Manual para a Tomada de Decisões
Manual para a Tomada de Decisões
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Manual para a Tomada de Decisões
Índice
1. Sobre a Cesim .............................................................................................................. 1
1.1. Geral ................................................................................................................. 1
1.2. Produtos Cesim ................................................................................................... 1
1.3. Contactar a Cesim ............................................................................................... 1
2. Cesim OnService ........................................................................................................... 2
2.1. O que é o Cesim OnService? ................................................................................ 2
3. Tomada de Decisão - Alunos ........................................................................................... 3
3.1. Fluxo da tomada de decisão .................................................................................. 3
3.2. Página Inicial ..................................................................................................... 3
3.3. Fóruns ............................................................................................................... 3
3.4. Tomada de decisão .............................................................................................. 3
3.5. Panorama de mercado .......................................................................................... 4
3.6. Vendas .............................................................................................................. 5
3.6.1. Vendas Antecipadas .................................................................................. 5
3.6.2. Vendas para esta época .............................................................................. 6
3.7. Operações .......................................................................................................... 7
3.7.1. Instalações ............................................................................................... 7
3.7.2. Esforços de poupança para aumentar a rentabilidade ........................................ 8
3.7.3. Pessoal .................................................................................................... 8
3.7.4. Custos com recrutamentos e despedimentos ................................................... 9
3.8. Financiamento .................................................................................................... 9
3.8.1. Indicadores Importantes ............................................................................ 10
3.8.2. Cálculo dos principais rácios financeiros: ..................................................... 11
3.8.3. Relatórios financeiros ............................................................................... 11
4. Interpretar os resultados ................................................................................................ 13
4.1. Critérios de sucesso ........................................................................................... 13
4.2. Relatório de mercado ......................................................................................... 13
4.3. Relatório de operações ........................................................................................ 14
4.4. Demonstração de resultados ................................................................................. 15
4.5. Balanço ........................................................................................................... 15
4.6. Declaração de fluxo de caixa ............................................................................... 16
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Sobre a Cesim
Capítulo 1. Sobre a Cesim
1.1. Geral
A Cesim fornece a empresas, universidades e outras instituições de ensino, simuladores de negócios fáceis
de usar a um custo eficiente. Os simuladores podem ser integrados em vários tipos de cursos. Sediada
na Finlândia desde 1996, a Cesim opera globalmente através dos nossos escritórios e da nossa rede de
parceiros.
1.2. Produtos Cesim
A Cesim oferece três tipos de simuladores a instituições de ensino:
• Cesim Global Challenge®
Uma simulação online criada para estudos de negócios internacionais e estratégia. Desenvolve a percepção dos estudantes sobre a complexidade das operações de negócios internacionais, num ambiente
dinâmico e competitivo.
• Simbrand
Simulação de marketing online que desenvolve a percepção dos estudantes sobre o processo de tomada
de decisão de marketing como um todo, com particular ênfase no lucro.
• OnService
Simulação de negócios para serviços que ajuda os estudantes a praticar e a aprender os factores de
sucesso para o sector dos serviços no ambiente das pequenas e médias empresas (PMEs).
As simulações podem ser realizadas em alguns dias ou num semestre. Na simulação o número de jogadas,
programações e estruturas das equipas podem ser ajustadas mesmo depois do início da simulação.
1.3. Contactar a Cesim
Cesim Oy
Arkadiankatu 21 A
00100 Helsinki
Finlandia
tel. +358 9 406 660
http://www.cesim.com/
[email protected]
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Cesim OnService
Capítulo 2. Cesim OnService
2.1. O que é o Cesim OnService?
Cesim OnService é uma plataforma de formação interactiva que permite aos coordenadores e aos alunos
participarem em simulações independentemente da hora ou localização geográfica.
A simulação Cesim OnService é desenvolvida para coordenadores que pretendam proporcionar aos alunos
a experiência real de como gerir uma pequena ou média empresa de serviços (PME), mas que não querem
despender tempo na preparação logística do jogo. Este simulador integra as melhores características de
um sistema interactivo de aprendizagem online e de uma simulação de negócio.
A tarefa para as equipas de alunos é gerir um hotel familiar virtual no ambiente económico dinâmico do
século XXI. Os alunos terão de enfrentar decisões estratégicas, como por exemplo expandir operações para
um novo mercado. Os alunos irão gerir os recursos humanos, a capacidade, os investimentos, a qualidade
do serviço, o preço e o marketing da sua empresa, ao mesmo tempo que desenvolvem e implementam uma
estratégia sólida para a sua empresa virtual.
