UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
DIMITRI FIUZA LIMA MASCARENHAS PASSOS
Trabalho de Iniciação Científica
A IMPORTÂNCIA DO ESTÁGIO DE PRÉEXPORTAÇÃO NA INTERNACIONALIZAÇÃO
DAS PMES: UMA VISÃO A PARTIR DO
MODELO DE UPPSALA
ITAJAÍ
2014
DIMITRI FIUZA LIMA MASCARENHAS PASSOS
Trabalho de Iniciação Científica
A IMPORTÂNCIA DO ESTÁGIO DE PRÉEXPORTAÇÃO NAINTERNACIONALIZAÇÃO
DAS PMES:UMA VISÃO A PARTIR DO MODELO
DE UPPSALA
Trabalho de Iniciação Científica
desenvolvido
para
o
Estágio
Supervisionado
do
Curso
de
COMÉRCIO EXTERIOR do Centro
de Ciências Sociais Aplicadas –
Gestão da Universidade do Vale do
Itajaí.
Orientadora:Profª MSc.
Breitenbauch de Moura
ITAJAÍ
2014
Graziela
Agradeço à minha família por estar
sempre presente a meu lado.
Agradeço especialmente à minha
mãe Maria Tereza por além de me
acompanhar, ter me ajudado neste
trabalho. Agradeço a minha amada
Suzana pela amor, apoio e estímulo.
“Não desejo suscitar convicções, o
que desejo é estimular o
pensamento e derrubar
preconceitos”
(Sigmund Freud).
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Dimitri Fiuza Lima Mascarenhas Passos
b) Área de estágio
Marketing Internacional
c) Orientadora de conteúdo
Profª MSc. Graziela Breitenbauch de Moura
d) Responsável pelo Estágio
Profª Msc.Natalí Nascimento
RESUMO
O interesse por se internacionalizar é um desejo que apresenta-se cada vez mais nos empresários,
em especial nas Micro e Pequenas empresas (PMEs). O estudo da internacionalização de empresas
é um campo que desenvolve-se desde a metade do sec. XX especialmente a partir das décadas de
60 e 70. Contudo, pouco se discutiu no Brasil sobre o que acontece anteriormente à
internacionalização. A partir dos estudos dos escandinavos a internacionalização e a fase de préexportação passam a ser analisados como um movimento comportamental da empresa. O modelo de
Uppsala enquadra-se bem ao modo de comportamento das PMEs por concentrar sua observação nos
tomadores de decisão. Baseado neste contexto, este trabalho buscou estudar o modelo de Uppsala e
a fase da pré-exportação, e sua importância em descrever o movimento de partida das PMEs para
a internacionalização. A escolha do Modelo de Uppsala deu-se pelo mesmo ser considerado o
precursor dos estudos de internacionalização destas empresas. O trabalho buscou também identificar
quais são as atividades de pré-exportação. Em um segundo momento, procurou sinterizar a
relevância econômica das PMEs e descrever a importância do modelo para elas. O método de
pesquisa do presente trabalho foi o qualitativo, eo material utilizado foi documental e bibliográfico,
como livros, revistas científicas, dissertações de mestrado e teses de doutorado além de sites.
Aplicou-se também uma entrevista a um microepresário/tomador de decisão de uma empresa na
cidade de Itajaí-SC.
Palavras-chave:
Internacionalização.
Modelo
de
Uppsala.
Pré-exportação.
PMEs.
TABELAS, QUADROS E FIGURAS
Tabela 1 – Exportação por porte de empresa segundo SECEX com dados de
2012...................................................................................................................
13
Quadro 1 –Estímulos externos e internos.........................................................
22
Figura 1- Modelo de Uppsala reestruturado....................................................
25
Quadro 2 – Porte de empresas segundo SEBRAE.............................................
26
Quadro 3 – Porte da empresa segundo Comissão Européia..............................
