INTERNACIONALIZAÇÃO DAS IES:
FATORES CONTEXTUAIS E IMPACTOS SOBRE A GESTÃO
ANTONIO VICO MAÑAS
RESUMO:
As relações internacionais entre países e empresas têm merecido grande atenção porque novas
regras e novos processos têm transformado e redefinido o próprio mundo. Os negócios
avolumam-se aproveitando a contribuição significativa dessas relações e isto acelera o processo
de internacionalização. Passa a entender-se que tornar-se uma IES global tem a ver com
sobrevivência. Para que uma IES pense em internacionalizar-se ou realmente se aventure a tanto
é preciso que se conheçam os principais motivos destacados no artigo. Quando os gestores
convivem com as relações internacionais pensam globalmente e agem localmente, passando a
moldar produtos, serviços, canais de distribuição e temas promocionais aos mercados regionais e
locais específicos. Além disto, passam a conviver e abordar as oportunidades e ameaças de
maneira diferente. O acesso a novos conhecimentos, ideias e culturas fazem rever as suas
estratégias e ações. Os gestores passam a tentar padronizar, tanto quanto possível o que gera
diferencial e sua coordenação apesar de ainda muito voltada para a vantagem competitiva
envolve fortes indícios de cooperação. Alguns elementos são analisados por estes gestores
quando atuam internacionalmente, dentre eles: as barreiras para os mercados novos; as
estratégias de marketing de antecipação e a instituição e administração do marketing empregado;
as conexões competitivas, gerando processos de parcerias; as operações mundiais e a rede global
de negócios; a viabilidade de longo prazo; o aprendizado organizacional e cultural; a
independência das subsidiárias; a interação e plataforma de exportação/produção/logística; a
padronização e adaptação de produtos e serviços, marcas e imagem da IES. Este artigo apresenta
discussão que permeia a necessidade de que se crie nova abordagem de gestão, o processo de
criação de uma visão internacionalizada consiste em agregar várias noções de valores que antes
dificilmente foram combinadas.
Palavras-chave: Internacionalização; Gestão de IES; Relações Internacionais; Administração.
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INTRODUÇÃO
As relações internacionais vêm merecendo destaque. Os negócios aproveitam-nas acelerando
o processo de internacionalização. Tornar-se organização global implica em sobrevivência.
Para uma IES internacionalizar-se ou aventurar-se a tanto é preciso conhecer os motivos
destacando-se:
- o mercado doméstico não suporta mais demanda, a IES precisa desovar seu excedente, o
mercado doméstico é atacado por IES estrangeiras com produtos ou serviços melhores ou preços
menores; precisa diversificar mercado de atuação para sobreviver, visualiza oportunidades no
mercado externo atendendo a requisito(s) anterior(es); e seus administradores e capitalistas tem
desejo claro de expansão.
As vantagens que terá uma IES, num ambiente estrangeiro são várias e independem da
motivação para adentrar nesse mercado. Destacam-se:
a- a IES pode diminuir sua dependência em qualquer mercado e com isto reduzir seus
riscos;
b- a IES passará a ter possibilidade de captar recursos financeiros a menor custo;
c- a IES pode encontrar maiores oportunidades no exterior, especialmente em mercados
com estrutura competitiva que lhe permita maior rentabilidade;
d- a IES obterá uma base mais ampla de consumidores para obter economia de escala;
e- a venda de produtos ou serviços a países estrangeiros considerados exigentes contribui
para a valorização da imagem no mercado interno;
f- os mercados externos oferecem às IES domésticas um meio de estender o ciclo de vida
do produto/serviço após saturar a demanda doméstica;
g- a IES obterá recursos, tecnologias e componentes, com melhores condições no mercado
internacional;
h- o mercado internacional pode proporcionar acesso a produtos e serviços de qualidade e
produtos e serviços que incorporam novas tecnologias;
i- a IES pode obter em países estrangeiros o fornecimento de recursos e parcerias que
gerem diferencial a um custo menor;
j- a redução do custo de produção em que a curva de aprendizagem requer grandes
quantidades;
k- o mercado oferece atualização das tendências mundiais;
l- a IES passa a ter acesso a soluções diferentes e novas desenvolvidas pela ciência e pela
tecnologia;
m- os mercados com alto potencial de crescimento podem impulsionar a
internacionalização.
