Virgínia Trigo - Empreendedorismo
O QUE É O EMPREENDEDORISMO?
Virgínia Trigo, docente do ISCTE
O empreendedorismo diz respeito
à produção de riqueza e não à produção de ricos.
Uma questão com que nos poderemos confrontar no estudo do empreendedorismo
será a de sabermos se se trata de uma qualidade inata – que alguns terão e outros
não – ou até se algum ser supremo terá andado a espalhar pelo mundo os pózinhos
do empreendedorismo deixando cair mais quantidade nuns sítios do que noutros.
Embora algumas características pessoais dos indivíduos possam actuar como
factores que ‘empurram’ para a actividade empreendedora (ver Trigo, 2003)1, o
empreendedorismo não é inato nem é obra do acaso: é antes o resultado das
condições da envolvente em que o indivíduo está inserido. Existem por todo o lado
evidências de que o seu ensino é uma forma poderosa (embora não suficiente) para
o desenvolvimento de sociedades empreendedoras. É evidente que existirão sempre
pessoas que não estão interessadas numa actividade empreendedora, enquanto
outras o estarão sempre, independentemente das condições. Isso é ‘normal’.
O empreendedorismo é, acima de tudo uma atitude, que se traduz num
comportamento, pelo que é indispensável
que o seu ensino seja abordado dum
ponto de vista comportamental e de desenvolvimento pessoal. Etimologicamente, a
palavra original francesa, ‘entrepreneur’, que muitas outras línguas adoptaram, é
formada por dois radicais: ‘entre’ e ‘preneur’, do verbo ‘prendre’, isto é aquele que
toma o que está entre; aquele que agarra o que ainda não foi agarrado; o que leva
uma ideia, uma tecnologia ou um produto ao mercado. Se considerarmos que uma
nova ideia ou uma tecnologia poderá perder valor e tornar-se inútil se não for
rapidamente comercializada, poderemos compreender o papel do empreendedor
através da seguinte figura:
1
Trigo, Virgínia, «Entre o Estado e o Mercado: Empreendedorismo e a Condição do Empresário na
China», Ad Litteram, 2003
1
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Fig. 1 – O Vale da Morte
Curva do valor
da ideia ou
tecnologia ao
longo do tempo
Curva de
comercialização
do produto
€
VALE DA
MORTE
Tempo
Esta conhecida analogia do Vale da Morte ilustra o papel do empreendedor como
construtor de pontes, como ‘salvador’ de ideias ou tecnologias, alguém cuja principal
preocupação é agarrar uma ideia e transformá-la num produto ou numa solução que
corresponda a uma necessidade de mercado, que possa ser comercializada, antes
que ela caia no Vale da Morte e se perca para sempre.
O Conceito
“Quando confrontados com um caminho à nossa frente que nos parece demasiado
inclinado, abordemo-lo de um novo ângulo”. Esta frase subtil, colocada assim em
jeito de pensamento do dia, fornece-nos uma inspiração para a definição da ideia de
empreendedorismo. Nela estão contidas as três dimensões do conceito: (1) a
procura de um «novo ângulo» sugere uma orientação para a acção (pro-acção); (2)
a abordagem é “nova” (inovação); e (3) o facto de se abordar o caminho de um
forma diferente implica riscos: os riscos inerentes à eventualidade de não sermos
bem sucedidos. O estudo do empreendedorismo através destas três dimensões –
pro-acção,
inovação
e
risco
–
ajuda-nos
a
distinguir
entre
o
que
é
empreendedorismo e o que não é. Para o ser, qualquer evento tem de conter
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obrigatoriamente, em menor ou maior grau, estas três dimensões: nenhuma delas
poderá estar ausente.
A seguinte história, verdadeira, retirada da imprensa diária, poderá ajudar-nos a
interpretar esta noção:
Situação 1 - Os calções salvadores
Um investigador japonês apavorado com a ideia de vir a ser engolido por uma
tsunami, fenómeno frequente no Japão, concebeu uns calções interiores especiais
que, através de um comando adequado, insuflam rapidamente e lhe permitem
flutuar. Os calções nunca o abandonam.
Estaremos neste caso perante um fenómeno de empreendedorismo? Basta-nos
examinar se as três dimensões estão presentes. Existe inovação? Sem dúvida: o
investigador
transformou
uma
ideia
num
produto
novo
que
satisfaz
uma
necessidade. Existe pro-acção? A pro-acção consiste numa orientação para a acção
que, do ponto de vista do empreendedorismo, implica tudo, mas tudo fazer para se
levar um determinado produto ou serviço ou mercado. Neste caso o investigador
concebeu os calções para si próprio, para satisfazer uma necessidade individual, sem
intenção de os levar ao mercado pelo que a pro-acção não existe. Desde logo,
porque uma dimensão está ausente, não existe empreendedorismo, mas ainda assim
avaliemos o risco. Ao não levar o produto ao mercado, o investigador também não
corre o risco de este ser rejeitado pelo que também não existe risco e mais se
confirma a não existência de empreendedorismo nesta história.
Vejamos uma outra situação:
Situação 2 - Sapatos para todas as ocasiões
Uma estilista europeia preocupada com o conforto das mulheres trabalhadoras
que devem correr para os transportes e ainda assim apresentar-se no escritório
em elegantes sapatos de salto alto, decidiu apresentar uma solução: um sapato
que, em segundos, e mediante pressão numa mola, se converte de um salto de
7,5 cm para 2,5 cm. O salto dobra-se na base do sapato ao mesmo tempo que
um fino cabo de metal o ajuda a manter-se nivelado. “O segredo é podermos
beneficiar de um sapato para todas as ocasiões, com confiança e espontaneidade”
afirmou a estilista que já registou a patente do seu protótipo e o apresentou a
diversos
fabricantes
potencialmente
interessados
na
sua
produção
e
comercialização.
