Unidade II
Unidade II
2 MRP E A GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Objetivos da unidade
A necessidade de integração das atividades
administrativas nas organizações exige a implementação
de recursos capazes de auxiliar no controle dos estoques,
5 da produção, das atividades de suprimento e logística.
Assim sendo, a compreensão de uma ferramenta como
o MRP torna-se fundamental para vislumbrar os meios
modernos que auxiliam a gestão de suprimentos. Por outro
lado, nenhuma organização está, hoje, isolada, pois todas
10 pertencem a cadeias de suprimentos, que precisam de
gestão. As definições básicas sobre cadeias de suprimentos
serão apresentadas nesta unidade.
2.1 MRP e MRPII
Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos da
América passaram por um longo período de crescimento, uma
15 vez que tomaram a responsabilidade pela reconstrução de
muitos países no pós-guerra, assumindo uma inegável posição
de liderança mundial. As indústrias americanas cresceram
e tinham presença nos cinco continentes, o que exigia um
esforço muito grande de administração de estoques, troca de
20 informações, logística, entre outros, tudo isso em uma época
em que os meios de comunicação eram o telex, a carta e o
telefone a cabo (que consumia horas para completar uma
ligação).
44
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Porém, no ﬁm da década de 1950, os volumes de itens tratados
já eram de tal monta que, manualmente, tornava-se impossível
fazer um controle razoavelmente correto das necessidades das
operações produtivas. Surge então o Material Requirements
5 Planning (MRP) – Planejamento das Necessidades de Materiais –,
que permitiu que as empresas começassem a calcular o quanto
de determinado tipo de material seria necessário para atender à
demanda, e, o mais importante, quando seria necessário.
Baseado nos pedidos de clientes e em uma previsão de
10 vendas, o MRP (hoje em dia mais conhecido como MRP1) faz
uma avaliação de todos os itens necessários para atender a tais
pedidos e previsões, garantindo sua disponibilidade a tempo.
É, portanto, um sistema que calcula volume e tempo
para grandes quantidades de itens diferentes, o que é
15 extremamente complexo. Manualmente, executar tais cálculos
era extremamente desgastante e custoso (muitas pessoas
envolvidas no processo, com grande probabilidade de erros).
Com o início da utilização industrial dos computadores, a
partir dos anos 1960, estava estabelecida a condição de fazer
20 esses cálculos detalhadamente e de forma, para a época, fácil.
Desde então, com a popularização do uso dos computadores,
que ﬁnalmente saíram das grandes salas e chegaram às mesas
dos escritórios, muitas oportunidades foram desenvolvidas nos
mais diversos ramos do saber, entre eles o da administração e,
25 particularmente, o conjunto de necessidades requeridas para
o planejamento das necessidades de materiais, e mais ainda,
sua conexão com outras atividades que são relacionadas a esse
planejamento.
Essa nova versão, mais completa e complexa, é conhecida
30 até os dias de hoje como MRP2 (mais exatamente, sua versão em
número romano: MRPII), que deixa de ser um planejamento das
necessidade, e passa a ser o Manufacturing Resource Planning
– Planejamento dos Recursos de Manufatura.
45
Unidade II
Com o MRPII, as organizações passaram a ter a capacidade de
visualizar o que a demanda futura, prevista, causa à empresa em
termos ﬁnanceiros, de produção, de engenharia e de necessidade
de materiais.
Se entendemos que uma simples atividade de planejar n
máquinas para executar m tipos diferentes de produtos pode
resultar em um número gigantesco, representado por (n!)m
possibilidades diferentes de programação, imagine agora o
que acontece se a organização produz e comercializa muitos
10 produtos ﬁnais, com todas suas possíveis conﬁgurações
individuais, para muitos clientes, constantes ou não, que geram
demanda constante e ocasional ao mesmo tempo.
5
Difícil imaginar uma situação assim? Pense em uma
montadora de automóveis que ofereça cinco tipos diferentes de
15 veículos, cada um deles com dois tipos de motorização, dois tipos
de câmbio, possibilidade de tração nas quatro rodas para alguns
modelos, dez diferentes cores, quinze tipos de acabamentos
de bancos, com ou sem direção hidráulica, com ou sem ar
condicionado, acabamento “pé-de-boi” ou “de luxe”, etc.
O MRPII é a ferramenta capaz de mostrar aos administradores
quais serão as necessidades para atender tais situações, gerando
a base para o planejamento e para as decisões estratégicas e
operacionais. Todavia, ﬁca claro que o MRP é a base do sistema,
e que a partir dele pode-se gerir o sistema de materiais integrado
25 com o restante da organização.
20
Começamos assim a buscar entender o que se faz necessário
para que a primeira etapa do processo, a gestão dos materiais,
possa ser executada de forma adequada.
30
46
Os cálculos de volume e tempo feitos pelos sistemas de
MRP necessitam que as informações correspondentes a certas
variáveis sejam “carregadas” (inseridas, digitadas) nos arquivos
eletrônicos especíﬁcos e mantidas atualizadas, de forma que, ao
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
executar a rotina do MRP, tudo seja atualizado. A ﬁgura a seguir
apresenta os grandes grupos de informações necessárias para
carregamento do MRP.
Carteira de pedidos
MRP I
Previsão de vendas
Programa-mestre de
produção
Lista de materiais
Planejamento das
necessidades de
materiais
Registro de estoque
Plano de materiais
Ordens de compra
Ordens de produção
Figura 17: Esquema do planejamento de necessidades de materiais.
Extraída de Slack (2007).
Partindo da ﬁgura 17, temos como dados de entrada para o
5 processamento do MRP quatro grandes grupos de informações:
10
15
1. A carteira de pedidos, que informa quais pedidos de clientes
a organização tem em seus registros e que devem ser
atendidos no prazo de tempo contratado. A ﬂexibilidade
em aceitar alterações nos pedidos (contratos) de venda
depende muito da capacidade da organização de reagir
rapidamente a essas alterações.
2. A previsão de vendas, exercício realizado pelo pessoal de
marketing/vendas, que informa ao restante da organização
o que se espera no futuro próximo em termos de novos
pedidos/projetos.
Com a carteira de pedidos e a previsão de vendas, a
organização consegue fazer um planejamento de necessidades
futuras, consideradas no que se denomina Programa-mestre
de Produção (Master Production Schedule – MPS). Com esse
47
Unidade II
programa, torna-se possível deﬁnir necessidades de máquinas
e equipamentos, alocação de mão de obra, necessidades de
treinamentos, etc., além da previsão de volumes a serem
fornecidos para atender aos pedidos em carteira e à previsão
5 de vendas.
