Inovações no mercado de transações imobiliárias: um estudo de caso na cidade de Mauá
Suely Soares Bio*
Resumo
O mercado imobiliário brasileiro apresenta características bastante distintas de outros países,
formando um paradoxo: de um lado o país apresenta um déficit habitacional elevado, com uma das
taxas de juros mais altas do mundo, o que inviabiliza ou dificulta o financiamento para a compra de
imóveis; e de outro lado, pessoas que enxergam no mercado imobiliário uma fonte de
investimentos e aplicam em imóveis, tanto para compra /venda, como para locação.
Considerando as características desse mercado, suas constantes transformações e o dinamismo
das variáveis envolvidas,
verifica-se a existência de um grande potencial de negócios para
empresas prestadoras de serviços em transações imobiliárias, o que eleva o nível de concorrência
entre essas empresas exigindo ações estratégicas inovadoras para garantir a fidelização de
clientes, que estão cada vez mais exigentes e bem informados e que buscam melhores níveis de
atendimento, personalização e customização de serviços.
Para compreender o grau de concorrência do mercado imobiliário e como estratégias inovadoras
constituem um diferencial competitivo, foi realizado, em 2005, na cidade de Mauá na região do
Grande ABC, um estudo de caso da empresa OPB, escolhida por conveniência por destacar-se
no mercado local, graças à aplicação
principalmente
de estratégias inovadoras na sua forma de gestão e
pela busca contínua da qualidade de seus serviços. A coleta dos dados foi
realizada mediante entrevista, observação e análise de documentos. A análise e interpretação dos
dados ocorreram simultaneamente à sua coleta.
A pesquisa realizada possibilitou compreender como a implementação de ações inovadoras
alinhadas à gestão estratégica garante a competitividade.
Palavras chave: Inovação. Estratégia. Mercado Imobiliário.
1 Introdução
Algumas cidades do Grande ABC apresentam-se como ambiente propício para o desenvolvimento
dos negócios imobiliários devido às suas características geográficas, políticas e /ou econômicas.
A análise mais detalhada desse mercado permite verificar um alto nível de concorrência entre as
empresas prestadoras de serviços.
Por outro lado, é necessário considerar, que em um mercado cada vez mais competitivo, é vital
para a sobrevivência das empresas conhecer o que o cliente espera receber e como percebe o
valor deste produto ou serviço, pois estes estão cada vez mais exigentes e bem informados
buscando melhores níveis de atendimento, personalização e customização de serviços.
Porém, comprar, vender, alugar e permutar imóveis não são transações simples de serem
realizadas. Apesar da pretensa facilidade de se colocar em contato, por exemplo, pessoas que
querem vender e outras que têm intenção de adquirir imóveis residenciais, comerciais, industriais
ou mesmo rurais, a responsabilidade das empresas que atuam nessa indústria vai bem além do
fato de mostrar ao cliente a propriedade na qual este estiver interessado. Algumas importantes
atribuições das empresas do setor, segundo o CRECI, são: 1) conhecer o perfil do mercado
imobiliário; 2) reunir informações detalhadas sobre aquisição, venda, locação, avaliação, preço,
financiamentos etc. 3) firmar contrato relativo à prestação de serviço; 4) combinar preço e
condições da transação; 5) examinar a documentação do imóvel, dando ciência a inquilinos e /ou
compradores; 6) agendar visitas ao imóvel, mostrando-o ao cliente; 7) orientar o cliente que queira
investir em imóveis.
Para compreender o grau de concorrência do mercado imobiliário e como estratégias inovadoras
constituem um diferencial competitivo, foi realizado em 2005, na cidade de Mauá na região do
Grande ABC, um estudo de caso da empresa OPB, escolhida por conveniência por destacar-se
no mercado local graças à aplicação
de estratégias inovadoras na sua forma de gestão e
principalmente pela busca contínua da qualidade de seus serviços.
