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COMO OBTER RESULTADOS ATRAVÉS DO
TREINAMENTO
Thaisa Taiana Gonçalves
Júlio Sérgio de Lima
Curso de Especialização em Gestão Estratégica em Recursos Humanos
Resumo
O presente trabalho permite elucidar conceitos como ser humano na organização, etapas do
treinamento e o papel da liderança neste processo. Possibilita, também, acompanhar a aplicação
desses conceitos na implantação de um projeto. Com este artigo, pretende-se tentar mensurar os
resultados dos treinamentos aplicados na empresa.
Palavras-Chave: Ser Humano – Treinamento - Liderança - Projeto.
1. INTRODUÇÃO
É preciso reconhecer que o tema Treinamento e Desenvolvimento vem sendo bastante
discutido neste período em que a Gestão de Pessoas tem sido o alvo das atenções. Conforme
Vasconcellos (2000, p. 1),
todos os sucessos – ou fracassos – de uma empresa passam necessariamente por quatro
fatores: espaço físico, tecnologia, capital e pessoas. Este último é, sem dúvida, o centro
de toda organização, idealizador e realizador de todas as atividades da companhia, por
mais avançada tecnologicamente que ela seja.
Desta forma, este artigo se propõe analisar as etapas essenciais para o aprendizado e
modificações do ser humano na organização, bem como avaliar os resultados trazidos à empresa,
ou seja, quais os critérios a adotar e como verificar a eficácia dos treinamentos realizados, pois se
acredita que estes possam modificar a cultura organizacional. Este estudo resgata o entendimento
do ser humano na organização, as etapas do treinamento, o papel da liderança e a apresentação de
um projeto de implantação. Espera-se que este projeto de implantação sirva como um exemplo
para empresas que não possuam seu Treinamento Operacional sistematizado.
2. SER HUMANO NA ORGANIZAÇÃO
Com a 3ª Revolução Industrial surge algo absolutamente surpreendente em relação a todo
conhecimento que se tinha: para manejar os novos instrumentos de trabalho com base na
microinformática, são necessárias máquinas computadorizadas, bem como é preciso uma prévia
escolarização para que se possa desempenhar a função, além de uma capacitação mútua dentro da
empresa. E isso não pode ser feito com poucas horas de treinamento (OLIVARES, 1999).
A nosso ver, estamos hoje no limiar de uma nova fase, que podemos denominar de
Desenvolvimento Humano. Respalda-se na visão do Homem como sujeito do
desenvolvimento político, econômico e social, dotado de um potencial a ser
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desenvolvido nas diversas dimensões do comportamento humano (MATTOS, 1992,
p.51).
Para entender melhor esta fase, precisa-se entender as dimensões que formam o ser
humano. Conforme Mattos (1992, p.2),
O homem, ao caracterizar-se como ser multidimensional, constrói-se na relação com
outros, sem perder, no entanto, sua singularidade. Dentre as dimensões que lhe dão
identidade, ressalta-se a física, que lhe provê forma e suporte para inserir-se no espaço; a
fisiológica, que lhe permite sintonizar-se com os fluxos e ciclos das vidas vegetal e
animal; a psíquica, que lhe dá referência e meios para sentir, compreender e atuar em seu
cenário; a social, que lhe permite construir-se culturalmente, projetando-se no futuro,
através de suas obras coletivas; a econômica, que o habilita a transformar os recursos da
natureza e da sociedade em instrumentos, bens e serviços para sua sobrevivência e seu
bem-estar; a política, que lhe permite superar limitações decorrentes de sua natureza biopsico-social, lançando-o nos níveis simbólico e axiológico de sua existência.
Desde que o homem nasce, inicia-se um intenso processo de descobertas e aprendizagem.
Os primeiros ensinamentos ocorrem dentro da família, pelas relações com os pais, familiares e
com o próprio meio social que o cerca. Num segundo momento, a escola é a responsável por uma
parcela significativa de conceitos, normas e postulados. Em níveis mais avançados, a escola já se
auto-relaciona com o futuro profissional. O terceiro estágio bem definido e propício para o
desenvolvimento educacional é a empresa. Nela as pessoas aprendem e aplicam seus
conhecimentos, visando atingir objetivos específicos e predefinidos de interesse mútuo
(LOUREIRO, 2001).
Após a explanação sobre ser humano, parte-se para o entendimento do funcionamento das
organizações e a responsabilidades das pessoas nesse processo. Conforme Leite (s.d.), é
imperativo a busca das empresas por instrumentos, ferramentas e técnicas para um melhor
posicionamento, uma melhor atuação. Este fato se dá, entre tantos outros motivos, em função do
enfrentamento da competitividade e das adversidades do mercado; de curiosos, consumidores e
clientes cada vez mais exigentes e profissionais; de turbulências e incertezas internas e externas;
do correto posicionamento diante da concorrência que também procura - quase sempre sem
alardes - o aperfeiçoamento de que necessita.
