o esquema do modelo proposto de sistema
de informa•‚es.
O embasamento te…rico desta matriz ƒ apresentado abaixo. Inicialmente se discute o conceito
de Planejamento EstratÖgico e, depois retoma-se o conceito de visÇo de futuro operacionalizÑvel e
suas esferas de a•„o: estratƒgias, funcionalidade interna e gest„o sist€mica.
13.2 - Planejamento Estrat„gico
O presente modelo de Sistema de Indicadores adota o pressuposto de que eles devem ser
derivados do planejamento estratƒgico da organiza•„o. Š importante que se entenda que o
planejamento estratƒgico e sua forma de o implementar constituem elementos importantes para o
modelo proposto, pois, caso se adote o paradigma da inexist€ncia ou impossibilidade de planejamento
estratÖgico, o modelo proposto n„o pode ser erguido. Neste sentido convƒm atentar para o significado
que damos a esse termo. Argumenta-se aqui, que, a despeito das in‰meras cr†ticas que s„o feitas ao
“planejamento estratƒgico” , formulado ou n„o, explicitado ou n„o, claro ou d‰bio, perfeito ou
errado, ele existe — e ƒ determinante da sobreviv€ncia das organiza•‚es. A discuss„o te…rica tem
enveredado desde uma cr†tica ˆ precis„o ou adequa•„o do termoliii atƒ ˆ validade do instrumento,
como se observa a seguir.
Elisa Ichikawa (1998) tece algumas considera•‚es sobre o planejamento estratƒgico que nos
‰ltimos 30 anos apresentaram uma diversidade de propostas. Ao fazer uma retrospectiva hist…rica
sobre as discuss‚es de como fazer planejamento estratƒgico, a autora aponta quatro estilosliv:
 estrat„gia normativa, unindo autores como Ansoff (1977), Oliveira (1987) e Porter (1992), que
consideram o planejamento estratƒgico como um esfor•o planejado de fazer com que a organiza•„o,
a partir da sua an‡lise interna e externa, supere mudan•as do meio ambiente e atinja seus objetivos,
pressupondo um ambiente previs†vel. Porter, um dos seus autores “ao determinar as cinco for•as
competitivas do ambiente externo, fica restrito a quest‚es mercadol…gicas, sem se adentrar a uma
vis„o mais profunda das for•as pol†ticas que tambƒm influenciam a vantagem competitiva”
 incrementalismo l‹gico, de Quinn (1978)lv, que apresenta a no•„o de pequenos passos, sem grandes
saltos estratƒgicos. Quinn n„o questiona a validade do planejamento estratƒgico normativo, mas
alerta para a sua insufici€ncia: tal instrumento ƒ insuficiente para se fazer frente a todos os eventos
que emergem de uma organiza•„o ou for a dela. Da† a necessidade de os executivos tentarem
trabalhar de forma incremental, criando atmosfera de consenso, capacitando a organiza•„o,
movimentando-se oportunisticamente em dire•„o ˆs metas organizacionais, enfim, “negociando
sempre com os stakeholders, com as for•as incontrol‡veis do ambiente, agindo politicamente para
agir dentro das pol†ticas da organiza•„o”;
 incentivo ‰ compet‡ncia de Hayes (1993) que questiona a l…gica do planejamento estratƒgico. Para
Hayes, definir primeiro objetivos e depois caminhos e, por fim meios (ends-ways-means) se constitui
numa adequa•„o pela impossibilidade de se prever todas as vari‡veis ambientais (o que leva as
empresas a se fixarem em objetivos quantitativos de curto prazo). Para Hayes (1993) primeiro ƒ
preciso capacitar a organiza•„o (meios): treinar pessoal, investir em tecnologia, comprometer a
ger€ncia. “Uma vez feito isso a organiza•„o ter‡ como oportunisticamente olhar para o mercado e
explor‡-lo ˆ medida em que o ambiente possibilite (caminhos)” . Para Elisa Ichikawa (1998), neste
modelo “incentivar a compet€ncia ƒ a pr…pria estratƒgia”;
 estrat„gia emergente de Mintzberg cuja obra compreende um per†odo que vai de 1973 a 1994. Na
mais recente, Mintzberg discute sobre a queda e a ascens„o do planejamento estratƒgico, afirmando
106 Manuel Meireles
que n„o se trata de pensamento estratÖgico. Para Minstzberg o planejamento estratƒgico, durante
anos, conduziu as organiza•‚es a verdadeiras fal‡cias, como acreditar que poderiam prever tudo,
formalizar tudo, separar o pensamento da a•„o, impedindo muitas vezes, o pensamento estratƒgico.
Para Minstzberg (1994) o planejamento estratƒgico, como vem sendo praticado, tem sido uma
verdadeira programaÄÇo estratÖgica, que, como instrumento de an‡lise, pode ser bastante ‰til para a
formula•„o de estratƒgias.
Para Elisa Ichikawa (1998)
as cr†ticas atƒ ao momento realizadas pelos autores citadoas, embora consistentes no sentido de
alertar para os limites da utiliza•„o do planejamento estratƒgico como o “ melhor caminho” de se
alcan•ar os objetivos organizacionais, n„o questionam os pressupostos que est„o por tr‡s dessa
ferramenta de gest„o. O que se quer dizer ƒ que, mesmo entre os que criticam o planejamento
estratƒgico, parece haver consenso de que a organiza•„o, seja prevenindo-se das conting€ncias
ambientais, seja negociando com v‡rios grupos de interesse, pode de forma mais ou menos objetiva
buscar a regula•„o, sem questionar os transpor o status quo existente.
Para esta autora, todas as preocupa•‚es do planejamento estratƒgico t€m como pressuposto a
sociologia da regula•„o; n„o se questiona o status quo, nem o poder das organiza•‚es sobre a vida
humana associada. N„o ƒ esse o alvo das discuss‚es, afirma Elisa Ichikawa (1998): mesmo entre os
autores de planejamento estratƒgico mais cr†ticos, a cr†tica vem sempre no sentido de buscar a
regula•„o da organiza•„o com a sociedade:
Praticamente todos os autores citados trabalham dentro do positivismo determinista, com exce•„o
talvez de Minstzberg (1974:1993:1994) que poderia se situar dentro do paradigma interpretativo, por
dar um car‡ter subjetivo, ˆs vezes voluntarista, da figura do estrategista. (…) Nota-se, por fim que
embora haja cr†ticas sobre planejamento estratƒgico, essas cr†ticas n„o v„o alƒm da sua validade
como instrumento. As perspectivas filos…ficas e sociais que est„o por tr‡s desse instrumento, n„o s„o
questionadas.
As cr†ticas de Hayes, (lastreada no fato de se n„o poder prever todas as vari‡veis ambientais)
ou de Minstzberg (de que o planejamento estratƒgico, durante anos, conduziu as organiza•‚es a
verdadeiras fal‡cias, como acreditar que poderiam prever tudo, formalizar tudo, separar o pensamento
da a•„o) parecem falaciosas pois partem do pressuposto de que as organiza•‚es, com o planejamento
estratƒgico, buscam prever todas as variÑveis ambientais ou prever tudo. Š para isto que se faz
planejamento estratƒgico? Š …bvio que n„o: o planejamento estratƒgico ƒ um instrumento para um fim
organizacional —adaptar melhor a organiza•„o ao meio ambiente. O fim do planejamento estratƒgico
ƒ reduzir ou eliminar pontos fracos da organiza•„o ou manter e fortalecer pontos fortes.
13.3 - Necessidade de uma vis•o de futuro operacionaliz†vel
Em cap†tulo anterior vimos o conceito de indicador e observou-se que nem todos os indicadores
s„o iguais: h‡ indicadores mais importantes do que outros, e essa importŒncia ƒ atribu†da pela fun•„o
organizacional que faz uso do indicador. Vimos tambƒm que h‡ dois tipos de indicadores quando se
considera as atividades ˆs quais se referem: indicadores relativos a projetos (atividades n„o
repetitivas) e indicadores relativos a processos (atividades repetitivas).
A exist€ncia de projetos ocorre dentro de um contexto de enfrentamento de amea•as ˆ
sobreviv€ncia da empresa. Explicando melhor: continuamente a empresa tem pela frente amea•as ˆ
sua sobreviv€ncia - eventos que colocam em perigo a continuidade da exist€ncia da empresa. Para
anular tais amea•as a empresa determina um conjunto de objetivos. Tais objetivos ser„o atingidos pela
empresa considerando alguns modos (estratƒgias).
Os objetivos de longo prazo tendem a modificar o perfil da empresa - de tal forma que,
comumentemente, se expressa uma vis„o de futuro de longo alcance como se fosse um novo perfil
organizacional que a empresa pretende adquirir.
A esse perfil organizacional desejado no futuro, se d‡ o nome de vis„o de futuro ou
simplesmente vis„o. A vis„o contƒm, portanto a situaÄÇo prevista para o futuro da organizaÄÇo
(Campos, 1996:303).
A vis„o de futuro ƒ, portanto, uma previsÇo - uma prƒ-vis„o. E como todas as prƒ-vis‚es
desenham ou projetam a vis„o de futuro. Isto implica na exist€ncia de objetivos: alvo ou des†gnio que
se pretende atingir. Por exemplo: Elevar o retorno sobre o investimento (RSI).lvi
Mas n„o basta definir objetivos: ƒ preciso estabelecer metas, ou seja, ƒ preciso quantificar os
objetivoslvii. O objetivo ƒ elevar o RSI. Mas, de quanto? A quantifica•„o do objetivo ƒ a meta. Elevar o
RSI para 12% ao anolviii .
Para se atingir os objetivos e as metas contidos na vis„o, ƒ necess‡rio saber como os atingir,
isto ƒ: ƒ necess‡rio definir os modos, os caminhos, as estratÖgias. A estratƒgia ƒ o jeito, o modo de se
atingir o objetivo. H‡ geralmente muitos caminhos poss†veis para se atingir o objetivo. Quando se
especifica um, se define a estratƒgia. No exemplo, a estratƒgia pode ser: elevando receitas. Observar
que poderia ter sido escolhidas outras estratƒgias ou ter sido definido um conjunto de estratƒgiaslix .
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 107
Cada uma das estratƒgias ƒ operacionalizada, isto ƒ, posta em pr‡tica por um projeto ou um
programa (conjunto de projetos). Cada projeto, por sua vez se desdobra em subprojetos, estes em
planos de a•„o e, estes, por sua vez, em a•‚es operacionais.
Uma vis„o de futuro operacionalizÑvel, isto ƒ, capaz de ser realizada, tem portanto a estrutura
acima descrita:

