Faculdade Internacional de Curitiba
MBA em Planejamento e Gestão Estratégica
Mapas Estratégicos
Prof. Adriano Stadler
AULA 4 - PERSPECTIVA INTERNA
Abertura da Aula:
Tendo em vista que toda empresa possui claramente objetivos econômicos e
financeiros, onde obtém-se tais resultados por meio dos relacionamentos positivos
com os clientes, baseando-se em Kaplan e Norton (2004) faz-se necessário agora,
estudar a perspectiva interna da organização, os processos que internamente fazem
com que a organização cumpra a sua função social, que é gerar lucros sustentáveis
e beneficiar a todos os seus envolvidos.
PERSPECTIVA INTERNA
Em continuidade ao assunto abordado das variáveis que compõe a mensuração
dos ativos intangíveis das organizações, a perspectiva interna tem duas funções
principais:
•
Proporcionar aos clientes, produtos e serviços com valor agregado a ponto de
fidelizá-los;
•
Aprimorar os processos produtivos internos a ponto de contribuir para as
demais perspectivas da empresa (financeira, para com os clientes e público
interno).
A perspectiva interna organizacional que compõe as variáveis do BSC
(Balanced Scorecard) são:
•
Processos de Gestão Operacional;
•
Processos de Gestão de Clientes;
•
Processos de Inovação;
•
Processos regulatórios sociais.
4.1 Processos de Gestão Operacional
Corresponde às formas de produção do produto ou da prestação do serviço que
a organização oferece aos seus mercados. Por mais que o foco atual seja nos
clientes, faz-se necessário ressaltar que os processos produtivos desempenham o
principal papel em toda a gestão da organização.
Relembrando Henri Fayol, um dos pais da administração, já mencionava no
início do século XX que a principal função de uma empresa é a função técnica, pois
dela são derivadas as demais funções essenciais numa empresa (como as
comerciais, financeiras, segurança, contábeis e administrativas). Assim este
processo (gestão operacional) tem a incumbência de abastecimento, produção,
distribuição e gerenciamento de riscos.
Desenvolver e sustentar relacionamentos com os fornecedores;
Seu objetivo principal é diminuir o custo de produção por meio do
estabelecimento de um relacionamento sólido, maduro e de alta confiança com os
parceiros fornecedores, objetivando menor tempo na entrega do insumo, qualidade
na matéria prima e confiança nos prazos para o abastecimento.
Neste momento é necessário observar os fornecedores que oferecem
soluções, e não apenas o menor preço da matéria prima. Isto significa inclusive
promover ações de gestão ambiental para a empresa, como a logística reversa.
Estas soluções também podem ser percebidas, quando há meios alternativos
de solicitação de materiais, como meios eletrônicos, pedidos online, quando a
empresa flexibiliza os processos de entrega, terceiriza a entrega, elimina processos
lentos e obsoletos, enfim que objetiva o abastecimento ágil e eficaz para o seu
parceiro.
Não podemos deixar de lembrar que a qualidade do fornecedor, impacta
diretamente na qualidade do produto e serviço da sua empresa, pois no processo
produtivo, mesmo os fornecedores ou serviços terceirizados são vistos, pelo cliente,
como parte integrante do produto/serviço da sua empresa.
O setor de compras de qualquer organização é estratégico para o sucesso da
mesma, haja vista a complexidade da negociação com diversos parceiros
estratégicos e seu impacto no resultado final. Assim uma forma de medir o grau de
sucesso de um fornecedor, é observar a pontualidade nos pedidos. Assim
poderemos verificar quais são os fornecedores que honram com os prazos
estipulados.
Esta etapa de relacionamentos duráveis com fornecedores propiciam aos
gestores a possibilidade de reduzir custos de produção, entregar produtos com
menor tempo de armazenamento, fornecimento de matérias primas com alta
qualidade e tecnologia, abertura de diálogo e novas idéias oriundas dos
fornecedores, estabelecimento de parcerias com os fornecedores e terceirização de
serviços que não são considerados estratégicos para a empresa.
