ISBN: 978-972-9171-86-4
GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS: estudo de caso em empresa
espanhola com empreendimento no Brasil
AUTORAS
Francy Meyre Moreira Gomes
[email protected]
Simone Cristina Oliveira do Nascimento
[email protected]
PALAVRAS-CHAVE
Gestão estratégica. Custos invisíveis. Custos ocultos.
ÁREA TEMÁTICA
Contabilidade de Gestão: Custos
GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS: estudo de caso em empresa
espanhola com empreendimento no Brasil
Francy Meyre Moreira Gomes*
Simone Cristina Oliveira do Nascimento*
RESUMO
Este artigo tem como objetivo identificar e analisar os custos planejados em relação aos custos
realizados por meio de estudo de caso, identificando fatores e operações geradoras desses
custos. Para atingir o objetivo proposto, inicialmente foram levantados conceitos sobre os tipos
de custos, subsidiando o referencial teórico. Em seguida, o estudo de caso, realizado em uma
incorporadora espanhola com atividades no Brasil. A coleta de dados ocorreu por intermédio de
fontes documentais e da aplicação de entrevista semiestruturada e dirigida com os responsáveis
pelas áreas de engenharia de produção, contábil e comercial. Foi efetuada a observação direta
pesquisador no próprio local pesquisado, com a análise dos documentos gerenciais contábeis e
da observação dos processos operacionais durante o período de 2011 a 2014. Constatou-se que
os custos ocorridos, apresentaram uma disfunção em relação dos custos planejados, justificados
pela existência de custos ocultos e invisíveis decorrentes tanto de fatores internos quanto
externos.
Palavras-chave: Gestão estratégica. Custos invisíveis. Custos ocultos.
1 INTRODUÇÃO
A crescente integração econômica mundial nas áreas do comércio, produção e
financiamento é uma tendência que predomina nas relações entre vários países. Essa
internacionalização da economia é denominada globalização. Apesar da ruptura das barreiras
físicas e facilidades inerentes ao processo de globalização, investir em outro país ainda requer
cautela, principalmente quando a nação investida pertence ao mercado emergente, experimenta
taxa de crescimento econômico elevada e, por conta disso, atrai investimento estrangeiro com
promessa de rentabilidade e expansão de mercado.
A decisão de investimento requer estudo prévio para identificar o ambiente em que
se vai atuar, especialmente com relação aos gastos de produção. Os custos irão ocorrer ao longo
de toda a cadeia produtiva, associados à regulamentação do empreendimento, matéria-prima,
mão de obra, assim como tributos relacionados a essas etapas. Além desses fatores, há os
aspectos culturais que devem ser observados no processo de tomada de decisão e as
características do mercado e público-alvo.
O Brasil, país de economia emergente, vinha se sobressaído na economia global na
primeira década deste século, atraindo investimento estrangeiro. O volume de recursos
transferidos para o país a título de investimento lhe proporcionou constituir um colchão de
liquidez suficiente para cobrir toda a dívida externa. Não sem razão, um número crescente de
negócios era carreado para o país, provavelmente sem maiores cuidados nos aspectos de
avaliação de riscos. No entanto, no início da segunda década no novo milênio, a economia
brasileira começou a dá sinais de que algo não estava funcionando adequadamente. Setores,
como o da construção civil, estimulados pelos financiamentos subsidiados pelos bancos oficiais
*
Graduadas em Ciências Contábeis. Alunas do Curso de Especialização em Gestão com acesso ao Mestrado da
FORUM.
*
Graduadas em Ciências Contábeis. Alunas do Curso de Especialização em Gestão com acesso ao Mestrado da
FORUM.
e pelo enorme déficit público, expandiram a oferta de unidades habitacionais e, de repente,
descobriram-se com um volume enorme de estoque e potenciais clientes cautelosos.
Diante desse cenário, muitas empresas viram seus orçamentos extrapolarem os
limites aceitáveis, incorrendo em gastos adicionais não previstos inicialmente. Além disso, a
expectativa de um mercado crescente foi motivo de descuido na gestão orçamentária. Essa
realidade induz à formulação de uma questão nesse campo: Como gerenciar adequadamente os
custos planejados?
