UNEB - UNIÃO EDUCACIONAL DE BRASÍLIA
ICSA - INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM COMÉRCIO EXTERIOR
ESTÁGIO SUPERVISIONADO II
GESTÃO DO RELACIONAMENTO EM CARTÃO DE CRÉDITO
Joel Solon Farias de Azevedo
BRASÍLIA – DF
2003
UNEB - UNIÃO EDUCACIONAL DE BRASÍLIA
ICSA - INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM COMÉRCIO EXTERIOR
ESTÁGIO SUPERVISIONADO II
GESTÃO DO RELACIONAMENTO EM CARTÃO DE CRÉDITO
Trabalho
de
graduação
apresentado à
disciplina Estágio Supervisionado II, do curso
de Administração com Habilitação em Comércio
Exterior,
como parte dos requisitos para
obtenção do título de bacharel em Administração
com habilitação em Comércio Exterior, pela
UNEB.
Área: Marketing
Ênfase: Marketing de Relacionamento
Orientador: Ailton Ferreira Cavalcante
BRASÍLIA - DF
2003
JOEL SOLON FARIAS DE AZEVEDO
GESTÃO DO RELACIONAMENTO EM CARTÃO DE CRÉDITO
Este trabalho foi julgado adequado para obtenção do título de bacharel em
Administração com Habilitação em Comércio Exterior e aprovado em sua forma
final pelo professor MSc Ailton Ferreira Cavalcante, orientador de Estágio
Supervisionado do Departamento de Administração da União Educacional de
Brasília – UNEB.
AZEVEDO, Joel Solon Farias de
Gestão do Relacionamento em Cartão de Crédito, Brasília, UNEB,
Bacharelado em Administração com Habilitação em Comércio Exterior,
2003.
44 p.
Trabalho final: Comércio Exterior
(Área: Marketing. Ênfase: Marketing de Relacionamento)
Orientador: Ailton Ferreira Cavalcante
1. Marketing. 2. Relacionamento. 3. Cartão de Crédito.
I. União Educacional de Brasília
II. Gestão do Relacionamento em Cartão de Crédito
Por trás do trabalho de um homem sempre
existe a presença de uma mulher. Mais do que
uma
pequena
homenagem,
este
trabalho
representa um pouco do resultado da presença
de Daniella, minha esposa.
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela certeza da sua presença e de seu amor em todos os momentos da
nossa vida.
A Daniella, pelo seu companheirismo e incentivo e apoio constantes.
Aos meus pais, pelo esforço na minha formação moral e na lição de
perseverança.
Ao meu filho Gabriel, pelo exemplo de determinação e seriedade.
Ao mestre Ailton, pelas dicas fundamentais à realização deste trabalho.
Aos colegas José Jorge de Lima e José Carlos Reis da Silva, pelo apoio e
amizade.
A todos aqueles que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização
deste trabalho.
Seus ativos mais importantes – seus recursos humanos, sua reputação, suas
marcas e seus clientes – não aparecem nos livros-caixa.
Theodore Levitt
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
BACEN
Banco Central do Brasil
BZ
Clientes com LTV Negativo, ou Below Zero (abaixo de zero)
CAC
Custo de Aquisição de Cliente
CMP
Clientes de Maior Potencial
CMV
Clientes de Maior Valor
CRM
Customer Relationship Management (Gestão do
Relacionamento com o Cliente)
EUA
Estados Unidos da América
LCVC
Lucro no Ciclo de Vida do Cliente
LTV
Lifetime Value (Valor do Cliente no Tempo)
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Números do mercado brasileiro de cartão de crédito...........
18
Quadro 2 – Estratégias de relacionamento diferenciadas por grupos de
clientes, segmentados com base no LTV..............................
41
RESUMO
Os varejistas de bairro são há muito reconhecidos por sua capacidade de
estabelecer relacionamentos genuínos com seus clientes, laços sinceros de
confiança e familiaridade que duram décadas, passando de geração para
geração. Ora, eles têm a fórmula para a permanência de uma empresa no tempo:
reduzir ao máximo os custos de captação de novos clientes, e aumentar ao
máximo os lucros com o aumento do ciclo de vida dos clientes, e os conseguem
estreitando relacionamentos, tratando os clientes pelo nome, conhecendo as suas
preferências, conhecendo o seu histórico de consumo, ouvindo atentamente as
suas críticas e sugestões e, principalmente, mudando e adaptando-se
continuamente à demanda efetiva dos seus clientes, em última instância a razão
da existência do seu negócio. O marketing de relacionamento é esta filosofia,
aplicada às médias e grandes empresas, onde os contatos com os clientes
ocorrem por múltiplos canais e por diferentes funcionários, a cada atendimento.
Assim, o marketing de relacionamento é uma filosofia de administração
empresarial baseada na aceitação tácita da orientação para o cliente e para o
lucro por parte de toda a empresa, e no reconhecimento de que se deve
estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes e
fornecedores, como forma de se obter vantagem competitiva sustentável, no
longo prazo. É este o desafio do mercado brasileiro de cartões de crédito:
oferecer soluções que atendam diferentes necessidades e expectativas para
diferentes clientes, tal como fazem os varejistas de bairro.
ABSTRACT
The retailers of quarter are very recognized for its capacity to establish genuine
relationships with its customers, sincere bows of reliable and familiarity that last
decades, trough each generation. However, they have the formula for the
permanence of a company in the time: to reduce to the minimum the costs of
captation of new customers, and to increase to the maximum the profits with the
increase of the cycle of life of the customers, and obtain them intently narrowing
relationships, treating the customers for the name, knowing its preferences, its
description of consumption, hearing its critical ones and suggestions and, mainly,
moving and adapting themselves continuously to the demand accomplish of its
customers, in last instance the reason of the existence of its business. The
relationship marketing is this philosophy, applied to the middle and great
companies, where the contacts with the customers occur for multiple canals and
different employees, in each attendance. So, the relationship marketing is a
philosophy to enterprise administration based in the implied acceptance of the
orientation to the customer and the profit by each the part of all the company, and
in the recognition of that if it must establish a deep and lasting relationship with the
customers and suppliers, as form to get sustainable competitive advantage, in the
long stated period. Here it is the challenge of the Brazilian market of credit cards:
to offer solutions that take care of to different necessities and expectations for
different customers, such as it makes the retailers of the quarter.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO
1.1. Área de concentração do trabalho desenvolvido.................... 13
1.2. Caracterização do negócio..................................................... 13
1.3. Formulação do problema ou oportunidade............................. 18
1.4. Justificativa.............................................................................. 18
1.5. Objetivos................................................................................. 20
1.6. Metodologia............................................................................
20
2. DESENVOLVIMENTO
2.1. O mercado brasileiro de cartões de crédito........................... 22
2.2. Referencial teórico................................................................. 23
2.3. Análise das práticas atuais do negócio no Brasil..................
35
3. CONCLUSÃO
3.1. Práticas para melhoria da eficiência....................................... 38
3.2. Práticas para melhoria da eficácia, que agreguem valor
para os clientes.......................................................................