•
Produzir produtos e serviços;
O processo de produção de produtos ou de prestação de serviços de uma
empresa pode ser mais eficiente desde que busque a possibilidade de reduzir os
custos de produção, por meio da maximização dos recursos produtivos (pessoas,
máquinas, matérias primas, tecnologias etc) e aumentar os gastos dos clientes,
agregando valores aos produtos e serviços.
Aprimorar continuamente os processos produtivos da empresas, eliminando
esforços desnecessários, tempos perdidos, retrabalhos, analisando criteriosamente
as tarefas, assim como fazia Frederick Taylor ao criar a Teoria Científica da
Administração.
Maximizar o processo produtivo, evitando perdas de matérias primas, tempos
parados de produtividade, confiança nos maquinários, ou seja, melhorar a utilização
dos ativos fixos da empresa, bem como a eficiência do capital de giro com menores
prazos de estoques, menores tempos médios de contas a receber e maior confiança
nos processos comerciais.
•
Distribuir e entregar produtos e serviços aos clientes;
Este é um processo fundamental no que tange à redução de custos de produção,
já que a distribuição sempre é oneroso para qualquer setor. Faz-se necessário
buscar meios de distribuir com menores custos, criar canais de distribuição
alternativos e que venha ao encontro das necessidades do cliente, cumprir prazos
elevando os percentuais de entregas pontuais com o intuito de melhorar a imagem
da empresa para seus mercados.
Figura 12: Análise Interna Perspectiva Interna
Nosso layout é adequado ao processo produtivo?
layout
Temos área de circulação interna especificadas?
circulação
A iluminação do ambiente de trabalho é adequada?
iluminação
Nosso ambiente de trabalho é limpo e organizado?
organização
Temos equipamentos de proteção individual?
Possuímos brigada de incêndio?
Temos sinalização visual em nossos processos?
Temos CIPA?
proteção
brigada de incêndio
Sinalização
Cipa
Temos locais adequados para estocagem de matérias-primas?
Estocagem
Existe identificação dos locais de trabalho?
identificação
Observando as questões acima, podemos concluir que o ambiente interno da
organização, mais especificamente no que tange ao ambiente do processo
produtivo, percebemos que as respostas destes questionamentos trarão subsídios
para a elaboração dos indicadores e dos scores dos processos internos da
organização.
4.2 Processos de Gestão de Clientes
O processo de Gestão de clientes se refere aos mecanismos internos
organizacionais que aumentam o valor percebido para os seus clientes. Não se
aceita mais a ideia de que tudo o que a empresa oferece será absorvido e aceito
pelos clientes. No tempo de Henri Ford, os carros da Ford Motors Company eram
pretos, porque só se produziam carros pretos. Atualmente se produz exatamente
aquilo que o cliente determina pelo preço que a empresa determina, por meio dos
valores agregados a ele.
Na economia altamente globalizada é cada vez mais comum a criação de
laços afetivos entre empresa e clientes, é o que se chama Marketing de
relacionamento. Quando a empresa consegue estabelecer vínculos que sejam
duradouros, capazes de gerar negócios de longo prazo com a empresa,
estabelecendo fidelidade para com a marca.
Este marketing de relacionamento é amplamente incentivado pelas empresas
por meio da busca incessante pela Qualidade no Atendimento. Porém, este é um
processo interno da organização que compreende a:
Seleção de clientes:
O objetivo maior da seleção de clientes é concentrar-se apenas em clientes
estratégicos. Consiste na identificação de segmentos de mercados, verificação de
nichos de mercado ainda pouco explorados, objetivando criar produtos e serviços
que sejam ajustáveis às necessidades e expectativas destes mercados, buscando
adicionar valor a este relacionamento.