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Passará este caso o teste do empreendedorismo? Existe inovação uma vez que a
estilista apresenta uma solução nova. Até agora ela está a dar todos os passos para
levar o produto ao mercado: já registou a patente e já contactou fabricantes
potencialmente interessados. Se prosseguir os seus esforços até atingir o objectivo
de colocar o produto no mercado, existirá sem dúvida pro-acção correndo também o
risco de os sapatos não serem aceites pelo mercado. Estando reunidas – em maior
ou menor grau – as três dimensões, poderemos concluir que a estilista é uma
empreendedora. Atribuindo valores às diferentes dimensões analisadas poderemos
ainda extrair o seguinte perfil empreendedor:
Fig. 2 – Perfil Empreendedor
Pro-acção
Risco
Inovação
Sendo útil e válida, a análise do empreendedorismo sob esta perspectiva coloca-nos
o problema de considerarmos se actividades não produtivas – rentistas ou até
destrutivas – mas reunindo estas três dimensões podem ser consideradas
empreendedoras. Actividades como o tráfico de droga ou de pura especulação
imobiliária podem ser bastante inovadoras, os seus promotores são pro-activos e
correm sem dúvida riscos que podemos considerar empreendedores. Mas é desse
empreendedorismo que se trata aqui?
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Por outro lado, o empreendedorismo precisa de ser aprendido e praticado pelo que
precisamos de um conceito que, complementando a noção das três dimensões
intrínsecas à actividade empreendedora, nos ajude nessa aprendizagem e nessa
prática. De entre todas as definições possíveis e mais ou menos divulgadas, a que se
segue corresponde bem a este objectivo:
•
O empreendedorismo é um processo através do qual indivíduos ou
grupos criam valor reunindo para tal conjuntos únicos de recursos para
explorar oportunidades existentes na envolvente.
Abordado como um processo o empreendedorismo desmistifica-se: pode ser
ensinado e aprendido; pode ser aplicado a qualquer contexto organizacional; não é
mais uma obra do acaso que apenas os geneticamente favorecidos podem
prosseguir, pelo contrário, é uma actividade gerível por qualquer um de nós.
Enquanto processo o empreendedorismo pode ser dividido em etapas sequenciais
que evoluem de uma forma lógica e que nos permitem reconhecer onde errámos e,
desejavelmente, aprender e corrigir esse erro sem necessidade de repetir ou
abandonar todo o processo. Criamos um itinerário mental para programar, executar,
controlar e validar as nossas acções. Podemos depois auditá-las, racionalizar e tornar
mais eficiente a lógica que as liga, melhorar a afectação dos recursos e escolher em
cada momento a solução mais adequada. Além disso os processos são autosustentáveis, isto é ocorrem de uma forma contínua e o empreendedorismo torna-se
naquilo que realmente deve ser: uma actividade permanente inserida na vida normal
de qualquer organização.
A segunda ideia contida na definição é a de que o empreendedorismo diz respeito
não só a indivíduos mas também, e cada vez mais, a grupos. O conhecimento actual
é demasiado complexo, as opções demasiado variadas, o controlo está nas mãos de
tão diversos e insuspeitos actores que um indivíduo sózinho dificilmente poderá
conduzir com sucesso uma actividade empreendedora. Numa ou noutra etapa do
processo ele irá necessitar de quem o ajude; por isso, uma competência crucial que
qualquer empreendedor deve desenvolver é a sua capacidade para trabalhar com
outros e em grupo.
Em terceiro lugar, o conceito enunciado chama a atenção para a criação de valor: o
empreendedorismo que nos interessa aprender e praticar cria valor para o
empreendedor e para a sociedade. Criar valor para a sociedade é um requisito
essencial para a sustentação do empreendedorismo porque quanto mais a maré sobe
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mais os barcos se levantam. Além disso, ser-se rico num país pobre é uma qualidade
amarga.
A inovação, enquanto combinação única de recursos é a outra ideia contida na
definição de empreendeorismo. Mesmo com idênticos recursos é sempre possível a
um empreendedor que está atento à envolvente e ousa desafiar a sua imaginação,
combiná-los de uma forma única e encontrar uma vantagem competitiva.
Por fim, o empreendedorismo diz respeito à exploração de oportunidades: estas são,
como veremos, o princípio e o fim do processo empreendedor. Onde poderemos
encontrá-las? Precisamente à nossa volta. Sempre que formos confrontados com um
problema que necessita de ser resolvido, com uma necessidade não satisfeita, aí
está uma oportunidade. As oportunidades abundam à nossa volta mas só se detêm
nas mentes bem preparadas para as receber. É uma procura activa, constante e com
propósito que requer uma atenção permanente à envolvente e requer uma mente
curiosa: E se isto fosse assim? E se existisse este produto ou serviço? Porque é que
isto não poderá ser feito de outra maneira – com menos esforço, menos custos,
maior qualidade...? Será que as pessoas gostariam disto (ou daquilo)? Que
problemas existem? Como podem ser resolvidos?
O Processo de Empreendedorismo
A ideia de que o empreendedorismo deve ser encarado como um processo é comum
a muitos autores que escrevem sobre o assunto mas nem todos identificam o mesmo
número de fases. Nós iremos considerar seis:
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Fig. 3 – As fases do Processo de Empreendedorismo
Identificação da
Oportunidade
Saída Estratégica
Desenvolvimento
do Conceito de
Negócio
Implementação e
Gestão
Determinação dos
Recursos
Necessários
Aquisição dos
Recursos
Necessários
A primeira ideia a reter na análise deste processo é que ele é contínuo, isto é, tratase de uma actividade normal e constante dos indivíduos e das organizações: um
modo de ser. O empreendedor entra num negócio ou num projecto, com uma ideia
para entrar e outra para sair. À partida nenhuma ideia nos pode encostar a uma
parede ou levar-nos a uma situação da qual não temos saída possível. É nisto que
temos de pensar antes de entrarmos num negócio: e depois? Todos nós sabemos
que em nenhuma circunstância a nossa ideia irá perdurar no tempo tal como hoje a
concebemos e a visão de uma possibilidade concreta de saída, ainda que vá
adquirindo formas diferentes no futuro, é indispensável no começo.