Uma IES atuando externamente ao seu mercado é fruto de gestores e proprietários em estágios
de motivação que lhes sugere o crescimento, a consolidação, a sobrevivência, o aproveitamento
de oportunidade e a intenção estratégica.
Gestores convivendo com as relações internacionais pensam globalmente e agem localmente,
passando a moldar produtos, serviços, canais de distribuição e temas promocionais aos mercados
específicos. Convivem e abordam oportunidades e ameaças de maneira diferente. O acesso a
novos conhecimentos, ideias e culturas fazem rever as estratégias e ações. Padronizam, gerando
diferencial e coordenam para a vantagem competitiva envolvendo fortes indícios de cooperação.
Analisam componentes, dentre eles: as barreiras para os mercados novos; as estratégias de
marketing de antecipação e a instituição e administração do marketing empregado; as conexões
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competitivas, gerando processos de parcerias; as operações mundiais e a rede global de negócios;
a viabilidade de longo prazo; o aprendizado organizacional e cultural; a independência das
subsidiárias; a interação e plataforma de exportação/produção/logística; a padronização e
adaptação de produtos e serviços, marcas e imagem da empresa.
Necessita-se nova abordagem de gestão, o processo de criação de uma visão
internacionalizada agrega várias noções de valores. Precisa-se definir estrategicamente a IES,
com base global; sabendo como criará faturamento e lucro, tendo claro o modo de operação;
como medirá o desempenho e a recompensa, dentro da abordagem internacional; o respeito e
comprometimento com o acionista, demonstrando como se transformará em um bom
investimento; e determinar como os colaboradores se sentirão e tudo isto associado ao novo
público.
Neste artigo conceitos e definições sobre organizações que atuam ou pretendem estar em
convivência com o que se denomina global colocando novas questões gerenciais para trazer
impactos organizacionais que compõem alicerces do sucesso em negócio internacional.
Distinguem-se a velocidade, personalização, capital intelectual, conhecimento, crescimento
lucrativo, flexibilidade, identidade da liderança, aprendizagem, conexão com a clientela e
compartilhamento consciente e estratégico.
1-ESTRATÉGIA
Uma organização é sistema interagindo com ambiente externo constantemente. As influências
mútuas fazem com que esse sistema se movimente via defesa ou antecipação.
Numa escala de possíveis atitudes de um administrador frente ao ambiente ter-se-iam ações
que variariam entre as defensivas, as combativas e as projetivas.
Assumindo decisões de expansão que levem à internacionalização o gestor age de forma
combativa ou projetiva. Não poderá ignorar, isolar, resistir ou recolher-se. Conforme Vico
Mañas, 2004, decidirá por ajustar, explorar, influenciar, atacar e/ou antecipar. Importante ter
sólidos conhecimentos e apoio.
Uma IES pode ser vista como negócio - qualquer transformação de algo pelo trabalho físico
ou intelectual que será negociado e proporcionará retorno a quem o faz, aproveitando
oportunidades que estão relacionadas à necessidade ou envolvimento psicológico do consumidor.
A estratégia, enfatizando a competitividade ou a cooperação, pretendendo expandir ou
diversificar num mercado internacional exige relação com o ambiente levando a reagir, adaptar e
inovar.
No plano internacional não pode simplesmente manter ou construir barreiras. A interação
negativa com o ambiente traz consequências que no curto prazo levam à retirada do mercado. Se
for interação neutra, reagindo e se adaptando, sobreviverá, porém com tendência à estagnação.
Ideal é investir na interação positiva desenvolvendo-se.
Adotam-se estratégias para lidar com o futuro, decidir caminhos, recursos e mercados que
enfrentará, reduzindo esforços, utilizando conhecimentos que diminuam a incerteza gerindo com
controle da situação.
As estratégias para expansão são: Concentração em único negócio; Joint-Venture; Integração
Horizontal; Integração Vertical; Diversificação; Inovação; Parceria; e Internacionalização.
Também chamada de globalização ou mundialização para Vico Mañas, 2007, consiste na
eliminação de fronteiras e arregimentação de capitais financeiros, transladando ideias e produtos
ao redor do mundo, tanto na produção e comercialização quanto na orientação básica. É comum
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adaptar-se ao que oferece, tirando vantagem do desejo do consumidor acrescentando
diferenciações.
Internacionalizar está associado à saída de um país, no sentido de ampliar negócios e ampliar
as fronteiras para além de onde elas se situam num determinado momento, associando-se a
terceiros (concorrentes), ou incorporando um, ou tentando novo mercado com novo
produto/serviço.