Objetivos / metas

Estratƒgias

Programas

Projetos

Subprojetos

Planos de a•„o

A•‚es operacionais
Nem todos os objetivos possuem a mesma importŒncia. A vis„o de futuro expressa um
conjunto de objetivos, mas tais objetivos s„o diferentes em importŒncia. E n„o poderia ser diferente:
h‡ objetivos mais importantes do que outros  embora todos os projetos contidos na vis„o busquem dar
ˆ empresa o perfil empresarial que ela deseja para o futuro. De forma geral considera-se que os
projetos associados ˆs estratƒgias corporativa, de posicionamento e competitiva s„o muito
importantes, bem como todos os projetos associados ˆs fontes da vantagem competitiva. Demais
projetos possuem, comparativamente, importŒncia secund‡ria ou terci‡ria.
Vimos tambƒm que o conjunto de indicadores, para ter sentido de exist€ncia (raz„o de
ser), aplicabilidade e utilidade precisa derivar da vis„o de futuro da empresa.
Costuma haver, entretanto, um grave problema na maioria das organiza•‚es: elas n„o
possuem uma vis„o de futuro quantitativa, uma vis„o de futuro adequadamente estruturada, uma vis„o
de futuro operacionaliz‡vel. O primeiro passo, portanto, para a constru•„o de um sistema de
indicadores (referentes a projetos) ƒ estruturar a vis„o de futuro.
13.4 - Estrutura€•o da vis•o de futuro
A vis„o de futuro (Figura 13.7) expressa o estado que a organiza•„o deseja atingir num dado
per†odo (para a maioria das empresas: 5 anos)lx. A vis„o de futuro, para ser realizada, isto ƒ, para ser
concretizada, necessita de arregimentar a disposi•„o para assumir compromissos de longo prazo de
todas as partes envolvidas. Para a sua formaliza•„o ƒ necess‡rio antever mudan•as, tais como:
expectativas dos clientes, novas oportunidades de neg…cios, evolu•„o da tecnologia, novos segmentos
de clientes, mudan•as legais, sociais e econ•micas. Observar que operacionalizar a vis„o implica em
reduzir o hiato entre o perfil organizacional da empresa "hoje" e o perfil organizacional desejado para
o futuro.
108 Manuel Meireles
Estado que a organiza•‚o deseja
atingir
Vis‚o de
futuro
Hiato
Hoje
anos
H+1
H+2
H+3
H+4
H+5
Figura 13.7: Vis„o de futuro
Para se tra•ar a vis„o de futuro ƒ necess‡rio dispor de in‰meras informa•‚es - informa•‚es
estas que devem ser providas pelo sistema de informa•‚es. S„o relevantes, para a vis„o de futuro,
informa•‚es decorrentes da:
 Monitora•„o da qualidade do neg…cio;
 Monitora•„o da estratƒgia de posicionamento;
 Monitora•„o da estratƒgia competitiva; e
 Benchmarks.
A vis„o de futuro de longo alcance (5 anos) ƒ desdobrada para per†odos menores: 3 anos e,
depois, um ano. A vis„o de 3 anos pode ser chamada de vis„o de mƒdio prazo e a de um ano ƒ
denominada geralmente de metas de sobrevivància (Figura 13.8)
Para se estabelecer adequadamente indicadores referentes ˆ vis„o de futuro ƒ necess‡rio que
esta esteja estruturada. A estrutura da vis„o de futuro ƒ hier‡rquica: ela contempla inicialmente
aspectos relevantes ˆ competitividade da empresa (que usualmente implicam em estratƒgias
corporativa, de posicionamento e competitiva)lxi, considera aspectos da funcionalidade interna e
aspectos referentes a uma sistàmica.
Estado que a organiza•‚o deseja
atingir
Desdobramento da vis‚o de futuro de
longo alcance em prazos menores
Vis‚o de
futuro
Vis‚o de futuro
(m€dio prazo)
Vis‚o de futuro
(metas de
sobrevivƒncia)
Hiato
anos
Hoje
H+1
H+2
H+3
H+4
H+5
Figura 13.8: a vis„o de longo prazo ƒ desdobrada para per†odos menores.
Os indicadores derivados da vis„o possuem tambƒm importŒncia relativalxii (principais, de
apoio, terci‡rios) como pode ser visto na tabela abaixo:
T‹pico
Estratƒgia competitiva: campos
Import‚ncia do
indicador
principal
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 109
armas
Estratƒgia corporativa
Estratƒgia de posicionamento
Funcionalidade interna
Gest„o sist€mica
principal
principal
principal
apoio
relativo
Na maioria das vezes as empresas possuem um conjunto de projetos, mas n„o est„o declarados
de forma estruturada. Antes de se projetar o conjunto de indicadores referentes aos projetos ƒ
necess‡rio construir a vis„o de futuro. Uma vez esta estabelecida ƒ necess‡rio que a empresa tenha o
processo anual de defini•„o da vis„o de futuro. Assim, anualmente, por exemplo nos meses de
outubro, novembro e dezembro, se avalia a realiza•„o da vis„o de futuro corrente e se projeta a vis„o
de futuro para os pr…ximos 5 anos, como mostra a figura 13.9. Se a empresa n„o possui um processo
para o estabelecimento de uma vis„o de futuro estruturada, a defini•„o de indicadores referentes aos
seus projetos ƒ uma oportunidade †mpar para que tal processo seja implantado. A vis„o definida HOJE
para daqui a 5 anos (H+5) dever‡ ser redefinida em H+1 para H+6.
A forma b‡sica de tra•ar a vis„o de futuro de forma estruturada ƒ considerar os
componentes da vis„o e definir os projetos necess‡rios ˆ consecu•„o dos objetivos. Os objetivos
devem ser inicialmente estabelecidos para H+5 sendo depois desdobrados para H+3 e H+1.
Deve-se observar que o estabelecimento e o desdobramento da vis„o n„o ƒ um processo
realizado por uma ‰nica pessoa ou alguns funcion‡rios do alto escal„o. Isto ser‡ abordado na pr…xima
se•„o.
Vis‚o de
futuro
Vis‚o tra•ada Hoje para H+5
Hiato= diferen•a entre
Hoje e o projetado para
H+5
anos
Hoje
H+1
H+2
H+3
H+4
Vis‚o tra•ada H+1 para H+6
H+5
H+6
Vis‚o de
futuro
Hiato= diferen•a entre
H+1 e o projetado para
H+6
anos
H+1
H+2
H+3
H+4
H+5
H+6
Figura 13.9: O processo de redefini•„o da vis„o ƒ anual. A cada ano H se define a vis„o
para H+5 que ƒ desdobrada para H+3 e H+1.
13.5 – Catchball
A AT&T editou um manuallxiii, intitulado Police Deployment (Desenvolvimento de Pol†ticas) no
qual expressa o processo do desenvolvimento e implanta•„o de uma vis„o de futuro. O manual chama a
aten•„o para o fato de a express„o Police Deployment ter tambƒm outros nomes, tais como Hoshain
Kanri, Hoshin Planning, Management by Planning e Police management. A express„o Hoshin kanri foi
usada por Campos (1996) como sub-t†tulo da sua obra Gerenciamento pelas diretrizes. Nessa obra
(p.306) o autor explica que
Hoshin envolve tanto a meta (fim) quanto os meios para atingi-la. Uma minoria de
consultores japoneses defende a tese de que hoshin Ö equivalente a meta. O termo ho
significa direÄÇo e shin, significa agulha, ponteiro ou seta. Por isso Hoshin Kanri significaria
"gerenciamento indicado pela direÄÇo" e a nossa traduÄÇo como "Gerenciamento pelas
diretrizes" estaria plenamente compatÉvel com este significado.
110 Manuel Meireles
Figura 13.10: Processo de estabelecimento, desdobramento e operacionaliza•„o de um vis„o de longo
prazo. Fonte: AT&T (1992:7)
A figura 13.10 pode ser interpretada da seguinte forma. Partindo-se da miss„o e vis„o de longo
prazo (Mission & Vision), s„o definidos planos para 3 e 5 anos (3-5 Year Plan), que s„o desdobrados, por
sua vez em planos anuais ou metas de sobreviv€ncia (Draft Annual Objectives). Ao estabelecer a vis„o e
os planos contidos nela obviamente deu-se aten•„o ao desenvolvimento dos neg…cios, ˆ experi€ncia,
ˆs tend€ncias, ˆs tecnologias (Voice of Business) e aos desejos e expectativas dos clientes (Voice of
Customer). O desdobramento dos objetivos (Deploy objectives)
requer a negocia•„o e o
comprometimento de resultados (Negotiate Final Objetives) bem como o desdobramento dos planos
(Develop Plans).
Figura 13.11: Processo de catchball para desdobramento de projetos, subprojetos e planos de a•„o.
Fonte: AT&T (1992: 61)
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 111
Tais planos s„o implementados (Implement Plans) e ƒ feita uma revis„o peri…dica dos mesmos
(Conduct Regular Review and Diagnosis). Anualmente ƒ feita uma an‡lise para avaliar o desempenho
quanto ao atingimento das metas estabelecidas (Conduct Annual Review and Diagnosis).
Independentemente do termo que se queira dar o processo ƒ o mesmo: estabelecimento de
uma vis„o de futuro e defini•„o dos modos e meios de tal vis„o ser concretizada. A figura 13.10 ilustra
o conceito.
O estabelecimento e desdobramento da vis„o de longo alcance faz uso do processo de catchball
- um termo que faz analogia ao ir e vir de uma bola, para expressar as idas e vindas referentes ˆs
negociaÄÅes inerentes ao desdobramento de um projetolxiv. Catchball ƒ, portanto, o nome que se d‡ ao
processo de compartilhar objetivos, enfrentando e aplainando resist€ncias de forma a desdobrar cada
projeto em a•‚es operacionais. O manual da AT&T faz refer€ncia a tal processo ilustrando-o com uma
figura (figura 13.11).
Observe-se que o processo de catchball envolve a exist€ncia de dois n†veis hier‡rquicos. A
tabela abaixo mostra como, geralmente, os n†veis hier‡rquicos se envolvem no desdobramento dos
projetos.
Vis•o
Projetos
Subprojetos
Planos
de
Aۥo
N†veis
Presidente Diretores
Gerentes
Supervisores
envolvidos Diretores
Gerentes
Supervisores Operadores
Figura 13.12: O catchball da Vis„o envolve os n†veis do Presidente e os Diretores; o catchaball de
Projetos envolve Diretores e Gerentes.
Os n†veis hier‡rquicos envolvidos no catchball seguidamente exercem o papel de:
 definir objetivos, metas, indicadores e a•‚es sobre os meioslxv (objectives, targets,
indicators, measures);
 desdobrar tais objetivos considerando o processo, programa, seq•€ncia de atividades
(schedule) e recursos (resources)
No desdobramento dos projetos em subprojetos, dos subprojetos em planos de a•‚es e estes
em a•‚es operacionais ƒ usada a planilha 5W2H ou semelhante.
13.6 - Vis•o de futuro operacionaliz†vel
Uma vis„o de futuro operacionalizÑvel, como j‡ foi afirmado, ƒ composta de alguns t…picos, a
saber:
 Objetivos pertinentes ˆ estratƒgia corporativa (especialmente mix de neg…cios e ‡rea de
atua•„o);
 Objetivos pertinentes ˆ estratƒgia de posicionamento (especialmente reposicionamento na
cadeia de valor, integra•„o vertical e integra•„o horizontal);
 Objetivos pertinentes ˆ estratƒgia competitiva (especialmente melhoria dos perfis
competitivos de cada produto ou linha de produtos e melhoria da estrutura produtiva);
 Objetivos para elevar a funcionalidade interna;
 Objetivos para obter uma gest„o sist€mica.
Os t…picos da estratƒgia corporativa referem-se ˆ redefini•„o do mix quantitativo e qualitativo
das bases para o sucessolxvi e da entrada ou sa†da de certos neg…cios. Tais t…picos interessam
especialmente ao dono da empresa ou ao seu representante.
Os t…picos referentes ˆ estratƒgia de posicionamento referem-se ˆ posi•„o da empresa na
cadeia de valor e ƒ indispens‡vel a participa•„o da alta administra•„o.
Os t…picos referentes ˆ estratƒgia competitiva referem-se ˆ busca de qualquer diferencia•„o no
produto ou servi•o que possa atrair clientes. Marketing e Produ•„o s„o dois departamentos que devem
participar intensamente da defini•„o das estratƒgias competitivas, especialmente definindo os campos
da competi•„olxvii bem como as respectivas armas da competi•„o.
Os t…picos da funcionalidade interna referem-se ˆ melhoria cont†nua dos departamentos,
especialmente medidas tendentes a reduzir custos e a aumentar a qualidade.
Os t…picos referentes ˆ vis„o sist€mica buscam integrar toda a empresa, considerando
conceitos ou valores recomendados pelo PNQ.
Zaccarelli (1996:112) divide as estratƒgias em subestratƒgias permitindo uma mais f‡cil
operacionaliza•„o das mesmas.
Preferimos abrir um destaque para quatro vantagens do uso das subestratƒgias, que vale a
pena mencionar porque pode facilitar muito a aplica•„o e o entendimento da estratƒgia e,
pelo menos uma delas n„o ƒ …bvia: A) elabora•„o de programa de estudo; B) an‡lise da
112 Manuel Meireles
estratƒgia de outras empresas; C) preparo da comunica•„o da estratƒgia; D) elabora•„o de
estratƒgias alternativas.
Zaccarelli entende necess‡rio atribuir a cada subestratƒgia SE) uma denomina•„o que ajude a
entender a natureza das decis‚es nela inclu†das. Zaccarelli afirma que n„o ƒ necess‡rio ter todas as
subestratƒgias na composi•„o da estratƒgia da empresa. “De fato algumas subestratƒgias s„o
aparentemente incompat†veis entre si. De uma forma geral, pode-se dizer que se existe em uma
empresa uma subestratƒgia forte, ela d‡ caracter†stica diferenciadora a essa empresa”.
Considerando a inclus„o das diversas subestratƒgias propostas por Zaccarelli, pode-se afirmar
que a vis„o de futuro poder‡ conter a estrutura definida abaixo. Obviamente estratƒgias e
subestratƒgias podem ser desconsideradas pelos gestores da organiza•„o.
1-Estrat„gia competitivalxviii
 SE de diferencia•„o:
VC em menor pre•o
VC em menor prazo
VC em melhor produto
VC em melhor assist€ncia
VC em melhor imagem
 SE de imita•„o;
 SE de integra•„o com clientes; e
 SE de oportunidades
1-Estrat„gia corporativa:
 SE de portfolio de neg…cios
 SE das compet€ncias essenciais;
 SE das bases essenciais;
 SE de inova•„o;
 SE de cobertura e amplitude do mercado; e
 SE de intento.
2-Estrat„gia de posicionamento:
 SE de adapta•„o (reposicionamento na cadeia);
 SE de integra•„o horizontal;
 SE de integra•„o vertical;
 SE de alian•as;
 SE de controle da cadeia de suprimentos;
 SE de rea•„o;
 SE de despistamento;
 SE de coopera•„o;
 SE de agress„o; e
 SE de pr…-prote•„o.
4-Funcionalidade interna
 Žrea de transforma•„o
Compras
Controle de materiais
Produ•„o
Planejamento e controle da Produ•„o
Vendas
Distribui•„o
 Žrea de Atendimento
Entrega/montagem
Treinamento ao cliente
 Žrea de Apoio
Recursos Humanos
Finan•as e Or•amento
Contabilidade
Controladoria
Auditoria
 Žrea de Lideran•a e Planejamento
Marketing/Propaganda
Qualidade/QFD
Sistemas de Informa•„o
Mƒtodos quantitativos
Ger€ncia de projetos
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 113
Estratƒgia
5-Gest•o sist‡mica
 Qualidade centrada no cliente;
 Lideran•a;
 Participa•„o e desenvolvimento de funcion‡rios;
 Resposta r‡pida;
 Enfoque preventivo e qualidade no projeto;
 Vis„o de futuro de longo alcance;
 Gest„o baseada em fatos;
 Desenvolvimento de parcerias;
 Responsabilidade p‰blica e cidadania;
 Foco nos resultados;
 Inova•„o e criatividade; e
 Comportamento transparente.
13.7 - Levantamento da estrat„gia vigente
Para se estabelecer os indicadores adequados ˆ organiza•„o, ƒ preciso dispor de uma vis„o de
futuro de longo alcance. Tal vis„o pode ser adequadamente estruturada considerando-se um conjunto
tr†plice de estratƒgias mais a funcionalidade interna e a gest„o sist€mica. Se a empresa n„o possui o
processo anual de defini•„o da vis„o de futuro, ƒ necess‡rio proceder ao levantamento da estratƒgia
vigente. Zaccarelli (1996:141) afirma que
A experi€ncia tem mostrado que n„o ƒ eficaz pedir ˆs pessoas da empresa que descrevam a
estratƒgia vigente, mesmo que elas saibam toda a teoria estratƒgica. (...) Se perguntarmos quais
foram as a•‚es interativas (ou estratƒgicas) ocorridas no passado recente, a resposta ƒ
necessariamente direta. Tem data, local, e pessoas que executaram. N„o pode ser inventada. Temse, assim, a chave para iniciar o levantamento da estratƒgia vigente.
Zaccarelli recomenda, desta forma, que se localize, dentro da empresa, um conjunto de a•‚es
denotadoras de alguma subestratƒgia. Desta forma, nos cap†tulos seguintes s„o abordados os grandes
t…picos constituintes da vis„o, contendo cada um deles um conjunto de quest‚es, que, uma vez
respondidas, apontam para a exist€ncia ou n„o de projetos pertinentes. As subestratƒgias (SE) foram
agrupadas considerando as duas obras b‡sicas de Zaccarelli: EstratÖgia moderna nas empresas (1996) e
A estratÖgia e o sucesso nas empresas (2000).
O processo mais simples de se levantar a estratƒgia vigente ƒ listar todos os projetos existentes
na empresa. Adequadamente posicionados num Diagrama de Ishikawa ƒ poss†vel descortinar os
m‰ltiplos objetivos estratƒgicos da organiza•„o. Os processos referem-se apenas ˆ rotina do dia-a-dia.
13.8 – Resumo
Para se tra•ar um conjunto coerente de indicadores — indicadores entre si imbricados— ƒ
necess‡rio dispor de uma vis„o de futuro da organiza•„o. Mas tal vis„o de futuro, para ser ‰til, n„o se
pode constituir numa vis„o de futuro intencional (na medida em que expressa apenas uma inten•„o,
um desejo, uma vontade) do tipo: - Queremos ser os melhores fabricantes de tintas em pá, do paÉs.
Em outras palavras: uma vis„o deste tipo nada mais ƒ do que uma subestratƒgia de intento. Š preciso
dispor de uma vis„o de futuro quantificÑvel, que exprima, para um amplo conjunto de parŒmetros
descritores da empresa, metas. A forma mais simples de se tra•ar uma vis„o de futuro
operacionaliz‡vel ƒ imaginar o perfil organizacional da empresa, no futuro. Uma forma estruturada de
vis„o de futuro requer que sejam definidos aspectos da estratƒgia corporativa (especialmente mix de
neg…cios e ‡rea de atua•„o); da estratƒgia de posicionamento (especialmente reposicionamento na
cadeia de valor, integra•„o vertical e integra•„o horizontal); da estratƒgia competitiva (especialmente
melhoria dos perfis competitivos de cada produto ou linha de produtos e melhoria da estrutura
produtiva); da funcionalidade interna; e referentes ˆ gest„o sist€mica.
13.9 - Veja se sabe responder
Se voc€ pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes
quest‚es:
1. Qual a diferen•a entre uma vis„o de futuro intencional e uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel?
2. Ilustre com um exemplo, uma vis„o de futuro intencional.
3. Qual a forma mais f‡cil de se tra•ar uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel?
4. Qual a forma estruturada de vis„o de futuro operacionaliz‡vel aqui proposta?
5. No m†nimo, do que deve cuidar a vis„o de futuro referente ˆ estratƒgia corporativa?
114 Manuel Meireles
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 115
capƒtulo 14
Conceitos fundamentais para a especificaۥo de indicadores
Objetivos
Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a explicitar alguns conceitos considerados
aqui fundamentais para a constru•„o de indicadores: a) Conceito de Vantagem Competitiva; b)
Conceito de Campo de Competi•„o; c) Conceito de Arma de Competi•„o; d) Conceito de Neg…cio; e e)
Conceito de Portf…lio de Neg…cio.
Sum†rio:
14.1 – Conceito de Vantagem Competitiva
14.2 - Conceito de Campo de Competi•„o
14.3 - Conceito de Arma de Competi•„o
14.4 - Conceito de Neg…cio
14.5 - Conceito de Portf…lio de Neg…cio
14.6 - Resumo.
14.7 – Veja se sabe responder
14.1 – Conceito de Vantagem Competitiva
Este cap†tulo retoma e amplia importantes conceitos j‡ abordados no cap†tulo 2.
Uma empresa ƒ competitiva quando possui vantagem competitiva. O conceito de vantagem
competitiva foi desenvolvido com precis„o por Zaccarelli (1996:67): “ƒ qualquer caracter†stica do
produto ou servi•o da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em rela•„o
a outras empresas e, por isso, s„o atraÉdos para comprar da empresa”. Foram destacadas tr€s palavras
pela sua importŒncia.
A palavra qualquer, diz Zaccarelli, pretende salientar que n„o ƒ indispens‡vel que a
caracter†stica, que ƒ a vantagem competitiva, d€ um acrƒscimo de valor para o cliente. O acrƒscimo de
valor ƒ sempre desej‡vel, porƒm n„o ƒ obrigat…rio; a condi•„o de reconhecimento pelos clientes exclui
da estratƒgia aspectos considerados usualmente como da m‡xima importŒncia.
Observar que se define vantagem competitiva como sendo qualquer caracter†stica do produto
ou servi•o da empresa, ela, obrigatoriamente reside no produto ou no servi•o. A vantagem
competitiva, na medida em que ƒ uma caracterÉstica do produto ou do servi•o, caracter†stica esta
capaz de ser reconhecida pelo cliente, s… pode estar agregada, associada ao produto ou ao servi•o.
Pessoal competente, m‡quinas modernas, recursos financeiros em abundŒncia jamais s„o vantagem
competitiva de uma empresa: quando muito ser„o fonte de vantagem competitiva, isto ƒ: podem gerar
produtos ou servi•os com vantagem competitiva.
14.2 - Conceito de Campo de Competiۥo
Nesta se•„o, tendo como refer€ncia o trabalho de Contador (1996;2008), que parcialmente se
ocupa do bin•mio arma-campo da competi•„o, ser‡ feita uma revis„o deste conceitos vitais.
Contador(1996;2008) ƒ aqui tomado como ponto de refer€ncia porquanto foi o primeiro autor a fazer a
abordagem atƒ certo ponto original, pois divide a estratƒgia competitiva em campos da competi•„o e
em armas da competi•„o. Campo da competi•„o diz respeito aos atributos que s„o de interesse direto
do consumidor — custo, variedade de modelos, prazo, etc. Arma da competi•„o ƒ o meio que a
empresa usa para alcan•ar a vantagem competitiva no campo da competi•„o escolhido. A proposta de
Contador, porƒm, ƒ mais ousada: “Decidido o campo de competi•„o — temos 14 campos —
automaticamente obtemos as armas correspondente a tal campo”. Nota-se que ƒ um modelo bastante
objetivo.
Contador (1996;2008) separa os atributos competitivos de uma empresa de acordo com o
interesse que tais atributos despertam no comprador. Campos da competi•„o s„o atributos que
interessam ao comprador, como pre•o e qualidade do produto. Armas da competi•„o s„o os meios
utilizados pela empresa para alcan•ar uma vantagem competitiva, como produtividade, qualidade no
processo ou custos baixos. Os campos da competi•„o s„o as capacita•‚es que geram as vantagens
competitivas. As armas da competi•„o s„o os recursos que, coordenados, geram as capacita•‚es.
Campo da competi•„o: Atributo de interesse do comprador onde a empresa busca
vantagem competitiva.
Campo da competi•„o nada mais ƒ, portanto, do que o locus onde a empresa busca vantagem
competitiva. Contador entende que “uma boa estratƒgia exige dois ou tr€s campos, que n„o sejam
excludentes. Por exemplo: pre•o e imagem ou qualidade e prazo. Uma empresa n„o deve querer ser
116 Manuel Meireles
boa em tudo. Ela n„o precisa ser excelente em tudo: basta ter excel€ncia naquelas armas que lhe d„o
vantagem competitiva nos campos escolhidos”2.
Contador (2008) gerou a classifica•„o geral de campos da competi•„o, aplic‡vel a empresa de
qualquer setor. Por essa classifica•„o geral, os campos da competi•„o s„o em n‰mero de 14, dentro de
cinco macrocampos. Contador (p.61) afirma que a quantidade de 14 campos ƒ adotada porque ƒ
adequada aos prop…sitos do modelo de campos e armas da competi•„o e que a quantidade de campos
pode ser alterada se houver um processo de agrega•„o ou de desagrega•„o ou a necessidade de melhor
adequ‡-la a uma situa•„o espec†fica.
Para Contador (p.71), geralmente uma empresa compete em um ou dois campos e escolhe um
ou dois campos coadjuvantes. O campo coadjuvante representa um atributo do produto ou servi•o
valorizado e de interesse do cliente.
Competi€•o em pre€o
1. em menor pre•o (pre•o propriamente dito)
2. condi•‚es de pagamento
3. pr€mio e/ou promo•„o
Competi€•o em produto ou servi€o (P/S)
4. em projeto do P/S
5. em qualidade do P/S
6. diversidade dos P/S
Competiۥo em atendimento
7. acesso ao atendimento
8. projeto do atendimento
9. qualidade do atendimento
Competiۥo em prazo
10. prazo de entrega do P/S
11. prazo de atendimento
Competiۥo em imagem
12. do produto e da marca
13. de empresa confi‡vel
14. em responsabilidade social (c†vica e preservacionista)
O modelo CAC d‡ um critƒrio bastante seguro para a empresa ser competitiva, expresso sob a
forma de tese: “Para a empresa ser competitiva, basta ter excel€ncia apenas naquelas armas que lhe
d„o vantagem competitiva nos campos escolhidos para competir em cada par produto/mercado”
(CONTADOR, 2003, p. 94). Essa tese d‡ o critƒrio que falta em modelos de outros autores: basta alinhar
as armas aos campos escolhidos para cada par produto/mercado. As armas alinhadas aos campos s„o
denominadas armas relevantes e s„o as que aumentam o grau de competitividade de um produto da
empresa. Armas relevantes correspondem ˆs compet€ncias essenciais de Prahalad e Hamel (1990; 1994;
1995).
Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou no m‡ximo dois campos
da competi•„o para cada par produto/mercado e criar, no comprador, a imagem de
ser a melhor nesse campo.
Š necess‡rio compreender o significado de cada um destes macro campos. Os conceitos e
exemplos abaixo extra†dos de Contador (2008, p.57) expressam as palavras de Contador na obra
supracitada.
As figuras que ilustram este cap†tulo reproduzem an‰ncios quase todos com mais de meio
sƒculo, evidenciando t†picos campos de competi•„o.
Competi€•o em pre€o
Para competir em pre•o, de acordo com Contador (p.162) a empresa precisa dispor de produtos
especialmente projetados para serem produzidos a baixo custo. Precisa projetar o produto de forma
que gere lucro, mesmo vendendo-o a um pre•o mais baixo do que o dos produtos concorrentes. As
estratƒgias operacionais (p.169), relacionadas ˆs armas da competi•„o, precisam obrigatoriamente ter
foco no aumento da produtividade de todos os recursos da empresa, o que implica redu•„o de custos.
1. Competi•„o em pre•o propriamente dito
Competir em pre•o significa ter, ou almejar ter pre•o menor do que os pre•os dos produtos ou
servi•os concorrentes.
2
Contador apud Meireles (2001).
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 117
2. Competi•„o em condi•‚es de pagamento
Competir em condi•‚es de pagamento ƒ oferecer, ou almejar oferecer mais facilidades de
pagamento que os concorrentes, em termos de desconto, prazo, quantidade de parcelas de pagamento
e instrumento de crƒdito.
3. Competi•„o em pr€mio e/ou promo•„o
Competir em pr€mio ou promo•„o significa oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente,
ao comprador vantagens mais interessantes que as dos concorrentes, como sorteios e ofertas, sem
alterar o pre•o normal de venda.
Competi€•o em produto ou servi€o (P/S)
A competi•„o em produto ou servi•o ƒ essencialmente uma competi•„o em qualidade do
produto ou servi•o. Na competi•„o em qualidade, a empresa busca atrair clientes com base na
diferencia•„o dos seus produtos, diferencia•„o esta que pode ser obtida pelo projeto do produto; pela
qualidade do mesmo; pela variedade de modelos; e pela novidade (novos produtos).
Fonte: Sele•‚es do Reader’s Digest, agosto 1954, p.160
4. Competiۥo em projeto do P/S
Competir em projeto do produto ou servi•o ƒ desenvolver ou almejar desenvolver, produtos
com caracter†sticas e atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam ˆs suas
exig€ncias, ˆs suas necessidades, ˆs suas prefer€ncias, ˆs suas expectativas ou aos seus anseios de
forma mais atraente que as caracter†sticas e atributos dos produtos concorrentes em termos de
apar€ncia visual, fun•‚es a cumprir, facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento e
outros.
118 Manuel Meireles
Fonte: Sele•‚es do Reader’s Digest. Janeiro 1943.
5. Competi•„o em qualidade do P/S
Competir em qualidade do produto ƒ oferecer ou almejar oferecer, produto que o cliente
julgue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos critƒrios por ele
valorizados, como apar€ncia visual, fun•‚es a cumprir, desempenho, facilidade de uso, qualidade dos
materiais e do acabamento, durabilidade e outros.
6. Competi•„o diversidade dos P/S
Competir em diversidade dos produtos ƒ oferecer, ou almejar oferecer, maior variedade de
produtos ou servi•os que os concorrentes.
Competiۥo em atendimento
A competi•„o em atendimento ƒ feita em tr€s campos, conforme Contador (2008, p.231):
acesso ao atendimento, projeto do atendimento e qualidade do atendimento.
7. Competi•„o em acesso ao atendimento
Competir em acesso ao atendimento ƒ proporcionar, ou almejar proporcionar, melhor acesso
ao atendimento que os dos concorrentes, sob o ponto de vista do cliente. Segundo Contador (2008,
p.233) h‡ cinco formas b‡sicas de propiciar acessibilidade ˆ empresa: 1) pela sua localiza•„o; 2) pela
extens„o da rede de lojas e de postos de atendimento e pela extens„o da rede de distribui•„o; 3) pelo
hor‡rio de atendimento; 4) pela venda direta; e pelos meios de comunica•„o, internet inclusive.
Fonte: Sele•‚es do Reader’s Digest. Dezembro de 1944
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 119
8. Competi•„o em projeto do atendimento
Competir em projeto do atendimento ƒ desenvolver, ou almejar desenvolver, atendimento com
caracter†sticas valorizadas pelos clientes que satisfa•am suas exig€ncias, suas necessidades, suas
prefer€ncias, suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente que as caracter†sticas do
atendimento das empresas concorrentes. Projeto de atendimento, segundo Contador (2008, p.257)
refere-se ˆ sua concep•„o; qualidade do atendimento, ˆ execu•„o do projeto. O cliente nem sempre se
apercebe dessa distin•„o – avalia o projeto e a qualidade apenas como qualidade do atendimento.
9. Competi•„o em qualidade do atendimento
Competir em qualidade do atendimento ƒ oferecer, ou almejar oferecer, atendimento que o
comprador julgue de melhor qualidade que a das empresas concorrentes. Atendimento refere-se a
recep•„o, contato e comunica•„o com o cliente.
Fonte: Sele•‚es do Reader’s Digest. Dezembro de 1944
Competiۥo em prazo
Como o cliente valoriza o prazo de entrega, diz Contador (2008, p.271) o prazo de entrega do
produto ou do servi•o e o prazo de atendimento constituem campos da competi•„o.
10. Competi•„o em prazo de entrega do P/S
Competir em prazo de entrega do produto ou do servi•o significa ofertar, ou almejar ofertar,
prazo de entrega do produto ou do servi•o menor do que o dos concorrentes e conseguir cumprir o
prazo negociado.
11. Competi•„o em prazo de atendimento
Competir em prazo de atendimento significa atender, ou almejar atender, o cliente em prazo
menor do que os concorrentes. O ato de atender refere-se a recep•„o, contato e comunica•„o com o
cliente.
Competiۥo em imagem
Contador (2008, p.293) afirma que poucas empresas elegem imagem como campo de
competi•„o, mas muitas a escolhem como campo coadjuvante.
12. Competi•„o em produto e marca
Competir em imagem do produto e da marca significa oferecer, ou almejar oferecer, produto
que o cliente julgue ter melhor imagem que a dos produtos concorrentes e possuir, ou almejar possuir,
120 Manuel Meireles
imagem cr†vel do produto e da marca mais favor‡vel que a dos concorrentes, num aspecto valorizado
pelos clientes.
Fonte: Sele•‚es do Reader’s Digest. Dezembro de 1942.
13. Competi•„o em empresa confi‡vel
Competir em imagem de empresa confi‡vel ƒ possuir, ou almejar possuir, imagem cr†vel mais
favor‡vel que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes, funcion‡rios, fornecedores,
membros da sociedade e acionistas e investidores.
14. Competi•„o em responsabilidade social
Competir em imagem em responsabilidade social ƒ ter, ou almejar ter, imagem cr†vel em
responsabilidade social (quanto a comunidade, cidadania e meio ambiente) mais favor‡vel que a dos
concorrentes, num aspecto valorizado pelo cliente. Š composto pela imagem c†vica e pela imagem
preservacionista.
14.3 - Conceito de Arma de Competiۥo
Arma de competi•„o ƒ um meio que a empresa utiliza para alcan•ar vantagem competitiva ou
sucesso em um campo da competi•„o. Para cada um dos campos de competi€•o h‡ armas adequadas
que a empresa deve fazer uso para vencer. As armas n„o s„o de interesse direto dos consumidores. A
vantagem competitiva num dado campo da competi•„o, ƒ obtida por meio da excel€ncia numa arma
ou mais.
Ressalta-se a premissa de Contador (1996, p.xiii) com rela•„o a empresa tornar-se uma
concorrente acima da mƒdia: n„o precisa ser excelente nas dezenas de armas que utiliza  basta
possuir excel€ncia apenas naquelas poucas armas que lhe dar„o vantagem competitiva no campo da
competi•„o escolhido. Este ƒ efetivamente o princ†pio norteador do presente projeto: inquirir quais as
armas que a empresa faz uso, obter o grau de excelància delas e verificar se hÑ alguma relaÄÇo entre
tal excelància e o desempenho da empresa.
Mas ƒ tambƒm aqui que reside a principal dificuldade que ƒ de dupla manifesta•„o: a) Quantas
armas podem ser elencadas? b) De que forma elas s„o associadas ˆs vantagens competitivas acima
apontadas?
A lista de armas dispon†veis n„o ƒ, obviamente, pac†fica. H‡, portanto, uma certa dificuldade
na sua constitui•„o. Isso pode ser justificado porquanto ƒ praticamente imposs†vel estabelecer onde
termina uma macroarma e come•a uma arma.
Uma arma ƒ um conjunto espec†fico e delimitado de tƒcnicas, ferramentas e mƒtodos que
contribuem para um dado fim. O fim pode ser associado ˆ obten•„o de sucesso ou conquista de uma
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 121
dada vantagem competitiva num campo da competi•„o. Desta forma, ARMA ƒ um conjunto de tƒcnicas,
ferramentas e mƒtodos que permite a obten•„o de um determinado resultado que pode ser percebido
pelos clientes e ser causa de diferencial para a decis„o destes. Se uma determinada vantagem
competitiva ƒ definida como objetivo da empresa, esta deve passar a fazer uso de tƒcnicas,
ferramentas e mƒtodos que possibilitem tal vantagem competitiva. Certas armas, entretanto, n„o s„o
logicamente relacionadas com determinada vantagem competitiva pretendida. Por exemplo, n„o se
pode obter vantagem competitiva no campo “pre•o” por meio da arma “controle e combate ˆ polui•„o
ambiental” ou por meio da arma “tele-marketing”. Esta afirma•„o, entretanto, n„o deve ser
considerada como absoluta  mas relativa ao contexto ARMA & CAMPO. Š prov‡vel que, por meio do
controle e combate ˆ polui•„o ambiental, a empresa venha a obter vantagens espec†ficas como, por
exemplo, aproveitamento de rejeitos que possa proporcionar uma redu•„o de despesas e, por
conseguinte, a possibilidade de diminuir o pre•o concorrencial; porƒm, a contribui•„o dessa arma
para o campo “pre•o” carece de efici€ncia, n„o ƒ expressiva ou relevante. Š, neste sentido, que deve
ser interpretada a express„o de “arma adequada ao campo”.
Outro ponto a considerar ƒ a adequabilidade genƒrica de certas armas, especialmente aquelas
que constituem o pentastilo da competitividade. Obviamente, as armas pertencentes ao conjunto do
pentastilo impactam todos os campos da competi•„o, com maior ou menor grau.
Contador (2008, p.564) faz uma lista de 269 armas. No Ap€ndice 1, s„o listadas e conceituadas,
a t†tulo de exemplo, 54 armas b‡sicas para uma empresa industrial. A conceitua•„o contempla os
atributos que a arma deve ter para ser considerada excelente. Todos os atributos mencionados, salvo
indica•„o em contr‡rio, foram obtidos em autores com literatura pertinente, conforme indica•„o.
Contador (2008, p.101) oferece uma tabela que mostra qual a caracter†stica dominante das
armas para determinados campos:
Competi€•o em pre€o
1. em pre•o propriamente dito: as armas devem prover produtividade
2. condi•‚es de pagamento: as armas devem prover produtividade
3. pr€mio e/ou promo•„o: as armas devem prover produtividade
Competi€•o em produto ou servi€o (P/S)
4. em projeto do P/S: as armas devem prover novidade
5. em qualidade do P/S: as armas devem prover qualidade no processo
6. diversidade dos P/S: as armas devem prover flexibilidade
Competiۥo em atendimento
7. acesso ao atendimento: as armas devem prover acessibilidade
8. projeto do atendimento: as armas devem prover novidade
9. qualidade do atendimento: as armas devem prover qualidade no processo
Competiۥo em prazo
10. prazo de entrega do P/S: as armas devem prover velocidade
11. prazo de atendimento: as armas devem prover velocidade
Competiۥo em imagem
12. do produto e da marca: as armas devem prover desejabilidade
13. de empresa confi‡vel: as armas devem prover confiabilidade
14. em responsabilidade social (c†vica e preservacionista) : as armas devem prover
responsabilidade social.
14.4 - Conceito de Neg‹cio
Š importante ter-se em mente o conceito de “neg…cio”. Borgatti Neto (2001) oferece o
conceito duplo de neg…cio: uma empresa ƒ um empreendimento organizado de pessoas e atividades,
juridicamente constitu†do, que possui intera•‚es entre as suas partes internas e destas com elementos
do meio no qual est‡ inserida, para atingir determinada finalidade. E, quando h‡ o objetivo de
comercializar bens ou servi•os, ƒ tambƒm denominada como neg…cio. Neg…cios sem formaliza•„o
jur†dica, s„o denominados neg…cios informais.
Ent„o, “neg…cio” (ou empresa comercial) tem como base a organiza•„o, mas estende-se alƒm
dessa devido ˆs rela•‚es com o ambiente. Um neg…cio ƒ criado com a finalidade de atender os
principais interesses daqueles que possuem maior poder sobre a organiza•„o a ele subjacente.
O mesmo autor afirma que: “devido ˆs possibilidades de abrang€ncia da empresa (ou, se
preferir, do “neg…cio”), para melhor elabora•„o da estratƒgia faz-se necess‡rio utilizar os conceitos de
“‡rea estratƒgica de neg…cio” (A.E.N.) e ”unidade estratƒgica de neg…cio” (U.E.N), o que implica em
utilizar, tambƒm, o conceito de “neg…cio corporativo” (ou corpora•„o – que seria uma nova
denomina•„o para empresas de grandes propor•‚es, com v‡rios tipos de neg…cios diferentes). AEN e
UEN s„o termos utilizados por Ansoff (1992). Uma AEN pode ser considerada uma segmenta•„o do
ambiente que se pretende atuar (relacionado a um posicionamento mercadol…gico), o qual pode ser
122 Manuel Meireles
definido pelos seguintes parŒmetros: 1) Necessidade atendida; 2) Grupo de clientes – tipos de clientes
e abrang€ncia geogr‡fica; e 3) Forma de atender o cliente (tecnologia de produto e variedade da
oferta). Uma UEN ƒ uma unidade organizacional (empresa independente, filial, planta ou divis„o), a
qual pode ser respons‡vel por uma ou mais “‡reas estratƒgicas de neg…cios”, e possui certa autonomia
para definir seu posicionamento estratƒgico e sua organiza•„o.
A delimita•„o da UEN depende da vis„o competitiva – a qual deveria considerar que a
incorpora•„o de AENs diversificadas, sob responsabilidade de uma mesma UEN, pode levar ˆ perda de
foco, gerando dificuldade de compatibilizar atividades e recursos. A vantagem de definir UENs ƒ
facilitar a administra•„o de empresas de grandes propor•‚es, permitindo agrupar AENs afins, tal que
possa haver um foco estratƒgico no qual os dirigentes desta UEN possam se concentrar. Um Neg…cio
Corporativo (ou Corpora•„o) ƒ uma reuni„o de UENs (este conjunto costuma ser chamado de “carteira
de neg…cios”), cujos controles acion‡rios perten•am a um mesmo acionista (ou grupo acion‡rio). Uma
corpora•„o abrange UENs diversificadas e, conseq•entemente, distintas AENs (vide figura 14.1
Corpora•‚o
AEN
AEN
UEN
UEN
UEN
Uma AEN ƒ um segmento do ambiente; uma UEN ƒ
uma unidade de uma empresa encarregada de uma ou
mais AENs (Baseado em Ansoff, 1992). Fonte:
Borgatti Netto (2001)
Figura 14.1: A unidade estratƒgica de neg…cio (UEN) ƒ o conceito de “neg…cio” mais adequado ˆ
estratƒgia de posicionamento.
J‡ foi observado que um neg…cio, segundo Abell (1995:93) "Ö o espaÄo dentro do qual ocorre a
concorrància" e pode ser definido pelos grupos de clientes que ter„o suas necessidades supridas, a
forma dos produtos e a fun•„o para os clientes. Abell (1995:58) afirma: “Produtos ou servi•os
desempenham determinadas fun•‚es para o cliente. Estas fun•‚es devem ser conceitualmente
separadas entre a maneira que a fun•„o ƒ desempenhada (tecnologia) e os atributos ou benef†cios que
o cliente percebe como um critƒrio importante para decidir sua escolha. Assim transporte ƒ uma
fun•„o; transporte por t‡xi ƒ a maneira de desempenhar a fun•„o; pre•o, conforto, velocidade e
seguran•a s„o atributos ou benef†cios associados com a escolha”.
Degen (1989:54) ampara esta abordagem, pois conceitua neg…cio triaxialmente dentro de uma
perspectiva mercadol…gica: necessidades, grupo de clientes e a forma como se pretende atender a tais
necessidades, A figura 14.2 ilustra tal conceito.
Pertence ao escopo da estratƒgia de posicionamento tudo aquilo que - dentro do mesmo
neg…cio, dentro de uma mesma UEN - afete oponentes ou concorrentes. A estratƒgia de
posicionamento, no dizer de Zaccarelli (1996), constitui-se na formula•„o de caminhos para a busca de
diferenciais mercadol…gicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes.
Desta forma a estratƒgia de posicionamento est‡ sempre associada ˆ cadeia de valor, mas tal cadeia de
valor s… tem sentido se for estabelecida para cada UEN. Isto ƒ: se uma empresa possui duas Unidades
Estratƒgicas de Neg…cio ela est‡ presente em duas cadeias de valor e deve ter duas estratƒgias de
posicionamento diferentes – uma para cada UEN.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 123
Necessidades
ec
u
P e t iv o
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s
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r‡ m
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Lazer
Para o trabalho
Viagem
Poss…veis formas de atender
as necessidades dos clientes
Forma de atender
Ex
Poss…veis grupos
de clientes
Grupos de
clientes
tr
Poss…veis necessidades
dos grupos de clientes
at
iv
o
Necessidades
de transporte
Microˆnibus contratados
‰nibus contratados
ConsŠrcio de carros
Grupos de
clientes
Forma de atender
Figura 14.2: Conceito tri-axial de neg…cio. (Fonte: Degen, 1989)
Paulo Tarso V. Resende, no seu artigo EstratÖgias Corporativas de Reposicionamento na Cadeia
de Valor “uma das quest‚es mais debatidas nos meios empresariais ƒ a qualidade da atua•„o das
empresas na cadeia de valor e, conseq•entemente, o seu posicionamento nessa cadeia.
Historicamente, as empresas sempre procuraram controlar totalmente as principais a•‚es que levam
os produtos e servi•os dos pontos de produ•„o aos pontos de consumo. No entanto, press‚es constantes
sempre foram exercidas para que tais empresas voltassem para as suas compet€ncias essenciais”.
14.5 - Conceito de Portf‹lio de Neg‹cio
A quest„o do portfálio de negácios costuma suscitar controvƒrsia inerentes ao tema geral onde
tal portf…lio ƒ definido: a missÇo da empresa. N„o h‡ um consenso quanto ao conceito de miss„o,
aproximando-se muito do problema j‡ apontado para o conceito de vis„o. Š necess‡rio que se aborde
este controverso ponto para que se observe, claramente, que o portf…lio de neg…cios s… pode ser
tra•ado ap…s definida a miss„o da organiza•„o.
Borgatti Neto (2000) ao analisar alguns modelos de estratƒgia empresarial considerou a
quest„o da miss„o e da vis„o. Porter (1986, 1989 e 1999) nas suas obras "considera que uma vis„o pode
ajudar a pensar nas ‡reas de mudan•a" mas n„o faz refer€ncia ˆ miss„o da empresa; Ohmae (1985)
considera que "a vis„o funciona como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes para empresas
equilibradas e empresas em decl†nio" tambƒm n„o fazendo refer€ncia ˆ miss„o; Ansoff (1991, 1992),
no dizer de Borgatti Neto (p.128) "parece sugerir que deveria haver uma declara•„o de qual seria o
papel da empresa e seus objetivos em rela•„o ˆ sociedade, mas n„o explora esta quest„o"; Craig &
Grant (1999) n„o faz men•„o ao tema e Zaccarelli (2000) considera que seja necess‡rio "apenas uma
vis„o de curto prazo, que seja melhor que a dos concorrentes".
Borgatti Neto (2000) quanto ˆ vis„o afirma: “Vale a pena observar que, para mobilizar decis‚es
e a•‚es em horizontes mais distantes, e propiciar coer€ncia ˆ dinŒmica das decis‚es na organiza•„o,
tem sido comum estabelecer uma “vis„o de futuro” desprendida de considera•‚es limitantes de car‡ter
operacional. Essa vis„o seria “um grande interesse” a ser lembrado por todos o tempo todo e funciona
como um guia para os diversos n†veis de decis„o. (...) As decis‚es estratƒgicas, devido ao grande
impacto na organiza•„o, s„o mais onerosas de serem alteradas. Mas n„o podemos ignorar que, devido ˆ
dinŒmica e incerteza do meio, devemos considerar poss†veis altera•‚es e complementa•‚es. Isto
costuma caracterizar, como j‡ foi citado, o conte‰do da estratƒgia composto de dois tipos de decis‚es:
uma mais perene, menos comprometida com a quest„o temporal e acontecimentos espec†ficos (vis„o
de longo prazo), e outra mais relacionada com as circunstŒncias existentes (vis„o de curto prazo). Esta
divis„o pode n„o ser sempre t„o clara, depende de como a estratƒgia ƒ determinada. (...) Como afirma
Peter Schwatz em seu livro “A Arte da Vis„o a Longo Prazo” (este autor trabalhou na Shell substituindo
Pierre Wack), o objetivo de utilizar “cen‡rios” n„o ƒ de prever o futuro mas de propiciar melhores
decis‚es acerca do futuro, permite as pessoas a aprender a lhe dar melhor com possibilidades futuras.
Este autor afirma ainda: cen‡rios n„o dizem respeito a predizer o futuro, e sim a perceber futuros no
presente”.
Como se pode ver visÇo e missÇo da organizaÄÇo n„o s„o muito valorizadas pelos estrategistas.
Mas outros autores n„o deixam de estabelecer o conceito de miss„o:
Para Lopes Filho (2000: 100) a miss„o ƒ uma declara•„o da raz„o da exist€ncia da organiza•„o
que normalmente apresenta mudan•as culturais e de princ†pios no decorrer de sua vida, a n„o que opte
por uma completa diversifica•„o. A miss„o ƒ essencial para orientar a organiza•„o a voltar-se para a
vis„o de futuro, e a seus princ†pios e valores. Fiquemos com a s†ntese: a miss„o ƒ uma declara•„o da
raz„o da exist€ncia da organiza•„o. Este conceito ƒ ampliado pelo PNQ (1996:74) e da ISO 14004:
124 Manuel Meireles
Miss„o ƒ a raz„o de ser de uma organiza•„o, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco
fundamental de neg…cios. A miss„o tem a ver, portanto, com o atendimento a necessidades sociais.
NECESSIDADES DE
AUTO REALIZA‹„O
NECESSIDADES DE
ESTIMA
N ECESSIDADES
SOCIAIS
NECESSIDADE DE
SEGURAN‹A
NECESSIDADES
FISIOLŒGICAS
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A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES, SEGUNDO “MASLOW”.
Figura 14.3: Hierarquia das necessidades, segundo Maslow.
Maslow afirma que quando se fala sobre as necessidades dos seres humanos, se est‡ falando sobre
a ess€ncia de suas vidas...Para Maslow todos os seres humanos t€m as mesmas necessidades, que
hierarquicamente, de baixo para cima, s„o as seguintes: 1) Fisiol…gicas: alimenta•„o, repouso, teto,
sexo, roupa, etc; 2) Seguran•a: prote•„o, estabilidade no lar, estabilidade no emprego, etc; 3) Sociais:
aceita•„o, amizade, pertencer a grupo, clubes, etc; 4) Status e Auto-estima: independ€ncia, poder,
reputa•„o; 5) Auto-realiza•„o: auto-desenvolvimento, criatividade, auto-express„o.
Todas estas necessidades, num adulto, est„o presentes ao mesmo tempo. Porƒm, se duas
necessidades, de n†vel diferente, estiverem disputando as energias do indiv†duo, vence a de n†vel mais
baixo. Por exemplo, o indiv†duo pode estar participando de um jogo de xadrez (necessidade social),
mas se sentir necessidade de ir ao lavabo (necessidade fisiol…gica), ele p‡ra o jogo para satisfazer tal
necessidade. Olhando a figura 14.3, observa-se que as necessidades fisiol…gicas est„o num n†vel inferior
ˆs necessidades sociais - e, por isto, vencem. Para n„o vencer o indiv†duo precisa fazer uso de forÄa de
vontade. Neste caso esperaria o tƒrmino do jogo.
Esta teoria explica porque ƒ extremamente f‡cil deixar de estudar (necessidade de status e
auto-estima) para jogar futebol (necessidade social): trata-se de descer a pirŒmide de Maslow.
As necessidades manifestam-se de acordo com a cultura local: alguƒm que se exibe numa BMW
(status e auto-estima) est‡ suprindo a mesma necessidade social que uma faveladalxix supre quando
pinta as unhas e coloca um par de brincos. Assim, deve ficar claro que a miss„o das organiza•‚es ƒ
atender ˆs in‰meras formas de express„o das necessidades humanas - necessidades essas que podem
ser agrupadas dentro da classifica•„o de Maslow.
Mas n„o basta atender as necessidades dos indiv†duos que buscam alimenta•„o, repouso, teto,
sexo, roupa, prote•„o, estabilidade no lar, estabilidade no emprego, aceita•„o, amizade, pertencer a
grupo, clubes, independ€ncia, poder, reputa•„o, auto-desenvolvimento, criatividade, auto-express„o,
etc Š preciso fazer isso criando valor, ou seja: ƒ necess‡rio que, para o consumidor, o que ele obtƒm
seja, na sua percep•„o, mais do que ele paga. Zeithaml et alli (1990) abordam a quest„o da cria•„o do
valor e a percep•„o e expectativas dos clientes. A pr…pria organiza•„o ƒ uma cadeia de valor: em cada
parte do seu fluxo de materiais ela agrega valor. Christopher (1997:209) ilustra isso com um esquema,
que se inicia com a matƒria prima, se processa o material, se monta e distribui o produto acabado. Em
cada uma destas etapas a matƒria vale mais. Mas a decis„o final est‡ com a ‰ltima parte da cadeia de
valor - o cliente. Este deve entender que os benef†cios que recebe (o produto ou servi•o) valem os
sacrif†cios em que incorre (o valor que paga que, em ‰ltima instŒncia representam horas de trabalho).
Desta forma ƒ poss†vel entender conceitos mais restritos de miss„o, como por exemplo,
formulados por Furlan (1997:3) para quem "a missÇo de uma organizaÄÇo Ö uma declaraÄÇo Ünica que
representa sua identidade, estabelecendo seu propásito mais amplo" ou por Vasconcellos Filho
(1985:40) para quem a miss„o "justifica a existància da empresa".
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 125
Ao tra•ar a miss„o ƒ necess‡rio levar em conta que a empresa ƒ uma institui•„o sociopol†tica
(Buchholz apud Donaire, 1999) e n„o apenas uma institui•„o econ•mica. Donaire afirma que "a visÇo
moderna da empresa em relaÄÇo a seu ambiente Ö muito mais complexa, pois ela Ö vista como uma
instituiÄÇo sociopolÉtica. A linha de demarcaÄÇo entre empresa e seu ambiente Ö vaga e ambÉgua. NÇo
hÑ consenso de quais seriam as verdadeiras responsabilidades sociais de uma empresa". Com efeito, se
consenso houvesse, seria f‡cil estabelecer quais as necessidades que ela deve atender, considerando
in‰meras partes interessadas. Mas pelo menos uma das partes ƒ conhecida como relevante: a dos seus
consumidores ou clientes externos. A vis„o m†nima deve, portanto, estabelecer quais as necessidades
que a organiza•„o satisfaz quanto a eles.
Uma miss„o deve, desta forma, enfocar quais as necessidades sociais que atende - num papel
eminentemente sociopol†tico. Assim, n„o tem raz„o de ser miss‚es definidas que consideram: 1)
Segmento alvo: j‡ que este pode mudar - e muda - com freq•€ncia; 2) Tecnologia: j‡ que esta deve ser
sempre atualizada e incorporadas inova•‚es; e 3) Escopo-geogr‡fico: j‡ que estrategicamente ele pode
- e deve - ser ampliado continuamente;
Vasconcellos Filho (1985:40) d‡ exemplo de algumas miss‚es bem definidas, algumas atƒ
sinteticamente precisas:
 ABRIL: Difus„o da informa•„o, cultura e entretenimento, para o progresso da educa•„o, a melhoria
da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortelacimento das institui•‚es
democr‡ticas do pa†s.
 COPEL (Cia Paranaense de Energia): Promover o desenvolvimento sociocon•mico e tecnol…gico do
Estado do paran‡, pela atua•„o na ‡rea de energia e em ‡reas vinculadas.
 SERPRO: prover o Governo Federal, com prioridade para o Ministƒrio da fazenda, de informa•‚es
necess‡rias ˆ gest„o e ˆ tomada de decis‚es.
 BIC: Descart‡veis.
Algumas declara•‚es de miss‚es, considerando o acima exposto, s„o inadequadas, como por
exemplo:
 FUNDA•–O ROBERTO MARINHO: contribuir para o desenvolvimento social atravƒs de a•‚es
educacionais, culturais e de apoio a atividades comunit‡rias, conduzidas atravÖs da criaÄÇo de
modelos ou de programas sistàmicos de carÑter permanente (se as a•‚es forem conduzidas sem a
cria•„o de modelos ou de programas sist€micos, a miss„o n„o se realiza? Se as a•‚es n„o tiverem
car‡ter permanente, a miss„o n„o se realiza?)
 BADEP (Banco de Desenvolvimento do Paran‡): Liderar a•‚es de fomento, consolidando,
identificando e estimulando investimentos, de forma ‡gil e eficaz, mediante apoio financeiro,
institucional, gerencial e tecnol…gico aos setores p‰blico e privado, visando ao desenvolvimento
econ•mico e social do Paran‡. (Uma miss„o extensa que poderia ser apropriadamente reduzida
para: Promover o desenvolvimento econ•mico do Paran‡. Se o banco n„o liderar a•‚es de fomento
- for um segundo colocado, digamos - n„o realiza a sua miss„o? Se a sua forma de atuar n„o for ‡gil
e eficaz, n„o realiza a sua miss„o? Que outros setores temos alƒm dos setores p‰blico e privado?
Observar que, embora o escopo geogr‡fico n„o deva ser objeto da vis„o, aqui ƒ aceit‡vel
porquanto o Banco tem sua ‡rea de atua•„o imitada ao Estado do Paran‡).
Certo & Peter ( 1993:76) infelizmente prestaram um desservi•o ao modelo de declara•„o da
miss„o, ao listarem os t…picos que aparecem nas declara•‚es, embora ressaltem que "os tipos de
informaÄÇo contidos em uma declaraÄÇo da missÇo variam bastante de organizaÄÇo para organizaÄÇo".
Os autores fizeram uma lista de t…picos com base na obra de Pearcelxx e incluem: produto ou servi•o da
companhia, mercado e tecnologia - que, como visto acima, n„o tem sentido pertencer ˆ declara•„o da
miss„o. Apontam outros t…picos como objetivos da companhia, filosofia da companhia, autoconceito da
companhia e imagem p‰blica (impress„o que a companhia est‡ tentando passar para o p‰blico da
organiza•„o). N„o se discute aqui se tais t…picos s„o ou n„o importantes para uma organiza•„o.
Certamente o s„o. Mas n„o s„o, obviamente, t…picos que devem fazer parte da miss„o. Os objetivos da
organiza•„o fazem parte da vis„o: ƒ algo que a organiza•„o quer atingir no futuro; a filosofia da
companhia fica bem melhor numa brochura que cuide das cren•as e valores, bem como o autoconceito
da companhia, isto ƒ, a vis„o ou a impress„o que a companhia tem de si mesma. A imagem p‰blica que
a companhia quer projetar ƒ mais de interesse do departamento de Marketing que da miss„o.
Payne & Moira Clark (1995) v„o pelo mesmo caminho, quando consideram que a miss„o ƒ uma
definiÄÇo de objetivos que provà animada visÇo da organizaÄÇo quanto a atividades correntes e
futuras dos negácios em termos de produtos, serviÄos e mercados; seus valores e crenÄas e seus
diferenciais competitivos em relaÄÇo aos competidores. O que est‡ definido por estes autores, na
verdade, ƒ a vis„o, na medida em que uma miss„o fica claramente definida quando se considera a
necessidade social que a organiza•„o pretende cobrir.
Podemos dizer, a t†tulo ilustrativo que a miss„o do Circo Alegria ƒ “entreter crian•as e
adultos”. Poderia sinteticamente ser dito: entretenimento. Atende a uma necessidade social. N„o cabe
126 Manuel Meireles
mais nada que seja relevante. Um outro exemplo: a empresa KONDS tem como miss„o "tornar as
pessoas mais belas e saud‡veis".
Observar que esta miss„o requer que a empresa KONDS tenha uma competància essencial
disseminada na organiza•„o: as pessoas da KONDS t€m, precisam, devem for•osamente entender de
saÜde e beleza.
De que forma esta miss„o pode ser realizada? Como a KONDS pode realizar a sua miss„o, como
a KONDS pode atender a esta necessidade social? Por meio de diversos modos - por meio de diversos
negácios. Um neg…cio, segundo Abell (1995:93) "Ö o espaÄo dentro do qual ocorre a concorrància" e
pode ser definido pelos grupos de clientes que ter„o suas necessidades supridas, a forma dos produtos
e a funÄÇo para os clientes. Abell (1995:58) afirma: “Produtos ou serviÄos desempenham determinadas
funÄÅes para o cliente. Estas funÄÅes devem ser conceitualmente separadas entre a maneira que a
funÄÇo Ö desempenhada (tecnologia) e os atributos ou benef†cios que o cliente percebe como um
critÖrio importante para decidir sua escolha. Assim transporte Ö uma funÄÇo; transporte por t‡xi Ö a
maneira de desempenhar a funÄÇo; preÄo, conforto, velocidade e seguranÄa sÇo atributos ou
benefÉcios associados com a escolha”.
A KONDS, por exemplo, pode realizar a sua miss„o de tornar as pessoas mais belas e saud‡veis
por meio de alguns neg…cios. Por exemplo:
 Produtos qu†micos de beleza (batons, cremes faciais, cremes para o corpo, etc);
 Produtos qu†micos de higiene (sabonetes, cremes dentais, shampoos, etc);
 SPA’s;
 Academias;
 Centros de estƒtica;
 Centros de cirurgia pl‡stica, etc.
KONDS
Miss‚o: tornar as pessoas mais
belas e saud‡veis
Unidades
Estrat€gicas
de NegŠcios
Produtos
de Beleza
Produtos
de Higiene
X
Competƒncias essenciais: entender de beleza e sa•de
Figura 14.4: Miss„o de uma empresa como express„o das necessidades sociais que ela atende.
A figura 14.4 exprime o que foi discutido. As compet€ncias essenciais est„o apresentadas no
item C. Cabe ‡ Estratƒgia Corporativa decidir ou n„o por um novo neg…cio (uma nova Unidade
Estratƒgica de Neg…cios) que deve, idealmente, ser compat†vel com a miss„o e com as compet€ncias
essenciais da empresa.
14.6 – Resumo
Sabemos que os indicadores devem ser derivados, top-down, da vis„o de futuro
operacionaliz‡vel. Importa, portanto, saber tra•ar esta vis„o. Para tal a empresa deve ter bem
presente a Vantagem Competitiva que almeja (qualquer caracter†stica do produto ou servi•o da
empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em rela•„o a outras empresas e,
por isso, s„o atra†dos para comprar da empresa) num dado Campo de Competi•„o (atributos que s„o de
interesse direto do consumidor - custo, variedade de modelos, prazo, etc., utilizando, para tal,
diversas Armas de Competi•„o (causas da vantagem competitiva). Uma empresa pode ter um ou mais
neg…cios (conjunto de clientes-alvo com uma determinada necessidade que ƒ atendida por um produto
ou servi•o).
14.7 – Veja se sabe responder
A melhor forma de adquirir expertise ƒ fazer a aplica•„o dos conceitos abordados. O resultado
desta e das demais aplica•‚es ƒ a constru•„o de um painel (cock-pit) de indicadores. Um exemplo ƒ
fornecido em anexo. Um esquema desse exemplo ƒ mostrado na figura 14.5.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 127
VisÅo de Futuro operacionalizÉvel
Subesferas de aÄÅo
Projetos
Indicadores
$ Indicador
Perfil
Projeto
Q Indicador
Competitivo
t Indicador
SE de
Est. competitiva
diferenciaۥo
$ Indicador
FCS
Projeto
Q Indicador
t Indicador
Outras SE
Projetos
Indicadores
Est.corporativa
Subestrat†gias
Projetos
Indicadores
Est.posicionamento Subestrat†gias
Projetos
Indicadores
Func.Interna
Departamentos Setores
Projetos
Indicadores
$ Indicador
Gest•o Sist„mica
Fundamentos
Projeto
Q Indicador
t Indicador
Esfera de aÄÅo
H
1
3
5
Figura 14.5: Estrutura de uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel.
Para aplicar os conceitos ƒ recomend‡vel que fa•a tal aplica•„o sobre uma empresa real.
Proceda da seguinte forma:
1.Selecione uma empresa de qualquer porte.
2.Selecione um neg…cio dessa empresa definindo: a) o p‰blico-alvo; b) a necessidade do
p‰blico-alvo; c) a fun•„o (produto ou servi•o) que a empresa utiliza para atender a tal
necessidade.
3.Defina a miss„o do neg…cio;
4.Definir (de 15 a 20) caracter†sticas competitivas.
Abaixo ilustra-se este exerc†cio com um exemplo. A figura 14.6 mostra o neg…cio apresentado
triaxialmente.
Edla Anton et alli (2004) sobre o neg…cio (Casa de ch‡ e cafƒ) ainda apresentam as seguintes
considera•‚es.
P…blico Alvo: A determina•„o do p‰blico alvo segundo Kotler, considera as seguintes vari‡veis
de segmenta•„o: 1) GeogrÑfica: pretende-se atender pessoas que freq•entem a regi„o sul da cidade de
S„o Paulo, especificamente o bairro Ch‡cara Santo Ant•nio; 2) DemogrÑfica: pessoas com mais de 50
anos; adultos solteiros e casados (ciclo de vida da fam†lia); de ambos os sexos; funcion‡rios p‰blicos,
empres‡rios, aposentados, donas de casa (ocupa•„o);que tenham pelo menos o ensino mƒdio completo
(n†vel de instru•„o); de classe social mƒdia (ou mƒdia-alta); 3) PsicogrÑfica: pessoas reservadas,
soci‡veis, com interesse cultural; 4) Comportamental: pessoas que pretendem freq•entar a casa em
ocasi‚es comuns e/ou especiais (comemora•„o de uma data); pessoas que buscam aten•„o, um
ambiente agrad‡vel, comida de boa qualidade, entrosamento social (benef†cios).
NegŠcio ƒ conceituado como uma oferta ao mercado que atende ‰s necessidades de
um determinado p•blico alvo.
Necessidade: lazer, entretenimento,
contato social, ocupa•‚o do tempo
Fun•‚o (Oferta ao Mercado):
Ambiente alegre e acolhedor
P•blico alvo: pessoas de
classes mƒdia e alta com
mais de 50 anos e com
interesse cultural
Figura 14.6: Exemplo de descri•„o de neg…cio. Fonte: Edla Anton et alli (2004).
Necessidade do p…blico alvo: lazer, entretenimento, contato social, ocupa•„o do tempo.
Fun€•o que atende ‰ necessidade: ambiente alegre e acolhedor.
Miss•o: proporcionar entretenimento e contato social num ambiente acolhedor.
Caracterƒsticas Competitivas: 1) Bom atendimento (aten•„o por parte de recepcionistas e
gar•ons); 2) Atendimento r‡pido e eficaz; 3) P‰blico homog€neo; 4) Apar€ncia, conforto, bem-estar
128 Manuel Meireles
no local; 5) Limpeza e higiene no local; 6) Qualidade da comida; 7) Variedade do card‡pio; 8)
Variedade de bebidas feitas na hora; 9) Realiza•„o de eventos culturais: 10) Qualidade e diversidade
dos eventos culturais; 11) Facilidade para fazer reservas; 12) Pre•os adequados; 13) Facilidade no
pagamento; 14) Localiza•„o, facilidade de acesso; 15) Qualidade do estacionamento.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 129
capƒtulo 15
Indicadores da estrat„gia competitiva
Objetivos
Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a:a) entender o conceito e a importŒncia de
estratƒgia competitiva e das suas subestratƒgias (SE de diferencia•„o especificamente no que diz
respeito ao Perfil competitivo e aos Fatores cr†ticos de sucesso; SE de imita•„o; SE de integra•„o com
clientes e SE de oportunidades; b) definir indicadores pertinentes ˆ estratƒgia competitiva.
Sum†rio:
15.1 – Estratƒgia competitiva
SE de diferencia•„o
Perfil competitivo
Fatores cr†ticos de sucesso
SE de imita•„o
SE de integra•„o com clientes
SE de oportunidades
15.2 - Resumo
15.3 – Veja se sabe responder
15.1 – Estrat„gia competitiva
A estratƒgia competitiva tem por objetivo obter uma posi•„o competitiva melhor do que os
concorrentes junto aos consumidores, isto ƒ melhorar a situa•„o dos servi•os ou produtos da empresa,
em um determinado momento, em rela•„o a seus concorrentes. O objetivo ƒ tornar os produtos ou
servi•os dotados de caracter†sticas que os tornem preferÉveis, distingu†veis positivamente dos produtos
ou servi•os concorrentes. Desta forma torna-se relevante a subestratƒgia de diferencia•„o, como
mostra a figura 15.1.
A esfera de a•„o da estratƒgia competitiva refere-se primordialmente ˆ busca de qualquer
diferencia•„o no produto ou servi•o que possa atrair clientes. Marketing e Produ•„o s„o dois
departamentos que devem participar intensamente da defini•„o das estratƒgias competitivas,
especialmente definindo o perfil competitivo a conquistar, suportar ou ampliar para cada produto ou
servi•o.
VisÅo de Futuro operacionalizÉvel
Subesferas de aÄÅo
H 1
Subestrat†gia de
Perfil Competitivo
Estrat†gia competitiva
diferenciaۥo
FCS
Outras subestrat†gias
Estrat†gia corporativa
Subestrat†gias
Estrat†gia de posicionamento Subestrat†gias
Funcionalidade Interna
Departamentos
Setores
Gest•o Sist„mica
Fundamentos
Esfera de aÄÅo
3
5
Figura 15.1: Escopo da estratƒgia competitiva, com destaque para a subestratƒgia de diferencia•„o.
Pires (1995), apud Barros Neto (2001), afirma que se observa que o estabelecimento da
estratƒgia de produ•„o pelas empresas inicia-se pela defini•„o de suas estratƒgias competitivas de
acordo com o mercado em que atuam. Ap…s estas defini•‚es, parte-se para a determina•„o dos
critƒrios competitivos que devem ser priorizados pela fun•„o produ•„o de acordo com os aspectos
estratƒgicos definidos na estratƒgia competitiva. Por fim, desenvolve-se a fase de tomada de decis„o,
na qual se busca definir como esta fun•„o dar‡ suporte aos critƒrios competitivos escolhidos. Esse
autor prop‚e o esquema mostrado na figura 15.2 para mostrar a depend€ncia da estratƒgia da
Produ•„olxxi e a estratƒgia competitiva e enfatizar as categorias de decis„o presentes.
Zaccarelli (1996) prop•s, dentro da estratƒgia competitiva, alƒm da subestratƒgia de
diferencia•„o, as subestratƒgias de: imita•„o, integra•„o com clientes e de oportunidades. Ao
considerarmos a subestratƒgia de diferencia•„o, por meio da qual a empresa busca diferenciar seu
produto ou servi•o dos demais produtos ou servi•os ofertados pelos concorrentes, devemos levar em
conta que tal diferencia•„o pode ser expressa por um perfil competitivo do produto ou do servi•o.
Uma vez estabelecido o perfil competitivo a alcan•ar ƒ necess‡rio atentar para os fatores
cr†ticos de sucesso vinculados a tal perfil. Assim, neste item abordaremos:
130 Manuel Meireles




SE de diferencia•„o:
Perfil competitivo
Fatores Cr†ticos de Sucesso
SE de imita•„o;
SE de integra•„o com clientes; e
SE de oportunidades
ESTRATáGIA COMPETITIVA

ESTRATáGIA DE PRODUàÑO




CRITáRIOS COMPETITIVOS
Custo
Qualidade
Flexibilidade
Desempenho na entrega

CATEGORIAS DE DECISÑO




Estruturais
Instala€‚es
Capacidade
Tecnologia
Integraۥo vertical
Infra-estruturais
Organizaۥo
For€a de trabalho
Ger„ncia da qualidade
Relaۥo
com
fornecedores
 Planejamento e controle
da produۥo