A simulação tem várias jogadas de tomada de decisão em época baixa e época alta. O objectivo da simulação é maximizar o valor para o accionista.
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Tomada de Decisão - Alunos
Capítulo 3. Tomada de Decisão Alunos
3.1. Fluxo da tomada de decisão
Estas instruções ajudá-lo-ão a utilizar a ferramenta de tomada de decisões pela primeira vez. No início,
aconselhamos a que siga o fluxo de tomada de decisão que é apresentado, mas à medida que o jogo vá
avançando pode tomar decisões na ordem à sua escolha.
Aconselhamos a que imprima estas instruções antes de começar a tomar decisões pois assim terá as instruções à mão quando começar a utilizar a ferramenta de tomada de decisão.
3.2. Página Inicial
A época de cada jogada é indicada no canto superior direito. Altera no sentido em que cada segunda jogada
é Inverno (época baixa) e a outra é Verão (época alta). Ambas as épocas têm uma duração de 6 meses.
3.3. Fóruns
Os alunos podem usar o fórum para contactar os membros da sua equipa e os participantes do seu jogo. Ao
usar este fórum, fará com que as suas mensagens sejam facilmente acedidas e lidas por todos os membros
da equipa, mas é importante saber que o coordenador também terá acesso às mensagens e poderá assim
fornecer informação adicional, se necessário.
3.4. Tomada de decisão
O processo de tomada de decisão começa com a análise dos resultados da jogada anterior, que poderão ser
encontrados na página de Resultados. Após esta análise inicial, poderá começar a tomar decisões e ,posteriormente, com a análise dos resultados da primeira jogada, poderá continuar com a tomada de decisão
para a jogada 2, e assim por diante. No início do jogo, estão disponíveis resultados com o nome Jogada
Inicial e começará a tomar decisões numa jogada à experiência. Após esta jogada à experiência, a situação
voltará à posição inicial (sem impacto nos resultados do jogo), e efectuará novamente a jogada, mas agora
com o nome: primeira jogada. Note que no início do jogo tanto as vendas como os preços das jogadas
anteriores são os mesmos para todas as equipas.
Para aceder à área de tomada de decisão basta clicar em Decisões no menu no cimo da página. A área de
tomada de decisão contém várias páginas com diferentes funções, mas preste especial atenção à página
mais à direita Lista de decisões. Esta página mostra tanto as suas decisões pessoais e as dos seus membros
de equipa como também as decisões finais da equipa. São estas decisões da equipa que serão usadas pelo
simulador para calcular os resultados de cada jogada e, portanto, deve verificar sempre se as decisões da
equipa foram guardadas antes do prazo final da respectiva jogada.
Há outras páginas que também são usadas no processo de tomada de decisão e o resto deste manual irá
ajudá-lo a tomar todas a decisões obrigatórias para completar uma jogada. Esta área de tomada de decisões
consiste não só numa ferramenta para tomar decisões como também numa ferramenta para aceder às decisões financeiras da equipa. Permite-lhe acesso a cálculos auxiliares e a três formas de inserir dados.
1. Nas células brancas tem de introduzir as suas decisões. É muito importante que em todas as jogadas
tome certas decisões, tais como as decisões relacionadas com o preço ou com o pessoal, mas há deci-
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sões que terão de ser tomadas apenas em algumas jogadas consoante a estratégia da equipa, como por
exemplo as decisões de investimento.
2. Nas células azuis vai introduzir as suas estimativas em relação às suas vendas, rotação do pessoal, entre
outras. Estas estimativas servirão de base para os orçamentos apresentados pelo sistema.
3. Por vezes, terá de tomar decisões seleccionando uma de entre várias opções pré-definidas dos menus
desdobráveis. Estas decisões serão feitas através de Listas.
O sistema irá automaticamente actualizar os seus orçamentos e cálculos à medida que toma decisões e
introduza valores.