É utópico o desejo de participar de um mercado (de pessoas e organizações) tão
competitivo e seletivo de forma aleatória, sem um posicionamento e um planejamento
estratégico, sem profissionalização em todos os níveis, sem estar municiado de informações e
conhecimentos amplos. Em razão disto, uma das ferramentas mais importantes para o
desenvolvimento humano e empresarial - e que cada vez mais vem se utilizando com freqüência é, sem dúvida, o treinamento. Pessoas continuarão sendo o grande diferencial para qualquer
empreendimento.
Só o homem, por ser dotado de inteligência e sabedoria, é capaz de realizar a
manutenção e a produção das máquinas. Como a empresa, o homem visa seu
desenvolvimento econômico e a elevação de seu nível social. Mas isso não será possível
sem o aumento das habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo aumentar a
capacitação e as habilidades das pessoas é função primordial do treinamento
(VASCONCELLOS, 2000, p. 1).
Diante de um ambiente cada vez mais turbulento, não se pode ficar esperando as
mudanças acontecerem para agir. Será necessário antecipar os fatos e se proteger com barreiras
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que possibilitem visualizar cada vez mais o futuro. Por isso, o papel do treinamento nas empresas
modernas não poderá se restringir a apenas oferecer condições para que o empregado se capacite
ou se desenvolva melhor, mas também que crie forças capazes de intervir na organização e no
processo produtivo. Deste modo pode-se dar à empresa o que ela espera – força capaz de ajudá-la
na tarefa de maximizar resultados, minimizar custos e otimizar os talentos humanos disponíveis
(VASCONCELLOS, 2000).
Trata-se, aqui, de capacitar pessoas para que possam não só acompanhar os processos,
mas também serem responsáveis pelo que estão fazendo, assumindo lideranças, sendo mais
flexíveis e criativas. Para Odenwald e Matheny (1996, p. 261),
o elemento humano torna-se o fator essencial, caro e móvel e objeto de exigências cada
vez maiores: os indivíduos são solicitados a demonstrar maior competência naquilo que
fazem, maior disposição de se envolver na resolução de problemas e maior
responsabilidade por tudo aquilo que acontece ao seu redor. Nos próximos poucos anos
deveremos dar um grande e significativo passo à frente no aprendizado voltado ao
trabalho, à medida que efetivamente percebemos que o aprendizado implica muito mais
que absorver informações. Aprender implica também criar novas soluções para
problemas ainda não inteiramente definidos.
Resumidamente, o desempenho geral de uma organização depende da interação entre duas
variáveis sistêmicas: variável individual e variável institucional. A variável individual, como o
próprio nome descreve, está no âmbito do indivíduo que atua na organização. Ela diz respeito,
principalmente, às atitudes e comportamentos dele em seu meio de trabalho e o quanto isso pode
influenciar ou sofrer influência coletiva. Esta variável contém toda a experiência passada do
indivíduo, responsável pelas expectativas, desejos e valores que ele traz para dentro da
organização.
Já a variável institucional é inerente ao sistema político-social da organização, ou seja, a
forma com que ela arranja e organiza o trabalho das pessoas, a forma como remunera e compensa
este trabalho, sua estrutura de poder, de comunicação, seus valores e cultura como organização.
Todo isso influencia, e muito, a variável individual, uma vez que determina formas de
comportamento, atitudes e valores individuais que são ou não valorizados pela organização. Há,
portanto, uma profunda interdependência entre estas duas variáveis. Uma está sempre
pressionando a outra para obter um nível mais satisfatório para si, o que gera uma resultante que,
por sua vez, é a responsável pelo desempenho geral do sistema (PROCÓPIO, 2001).
Portanto, a mudança pode ser provocada de duas formas nas empresas: por meio de
alterações na variável individual ou institucional. Mas, sempre que não houver coerência entre
elas, a mudança simplesmente não se efetivará. Nos casos de planos ousados de mudança
organizacional, faz-se necessário, sem dúvidas, uma atuação conjunta e estruturada em ambas
(PROCÓPIO, 2001).
Olivares (1999) permite perceber o quão estratégico se tornou o papel de Treinamento e
Desenvolvimento, encarregado de manter atualizados todos os quadros da empresa, desde a
Diretoria aos níveis operacionais, para enfrentar novas tecnologias que são extremamente rápidas
na sua alteração. Há constantemente novos softwares, novos processos, inovações permanentes e
novas relações de trabalho.
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3. CONCEITO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E PAPEL DO
PROFISSIONAL DESTA ÁREA
Conforme Loureiro (2001), o processo formal de educação dentro da empresa é chamado
de treinamento. O treinamento é a atividade responsável que se dedica à transmissão de
conhecimentos
objetivando
suprir
deficiências,
estimular
e
desenvolver
habilidades/potencialidades, visando a um crescimento tanto no aspecto profissional/cultural do
indivíduo como da empresa, no que tange à atração e retenção de pessoas mais qualificadas e
preparadas para assimilar e superar desafios. Este conceito necessariamente implica uma
mudança de atitudes e de comportamentos. Dentro desta linha de raciocínio, enquanto o
treinamento se preocupa com os resultados a curto prazo, os objetivos do desenvolvimento são
traçados para médio ou longo prazo, justamente porque neles está incutido o conceito do
crescimento/amadurecimento do indivíduo ao longo do tempo. Costuma-se chamar este processo
de desenvolvimento ou planejamento de carreira.