Para responder a essa questão, tem-se como objetivo desta pesquisa verificar,
através de estudo de caso, como uma empresa planeja e gerencia o seu orçamento em um
ambiente de elevada volatilidade. A empresa escolhida é uma construtora de origem espanhola
que se defrontou com custos de origem interna e externa não previstos, os chamados custos
ocultos e invisíveis. Neste trabalho, ela será identificada pelo pseudônimo de Empreendimento
Europeu.
Embora os custos tradicionais sejam tratados pela literatura como os que têm maior
facilidade de identificação, de mensuração e de controle, os custos ocultos e invisíveis
necessitam ainda de uma discussão mais ampla, pois não são facilmente identificados, portanto,
dificilmente mensurados e controlados. Umas das principais lacunas deste tema encontra-se diz
respeito a essas dificuldades. Neste sentido, o presente trabalho pretende abordar aspectos
conceituais e exemplificativos destes custos, por meio de artigos já publicados, assim como
identificá-los na empresa estudada. A metodologia utilizada, descrita no item 3 adiante, foi o
estudo de caso associado à pesquisa participante, em que o pesquisador e os participantes estão
envolvidos no processo.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Comercializar em um espaço global requer planejamento pautado nas diferenças
culturais, nos aspectos legais, políticos e econômicos do país. Todos esses elementos
convergem para a necessidade de uma gestão estratégica de custos, que surge como parte das
respostas que visa a atender as demandas de uma busca por melhoria contínua e competitiva. O
sucesso de um empreendimento, entre outros fatores, depende do acerto entre o que foi
planejado e o que irá ocorrer na prática. Desse modo, para um profissional projetar o
empreendimento é necessário conhecer e levantar os custos dos produtos e serviços a serem
desenvolvidos.
Porter (1989 p. 57) evidencia que “os administradores reconhecem a importância
dos custos, e muitos planos estratégicos estabelecem a liderança de custos ou a redução de
custos como meta. No entanto, o comportamento do custo poucas vezes é bem entendido”.
Também parte da premissa que a ausência de uma metodologia sistemática para a análise do
custo na maioria das empresas é base desses problemas. A maior parte dos estudos dos custos
aborda questões restritas e adota um ponto de vista a curto prazo.
Assim, é essencial ter conhecimento da quantidade de produtos e o custo da mão de
obra, dos tributos em todo o processo de produção. Além disso, é preciso conhecer a realidade
do mercado, as condições locais e a possibilidade de ocorrências de fatores externos que
possam interferir nos custos do negócio. Ter conhecimento racional dos custos financeiros que
serão necessários para implementação dos negócios é outro fator essencial para o sucesso de
uma empresa. A contabilidade, nesse sentido, serve como ferramenta de registro, pois dela são
geradas informações para a tomada de decisão, além de explicar e analisar as alterações
patrimoniais. Com base nos registros contábeis, consegue-se prever e projetar futuros
exercícios.
Uma das especialidades da contabilidade é a contabilidade de custos que objetiva
identificar, mensurar e informar os custos de um processo produtivo, sejam estes de
mercadorias ou de serviços. A contabilidade de custos se apresenta como ferramenta que
fornece informações sobre custos, informações financeiras e não financeiras e serve de apoio ao
planejamento, controle e tomada de decisão. (MARTINS, 2003)
Para Pereira (2014, p. 5), “A Contabilidade de Custos concentra-se na análise de
todos os custos da organização, consistindo na perspectiva privada no sistema que visa
proporcionar informação sustentada de avaliação da performance econômica da atividade”.
Para a realização desse processo, é necessário conhecer e classificar os custos, que, segundo
Miquelito (2008), consistem em uma classificação apropriada de custos, essencial para que a
administração possa coletar e utilizar esta informação do modo mais eficiente possível. Porém,
Berrocal (2015), afirma que, quando esses custos apresentam um mal funcionamento das
operações e representam custos associados a esses distúrbios, são denominados de custos
ocultos.