O Programa-mestre de Produção (MPS) mantém a informação
de cada produto ﬁnal, em termos de demanda e estoque
disponível, e faz a projeção futura desse estoque para descobrir
as necessidades em termos de componentes e produtos ﬁnais
10 a produzir na escala de tempo. A ﬁgura 18 mostra os dados
requeridos para a elaboração do MPS:
Previsão de
vendas
Carteira de
pedidos
Restrições de
capacidade
Programa-mestre
de produção
Demanda da
empresa coligada
Demanda de pesquisa
e desenvolvimento
Necessidade de
feiras, promoções
e exibições
Níveis de estoque
Demanda de peças
de reposição
Necessidade
de estoque da
segurança
Figura 18: Dados de entrada para o Programa-mestre de Produção
Extraída de Slack (2007).
Como exemplo simples de um MPS, podemos imaginar uma
padaria que precisa fazer bolos de fubá todos os dias, para atender
à demanda de um asilo que compra esses bolos diariamente.
15 Observar que o principal dado de partida para a programação é
o estoque em mãos (bolos de fubá prontos, considerando que a
“vida” antes do descarte de cada bolo é de três dias):
48
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Programa-mestre de produção de bolos de fubá
Semana
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Demanda
10
10
10
10
15
15
15
20
20
Disponível
20
10
0
0
0
0
0
0
0
MPS
0
0
10
10
15
15
15
20
20
Em mãos
30
Tabela 6: Exemplo de programa-mestre de produção
Extraída de Slack (2007).
3. As listas de materiais são documentos técnicos que
indicam as necessidades dos itens que compõem cada
um dos produtos que foram (pedidos em carteira) / serão
(previsão de vendas) vendidos.
Receita de bolo de fubá:
4 ovos, 2 xícaras de chá de açúcar, 2 xícaras de
chá de trigo, 1 xícara de chá de fubá, 3 colheres de
sopa de margarina, 1 xícara de chá de leite, 4 colheres
de chá de fermento.
5
10
Tipicamente, uma simples receita de bolo contém uma lista
de material que será necessário parta fazer a quantidade
de um bolo.
4. Os registros de estoques, que informam a disponibilidade
de materiais (itens que compõem os produtos ﬁnais, ou
produtos ﬁnais disponíveis) em estoque e que podem
atender o que foi (pedidos em carteira)/será (previsão de
vendas) vendido.
É possível, assim, imaginar que a quantidade de variáveis e
informações que devem ser tratadas ao mesmo tempo, a ﬁm de
15 deﬁnir novas necessidades de materiais e prazos de atendimento
ao que foi (pedidos em carteira) / será (previsão de vendas)
49
Unidade II
vendido, é muito grande. O MRP realiza os cálculos combinando
todas essas informações, resultando em informações que são
dependentes das informações inseridas nos quatro primeiros
itens citados.
5
A partir do processamento do MRP, são geradas as ordens
de compra para itens que estão faltando/irão faltar no estoque,
os planos de materiais e as ordens de trabalho (ordens de
produção).
No caso do bolo de fubá, a lista de materiais indica quais
10 e quanto de cada produto necessitamos para fazer o bolo,
sem nos preocuparmos com os recursos de transformação
(instalações e pessoas) necessários. Mas a observação de
uma lista não é tão eficiente como a análise de um desenho
que mostra como o produto é composto, denominado
15 estrutura do material:
Estrutura de
produto para o
bolo de fubá
Recursos de transformação
Fazem parte do processo de
produção
Recursos a serem transformados
Fazem parte da lista de materiais
Figura 19: Estrutura de produto para o bolo de fubá.
O exemplo acima é, por si, muito simples, uma vez que torna
o entendimento do que é uma estrutura de material fácil. Porém,
se desejamos analisar algo que seja mais comum nas indústrias
do que somente um bolo de fubá, devemos entender que um
20 produto ﬁnal (que está no nível “zero” da estrutura) é feito de
uma série de componentes (que se encontram no nível “um” da
estrutura), que, por sua vez nascem de outros componentes ou
50
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
matérias-primas (que se encontram no nível “dois” da estrutura),
e assim por diante.
Analisando uma caneta Bic Cristal azul, vamos encontrar
mais um exemplo simples que mostra como é entendida a
5 estrutura dos materiais:
Estrutura do produto
Caneta BIC Cristal azul
Nível “0”
Nível “1”
Nível “2”
Lista de material
1. Caneta Bic Cristal azul
1.1 Tampa dianteira
Caneta Bic Cristal azul
1.2 Carga
1.2.1 Ponta
Tampa dianteira
Tampa traseira
1.2.2 Tinta azul
Carga
Corpo
1.2.3 Tubo plástico
1.3 Corpo
1.4 Tampa traseira
Ponta
Tinta azul
Tubo plástico
Figura 20: Estrutura e lista de material para uma caneta BIC Cristal azul.
Observa-se na estrutura da Bic Cristal algumas características
relevantes:
10
15
• não é exatamente o caso de uma única caneta Bic,
mas se entendemos que, por exemplo, uma loja de
artigos de papelaria nunca iria comprar mil canetas
Bic e recebê-las a granel (soltas), mas sim vinte caixas
com cinquenta canetas cada, percebemos que, para o
fabricante da Bic, existem quantidades múltiplas de
alguns itens. Nesse caso, teríamos:
- nível “0” = caixa com cinquenta canetas
Bic Cristal azuis;
- nível “1” = uma caneta Bic Cristal azul;
- nível “2” = tampa traseira / carga / corpo /
tampa traseira;
20
- nível “3” = ponta / tinta azul / tubo plástico.
51
Unidade II
O MRP precisa, assim, conhecer a quantidade necessária
de cada item, em cada nível, para multiplicar pelas
quantidades necessárias;
5
10
15
20
• não é o caso da Bic Cristal, mas um mesmo item pode
aparecer mais de uma vez na estrutura do material.
É o caso daqueles araminhos plastificados utilizados
para amarrar fios de aparelhos eletroeletrônicos
quando novos. Um computador novo, por exemplo,
necessita de pelo menos seis desses araminhos
para ser despachado. E o MRP deve levar em conta
tal multiplicidade, somando as necessidades que
aparecem nos diferentes níveis e apresentando uma
quantidade final a encomendar;
• todo estudo de estrutura se encerra nos itens produzidos
pela organização. Se imaginarmos que o fabricante da Bic
não produz a tinta, mas compra de outro fabricante, não
é a fábrica da Bic que irá controlar as necessidades de
estoque do fabricante de tinta. Ele deverá ter seu próprio
MRP, enquanto o fabricante da Bic controla o estoque
disponível de tinta.