Para cada jogada, é necessário guardar como decisões da equipa o conjunto de decisões de determinado
membro da equipa através do botão "Guardar como decisões da equipa". Caso não haja novas decisões
guardadas, o simulador irá usar as decisões da última jogada sem alterações. As decisões da equipa podem
ser guardadas quantas vezes for necessário até ao prazo final da jogada. Cada vez que inserirem valores
nas células da área da tomada de decisões, estes serão guardados mesmo que não pressionem o botão
Guardar. No entanto, o botão Guardar é necessário se a equipa quiser então guardar determinado conjunto
de decisões como as decisões da equipa.
Na página de Lista de Decisões, cada membro da equipa tem sempre a possibilidade de analisar as decisões
mais recentes da sua equipa ou seleccionar outro conjunto de decisões como o conjunto de decisões da
equipa. Além disso, pode ainda aceder à área de decisão de outros membros da sua equipa ao clicar no botão
"Ir" de modo a proceder a alterações no conjunto de decisões desses membros. Não há nenhuma maneira
de combinar algumas decisões de um membro com decisões de outro, por isso uma das possibilidades
é concordar qual a área de decisões a que todos os membros da equipa irão aceder e onde vão tomar as
decisões finais.
Após se familiarizar com a introdução ao processo de tomada de decisão, pode então entrar nas páginas
para a tomada de decisão. Os próximos capítulos estão organizados de acordo com a ordem aconselhada
para este processo.
3.5. Panorama de mercado
A informação dos panoramas de mercado deve ser analisada antes de tomar decisões. No lado esquerdo
da página pode analisar a procura média estimada por equipa, tanto para o mercado doméstico como para
o internacional, e os parâmetros para a jogada. O histograma mostra a procura estimada para uma equipa
mediana que se encontra no mercado com preço de vendas, qualidade e investimento em marketing normais. Consoante a estratégia da equipa, pode decidir competir no mercado com valores acima ou abaixo da
média estimada. Os parâmetros numéricos desta página são automaticamente inseridos na área de tomada
de decisões das equipas e tidos em consideração nos orçamentos e outros cálculos.
A tomada de decisão é efectuada separadamente para as duas épocas: Verão e Inverno, de acordo com a
sazonalidade do negócio do Hotel le Bonheur. Ambas as épocas têm uma duração de 6 meses.
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Nota
O crescimento de mercado poderá não ocorrer exactamente como previsto, mas os parâmetros
quantitativos tendem a ser bastante precisos, mesmo sendo meras previsões para a época. O desenvolvimento do mercado, por outro lado, pode ser diferente do panorama descrito pois os mercados também são influenciados pelas acções das outras empresas a competir no mercado.
3.6. Vendas
Tem a possibilidade de vender capacidade para agências de viagens e agências de reservas da Internet para
as duas épocas seguintes: para a próxima época (+1) e para a seguinte (+2). Finalmente, durante a época
a decorrer terá de decidir o preço ao balcão para clientes individuais. De um modo geral, o mercado de
vendas antecipadas é mais sensível a alterações no preço do que as vendas ao balcão.
3.6.1. Vendas Antecipadas
No mercado de vendas antecipadas, tem de decidir quantas noites irá fornecer a agências de viagens para
venda. Consoante as negociações e as ofertas dos compradores, a equipa terá noção do preço médio por
noite para cada volume de vendas. Quantas mais noites forem fornecidas para vendas antecipadas, piores
serão as ofertas de compra que terá de aceitar e, consequentemente, o preço médio por noite irá diminuir.
Note que as vendas antecipadas para cada época estão interligadas, ou seja, as vendas na próxima época e
na época seguinte influenciam-se mutuamente, de modos que, por exemplo se no Inverno anterior houve
bastantes vendas antecipadas pelas equipas (com respeito ao Inverno seguinte, época +2), então as vendas
antecipadas nesse Verão em relação ao mesmo Inverno +1 serão bastante inferiores. Outros factores que
condicionam o preço por quarto são:
• Esforços de marketing
• Pessoal suficiente
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• Qualidade do pessoal
• Condição das instalações
• Prazo de pagamentos
A percentagem do número de noites planeado altera-se nos gráficos de acordo com as suas decisões. Para
obter mais informação sobre a constituição dos gráficos, basta colocar o cursor em cima dos gráficos e
aparecerá uma pequena janela com a definição. Além disso, as cores nos gráficos são iguais às apresentadas
ao lado do mesmo à frente de cada respectivo elemento.