27
8
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 9
1.1
Objetivo geral ................................................................................................. 10
1.2
Objetivos específicos ...................................................................................... 10
1.3
Justificativada realização do estudo ............................................................... 10
1.4
Aspectos metodológicos ................................................................................. 11
1.5
Técnicas de coleta e análise dos dados ......................................................... 12
2 INTERNACIONALIZAÇÃO ................................................................................. 13
2.1
O Modelo de Internacionalização de Uppsala ................................................ 13
2.2
O Modelo de Uppsala revisitado - Networks................................................... 15
3 A FASE DE PRÉ-EXPORTAÇÃO ..................................................................... 18
3.1
Características dos tomadores de decisão ..................................................... 18
3.2
Ambiente externo da empresa ........................................................................ 19
3.3
Ambiente interno da empresa ......................................................................... 20
3.4
Fatores suscitadores de atenção .................................................................... 21
3.5
Aprendizado e desaprendizado ...................................................................... 23
3.6
Prontidão para se internacionalizar ................................................................ 24
4 A IMPORTÂNCIA DAS PMEs ............................................................................ 26
4.1
Definição de PMEs ......................................................................................... 26
4.2
A participação das PMEs na economia .......................................................... 27
4.3
O envolvimento das PMEs nas exportações .................................................. 28
5 A Pesquisa ......................................................................................................... 30
6 Considerações Finais ......................................................................................... 33
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 35
ANEXOS ................................................................................................................... 38
ANEXO A –Questões da Entrevista .......................................................................... 39
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ...................................................................... 40
9
1
INTRODUÇÃO
A entrada no mercado externo, seja pelo motivo de buscar novas tecnologias,
crescimento e posteriormente melhores lucros, ou fugir de uma economia local
estagnada, é um dos desejos de muitos empresários. Consequentemente, a
internacionalização das empresas é um assunto bastante discutido e pesquisado na
academia. Para explicar a internacionalização há várias teorias que modelam o
processo. Contudo, pouco se discute sobre o que acontece anteriormente à fase da
internacionalização, ou seja, a fase da pré-exportação. O trabalho seminal de
pesquisadores suecos na década de 70 foi de fundamental importância para o
desenvolvimento do campo de estudo da internacionalização, e passou a formar o
que acabou sendo conhecido como a Escola de Uppsala e mais tarde como a
Escola Nórdica (JOHANSON; VAHLNE, 1977). A parte intessante proposta pelos
escandinavos, é que a internacionalização passa a ser estudada como um
movimento comportamental e não apenas como um movimento puramente
econômico.
Este trabalho busca compreender os estudos da escola nórdica, a fase de
pré-exportanção segundo os moldes de Uppsala e por fim aplicar estes conceitos às
Micro e Pequenas
empresas (PMEs). Busca-se entender o modelo aplicado às
PMEs por serem elas os grandes motores da economia dos países desenvolvidos, e
terem crescido em relevância no Brasil como grandes geradores de emprego e
renda.
O trabalho está dividido em seis capítulos. No primeiro estabelece-se a
introdução, metodologia justificativa e objetivos.No segundo capítulo discute-se o
modelo original de internacionalização de Uppsala e sua posterior reanálise por seus
próprios autores aproximadamente trinta anos depois. No terceiro capítulo
encontram-se as dicussões sobre a fase de pré-exportação, as características dos
tomadores de decisão, o ambiente externo e interno da empresa, os fatores
suscitadores de atenção, o aprendizado/desaprendizado e a prontidão para se
internacionalizar. No quarto capítulo aborda-se de forma sucinta a importância das
PMEs na economia brasileira e européia. No quinto capítulo apresenta-se uma
entrevista realizada com o tomador de decisões de uma microempresa itajaiense,
buscando encontrar na prática os reflexos dos conceitos elaborados pelos autores
10
estudados no decorrer do trabalho. Por fim, no capítulo seis encontram-se as
considerações finais do acadêmico.
1.1
Objetivo geral
Estudar a importância do modelo de Uppsala na fase da pré-exportação na
internacionalização das PMEs.
1.2
Objetivos específicos

Apresentar o modelo de Uppsala.

Identificar as atividades de pré-exportação.

Sintetizar a relevância econômica das PMEs.
1.3
Justificativada realização do estudo
Este estudo é interessante para o acadêmico por ser uma análise teórica de
um processo que vem acontecendo há muito tempo em um mundo que vem se
globalizando gradativamente com a internacionalização. A análise comportamental
proposta inicialmente pelos nórdicos é extremamente atraente para o acadêmico por
mostrar uma visão mais humanizada das relações, mesmo as relações comerciais
que tendem a ser mais agressivas por serem direcionadas pela expectativa de lucro.
O acadêmico considera oportuno o momento do estudo, pois acredita que
força econômica das PMEs é crescente e o número das mesmas é altamente
representativo no Brasil.