Conforme Slack (2007), o MRP é um processo sistemático
de tomar as informações de entrada (programa-mestre de
produção, listas de materiais e registros de estoque) referentes
ao planejamento e calcular a quantidade e o momento das
25 necessidades que irão satisfazer a demanda.
O MRP calcula as quantidades de materiais necessários,
partindo do programa-mestre de produção, considerando
todos os itens do nível “0”, veriﬁcando suas listas de materiais,
e aí partindo para os demais níveis da estrutura de materiais.
30 Durante o cálculo, é veriﬁcada a disponibilidade em estoque
dos itens, e então são emitidas as ordens de trabalho ou
ordens de compra para as quantidades faltantes a atender as
necessidades. A ﬁgura 21 mostra a sequência do processo de
cálculo do MRP:
52
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Programa-mestre
de produção
Nível “0”
Registro de
estoque
Ordens de trabalho
Itens nível “0”
Registro de
estoque
Lista de materiais
Nível “1”
Ordens de trabalho
Itens nível “1”
Registro de
estoque
Lista de materiais
Nível “2”
Ordens de trabalho e
compra Itens nível “2”
Figura 21: Processo de cálculo das necessidades no MRP.
Extraída de Slack (2007).
Desde a revolução industrial japonesa, “capitaneada”, entre
outros, por Deming, ﬁcou claro que a manutenção de estoques
deve ser feita de maneira absolutamente estratégica, de forma
a direcionar os recursos ﬁnanceiros para outras áreas de
5 investimento, como pesquisa e desenvolvimento, por exemplo.
No processo tradicional de produção utilizado até então
pela maioria das organizações ocidentais, a programação era
“empurrada”, dando-se entrada nas ordens de produção assim
que chegassem à fábrica, gerando altos estoques em processo
10 (estoques de peças entre etapas do processo produtivo) e
estoques de produtos acabados antes dos prazos contratados
com os clientes ﬁnais.
Por meio das técnicas japonesas, desenvolveu-se o conceito
de programação “puxada”, que é aquela que ocorre a partir do
15 momento em que o cliente solicita a entrega de um produto,
53
Unidade II
e então, do último processo produtivo, começa a requisição
de componentes “para trás”, no processo produtivo. Como já
vimos, esse planejamento elimina desperdícios e estoques em
processo.
5
O MRP, além de calcular as quantidades de materiais
necessários, também considera o momento em que tais
materiais deverão estar disponíveis, ou seja, o quando. Para que
isso aconteça, cada componente deve ter, dentro do sistema,
“carregada” a informação sobre seu tempo de processamento
10 (lead time). Assim sendo, é possível fazer a programação “para
trás”, levando em conta o lead time de cada componente em
cada nível da estrutura de material, deﬁnindo os momentos em
que ordens de fabricação devem ser inicializadas, ou pedidos de
compra devem ser emitidos.
15
Para bem entender a programação para trás, vamos utilizar
um exemplo (apresentado por Corrêa, 2004) da programação
através do MRP para uma lapiseira:
Lapiseira
P207
Corpo
externo 207
Presilha
de bolso
10g
Miolo 207
Corpo da
ponteira
Guia da
ponteira
.01g
Plástico
ABS
Corante
azul
Borracha
Capa de
borracha
Tampa
2g
Tira
.1 mm
4x
2 cm
Fio de
borracha
Miolo
interno 207
Graﬁte
0.7 mm
3x
2g
Tira
. 1 mm
Mola
Corpo do
miolo
7g
Plástico
ABS
Suporte
da garra
Capa da
garra
.05g
Corante
preto
Figura 22: Estrutura de produto de uma lapiseira.
Extraída de Corrêa; Corrêa (2004).
54
Garras
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
A partir da estrutura de material, pode-se responder a duas
questões: o que e quanto produzir e comprar. No exemplo
proposto por Corrêa, se desejarmos produzir mil lapiseiras,
precisamos comprar quatro mil graﬁtes, produzir mil corpos, e
5 assim por diante, gerando a tabela a seguir:
Item
produzido
Item
comprado
Qtd.
Lapiseira P207
Item
comprado
Qtd.
1000 Tira 0,1 mm
2 kg
Corpo externo 207 1000 Corpo da ponteira
1000 Mola
1000
Miolo 207
1000 Guia da ponteira
1000 Suporte da garra 1000
Tampa
1000 Plástico ABS
10 kg Capa da garra
1000
Borracha
1000 Corante azul
10 g
Garras
3000
Capa da borracha
1000 Tira 0,1 mm
2 kg
Plástico ABS
7 kg
Miolo interno 207
1000 Graﬁte 0,7 mm
4000 Corante preto
Corpo do miolo
1000 Presilha de bolso
Qtd.
50 g
1000 Fio de borracha
20 m
Tabela 7: Explosão das necessidades brutas.
Extraída de Corrêa; Corrêa (2004).
Uma vez identiﬁcada a lista de necessidades, surge a terceira
questão, que é o quando. Em que momento produzir ou comprar?
Nada deve ser feito antes da real necessidade, pois não se deve
estocar nada que não seja estritamente necessário. Assim, as
10 atividades, como vimos antes, devem ser programadas para o
momento mais tarde possível, diminuindo os estoques. A tabela
abaixo mostra os tempos de obtenção para cada um dos itens da
estrutura de material da lapiseira.
Lead time
(semanas)
Item
comprado
Lead time
(semanas)
Lapiseira P207
1
Presilha de bolso
1
Tira 0,1 mm
1
Corpo externo 207
2
Corpo da ponteira
2
Mola
1
Miolo 207
1
Guia da ponteira
1
Suporte da garra
2
Tampa
1
Plástico ABS
1
Capa da garra
3
Borracha
1
Corante azul
2
Garras
1
Capa da borracha
1
Tira 0,1 mm
1
Plástico ABS
1
Miolo interno 207
3
Graﬁte 0,7 mm
2
Corante preto
2
2
Fio de borracha
1
Item
produzido
Corpo do miolo
Item
comprado
Lead time
(semanas)
Tabela 8: Lead time para os componentes da lapiseira P207.
Extraída de Corrêa; Corrêa (2004).
55
Unidade II
Existe agora a condição de “desenhar” a estrutura de
material para a lapiseira P207, porém, adicionando os tempos
de obtenção e partindo da data de entrega contratada (o que
o cliente solicitou). Conforme proposto por Corrêa, os itens são
5 representados não por “caixas”, mas por segmentos de reta,
cada segmento correspondendo à escala de tempo utilizada
para o gráﬁco e representando o tempo de obtenção do item,
e a estrutura é “desenhada” na horizontal, em vez de ser na
vertical.