A seleção de clientes compreende a busca pela segmentação do mercado e a
separação dos consumidores lucrativos e com possibilidades da realização de
posteriores negócios, daqueles que não caracterizam o alvo da empresa. Assim o
foco de qualquer organização devem ser aqueles com reais possibilidades de gerar
lucros econômicos.
Conquista de clientes:
Considera-se como um dos processos mais complexos na administração de
empresas, já que envolve alto investimento, tanto em conquistar, quanto em manter
os clientes já existentes.
Envolve num primeiro momento a existência de um produto com preço
competitivo, com qualidade aceitável pelos mercados e com uma comunicação
clara, direta e que envolva a satisfação de necessidades e desejos de consumidores
ávidos a tornar-se clientes da sua empresa.
Neste momento a organização deve divulgar os seus atributos de valor,
aquelas características que a diferenciem da concorrência. Paralelamente escolhemse os melhores veículos de comunicação para que efetivamente seja possível
conquistar tais consumidores.
O próximo passo é transformar este consumidor que ocasionalmente está
tendo uma relação comercial com a sua empresa em um cliente fiel, ou seja,
estimular que se criem laços de lealdade, capazes de serem mensurados por meio
do marketing de relacionamento.
Retenção de Clientes:
É inegável que manter os clientes é muito mais difícil que conquistá-los. Em
muitas vezes, o consumidor compra determinado produto ou serviço seduzido por
promoções especiais ou outros artifícios, porém a qualidade percebida, o
atendimento, o pós venda, a real imagem que se teve da empresa, por vezes é
inferior à expectativa, o que faz com que este não se torne um cliente fiel.
Porém é muito menos dispendioso manter clientes, e a fórmula é simples:
Cumpra o que foi prometido, ou seja, faça com que a expectativa do seu cliente seja
ao menos contemplada. Pois caso seja superada, será bem provável que este
continue consumindo seus produtos e serviços.
Os clientes chamados leais, pagam pelo preço que acham justo, e geralmente
não é o preço mais baixo que garante a sua permanência, e sim a percepção de
qualidade atribuída aos seus produtos e serviços. Quando o cliente é fiel, ele até
paga mais caro, e sempre acha uma justificativa para esta atitude, argumentando os
benefícios, a exclusividade, a utilização e o valor que ele atribui. Sendo assim,
devemos em nossas empresas, buscar meios de agregar valor e manter nossos
clientes satisfeitos, ou seja, buscar a excelência.
Crescimento da carteira de clientes:
Significa expandir o volume de consumo de clientes atuais, seja por meio do
oferecimento de novos produtos e serviços, ou pela compra de produtos com valores
adicionais. “Significa vender o sapato e juntamente com ele, o cinto e a meia”, ou
seja, agregar aos mesmos consumidores, maiores possibilidades de alargar as
margens de lucros, objetivando satisfação de ambos os lados.
Os grandes bancos brasileiros já percebam isto: para separar os clientes de
baixa rentabilidade dos estratégicos, foram criadas diversas nomenclaturas para
mostrar a exclusividade, o bom atendimento, agilidade e garantia de qualidade que
os clientes especiais procuram.
Perceba nos comerciais de TV e em revistas o apelo destas grandes
instituições financeiras; o cliente paga pela exclusividade e faz questão de ser
tratado de forma diferenciada. Assim os bancos conseguem atender melhor, realizar
negócios de forma lucrativa, com os clientes que realmente têm potencial de
consumo.
4.3 Processos de Inovação
A Inovação é uma regra no meio empresarial neste período de globalização e
produtos altamente competitivos. Assim os gestores das empresas precisam
considerar duas situações: Que eles precisam inovar nos produtos e serviços e que
eles certamente serão analisados e copiados pela sua concorrência.
Atualmente as tecnologias estão à disposição de todas as empresas, sejam
elas, grandes, pequenas, do interior, da metrópole, enfim, a inovação está acessível.
Porém o que diferencia uma empresa vencedora das demais não é apenas o
pioneirismo na implantação de novas tecnologias, mas sim como demonstrá-lo para
seus clientes.