Não há possibilidade de desenvolvimento econômico e, conseqüentemente, de elevação
do nível social sem aumentar as habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar
a capacitação e as habilidades das pessoas é função primordial do treinamento
(VASCONCELLOS, s.d.).
Treinar é educar, ensinar, mudar de comportamento, fazer com que as pessoas adquiram
novos conhecimentos, novas habilidades, ou seja, ensiná-las a mudar de atitude. Treinar, na
verdade, significa ensinar a pensar, a criar e aprender a aprender (VASCONCELLOS, 2000).
Vasconcellos (s.d.) enfatiza que o treinamento deve incentivar o funcionário a se autodesenvolver
e a buscar o seu próprio meio de reciclagem.
Lima (1999) ressalta ainda que, se a empresa percebe e comprova que o treinamento é um
poderoso instrumento de alavancagem de negócios e resultados, um diferencial competitivo e
uma necessidade constante para aperfeiçoamento e reciclagem dos seus colaboradores, com
certeza ela vai tratar as ações de treinamento com mais seriedade e como um investimento
estratégico e prioritário, principalmente se está em processo de mudança organizacional ou se
deseja expandir o seu negócio. A partir daí é ter um processo de Treinamento e Desenvolvimento
bem definido abrangendo os seguintes pontos: ter fontes de informações que apresentem a real
necessidade de investimento em treinamento, como avaliação de desempenho baseada em
resultados e competências; ter um diagnóstico permanente de necessidades de treinamento; e
tornar a gestão de treinamento continuamente integrada às estratégias da organização e às demais
ações da gestão total de recursos humanos.
Conforme Loureiro (2001), o treinamento poderá ocorrer de duas formas: Assistemática
ou Sistemática. O treinamento assistemático é aquele baseado na observação pura e simples, sem
que nada de mais formal e planificado ocorra. Neste caso, depara-se com um saber chamado de
não-elaborado. Já o treinamento sistemático é aquele ministrado cuidadosamente, com uma linha
de ação e controle definida e planejada. Neste caso, a coleta de dados, o levantamento da situação
vigente, o controle de variáveis, a metodologia a ser adotada, o grau de amadurecimento das
pessoas, os recursos disponíveis, o papel humano e as técnicas de comunicação são fatores, entre
outros, extremamente importantes e necessários. O treinamento, como já foi dito, visa a uma
melhora, a um ganho tanto pessoal quanto profissional. O homem se educa por intermédio do
contato com outros homens e de sua inter-relação com o meio.
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Porém, não se deve esquecer de que todo ensinamento transmitido e assimilado pelo
indivíduo incorpora-se ao seu saber, provocando, por conseguinte, o seu crescimento e
desenvolvimento pessoal. Toda a pessoa adquire uma nova dimensão, após ser treinada. A
conclusão mais lógica, portanto, é a de que o treinamento provoca resultados bilaterais e somente
será válido quando empresários e empregados puderem, ao longo do tempo, se beneficiarem
mutuamente desses resultados. Sendo assim, as empresas deverão desenvolver a capacidade
física, intelectual e moral do ser humano, levando este a se integrar e interagir com o meio que o
cerca, podendo refletir criticamente sobre as mudanças ocorridas dentro e fora da empresa e,
dessa reflexão, tomar uma decisão e rumo a seguir (VASCONCELLOS, s.d.).
Os profissionais de treinamento devem estar intimamente familiarizados com o negócio
da empresa e suas peculiaridades, conhecendo as melhores práticas do mercado, tecnologias,
sistemas de gestão e, principalmente, tendo percepção e entendimento sistêmicos do negócio,
para, então, oferecer soluções para os mais diversos problemas do cotidiano. Agindo desta
maneira esta área passa a ter uma função estratégica, participando e viabilizando os resultados
junto com os gerentes (SOUZA, 2003). Como educador, o profissional de treinamento deve
assumir seus papéis de crítico e de agente de mudança e, assim, constituir um suporte para o
planejamento estratégico da Organização e para sua contínua modernização institucional
(MATTOS, 1992).
4. ETAPAS DO TREINAMENTO
4.1 PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO
Conforme Santos (1978, p.139), “as etapas do Treinamento são: Levantamento de
Necessidades - Definição de Objetivos Específicos - Análise do Trabalho - Determinação do
Modelo de Treinamento - Determinação dos Métodos e Processos - Implantação e Custo –
Execução - Avaliação”.
De acordo com Franco (1999), o treinamento deve estar vinculado a uma meta, e esta
deve justificar a ação de treinamento. Todo treinamento deve incentivar a conquista do resultado
esperado, a adoção de uma nova atitude, uma nova habilidade ou um novo conhecimento a ser
aplicado no trabalho e, assim, agregar algum valor ao negócio. Caso contrário, não se deve
realizar treinamento, pois vai desperdiçar tempo, dinheiro e aumentar a frustração.
Para se compreender as etapas de um treinamento, a seguir serão apresentados os pontos
imprescindíveis para o seu sucesso, sendo utilizada, para isso, a abordagem de Vasconcellos
(s.d.).
Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado, tem-se que ajustar as
ações da área de treinamento com as necessidades da instituição. Ao se realizar um levantamento
de necessidade, deve-se tomar cuidado para não cair na tentação do resultado imediato cobrado
pelos empresários. Os resultados aqui traçados definem as ações a serem tomadas posteriormente.
A empresa deve estabelecer as necessidades de treinamento observando a missão, os objetivos e a
visão da empresa (SILVA, 2002).
Para realizar o levantamento de necessidades podem ser utilizados os seguintes
instrumentos: questionário; avaliação de desempenho; discussão em grupo; reuniões
interdepartamentais; entrevista estruturada; pesquisa de clima; pesquisa de satisfação de clientes,
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entre outros. Seja qual for o instrumento utilizado, não se pode abrir mão da criatividade, tendo
sempre em mente os objetivos da empresa. Heleno e Pinaffi (2000) destacam, ainda, uma das
ferramentas mais sofisticadas - o Balanced ScoreCard – que pode ser utilizada para um
diagnóstico adequado das necessidades individuais e da equipe, sejam elas técnicas ou
comportamentais.
Para diagnosticar o problema, o profissional de treinamento analisa o desvio encontrado e,
assim, verifica se o problema é solucionável por meio de um programa de treinamento. A
elaboração de um programa de treinamento sempre será realizada com base em uma perfeita
identificação e interpretação das necessidades reais de treinamento. Para se definir com exatidão
o que se fará no treinamento, é fundamental a identificação dos itens a seguir.
A correta identificação e a análise da população que será atingida pelo programa
garantirão um percentual do sucesso do treinamento. Isto porque um treinamento voltado para os
técnicos não poderá ser o mesmo utilizado para os gerentes e vice-versa. Leite (s.d.) ressalta que
número de participantes (máximo 20 pessoas por turma) e homogeneidade do perfil dos
treinandos são aspectos que precisam de atenção na hora de identificar os participantes.
Posteriormente a esta etapa, deve-se refletir sobre os objetivos que se pretende alcançar
com um programa de treinamento. Os resultados concretos obtidos em um programa de
treinamento não são fáceis de se alcançar e de demonstrar. Por isso, tem-se que definir os
objetivos com algumas características essenciais: ter desempenho final a ser alcançado (ex.:
elaborar folha de pagamento); ter um período determinado (ex.: mensal); ter um padrão de
satisfação (ex.: sem erros). Desta forma, os objetivos serão facilmente atingidos com a realização
do treinamento. Ao se estabelecer os objetivos a serem alcançados, pode-se definir quais temas
serão abordados e quais assuntos serão levantados dentro deste tema para melhor atingir os
resultados.
Levando em consideração as necessidades estabelecidas pelo cliente, será possível
escolher a metodologia, isto é, a forma utilizada para o desenvolvimento do programa de
treinamento. Os métodos mais utilizados são: sala de aula; treinamento a distância; Internet; local
de trabalho. Leite (s.d.) lembra que o local a ser ministrado o treinamento merece um cuidado no
que tange às instalações, segurança, facilidade de acesso, estacionamento, ruído, entre outros.
Para que a técnica utilizada seja de grande proveito, deverá ser criativamente adaptada
para a realidade local. Abaixo são citadas algumas técnicas mais utilizadas: conferências ou
palestras; estudos de caso; dramatizações; dinâmica de grupo; jogos de empresas. Santos (1978)
ainda relata outras técnicas: aulas comuns; barreira (coloca-se para o grupo uma dificuldade para
sua execução); círculo de estudos (troca de idéias sobre um determinado assunto); consulta
(interrogar um profissional sobre um assunto a conhecer); debate (os grupos discutem sobre o
mesmo assunto só que um é a favor e outro contra); discussão dirigida; estágio; grupo livre
(debater sobre um assunto sem ser preparado anteriormente); manuais de trabalho; rodízio de
pessoal e de tarefas; visitas ao local de trabalho.
Tendo escolhido a metodologia a ser desenvolvida e as técnicas a serem utilizadas, o
instrutor poderá contar com recursos didáticos que servem para esclarecer uma demonstração,
motivar o grupo para uma reflexão e favorecer a memorização dos assuntos apresentados.
Videocassete, televisor, gravador, aparelho de som, cartazes, retroprojetor, projetor multimídia,
apostilas, quadro negro, flip-chart e computador são os recursos mais conhecidos.
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Com todas as etapas anteriores preenchidas, deve-se elaborar um plano de aula. Este é um
instrumento que irá auxiliar o instrutor na realização do treinamento. O plano deve conter as
seguintes informações: tema central do treinamento, assuntos a serem abordados, horários,
técnicas e recursos didáticos.
Para a realização do plano de aula, deve-se levar em consideração que a direção tomada
esteja certa, considerando a maneira como as pessoas aprendem e tendo consciência de que, no
universo do treinamento, mais efetivos são os que trabalham conciliando os diversos tipos de
aprendizagem: visual, auditivo e sinestésico (ALMEIDA, 2001).