Cada uma das fases do processo empreendedor exige uma explicação mais
detalhada como a seguir descrevemos.
1. – Identificação da oportunidade
Oportunidade define-se como um conjunto de circunstâncias favoráveis que criam
uma necessidade ou uma abertura para um novo conceito de negócio. Como vimos
elas encontram-se à nossa volta, mas resultam sempre de um conjunto de
circunstâncias e não apenas de uma única circunstância: quanto mais circunstâncias
estiverem reunidas maior será a probabilidade de termos identificado uma boa
oportunidade. Não é pelo facto de termos herdado uma casa senhorial de uma tia-
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avó que, se a transformarmos em turismo de habitação, o êxito estará assegurado.
Num clássico de 1985, «Innovation and Entrepreneurship», Peter Drucker identifica
sete grandes fontes de oportunidade: (1) o inesperado – por exemplo o insucesso
que esteve na origem do extraordinário êxito do ‘post-it’; (2) uma incongruência –
uma discrepância entre o que existe e o que toda a gente gostava que existisse
embora possa não o saber ainda, como poderá ter acontecido com as filas nas
portagens quando se identificou a necessidade de uma ‘Via Verde’; (3) necessidades
de processo – uma forma diferente e melhor de fazer as mesmas coisas, quer em
termos de indústria quer de serviços; (4) mudanças no sector ou na estrutura de
mercado, resultantes ou não de imposições legais; (5) mudanças demográficas como
as que ocorrem com a entrada em massa da mulher no mercado de trabalho ou com
o prolongamento da idade da reforma; (6) mudanças de percepção, de costumes ou
de significados, de que pode ser exemplo uma maior preocupação com a saúde e
com a forma física; e, finalmente (7) conhecimento novo – resultante de nova
informação, dos avanços tecnológicos ou de novas teorias.
Para tentarmos reunir o maior número possível de circunstâncias favoráveis em
presença de uma possível oportunidade deveremos certificar-nos de que existe de
facto uma necessidade e qual a viabilidade eventual da nossa solução. Peguemos
então num papel e verifiquemos se as seguintes condições estão reunidas:
o
Existe de facto mercado? Devemos certificar-nos se existe um mercado-alvo
e, inclusivamente, se nos é possível visualizá-lo.
o
Esse mercado é suficientemente grande? O que pretendemos saber é se ele
nos irá permitir recuperar o investimento e receber uma compensação pelo
nosso esforço.
o
O mercado está suficientemente infeliz com os produtos disponíveis? O
empreendedor não pode ignorar a eventual existência de outros produtos ou
serviços que os clientes utilizam, se existem ou não custos de mudança e se
os clientes estão dispostos a incorrer neles.
o
Existem distribuidores que possam e queiram levar o nosso produto ou
serviço
ao
mercado?
A
distribuição
é
uma
variável
crítica
para
o
empreendedor, nem sempre convenientemente avaliada. Se não houver
forma de levar nas melhores condições o produto, serviço, processo ou
solução ao mercado a actividade empreendedora está condenada ao
insucesso.
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o
E quanto à tecnologia? Para que a oportunidade detectada seja de facto uma
oportunidade convém verificar se existe tecnologia que viabilize a sua
exploração ou se, existindo, não se corre o risco dessa tecnologia ficar
obsoleta em breve.
o
A
concorrência é outra variável que o empreendedor deve considerar na
avaliação da oportunidade: será que os concorrentes não irão introduzir em
breve no mercado um produto melhor ou mais barato?
o
E quanto às condições económicas? O que nos interessa verificar aqui são as
perpectivas quanto à economia em geral: o mercado vai poder comprar o
nosso produto durante tempo suficiente?
o
Por fim, um último aspecto a considerar, ele mesmo fonte de oportunidades,
diz respeito à legislação. Novas leis podem favorecer, dificultar ou até
impedir a solução que o empreendedor pretende implementar.
Embora a avaliação da oportunidade deva implicar a análise destes critérios, não é
forçoso que todos eles se veriquem mas, nesse caso, o empreendedor que acredita
firmemente na sua ideia, tem obrigação de tomar consciência deles e de os abordar
de um novo ângulo, ultrapassando-os. A ideia central do que acabámos de enunciar
atrás tem a ver com a indissociabilidade da oportunidade ao mercado: só existe
oportunidade se existir mercado. Qualquer empreendedor interessado no sucesso da
sua ideia deve:
a. Especificar exactamente em que é que consiste essa oportunidade;
b. Quantificar a sua dimensão e abrangência tanto quanto possível.
2. - Desenvolvimento do conceito de negócio
O conceito de negócio é o produto, serviço, processo ou solução que melhor
capitaliza a oportunidade identificada pelo empreendedor. Um erro comum de muitos
empreendedores é o de confundirem conceito de negócio com oportunidade.
Desenvolvem um produto convictos de que ele é em si próprio uma oportunidade
sem considerarem a existência ou não de mercado e sem se questionarem depois
perante o insucesso. Na realidade uma mesma oportunidade pode ser capitalizada
através de muitos conceitos de negócio diferentes. O conceito de negócio responde a
uma oportunidade existente e deve satisfazer os seguintes critérios:
o
Deve ser único: este critério diz respeito ao grau de novidade contido no
conceito, ou seja à inovação que toda a actividade empreendedora requer.
