O MARKETING DE RELACIONAMENTO E
OS PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM
SUPERMERCADOS DA REGIÃO SUL DO BRASIL
MONIKA HÜSKES (*) - e-mail: [email protected]
AMÉLIA SILVEIRA - e-mail: [email protected]
GÉRSON TONTINI – e-mail: [email protected]
Programa de Pós-graduação em Administração
Universidade Regional de Blumenau – FURB
Rua Antônio da Veiga 140 – 89010-971 – Blumenau – SC - Brasil
RESUMO: Os consumidores estão a cada dia melhor informados e têm mais opções de
compra à sua disposição. Paralelamente, as empresas passaram a desenvolver programas
de marketing que têm a finalidade de fazer com que os seus clientes comprem mais e
mantenham-se fiéis a elas. Este trabalho estuda os Programas de Marketing de
Relacionamento em 13 Supermercados da Região Sul do Brasil quanto aos tipos e
características dos programas realizados. Verificou-se que os supermercados têm
Programas de marketing de relacionamento, porém poucos realizam pesquisas de satisfação
de clientes. A maioria tem bancos de dados, mas não gerenciam as informações para enviar
comunicações individualizadas ou ofertas personalizadas aos consumidores. Da mesma
forma, os supermercados oferecem serviços aos seus clientes, sem dirigi-los para seus
consumidores fiéis e não classificam os clientes em escala de fidelidade, realizando ações de
fidelização não dirigidas as necessidades individuais de cada grupo de consumidores.
PALAVRAS
CHAVE:
Marketing
de
Relacionamento,
Fidelização
de
Clientes,
Supermercados.
(*) Artigo resultado do trabalho de dissertação de mestrado de Monika Hüskes no Programa
de Pós-graduação em Administração da FURB.
ABSTRACT: Customers are becoming better informed with each passing day and have more
buying options at their disposal. Alongside this, businesses have been developing marketing
programs in order to make their customers come back, buy more and maintain their loyalty
towards the business. This work studies Relationship Marketing Programs in 13
Supermarkets in Southern Brazil in terms of the types and characteristics of programs
employed. It was verified that supermarkets have Relationship Marketing Programs but few
keep track of client satisfaction. The majority have data banks but do not mail individualized
communications or personalized offers to consumers. In the same way, supermarkets offer
services without directing them towards their loyal consumers, nor do they classify customers
on any scale or degree of loyalty, rather performing actions of loyalty that are not directed to
the individual necessities that conform to the profile of each group of consumers.
KEY WORDS: Relationship Marketing, Customer Loyalty, Supermarkets.
INTRODUÇÃO
Vivemos hoje em um mercado competitivo no qual os clientes encontram à sua
disposição inúmeras opções de produtos, serviços, marcas, preços, qualidade e fornecedores.
Neste contexto as empresas, para que sejam bem sucedidas, devem oferecer valor superior
para seus clientes. Nesta perspectiva, as empresas necessitam passar de uma filosofia
centrada no produto e na transação para uma filosofia voltada ao cliente e ao mercado. Essa
filosofia implica em que a empresa “ouça” o mercado quando da definição do que e como
fazer.
Para McKenna (1996:46), “com um mundo onde os consumidores têm tantas opções,
eles podem ser instáveis. Isso significa que o marketing moderno é uma batalha pela
fidelidade do cliente”. Para Kotler e Armstrong (1998: 397), “a melhor maneira de manter
2
clientes é oferecer-lhes altos níveis de satisfação e valor, que resultam em forte lealdade”.
Para tanto, as empresas têm passado do marketing centrado na transação para o marketing de
relacionamento, onde desenvolvem programas que têm a finalidade de fazer com que seus
clientes mantenham-se fiéis e comprem mais. Nestes programas, as empresas tentam criar
um relacionamento especial com os clientes por meio do diálogo, privilégios especiais e
prêmios.
Os supermercados tiveram um expressivo crescimento no Brasil nos anos 70, quando
o I Plano Nacional de Desenvolvimento (1972-1974) incluiu entre suas metas a expansão das
redes de supermercados. Nesta década surgiram também os primeiros hipermercados. Na
década de 80, o setor sofreu com a queda da rentabilidade, com os vários planos
governamentais e com a queda da imagem dos supermercados junto aos consumidores. A
concorrência aumentou e muitas redes de lojas tiveram dificuldades financeiras.
Os
supermercados seguiram a tendência do mercado dos anos 90 e passaram a reduzir seus
custos, aumentar a produtividade e a eficiência. Como conseqüência, tiveram de investir na
qualificação dos funcionários e na evolução tecnológica dos equipamentos. As vendas
evoluíram positivamente nesta última década. O faturamento anual em 1994 foi de R$ 34,9
bilhões e em 2000 foi de R$ 67,6 bilhões (Revista SuperHiper, maio 2000, p.12 e maio 2001,
p.10).