2.1 Custos ocultos
Cada organização é um conjunto de estruturas físicas, tecnológicas, mentais,
culturais, demográficas e de comportamentos individuais e coletivos, que estão em interação
permanente. Dessa interação, resulta o funcionamento do que foi programado ou sua disfunção.
Os custos ocultos são as disfunções do que fora programado ou os custos decorrentes de ações
alheias às vontades do gestor, a exemplo, a não produção ou a não qualidade (DEGHI, 2000). O
grande problema nesses casos é que os custos não são facilmente identificados,
consequentemente, ocorre a ausência do registro dos custos. Avaliar os cultos ocultos,
chamados também de Custos Escondidos, permite acesso rápido à explicação da sua origem,
porque eles medem os custos gerados por fenômenos e defeitos com faltas da qualidade
(SAVALL, 2008).
Deghi (2000, p. 12) evidencia que:
A necessidade atual é que se identifiquem todos os custos, para que se possa
posteriormente alterar, cortar e eliminar estes. O grande problema dos custos ocultos,
conforme o próprio nome, é que estes não estão aparentes e nem são registrados,
quando o são de forma inadequada.
Os custos ocultos afetam negativamente a eficácia, a eficiência e a performance
econômica das organizações. Esse processo repercute sobre a estrutura, causando novas
disfunções. Nessa mesma linha de entendimento, Femenick (2008, p. 58) aborda o termo custos
ocultos como sendo o “[...] resultado de uma equação que contrapõe o resultado de
desempenho ideal com o resultado do desempenho real da empresa [...]”. A representação
gráfica dessa equação é: Custo Oculto = Desempenho Real - Desempenho Ideal
Lima (1991, p. 21) afirma que a “Disfunção é, portanto, o ponto que, por
convenção, vai ser assinalado como o diferencial entre o funcionamento esperado e o
funcionamento atingido e que está na origem de um conjunto de custos ocultos”. Essas
disfunções são indicadores como absenteísmo, acidentes de trabalho, rotação do pessoal,
qualidade dos produtos e produtividade direta, resistências ao uso de novas tecnologias.
A empresa americana PricewaterhouseCoopers1, também chamada de PwC, é uma
das maiores prestadoras de serviços profissionais do mundo nas áreas de auditoria, consultoria
e outros serviços acessórios para todo tipo de empresas. Em 2012, essa empresa realizou um
estudo, objetivando calcular o Custo Total de Propriedade-TCO dos processos de recursos
humanos. Com a metodologia da pesquisa adotada na pesquisa, classificou os custos entre
visíveis e ocultos. Nesse estudo, a empresa mostrou que os custos ocultos ultrapassaram em
mais da metade os custos visíveis (Gráfico 1).
Gráfico 1: Detalhamento de TCO por tipo de Custo
Fonte: Exposing the hidden cost of payroll and HR administracion: a total cost of ownership study, PwC (2012).
Os custos ocultos, por serem de difícil mensuração, não compõem os relatórios
financeiros de uma empresa, mas existem e podem até ultrapassar os custos visíveis, como
mostra o gráfico acima. Esses custos não são calculados com precisão, geralmente são
avaliados por estimativas, com base em dados estatísticos ou com base em ocorrências
anteriores. A identificação desses custos é importante, pois eles reduzem a qualidade dos
produtos ou serviços.
No quadro a seguir, Freitas (2007) classifica e exemplifica alguns custos ocultos:
1
Para maiores informações sobre a empresa, recomenda-se acessar o sítio: http://www.pwc.com.br/.
Quadro 1 – Classificação dos custos ocultos
Categoria
Descrição
Exemplos
Má gestão
Ausência de planejamento, gerando perda de
oportunidade ou sacrifício pelo abandono de uma
ação. São gastos decorrentes de decisões
baseadas em análises superficiais, utilização de
sistemas e processos obsoletos, existência de
liderança omissa e ausente.