Estrutura de material “desenhada” na vertical e na horizontal
Tempo total para
obtenção do produto
Nível
B1
“0”
Produto
A
Lead time
Lead time
B2
“1”
A
B
Lead time
C
Lead time
B1
B2
Lead time
Lead time
C
B3
“2”
Produto
B
Lead time
B3
Tempo
Nível
Nível
Nível
Figura 23: Representação da mesma estrutura de material, desenhada na vertical e na horizontal, nesta ultima forma
permitindo a informação de tempo.
Extraida de Corrêa; Corrêa (2004).
10
56
Assim sendo, no modelo da lapiseira P207, a estrutura de
material “desenhada” na horizontal e tendo por referência uma
escala de tempo resulta na ﬁgura a seguir:
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
LT = Lead time
OC = Ordem de compra
OP = Ordem de produção
Plástico
ABS (7g)
LT = 3
Corante azul (0.1g)
LT = 2
Fio de
borracha
(2 cm)
LT = 1
Capa da garra
LT = 3
Plástico
ABS (7 g)
LT = 1
Mola
LT = 1
Suporte da garra
LT = 2
13
14
OC capa da garra
1000
OC corante
0,05 kg
15
OC mola
1000
OP corpo
OC ABS
7 kg
1000
OC suporte
1000
16
OP miolo int.
OC garra
3000
1000
OC corante
0,01 kg
17
OC ﬁo
20 m
OC tira
2 kg
OC graﬁte
4000
OC ABS
10 kg
Lapiseira
LT = 1
Borracha
LT = 1
Miolo interno
LT = 3
Tira
Capa de
1mm (2g) borracha
LT = 1
LT = 1
Graﬁte (4)
LT = 2
Corpo do miolo
LT = 2
Garra (3)
LT = 1
Corante preto
(.05g)
LT =2
12
Corpo da ponteira
LT = 2
Guia pont.
LT = 1
Corpo externo
LT ≠ 2
Presilha
LT = 1
Tira
1mm (2g)
Tampa
LT = 1
LT = 1
Plástico
ABS (10g)
LT = 1
18
OP borracha
1000
OP capa
1000
OC corpo
1000
Miolo
LT = 1
19
OP miolo
20
OP lapiseira
1000
1000
OP guia
1000
OC tampa
1000
21
Pedido
lapiseira
1000
OC presilha
1000
Figura 24: Representação do tempo de obtenção de todos os componentes da lapiseira em uma programação “para trás”.
Extraída de Corrêa; Corrêa (2004).
Ponto para reﬂexão
Você sabia que para efeito de programação de produção
é muito comum o uso do calendário de semanas?
Cada ano tem 52 semanas, e a semana 1 de cada ano é
a que contém a primeira quinta-feira do ano, mesmo que o
dia 1º de janeiro seja uma quinta-feira!
57
Unidade II
A partir da ﬁgura 20, são identiﬁcados os momentos em
que ações devem ser tomadas nos diferentes instantes de
tempo. Dessa forma, as quantidades certas estarão disponíveis
no momento certo para a produção da quantidade desejada
5 (resultante da melhor visão de futuro, como o caso do pedido
de mil lapiseiras) de produtos acabados. Corrêa (2004) sugere
como exemplo a seguinte lista de ações.
Semana
Ação gerencial referente a pedido de 1000 lapiseiras p/
semana
Semana 10
Nenhuma
Semana 11
Nenhuma
Semana 12
Liberar ordem de compra de 50 g de corante preto
Semana 13
Liberar ordem de compra de 1000 capas da garra
Liberar ordem de compra de 7 kg de plástico ABS
Semana 14
Liberar ordem de compra de 1000 capas da garra
Liberar ordem de compra de 1000 suportes da garra
Semana 15
Liberar ordem de compra de 1000 molas
Liberar ordem de compra de 3000 garras
Semana 16
Liberar ordem de produção de 1000 miolos internos
Liberar ordem de produção de 10 g de corante azul
Semana 17
Liberar ordem de compra de 20 m de ﬁo de borracha
Liberar ordem de compra de 2 kg de tira de 0,1 mm
Liberar ordem de compra de 4000 graﬁtes
Liberar ordem de compra de 10 kg de plástico ABS
Semana 18
Liberar ordem de produção de 1000 borrachas
Liberar ordem de produção de 1000 capas de borracha
Liberar ordem de produção de 1000 corpos externos
Liberar ordem de produção de 2 kg de tira de 0,1 mm
Semana 19
Liberar ordem de compra de 1000 presilhas de bolso
Liberar ordem de produção de 1000 miolos
Liberar ordem de produção de 1000 tampas
Liberar ordem de compra de 1000 guias da ponteira
Semana 20
Liberar ordem de produção de 1000 lapiseiras
Semana 21 Entregar as 1000 lapiseiras P207 conforme pedido
Tabela 9: Algumas ações que devem ser tomadas tendo por base a
estrutura de material.
Extraída de Corrêa; Corrêa (2004).
Partindo-se das listas de materiais e das estruturas de
materiais, o MRP pode, muitas vezes, recomendar a aquisição de
10 quantidades que normalmente não são encontradas no mercado,
58
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
como, por exemplo, o plástico ABS, para o qual o sistema requer
7 kg, mas (por exemplo) só é encontrado em embalagens de 50 kg.
Tipicamente, é um caso sem solução, obrigando a aquisição dos
50 kg, a utilização dos 7 kg e a armazenagem do excedente.
5
Analisando a estrutura de materiais horizontal, se na semana
21 a empresa tem de entregar mil lapiseiras, e o lead time de
montagem é de uma semana, a montagem das mil lapiseiras
deve começar obrigatoriamente na semana 20, permitindo que
se gaste o prazo de montagem.
Como o sistema de cálculo MRP tem como dados de entrada
os pedidos de clientes e o planejamento de vendas futuras, além
das listas de materiais e dos estoques disponíveis, podemos
então simular uma situação para a montagem das mil lapiseiras,
tendo em conta os itens de primeiro nível. Corrêa (2004) propôs
15 a seguinte hipótese como exemplo:
10
Item
Necessidade (bruta)
Disponibilidade
para semana 20
Estoque projetado
Disponível na
semana 20
Necessidade
(líquida) de
obtenção efetiva
Corpo
externo
1000
200
800
Miolo
1000
400
600
Tampa
1000
0
1000
Corpo da
ponteira
1000
1300
0
Guia da
ponteira
1000
500
500
Presilha
1000
1500
0
de bolso
Tabela 10: Estoque projetado disponível e cálculo das necessidades.
Extraída de Corrêa; Corrêa (2004).