3.6.2. Vendas para esta época
Para a época actual terá de escolher o preço para as vendas ao balcão, ao qual os clientes do hotel podem
reservar quartos. Deste modo, a quantidade de noites vendidas dependerá não só do preço estabelecido
como também de outros factores que influenciam a procura, tais como:
• Esforço de marketing
• Pessoal suficiente
• Qualidade do pessoal
• Condições das instalações
A quantidade de noites vendidas é incerta pois também depende da concorrência. No entanto, tente fazer
uma previsão o mais acertada possível das vendas na célula azul. Esta previsão não afecta as suas vendas,
mas é tida em consideração no cálculo da demonstração de resultados orçamentada.
Na página de Vendas também tomará decisões em relação aos investimentos em marketing para a jogada
actual. As decisões de marketing têm um efeito tanto a curto como a longo prazo e, por isso, têm consequências também nas seguintes jogadas. O marketing aumenta as vendas desta época e também as vendas
antecipadas.
Note que tem de tomar decisões em separado para o mercado doméstico e para o mercado internacional.
Se decidir investir em capacidade no mercado internacional, pode desde já vender antecipadamente para
as épocas +1 e +2 seguintes. Uma vez que demora uma jogada a que um novo hotel seja construído e fique
pronto para receber clientes, não é necessário contratar pessoal durante essa jogada de construção, apenas
quando o hotel estiver operacional. É importante notar ainda que o marketing é mais eficiente nas vendas
ao balcão do que nas vendas antecipadas, mas pode sempre negociar um aumento no preço para vendas
antecipadas em agências de viagens, especialmente no mercado internacional.
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3.7. Operações
Na página de Operações pode tomar decisões relativas às instalações do hotel e ao pessoal.
3.7.1. Instalações
Cada quarto tem uma capacidade para 180 noites para uma época (um período de 6 meses). Devido a
factores económicos e arquitectónicos, só se podem realizar investimentos na capacidade em grupos de 5
quartos, o que leva a que investir num grupo de 5 quartos aumente a capacidade em 900 noites por época.
No mercado doméstico, o hotel assinou um contrato de arrendamento para o terreno para os próximos
100 anos e os edifícios são da propriedade do hotel. Sendo assim, todos os novos investimentos são pagos
pelo hotel.
Os investimentos poderão ser efectuados tanto para capacidade adicional como também para a renovação
de quartos existentes. Em ambos os casos, demora uma época até que o investimento esteja pronto e
operacional. A renovação aumenta a qualidade geral do hotel. As condições das instalações são indicadas
por um número, sendo que 100 significa um edifício novo ou renovado. O bom estado das instalações
indica uma melhor qualidade, mas claro este estado diminui com o passar do tempo devido ao uso e ao
desgaste.
Se pretender expandir operações para mercados internacionais, terá de decidir se adiciona os edifícios
ao contrato de arrendamento existente ou se irá financiar os edifícios por conta do hotel. Esta é uma
decisão que tem de tomar ao iniciar operações a nível internacional, tendo em consideração que adicionar
os edifícios ao contrato de arrendamento significa que terá de pagar uma renda pelos edifícios, em vez
de os financiar por inteiro. O proprietário concordou em aumentar a capacidade sempre que sentir que é
necessário.
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3.7.2. Esforços de poupança para aumentar a rentabilidade
Tanto os custos operacionais como os custos administrativos são influenciados pelos esforços de poupança, que têm como objectivo criar processos mais eficientes. O primeiro projecto de esforço de poupança
afecta os custos directos dos serviços e o segundo os custos fixos administrativos. Poderá escolher o nome
dos projectos de esforço de poupança de acordo com a sua preferência. Não esquecer que os custos administrativos que aparecem na demonstração de resultados representam os custos administrativos através da
contratação externa de serviços (outsourcing).
3.7.3. Pessoal
É importante planear a capacidade de recursos de forma a ser simultaneamente flexível e eficiente. Estão
disponíveis dois tipos de pessoal: permanente e temporário. É necessário ter suficientes funcioná permanente suficiente com experiência e conhecimentos, que sejam capazes de realizar várias tarefas. Contudo,
alterações no pessoal permanente não são muito acessíveis devido aos elevados custos, tanto com o recrutamento como com despedimentos. O processo de contratar pessoal temporário permite ao hotel uma
melhor adaptação a flutuações da procura. Além disso, várias tarefas são facilmente desempenhadas pelo
pessoal temporário e, como é um trabalho flexível, não é necessário que todos os empregados sejam capazes de desempenhar todas as tarefas. Não esqueça ainda que ambos os pessoais podem estar empregados
em regime de tempo parcial, o que significa que pode ter decimais na quantidade de pessoal.