9
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Quanto mais o conceito se diferenciar dos que já existem maiores serão as
probabilidades de sucesso.
o
Deve ser abrangente: o empreendedor deve ser capaz de olhar para além
do seu produto ou solução e considerar outras variáveis estratégicas como o
preço, a promoção, a distribuição. O grau de abrangência reflecte essa
capacidade.
o
Deve ter consistência interna: a consistência interna mede a coerência entre
as diferentes variáveis estratégicas do conceito, ou seja, quão bem elas
estão de acordo umas com as outras. É aquele preço adequado ao produto
em causa? E será esta a melhor forma de o distribuir? E de o promover? Se
olharmos à nossa volta poderemos constatar inúmeros exemplos de
problemas de consistência interna em muitos conceitos de negócio. O seu
desaparecimento é uma questão de tempo e de mercado. Em mercados
exigentes a falta de consistência interna é menos ou nada tolerada o que
obriga ao aperfeiçoamento dos conceitos de negócio em toda a sua
abrangência.
o
Deve ser exequível: o empreendedor deve ser realista e avaliar se o seu
conceito pode ser desenvolvido em termos objectivos e em tempo oportuno.
o
Deve ser sustentável: uma vez implementado, o conceito deve poder existir
no mercado por tempo suficiente que garanta o retorno do investimento e o
prémio requerido pelo empreendedor.
3. – Determinação dos recursos necessários
Definido o conceito de negócio que melhor capitaliza a oportunidade identificada, o
empreendedor deve agora preocupar-se em determinar quais os recursos de que
necessita para desenvolver com sucesso o seu conceito. Esses recursos dependem,
como é evidente, do tipo de negócio em causa e vão variando à medida que este se
desenvolve no tempo. De um modo muito geral o empreendedor necessitará:
o
De recursos humanos: estes recursos poderão ser técnicos, de vendas e
marketing, de gestão...
o
De distribuição: como vimos atrás, o empreendedor deve certificar-se da
exixtência e da adequação de formas e canais que levem o seu produto ao
mercado. Todos os produtos, serviços, processos ou soluções necessitam de
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ser levados ao mercado, a quem os ‘compre’ ou utilize, e o empreendedor
não pode ignorar esta evidência nas fases iniciais do seu projecto.
Pesquisa consistentemente efectuada indica que as razões mais frequentes de
insucesso empreendedor estão relacionadas com problemas: (i) de falta de
preparação da gestão; (ii) de canais de distribuição inadequados; (iii) de
conceitos de negócio desenvolvidos de uma forma inconsistente.
o
De fontes de abastecimento: a existência, por exemplo, de matéria prima
durante o tempo de vigência do projecto deve ser acautelada pelo
empreendedor.
o
Financeiros
o
De instalações
o
De patentes, licenciamentos e de outras formas de protecção legal; e
o
De uma boa rede de relacionamentos. A ideia de se considerar a rede de
relacionamentos como um recurso – um input – essencial à actividade
empreendedora tem vindo a ganhar cada vez mais importância na literatura
sobre empreendedorismo: na arena competitiva somos mais avaliados por
quem conhecemos do que por quem somos e a rede de relacionamentos irá
tornar-se num capital inestimável para o desenvolvimento do nosso negócio.
Qual a importância de uma boa rede relacional? Como criá-la, mantê-la e
expandi-la? Por ser um assunto ainda relativamente novo no âmbito do
estudo do empreendedorismo, iremos dedicar-lhe a secção que se segue.
3.1. – As redes de relacionamento
Um dos mais importantes recursos de que o empreendedor necessita para viabilizar
o seu projecto é de uma rede de relacionamentos que deve ser construida e
identificada logo nas primeiras etapas do processo de empreendedorismo, e
posteriormente desenvolvida e mantida ao longo de todo o projecto. Ao determinar
os recursos de que necessita e ao pensar na forma de os adquirir, a rede deve
constar da lista de inputs qualquer que seja o negócio. Na realidade ela é não só
necessária como indispensável a toda a actividade empresarial. Senão vejamos:
O lucro mede o sucesso que qualquer empreendedor deseja para o empreendimento
a que se propôs. Mas como se mede o lucro ou melhor, como se mede o lucro do
ponto de vista do investimento que o empreendedor disponibilizou no negócio?
Lucro = Investimento * ROI (retorno sobre o investimento)
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Quando o empreendedor inicia o seu negócio ele leva consigo – ele investe – dois
tipos de capital: o capital financeiro (poupanças, linhas de crédito, empréstimos
obtidos...) e o capital humano (competências, entusiasmo, inteligência, perspicácia,
dedicação, mas também outros atributos humanos menos referidos e contudo
igualmente importantes como a saúde, o encanto pessoal ou a beleza). Assim:
Investimento = f (capital financeiro, capital humano)
Sabendo que o tipo e a quantidade de investimento em cada negócio depende
daquilo que nos propomos fazer, poderemos dizer que o investimento é uma questão
de produção. O investimento (em capital financeiro e humano) necessário para
iniciar uma petroquímica é muito diferente do necessário para iniciar uma clínica de
beleza. Mas o lucro não se consegue só com investimento: aliás, como a expressão
demonstra, qualquer que seja o investimento, se o ROI for zero, o lucro será
também zero.
O que representa então o ROI? O que é que “esconde”? Suponhamos que, por mera
hipótese académica, dois empreendedores fazem o mesmo investimento (em
qualidade e quantidade) em capital financeiro e humano, em negócios equivalentes.
Será que poderemos garantir o mesmo lucro? Certamente que não: de dois
investimentos igualmente bons, só um terá maior sucesso no mercado; de dois livros
comparáveis, um será exposto nas prateleiras, terá críticas elogiosas, citações e o
outro não. A questão é como. Se a concorrência fosse perfeita poderiamos confiar no
sistema para que investimentos idênticos trouxessem idênticos retornos sobre o
nosso investimento. Não o sendo apenas podemos confiar na nossa rede de relações.
É precisamente quem nós conhecemos que irá determinar maiores taxas de retorno
para o nosso investimento. Assim:
ROI = f (capital relacional)
Se o investimento é uma questão de produção, o ROI é uma questão de
oportunidade: é a nossa rede de relações que nos dá a oportunidade de
transformarmos o investimento em lucro. Indivíduos com melhores redes de relações
terão mais e melhores oportunidades de obter maiores taxas de retorno para os seus
investimentos porque terão mais e melhor acesso a informação relevante, a
recomendações, e ao controlo dessa mesma informação.