2 Referencial Teórico
Estratégia pode ser definida como a arte de interagir com desafios (que são representados pela
captura de oportunidades ou a neutralização de ameaças), sustentar posições já conquistadas,
contemplando sua eventual expansão e equacionar crises de origem interna ou externa (PINTO,
2004).
A administração estratégica, por sua vez, é definida como um processo contínuo e interativo que
visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente
(CERTO e PETER, 2005).
A formulação de estratégias competitivas está fundamentada no relacionamento de uma empresa
com o seu meio ambiente, e neste sentido o ambiente geral é dividido em seis segmentos:
demográfico, econômico, político-jurídico, sociocultural, tecnológico e global. Para cada segmento
a empresa deve determinar a pertinência estratégica das mudanças e tendências do ambiente. Em
comparação ao ambiente geral, o ambiente da indústria terá um efeito mais direto sobre as ações
estratégicas da empresa. (HITT, 2005).
Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto forças sociais como
econômicas, o aspecto principal a ser analisado pelas empresas sob uma perspectiva estratégica é
a indústria ou as indústrias em que ela compete. A estrutura industrial tem uma forte influência na
determinação das regras competitivas do jogo, assim como das estratégias potencialmente
disponíveis (PORTER, 2004). Adicionalmente as características estruturais de um setor influenciam
diretamente a atratividade implícita ao setor, ou padrão de crescimento e rentabilidade intrínseco
ao mesmo, e que afeta diretamente as empresas que nele atuam.
O grau da concorrência em uma indústria depende de cinco forças: ameaças de novos entrantes,
rivalidade entre as empresa concorrentes, poder de negociação dos fornecedores, poder de
negociação dos compradores e ameaça de produtos substitutos. Uma meta competitiva
fundamental para as empresas é encontrar uma posição dentro das indústrias em que atuam que
possa melhor defendê-la das forças competitivas inerentes ao setor, ou influenciá-las em seu favor.
Assim, a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar e analisar as fontes de
cada força, destacando os pontos fortes e os pontos fracos críticos da empresa que definam o seu
posicionamento em sua indústria, esclarecendo as áreas em que mudanças estratégicas podem
resultar no retorno máximo e (PORTER, 2004).
À luz dos conceitos acima expostos, pode-se inferir que o desenvolvimento de uma estratégia de
negócio consiste em analisar a indústria em que a empresa está inserida, compreendendo a
natureza da concorrência e a sua posição no contexto competitivo, traduzindo tal análise em um
conjunto de ações estruturadas e coordenadas que constituem a sua estratégia competitiva.
Portanto, tanto para empresas que já atuam em uma industria como para aquelas que são
ingressantes é essencial esgotar ao máximo as oportunidades que se apresentam por meio da
análise setorial.
Dentre os diversos setores, um que particularmente chama à atenção é o mercado imobiliário, ou
mais especificamente de intermediação imobiliária.
3 O Mercado Imobiliário
O mercado imobiliário brasileiro apresenta características bastante distintas de outros países,
formando um paradoxo: de um lado o país apresenta um déficit habitacional elevado, com uma das
taxas de juros mais altas do mundo, o que inviabiliza ou dificulta o financiamento para a compra de
imóveis. E de outro lado, pessoas que enxergam no mercado imobiliário uma fonte de
investimentos e aplicam maciçamente em imóveis.
Os investimentos no mercado imobiliário movimentam somas expressivas, representadas pelos
valores de compra, venda e /ou locação.
Podemos considerar que os investimentos nesse mercado, principalmente em uma cidade em
desenvolvimento, garantem a valorização do capital investido, na mesma proporção em que ocorre
a valorização da cidade.
Este é o caso da cidade de Mauá, que se encontra em franco desenvolvimento, devido grande
disponibilidade de áreas para implantação de indústrias, com preços accessíveis, excelente infraestrutura e leis de incentivo seletivo.
Este cenário atrai investidores que precisam de um bom assessoramento na realização de
negócios/ oportunidades de investimentos, e, portanto precisam de empresas que os atendam
suas necessidades.