Existem estudos sobre internacionalização no acervo da Universidade do Vale
do Itajaí (UNIVALI), porém, não especificamente na parte teórica da pré-exportação.
11
O estudo é viável graças ao acesso que a UNIVALI oferece, por meio da
Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal do Nível Superior (CAPES), a um
banco de dados de contendo revistas científicas nacionais e internacionais que
servem como a fonte principal deste estudo.
O acadêmico considera importante destacar que o presente estudo é um
estudo de comportamento das empresas.
Espera-se, com a conclusão deste trabalho, contribuir com um recurso
introdutório para aqueles interessados em ingressar nos negócios internacionais.
Anseia-se também que com este material as PMEs atraídas para o comércio exterior
possam dar seus primeiros passos em seus estudos sobre internacionalização.
1.4
Aspectos metodológicos
Esta pesquisa tem um enfoque eminentemente qualitativo, buscando uma
relação entre a realidade observada e as interpretações dos sujeitos envolvidos.
Fenômenos
de
caráter
qualitativo
precisam
ser
captados
e
analisados
qualitativamente, portanto a pesquisa deve ser um diálogo crítico com realidade.
Importante para isso é se perceber que o dado qualitativo é um dado construído e
não somente colhido (DEMO, 2001).
O meios de pesquisa é bibliográfico, principalmente, ao colher informações já
anteriormente compiladas e publicadas em artigos científicos, pois “ A pesquisa
bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda a bibliografia já tornada pública
em relação ao tema de estudos [...] (MARCONI e LAKATOS, p.185, 2007). Também
há uma entrevista, fonte de dados primária, pois não houve análise anterior da
mesma, constituindo-se assim de dados originais (MARCONI, LAKATOS, 2007).
A pesquisa é exploratório-descritiva, pois busca expor as características de
deteminado fenômeno e as relações entre suas variáveis. Procura ainda levantar
experiências práticas de pessoas diretamente involvidas com o problema levantado
a fim de torná-lo mais explícito. (GIL, 2002).
12
1.5
Técnicas de coleta e análise dos dados
Foi utilizado o levantamento bibliográfico para realização do estudo. Foram
pesquisados livros, artigos científicos de revistas especializadas, teses de
doutorado, dissertações de mestrado e endereços eletrônicos.
Os dados da pesquisa originaram-se principalmente de artigos científicos
internacionais e nacionais disponibilizados através do site da blioteca da UNIVALI.
Também foi aplicada uma entrevista (APÊNDICE A) em uma PME localizada
na cidade de Itajaí-SC, que havia procurado a Trade Junior Assessoria e Consultoria
em Comércio Exterior em busca de algum modelo de documento para a exportação.
Foi elaborado um roteiro de questionário constituído de questões abertas. As
respostas foram registradas em áudio e posteriormente relatadas no capítulo 5.
13
2
INTERNACIONALIZAÇÃO
O que se chama de internacionalização pode ser visto como um processo no
qual as empresas aumentam o seu envolvimento internacional de forma gradual
(JOHANSON; VAHLNE, 1977).
A internacionalização se dá de muitos modos, tais como estabelecimento de
subsidiárias, joint ventures internacionais, acordos de licenciamento, comércio
internacional e uma enorme variadade de eventos e ações (JOHANSON; VAHLNE,
1990).
A definição de internacionalização não pode se restrigi rúnicamente às
operações de comércio exterior ou investimento externo, pois excluiria a
internacionalização “para dentro”, que inclui a importação, transferência de
tecnología ou o licenciamento (MELSOHN, 2006).
O
escopo
destre
trabalho
restringe-se
a
estudar
o
Modelo
de
Internacionalização de Uppsala.
2.1
O Modelo de Internacionalização de Uppsala
Pesquisadores no Departamento de Estudos de Negócios de Uppsala em
meados dos anos 70 fizeram observações empíricas que divergiam da literatura
econômica da época. De acordo com a literatura estabelecida, as empresas
deveriam escolher o melhor modo de entrar no mercado internacional analisando os
custos e riscos e levando em conta os próprios recursos. Porém, observações
empíricas realizadas por eles mostraram que algumas empresas suecas no exterior
e algumas no próprio país começaram a sua internacionalização Ad Hoc
(JOHANSON; VAHLNE, 2009). Ou seja, não foram internacionalizações planejadas,
entende-se que foram vendas realizadas a pedido dos compradores.