O capital relacional tem características muito diferentes dos capitais financeiro e
humano e, dada a sua importância na construção do lucro, exige do empreendedor
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cuidados muito especiais. Quer o capital financeiro quer o humano são pertença de
um indivíduo, que detém sobre eles uma certa liberdade de aquisição e utilização.
Porém o capital relacional é pertença conjunta das partes envolvidas na relação: se
uma das partes se retirar o capital relacional dissolve-se independentemente da
vontade que a outra demonstrar. Assim sendo, a qualidade de uma rede de relações
define com frequência o grau de sucesso de um qualquer empreendimento. Dada a
sua importância, o empreendedor deve dedicar-se a construir, manter e desenvolver
uma estratégia relacional que possa vir a assegurar o êxito do seu investimento.
O que é então uma rede de relações ou capital relacional? O termo descreve um
conjunto de indivíduos e/ou organizações que se encontram ligados entre si por elos
sociais. Formam-se com uma variedade de propósitos, mas no âmbito que aqui nos
interessa,
formam-se
para
facilitar
uma
iniciativa
empresarial.
Para
um
empreendedor, uma boa rede de relacionamentos pode trazer um conjunto de
benefícios como, por exemplo:
Protecção: A rede pode ser utilizada como uma forma de protecção contra o
aparecimento
de
nova
concorrência,
o
desenvolvimento
da
existente,
no
abastecimento de matérias primas, no recurso a informação privilegiada, ou perante
ameaças que possam surgir.
Legitimidade: Legitimidade diz respeito ao direito de existir e de operar numa dada
envolvente. Por exemplo, através da rede um empreendedor inexperiente pode obter
a legitimidade que, por si só, não teria.
Emancipação (‘empowerment’): A rede concede ao empreendedor acesso a
informação e a outros recursos de outra forma inacessíveis para ele; através da rede
o empreendedor ganha mais poder e pode obter economias de escala.
Previsibilidade: Dado que, por natureza, as redes dizem respeito a relações de longo
prazo, elas actuam como redutores da incerteza inerente à actividade empresarial. O
empreendedor poderá recorrer ao seu capital social como forma de obter ajuda ou
de saber aonde ir para obter essa ajuda.
Âmbito alargado e maior enfoque: Além de poder facilitar a obtenção de recursos
necessários às operações actuais, a rede permite o reconhecimento e a capitalização
de oportunidades que, de outro modo, o empreendedor não conheceria.
Quatro atributos principais são normalmente utilizados para caracterizar redes
sociais. Interessa apreender bem os conceitos de cada atributo pois as fronteiras
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entre eles são por vezes ténues e a clarificação torna-se necessária para
entendermos a complexidade inerente a uma rede de relações. Assim as redes
podem ser classificadas de acordo com:
(1) A sua diversidade: Uma rede diversa é constituida por um conjunto de indivíduos
e pode incluir relações mais próximas ou encontros casuais, colegas de estudo ou de
trabalho, pessoas de outras organizações, comunicação social, um portal interactivo
na internet... A diversidade é um bem misto: por um lado uma rede diversa
proporciona novas e variadas oportunidades ao empreendedor, mas por outro a sua
manutenção pode revelar-se difícil e onerosa. A questão aqui é o custo de
oportunidade: o que poderia eu fazer diferentemente com o tempo, energia e
dinheiro que actualmente dispenso à manutenção de uma rede diversa? E com que
resultados?
(2) A sua densidade: A densidade diz respeito ao tipo de elos existente entre os
diversos membros da rede. Os elos podem estar presentes ou ausentes, ser fracos
ou fortes, dependendo da frequência dos contactos. Numa rede densa os membros
têm uma percepção perfeita uns dos outros; a informação flui; os recursos são
transferidos com rapidez e eficiência.
(3) A sua acessibilidade: A acessibilidade refere-se ao caminho a percorrer entre
duas pessoas ou organizações. Como se processa o acesso de um determinado
membro a outros na rede? De forma directa ou através de intermediários?
(4) O seu valor: O valor reflecte a contribuição de um membro para a rede do
empreendedor. Quão útil ou crítico é o contacto? O valor de um membro mede-se
pelo valor que gera através da protecção que confere, da legitimidade que garante,
da informação que fornece, dos recursos a que acede. Existem deteminados
membros que em si mesmos não possuem quaisquer recursos, mas cujo valor reside
no seu papel de intermediários, permitindo o acesso a recursos. Os intermediários
são um componente valioso em qualquer rede de relacionamentos.
Os benefícios de uma rede vasta e diversificada serão certamente maiores do que os
de uma rede de contactos pequena e homogénea. Contudo uma rede diversa e
densa pode tornar-se ineficiente se, para um mesmo custo (em tempo, energia e
dinheiro) o empreendedor obtiver menos ou pior informação. O tempo, a energia e o
dinheiro são limitados: a ineficiência traduz-se em custos de oportunidade.
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Se considerarmos uma rede de relações com cinco contactos e a desenharmos como
segue:
Fig. 4 – Rede de relações A
1
2
3
Nós
5
4
a nossa rede é diversa no sentido em que permite o acesso a cinco membros que
não se conhecem entre si. Esta ausência de relacionamento constitui outros tantos
“vazios” na estrutura da nossa rede de relações que nos conduzem a igual número
de oportunidades. No centro da rede temos acesso a informação de cada um dos
membros que podemos utilizar (ou não) relativamente aos outros.
Admitamos que temos ainda energia, tempo e dinheiro suficientes para alargarmos a
nossa rede de relações e decidimos construir mais quatro novos contactos. A nossa
rede é agora assim:
15
Virgínia Trigo - Empreendedorismo
Fig. 5 – Rede de relações A’
2
1
3
9
Nós
8
7
4
5
6
Embora tenhamos aumentado a dimensão da nossa rede em mais quatro contactos –
a dimensão total é agora de nove – diminuimos de facto o retorno da rede em
termos de oportunidades visto que alguns dos contactos se conhecem entre si e são
portanto redundantes: pessoas que se conhecem entre si tendem a ter a mesma
informação quase sempre ao mesmo tempo.