As empresas prestadoras de serviços nesse mercado precisam elaborar estratégias que
possibilitem a captação e fidelização de seus clientes. O princípio de que o cliente se adapta ao
produto está sendo cada vez mais substituído pelo princípio da customização em escala, onde o
produto se adapta às necessidades do cliente. A customização pode ser traduzida por
personalização.
A idéia de que um único tipo de produto serve para vários tipos de clientes está sendo substituída
pela segmentação de mercado. Apesar do atraso em relação a outros segmentos, o mercado
imobiliário caminha em direção ao mercado de nichos.
No mercado imobiliário de Mauá, enfocamos a atuação da empresa OPB, que sempre privilegiou a
qualidade de serviços na relação entre clientes e parceiros comerciais, conciliando o interesse de
proprietários residenciais, comerciais e de áreas industriais e galpões, procurando trazer satisfação
ao cliente mais exigente que sabe valorizar sua propriedade e o resultado de um trabalho
personalizado.
4 A Cidade de Mauá
Passados 50 anos desde a sua emancipação, Mauá está pronta para impulsionar seu processo de
desenvolvimento, principalmente do ponto de vista da Legislação Urbanística. A aprovação do
novo conjunto de Leis Urbanísticas possibilita a resolução de irregularidades que afetam até 70%
dos imóveis da cidade.
As novas leis, especialmente a lei do Plano Diretor e a Lei de Uso e Ocupação do Solo derrubam o
antigo conceito de cidade dividida por zonas, quebrando na prática, o “gesso” que emperrava as
perspectivas do progresso da cidade.
A Lei de Uso e Ocupação do Solo - LUOS nº 3272/2000, além de reduzir de cinco mil para 500m2
o lote mínimo para implantação de indústrias no pólo de Sertãozinho, também abriu a possibilidade
para formação de condomínios industriais. Esse modelo, ainda incipiente no Grande ABC, surge
como mais uma alternativa para racionalizar custos. As empresas dividem despesas de portaria,
segurança e manutenção externa, entre outros serviços de uso comum.
A base da economia do município é composta por industrias distribuída conforme Quadro1, sendo
que a grande maioria está situada no Pólo Industrial de Sertãozinho (área de 11.610.000m²) e no
Pólo Petroquímico de Capuava (área de 5.110.000m²). Atuam em diferentes ramos, com
predominância de petroquímicas, metalúrgicas, mecânicas, e químicas.
Quadro 1- Quantidade de Industrias Sertãozinho, Capuava e outros locais.
Zonas de Desenvolvimento Econômico
Quantidade
ZDE Sertãozinho
100
ZDE Capuava
81
Outros locais de Mauá
355
Total
536
Fonte PMM – Secretaria Municipal de Modernização Administrativa /Departamento de Tecnologia da
informação com base no cadastro mobiliário. Posição em fevereiro de 2004.
A Lei de Incentivos Seletivos nº 3557/2003 considera o comum acordo entre os sete municípios do
Grande ABC. A legalização dos incentivos discutidos no âmbito da Câmara Regional do Grande
ABC (Órgão que trata da política de integração do Grande ABC), procura evitar os efeitos danosos
da guerra fiscal localizada. Pelo acordo, cada município encaminha a mesma lei para os
respectivos Legislativos. As cidades que aprovarem podem aplicar incentivos fiscais sem
“consciência pesada”.
As empresas que investem no município são beneficiadas com a Lei de incentivos Seletivos
considerando os investimentos: aquisição de terreno (e /ou galpões), elaboração de projetos,
execução de obras, melhoria das instalações e aquisição de equipamentos para implantação,
modernização e preservação do meio ambiente. Os incentivos são concedidos sobre impostos e
taxas municipais. A lei é aplicada para atividades industriais e de turismo.