O pessoal temporário é contratado tendo em conta o nível salarial presente no mercado, mas a administração pode decidir livremente a compensação para os empregados permanentes. Um determinado baixo
nível salarial para o mercado internacional foi introduzido na ferramenta de tomada de decisão apenas com
o objectivo de relembrar do baixo nível de custos nesse mercado. No entanto, as decisões em relação aos
salários internacionais ficam totalmente ao critério da equipa e apenas influenciam os resultados quando
as operações internacionais começam e o pessoal é contratado. Não esquecer que os salários estabelecidos
influenciam a rotação do pessoal, sendo que a equipa deve evitar uma elevada rotação devido aos custos
inerentes ao recrutamento de novo pessoal. Além disso, é necessário orçamentar mais e mais formação
caso a rotação do pessoal aumente.
Além dos salários e da formação, a rotação do pessoal permanente é influenciada pela quantidade de
trabalho e pelo sucesso da empresa. O nível de stress do pessoal é um indicador da adequação da quantidade
de pessoal considerando a escala das operações do hotel nesse momento.
A formação aumenta sempre a motivação e a eficiência do pessoal, mas à medida que a competência do
pessoal aumenta, a formação leva a menos e menos resultados.
O nível de competência do pessoal depende de:
• Rácio pessoal novo / antigo
• Orçamento para formação (esta época e anteriores)
• Salários (pessoal novo)
A qualidade do pessoal é uma função de
• Rácio pessoal temporário / permanente
• Nível de competência médio do pessoal
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3.7.4. Custos com recrutamentos e despedimentos
Os custos com recrutamentos consistem em despesas pagas a uma agência de recrutamento de pessoal
com o objectivo de contratar pessoal permanente. Os custos com despedimentos ocorrem quando a equipa
reduz o número de pessoal permanente por mais do que a rotação natural. O montante de custos com
despedimentos é determinado pela quantidade de pessoal permanente despedido.
3.8. Financiamento
As decisões de financiamento são tipicamente o último conjunto de decisões que terá de tomar. Todas as
transacções financeiras são geridas a nível da turma. Cada equipa toma decisões em relação a:
• aumentos (+) e diminuições (-) em empréstimos de longo prazo
• Prazo do crédito (prazo dos pagamentos)
• Pagamento de dividendos
No final do ano, o dinheiro não poderá estar abaixo do mínimo exigido (200 000 €). Se o montante final
estiver abaixo do exigido, o departamento financeiro irá preencher o valor em falta com passivo de curto
prazo. Este será pago automaticamente quando não for mais necessário e a taxa de juro para o passivo de
curto prazo é normalmente mais elevada do que para de longo prazo. O prémio da taxa do passivo corrente
é apresentado na página de Panoramas.
Fica ao seu critério a decisão do prazo do crédito (prazo dos pagamentos em dias) para as vendas antecipadas às agências de viagens e da Internet. O prazo do crédito (prazo dos pagamentos) vai influenciar o
montante de dívidas a terceiros - transacções no seu balanço.
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3.8.1. Indicadores Importantes
RCI (Retorno do Capital Investido = ROCE) é o rácio que indica a eficiência e a rentabilidade dos investimentos de uma empresa. Aqui, RAJI (Resultado antes de Juros e Impostos = EBIT) é igual ao resultado
menos os custos e as despesas ocorridas durante o ano, enquanto que o passivo corrente compreende os
empréstimos de curto prazo e dívidas a terceiros a pagar no prazo de um ano.
Dívida líquida em relação ao capital (alavanca financeira) é o rácio do nível de endividamento de uma
empresa em comparação com o seu capital próprio. A alavanca financeira explica como uma empresa
financia as suas operações.
Este rácio descreve a quantidade de vendas geradas por cada euro dos activos que a empresa possui.
O rácio P/E (price earning ratio) está disponível após cada jogada sempre que o valor de mercado da
empresa seja realizado.
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3.8.2. Cálculo dos principais rácios financeiros:
3.8.3. Relatórios financeiros
Nesta página encontrará tanto a demonstração de resultados como também o balanço, podendo escolher
no canto superior direito qual pretende visualizar. Ambas as páginas são actualizadas continuamente à
medida que a equipa efectua decisões.