Buscando ampliar o conhecimento no ramo de supermercados, este artigo estuda os
programas de marketing de relacionamento em supermercados da região sul do Brasil em
termos de: tipos de programas, formas de filiação dos clientes membros, ações dos programas
e resultados percebidos.
A SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Clientes satisfeitos são clientes fiéis e garantem um fluxo de caixa contínuo no futuro.
Segundo Reicheld e Sasser (1990), um aumento da fidelidade do cliente em 5% pode
3
aumentar os lucros de um negócio em 100%, visto que clientes satisfeitos compram os
produtos de uma empresa mais freqüentemente e em maior quantidade. De modo geral,
clientes satisfeitos são menos sensíveis a preços e são propensos a gastar mais com produtos
provados e testados.
Os clientes avaliam a qualidade de um produto ou serviço segundo vários fatores e
dimensões. Por exemplo, em um restaurante, sobremesa de graça pode trazer satisfação aos
clientes. Já um presente surpresa, como flores para as senhoras no final do jantar, pode trazer
uma satisfação mais que proporcional e ser um fator diferenciador em relação a outros
restaurantes. Por outro lado, outros atributos não trazem satisfação mesmo se atingirmos um
grau de perfeição. Este é o caso da limpeza em um restaurante. Se ela estiver abaixo de um
determinado nível, os clientes ficarão insatisfeitos e não retornarão, porém excesso de
limpeza não trará satisfação. Mas como podemos determinar quais atributos podem trazer
satisfação superior? O Modelo Kano (Kano, 1984) faz distinção entre três tipos de atributos
de produtos ou serviços que influenciam a satisfação do cliente:
Atributos Obrigatórios. Atributos obrigatórios são os critérios básicos de um produto
ou serviço. Se estes atributos não estiverem presentes ou não atingirem um nível de
desempenho suficiente, os clientes ficarão extremamente insatisfeitos. Por outro lado, se estes
atributos estiverem presentes ou são suficientes, eles não trazem satisfação. De fato, os
clientes vêem estes atributos como pré-requisitos. Por exemplo, limpeza em um
supermercado é vista como necessária pelos clientes. Se ela for insuficiente, trará
insatisfação. Porém, se presente, não trará satisfação. Os atributos obrigatórios geralmente
não são exigidos explicitamente pelos clientes, pois eles os consideram como inerentes ao
produto ou serviço.
4
Atributos Unidimensionais. Quanto a estes atributos, a satisfação do cliente é
proporcional ao nível de atendimento – quanto maior o nível de atendimento, maior será a
satisfação do cliente e vice-versa. Por exemplo, a variedade de opções de produtos nas
gôndolas dos supermercados pode ser considerado um atributo unidimensional. Quanto maior
a variedade de produtos, maior a satisfação. Se a variedade for menor do que a ofertada pela
concorrência, ocorre insatisfação nos clientes. Geralmente atributos unidimensionais são
exigidos explicitamente pelos clientes.
Atributos Atrativos.
Estes atributos são chave para a satisfação do cliente. O
atendimento destes atributos traz uma satisfação mais que proporcional, porém eles não
trazem insatisfação se não forem atendidos. Por exemplo, a existência de prêmios e sorteios
surpresa na hora do check-out pode trazer satisfação aos clientes. Já sua ausência não traz
insatisfação. Atributos atrativos não são nem expressos explicitamente e nem esperados pelo
cliente.
Além destes três tipos diferentes de atributos, podemos identificar mais dois outros:
atributos neutros e reversos. Atributos neutros são aqueles cuja presença não traz satisfação e
a sua ausência não traz insatisfação. São aqueles atributos que nunca ou apenas raramente são
usados pelo cliente, ou que o cliente não sabe como poderia utilizá-los. Atributos reversos são
aqueles cuja presença traz insatisfação. Por exemplo, para algumas pessoas, a presença de
TVs em restaurantes não são bem-vindas. Para estes clientes a TV pode ser considerada um
atributo reverso. Estudos aprofundados sobre a aplicação do Modelo Kano podem ser
encontrados em Tontini (2000, 2003 a, b).