39
3.3. Estratégias de relacionamento diferenciadas por grupos de
clientes, segmentados com base no LTV...............................
41
4. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................
42
5. GLOSSÁRIO........................................................................................
44
1
1.1
INTRODUÇÃO
Área de concentração do trabalho desenvolvido
A área de concentração do trabalho é o Marketing, focado em Marketing de
Relacionamento, especificamente em gestão do relacionamento com clientes na
indústria do cartão de crédito, no mercado brasileiro.
1.2
Caracterização do negócio
O cartão de crédito surgiu a partir da criação de uma necessidade ainda não
identificada e de uma situação inusitada. Em 1950, o empresário Frank
MacNamara e seus convidados, executivos financeiros, saíram para jantar em
Nova Iorque, e tudo transcorria normalmente até que chegou a hora de pagar a
conta, quando Frank percebeu que esquecera de levar dinheiro e talão de
cheques.
Depois de alguma discussão, o dono do restaurante concordou que a conta fosse
paga posteriormente, mediante a colocação da assinatura de Frank na nota de
despesa, que foi honrada pessoalmente dias depois. A partir deste episódio,
MacNamara concebeu a idéia do cartão de crédito.
O primeiro cartão de crédito – Dinner Club Card – foi emitido em 28 de fevereiro
de 1950. Cerca de duzentas pessoas, na maioria amigos de MacNamara, tinham
o cartão, que era aceito em 27 restaurantes.
Ainda em 1950 foi criado o Bank Americard, que mais tarde se transformaria na
Visa Internacional. Em 1951, o número de portadores já chegava a 40.000,
movimentando US$ 1 milhão através de 330 restaurantes, hotéis, boates, e
diversos estabelecimentos varejistas. A partir daí expandiu-se para os demais
14
paises, chegando ao Brasil em 1954, com o nosso primeiro cartão – o Dinners,
sendo aceito em um seleto grupo de restaurantes.
O cartão de crédito vem conquistando cada vez mais a preferência dos brasileiros
a outras formas de pagamento e de financiamento, consolidando sua posição
como meio de pagamento e de acesso a crédito, de forma segura, rápida, e
simplificada.
Os principais motivos que vêm fortalecendo o cartão de crédito como sistema de
pagamento emergente são o menor custo do mecanismo de pagamento e a
conveniência para o cliente, em relação aos outros hábitos e meios de
pagamento.
Dentre as várias definições de cartão de crédito, algumas são mais conhecidas:
a) Documento emitido por instituição financeira, e que autoriza o usuário a
ser debitado em compras ou outros serviços prestados, de acordo com
cláusulas preestabelecidas. (Dicionário Aurélio: 1986)
b) Serviço de intermediação que permite ao consumidor adquirir bens e
serviços em estabelecimentos comerciais previamente credenciados
mediante a comprovação de sua condição de usuário. Essa comprovação é
geralmente realizada, no ato da aquisição, com a apresentação de cartão
ao estabelecimento comercial. O cartão é emitido pelo prestador do serviço
de intermediação, chamado genericamente de administradora de cartão de
crédito. (Serviço de Atendimento ao Público do BACEN).
Atualmente o cartão de crédito tem as seguintes funções básicas:
a) facilitar ao consumidor
a aquisição de bens e serviços, permitindo-lhe
consumir independentemente da disponibilidade ou não de recursos, utilizando
um limite de crédito rotativo estabelecido em contrato com a instituição emissora.
15
Essa função tem papel importante no desenvolvimento comercial e na atividade
econômica, pois aumenta a circulação de bens e serviços;
b) facilitar o acesso ao crédito de forma automática, evitando para o consumidor
os transtornos típicos de preenchimento de cadastros ou fichários prévios para a
obtenção de crédito;
c) permite o pagamento diferido das compras sem o acréscimo de juros, até uma
data mensal fixada em contrato;
d) ao mesmo tempo em que facilita a vida para o consumidor, para o fornecedor
constitui garantia de recebimento dos produtos e serviços vendidos, com liquidez
certa mediante pagamento de uma pequena taxa de administração, descontada
do valor de seu faturamento, quando do crédito em conta corrente na data
prevista em contrato. Além de eliminar o departamento de crédito no
estabelecimento, é também eliminado o risco de inadimplência
nas vendas
recebidas com o cartão, já que a administradora honrará os seus débitos
independentemente da quitação por parte do consumidor;
e) o meio de pagamento substitui com vantagens o dinheiro e o cheque, por conta
da redução dos riscos inerentes com a perda ou roubo, que são assumidos pela
administradora.
Os integrantes do sistema de cartão de crédito são:
a) Bandeiras: são
normalmente entidades internacionais que possuem uma
marca forte e reconhecida. Essa marca é licenciada ao mesmo tempo a
emissores (ou administradoras) que emitem cartões com essa identificação, e a
adquirentes, que
são autorizados a afiliarem estabelecimentos comerciais a
aceitarem os cartões com aquela marca;
b) Emissores: são as empresas que emitem cartões para os seus clientes. São os
responsáveis pelo pagamento das despesas realizadas com os seus cartões aos
16
estabelecimentos comerciais, através de liquidação financeira com as bandeiras e
os adquirentes, independentemente do recebimento dos valores dos portadores;
c) Adquirentes: são as empresas que afiliam (contratam) a rede de
estabelecimentos comerciais que aceitam os cartões de uma determinada
bandeira. O nome adquirente deve-se à sua função básica de adquirir os
comprovantes de vendas dos lojistas, assumindo ao mesmo tempo uma
obrigação pelo seu pagamento, e um crédito líquido e certo junto aos emissores
dos cartões utilizados. Concomitantemente, são assumidos pelo emissor um
débito para com o adquirente e um crédito junto ao seu portador do cartão
utilizado;
d) Lojistas: são os fornecedores de bens e serviços que aceitam o cartão de
crédito como meio de pagamento;
e) Portadores (pessoa física ou jurídica representada): são todas as pessoas que
possuem cartão e que estão aptas a realizarem gastos com o mesmo.