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Interpretar os resultados
Capítulo 4. Interpretar os resultados
É importante analisar os resultados da jogada anterior cada vez que tiver de tomar decisões para a nova jogada. Desta forma, pode comparar as suas operações com as das outras equipas e melhorar a sua estratégia.
Os resultados ficam disponíveis após o início da jogada à experiência. Após cada jogada, o sistema calcula
os resultados para a jogada de acordo com as decisões das equipas. Ao escolher a jogada pretendida na
lista, pode visualizar os resultados de todas as jogadas anteriores e comparar os seus resultados com os
das outras equipas.
Ao clicar nos símbolos em forma de gráfico, pode visualisar a informação em forma de gráfico.
4.1. Critérios de sucesso
Normalmente as equipas são avaliadas pelo retorno total acumulado para o accionista, que indica o valor
criado pela empresa para os accionistas durante todas as jogadas. Este valor aparece na página de Indicadores Importantes como "Retorno total acumulado para o accionista, pa %". A abreviatura "pa" refere
que o valor é a média do crescimento anual (ex. por ano). O valor de mercado da empresa é determinado
através do método do fluxo de caixa descontado e elevados fluxos de caixa resultam num elevado valor de
mercado. O retorno total acumulado para o accionista representa os ganhos de capital (valor de mercado da
empresa) mais os dividendos por acção pagos durante o jogo. É presumido que os dividendos pagos sejam
investidos em empresas com um índice de risco similar e que, portanto, apresentam retornos similares,
aumentando assim o retorno total para o accionista para o resto do jogo.
Há ainda a possibilidade de se utilizarem outras medidas como critérios de sucesso para ganhar o jogo.
Ao escolher um critério vencedor terá que ter em atenção os efeitos a longo e curto prazo do indicador
escolhido. O Retorno total acumulado para o accionista é o melhor indicador de performance uma
vez que é baseado no preço por acção e também nos dividendos pagos.
4.2. Relatório de mercado
O Relatório de mercado fornece informação sobre preços por quarto, vendas, rentabilidade e vendas antecipadas. A época apresentada é automaticamente a última, caso nenhumas das jogadas anteriores sejam
explicitamente seleccionadas.
Os preços por quarto mostram o preço das noites da época estabelecido para 1) a mesma época, 2) uma
época antecipada (+1) e 3) duas épocas antecipadas (+2). As vendas respectivas em noites são apresentadas
por baixo dos preços.
Por baixo disto, é apresentada a receita por quarto para a época. Note que cada quarto pode vender até
180 noites.
O Relatório de mercado inclui uma área específica para o cálculo do lucro. A demonstração de resultados
consolidado ao nível da turma aparece posteriormente na página de “Demonstração de Resultados”.
Na área do cálculo do lucro, são retirados os seguintes custos ao resultado da época: Custos com pessoal,
Custos directos, Custos com manutenção, Custos administrativos, Custos com marketing, Rendas e Custos
com esforços de poupança.
Custos com pessoal: Área que inclui salários e os custos de formação, recrutamento e despedimento.
Custos directos: Os custos variáveis directos de uma noite no hotel.
Manutenção: Despesas com manutenção e renovação, que são escolhidas na página de Operações.
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Administração: O nível de custo com administração geralmente aumenta tendo em conta a taxa de inflação. Contudo, pode ser influenciada por projectos de poupança com o objectivo de diminuir os custos
administrativos.
Marketing: Este é o esforço de Marketing que a equipa decide para a área na página de Vendas.
Rendas: Consiste numa renda fixa para terreno e edifícios no mercado internacional, caso estes sejam
arrendados.
Esforço de poupança: : Esta é a soma dos custos com poupança relativos aos custos adminstrativos e
custos directos. As decisões relativas à poupança estão na página de Operações e diminuem os custos
directos e as despesas adminstrativas consoante se investir em projectos de poupança para custos directos
ou custos administrativos.
RAJIDA (EBITDA) é o Resultado operacional antes de juros, impostos, depreciação e amortização (não
existem itens de amortização neste simulador). Na simulação, consiste no Resultado Operacional - Despesas Operacionais.
Depreciação: Activos, como por exemplo quartos do hotel, desvalorizam-se com o passar do tempo. A
depreciação atribui um custo de compra a um bem ao longo da sua vida útil, correspondendo ao normal
desgaste desse mesmo bem. A depreciação por cada quarto de hotel pode ser visualizada na página de
Panorama. O valor da depreciação é retirado ao valor das instalações no balanço.