Antes de terminar a elaboração de um programa de treinamento, deve-se pensar na
questão tempo e custo. O tempo deve ser determinado a partir das necessidades e características
do cliente e do público-alvo, assim como a importância do tema a ser abordado. O mau
planejamento do tempo pode causar a perda de informações essenciais ao término do programa.
O custo deve ser levado em consideração, devendo ser confrontado com os benefícios que o
treinamento irá proporcionar ao cliente. Pode-se identificar como custo os seguintes pontos:
salários dos instrutores ou consultores externos, despesa com local, refeições, passagens, estadias,
materiais, entre outros.
4.2 EXECUÇÃO DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO
Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento, entra-se na fase de
execução, que envolve a convocação dos treinandos e a execução do treinamento propriamente
dito.
É muito comum o instrutor se defrontar com treinandos desmotivados e desinteressados.
O instrutor terá, então, que desfazer toda esta resistência. Isto acontece porque os treinandos não
estão cientes da real importância do aprendizado contínuo. Para que se minimize este problema,
ao se convocar um funcionário para um treinamento, tem-se que ser criativo e inovador, tem-se
que aguçar a curiosidade do público-alvo. Para isso, se pode: passar a usar um convite ou algo
mais atrativo; procurar conhecer os pontos fortes dos treinandos, fazendo uma rápida reunião
com seus superiores; quando iniciar um programa de treinamento, deixar claro quais são os
ganhos que os treinandos terão com a realização deste treinamento, fortalecendo os pontos
positivos do grupo.
Antes de definir um corpo de instrutores, deve-se analisar o currículo dos indicados para
verificar se são adequados para o programa. Somente a partir destas análises, convocam-se os
instrutores. Para que um programa de treinamento tenha sucesso, o instrutor deverá estar
preparado para atuar como um verdadeiro agente de mudança. O instrutor deve possuir algumas
características básicas para que ele possa obter sucesso na transmissão de conhecimento. Dentre
elas, citam-se: segurança; conhecimento do assunto; habilidade para lidar com ambigüidades;
motivação para a função; criação de vínculo com o público; liderança (ter influência); habilidade
em vender idéias; criatividade; empatia; ética nas relações, nos procedimentos e nas análises.
Leite (s.d.) ainda destaca a característica da sensibilidade do instrutor aos valores culturais da
localidade.
4.3 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
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O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que o programa
de treinamento trará para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento, deve-se avaliá-lo
junto com os treinandos e posteriormente checar se ele trouxe realmente benefícios para a
empresa. Leite (s.d.) acrescenta que o processo de avaliação pode ser realizado durante e após o
treinamento.
Para Lima (1999), o treinamento deve ser visto como um processo, e não como um
evento. Por isso, a sensibilização das pessoas e de seus superiores da necessidade de retorno do
treinamento para a empresa, traduzido em melhores resultados, deve ser uma premissa básica no
processo de treinamento. Almeida (2001) ressalta que deve ser dado ao treinamento o valor que
ele merece (todos devem participar, desde a diretoria aos subordinados), colocando energia e
crença nos resultados a alcançar, sinalizando o que é esperado e discutindo os resultados
esperados. Para tal, as pessoas precisam de tempo para praticar, discutir, refinar a aplicação de
conceitos e decidir quando e como usar cada abordagem no seu dia-a-dia de trabalho. Os líderes
devem estabelecer a continuidade do clima de aprendizado, pois um bom exemplo vale mais do
que o melhor dos treinamentos. Além disso, é importante a divulgação da equipe para fora de sua
área de atuação.
Cumpre destacar a metodologia desenvolvida por Kirkpatrick (1994), a qual situa a
avaliação dos resultados do treinamento em quatro níveis: reação inicial dos treinandos, medidas
da aprendizagem, aferição das mudanças de comportamentos resultantes das ações de
treinamento e a avaliação dos efeitos pós-treinamento. No primeiro nível, mensura-se a reação
dos participantes ao programa de treinamento. Kirkpatrick (1994) descreve este nível como a
medida de satisfação do cliente. Portanto, a reação positiva ao treinamento é importante tanto
para os instrutores de treinamento internos quanto para os que oferecem programas abertos ao
público, pois o futuro do programa depende desta reação. Reação positiva e satisfação podem não
assegurar o aprendizado, mas reação negativa e insatisfação, certamente, reduzem a possibilidade
de aprendizado.
Kirkpatrick (1994) define aprendizado como mudança na forma de perceber a realidade
e/ou aumento de conhecimentos e/ou aumento de habilidades. De acordo com Kirkpatrick (1994),
a aprendizagem ocorre quando um ou mais dos seguintes pontos aconteceu: alteração da forma de
perceber a realidade, aumento dos conhecimentos, melhoria das habilidades. A fim de que a
mudança de comportamento ocorra, quatro condições se fazem necessárias: a pessoa precisa
querer mudar, precisa saber o que e como mudar, precisa trabalhar em um ambiente com o clima
correto, precisa ser premiada pela mudança.
Resultados incluem aumento de produção, melhoria da qualidade, redução de custo,
redução de acidentes, aumento de vendas, redução de rotatividade de pessoal, aumento do lucro
ou do retorno do investimento. É importante reconhecer que resultados como estes são a razão de
ser
dos
programas
de
treinamento.