Após estas vendas não solicitadas, as empresas passaram então a utilizar
intermediários para realizar suas vendas e a partir do momento que as vendas
aumentavam, os intermediários eram substituídos por agentes das próprias
14
empresas. Com o crescimento contínuo dos negócios, começavam a manufaturar
no exterior a fim de evitar as barreiras comerciais. Deram a este padrão o nome de
establishment chain (JOHANSON; VAHLNE, 2009).
Outro fator relevante é que a internacionalização frequentemente inciáva-se
em países próximos do mercado doméstico em termos de “distância psíquica” e
posteriormente partia para mercados mais longínquos (JOHANSON;VAHLNE, 2009).
Compreende-se por distância psíquica o conjunto de fatores que faz com que seja
difícil entender ambientes estrangeiros. Quanto mais conhecemos ambientes
estrangeiros,
gradualmente
as
empresas
expandem-se
(JOHANSON,
WIEDERSHEIN-PAUL, 1975).
Este processo tem origem no conceito de liability of foreignness,
susceptibilidade ao estrangeirismo, em tradução livre. Liability of foreignness referese a que investidor somente parte ao exterior se o conjunto de vantagens que sua
empresa possui for superior à susceptibilidade que enfrentará.
O modelo tem duas presunções subjacentes.A incerteza do ambiente e a
racionalidade limitada. A incerteza é autoexplicativa, e a racionalidade limitada é um
conceito desenvolvido que diz que a tomada de decisões é limitada pelo
conhecimento que se possui, pela capacidade cognitiva individual e pelo tempo finito
que se dispõe para tomar uma decisão (SIMON, 1955).
O modelo explica que a empresa muda à medida que vai aprendendo com as
suas operações no mercado e com suas atividades do dia a dia, e também com as
decisões de comprometimento para com o mercado estrangeiro. A experiência
constrói o conjunto do conhecimento de mercado e modifica o entendimento que a
empresa tem de si mesma, influenciando assim decisões subseqüentes. Isto leva as
empresas a outro nível de comprometimento com a internacionalização, e o
processo se repete, caracterizando um modelo dinâmico. (JOHANSON; VAHLNE,
2009).
Esta teoria não especifica, contudo, a forma pelo qual este aumento de
comprometimento ocorre. Destaca, porém, que o compromentimento pode
aumentar, diminuir, ou até mesmo encerrar-se de acordo com os resultados obtidos.
Segundo os autores, a aprendizagem e o aumento do comprometimento levam
tempo.
15
O Modelo de Uppsala tem sido descrito pela literatura subsequente como
comportamental, comparado com outras teorias que tem visão econômica, de custo
de transação, e o paradigma eclético (JOHANSON, VAHLNE, 2009).
De acordo com Andersson e Gabrielsson (2004), apesar do modelo de
Uppsala não explicar todas as atividades internacionais de uma uma empresa, ainda
assim é considerado o trabalho inicial dos estudos teóricos de internacionalização de
PMEs.
2.2
O Modelo de Uppsala revisitado - Networks
No ano de 2009, Jan Johanson e Jan-Erik Vahlne reanalisam o modelo por
eles anteriormente formulado, em vista das mudanças de mercado e do processo de
internacionalização. Nesta nova visão, os autores relatam o ambiente de negócios
como sendo uma rede interligada de relacionamentos, diferente da sua visão
neoclassica de cadeia de fornecedores/compradores. A partir desta visão de teia de
relacionamentos, não pertencer a uma determinada rede é a raiz da incerteza, ao
invés da distância psíquica, como antes defendiam (JOHANSON, VAHLNE, 2009)
O argumento central deste novo estudo está baseado na pesquisa de rede
de negócios, e tem dois lados. O primeiro é que redes de negócios são teias
intricadas de relacionamentos, em que uma empresa é ligada a várias outras por
meio de conexões complexas que às vezes são invisíveis. O Insidership, que pode
ser traduzido livremente como o estado de pertencer ou estar dentro de um
determinado grupo, é um fator necessário para uma internacionalização bem
sucedida. Seguindo o mesmo raciocínio
a liability of outsidership,
pode ser
traduzido como susceptibilidade a não pertencer a determinado grupo, é o fator
restritivo a uma internacionalização bem sucedida. O segundo lado, é que
relacionamentos oferecem oportunidades de aprendizagem, de aumento de
confiança e comprometimento entre as empresas, fatores que são pré-condições
para a internacionalização (JOHANSON; VAHLNE, 2009).