Na operacionalização do uso do cartão de crédito, todos os integrantes do
sistema (as cinco entidades acima descritas) são acionados para que a transação
seja completada, em um tempo médio de 10 segundos, dessa forma:
a) o portador do cartão e o lojista interagem diretamente na transação comercial,
por meio do cartão;
b) o lojista entra em contato com o adquirente, por meio de terminal eletrônico ou
de telefone, e solicita uma autorização para aquela transação;
c) o adquirente, por meio eletrônico encaminha o pedido de autorização à
bandeira, que interliga adquirentes e emissores;
d) a bandeira identifica o emissor pelo número do cartão, e por meio eletrônico lhe
encaminha o pedido de autorização;
17
e) o emissor recebe o pedido de autorização, consulta sua base de dados, e
fornece um código de autorização;
f) a bandeira encaminha o código de autorização ao adquirente, por meio
eletrônico na mesma conexão;
g) o adquirente encaminha o código de autorização ao lojista, que finaliza a
transação acolhendo a assinatura do portador no comprovante de venda.
O mercado mundial de cartões de crédito alcançou a marca de 1,1 bilhões de
cartões no ano de 2000, transacionando um volume de US$ 2,7 trilhões. O
volume de transações do mercado americano representou cerca de metade do
volume mundial, naquele ano. Os portadores americanos de cartões de crédito
realizaram, naquele ano, em média 8 transações por mês, quase 5 transações a
mais que o portador brasileiro.
O Brasil, em 2000, manteve-se como o oitavo maior emissor de cartões de crédito
do mundo (atrás de EUA, Japão, Reino Unido, China, Canadá, Coréia do Sul,
França, Espanha, Alemanha, Turquia, e Itália). O mercado brasileiro representou
2,6% do mercado total, superando economias européias de destaque. O volume
de transações no Brasil, em 2000, representou 7,3% do consumo privado do país,
demonstrando o alto potencial de crescimento do setor, já que em mercados
próximos ao nosso e de características semelhantes, como o argentino, possuem
uma maior participação sobre o consumo privado. Também em 2000, a relação
de cartões por portador no mercado brasileiro foi de apenas 1,9, enquanto que
nos EUA esta relação foi de 4,5.
18
O quadro abaixo ilustra o crescimento do mercado brasileiro de cartões de
crédito:
Quadro 1
Números do mercado brasileiro de cartões de crédito
Ano
Número de
Faturamento
Consumo privado
Participação no
cartões (mil)
(milhões R$)
(milhões R$)
consumo privado
1998
17.500
32.302
567.000
5,7%
1999
23.500
37.852
592.000
6,4%
2000
29.160
48.072
656.000
7,3%
2001
35.324
58.552
719.000
8,1%
2002
41.000
68.000
771.000
8,8%
Fonte: Credicard S.A.
1.3
Formulação do problema ou oportunidade
O mercado brasileiro de cartões de crédito está em franca expansão, e a
expectativa é de crescimento continuado para os próximos anos, em função da
substituição do cheque pelo pagamento e financiamento com o cartão, o ingresso
das classes de menor renda no mercado, e o aumento do uso do cartão nas
transações de comércio eletrônico, principalmente pela Internet.
O momento é oportuno para identificar práticas de gestão que alinhem estratégias
de relacionamento com clientes no setor de cartão de crédito, com ações que
possam efetivamente contribuir para a agregação de valor tanto para os clientes
quanto para as empresas prestadoras, ao tempo que racionalizem custos para
ambos e otimizem resultados para os operadores.
1.4
Justificativa
O produto cartão de crédito confunde produto físico e serviço bancário, meio de
pagamento e linha de crédito rotativo.
Como todo produto financeiro brasileiro, o cartão de crédito é totalmente regulado
pelo sistema financeiro nacional, para a sua operacionalização.
19
Da mesma forma, a padronização mundial do produto pelas Bandeiras que o
processam – Visa, Mastercard, American Express, e Diners, no Brasil - o torna
uma commodity para o nosso mercado em concorrência, de todos os Bancos e
Administradoras autorizadas a operar pelo Banco Central do Brasil.
O cartão de crédito como solução de meio de pagamento facilitado, rápido, préaprovado, e totalmente desburocratizado tanto para o estabelecimento vendedor
quanto para o comprador, tem apresentado no mercado brasileiro um franco
crescimento, tanto quantitativo, na relação de cartões emitidos sobre a população
total, quanto no índice de utilização, em relação aos meios de pagamento cheque
e dinheiro.
A progressiva bancarização das classes sociais de baixa renda associada ao
atendimento às suas necessidades de crédito, e às vantagens comparativas da
solução de pagamento em relação ao cheque e ao dinheiro, vem favorecendo o
grande crescimento da utilização do meio de pagamento.
A conquista destes novos clientes não familiarizados com o cartão de crédito
representa, no Brasil, um custo bastante elevado desde que as administradoras
passaram a oferecer o produto gratuitamente por um período de seis meses, em
média, a partir do ano de 1998.
O não pagamento de tarifas pelo período probatório e a inexistência de barreiras
de saída, além de elevar os custos de captação, não promovem a fidelidade do
cliente para com o produto, nem criam as condições necessárias ao estreitamento
do relacionamento entre o cliente e a administradora do cartão.
Sem a criação de vínculo mais significativo e sem a existência de compromisso
de permanecer com o produto, o cliente passa a considerar todos os produtos
similares como prováveis produtos substitutos, e troca de fornecedor com mais
freqüência, atendendo aos apelos publicitários.
20
A armadilha da isenção de tarifas por um determinado período de uso agora
enfrentada pelo mercado de emissores, vem estimulando os clientes antigos a
abandonarem seus fornecedores e irem para o concorrente auferindo das
vantagens financeiras, considerando que a pequena diferenciação entre os
cartões coloca o fator custo como preponderante para o cliente, na sua decisão
de compra do produto.
Por outro lado, os cartões representam a chave física de acesso aos ambientes
físicos e virtuais onde se realizam a maioria das transações financeiras na
atualidade, e os Bancos, também emissores de cartões, têm como potenciais
clientes toda a população economicamente ativa, e necessita lhes acessar para
ofertar os mais diversos produtos e serviços financeiros, o que o fazem através de
um cartão magnético que agregue as funções bancária e de crédito.
As ações dos Bancos para incentivarem o uso dos cartões em preferência ao
cheque, se justificam também pelos elevados custos de processamento, guarda e
liquidação dos cheques, em relação às transações eletrônicas.
1.5
Objetivos
Identificar práticas internacionais de gestão que possam ser aplicadas à realidade
do mercado brasileiro de cartões de crédito.