(KIRKPATRICK,
1994).
Sobre a avaliação é-me necessário enfocar a sua valiosa importância, pois é através dela
que a empresa acompanha e comprova se o treinamento está sendo um investimento ou
se está se perdendo em custo. Não refiro aqui as avaliações de aprendizagem e de reação
que também são importantes e necessárias, mas a avaliação de resultados em
treinamento. Esse tipo de avaliação, embora exista desde 1959 ainda é pouco utilizada
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por ser considerada complexa demais. Na verdade é um tema empolgante, não existe
fórmula mágica para se mensurar e acompanhar esses resultados, mas é plenamente
possível se avaliar ou analisar o retorno do treinamento para a empresa através de
metodologias que considerem aspectos tangíveis e intangíveis e que levem em conta a
cultura da empresa e a sua disponibilidade de informações (LIMA, 1999, p.2 ).
Para Silva (2002), as avaliações aplicadas têm sido avaliações do próprio treinamento, e
não do retorno que este treinamento teve para a organização. O que a organização ganhou com o
treinamento feito? Quando a empresa decide oferecer um treinamento ou fornecer subsídios para
o desenvolvimento contínuo de seus funcionários, tem objetivos específicos, como melhorar a
performance empresarial, alavancar resultados para a empresa, aumentar as vendas, diminuir as
perdas de matéria-prima na fabricação de um produto, entre muitos outros. O treinamento e o
desenvolvimento de pessoas na empresa devem estar ligados a estes objetivos para que se possa
avaliar o efetivo retorno do treinamento. Os indicadores devem ser avaliados a curto, médio e
longo prazo e, assim, ter a visão holística do retorno do treinamento e assegurar que as
necessidades de treinamento e desenvolvimento estejam adequadamente atendidas.
As energias da empresa têm de estar voltadas para criar estímulos suficientes para gerar
motivação e estabelecer a constância dos objetivos do treinamento, que são: melhorar a
performance empresarial e contribuir para o crescimento das pessoas (ALMEIDA, 2001).
Vasconcellos (2000) destaca que aumento da produtividade, redução de custos, melhoria
da qualidade, redução na rotatividade de pessoal, flexibilidade dos empregados, entrosamento,
equipe autogerenciada, velocidade no ritmo das tarefas, empresa mais competitiva, busca de
aperfeiçoamento contínuo e descobertas de novas aptidões e habilidades são alguns dos
benefícios que a empresa e seus funcionários podem ter com a realização de um programa de
treinamento.
De acordo com Falsarella Júnior (2000), a área de treinamento e desenvolvimento deve se
integrar ao negócio e ter a capacidade de estar voltada ao resultado. Um dos pontos mais
importantes dentro desta nova visão é a capacidade de medir numericamente o impacto de suas
ações, ter a consciência da sua participação no resultado da empresa, divulgar e medir
constantemente estes índices. Sabe-se que muitos indicadores são trabalhosos para serem
levantados e medidos. Muitas vezes, os resultados proporcionados não demonstram um bom
retorno do investimento feito. O desafio, então, é simplificar e ajustar os indicadores às reais
necessidades de cada cliente. Essa personalização torna o projeto mais complexo.
Para Bergamini e Beraldo (1988), tanto o avaliador como o avaliado devem estar
habilitados para receber e dar feedback um ao outro sobre seu desempenho. Só assim haverá
desenvolvimento das potencialidades das pessoas.
Conforme Magalhães (2002), é possível calcular o retorno dos investimentos em
treinamento e desenvolvimento com base na seguinte fórmula: Valor final dos resultados obtidos
x 100)/Custos totais do evento.
5. PAPEL DA LIDERANÇA NO TREINAMENTO
De acordo com Odenwald e Matheny (1996, p. 260),
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aumentou a responsabilidade dos gerentes de linha pelo treinamento. A entrega de
treinamento continuará a se deslocar dos profissionais de treinamento para gerentes de
linha, líderes de equipe e pessoal técnico. Os gerentes estão se transformando em
mentores e orientadores dos empregados, propiciando mais experiências de aprendizado
no posto de trabalho.
O diagnóstico transforma-se numa atividade contínua e descentralizada, isto é, passa a ser
executada nas diversas unidades organizacionais, por meio de seus respectivos dirigentes, em
conjunto com sua equipe de trabalho (MATTOS, 1992).
O T&D, orientado segundo pressupostos democráticos, implica na crença de que os
próprios indivíduos e grupos detêm informações e experiências que possibilitam seu
desenvolvimento, cabendo ao setor de T&D a função de assessorá-los em métodos que
facilitem o processo de aprendizagem (MATTOS, 1992, p.56).
Num esforço conjunto, gerentes e profissionais de recursos humanos devem contribuir
para a melhoria do desempenho. “O desafio que se coloca a gerentes e instrutores é, portanto, a
construção de um ambiente de treinamento que crie um vínculo orgânico entre aquilo que é
aprendido em sala de aula e aquilo que acontece na prática do dia-a-dia” (ODENWALD E
MATHENY, 1996, p. 261). Para Odenwald e Matheny (1996), os líderes deixaram de ser
responsáveis apenas pelo progresso da empresa (resultados financeiros), passando a ser
responsáveis também pelo desenvolvimento pessoal de suas equipes. Portanto, eles precisam
desenvolver habilidades de orientação e acompanhamento.