Custos com projetos
inacabados; Custos com a
desistência de projetos
mal planejados.
Decorre do refazer, do corrigir, dos desperdícios
dos itens produzidos. São considerados: gastos
Não
com devoluções, trocas de produtos defeituosos;
qualidade
retoques, disposição de refugos.
Resulta da falta de direcionamento adequado
para os talentos internos e um clima
organizacional ruim. Compreende gasto da
Rotatividade formação, investimentos efetuados em pessoal,
de Pessoas
contratações.
Fonte: Freitas et al. (2007).
Retrabalho em peças
produzidas; Substituição
de peças ou produtos.
Treinamentos de novos
funcionários, substitutos.
2.2 Custos Invisíveis
Uma indústria que fabrica um produto com a incidência tributária de 17% e tem sua
principal concorrente fabricando o mesmo produto, em outra região, com carga tributária de
10%, terá que levar em consideração esse fato quando for calcular o preço de venda do seu
produto. As diferenças de alíquotas tributárias ou a criação de novos tributos são exemplos de
custos invisíveis, pois ambos são ações que ocorrem aumentando o custo da empresa sem que
esta possa interferir nesse processo.
No XXX Simpósio Nacional de Professores de Prática Profissional, na Faculdade
de Ciências Econômicas e Estatística em Rosário-Argentina foram apresentados os custos
visíveis como aqueles registrados nos livros de contabilidade da empresa. Já os custos
invisíveis, como aqueles não revelados por qualquer sistema contábil. Em muitos casos, é
frequentemente mais importante do que o visível, com o agravante pela sua intangibilidade, já
que são difíceis de identificar, reconhecer e corrigir, Rocha e Vitta (2008).
Os custos invisíveis são os custos presentes nas organizações, também difíceis de
serem mensurados pelos sistemas tradicionais de custeio. Esses custos podem ser de origem
interna ou externa. Dutra e Bornia (2009) também definem os custos invisíveis como de difícil
identificação e mensuração e destacam que são provocados por processos ineficientes. Bernardi
(2004, p. 265) afirma que “a empresa ao menos deve ter consciência de sua existência, das
causas e dos sintomas, e combatê-los, uma vez que minam sua saúde e a eficiência da gestão”.
Vale destacar que, dentre os custos invisíveis, Femenick (2008) apresenta uma
subdivisão em várias modalidades: os custos operacionais internos e externos. O primeiro, são
aqueles inerentes à estrutura administrativa, técnica e financeira da empresa; decorrem de
condições criadas pela própria organização. No segundo, os custos são produzidos por fatores
alheios à empresa, porém são a ela indissociáveis; são custos que não dependem de nenhuma
ação da organização. Rocha e Vitta (2008) exemplifica diversos problemas psicossociais que
agravam os custos invisíveis em um empreendimento:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Diferentes percepções individuais e coletivas.
Jogos de poder e jogos psicológicos.
A falta de manuais de operação, Missão, Procedimentos e Sistema Interno.
A falta de critérios para avaliar os esforços individuais e coletivos e trabalho
(recompensas, punições, falta de avaliações de desempenho)
Reuniões maçantes longas, ou sem sucesso.
Intrigas, fofocas, falta de solidariedade, falta de integração entre os níveis
hierárquicos.
Os baixos níveis de desempenho, excesso de absentismo, violação do horário de
trabalho e as chegadas tardias.
O excesso de reclamações de clientes.
Ambiente desorganizado, sócios, não patrões.
Falta de maior foco no cliente (o cliente é visto como um mal necessário).
Falta de visão do trabalho em equipe, fluxo lento de informações, acomodações,
falta de motivação, altruísmo, indecisões.
Adiamento de ações necessária.
Roubo de instrumentos e equipamentos e usode instrumentos e materiais para fins
particulares.
Macrocefalia (também "caciques") ou Microcefalia (demasiada centralização).
Obesidade (muitos funcionários sem sentido), Alta rotatividade.
Relatórios excessiva.