A partir dessa primeira planilha, repete-se o processo para os
demais níveis da estrutura de material, para trás no tempo: para
liberar uma ordem de produção de seiscentos miolos na semana
19, é necessário que os componentes que compõem o miolo
20 estejam disponíveis em quantidade suﬁciente na semana 19.
59
Unidade II
Considerando que também no nível 2 da estrutura de material
existia um estoque disponível, o cálculo resulta em:
Necessidade (bruta)
Disponibilidade
para semana 19
Estoque projetado
Disponível na
semana 19
Necessidade
(líquida) de
obtenção efetiva
Miolo
interno
600
250
350
Tira 0,1mm
1000
200
800
Graﬁtes
2400
900
1500
Item
Conjunto
600
300
300
borracha
Tabela 11: Estoque projetado disponível e cálculo das necessidades
para componentes nível 2.
Extraída de Corrêa; Corrêa (2004).
Continuando a repetir o processo, temos a visão geral das
necessidades em termos de liberação de ordens de compra e
5 produção.
Estoque projetado
para a semana 16
garra = 1100
suporte =150
Miolo interno
LT = 3
Estoque projetado
para a semana 19
miolo = 250
graﬁte =1500
Garra
LT = 1
Estoque projetado
para a semana 20
miolo = 400
12
13
Suporte da garra
LT = 2
14
15
17
17
OC garra
OC graﬁte
OC suporte 0 OC miolo int. 900
200
350
Miolo
LT = 1
Graﬁte (4)
LT = 2
18
19
20
OP lapiseira
OP miolo
1000
800
Figura 25: Demonstração das necessidades brutas e líquidas para
alguns itens da lapiseira.
Extraída de Corrêa; Corrêa (2004).
Não é tema a abordar nesta explicação, mas se torna
evidente que qualquer atraso na entrega de algum componente
irá provocar o atraso de entrega de todo o lote. Por essa
60
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
razão, a seleção adequada de fornecedores e canais logísticos
responsáveis são fundamentais para que o MRP resulte em
decisões efetivas e lucrativas.
O MRP deve informar a quem está gerenciando o processo
5 quais são as necessidades que a organização deve sanar a
ﬁm de atender a uma demanda real (pedidos) e planejada
(previsão). Cada software tem sua própria “cara”, isto é, o layout
de apresentação varia de caso para caso. Mas, segundo Corrêa
(2004), uma forma básica de apresentação dos registros do MRP
10 é dada pela ﬁgura abaixo:
Hoje
Miolo
Interno
Lote =1
(mínimo)
Períodos
Necessidades brutas
Recebimentos programados
1
2
3
100
4
LT = 3
Recebimento ordens planejadas
ES = 0
Liberação ordens planejadas
6
230 400
7
8
380 600
100
380 280 280 380 150
Estoque projetado
5
0
250
250
0
0
0
380 600
380 600
Tabela 12: Registro básico do MRP.
Extraída de Corrêa; Corrêa (2004).
Temos, na tabela 12, todos os registros necessários para
identiﬁcar o que fazer com o item em questão:
• identiﬁcação do componente: no exemplo, o miolo
interno;
15
• o lote mínimo de compra ou fabricação: no caso 1 como
mínimo;
• o tempo de obtenção ou produção: lead time (LT);
• o estoque de segurança (ES), muitas vezes utilizado como
proteção ao sistema produtivo – no caso, igual a zero;
20
25
• os períodos nos quais os eventos devem ocorrer: como
já comentado, recomenda-se o uso do calendário de
semanas, utilizando como período a semana;
• necessidades brutas: são as necessidades de disponibilização
do item em cada período futuro, que são saídas esperadas
de material de estoque;
61
Unidade II
• recebimentos programados: são os materiais que chegam
à operação, ﬁcando disponibilizados no estoque;
5
• estoque disponível projetado: são as quantidades do item
que sobram no estoque (após o cálculo de quanto existia
no estoque, mais as entradas esperadas e menos as saídas
esperadas);
• recebimento de ordens planejadas: quantidade de
material que deverá ﬁcar disponível no início do período
correspondente para atender as necessidades brutas;
10
• liberação de ordens planejadas: mostra o período em que
as ordens devem ser lançadas e em que quantidade. O
lead time é mostrado através do registro da quantidade
na linha de recebimento de ordens planejadas.
Por exemplo, se tomarmos as colunas correspondentes aos
15 períodos 4 e 5 da tabela 13, teremos a seguinte avaliação:
Período 4:
Necessidades brutas = ........................................................................................230
Estoque projetado no ﬁm do período 3 = ...............................................380
Recebimento de ordens planejadas no período 4 = ................................0
Portanto, o estoque projetado ao ﬁm do período 4 será = ...........380 – 230 + 0 = 150
Período 5:
Necessidades brutas = ......................................................................................400
Estoque projetado no ﬁm do período 4 = ...............................................150
Recebimento de ordens planejadas no período 5 = ..........................250
Portanto, o estoque projetado ao ﬁm do período 5 será = ...........150 – 400 + 250 = 150
Observar que a ordem planejada recebida no período 5 havia sido liberada para
produção no período 2.
Considerando o lead time de três períodos informados na tabela, temos então
o recebimento no período 5, atendendo, assim, à necessidade bruta.
62
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Para que o MRP funcione de maneira adequada e,
principalmente, compreensível, algumas informações devem ser
predeﬁnidas quando da parametrização do programa, durante
sua implantação. Tais parâmetros são importantes em função da
5 estratégia a ser seguida pela organização e compreendem lotes,
estoques de segurança e tempos de reposição:
10
15
20
25
30
35
• lotes mínimos: algumas operações necessitam de um
volume mínimo de produtos para a abertura de ordens
de produção, devido a custos operacionais, entre outras
razões. Acima da quantidade prevista no lote mínimo, não
existem, em princípio, restrições;
• lotes máximos: outras operações apresentam restrições em
termos de volume de processamento ou de estoque para
aguardar processamento (silos de moinhos de trigo, por
exemplo), que não permitem que quantidades superiores
às de processamento ou de estocagem sejam solicitadas;
• períodos ﬁxos: deﬁnem-se períodos de tempo ﬁxos ao
longo do planejamento futuro e, em seguida, no início de
cada um desses períodos, planeja-se o recebimento dos
itens necessários para a produção. As ordens de produção
podem ser liberadas em períodos predeﬁnidos;
• estoque de segurança: todo processo tem incertezas e,
no Brasil, com greves em portos que podem durar meses,
impedindo a chegada de mercadorias, ou “sinal vermelho”
na liberação alfandegária, ou, ainda, uma máquina que
quebra em um fornecedor principal, a possibilidade de
atraso na entrega de itens essenciais é bastante provável.