E, em cada um destes níveis, encontramos um gerente potencialmente apto a descrever
as mudanças observadas após uma ação de T&D. Só precisamos dotá-lo dos métodos e
instrumentos de análise de resultados, para obtermos uma avaliação de eficácia
fidedigna. Sem o envolvimento dos gerentes será impossível sabermos se os programas
estão ou não alcançando os objetivos propostos. Neste ponto fica nítida a função do
feedback que o sistema gerencial desempenha em relação à atividade de T&D. Enquanto
este mecanismo não for estabelecido e fortalecido, o T&D continuará cego sob suspeitas
quanto a sua real eficácia (MATTOS 1992, p. 59).
Conforme Silva (2002), as lideranças da empresa devem ser responsáveis, em conjunto
com suas equipes, pela definição dos indicadores para avaliação do treinamento e
desenvolvimento, sempre voltados aos objetivos da empresa. Aonde pretendemos chegar? Onde
estamos? O que poderemos fazer para chegar lá? O que nos falta para chegar lá? Estas são
algumas perguntas que devem ser feitas antes do levantamento das necessidades de treinamento.
Almeida (2001) ainda destaca outros questionamentos que os líderes devem se fazer:
Como gerente, tenho discutido com meu pessoal e tornado as expectativas da empresa e de nossa
área muito claras? Temos conversado sobre valores e comportamentos esperados? Falamos sobre
as necessidades das pessoas diante das novas habilidades requeridas? Temos estabelecido padrões
claros, concisos e específicos sobre como fazer o trabalho para obtermos os resultados esperados?
Existem canais de comunicação abertos? Há confiança nos relacionamentos? Tenho
compartilhado pensamentos sobre a contribuição de nossa área para a Visão de Futuro da
empresa? O que tenho feito sobre criar o novo ou reinventar a empresa? Tenho compartilhado
algum conhecimento sobre as tendências dos negócios no mundo?
6. PROJETO DE IMPLANTAÇÃO
Conforme Torello (1980, p.297 e 300),
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para criar ou desenvolver racionalmente a qualificação profissional, há a necessidade de
montar todo um sistema que facilite a transmissão de técnicas, métodos, processos e
conceitos tendo sempre em mente o objetivo de produzir bens ou serviços da melhor
qualidade, no menor tempo e ao menor custo. (...) Com maior ou menor eficácia,
sistemática ou assistematicamente, toda empresa desenvolve o treinamento técnico
operacional de seus empregados. Para produzir bens ou prestar serviços, as organizações
necessitam adequar os conhecimentos, habilidades e comportamentos de sua força de
trabalho, para poderem, no mínimo, permanecer no mercado que pretendem suprir.
Treinamento atuará positivamente como impulsor da produtividade de sua empresa,
através do incremente da capacitação profissional dos empregados. Através de sua
atuação permitirá que a empresa enfoque com objetividade as funções de Treinamento,
combinando as formas mais adequadas às suas possibilidades a curto, médio e longo
prazo.
Visando demonstrar os conceitos vistos até aqui sobre Treinamento e Desenvolvimento,
serão descritos a seguir os passos de um Projeto de Implantação na área de Treinamento
Operacional, para que possa servir de exemplo para as empresas que ainda não possuem esta área
sistematizada.
O objetivo deste projeto foi definir a política de treinamento operacional para as
atividades da empresa a fim de otimizar a polivalência nos departamentos, bem como
acompanhar o desenvolvimento da equipe e, assim, valorizar o aprendizado contínuo, conforme
descrito no planejamento estratégico. A seguir, serão relatados todos os procedimentos para a
implantação deste projeto.
O Departamento deverá estabelecer todas as áreas em que seus funcionários terão que
realizar Treinamento Operacional (Ex.: Manutenção Compressor de Ar, Serviços de Torno,
Serviços de Retífica, entre outros). Dentro desta área macro, o departamento deverá subdividi-la
nas Diretrizes Qualidade, Processo, Segurança, Organização e Limpeza e Relações Humanas no
Trabalho. Ex.: Treinamento: Operadores dos Compressores de Ar GA 1210. Qualidade (Pressão
de Descarga do Ar Comprimido, Temperatura de Descarga do Ar Comprimido, Umidade do Ar
Comprimido, Pureza do Ar Comprimido, Irregularidade Técnicas e Mecânicas); Processo (Ligar
a Unidade Compressora de Ar, Verificar os instrumentos de controle, Fazer leitura dos
instrumentos); Segurança (Abertura e Fechamento de Válvulas, Ruído, Pressão, Temperatura,
Movimento, Eletricidade); Organização e Limpeza (Manter a Unidade Compressora e o Local,
Limpo e Organizado); Relações Humanas no Trabalho (Trabalho em Equipe, Polivalência,
Equilíbrio Emocional, entre outros).