Quando discutimos na aula 2 se administrar é uma ciência ou arte, podemos
agora perceber que sim é uma ciência, pois envolve tantos conhecimentos técnicos
e científicos, mas também precisa do talento de um artista, pois fazer com que o
cliente perceba sua empresa como inovadora, moderna, atenta às oportunidades
não é fácil neste ambiente competitivo.
Identificação de Oportunidades:
Iniciamos nossa explanação sobre inovação abordando a identificação de
oportunidades. Esta etapa nada mais é do que aplicar o processo de gestão de
clientes, baseado em outras variáveis como a inovação tecnológica, as mudanças
em
legislações,
necessidades
dos
consumidores
e
mudanças
no
seu
comportamento.
Significa ouvir clientes e ouvir as mudanças que estão ocorrendo no cenário
que envolve as organizações. Neste cenário estão as respostas para o processo de
identificação de oportunidades. Cada vez mais as empresas utilizam mecanismos de
monitoramento deste ambiente externo como insumo para a tomada de decisão
empresarial.
No estudo de Stadler, Gonçalves, Angelotti e Halicki (2008) são discutidas as
variáveis de mapeamento de influências ambientais são tanto internas quanto
externas, abrangendo concorrentes, clientes, preço, publicidade, informações
internas e externas, funcionários, informatização, tomadas de decisões e poder
público. Isto comprova que as oportunidades num processo constante de inovação
não necessariamente vêm do meio externo, mas sim por análises de todos os
envolvidos com o negócio da organização.
Além de se antecipar às futuras necessidades dos clientes, a etapa de
identificação de oportunidades também visa desenvolver produtos e serviços mais
eficazes, seguros e que efetivamente sejam úteis para os seus consumidores finais.
No ramo da tecnologia da informação vê-se muito claramente que os
hardwares e softwares estão sendo desenvolvidos visando a contemplação das
necessidades mais específicas dos consumidores, tendo à disposição, agora uma
gama muito mais variada de produtos e serviços.
Portfólio de Pesquisa e Desenvolvimento:
Pesquisa
informalmente
e
as
desenvolvimento
organizações
é
um
realizam.
processo
Porém
que
sob
formalmente
uma
ou
perspectiva
profissionalizada é relevante existir um portfólio de pesquisa e desenvolvimento,
onde possam ser acompanhados os projetos identificados na fase anterior, bem
como quais são os objetivos a serem alcançados com a sua implementação.
Este processo trata do gerenciamento de produtos no decorrer das fases de
desenvolvimento, bem como objetiva a redução de tempo e custos no seu ciclo. Esta
gestão de portfólio foca nas inovações e nos segmentos de mercados identificados
anteriormente na etapa gestão de clientes.
Projeto e desenvolvimento:
Depois de identificada as oportunidades e estabelecido um programa de
pesquisa e desenvolvimento de produtos e serviços, faz-se relevante operacionalizar
este processo por meio da implantação destas inovações aos clientes.
É
importante
destacar
que
as
grandes
corporações
realizam
o
desenvolvimento de produtos por meio de um departamento formalizado e
oficializado, responsável por esta etapa. Porém as pequenas empresas, os micro
empresários e aqueles gestores que administram seus negócios com base no
improviso, realizam esta etapa, muitas vezes com muito sucesso.
Por meio da experiência de vida, conhecimento do mercado, e muito talento
estes empresários o realizam mesmo sem conhecimento científico e teórico, e isso
merece o nosso reconhecimento. Porém nós, gestores modernos, não podemos
ignorar as ferramentas existentes e deixar nossa empresa padecer sem nossa
intervenção.
Utilizemos como exemplo um pet shop (segmento com grandes perspectivas
de crescimento na atualidade) onde o empresário percebendo que os serviços de
banho e tosa não são mais suficientes, já que os concorrentes também o fazem,
sente a demanda e desenvolve novos serviços para os animais, como serviço de
hospedagem.