Essas inseguranças obrigam os gestores a manter um
estoque de reserva para contingências, que se denomina
estoque de segurança. Eventualmente pode-se substituir
o estoque de segurança por um tempo de segurança, que
considera um tempo de planejamento para obtenção
dos itens maior que o real e, dessa forma, protegendo a
produção quando algo errado acontece. A tabela abaixo
mostra um registro de MRP considerando a existência de
um estoque de segurança:
63
Unidade II
Miolo
interno
Lote =1
(mínimo)
LT = 3
ES = 200
Períodos
Necessidades brutas
1
2
100
Recebimentos programados
3
4
5
6
230 400
380 600
380 280 380 380 200 200 200 200 200
Estoque projetado
50
Recebimento ordens planejadas
Liberação ordens planejadas
50
400
400
380 600
Observar, por exemplo, no período 4, que, mesmo existindo
um saldo de 380 itens no ﬁm do período 3, e o recebimento de
uma ordem planejada de 50 itens no período 4, o MRP considera
a necessidade de manter um estoque de segurança de 200 itens,
5 que resulta no período 4 como estoque projetado;
• tempo de obtenção ou lead time: é o tempo de
ressuprimento, ou seja, o tempo gasto desde a liberação
das ordens de compra até a disponibilidade do material
para consumo da produção.
Até agora apresentamos o MRP aplicado para um item único
de determinada estrutura de material, porém, já vimos que, como
no caso da Bic ou da lapiseira, existem muitos componentes
que devem ser planejados para que o lote ﬁnal de canetas ou
lapiseiras seja entregue na data ﬁnal planejada.
Lapiseira
P207
Miolo
4x
Miolo
interno
Graﬁte
3x
Suporte
da garra
Garras
Figura 26: Parte de estrutura de material a ser analisada e planejada pelo MRP.
Extraída de Corrêa; Corrêa (2004).
64
8
100
Tabela 13: Registro básico do MRP considerando estoque de segurança.
Extraída de Corrêa; Corrêa (2004).
10
7
380 600
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
A estrutura acima torna-se muito mais complexa no
momento em que tentarmos visualizar todos os registros do
MRP correspondentes ao trecho:
Lapiseira
Liberação de ordens
300
Miolo
Lote
Mínimo 300
LT = 1
ES = 0
1
Necessidades brutas
LT = 2
ES = 250
LT = 3
ES = 300
Estoque disponível
350
LT = 2
ES = 100
5
6
200
350
50
50
Ordens planejadas
150
150
150
300
Liberação de ordens
300
1
2
Necessidades brutas
3
4
5
1200
500
7
8
500
500
0
0
350
500
1000
9
10
1000
360
600
6
7
1400
2000
650
650
1500
2000
0
0
1000
1000
8
9
10
4000
Recebimentos programados
Estoque disponível
250
250
250
Ordens planejadas
550
550
550
1500
Liberação de ordens
1500
1
2
3
Necessidades brutas
300
Recebimentos programados
300
Estoque disponível
300
300
300
300
1500
2000
4
5
300
300
Ordens planejadas
Liberação de ordens
Suporte garra
Lote
Mínimo 500
4
500
Recebimentos programados
Miolo interno
Lote
Lote a lote
3
300
Graﬁte
Lote
Múltiplo 500
2
200
1
2
Necessidades brutas
350
500
3
4
350
500
270
270
500
500
650
650
650
4000
4000
6
7
350
500
300
300
350
500
8
9
10
1000
300
300
300
1000
1000
5
6
7
8
9
10
100
100
100
100
7
8
9
10
150
150
150
150
1000
Recebimentos programados
Estoque disponível
120
120
120
Ordens planejadas
Liberação de ordens
Garra
Necessidades brutas
Lote =1
Recebimentos programados
Mínimo 1500
Estoque disponível
450
LT = 1
Ordens
planejadas
ES = 150
Liberação de ordens
500
500
1
2
450
450
1500
270
100
830
830
3
4
1050
1500
900
900
1500
1500
5
6
3000
900
150
2250
2250
Figura 27: Cálculo de necessidades ao longo da estrutura.
Extraída de Corrêa; Corrêa (2004).
65
Unidade II
Observar que os suportes da garra e as garras ﬁcam prontos
sempre um período antes do miolo interno, e que, por sua vez,
o miolo interno e o graﬁte ﬁcam disponíveis sempre um período
antes do término do lote de lapiseiras.
5
10
O MRP é, assim, um método que realiza todas as rotinas de
cálculo de necessidades, vindo do ponto mais alto da estrutura
até o ponto mais baixo, até que todos os itens necessários
estejam calculados e planejados. Em resumo, conforme Slack
(2007):
O processo do MRP 1:
• “explode” o programa-mestre da produção;
• identiﬁca que componentes e montagens são
necessários;
15
• veriﬁca quando os componentes e as montagens
necessários estarão disponíveis;
• para cada componente ou montagem que é necessária,
mas não disponível, identiﬁca quando o trabalho de
produção precisa começar para que o item esteja
disponível até a data requerida;
20
• gera as ordens de produção e pedidos de compra;
• repete o processo para o próximo nível da lista de
materiais.
Dessa forma, o MRP 1 consegue atender ao requisito básico
de planejar as necessidades de materiais e lançar ordens de
25 produção e pedidos de compra. Todavia, o uso do MRP 1 somente
não contempla o uso dos recursos, pois trata dos materiais
e considera os tempos de obtenção (lead time) como válidos
sempre. Resulta em uma abordagem de capacidade inﬁnita, isto
é, a fábrica deveria ser suﬁcientemente “elástica” para acomodar
30 a fabricação das necessidades planejadas fosse quando fosse.
66
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
A realidade nas fábricas não é assim, e faz-se obrigatório
um ajuste à capacidade disponível, surgindo os gargalos (pontos
de estrangulamento do processo, máquinas mais lentas) e
os recursos-chave (processos por si só mais complexos). O
5 programa-mestre de produção deve então ser ajustado.
Uma forma de fazer tal ajuste é utilizar o MRP 1 de ciclo
fechado, que, ao mesmo tempo que verifica as necessidades
de materiais, confere se a capacidade de fabricação
correspondente está disponível e, nos casos em que não
10 se consegue o equilíbrio, realiza-se novamente o ciclo do
MRP 1, gerando novos planos corrigidos e adequados ao
momento.
Plano de
materiais
Plano de
capacidade
Planejado fabricar uma
quantidade por mês
Plano de
produção
Realístico?
Plano de
produção
É possível fabricar a
quantidade requerida por mês?
Quais recursos são necessários?