Para aumentar a eficiência da nossa rede poderemos optimizá-la promovendo um
dos contactos redundantes a contacto primário, com o qual mantemos contactos
permanentes e preferenciais, e passando os restantes a contactos secundários. A
nossa rede optimizada será assim:
16
Virgínia Trigo - Empreendedorismo
Fig. 6 ‘ Rede de relações A’’
1
2
3
9
Nós
8
7
4
5
6
Com a rede optimizada passámos a ter quatro contactos primários (9, 3, 4 e 7) e
cinco secundários, isto é contactos que fazem parte da nossa rede mas que os
contactos primários se “encarregarão” de manter. A optimização que efectuámos
tem apenas como critério a eficiência da rede, isto é, a preocupação de minimizar
inputs
(tempo,
energia,
dinheiro)
e
de
maximizar
outputs
(informação,
oportunidades, novos clientes, novos mercados, novas fontes de matéria prima...) O
que é que ganhámos? Com uma perda mínima de informação – os 9 contactos
continuam na rede – temos agora apenas quatro contactos primários e tempo,
energia e dinheiro para estabelecer cinco contactos completamente novos que nos
levarão a novas redes de informação.
Mas será que poderemos garantir “perda mínima de informação”? Na realidade
iremos perder alguma informação e controlo mas teremos de pesar isso contra os
custos de oportunidade em que incorremos ao manter nove contactos alguns deles
redundantes. Que critério ou critérios deveremos seguir na escolha de contactos
primários? Dentro de uma determinada fileira, quem deveremos “promover” a
contacto primário?
O principal critério é o da confiança. A confiança é um elemento crítico exactamente
porque a concorrência é imperfeita. Como vimos, se a concorrência fosse perfeita
poderíamos confiar no sistema para obter um justo retorno para o nosso
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Virgínia Trigo - Empreendedorismo
investimento. Não o sendo só podemos confiar nas nossas relações. E o que significa
exactamente confiança? Neste contexto significa a capacidade de um contacto em
honrar uma dívida interpessoal: se eu fizer isto por ele, será ele capaz de o fazer por
mim? Isto é, fazendo nós primeiro, existirá reciprocidade por parte do contacto e
relativamente a nós em particular? Se o contacto for de confiança perder-se-á um
mínimo de informação e ganhar-se-á em tempo e esforço na manutenção de
contactos redundantes dentro da nossa rede.
Uma vez assegurada a confiança, o segundo critério é precisamente o da
manutenção: o contacto a escolher como primário deverá ser o de mais fácil
manutenção, isto é, deverá ser acessível e trazer valor.
A escolha entre contacto primário e secundário é uma questão de eficácia. A eficácia
da nossa rede depende de quão bem nós somos capazes de escolher entre contactos
primários e contactos secundários, depende da qualidade da nossa decisão no
sentido de concentrarmos recursos na manutenção de contactos primários em quem
podemos confiar. Uma rede de contactos optimizada é eficiente e eficaz.
Em regra os benefícios da optimização de uma rede de relações dependem:
(1) – Da probabilidade do contacto primário nos transmitir informação a nós em
particular;
(2) – Da probabilidade da informação ser transmitida a esse contacto;
(3) – Da capacidade do contacto em capturar, entender e filtrar a informação que
recebe.
Note bem:
•
As redes familiares e de amizade estão cheias de contactos redundantes,
geralmente de fácil manutenção: a eficiência não lida bem com a amizade.
•
Algumas redes de trabalho são optimizadas pelo critério oposto ao da
eficiência: o da saturação. Um gestor deve contactar frequentemente com
todos os membros da sua empresa por mais redundante que isso lhe pareça.
Agora
sabemos
que
as
oportunidades
resultam
de
vazios
estruturais
(não
redundância de contactos) existentes na nossa rede de relações. Saber de uma
oportunidade, e até mesmo estar em posição de a capitalizar, é diferente de fazer
alguma coisa sobre ela. Podemos escolher aproveitar uma oportunidade ou ignorála: só quem a aproveita, quem faz com que ela aconteça, é um empreendedor.
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4. – Aquisição dos recursos necessários
Uma vez determinados os recursos de que necessita o empreendedor irá encontrar a
melhor forma de os adquirir. Uma regra fundamental para toda a empresa nascente
é a de não se comprometer com activos fixos de forma a garantir a flexibilidade que
lhe permita liberdade de movimentos, uma condição essencial no início do negócio
quando a incerteza irredutível é maior. Pelo contrário o empreededor deverá
preocupar-se sobretudo com o fundo de maneio – uma necessidade permanente da
empresa e que, como tal, deverá ser coberta por capitais permanentes – e gerir no
dia a dia os fluxos de tesouraria.
Para uma empresa nascente, as formas de aquisição passam por alugar, pedir
emprestado, fazer sublocação financeira, subcontratar, trocar e outros métodos de
alavancagem, sem exposição de activos. Não incluem comprar nem garantir
emprego permanente. O emprego permanente é uma consequência da vida saudável
do negócio: impô-lo ou considerá-lo como tal à partida só por obra do acaso não
resultará no insucesso empresarial. O empreendedor de sucesso sabe isto, mas
também sabe que o despedimento e a rotação de pessoal acarretam custos
elevados, visíveis e invisíveis (conhecimento tácito, capital intelectual, capital
relacional...) que ele não estará disposto a suportar.
Os recursos financeiros preocupam muitos futuros empreendedores no nosso país e,
embora em geral eles não sejam nem os mais escassos nem os mais críticos para o
futuro empreendedor, convém saber que:
a) Como o demonstrou Amar Bidhe no seu livro «The Origin and Evolution of New
Businesses», todas as empresas começam pequenas. É apenas porque olhamos e
estudamos os empreendedores quando estes já se encontram em fases adiantadas
da sua carreira empresarial que ficamos com uma ideia errada sobre o seu começo.