Utilizamos este exemplo, pois é uma grande oportunidade para a
implementação de um serviço novo num mercado onde a demanda cresce
exponencialmente. Este empresário pode ter utilizado apenas o seu conhecimento
técnico para desenvolver o serviço, porém ele o fez.
Enfim, nos estudos de marketing o desenvolvimento de produtos e serviços
precisa de atenção bastante especial, a fim de evitar desperdícios de tempo,
dinheiro e de desgaste de imagem para a organização, por ter lançado produtos com
baixa aceitação do mercado.
Lançamento de novos produtos e serviços
Significa apresentar aos prováveis consumidores os produtos e serviços que
foram identificados anteriormente, e passaram formal ou informalmente pelas etapas
anteriores. Neste momento, em caráter experimental a empresa oportuniza seus
produtos ou serviços utilizando estratégias para quebrar as barreiras de aceitação
pelos mercados.
A produção em nível esperado não é imediato, pois à medida em que se
lança novidades é necessário monitorar a sua aceitação e com base nestes dados
replanejar a produção da organização.
É importante destacar que os produtos lançados podem ser, e certamente
serão copiados pela concorrência num curto período de tempo. Por isso destaca-se
que os valores percebidos pelos clientes devem ser bastante diferenciados a ponto
de mantê-los fiéis e pouco sensíveis às ofertas da concorrência.
4.4 Processos Regulatórios sociais
Atualmente podemos considerar que as empresas estão vivendo uma fase
denominada era da gestão sócio ambiental, já que grande parte das modernas
corporações atrelam as suas estratégias de negócios à práticas sociais e ambientais
corretas e de forma que possam se reverter em lucratividade para ela.
Não precisamos nos esforçar para detectar nos discursos das empresas a
fala social – ambiental. Isto se dá por diversos fatores, como a criação e aplicação
de leis de proteção às pessoas e ao ambiente, ao massante trabalho da mídia, mas
principalmente pelas mudanças no comportamento do consumidor, já que graças a
ele, as empresas implementam e divulgam estas ações politicamente corretas.
Nesta etapa da Perspectiva Interna organizacional falaremos sobre o
relacionamento da empresa com todos os seus stakeholders e de que forma que
este relacionamento pode ser proveitoso para todos. Envolve meio ambiente,
segurança e saúde, emprego e comunidade.
Meio Ambiente;
Ao abordar a questão ambiental na perspectiva interna das organizações,
precisamos relembrar alguns conceitos da Abordagem Sistêmica da Administração,
que prevê as organizações como sistemas altamente dinâmicos e interagentes uns
com os outros.
Segundo Andrade (2002) os princípios de gestão ambiental estão pautados
na concepção sistêmica, onde a compreensão do todo é mais importante que o
conhecimento das partes.
“A organização deve ser visualizada como um conjunto de partes em constante
interação, constituindo-se em um todo orientado para determinados fins, me
permanente relação de interdependência com o ambiente externo.” (ANDRADE,
2002 p. 90)
A implantação de um modelo de gestão ambiental muito se assemelha a
implantação de outros processos de gerenciamento. É necessário haver claramente
delineados os objetivos estratégicos da empresa com tais programas: objetivos,
meios e resultados.
Como em todo processo, cada empresa é analisada individualmente na
elaboração das suas estratégias, e é necessário analisar a organização e o
ambiente onde a organização está inserida para daí sugerir um modelo de gestão
ambiental.
Um adequado modelo de gestão ambiental fará com que seja possível unir os
objetivos e decisões estratégicas da organização com as decisões ambientais,
culminando no resultado esperado (diminuição do impacto).
É necessário que as empresas tenham claramente definidos ao elaborar as
suas estratégias internas o consumo de energia e de recursos utilizados nos
processos de produção e distribuição, já que existem pressões sociais e de órgãos
reguladores para a diminuição do consumo de energia e recursos.