Planejado fabricar uma
quantidade para certa data
Plano de
produção
Realístico?
Plano de
produção
É possível fabricar a
quantidade solicitada para a
data requerida?
Portanto, uma certa
quantidade de montagens será
necessária para certa data
Plano de
produção
Realístico?
Plano de
produção
É possível montar a quantidade
requerida para a data
solicitada?
Figura 28: MRP de ciclo fechado.
Extraída de Slack (2007).
Porém, o sucesso do seu uso chamou a atenção para a
aplicação do conceito nas demais partes das organizações. O
15 criador do MRP, Oliver Wight, deﬁniu o novo MRP, chamado
de MRP 2 (MRP II) como sendo “(...) um plano global para o
planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma
empresa de manufatura: manufatura, marketing, ﬁnanças e
engenharia”.
67
Unidade II
O grande sucesso do sistema está na integração de
informações e sua manutenção ao longo do tempo, ou
seja, qualquer mudança em um produto desenvolvida pela
engenharia é imediatamente repassada para as demais
5 áreas, gerando inclusive novas reservas de materiais por
suprimentos, e assim por diante.
Toda a empresa passa a utilizar o mesmo banco de
informações, conforme suas características funcionais,
diminuindo a incidência de erros. Porém, como cita Slack
10 (2007), enquanto não existir uma real inteligência artificial,
não haverá forma de um computador substituir a inteligência,
a intuição e a experiência local do pessoal de fábrica. Ou
seja, o final dos MRPs sempre dependerá dos gestores para a
tomada final de decisões.
Marketing
Finanças
Sistema central
de dados
Produção
Engenharia
Figura 29: Conceito geral do MRP II.
Extraída de Slack (2007).
2.2 Gestão na cadeia de suprimentos
15
Cadeias de suprimentos
Segundo o dicionário da American Production Inventory
Control Society, uma cadeia de suprimentos (supply chain) pode
ser deﬁnida como:
20
68
• os processos que envolvem fornecedores – clientes e ligam
empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o
ponto de consumo do produto acabado;
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
• as funções dentro e fora de uma empresa que garantem
que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos
e serviços aos clientes.
Para o Supply Chain Council (www.supply-chain.com), uma
5 cadeia de suprimento abrange todos os esforços envolvidos na
produção e liberação de um produto ﬁnal, desde o (primeiro)
fornecedor do fornecedor até o último cliente do cliente. Quatro
processos básicos deﬁnem tais esforços:
• planejar (plan);
10
• abastecer (source);
• fazer (make);
• entregar (delivery).
O bom entendimento de uma cadeia de suprimentos passa
pela identiﬁcação, na cadeia, da empresa-foco, aquela que se
15 pretende estudar. A partir dessa seleção, a cadeia de suprimentos
passa a ser vista pela perspectiva dessa empresa-foco.
Fornecedores
de segunda
linha
Fornecedores
de primeira
linha
Empresafoco
Sentido montante
“rio acima”.
Na direção dos fornecedores.
Clientes de
primeira linha
Distribuidor
Clientes de
segunda linha
Varejista
Clientes ﬁnal
Sentido jusante
“rio abaixo”.
Na direção dos consumiddores.
Figura 30: Representação de uma cadeia de suprimentos.
Extraída de Corrêa; Corrêa (2004).
Fluxos dentro da cadeia de suprimentos
Uma excelente analogia para bem entender uma rede de
suprimentos foi feita por Martel (2008), ao comparar uma rede
20 com uma rede formada por tubos de diferentes diâmetros e
69
Unidade II
capacidades, que representam os gargalos ou os recursos com
sobra de capacidade:
Figura 31: Comparação entre vasos comunicantes e o ﬂuxo em uma
rede de suprimentos.
Extraída de Martel; Vieira (2008).
O modelo demonstrado na figura 31 mostra de forma
clara que em cada etapa da rede (representada pelos
5 diferentes diâmetros de tubos) existe a necessidade de um
intenso planejamento e controle, assim como fica evidente
que a capacidade, o volume e a vazão (demanda) tornamse fundamentais para as atividades de planejamento e controle.
Como forma de representar cada etapa, a linha inferior
10 utiliza símbolos comuns para a visualização de diferentes
funções/atividades dentro do processo produtivo:
Estoque
Transporte
Início/Fim
Operação
Demora/Atraso
70
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
O correto gerenciamento das atividades envolvidas
nos processos da rede de suprimentos gera uma vantagem
competitiva importante para o desenvolvimento da
organização.
5
O planejamento e o controle do ﬂuxo de recursos que
atravessam e são transformados na rede de suprimentos
(mercadorias, informação, dinheiro), através das atividades
de produção, permitem à empresa oferecer os produtos e os
serviços que serão consumidos pelos clientes.
O gerenciamento de uma cadeia de suprimentos exige o
domínio de certos conceitos, como o da capacidade imposta
por recursos existentes (pessoas, máquinas, edifícios, etc.), pelo
estoque de materiais acumulado nos diferentes pontos da rede
de suprimentos, pela velocidade de escoamento dos materiais
15 na rede e pelos gargalos ou restrições à capacidade dos elos
mais fracos da rede.
10
O atendimento eﬁcaz dos clientes, fazendo com que o
ﬂuxo de saída da rede seja igual à demanda esperada pelos
consumidores, requer a coordenação das atividades de
20 transporte, movimentação, fabricação, montagem, estocagem,
venda, distribuição, etc. ao longo da cadeia de suprimentos.
Exige-se uma intensiva troca de informações entre os elos da
rede, assim como um planejamento antecipando as necessidades
dos clientes (prevendo), resultando no planejamento de vazão e
25 volume na rede.
Assim sendo, a gestão do fluxo de mercadorias numa
cadeia de suprimentos exige um encadeamento de distintas
atividades de planejamento e controle, encadeamento
conseguido exclusivamente através da informação, que se
30 torna mais uma matéria-prima. A forma como o planejamento
e o controle irão ocorrer irá depender:
• da forma de gerenciamento utilizada para transmitir
a informação pela cadeia de suprimentos e das
71
Unidade II
decisões subsequentes em termos de planejamento e
controle;
5
• dos métodos deﬁnidos para a tomada de decisões e
a execução das mesmas quanto a volume e vazão
(demanda).
Custos logísticos, qualidade de serviços prestados e
tempos de ciclo dependem das estratégias escolhidas.