2- TEORIAS DA INTERNACIONALIZAÇÃO
Basicamente os processos de internacionalização são: escola nórdica de negócios
internacionais, Uppsala e a teoria dos custos de transação aplicada à gestão internacional.
O modelo tradicional de Uppsala considera exportações ou investimentos diretos, como
consequência de seu crescimento. A expansão para novos mercados ocorre quando o doméstico
já não suporta mais avanços.
A sua relevância está nas operações iniciais no exterior via países mais periféricos ao
expandindo-se gradualmente para regiões mais distantes, exportando como meio de entrada em
novos mercados. O investimento direto no exterior raramente utilizado como estratégia inicial.
Há dois princípios: a cadeia de estabelecimentos e a distância psíquica.
O processo evolutivo da escola de Uppsala defende a ideia da internacionalização via
networks. Criticada, considera que novos entrantes têm eliminado etapas no processo sequencial
e, acelerado o ritmo do processo de internacionalização. Não menciona fusões, aquisições e
licenciamentos.
A teoria dos custos de transação aplicada enfatiza a questão da abertura de subsidiárias no
exterior apoiada na teoria da internalização e no paradigma eclético da produção.
Dal-Soto, 2006, afirma que as teorias explicam, mas não todos os aspectos. Comparando o
modelo de Uppsala e o paradigma eclético, há algumas evidencias. O paradigma eclético explica
a amplitude, forma e padrão da produção internacional, é abordagem voltada à produção. O de
Uppsala explica o padrão e a maneira de estabelecimento de operações orientadas para o
mercado.
Existe o modelo de Kraus, 2000. EB internacionalizam-se desenvolvendo canais
exportadores em estágios de envolvimento: pré; passivo; ativo e comprometido.
3- ADMINISTRAÇÃO DA IES INTERNACIONAL
Para administrá-las, compreende-se que se terá:
Apreciação e previsão de seu ambiente externo; Meios e medidas de suas possibilidades;
Objetivos gerais e estratégias adotadas, com vontade de ação; e Decisão e controle de sua
realização.
Fará a IES obter que:
- sua matriz, no país de origem, aprecie as performances da(s) filial(is) e acompanhe a(s)
sua(s) evolução(ões);
- os administradores de sua(s) filial(is) fixem e alcancem objetivos conforme os interesses
da matriz; e
- a autonomia conquistada pela(s) filial(is) compatibilize-se com o controle da matriz.
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O planejamento associado ao controle mostra ambientes de atuação diferentes, e preparam
para enfrentamento de situações novas. A seguir o quadro de CAIN (1970) mostra diferenças
básicas entre o doméstico e internacional.
Uma IES tende a construir seus planos e modus operandi particularmente e adaptando-o em
cada ambiente que participa. Dita regras padronizadas. O ajuste existirá, mas a IES só funcionará
praticando seu planejamento internacional.
Quadro 1 – Planejamento Doméstico X Planejamento Internacional
DOMÉSTICO
1. Língua e nacionalidade únicas
INTERNACIONAL
1. fatores multilínguas, multinacionais e
multiculturais
2. Mercado relativamente homogêneo
2. Mercados fragmentados e diversificados
3. Dados disponíveis são precisos e
3. Coleta de dados é tarefa formidável,
fáceis de ser obtidos
exigindo orçamentos e volume de
pessoas maior
4. Fatores políticos são relativamente pouco 4. Fatores políticos são de importância vital
importantes
5. Relativa liberdade de interferência
5. Envolvimento em planos econômicos
governamental
nacionais - o governo influencia as
decisões das empresas
6. A organização isolada exerce efeito
6. Distorções “gravitacionais” criadas por
insignificante sobre o ambiente
grandes empresas
7. A atitude chauvinista ajuda
7. A atitude chauvinista atrapalha
8. Ambiente empresarial relativamente
8. Ambientes múltiplos, altamente instáveis
estável
(mas podem ser muito lucrativos)
9. Cenário econômico/financeiro estável
9. Variedade de cenários econômico/
financeiros
10.Moeda única
10.Moedas com graus de estabilidade e
valores reais diferentes
11.Regras consolidadas e bem conhecidas
11.Regras distintas, modificáveis e incertas
conhecidas
12.A administração está habituada a
12.A administração é autônoma e não está
compartilhar responsabilidades e a
familiarizada com orçamentos e
usar controles financeiros
controles
Fonte: Cain, William W. – International planning: mission impossible.