1.6
Metodologia
Na metodologia adotada no presente trabalho tomou-se como base para a
pesquisa a taxionomia apresentada por Vergara (1998), que a qualifica em
relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios:
a) quanto aos fins, foram realizadas pesquisas dos tipos exploratória, descritiva,
aplicada, e intervencionista:
21
1) exploratória, por não existirem publicações com conhecimento sistematizado
sobre o tema abordado;
2) descritiva, porque descreve percepções, visões, e sugestões de diversos
autores de diferentes culturas;
3) aplicada, porque motivada pela necessidade de buscar soluções de agregação
de valor para a sociedade, no tema abordado;
4) intervencionista, por conter o propósito de interferir na realidade estudada por
meio da publicação das percepções e soluções encontradas, e aproveitamento
pela sociedade.
b) quanto aos meios, foram realizadas pesquisas dos tipos bibliográfica,
documental, e telematizada:
1) bibliográfica, porque para a fundamentação teórica do trabalho foram
realizados estudos com base em material publicado em livros, revistas, jornais, e
em redes eletrônicas;
2) documental, por ter sido apoiada no conhecimento prático sobre
o tema
abordado adquirido com o desenvolvimento de atividades relativas em empresa
participante do mercado estudado;
3) telematizada, por ter sido apoiada em buscas realizadas na Internet.
22
2
2.1
DESENVOLVIMENTO
O mercado brasileiro de cartões de crédito
O mercado brasileiro de cartões de crédito está constituído de três grandes
Bandeiras: Visa, Mastercard, e American Express; dois grandes Adquirentes:
Visanet e Redecard, aceitando Visa e Mastercard, respectivamente; e vários
emissores, em sua maioria bancos. As exceções são a American Express que
concentra os dois lados do negócio, adquirente e emissor, e a Credicard, grande
emissor e que não é banco.
O mercado brasileiro no ano de 2002 faturou R$ 68 bilhões, segundo dados da
Credicard disponíveis em seu site www.credicard.com.br, respondendo por 8,82%
do consumo privado no PIB, com 41 milhões de cartões emitidos.
Os principais emissores de cartões são a Credicard, e os Bancos Bradesco, do
Brasil, Unibanco, Real, e Santader.
Estimativas não oficiais apontam a participação de mercado entre bandeiras de
50% para a Visa, 45% para a Mastercard, e os 5% restantes para a American
Express.
Como peculiaridades do produto no mercado brasileiro, encontramos:
a) a junção das funções débito e bancária em um único cartão de crédito,
possibilitando acesso a transações bancárias no ambiente do banco emissor, e
realização de compras e saques com débito direto em conta corrente, além das
funcionalidades do cartão de crédito;
b) a concessão de prazo para pagamento sem juros desde o lançamento da
transação até a data de vencimento mensal da fatura, com o funding da operação
23
sendo bancado pelo lojista, que a recebe somente 30 dias após a data da
transação;
c) a antecipação dos recebíveis aos lojistas, mediante operação de desconto;
d) o processamento de transações parceladas com financiamento pelo lojista
(portanto sem juros na conta do cartão) e parceladas pela administradora (com
juros menores que os do financiamento rotativo), ambas com lançamento mensal
de parcelas com valor fixo calculadas e determinadas no ato da compra, para
facilitar a compreensão da operação pelo portador brasileiro, acostumado com a
prática de avaliar sua capacidade de pagamento em função do valor da
prestação, e resistente ao uso de crédito rotativo;
2.2
Referencial teórico
A capacidade de identificar, definir e gerenciar os recursos, atividades, e esforços
investidos em uma organização, com vistas a atingir seus objetivos é, na prática,
a essência da administração.
As atividades rotineiras de uma organização, em que os gerentes lidam com os
problemas em seu ambiente de produção, configuram o gerenciamento
operacional.
Já as atividades que tem caráter de longo prazo e que constroem as condições
para que a organização possa atingir seus objetivos no futuro são próprias da
administração estratégica.
As empresas bem sucedidas atribuem o seu êxito à capacidade de identificar
oportunidades de mercado, e defender-se de ameaças surgidas no ambiente
competitivo.
24
O
quanto
uma
organização
terá
sucesso
nestas
ações,
depende
da
conscientização de seus administradores quanto à importância do marketing na
construção de diferencial competitivo e no entendimento do conjunto de
necessidades dos consumidores que os seus produtos e serviços se propõem a
satisfazer, e a habilidade de formular estratégias que ajudem a manter essa
satisfação ao longo do tempo.
De acordo com Kotler (1999, 174p), o marketing tem sido definido por vários
observadores como a arte de conquistar e manter clientes, e que o marketing é a
ciência e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos
lucrativos com eles.
Também Kotler (1999, 163p), declara que as empresas precisam analisar se o
custo de aquisição do cliente (CAC) será coberto pelos lucros no ciclo de vida do
cliente (LCVC).
Ora, sob esta ótica, as empresas devem se empenhar em reduzir os seus custos
com aquisição de clientes (CAC), e elevar os lucros no ciclo de vida dos clientes
(LCVC).
Kotler (1999, 163p) esclarece: “Para reduzir o custo de aquisição de clientes
(CAC), as empresas devem aumentar sua eficiência na conversão de clientes
potenciais em clientes efetivos."
Kotler (1999, 163p) diz também que: “Para aumentar seu LCVC, as empresas
devem vender mais para cada cliente, mantê-los por maior número de anos e
vender-lhes produtos que permitam lucros maiores."
Hughes (2003, 63p) sustenta que, de fato, existam apenas três funções de
marketing:
a) adquirir clientes;
25
b) reter e reativar clientes;
c) vender-lhes mais produtos.
Neste contexto, medir o valor do cliente no tempo (LTV) é determinante para a
execução destas funções, para definir o quanto, onde, e como investir os recursos
da empresa em cada uma das funções, a partir da avaliação positiva ou negativa
dos resultados das ações tomadas e do relativo conhecimento sobre os clientes.
Hughes (2003, 64p) define o LTV como a apuração do lucro líquido que a
empresa obterá com determinado cliente durante o ciclo de vida do seu
relacionamento com a empresa. Para obtenção do LTV multiplica-se a margem de
contribuição líquida anual da conta pela expectativa de número de anos de vida
da conta, e desconta-se um fator de risco pelo custo de oportunidade dos
recursos, para apurar o valor presente líquido.
McKenna (1992, 45p) diz que “o posicionamento começa com o consumidor. Os
consumidores pensam sobre os produtos e empresas comparando-os com outros
produtos e empresas. O que realmente importa é como os possíveis clientes e os
já existentes vêem uma empresa em relação às concorrentes. Os consumidores
definem uma hierarquia de valores, desejos e necessidades com base em dados
empíricos, opiniões, referências obtidas através de propaganda boca a boca e
experiências anteriores com produtos e serviços. E usam essas informações para
tomar as decisões de compra."