Muito tem-se pesquisado neste setor, já que além de representar menor custo
operacional para a empresa, também é possível obter ganhos de imagem perante
aos mercados pela potencialização dos recursos disponíveis.
Da mesma forma os efluentes líquidos e gasosos não representam apenas
ameaças à natureza, mas gera prejuízos por ter sua marca aliada à agressão à
natureza, as matas, águas, solos, ar. Estes consumidores deixam de consumir por
tais motivos.
O descarte de resíduos sólidos tem sido alvo de campanhas que envolvem a
população, desta forma as empresas que produzem tais resíduos, precisam aliar
esta variável ambiental aos seus objetivos estratégicos organizacionais. Sob este
aspecto também é importante destacar que as empresas são responsáveis inclusive
pelo descarte de embalagens de seus produtos.
Observem o exemplo de produtos de limpeza: estes produtos não podem
agredir à saúde dos usuários, da mesma forma devem ser biodegradáveis ou ao
menos facilmente eliminados na natureza, sua embalagem deve oferecer o menor
risco ao ir a lixões e/ou depósitos, sendo de que preferência esta embalagem possa
ser reciclada.
Assim percebemos que o impacto ambiental do produto está diretamente
ligado à criação de valor para a empresa. Mais um exemplo são as baterias de
celular usadas, que poderiam estar em aterros sanitários ou nas ruas, porém as
empresas estão incentivando que se devolvam este produto ao fabricante para que
os impactos ambientais sejam minimizados.
Nesta perspectiva, ressalta-se a importância dos produtos com logística
reversa, ou seja, aqueles em que a embalagem (que seria descartada) volta ao
início do processo produtivo e é utilizada novamente. Esta ferramenta, por vezes,
esbarra no seu alto custo, porém os consumidores veem com bons olhos e
valorizam as organizações com estes procedimentos.
Para quê elaborar estratégias ambientais?
•
Crescimento do movimento ambientalista;
•
Clientes e comunidade valorizando o meio ambiente;
•
Comportamento das demandas;
•
Escassez de recursos naturais.
•
Projetos sociais em meio ambiente;
•
Imagem ambiental da empresa para fins de marketing.
As estratégias de gestão ambiental e RS são basicamente meios eficazes de
se alcançar a sustentabilidade, com menor agressão ao ambiente, levando em conta
a influência dos stakeholders.
Figura 13: Análise do Ambiente Interno – Meio Ambiente
Temos licença ambiental para operação?
licença
Temos programas de economia de energia?
energia
Temos programas de coleta seletiva de lixo?
coleta seletiva
Temos programa de reciclagem de água e esgotos?
Nossas matérias-primas são de origem ambientalmente correta?
Temos mapeamento ambiental de nossos resíduos?
reciclagem
origem
mapeamento
Temos reclamações de nossos vizinhos devido a ruídos excessivos?
ruídos
Temos reclamações de nossos vizinhos quanto a odores?
odores
Estamos buscando certificação ISO 14000?
Somos reconhecidos no mercado por nossas ações em prol do meio ambiente?
ISO
reconhecimento
Na elaboração dos indicadores do BSC – Mapa Estratégico acerca do Meio
Ambiente, é fundamental salientar que estas variáveis não impactam somente as
grandes indústrias multinacionais, atualmente a questão ambiental faz parte de
organizações de todos os setores e portes, independente da região onde esteja
inserida. As estratégias ambientais fazem que as organizações desenvolvam
diferenciais competitivos atrelando a sua marca, a ideia da conservação ambiental.
4.5 INDICADORES DE GESTÃO AMBIENTAL
Para Tachizawa (2002) os indicadores têm a função de mensurar o impacto
da organização sobre o ambiente da região onde está inserida, o desempenho
interno frente ao desempenho global por meio de formas qualitativas, onde procurase identificar as áreas sensíveis e críticas à ação prevista ou por formas
quantitativas, que compreende a mensuração dos valores e índices dos elementos
que compõe o ambiente.