Columbia Journal of World Business, July-Aug, 1970, p.58.
Em negócios internacionais, produto ou serviço, comunicação, preço, comercialização e
distribuição compõem conjunto de partes da estratégia.
Facilita, diminuindo o impacto dos custos da implantação, aumentar o conhecimento do
mercado e da cultura do novo local. Opção por contratos de parceria sinaliza para sinergias de
desenvolvendo e distribuindo o todo ou parte dos produtos, comercializando-os.
Novidades são preocupantes. Cláusulas técnicas, econômicas enecessidades de adaptação,
importantes. Num mercado internacional consideram-se, segundo Previdelli, 1996, p.91:
adaptação da qualidade do produto/serviço às necessidades do consumidor;
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identificação do produto/serviço pelos consumidores;
determinação de um preço justo e competitivo; e
adaptação às normas, legislação e costumes comerciais do consumidor.
O administrador avalia em termos de custo, de valor e de tempo. Baseia-se no que lhe é
ensinado, como planejamento estratégico, análise financeira, estratégia de marketing e
planejamento organizacional e na prática em pressuposições de continuidade, com foco no
equilíbrio, na racionalidade e na excelência, diz Schoemaker (1991). Boa parte dos gestores
exitosos não administram a incerteza, mas, navegaram por ela e a exploraram, antecipando-se.
Novos instrumentos e perspectivas auxiliam a atuar de com novas regras. Entre mudanças no
pensamento e na prática, incluem-se:
Contexto organizacional mais fluído; Formulação de estratégia mais robusta e adaptável;
Alocação de recursos em etapas; Exploração do mercado; Desenvolvimento de tecnologia
adaptável.
O administrador lida com incerteza e complexidade, acompanha a velocidade acelerada e as
mudanças, desenvolve competências, considerando que uma inovação aumenta ou destrói
competências.
Age-se em relacionamentos, com a função de acionar a inovação, via grupos liberados para
criar e provocar diferenciação. Surgem novas questões:
a- A IES deve decidir a qual rede deve se juntar, e se deve se juntar a mais de uma.
b- A questão de confiança é crucial. O novo conceito de confiança envolve uma avaliação da
capacidade de vários participantes trabalharem juntos no longo prazo.
c- Interesse central: a natureza dos relacionamentos financeiros no contexto dos
compromissos substanciais para maximização dos resultados.
d- Acreditar que algumas IES terão que abrir filiais ou subsidiárias que não tragam aquela
carga do passado. A mentalidade tem que ser bem diferente da hierarquia tradicional.
4- IMPACTOS ORGANIZACIONAIS
Discussão sobre a competitividade alerta para possíveis impactos. Para Hamel e Prahalad
(1995) negócios continuam e usufruem de novas formas estratégicas e de gestão, com tendência
a favor da grandeza. As grandes organizações são essenciais à criação de riqueza por diversos
motivos:
1- capacidade de alcançar os recursos e a distribuição global dos grandes concorrentes.
2- também tendem a dedicar parte desproporcional de recursos ao treinamento e educação.
Este investimento é valioso para a sociedade.
3- ao se abrir para muitas megaoportunidades exige recursos significativos.
Acrescenta-se: são grandes empregadoras. O tamanho é vantajoso quando existe aspiração de
ampliação que gera criatividade no uso dos recursos disponíveis, objetivando aprender, ensinar e
permitir a expansão, com novas oportunidades, gerando acesso aos recursos e orientando,
capacitando e permitindo acesso ao conhecimento, provocando distribuição, interdependência e
novas oportunidades.
Problema: noção de estratégia e gestão. O impacto é salutar quando há comprometimento de
investimento muito mais amplo do que processos de reprodução e de fazer negócios.
Só haverá impacto quando a IES, entender e agir na redefinição das regras do setor e criação
de espaço para cooperação e competitividade.
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Futuramente a organização será mais aberta, as relações globais e locais terão mais gestores e
menos mão-de-obra que faz sem inteligência. A sabedoria coletiva é o impacto que se quer, é
preciso rever dogmas atuais orientando a cúpula que repassará.