Bogman (2000, 15p) afirma que “a manutenção de uma clientela fiel é tarefa
essencial à sobrevivência das empresas, e vem se tornando cada vez mais
complexa. Um estudo da American Management Association, indica que angariar
novos clientes custa cinco vezes mais do que conservar clientes já existentes.
Estudos da organização The Mony Group indicam que clientes antigos tendem a
não interromper seus contratos e são mais receptivos a novos produtos
oferecidos pela organização. Além disso, quanto mais antigo é o cliente, maior a
probabilidade de ele recomendar a empresa a pessoas de seu relacionamento”.
26
Bogman (2000, 47p) diz que “as perdas de clientes trazem grandes prejuízos às
organizações, e exigem medidas pra reduzir o índice de deserção. É importante
identificar o motivo da perda de consumidores e procurar corrigir os rumos para
estancar o abandono. Não há muito que fazer com os clientes que se mudaram,
mas clientes que deixaram de comprar de sua empresa por motivo de insatisfação
são recuperáveis, desde que se procure solucionar o problema pelo diálogo”.
Bogman (2000, 47p) diz também que “hoje as empresas de maior destaque fazem
de tudo para manter seus clientes. Muitos mercados atingiram a maturidade, e
não há muitos clientes novos pra se captar. A competição é cada vez maior, e os
custos para atrair novos clientes sobem cada vez mais. Nestes mercados, um
marketing agressivo custa muito mais do que um marketing defensivo, pois exige
um grande investimento para afastar os clientes satisfeitos dos concorrentes e
ganhá-los para si”.
Almeida (2001, 21p) diz que “praticou-se durante todo o século passado o
marketing de emboscada, o marketing que objetivava unicamente atrair o cliente.
Atrair já não é mais suficiente. Hoje, mais ou tão importante que atrair clientes é
ter a capacidade de mantê-los na empresa, e fazer com que eles voltem sempre
para fazer novos negócios. Isso é fidelização”.
Shapiro (1994, 170p) ressalta a importância do aprendizado com a perda de
clientes, e o peso das percepções do cliente na decisão de abandonar um produto
ou serviço. Para isso, as empresas devem se empenhar em informar ao máximo
os atributos e benefícios de seus produtos aos seus clientes porque eles podem ir
para a concorrência sem nenhuma vantagem, ou atraídos por uma promoção, ou
mesmo em desvantagem em relação ao produto que vinha utilizando, por puro
desconhecimento. Outra conclusão é que é necessário compreender as
necessidades do cliente, e não basta apenas responder com aquilo que o cliente
deseja e manifesta: é preciso antecipar as suas necessidades.
Levitt (1990, 177p) fala da necessidade de explorar o ciclo de vida do produto, e
coloca três perguntas para discussão:
27
a) “Dado um novo produto ou serviço proposto, como e até onde a forma e a
duração de cada estágio do ciclo de vida do produto podem ser previstas?
b) Dado um produto existente, como se pode determinar em que estágio ele está?
c) Dados todos estes conhecimentos, como podem eles ser usados de forma
eficaz?”
Esta análise se faz necessária no mercado de cartão de crédito brasileiro, na
identificação do seu estágio, e na determinação de seu potencial atual e futuro.
Desatnik (1995, 53p) elenca cinco segredos para a superioridade em serviços,
para a garantia da existência da empresa, como conseqüência da manutenção de
seus clientes:
a) “criar um foco no cliente em toda a organização;
b) estabelecer padrões de desempenho em serviços baseados nos funcionários;
c) medir o desempenho em serviços em relação a marcos de referência
(benchmarks) superiores;
d) reconhecer e recompensar comportamentos exemplares em serviços;
e) manter entusiasmo, consistência, e previsibilidade para o cliente”.
As empresas são criadas para negociar, e as que têm mais êxito são as que
negociam de forma mais persistente, implacável e irresistível (PEPPERS: 2000,
231p).
“Assim, as empresas, principalmente as prestadoras de serviços e fornecedoras
de bens intangíveis devem buscar o desenvolvimento de relacionamentos com os
seus clientes individuais. Devem interagir e adaptar o comportamento da empresa
28
às necessidades daquele cliente único, individual, e diferente de todos,
especialmente aquele que lhe traz mais lucro quando comparado com os demais
(PEPPERS: 2000, 232p).”
Também segundo Peppers (2000, 29p), “tratar diferentes clientes de forma
diferente é um conceito antigo, que remonta aos primórdios das negociações.
Começamos a nos distanciar deste conceito durante os excessos da Revolução
Industrial e das décadas de turbulência global que se seguiram. O surpreendente
sucesso da produção em massa como meio para alimentar, vestir, e equipar
adequadamente um número nunca visto de pessoas empurrou o conceito mais
para trás ainda. Agora, em momento de paz e prosperidade global, temos afinal a
oportunidade de respirar, olhar o mundo que criamos e nos perguntar: como
melhorá-lo? As respostas são muitas. Uma delas é devolver o foco dos negócios
para os relacionamentos individuais entre compradores e vendedores. Se alguma
coisa aprendemos nos últimos duzentos anos foi que a individualidade é
realmente importante.”
Também Peppers (2001, 26p) dizem que “na empresa que pratica o marketing de
relacionamento, a participação no mercado é menos importante do que a
participação no cliente”.
E explicam que quando se busca participação no mercado a qualquer custo,
concentra-se em atender uma necessidade específica de um grupo muito grande
de clientes. Dessa forma, através de um produto único que visa satisfazer essa
necessidade, atinge-se todo o mercado de massa. Como os clientes tem muitas
opções, a luta pela participação no mercado é intensa e a principal arma é a
redução de preços. A corrosão das margens é inevitável e nada de valor se
entrega ao cliente, além, é claro, do produto.
Dizem também que quando se busca a participação no cliente, o objetivo é
identificar nos clientes de maior valor e potencial outras necessidades
relacionadas ou não à necessidade básica, que os levou a fazer negócio com a
empresa. Assim, o objetivo é ampliar o número de necessidades para as quais se
29
fornecem produtos e serviços. Quanto maior o número de necessidades, menor a
pressão sobre as margens e maior a conveniência do cliente permanecer com a
empresa. E para descobrir esse conjunto ampliado de necessidades dos clientes,
é imprescindível que se estabeleçam canais abertos de diálogo com os clientes
(PEPPERS: 2001, 27p).