Quer isto dizer que muitos empreendedores começam o seu negócio a partir de
poupanças pessoais: a poupança é essencial ao empreendedorismo, seja a nível
pessoal ou nacional. Muitos também utilizam o cartão de crédito, remunerações
diferidas e outras formas criativas de obtenção de fundos.
b) No início do negócio o excesso de fundos pode ser prejudicial ao seu
desenvolvimento – como se aplicássemos musculação a uma criança de poucos
meses – e, tanto o montante do investimento como a sua origem vão variando de
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acordo com o ciclo de financiamento da empresa. A figura que se segue ilustra este
ciclo:
OPV/Mercado Capit.
Capitais Desenvolv.
Capitais de risco
‘Business Angels’
Os 3 F’s
Necessidades de Investimento
Fig. 7 – O ciclo de investimento
5
4
1
2
3
Tempo
No início da sua actividade é frequente os empreendedores recorrerem a
um
conjunto de entidades que se convencionou chamar os 3 F’s: Family (família),
Friends (amigos) e Fools (loucos). Qualquer destes elementos fornece normalmente
fundos de curto prazo, em quantidade variável mas em geral nunca suficiente para
as necessidades futuras do empreendedor. Este tudo fará para, através de ganhos
de produtividade, encontrar capacidade de auto-financiamento e, eventualmente,
caso isso lhe interesse, aliciar ‘business angels’ para que participem no seu negócio.
Os ‘business angels’, que já existem por toda a Europa e também em Portugal,
podem actuar de forma independente ou em associações e são investidores
interessados em participar na expansão inicial de um negócio que em geral
conhecem bem e no qual querem intervir. As suas contribuições aumentam o capital
próprio da empresa e o que atrai um ‘business angel’ não são os lucros, mas
sobretudo as mais valias que consegue à saída, no fim do período contratual (em
geral nunca inferior a cinco anos). A entrada de um ‘business angel’ deve ser
encarada com cuidado pelo empreendedor: por um lado ele traz capital fresco, de
longo prazo e, eventualmente, competências de gestão que poderão ajudar ao
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desenvolvimento do negócio; por outro, o empreendedor vai perder poder de
decisão. Tal como num casamento existem vantagens e desvantagens e, de facto, a
relação com o ‘business angel’ é um casamento com divórcio marcado pelo que uma
condição essencial para o êxito da relação é que exista empatia – e confiança – entre
as partes. A figura do ‘business angel’ é de enorme interesse para o desenvolvimento
de uma sociedade empreendedora e como tal deve ser acarinhada e promovida.
Trata-se de desviar fundos (e competências) de aplicações financeiras, para a
economia
real,
produtiva,
com
os
benefícios
que
isso
tem
para
o
nosso
desenvolvimento futuro.
O capital de risco é uma figura em tudo semelhante à do ‘business angel’ porém
mais profissionalizada. Contrariamente ao entendimento comum, só se interessa por
empresas com elevado potencial, em estádios mais desenvolvidos do ciclo de vida
empresarial, isto é, por empresas que já deram provas. Também entra com capitais
próprios, a (longo) prazo e intervém na gestão embora em geral não de uma forma
tão directa, tão ‘mãos na massa’, como o ‘business angel’ o faz.
Os capitais que se seguem nas fases 4 e 5 correspondem normalmente a saídas de
capitais de risco do negócio e envolvem grandes quantias que bancos de
investimento (fase 4) ou os mercados de capitais (fase 5) estão preparados para
fornecer.
É evidente que, paralelamente a esta oferta financeira, continuam a existir formas
convencionais de financiamento como sejam os empréstimos bancários. A diferença
que existe é que, em geral, estes exigem garantias reais que empresas nascentes ou
em fases iniciais da sua actividade não estão em condições de prestar, enquanto os
‘business angels’ ou as empresas de capital de risco apostam na promessa contida
no conceito de negócio e na capacidade implícita (qualidade subjectiva) na equipa de
gestão. De notar que, em qualquer caso, o financiamento – ou qualquer outro
recurso – não é dado ao plano de negócios, mas sim à equipa, ou à pessoa que tem
o plano de negócios. Os investidores sabem que, numa envolvente altamente
incerta, nada se vai passar como está previsto no plano e querem ter a certeza de
que, perante as alterações que irão acontecer, aquela equipa ou aquela pessoa vão
ser capazes de tudo fazer para encarar as situações de um novo ângulo e de tornar o
projecto bem sucedido.
A tensão existente entre o que uma empresa contém de promessa e de provas dadas
(desempenho) perante a incerteza irredutível que tem de enfrentar ao longo do
tempo pode ser ilustrada na seguinte figura:
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Fig. 8 – Ciclo de vida empresarial:
Promessa vs. desempenho
Desempenho
Promessa
Incerteza irredutível
Tempo
No início o empreendedor tem muito mais promessa para oferecer do que
desempenho e enfrenta também um elevado grau de incerteza irredutível. Por isso
não será uma boa ideia aplicar fundos em activos fixos – imóveis por definição –
nem hipotecar garantias reais que de resto provavelmente não tem.
5. – Implementação e Gestão
Adquiridos os recursos necessários o empreendedor irá agora implementar o
projecto. Antes de tudo convém que faça uma avaliação objectiva do seu negócio no
panorama competitivo. Uma análise das combinações possíveis entre as variáveis
‘vantagem técnica’, isto é o grau de diferenciação intrínseca do conceito em relação a
outras soluções disponíveis, e ‘capacidade de protecção’, isto é a capacidade que o
empreendedor tem de proteger essa vantagem técnica, poderá ajudar nesta
avaliação conforme se apresenta na seguinte figura:
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Capacidade de Protecção
Fig. 9 – Posicionamento da empresa no panorama competitivo
Situação Protegida
Situação Inovadora
II
III
Situação Exposta
Situação Pioneira
I
IV
Vantagem técnica
É importante que o empreendedor seja o mais objectivo possível. Seria um grave
erro se ele se posicionasse numa situação inovadora quando na realidade a sua
posição é exposta: para cada situação existem estratégias diferentes que o
empreendedor deverá prosseguir. Se, a uma situação exposta, ele aplicar estratégias
adequadas à situação inovadora, o insucesso está garantido. De resto, a maior parte
das empresas na economia está numa situação exposta. Sobrevivem e crescem
através de estratégias úteis adequadas às variáveis críticas do seu conceito: preço,
qualidade do produto, distribuição, localização, comunicação, custos...