Figura 15.2: A estratƒgia da Produ•„o deriva da estratƒgia competitiva. Fonte: Pires (1995) apud
Barros Neto (2001).
SE de diferenciaۥo
A subestratƒgia de diferencia•„o busca conquistar, suportar ou ampliar uma dada vantagem
competitiva para o produto ou servi•o, frente a produtos ou servi•os de outros concorrentes,
especificamente do mais acirrado concorrente. Para cada produtolxxii ou servi•o ƒ poss†vel estabelecer
um perfil competitivo em rela•„o ao mais acirradolxxiii concorrente.
Perfil competitivo
Zaccarelli (1996:87) afirma que um perfil competitivo pode conter meia centena de fatores de
competitividade, mas aproximadamente vinte fatores podem contribuir para as vantagens
competitivas.
Perfil Competitivo (pesquisa com
Escala Likert (1-5)
clientes)
ParÜmetros
1 2 3 4 5
atendimento dos gar€ons
rapidez do atendimento
qualidade dos pratos
variedade do cardƒpio
adequabilidade do pre€o
comodidade ambiental
conservaۥo e limpeza
facilidade de acesso
facilidade de estacionamento
Figura 15.3: Perfil Competitivo ou curva de valor de uma Pizzaria. O perfil competitivo desejado ƒ
definido pelo p‰blico alvo. S„o listados os elementos do produto/servi•o que podem produzir vantagem
competitiva. Fonte: Adaptado de Zaccarelli, conforme Kim & Mauborgne. Valores hipotƒticos.
E ilustra o conceito de perfil competitivo com um exemplo de uma Pizzaria que considera
1) atendimento dos gar•ons;
2) rapidez do atendimento;
3) qualidade dos pratos;
4) variedade do card‡pio;
5) adequabilidade do pre•o;
6) comodidade ambiental;
7) conserva•„o e limpeza;
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 131
8) facilidade de acesso; e
9) facilidade de estacionamento.
Perfil Competitivo
Escala Likert (1-5)
ParÜmetros
1 2
3 4
5
atendimento dos gar€ons
rapidez do atendimento
qualidade dos pratos
variedade do cardƒpio
adequabilidade do pre€o
comodidade ambiental
conservaۥo e limpeza
facilidade de acesso
facilidade de estacionamento
Perfil competitivo desejado pelo PŠbico Alvo
Perfil competitivo do mais acirrado concorrente
Figura 15.4: Perfis Competitivos do p‰blico alvo e do mais acirrado concorrente s„o fonte para
defini•„o do perfil competitivo a alcan•ar.
Uma pesquisa Trade-off, com o p‰blico alvo pode definir as caracter†sticas nas quais a
organiza•„o deve ser muito forte. O perfil competitivo que a organiza•„o deve buscar perseguir ƒ
definido pelo perfil competitivo valorizado pelo p‰blico alvo e o oferecido pelo mais acirrado cliente.
Para entender como ƒ feita uma pesquisa Trade-Off, ver Ap€ndice 2.
Para o estabelecimento do perfil competitivo pr…prio (m†nimo) deve-se levar em conta o que o
p‰blico alvo deseja e o que o mais acirrado concorrente fornece, obedecendo aos seguintes critƒrios:
1-igualar o concorrente caso o perfil do p‰blico alvo seja igual ou superior ao praticado pelo
concorrente (no exemplo acima: atendimento dos gar•ons, rapidez do atendimento, qualidade dos
pratos, conserva•„o e limpeza, facilidade de estacionamento);
2-igualar o p‰blico alvo caso o perfil do p‰blico alvo seja inferior ao praticado pelo concorrente
(no exemplo acima: variedade de card‡pio, adequabilidade do pre•o, comodidade ambiental)
Atendendo ˆs duas condi•‚es acima h‡ um perfil m†nimo equilibrado com o do concorrente, nas
caracter†sticas valorizadas pelo cliente. Para atrair o cliente ƒ necess‡rio um perfil competitivo que
atenda ou supere o que o p‰blico alvo valoriza.
Sub-estratÖgia
1.1-SE de diferenciaÄÅo
Perfil competitivo
(Produto CAMA-Tubular)
Perfil Competitivo
1.1.1- Adequabilidade
do pre€o
1.1.2- Pontos de
aquisiۥo
Projeto
1.1.1-Ampliar aprovaۥo para 80%
1.1.2-Ampliar nŒmero de revendedores para
90
1.1.3- Pre€o em
1.1.3-Elevar diferen€a de pre€o em rela€•o
relaۥo ao concorrente melhor concorrente para >10%
1.1.4- Disponibilidade
do produto
1.1.5- Facilidade de
montagem
1.1.6- Resist„ncia da
estrutura
1.1.4-Reduzir prazo de entrega (horas)
1.1.5-Elevar facilidade de montagem de 3,6
para 4,8 (Likert 1-5)
1.1.6-Elevar resist„ncia da estrutura tubular de
1500 para 2800
Figura 15.5: Exemplo de caracter†sticas competitivas de uma cama tubular. Para cada produto ou
linha de produtos, a empresa deve determinar as mais importantes caracter†sticas que impactam na
competitividade.
A an‡lise do perfil competitivo possibilita estabelecer programas com vistas a dotar a empresa
de uma maior competitividade. Uma outra possibilidade de construir o perfil competitivo seria
considerar os campos da competi•„o lxxiv propostos por Contador (1996). Neste caso, os parŒmetros de
competitividade s„o os 17 diferentes campos de competi•„o, que s„o mostrados adiante. Obviamente
uma empresa n„o necessita ser competitiva em todos os campos.
Para cada produto ou linha de produtos, desta forma, a empresa necessita estabelecer o perfil
competitivo. Inicialmente estabelece um conjunto de caracter†sticas competitivas, como mostra a
figura 15.5 (coluna central).
Uma vez definido o perfil competitivo, certamente haver‡ necessidade de se proceder a um
ajuste do perfil. Isso ƒ feito por meio de projetos, como ilustra a mesma figura (coluna da direita).
Observar, por exemplo, que, quanto a ‘Pontos de aquisi•„o’ estes devem ser ampliados para 90. O
perfil competitivo tambƒm ser‡ melhorado com uma redu•„o do prazo de entrega.
132 Manuel Meireles
H‡ um projeto, no exemplo, que consiste em elevar a facilidade de montagem de 3,6 para 4,8
considerando uma escala tipo Likert que vai de 1 a 5. Geralmente a escala Likert ƒ um indicador
composto, e, neste caso se considera uma mƒdia. Para compreender melhor o funcionamento de uma
escala tipo Likert ver Ap€ndice 2.
Fatores crƒticos de sucesso
Os fatores cr†ticos de sucesso (FCS) s„o as vari‡veis nas quais a organiza•„o precisa apresentar
bom desempenho para ser competitiva. Fatores cr†ticos de sucesso s„o causas, s„o armas, e devem
estar vinculadas ao perfil competitivo valorizado pelos clientes, como ilustra a figura 15.6.
Perfil Competitivo (pesquisa com
clientes)
Escala Likert (1-5)
ParÜmetros
1 2 3 4 5
atendimento dos gar€ons
rapidez do atendimento
qualidade dos pratos
variedade do cardƒpio
adequabilidade do pre€o
comodidade ambiental
conservaۥo e limpeza
facilidade de acesso
facilidade de estacionamento
Os fatores
cr…ticos de
sucesso devem
ser causas das
caracter…sticas
de servi•o nas
quais a
organiza•‚o
deve
apresentar
excelente
desempenho
Figura 15.6: Os fatores cr†ticos de sucesso devem estar vinculados ao perfil competitivo. No exemplo,
os FCS devem causar excelente desempenho quanto a: atendimento dos gar•ons, qualidade dos pratos,
conserva•„o e limpeza e facilidade de estacionamento, pois estas s„o as caracter†sticas de servi•o mais
valorizadas pelo p‰blico alvo.
Na figura 15.7 s„o listados, a t†tulo de exemplo, 4 fatores cr†ticos de sucesso. Considera-se que
ƒ poss†vel atribuir um determinado Grau de Excel€ncia a cada fator cr†tico de sucesso. Exemplo da
determina•„o do Grau de Excel€ncia ser visto na figura 15.8.
Fator CrÇtico de Sucesso
1.2.1-Estudo de movimentos
1.2.2-Estudo de tempos
1.2.3-Automaۥo industrial
1.2.4-Estudos p/ reduۥo tempos de espera
Projeto
1.2.1-Elevar Grau de Excel„ncia de 2.8 para 3.5
1.2.2-Elevar Grau de Excel„ncia de 3.2 para 3.5
1.2.3-Elevar Grau de Excel„ncia de 1,8 para 2,5
1.2.4-Elevar Grau de Excel„ncia de 2,7 para 3,5
Figura 15.7: Os fatores cr†ticos de sucesso s„o vitais para o sucesso da empresa e ela deve ter
continuamente projetos de melhoria. A qualidade de um fator cr†tico de sucesso pode ser expresso por
seu Grau de Excel€ncia avaliado por uma escala tipo Likert de 1 a 5.
O Grau de Excel€ncia de um fator Cr†tico ƒ uma avalia•„o do grau de qualidade do fator cr†tico, por
meio de uma escala tipo Likert. O grau 1 observa-se quando o fator cr†tico de sucesso tem uma
qualidade t†pica, como por exemplo, no caso de ‘Estudo de Movimentos’:
Grau de excel€ncia 1: S„o os operadores que determinam os mƒtodos de trabalho
Grau de Excel€ncia 5: A empresa utiliza com constŒncia tƒcnicas, tais como estudo dos
movimentos dos oper‡rios, observa•„o do piso-de-f‡brica, amostragem do trabalho, ou
semelhante, com o objetivo de melhorar e manter a produtividade fabril.
Um comit€ de F‡brica atribui o grau de excel€ncia a cada fator cr†tico de sucesso periodicamente. A
nota mƒdia dos membros desse comit€ expressa o grau de excel€ncia do fator cr†tico. No exemplo dado
acima, a nota mƒdia ƒ de 2,8 e pretende-se elev‡-la para 3,5.
Uma lista de 54 armas ou Fatores Cr†ticos de Sucesso ƒ fornecida no Ap€ndice 1.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 133
1-Estudo de movimentos
NA
1
2
3
S•o os operadores que determinam os
m†todos de trabalho.
4
5
A empresa utiliza com constˆncia t†cnicas, tais como
estudo dos movimentos dos operƒrios, observaÄÅo do pisode-fÇbrica, amostragem do trabalho , ou semelhante, com o
objetivo de melhorar e manter a rodutividade fabril.
2-Estudo de tempos (cronometragem ou outra tÖcnica)
NA
1
2
3
A empresa n•o faz uso de estudos de
tempos para determinar o melhor m†todo de
trabalho.
4
5
A empresa utiliza com constˆncia t†cnicas, tais como a
cronometragem, amostragem do trabalho, tempos
predeterminados e tÉcnicas de registro analÑtico (fluxo do
processo, grƒficos de atividades, grƒficos de opera€‚es) ou
semelhantes com o objetivo de projetar e executar o melhor
m†todo de trabalho.
3-AutomaÄÅo industrial
NA
O n‡vel de automa€•o industrial n•o †
elevado. As mƒquinas possuem
em m†dia dez anos de idade ou mais.
1
2
3
4
5
A empresa faz uso de mƒquinas para vigiar, retificar e dirigir
outras mƒquinas, especialmente nos postos de trabalho,
mas sempre com base em princ‡pios LCA (Low Cost
Automation ) com vistas a atingir a viabilidade econŠmica da
implanta€•o. A troca de ferramentas † OTED (One Touch
Exchange of Die ) isto †: a mudan€a de ferramental † feita
em menos de um minuto com dispositivos automƒticos.
S•o aplicados dispositivos Poka-Yokes, que previnem
descuidos e erros inadvertentes, impedindo que uma pe€a
com defeito vƒ para o processo seguinte.
Figura 15.8: Exemplo de determina•„o do Grau de Excel€ncia de fator cr†tico. Esta escala ƒ do tipo
Likert (1-5) em que a nota 1 corresponde ˆ pior situa•„o (descrita ˆ esquerda) e a nota 5 ˆ melhor,
descrita ˆ direita. NA= n„o aplic‡vel.
SE de imitaۥo
A SE de imita•„o basicamente consiste em descobrir a estratƒgia do melhor oponente e
implementar uma estratƒgia semelhante. Esta estratƒgia ƒ particularmente recomendada para o l†der
de algum mercado: ao copiar o segundo (seja uma estratƒgia certa ou errada), o l†der mantƒm a
distŒncia em rela•„o ao concorrente.
SE de integraۥo com clientes
Zaccarelli apud Meireles (1999), durante algum tempo manifestou a d‰vida se a integra•„o
com clientes era uma SE ou apenas um fator de competitividade. Decidiu-se por SE: o objetivo da
integra•„o com clientes ƒ torn‡-los aliados na difus„o e consumo dos produtos. Uma SE deste tipo ƒ
aplic‡vel, por exemplo, por Laborat…rios de Produtos Farmac€uticos buscando no Corpo Cl†nico um
aliado para a promo•„o dos seus produtos.
SE de oportunidades
134 Manuel Meireles
O objetivo da SE de oportunidades ƒ cuidar de programar todas as a•‚es para conseguir o
m‡ximo de realiza•„o no per†odo de oportunidade, afirma Zaccarelli (1996:117). Para tal os
estrategistas precisam estar atentos fazendo uma leitura constante do ambiente ecn•mico-pol†ticosocial. A crise de energia ensejou o exerc†cio desta SE por muitas organiza•‚es.
15.2 – Resumo
A estratƒgia competitiva ƒ a que se ocupa de conquistar, manter e ampliar a vantagem
competitiva de cada produto ou servi•o e ƒ obtida por meio das subestratƒgias de diferencia•„o
(cuidando do perfil competitivo e dos fatores cr†ticos de sucesso), de imita•„o; de integra•„o com
clientes e de oportunidades. Os indicadores pertinentes ˆ estratƒgia competitiva s„o os mais
importantes para a empresa.
15.3 – Veja se sabe responder
Para se especificar indicadores ƒ recomend‡vel partir de um objetivo, de uma meta que
quantifica o objetivo, de diretrizes que delimitam ou especificam a forma de se atingir o objetivo.
Haver‡ sempre um indicador associado ao objetivo e a cada uma das diretrizes. No caso de indicadores
referentes ˆ estratƒgia competitiva, eles devem estar associados ‡s caracter†sticas dos produtos e dos
servi•os, especialmente aquelas caracter†sticas valorizadas pelos clientes e que devem constituir o
perfil competitivo.
Considere o perfil competitivo abaixo.
Perfil Competitivo (pesquisa com
clientes)
Escala Likert (1-5)
ParÜmetros
1
2
3
4
5
atendimento dos gar€ons
rapidez do atendimento
qualidade dos pratos
variedade do cardƒpio
adequabilidade do pre€o
comodidade ambiental
conservaۥo e limpeza
facilidade de acesso
facilidade de estacionamento
Com base neste perfil competitivo uma empresa poderia estabelecer os seguintes indicadores:
Objetivo
Meta
Elevar rapidez
de
atendimento
de n†vel mƒdio
de satisfa•„o
2,8 para n†vel
de satisfa•„o
3,5 (numa
escala tipo
Likert 1-5)
Diretrizes
--
a) sem elevar
o n‰mero de
erros nas
ordens
b) sem elevar
o n‰mero de
acidentes no
trabalho
Indicadores
1-n†vel mƒdio
de satisfa•„o
do
atendimento
2-quantidade
de erros
observados em
1000 ordens
3-quantidade
de acidentes
no trabalho
Observar que o n‰mero de indicadores ƒ sempre correspondente ao n‰mero de diretrizes mais
um (correspondente ao objetivo). Partindo deste exemplo e considerando o perfil competitivo acima,
estabele•a pelo menos 4 indicadores competitivos:
Objetivo
Meta
Diretrizes
capƒtulo 16
Indicadores da estrat„gia corporativa
Indicadores
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 135
Objetivos
Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a)-entender o conceito e os dom†nios da
estratƒgia corporativa; b)-entender as diferentes subestratƒgias (SE) nas quais a estratƒgia corporativa
se divide; c)-compreender os conceitos e a importŒncia de miss„o e vis„o de futuro de longo alcance
para o campo dos indicadores.
Sum†rio:
16.1- Objetivos da estratƒgia corporativa
SE de portf…lio de neg…cios
SE de cobertura e amplitude do mercado
SE das compet€ncias essenciais
SE das bases essenciais
SE de inova•„o
SE de intento
SE de investimentos e desinvestimentos
16.2 - Resumo
16.3 – Veja se sabe responder
16.1- Objetivos da estrat„gia corporativa
A estratƒgia corporativa cuida de criar condi•‚es para viabilizar vantagens competitivas no
longo prazo. Se n„o for adequadamente considerada, s… no longo prazo haver‡ queda da
competitividade, j‡ que a estratƒgia corporativa objetiva dar mais consist€ncia, mais firmeza nos
resultados. Com efeito Zaccarelli (1996:70) chama a aten•„o para o fato de que as estratƒgias de
n†veis corporativo e de posicionamentolxxv devem possibilitar vantagens competitivas futuras.
Toda empresa, para cada produto ou servi•o tem (ou deve ter) um perfil competitivo, que
quantifica e qualifica o perfil atual (Hoje). Mas existem dois outros perfis, a considerar: o perfil
competitivo desejÑvel a curto prazo (H+1) e o desejÑvel a longo prazo (H+5). Esses dois perfis
desej‡veis s„o muito importantes para a estratƒgia corporativa e de posicionamento. Assim, ao tra•ar a
estratƒgia corporativa ƒ necess‡rio ter em m„os tais perfis e inquirir que projetos devem ser
considerados num n†vel corporativo para que a mudan•a de perfil competitivo possa ser
adequadamente viabilizada.
Tanto conceitual como metodologicamente, Zaccarelli considera as estratƒgias corporativa e
de posicionamento, similares. Elas t€m um objetivo em comum: formar as bases para as vantagens
competitivas futuras, de curto e de longo prazo.
A estratƒgia corporativa fica com as decis‚es relacionadas com o longo prazo, e com as
quest‚es que s„o mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes.
A estratƒgia corporativa pode ser considerada sob a …tica de um conjunto de subestratƒgias
(SE). Tais SE s„o as seguintes:
Estratƒgia corporativa:
 SE de portf…lio de neg…cios;
 SE de cobertura e amplitude do mercado;
 SE das compet€ncias essenciais;
 SE das bases essenciais;
 SE de inova•„o; e
 SE de intento.
O objetivo deste cap†tulo ƒ formular quest‚es que permitam a identifica•„o da exist€ncia, ou
n„o, da subestratƒgia (SE) considerada na organiza•„o. Uma vez definida a exist€ncia da SE, ela deve
ser incorporada ˆ vis„o de futuro.
SE de portf‹lio de neg‹cios
A subestratƒgia de portf…lio trata da defini•„o de quais neg…cios a corpora•„o deve participar,
ou colocando-se a quest„o de outra forma, qual ƒ a mistura ideal de diferentes neg…cios (portf…lio de
neg…cios) dentro da corpora•„o. Zaccarelli afirma que existem muitos modelos de an‡lise para a
racionaliza•„o do portf…lio de neg…cios, dentre eles: a) A matriz BCG (Boston Consulting Group); b) A
an‡lise das “compet€ncias essenciais” ; e c) A an‡lise do “parentesco” entre os neg…cios do portf…lio.
O conceito de portfálio de negácios j‡ foi apresentado no cap†tulo 14. Por neg…cio pode-se
entender um grupo de clientes. Clientes esses que possuem uma determinada necessidade, necessidade
essa que ƒ suprida, de alguma forma pela empresa. Um portfálio de negácios ƒ um conjunto coerente
de neg…cios associados a uma necessidade social. Foi dado o exemplo de portfálio de negácios da
KONDS, em torno da necessidade social de “sa‰de e beleza”:
136 Manuel Meireles






Produtos qu†micos de beleza (batons, cremes faciais, cremes para o corpo, etc);
Produtos qu†micos de higiene (sabonetes, cremes dentais, shampoos, etc);
SPA’s;
Academias;
Centros de estƒtica;
Centros de cirurgia pl‡stica, etc.
SE de cobertura e amplitude do mercado
A subestratƒgia de cobertura e amplitude do mercado trata da defini•„o das fronteiras da
competi•„o. O crescimento da empresa que muda as fronteiras da competi•„o ƒ um caso particular
dessa subestratƒgia. Zaccarelli afirma que as vari‡veis cobertura e amplitude devem ser tratadas
conjuntamente e sugere uma matriz:
Tregoe et alli (1993: 33) apresentam o que denominam de matriz de produtos/mercados
semelhante ˆ proposta por Zaccarelli. As quest‚es pertinentes a esta subestratƒgialxxvi devem ser
colocadas produto por produto (ou por linha de produtos) de acordo com a conveni€ncia. A figura 16.1
ilustra tal matriz que se estabelece em torno de dois eixos: um relacionado ˆ quantidade de produtos e
outro relacionado ˆ ‡rea geogr‡fica. As quest‚es que a subestratƒgia de cobertura e amplitude de
neg…cios levanta podem ser do seguinte tipo:
-Para o produto X quais as regiÅes que serÇo cobertas?
-O produto X terÑ um Ünico item ou mais?
-Para o produto Y quais as regiÅes que serÇo cobertas?
- O produto Y terÑ um Ünico item ou mais?
Kotler (2000:416) discute o conceito de produto (algo que pode ser oferecido a um mercado
para satisfazer uma necessidade ou desejo) e o mix de produtos (tambƒm chamado de sortimento de
produtos). A abrang€ncia do mix de produtos refere-se ˆ quantidade de linhas de produtos. Por
exemplo A Procter & Gamble apresenta 5 linhas: 1) sab„o em p…; 2) creme dental; 3) sab„o em barra;
4) fraldas descart‡veis e 5) len•os de papel. A extens„o de um mix de produtos refere-se ˆ quantidade
de itens numa dada linha de produtos. Por exemplo, no que se refere ˆ linha creme dental, a Procter &
Gamble oferece dois itens: a) creme dental Gleem e b) creme dental Crest. A profundidade de um mix
de produtos refere-se ˆ quantidade de op•‚es oferecidas em cada produto. Por exemplo, o creme
dental Crest apresenta-se em tr€s tamanhos (pequeno, mƒdio e grande) e duas f…rmulas (sabor normal
e sabor menta).
global
M•XIMO
Cobertura global com apenas um
Œnico produto
Cobertura global com todas as
linhas de produtos
•rea geogrƒfica
MŽNIMO
Cobertura local com apenas um
Œnico produto
Cobertura local com todas as
linhas de produtos
local
um
Quantidade de produtos
Linhas
completas
Figura 16.1: Matriz de cobertura e amplitude
A consistància do mix de produtos refere-se ˆ proximidade com que as v‡rias linhas de
produtos est„o ligadas quanto ao uso final, ˆs exig€ncias de produ•„o, aos canais de distribui•„o ou a
algum outro critƒrio, afirma Kotler. Segundo este autor, as
dimens‚es do mix de produtos
(abrangància, extensÇo, profundidade e consistància) permitem ˆ empresa expandir seus neg…cios de
quatro maneiras, maneiras estas objeto da subestratƒgia cobertura e amplitude do neg…cio:

Adicionar novas linhas de produtos (novo neg…cio);

Aumentar a extens„o de cada linha (novo item);
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 137