Após estabelecidas todas as Diretrizes, o funcionário e o seu superior imediato deverão
preencher o formulário, onde estarão avaliando o nível de conhecimento em todas as áreas macro
do Departamento. Para esta avaliação, será utilizada a legenda: 4-ótimo, 3-bom, 2-regular e 1ruim, ou seja, o ótimo seria o nível mais elevado de conhecimento técnico na área estabelecida. A
Administração setorial ficará responsável para tabular os dados quanto ao conhecimento técnico e
quanto à escolaridade de sua equipe. As tabulações deverão ser individuais e também uma média
das duas avaliações (funcionário e superior).
Após o mapeamento dos dados, o funcionário deverá eleger, entre todas as áreas em que
deverá ser treinado, as que considera relevantes para seu desenvolvimento. Dos itens eleitos pelo
funcionário, o chefe do departamento verificará as prioridades para o alcance dos objetivos do
Planejamento Estratégico. O Chefe do Departamento, juntamente com a sua equipe, deverá
realizar um cronograma de Treinamento Operacional, estabelecendo as suas prioridades anuais.
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Os Instrutores do treinamento poderão ser as pessoas que atingiram o nível mais elevado
na avaliação (e se possuírem as características essenciais de palestrante), bem como seus
superiores. Para cada Treinamento Operacional deverá ser realizado o Plano de Ação (roteiro de
treinamento). Este plano de ação deverá contemplar todas as Diretrizes citadas anteriormente e
ser analisado pelo chefe do departamento. Neste roteiro, deverão ser descritos os objetivos, as
técnicas de ensino, o material necessário, a carga horária e o local do treinamento, entre outros.
Este plano poderá ser elaborado pelo instrutor com auxílio do profissional de treinamento e
desenvolvimento. O (s) instrutor (es) do treinamento deverá (ão) elaborar uma apostila com os
conteúdos que serão apresentados no treinamento.
O Treinamento Operacional deverá ser registrado e arquivado no próprio departamento.
Mensalmente, estes dados deverão ser passados ao Controle de Qualidade que, por sua vez,
retransmitirá ao Recursos Humanos (Treinamento e Desenvolvimento) para acompanhamento das
horas de treinamento. O superior imediato deverá ter no departamento uma relação nominal com
todas as áreas em que o funcionário foi e será treinado. Após o Treinamento Operacional, o
funcionário deverá ser acompanhado pelo superior imediato a fim de possibilitar a aplicação de
seus conhecimentos na prática.
Em um período de três meses, o funcionário será avaliado por meio do teste prático,
avaliação teórica, auto-avaliação, avaliação de seus companheiros conhecedores da Operação. A
avaliação do superior referente ao treinando também será realizada com base nas diretrizes acima
citadas (Qualidade, Processo, Segurança, Limpeza e Organização, Relações Humanas no
Trabalho). Dependendo dos resultados, o funcionário poderá ser considerado habilitado para
aquela área ou será acompanhado em uma próxima oportunidade. Nesta avaliação, o treinando
terá possibilidades de avaliar o instrutor, o conteúdo, a organização e os recursos utilizados no
treinamento. Nesta avaliação o funcionário se dará uma nota, e também seu superior, com
possibilidades de comentários e sugestões. Para esta tabulação será utilizada a mesma legenda
citada acima. O resultado do Treinamento Operacional poderá ser analisado através de gráficos.
Para a constatação dos resultados do treinamento para a empresa, o departamento
acompanhará os índices de produtividade, qualidade, rotatividade, absenteísmo, horas de
máquinas paradas, custos fixos e variáveis, auditoria da qualidade, pessoas satisfeitas. Este
acompanhamento deverá ser feito mensalmente pelo Departamento e divulgado ao Recursos
Humanos e Diretoria, comparando o ano anterior à implantação do projeto e o ano da realização
do mesmo.
O departamento realizará reuniões mensais com funcionários e seus superiores a fim de
relatar as mudanças ocorridas neste período, readaptando os treinamentos para as necessidades do
momento. Ao final do ano, será realizada uma pesquisa de clima, na qual se verificarão os pontos
positivos e negativos do projeto.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O conceito de Treinamento e Desenvolvimento nas empresas está caminhando por uma
nova fase de pensamento e ação e, com isso, também a possibilidade de mensuração dos seus
resultados. Neste sentido, as empresas devem contribuir para o desenvolvimento de seus
funcionários, e estes, por sua vez, contribuir para alcançar os objetivos estratégicos. As empresas
terão sucesso se investirem nas pessoas.
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Neste artigo apresentou-se um projeto de implantação de Treinamento Operacional, no
qual se puderam visualizar as etapas do treinamento na prática. As etapas aqui citadas podem
servir de exemplo para outras empresas, levando em consideração as suas necessidades e cultura
organizacional. Pôde-se perceber que o treinamento planejado pode trazer resultados observáveis
à empresa. Porém, é necessário um planejamento anterior e um acompanhamento posterior por
profissionais de treinamento e também das lideranças.
Deixa-se, após o término deste trabalho, um desafio para que outros profissionais da área
também possam continuar a estudar este tema, investigando outras possibilidades de ações.
8. REFERÊNCIAS
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