Outro ponto a considerar é a localização estratégica do Município entre o Porto de Santos, Capital
Paulista e Aeroporto de Cumbica e Congonhas, que é potencializada com o acesso de Mauá ao
Rodoanel, através do Sertãozinho, tornando-o um local estratégico do ponto de vista logístico para
o escoamento de produção. Outros dois projetos viários que envolvem Mauá, Estado e iniciativa
privada tratam do prolongamento da Avenida dos Estados e da Estrada Jacu-Pêssego até a
Avenida Papa João XXIII, permitindo a ligação destas com o Rodoanel. O conjunto dessas obras
coloca Mauá estrategicamente no centro de um corredor de ligação entre o porto de Santos e o
aeroporto de Guarulhos.
O município é, atualmente, a grande reserva de terras do ABC para a implantação de indústrias –
setor de economia que gera riquezas. E a nova legislação possibilita uma ocupação “inteligente”
dessas áreas, combinando infra-estrutura e economia – ambas palavras-chave para atrair e manter
investimentos. A nova legislação também pensa na relação da ocupação do solo com preservação
do meio ambiente. É um texto em sintonia com um conceito atualmente utilizado: desenvolvimento
sustentável.
5 A Empresa
A OPB
iniciou suas atividades em 1980, com a vocação natural de administrar imóveis de
terceiros, principalmente administração de locações, formando uma carteira de clientes, o que
possibilitou o
seu crescimento sustentável para
ampliação suas atividades para o
assessoramento na compra e venda de imóveis, logo ampliando seus negócios na área de
compra, venda, locação de telefones; venda de loteamentos etc.
Desde o início, buscou no relacionamento com o cliente, ainda de forma empírica, a base para a
estruturação de seus negócios. Durante estes 30 anos, a empresa tem aproveitado as
oportunidades de negócios, diversificando os mercados de atuação (Mauá e Grande ABC), visando
a liderança no mercado. A OPB considerou as oportunidades oferecidas pela cidade:
•
O Pólo Industrial de Sertãozinho é a maior área da Grande São Paulo, seguido pelo Pólo
Industrial de Capuava, destinados a novas instalações empresariais,
•
A criação de Condomínios Empresariais, que proporciona a instalação de várias empresas
de pequeno porte em um mesmo local.
•
Divulgação de Lei de incentivos para instalações de novas industrias nas Zonas de
Desenvolvimento Econômico (ZDE).
Com relação à sua atuação atual, a empresa considerou suas forças:
•
Profundo conhecimento do mercado e planificação do Pólo Industrial
•
Atendimento
B2C(Business
to
costumer)
para
clientes
diferenciados
(grandes
investidores).
•
Forte Rede de Relacionamentos
•
Atendimento personalizado na maioria dos casos.
6 Políticas de Atuação da Empresa
Para definição das políticas de atuação, é preciso entender os conceitos de segmentação de
mercado e mercado de nichos. Segundo Philip Kotler (2003), segmentos de mercado “são
extensos grupos identificáveis dentro de um mercado”, como compradores de imóveis que
procuram segurança e conveniência. Já o nicho “é um grupo definido menor que pode estar à
procura de uma combinação especial de benefícios”, como investidores que procuram uma
assessoria confiável e clara na hora de realizar um negócio. Kotler (2003) ainda esclarece o
seguinte: os segmentos de mercado atraem vários concorrentes, enquanto um nicho atrai um ou
alguns poucos concorrentes.
O trabalho com nichos reduz o tamanho do mercado de atuação, mas, em compensação, aumenta
o grau de eficiência, bem como a precisão e a probabilidade de sucesso, além de reduzir o número
de concorrentes.
Considerando tais definições, a empresa definiu seu mercado alvo (nicho), os clientes potenciais e
o posicionamento a ser adotado para implementar sua política de atuação:
a)Definindo o mercado alvo
Considerando o potencial da cidade em reservas de terras para a implantação de industrias,
estrategicamente, a empresa definiu como segmento de atuação de mercado os Pólos Industriais
de Capuava e de Sertãozinho.
b)Clientes potenciais
A empresa possui uma carteira de clientes que são investidores no segmento alvo, porém apesar
de saber que todos os clientes sejam importantes, reconhece que alguns são mais importantes que
os outros.