Brown (1998: 114), no estudo de caso da British Telecommunications (BT), relata que
a empresa, por muitos anos, fez sucessivas alterações nos seus produtos para satisfazer os
consumidores. Porém, com o aumento da competitividade, com as freqüentes inovações
tecnológicas e as várias opções à disposição dos consumidores, os clientes ficaram cada vez
5
mais esclarecidos, passando a exigir muito mais pelo seu dinheiro. Desta forma, as
expectativas tendem a aumentar e os consumidores tendem a se tornar mais exigentes e
menos tolerantes. O fator humano e as relações humanas tornaram-se o principal diferencial
de uma organização. Assim, no entender de Brown, o elemento “atendimento” – que é feito
por pessoas, faz o diferencial e transforma consumidores meramente “satisfeitos” em “muito
satisfeitos” ou “completamente satisfeitos”, gerando fidelidade. Pode-se dizer que é no
elemento “atendimento” que a empresa tem mais oportunidade de oferecer atributos atrativos
aos seus clientes.
Hoje, empresas de sucesso rastreiam as expectativas dos seus clientes, investigam
como o seu próprio desempenho é percebido, e monitoram a satisfação do cliente
continuamente. Entretanto Kotler (1998: 394) alerta que isto pode não ser suficiente se, por
exemplo, uma empresa se sentir feliz por ter um índice de 90% de clientes satisfeitos,
enquanto o concorrente pode ter um índice de 99% de clientes satisfeitos. Neste caso, mesmo
com um alto índice de satisfação, a empresa pode estar perdendo clientes para a concorrência.
Zülke (1991) considera a definição da estratégia de satisfação do cliente/consumidor
como uma decisão da cúpula da empresa, mas considera também que é imprescindível que os
funcionários da linha de frente, que interagem com o consumidor, tenham autoridade e
respaldo para dar consistência à estratégia.
O estudo de Brown (1998: 115) sobre a satisfação dos clientes da British
Telecommunications comprovou também que a fidelidade dos consumidores depende do
nível de satisfação dos mesmos. Consumidores meramente “satisfeitos” não são clientes
fiéis. Somente quando atingem o nível “muito satisfeito” o consumidor torna-se fiel. Isto só
pode ser conseguido se as empresas agregarem a seus produtos e serviços atributos
considerados atrativos pelos consumidores.
6
Da essência deste texto verifica-se que com o dinamismo do mercado, as inovações
tecnológicas e a rápida disseminação das informações, os produtos e preços se tornaram cada
vez mais equivalentes, restando para as empresas trabalharem então a variável “atendimento”
para ofertar atributos atrativos, buscando assim a fidelização dos seus consumidores.
Para que seja possível a uma empresa oferecer serviços atrativos aos seus
consumidores, é necessário que ela conheça esses consumidores e acompanhe a evolução de
suas necessidades continuamente. Isto pode ser efetuado através do Marketing de
Relacionamento.
MARKETING DE RELACIONAMENTO
Para
Kotler & Armstrong (1998: 397), o Marketing de Relacionamento significa
“criar, manter e acentuar sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos”. O
Marketing de Relacionamento é uma atividade voltada para o longo prazo, sendo necessário
que todos os departamentos da empresa trabalhem com o mesmo objetivo: servir o cliente.
Pode-se dizer, então, que Marketing de Relacionamento é o conjunto de ações que a empresa
e os funcionários realizam, orientados por um programa de fidelização, com o objetivo de
conquistar e manter a simpatia e confiança do consumidor para receber em troca, por um
período de tempo o mais longo possível, a preferência do consumidor quando de suas
compras.
Kotler (1999: 198) distingue quatro tipos de programas de marketing de
relacionamento que podem ser criados por uma empresa: Programas de Marketing de
Freqüência, Marketing de Clube, Programas para Clientes VIP e Programas de
Reconhecimento de Clientes.
Os Programas de Marketing de Freqüência (ou de “Assiduidade”) premiam os
clientes que compram grandes quantidades ou com freqüência. Kotler & Armstrong (1998:
7
399) citam a publicação trimestral de nome Colloquy que define o Marketing de Freqüência
como “um esforço para identificar, manter e aumentar a ligação com os melhores clientes,
através de relacionamentos de longo prazo, interativos e plenos de valor”. Uma das empresas
pioneiras no marketing de freqüência, no início dos nos 80, foi a American Airlines com o
Programa AAdvantage, que oferece gratuitamente créditos de milhagem para seus melhores
clientes. No setor hoteleiro, o Marriott, seguido pelo Hyatt, deram aos hóspedes assíduos as
melhores acomodações ou mesmo acomodações gratuitas depois de terem atingido o número
de pontos necessários. O próximo setor a utilizar o marketing de assiduidade foi o de
aluguéis de carros e as empresas de cartões de crédito. Observa-se que todas os setores
citados por Kotler & Armstrong são de serviços, e não o de produtos ou bens. No Brasil, as
companhias aéreas são as que mais fortemente investem no Marketing de Freqüência, com os
programas de milhagem iniciados em 1993.