Esses problemas organizacionais citados são característicos de empresas que,
apresentam um desequilíbrio entre as interações de trabalho com o ambiente, com as
necessidades do trabalhador e a cultura organizacional. Com isso, aparecem os mais variados
problemas como absentismo, rotação de pessoal, o stress ou os defeitos de qualidade que, em
conjunto, representam importantes custos tanto em termos de saúde para as pessoas como
econômicos para a empresa.
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
O presente estudo trata de um estudo de caso simples que visa a analisar uma
empresa. Yin (2001) afirma que o estudo de caso representa uma maneira de se investigar ou
aplicar um assunto em uma organização individual. A organização escolhida para este estudo de
caso foi um empreendimento imobiliário com sócios estrangeiros, aqui denominada de
“Empreendimento Europeu”, sediada no Brasil, em São Luís, Maranhão. A escolha dessa
empresa se deu pela facilidade na coleta de dados, já que as autoras da pesquisa participaram
diretamente do processo de instalação contábil desse empreendimento. Desse modo, pôde-se ter
acesso às informações necessárias para a efetivação desta pesquisa.
Antes de iniciar este estudo de caso, foram levantados os conceitos sobre os tipos
de custo em uma empresa, assim como referencial teórico em artigos, livros, periódicos, teses e
demais informações disponibilizadas da internet. Em seguida, foram realizadas entrevistas
semiestruturadas e dirigidas, com perguntas abertas, permitindo ao entrevistado maior liberdade
de respostas e com maior abrangência ao tema da entrevista. Para efeito de complementação
dos dados, foi efetuada a observação direta dos entrevistados (pesquisa participante) no próprio
local pesquisado. Também foram analisadas fontes internas contábeis, como planilhas de
gestão e controle de custos e demais registros da empresa-caso no período de 2011 a 2014. A
observação permitiu utilizar as práticas administrativas in loco e consultar os documentos para
comprovar acordos firmados, suas datas e cláusulas, além dos planos estratégicos elaborados e
alianças estabelecidas.
A análise dos dados foi baseada nas proporções teóricas levantadas no estudo. A
técnica analítica utilizada foi a do modelo estruturada e cronológica, com base nos eventos
ocorridos na empresa, de forma qualitativa.
4 ESTUDO DE CASO
Ao observar os Relatórios Contábeis de 2011 da “Empreendimento Europeu”2,
identificou-se como esse empreendimento encontrava-se no contexto econômico global.
Destaca-se que os relatórios da empresa apontavam que o Brasil apresentava bons indicadores
econômicos com o crescimento de 2,7% do Produto Interno Bruto (PIB), uma queda na taxa
interna de juros, redução nos índices de desemprego, aumento da renda do trabalhador e
estabilização monetária, fatores que passaram a ser vistos pelos investidores como um mercado
propício a ser explorado. No mesmo documento, havia referências ao Estado do Maranhão, que
registrava índices bastante positivos no mercado imobiliário. O Maranhão estava situado no
segmento de alto padrão imobiliário, que compreendia imóveis de R$ 350 mil a R$ 2 milhões,
caracterizando-se por um crescimento de 30% nos anos de 2010 e 2011. Paralelo aos índices
brasileiros, a Europa passava por uma crise latente, concentrada em cinco países da região,
como Portugal, Irlanda, Itália, Grécia e Espanha, o que contribuiu para que os investidores
locais buscassem novos empreendimentos. Nesse contexto, visando à demanda imobiliária
local, várias empresas estrangeiras iniciaram empreendimentos no Brasil, assim como na
Capital do Estado do Maranhão, São Luís.
Projetado para atender a um público exigente, de elevado padrão, o
“Empreendimento Europeu” construiu seu empreendimento em um bairro nobre da capital do
Maranhão, com alto padrão de qualidade. Trouxe uma proposta inovadora de arquitetura
europeia, com seus projetos assinados pelos mais renomados nomes da área. A fachada da sua
sede é ressaltada por cores, formas, refletâncias e diferentes texturas dos materiais. O edifício
interage com o ambiente natural nas condições climáticas de ventilação e iluminação natural de
forma harmônica e funcional. O acesso ao pavimento de garagem é feito através de duas
rampas distintas e independentes para subida e descida, permitindo aos usuários estacionar seus
veículos em um ambiente bastante ventilado e iluminado naturalmente, na maior parte do dia.