Dessa forma a empresa identificou entre eles, uma carteira de clientes VIP, para os quais foram
implantadas políticas de diferenciação.
A identificação desses Clientes foi realizada através de pesquisa de opinião, com o objetivo de
identificar o grau de satisfação atual, bem como, identificar sugestões para as melhorias que foram
implementadas.
c)Posicionamento
Segundo Kotler (1998) – “Posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa,
de maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e significativa na mente dos
consumidores alvos”.
A empresa posicionou-se junto aos Clientes VIP, através de prestação de serviços diferenciados
como atendimento personalizado nas decisões de negócios, avaliações periódicas para
atualizações patrimoniais, informações sobre novos investimentos, etc.
d) Estratégia de atuação
A OPB definiu sua atuação no mercado industrial e comercial da cidade de Mauá para os clientes
considerados VIP, através da prestação de serviços diferenciados, fortalecendo sua marca junto
aos clientes.
7 Análise dos Dados
Considerando a competitividade do setor imobiliário na cidade de Mauá no Grande ABC, a
empresa OPB procurou inovar visando atender os clientes de forma customizada. Para tanto foram
tomadas as seguintes ações estratégicas:
•
Plantão Institucional
Aa empresa implantou plantões em áreas estratégicas, no coração do Pólo Industrial visando
facilitar o acesso de informações pelos investidores que visitam a região. Nesses plantões, a
empresa alocou consultores de negócios imobiliários, que além de fornecer informações sobre o
mercado imobiliário da região, divulgaram a imagem da empresa, facilitando a fixação da marca.
•
Comunicação Institucional
Ainda com o objetivo de fixar a marca da empresa junto aos investidores, a empresa ampliou sua
rede de comunicação institucional, através de outdoors, anúncios em veículos de mídia, como sites
ou portais, voltados para o mercado imobiliário.
•
Implantação de escritório Virtual
A empresa desenvolveu um site interativo com os clientes para obtenção de informações quanto
às opções de galpões ou terrenos disponíveis, através de plantas virtuais indicando localização,
proximidade das principais vias de acesso, distâncias, etc.
O site, além de informações sobre ofertas para compra, venda ou locação, apresenta os principais
indicadores econômicos, textos atualizados sobre o mercado imobiliário, legislação, ofertas de
investimentos, bem como o portfólio de todos os clientes da empresa, estes últimos com acesso
restrito.
O cliente VIP tem acesso privilegiado, através de senha pessoal, pois pode fazer consultas on line
ao seu portfólio, solicitar visitas de seu Consultor de Negócios, tirar dúvidas, analisar informações
sobre investimentos comparados com os principais ativos de aplicação, etc. Para atender essa
necessidade a empresa fez grande investimento em hardwares e softwares de última geração.
•
Informativo Mensal OPB
Considerando que nem todos os clientes sejam freqüentadores assíduos da web, a OPB lançou
um jornal Informativo Mensal, com informações sobre o mercado imobiliário, como legislação,
textos sobre principais investimentos, indicadores econômicos, comparativos sobre ativos, além, é
claro, sua disponibilidade de áreas, sejam galpões, áreas industriais, etc.
•
Encontros Mensais
Com objetivo de maior interação entre os clientes VIP, a empresa passou a promover encontros
mensais, contando com a presença de convidados, ministrada palestras sobre o mercado
imobiliário e /ou para lançamento de novos empreendimentos.
•
Reestruturação da Arquitetura Organizacional
Para implantação das inovações, a empresa desenvolveu uma arquitetura organizacional
compatível com sua estratégia, considerando a criação dos novos cargos.