É necessário criar mecanismos para mensurar os indicadores de gestão
ambiental e social, para que nos planejamentos possa ficar clara, qual é a situação
atual da organização e onde deve-se chegar.
É necessário ressaltar que os objetivos estratégicos da gestão ambiental para
as empresas devem resultar em benefícios para todos os envolvidos, são eles:
•
Redução de custos no processo produtivo e logístico;
•
Estabelecer diferenciais competitivos aos produtos e serviços.
•
Elaboração de novos formatos de negócios para a empresa (com cunho sócio
ambiental)
•
Gerenciar os impactos ambientais e suas influências na gestão da empresa.
Segurança e Saúde no trabalho;
Segurança e saúde no trabalho são normas e procedimentos que visam à
proteção da integridade mental e física do funcionário, preservando-o dos riscos de
doenças e acidentes próprios das funções e ao ambiente físico de trabalho.
Segurança no trabalho “é o conjunto de medidas técnicas, educacionais,
médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as
condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da
implantação de práticas preventivas.” (CHIAVENATO, 1997 p. 448),
A higiene, saúde e segurança no trabalho têm como objetivo garantir
condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter o nível de saúde
física, mental e espiritual dos colaboradores, pois a busca do equilíbrio entre estes
elementos tem como objetivo aumentar o conforto e a satisfação dos colaboradores.
Seus principais benefícios são:
•
A redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo ambiente de trabalho, ou
pelas condições que a empresa oferece ao trabalhador, eliminando as causas
de doenças provenientes das atividades profissionais;
•
Manter a saúde dos trabalhadores e aumentar a produtividade dos mesmos,
através da melhoria nas instalações e equipamentos da empresa;
•
Promover a conscientização dos funcionários para a necessidade do uso de
equipamentos de segurança e dos perigos existentes no ambiente de
trabalho;
•
Prevenir os riscos de acidentes e de doenças do trabalho.
Para as organizações o custo de investimento em prevenção de acidentes e
doenças ocupacionais é inferior ao prejuízo por funcionários doentes ou ausentes do
trabalho. Sob esta perspectiva, cada vez mais os investimentos na saúde, higiene,
segurança, qualidade de vida são vistos como estratégicos para as empresas.
Práticas Trabalhistas:
Esta variável se refere ao relacionamento entre empresa e funcionários,
utilizando práticas trabalhistas condizentes com a legislação pertinente e que
venham ao encontro dos direitos humanos no que diz respeito à proteção ao
indivíduo.
Também se relaciona com a oferta de vagas para minorias, na qual respeita a
diversidade, as limitações e particularidades de pessoas, oportunizando um ganho
social ao ambiente onde está inserida.
Oferecer práticas de trabalho justa, objetivando criar ambientes éticos e
justos, onde as pessoas têm liberdade de expressão é objetivo destas organizações
por meio desta perspectiva.
Equiparar homens e mulheres em cargos de chefia, proporcionar ingresso por
meio de programas de incentivos à comunidades carentes ou pessoas excluídas
socialmente e o relacionamento entre empresa e sindicatos também deve ser
saudável, preservando sempre o interesse do funcionário.
Comunidade:
Atualmente muito se fala no impacto das empresas nas comunidades, a
poluição, destruição da natureza, utilização dos recursos naturais e tudo o que a
empresa pode impactar negativamente no local onde está inserida.
Porém não podemos deixar de reconhecer que as empresas são a força
motriz da sociedade e que delas vêm as riquezas que fazem com que as pessoas se
aglomerem em metrópoles e busquem melhores oportunidades de vida nestas
indústrias, assim como foi no período pós Revolução Industrial.