Os autores consideram que relações de negócios próximas e duradouras
entre fornecedores e compradores são importantes, sejam elas dentro do próprio
16
país ou entre países. No decorrer do processo as relações fracas podem se
transformar em relações fortes e interdependentes, o que levaria posteriormente a
um aumento de produtividade em conjunto. O desenvolvimento de relacionamentos
é um processo bilateral que involve duas partes agindo interativamente e
estabelecendo comprometimentos mútuos. Importante ressaltar que o originalmente
o modelo de Uppsala não estava ciente da importância de comprometimentos
mútuos para a internacionalização. Os relacionamentos são construídos socialmente
e a natureza sutil e informal das relações faz com que seja impossível para quem
não está vendo o processo de dentro julgar o quanto cada parte investiu para o
estabelecimento de tal processo (JOHANSON; VAHLNE, 2009).
Sobre a aprendizagem e o conhecimento, os autores afirmam que a criação
do conhecimento é o resultado do confronto entre o conhecimento do produtor e do
usuário, e que o processo de criar conhecimento não é diferenciado das atividades
normais de negócio e sim embutido nestas. Os autores acreditam ainda, que o
conhecimento necessário para a internacionazalização inclui vários tipos de
experiências e é provavelmente mais importante do que haviam assumido em 1977
(JOHANSON; VAHLEN, 2009).
Outra parte relevante no modelo revisitado é a da confiança e construção do
comprometimento, fatores que não estavam inclusos no modelo anterior
explicitamente. Os autores agora acreditam que uma dimensão afetiva, emocional e
de confiança deve estar explicitamente inclusa no modelo por representar um
ingrediente importante para o desenvolvimento de novos conhecimentos. Confiança
pode ser até mesmo um subsituto para o conhecimento, quando por exemplo, uma
empresa confia a um intermediário o desenvolvimento de um negócio no exterior
(JOHANSON; VAHLNE, 2009).
O modelo de Uppsala tem sido considerado como um modelo de redução de
risco, porém os autores assumem que risco é inevitável quando se parte rumo ao
desconhecido. E ao enfrentar riscos, há um aprendizado experiencial. Para os
autores, o comprometimento com um mercado afeta os riscos e oportunidades
percebidos pela empresa. Em decorrência disto, o conhecimento de oportunidades e
problemas é o que inicia o processo de tomada de decisão (JOHANSON;VAHLNE,
2009).
O processo de desenvolvimento de oportunidades inclui elementos de
criatividade e de observação. Segundo os autores, a pesquisa sobre oportunidades
17
é separada em dois estágios, reconhecimento e aproveitamento. O desenvolvimento
das oportunidades é então, um processo gradual e sequencial de reconhecimento
(aprendizado) e aproveitamento (comprometimento) e a confiança é um elemento
facilitador. O processo de aproveitamento de uma oportunidade é bastante parecido
com o processo de internacionalização (JOHANSON; VAHLNE, 2009).
Neste modelo revisitado, os autores apontam uma queda da validade das
Established Chains. Esta “corrente” implicava que as empresas começavam a se
internacionalizar por perto e iam se distanciando, além disso começavam usando
modos
de
entrada
menos
comprometidos
como
intermediários
até
subsequentemente utilizavar modos de alto compromentimento, como subsidiárias.
Importante destacar que mudanças no comportamento das empresas tem
mais a ver com as mudanças no ambiente internacional do que com mudanças nos
mecanismos de internacionalização. O modelo de networks também ajuda a explicar
estes desvios da Establishment Chain. Os autores agora acreditam que diminuiu a
relação entra a velocidade de entrada no mercado internacional e a distância
psíquica.