Subtraindo a depreciação à RAJIDA, obtém-se o Resultado operacional (RAJI/EBIT).
Na parte inferior da página de Relatório de Mercado, pode encontrar as vendas antecipadas e os preços
para as próximas duas épocas. Além disso, a oferta total de mercado e a procura total de mercado são
apresentadas com respeito à época actual.
4.3. Relatório de operações
No topo da página de Relatório de operações, estão os valores relativos à capacidade e às vendas para a
época. A ocupação é apresentada em percentagem. As vendas antecipadas e a percentagem de capacidade
são apresentadas para as próximas duas épocas. Os investimentos a realizar em capacidade para a época
são apresentados na forma do número de novos quartos.
Funcionários efectivos:
Salário / mês: O salário mensal que definiu para os funcionários efectivos.
Formação / pessoa: Investimento em formação para os funcionários efectivos.
Pessoal época anterior: Total de funcionários efectivos que teve na época anterior.
Rotação de pessoal: Percentagem do pessoal que saiu. Em parte, a rotação é devida ao salário e à formação
oferecidos serem inferiores aos da concorrência. No entanto, também resulta de outros factores fora do
controlo da empresa (= rotação normal).
Recrutamento(+) / Despedimentos(-): Depende da quantidade de pessoal que decidiu ser necessário, da
quantidade de pessoal na época anterior e da rotação do pessoal.
Pessoal esta época: A quantidade de pessoal que decidiu empregar esta época.
O relatório apresenta ainda a quantidade de funcionários temporários empregados na época anterior e na
época actual.
O nível de competência é uma função dos salários oferecidos e da formação.
Por baixo da informação relativa ao nível de competência, pode visualizar os custos com pessoal discriminados.
No final, são apresentados os custos directos das equipas. É o custo variável directo de uma noite para
o hotel.
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4.4. Demonstração de resultados
A demonstração de resultados contém um resumo das suas operações financeiras durante uma época e
mostra o resultado líquido da época com a declaração das receitas e das despesas da empresa.
Há duas demonstrações de resultados disponíveis. A primeira demonstração diz respeito à jogada (época)
que seleccionou da lista onde diz Jogada. A segunda (ano corrente) inclui também a jogada anterior, ou
seja, concerne as receitas e despesas do ano inteiro.
Receita: noites vendidas multiplicadas pelo preço por quarto.
Custo com pessoal: Salários pagos ao pessoal. A administração pode decidir o salário para os funcionários
efectivos, mas o salário dos funcionários temporários é pago de acordo com o nível salarial definido pelo
mercado (ver Panorama para obter este nível).
Custos directos: Custo directo de uma noite para o hotel multiplicado pelo número de noites vendidas.
Administração: Custos administrativos fixos, que podem ser influenciados por projectos de esforço de
poupança.
Marketing: É o esforço de marketing que a equipa decidiu na página de Vendas.
Rendas: Pagamento de rendas para o terreno e/ou edifícios. Ver as páginas de Operações e Panorama
para mais detalhes.
Despedimento e recrutamento: Custos com despedimento e recrutamento do pessoal. Para mais detalhes,
vá a Panorama.
Formação do pessoal: Custos com formação do pessoal. Pode tomar estas decisões na página de Operações.
Esforço de poupança: Inclui a soma dos custos do esforço de poupança relativo a custos directos e administrativos. As decisões em relação ao esforço de poupança são tomadas na página de Operações.
Manutenção: Despesas com manutenção e renovação, que são decididas na página de Operações.
Depreciação: Depreciação períodica das instalações (balanço). Ver em Panorama os parâmetros em relação à depreciação.
Ganhos de juros: As empresas recebem juros de Dinheiro ou equivalentes. A taxa destes juros é apresentada em Panorama.
Despesas com juros do passivo de longo prazo: Capital em dívida, ex. empréstimos de instituições
financeiras obrigam ao pagamento de juros. A taxa de juro é baseada na sua situação financeira.
Despesas com juros do passivo corrente: O mesmo que o anterior, com a excepção do prémio adicionado
à taxa de juro de longo prazo. O prémio é apresentado na página de Panorama.