Talvez, o investimento da IES internacionalizada não seja fazer negócios, diminuindo custos
ou descobrindo produtos e mercados. O raciocínio de que as questões são de retorno, riscos e
lucros, podem entorpecer a organização e seus gestores, não é válido. O longo prazo não é um
retorno distante. É um ponto de vista sobre a evolução do setor e sobre como moldá-lo. A
possibilidade de adquirir credibilidade tem a ver com um comprometimento intelectual e
emocional que garanta consistência e constância, nas ideias, que em muitos momentos serão
inovadoras e efetivarão as ações de maneira eficaz.
O foco é a estrutura em rede, o principal teor é a inovação. Visa-se agregar valor, criando
novos bens e serviços concebendo métodos capazes de reduzir custos e aprimorar a eficiência.
Os componentes de grupos podem tentar negociar determinada parte do valor total criado, mas o
êxito exige que todos os participantes recebam compensação como retorno pela contribuição.
Implementa-se a rede quando envolve uma análise dinâmica. Os questionamentos gerenciais
deverão ter as melhores respostas e consequentemente mudarão com o tempo gerando mudança.
O processo de produção será contínuo. Fazendo analogia com o jogo, pode-se afirmar que a
organização terá grupos de trabalho, onde os componentes estarão do mesmo lado. É preciso
fazer um esforço para que exista dependência dos componentes na criatividade deste grupo.
A formação desta rede deve ser híbrida, tendo um organizador central, o que a torna em “não
rede”. Haverá uma concentração de poder da tomada de decisão, numa organização, que estará
próxima ao centro da rede.
Cada coordenador contará com rede finita, nem sempre enquadrada no relacionamento direto.
Redes individuais. Na prática, a ponta da rede e compartilharão do êxito criando dependência
mútua contínua permanente, por mais distanciada que esteja do coordenador central.
Mais do que um fluxo unidirecional de elementos, a natureza dos relacionamentos envolve o
fluxo inverso que trata de decisões sobre objetivos e procedimentos de pesquisa,
desenvolvimento e marketing e, frequentemente, a assistência financeira necessária para o seu
cumprimento. A dependência flui em várias direções.
A dispersão geográfica é um elemento importante da rede. Forças servem de estímulo para a
internacionalização das estratégias, reduzindo barreiras comerciais, liberalizando investimentos
estrangeiros protegendo propriedade intelectual, com tecnologias inovadoras, quebrando
fronteiras, via redes de comunicação e de informação.
Supõe-se que a prosperidade depende de como a gestão organiza internamente recursos e
capacidades à sua disposição, que as transações externas sejam exógenas e não endógenas à
carteira de ativos e habilidades, e à maneira com que eles são combinados para criar vantagens
adicionais.
As organizações com visão hierarquizada reagem ao fracasso endêmico e estrutural, adotando
estratégias do tipo “saída”, retração e desinvestimento, e não estratégias de “afirmação”, que
permitem a expansão com desenvolvimento, como internacionalização, inovação e parceria.
Conklin e Tapp, 2003, comentam que os dois aspectos merecem ser reexaminados, no contexto
da internacionalização. Questionar: as multinacionais têm sucesso por meio de relacionamentos
externos e mudam a estrutura do setor que as confronta, em vez de simplesmente sair ou não
entrar no país com essa estrutura.
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Há muitas publicações sobre joint ventures e alianças estratégicas. Pesquisas focalizam
questões técnicas do tipo “como fazer”, que envolvem desafios interculturais e desenvolvimento
da confiança nos negócios.
Sente-se necessidade de efetivar pesquisas sobre forças ambientais em outros países, e na
relação com empresas estrangeiras.
As generalizações sobre a globalização precisam ser focalizadas em setores em nações e
regiões. Merece análise e revisão a questão do “risco-país” e de como gerenciá-lo. Estas
transformações conviverão e obterão novas respostas aos paradoxos que são encontrados nos
negócios internacionais.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Estando numa organização que pretende ou atua internacionalmente, o administrador enfrenta
um ambiente/setor volátil e imprevisível, sem base para previsão do futuro, alta complexidade e
ambiguidade. Esse ambiente geralmente é turbulento e incerto, o feedback casual e ambíguo e os
stakholders são novos ou desconhecidos, num domínio em formação.
Contexto e clima organizacional não têm regras, nem saber convencional, e em geral (essa
sabedoria) é irrelevante ou enganosa.
Os limites serão permeáveis, enfatizando o uso de padrões para superar a ausência de
capacidades e dependência de recursos externos. Quanto à necessidade de decidir de forma
acelerada valorizar-se-á o conflito construtivo e a intuição.