Tipicamente, as cadeias logísticas se dividem em segmentos
interconectados (elos), podendo ser identificados quatro
10 elos principais:
Venda – Distribuição – Produção – Suprimento
Cada atividade acima começa em função de algo que
dispara o processo: um cliente chegando a uma loja, um
pedido que chega a um centro de estoque, incluindo-se as
15 atividades de preparação, execução e finalização. Conforme
Martel (2008), algumas atividades associadas aos ciclos da
cadeia logística são mostrados na tabela 14:
Cliente
Varejista
Distribuidor
Fabricante
Fornecedor
Ciclos
Venda
Distribuição
Produção
Suprimento
Desencadeamento
Chegada de
um cliente
Necessidade
Momento do Momento do em
termos de
pedido
pedido
matéria-prima
Preparação
Lançamento
do pedido
Lançamento Programação
do pedido
da produção
Execução
Coleta e
expedição
Finalização
Coleta e
expedição
Produção e
expedição
Lançamento
do pedido
Coleta e
expedição
Entrega no
Entrega no
Entrega no
Entrega no
destino ﬁnal destino ﬁnal destino ﬁnal destino ﬁnal e
e pagamento e pagamento e pagamento pagamento
Tabela 14: Ciclos da cadeia logística.
Extraída de Martel; Vieira (2008).
A estratégia a ser utilizada por cada organização
fundamenta-se na natureza e em práticas históricas do setor
20 de atuação, somadas às estratégias próprias da empresa.
72
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
A demanda na cadeia de suprimentos
Fornecedores
de segunda
camada
Fornecedores
de primeira
camada
Clientes de
primeira
camada
Empresafoco
Lado do fornecedor
Clientes de
segunda
camada
Lado da demanda
Gestão de compras
e suprimentos
Gestão da
distribuição física
Logística
Gestão de materiais
Gestão de cadeia de suprimentos
Figura 32: Termos utilizados para descrever a gestão de diferentes partes
da cadeia de suprimentos.
Fonte: Slack (2007).
A gestão da cadeia de suprimentos enxerga a cadeia
completa como um sistema a ser gerenciado, podendo ser
definida como a gestão da cadeia completa do suprimento
5 de matérias-primas, manufatura, montagem e distribuição
ao consumidor final.
Assim, por incluir todos os estágios no ﬂuxo total de materiais
e informações, precisa também incluir considerações sobre o
cliente ﬁnal, que é o único que tem a moeda “real” em toda a
10 cadeia de suprimentos.
Todos os negócios na cadeia de suprimentos transferem,
de um para outro, porções do dinheiro do cliente final, cada
um retendo a margem correspondente ao valor por ele
agregado.
15
A empresa-chave ou foco numa cadeia é aquela mais
forte, que está na posição de influenciar e dirigir as demais,
para que trabalhem juntas na causa comum de obter e
reter os clientes finais. McDonald’s, Dell Computadores,
73
Unidade II
Volkswagen, Wall-Mart são alguns exemplos muito bons de
empresas-chave, que “dirigem” a cadeia de suprimentos em
que estão inseridas.
Utilizar a abordagem holística (de toda a rede) para
5 gerenciar a cadeia de suprimentos resulta em novas
oportunidades de análise e aprimoramento, localizando
focos de atraso ou oportunidades para reduções potenciais
de custos.
Observar que o conceito de coordenar estrategicamente
10 cadeias de suprimentos formadas de negócios de diferentes
propriedades e gerenciados por diferentes pessoas, cada
uma com seus objetivos, parece atrativo, mas um pouco
desencorajador.
Em longas cadeias de suprimentos envolvendo vários
15 negócios, não é fácil coordenar toda a cadeia, em particular
quando parte da cadeia atende a dois conjuntos de clientes
ﬁnais.
Forrester (1961) demonstrou que existe certa dinâmica
entre empresas, numa cadeia de suprimentos, que causa erros,
20 desvios e volatilidade, e que tais desvios são crescentes para
as empresas mais à montante da cadeia de suprimentos.
O denominado efeito Forrester é similar ao jogo do telefone
sem ﬁo: quanto maior o número de participantes do jogo, maior
tende a ser a distorção. Quando o jogo termina e o último
25 participante fala em voz alta a mensagem, em geral, nada tem a
ver com a mensagem original.
O efeito Forrester não é causado por erros e distorções,
mas pelo desejo racional e compreensível de cada um dos
diferentes elos da cadeia de suprimentos de gerenciar
30 suas taxas de produção e níveis de estoque de maneira
independente.
74
Mês
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Fornecedor
Est. inic.
Prod.
Est. ﬁn.
1500
0
1500
1500
0
1500
1500
500
1000
1000
1800
1400
1400
0
1400
1400
0
1400
1400
0
1150
1150
2250
1700
1700
4500
3100
Montador
Est.inic.
Prod.
Est.ﬁn.
800
0
800
800
0
600
600
1000
800
800
1400
1100
1100
0
700
700
0
350
350
250
300
300
1700
1000
1000
3100
2100
Distribuidor
Est. inic.
Prod.
Est. ﬁn.
1200
0
1000
1000
200
600
600
800
700
700
1100
900
900
400
650
650
350
500
500
300
400
400
1000
700
700
2100
1400
Varejista
Est. inic.
Prod.
Est. ﬁn.
600
200
400
400
600
500
500
700
600
600
900
750
750
650
700
700
500
600
600
400
500
500
700
600
600
1400
1000
Marketing
Demanda
400
500
600
750
700
600
500
600
1000
Estoque ﬁnal deve ser igual à demanda do mês.
Tabela 15: Flutuação dos níveis de produção ao longo da cadeia de suprimentos, devido a uma pequena
mudança na demanda do cliente ﬁnal.
Extraída de Corrêa; Corrêa (2004).
Pode-se observar que, quanto mais à montante (para a
direita, sentido fornecedores) da rede de suprimentos estiver a
empresa, mais drásticas serão as ﬂutuações causadas por uma
mudança na demanda do cliente ﬁnal. A decisão sobre quanto
5 produzir em cada período foi governada pela seguinte relação:
Total disponível para a venda em qualquer período = Total
requerido no período.
Estoque Inicial + Taxa de produção = A demanda + Estoque
inicial.
10
Estoque Inicial + Taxa de produção = 2 x demanda (porque o
estoque inicial deve ser igual a demanda).
Taxa de Produção = 2 x demanda – Estoque inicial.
75
Unidade II
O exercício não inclui nenhum período de defasagem entre
a ocorrência da demanda em determinada parte da rede e sua
transmissão ao fornecedor. Na prática, porém, tal defasagem
existe, fazendo com que as ﬂutuações sejam ainda maiores.
5 Além disso, a maneira como os diferentes integrantes da rede
deﬁnem seus lotes de produção pode causar distorções, que
fazem com que os volumes de produção variem nos fornecedores
à montante, alternando momentos de não produzir nada com
outros que exigem horas extras.
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