Adicionar mais op•‚es a cada item (novo tamanho, novo sabor, novo odor, nova forma de
apresenta•„o gel/pasta, novo tipo de embalagem etc)
SE das compet‡ncias essenciais
Toda empresa possui muitas compet€ncias entendidas como habilidades, tecnologias, e capacidades
mentais existentes na empresa. S… s„o chamadas de essenciais aquelas que possibilitam a exist€ncia de
uma vantagem competitiva.
A rela•„o entre compet€ncias essenciais e vantagens competitivas n„o ƒ biun†voca, pois
existem certas vantagens competitivas que n„o s„o originadas por nenhuma compet€ncia essenciallxxvii.
A aquisi•„o e o desenvolvimento das compet€ncias essenciais ƒ uma SE de n†vel corporativo.
Esta SE das compet€ncias essenciais (Core Competencies)lxxviii ganhou notoriedade pela argumenta•„o
de Hamel & Prahalad de que muitas empresas hoje l†deres mundiais fizeram, para crescer, um
programa consistente de aquisi•„o de compet€ncias essenciais com equipes est‡veislxxix. Prahalad, no
artigo Reexame de Competànciaslxxx afirma:
Nosso conceito, j‡ amplamente aceito, ƒ o de que, alƒm de ser um portf…lio de atividades
distintas, uma empresa ƒ um portf…lio de compet€ncias essenciais, que s„o uma
combina•„o de:
 V‡rias tecnologias (hard e soft);
 Aprendizado coletivo (multin†vel, multifuncional);
 Capacidade de compartilhar (alƒm das fronteiras empresariais e geogr‡ficas.
Uma compet€ncia essencial pode ser representada como uma fun•„o multiplicadora desses
tr€s elementos. Para administrar as mudan•as competitivas, os executivos defrontar„o
desafios novos e complexos. Eles dever„o tomar as seguintes iniciativas:
 Incorporar novos pacotes de tecnologias aos neg…cios tradicionais da empresa;
 Modificar a composi•„o das equipes. A globaliza•„o exige que os membros das equipes
provenientes de diferentes culturas aprendam como um grupo ‰nico;
 Transferir rapidamente as compet€ncias essenciais para diferentes unidades de
neg…cios e m‰ltiplas ‡reas geogr‡ficas.
A subestratƒgia das compet€ncias essenciais inclui quatro etapas: 1. identificar compet€ncias
essenciais existentes (aquelas que possibilitam as vantagens competitivas atuais); 2. definir uma
agenda para aquisi•„o de uma cole•„o de novas vantagens competitivas; 3. desenvolver e distribuir as
novas compet€ncias essenciais; e 4. proteger e defender a lideran•a nas compet€ncias essenciais.
As compet€ncias essenciais s„o fatores cr†ticos de sucesso predominantes na organiza•„o, ao
longo de todo a cadeia de transforma•„o, que impactam significativamente na vantagem competitiva
dos produtos ou servi•os. Para estabelecer a SE de compet€ncias essenciais pode-se fazer algumas
quest‚es:
-Em que Ö que TEMOS de ser muito bons?
Uma resposta adequada a esta pergunta passa por uma outra:
-Qual a vantagem competitiva que buscamos?
Menor pre•o? Menor prazo? Melhor produto? Melhor assist€ncia? Melhor imagem?
Se a resposta for menor prazo, a pergunta b‡sica referente ˆs compet€ncia essenciais, passa a
ser a seguinte:
-Que competàncias temos de dominar, na nossa cadeia transformadora, para sermos muito
bons em menor prazo?
J‡ vimos que a cadeia de transforma•„o, na maioria das empresas ƒ constitu†da pelos …rg„os:
Compras; Controle de materiais; Produ•„o; Vendas e Distribui•„o.
Assim, considerando o exemplo dado, (vantagem competitiva em prazo), ƒ necess‡rio
responder ˆs seguintes quest‚es:
-O que temos de fazer para que Compras reduza seu tempo de ciclo e cumpra a sua funÄÇo em
menor tempo?
-O que temos de fazer para que Controle de materiais cumpra a sua funÄÇo em menor tempo?
-O que temos de fazer para que a ProduÄÇo seja mais veloz e cumpra a sua funÄÇo em menor
tempo?
-O que temos de fazer para que Vendas dà respostas mais rÑpidas e cumpra a sua funÄÇo em
menor tempo?
-O que temos de fazer para que a DistribuiÄÇo seja menos demorada?
Observar que as quest‚es est„o associadas ˆ vantagem competitiva - que no exemplo, refere-se
a menor prazo. Para qualquer outra vantagem competitiva se tem um conjunto de perguntas
semelhantes. Respostas ˆs perguntas acima formuladas podem resultar em projetos que conduzam ˆ
138 Manuel Meireles
redu•„o de esperas, de tempos inativos, do tempo de espera do material em processamento ou de
introdu•„o de inova•‚es tecnol…gicas lxxxi
SE das bases essenciais
A subestratƒgia das Bases Essenciais ƒ tambƒm do n†vel corporativo. Esta subestratƒgia ƒ
equivalente ˆ subestratƒgia das compet€ncias essenciais, onde em vez de habilidades, tecnologias e
capacidades mentais existentes na empresa, trata-se de procurar reserva de ativos imobilizados e
instala•„o de atividades pioneiras que venham a ter alto interesse para possibilitar vantagens
competitivas no futuro. Requer uma vis„o das oportunidades que v„o emergir no futuro e quais “bases“
ir„o garantir as novas vantagens competitivas. A pergunta chave, referente ˆs bases essenciais ƒ a
seguinte:
-O que precisamos ter, no futuro, essencial ao nosso negácio?
Š preciso olhar para o futuro e visualizar a Organiza•„o na sua ‡rea de transforma•„o. E aquilo
que ƒ necess‡rio ter no futuro, exige que hoje seja assegurado. Uma boa abordagem para responder a
esta quest„o pode ser a que considera os elementos fundamentais quanto a matƒrias primas,
m‡quinas/equipamentos, ‡reas e instala•‚es.
Uma empresa de celulose deve ter assegurada madeira e isto pode implicar maior ‡rea de
florestamento; uma empresa de minera•„o precisa assegurar jazidas etc. Assim ƒ necess‡rio obter
respostas para mais quatro quest‚es:
-Que matÖrias primas precisamos assegurar para o futuro?
-Que mÑquinas e equipamentos precisamos ter?
-Que Ñreas ou instalaÄÅes nossa organizaÄÇo demandarÑ?
-Que reservas financeiras devemos dispor?
D'Aveni (1995:125) aborda o uso das reservas financeiras como estratƒgia na sua obra. Para ele
a vantagem das reservas financeiras parece ser intuitivamente …bvia. O bom senso nos diz que uma
empresa maior e melhor suprida normalmente vencerÑ um concorrente menor e mais fraco. Seus
recursos dotam-na de capacidade de resistir mais ao tempo do que a empresa menor e de vencer nas
provas de forÄa, como no caso de uma guerra de atrito.
D'Aveni (1995:128) afirma que empresas dotadas de reservas financeiras vultosas tambƒm
desfrutam de poder pol†tico sobre a comunidade onde operam. A estratƒgia tambƒm pode considerar
meio de neutralizar oponentes com reservas financeiras vultosas. O autor cita algumas:
 Alian•as com bancos e outras institui•‚es financeiras;
 Alian•a com empregados e fornecedores;
 Franchising e
 Outras alian•as (compartilhamento de tecnologia etc.)
Respostas ˆs perguntas acima formuladas podem resultar em projetos que conduzam ˆ
forma•„o de reservas ou ao in†cio de a•‚es tendentes a assegurar a exist€ncia da empresa no futuro.
SE de inovaۥo
A SE de inova•„o baseia-se na oportunidade de mudar qualitativamente o ambiente
empresarial, isto ƒ, provocar o surgimento de novos tipos de produto/servi•o. O n†vel corporativo
considera apenas a incorpora•„o de novas tecnologias ou a forma de prover mudan•as profundas na
tecnologia existente. Na verdade a SE de inova•„o, especialmente no que diz respeito ao n†vel
corporativo, cuida, basicamente do desenvolvimento de est‡gios tecnol…gicos lxxxii. Rattner(1988)
discute os est‡gios de desenvolvimento de tecnologia e Tregoe et alli (1993:181) discutem a tecnologia
como forÄa propulsora. Este termo ƒ adequado para descrever a abordagem da inova•„o como
estratƒgia corporativa:
A organiza•„o que busca a for•a propulsora de tecnologia constr…i sua vis„o estratƒgica com base
num corpo de conhecimento ou conjunto de recursos tecnol…gicos. Tem os recursos humanos e
f†sicos necess‡rios para desenvolver essa tecnologia b‡sica e aplic‡-la de forma inovadora para
satisfazer necessidades existentes, emergentes ou totalmente novas.
A monitora•„o de patentes deve ser feita pelo Sistema de Informa•‚es lxxxiii isto ƒ, o
acompanhamento da ocorr€ncia de dep…sitos de novas inven•‚es de interesse da empresa, das
patentes adquiridas pela empresa, dos eventos especiais das patentes dos concorrentes  como queda
em dom†nio p‰blico por extin•„o do prazo ou por irregularidade no processo, ƒ vital para a defini•„o
desta subestratƒgia. Tregoe et alli (1993:182) consideram que as prioridades empresariais da
organiza•„o depender„o da natureza da capacidade tecnol…gica, mas obedecem a um padr„o. De uma
forma geral pode-se considerar tecnologia com vistas a melhorar a capacidade transformadora da
organiza•„o. Isto possibilita que sejam feitas algumas quest‚es pertinentes ˆ SE de inova•„o,
considerando que a mesma tem como objetivo primordial elevar o desempenho. Desta forma, se
considerarmos os cinco objetivos de desempenholxxxiv: fazer certo as coisas para obter qualidade; fazer
as coisas com rapidez para obter velocidade; fazer as coisas em tempo para obter confiabilidade, ser
capaz de mudar facilmente as coisas que se faz para obter flexibilidade e fazer as coisas de forma
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 139
mais barata para obter custos menores, pode-se estipular um conjunto de quest‚es para determina•„o
de subestratƒgias de inova•„o:
-Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em qualidade?
-Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em rapidez?
-Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em
confiabilidade?
-Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em flexibilidade?
-Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em custo?
Respostas ˆs perguntas acima formuladas podem resultar em projetos que conduzam a saltos
tecnol…gicos (ou mesmo incrementais de alto impacto) em inova•„o.
SE de intento
A SE de Intento, segundo Zaccarelli (1996) visa a estabelecer um (raramente mais do que um)
intento estratƒgico para atuar como meta de longo ou longu†ssimo prazo apresentando as seguintes
caracter†sticas:
1. o intento ƒ muito ambicioso e deve permanecer imut‡vel;
2. tem um papel muito motivador e catalisador das a•‚es da empresa, constituindo um
“motor motivacional”;
3. o intento ƒ para longo prazo, sem especificar por quantos anos; e
4. dispor de plano de a•‚es que seja consistente com o grande intento estratƒgico.
Exemplo: -“Queremos ser l†deres em tintas em p…”. Isto nada mais ƒ do que uma SE de intento,
muitas vezes confundida com uma vis„o qualitativa da empresa. Observe-se que ƒ recomend‡vel a
exist€ncia de uma SE de intento, mas com as caracter†sticas apontadas: a) ser imut‡vel; b) ter um
papel motivador e catalisador; c) ser de longo prazo (10 a 15 anos, mas sem explicitar a quantidade de
anos); e d) ter planos de a•‚es que busquem materializar o intento.
SE de investimentos e desinvestimentos
Para Zaccarelli os investimentos e desinvestimentos n„o podem existir isoladamente, porquanto
se trata de uma exig€ncia complementar das demais subestratƒgias, que tambƒm n„o podem existir
sem a aplica•„o de recursos financeiros. N„o ƒ aconselh‡vel que se denomine de subestratƒgia ˆs a•‚es
de investir ou desinvestir, embora, em muitos casos, isso pare•a apropriado. O progresso do
planejamento estratƒgico trouxe uma abordagem nova das decis‚es sobre investimentos que
contrastam drasticamente com a an‡lise de investimento tradicional baseada no c‡lculo da taxa de
retorno do capital investido. Deve ficar muito claro que determinados investimentos possuem um cunho
mais estratƒgico (voltado para o retorno financeiro no futuro) do que um cunho financeiro: retorno no
presente. Tais investimentos est„o muitas vezes associados ˆ subestratƒgia de cobertura e amplitude
do mercado. Abrir uma ag€ncia ou filial num distrito (bairro) que est‡ articulando sua independ€ncia
pol†tica (passar‡ a munic†pio) antecipando-se aos concorrentes ƒ um investimento de cunho
estratƒgico. Possivelmente a taxa de retorno sobre o investimento (RSI) nos primeiros anos ser‡ baixa
ou negativa e cobrir o mercado referente ao distrito (bairro) n„o seria objeto da SE de cobertura e
amplitude de mercado. Investimentos deste tipo s„o tipicamente estratƒgicos e envolvem riscos
extraordin‡rios, bem t†picos das decis‚es estratƒgicas. O que fazer se o distrito n„o se emancipar
politicamente?
Decis‚es de investimentos estratƒgicos s„o estribadas em informa•‚es decorrentes da
monitora•„o ambiental. A justificativa dos investimentos desta subestratƒgia ƒ, quase sempre, de
posicionamento futuro. Os funcion‡rios de n†vel gerencial baixo ou operacionais dificilmente entendem
as a•‚es associadas a estas estratƒgias. -Por que a empresa mantÖm instalaÄÅes vazias, bem frente å
filial X, pagando mensalmente um alto aluguel? Inibir a a•„o de concorrentes ou garantir espa•o para
futuras amplia•‚es, podem ser respostas adequadas a essa a•„o de cunho estratƒgico. Portanto, podese fazer a seguinte pergunta para avaliar a exist€ncia de SE de investimento na organiza•„o:
1-Algum investimento deve ser feito, nÇo justificado por nenhuma outra subestratÖgia, com
vistas a assegurar pretensa vantagem organizacional lxxxv ou competitiva futura?
Resposta ˆ pergunta acima formulada pode resultar em projetos que conduzam a investimentos
de cunhos essencialmente estratƒgicos, que usualmente asseguram retorno financeiro em prazos muito
longos.
Os desinvestimentos t€m por fim encerrar algumas ou todas as atividades da empresa,
geralmente com o intuito de facilitar o uso das atuais vantagens competitivas ou gerar novas
vantagens. Zaccarelli aponta v‡rios tipos de desinvestimentos estratƒgicos:
 especializa•„o;
 especializa•„o com terceiriza•„o;
 substitui•„o de produto/servi•o;
140 Manuel Meireles
 cancelamento de produtos; e
 desinvestimento total (de uma parte do neg…cio).
Os tipos de desinvestimento acima apontados explicam a origem da a•„o estratƒgica. A
especializaÄÇo implica no fato de a empresa se concentrar em um tipo espec†fico de produtos,
podendo levar ao desinvestimento das instala•‚es referentes aos produtos que abandonou. Algo
semelhante ocorre se terceiriza parte das suas atividades. Pode ocorrer desinvestimento no caso de
uma substitui•„o ou cancelamento de produtos. O desinvestimento total pode ocorrer quando uma
parte de um neg…cio perder sua atratividade. A monitora•„o ambiental, especialmente da qualidade do
neg…cio pode justificar desinvestimentos totais. Para observar a•‚es pertinentes a esta subestratƒgia
podem ser apresentadas as seguintes quest‚es:
2-Existe algum desinvestimento resultante da especializaÄÇo da empresa?
3-Existe algum desinvestimento resultante da terceirizaÄÇo de atividades?
4-Existe algum desinvestimento resultante da substituiÄÇo de algum produto ou de algum
serviÄo?
5-Existe algum desinvestimento resultante do cancelamento de produto ou serviÄo?
6-Existe algum desinvestimento total resultante da baixa atratividade de alguma parte do
negácio?
Respostas ˆs perguntas acima formuladas podem resultar em projetos que conduzam a
desinvestimentos, isto ƒ, vendas de ativos fixos ou de adequa•„o de instala•‚es.
16.2 – Resumo
O estabelecimento de indicadores estratƒgicos pertinentes a uma organiza•„o ƒ feito a partir da sua
vis„o de futuro, uma vis„o definida em termos quantitativos, basicamente para um espa•o de 5 anos e
capaz de ser desdobrada para per†odos menores. A vis„o de futuro a ser alcan•ada (aquilo que a
organiza•„o pretende ser num dado espa•o de tempo) e as formas como passar‡ do estado atual para
tal vis„o de futuro, constitui o planejamento estratƒgico. O produto do planejamento estratƒgico ƒ um
plano estratƒgico que deve ser, depois, devidamente desdobrado em Programas, Projetos, Planos de
A•„o e A•‚es Operacionais.
Estrat†gia corporativa
da KONDS:
KONDS
Miss‚o: tornar as pessoas mais
belas e saud‡veis
InovaÄÅo:
Tecnologia de
ponta
Portf‰lio de neg‰cios
Unidades
Estrat€gicas
de NegŠcios
Produtos
de Beleza
Produtos
de Higiene
Centros de
Cirurgia
Pl‡stica
Nova Unidade
Estrat†gica de
Neg‰cios.
Competƒncias essenciais: entender de beleza e sa•de
Bases essenciais:
Reservas financeiras $...
AEN
AEN
AEN
Intento:
Tornar a KONDS como referância mundial
em beleza e saäde.
Cobertura e amplitude do mercado;
Figura 16.4: S†ntese da estratƒgia corporativa da KONDS.
A elabora•„o do plano estratƒgico ƒ um processo c†clico, anual. Todos os anos, por exemplo,
nos meses de outubro e novembro, ƒ tra•ada a vis„o de futuro para 5 anos depois, vis„o essa que ƒ
desdobrada para um per†odo menor de 3 anos e um mais curto ainda de um ano. A vis„o de futuro nada
mais ƒ do que uma express„o daquilo que a organiza•„o pretende ser num dado espa•o de tempo e,
portanto, constitui-se de objetivos e metas. œs metas da organiza•„o para o ano seguinte se d‡ o nome
de “metas de sobreviv€ncia”. A figura 16.4 estabelece uma s†ntese da estratƒgia corporativa de uma
empresa.
16.3 – Veja se sabe responder
Se voc€ pretende ter mestria no assunto, veja se sabe fazer adequadamente o exerc†cio abaixo:
Considere uma empresa de mƒdio porte, manufatora de produtos esportivos, tendo atualmente
2 Unidades Estratƒgicas de neg…cios, como mostra a figura 16.5.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 141
UEN-1
Roupas Esportivas
UEN-2
Acess„rios
Esportivos
UEN-3
Equipamentos para
esportes radicais
Figura 16.5: Unidades estratƒgias atuais e futuras da Esportiva.
Considere que j‡ se definiu pela implementa•„o de uma outra Unidade Estratƒgica de
Neg…cios, a UEN-3, como mostra tambƒm a mesma figura. Observe a figura 16.6 e veja quais as
subestratƒgias consideradas pela empresa, no que se refere ˆ estratƒgia corporativa.
a) Qual foi a ‰nica subestratƒgia n„o considerada pela empresa? Pode justificar isso?
b)Comente cada ‡rea-alvo que a empresa definiu para cada subestratƒgia.
ESTRATáGIAS
SUB-ESTRATáGIAS
1.1-de portf‰lio de neg‰cios
1.1.1-Equipamentos para Esportes Radicais
1.3-das bases essenciais
1.4-de inovaۥo
1.2.1-Qualidade dos produtos
1.2.2-Conhecimento do mercado
#
1.4.1-Melhorias nos processos
1.5-de cobertura e amplitude de mercado
1.5.1-(Roupas esportivas) Linha completa/Nacional
1.6-de intento
1.6.1-L‡der de mercado (nicho classes A e B)
1.7-de investimentos
1.7.1-Local para esportes radicais
1.2-das compet„ncias ess„nciais
1.-E. Corporativa
ãREAS-ALVO
Figura 16.6: Žreas-alvo da Esportiva.
142 Manuel Meireles
capƒtulo 17
Indicadores da estrat„gia de posicionamento
Objetivos
Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a determinar poss†veis indicadores pertinentes
ˆ estratƒgia de posicionamento, especialmente referentes ‡s subestratƒgias de: a)-de adapta•„o
(reposicionamento na cadeia); b) de integra•„o horizontal; c) de integra•„o vertical; d) de alian•as; e)
de controle da cadeia de suprimentos; f) de rea•„o; g) de despistamento; h) de coopera•„o; i) de
agress„o; j) de pr…-prote•„o e k) de diferencia•„o produto-mercado.
Sum†rio:
17.1 – Estratƒgia de posicionamento
SE de adapta•„o (reposicionamento na cadeia);
SE de integra•„o horizontal;
SE de integra•„o vertical;
SE de alian•as;
SE de controle da cadeia de suprimentos;
SE de rea•„o;
SE de despistamento;
SE de coopera•„o;
SE de agress„o;
SE de pr…-prote•„o; e
SE de diferencia•„o produto-mercado.
17.2 - Resumo
17.3 – Veja se sabe responder
17.1 – Estrat„gia de posicionamento
A estratƒgia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferen•a na atua•„o na
cadeia de valor que resulte em maior participa•„o na distribui•„o do valor adicionado pela cadeia de
valor. A organiza•„o, por meio da estratƒgia de posicionamento muda sua rela•„o com as demais
empresas do neg…cio. Pertence ao escopo da estratƒgia de posicionamento tudo aquilo que ― dentro
do mesmo neg…cio  afete oponentes ou concorrenteslxxxvi.
O diferencial mercadol…gico ou de posicionamento marca o modo de a•„o da organiza•„o na
cadeia de valor e, portanto, n„o ƒ geralmente percebida pelos clientes. A estratƒgia de posi•„o (ou
estratƒgia de participa•„o na cadeia de valor) ƒ relevante e exige a indispens‡vel participa•„o da
alta administra•„o. Mas a estratƒgia de posi•„o s… tem sentido se ela contribuir para qualquer
vantagem competitiva. Em outras palavras: Estratƒgia de Posicionamento ƒ a forma distinta, em
rela•„o aos concorrentes, de uma empresa ocupar determinado segmento de mercado, com vistas a
facilitar vantagem competitiva.
Observar que enquanto na estratƒgia de Posicionamento os termos dominantes s„o negácio e
concorrentes, na estratƒgia Competitiva s„o mercado e consumidores.
O conceito de cadeia de fornecimento ƒ importante para a monitora•„o e defini•„o da
estratƒgia de posicionamento.
Cadeia de fornecimento
A cadeia de fornecimento ƒ o conjunto de empresas ligadas pela sucess„o ou seria•„o de
produtos ou servi•os, onde os produtos produzidos por uma empresa s„o insumos da empresa seguinte
na cadeia.
Valor
Adicionado
$1
$4
$2
$2
Somados valoresadicionados(Salƒrios+Impostos+Lucros)=
Pre€odevendaao consumidor
=
$4
$13
$13
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 143
Figura 17.1: O valor pago pelo consumidor, (neste exemplo $13) representa sempre o total de sal‡rios,
lucros e impostos. Se (do ponto de vista das empresas) se denominar de custos adicionados as somas de
sal‡rios e impostos, a diferen•a constitui os lucros das empresas na cadeia. Como tais lucros est„o
distribu†dos? Esta ƒ uma importante quest„o que a monitora•„o da estratƒgia de posicionamento deve
responder. Fonte: Zaccarelli(1996).
Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos v„o-se transformando, ganhando
valor maior. Importa levar em conta a POSI•–O que a empresa ocupa dentro da cadeia, em especial
quanto ˆ distribui•„o de lucros. Esta ƒ uma informa•„o valiosa que o sistema de informa•‚es necessita
disponibilizar. A figura 17.1 mostra como o valor agregado ocorre ao longo da cadeia. Observar que
uma mudan•a na estratƒgia de posicionamento pode implicar em ampliar as atividades ficando com os
custos e lucros decorrentes da nova estratƒgia. O produtor pode passar a ser tambƒm intermedi‡rio
transportador, passando a entregar seu produto ao atacadista; o atacadista pode passar a fazer a
fun•„o do varejista, entregando diretamente os produtos ao consumidor.
O exemplo da figura 17.2 mostra o posicionamento de um produtor de leite na Cadeia de
Fornecimento para o leite.
Para entender a estratƒgia de posicionamento ƒ preciso levar em conta, tambƒm, o conceito de
Neg…cio Padr„o, que, segundo Zaccarelli ƒ a estrutura de neg…cio t†pica ou dominante de um grupo de
empresas ou de uma determinada ind‰stria. Daqui se deriva o conceito de Neg…cio sub-padr„o:
estrutura de neg…cio de um pequeno grupo de empresas de uma determinada ind‰stria que difere do
neg…cio padr„o em um ou mais aspectos.
Esterco
Novilhas
Bezerras e
Vacas
Figura 17.2: Cadeia de suprimento para o leite. O produtor de leite pode modificar a sua estratƒgia
de posicionamento vendendo diretamente para produtor de queijos e para ind‰stria de derivados do
leite. Fonte: Zaccarelli (1996).
A cadeia de suprimento obviamente ƒ uma cadeia f†sica que agrega valor ― ƒ uma cadeia f†sica de
valor. Chama-se a aten•„o para o fato de que Rayport & Sviokla (1995), identificam a exist€ncia de
duas cadeias de valor na nova era da Informa•„o: a cadeia f†sica que envolve os est‡gios que v„o desde
a log†stica de suprimentos atƒ ˆs vendas dos produtos f†sicos; e a cadeia virtual, na qual as empresas
utilizam informa•‚es para agregar valor ao cliente, criando novos produtos ou servi•os baseados em
informa•‚es. O sistema de informa•‚es, obviamente deve apoiar a cadeia virtual de valor.
fornecimento
Cadeia f‡sica
De valor
log‡stica
suprimentos
Processos
de produۥo
Cadeia virtual de valor
Figura 17.3: Cadeia f†sica e cadeia virtual
demanda
log‡stica
distribuiۥo
Mkt
Vendas
144 Manuel Meireles
Por meio da Estratƒgia de Posicionamento a empresa foge das condi•‚es-padr„o do neg…cio.
No exemplo acima no neg…cio padr„o o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. Se
o produtor de leite em vez de vender para a grande empresa vender diretamente para o varejo,
melhora a sua posi•„o na cadeia  e sai das condi•‚es-padr„o. Esta mudan•a afeta sobretudo seu
oponente  a grande empresa de leite. Zaccarelli afirma que o “oponente ƒ o intermedi‡rio que
deixou de ser servido”. Š poss†vel que tal oponente retalie. Observe-se que o Consumidor n„o
reconhece esta “guerra”.
As modifica•‚es na cadeia de posicionamento podem representar integra•„o de
insumos/produtos que s„o de dois tipos: vertical e horizontal. A integra•„o vertical consiste na compra
de empresas fornecedoras ou empresas clientes; O objetivo desta integra•„o n„o ƒ o de reduzir custos
 embora isso possa ocorrer  mas o de obter regularidade, isto ƒ, melhorar a qualidade do neg…cio.
A integra•„o vertical ƒ toda aquela que envolve a aquisi•„o (ou abertura) de empresa compradora ou
fornecedora de insumos/produtos. Exemplo disto: f‡brica de blocos que adquire f‡brica de cimento,
uma pedreira e uma mina de areia.
A integra•„o horizontal consiste na amplia•„o das atividades dentro do mesmo ramo. Por
exemplo: empresa varejista de material de constru•„o que vende areia, cal e cimento e adquire uma
outra que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos.
Um outro conceito a ter em conta ƒ o de cluster. Porter, conceitua cluster como sendo um
conjunto de muitas empresas do mesmo tipo, caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez
condi•‚es:
1.-concentra•„o geogr‡fica;
2.-v‡rios tipos de empresas e institui•‚es de apoio na regi„o;
3.-alta especializa•„o;
4.-coopera•„o entre empresas e seus fornecedores;
5.-aproveitamento de subprodutos;
6.-reciclagem de materiais;
7.-muitas empresas do mesmo tipo;
8.-intensa disputa;
9.-administra•„o dinŒmica e moderna; e
10.-defasagem tecnol…gica uniforme
Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos de empresas forma cluster e v„o,
ent„o, ocorrer duas competi•‚es de tipos diferentes, porque s„o baseadas em diferentes vantagens
competitivas: a) a competi•„o dentro do cluster entre suas empresas; e b) a competi•„o das empresas
do cluster com empresas fora deste.
Os t…picos referentes ˆ estratƒgia de posicionamento referem-se ˆ posi•„o da empresa na
cadeia de valor e ƒ indispens‡vel a participa•„o da alta administra•„o. Antes de mais cabe destacar um
aspecto referente ˆ palavra posicionamento. Em marketing, posicionamento "Ö o ato de desenvolver a
oferta e a imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posiÄÇo competitiva distinta e
significativa nas mentes dos consumidores alvos" (Kotler,1996:265); em estratƒgia, posicionamento ƒ a
busca de qualquer diferen•a na atua•„o na cadeia de valor que resulte em maior participa•„o na
distribui•„o do valor adicionado pela cadeia de valor. A organiza•„o, por meio da estratƒgia de
posicionamento muda sua rela•„o com as demais empresas do neg…cio.
A estratƒgia de posicionamento est‡ sempre associada ˆ cadeia de valor, mas tal cadeia de
valor s… tem sentido se for estabelecida para cada Unidade Estratƒgica de Neg…cio. Isto ƒ: se uma
empresa possui duas Unidades Estratƒgicas de Neg…cio ela est‡ presente em duas cadeias de valor e
deve ter duas estratƒgias de posicionamento diferentes  uma para cada UEN.
Resende (2001) afirma que
uma das quest‚es mais debatidas nos meios empresariais ƒ a qualidade da atua•„o das empresas
na cadeia de valor e, conseq•entemente, o seu posicionamento nessa cadeia. Historicamente, as
empresas sempre procuraram controlar totalmente as principais a•‚es que levam os produtos e
servi•os dos pontos de produ•„o aos pontos de consumo. No entanto, press‚es constantes sempre
foram exercidas para que tais empresas voltassem para as suas compet€ncias essenciais.
A an‡lise do posicionamento do neg…ciolxxxvii na cadeia de valor pode ser vital para uma decis„o
de continuidade ou n„o. Tal an‡lise geralmente ƒ feita por uma metodologia bem conhecida: a Matriz
de Atratividade de Mercado/Posi•„o do Neg…cio (AM/PN), que ƒ tambƒm muito utilizada na ‡rea de
marketing. Marilena Azevedo & Costa (2001) apresentam o Avalia•„o do Grau de Competitividade
(ELECOMP), que utiliza um mƒtodo de An‡lise Multicritƒrio ˆ Decis„o (AMD) como alternativa ˆ Matriz
de Atratividade de Mercado/Posi•„o do Neg…cio (AM/PN).
Quando se fala em posicionamento estratƒgico os conceitos de concorrente e de oponente
precisam estar bem claros: Concorrente ƒ toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor
ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento; Oponente ƒ toda a e empresa que
opera na mesma cadeia de fornecimento n„o disputando, porƒm, o mesmo consumidor. Para Zaccarelli
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 145
(1996) o monitoramento da estratƒgia de posicionamento ƒ um subconjunto da monitora•„o do
ambiente empresarial e ocupa-se da busca e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas referentes ˆs
a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆ estratƒgia de
posicionamento, incluindo informa•‚es sobre: adapta•„o (reposicionamento na cadeia); integra•„o
horizontal; integra•„o vertical; alian•as; controle da cadeia de suprimentos; rea•„o; despistamento;
coopera•„o; agress„o e pr…-prote•„o.
A an‡lise do posicionamento do neg…ciolxxxviii na cadeia de valor pode ser vital para uma decis„o
de continuidade ou n„o. Tal an‡lise geralmente ƒ feita por uma metodologia bem conhecida: a Matriz
de Atratividade de Mercado/Posi•„o do Neg…cio (AM/PN), que ƒ tambƒm muito utilizada na ‡rea de
marketing. Marilena Azevedo & Costa (2001) apresentam o Avalia•„o do Grau de Competitividade
(ELECOMP), que utiliza um mƒtodo de An‡lise Multicritƒrio ˆ Decis„o (AMD) como alternativa ˆ Matriz
de Atratividade de Mercado/Posi•„o do Neg…cio (AM/PN).
S„o subestratƒgias de posicionamento, segundo Zaccarelli (1996):
 SE de reposicionamento na cadeia de valor (de adapta•„o);
 SE de integra•„o horizontal;
 SE de integra•„o vertical;
 SE de alian•as;
 SE de controle da cadeia de suprimentos;
 SE de rea•„o;
 SE de despistamento;
 SE de coopera•„o;
 SE de agress„o;
 SE de pr…-prote•„o; e
 SE de diferencia•„o produto-mercado.
SE de adaptaۥo (reposicionamento na cadeia)
A SE de adapta•„o ou de reposicionamento na cadeia de valor, ƒ uma subestratƒgia de
posicionamento pela qual a empresa busca modificar sua forma de atua•„o para conseguir ficar em
equil†brio mais confort‡vel com o ambiente empresarial pela redu•„o ou elimina•„o de pontos fracos
(Zaccarelli, 1996:121). O objetivo desta subestratƒgia ƒ modificar o posicionamento de forma a obter
um maior poder de negocia•„o e, consequentemente, maiores lucros.
Valor
Adicionado
$1
$4
$2
$2
Soma dos valoresadicionados(Salƒrios+ Impostos + Lucros)=
Pre€o de venda ao consumidor
=
$4
$13
$13
Figura 17.4: Esta figura reproduz a figura 17.1 mostrando o produtor reposicionado, fazendo tambƒm o
papel do transportador. O lucro na cadeia passa de $4 para $6. O transportador ƒ o oponente a vencer.
SE de integraۥo horizontal
A integra•„o horizontal ƒ a forma mais tradicional de elimina•„o da concorr€ncia, na medida em que
se trata de opera•„o entre duas sociedades do mesmo n†vel da cadeia produtiva, ou seja, concorrentes
diretos.O empres‡rio que tem suas atividades em franca expans„o, ao decidir pela amplia•„o de sua
produ•„o, em regra tem dois caminhos a seguir: ou amplia suas instala•‚es f†sicas, ou com a constru•„o
de novas unidades; ou ent„o, se utiliza de uma estrutura j‡ montada, pronta ˆ imediata produ•„o,
podendo operacionalizar esta op•„o pela fus„o ou incorpora•„o de outra sociedade empres‡ria.
(ŽRTICO 2004)
As integra•‚es horizontais, muitas vezes se d„o com a aquisi•„o de todo o estabelecimento
comercial, inclusive a marca original de determinado produto, que pode ter boa penetra•„o no
mercado consumidor. Com isto, muitas vezes o administrador opta por manter esta marca original, se
146 Manuel Meireles
beneficiando da aceita•„o da mesma. N„o raro tambƒm, a marca original ƒ extinta, prevalecendo o
dom†nio de outra. Tais atos, continua Žrtico, atingem frontalmente o concorrente direto, que em raz„o
disto, v€ inviabilizada a competitividade de seu produto, ou a entrada dele no mercado, em raz„o do
poderio econ•mico do outro, que pode estar sendo utilizada de forma abusiva.
A SE de integra•„o horizontal visa assegurar um escoamento ˆ produ•„o: neste caso a SE
geralmente ƒ implementada pela compra de concorrentes: organiza•‚es que disputam os mesmos
clientes. O objetivo n„o ƒ ampliar o market-share (embora isso possa ocorrer), mas sim assegurar que
h‡ indubit‡vel cominho entre a organiza•„o e os consumidores.
SE de integraۥo vertical
De forma geral a integra•„o vertical, ou verticaliza•„o visa ˆ independ€ncia tecnol…gica e ˆ
introdu•„o das atividades internamente nas empresas com o objetivo de uma maior produtividade,
qualidade, lucro, o fornecimento pr…prio de matƒria-prima, maior efici€ncia na distribui•„o ou contato
mais direto com o consumidor final (Proen•a, 2001:67). Em opera•‚es desta natureza, muitas das
vezes, busca-se tambƒm, dificultar o acesso do concorrente ˆquele produto ou matƒria-prima,
principalmente em determinados mercados onde a fonte destes insumos ƒ restrita. A verticaliza•„o
pode acarretar limita•„o da concorr€ncia de forma indireta, na medida em que tal opera•„o n„o retira
um concorrente direto do mercado, mas fornece mecanismos operacionais para que, de forma indireta,
se d€ esta elimina•„o impondo barreiras ˆ entrada de novos concorrentes.
A SE de integra•„o vertical consiste na aquisi•„o total ou parcial de fornecedor de matƒria
prima, insumos b‡sicos ou outras partes de input, com o objetivo de assegurar a continuidade da
produ•„o. Embora uma redu•„o de custos possa ocorrer, o objetivo desta SE ƒ garantir a presen•a de
insumos para a linha de produ•„o. Essa SE geralmente ƒ executada pela aquisi•„o de controle
acion‡rio de empresa fornecedora, mas sem o contexto de diversificaÄÇo de neg…cio. Quando uma
F‡brica de Cerveja adquire o controle acion‡rio de uma Gr‡fica com vistas a assegurar que os r…tulos
para as suas garrafas n„o faltar„o, n„o est‡ enveredando por um novo neg…cio: a Gr‡fica representa
nada menos do que um novo departamento. Obviamente que, se a demanda da F‡brica permitir, parte
do servi•o gr‡fico pode ser comercializado  mas apenas com intuito de obten•„o de alguma receita
marginal.
SE de alian€as
A SE de alian•as consiste no estabelecimento de acordos com outras organiza•‚es com vistas ˆ
amplia•„o de vantagem competitiva. Esta SE vem obtendo destaque. Oliveira Jr. et alli (2001),
afirmam que a literatura recente em estratƒgia empresarial apresenta importantes desenvolvimentos
na chamada 'vis„o da empresa baseada em recursos' (Wernerfelt, 1994; Peteraf, 1993), para auxiliar as
organiza•‚es a competirem de forma mais eficaz no contexto de constante mudan•a e turbul€ncia e do
advento da globaliza•„o dos anos 90. Ao contr‡rio da abordagem de an‡lise da ind‰stria, representada
pela estrutura de Porter (1986), a abordagem baseada em recursos enfatiza as compet€ncias,
capacidades, habilidades e conhecimento organizacional como fontes de vantagem competitiva
sustent‡vel para as organiza•‚es.
A abordagem de rede, dizem Oliveira Jr. et alli (2001), envolve grupos interrelacionados que
trabalham na troca constante de recursos, com um foco em informa•„o e conhecimento, que s„o
recursos ditos “intang†veis”. O objetivo da estratƒgia em rede ƒ melhorar o desempenho de um
conjunto de empresas buscando alian•as estratƒgicas e outras formas de parceria e assim obter acesso
a novo conhecimento e outros recursos, alavancando assim novas vantagens competitivas sustent‡veis.
A abordagem de rede compreende a perspectiva inter-organizacional, na qual a maior parte da
literatura tem focado (Nohria & Eccles, 1992) e a perspectiva intra-organizacional, ou perspectiva
'corporativa' (Nohria & Ghoshal, 1997; Child & Heavens, 1999).
Nohria & Ghoshal, 1997, apud Oliveira Jr. et alli (2001), afirmam que o fluxo de conhecimento
pode ser fortemente incrementado se a abordagem de rede for aplicada para a administra•„o de
empresas, principalmente para as empresas que possuem uma atua•„o global. Ao contr‡rio da
administra•„o tradicional, altamente centralizada e hier‡rquica, que pode sufocar as energias
inovativas nas subsidi‡rias e que enfatiza o fluxo de conhecimento na dire•„o centro-periferia,
empresas multinacionais devem enfatizar o fluxo de conhecimento em ambas as dire•‚es na rela•„o
matriz-subsidi‡rias e tambƒm entre subsidi‡rias usando a perspectiva ou abordagem de 'rede'.
A facilidade de uma organiza•„o multinacional para investir e gerenciar seus neg…cios em
pa†ses diferentes, tem ajudado a assegurar os benef†cios da inova•„o, pois possui acesso a in‰meras
localidades atravƒs de sua estrutura interna de rede. A base deste acesso facilitado ˆ inova•„o ƒ
decorrente da apropria•„o e fluxo de conhecimento, por meio de redes corporativas. A MNC
(multinational corporation) corresponde a uma forma organizacional que internaliza o fluxo de
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 147
conhecimento, o qual n„o fosse feito desta maneira teria que ocorrer atravƒs de transa•‚es de
mercados entre as diversas subsidi‡rias. A cria•„o de valor nas MNC's ƒ feita quase que exclusivamente
por meio da internaliza•„o do fluxo de conhecimento (Nohria & Goshal, 1997).
SE de controle da cadeia de suprimentos
De forma geral o controle da cadeia de suprimentos ƒ entendido como uma opera•„o log†stica
compreendendo a contrata•„o de servi•os log†sticos de produ•„o e distribui•„o desde o simples
contrato de transporte e armazenagem atƒ o total controle da cadeia de suprimentos dessa empresa.
Esses servi•os podem ser tradicionais, pela manuten•„o do modelo log†stico j‡ existente ou inovativos,
por meio do uso de tƒcnicas modernas de gerenciamento da cadeia log†stica e cont†nuo questionamento
das pr‡ticas existentes visando um aumento da competitividade do canal como um todo.
Entretanto o objetivo da SE ƒ o controle da cadeia de suprimentos com vistas a ter poder de
negocia•„o tanto na condi•„o de comprador quanto na condi•„o de vendedor em um ou mais pontos da
cadeia.
SE de reaۥo
Por esta SE de posicionamento existe a prƒ-decis„o de agir em fun•„o do que os competidores
fazem ou t€m planos de fazer (Zaccarelli, 1996:125). Ela ƒ t†pica das empresas que t€m uma posi•„o
muito boa em rela•„o ˆ concorr€ncia. Por isso, essas empresas colocam-se como vigilantes dos
movimentos estratƒgicos das concorrentes, para reagir, anulando ou compensando os efeitos da
estratƒgia dos advers‡rios. Basicamente, esta subestratƒgia necessita contar com uma intensa e
eficiente espionagem empresarial para perceber a estratƒgia de qualquer competidor, o mais cedo
poss†vel.
SE de despistamento
A SE de despistamento ƒ uma subestratƒgia com objetivo praticamente de ocultar dos
concorrentes ou oponentes suas estratƒgias e retardar a rea•„o dos concorrentes. Na subestratƒgia de
despistamento as tƒcnicas b‡sicas s„o a contra-espionagem, a a•„o sigilosa e o blefe (Zaccarelli,
1996:126).
SE de cooperaۥo
A SE de coopera•„o ƒ uma subestratƒgia por meio da qual a empresa age para ajudar outras
empresas, sem preocupa•„o com retorno financeiro, mas com algum ganho prov‡vel e n„o mensur‡vel.
A a•„o ƒ aparentemente altru†sta e il…gica para quem pensa apenas em competi•„o e lucros imediatos
(Zaccarelli, 1996:126). Recentemente a subestratƒgia de coopera•„o entrou em evid€ncia pelo
crescimento da terceiriza•„o e da compreens„o da natureza e da importŒncia dos clusters (p.127).
SE de agress•o
A SE de agress„o ƒ uma subestratƒgia por meio da qual a empresa usa formas, geralmente
il†citas, para prejudicar os competidores ou para beneficiar-se. Evidentemente, a empresa agressora
n„o aparece como autora da agress„o (Zaccarelli, 1996:127). Esta subestratƒgia inclui freq•entemente
manipula•„o indireta dos …rg„os de comunica•„o de massa para prejudicar algum tipo de empresa
(p.128)lxxxix.
SE de pr‹-prote€•o
A SE de pr…-prote•„o ƒ uma subestratƒgia que consiste em conseguir protetores externos ˆ
empresa (Zaccarelli, 1996:128). O protetor preferido ƒ o governo, influenciado por meio de lobistas,
para regulamentar ou n„o regulamentar o mercado, etc. Existem outros protetores eventualmente
dispon†veis como associa•‚es empresariais, ou atƒ organiza•‚es n„o-governamentais.
SE de diferenciaۥo produto-mercado
A SE de diferencia•„o produto-mercado ƒ uma subestratƒgia pela qual a empresa busca uma
diferencia•„o em rela•„o a seus concorrentes, de forma a conseguir um subcampo de competi•„o mais
f‡cil (Zaccarelli, 1996:122). Essa diferencia•„o pode ser de segmento de mercado, de produto ou linha
de produto ou de forma de atua•„o comercial. Em geral adota um projeto de produto/servi•o e uma
forma de atua•„o diferenciada para um segmento relativamente pequeno do mercado. As a•‚es t†picas
desse subestratƒgia dividem-se em quatro fatores: I) a•‚es para escolher um segmento de mercado
onde a empresa vai procurar uma diferencia•„o em rela•„o aos concorrentes; II) avaliar se ƒ vi‡vel, a
‡rea funcional da empresa, conseguir um perfil competitivo vantajoso para o segmento escolhido; III)
a•‚es para conquistar uma diferencia•„o produto-mercado em rela•„o aos competidores; e IV) a•‚es
para proteger contra a entrada de outras empresas no mesmo nicho de mercado. (p.123).
148 Manuel Meireles
17.2 – Resumo
A estratƒgia de posicionamento ou estratƒgia de participa•„o na cadeia de valor ƒ relevante e
exige a indispens‡vel participa•„o da alta administra•„o, e s… tem sentido se contribuir para
fortalecer a vantagem competitiva. Tal estratƒgia pode ser subdividida em diversas subestratƒgias, a
saber: a)-de adapta•„o (reposicionamento na cadeia) pela qual a empresa busca modificar sua forma
de atua•„o para conseguir ficar em equil†brio mais confort‡vel com o ambiente empresarial; b) de
integra•„o horizontal: com vistas a assegurar um escoamento ˆ produ•„o, e, neste caso a sub
estratƒgia geralmente ƒ implementada pela compra de concorrentes: organiza•‚es que disputam os
mesmos clientes; c) de integra•„o vertical: que consiste na aquisi•„o total ou parcial de fornecedor de
matƒria prima, insumos b‡sicos ou outras partes de input, com o objetivo de assegurar a continuidade
da produ•„o; d) de alian•as, que consiste no estabelecimento de acordos com outras organiza•‚es com
vistas ˆ amplia•„o de vantagem competitiva; e) de controle da cadeia de suprimentos com o objetivo
de estabelecer controle na cadeia de suprimentos para elevar o poder de negocia•„o tanto na
condi•„o de comprador quanto na condi•„o de vendedor em um ou mais pontos da cadeia; f) de
rea•„o, que consiste em agir em fun•„o do que os competidores fazem ou t€m planos de fazer; g) de
despistamento, com objetivo de ocultar dos concorrentes a•‚es estratƒgicas futuras; h) de coopera•„o,
pela qual a empresa age para ajudar outras empresas, sem preocupa•„o com retorno financeiro, mas
com algum ganho prov‡vel e n„o mensur‡vel; i) de agress„o, por meio da qual a empresa usa formas,
geralmente il†citas, para prejudicar os competidores ou para beneficiar-se; j) de pr…-prote•„o que
consiste em conseguir protetores externos ˆ empresa; e k) de diferencia•„o produto-mercado, pela
qual a empresa busca uma diferencia•„o em rela•„o a seus concorrentes, de forma a conseguir um
subcampo de competi•„o mais f‡cil.
17.3 – Veja se sabe responder
Estabele•a dois objetivos associados a subestratƒgias de posicionamento e estabele•a pelo
menos 4 indicadores competitivos:
Objetivo
Meta
Diretrizes
Indicadores
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 149
capƒtulo 18
Indicadores da funcionalidade interna e gest•o sist‡mica
Objetivos
Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a determinar poss†veis indicadores pertinentes
ˆ funcionalidade interna da organiza•„o (efici€ncia departamental) incluindo aspectos da gest„o
sist€mica.
Sum†rio:
18.1 – Funcionalidade interna
Auditoria de Empresa
A) Planejamento Lideran•a e Controle
Lideran•a
Estratƒgias e Planos
Informa•‚es e conhecimento
Clientes
Resultados
B) Žrea de Apoio
Sociedade
Pessoas
C) Žrea de Transforma•„o e Distribui•„o
Processos de transforma•„o:
Exemplos de Indicadores Funcionais
18.2 – Gest„o sist€mica
Pensamento sist€mico
Aprendizado organizacional
Cultura de inova•„o
Lideran•a e constŒncia de prop…sitos
Orienta•„o por processos e informa•‚es
Vis„o de futuro
Gera•„o de valor
Valoriza•„o das pessoas
Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Desenvolvimento de parcerias
Responsabilidade social
18.3 - Resumo.
18.4 - Veja se sabe responder
18.1 – Funcionalidade interna
Os t…picos da funcionalidade interna referem-se ˆ melhoria cont†nua dos departamentos,
especialmente medidas tendentes a reduzir custos e a aumentar a qualidade.
Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado
pelos desperd†cios internos ˆ empresa (Zaccarelli, 1996:18). Muitas vezes ter maior funcionalidade
interna que os concorrentes significa ter custos mais baixos que os concorrentes. Os projetos
referentes ˆ melhoria da funcionalidade interna t€m por objetivo dotar os diversos processos funcionais
de uma maior efic‡cia e de uma maior efici€ncia.
A “estratƒgia” da funcionalidade interna tem por escopo definir as opera•‚es e a estrutura
administrativa de modo a obter custos mais baixos do que o dos concorrentes. Para a formula•„o desta
estratƒgia ƒ indispens‡vel a participa•„o de especialistas nas opera•‚es. A•‚es t†picas desta estratƒgia
muitas vezes envolvem copiar o melhor, criar e atuar para suplantar tecnicamente, ou trabalhar mais
intensamente. O objetivo desta estratƒgia, segundo Zaccarelli (1996), ƒ prover para a empresa
Vantagem Funcional, que se pode constituir em uma das bases para o sucesso da empresa: ter a
capacidade do conjunto das diversas fun•‚es da empresa de fazer as coisas corretamente, com
velocidade, em tempo, produzindo mais com menos recursos, tendo como resultado final outputs a
custos menores.
Para ter uma funcionalidade interna crescente a empresa deve buscar a melhoria cont†nua nos
seus departamentos e nos seus processos  especialmente os cr†ticos, isto ƒ, aqueles cujo output s„o
os bens ou servi•os destinados aos clientes ou consumidores. Os pressupostos da melhoria cont†nua
150 Manuel Meireles
est„o de uma forma geral expressos na obra Falconi (1994), e inclui a padroniza•„o, a elimina•„o de
anomalias e o gerenciamento para manter e melhorar.
Ao se elaborar a Vis„o de Futuro (operacionaliz‡vel) ƒ necess‡rio considerar todas os
Departamentos e os desdobramentos funcionais destes. Š poss†vel, por exemplo, considerar a seguinte
divis„o departamental ao considerar a busca de uma melhor funcionalidade interna: a) Žrea de
transforma•„o; b) Žrea de Atendimento; c) Žrea de Apoio; e d) Žrea de Planejamento, Lideran•a e
Controle
Pode-se considerar a seguinte configura•„o b‡sica de uma organiza•„o e considerar a divis„o
departamentalxc proposta na busca de uma melhor funcionalidade interna:
 ‘rea de transforma€•o e distribui€•o: cuida de produzir a oferta (produto ou servi•o)
para o cliente e inclui os departamentos: Compras; Controle de materiais; Produ•„o;
Planejamento e Controle da Produ•„o; Vendas; e Distribui•„o; alƒm de: Žrea de