Programas de Marketing de Clube. Conforme Kotler & Armstrong (1998: 399), os
Programas de Marketing de Clube “criam o conceito de clubes em torno de seus produtos. Os
membros do clube podem receber ofertas automáticas na compra de um produto ou
pagamento de uma mensalidade”.
Clube de Clientes é uma forma do marketing de
relacionamento que implica em oferecer algo extraproduto aos clientes que aderem à
condição de sócios.
É necessária a filiação, associação, vinculação ou outra forma de
participação do cliente. Esta participação pode ser paga, grátis ou automática, através de uma
compra ou resposta.
Um Clube de Clientes tem atividades que beneficiam os sócios:
comunicações reservadas, serviços, vantagens e benefícios. O Clube pode dar exclusividade
para os seus sócios, distinções e honrarias. Os participantes são denominados sócios, e
normalmente têm carteirinha ou cartão com foto.
8
Programas para Clientes VIP. Conforme KOTLER (1999: 201), apesar de todos os
clientes serem importantes, as empresas precisam identificar os clientes que lhes são mais
valiosos e tratá-los de forma especial. O autor cita exemplos de lojas de departamentos como
Saks e Neiman Marcus que dão tratamento especial para as mulheres que gastam mais de
US$ 3.000,00 ao ano, e de bancos cujos clientes mais valiosos são atendidos em salas
especiais ou em casa.
Programas de Reconhecimento de Clientes. Algumas empresas escolhem entre seus
melhores clientes alguns para receberem uma homenagem, em cerimônia especial. Kotler
(1999: 202) cita o exemplo da Arthur Andersen, que estabeleceu um programa em várias
cidades para selecionar e homenagear o empreendedor do ano em cada uma delas. O nome
do cliente a ser homenageado é conhecido durante o evento.
Observa-se que as empresas do ramo de serviços utilizam principalmente Programas
de Marketing de Freqüência, enquanto as empresas de bens de consumo utilizam Programas
de Clube.
Fundamental para o sucesso do marketing de relacionamento é a qualidade e
quantidade de informações que uma empresa tem sobre seus clientes. No marketing
tradicional as informações se resumiam a dados bancários, sendo que poucas pessoas tinham
acesso. No marketing de relacionamento os Bancos de Dados devem ser alimentados por
todos os departamentos da empresa, sendo que as informações podem ser centralizadas ou
distribuídas e colocadas em rede. (Gordon, 1999: 81). Para o Marketing de Relacionamento,
a informática facilita o armazenamento e recuperação de dados, fornecendo o histórico de
uma série de fatores importantes para aprimorar o relacionamento com os clientes. Alguns
Sistemas de Informações de Marketing atualmente instalados nas empresas são tipicamente
9
voltados para segmentos de mercado e/ou clientes individuais, incluindo necessidades,
satisfação do cliente e informações competitivas (Gordon, 1999: 59).
MÉTODO
Este trabalho está baseado em uma pesquisa empírica, descritiva de nível II, com
abordagem qualitativa e quantitativa. A amostra foi intencional, sendo que fizeram parte da
população os 66 supermercados dos estados de Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul,
que constavam no “ranking” nacional da ABRAS – Associação Brasileira de Supermercados,
edição 2000, com dados relativos ao desempenho das empresas em 1999, classificados entre
os 300 maiores do ramo. A amostra foi composta pelos 33 supermercados da região sul do
Brasil que responderem voluntariamente a um primeiro questionário, representando 50% da
população desta pesquisa. Foram utilizados dois instrumentos de Coleta de Dados. Um
primeiro questionário, enviado aos 66 supermercados, objetivou identificar quais possuíam
programas de marketing de relacionamento. Um segundo questionário foi enviado então
aqueles que responderam ter este tipo de programa implementado.
Para melhor caracterização dos supermercados em termos de representatividade
nesta pesquisa, eles foram classificados em dois grandes grupos:
•
Grupo A – os supermercados que estão classificados entre os 60 maiores do
ranking brasileiro;
•
Grupo B – os supermercados que estão classificados na posição 61 a 300 no
ranking brasileiro.
As características de cada um destes grupos quanto ao faturamento bruto, número
de check-outs, número de lojas, número de funcionários e faturamento por metro quadrado,
são:
10
TABELA 1 – Caracterização dos 66 Supermercados da Região Sul.