Dessa forma, não permite a concentração de gás carbônico dos escapamentos, extremamente
tóxico aos seus usuários, muito comum nesses ambientes. Por essa razão, há uma significativa
redução do consumo de energia, em virtude do baixo uso da iluminação artificial, atendendo
aos requisitos de sustentabilidade do projeto. As atividades comerciais e imobiliárias foram
2
Todos os dados aqui apresentados foram obtidos na análise dos Relatórios da “Empreendimento Europeu”.
iniciadas com base nos estudos planejados realizados pelos gestores, pelos engenheiros e
demais profissionais técnicos da área de Construção Civil.
3.1
Custos ocultos no empreendimento
A mensuração de custos realizada pela incorporadora, identificada na análise dos
relatórios gerenciais, concentra-se em valorar os centros de custos: Administração e
Construção, com critérios de rateio definidos entre custos diretos e indiretos.
Utilizando a fórmula citada por Femenick (2008, p. 58), apresenta-se a disfunção
dos custos na empresa em estudo (Figura 2).
Figura 2– Disfunção dos custos na empresa
CUSTOS
ORÇADOS
10.000.000,00
REALIZADOS
14.500.000,00
DISFUNÇÃO
45%
Custo Oculto = Desempenho Real - Desempenho Ideal
Custo Oculto = 14.500.000,00 –3 10.000.000,00 = 4.500.000,00
Fonte: Autoria Própria.
Pode ser observado que houve um descompasso de 45% a mais do que fora
planejado para o orçamento da “Empreendimento Europeu”. Esse desvio evidencia uma falha
orçamentária, pois o percentual reflete uma grande quantidade de custos ocorridos que não
foram calculados, previstos e alocados ao orçamento. Xavier (2008) enfatiza que as
características de um orçamento devem ser fundamentadas para refletir a realidade, a mais
próxima dos custos reais de uma obra:
Os atributos ou qualidade de um orçamento traduzem a sua capacidade de retratar a
realidade de um projeto; o orçamento, a composição de custos, não pode ser
simplesmente extraída da literatura de uma forma simples e ingênua, ao contrário, e
ainda que não pareça deve ser fundamento por conceitos mínimos e fundamentais para
demonstrar o custo real e efetivo da futura obra (XAVIER, 2008, p. 20).
A previsão orçamentária não pressupõe a exatidão, porém, deve apresentar um
nível aproximado da realidade o mais abrangente possível, minimizando ao máximo as
disfunções orçamentárias.
Em resposta aos questionamentos realizados, que objetivaram entender quais
elementos contribuíram para as disfunções em relação aos custos planejados e aos custos
ocorrido na prática, a engenheira de produção do empreendimento atribuiu essa discrepância
entre o previsto e o realizado apresentados em quatro elementos básicos:
1. Orçamentos e Projetos realizados por profissionais de outros estados e outro país.
Nesta previsão não foram identificados os custos com estadia de profissionais que
residiam em outras cidades, estes custos impactaram substancialmente ao resultado
final. Ademais, a realidade local não reflete a realidade de um país com produtos
de alta qualidade, custo acessível e uma carga tributária que não tenha um impacto
tão forte em todas as cadeias de produção;
2. Mudanças no escopo de projetos. Foram realizadas mudanças em alguns projetos,
quando a obra já estava em andamento, o que significa retrabalho, mão de obra
ociosa e adequação de novos materiais não previstos em projetos anteriores;
3. Planejamento sem o controle devido das atividades, tanto na gestão de pessoas
como no controle dos custos;
4. Rotatividade de Mão de Obra. A obra durou três anos e a cada exercício teve um
gestor diferente, cada um com um foco diversificado na sua gestão. Do mesmo
modo aconteceu com o engenheiro da obra, a cada ano um responsável técnico
(OLIVEIRA, 2015)3.