Nos dois quadrantes superiores temos empresas que gozam de elevada capacidade
de protecção, mas por razões diferentes. No quadrante II a protecção advém de
razões extrínsecas ao conceito: a empresa está protegida por barreiras à entrada
que podem ser do tipo legal propiciadoras de uma situação de monopólio, de cartel
ou quaisquer outras formas de associativismo mais ou menos legítimas, de patentes
– algumas já de longa data, do nível de investimento necessário para aquele negócio
em particular, etc.. Neste caso as empresas não têm o mesmo tipo de preocupações
das que se encontram numa situação exposta e desenvolvem estratégias que lhes
permitam a manutenção da protecção de que gozam e que são sobretudo de
‘lobbying’ político.
As empresas verdadeiramente inovadoras estão protegidas pelo grau de vantagem
técnica do seu conceito: um conceito é tanto mais inovador quanto mais difícil for de
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entender ou de imitar pela concorrência. Como os produtos são cada vez mais
facilmente e mais depressa copiáveis, para aumentar a sua vantagem competitiva, o
empreendedor deverá juntar ao conceito variáveis intangíveis – mais ligadas ao
serviço – que os outros tenham dificuldade em entender e portanto em imitar. É
neste quadrante que se encontram empresas como o Cirque du Soleil que ‘nada’
sózinho no oceano azul do seu sector, como o descreveram W. Chan Kim e Renée
Mauborgne no seu livro ‘Blue Ocean Strategy’2 e, até certo ponto, a Walmart, a
maior empresa do mundo, uma empresa de distribuição que é mais do que um
clássico supermercado beneficiando de uma situação entre exposta e inovadora.
Finalmente, uma empresa pioneira (quadrante III) sabe que a vantagem técnica que
detém é facilmente imitável pelo que a rapidez e a oportunidade da sua chegada ao
mercado são cruciais. Terá de dar especial atenção à reputação do líder do mercado,
à necessidade de activos complemetares e de proteger o seu segredo tanto quanto
possível.
A gestão do negócio é um factor crítico e nunca é demais afirmar que o sucesso do
empreendedorismo tem três segredos: o primeiro é boa gestão, o segundo é boa
gestão e o terceiro é boa gestão. Passados os momentos iniciais de implementação
do negócio em que é fácil motivar pessoas em redor de um projecto comum – todos
nos
sentimos
entusiasmados
por
participar
num
projecto
que
nasce
–
o
empreendedor deve agora concentrar-se na gestão do dia a dia e em fazer a sua
empresa crescer. O seu sucesso não estará completo antes disso. Se não crescer,
uma negócio morre, porque tudo à nossa volta muda. É, mais uma vez, uma questão
de tempo e de mercado. Quanto menos dinâmico for o mercado maiores são as
hipóteses de a empresa sobreviver vegetando, o que, em economias abertas, se
torna cada vez mais difícil.
Então como é que uma empresa cresce? Apenas os ganhos de produtividade
permitem o crescimento e estes são uma responsabilidade exclusiva da gestão. É
importante que se desmistifique de uma vez por todas o ónus da ‘falta’ de
produtividade indevidamente atribuída à força de trabalho. A produtividade depende
do modo como a empresa é organizada, de como e que recursos são adquiridos, de
como e que tecnologia é utilizada: tudo factores sob o controlo da gestão.
2
Kim, W. Chan e Mauborgne, Renée, ‘Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and
Make Competition Irrelevant’, 2005, Harvard Business School Press
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Qualquer empreendedor tem um ganho de produtividade se conseguir
produzir um produto de qualidade superior em relação aos concorrentes,
com recursos comparáveis. Se o fizer com menos recursos, maior será o
ganho de produtividade.
É do interesse do empreendedor estabelecer desde logo uma organização
empreendedora: orientada para as oportunidades, inovadora, disposta a correr riscos
calculados e pro-activa. O que é necessário para que isso aconteça não cabe no
âmbito destas folhas, mas vale a pena recomendar que o empreendedor esteja
atento ao desenvolvimento da cultura organizacional e que a encare como a mais
importante missão pessoal que a si próprio cabe. Todas as organizações têm uma
cultura, quer o empreendedor queira quer não e é do seu maior interesse que ela
seja saudável e empreendedora: a cultura que estamos agora a criar na nossa
empresa é aquela que vamos ter no futuro e então será muito difícil mudá-la.
6. – Saída Estratégica
Chegámos à última etapa do processo de empreendedorismo que não é mais do que
o recomeçar do ciclo, isto é, a identificação de uma nova oportunidade. Começámos
por dizer que o empreendedor entra no negócio com uma ideia para entrar e outra
para sair. Perante novas circunstâncias a saída que ele agora encontra pode ser bem
diferente da que identificou no início, mas o que importa é que ele sempre soube que
havia uma saída possível. Sair não significa fechar a empresa – embora essa seja
uma possibilidade -, mas antes encontrar o momento oportuno para aplicar o autofinanciamento entretanto acumulado e: expandir ou diversificar, quer em termos de
mercado quer de produto; ou, pelo contrário, recentrar no negócio-chave;
estabelecer uma franquia; licenciar os direitos de utilização; vender no todo ou em
parte; transmitir o negócio a possíveis herdeiros; e muitas outras saídas
estrategicamente possíveis.
Um verdadeiro empreendedor não descapitaliza a sua empresa, antes utiliza o capital
acumulado com os ganhos de produtividade para continuamente a revitalizar,
perante ciclos de vida de produtos e serviços cada vez mais curtos, procurando
continuamente, com tenacidade e firmeza, as oportunidades que pode e deve
perseguir.
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FIM
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