CARACTERÍSTICA
GRUPO
DE
A
B
6.700.000
60.000.000
A
65.000.000
3.000.000.000
B
9
104
A
125
3.300
B
1
13
A
7
164
B
57
736
A
888
19.600
B
3.180
19.118
A
2.800
9500
Faturamento Bruto em 1999 (R$)
Número de check-outs
Número de lojas
Número de funcionários
Faturamento por metro quadrado
RESULTADOS DA PESQUISA
Dos 33 supermercados que responderam ao Questionário I, três informaram que não
realizam ações para fidelizar seus clientes. Dos outros trinta supermercados, 17 responderam
que fazem apenas ações isoladas e 13 responderam que suas ações de fidelização de clientes
fazem parte de um programa de marketing de relacionamento (Tabela 2).
11
TABELA 2: Existência de Programas de Marketing de Relacionamento.
NÚMERO DE
CRITÉRIO
%
SUPERMERCADOS
Realizam ações isoladas
17
56,7%
13
43,3%
30
100,0%
Ações fazem parte de um programa de marketing de
relacionamento
TOTAL
Os 13 supermercados que informaram possuir um programa de marketing de
relacionamento estão assim localizados, conforme o estado sede e classificação por Grupo
A/B:
TABELA 3 – Localização e Classificação dos Supermercados com Programas de Marketing
de Relacionamento.
ESTADO SEDE
SUPERMERCADOS
TOTAL
A
B
Paraná
3
0
3
Santa Catarina
2
2
4
Rio Grande do Sul
2
4
6
TOTAL
7
6
13
Como esta pesquisa focaliza os supermercados que possuem um programa de
marketing de relacionamento, a análise será baseada nos 13 que informaram ter tais
programas.
12
Caracterização dos Programas de Marketing de Relacionamento.
Os tipos de programas de marketing de relacionamento informados pelos
supermercados são:
TABELA 4: Tipo de Programas de Marketing de Relacionamento.
TIPO
DE
PROGRAMA
DE
MARKETING
DE
RELACIONAMENTO
NÚMERO DE
SUPERMERCADOS
Programa Especial de Reconhecimento de Clientes
5
Clube de Clientes
2
Cartão do Supermercado
2
Programa de Marketing de Assiduidade
1
Programa VIP para clientes mais importantes
1
Outros
3
TOTAL
14
Um supermercado informou realizar dois tipos de Programas, portanto o número de
programas informado é 14.
Dos supermercados pesquisados, o que possui Programa de Marketing de
Relacionamento mais antigo, o tem a 11 anos; e, o que iniciou mais recentemente, tem menos
de 1 ano de atividades. Os dados também indicam quão recentes são os Programas de
marketing de relacionamento nos supermercados do sul do Brasil, uma vez que em 8 (oito)
deles, representando 61,5% dos supermercados pesquisados, os programas foram implantados
há menos de 3 anos. Os números de clientes participantes informados pelos supermercados,
conforme o tipo de programa que possuem na organização são:
13
TABELA 5: Número de Clientes Membros/Participantes dos Programas
TIPO DE PROGRAMA
NR. DE
NR. DE
SUPERMERCADOS
MEMBROS
5
1.800
600
Programa especial de Reconhecimento de
150
Clientes
Não informou
Não informou
Média
850
2
195.000
Clube de Clientes
5.545
Média
100.272
2
30.000
Cartão do Supermercado
5.000
Média
17.500
Programa de Marketing de Assiduidade
1
32.000
Programa VIP para Clientes Mais Importantes
1
30
1
1.000
1
15.000
1
5.000
Média
7.000
Outros
Observa-se que não há evidências de que o tipo de Programa de Marketing de
Relacionamento tenha alguma relação com o porte do supermercado.
14
Após esta fase, passou-se para a fase seguinte da pesquisa, que corresponde ao
Questionário II. Este questionário foi enviado para os 13 supermercados que responderam
que possuem Programas de marketing de relacionamento.
Ações dos Programas de Marketing de Relacionamento nos Supermercados
Identificados.
Para avaliar as ações dos Programas de marketing de relacionamento nos
Supermercados do sul do Brasil, pesquisou-se inicialmente as ações realizadas pelas
empresas para verificação da satisfação dos seus consumidores. Inicialmente verificou-se
que dos 13 supermercados, 2 não possuem sistemas para recepção de reclamações e sugestões
de clientes, sendo estes supermercados classificados como sendo do Grupo A nesta pesquisa.
Dos 11 supermercados que informaram que possuem sistemas para recepção de reclamações
e sugestões de clientes, um supermercado não analisa rotineiramente todas as sugestões e
reclamações recebidas.
Com relação às pesquisas de satisfação de clientes, apenas 2
supermercados do Grupo A e 4 supermercados do Grupo B monitoram a satisfação de seus
clientes e conseguem determinar seu grau de satisfação.