Vale lembrar que os custos não devem ser analisados após a sua ocorrência, apenas
com o seu registro. O ideal é que estes sejam analisados, acompanhados e determinados antes
da sua realização, possibilitando o aprimoramento no processo de custeio antes mesmo do bem
existir. Para isso, os custos precisam ser estudados de forma criteriosa antes de serem inseridos
no orçamento e, principalmente, que estes não sofram tantas alterações, já que estes impactam
diretamente ao valor do produto. Nesse sentido, Silva (1999, p. 6) ressalta que, cada vez mais,
“há um aumento da interdependência das empresas, dado pela própria estrutura do processo
produtivo, reforçando a necessidade de a empresa conhecer os seus fornecedores, os seus
clientes e a si mesma”, o que facilitará uma composição mais adequada de custos ao projeto a
ser desenvolvido. Lauschner e Beuren (2009, s.p.) enfatizam que as incertezas, “frente às
perspectivas dos mercados futuros, podem ser atenuadas com um planejamento que forneça
confiabilidade e apoio à tomada de decisão”. Diante desses pressupostos, para planejar e
realizar um orçamento, se faz necessário que o empreendimento consiga identificar e mapear
possíveis disfunções.
3.2 Custos Invisíveis no empreendimento
Com base nos percentuais que ultrapassaram os custos previstos, foram
identificados no processo de produção, nos anos de 2012 e 2014, três custos invisíveis,
mensuráveis com base em meses anteriores e posteriores ao fato ocorrido:
• Rotatividade de Profissionais: Nos dois primeiros anos houve a troca de dois
profissionais com remunerações elevadas e custos de estadia, apontada no relatório gerencial,
identificando a ociosidade total em mais de 15 dias em ambas as funções.
• Não Produção: Como consequência do item anterior, a rotatividade de
profissionais ocasionou lentidão ao processo da obra, pois as duas funções tratam de
coordenação, vistoria e acompanhamento da obra. Sem a tomada de decisão, os processos não
seguem a mesma velocidade. Somado a esses fatos, em 2014, ocorreram dois eventos externos
que também ocasionaram a não produção por vários dias:
- Greve de ônibus: O movimento grevista durou 16 dias e reduziu a frota de
ônibus para 70%, em seguida para 30% e a maior parte do tempo, ficou sem nenhum transporte
coletivo transitando na capital, prejudicando a acessibilidade dos trabalhadores às obras. Esse
fato, reduziu em 50% a capacidade laboral do empreendimento, já que os colaboradores
moravam em bairros distantes do empreendimento e alguns residentes, até mesmo, em outros
municípios. A empresa, para não perder a sua capacidade total de mão de obra, contratou
3
Entrevista concedida às autoras, em 1 de março de 2015.
transporte particular para auxiliar na locomoção dos operários alterando, dessa forma, os custos
do empreendimento. Os custos depreendidos em consequência da greve de ônibus chegaram
perto de R$ 150 mil, incluindo os gastos com transporte, mão de obra ociosa e ainda os custos
com horas extras e encargos, pagos após a greve que constituiu em um investimento imprevisto
para avançar com a construção em relação ao tempo perdido.
- Copa do Mundo 2014: São Luís não foi sede de nenhum jogo, o que,
aparentemente, não iria afetar com a economia local. No entanto, o Sindicato da Construção se
posicionou sobre o assunto, exigindo que, nos dias dos jogos que envolvessem a Seleção
Brasileira, os funcionários deveriam ser liberados, no mínimo, duas horas antes do início da
partida. O Brasil jogou sete partidas, destas, cinco foram em dias úteis e em horário do
expediente, correspondendo a cinco dias com mão de obra reduzida pela metade. Esses dois
fatos externos ocasionaram a não produção em 18 dias em um único mês, ou seja, 60% da
capacidade laboral mensal, não foi utilizada, porém o custo com a mão de obra ocorrido.