Com foco no cliente, foram criados cargos, como: consultor de negócios imobiliários, webdesigner
– especialista em mercado imobiliários, responsável pela atualização do site, editor do jornal,
promotor de encontros mensais.
•
Inovando com o Consultor de Negócios Imobiliários
O atendimento diferenciado dos Clientes VIP é efetuado através de um Consultor de Negócios
Imobiliários (CNI).
A função principal do CNI é assessorar o cliente em caso de dúvidas, apresentação de novas
oportunidades de negócios, integração dos clientes de sua carteira, visitas periódicas, obtenção de
documentos necessários como certidões e outros referentes aos processos de compra /venda ou
locação, agendamento de reuniões com os órgãos públicos envolvidos na realização do negócio,
quando necessário.
•
Qualificação da equipe de funcionários
A empresa desenvolveu um programa de qualificação de seus funcionários, alinhando os perfis
individuais com a proposta estratégica da empresa.
Implementou um programa de avaliação de desempenho com o objetivo de premiações e estímulo
ao desenvolvimento continuado de seus funcionários.
Considerações finais
Após a adoção das medidas estratégicas, foram realizadas novas pesquisas de opinião junto aos
clientes e verificou-se que as inovações estratégicas implementadas atenderam às necessidades
dos clientes quanto a customização, personalização e diferenciação do atendimento, criando um
diferencial competitivo junto à concorrência.
A implementação do conjunto de inovações aumentou
em 90% os níveis de satisfação dos
clientes que perceberam maior valor agregado aos serviços, possibilitando maior fidelização à
empresa. Como decorrência desse incremento do nível de fidelização, os próprios clientes através
da “propaganda boca a boca” promoveram ampliação da carteira de clientes da empresa.
Estudos futuros poderão ser realizados com base neste, tendo como objetivo desenvolver planos
que fortaleçam a empresa e crie valor para seus clientes. É importante que a empresa analise a
evolução dos resultados, revendo os pontos fracos e fortes, sob a ótica da melhoria contínua,
visando ampliar o conhecimento sobre seus clientes criando assim maiores chances de fidelizá-lo,
de prospectar clientes em potencial e obter sucesso no mercado.
Referências
PINTO, Luiz Fernando - O homem, o arco e a flecha: em direção à teoria geral da estratégia Rio de Janeiro: Editora FGV. 2004.
CERTO, S.C; PETER, J.P. - Administração estratégica: planejamento e implantação da
estratégia -São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
A.HITT, M. et al - Administração estratégica: competitividade e globalização - São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2005.
PORTER, Michael. - Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência - Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI – Como criar, conquistar e dominar mercados.
Editora Futura, 1999 – 14º edição.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing – análise, planejamento, administração e
controle.São Paulo: Editora Atlas, 1998 – 5º edição.
MAUÁ-SP - Lei Municipal nº 3052, de 21 de dezembro de 1998 – Aprova o Plano Diretor.
MAUÁ-SP - Lei Municipal nº 3272, de 24 de março de 2000 – Dipõe sobre o Uso, Ocupação e
Urbanização do Solo. (Lei de Zoneamento).
MAUÁ-SP - Lei Municipal nº 3557, de 25 de março de 2003 - Criação de Incentivos Seletivos p/ o
desenvolvimento Econômico do Município de Mauá.
MAUÀ-SP - Secretaria Municipal de Planejamento e Meio Ambiente-Perfil Municipal - Mauá 2000
MAUÀ - SP -Secretaria Municipal de Planejamento e Meio Ambiente - Caderno Ambiental -Mauá
- 2004
www.maua.sp.gov.br
www.creci.org.br
www.pauloangelim.com.br
*
Suely Soares Bio é mestranda em administração pela Universidade Municipal de São Caetano do Sul - USCS,
especialista em Gestão Empresarial pela FGV, atua como consultora empresarial e professora de Gestão de Negócios /
Empreendedorismo na Fatej; Gestão de Projetos na UNIABC e como professora local do curso de pós-graduação da
FGV/Strong.