Atendimento: Entrega/montagem; Treinamento ao cliente e Interface com o cliente. O
foco desta ‡rea ƒ o cliente.
 ‘rea de Apoio: cuida dos interesses dos demais Stakeholders (funcion‡rios, acionistas
ou propriet‡rios, Governo e institui•‚es governamentais, Sindicatos, Comunidade e
outros) e inclui os departamentos Compet€ncias & Relacionamentos (Recursos
Humanos); Finan•as & Or•amento; Contabilidade; Controladoria; e Auditoria. O foco
desta ‡rea s„o os demais stakeholders.
 (PLC) Planejamento, Lideran€a & Controle: basicamente cuida de integrar os
departamentos da organiza•„o (para que ela se constitua num sistema coerente e
eficaz), controlar o presente e planejar o futuro: Controle; Marketing/ Propaganda;
Qualidade/ QFD; Sistemas de Informa•„o; Mƒtodos quantitativos; Ger€ncia de projetos;
e Estratƒgia.
Esta estrutura pressup‚e o entendimento da organiza•„o em tr€s partes fundamentais,
permitindo a implanta•„o de uma gest„o por processos. A ‡rea PL&C integra a organiza•„o exercendo
uma gest„o sist€mica sobre a mesma e, alƒm disso, deve: a) cuidar de controlar o presente, isto ƒ,
verificar se o que foi planejado est‡ sendo realizado; e b) planejar o futuro, elaborando vis‚es de
futuro operacionaliz‡veis e desdobrando-as; a ‡rea de Apoio lida com todos os stakeholders com
exce•„o do Cliente, que ƒ foco da ‡rea de T&D (transforma•„o e Distribui•„o. Esta ƒ a ‡rea que
compreende os processos principais. Vale a pena relembrar Deming (1982): o cliente ƒ o ‰ltimo ela da
cadeia de produ•„o.
Uma forma de estabelecer indicadores de funcionalidade interna consiste em estabelecer
objetivos e metas funcionais, isto ƒ, referentes a cada departamento da organiza•„o.
Para tal ƒ poss†vel aplicar o question‡rio “Auditoria de Empresa” que segue a estrutura b‡sica
apontada na figura 18.1.:
CompetŒncias &
Relacionamentos (Recursos
Humanos); Finan•as &
Or•amento; Contabilidade;
Controladoria; e Auditoria
Estratƒgia, Controle;
Sistemas de Informa•‚o;
Mƒtodos quantitativos;
GerŒncia de projetos;
Lideran•a
•rea de Apoio
Qualidade/QFD
Marketing/ Propaganda
•rea de Planejamento, Lideran•a & Controle
M‹quinas
Mƒtodos
MeioAmbiente
Entrega e Montagem;
Treinamento ao Cliente
Interface com cliente
M‚o-deobra
Vendas e
Materia
Prima
Distribui•‚o
Compras; Controle de materiais; Produ•‚o; Planejamento e
Controle da Produ•‚o; Vendas; e Distribui•‚o
Medidas
•rea de Transforma•‚o & Distribui•‚o
Figura 18.1: Concep•„o de estrutura b‡sica de uma organiza•„o.
Auditoria de Empresa
A) Planejamento Lideran€a e Controle
Oferta
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 151
Envolve os itens do PPQG (2004) referentes a Lideran•a, Estratƒgias e Planos; Informa•‚es e
Conhecimento; Clientes e Resultados.
Lideran€a:
001-A estrutura organizacional est‡ formalmente definida? (=a Organiza•„o faz uso de organograma
atualizado?)
002-Os l†deres s„o identificados? (=a organiza•„o faz uso peri…dico de Sociograma ou tƒcnica
semelhante para identificar lideran•as?)
003-Os l†deres s„o avaliados? (=ƒ utilizado algum mƒtodo (como por exemplo: escalas gr‡ficas,
Incidentes cr†ticos; Comparativo; Escolha for•ada; 360 graus), para avaliar os l†deres
periodicamente?
004-Os l†deres s„o desenvolvidos? (=existe processo destinado ao desenvolvimento dos talentos? H‡
programas de desenvolvimento para o corpo gerencial bem como para diretores e supervisores?)
005-A organiza•„o possui estabelecidos seus valores? (=h‡ um quadro contendo cren•as e conceitos que
moldam o contorno cultural da organiza•„o e estabelecem padr‚es de comportamento? (Marras,
2000:291). xci.
006-A organiza•„o possui estabelecida sua miss„o?
007-A organiza•„o possui estabelecida sua vis„o de futuro? (=h‡ uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel?)
008-A organiza•„o possui disseminamos seus valores? (=os valores organizacionais s„o conhecidos por,
pelo menos 95% dos funcion‡rios?).
009-A organiza•„o possui disseminada sua miss„o? (=a miss„o da organiza•„o ƒ conhecida por, pelo
menos 95% dos funcion‡rios?).
010-A organiza•„o possui disseminada sua vis„o de futuro? (=a vis„o de futuro, de forma geral, ƒ
conhecida por, pelo menos 95% dos funcion‡rios?).
011-Os dirigentes participam da defini•„o e revis„o das diretrizes organizacionais? (Diretriz ƒ um
conjunto de instru•‚es para se tratar e levar a termo um plano, uma a•„o, um neg…cio. Tem o
sentido de norma, procedimento, diretiva). Exemplos de diretrizes: Compras devem ser feitas
sempre com um m†nimo de tr€s cota•‚es; o pre•o n„o ƒ o quesito mais importante numa compra.
012-Os dirigentes participam da comunica•„o das diretrizes organizacionais? (=os funcion‡rios
conhecem as diretrizes que devem atender?)
013-Os dirigentes realizam a an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o? (=os dirigentes
periodicamente comparam os resultados alcan•ados com os planejados? Utilizam instrumentos de
gest„o: planilha 5W2H e Relat…rio das Tr€s Gera•‚es (R3G), ou semelhantes, por exemplo?)
014-Os dirigentes realizam a an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o utilizando
indicadores derivados dos objetivos estratƒgicos? (=quais indicadores s„o utilizados para an‡lise
cr†tica do desempenho global da organiza•„o?)
015-Os dirigentes interagem com os clientes para identificar as suas necessidades? (Š uma intera•„o
peri…dica?H‡ registros dessa intera•„o?)
016-Os dirigentes interagem com os funcion‡rios para identificar as suas necessidades? (Š uma
intera•„o peri…dica?H‡ registros dessa intera•„o?)
017-Os dirigentes interagem com fornecedores para identificar as suas necessidades? (Š uma intera•„o
peri…dica?H‡ registros dessa intera•„o?)
018-Os dirigentes interagem com sindicatos para identificar as suas necessidades? (Š uma intera•„o
peri…dica?H‡ registros dessa intera•„o?)
019-Os dirigentes interagem com a comunidade (vizinhan•a) para identificar as suas necessidades? (Š
uma intera•„o peri…dica?H‡ registros dessa intera•„o?)
020-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os clientes? (Os resultados das
intera•‚es s„o discutidos pelos dirigentes? Poss†veis oportunidades s„o analisadas?)
021-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os funcion‡rios? (Os resultados das
intera•‚es s„o discutidos pelos dirigentes? Poss†veis oportunidades s„o analisadas?)
022-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os fornecedores? (Os resultados das
intera•‚es s„o discutidos pelos dirigentes? Poss†veis oportunidades s„o analisadas?)
023-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os sindicatos? (Os resultados das
intera•‚es s„o discutidos pelos dirigentes? Poss†veis oportunidades s„o analisadas?)
024-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir a vizinhan•a? (Os resultados das
intera•‚es s„o discutidos pelos dirigentes? Poss†veis oportunidades s„o analisadas?)
Estrat„gias e Planos
025-A organiza•„o possui objetivos estratƒgicos? (=h‡ uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel?)
026-Os objetivos estratƒgicos levam em conta fatores relacionados aos ambientes internos e externos?
(=a vis„o de futuro operacionaliz‡vel leva em conta as estratƒgias competitiva, corporativa e de
posicionamento, alƒm da funcionalidade interna e gest„o sist€mica?)
152 Manuel Meireles
027-A organiza•„o possui indicadores de desempenho derivados de objetivos estratƒgicos? (=a
organiza•„o possui indicadores derivados das estratƒgias competitiva, corporativa e de
posicionamento)
028-A organiza•„o possui indicadores derivados dos principais processos? (=a organiza•„o possui
indicadores derivados da funcionalidade interna e vis„o sist€mica?)
029-Os indicadores possuem metas estabelecidas para curto prazo? (=h‡ metas de sobreviv€ncia?)
030-Os indicadores possuem metas estabelecidas para longo prazo? (=h‡ metas para 3 e 5 anos?)
031-Os objetivos estratƒgicos (contidos na vis„o de futuro operacionaliz‡vel) s„o desdobrados em
planos de a•„o para todos os departamentos? (=a tƒcnica do catch-ball, e as ferramentas Diagrama
de Žrvore e Planilha 5W2H, ou equivalentes, s„o utilizadas na organiza•„o para desdobrar a vis„o
de futuro atƒ ao n†vel de a•‚es operacionais?)
032-Os objetivos estratƒgicos (vis„o de futuro operacionaliz‡vel) s„o comunicados para todos os
departamentos?
033-Os indicadores de desempenho e metas s„o comunicados para todos os departamentos?
Informa€Šes e conhecimento
034-A organiza•„o possui mƒtodos para sele•„o de informa•‚es internas?
035-A organiza•„o possui mƒtodos para obten•„o e a atualiza•„o das informa•‚es internas?
036-A organiza•„o possui mƒtodos para sele•„o de informa•‚es comparativas?
037-A organiza•„o possui mƒtodos para obten•„o e a atualiza•„o de informa•‚es comparativas?
038-As informa•‚es comparativas s„o utilizadas para melhoria dos processos?
039-As informa•‚es comparativas s„o utilizadas para melhoria das pr‡ticas de gest„o?
040-As informa•‚es internas e externas s„o disponibilizadas aos respectivos usu‡rios bem atualizadas?
040-As informa•‚es internas e externas s„o disponibilizadas aos respectivos usu‡rios garantindo-se a
seguran•a e a confidencialidade?
041-Os conhecimentos adquiridos s„o compartilhados internamente e incorporados ao acervo de
conhecimentos da organiza•„o?
042-Os conhecimentos adquiridos sobre inova•‚es tecnol…gicas s„o compartilhados internamente e
incorporados ao acervo de conhecimentos da organiza•„o?
043-A organiza•„o desenvolve o capital intelectual dos seus especialistas?
044-A organiza•„o desenvolve o capital intelectual das tecnologias utilizadas?
045-A organiza•„o protege o capital intelectual dos seus especialistas?
046-A organiza•„o protege o capital intelectual das tecnologias utilizadas?
Clientes
047-A organiza•„o possui critƒrios para segmentar o mercado?
048-A organiza•„o possui critƒrios para identificar os clientes-alvo?
049-S„o identificadas as necessidades dos clientes-alvo?
050-S„o tratadas as necessidades dos clientes-alvo (com vistas a melhorar e desenvolver novas ofertas
ao mercado)?
051-A organiza•„o divulga seus produtos aos clientes-alvo?
052-A organiza•„o divulga sua marca aos clientes-alvo?
053-A organiza•„o disponibiliza canais de acesso a seus clientes?
054-A organiza•„o tem um processo para tratar as reclama•‚es recebidas?
055-A organiza•„o avalia o grau de satisfa•„o dos seus clientes periodicamente?
Resultados
056-Os resultados referentes ˆ situa•„o econ•mico-financeira s„o relevantes?
057-Os resultados referentes a lideran•a s„o relevantes?
058-Os resultados referentes a estratƒgia e planos s„o relevantes?
059-Os resultados referentes a clientes s„o relevantes?
060-Os resultados referentes a sociedade s„o relevantes?
061-Os resultados referentes a informa•„o e conhecimento s„o relevantes?
062-Os resultados referentes a pessoas s„o relevantes?
063-Os resultados referentes a processos s„o relevantes?
B) ‘rea de Apoio
Envolve os itens Sociedade e Pessoas do PPQG (2004)
Sociedade:
064-A organiza•„o avalia o impacto dos seus produtos sobre o meio ambiente?
065-A organiza•„o avalia o impacto dos seus processos sobre o meio ambiente?
066-A organiza•„o trata o impacto dos seus produtos sobre o meio ambiente?
067-A organiza•„o trata o impacto dos seus processos sobre o meio ambiente?
068-H‡ planos de a•„o para minimizar os impactos dos produtos sobre o meio ambiente?
069-H‡ planos de a•„o para minimizar os impactos dos processos sobre o meio ambiente?
070-A organiza•„o promove a•‚es de seus funcion‡rios em programas comunit‡rios?
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 153
071-A organiza•„o estimula a•‚es de seus funcion‡rios em programas comunit‡rios?
072-A organiza•„o estimula o comportamento ƒtico dos funcion‡rios (com todas as partes
interessadas)?
073-A organiza•„o busca garantir comportamentos ƒticos dos funcion‡rios (com todas as partes
interessadas)?
074-A organiza•„o cumpre os tratos oriundos de negocia•‚es ou acordos (evitando san•‚es contratuais)?
075-A organiza•„o promove a•‚es com vistas ˆ conserva•„o de recursos n„o-renov‡veis?
076-A organiza•„o promove a•‚es com vistas ˆ preserva•„o dos ecossistemas?
077-A organiza•„o promove a•‚es com vistas ao uso m†nimo de recursos n„o-renov‡veis?
Pessoas:
078-Os sistemas de trabalho est„o definidos de forma a propiciar a iniciativa?
079-Os sistemas de trabalho est„o definidos de forma a propiciar a criatividade?
080-Os sistemas de trabalho est„o definidos de forma a propiciar o pleno desenvolvimento do potencial
das pessoas?
081-A estrutura de cargos est‡ definida de forma a propiciar a iniciativa?
082- A estrutura de cargos est‡ definida de forma a propiciar a criatividade?
083- A estrutura de cargos est‡ definida de forma a propiciar o pleno desenvolvimento do potencial das
pessoas?
084-A sele•„o de pessoas permite a compatibiliza•„o dos requisitos de desempenho dos cargos com os
profissionais?
085-A contrata•„o de pessoas permite a compatibiliza•„o dos requisitos de desempenho dos cargos com
os profissionais?
086-A organiza•„o possui formas de incentivar as pessoas a alcan•arem as metas estabelecidas?
087-A organiza•„o possui formas de reconhecimento das pessoas por alcan•arem as metas
estabelecidas?
088-O processo de capacita•„o das pessoas atende ˆs necessidades da organiza•„o?
089-O processo de capacita•„o das pessoas atende ˆs necessidades das pessoas?
090-A organiza•„o identifica os fatores que podem afetar a sa‰de das pessoas?
091-A organiza•„o identifica os fatores que podem afetar a seguran•a das pessoas?
092-A organiza•„o trata dos fatores que podem afetar a sa‰de das pessoas?
093-A organiza•„o trata dos fatores que podem afetar a seguran•a das pessoas?
094-Os fatores que promovem o bem-estar das pessoas s„o identificados?
095-Os fatores que promovem o bem-estar das pessoas s„o desenvolvidos?
096-Os fatores que promovem a satisfa•„o das pessoas s„o identificados?
097-Os fatores que promovem a satifa•„o das pessoas s„o desenvolvidos?
098-Os fatores que promovem a motiva•„o das pessoas s„o identificados?
099-Os fatores que promovem a motiva•„o das pessoas s„o desenvolvidos?
C) ‘rea de Transforma€•o e Distribui€•o
Envolve o item Processos do PPQG (2004).
Processos de transformaۥo:
100-A organiza•„o desenvolve seus produtos de forma a satisfazer as necessidades dos clientes?
101-A organiza•„o desenvolve seus servi•os de forma a satisfazer as necessidades dos clientes?
102-A organiza•„o desenvolve seus produtos de forma a satisfazer as necessidades da sociedade?
103-A organiza•„o desenvolve seus servi•os de forma a satisfazer as necessidades da sociedade?
104-A organiza•„o possui mƒtodo para desenvolver novos produtos?
105-A organiza•„o possui mƒtodo para desenvolver novos servi•os?
106-A organiza•„o possui mƒtodos para gerenciar os processos de produ•„o de produtos?
107-A organiza•„o possui mƒtodos para gerenciar os processos de produ•„o de servi•os?
108-A organiza•„o possui critƒrios para selecionar fornecedores?
109-A organiza•„o possui critƒrios para qualificar fornecedores?
110-A organiza•„o possui critƒrios para avaliar fornecedores?
Exemplos de Indicadores Funcionais
Indicadores da funcionalidade interna devem ser estabelecidos para cada departamentoxcii da
organiza•„o. Considerem-se os exemplos das fun•‚es Produ•„o e Marketing de uma camisaria
mostrada na figura 18.1. Essas fun•‚es est„o departamentalizadas em ger€ncias, sub-ger€ncias e
setores. Para cada um destes departamentos.
154 Manuel Meireles
FunÄÅo
Produۥo
Departamentos
4.1.1-Diretoria de Produۥo
4.1.2-Ger„ncia de Materiais e Suprimentos
4.1.3-Ger„ncia de Opera€‚es
4.1.4-Ger„ncia de Processo
4.1.5-SubGer„ncia Compras
4.1.6-SubGerˆncia Almoxarifado e Expedi€•o
4.1.7-SubGer„ncia Qualidade
4.1.8-SubGer„ncia Recebimento de Materiais
4.1.9-SubGer„ncia Corte e Acabamento
4.1.10-SubGer„ncia Costura
4.1.11-SubGer„ncia Acabamento
4.1.12-SubGer„ncia Inspe€•o da Qualidade
4.1.13-SubGer„ncia Programa€•o p/ Computador
4.2.1-Diretoria de Marketing
Marketing
4.2.2-Ger„ncia de Pesquisa de Mercado
4.2.3-Ger„ncia de Comunica€•o
4.2.4-SubGer„ncia de Comportamento e Prefer„ncias
4.2.5-SubGer„ncia de Žndices e Tend„ncias
4.2.6-SubGer„ncia de promo€•o de vendas
4.2.7-Setor de Anƒlise de Vendas
4.2.8-Setor de Assist„ncia a Usuƒrios
4.2.9-Setor de Avaliaۥo da Publicidade e Promoۥo
Figura 18.2: Fun•‚es e departamentos de uma f‡brica de camisas.
Cada departamento deve estabelecer um ou mais projetos com vistas a melhorar sua
funcionalidade (com vistas a ser mais eficiente). Na figura 18.3 s„o vistos alguns exemplos. Tais
projetos objetivam tornar cada departamento mais eficiente, constituindo-se num processo de
melhoria cont†nua.
Departamentos
4.1.1-Diretoria de Produۥo
4.1.2-Ger„ncia de Materiais e Suprimentos
4.1.3-Ger„ncia de Opera€‚es
4.1.4-Ger„ncia de Processo
4.1.5-SubGer„ncia Compras
4.1.6-SubGerˆncia Almoxarifado e Expedi€•o
4.1.7-SubGer„ncia Qualidade
4.1.8-SubGer„ncia Recebimento de Materiais
4.1.9-SubGer„ncia Corte e Acabamento
4.1.10-SubGer„ncia Costura
4.1.11-SubGer„ncia Acabamento
4.1.12-SubGer„ncia Inspe€•o da Qualidade
4.1.13-SubGer„ncia Programa€•o p/ Computador
4.2.1-Diretoria de Marketing
4.2.2-Ger„ncia de Pesquisa de Mercado
4.2.3-Ger„ncia de Comunica€•o
4.2.4-SubGer„ncia de Comportamento e Prefer„ncias
4.2.5-SubGer„ncia de Žndices e Tend„ncias
4.2.6-SubGer„ncia de promo€•o de vendas
4.2.7-Setor de Anƒlise de Vendas
4.2.8-Setor de Assist„ncia a Usuƒrios
4.2.9-Setor de Avaliaۥo da Publicidade e Promoۥo
Projetos
411A-Reduzir n‡vel de retrabalho nas camisas de 5% para 0,5%
412A-Elevar a acurƒcia dos estoque de 78% para 99%
413A-Elevar a produtividade de 40 camisas/h/h para 50cam/h/h
414A-Reduzir o ciclo de processo (t„nis) de 245' para 220'
415A-Implantar rela€‚es de comakership com fornecedores princip.
416A-Otimizar estoques de mat†ria prima
417A-Treinar 90% dos Gerentes e SubGerentes no uso do PDCA
418A-Reduzir ‡ndice de recebimentos fora especifica€•o 15%p/ 0,5%
419A-Otimizar layout e melhorar ambiente de trabalho
4110A-Elevar qualidade do chuleamento das casas dos bot‚es
4111A-Reduzir ciclo de processo de acabamento 3' 30 para 3' 00
4112A-Reduzir % de pe€as devolvidas por clientes de 2% para 0,02%
4113A-Reduzir ciclo de programaۥo em 20%
421A-Implantar Marketing via Internet
422A-Levantar (e manter atualizados) perfis competitivos (10 conc.)
423A-Rever e aprimorar mix de promo€‚es
424A-Levantar (e manter atualizado) painel trade-off c/clientes
425A-Implantar/atualizar sistem de acompanhamento de pre€os concor
426A-Elevar em 100% o "ticket" de encomenda (hoje=800,00)
427A-Implantar sistema de anƒlise de desempenho de vended.
428A-Elevar ‡ndice de "resposta imediata"de 63% para 90%
429A-Implantar sistema de medi€•o de efici„ncia de midea
Figura 18.3: Projetos estabelecidos para os departamentos com vistas a melhorar a pr…pria
funcionalidade
Para cada um dos projetos s„o estabelecidos um ou mais indicadores, (figura 18.4) e cada indicador
deve ter ser expresso a mƒtrica que se busca alcan•ar dentro de um determinado prazo – a meta
(figura 18.5).
Observar que a boa t•nica para o estabelecimento de projetos, indicadores e metas exige o uso
de catch-ball, isto ƒ: a defini•„o de objetivos e o estabelecimento de metas s„o processos grupais e de
compartilhamento, sendo um grave erro a imposi•„o de projetos e metas. A melhor forma de envolver
e comprometer as pessoas ƒ fazer com que elas pr…prias tracem seus desafios. œ Alta Administra•„o
cabe, dentro o esp†rito de lideran•a, mostrar que cada equipe ou cada homem pode ter grandes
desafios.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 155
Embora os exemplos acima contemplem um projeto para cada departamento e um indicador
para cada projeto, isto n„o se deve verificar necessariamente. Um departamento pode e deve ter
diversos projetos e cada projeto pode ter diversos indicadores.
Projetos
411A-Reduzir n‡vel de retrabalho nas camisas de 5% para 0,5%
Indicadores
411A- camisas retrabalhadas / produzidas
412A-Elevar a acurƒcia dos estoque de 78% para 99%
413A-Elevar a produtividade de 40 camisas/h/h para 50cam/h/h
414A-Reduzir o ciclo de processo (t„nis) de 245' para 220'
412A- 100*((Estoque te‰rico/estoque real)-1)
413A- Camisas produzidas por homem/hora
414A- Tempo de ciclo de processo de tenis
415A-Implantar rela€‚es de comakership com fornecedores princip.
416A-Otimizar estoques de mat†ria prima
417A-Treinar 90% dos Gerentes e SubGerentes no uso do PDCA
415A-Qtde rela€‚es comakership implantadas
416A-Qtde de pedidos com lote econŠmico
417A- % de G e SG treinados
418A-Reduzir ‡ndice de recebimentos fora especifica€•o 15%p/ 0,5%
419A-Otimizar layout e melhorar ambiente de trabalho
4110A-Elevar qualidade do chuleamento das casas dos bot‚es
4111A-Reduzir ciclo de processo de acabamento 3' 30 para 3' 00
418A-%recebimentos fora especificaۥo
419A-Data implantaۥo novo layout
4110A- % defeitos c/ chuleamento (camisas)
4111A- tempo de ciclo de acabamento
4112A-Reduzir % de pe€as devolvidas por clientes de 2% para 0,02%
4113A-Reduzir ciclo de programaۥo em 20%
421A-Implantar Marketing via Internet
4112A-% de pe€as devolvidas por clientes
4113A-Tempo de ciclo
421A- Vendas via Internet / Vendas totais
422A-Levantar (e manter atualizados) perfis competitivos (10 conc.)
423A-Rever e aprimorar mix de promo€‚es
424A-Levantar (e manter atualizado) painel trade-off c/clientes
422A-Qtde perfis competitivos monitorados
423A-Data de revis•o
424A-Data de levantamento
425A-Implantar/atualizar sistem de acompanhamento de pre€os concor
426A-Elevar em 100% o "ticket" de encomenda (hoje=800,00)
427A-Implantar sistema de anƒlise de desempenho de vended.
428A-Elevar ‡ndice de "resposta imediata"de 63% para 90%
425A-Data de implantaۥo
426A-Valor m†dio do ticket
427A-Data de implantaۥo
428A-Žndice de resposta imediata
429A-Implantar sistema de medi€•o de efici„ncia de midea
429A-Data de implantaۥo
Figura 18.4: Projetos e respectivos indicadores
18.2 – Gest•o sist‡mica
A vis„o de futuro s… fica completamente delineada quando todas as a•‚es gerenciais e
operacionais se correlecionam com vistas ao seu atingimento. Isso implica considerar a empresa como
um sistema articulado que exige uma vis„o integral  n„o parcial, mutilada ou incompleta. Para que
tal vis„o seja conseguida ƒ necess‡rio ter foco em determinados dom†nios, que podem ser encontrados
nos critƒrios que embasam, por exemplo, a FNQ Funda•„o Nacional da Qualidade.
A Funda•„o Nacional da Qualidade, conforme FNQ (2009), estimula a melhoria da qualidade da
gest„o das organiza•‚es brasileiras, reconhecendo anualmente aquelas que atingiram o n†vel de
desempenho de "Classe Mundial", ou seja, organiza•‚es que s„o destacadas pela excel€ncia da gest„o
de suas pr‡ticas e respectivos resultados, promovendo interna e externamente, a reputa•„o de
excel€ncia dos produtos e servi•os brasileiros, divulgando as pr‡ticas exemplares da gest„o e
contribuindo para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.
Os critƒrios s„o atualizados de forma a permanentemente espelharem o Estado da Arte da
Gest„o; e pretendem-se claros e de f‡cil entendimento, com o objetivo de serem utilizados por
qualquer tipo de organiza•„o, independentemente do porte, do segmento de atua•„o e de serem
p‰blicas ou privadas.
156 Manuel Meireles
Indicadores
411A- camisas retrabalhadas / produzidas
412A- 100*((Estoque te‰rico/estoque real)-1)
413A- Camisas produzidas por homem/hora
Hoje
5%
78
40
1 ano 3 anos 5 anos
2%
1%
0,5%
90
99
99
44
47
50
414A- Tempo de ciclo de processo de tenis
415A-Qtde rela€‚es comakership implantadas
416A-Qtde de pedidos com lote econŠmico
417A- % de G e SG treinados
418A-%recebimentos fora especificaۥo
245'
0
55%
2%
15%
230'
5
70%
50%
15%
220'
10
80%
70%
5%
220'
15
90%
90%
0.5%
419A-Data implantaۥo novo layout
4110A- % defeitos c/ chuleamento (camisas)
4111A- tempo de ciclo de acabamento
4112A-% de pe€as devolvidas por clientes
4113A-Tempo de ciclo
421A- Vendas via Internet / Vendas totais
#
3%
3'30
2%
4h00
0%
#
1%
3'10
1%
3h40
1%
30/6
0.5%
3'0
0.5%
3h30
3%
0.02%
3'0
0.02%
3h15
5%
422A-Qtde perfis competitivos monitorados
423A-Data de revis•o
424A-Data de levantamento
425A-Data de implantaۥo
426A-Valor m†dio do ticket
427A-Data de implantaۥo
428A-Žndice de resposta imediata
429A-Data de implantaۥo
2
5
7
#
30/5
#
30/6
#
30/12
R$800 $1000 $1200
#
30/12
63%
#
70%
30/11
80%
10
$1600
90%
Figura 18.5: Indicadores e metas (mƒtricas desejadas na vis„o de futuro)
Segundo a FNQ os Critƒrios de Excel€ncia constituem um modelo sist€mico de gest„o adotado
por in‰meras organiza•‚es de “classe mundial”, sendo constru†dos sobre uma base de fundamentos
essenciais para a obten•„o da excel€ncia do desempenho. Considera-se que a utiliza•„o dos Critƒrios
de Excel€ncia como refer€ncia, por uma organiza•„o pode modelar seu sistema de gest„o,
possibilitando realizar uma auto-avalia•„o ou se candidatar ao Pr€mio Nacional da Qualidade.
As organiza•‚es s„o constitu†das por uma complexa combina•„o de recursos (capital humano,
capital intelectual, instala•‚es, equipamentos, softwares etc), interdependentes e inter-relacionados,
que devem perseguir os mesmos objetivos e cujos desempenhos podem afetar, positiva ou
negativamente, a organiza•„o em seu conjunto.
Um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemas e componentes, com menor grau
de complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das atividades e processos, porƒm a
tomada de decis„o, o gerenciamento dos processos e a an‡lise do desempenho da organiza•„o devem
considerar o conjunto dos subsistemas e suas inter-rela•‚es.
A vis„o sist€mica pressup‚e que as pessoas da organiza•„o entendam o seu papel no todo, as
inter-rela•‚es entre os elementos que comp‚em a organiza•„o bem a intera•„o desta com o mundo
externo. A vis„o sist€mica direciona o uso do sistema de indicadores para correlacionar as estratƒgias
com os principais processos para melhoria do desempenho, visando o atendimento ˆs necessidades de
todas as partes interessadas.
Os fundamentos em que se baseiam os Critƒrios de Excel€ncia da FNQ (2009) s„o:
1. Pensamento sist€mico
2. Aprendizado organizacional
3. Cultura de inova•„o
4. Lideran•a e constŒncia de prop…sitos
5. Orienta•„o por processos e informa•‚es
6. Vis„o de futuro
7. Gera•„o de valor
8. Valoriza•„o das pessoas
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado
10. Desenvolvimento de parcerias
11. Responsabilidade social
Pensamento Sist‡mico
Pensamento sist€mico ƒ o entendimento das rela•‚es de interdepend€ncia entre os diversos
componentes de uma organiza•„o, bem como entre a organiza•„o e o ambiente externo, afirma a FNQ
(2009).
Indicadores sist€micos s„o especificados de forma semelhante aos demais indicadores. Estes
indicadores s„o de responsabilidade da Alta Administra•„o que deve monitor‡-los atentamente. A
figura 18.6 mostra poss†veis enfoques de uma vis„o sist€mica.
Aprendizado Organizacional
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 157
O aprendizado organizacional busca o alcance de um novo patamar de conhecimento para a
organiza•„o por meio de percep•„o, reflex„o, avalia•„o e compartilhamento de experi€ncias.
VisÅo sistâmica
Enfoque
5.1.1-Conhecimento dos clientes
5.1.2-Conhecimento do mercado
5.1-Qualidade centrada no cliente
5.1.3-Gest•o do Relacionamento com os clientes
5.1.4-Determinaۥo da satisfaۥo dos clientes
5.2.1-Lideran€a da alta administra€•o
5.2.2-Sistema de lideran€a
5.2-Lideran€a e Planejamento Estrat†gico 5.2.3-Estrutura da organiza€•o
5.2.4-Responsabilidade pŒblica e cidadania
5.2.5-Desenvolvimento e desdobramento da Vis•o
5.3.1-Educaۥo e treinamento
5.3-Participa€•o e desenv. de Funcionƒrios 5.3.2-Bem estar e satisfa€•o
5.3.3-Participa€•o dos funcionƒrios
5.4-Resposta rƒpida
5.4.1-Atendimento aos clientes
5.5.1-Qualidade do projeto
5.5.2-Ofertas da Concorr„ncia
5.5-Qualidade no Projeto
5.5.3-Mudan€as de mercado
5.5.4-Pesquisas Internas
5.5.5-Pesquisas Externas
5.6.1-Monitora€•o da qualidade do neg‰cio
5.6-Vis•o de futuro
5.6.2-Monitoraۥo do Posicionamento
5.6.3-Monitoraۥo competitiva
5.7.1-Seleۥo de indicadores
5.7.2-Benchmarking
5.7-Gest•o baseada em fatos
5.7.3-Relat‰rios
5.7.4-Anƒlise de resultados
5.8.1-Parcerias internas
5.8-Desenvolvimento de parcerias
5.8.2-Parcerias externas
5.9.1-Rejeitos
5.9-Responsabilidade pŒblica e cidadania 5.9.2-Uso de energia
5.9.3-Apoio social
5.10.1-Satisfaۥo dos Acionistas
5.10.2-Satisfa€•o dos Funcionƒrios
5.10.3-Satisfaۥo dos Consumidores
5.10-Foco nos resultados
5.10.4-Satisfaۥo dos Fornecedores
5.10.5-Satisfaۥo dos Sindicatos
5.10.6-Satisfaۥo da Comunidade
5.10.7-Satisfaۥo do Governo
5.11.1-Sugest‚es
5.11-Inovaۥo e criatividade
5.11.2-Novos processos
5.11.3-Novos produtos
5.12.1-em relaۥo aos Acionistas
5.12.2-em rela€•o aos Funcionƒrios
5.12.3-em relaۥo aos Consumidores
5.12-Comportamento transparente
5.12.4-em relaۥo aos Fornecedores
5.12.5-em relaۥo aos Sindicatos
5.12.6-em rela€•o … Comunidade
Figura 18.6: Enfoques poss†veis de uma vis„o sist€mica
A cont†nua melhoria dos enfoques existentes, bem como a busca de grandes melhorias e a
introdu•„o de inova•‚es leva aos est‡gios superiores de excel€ncia, o que pode ser demonstrado por
meio de pr‡ticas, produtos e processos inovadores e refinados. Nesta evolu•„o, os resultados
alcan•ados s„o cada vez mais significativos, o que permite conduzir a organiza•„o ˆ lideran•a de
mercado e ˆ manuten•„o dessa posi•„o. As melhorias implementadas abrangem a•‚es corretivas,
preventivas e inovadoras, que dependem das necessidades espec†ficas da organiza•„o
O aprendizado, deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho
di‡rio em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da elimina•„o da causa de problemas,
na busca de inova•‚es e na motiva•„o das pessoas pela pr…pria satisfa•„o de executarem suas
atividades sempre da melhor maneira poss†vel.
Uma organiza•„o que executa sistematicamente a autoavalia•„o do seu sistema de gest„o, tomando
como base comparativa os modelos referenciais de excel€ncia, e implementa melhorias ou inova•‚es
em suas pr‡ticas gerencias, tem mais condi•‚es de atingir e manter o n†vel de excel€ncia do
desempenho.
Este fundamento tambƒm ƒ transversal a todos os Critƒrios e Itens.
Cultura de Inovaۥo
De acordo com a FNQ (2009), a cultura da inova•„o faz a promo•„o de um ambiente favor‡vel a
criatividade, experimenta•„o e implementa•„o de novas idƒias que possam gerar um diferencial
competitivo para a organiza•„o.
As organiza•‚es n„o podem se estagnar: elas precisam estar sempre na vanguarda, gerando
idƒias originais que se incorporem continuamente aos seus processos e produtos. Para isso todos devem
158 Manuel Meireles
ser encorajados e incentivados a desempenhar muito alƒm da rotina do dia a dia, promovendo-se,
continuamente, o exerc†cio da inventividade e da engenhosidade.
Cultivar essa maneira de pensar, diz a FNQ (2003), deve ser uma filosofia de vida dentro da
organiza•„o, praticada em todos os n†veis. Nesse aspecto, o papel da alta dire•„o e do sistema de
lideran•a ƒ fundamental para que a inova•„o e a criatividade sejam uma realidade nas organiza•‚es.
A inova•„o n„o est‡ somente associada ˆ velocidade requerida em ambientes altamente
competitivos. Ela est‡ presente em solu•‚es simples ou complexas, sist€micas ou n„o, advindas de
simples observa•‚es ou de complexas an‡lises. A inova•„o n„o deve estar restrita somente ˆs ‡reas de
pesquisa e desenvolvimento, mas deve abranger todos os aspectos dos processos e do neg…cio.
A inova•„o e, tambƒm, a criatividade devem estar presentes na capacidade de rea•„o aos
est†mulos externos e internos, com originalidade, de modo a gerar resultados favor‡veis na busca da
excel€ncia do desempenho e da competitividade.
Lideran€a e Const‚ncia de Prop‹sitos
Lideran•a e constŒncia de prop…sitos ƒ a atua•„o de forma aberta, democr‡tica, inspiradora e
motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excel€ncia, ˆ promo•„o de rela•‚es
de qualidade e ˆ prote•„o dos interesses das partes interessadas (FNQ, 2009). .
A for•a propulsora da excel€ncia organizacional est‡ baseada na capacidade e no
comprometimento da alta dire•„o em liderar um sistema de gest„o eficaz, que estimule as pessoas a
um prop…sito comum e duradouro, considerando os valores, as diretrizes e as estratƒgias da
organiza•„o e comprometendo-as com resultados.
A a•„o da alta dire•„o e dos demais l†deres, deve conduzir ao equil†brio no atendimento das
necessidades de todas as partes interessadas, promovendo o desenvolvimento da organiza•„o de forma
harm•nica, sustentada e virtuosa. A participa•„o pessoal, ativa e continuada da alta dire•„o cria
clareza e unidade de prop…sito na organiza•„o e nas pessoas, direcionando-as para a busca da
excel€ncia.
Por meio do seu comportamento ƒtico, das suas habilidades de planejamento, comunica•„o e
an‡lise cr†tica de desempenho e da sua capacidade de estimular a motiva•„o nas pessoas, a alta
dire•„o serve de exemplo para todos, desenvolvendo um sistema de lideran•a em todos os n†veis,
capaz de manter o engajamento das pessoas na causa da organiza•„o. Desta forma, h‡ um claro senso
de dire•„o quanto aos rumos do neg…cio da organiza•„o, promovendo o engajamento e
comprometimento das pessoas.
Orienta€•o por Processos e Informa€Šes
Orienta•„o por processos e informa•‚es ƒ a compreens„o e segmenta•„o do conjunto das
atividades e processos da organiza•„o que agreguem valor para as partes interessadas , sendo que a
tomada de decis‚es e execu•„o de a•‚es deve ter como base a medi•„o e an‡lise do desempenho,
levando-se em considera•„o as informa•‚es dispon†veis, alƒm de incluir os riscos identificados
(FNQ,2009). .
A excel€ncia do desempenho e o sucesso no neg…cio requerem que todas as atividades interrelacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma vis„o de processos. Assim, ƒ
fundamental que sejam conhecidos os clientes dos processos, seus requisitos e o que cada atividade
adiciona de valor na busca do atendimento a estes requisitos.
O desenvolvimento de um sistema de gest„o organizacional voltado para o alto desempenho
requer a identifica•„o e a an‡lise de todos os seus processos. A an‡lise de processos leva ao melhor
entendimento do funcionamento da organiza•„o e permite a defini•„o adequada de responsabilidades,
a utiliza•„o eficiente dos recursos, a preven•„o e solu•„o de problemas, a elimina•„o de atividades
redundantes e a identifica•„o clara dos clientes e fornecedores.
Esta abordagem possibilita ˆ organiza•„o atuar com efici€ncia nos recursos e com efic‡cia nos
resultados, uma vez que busca atender os seus clientes finais mediante a adi•„o de valor nas atividades
desenvolvidas.
A base para a tomada de decis„o, em todos os n†veis da organiza•„o, ƒ a an‡lise de fatos e
dados gerados em cada um de seus processos, bem como os obtidos externamente incluindo os
referenciais comparativos pertinentes. Estes se transformam em informa•‚es relacionadas a todos os
aspectos importantes para a organiza•„o, ou seja, relacionadas aos clientes, mercados, finan•as,
pessoas, fornecedores, produtos, processos e ˆ sociedade e comunidade.
O conhecimento adquirido por meio das informa•‚es ƒ retido pela organiza•„o para que possa
funcionar de maneira mais ‡gil e independente. Para o processo de tomada de decis‚es ser eficaz e a
introdu•„o de melhorias e inova•‚es ser mais r‡pida, a organiza•„o deve dispor de sistemas
estruturados de informa•„o adequados ao seu neg…cio e deve tambƒm,desenvolver formas de obten•„o
e uso sistem‡tico de informa•‚es comparativas.
Desta forma, os gestores podem qualificar suas decis‚es no dia a dia, assim como aquelas
relacionadas ˆ defini•„o de estratƒgias e do desempenho desejado.
Vis•o de Futuro
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 159
Ter vis„o de futuro ƒ ter a compreens„o dos fatores que afetam a organiza•„o, seu ecossistema
e o ambiente externo no curto e no longo prazos, visando ˆ sua pereniza•„o (FNQ,2009). .
A busca da excel€ncia do desempenho e o €xito na miss„o requerem uma forte orienta•„o para
o futuro e a disposi•„o de assumir compromissos de longo prazo com todas as partes interessadas,
demonstrando a inten•„o de continuidade das atividades da organiza•„o (FNQ, 2003). O planejamento
deve ser voltado para o sucesso no longo prazo, bem como para resultados no presente, sem
comprometer o futuro em fun•„o de ganhos no curto prazo.
A antecipa•„o ˆs novas tend€ncias de mercado, aos novos cen‡rios, ˆs novas necessidades dos
clientes, aos desenvolvimentos tecnol…gicos, aos requisitos legais, ˆs mudan•as estratƒgicas dos
concorrentes e aos anseios da sociedade ƒ essencial para o sucesso de uma organiza•„o, afirma a FNQ
(2003). Desta forma a organiza•„o com vis„o de futuro planeja, pensa e aprende estrategicamente,
obtendo desta forma sucesso sustentado e duradouro em suas atividades.
Geraۥo de Valor
Por gera•„o de valor entende-se a busca de resultados consistentes, assegurando a perenidade
da organiza•„o pelo aumento de valores tang†vel e intang†vel, de forma sustentada para todas as partes
interessadas (FNQ,2009). .
A excel€ncia ƒ fun•„o do atendimento, de forma harm•nica e balanceada, das necessidades e
interesses de todas as partes interessadas na organiza•„o, que incluem, de forma geral, os clientes, os
acionistas, as pessoas, os fornecedores e a sociedade e comunidade. O sucesso de uma organiza•„o ƒ
avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir as
necessidades e interesses de todas as partes, levando a organiza•„o a tornar-se mais competitiva.
Para o atendimento destas necessidades e para tornar real a vis„o de futuro, s„o formuladas
estratƒgias, estabelecidos planos de a•„o e metas, que devem ser eficazmente comunicados e
implementados, a fim de que a organiza•„o possa atuar com foco nos resultados almejados.
A organiza•„o que age desta forma enfatiza o acompanhamento dos resultados frente ˆs
metas, a compara•„o destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfa•„o de todas as
partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.
Valorizaۥo das Pessoas
Valoriza•„o das pessoas ƒ o estabelecimento de rela•‚es com as pessoas, criando condi•‚es
para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio de
comprometimento, desenvolvimento de compet€ncias e espa•o para empreender (FNQ,2009). .
O sucesso de uma organiza•„o depende cada vez mais do conhecimento, habilidades,
criatividade e motiva•„o de sua for•a de trabalho, diz a FNQ (2003). O sucesso das pessoas, por sua
vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favor‡vel ao pleno
desenvolvimento de suas potencialidades.
Neste contexto, a promo•„o da participa•„o das pessoas em todos os aspectos do trabalho
destaca-se como um elemento fundamental para a obten•„o da sinergia entre equipes. Pessoas com
habilidades e compet€ncias distintas formam equipes de alto desempenho quando lhes ƒ dada
autonomia para alcan•ar metas bem definidas.
A valoriza•„o das pessoas leva em considera•„o a diversidade de anseios e necessidades que,
uma vez identificados e utilizados na defini•„o das estratƒgias, dos planos e das pr‡ticas de gest„o
organizacionais,promovem o desenvolvimento, o bem-estar e a satisfa•„o da for•a de trabalho, a
atra•„o e reten•„o de talentos humanos, bem como um clima organizacional participativo e agrad‡vel,
possibilitando o alcance do alto desempenho da organiza•„o e o crescimento das pessoas.
Conhecimento Sobre o Cliente e o Mercado
O conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visa ˆ cria•„o de valor de forma
sustentada para o cliente e, conseq•entemente, gerando maior competitividade nos mercados
(FNQ,2009). .
A qualidade ƒ intr†nseca ao produto porƒm, o cliente ƒ o “‡rbitro” final, que julga a partir de
suas pr…prias percep•‚es. Estas percep•‚es se formam por meio de caracter†sticas e atributos, que
adicionam valor para os clientes, intensificam sua satisfa•„o, determinam suas prefer€ncias e os
tornam fiƒis ˆ marca, ao produto ou ˆ organiza•„o. Por isso a FNQ defende que o foco no cliente ƒ um
conceito estratƒgico, voltado para conquista e a reten•„o de clientes.
O conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes ƒ o ponto de partida na busca da
excel€ncia do desempenho da organiza•„o. Assim a organiza•„o possui foco no cliente quando essas
necessidades est„o claras para todas as pessoas da organiza•„o. Iniciativas visando desenvolver e
oferecer produtos diferenciados podem ser utilizadas para a cria•„o de novos segmentos e atƒ mesmo
surpreender os mercados existentes. As estratƒgias, planos de a•„o e processos orientam-se em fun•„o
da promo•„o da satisfa•„o e da conquista da fidelidade dos clientes.
O foco no mercado, mantƒm a organiza•„o atenta ˆs mudan•as que est„o ocorrendo a sua
volta, principalmente com rela•„o aos concorrentes e a movimenta•„o dos clientes em rela•„o a novas
160 Manuel Meireles
demandas e necessidades. Estas preocupa•‚es s„o fundamentais para o aumento da competitividade da
organiza•„o.
Desenvolvimento de Parcerias
Por desenvolvimento de parcerias entende-se a realiza•„o de atividades em conjunto com
outras organiza•‚es, a partir da plena utiliza•„o das compet€ncias essenciais de cada uma, objetivando
benef†cios para ambas as partes.
Quando as parcerias s„o feitas com concorrentes, denomina-se coopeti•„o. De acordo com
Fracheta (2009) o termo coopeti•„o, foi cunhado oficialmente em 1996 quando o livro hom•nimo foi
lan•ado por dois grandes pensadores norte-americanos sobre estratƒgias empresariais e teoria dos
jogos. A coopeti•„o, ƒ um casamento entre concorr€ncia e coopera•„o, e ƒ utilizada quando
concorrentes se aliam para criar um produto ou um mercado mais forte. Quando a coopeti•„o ƒ feita
na ‡rea operacional, ƒ poss†vel obter ganhos de escala, e assim, repass‡-los para os clientes. Um
terminal banc‡rio “24 horas” onde Bancos concorrentes usam a mesma estrutura, ƒ um perfeito
exemplo de coopeti•„o.
O modelo de formula•„o e implementa•„o de estratƒgicas aqui abordado real•a a coopeti•„o
isto ƒ, o desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organiza•‚es, a partir da plena
utiliza•„o das compet€ncias essenciais de cada uma, objetivando benef†cios para ambas as partes.
Responsabilidade Social
Denomina-se responsabilidade social a atua•„o que se define pela rela•„o ƒtica e transparente
da organiza•„o com todos os p‰blicos com os quais se relaciona, estando voltada para o
desenvolvimento sustent‡vel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gera•‚es
futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redu•„o das desigualdades sociais como parte
integrante da estratƒgia da organiza•„o (FNQ,2009). .
O sucesso e os interesses de longo prazo da organiza•„o dependem de uma conduta ƒtica em
seus neg…cios e do atendimento e supera•„o dos requisitos legais e regulamentares associados aos seus
produtos, processos e instala•‚es. A supera•„o decorre da pr…-atividade necess‡ria, dado que o
legislador tem atua•„o preponderantemente reativa e lenta em rela•„o aos anseios da sociedade. A
responsabilidade social e ƒtica pressup‚e o reconhecimento da comunidade e da sociedade como
partes interessadas da organiza•„o, com necessidades que precisam ser identificadas, compreendidas e
atendidas, considerando-se o porte e o perfil da organiza•„o. Isto engloba a responsabilidade p‰blica,
ou seja, o cumprimento e a supera•„o das obriga•‚es legais pertinentes ˆ organiza•„o, que
representam os anseios da sociedade quanto ˆ sua conduta. Por outro lado, ƒ tambƒm o exerc†cio da
consci€ncia moral e c†vica da organiza•„o advinda da ampla compreens„o do seu papel no
desenvolvimento da sociedade. Trata-se, portanto, do conceito de cidadania aplicado ˆs organiza•‚es.
O comportamento ƒtico est‡ diretamente relacionado com o respeito e a confian•a m‰tuos. O
relacionamento da organiza•„o com todas as partes interessadas deve se desenvolver de forma ƒtica
para que resulte em reciprocidade no tratamento. Esse princ†pio se aplica a todos os aspectos de
negocia•„o e relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas, …rg„os do governo, sindicatos ou
outras partes interessadas. Ele ƒ tambƒm aplic‡vel no que diz respeito ˆs pessoas, atribuindo-lhes total
confian•a, sendo que toda a for•a de trabalho deve ser conscientizada da importŒncia do tema.
Portanto, o respeito ˆ sua individualidade e ao sentimento coletivo, inclusive quanto ˆ sua
representa•„o sindical, deve ser uma regra b‡sica. O mesmo valor se aplica ˆ comunidade e a qualquer
entidade ou indiv†duo que mantenha contato com a organiza•„o.
No tocante ˆ seguran•a e ˆ sa‰de p‰blicas e ˆ prote•„o ambiental, a organiza•„o cidad„ prev€
os impactos adversos que podem decorrer das suas instala•‚es, produ•„o, distribui•„o, transporte, uso,
descarte ou reciclagem final de seus produtos e toma as a•‚es preventivas e de prote•„o necess‡rias.
O exerc†cio da cidadania pressup‚e a lideran•a e o apoio de interesses sociais, podendo incluir a
educa•„o e a assist€ncia comunit‡ria; a prote•„o dos ecossistemas; a ado•„o de pol†ticas n„odiscriminat…rias e de prote•„o das minorias; a promo•„o da cultura, do esporte e do lazer e a
participa•„o ativa no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. A lideran•a na cidadania implica
em influenciar outras organiza•‚es, p‰blicas ou privadas, a tornarem-se parceiras nestes prop…sitos e
tambƒm em estimular as pessoas de sua pr…pria for•a de trabalho no engajamento em atividades
sociais.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 161
18.3 – Resumo
Este cap†tulo chama a aten•„o para a necessidade de se estabelecer indicadores com vistas a
monitorar a funcionalidade interna e se obter uma vis„o sist€mica da organiza•„o.
Os indicadores da funcionalidade interna buscam acompanhar o processo de melhoria cont†nua
dos departamentos, e geralmente possuem foco na redu•„o de custos e aumento da qualidade. Ter
uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos
desperd†cios internos ˆ empresa (Zaccarelli, 1996:18).
Os indicadores referentes ˆ vis„o sist€mica focam a Alta Administra•„o em fatores considerados
vitais visando o atendimento ˆs necessidades de todas as partes interessadas.
18.4 - Veja se sabe responder
Estabele•a dois objetivos associados a funcionalidade interna e gest„o sist€mica estabele•a pelo menos
4 indicadores competitivos:
Objetivo
Meta
Diretrizes
Indicadores
162 Manuel Meireles
capƒtulo 19
Processo de especificaۥo de indicadores
Objetivos
Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a especificar indicadores adequados a um
dado objetivo e meta.
Sum†rio:
19.1 - Forma geral de especifica•„o de indicadores
19.2 - Especifica•„o do objetivo
19.3 - Tipos de indicadores geralmente especificados
19.4 - Indicadores t†picos
19.5 - Resumo.
19.6 - Veja se sabe responder
19.1 РForma geral de especificaۥo de indicadores
Uma boa forma de se estabelecer indicadores ƒ partir do princ†pio que cada indicador existente
na Organiza•„o tem de estar vinculado a um determinado objetivo.
Um objetivo ƒ algo que se quer alcan•ar e tal objetivo pode estar vinculado a um processo
(atividades rotineiras) ou a um projeto. S„o exemplo de objetivos numa organiza•„o:

elevar vendas;

elevar produ•„o;

elevar qualidade;

elevar produtividade;

reduzir desperd†cios;

reduzir tempo de espera, etc.
A cada objetivo deve ser atribu†da uma meta que quantifica o objetivo. Para os exemplos
acima

elevar vendas de $100/m€s para $120/m€s;

elevar produ•„o de 5000 pe•as/m€s para 6000 pe•as/m€s;

elevar qualidade de 6 defeitos/10000 para 4 defeitos/10000 ;

elevar produtividade de 12,5 t/h-h para 13,2 t/h-h;

reduzir desperd†cios de 5 t/m€s para 4 t/m€s;;

reduzir tempo de espera de 24 min para 15 min, etc.
Alƒm da meta quantificadora ƒ necess‡rio atribuir uma meta temporal, isto ƒ, uma meta que
delimita o tempo ou prazo dentro do qual o objetivo deve ser alcan•ado. Continuando com os mesmos
exemplos:

elevar vendas de $100/m€s para $120/m€s atƒ julho 200x (ou seja: a partir de julho de
200x o volume de vendas deve estar na casa dos $120;

elevar produ•„o de 5000 pe•as/m€s para 6000 pe•as/m€s atƒ outubro 200y (isto ƒ: a
partir de outubro de 200y a produ•„o deve ser de 6000 pe•as/m€s, etc
Portanto, para cada objetivo ƒ necess‡rio estabelecer metas quantitativas e temporais. Mas
isso n„o basta: para cada objetivo ƒ necess‡rio tambƒm estabelecer diretrizes.
Diretrizes s„o imposi•‚es ou restri•‚es ao mƒtodo que se utilizar‡ para atingir o objetivo.
Geralmente as imposi•‚es e as restri•‚es, isto ƒ, as diretrizes, buscam impedir efeitos nocivos
ou efeitos colaterais prejudiciais, ou podem simplesmente determinar alguma exig€ncia que deve ser
atendida por algum motivo.
O quadro 19.01 mostra um exemplo de objetivo com as metas quantificadoras e temporais e
algumas diretrizes.
Quadro 19.1: Exemplo de objetivo quantificado por metas e balizado por diretrizes.
Objetivo
Meta
Diretrizes
O que se quer
alcan•ar
Quantifica o
objetivo
Elevar a
produtividade do
setor X
De 15 t/h.h para
17 t/h.h atƒ dez
200X
Restri•‚es e imposi•‚es ao
mƒtodo para atingir o
objetivo
1) com redu•„o dos
tempos de espera
2) com treinamento dos
operadores
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 163
No exemplo o objetivo ƒ “elevar a produtividade do setor X”, com as metas “de 15 t/h.h para
17 t/h.h atƒ dez 200X” com as seguintes diretrizes: “1) com redu•„o dos tempos de espera; e 2) com
treinamento dos operadores”.
Significa isto que o mƒtodo com vistas a elevar a produtividade do setor X tem que considerar a
redu•„o dos tempos de espera e treinamento dos operadores.
Os indicadores devem mostrar se as metas est„o sendo atingidas e as diretrizes est„o sendo
levadas em conta. Neste caso os principais indicadores referem-se ao objetivo e ˆs metas.
Quadro 19.02: Indicadores associados ao objetivo, ˆs metas e ˆs diretrizes.
Objetivo
Meta
Diretrizes
Indicadores
O que se quer
Quantifica
Restri€Šes e
Forma de medir a
alcan€ar
o objetivo
imposi€Šes ao
realizaۥo das
m„todo para
metas e diretrizes
atingir o
objetivo
------------------- --------------- -------------------- --------------------------------------------Elevar a
De 15 t/h.h
0) N†vel de
produtividade
para 17
produtividade:
do setor X
t/h.h atƒ
-produtividade do
dez 200y
setor X em t/h-h
00) % do n†vel de
realiza•„o da meta:
realizado versus
planejado
1) com redu•„o 1)
Tempos
de
dos tempos de espera:
somat…ria
espera
dos
tempos
de
espera dos processos
2)
com 2)Tempo
de
treinamento dos treinamento: horasoperadores
homem
treinamento/m€s de
operadoras
Um dos indicadores, obviamente ƒ o indicador de “produtividade do setor X”; um outro, n„o
t„o …bvio ƒ o indicador temporal: usualmente controla-se se o projeto est‡ sendo realizado dentro do
prazo estabelecido. Neste caso precisa-se do um indicador que mostre realizado versus planejado.
Alƒm destes dois indicadores ƒ necess‡rio pelo menos um para cada diretriz:
Uma das diretrizes exige que se tenha com redu•„o dos tempos de espera; logo, ƒ necess‡rio
ter um indicador dos tempos de espera;
Uma outra diretriz exige que se tenha treinamento dos operadores; logo, ƒ necess‡rio um
indicador para informar o tempo de treinamento dos operadores
Desta forma teremos os indicadores associados ao objetivo dado como exemplo no quadro 19.2
19.2 - Especificaۥo do objetivo
Idealmente um objetivo (que ƒ muitas vezes alcan•ado pela implementa•„o de um projeto) ƒ
definido na forma do infinitivo verbal. Assim, objetivos s„o expressos, por exemplo, pelos verbos
 abrir;
 montar;
 elevar;
 reduzir;
 expandir; e
 lan•ar
S„o exemplos de objetivo adequadamente expressos:
 abrir ag€ncia;
 montar palco;
 elevar receitas;
 reduzir n‰mero de defeitos;
 expandir market-share; e
164 Manuel Meireles