Os bancos de dados são sistemas que integram e armazenam dados de várias fontes
para apoiar as tomadas de decisão, entretanto, verificou-se que das 13 empresas pesquisadas,
duas empresas do grupo A não possuem bancos de dados. Das 11 empresas que possuem
bancos de dados, uma do Grupo A e duas do Grupo B alimentam seus bancos de dados não
apenas com informações fornecidas pelos clientes e seu histórico na empresa, mas
adicionalmente com informações de listas compradas. Apenas um supermercado do Grupo A
e 3 supermercados do Grupo B acompanham os índices de recompra de seus clientes.
Apenas um supermercado do Grupo A classifica os seus clientes em uma escala de
fidelidade. As comunicações para os clientes não são dirigidas conforme o perfil do cliente
15
na maioria dos supermercados, sendo que apenas um supermercado do Grupo A e um do
Grupo B enviam comunicações diferenciadas e ofertas personalizadas.
Entre os serviços ao consumidor oferecidos pelos supermercados se destaca a entrega
a domicílio (Tabela 6).
TABELA 6: Tipos de serviços oferecidos pelos supermercados
SERVIÇOS AO CONSUMIDOR
SUPERMERCADOS
% TOTAL
A
B
Entregas a domicílio
6
6
17,1%
Todos funcionários uniformizados
6
5
15,7%
Pedidos por telefone
6
3
12,8%
Facilidades no pagamento
6
3
12,8%
0800
4
3
10,0%
Descontos
2
3
7,1%
SAC
3
2
7,1%
Call Center
3
1
5,1%
Pedidos por internet
2
2
5,7%
Ombudsman
2
0
2,8%
Serviço 24 horas
1
0
1,4%
Outros – promoções especiais
0
1
1,4%
TOTAL
41
29
100,0%
Observa-se que são poucos os serviços oferecidos pelos supermercados, pois, os
supermercados do Grupo A não oferecem mais do que 3,8 tipos de serviços em média, e os
16
do grupo B 2,6 tipos. Também a quantidade de ações de fidelização é pouca, como mostra a
tabela 7.
TABELA 7: Tipos de Ações de Fidelização nos Supermercados
AÇÕES DE FIDELIZAÇÃO
SUPERMERCADO
% TOTAL
A
B
Mala direta
4
3
17,9%
Carteirinha/Cartão
3
4
17,9%
Jornais, Publicações, Boletins informativos.
4
2
15,3%
Cursos
4
2
15,3%
Aconselhamento sobre produtos
3
1
10,4%
Cartões de aniversário
1
2
7,7%
Troca de pontos por brindes
2
0
5,1%
Compras valem pontos no cartão
1
0
2,6%
Atendimento prioritário para sócios
0
1
2,6%
Outros: Corte de cabelos gratuito para clientes
1
0
2,6%
Outros: Ofertas todos os dias
0
1
2,6%
TOTAL
23
16
100,0%
Resultados que os Programas Trouxeram para a Empresa
A figura 1 mostra como os supermercados pesquisados avaliam os resultados
de seus programas de relacionamento junto aos seus clientes. Verifica-se que, tanto para os
supermercados do grupo A quanto do grupo B, o maior resultado diz respeito ao aumento do
número de clientes, sendo que o aumento do número de clientes fiéis e repetição de compra
vêm em terceiro e quarto lugares, respectivamente. Estes resultados vão de encontro ao
propósito dos programas de marketing de relacionamento, uma vez que eles deveriam
17
aumentar o número de clientes fiéis e índices de recompra. Como apenas um supermercado
do Grupo A e 3 supermercados do Grupo B acompanham os índices de recompra de seus
clientes, verifica-se que a avaliação efetuada pelos supermercados do Grupo A sobre aumento
da repetição de compras deve ser efetuada de forma subjetiva.
Ainda, como apenas um
supermercado do Grupo A classifica os seus clientes em uma escala de fidelidade e nenhum
do grupo B, o resultado de aumento do número de clientes fiéis também decorre de uma
avaliação subjetiva por parte dos supermercados pesquisados. O resultado de aumento do
número de clientes e de novos usuários como principais resultados está de acordo com as
ações realizadas pelos supermercados, uma vez que as ações que poderiam trazer maior
índice de recompra e maior fidelidade, relacionadas ao marketing de assiduidade e programas
para clientes VIP, são efetuados por apenas dois supermercados (tabelas 4 e 7).
FIGURA 1: Resultados obtidos pelos supermercados junto a clientes
4
Aumento do número de clientes
Aumento do número
de clientes fiéis
4
Aumento do número
de novos usuários
2
Aumento da repetição de compra
2
5
5
A
6
B
4
A figura 2 mostra os resultados obtidos no mercado, sendo que, em
concordância com os resultados obtidos junto aos clientes, o aumento da participação no
mercado ficou em primeiro lugar.