A internacionalização agora é descrita como sendo o resultado de ações e
atitudes que vêm a fortalecer a posição da empresa na Network, protegendo e
consolidando sua situação. Na versão anterior da Teoria os autores identificaram o
fato que o aprendizado experiencial pode levar à identificação de oportunidades
como
importante, porém não deram muito valor a este fato. Assumiram que a
redução da incerteza tinha a ver com a diminuiçãoda diferença cultural e da distância
psíquica, porém, agora acreditam que aprendizado e comprometimento é que estão
relacionados com
identificar e tirar proveito de oportunidades. Alguns tipos de
conhecimento não estão acessíveis a todos, e sim restritos aos que pertencem a
alguma Network, portanto, um profundo comprometimento com seus parceiros
permite que as empresas construam sua base de conhecimento e assim possam
descobrir, identificar, criar e/ou aproveitar-se de oportunidades. Concluem os autores
dizendo que internacionalização depende muito mais em desenvolver oportunidades
do que reduzir as possíveis incertezas (JOHANSON; VAHLNE, 2009).
.
18
3
A FASE DE PRÉ-EXPORTAÇÃO
Pode-se definir de uma maneira genérica a pré-exportação como o conjunto
de atividades exercidas pela empresa que levam-na a decidir internacionalizar-se ou
não. É essencialmente uma fase de aprendizado.
A fase de pré-exportação é de suma importância para
que a
internacionalização seja bem sucedida. Antes que se possa chegar efetivamente à
exportação é necessário se dar atenção às ditas atividades e comportamentos de
pré-exportação. Nesta fase também é importante a observância dos estímulos
provenientes de ambientes externos e internos da empresa. As atividades
concentram-se especialmente em aprender/desaprender e no acesso à informação,
e o comportamento diz respeito às características dos tomadores de decisão. A
percepção de estímulos pelos tomadores de decisão diz respeito a sua sensibilidade
aos múltiplos fatores suscitadores de atenção.
3.1
Características dos tomadores de decisão
O comportamento do tomador de decisão, é claramente central na discussão
do tópico de pré-exportação. O seu sistema de valores, suas experiências passadas
e sua própria experiência internacional são fatores que modificarão suas decisões e
sua visão do negócio.
Um indivíduo com alto nível de contato com o exterior terá uma maior
probabilidade de ser exposto a eventos que chamarão sua atenção para o mercado
internacional. Alguém que tenha trabalhado para outra empresa estrangeira, ou
tenha tido conhecimento de operações internacionais será mais influenciado pelo
que ocorre fora do seu país, portanto, pode se tornar mais interessado em levar sua
empresa a se internacionalizar (WIEDERSHEIN-PAUL; OLSON; WELCH, 1978).
Outro fator que influencia a atitude do tomador de decisão é sua percepção
das incertezas relativas à sua entrada no mercado internacional. Um determinado
nível de incerteza é inerente à atividade, e deve ser absorvido. A capacidade do
19
tomador de decisões de tolerar esta incerteza é um indicador da sua motivação para
se internacionalizar. É neste ponto que muitos possíveis exportadores param, pois o
risco percebido pode ser alto demais (WIEDERSHEIN-PAUL;OLSON; WELCH,
1978).
Extensas pesquisas foram feitas nas últimas décadas tendo como objeto o
processo de tomada de decisão, e dentre estas pesquisas muitas enfocaram os
traços sociais e demográficos. Dentro destes traços, a experiência internacional foi
considerado determinante na real internacionalização do negócio (CASILLAS;
ACEDO; BARBERO, 2010).
Kadrid e Rangelova (2013) acreditam que características marcantes dos
tomadores de decisão bem sucedido são sua visão clara, motivação interna para ir
ao exterior e firme crença na qualidade do seu produtos, sejam estes traços
originários de sua criação, experiências ou personalidade. A paixão por seus
produtos e consciência de que estes oferecem qualidades únicas são características
que estão presentes nos tomadoresde decisão bem sucedidos por eles analisados.
É válido destacar também que os estes gestores sentem orgulho de suas empresas.
3.2
Ambiente externo da empresa
Um fator importante para a empresa que busca se internacionalizar é sua
localização no mercado doméstico. Logicamente a distância física e o acesso a
transporte de mercadorias é relevante. Porém, mais importante talvez seja o acesso
ao fluxo de informações. A eficiência de determinadas regiões é dada pelo acúmulo
de empresas naquela área, que favorece o acesso a melhor produção e cria um
ambiente mais favorável (WIEDERSHEIN-PAUL;OLSON; WELCH, 1978).
Isto se torna especialmente verdadeiro no caso de “produtos de informação”,
que são coletar, processar e transmitir informação. Este tipo de produto é mais
suscetível a influência de interações face a face. Interações e negociações face a
face são preferíveis quando se prevê incerteza na transmição da informação, pois
20
não se sabe se determinada transferência de informação exigirá nova transferência
a fim de clarificar a anterior (WIEDERSHEIN-PAUL; OLSON; WELCH, 1978).