Assim, a análise dos dados da pesquisa possibilita identificar a presença de duas
linhas gerais de custos: ocultos e invisíveis, ocorridos por problemas estruturais internos ou
externos, alheios à vontade da empresa, pela não mensuração e pela falha nos sistemas de
informação. Constatou-se que o método de custeio utilizado pela empresa, o custeio por
absorção, é o principal procedimento, impedindo assim a identificação e mensuração dos custos
ocultos e invisíveis encontrados neste estudo de caso.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo partiu da necessidade de verificação dos custos realizados e se estes
superaram os custos previstos dentro do planejamento do empreendimento. O estudo de caso na
“Empreendimento Europeu” permitiu identificar a ocorrência de custos ocultos e custos
invisíveis, tanto por falha de processo de mensuração como por disfunções ocorridas em seus
processos operacionais. Sendo assim, responde ao questionamento inicial: os custos realizados
superaram os custos previstos. Avaliando os custos que ultrapassaram na previsão
orçamentária, pode-se destacar que essa disfunção não apresenta apenas um motivo, mas
vários.
O simples fato de uma empresa iniciar um empreendimento em outro país, já terá
um custo elevado para se adaptar à realidade local, aos costumes, aos preços praticados, à
burocracia e aos tributos. A empresa precisa compor um quadro de profissionais adequados às
suas necessidades e, para isso, haverá uma rotatividade, consequentemente, aumento nos custos
com treinamento e adaptações dos novos funcionários ou gestores.
Como pôde ser observado, nem todos os custos ocorreram pela disfunção interna,
mas grande parte foram ocasionados pela adequação à cultura brasileira e por fatores alheios à
vontade da gestão. A empresa realizou seu primeiro empreendimento em solo brasileiro e, para
estabilizar-se e adequar-se a fatores culturais e socioeconômicos do país, necessitou realizar
desembolsos que em seu país de origem não seriam necessários.
Nos fatores internos, podem ser observados a rotatividade de profissionais, pois até
haver uma adequação ao cargo, ocasionou vários custos, como a paralisação temporária de
alguma unidade produtiva, a má qualidade ou a prática de retrabalho. Quanto a fatores
externos, foram identificadas várias ocorrências que refletiram em aumento dos custos, como
greve no transporte público, a Copa do Mundo, a burocracia brasileira, somada a uma elevada
carga tributária. Neste último item, não somente relacionada a impostos, mas como taxas,
anuidades, contribuições sindicais e multas pelo não cumprimento no prazo de
pagamento/entrega de algumas delas. Ambos os custos ocasionaram uma disfunção em um
elevado percentual do que fora programado em detrimento do que de fato ocorreu.
Neste caso, a gestão estratégica dos custos deve observar com devida importância
os custos ocultos e invisíveis, independentes de serem ou não mensuráveis, já que estes
impactam negativa e diretamente na rentabilidade e lucratividade da empresa.
Este estudo reforça a consciência de que é imprescindível realizar planejamento
preciso sobre os custos de um empreendimento, avaliando fatores econômicos, políticos e
culturais de um mercado, que resultam na importância para o processo de tomada de decisão de
um eficiente controle dos custos – inclusive os difíceis de serem mensurados e identificados.
Entende-se que essas dificuldades de mensuração não podem impedir que os empreendimentos
construam indicadores de controle e evidenciação destes, já que, somente assim, as empresas
poderão conhecer melhor o seu processo produtivo, habilitando-as a agir de forma a evitar
desperdício e aumentar a lucratividade.
Esta pesquisa possui como limitação o fato de ter sido realizada somente em uma
empresa, embora os fatos apresentados justifiquem a sua relevância, tanto acadêmica como
profissional, motivando a continuidade do estudo. Como sugestão para trabalhos futuros, fica a
proposta para desenvolver técnicas de identificação e mensuração dos custos ocultos e
invisíveis.
REFERÊNCIAS
BERNARDI, L. A. Manual de formação de preços: políticas, estratégias e fundamentos. 3.
ed. São Paulo: Atlas, 2004.
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