18
FIGURA 2: Resultados obtidos pelos supermercados no mercado
Aumento participação no mercado
Reconhecimento
5
2
B
2
1
Aumento da penetração no mercado
A
4
1
Aumento do “share of mind”
Expansão do mercado total
5
4
3
0
A figura 3 mostra que tanto os supermercados do grupo A quanto do grupo B
analisam que o principal benefício conseguido com as ações dos programas de
relacionamento é a melhoria da qualidade de seus produtos e serviços. Isto deve ser resultado
dos sistemas para recepção e análise das reclamações e sugestões dos clientes, implantados
por 11 dos supermercados pesquisados e efetivamente gerenciados rotineiramente por 10
deles.
FIGURA 3: Resultados obtidos pelos supermercados em produtos/serviços.
Melhoria Qualidade
Oferta produtos extra
Acerto em Lançamentos
Prolongamento do Ciclo de Vida
Oferta serviços extra
Maior freqüência de Lançamentos
Lançamentos/ Novos Pro d u tos
5
5
4
2
2
3
1
3
0
1
0
3
A
B
2
1
A figura 4 mostra que os maiores resultados financeiros, segundo a avaliação dos
próprios supermercados, diz respeito ao aumento de vendas e faturamento. O aumento da
19
lucrativade / lucro vem em terceiro e quarto lugares. Esta situação poderia ser diferente se
houvesse um direcionamento da comunicação com os clientes de acordo com suas
necessidades específicas. Para tanto, as bases de dados deveriam conter um histórico das
compras dos clientes. Outra oportunidade seria utilizar ferramentas de data-mining para
organizar as ações de comunicação e promoção.
FIGURA 4: Resultados financeiros obtidos pelos supermercados.
Aumento Vendas/clientes
4
Aumento Faturam. Anual
4
Aumento Lucratividade
5
3
3
A
2
2
Aumento Lucro/cliente
1
Redução de custos
Redução da Inadimplência
5
0
B
2
1
A figura 5, reforçando os dados e análise relativa à figura 4, mostra que as ações dos
programas de marketing de relacionamento estão trazendo uma melhoria no preço dos
produtos para apenas 4 dos 13 supermercados pesquisados, enquanto 7 assinalaram redução
nos preços. Isto demonstra que as ações de fidelização e dos programas de marketing de
relacionamento deveriam ser avaliadas quanto a sua eficácia nestes 7 últimos que apontaram
redução nos preços.
FIGURA 5: Resultados nos preços, obtidos pelos supermercados.
Aumento de Pontos de Venda
1
3
2
Preço Premium
Empresas Grupo A
Redução dos Preços
Preço Premium
0
2
4
Redução de Preços
Empresas Grupo B
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Em relação à comunicação com os clientes, há divergência nos resultados dos grupos
A e B. Os supermercados do grupo A avaliaram de forma mais ampla os benefícios trazidos
pelo marketing de relacionamento, sendo que para o grupo B os resultados estão
concentrados na melhor eficácia da comunicação.
FIGURA 6: Resultados obtidos pelos supermercados em relação à comunicação
2
Comunicação mais eficaz
3
3
Melhor índice de respostas
Comunicação dirigida
Economia
Au men t ou o c us to
4
1
A
B
3
0
0
3
1
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O presente trabalho propôs estudar os Programas de marketing de relacionamento em
Supermercados da região sul do Brasil, caracterizar estes programas, identificar as ações e
verificar os resultados percebidos pelos supermercados.
Verificou-se a existência de supermercados com Programas de marketing de
relacionamento nos três estados da região sul do Brasil. Os Programas de marketing de
relacionamento mais utilizados são: Clube de Clientes, Programas de Marketing de
Assiduidade, Programas para clientes VIP e Programas Especiais de Reconhecimento de
Clientes.
A maioria dos supermercados da região sul do Brasil formaram seus Programas de
marketing de relacionamento muito recentemente, há menos de 3 anos. O fato de o acesso à
tecnologia da informação ser recente para muitas empresas e de os conceitos sobre o
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marketing de relacionamento ter começado a se disseminar lentamente apenas nos últimos
anos, são fatores que certamente contribuíram para esta recência dos Programas de marketing
de relacionamento na região sul do Brasil.
A maioria dos supermercados pesquisados tem um sistema de recepção de
reclamações e sugestões de clientes e analisa-as rotineiramente, entretanto poucos dão retorno
aos seus clientes. Sabe-se que a comunicação com os clientes deve ser uma via de duas
mãos, onde os clientes que se comunicam com uma empresa esperam receber uma resposta.