Impostos directos: A taxa é apresentada na página de Panorama. As perdas de épocas anteriores são
dedutíveis nos impostos.
4.5. Balanço
O balanço apresenta o activo e o passivo da empresa no último dia do período financeiro. A equipa tem
assim acesso ao estado financeiro actual da empresa. O balanço é calculado em duas partes, o lado do
"activo" e o lado do "capital próprio e passivo". O "activo" descreve onde os fundos da empresa estão
investidos e o "capital próprio e passivo" mostra a origem desses fundos. Assim, a soma total dos dois
lados deverá ser igual.
Imobilizado: O valor dos edifícios pertencentes à empresa. A depreciação é periodicamente subtraída a
este montante.
Dívidas de terceiros: As vendas antecipadas que ainda não foram pagas. Pode alterar este valor ajustando
o prazo de pagamento (Crédito) na página Financiamento.
Dinheiro e equivalentes: Existe um mínimo de dinheiro obrigatório no valor de 200 000€, para assegurar
a execução das operações diárias. O dinheiro disponível terá de ser pelo menos igual a este valor e, caso não
seja, o valor em falta é automaticamente preenchido com passivo de curto prazo. O montante de dinheiro
no balanço afecta a taxa de juro na demonstração de resultados.
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Capital social: O capital social é fixado em 927 443 Eur, ou seja, o aumento do capital e a recompra de
acções não são possíveis na simulação.
Outro capital próprio restrito: Capital restrito, isto é, não poderá ser usado para pagar dividendos.
Resultados transitados: O resultado das épocas anteriores são apresentados aqui e é daqui que os dividendos são pagos. No final, obter um valor elevado nos Resultados transitados é um sinal de rentabilidade
de longo prazo.
Resultado líquido da época: É a última linha na demonstração de resultados dessa época. Ao contrário
do anterior, um resultado elevado aqui é um sinal de rentabilidade de curto prazo.
Passivo de longo prazo: As empresas têm acesso a elevados montantes de capital emprestado que é usado
para fortalecer a posição financeira da empresa, caso as entradas de dinheiro das operações sejam fracas.
Naturalmente, este passivo tem encargos de juros.
Passivo corrente: Empréstimos de curto prazo, que são usados para preencher os possíveis casos de liquidez reduzida.
Dívidas a terceiros: As empresas compram sempre de acordo com os mesmos prazos (30 dias) caso
nada seja mencionado em contrário. O marketing, as rendas, os esforços de poupança, a manutenção e a
renovação afectam os montantes das dívidas a pagar.
4.6. Declaração de fluxo de caixa
A Declaração de fluxo de caixa mostra onde a empresa teve entrada e saída de dinheiro e consiste nos
fluxos de caixa das operações, dos investimentos e do financiamento.
A margem operacional (RAJIDA/EBITDA) que serve de base para o fluxo de caixa provém da demonstração de resultados. A esta margem somam-se os ganhos financeiros e deduzem-se as despesas financeiras, sendo que estes correspondem a ganhos ou pagamentos de juros, respectivamente. Após a dedução
dos impostos directos, obtém-se como a empresa é financiada (fundos gerados das operações). Note que a
depreciação não está incluída, uma vez que isto não consiste no fluxo de caixa real, mas num método para
dividir investimentos anteriores na demonstração de resultados durante as épocas em que o investimento
é usado.
A alteração no fundo de maneio incluí alterações nas dívidas de e a terceiros, que são ambos itens pertencentes ao balanço. Quando as dívidas de terceiros aumentam, há uma restrição do capital disponível. Um
aumento nas dívidas a terceiros, por outro lado, liberta capital, sendo que a parte das operações da empresa
financiada por terceiros aumenta.
Quando a alteração no fundo de maneio líquido é adicionada ao (deduzida do) financiamento dos resultados, obtemos o fluxo de caixa das operações.
Quando deduzimos as compras do activo fixo (instalações), obtemos o fluxo de caixa após as despesas
de aquisição de imobilizado.
Deste valor, deduz-se o pagamento de empréstimos e adicionamos novos empréstimos adquiridos. Se
os accionistas receberam dividendos, este valor é subtraído também. No final, obtém-se o aumento ou a
diminuição líquidos em Dinheiro e equivalentes.
Ao adicionar (subtrair) este valor a Dinheiro e equivalentes no ínício da época, obtém-se o Dinheiro e
equivalentes no final da época.
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