lan•ar novo produto.
Reparar que a meta apenas quantifica o objetivo e, portanto, est‡ associada ao objetivo. Na
maioria das vezes fica mais c•modo trabalhar sempre com o objetivo e as metas associadas a ele. Por
exemplo: lan•ar novo produto (objetivo) quer represente 5% do valor total do faturamento (meta
quantitativa) atƒ dezembro de 200X (meta temporal).
19.3 - Tipos de indicadores geralmente especificados
Os indicadores devem ser sempre estabelecidos em fun•„o dos objetivos e metas bem como das
diretrizes (imposi•‚es / restri•‚es) associadas ao objetivo. Independe assim de qualquer tipologia: o
importante ƒ que o indicador seja apropriado para verificar se o objetivo est‡ sendo alcan•ado e se as
diretrizes est„o sendo atendidas.
Quando se estabelece indicadores associados a objetivos que ser„o atingidos por processos
(conjuntos repetitivos de atividades) ˆs vezes importa dar nome especial aos indicadores e, neste caso
temos:
—IF: Itens de Funcionalidade, indicadores que qualificam a excel€ncia da m„o de obra e das
m‡quinas;
—IC: Itens de Controle, indicadores que qualificam a excel€ncia do processo; e
—IV: Itens de Verifica•„o, indicadores que qualificam a excel€ncia da matƒria prima e do
output.
J‡ foi visto que os indicadores de desempenho possuem algumas caracter†sticas importantes, a
saber:
1) devem induzir a estratƒgia em toda a organiza•„o e s„o, portanto, top/down;
2) devem ser adequadas para responder ao gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas;
3) devem induzir os comportamentos desejados nos funcion‡rios ou outros prestadios da
empresa;
4) devem expressar o que deve ser feito;
5) devem informar ˆs pessoas como elas est„o se saindo (individualmente e em grupo);
6) devem comunicar os resultados das a•‚es realizadas (projetos e processos);
7) devem estimular a melhoria cont†nua (entalpia administrativa);
8) devem reduzir a dissonŒncia de focos (desentendimentos quanto ao que ƒ ou n„o
importante); e
9) devem disseminar o uso universal de conceitos (linguagem comum).
Quanto a este ‰ltimo quesito deve ser dada aten•„o especial ao dar nome ao indicador.
Os INDICADORES de algum modo servem para DENOTAR ou demonstrar que o OBJETIVO est‡
sendo ou n„o alcan•ado. S„o exemplos de denotadores de objetivos:
Quadro 19.03: Denotadores de objetivos
comodidade
conformidade
gentileza
imagem
variedade
responsabilidade
atenciosidade
compet€ncia
seguran•a
empatia
rentabilidade
desempenho
precis„o
comprometimento
efetividade
produtividade
lealdade
motiva•„o
agilidade
envolvimento
maleabilidade
participa•„o, etc
19.4 - Indicadores tƒpicos
Embora a maioria dos indicadores de uma empresa difira dos indicadores de outras empresas,
h‡ muitos indicadores de uso generalizado. Os mais comuns s„o os cont‡beis e os financeiros.Abaixo
segue um conjunto t†pico de indicadores.
Quadro 19.04: Indicadores t†picos
Indicador
O que mede
Acur‡cia da previs„o
a qualidade do sistema de previs„o de vendas
de vendas
Acur‡cia do controle
a precis„o do controle de estoques
F‹rmula
Vendas previstas / Vendas
reais
Valor "cont‡bil" do estoque
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 165
de estoques
Breakeven
Cart‚es de Crƒditos
Irregulares
CCMN
Cheques devolvidos
CMFT
Composi•„o do
endividamento
Conta Telef•nica
CTTRM
Desempenho de
vendedor
Desempenho de
vendedor
Desperd†cio
Dinheiro em caixa
a quantidade de unidades vendidas necess‡rias
para cobrir o total de custos dessas unidades
a propor•„o de cart‚es de crƒditos vencidos ou
com outros problemas, em rela•„o aos neg…cios
a rela•„o entre o custo total da manuten•„o e o
custo total da produ•„o
a propor•„o dos cheques devolvidos em rela•„o
aos neg…cios
a rela•„o entre o custo total de manuten•„o e o
faturamento da empresa no per†odo
a propor•„o do capital de terceiros venc†vel a
curto prazo
a propor•„o de gastos com contas telef•nicas
em rela•„o aos neg…cios
a rela•„o dos custos de treinamento do pessoal
de manuten•„o em rela•„o ao custo total da
manuten•„o
a qualidade do vendedor por meio das vendas
realizadas
a qualidade do vendedor por meio de vendas
canceladas
a qualidade da conserva•„o ou aproveitamento
de produtos
a propor•„o do dinheiro em caixa em rela•„o
aos neg…cios
/ Valor real do estoque
Custos totais fixos / (Pre•oCusto vari‡vel por unidade)
 cart‚es de crƒdito
estornados / vendas
CTMN / CTPR
 cheques devolvidos /
Vendas
CTMN /
PC / CT
Contas telef•nicas / Vendas
 CEPM / CTMN
Vendas do vendedor /
vendas totais
Vendas canceladas /
Vendas do vendedor
 valor dos produtos
desperdi•ados / EST
Dinheiro em caixa / Vendas
19.5 – Resumo
Qualquer indicador s… tem sentido existir se estiver vinculado a um dado objetivo. Uma vez
conhecido o objetivo e determinada a meta pode-se estabelecer diretrizes adequadas para que a
execu•„o das metas n„o comprometam outras vari‡veis da organiza•„o. As diretrizes s„o restri•‚es ou
imposi•‚es ao mƒtodo. Para medir o n†vel de realiza•„o da meta e das diretrizes elaboram-se os
indicadores.
19.6 - Veja se sabe responder
Estabele•a diretrizes e indicadores para o objetivo abaixo:
Objetivo
O que se quer
alcan€ar
Meta
Quantifica o
objetivo
Elevar o n†vel de
vendas do
produto X
De $1000 para
$1200 atƒ dez
200y
Diretrizes
Restri€Šes e imposi€Šes ao
m„todo
-1)
2)
Indicadores
Forma de medir a
realizaۥo das metas e
diretrizes
0)
1
2)
166 Manuel Meireles
capƒtulo 20
Indicadores compostos
Objetivos
Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a especificar indicadores compostos por
m‰ltiplos atributos.
Sum†rio:
20.1 – Indicadores compostos
20.2 – Indicadores proxy
20.3 - Metodologia de constru•„o de indicadores compostos
20.3 - Resumo.
20.4 - Veja se sabe responder.
20.1 – Indicadores compostos
Quando ˆ constitui•„o ou composi•„o os indicadores podem ser simples ou compostos. Os
indicadores compostos s„o obtidos pela combina•„o de dois ou mais indicadores. O indicador Retorno
Sobre Investimento ƒ um exemplo de indicador composto. O indicador simples ƒ obtido de forma
direta.
Dentre os indicadores compostos s„o importantes os que se ocupam de vari‡veis qualitativas,
especialmente as referentes a opini‚es e atitudes. Meireles & Enoki (2002), afirmam que
a medi•„o de opini‚es e de atitudes requer um processo especial pois se trata de quantificar
elementos que t€m caracter†sticas nitidamente subjetivas. Uma atitude ƒ essencialmente
uma disposi•„o mental em face de uma a•„o potencial (Mann, 1970:165); uma opini„o
representa uma posi•„o mental consciente, manifesta, sobre algo ou alguƒm (Ander-Egg,
1978:142). Tanto as atitudes quanto as opini‚es carecem de a•„o, e isto dificulta a sua
mƒtrica: atribui•„o de n‰meros a parŒmetros descritores de objetos, ou acontecimentos ou
situa•‚es, de acordo com certa regra (Kaplan,1996:182).
Num indicador composto geralmente dois ou mais parŒmetros se relacionam entre si de alguma
forma para apresentar um dado resultado final. O comprimento de uma sala ƒ um indicador simples; o
volume da sala ƒ um indicador composto. De forma geral um indicador composto requer a aplica•„o de
um algoritmo que transforme os valores dados aos diversos parŒmetros que o constituem em um valor
‰nico.
NÇvel de Atendimento
Mesa:
ParÜmetros
Medida
atendimento dos gar€ons Likert (1-5)
qualidade dos pratos Likert (1-5)
adequabilidade do pre€o Likert (1-5)
comodidade ambiental Likert (1-5)
conservaۥo e limpeza Likert (1-5)
nota global do servi€o de zero a dez
Valor
rapidez do atendimento Tempo min
1
Data: /
/
2 3 4
5
X
X
X
X
X
9
15
Figura 20.1: Exemplo de indicador composto.
A figura 20.1 mostra um indicador composto no qual os valores dos cinco primeiros parŒmetros
s„o obtidos por meio de uma escala tipo Likert (1-5) que capta a avalia•„o do cliente; a nota global ƒ
dada tambƒm pelo cliente e o parŒmetro ‘rapidez do atendimento’ ƒ dado por medi•„o direta. O
indicador composto requer que se fa•a uma s†ntese dos valores observados. A figura 20.2 reproduz a
anterior apresentando parte dos c‡lculos.
Pontos
NÇvel de Atendimento
Mesa:
Data: /
/
ParÜmetros
Medida
1 2 3 4 5
atendimento dos gar€ons Likert (1-5)
16
X
qualidade dos pratos Likert (1-5)
X 25
adequabilidade do pre€o Likert (1-5)
16
X
comodidade ambiental Likert (1-5)
16
X
conservaۥo e limpeza Likert (1-5)
9
X
nota global do servi€o de zero a dez
Valor
9 0,9
rapidez do atendimento Tempo min
15 0,8
=(SOMA(J13:J17)/125+J19+2*J18)/0,4
8,14 <== avaliaۥo ponderada
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 167
Figura 20.2: Exemplo de c‡lculo do n†vel de atendimento, com valores ponderados, em indicador
composto. Os valores obtidos mediante escala tipo Likert(1-5) s„o elevados ao quadrado; a nota global
ƒ um porcentual em rela•„o a 10 e tem peso dois; a rapidez do atendimento ƒ inversamente
proporcional a um tempo padr„o de 12 minutos.
Akerman (2006)xciii afirma que indicador composto ƒ uma medida que transforma diferentes
vari‡veis num †ndice sintƒtico. Este indicador, por ser composto, permite a pluralidade de perspectivas
na sua elabora•„o. A escolha de indicadores para medir problemas e avaliar resultados de forma
pactuada se mostra como um caminho adequado para o envolvimento de atores sociais em estudos e
projetos que pretendam influenciar a formula•„o de pol†ticas p‰blicas.
Gouv€a & Klagsbrunn (2006)xciv afirmam que a utiliza•„o de indicadores compostos (“composite
indicators”) ƒ pr‡tica adotada h‡ dƒcadas, especialmente nos EUA, para acompanhamento e previs„o
da conjuntura econ•mica. Para estes autores o objetivo do uso dos indicadores compostos, em uma
primeira aproxima•„o, ƒ o de substituir a an‡lise de um conjunto bastante amplo de indicadores
espec†ficos, que podem apresentar desenvolvimentos contradit…rios entre si, por sua s†ntese
estat†stica: um ‰nico indicador composto de atividade, seja antecedente, seja coincidente. A segunda
vantagem ƒ a de que os indicadores compostos podem ser elaborados a partir de uma quantidade
limitada de sƒries estat†sticas, cujos resultados sejam conhecidos de modo mais r‡pido e com
periodicidade mensal, o que por exemplo medidas mais complexas como a estimativa do PIB n„o
permitem.
Um indicador-s†ntese n„o exclui a exist€ncia de desenvolvimentos contradit…rios na economia,
que se refletem em freq•entes contradi•‚es entre os v‡rios indicadores espec†ficos levantados pelos
organismos respons‡veis. Quer dizer, um procedimento estat†stico n„o exclui as dificuldades impostas
pela realidade econ•mica. Este fato se reflete tambƒm na interpreta•„o, nem sempre simples, de
movimentos detectados nos pr…prios indicadores compostos.
Estes mesmos autores afirmam que segundo a experi€ncia internacional, †ndices compostos s„o
elaborados por agrega•„o de diversos indicadores. Estes indicadores conjuntos s„o classificados como
antecedentes (“leading”), correntes (“coincident”) e posteriores (“lagging), conforme seus pontos de
revers„o sejam anteriores, simultŒneos ou posteriores aos indicadores da atividade econ•mica
agregada. Evidentemente, os indicadores antecedentes, se bem sucedidos, s„o, para os economistas os
mais necess‡rios e aguardados, por sua capacidade de predi•„o. Eles constituem, assim, o objetivo
principal a ser alcan•ado mediante a constru•„o de uma fam†lia de indicadores. Alguns indicadores
antecedentes mais utilizados s„o
 taxas de juros correntes;
 Indicadores de quantidade de dinheiro como M2;
 Pre•os das a•‚es;
 N‰mero de licen•as na constru•„o civil;
 Produ•„o e encomendas de embalagens;
 —ndices de capacidade ociosa; e
 —ndices de mercado de trabalho, como o seguro-desemprego
Para Gouv€a & Klagsbrunn (2006) ƒ evidente que v‡rias sƒries s„o pass†veis de serem utilizadas.
A escolha de quais efetivamente ser„o utilizadas ƒ um trabalho conjunto para economistas e
estat†sticos e pode variar de pa†s para pa†s, de regi„o para regi„o. Antes de mais nada o indicador deve
ter relevŒncia econ•mica e relacionar-se claramente com o estado da conjuntura. O passo seguinte ƒ
averiguar se os dados de uma sƒrie est„o dispon†veis com uma defasagem aceit‡vel e compar‡vel ˆs
demais a serem utilizadas no indicador composto. Alƒm disto, ƒ preciso avaliar se a componente
espec†fica acresce alguma informa•„o aos outros †ndices da composi•„o, para evitar duplica•„o de
informa•„o bem como problemas de depend€ncia entre os †ndices. Tƒcnicas de an‡lise multivariada e
de modelos lineares generalizados podem ser utilizadas para este tipo de decis„o.
20.2 – Indicadores Proxy
Muitos indicadores s„o constructos complexos, dif†ceis de serem medidos ou avaliados. Os
indicadores proxy s„o indicadores indiretos. A express„o proxy (no plural: proxies) pode ser entendida
como uma vari‡vel representativa de um conceito ou de um construto. Geralmente uma proxy sintetiza
uma vari‡vel complexa ou dif†cil de obter de forma direta.
O n‰mero de anos de estudo ƒ um indicador proxy da cultura do indiv†duo; o n‰mero de vezes
que se trocou o piso frente a um quadro num museu ƒ proxy do interesse do p‰blico pelo quadro.
Š necess‡rio ter em mente a adequabilidade de um indicador proxy para medir um constructo
complexo.
20.3 - Metodologia de construۥo de indicadores compostos
168 Manuel Meireles
N„o h‡ um indicador capaz de dar, diretamente, a medida do grau de modernidade de uma
empresa. Se se desejar saber isso pode-se utilizar um indicador composto proposto por Sant’anna et al.
(2002), como se v€ abaixo.
Tal indicador ƒ composto por um conjunto de proposi•‚es ˆs quais se deve atribuir uma
avalia•„o como se pode ver no Quadro 20.1
Quadro 20.1: Exemplo de avaliaۥo por meio de indicador composto
Baixa
Informe qual „ a IMPORT’NCIA QUE ATRIBUI a cada Alta
proposiۥo abaixo para a sua empresa.
1 2 3 4 5
01-O sistema de remunera•„o da organiza•„o recompensa
1
os atos de compet€ncia
02-A organiza•„o ƒ fortemente orientada para resultados
5
03-H‡ um sistema de avalia•„o que permite diferenciar o
1
bom e o mau desempenho
04-A organiza•„o equilibra adequadamente a preocupa•„o
com resultados financeiros, com as pessoas e com a
1
inova•„o
05-As pol†ticas e pr‡ticas de recursos humanos estimulam
as pessoas a se preocuparem com a aprendizagem
cont†nua
3
06-Os principais critƒrios para promo•„o s„o a
compet€ncia e a produtividade da pessoa
07-A organiza•„o combina de forma equilibrada a
utiliza•„o de tecnologias avan•adas com a criatividade das
pessoas
4
4
08-A tecnologia empregada favorece a intera•„o entre
pessoas e ‡reas
4
09-As pol†ticas e pr‡ticas da organiza•„o estimulam que as
pessoas estejam sempre bem informadas e atualizadas
3
10-A estratƒgia, miss„o, objetivos e metas da organiza•„o
1
s„o claramente definidos
11-As pol†ticas e pr‡ticas de recursos humanos da
organiza•„o estimulam o desenvolvimento pessoal e
profissional
3
12-De modo geral, os empregados sabem o que devem
fazer para colaborar com os objetivos da organiza•„o
13-O processo decis…rio na organiza•„o ƒ
1
descentralizado
14-A organiza•„o favorece a autonomia para tomar
decis‚es
1
15-No que se refere ao aspecto pol†tico, o regime que
vigora na organiza•„o pode ser caracterizado como
1
democr‡tico
3
16-Os processos de tomada de decis„o s„o participativos e
1
transparentes
17-A organiza•„o conta com sistemas de gest„o
participativos que estimulam a iniciativa e a•„o das
1
pessoas
18-A
organiza•„o
admite
a
diversidade
comportamentos e respeita as diferen•as individuais
de
4
19-O ambiente de trabalho facilita o relacionamento entre
as pessoas, mesmo de n†veis hier‡rquicos diferentes
4
3
20-O clima interno da organiza•„o estimula idƒias novas e
criativas
21-O clima interno da organiza•„o estimula que as pessoas
estejam em cont†nuo processo de aprendizagem, no seu
dia-a-dia de trabalho
2
22-Na organiza•„o h‡ um clima estimulante para que as
pessoas realizem suas atividades, buscando se superar
2
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 169
23-A organiza•„o encoraja a iniciativa e responsabilidade
individual
4
Observando-se a pontua•„o marcada verifica-se que se teve um total de 57 pontos. Cabe
observar entretanto que:
a) a pontua•„o m‡xima que se pode obter = 115
b) a pontua•„o m†nima que se pode obter = 23
c) a pontua•„o “medida”
= 57
d) o grau de modernidade corresponde ao valor 57 numa escala que vai de 23 a 115.
Observar que, quando se tem casos deste tipo, pode-se imaginar uma corrida que vai do Km 23
ao Km 115 (percurso total) e que a parte realizada foi do Km 23 ao Km 57.
Total poss†vel = 115-23 = 92
Observado
= 57-23= 34
ModOrg  100 *
Pontos _ Obtidos
34
%  100 * %  36,95%
Pontos _ possÄveis
92
No presente exemplo no que concerne ˆ modernidade organizacional a avalia•„o corresponde a
36,95% ou uma nota 3,7 numa escala de 0 a 10.
De forma geral, o c‡lculo ƒ feito da seguinte forma:
Medida  100 *
Observado  Minimo
%
MÖximo  MÄnimo
Abaixo, exemplo de indicador composto referente a comprometimento do funcion†rio.
Nome do Funcionƒrio: ______________________
Avaliado por: ___________________ em __/__/__
Quesito
PontuaÄÅo
1
2
3
4
5
Aceitaۥo de responsabilidade
Assiduidade
Comunicaۥo
Cooperaۥo
Cortesia
Independ„ncia
Iniciativa
Rela€‚es interpessoais
Conhecimento do trabalho
Desempenho no trabalho
Julgamento
Pontualidade
Jogo de cintura
Autoconfian€a
Figura 20.3: Exemplo de question‡rio composto
O question‡rio composto mostrado na figura 20.3 possui 14 critƒrios de avalia•„o (14 linhas). Se
a avalia•„o for 5 em todos os critƒrios o funcion‡rio no m‡ximo pode obter uma pontua•„o de 14 . 5 =
70 pontos.
Considere-se um funcion‡rio que obtenha 22 pontos> Qual o seu n†vel de comprometimento?
a) a pontua•„o m‡xima que se pode obter = 70
b) a pontua•„o m†nima que se pode obter = 14
170 Manuel Meireles
c) a pontua•„o “medida”
= 22
d) o grau de comprometimento ƒ dado por
GCompr  100 *
Observado  Minimo
22  14
%  100 *
 14,29%
MÖximo  MÄnimo
70  14
Para a constru•„o de indicadores compostos ƒ recomend‡vel a leitura do Anexo 2 sobre escalas
tipo Likert. Observar que os exemplos acima s„o ilustrativos porquanto a composi•„o pode ser de
diversas formas incluindo a pondera•„o das vari‡veis.
20.3 – Resumo
O indicador composto ƒ uma medida que associa diferentes vari‡veis e as transforma
num †ndice sintƒtico. A composi•„o do †ndice final pode ser de diversas formas incluindo a pondera•„o
das vari‡veis. De forma geral, o c‡lculo final ƒ feito levando em conta as pontua•‚es m‡xima, m†nima
e a observada. Para se exprimir em forma porcentual pode-se utilizar a f…rmula:
Medida  100 *
Observado  Minimo
%
MÖximo  MÄnimo
20.4 - Veja se sabe responder
O indicador composto abaixo se refere ao ƒndice de conformismo. Quanto maior o valor obtido
pela pessoa pior para a organiza•„o, pois mostra que o funcion‡rio n„o est‡ envolvido com a
organiza•„o. Um indiv†duo teve a seguinte avalia•„o:
a) Determine a pontua•„o m‡xima que um indiv†duo pode obter
b) Determine a pontua•„o m†nima que um indiv†duo pode obter
c) Determine a pontua•„o obtida no indiv†duo “medido”
d) Calcule
o
†ndice
de
conformismo
utilizando
a
f…rmula
Medida  100 *
Observado  Minimo
%
MÖximo  MÄnimo
PROPOSIàÑO
rotula as coisas como sendo boas ou mƒs
comporta-se evitando/temendo puniۥo
atua com impessoalidade (aus„ncia de
emo€‚es)
faz o que lhe mandam, mesmo achando
ruim para a empresa
teme a participa€ao para n•o assumir
responsabilidades
teme opinar com receio da recepۥo da sua
ideia
obedece a ordens e n•o reage ao
costrangimento moral por medo de puniۥo
1
2 3 4
4
3
5
3
4
5
5
4
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 171
Posf†cio
Chegou-se ao tƒrmino desta obra e o autor acredita que alcan•ou os objetivos gerais propostos:
definir os quesitos de excel€ncia dos sistemas de informa•‚es operativos e estratƒgicos; identificar,
selecionar comunicar; e utilizar as informa•‚es necess‡rias ao processo de gest„o empresarial e
especificar indicadores estratƒgicos e operativos.
Acredita-se que a obra capacita o leitor atento a projetar um sistema de indicadores para
qualquer tipo de organiza•„o.
Entretanto ƒ poss†vel que muitos erros, muitas falhas e omiss‚es possam ter ocorrido ao longo
da mesma. Desta forma o autor agradece qualquer tipo de colabora•„o do leitor no sentido de
aprimor‡-la.
Contribui•‚es podem ser enviadas para o autor por meio do e-mail: [email protected]
172 Manuel Meireles
Ap‡ndice 1
Armas da competiۥo
Neste ap€ndice s„o apresentados os conceitos referentes ˆs 54 armas da competi•„o consideradas na
pesquisa de Meireles (2000).
1-Estudo de movimentos. A empresa utiliza com constŒncia tƒcnicas, tais como estudo dos
movimentos dos oper‡rios, observa•„o do piso-de-f‡brica, amostragem do trabalho (“work sampling”)
ou semelhantes com o objetivo de melhorar e manter a produtividade fabril. (Contador, 1996:p.176)
2-Estudo de tempos (cronometragem ou outra tƒcnica). A empresa utiliza com constŒncia tƒcnicas,
tais como a cronometragem, amostragem do trabalho, tempos predeterminados (MTM: Methods-Time
Measurement) e tƒcnicas de registro anal†tico (fluxo do processo, gr‡ficos de atividades, gr‡ficos de
opera•‚es) ou semelhantes com o objetivo de projetar e executar o melhor mƒtodo de trabalho. (
Francischini,1997,p.137-146)
3-Automa€•o industrial. A empresa faz uso de m‡quinas para vigiar, retificar e dirigir outras
m‡quinas, especialmente nos postos de trabalho, mas sempre com base em princ†pios do LCA (Low Cost
Automation) com vistas a atingir a viabilidade econ•mica da implanta•„o. A troca de ferramenta ƒ
OTED (One Touch Exchange of Die), isto ƒ: a mudan•a de ferramental ƒ feita em menos de um minuto
com dispositivos autom‡ticos. S„o aplicados dispositivos Poka-Yokes, que previnem descuidos e erros
inadvertentes, impedindo que uma pe•a com defeito v‡ para o processo seguinte. (Moura, 1989;
Francischini 1997;p.147-154)
4-Estudos para redu€•o do tempo de espera do homem e da m†quina. A empresa sistem‡tica e
persistentemente faz estudos com vistas a reduzir os tempos de espera do homem e da m‡quina,
fazendo uso da carta de atividades m‰ltiplas ou de instrumento semelhante, com o objetivo de
aumentar a produtividade fabril pela redu•„o de esperas. (Contador, 1996:p.190)
5-Melhoramento contƒnuo no processo. A empresa busca atingir os mais altos n†veis de desempenho
nos seus processos fabris, via melhorias incrementais ou revolucion‡rias (inova•„o). Tal busca ƒ parte
do trabalho cotidiano de todos os setores; busca-se eliminar os problemas em suas origens e os
funcion‡rios s„o motivados pelas oportunidades de executar uma atividade de uma forma melhor, bem
como pelos problemas que precisam ser corrigidos. (Critƒrios de Excel€ncia, 1997:p.7)
6-Tamanho reduzido do lote de fabrica€•o. Os lotes de fabrica•„o s„o determinados levando sempre
em considera•„o os efeitos indesej‡veis do aumento do n‰mero de prepara•‚es de m‡quina (aumento
dos custos de prepara•„o e diminui•„o da capacidade produtiva), e, eventualmente, dimensionados
com base nas f…rmulas de c‡lculo do lote econ•mico ou lote da m‡xima rentabilidade. (Contador,
1996: p.244)
7-Tempo reduzido de espera do lote em processamento. Para abreviar o tempo de parada de um lote
em processamento, com o fim de aumentar a velocidade de manufatura, a empresa parcela o lote em
diversos sublotes ou adota solu•„o semelhante. (Contador, 1996:p.253)
8-C„lula de manufatura. O sistema de produ•„o adota disposi•„o de m‡quinas, equipamentos e
servi•os de suporte de tipo celular, dedicada a uma fam†lia de produtos com roteiros de produ•„o
semelhantes. As m‡quinas est„o geralmente distribu†das na seq•€ncia preferencial da fam†lia, de
forma a eliminar ao m‡ximo os tempos de espera e os transportes e a diminuir a ‡rea de ocupa•„o de
m‡quinas. (Francischini e Fegyveres, 197: p.157)
9-Opera€•o just-in-time. A empresa opera no contexto de uma produ•„o destinada a atender ˆ
demanda com o m‡ximo de rapidez fazendo uso de: 1. tecnologia de grupo, que ƒ a classifica•„o de
pe•as ou produtos em fam†lias definidas pela semelhan•a do processo de fabrica•„o de pe•as que a
comp‚em; 2. layout celular que possibilita principalmente redu•„o do ciclo de produ•„o e menor
estoque em processo; e 3. m„o-de-obra polivalente e qualificada para poder operar v‡rios
equipamentos com a compet€ncia e a habilidade necess‡rias. (Amato Neto, 1997: p.208).
10-MRP ou MRP-II (ou Kanban). A empresa adota Sistema de Planejamento e Controle da Produ•„o, tal
como: MRP (Material Requirements Planing), MRP-II (Manufacturing Resources Planing), ERP (Enterprise
Resource Planning systems), Kanban ou semelhante. (Corr€a e Gianesi, 1997: p.292).
11-Troca r†pida de ferramentas. A troca de ferramenta ƒ OTED (One Touch Exchange of Die), isto ƒ: a
mudan•a de ferramental ƒ feita em menos de um minuto. (Moura, 1989: p.3 ).
12-Logƒstica interna †gil. A empresa est‡ estruturada estrategicamente e faz o controle dos fluxos
log†sticos internos de forma a alcan•ar a otimiza•„o dos custos e a rapidez e seguran•a nos transportes
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 173
internos. O sistema de movimenta•„o e armazenagem de materiais ƒ modal, de forma a facilitar o
fluxo de materiais e leva em considera•„o as quest‚es de ocupa•„o volumƒtrica ou de acessibilidade.
(Christopher,1997: p.127; Gurgel, 1997: p.383).
13-Agilidade na reprogramaۥo da produۥo. A empresa adota sistema de planejamento e controle de
produ•„o capaz de reagir eficazmente, reprogramando atividades bem e rapidamente quando algo
ocorrer mal no processo ou quando situa•‚es ambientais inesperadas ocorrerem, tais como varia•‚es
(positivas ou negativas) inesperadas no volume de pedidos. (Corr€a e Gianesi, 1997: p.288).
14-M†quinas flexƒveis. A produ•„o ƒ feita por meio de um sistema flex†vel de manufatura, isto ƒ, por
meio de um agrupamento de esta•‚es de trabalho semi-independentes controladas por computador,
interligadas por um sistema automatizado de transporte ou manuseio. (Martins e Laugeni, 1998: p.298).
15-Kaizen. A empresa adota uma gest„o mais participativa e considera o trabalhador, ao n†vel de
ch„o-de-f‡brica, um “elemento pensante” e criativo, capaz de produzir sistematicamente inova•‚es
incrementais dentro do processo de produ•„o. Tal processo de aperfei•oamento gradual, constante e
sistem‡tico, objetiva, fundamentalmente, a melhoria da qualidade e o aumento da produtividade do
trabalho por meio da elimina•„o de: sobrecarga de trabalho, desperd†cio de tempo, materiais, energia,
falta de regularidade nas opera•‚es, atividades, etc. (Amato Neto, 1997: p.207).
16-CEP-Controle Estatƒstico do Processo. A empresa controla a qualidade dos seus processos
produtivos e busca reduzir a variabilidade das caracter†sticas dos produtos, fazendo uso de cartas de
controle e outras ferramentas tais como: histograma, diagrama de Pareto, gr‡fico linear, diagrama de
dispers„o. etc. (Ramos, 1997: p.189-200).
17-Mat„rias-primas e componentes com qualidade. Š pol†tica da empresa a aquisi•„o de insumos e de
componentes com reconhecida qualidade, mesmo com sacrif†cio do custo ou de outras condi•‚es de
fornecimento. Tanto as matƒrias-primas quanto os componentes s„o adquiridos mediante
especifica•‚es precisas e, ap…s o recebimento, s„o realizados testes para certificar a sua qualidade.
(Martins e Laugeni, 1998:p.25).
18-CQT-Controle da Qualidade Total. A empresa implantou e mantƒm um sistema de controle da
qualidade total, regido pelo princ†pio b‡sico de produzir e fornecer produtos ou servi•os que atendam
concretamente ˆs necessidades dos clientes, garantindo a sobreviv€ncia da empresa atravƒs do lucro
cont†nuo adquirido pelo dom†nio da qualidade. (Campos, 1992:p.15).
19-Fornecimento no prazo. Os fornecedores de matƒrias primas e componentes demonstram uma
cultura de pontualidade em suas entregas. (Martins e Laugeni, 1998:p.49).
20-Desenvolvimento de fornecedores. A empresa estabelece com seus fornecedores uma integra•„o
estratƒgica, de forma
a conquistar mais facilmente vantagens competitivas, incluindo o
desenvolvimento do fornecedor, por meio de um programa de melhoria que estabelece um conjunto de
a•‚es para sanar n„o-conformidades identificadas. O treinamento proporcionado ao fornecedor pode
ser realizado pela empresa ou, a expensas desta, por terceiros. (Martins e Laugeni, 1998:p.52).
21-Relacionamento cooperativo com fornecedores. O relacionamento com os fornecedores ƒ feito
num clima de confian•a m‰tua. Os fornecedores ajudam no desenvolvimento do projeto do produto, na
an‡lise e melhorias do processo produtivo, garantem a qualidade, abrem suas planilhas de forma•„o de
custos e pre•os, recebendo, em contrapartida, contrato de fornecimento por um per†odo normalmente
igual ao da vida do produto para o qual foi escolhido fornecedor. (Martins e Laugeni, 1998: p.46).
22-Multi-habilidade da m•o-de-obra. A m„o-de-obra est‡ adequadamente capacitada para o exerc†cio
de v‡rias a•‚es em postos de trabalho distintos, sendo exercida uma rota•„o peri…dica de postos
(polival€ncia). (Campos, 1992: p.162).
23-Treinamento da m•o-de-obra fabril. O treinamento dos operadores bem como de todas as pessoas
quando exercem a fun•„o opera•„o ƒ cont†nuo e baseado em padroniza•„o. O operador ƒ habilitado
para cumprir os procedimentos operacionais padr„o, para sua pr…pria seguran•a e bem-estar, para
satisfa•„o dos seus clientes internos e garantia da sobreviv€ncia da empresa. Os operadores s„o
capacitados para fazer relatos de anomalias. Os supervisores s„o capacitados para verificar o
cumprimento dos procedimentos operacionais padr„o e treinar os operadores, a conduzir o tratamento
de anomalias e a ajudar o gerente a resolver problemas. (Campos, 1994:p-45-6).
24-Treinamento de pessoal t„cnico-administrativo. O treinamento do pessoal tƒcnico-administrativo
bem como de todas as pessoas quando exercem a fun•„o tƒcnica-administrativa ƒ cont†nuo, executado
fundamentalmente no ambiente de trabalho e baseado em padroniza•„o. O pessoal tƒcnicoadministrativo ƒ habilitado para cumprir os procedimentos operacionais padr„o, para o seu pr…prio
174 Manuel Meireles
bem-estar, para satisfa•„o dos seus clientes internos e garantia da sobreviv€ncia da empresa. O pessoal
tƒcnico-administrativo ƒ treinado para o conhecimento das fun•‚es que deve desempenhar e para o
que deve ser feito para que a equipe possa trabalhar de forma mais harmoniosa e eficaz. (Campos,
1994:p-44).
25-Treinamento para desenvolver espƒrito participativo no pessoal. Os l†deres da empresa s„o
continuamente treinados para utilizar menos sua autoridade e, em troca, estimular o envolvimento da
equipe na solu•„o dos problemas. Os l†deres s„o treinados, em rela•„o ao exerc†cio decis…rio, a
procurar envolver o pessoal na decis„o, expondo o problema e estimulando o grupo a participar de sua
an‡lise e a apresentar alternativas de solu•„o. (Matos, 1980: p.48).
26-Distribui€•o dos ganhos de produtividade ou de lucros. Os indiv†duos, as equipes e todos os
membros da empresa compartilham os frutos dos seus esfor•os por meio de recompensas materiais que
apoiam e refor•am o valor de que ƒ bom alcan•ar a alta qualidade e produtividade ou que a resolu•„o
de problemas ƒ benƒfica. O plano de participa•„o nos ganhos ou lucros fundamenta-se em alguma
abordagem concreta, baseada em dados, para identificar os ganhos reais da empresa resultantes de
esfor•os desenvolvidos pelos funcion‡rios. (Sashkin e Kiser, 1994:p.82).
27-Estabilidade no emprego. Os funcion‡rios sabem que seu emprego ƒ est‡vel e que n„o ser„o
descartados, conforme a conveni€ncia da ger€ncia, como um equipamento obsoleto. Os gerentes de
todos os n†veis est„o comprometidos para fazer o poss†vel e razo‡vel para levar os funcion‡rios ao
sucesso. (Sashkin e Kiser, 1994:p.92).
28-Empowerment. Os funcion‡rios da empresa possuem autoridade igual ˆ responsabilidade que lhes ƒ
designada. A configura•„o dos cargos leva em considera•„o as tarefas coerentes e completas que
proporcionam aos seus ocupantes uma sensa•„o de realiza•„o, proporcionando, tambƒm, um maior
controle sobre as a•‚es no trabalho. (Tracy, 1994, p.19; Sashkin e Kiser, 1994: p.110).
29-Trabalho em equipe e processo decis‹rio em grupo. O trabalho ƒ feito por equipes cujos membros
t€m como prioridade a consecu•„o das metas que seus membros, coletivamente e em un†ssono,
estabeleceram. Os membros d„o apoio uns aos outros, colaboram livremente e se comunicam
abertamente e com clareza entre si. As decis‚es s„o tomadas por consenso. Todos os participantes s„o
encorajados a dizerem tudo que gostariam, a enfatizar os aspectos positivos e a verificar o n†vel de
gravidade dos aspectos negativos. (Quick, 1995:p.3; p.93).
30-Pagamento de sal†rio acima da m„dia do mercado. A remunera•„o dos funcion‡rios ƒ justa em
todos os n†veis da organiza•„o. Considerando que os funcion‡rios possuem capacidades e desenvolvem
habilidades de forma superior ˆ mƒdia do mercado, a remunera•„o acompanha o mesmo n†vel. (Sashkin
e Kiser, 1994: p.98).
31-CCQ-Cƒrculos de Controle de Qualidade. A empresa envolve toda a for•a de trabalho, fazendo-a
participar da solu•„o dos problemas que a afetam, sem alterar a estrutura organizacional, por meio de
CsCQ. O CQC ƒ um pequeno grupo de funcion‡rios que voluntariamente executa atividades para
melhorar a qualidade e aumentar a produtividade no Œmbito de uma tarefa, por meio da identifica•„o
e an‡lise de problemas e discuss„o, proposi•„o e participa•„o na implementa•„o das solu•‚es. (Amato
Neto, 1997:p.206).
32-Tecnologias adequadas no processo produtivo. A empresa com freq•€ncia ajusta-se ˆ mudan•a de
tecnologia e possui tecnologia recente, cujos benef†cios justificaram sua aquisi•„o, adequada ao
processo produtivo. Os operadores dominam adequadamente tal tecnologia e n„o h‡ resist€ncia ˆ sua
aceita•„o. (Montana e Charnov, 1999:p.65).
33-Tecnologias adequadas nos processos t„cnico-administrativos. A empresa possui tecnologia
moderna, adequada aos processos tƒcnico-administrativos, O pessoal tƒcnico-administrativo domina
adequadamente tal tecnologia e n„o h‡ resist€ncia ˆ sua aceita•„o. (Montana e Charnov, 1999: p.65).
34-Parcerias tecnol‹gicas para processo produtivo. A empresa tem estabelecidas parcerias para uso
de tecnologia desenvolvida por outras, obtendo com isso incrementos evolucion‡rios ou revolucion‡rios
no processo produtivo. A parceria prev€, tambƒm, o treinamento adequado dos operadores. (Montana e
Charnov, 1999: p.64).
35-Parcerias tecnol‹gicas para produto. A empresa tem estabelecidas parcerias para uso de
tecnologia desenvolvida por outras, com vistas ao desenvolvimento de novos produtos ou o
aperfei•oamento dos atuais. A parceria prev€, tambƒm, o treinamento adequado dos operadores.
(Montana e Charnov, 1999:p.64).
36-Tecnologias inovadoras de processo. A empresa possui revolucion‡ria tecnologia de ponta, cujos
benef†cios justificaram sua aquisi•„o, adequada ao processo produtivo. Os operadores dominam
adequadamente tal tecnologia e n„o h‡ resist€ncia ˆ sua aceita•„o. (Montana e Charnov, 1999: p.63).
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 175
37-Organograma achatado. A empresa possui o n‰mero de n†veis hier‡rquicos …timo, geralmente
reduzido, que leva em considera•„o a carga e a complexidade do trabalho em rela•„o ˆ capacidade de
chefia do agente subordinador. (Faria, 1989:p.193).
38-Despesas Operacionais reduzidas. As despesas operacionais (Despesas Comerciais + Despesas
Administrativas + Despesas Financeiras L†quidas + Despesas Provisionadas L†quidas + Outras Despesas
Operacionais) s„o acompanhadas semanal ou quinzenalmente e a•‚es corretivas s„o imediatamente
tomadas quando a rela•„o das Despesas Operacionais com Vendas tende a aumentar. (Walter e Braga,
1980, p.122; Burstiner, 1997: p.21).
39-Sistemas de informa€•o eficientes. O sistema de informa•„o da empresa ƒ provido de indicadores
que: induzem a estratƒgia em toda a organiza•„o e s„o, portanto, top/down; s„o adequados para
responder ao gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados
nos funcion‡rios ou outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam ˆs pessoas
como elas est„o se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das a•‚es realizadas
(projetos e processos); estimulam a melhoria cont†nua; reduzem a dissonŒncia de focos, isto ƒ, os
desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma
linguagem comum. (Kaplan e Norton, 1997, p.9-20; Hronec, 1994:p.1-20).
40-SAC-Servi€o de Atendimento ao Cliente. A empresa disp‚e de um servi•o de atendimento ao
consumidor destinado a ouvir reclama•‚es e sugest‚es dos consumidores, (incluindo os casos que
envolvem postura ƒtica), sendo estas encaradas como informa•‚es ‰teis para o aprimoramento da
qualidade dos produtos ou servi•os. A empresa tem a figura do ombudsman (ou semelhante) e as
reclama•‚es s„o tratadas com presteza. (Carneiro, 1995: p.55).
41-Venda direta ao consumidor ou franquia. A empresa leva em alta conta seus canais de distribui•„o
e faz uso da venda direta do produto aos consumidores, atravƒs de franquia ou outro sistema, com
vistas a proporcionar maior valor para o comprador e evitar que o •nus dos custos dos revendedores
seja incorporado ao produto, tornando este mais competitivo. (Contador, 1996:p.87).
42-Engenharia de produto atualizada e †gil. A empresa possui um processo de desenvolvimento de
novos produtos, atualizado e ‡gil que, partindo de pesquisa de mercado ou da tecnologia dispon†vel,
determina as especifica•‚es funcionais do produto, elabora o projeto preliminar, constr…i prot…tipo ou
semelhante, realiza testes e o projeto final, acompanhando este atƒ ˆ coloca•„o do produto no
mercado e avaliando, periodicamente, o seu desempenho. (Martins e Laugeni, 1998:p.15-6).
43-Engenharia concomitante (ou simult‚nea). A empresa, para o desenvolvimento de novos produtos,
adota a tƒcnica de engenharia simultŒnea (ou engenharia concorrente) com vistas a reduzir o per†odo
gasto para o lan•amento do produto, melhorar a qualidade e elevar as chances de sucesso no mercado.
(Martins e Laugeni, 1998: p.17).
44-Agilidade na prepara€•o de modelos, prot‹tipos e de ferramental. A empresa persistentemente
desenvolve esfor•os para reduzir o tempo de fabrica•„o de modelos, prot…tipos ou de ferramental. O
tempo atual est‡ entre os melhores da ind‰stria. (Moura, 1989: p.9; Kotler, 1985:p.261).
45-Projeto de embalagem do produto. A empresa reconhece, e paga por isso, a fun•„o potencial de
promo•„o que a embalagem tem. O projeto de embalagem do produto leva em considera•„o tal fun•„o
alƒm de considerar outros elementos como: tamanho, forma, materiais, cor, mensagem e logotipo. Os
prot…tipos de embalagem s„o submetidos a testes de engenharia para garantir que a embalagem resista
ˆs condi•‚es normais; a testes visuais, para verificar se os textos s„o leg†veis e as cores harmoniosas; a
testes de distribui•„o para verificar se os distribuidores acham a embalagem atraente e de f‡cil
manuseio; e a testes de consumidores, para garantir uma rea•„o favor‡vel dos mesmos. (Kotler,
1985:p.263).
46-Utiliza€•o de materiais e componentes inovadores. A empresa, ciente de que a inova•„o ƒ o
cerne da sua sobreviv€ncia, incorpora materiais e componentes inovadores aos seus produtos ou
servi•os, buscando satisfazer as necessidades mutantes dos clientes. (Campos, 1992:p.129),
47-Ampla rede de distribuiۥo. A empresa, com vistas a facilitar o acesso dos compradores aos seus
produtos, possui uma ampla rede de distribui•„o, por meio de investimentos diretos ou por meio de
parcerias como franquias, com postos de venda convenientemente localizados (Contador, 1996: p.87).
48-Equipe de vendas agressiva. A empresa possui uma equipe de vendas adequadamente
dimensionada, (e, talvez, atƒ um pouco superdimencionada), que planeja e institui treinamento
cont†nuo, pr…-ativa: 1. faz prospec•„o de compradores prov‡veis dos produtos ou servi•os; 2. qualifica
os potenciais compradores e faz uma prƒ-abordagem; 3. introduz o produto ou servi•o, mostrando os
176 Manuel Meireles
benef†cios que ele pode dar ao comprador; 4. supera as obje•‚es apresentadas pelo comprador; 5.
realiza a venda com o uso de tƒcnicas de fechamento que asseguram o acordo de compra e 6.
estabelece um follow-up da venda que inclui uma visita de verifica•„o ap…s a entrega do pedido para
certificar-se do grau de satisfa•„o do cliente. (Burstiner, 1997:p.171).
49-Pesquisa concorrencial sobre pre€o, qualidade e prazo. A empresa possui processo de pesquisa
concorrencial que permite a compara•„o de desempenho quanto a pre•o, qualidade e prazo com o de
outras organiza•‚es. Faz uso do benchmarking (†ndice de compara•„o) — mƒtodo de medir processos e
produtos em rela•„o a outros - para tomar decis‚es de cunho estratƒgico. (Camp, 1996:p.269).
50-Verbas publicit†rias elevadas. A empresa promove adequadamente seus produtos, atribuindo
verbas elevadas para tal, por meio de publicidade e promo•‚es. Š estabelecido periodicamente um
or•amento para publicidade e promo•‚es; ƒ feita a sele•„o de mercados-alvo e s„o determinados os
objetivos a atingir; desenvolve-se uma estratƒgia para tais objetivos; escolhem-se os meios adequados
para transmitir a mensagem ao p‰blico-alvo; criam-se an‰ncios, calcula-se o tempo de exposi•„o e
avaliam-se os resultados. (Burstiner, 1997: 141; Sant’Anna, 1981:p.119-80).
51-Telemarketing. A empresa utiliza os recursos de telecomunica•‚es e inform‡tica, de forma
planejada, como canal de vendas ou como canal de promo•„o institucional. (Dantas, 1989: p.26-7).
52-Controle e combate ‰ polui€•o ambiental. A empresa possui diretrizes e pr‡ticas gerenciais de
produ•„o menos degradadoras do meio ambiente e realiza medi•‚es e monitoramentos peri…dicos do
seu desempenho ambiental para implementar as a•‚es corretivas e preventivas que se fa•am
necess‡rias. (Gest„o ambiental, 10-4-96, p.4).
53-Reciclagem intensiva de resƒduos. A pol†tica
de preserva•„o da natureza expressa o
comprometimento da alta ger€ncia com o respeito ˆs fontes renov‡veis de insumos e est‡ claramente
definida, documentada e divulgada para todos os funcion‡rios. Os produtos residuais pass†veis de
serem reciclados s„o reutilizados ou transformados pela empresa. Seu manuseio, armazenamento e
transporte s„o feitos de acordo com os requisitos legais espec†ficos e os funcion‡rios s„o
adequadamente treinados para tal. Mantƒm tambƒm um invent‡rio atualizado de todos os seus
res†duos, sendo meta da empresa reduzir continuamente sua gera•„o, reutiliz‡-los e/ou recicl‡-los
sempre que poss†vel. (Gest„o ambiental, 10-4-96, p.4).
54-Realiza€•o de projetos comunit†rios. A realiza•„o de projetos comunit‡rios faz parte dos
objetivos organizacionais e tais objetivos s„o difundidos pelos funcion‡rios que se engajam em tais
campanhas. A empresa participa, continuamente, de projetos comunit‡rios, envolvendo a ger€ncia e
os funcion‡rios de forma constante e duradoura, A participa•„o da empresa ƒ feita incluindo a doa•„o
de recursos materiais e os funcion‡rios s„o incentivados a participar com tempo ou por outro meio.
(Huenefeld, 1973: p.37).
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 177
Ap‡ndice 2
Question†rio Trade-Off
Objetivos
Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a dizer o que ƒ uma Matriz Trade-off, como e
onde se aplica e, ainda, como se interpreta o resultado obtido.
Sum†rio:
A 2.1-O que ƒ uma Matriz trade-off
A 2.2 -Como selecionar vari‡veis
A 2.3-Como preparar o question‡rio
A 2.4-Como tabular as respostas
A 2.5-Como calcular a Rela•„o Trade-Off (RTO)
A 2.6-Como analisar os resultados
A 2.7 Resumo
A 2.1-O que „ um Question†rio trade-off
O question‡rio Trade-off ƒ uma importante ferramenta para se determinar a prefer€ncia de um
conjunto de pessoas em rela•„o a um dado conjunto de vari‡veis. Š muito ‰til para se estabelecer o
que os clientes mais valorizam, por exemplo. Pode ser tambƒm utilizada para que se possa obter a
prefer€ncia, quanto a determinados quesitos, de qualquer conjunto de pessoas, incluindo funcion‡rios.
CONSUMIDOR
Comunica•‚o
boca-a-boca
Necessidades
pessoais
ExperiŒncias
passadas
Expectativa
de servi•o
Gap 5
Servi•o
Percebido
PROVEDOR
Gap 1
Entrega
do servi•o
Comunica•‚o
c/ consumidor
Gap 4
Gap 3
Especifica•†es da
qualidade servi•o
Gap 2
Percep•‚o das
expectativas do
consumidor pelo
Gerente
Modelo conceitual de Qualidade de Servi•o
Fig. A 2.1: Gaps do modelo de Zeithaml et al (1990), para avalia•„o da qualidade de um servi•o. O
administrador deve estar ciente de tais gaps e atuar de forma a minimiza-los. Fonte: Zeithaml et al
(1990)
Na ‡rea administrativa a express„o trade-off est‡ associada a in‰meros conceitos, quase todos
eles significando uma troca: se tem uma coisa ou outra. Por exemplo: uma empresa oferece servi•os a
178 Manuel Meireles
‘pre•o baixo’ ou oferece servi•os com ‘alta qualidade’: dificilmente, em condi•‚es normais ƒ poss†vel
oferecer servi•os de alta qualidade a pre•o baixo, embora com o advento de novas tƒcnicas
administrativas muitos trade-offs deixaram de ter sentido, porquanto ƒ poss†vel ter, em muitos casos,
‘pre•o baixo’ e ‘alta qualidade’.
O conceito de trade-off abordado aqui, est‡ associado ˆ percep•„o de prioridades por outras
pessoas: o que um dado conjunto de pessoas prefere. Neste sentido, GUT gravidade, urg€ncia e
tend€ncia, Matriz de Prioriza•„o e Trade-off s„o ferramentas que se assemelham pelo resultado que
produzem: uma prioriza•„o, uma indica•„o do que ƒ ou n„o importante, uma indica•„o do que ƒ ou
n„o relevante. Este resultado ƒ especialmente importante para a empresa que se interroga: Quais os
aspectos de serviÄo/produto que os meus clientes valorizam?
Conhecer a resposta a tal pergunta possibilita que o gap 1 do modelo de Zeithaml et al (1990)
seja reduzido, com a conseq•ente aumento de satisfa•„o pelo cliente (fig. A 2.1). Zeithaml & Bitner
(2000), afirmam que o principal objetivo dos fornecedores de servi•os ƒ id€ntico aos de outros setores,
ou seja, desenvolver e proporcionar ofertas que satisfa•am as necessidades dos consumidores e suas
expectativas, garantindo, assim, sua pr…pria sobreviv€ncia econ•mica. Para atingir esse objetivo, os
fornecedores de servi•os precisam compreender como os consumidores escolhem e avaliam suas
ofertas. A matriz trade-off na medida em que for•a o respondente ou pesquisado a fazer escolhas,
possibilita saber, em condi•‚es conflituosas, o que o respondente valoriza.
Para Berry & Parasuraman (1991), as pessoas respons‡veis pela entrega do servi•o s„o um
ingrediente crÉtico da infra-estrutura de um serviÄo livre de erros. Muitos servi•os s„o caracterizados
pelo contato intenso com os clientes e a intera•„o entre a equipe de empregados acaba se tornando
parte significante do servi•o oferecido, uma vez que sua produ•„o e consumo s„o insepar‡veis. Os
momentos de contato entre o fornecedor do servi•o e o cliente, foram batizados pioneiramente por
Normann (1993) de “momentos da verdade”.
A 2.2 -Como selecionar vari†veis
Embora a Matriz Trade-off possa ser aplicada em muitos setores da empresa, neste cap†tulo
ilustra-se sua aplica•„o em Marketing de servi•os, que pode us‡-la para pesquisar prefer€ncias dos
clientes colocados diante de v‡rias alternativas. Considere-se uma cl†nica oftalmol…gica que deseja
saber quais atributos do servi•o os seus pacientes mais valorizam. O primeiro passo consiste em
identificar quais atributos do servi•o podem ser percebidos e avaliados pelos pacientes. A lista pode ser
longa, mas convƒm apontar apenas 5 ou 6 atributos.
Parasuraman, et al. (1985, 1991), abordam a dificuldade de identificar a percep•„o da
qualidade por parte do cliente para o setor de servi•os, j‡ que, neste contexto, caracter†sticas, como
intangibilidade e inseparabilidade convidam o cliente a participar e interagir, tornando-se parte
atuante em sua elabora•„o. Estes autores propuseram uma escala denominada SERVQUAL que serve
para mensurar a percep•„o de qualidade em servi•os. Segundo eles, o modelo fornece um esqueleto
atravƒs do formato de compara•„o entre expectativas e percep•‚es estruturado em cinco dimens‚es e
pode ser adaptado ou suplementado para atender ˆs caracter†sticas ou necessidades espec†ficas do
pesquisador.
SERVQUAL ƒ uma escala de m‰ltiplos itens que objetiva descobrir fraquezas e for•as da
qualidade de servi•o de uma empresa consideradndo as dimens‚es: tangibilidade, confiabilidade,
responsividade, seguran•a e empatia.
-Tangibilidade: a apar€ncia f†sica das instala•‚es, equipamentos, pessoas e demais materiais
envolvidos na realiza•„o do servi•o;
-Confiabilidade: a capacidade de prestar o servi•o prometido de modo confi‡vel e com
precis„o. Satisfazer ass necessidades prim‡rias dos clientes de prazo e quantidade;
-Responsividade: a disposi•„o para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um servi•o;
-Seguran•a: o conhecimento e a cortesia de empregados e sua habilidade em transmitir
confian•a e exatid„o; e
-Empatia: a aten•„o e o carinho individualizados proporcionados aos clientes.
Desta forma pode-se selecionar algumas vari‡veis pertinentes ao servi•o que se entrega ao
paciente da cl†nica oftalmol…gica aqui considerada como exemplo de provedora do servi•o:
1. facilidade de agendar consulta;
2. aus€ncia de espera na recep•„o;
3. seguran•a transmitida pelo mƒdico durante atendimento;
4. aten•„o e carinho proporcionados pelos assistentes mƒdicos;
5. equipamentos novos e modernos; e
6. estacionamento f‡cil e amplo.
Cabe destacar, como lembram Meireles & Enoki (2001), que a coleta de dados por meio de
question‡rios para medir opini„o e atitudes, especialmente quando o question‡rio usado ƒ do tipo
trade-off, torna-se dif†cil quando o n‰mero n de vari‡veis a pesquisar ƒ grande, na medida em que o
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 179
n‰mero de quest‚es que o indiv†duo tem de responder ƒ de (n-1)n/2. No caso acima, um question‡rio
com 6 vari‡veis possui (6-1).6/2= 5.6/2= 15 alternativas.
A 2.3-Como preparar o question†rio
Uma vez selecionadas as vari‡veis objeto de estudo ƒ necess‡rio preparar o question‡rio para
que seja aplicado. Š muito f‡cil preparar o question‡rio usando uma planilha de c‡lculos como a Excel.
O question‡rio a apresentar aos clientes tem duas partes importantes: a) o caput ou cabe•alho, que
convida o cliente a responder ao question‡rio e; b) o corpo do question‡rio.
Para estruturar a Matriz Trade-off ƒ necess‡rio entender que todas as vari‡veis ser„o
comparadas. No presente caso ƒ necess‡rio estabelecer compara•‚es entre as vari‡veis:
1-2 1-3 1-4 1-5 1-6
2-3 2-4 2-5 2-6
3-4 3-5 3-6
4-5 4-6
5-6
A fig. A 2.2 mostra a Matriz Trade-off engendrada para o presente exemplo. Observar que h‡
um caput introdut…rio e explicativo. A seguir vem a planilha, com as colunas A e B ˆs quais o
respondente deve atribuir notas, de tal forma que A+B=10. Š poss†vel observar pela fig. A 2.2 que todas
as compara•‚es poss†veis entre as vari‡veis s„o feitas.
Prezado(a) Sr(a): Com o objetivo de conhecer melhor suas prefer„ncias, com vistas a
melhorar nossos servi€os, solicitamos que preencha a tabela abaixo. Por favor compare
a caracter‡stica de servi€o da esqueda com a da direira e, nas colunas A e B, disponha
notas inteiras cuja soma seja 10. Por exemplo 4 e 6; 5 e 5; 8 e 2 ou qualquer outra
combina€•o. Isto lhe tomarƒ alguns instantes mas ensejarƒ melhorias nos nossos
servi€os para um melhor atendimento.
A
B
aus„ncia de espera na recep€•o
facilidade de agendar consulta
seguran€a transmitida pelo m†dico durante
atendimento
atenۥo e carinho proporcionados pelos
assistentes m†dicos
equipamentos novos e modernos
estacionamento fƒcil e amplo.
aus„ncia de espera na recep€•o
seguran€a transmitida pelo m†dico durante
atendimento
atenۥo e carinho proporcionados pelos
assistentes m†dicos
equipamentos novos e modernos
estacionamento fƒcil e amplo.
seguran€a transmitida pelo m†dico
durante atendimento
atenۥo e carinho proporcionados pelos
assistentes m†dicos
equipamentos novos e modernos
estacionamento fƒcil e amplo.
atenۥo e carinho proporcionados
pelos assistentes m†dicos
equipamentos novos e modernos
equipamentos novos e modernos
estacionamento fƒcil e amplo.
estacionamento fƒcil e amplo.
Agradecemos a sua atenۥo.
Fig. A 2.2: Exemplo de Question‡rio Trade-off para as vari‡veis consideradas.
A primeira compara•„o exige do respondente que ele mostra sua prefer€ncia entre “facilidade
de agendar consulta” e “aus€ncia de espera na recep•„o”. Caso o respondente valorize mais a aus€ncia
de espera na recep•„o em rela•„o ˆ facilidade de agendar consulta, tender‡ a responder com um par
de notas do tipo 4-6 ou semelhante: escrever‡ 4 na coluna A e 6 na coluna B. E assim o respondente
proceder‡ para as demais compara•‚es solicitadas.
O question‡rio da figura A.2.2z deve ser reproduzida e aplicada aos pacientes da cl†nica que
responder„o. Neste caso, um respondente poderia dar o conjunto de prefer€ncias mostrado na fig. A
2.3. Observar que cada resposta ƒ subjetiva e exprime a opini„o do respondente. Para que a pesquisa
seja fiel, isto ƒ, represente o pensamento dos pacientes clientes, ƒ importante que ela seja grande,
isto ƒ, ou•a pelo menos 31 pacientes e de forma aleat…ria.
180 Manuel Meireles
O question‡rio tender‡ a ser aplicado por auxiliar do gestor, pelo que este deve estar ciente de
que o funcion‡rio aplicador adotar‡ procedimento isento de viƒs, ou seja: o funcion‡rio n„o ir‡ induzir
o respondente a certas respostas.
facilidade de agendar consulta
aus„ncia de espera na recep€•o
seguran€a transmitida pelo m†dico
durante atendimento
atenۥo e carinho proporcionados
pelos assistentes m†dicos
equipamentos novos e modernos
A
B
4
6
3
7
5
5
4
6
equipamentos novos e modernos
3
7
estacionamento fƒcil e amplo.
3
7
4
6
4
6
equipamentos novos e modernos
3
7
estacionamento fƒcil e amplo.
7
3
atenۥo e carinho proporcionados pelos
assistentes m†dicos
7
3
equipamentos novos e modernos
6
4
estacionamento fƒcil e amplo.
5
5
equipamentos novos e modernos
3
7
estacionamento fƒcil e amplo.
4
6
estacionamento fƒcil e amplo.
aus„ncia de espera na recep€•o
seguran€a transmitida pelo m†dico durante
atendimento
atenۥo e carinho proporcionados pelos
assistentes m†dicos
seguran€a transmitida pelo m†dico durante
atendimento
atenۥo e carinho proporcionados pelos
assistentes m†dicos
Fig. A 2.3: Exemplo de Question‡rio Trade-off preenchida por respondente. Observar que os valores A
e B s„o sempre inteiros e a sua soma ƒ igual a 10.
A 2.4-Como tabular as respostas
Um respondente, portanto, pode fazer a avalia•„o como exemplificada na fig. A 2.3. Mas um
conjunto de respondentes produz in‰meras avalia•‚es que s„o diferentes umas das outras. Tais
avalia•‚es podem ser tabuladas considerando-se apenas a primeira coluna respondida, j‡ que a
segunda ƒ o complemento para 10. Olhando a fig. A 2.3, basta saber os valores da coluna A para se
deduzir os da coluna B.
Os dados coletados por meio da matriz Trade-Off s„o introduzidos numa planilha Excel, por
exemplo. Basta inserir o valor da coluna A. A fig. A 2.4 ilustra uma tabula•„o considerando 21
respondentes. Observar que, quanto maior o n‰mero de respondentes mais acurada ser‡ a pesquisa. A
cada respondente, indicado com a letra R, corresponde uma coluna de dados.
Š importante observar que os valores tabulados devem ser conferidos quanto ˆ sua exatid„o.
Pode ser necess‡rio remover casos em que o respondente n„o tenha atuado de forma consciente. Isso
pode ser observado nos casos em que todas as respostas possuem o mesmo valor, por exemplo 4, para a
coluna A e 6 para a coluna B. Nestes casos recomenda-se n„o tabular a resposta.
QuestionÉrio Trade-Off. TabulaÄÅo das respostas coletadas. Coluna A
R01 R02 R03 R04 R05 R06 R07 R08 R09 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21
4
3
4
3
4
5
4
6
3
4
5
3
3
4
3
3
4
5
4
3
4
3
2
2
3
3
4
2
2
2
2
3
3
4
3
3
2
3
2
3
3
2
5
5
4
5
4
5
4
4
3
3
4
2
3
4
5
5
4
6
5
6
5
4
2
3
5
3
3
2
3
2
3
3
3
4
2
3
3
5
3
4
5
4
3
4
2
3
4
4
3
3
4
2
3
4
3
4
2
3
4
5
6
3
4
3
3
5
3
3
4
2
3
3
5
3
3
3
3
4
3
3
2
2
3
3
4
5
4
5
4
5
4
5
4
4
5
4
5
3
3
2
3
2
3
4
3
4
5
4
3
4
5
4
6
3
4
5
4
3
3
3
2
3
2
3
4
3
3
4
3
4
3
4
2
3
3
5
3
3
3
3
3
4
2
3
3
5
3
7
8
9
8
7
8
7
9
7
8
7
8
7
9
8
4
7
8
7
8
7
7
8
7
5
7
8
7
9
7
8
7
8
7
9
7
8
7
8
7
8
7
6
7
7
6
8
7
6
8
6
7
8
6
6
6
7
6
8
9
6
6
9
5
4
4
3
3
4
2
3
4
3
5
4
5
4
5
4
4
4
5
5
5
3
3
4
2
3
3
5
3
3
3
4
3
5
3
3
2
3
2
3
4
3
4
3
3
2
3
2
3
3
4
2
3
4
3
3
3
2
3
2
3
6
4
Fig. A 2.4: Exemplo de tabula•„o. Para fins did‡ticos, considerou-se apenas 21 respondentes.
A 2.5-Como calcular a Relaۥo Trade-Off (RTO)
Uma vari‡vel importante para a an‡lise do resultado ƒ a RTO, isto ƒ, a Rela•„o Trade-Off. Esta
pode ser conceituada como a divis„o da mƒdia da coluna A pela mƒdia da coluna B. No presente
exemplo, j‡ que s„o conhecidos os valores das colunas A, ƒ f‡cil obter a mƒdia de cada linha. Ou seja:
a mƒdia da primeira compara•„o, ƒ a mƒdia dos valores 4; 3; 4; 3; 4; 5;...4; 3; 4.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 181
QuestionÉrio Trade-Off. TabulaÄÅo das respostas coletadas. Coluna A
MÖdia
coluna A
MÖdia
coluna B
RTO
(=A/B)
4
3
4
3
4
5
4
6
3
4
5
3
3
4
3
3
4
5
4
3
4
3,86
6,14
0,63
3
2
2
3
3
4
2
2
2
2
3
3
4
3
3
2
3
2
3
3
2
2,67
7,33
0,36
5
5
4
5
4
5
4
4
3
3
4
2
3
4
5
5
4
6
5
6
5
4,33
5,67
0,76
4
2
3
5
3
3
2
3
2
3
3
3
4
2
3
3
5
3
4
5
4
3,29
6,71
0,49
3
4
2
3
4
4
3
3
4
2
3
4
3
4
2
3
4
5
6
3
4
3,48
6,52
0,53
3
3
5
3
3
4
2
3
3
5
3
3
3
3
4
3
3
2
2
3
3
3,14
6,86
0,46
4
5
4
5
4
5
4
5
4
4
5
4
5
3
3
2
3
2
3
4
3
3,86
6,14
0,63
4
5
4
3
4
5
4
6
3
4
5
4
3
3
3
2
3
2
3
4
3
3,67
6,33
0,58
3
4
3
4
3
4
2
3
3
5
3
3
3
3
3
4
2
3
3
5
3
3,29
6,71
0,49
7
8
9
8
7
8
7
9
7
8
7
8
7
9
8
4
7
8
7
8
7
7,52
2,48
3,04
7
8
7
5
7
8
7
9
7
8
7
8
7
9
7
8
7
8
7
8
7
7,43
2,57
2,89
6
7
7
6
8
7
6
8
6
7
8
6
6
6
7
6
8
9
6
6
9
6,90
3,10
2,23
5
4
4
3
3
4
2
3
4
3
5
4
5
4
5
4
4
4
5
5
5
4,05
5,95
0,68
3
3
4
2
3
3
5
3
3
3
4
3
5
3
3
2
3
2
3
4
3
3,19
6,81
0,47
4
3
3
2
3
2
3
3
4
2
3
4
3
3
3
2
3
2
3
6
4
3,10
6,90
0,45
R01 R02 R03 R04 R05 R06 R07 R08 R09 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21
Fig. A 2.5: Exemplo da obten•„o das mƒdias das colunas A e B e do valor RTO Rela•„o Trade-off.
Tendo-se obtido a mƒdia de cada uma das linhas referentes ˆ coluna A, ƒ f‡cil obter a mƒdia
de cada uma das linhas referentes ˆ coluna B, j‡ que a mƒdia da Coluna B ƒ igual a 10-(mƒdia da
coluna A). Ver fig. A 2.5. Dividindo-se a mƒdia da linha da coluna A pela mƒdia da linha da coluna B,
obtƒm-se a Rela•„o Trade-Off (RTO), imprescind†vel para a an‡lise final dos resultados. Conhecendo-se
estes valores, e apropriando-os a uma Matriz Trade-Off vazia, pode-se afirmar que os respondentes, em
mƒdia, atribu†ram tais valores, como mostra a fig. A 2.6.
A
facilidade de agendar consulta
B
RTO=(A/B)
3,86
6,14 aus„ncia de espera na recep€•o
2,67
7,33
4,33
seguran€a transmitida pelo m†dico durante
atendimento
atenۥo e carinho proporcionados pelos
5,67
assistentes m†dicos
0,63
0,36
0,76
3,29
6,71 equipamentos novos e modernos
0,49
3,48
0,53
3,67
6,52 estacionamento fƒcil e amplo.
seguran€a transmitida pelo m†dico durante
6,86
atendimento
atenۥo e carinho proporcionados pelos
6,14
assistentes m†dicos
6,33 equipamentos novos e modernos
3,29
6,71 estacionamento fƒcil e amplo.
0,49
7,52
2,48
7,43
2,57 equipamentos novos e modernos
2,89
6,90
3,10 estacionamento fƒcil e amplo.
2,23
atenۥo e carinho proporcionados
pelos assistentes m†dicos
4,05
5,95 equipamentos novos e modernos
0,68
3,19
6,81 estacionamento fƒcil e amplo.
equipamentos novos e modernos
3,10
6,90 estacionamento fƒcil e amplo.
0,47
0,45
3,14
aus„ncia de espera na recep€•o
seguran€a transmitida pelo m†dico
durante atendimento
3,86
atenۥo e carinho proporcionados pelos
assistentes m†dicos
0,46
0,63
0,58
3,04
Fig. A 2.6: Valores mƒdios atribu†dos pelos respondentes ˆs colunas A e B e respectivas rela•‚es tradeoff (RTO).
Embora na fig. A 2.6 se possa ver os valores mƒdios e as rela•‚es trade-off, ainda n„o ƒ poss†vel
ver, de forma direta, quais as caracter†sticas preferidas pelos respondentes. Isso requer a continuidade
da an‡lise por meio da Matriz de Prioriza•„o.
A 2.6-Como analisar os resultados
Para se analisar os resultados obtidos (RTOs) ƒ necess‡rio que se fa•a uso da Matriz de
Prioriza•„o. A Matriz de Prioriza•„o ƒ constru†da, neste caso, com 6 linhas por 6 colunas, contendo as
caracter†sticas do servi•o em an‡lise. A Matriz de Prioriza•„o correspondente a este exemplo pode ser
vista na fig. A 2.7. Observar que existe uma coluna adicional ˆ direita correspondente ˆ coluna
“Pontos”.
Os valores a inserir na Matriz de Prioriza•„o s„o os valores RTOs obtidos na etapa anterior. Tais
valores s„o inseridos na parte superior ˆ diagonal da Matriz de Prioriza•„o como mostram as setas.
182 Manuel Meireles
facilidade de agendar consulta
5
estacionamento fƒcil e amplo.
equipamentos novos e modernos
6
Pontos
4
atenۥo e carinho proporcionados pelos
assistentes m†dicos
facilidade de agendar consulta
Matriz de PriorizaÄÅo com 6
caracterÇsticas do serviÄo
3
seguran€a transmitida pelo m†dico durante
atendimento
2
aus„ncia de espera na recep€•o
1
@
1
aus„ncia de espera na recep€•o
@
2
3
seguran€a transmitida pelo m†dico durante
atendimento
4
atenۥo e carinho proporcionados pelos
assistentes m†dicos
@
@
equipamentos novos e modernos
@
5
estacionamento fƒcil e amplo.
@
6
Fig. A 2.7: Matriz de prioriza•„o criada para an‡lise das rela•‚es trade-off (RTOs) oriundos da matriz
Trade-off. Os RTOs devem ser inseridos na parte superior da Matriz de Prioriza•„o, como mostram as
setas.
A fig. A 2.8 mostra esta primeira etapa. Observar que a RTO entre “facilidade de agendar
consulta” e “aus€ncia de espera na recep•„o”, como mostra a fig. A 2.6 ƒ igual a 0,63. Esse ƒ o valor
que se encontra na cƒlula correspondente ˆs duas vari‡veis, na fig. A 2.8.
3
seguran€a transmitida pelo m†dico durante
atendimento
4
atenۥo e carinho proporcionados pelos
assistentes m†dicos
5
equipamentos novos e modernos
6
estacionamento fƒcil e amplo.
@
0,63
0,36
0,76
0,49
0,53
@
0,46
0,63
0,58
0,49
@
3,04
2,89
2,23
@
0,68
0,47
@
0,45
Pontos
estacionamento fƒcil e amplo.
aus„ncia de espera na recep€•o
6
equipamentos novos e modernos
2
5
atenۥo e carinho proporcionados pelos
assistentes m†dicos
facilidade de agendar consulta
4
seguran€a transmitida pelo m†dico durante
atendimento
1
3
aus„ncia de espera na recep€•o
Matriz de PriorizaÄÅo com 6
caracterÇsticas do serviÄo
2
facilidade de agendar consulta
1
@
Fig. A 2.8: Matriz de Prioriza•„o preenchida na parte superior ˆ diagonal com os correspondentes
valores RTO.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 183
Uma vez preenchida a parte superior da diagonal, na Matriz Trade-off, ƒ necess‡rio preencher
a parte inferior.
3
4
atenۥo e carinho proporcionados pelos
assistentes m†dicos
5
6
@
0,63
0,36
0,76
0,49
0,53
@
0,46
0,63
0,58
0,49
@
3,04
2,89
2,23
@
0,68
0,47
1,47
@
0,45
equipamentos novos e modernos 2,04
1,73
0,35
estacionamento fƒcil e amplo.
Pontos
estacionamento fƒcil e amplo.
aus„ncia de espera na recep€•o
seguran€a transmitida pelo m†dico durante
atendimento
6
equipamentos novos e modernos
2
5
atenۥo e carinho proporcionados pelos
assistentes m†dicos
facilidade de agendar consulta
4
seguran€a transmitida pelo m†dico durante
atendimento
1
3
aus„ncia de espera na recep€•o
Matriz de PriorizaÄÅo com 6
caracterÇsticas do serviÄo
2
facilidade de agendar consulta
1
@
Fig. A 2.9: Preenchimento da parte inferior da diagonal. Em cada cƒlula da linha se coloca o inverso
observado na coluna. O valor 1,48 ƒ o inverso de 0,68, isto ƒ: ƒ igual a 1/0,68; o valor 0,35 ƒ igual a 1 /
2,89; o valor 1,73 ƒ o inverso de 0,58 e o valor 2,04 ƒ o inverso de 0,49. De forma semelhante se
procede para as demais linhas.
Observe-se que cada coluna termina numa cƒlula neutra (cinza @) e que, ˆ esquerda de tal
cƒlula se encontra uma linha ainda vazia. A fig. A 2.9 ilustra como o preenchimento deve ser feito,
tendo em conta que se escreve a linha com os valores diagonalmente inversos ao da coluna.
A fig. A 2.10 mostra a Matriz de Prioriza•„o completa. Uma vez determinados todos os valores
inversos abaixo da diagonal, se procede ˆ somat…ria desses valores e coloca-se o resultado na coluna da
direita. No presente exemplo, a maior pontua•„o foi “seguran•a transmitida pelo mƒdico durante o
atendimento”, com 13,09 pontos, seguido de “estacionamento f‡cil e amplo” com 8,73 pontos.
O quadro A 2.1 mostra a prefer€ncia dos respondentes em rela•„o ˆs caracter†sticas do servi•o
pesquisadas. As caracter†sticas est„o ordenadas decrescentemente quanto ‡ pontua•„o obtida. Quanto
maior a pontua•„o maior a prefer€ncia.
Quadro A 2.1: Prefer€ncias dos respondentes
Caracter†stica do servi•o
seguran•a transmitida pelo mƒdico durante atendimento
estacionamento f‡cil e amplo
equipamentos novos e modernos
aten•„o e carinho proporcionados pelos assistentes
mƒdicos
aus€ncia de espera na recep•„o
facilidade de agendar consulta
Prefer€ncia
13,09
8,73
6,04
4,38
3,75
2,78
O resultado sugere que os gestores de tal cl†nica oftalmol…gica devem voltar suas aten•‚es,
prioritariamente para “seguran•a transmitida pelo mƒdico durante atendimento” e “estacionamento
f‡cil e amplo”.
Cabe destacar que a Matriz de Prioriza•„o aqui aplicada contƒm uma pequena modifica•„o em
rela•„o ‡ sua estrutura normal. Enquanto que a Matriz de Prioriza•„o na sua estrutura normal ƒ
preenchida por consenso por um grupo de 4 a 5 pessoas, no caso de contar com resultados oriundos de
uma Matriz Trade-off o procedimento ƒ como exemplificado acima.
184 Manuel Meireles
estacionamento fƒcil e amplo.
Pontos
6
equipamentos novos e modernos
5
atenۥo e carinho proporcionados pelos
assistentes m†dicos
facilidade de agendar consulta
4
seguran€a transmitida pelo m†dico durante
atendimento
1
3
aus„ncia de espera na recep€•o
Matriz de PriorizaÄÅo com 6
caracterÇsticas do serviÄo
2
facilidade de agendar consulta
1
@
0,63
0,36
0,76
0,49
0,53
2,78
2
aus„ncia de espera na recep€•o 1,59
@
0,46
0,63
0,58
0,49
3,75
3
seguran€a transmitida pelo m†dico durante
2,75
atendimento
2,18
@
3,04
2,89
2,23
13,09
4
atenۥo e carinho proporcionados pelos
1,31
assistentes m†dicos
1,59
0,33
@
0,68
0,47
4,38
5
equipamentos novos e modernos 2,04
1,73
0,35
1,47
@
0,45
6,04
6
estacionamento fƒcil e amplo. 1,88
2,04
0,45
2,13
2,23
@
8,73
Fig. A 2.10: Matriz de Prioriza•„o completa. Na coluna da direita encontra-se o total de pontos
alcan•ado em cada linha. O valor 3,75, por exemplo, na segunda linha. ƒ obtido pela soma de 1,59 +
0,46 +0,63+0,58+0,49.
A 2.7 Resumo
A Matriz Trade-off for•a o respondente ou pesquisado a fazer escolhas e, desta forma
possibilita saber, em condi•‚es conflituosas, o que o respondente valoriza. A planilha trade-off requer
que o respondente distribua 10 pontos entre duas op•‚es. Desta forma ƒ poss†vel obter a prefer€ncia
de um conjunto de respondentes.Observar que a Matriz Trade-off, para ser analisada exige que se fa•a
uso da Matriz de Prioriza•„o.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 185
Ap‡ndice 3
Question†rios de Opini•o e Atitude
Objetivos
Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) entender como implantar processo para
medir opini‚es ou atitudes; b) projetar um question‡rio; c) analisar respostas obtidas.
Sum†rio:
A 3.1-Conceitos fundamentais sobre question‡rios
A 3.2-Question‡rios de opini‚es e atitudes
A 3.3-Tipos de escalas e Escala Likert
A 3.4-Diferencial semŒntico
A 3.5-Projeto de um question‡rio.
A 3.6-An‡lise dos dados coletados
A 3.7-Resumo
A 3.1-Conceitos fundamentais sobre question†rios
Š importante para um Administrador saber medir as opini‚es e atitudes de um determinado
p‰blico alvo de um segmento do seu mercado. Este instrumento ƒ tambƒm aplic‡vel para clientes
internos. A medi•„o de opini‚es e de atitudes, requer um processo especial, pois trata-se de
quantificar elementos que t€m caracter†stica nitidamente subjetiva. Uma atitude ƒ essencialmente
uma disposi•„o mental em face de uma a•„o potencial (Mann: 1970); uma opini„o representa uma
posi•„o mental consciente, manifesta, sobre algo ou alguƒm (Ander-Egg:1978 ) .
Tanto as atitudes quanto as opini‚es carecem de a•„o, e isto dificulta a sua medida: uma
atribui•„o de n‰meros a objetos, ou acontecimentos ou situa•‚es, de acordo com certa regra
(Kaplan:1975). Quando n„o se disp‚e de um processo direto de medi•„o  e isso ocorre usualmente
com aspectos subjetivos  ƒ necess‡rio recorrer ao uso de escalas. Uma escala ƒ um instrumento
cient†fico de observa•„o e mensura•„o de fen•menos sociais. Ander-Egg (p.141) afirma que a escala foi
idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opini‚es na forma mais objetiva
poss†vel.
Medir opini‚es e atitudes implica construir indicadores que sejam capazes de,
quantitativamente, expressar tais opini‚es e atitudes que s„o de †ndole qualitativa. E tais indicadores
s„o importantes para as organiza•‚es especialmente quando se destinam a elevar o desempenho
atuando como indutores de comportamento (Hronec,1994; Brubakk & Wilkinson, 1996; Marchand,
1997). Neste sentido tais indicadores induzem a estratƒgia em toda a organiza•„o e devem, portanto,
ser top/down. Os indicadores tambƒm respondem ao gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas;
induzem os comportamentos desejados (Nos funcion‡rios ou noutros prestadios da empresa), expressam
o que deve ser feito e informam ˆs pessoas, individualmente e em grupo, como elas est„o se saindo.
N„o s… isto: Hroneck (1994:9), aponta algumas outras caracter†sticas dos indicadores: comunicam os
resultados das a•‚es realizadas, estimulam a melhoria cont†nua, reduzem a dissonŒncia de focos
(desentendimento quanto ao que ƒ ou n„o importante) e disseminam o uso universal de conceitos, isto
ƒ, o uso de uma linguagem comum. Estas caracter†sticas dos indicadores tornam-nos relevantes para as
organiza•‚es prestadoras de servi•os (produtos predominantemente intang†veis) ou para as
plataformas de servi•o (Kin & Mauborgne, 1997:47) das empresas que produzem, principalmente,
produtos tang†veis. Muscat & Fleury (1993) abordam a relevŒncia dos indicadores mas num contexto de
manufatura, o que n„o invalida a sua aplicabilidade ˆ produ•„o de servi•os.
As empresas de servi•o - produtoras de produtos predominantemente intang†veis - lidam
fortemente com a percep•„o do cliente acerca do produto, e tal percep•„o ƒ, sempre, influenciada
pelo estilo cognitivo do cliente. Isto ƒ: dada uma ‰nica realidade (produto intang†vel), esta ƒ avaliada
polimetricamente (A express„o “polimƒtrico” aplica-se a texto “formado de versos de v‡rias medidas”
mas, neste caso tem uma aplica•„o neolog†stica: poli+metro = m‰ltiplas mƒtricas. Uma percep•„o
polimƒtrica de um servi•o pelos clientes, significa uma m‰ltipla percep•„o deste quanto ˆs suas
caracter†sticas).
Jung (1971), Myers (1995), Hirsh & Kummerow (1995), abordaram a quest„o dos tipos
psicol…gicos que consideram a forma como os indiv†duos percebem e julgam a realidade que os
envolve. A importŒncia para o julgamento do servi•o j‡ foi discutida por Zarafian (1999), que ƒ
enf‡tico ao afirmar que “um servi•o ƒ, sempre, submetido a uma avalia•„o (logo, a um julgamento),
avalia•„o essa que estabelece uma rela•„o entre tr€s elementos: 1. o que se esperava do servi•o; (2)
os resultados efetivamente produzidos e (3) a validade da produ•„o do servi•o. Ou seja: em que
186 Manuel Meireles
medida o procedimento utilizado para gerar os resultados seguiu um curso considerado v‡lido para
cada um dos atores envolvidos na presta•„o de servi•o?
A 3.2-Question†rios de opiniŠes e atitudes
A busca e o uso de indicadores muitas vezes exige a aplica•„o de question‡rios de opini‚es e
atitudes que s„o muito usados, tanto para aferir aspectos internos quanto externos - especialmente
associados ˆ percep•„o dos clientes. A aplica•„o de QOA buscando indicadores de origem qualitativa,
conquanto sujeita ˆ interpreta•„o subjetiva e diversa da realidade pelos pesquisados, certamente
contribui mais e decisivamente do que o uso de parŒmetros quantitativos. Estes, certamente, s„o mais
precisos quanto ao estabelecimento do valor, mas n„o possuem muitas vezes associa•„o alguma com as
emo•‚es presentes na atmosfera da presta•„o do servi•o.
O uso dos question‡rios de opini‚es e atitudes - tambƒm designados por escalas - em servi•os ƒ
intenso. Um dos mais conhecidos e referenciado ƒ o SERVQUAL de Zeithaml et al. (1990) que
continuamente recebe cr†ticas e sugest‚es de melhoria (Parasuraman, 1995; Gremler et al.,1994).
Estes ‰ltimos afirmam que o SERVQUAL, com adapta•„o apropriada, pode ser usado por departamentos
e divis‚es dentro da empresa para apurar a qualidade de servi•o dos empregados
Silvestro (1999) ao discutir a tipologia dos servi•os ao longo de uma diagonal volume-variedade,
mostra que a avalia•„o da satisfa•„o do cliente ou da qualidade interna ƒ diferenciada quando se
considera servi•os profissionais (mais intang†veis) e servi•os de massa (menos intang†veis). Para os
servi•os profissionais o foco ƒ no desempenho da equipe, enquanto que para servi•os de massa ƒ sobre
o controle do sistema; para o primeiro caso pode-se usar avalia•‚es baseadas na interven•„o dos
clientes e em relat…rios n„o-estruturados e, para o segundo, sistemas formais de avalia•„o por meio de
question‡rios estruturados e checklists. O uso de QOA ƒ potencialmente intenso, portanto, em servi•os.
A 3.3-Tipos de escalas e Escala Likert
H‡ in‰meros tipos de escalas, in‰meras tƒcnicas que transformam uma sƒrie de fatos
qualitativos em fatos quantitativos ou vari‡veis, ˆs quais se pode aplicar processos de mensura•„o e de
an‡lise estat†stica. Em Marconi & Lakatos (1986:88), pode-se encontrar algumas. Ander-Egg (1978:142)
indica seis tipos de escalas: (1) de ordena•„o (de pontos, de classifica•„o direta; de compara•‚es
bin‡rias); (2) de intensidade; (3) de distŒncia social (de Bogardus; de Dood; de Crespi); (4) de
Thurstone; (5) de Guttman e (6) de Likert.
Escala tipo Thurstone. Thurstone (1959), formulou uma lei que tem a capacidade de medir as
“diferen•as discriminat…rias” de um mesmo est†mulo no continuum psicolágico do indiv†duo. O
continuum ƒ considerado uma escala psicol…gica onde os valores atribu†dos aos est†mulos est„o
posicionados. Para o autor, o indiv†duo atribui valor a um est†mulo por meio de processos
discriminat…rios, que s„o os processos pelo qual o organismo identifica, distingue ou reage a um
est†mulo. O autor acredita que, por causa das varia•‚es momentŒneas no organismo dos indiv†duos, um
dado est†mulo n„o desperta sempre o mesmo processo discriminat…rio. Assim, as pessoas podem reagir
de maneira diferente a um mesmo est†mulo em momentos diferentes, atribuindo valores mais altos ou
mais baixos a esses est†mulos. Essa abordagem nos leva ˆ lei do julgamento comparativo de Thurstone
que incita um indiv†duo a julgar os est†mulos em pares, identificando qual dos est†mulos tem maior
valor para ele. Com a aplica•„o da lei pode-se capturar o valor que o indiv†duo atribui a um mesmo
est†mulo em momentos diferentes (comparado a est†mulos diferentes) no seu continuum psicolágico.
Este valor ƒ apresentado na forma de um ranking da prefer€ncia do indiv†duo pelos est†mulos no
continuum psicolágico.
Escala tipo Likert. A mais not‡vel, pelo uso, ƒ a de Likert, que, em 1932 prop•s uma escala de
cinco pontos que se tornou paradigma “da mensura•„o qualitativa” no dizer de Pereira (1999:65). A
escala Likert  como qualquer outra escala fundamenta-se no estabelecimento de premissas de
relaÄÇo entre atributos de um objeto e uma representa•„o simb…lica desses atributos. Pereira destaca
que o sucesso da escala Likert deve residir no fato de que “ela tem a sensibilidade de recuperar
conceitos aristotƒlicos da manifesta•„o de qualidades: reconhece a oposi•„o entre contr‡rios;
reconhece gradiente e reconhece a situa•„o intermedi‡ria”. Com efeito, a escala Likert, solicita do
respondente que a uma dada afirmaÄÇo expresse o seu grau de concordância, geralmente do tipo: a)
…timo; b) bom; c) regular; d) ruim e e) pƒssimo. A estas categorias se d‡ o nome de diferencial
semântico. Muitos autores fazem uso de um maior n‰mero de diferenciais: as escalas Likert (1-7), com
sete diferenciais semŒnticos ou as escalas Likert (0-10) com onze diferenciais , s„o muito usadas.
Por exemplo, um diferencial de 7 pontos: 1.extremamente desagrad‡vel; 2. muito
desagrad‡vel; 3.ligeiramente desagrad‡vel; 4.igualmente agrad‡vel e desagrad‡vel; 5.ligeiramente
agrad‡vel; 6. muito agrad‡vel; e 7. extremamente agrad‡vel.
Com a escala Likert, dado um conjunto de proposi•‚es, os sujeitos pesquisados s„o instados a
escolher entre diversas op•‚es, marcando aquela que mais se aproxima da sua atitude ou opini„o.
A 3.4-Diferencial sem‚ntico
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 187
Diferenciais semŒnticos s„o geralmente apresentados variando qualitativamente em grau,
desde o mais baixo n†vel ao mais elevado. N„o h‡ um padr„o para a descri•„o do diferencial semŒntico
mas ƒ recomend‡vel ter em conta os valores opostos. Pereira (1986:50) aponta alguns opostos
expressivos:
Grande/pequeno; bonito/feio; forte/fraco; ruim/bom; duro/mole; branco/preto; quente/frio;
alegre/triste; amigo/inimigo; dif†cil/f‡cil; tudo/nada; ‰til/in‰til; natural/artificial; livre/preso;
alto/baixo; escuro/claro; limpo/sujo; inteligente/burro; grosso/fino; falso/verdadeiro; largo/estreito;
muito/pouco; incerto/certo; justo/injusto; perfeito/imperfeito; puro/impuro; vivo/morto; e
caro/barato.
As pesquisas de opini„o, ˆ semelhan•a da escala de Likert fazem uso de diferenciais
sem‚nticos. Os sujeitos pesquisados s„o instados a escolher entre diversas op•‚es, marcando aquela
que mais se aproxima da sua atitude ou opini„o. Diferenciais semŒnticos s„o geralmente apresentados
variando qualitativamente em grau, desde o mais baixo n†vel ao mais elevado.
N„o h‡ um padr„o para a descri•„o do diferencial semŒntico, mas os modelos abaixo s„o muito
usados:
1-concordo totalmente; 2-concordo em parte; 3-neutro; 4-desaprovo em parte; 5-desaprovo
totalmente
1-satisfeito totalmente;2-satisfeito em parte;3-neutro; 4-insatisfeito em parte; 5-totalmente
insatisfeito
1-significativamente mais importante; 2-mais importante; 3-igualmente importante; 4-menos
importante; 5-significativamente menos importante
Para maiores estudos sobre o grau diferencial semŒntico, recomenda-se Boyd &Westfall (1978)
e Pereira(1986).
A 3.5-Projeto de um question†rio
Sempre que poss†vel deve-se usar question‡rio que j‡ tenha sido validado, embora se possa
fazer um question‡rio espec†fico para avaliar opini‚es e atitudes de um p‰blico alvo especial. Mirlene
Siqueira (2001) aponta algumas escalas que podem ser utilizadas:
Comprometimento Organizacional Afetivo, 5 itens; Siqueira, 1995);
Comprometimento Organizacional Calculativo de Siqueira (1995),
contƒm 15 frases que
descrevem perdas ou custos associados ao rompimento das rela•‚es de trabalho com a organiza•„o,
distribu†das em quatro dimens‚es que avaliam perdas sociais, profissionais, de investimentos feitos na
organiza•„o e de retribui•‚es organizacionais. Os quatro fatores da escala det€m †ndices de precis„o
satisfat…rios, variando entre 0,71 a 0,78
Comprometimento Organizacional Normativo de Siqueira (2000);
Qualidade de Call centers de Burgers et al. (2000), por meio de 13 atributos, partindo de oito
dos 15 formulados por Boshoff; Misterek et al. (1992). Os oito atributos usados por Burgers et al.
referem-se a: tempo, estilo de comunica•„o, empatia, fidedignidade, satisfa•„o percebida,
empowerment, atitude do staff e explana•„o.
Rela•„o entre tecnologia inovadora e a performance da manufatura, de Paul & Suresh (1996)
Qualidade Interna do Servi•o de Reynoso & Moores (1995) centrando seu estudo sobre o cliente
interno. Faz uso de uma escala tipo Likert (1-6), onde 1 correspondia a “completamente falho, abaixo
das nossas expectativas” e 6 correspondia a “excedeu nossas expectativas”, para avaliar, em hospitais
p‰blicos e privados atributos tais como cortesia, credibilidade, acesso, apar€ncia, condi•„o f†sica dos
equipamentos, materiais e produtos, e confidencialidade. O atributo credibilidade foi avaliado por
meio de sete parŒmetros: honestidade, capacidade de confiar nos outros, capacidade de aceitar
decis‚es de outros, capacidade de reconhecer outros valores e consist€ncia.
Satisfa•„o no Trabalho, de Siqueira (1995) com 15 itens, cinco fatores: satisfa•„o com o
sal‡rio, com a chefia, com colegas de trabalho, com a promo•„o e com a natureza do trabalho;
Escala de Inten•„o de Rotatividade de Siqueira et al (1997);
Escala de Comportamentos de Cidadania Organizacional, de Siqueira (1995), 18 itens, cinco
fatores: coopera•„o com colegas, sugest‚es criativas, auto-treinamento, prote•„o ao sistema e
cria•„o de clima favor‡vel ˆ organiza•„o no ambiente externo.
Teste piloto. Š recomend‡vel que se fa•a um “teste-piloto” com o objetivo de avaliar a
efici€ncia do instrumento e do processo de coleta de dados. O teste-piloto idealmente ƒ aplicado em
uma pequena amostra do p‰blico-alvo. Selltiz (1975: 23) ilustra as circunstŒncias da realiza•„o de um
“teste-piloto”:
Enquanto se criava a ficha de entrevista, as amostras de mulheres que deveriam ser entrevistadas
estavam sendo obtidas na lista de locat‡rios dos conjuntos. Durante o mesmo per†odo, um dos
membros da equipe come•ou a dar os primeiros passos para conseguir os entrevistadores
experimentados que seriam necess‡rios para obter os dados em tempo razo‡vel. Os entrevistadores
188 Manuel Meireles
eram estudantes p…s-graduados de assist€ncia social e psicologia. Logo que a ficha de entrevista
apresentou uma forma que parecia razoavelmente satisfat…ria, realizou-se um “teste-piloto”; dois
ou tr€s dos entrevistadores mais experimentados, realizaram entrevistas com um pequeno n‰mero
de senhoras brancas em conjuntos residenciais semelhantes aos que tinham sido selecionados para o
estudo. Como se esperava, essas entrevistas-piloto indicaram as quest‚es que n„o estavam claras, as
que precisavam ser cuidadosamente controladas para evitar antagonismo dos entrevistados, as que
n„o pareciam provocar a informa•„o que se pretendia obter. Fizeram-se modifica•‚es na ficha de
entrevista, a fim de superar tais dificuldades
Valida€•o da escala. Quando n„o se dispuser de uma Escala j‡ desenvolvida e validade, podese fazer uma espec†fica, mas neste caso ƒ altamente recomend‡vel que se verifique a consist€ncia
interna dela utilizando por exemplo o alfa de Cronbach (Cronbach, 1951). Para medirmos a
consist€ncia ou confiabilidade de um indicador podemos utilizar o coeficiente - de Cronbach . O valor
alfa varia de 0 a 1.
Fig. A 3.1 Testes de consist€ncia no SPSS.
Embora n„o haja um valor definido como sendo o alfa m†nimo, Evrard et alli 1993 entendem
que 0,60 ƒ j‡ adequado para exprimir uma boa consist€ncia. Malhotra (1993) considera como
satisfat…rios os †ndices de confiabilidade acima de 0,50.
Vieira & Mello (2001) realizaram um teste de consist€ncia e expressaram-no da seguinte forma:
O instrumento utilizado foi prƒ-testado. As informa•‚es coletadas serviram para acessar a validade e
confiabilidade do question‡rio. A validade foi acessada de forma subjetiva e a confiabilidade atravƒs
do coeficiente Alfa de Cronbach (ver Cronbach, 1951). A validade subjetiva foi coletada por meio de
um instrumento, cuja fun•„o foi acessar, de ju†zes, coment‡rios sobre o question‡rio principal.
Poucas foram as observa•‚es, e o julgamento final apontou para a qualidade do conte‰do das
escalas. O resultado obtido do teste de confiabilidade foi de Alpha = 0,83, indicando uma alta
consist€ncia interna da escala. Este prƒ-teste tambƒm serviu para uma revis„o final do instrumento,
bem como um maior refinamento e alinhamento do question‡rio com o prop…sito da pesquisa.
O software SPSS 14.x tem a fun•„o Reliability Analysis que possibilita a an‡lise de
confiabilidade de um instrumento de coleta. Observar que o SPSS 14.x oferece alƒm do coeficiente
Alpha de Cronbach outros testes de consist€ncia como mostra a figura A 3.1. Um output no SPSS para o
Alpha de Cronbach se assemelha ao ilustrado pela figura A 3.2.
R E L I A B I L I T Y
A N A L Y S I S
-
S C A L E
(A L P H A)
Analysis of Variance
Source of Variation
Between People
Within People
Between Measures
Residual
Total
Grand Mean
Sum of Sq.
460854,1444
12128564,1740
9093311,1438
3035253,0302
12589418,3184
76,7917
Reliability Coefficients
Alpha =
,5296
DF
Mean Square
Q
Prob.
28
406
14
392
434
16459,0766
29873,3108
649522,2246
7742,9924
29007,8763
304,3958
,0000
15 items
Standardized item alpha =
,8516
Fig. A 3.2 Exemplo de output parcial da fun•„o Reliability Analysis no SPSS.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 189
Caput do question†rio. De forma geral o question‡rio ƒ produzido para ser apresentado ao
potencial respondente. Muitas vezes a aplica•„o ƒ por outras pessoas ou por meio de e-mail ou correio.
Convƒm que o question‡rio possua um caput solicitando a resposta e, tambƒm, orienta•‚es para o
preenchimento.O question‡rio deve ser acompanhado de uma introdu•„o com objetivo de solicitar a
participa•„o do pesquisado, tendo uma reda•„o do tipo abaixo. O primeiro par‡grafo deve informar ao
respondente qual ƒ o objetivo da pesquisa:
Prezado Sr.:
V. Sa. foi selecionado, por meio de metodologia especÉfica, para responder ao
questionÑrio anexo. Convido-o, assim, a participar da pesquisa que nossa empresa estÑ
desenvolvendo para pretende investigar nossa qualidade de atendimento.
O segundo par‡grafo deve incentivar o respondente ˆ devolu•„o do question‡rio, se for o caso:
Sua resposta Ö muito importante para nás na medida em que possibilitarÑ o exercÉcio de
um melhor atendimento. ç, para nás, certamente impossÉvel agradecer de forma
adequada o tempo que o questionÑrio lhe tomarÑ  nÇo mais de dez minutos.
Caso seja recomend‡vel e poss†vel pode-se acrescentar um outro par‡grafo:
Como retribuiÄÇo ao esforÄo de cooperaÄÇo, se desejar, serÑ remetido um sumÑrio
executivo dos resultados obtidos, bastando, para tal, disponibilizar seu endereÄo em
espaÄo práprio ao final do questionÑrio.
No ‰ltimo par‡grafo era feita a garantia de que as informa•‚es seriam tratadas com sigilo:
As informaÄÅes recebidas serÇo tratadas de forma sigilosa e o conteÜdo a ser divulgado,
na dissertaÄÇo, nÇo farÑ referàncias especÉficas ao seu nome ou a algo que possa
constituir vÉnculo.
Atenciosamente,
Instru€Šes de preenchimento. O respondente deve receber, instru•‚es referentes ao
preenchimento, como por exemplo:





Instru€Šes: Cada uma das quest‚es de n‰meros 3 atƒ 44 apresenta uma afirmativa
requerendo que voc€ aponte com um X a alternativa que est‡ mais de acordo com o seu
entendimento. .
Assinale:
DT (Discordo Totalmente) se entender que a afirma•„o ƒ totalmente contra o seu
entendimento;
D (Discordo em parte) se entender que a afirma•„o ƒ parcialmente contr‡ria ao seu
entendimento;
I (Indiferente) se entender que a afirma•„o possui aspectos discordantes e concordantes
com o mesmo peso;
C (Concordo em parte) se entender que a afirma•„o est‡ parcialmente de acordo com o
seu entendimento;
CP (Concordo plenamente) se entender que a afirma•„o est‡ totalmente de acordo com o
seu entendimento.
Apresenta€•o das proposi€Šes. O corpo do question‡rio, propriamente dito, ƒ composto de
proposi•‚es, com espa•o para a opini„o do respondente. A figura A 3.3 mostra duas t†picas avalia•‚es
por meio de Escalas tipo Likert. A superior refere-se a uma escala Likert (1-5) e a segunda uma escala
Likert (0-10). Nesta ‰ltima o diferencial semŒntico apresenta-se apenas como um gradiente que vai de
0= baixa exist€ncia a 10=alta exist€ncia. Observe-se que ƒ poss†vel combinar diversos tipos de escalas
num ‰nico question‡rio.
190 Manuel Meireles
Quanto ao conteädo:
DT
D
I
C
CT
O conteŒdo fornecido † relevante para a minha vida profissional
Recebi informaۥo atualizada
O Prof. demonstrou dominar o conteŒdo
O conteŒdo fornecido † prƒtico para a minha vida profissional
Considere as proposiÄåes abaixo e faÄa uma avaliaÄÅo quanto ao grau de existância,
considerando a sua ClÇnica
Baixa
0
1
Alta
2
3
4
5
6
7
8
9 10
01-O sistema de remunera€•o da organiza€•o recompensa os atos de compet„ncia
02-A organiza€•o † fortemente orientada para resultados
03-Hƒ um sistema de avalia€•o que permite diferenciar o bom e o mau desempenho
04-A organizaۥo equilibra adequadamente a preocupaۥo com resultados financeiros, com as
pessoas e com a inovaۥo
05-As pol‡ticas e prƒticas de recursos humanos estimulam as pessoas a se preocuparem com a
aprendizagem cont‡nua
Fig. A 3.3: Exemplos de question‡rios com escalas tipo Likert.
Um outro poss†vel modo de apresenta•„o das quest‚es ƒ o modo apresentado na fig. A 3.4. H‡
um conjunto de poss†veis respostas, que v„o desde a nota 1 ˆ nota 5, considerando a possibilidade de
n„o aplic‡vel (NA). Neste caso, o respondente recebe instru•‚es para marcar 1 ou 5 caso se alinhe
integralmente com uma das proposi•‚es ˆ esquerda ou ˆ direita; marque 3 caso avalie estar numa
posi•„o intermedi‡ria; e 2 ou 4 no caso de estar entre uma das posi•‚es extremas e a central.
Independentemente da forma de apresenta•„o, a escala Likert deve oferecer proposi•‚es
coerentemente arrumadas, de forma que, por exemplo, sejam valorizadas sempre as alternativas mais
ˆ direita. Evitar o uso de proposi•‚es negativas.
A 3.6-An†lise dos dados coletados
Avari‡veis categ…ricas Ordinais (ou por postos) permitem apenas estabelecer certo tipo de
rela•„o (estabelecer uma ordem de prefer€ncia indicada pelo s†mbolo >). Exemplos: 1.Desempenho
acad€mico (Conceito A; Conceito B; Conceito C); 2. Status s…cio- econ•mico (Classe Alta; Classe
Mƒdia); 3. Gradua•„o (Sargento, Cabo, Soldado).
1
Lideran€a
5
1.1-Sistema de LideranÄa
1.1.1-Envolvimento pessoal dos lÇderes
NA 1
N•o hƒ um envolvimento constante dos
l‡deres com os funcionƒrios, competindo a
estes decidir sobre quest‚es operacionais.
2
3
4
5
Os l‡deres est•o continuamente envolvidos com os
funcionƒrios no estabelecimento de metas, verifica€•o
dos resultados, estimulando e orientando as pessoas
para melhores resultados.
Fig. A 3.4: Modelo de apresenta•„o de Escala tipo Likert.
Os dados oriundos das escalas tipo Likert permitem apenas a rela•„o de equival€ncia (=) e a
rela•„o de compara•„o (>). Esta ‰ltima ƒ irreflexiva, assimƒtrica e transitiva. Desta forma os dados
coletados com escalas deste tipo aceitam apenas alguns tratamentos matem‡ticos ou estat†sticos
(testes n„o-paramƒtricos):
Mediana
Percentis
rs de Spearman
t (tau) de Kendall
W de Kendall
Os dados obtidos por meio de escalas tipo Likert s„o categ…ricos ordinais, isto ƒ: pode-se
apenas saber a ordem de prefer€ncia do respondente. S„o dados qualitativos, como mostra o esquema
contido na figura A 3.5.
J reskog & S rbom (1996:239) defendem que os dados provenientes de escala Likert s„o de
natureza estritamente ordinal e apenas podem ser tratados com testes n„o paramƒtricos. Alguns
autores, como Gon•alves Filho et al. (2003) argumentam que as escalas tipo Likert com 11 pontos, j‡
permitem que o tratamento das vari‡veis como se fossem quantitativas cont†nuas.
Uma forma de analisar os resultados obtidos ƒ considerar o porcentual de respostas obtidas
para cada coluna do diferencial semŒntico. Consideremos o seguinte exemplo.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 191
Discreta
Quantitativa
Cont‡nua
Categ‰rica
Nominal
Qualitativa
Categ‰rica
Ordinal
Fonte: Julio Pereira. Anƒlise de dados
Qualitativos. S•o Paulo: Edusp, 1999
p.44
NŒmeros inteiros, sem
fra€‚es, como em contagens.
Exemplos: nŒmero de filhos;
quantidade de alunos numa
sala; nŒmeros de pe€as
produzidas por uma mƒquina
numa hora, etc
NŒmeros que podem
assumir valores fracionƒrios.
Por exemplo: peso, tempo
m†dio de chamadas
telefŠnicas em minutos, etc
Categorias, sendo que cada
categoria † independente, n•o
tendo relaۥo com outras.
Exemplos: nacionalidade
(portuguesa, brasileira,
argentina...); profiss•o
(administrador, engenheiro,
pintor...)
Categorias que possuem
uma relaۥo com outras
categorias. Exemplos: n‡vel
escolar (primƒrio,
secundƒrio, universitƒrio);
n‡vel hierƒrquico (operador;
supervisor, gerente, diretor);
classe social (A,B, C...)
Fig. A 3.5- Tipologia de vari‡veis.
Uma Cl†nica pesquisa seus pacientes para investigar a qualidade do atendimento por meio de
tr€s proposi•‚es (P1, P2 e P3) numa determinada data denominada D0. Obtƒm os seguintes resultados:
Resultados da Pesquisa em D0
I
D
C
CT
Somas
ProposiÄÅo DT
12
1
5
8
4
30
P1
5
P2
4
7
10
4
30
8
P3
3
3
9
7
30
(%)
8,9 16,7 27,8 30,0 16,7
100
Algum tempo depois, na data D1, repete-se a pesquisa. Os resultados porcentuais nas duas
datas s„o os seguintes:
192 Manuel Meireles
AvaliaÄÅo da qualidade do atendimento
por meio de Escala Likert (1-5) (%
respostas)
I
DT
D
C CT
D0
8,9 16,7 27,8 30 16,7
D1
I
DT
D
C CT
6,9 20,2 20,2 45,3 7,4
Uma das formas de analisar a evolu•„o dos resultados ƒ considera-los dicotomizados em
“discordantes” e “concordantes”.
AvaliaÄÅo da qualidade do atendimento
por meio de Escala Likert (1-5) (%
respostas)
I
DT D
C CT
8,9 16,7 27,8 30 16,7
D0
Discordantes Concordantes
39,5
60,5
I
DT D
C CT
6,9 20,2 20,2 45,3 7,4
D1
Discordantes Concordantes
37,2
62,8
Nesta tƒcnica, os valores atribu†dos ˆ coluna “indiferente” s„o repartidos: metade para
discordantes e metade para concordantes.
A 3.7-Resumo
Os indicadores qualitativos requerem escalas adequadas para serem “traduzidos”
numericamente. Varia•‚es de opini„o ou de atitude ou mesmo percep•‚es de clientes s… podem ser
analisadas ˆ luz de instrumentos adequados. A escala tipo Likert ƒ adequada para captar a opini„o ou
atitude de determinados p‰blicos-alvo.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 193
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NOTAS:
i
Hegenberg discute alguns princ†pios para a formula•„o de defini•‚es apropriadas, que v„o alƒm da alus„o ˆ
ess€ncia que se procura definir, ˆ inexist€ncia de circularidade e n„o utiliza•„o de linguagem obscura ou
metaf…rica.
ii
Empregue pela primeira vez por Louis Bourdeau (ThÖorie des sciences, 1882) o termo praxeologia na sua
significa•„o contemporŒnea, ƒ objeto de uma escolha deliberada de Alfred Espinas (Les origenes de la technique,
1890): “A palavra pr‡tica comporta sem d‰vida um sentido mais extenso. Convƒm a todas as manifesta•‚es
coletivas do querer, tanto ˆs que s„o espontŒneas como ˆs que s„o refletidas. Ela fornece, para designar a ci€ncia
desta ordem de fatos no seu conjunto, um termo excelente: a praxeologia” (Gazeneuve e Victoroff, 1982: 479).
iii
O termo operacional remete ao conceito de operacionismo  fruto direto do positivismo l…gico defendido pelo
C†rculo de Viena. A idƒia central do operacionismo (Bridgman, The nature of some of our physical concepts, 1951)
ƒ simples: n„o conhecemos os significados de um conceito a menos que possamos especificar as opera•‚es que
foram realizadas, por n…s ou por outrem, ao aplicar o conceito a qualquer situa•„o concreta. Este mesmo autor j‡
afirmava (em Logic, 1927), que para determinar o comprimento de um objeto ƒ preciso executar certas opera•‚es
f†sicas. (Ver Hegenberg, 1974, p.106). Š neste sentido que deve ser entendido o termo operacional, na medida em
que um indicador requer opera•‚es para estabelecer a medida.
iv
Os parŒmetros s„o aplicados para obter a proporcionalidade estƒtica de misses. Ficou famoso o caso da
candidata brasileira Martha Rocha, ao t†tulo de Miss Universo em 1954. Para os ju†zes era necess‡rio que os
parŒmetros busto e quadris fossem iguais. A brasileira tinha 36 polegadas de busto, 24 de cintura e 38 de quadris.
Os valores 36, 24 e 38 s„o quantificadores de parŒmetros, e, portanto, indicadores. O parŒmetro estatura requer
que a altura do umbigo seja 1/ (§ (1 + 5 )) da altura total. O valor § (1 + 5 ), corresponde ao chamado
“n‰mero de ouro”, de fama milenar. Pessoas de estatura normal, nem baixas nem altas, apresentam seu umbigo a
1/ (§ (1 + 5 )) da sua altura. (Glennon, 1999: 409).
v
Neste caso se estaria captando valores referentes ˆ maneira de ver, sentir, reagir, pr…pria de cada usu‡rio.
vi
N„o se refere a custo ou a tempo, mas ao “jeito” como o cliente deseja que o servi•o seja prestado.
vii
Contrap‚e-se a uma descri•„o subjetiva, na qual o objeto ƒ descrito n„o como ele ƒ na realidade, mas de acordo
com as prefer€ncias de gosto, credo, de idƒias ou princ†pios de quem o observa ou interpreta.
viii
Disse ele: "A proposi•„o segundo a qual os fatos sociais devem ser tratados como coisas - proposi•„o que se situa
na base do nosso mƒtodo - foi das que provocaram mais controvƒrsias. Houve quem achasse paradoxal e
escandaloso que tivƒssemos assimilado ˆs realidades do mundo exterior as realidades do mundo social" (Durkheim,
As regras do mƒtodo sociol…gico, p.76).
ix
Linguagens que manipulam os dados de forma modular, como as linguagens C++, Visual Basic e outras, s„o
consideradas linguagens orientadas a objeto.
x
Sub-atributos s„o unicamente componentes de atributos. A express„o n„o tem a conota•„o valorativa.
xi
Na medida em que est‡ associado a alguma fun•„o (equa•„o) na qual cumpre o papel de parŒmetro.
198 Manuel Meireles
xii
Aguinaldo Fernandes afirma que “medidas, na disciplina de Engenharia de Software, s„o denominadas de
mƒtricas”. Este termo, entretanto j‡ foi universalmente incorporado por outras matƒrias.
xiii
Carlisle, E. The conceptual structure of social indicators. In Social Indicators and Social Policy. Org. š Shonfield
e S. Shaw. Londres: Heinemann, 1972.
xiv
O nome ƒ proposto em decorr€ncia de um coment‡rio de Bateson apud Wurman (1995:183): “ A forma de extrair
sentido de dados brutos ƒ recorrer ˆ compara•„o e ao contraste para captar as diferen•as”. Presumindo que os
indicadores desvinculados possam propender para esta caracter†stica, a designa•„o lhes foi atribu†da.
xv
Quando se afirma que o v†nculo n„o seja causal, quer-se dizer diretamente causal.
xvi
Se tal rela•„o causal fosse observada bastaria sugerir ao principal executivo da empresa que casasse-edescasasse para que com isso elevasse o RSI da empresa.
xvii
N†vel de pr‡ticas n„o-normais; indiv†duo com personalidade predominantemente alfa.
xviii
Sinais de inquieta•„o e excitabilidade humanas tais como: guerras, revolu•‚es, dist‰rbios de ruas, expedi•‚es,
migra•‚es, etc.
xix
No sentido de poderem ser administradas separadamente
xx
Vargas (1998:5) apresenta o conceito de projeto como sendo "um empreendimento n„o repetitivo, caracterizado
por uma seq•€ncia clara e l…gica de eventos, com in†cio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e
definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parŒmetros prƒ-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade". E o autor aponta exemplos de projetos: instala•„o de uma nova f‡brica; lan•amento de um novo
produto;
informatiza•„o de um determinado setor da empresa. Ou seja: a caracter†stica principal de um
projeto ƒ de que ƒ algo com in†cio, meio e fim. Os projetos devem ser desdobrados atƒ ao n†vel da a•„o
operacional, isto ƒ, atƒ ao n†vel em que se descreve a a•„o que o operador deve realizar.
xxi
O processo pode ser definido como uma seq•€ncia clara e l…gica de etapas ou a•‚es sistem‡ticas que geram um
determinado resultado. O processo ƒ, assim, repetitivo. S„o exemplos de processos, dentro das organiza•‚es:
emiss„o de Nota Fiscal a cada produto vendido (processo que se repete a cada vez que se vende um produto ou
mais); e abertura das portas ao p‰blico, ˆs 8:00h da manh„ (processo di‡rio). Os processos dentro de uma
organiza•„o, na medida em que s„o atividades repetidas, s„o geralmente padronizados. A padroniza•„o fixa um
conjunto de tarefas que devem ser executas sempre da mesma forma, de modo que o resultado da tarefa seja
previs†vel e possua a qualidade prevista. O fluxograma expressa o conjunto de atividades repetitivas inerentes a
um processo.
xxii
Muscat & Fleury (1993) conceituam fatores cr†ticos de sucesso como sendo “vari‡veis nas quais a empresa
precisa necessariamente ter bom desempenho para dar sustenta•„o ˆ estratƒgia competitiva”. E s„o enf‡ticos ao
afirmarem que, na realidade, os indicadores associados aos fatores cr†ticos de sucesso s„o, de fato os mais
relevantes para o sucesso na competi•„o.
xxiii
Adota-se assim, aqui o conceito de que fator cr†tico de sucesso ƒ causa pertinente a algum processo ou
projeto vinculado ao escopo de vantagem competitiva. Entretanto esta n„o ƒ uma concep•„o ‰nica.
xxiv
Apud Carley. Land K. C. On the definition of social indicators. The American Sociologist, v.6, pp.322-5, 1971
xxv
O envolvimento pode ser medido pelo n‰mero de sugest‚es apresentadas, por exemplo.
xxvi
Idem.
xxvii
Henderson, D.W. Social indicators: a rationale and a research framework. Ottawa: The Economic Council of
Canada, 1974; Mindlin, A. The use of social indicators in municipal governement. In: Social indicators and
Marketing. ORG. R. Clewett e J.C. Olsen. Washington: American Marketing Association, 1979, apud Carley p.34
xxviii
Embora aplic‡veis a indicadores de desempenho, tais propriedades s„o, de forma geral, aplic‡veis a qualquer
indicador.
xxix
A rigor esta propriedade se confunde com validade.
xxx
Recomenda-se a leitura de Carlos Amƒrico Alves Pereira: O diferencial semŒntico. S„o Paulo: Žtica, 1986.
xxxi
Entropia administrativa: tend€ncia para a desordem.
xxxii
Ver Faria, 1989. pp.215-27
xxxiii
Tambƒm denominada agrega•„o pelo prop…sito dominante, pois ƒ baseada no critƒrio de agrupar em um s…
…rg„o todas as entidades e atividades que visem ˆ mesma finalidade. Geralmente a denomina•„o identifica o
pr…prio objetivo. Exemplo: Departamento de Novos Produtos.
xxxiv
Tem o objetivo de reunir num ‰nico departamento todos os que trabalham utilizando-se de uma tƒcnica ou
habilita•„o especial, proporcionando a maior especializa•„o tƒcnica. Assim ƒ poss†vel utilizar os melhores
conhecimentos dispon†veis, realizar melhor a divis„o do trabalho e mecanizar as rotinas. Exemplos: Departamento
de Compras, Departamento de Vendas, Departamento de Marketing, Departamento de Pessoal.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 199
xxxv
Reunindo num s… …rg„o todos os elementos e especialistas que trabalham com um p‰blico definido, em
proveito de um melhor atendimento ˆs exig€ncias do grupo. Exemplo: Departamento de Atendimento ao
Anunciante.
xxxvi
Agrupando todos os …rg„os que operam em determinada zona geo-econ•mica. Exemplo: Departamento
Mercossul.
xxxvii
Reunindo os …rg„os associados ˆ produ•„o e/ou venda de um determinado produto. Exemplos: Departamento
de Geladeiras; Departamento de CŒmaras Frigor†ficas.
xxxviii
Etimologicamente, do grego, …rg„o significa aÄÇo ou aquilo que trabalha.
xxxix
Š muito comum a confus„o entre fun•„o e cargo. Cargo ƒ uma posi•„o definida na estrutura hier‡rquica,
configurado por um conjunto de atribui•‚es, responsabilidades e direitos; fun•„o (atribui•„o) ƒ o conte‰do do
cargo.
xl
Apud Faria, 1989:47
xli
Geralmente considerada como Produ•„o.
xlii
Muitos dos indicadores foram extra†dos de publica•‚es do PNQ. A lista ƒ apenas orientativa, n„o pretendendo de
forma alguma ser exaustiva. Dependendo dos objetivos da organiza•„o, a classifica•„o funcional dos indicadores
pode diferir.
xliii
Embora as estratƒgias geralmente sejam tra•adas top-down (estratƒgia corporativa; estratƒgia de
posicionamento e estratƒgia competitiva) os indicadores mais importantes s„o os associados ˆ estratƒgia
competitiva. As demais estratƒgias existem em fun•„o desta. Assim, indicadores referentes aos perfis competitivos
e aso fatores cr†ticos de sucesso s„o as mais importantes.
xliv
Para empresas que lidam com produtos t…xicos ou agressivos obviamente tal indicador ƒ prim‡rio.
xlv
O autor agradece a Edson Roque dos Reis por esta observa•„o.
xlvi
Ver Volume I, Cap†tulo 3 desta sƒrie, onde o conceito de estratƒgia para elevar RSI foi considerado como
exemplo.
xlvii
Quanto a gest„o de projetos recomenda-se a leitura de: VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.
Rio de Janeiro: Brasport, 1998 que mostra como fazer o gerenciamento de projetos usando o software Ms Project;
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administra•„o de Projetos: transformando idƒias em resultados. S„o Paulo:
Atlas, 1997; CASAROTTO FILHO, Nelson, FŽVERO, Josƒ Severino e CASTRO, Jo„o Ernesto Escosteguy. Ger€ncia de
Projetos / Engenharia simultŒnea: organiza•„o, planejamento, programa•„o, Pert/CPM, Pert/Custo, Controle,
dire•„o. S„o Paulo: Atlas, 1998. Altamente recomend‡veis, mas mais dif†ceis de encontrar: CUKIERMAN, Zigmundo
Salom„o e DINSMORE, Paul Campbel. Administra•„o de Projetos: caracteriza•„o e problem‡tica. Rio de Janeiro:
Guanabara, 1978; BELCHIOR, Proc…pio. G. O. Planejamento e elabora•„o de projetos. Rio de Janeiro: Americana,
1974; BOITEUX, Colbert Demaria. Pert/CPM/Roy e outras tƒcnicas de programa•„o e controle. Rio de Janeiro:
LTC, 1985; HIRSCHFELD, Henrique. Planejamento com Pert/CPM. S„o Paulo: Atlas, 1970 e PRADO, Darci.
Administra•„o de Projetos com Pert/CPM. Rio de Janeiro: LTC, 1988.
xlviii
xlix
l
Obviamente os exemplos s„o apenas ilustrativos.
Ou pela gest„o da informa•„o, dependendo da empresa
Volume 1 da sƒria Sistemas de Informa•„o.
li
Bandeira (2001:12) afirma que a “estratƒgia ƒ a cria•„o de vantagens competitivas defens‡veis”. Parece que tem
raz„o:o objetivo da EstratÖgia Competitiva ƒ a formula•„o de estratÖgias em rela•„o aos concorrentes. Zaccarelli
(1996) considera tambƒm a exist€ncia das Estratƒgia Corporativa e Estratƒgia Competitiva, embora ressalte que
estas devem contribuir para a Estratƒgia Competitiva. Desta forma todas as estratƒgias objetivam conquistar,
manter e ampliar vantagem competitiva, semdo divididas em Competitiva, Corporativa e de Posicionamento para
uma mais f‡cil compreens„o.
lii
O termo estratƒgia ƒ derivado do grego stratás, ‘exƒrcito’, e do radical do verbo grego Ñgein ‘conduzir’. Esta
palavra foi originalmente empregada por Guibert, em 1779, em sua obra DÖfense du systÖme de la guerre moderne
para exprimir as concep•‚es dos grandes chefes militares na conduta da guerra (Estratƒgia). (Tavares & Junia
Cerceau, 2001).
liii
Zaccarelli (1996) ƒ um dos cr†ticos: se, por defini•„o, estratƒgico ƒ n„o-l…gico, como planejar algo n„o-l…gico? A
cr†tica de Zaccarelli segue a mesma t•nica de Minstzberg.
liv
Tal como fez Idenburg (1993): estratƒgia normativa; incrementalismo l…gico de Quinn; estratƒgia emergente de
Mintzberg e estratƒgia para a aprendizagem de Seng.
lv
O termo “incrementalismo l…gico” originou-se da obra de Lindblom (1981) que estudou o incrementalismo
dentro da esfera p‰blica onde a inexist€ncia de objetivos claros impera e as organiza•‚es vagam ao sabor apenas
das for•as pol†ticas do momento.
200 Manuel Meireles
lvi
Um objetivo individual, por exemplo, seria: Emagrecer.
lvii
Campos considera meta como sendo o resultado a ser atingido no futuro.
lviii
Uma meta individual seria: Emagrecer 10 kg atÖ dezembro. O prazo sempre ƒ especificado salvo se for
subentendido de outra forma. Veremos que ao se definir a vis„o de futuro, geralmente se estipula um prazo de 5
anos.
lix
Para o objetivo de emagrecer que estratƒgias um indiv†duo tem? Como um indiv†duo pode emagrecer? H‡
in‰meras respostas: a) fazendo gin‡stica; b) caminhando; c) alterando a dieta; d) fazendo cirurgia pl‡stica; e)
seguindo a receita da lua, etc.
lx
H‡ empresas que necessitam tra•ar vis‚es com prazos maiores (de atƒ 20 anos). Quanto mais distante for
tra•ada a vis„o mais difusa ela ƒ, e, portanto, mais arriscada.
lxi
As estratƒgias corporativa e de posicionamento devem contribuir para a estratƒgia competitiva.
lxii
Ver cap†tulo precedente.
lxiii
AT&T. Police deployment. Indianapolis: AT&T, 1992.
lxiv
Š recomend‡vel a leitura da obra de Campos: Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte: FCO, 1996, para
uma compreens„o deste processo.
lxv
N„o se deve confundir measures com medidas (mƒtricas). Aqui, measures tem o sentido de provid€ncias.
Campos (1996:307) define medida como uma mudan•a de curto prazo (anual) a ser conduzida no processo para se
conseguir uma meta. Medida tem o sentido de disposi•„o, provid6encia: Tomou medidas imediatas. Measure, diz
Campos ƒ a step planned or taken as a means to na end: ƒ uma etapa planejada ou tomada como meios para um
fim.
lxvi
Zaccarelli considera bases para o sucesso: a) pol†tica do neg…cio; b) estratƒgia de posi•„o; c) estratƒgia
competitiva; d) administra•„o da inova•„o; e) funcionalidade interna.
lxvii
Pre•o, prazo, produto, assist€ncia ou imagem, conforme Contador (1996).
lxviii
Adapta•„o dos campos da competi•„o, de Contador, como subestratƒgias competitivas.
lxix
Habitante de favela, normalmente pessoa de parcos recursos.
lxx
John A. Pearce II. The company mission as a strategic tool. Sloan Management Review. 1982, p.15-24.
lxxi
Platts & Gregory (1990) argumentam que a estratƒgia de manufatura tem por objetivo atingir patamares de
desempenho expressivos em critƒrios competitivos encadeados com os objetivos organizacionais. Salvo melhor
ju†zo, a express„o ƒ redundante atƒ certo ponto: objetivos organizacionais constituem-se, tambƒm de objetivos
competitivos.
lxxii
Pode-se falar em “linha de produtos” quando a empresa oferece um conjunto de produtos de caracter†sticas
similares.
lxxiii
O perfil competitivo deve ser sempre tra•ado contrapondo-se ao perfil do mais acirrado, do mais dif†cil, do
mais inc•modo concorrente; jamais em rela•„o a uma mƒdia do mercado. Kin & Mauborgne (2000) fazem uso do
perfil competitivo para ilustrar a busca de um novo valor por um hotel (discutindo a estratƒgia competitiva da
Accor que lan•ou a Formule 1, uma linha de hotƒis econ•micos), usando os seguintes elementos do produto ou
servi•o: 1) - instala•‚es de alimenta•„o; 2) - estƒtica arquitet•nica; 3) - sagu‚es; 4) - tamanho dos quartos; 5) disponibilidade dos recepcionistas; 6) - mob†lia e amenidade nos quartos; 7) - qualidade da cama; 8) - higiene; 9) sil€ncio do quarto; 10) - pre•o. Infelizmente fazem isso considerando a “ mƒdia dos hotƒis duas estrelas” .
lxxiv
Conceitualmente, campo da competi•„o refere-se a uma vantagem competitiva de interesse do comprador,
como qualidade e pre•o do produto (Contador & Meireles, 2001).
lxxv
Zaccarelli d‡ tambƒm a esta estratƒgia o nome de EstratÖgia de negácios.
lxxvi
Recomenda-se a leitura de KOTLER, Philip. Administra•„o de marketing. S„o Paulo: Atlas, 1996 que aborda no
cap†tulo 16, EstratÖgias de marketing para o mercado global; de DAY, George S. Estratƒgia voltada para o
mercado. Rio de Janeiro: Record, 1996 e de HOOLEY Graham J. e SAUNDERS, John. Posicionamento competitivo.
S„o Paulo: Makron, 1996. No cap†tulo 8 os autores abordam Conceitos e princÉpios de segmentaÄÇo.
lxxvii
Harb (2001) entretanto aponta o inverso: compet€ncia dita essencial que n„o afeta a competitividade da
empresa. Textualmente diz: “desenvolver as compet€ncias essenciais pode proporcionar ˆ organiza•„o um
diferencial competitivo, possibilitando o surgimento de novas oportunidades no mundo dos neg…cios” (destaque do
autor). Deve-se discutir se uma compet€ncia que n„o impacta na vantagem competitiva pode ser rotulada de
essencial.
Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 201
lxxviii
Recomenda-se a leitura de WILK, Eduardo de Oliveira. O uso de uma abordagem de Core Competencies na
identificaÄÇo de oportunidades de diversificaÄÇo. In: Revista Brasileira de Administra•„o ContemporŒnea (Anais do
19Ÿ ENANPAD) vol.1, n7, set 1995.
lxxix
Prahalad & Hamel (1990), argumentam que o esfor•o de diversifica•„o n„o deve ser guiado por avalia•‚es das
rela•‚es entre o neg…cio central e o novo neg…cio, mas sim por meio de uma l…gica mais poderosa baseada na
an‡lise das compet€ncias essenciais que a empresa possui, as quais ir„o delinear o oportfolio de produtos em que a
empresa poder‡ atuar com efici€ncia.
lxxx
Em HSM Management, 17, nov-dez-1999, p.-40-46
lxxxi
Recomenda-se a leitura de CONTADOR, Josƒ Celso. Modelo para aumentar a competitividade industrial. S„o
Paulo: Edgard Bl•cher, 1996.
lxxxii
Barros Neto (2001), chama aten•„o para o fato de o critƒrio competitivo inova•„o estar fortemente vinculado
a empresas de alta tecnologia e com produtos de pequena vida ‰til (Brown, 1996 e Slack, 1997). No entanto, diz o
autor, em bibliografias espec†ficas da constru•„o de edifica•‚es (Barros, 1996), a quest„o da inova•„o estava
sendo abordada, porƒm dentro de uma perspectiva exclusivamente tecnol…gica. Contudo, durante as entrevistas
com especialistas, alguns dos respondentes mencionaram exemplos de empresas que eram conhecidas no mercado
como inovadoras, tanto em produtos quanto em processos. Verificou-se que uma das empresa que participou do
diagn…stico estratƒgico da produ•„o valorizava a busca constante de inova•‚es, em virtude do perfil
empreendedor de um de seus diretores que estava sempre procurando novidades no mercado. Alƒm disso, durante
a an‡lise e discuss„o do relat…rio deste diagn…stico, foi mencionado que esta empresa era reconhecida e
valorizada no mercado como sendo inovadora.
lxxxiii
A monitora•„o de patentes foi abordada no Cap. 6 do volume anterior desta mesma sƒrie.
lxxxiv
Conforme Slack et alli (1997) que discutem o papel estratƒgico e os objetivos da Produ•„o. Estes objetivos de
desempenho tambƒm s„o conhecidos como “ prioridades competitivas”: Josƒ Barros Neto (2001) apresenta
prioridades competitivas como sendo objetivos que a empresa deve buscar mais fortemente com o intuito de
aumentar a sua competitividade e, por conseguinte, sua participa•„o no mercado e sua lucratividade. As principais
prioridades competitivas existentes na literatura s„o: custo, qualidade, desempenho na entrega, flexibilidade,
inovatividade e servi•os. Observar que objetivos da Produ•„o e prioridades competitivas s„o causas, fatores da
competitividfade.
lxxxv
Meireles (2000) conceituou vantagem organizacional: 1. Beneficio ou ganho derivado de qualquer outra
estratƒgia, que n„o a competitiva; 2. Ganho derivado das estratƒgias corporativa, de posicionamento, da pol†tica
do neg…cio, da funcionalidade interna, que beneficia qualquer parte interessada exceto o consumidor; 3. Qualquer
tipo de vantagem, obtida pela empresa, que n„o seja, entretanto, reconhecida pelos clientes ou consumidores
lxxxvi
Concorrente ƒ toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado
numa cadeia de fornecimento; Oponente ƒ toda empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento n„o
disputando, porƒm, o mesmo consumidor.
lxxxvii
Torna-se relevante para a an‡lise do posicionamento do neg…cio a Intelig€ncia Competitiva que, conforme
Coelho (2002) ƒ um processo informacional proativo que conduz ˆ melhor tomada de decis„o, seja ela estratƒgica
ou operacional; um processo sistem‡tico que visa descobrir as for•as que regem os neg…cios, reduzir o risco e
conduzir o tomador de decis„o a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Coelho afirma
que Intelig€ncia Competitiva difere de espionagem, pois a espionagem ƒ a busca ou acesso n„o autorizado a
dados, informa•‚es e outros conhecimentos sens†veis, ainda que isso requeira pr‡ticas ilegais.
lxxxviii
Torna-se relevante para a an‡lise do posicionamento do neg…cio a Intelig€ncia Competitiva que, conforme
Coelho (2002) ƒ um processo informacional proativo que conduz ˆ melhor tomada de decis„o, seja ela estratƒgica
ou operacional; um processo sistem‡tico que visa descobrir as for•as que regem os neg…cios, reduzir o risco e
conduzir o tomador de decis„o a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Coelho afirma
que Intelig€ncia Competitiva difere de espionagem, pois a espionagem ƒ a busca ou acesso n„o autorizado a
dados, informa•‚es e outros conhecimentos sens†veis, ainda que isso requeira pr‡ticas ilegais.
lxxxix
Zaccarelli, ao discutir esta SE, enfatizava que n„o estava recomendando que fosse utilizada, mas t„o s…
chamando a aten•„o para o fato de que ela existe e pode ser praticada. Pelos concorrentes, obviamente.
xc
Albertin (2000) prop•s a seguinte classifica•„o de processos, evidenciando a multiplicidade departamental que
pode ser considerada: 1) Desenvolvimento de Produtos e Servi•os (DPS): Projeto e desenvolvimento de produto ou
servi•o (PDPS); Engenharia de produto e servi•o (EPS); Desenvolvimento de fornecedor (DF); Desenvolvimento de
linha de produ•„o (DLP); 2 ) Cadeia de Suprimentos (CS): Administra•„o de estoques de matƒria prima (AEMP);
Solicita•„o de suprimentos (SS); Recebimento de suprimentos (RS); Realiza•„o de pagamento (RP); 3) Produ•„o
(P): Planejamento de produ•„o (PP); Log†stica interna/recurso interno e externo (LIRIE); Controle de produ•„o
(CP); Log†stica externa/produto acabado (LEPA); Expedi•„o (E); 4) Atendimento a cliente (AC): Divulga•„o de
informa•„o sobre produtos e servi•os (DIPS); Sele•„o de produtos e servi•os (SPS); Negocia•„o sobre pre•os e
condi•‚es (NPC); Obten•„o de informa•‚es sobre necessidades, prefer€ncias, perfil etc. (OINP);
202 Manuel Meireles
Recebimento de pedido (RP); Processamento de pedido (PP); Aceita•„o de pagamento (AP); Distribui•„o
de produtos e servi•os (DPS); e Suporte ˆ utiliza•„o de produtos e servi•os (SUPS).
xci
Marras aponta um exemplo em que os valores organizacionais s„o ponderados para mostrar sua importŒncia
relativa:
Valores
Busca da inova•„o tecnol…gica
Lucratividade
Assist€ncia e desenvolvimento das pessoas
Seriedade e honestidade
O cliente acima de tudo
Preocupa•„o com a qualidade
Seguran•a
Imagem da empresa
Relacionamento interpessoal
Prioridade com o planejamento a curto prazo
Peso %
100
100
90
90
90
80
80
70
60
50
xcii
De acordo com a teoria da departamentaliza•„o, departamento ƒ qualquer parte na qual a empresa foi dividida
dadas as suas caracter†sticas funcionais. Dentro das empresas os departamentos possuem denomina•‚es associadas
ˆs suas fun•‚es principais (Finan•as, Marketing, controladoria, etc) e r…tulos associados ˆ sua posi•„o no
organograma: diretoria, ger€ncia, setor, etc. O termo departamento, aqui, deve ser entendido como qualquer
parte da empresa.
xciii
No artigo Examinando elementos que possam influenciar a formulaÄÇo de polÉticas em estudos que utilizaram indicadores
compostos:
"o
chÇo
contra
o
cifrÇo"
dispon†vel
em
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S141381232000000100010&script=sci_arttext
xciv
No artigo Indicadores compostos correntes e antecedentes: fundamentos e sua aplicaÄÇo para o acompanhamento e a
previsÇo
da
conjuntura
econémica
recente
no
Brasil.Dispon†vel
em:
www.nuca.ie.ufrj.br/infosucro/biblioteca/economiabrasileira/gouvea_indocadores.doc -