Peppers (2001, 29p) listam as quatro estratégias do marketing de relacionamento:
a) identificar
b) diferenciar
c) interagir
d) personalizar
Os autores entendem que identificar os clientes é o primeiro passo para se
construir um relacionamento, e também a condição para decidir se vale a pena
investir no relacionamento, com cada cliente individual. É necessário conhecer
cada cliente e sua história, de forma individual, sua identidade, sua forma de
contato preferida, as transações e interações realizadas com a empresa, os
atendimentos prestados, as reclamações feitas, e as providências tomadas.
Peppers (2001, 33p) entendem também que é fundamental diferenciar os clientes
logo após a identificação. Os clientes são diferentes em seu valor para a empresa
e em suas necessidades. O objetivo da diferenciação é encontrar os clientes de
maior valor, e os clientes de maior potencial.
As diferenciações devem ser aplicadas em função das necessidades e do valor
dos clientes, para estabelecer prioridades e formas de recompensa aos melhores
clientes, ao mesmo tempo que se deve desenvolver o relacionamento com os
clientes potenciais, para aumentar o seu valor, e reduzir as despesas e custos
30
com os clientes que não dão nenhum resultado, tomando o cuidado de tarifá-los
pelo menos em seus custos.
Uma forma de diferenciar os clientes é segmentá-los de acordo com o LTV.
Segundo Hughes (2003, 77p), diferenciar pelo LTV é uma ótima forma de
coordenar as ações de marketing, de comunicação, e de vendas, para aumentar a
rentabilidade e reduzir despesas nas empresas. A segmentação de Hughes
observa a mesma diferenciação de Peppers (2001, 33p):
a) clientes de maior valor (CMV) – os clientes da empresa com o LTV acima da
média, possivelmente por concentrarem todos os seus gastos do segmento de
compras na empresa. Este segmento representa a maior parte da lucratividade e
do valor da empresa, e ao mesmo tempo risco de redução nos lucros proporcional
à perda destes clientes, e portanto é neste segmento que devem ser focadas as
ações de retenção da empresa, com orçamento específico para isso;
b) clientes de maior potencial (CMP) – os clientes da empresa com LTV positivo e
abaixo da média, que possivelmente não concentram os seus gastos no
segmento de compras na empresa, mas os distribuem com os seus concorrentes.
Este segmento representa grande potencial de crescimento da lucratividade da
empresa, à medida que aumentar a participação nos clientes, obtendo a sua
preferência em relação aos concorrentes. Neste segmento devem ser focadas as
ações de marketing e de comunicação, visando estreitar os relacionamentos,
aumentar a confiança dos clientes para com a empresa, e assim fazer com que
utilizem mais os produtos e serviços da empresa, ao aproveitar os contatos para
realização de vendas cruzadas de novos produtos ou serviços;
c) clientes de valor negativo, ou Below Zero (BZ) – os clientes da empresa com
LTV negativo, cuja margem de contribuição para os resultados da empresa não
supera os custos operacionais para sua manutenção. Este segmento de clientes
deve merecer acompanhamento e controle das contas, com a compensação das
despesas por meio de tarifação adicional para busca do ponto de equilíbrio e,
conseqüentemente o aumento da lucratividade da empresa com a redução de
31
despesas. Este segmento não deve ter foco em nenhuma ação de marketing, já
que o retorno provavelmente será negativo.
As interações (PEPPERS: 2001, 38p) devem ser estimuladas para os clientes de
maior valor e de maior potencial. A interação é a única forma de conhecer mais
sobre os clientes. Assim se estabelece uma relação de aprendizado, onde cada
vez mais a empresa personaliza serviços em função das necessidades dos
clientes, justamente para que os clientes percebam conveniência em continuar
com a empresa.
Por último, as empresas devem personalizar os seus serviços (PEPPERS: 2001,
44p), a partir do conhecimento das necessidades dos clientes. Quanto mais
personalizados forem os serviços, mais valor será entregue ao cliente, que assim
vê conveniência em continuar com a empresa.
A própria personalização do produto ou do serviço deve ser buscada. Também
deve ser buscada a personalização em todos os contatos, com o estabelecimento
de prioridades nos canais de atendimento para os melhores clientes.
Peppers (2001, 67p) citam três pontos muito importantes para garantir as
mudanças culturais necessárias nas empresas, e alcançar os objetivos propostos
nas iniciativas de marketing de relacionamento:
a) educação: garantir a todos o entendimento comum sobre o conceito que está
por trás do marketing de relacionamento;
b) comunicação: utilizar estratégias corretas de comunicação, mantendo acessa a
chama da iniciativa;
c) mudança de atitude: mostrar na prática para os colaboradores da empresa
quais são os problemas que a empresa vive e como a empresa será no futuro.
32
Barnes (2002, 59p) diz que os clientes se envolvem em situações de compra com
determinadas expectativas. Os clientes têm idéia de como desejam se sentir
quando a interação da compra estiver concluída e quando estiverem usando o
produto ou serviço. Eles têm expectativa tanto em relação à situação de compra
quanto ao desempenho e ao consumo do produto ou serviço. Para que o cliente
se sinta satisfeito, é necessário que ambos os tipos de expectativa sejam
alcançados.
Assim, quando satisfeitos com a maneira como são tratados durante o processo
de compra e com o desempenho do produto ou serviço, os clientes tem muito
mais tendência a voltar para fazer novas compras, e recomendar a empresa e
seus produtos a seus familiares e amigos.
Barnes (2002, 76p) elenca cinco níveis como os determinantes na satisfação do
cliente, que contribuem para o grau de satisfação de um cliente com a prestação
de serviço em suas relações com uma empresa:
a) o produto básico, que é a essência da oferta, em que a empresa deve cumprir
o prometido, ou o relacionamento com o cliente jamais se iniciará;
b) serviços e sistemas e suporte, que melhoram a oferta do produto ou serviço
básico. O cliente pode ficar insatisfeito com um fornecedor embora recebendo um
ótimo produto básico, quando não tem as suas relações e interações com a
empresa facilitadas, em todos os seus contatos;
c) desempenho técnico, que trata essencialmente do cumprimento das promessas
do prestador de serviço em relação ao produto básico e aos serviços de suporte;
d) elementos da interação com o cliente, ou a interação interpessoal entre os
clientes e os funcionários da empresa. Ainda que não haja nada de errado com o
produto básico ou mesmo com o serviço de suporte, o cliente talvez vá embora
para nunca mais voltar, se sentindo extremamente frustrado, quando não
33
encontra nos funcionários que o atendem a empatia que julga necessária no
contato, ou simplesmente não recebe a atenção que julga merecer;
e) elementos emocionais, ou a dimensão afetiva do serviço, que em última
instância significa a sensação proporcionada ao cliente. À medida que passamos
da oferta do produto básico para a interação interpessoal e depois à criação de
emoções positivas nas mensagens para o cliente e nos contatos com o cliente, a
empresa estará agregando mais valor para o cliente, quando este considera
atendidas as suas necessidades de contato social nas interações com a empresa.