Os impactos das empresas nas comunidades do entorno devem ser
monitorados com muita cautela, pois quanto melhor for esta relação, mais benefícios
a empresa possui. Observem este exemplo:
Quanto melhor e mais transparente a empresa for, no que tange ao meio
ambiente, relações trabalhistas e com a comunidade, melhor é a imagem que ela
passa para os seus públicos. Dentre estes públicos temos o mercado de RH, que
são as pessoas que potencialmente podem trabalhar nesta empresa. Quanto melhor
for a imagem da organização, mais pessoas qualificadas estarão disponíveis a
trabalhar nela, seduzidos pelas boas condições oferecidas. Assim construi-se um
ciclo positivo, pois a boa empresa terá os melhores profissionais, que
consequentemente trarão os melhores resultados para a própria organização.
Os projetos sociais são amplamente incentivados para melhorar este
relacionamento, pois deles são extraídos insumos para a publicidade positiva da
organização. Com estes projetos, além dos benefícios para a comunidade do
entorno, faz-se uma ampla divulgação destes projetos, os quais são bem vistos
pelos consumidores, trazendo a imagem de uma empresa socialmente responsável
para a empresa que o desenvolve.
Figura 14: Indicadores do BSC – Processos Internos
Indicadores Balanced Scorecard
Processos Internos
Na
Fraco Regular média Excelente
Qualidade das atividades
Processo de manufatura – produtividade
Excelência no custo, flexibilidade, tempo de
produção
Introdução de novos produtos- mais rápido que
concorrência
Novos produtos - tempo programado versus
planejado
Logística- entregar produtos no menor tempo e
menor custo
A observação do quadro acima, pode-se resumir em poucos indicadores, as
principais variáveis a serem mensuradas no que tange a perspectiva interna, desde
a qualidade do produto ou serviço até o lançamento de novos projetos na
organização.
É importante destacar que não é somente empresas privadas que utilizam os
Mapas Estratégicos do BSC, muitas organizações públicas ou do terceiro setor
possuem mapas estratégicos bem definidos e interligados por meio das relações de
causa e efeito, que objetivam demonstrar aos colaboradores, acionistas, clientes e
demais stakeholders a operacionalização da estratégia, atribuindo a participação dos
setores dentro das 4 perspectivas criadas por Kaplan e Norton.
Figura 15: Mapa Estratégico da Previdência Social – Perspectiva Interna
Excelência do Atendimento
Conhecer o perfil do
trabalhador e sua
família
Fortalecer a educação
previdenciária
Promover o atendimento
com qualidade e o
reconhecimento
automático do direito
Garantir a qualidade no
pagamento de benefícios
Minimizar as ocorrências
de litígios e aperfeiçoar
as decisões
Aprimorar a prevenção
de riscos ocupacionais e
mitigar os efeitos da
incapacidade laboral
Foco na Gestão e no Controle Social
‘
Aperfeiçoar a gestão
estratégica e a
comunicação
institucional
Fomentar
políticas de
inclusão de
pessoas e de
sustentabilidade
Simplificar e
desburocratizar
normas e processos e
uniformizar
procedimentos
Fortalecer os
controles
internos, a
gestão de risco
e a segurança
Fonte: Previdência Social – site oficial www.mps.gov.br
Observa-se na figura acima as relações de causa e efeito entre os
indicadores dos processos internos da Previdência Social, os quais possuem foco na
gestão e controle social. Assim o aperfeiçoamento da comunicação interna, inclusão
de pessoas, simplificar e normatizar processos e controles internos precisam ser
mensurados, atribuindo para cada funcionário pertencente ao quadro funcional a
participação necessária para a melhoria quantitativa no que diz respeito ao processo
interno.
Num nível mais elevado do mapa estratégico da mesma perspectiva percebese a necessidade de conhecer o perfil do beneficiário do sistema Previdência Social,
da mesma forma que fortalecer a educação previdenciária, para que assim,
juntamente com minimização de litígios e ampliar a prevenção de riscos por parte do
beneficiário, seja possível prestar serviços com atendimento e qualidade
condizentes com a estratégia definida no Planejamento Estratégico.