A formulação da estratégia focar-se-á na criação de um conjunto amplo e adaptável, de
estratégias múltiplas, sempre em tempo real, num processo voltado muito mais para questões,
desenvolvimento de cenários e pensamentos divergentes.
Na locação de recursos, critérios de valor, baseados em opções reais e heurística. O processo e
responsabilidade serão informais e iterativos, sempre com compromissos iniciais. O
monitoramento definido com base em juízo amadurecido.
A avaliação de mercado subordinar-se-á à experimentação e aprendizagem, pesquisa de
necessidade latente, análise dos usuários líderes, enfoque na demanda secundária.
O processo de desenvolvimento adaptado, em estágio inicial via experimentação, levará
adiante múltiplas alternativas e prazo de tempo elástico.
A gestão de pessoas enfatizará a diversidade, quebrando regras, sistemas de compensação, etc.
Ter-se-á que conviver com ganhos apropriados por meio de mecanismos como patentes,
segredos, vantagem de tempo e controle dos ativos complementares.
Para conviver com negócios internacionais é preciso que a empresa tenha em seus
administradores, pessoas que respondam questões levando-a ao êxito, como:
a- Na escolha de oportunidades de mercado – São capazes de lidar com alternativas de
diferenças culturais, econômicas e políticas existentes?
b- No ajuste de capacitações principais – Têm base doméstica que justifique o envio de suas
mercadorias e serviços a outros países?
c- Na superação de barreiras – Têm disposição para fazer acordos com empresas locais, para
penetrar em mercados difíceis?
d- Nas fontes de fornecimento – Descobrem recursos de menor custo e mais produtivos para
realizar esta tarefa melhor que os concorrentes?
e- Na seleção de clientes - Descobrem clientes com demanda de mais alta qualidade para os
produtos/serviços e realizar esta tarefa melhor que seus competidores?
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f- Na criação de valor – Criam e patenteiam produtos e realizam essa tarefa melhor do que
os já sediados, no país estrangeiro?
g- No uso de informações – Integram as rápidas mudanças em tecnologia, administração e
recursos à sua empresa de negócios internacionais?
h- No posicionamento de ativos – Integram ativos de maneira mais eficaz do que seus
concorrentes mundiais?
i- No entendimento das diferenças nacionais – Moldam suas estratégias para ajustar-se à
ampla variedade de diferenças existente?
j- No transformar em globais, suas marcas, seus produtos/serviços e seus mercados –
Arquitetam estratégias mundiais para mercados internacionais?
Os administradores precisam ter a postura de dúvida em relação a quaisquer respostas simples
aos desafios complexos apresentados. Os administradores das IES precisam estar mais
confortáveis com a complexidade e paradoxo em que se encontram e continuarão convivendo
aceleradamente. Entre os principais paradoxos:
a- Um forte compromisso, mantendo abertas as opções;
b- Os que vencem em geral são pioneiros, mas a maioria dos pioneiros fracassa;
c- As estratégias devem basear-se em competências existentes, porém uma separação
organizacional geralmente conduz ao êxito;
d- A concorrência é intensa e brutal, mas vencer requer colaboração.
Alguns desses paradoxos podem ser suavizados com abordagens formuladas por tecnologias
ou estratégias novas. Uma parte importante da gestão é a habilidade de viver com o paradoxo e
com suas ambiguidades. São poucas e distintas as respostas simples e absolutas. E se houvessem,
as recompensas não seriam grandes, porque muitos participantes as dominariam. Pode ser a
habilidade de coexistir com essas ambiguidades e de continuamente as identificar e ponderar, o
diferencial da gestão de negócios emergentes. É a própria complexidade da situação e a sua
estrutura associada e oblíqua de retornos que fazem valer a pena para as organizações aprender e
correr riscos, acreditando no futuro.
A nova consideração está voltada ao desenvolvimento. Nem os países nem as empresas têm
que martirizar-se pelas fraquezas ou desperdícios de ideias não e, achando-se incompetentes ou
perdedoras.
A questão a colocar-se é como criar oportunidades e transformá-las em seu próprio ser, ou
então continuar criando novas oportunidades onde puder prosperar.
Dominar a eficiência, a colaboração, a competitividade, os meios para ser um diferenciado
componente de uma rede em expansão é o caminho.
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