Barnes (2002, 350p) diz que “as ferramentas da função de marketing são
absolutamente necessárias para a construção de uma base sólida sobre a qual
possam ser criados relacionamentos com os clientes. Temos que oferecer o
produto, o preço, a distribuição e a comunicação certos se quisermos ter a chance
de construir relacionamentos genuínos com os nossos clientes. Mas isso não é
suficiente para a formação de relacionamentos. Em uma época em que as
ferramentas de marketing estão cada vez mais comoditizadas, temos que olhar os
demais aspectos da forma como interagimos com os nossos clientes e o que
podemos lhes oferecer para criar uma vantagem competitiva. Cada vez mais, as
empresas estão se voltando para a formação de relacionamentos baseados nos
aspectos mais subjetivos da interação com os seus clientes.”
Diz também que para as empresas que estão cogitando implementar uma
estratégia baseada no relacionamento, um dos pontos chaves no trabalho com os
clientes é o compromisso de toda a empresa para levar a iniciativa até o fim. Na
maioria dos casos, isso só pode ocorrer se a alta gerência, em particular o
presidente e o executivo principal, aderirem à idéia. Sem o apoio deles, pode ser
que não haja força motriz suficiente para superar quaisquer obstáculos
encontrados durante a fase de implementação. Em muitos casos, a tarefa de levar
essa iniciativa em frente é delegada á média gerência.
O mesmo autor diz que o princípio é de que o cliente deve ser o centro de todas
as interações, com todos os participantes empenhados em satisfazer o cliente e
34
todas as decisões tomadas tendo-se em mente as necessidades do cliente. Esse
modelo pode ser também aplicado às operações internas da empresa.
Barnes (2002, 351p) ressalta que os vínculos emocionais só podem ser criados
em um ambiente de serviços quando existe uma ligação emocional entre
funcionários e clientes. Se gerência e funcionário não tiverem o compromisso de
melhorar as interações do cliente com a empresa, qualquer iniciativa está fadada
a fracassar antes de começar.
Também Barnes (2002, 353p) explica que o princípio chave de uma estratégia
baseada no relacionamento é que a maneira como tratamos as pessoas é a base
para nos diferenciarmos da concorrência. Se tratarmos as pessoas corretamente,
a probabilidade delas se tornarem clientes repetentes aumenta. Mas o que
significa tratar corretamente? Significa que devemos oferecer o produto ou o
serviço certos, significa mais do que vender um bom produto por um bom preço.
Significa oferecer aos clientes ofertas periféricas que agreguem valor para o
cliente, bem como dar grande ênfase à criação de uma experiência positiva para
o cliente toda vez que ele fizer contato com a empresa. Adotando essa
abordagem, é possível diferenciar uma empresa de seus concorrentes.
Barnes (2002, 353p) chega no ponto fundamental e diz que o importante a ser
ressaltado é que uma visão baseada no relacionamento do trato com os clientes e
do gerenciamento de uma empresa é tão simples quanto muito complexa.
Simples, porque reduzida aos seus elementos mais básicos, significa tratar bem
os clientes e fazer com que eles se sintam satisfeitos com suas interações com a
empresa, o que lhes permite voltar sempre. E complexa por causa das
complexidades inerentes ao gerenciamento de grandes empresas, em particular
dos muitos componentes que, juntos, tocam o cliente, e às atividades de
coordenação, de modo que todos os aspectos da interação com a empresa visem
regularmente a criação de satisfação para o cliente, e levando à formação de um
relacionamento autêntico.
35
2.3
Análise das práticas atuais do negócio no Brasil
O cliente portador tem a percepção de que o produto cartão de crédito no Brasil é
uma commodity com pequenas diferenciações que, quando agregam valor para
ele cliente, em função de algum atributo adicional, este valor não é compensado
pelas tarifas extras exigidas.
Da mesma forma, os programas de marketing de freqüência aplicados pela
maioria dos emissores estão muito parecidos em sua essência, todos contando
pontos que podem ser trocados por prêmios, dentre eles a troca por milhagem em
companhias aéreas, e prazo limitado para uso com a prescrição dos pontos ao
final. A similaridade dos programas vem estimulando os portadores a migrar para
a concorrência em função de promoções temporárias como concessão extra de
pontos na abertura da conta, ao invés de promover a sua fidelização para com o
produto.
Os serviços básicos de abertura de conta, entrega do cartão, concessão de limite
de crédito e envio de fatura tampouco são diferenciados, têm nível de qualidade
muito próximos entre os emissores e são percebidos pelos portadores como
normais atendendo a um padrão mínimo exigido.
Como via de regra os emissores concedem limites de crédito em função da renda
comprovada dos portadores e não considerando a sua real capacidade de
pagamento e o padrão de utilização do produto dentre as dimensões prazo, sem
uso de financiamento no vencimento da fatura, ou crédito, com pagamento de
parte da dívida no vencimento da fatura e financiamento do saldo.
Da mesma forma, como prática no mercado bancário brasileiro e por extensão
aos emissores, não existe cadastro positivo que diferencie os bons clientes
cumpridores das obrigações dos maus que não as cumprem, mas somente
cadastro restritivo com registros de atrasos de pagamento. Como conseqüência,
são praticadas indistintamente taxas de juros muito altas para suportar os altos
36
níveis de perdas com créditos em liquidação, onerando injustamente os bons
pagadores.
Também a forte concorrência e a briga por participação de mercado contribuem
para falhas na aquisição de clientes não lucrativos que oneram os custos
operacionais e elevam as perdas financeiras dos emissores, que por sua vez
compensam estas despesas também elevando as taxas de juros.
Os serviços de atendimento são muito padronizados, e todos oferecem acesso a
centrais de atendimento eletrônico e personalizado com atendimento ininterrupto
dia e noite, mais em função da necessidade de acolher solicitações tempestivas
de bloqueio por perda ou roubo por parte dos emissores, e assim reduzir perdas
financeiras próprias do negócio, do que pela demanda efetiva dos portadores por
informações que lhe facilitem o uso do produto em todas as suas vantagens.