Menos da metade dos supermercados entrevistados realizam pesquisa de satisfação de
clientes. Os supermercados utilizam estas pesquisas para determinar o grau de satisfação de
seus clientes, entretanto não se pode afirmar que os supermercados que têm o maior índice de
clientes “totalmente satisfeitos ou muito satisfeitos” são aqueles que apresentam os melhores
resultados no mercado. Todos os supermercados devem realizar pesquisas de satisfação de
clientes, periodicamente e de forma científica, bem como monitorar e acompanhar as
variações de satisfação de seus clientes. Os estudos neste sentido podem ser aprofundados em
outras pesquisas.
A maioria dos supermercados pesquisados tem bancos de dados, entretanto dois
supermercados de grande porte não o possuem. A maioria dos supermercados de grande porte
pesquisados não acompanha o índice de recompra de seus clientes, e a classificação dos
clientes em uma escala de fidelidade ainda não é uma prática, portanto, também não enviam
comunicações diferenciadas ou ofertas personalizadas para seus clientes. Conclui-se que as
empresas pesquisadas ainda não exploram a real capacidade dos seus bancos de dados e não
gerenciam as informações que têm a sua disposição com ferramentas de “data-mining”.
Recomenda-se que os supermercados explorem melhor esta ferramenta, busquem
treinamento, profissionais competentes e tecnologia da informação para otimizar o potencial
dos bancos de dados.
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Os supermercados de maior porte oferecem mais serviços ao cliente. Serviços mais
contemporâneos como pedidos por internet, call center, ombudsman e serviços 24 horas, são
praticados muito mais pelos grandes supermercados do que pelos menores. Recomenda-se
que todos os supermercados descubram quais serviços seus clientes gostariam de ver seus
supermercados oferecerem.
Da mesma forma, os supermercados realizam poucas ações de fidelização de clientes,
entretanto os de maior porte realizam mais ações do que os supermercados de menor porte.
As ações mais desenvolvidas são: mala direta, carteirinha/cartão, cursos, jornais, publicações
e boletins informativos. Como o banco de dados não é utilizado para classificação de clientes
ou direcionamento de ofertas e comunicações, conclui-se que os supermercados estão
realizando estas ações para todos os seus clientes cadastrados, não indo ao encontro das
necessidades individuais dos clientes e dando-lhes algumas exclusividades ou oferecendo
vantagens para os clientes mais fiéis. Recomenda-se que os supermercados utilizem as ações
de fidelização e as informações extraídas através de ferramentas de “data-mining” dos bancos
de dados para ações e comunicações que vão ao encontro das necessidades individuais dos
clientes.
A percepção dos supermercados quanto aos ganhos de mercado e imagem é maior
entre os supermercados de maior porte, enquanto os supermercados de menor porte percebem
apenas melhorias de mercado ou melhorias de imagem no mercado. Também na percepção
com relação aos clientes, os supermercados de maior porte percebem que conquistam e
fidelizam clientes, enquanto apenas alguns supermercados de menor porte têm esta
percepção. Os outros supermercados de menor porte percebem que apenas conquistam ou
apenas fidelizam seus clientes.
23
Os supermercados têm percebido a melhoria da qualidade de seus produtos e serviços,
bem como o aumento das vendas por clientes e faturamento anual.
Poucos supermercados
perceberam uma maior disposição dos clientes a pagar preço mais alto.
Com relação à comunicação com seus clientes, os supermercados de pequeno porte
têm uma percepção em direção a eficácia da comunicação enquanto os supermercados
maiores têm uma percepção em direção a eficácia e custo da comunicação.
De uma maneira geral, pode-se concluir que os programas de marketing de
relacionamento implementados pelos supermercados pesquisados estão aquém do ideal,
concentrando-se em ações que estão resultando em ampliação do mercado e não em
fidelização dos clientes. Entre as principais ações de melhoria a serem implementadas nos
programas de relacionamento estão a melhoria dos bancos de dados e utilização de
ferramentas de data-mining. Isto permitirá direcionar a comunicação e ações de promoção às
necessidades individuais ou de grupos de clientes, aumentando a sua satisfação, o índice de
recompra e a rentabilidade dos produtos. Uma investigação dos serviços considerados como
atrativos, unidimensionais ou obrigatórios permitiria aos supermercados oferecer serviços que
tragam uma satisfação mais que proporcional aos seus clientes, conseguindo um diferencial
de mercado.
Estes e outros aspectos dos programas de marketing de relacionamento podem ter seus
estudos aprofundados, pois esta pesquisa não pretende ser conclusiva sobre o assunto, e sim
abrir caminhos para que este assunto continue a ser pesquisado.
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