Os altos custos operacionais das centrais de atendimento e do envio de faturas
também como via de regra não são computados ao nível de cliente, e fazem com
que as tarifas de anuidade sejam mantidas altas e sem distinção ou desconto
para os clientes treinados que não se utilizam das centrais de atendimento, ou
que dispensem o recebimento da fatura impressa.
Nas atuais condições e práticas aplicadas ao negócio, as principais receitas da
indústria são:
a) spread entre a captação dos recursos no mercado e os financiamentos
concedidos aos portadores;
b) receitas de intercâmbio embutidas na taxa de administração paga pelo lojista;
c) receitas de anuidade cobradas dos portadores.
37
E as principais despesas são:
a) custo financeiro dos recursos captados;
b) despesas operacionais com processamento e faturamento;
c) despesas operacionais com o atendimento;
d) despesas de telecomunicações;
e) despesas de postagem.
38
3
CONCLUSÃO
Como conclusão dos estudos realizados, foram identificadas práticas passíveis de
adoção pela indústria brasileira de cartões de crédito, que de um lado podem
melhorar a sua eficiência aumentando a lucratividade e reduzindo custos para a
economia, e de outro lado aumentar a eficácia, ao tempo que agreguem valor
para os clientes na utilização do meio de pagamento cartão de crédito.
Foram identificadas também estratégias de relacionamento passíveis de
aplicação com diferenciação para os diversos segmentos de clientes, baseados
no LTV.
3.1
Práticas para melhoria da eficiência
a) Fazer com que os funcionários da empresa compreendam o foco de toda a
organização na razão da sua existência, os clientes, e fazer com que os
funcionários sejam valorizados ao tomar atitudes e decisões que contribuam para
o aumento da satisfação dos clientes;
b) Buscar a agregação de valor para o cliente em todas as decisões que alterem
processos que envolvam o cliente;
c) Ser criativo nos contatos;
d) Criar mecanismos para identificar o valor de seus clientes no tempo usando
LTV, e monitorar o seu relacionamento;
e) Formar focus-groups
com clientes consultores, para avaliações prévias a
mudanças em produtos e processos;
f) Focar as ações de retenção de clientes nos clientes de maior valor;
39
g) Focar as ações de marketing nos clientes de maior potencial;
h) Não investir recursos em marketing com os clientes de rentabilidade zero ou
negativa;
i) Implantar programas de fidelização que valorizem o contato direto do cliente
com a empresa para detectar causas de insatisfação e assim poder corrigi-las, e
oferecer maior qualidade na prestação dos serviços;
j) Buscar soluções que reduzam custos de comunicação, com estímulo ao uso de
canais interativos como a Internet e os terminais de auto-atendimento;
k) Estimular o recebimento da fatura em meio eletrônico, e a supressão da fatura
impressa;
3.2
Práticas para melhoria da eficácia, que agreguem valor para os clientes
a) Tratar com rapidez as causas dos problemas detectados, para conseguir
melhores resultados e menor insatisfação;
b) Sempre contatar os clientes que tenham apresentado reclamações ou
sugestões, informando as providências acatadas em seu processo;
c) Tratar de forma especial os clientes de maior valor, de onde provêm a maior
parte da receita e a menor parte dos custos;
d) Facilitar o acesso e a comunicação do cliente através de múltiplos canais;
e) Preocupar-se em ouvir os clientes, com atenção;
f) Ter atitude solucionadora, importar-se com o cliente de fato;
40
g) Dar tratamento diferenciado aos clientes em função do seu nível de
relacionamento com a empresa;
h) Privilegiar a qualidade no atendimento aos clientes de maior valor;
i) Contatar os clientes especiais e surpreendê-los oferecendo-lhes gratuitamente
algo de valor pessoal, por exemplo: um jantar em um ótimo restaurante, um
ingresso para um show exclusivo,
destino, etc.
uma viagem com opções de escolha do
41
3.3
Estratégias de relacionamento diferenciadas por grupos de clientes,
segmentados com base no LTV
BZ
CMP
Ações
CMV
Personalização
Quadro 2
+
Acesso privilegiado aos canais de atendimento personalizados
X
+
Personalização do atendimento com gerente de conta
X
+
Incentivo ao contato relacional
X
X
+
Concessão de beneficios na retenção com base no LTV
X
X
+
Oferta de venda cruzada de produtos e serviços adicionais
X
X
+
Ações de promoção do programa de fidelidade
X
X
+
Revisão periódica e automática do limite de crédito
X
X
+
Campanhas de marketing direto para venda de produtos e
serviços adicionais
X
X
+
Distinção no atendimento personalizado
X
X
-
Atendimento massificado com ênfase no auto-atendimento
X
-
Tarifação com base no nível de utilização dos serviços
X
-
Nenhum esforço de marketing direto
X
-
Restrição do relacionamento ao contato transacional
X
42
5
BIBLIOGRAFIA
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144p.
BARNES, James G. Segredos da gestão pelo relacionamento com os
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Janeiro: Qualitymark, 2002, 367p.
BOGMAN, Itzhak Meir. Marketing de relacionamento. São Paulo: Nobel, 2000,
136p.
CENTURIÃO, Alberto. Call center ao alcance de todos. São Paulo: Ortegel
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PEPPERS, Don & ROGERS, Martha. O gerente um a um. Rio de Janeiro:
Campus, 2000. 254p.
43
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Makron Books, 2001, 110p.
SHAPIRO, Benson P. & SVIOKLA, John J. Conquistando clientes. São Paulo:
Makron Books, 1994, 420p.
VERGARA, Sylvia C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração.
São Paulo: Atlas, 1998, 96p.
44
6
Anuidade
GLOSSÁRIO
Principal tarifa cobrada pelo uso do cartão de crédito
Pelo emissor, normalmente em três ou seis parcelas, no
início do período anual a que se refere
Benchmark
Referência de qualidade para determinado segmento de
mercado, que pode ser um produto, um serviço, ou uma
prática
Commodity
Produto com padrão mundial de comércio, e baixa
diferenciação
Créditos em Liquidação
Denominação
técnica
para
créditos
em
atraso
transferidos para prejuízo, no mercado financeiro
Focus-Groups
Grupos de clientes selecionados por amostragem que
represente um segmento ou carteira de clientes de
determinado produto ou serviço, para aplicação de
pesquisas qualitativas
Funding
Fonte; origem dos recursos utilizados em determinada
transação, ou os próprios recursos
Intercâmbio
Denominação dada à parcela da taxa de administração
paga pelo lojista, e repassada ao emissor do cartão
Recebíveis
Direitos sobre créditos a receber com vencimentos
futuros
Spread
Diferença entre as taxas de captação e de aplicação
dos recursos, na intermediação financeira