Conclui-se então que estar próximo de um centro de informações, como uma
grande cidade ou um aglomerado de empresas, é uma vantagem na fase de préexportação, enquanto que estar distante é uma nítida desvantagem. Estar localizado
nestes centros cria atitudes mais positivas em relação a exportação em empresas
não-exportadoras (WIEDERSHEIN-PAUL;OLSON; WELCH, 1978).
Relevante destacar também que a localização da empresa no mapa mental
do tomador de decisão é importante. Em relação a distância psíquica pode-se sentir
próximo do exterior ao estar cercado de empresas que se relacionam como exterior
(WIEDERSHEIN-PAUL;OLSON; WELCH, 1978).
Apesar da análise citada nos parágrafos acima ser muito anterior ao modelo
de Networks, aproximadamente 30 anos, percebe-se aí o embrião da idéia das redes
de contatos e de informações que posteriormente foi bastante aprofundada na
Teoria de Uppsala revisitada. Isto demonstra coesão entre as idéias de préexportação de Widershein-Paul, Olson e Welch com o modelo de Johanson e
Wahlne.
3.3
Ambiente interno da empresa
Muitas características do ambiente interno da empresa são relevantes no
comportamentepré-exportação. Wiedershein-Paul, Olson e Welch (1975) destacam
como mais marcantes a linha de produção, os objetivos da empresa, a sua história e
a expansão para além da sua região original.
A busca por evitar instabilidades indevidas nas vendas está relacionada com
a sobrevivência da empresa e é o obejtivo mais básico de todos. Quanto mais
imprevisível estiver o mercado percebido pela empresa, maior será sua preocupação
em encontrar outras fontes de vendas e crescimento. Criar e vender um novo
produto ou vender internacionalmente são dois possíves movimentos que blindam a
empresa, garantindo que caso haja perdas em um mercado, é pouco provável que
haja perdas em todos eles (WIEDERSHEIN-PAUL; OLSON; WELCH, 1978). Os
21
autores relatam ainda que, segundo suas pesquisas no mercado australiano,
o
crescimento e a estabilidade de vendas são os fatores mais frequentemente
mencionados como estimulantes para iniciar as exportações.
Sobre a linha de produção, existem muitos dados físicos que devem ser
analisados para que a decisão das exportação seja tomada, tais como diferenças de
tamanho, graus de padronização e grau de complexidade do produto. O aspecto
mais relevante a ser destacado por esta análise, contudo, é a quantidade de
informação necessária para o pleno uso do produto a ser vendido. Este aspecto é
chamado de relação hardware/software. Entenda-se hardware como a parte
mecânica para efetivamente se executar uma tarefa e software como a teoria que
permite que esta tarefa seja executa. Ou seja, quanto mais complexo e pronto
(tecnicamente) for o produto, menor será a necessidade de fluxo de informação
entre vendedor e comprador e assim maior será a exposição do vendedor a
estímulos de exportação (WIEDERSHEIN-PAUL;OLSON; WELCH, 1978). O inverso
é também verdadeiro, se um produto exige mais conhecimento técnico para ser
colocado em bom uso é mais difícil de ser vendido.
A respeito da expansão e da história da empresa, Wiedershein-Paul, Olson e
Welch (1975) concentram-se na idéias de liability of foreigness que já foi discutida
anteriormente neste trabalho, destacando que quanto menos estrangeira uma
empresa se torna no exterior, mais facilmente ele consegue se adaptar. Mais atual,
contudo, é a visão de expansão dada a partir do Modelo Revisitado de Uppsala que
também já foi discutido, e relaciona a expansão ao estabelecimento de Networks
eficientes (JOHANSON; VAHLNE, 2009).
3.4
Fatores suscitadores de atenção
O conceito de fatores suscitadores de atenção é absolutamente essencial
para a compreensão do processo de
pré-exportação como concebido por
Wiedershein-Paul, Olson e Welch (1978). Estes fatores são os estímulos que ao
serem percebidos pelos tomadores de decisão levam a empresa a considerar a
exportação como uma possível estratégia. Estes estímulos são dicas do ambiente
22
externo e interno que levam a empresa a querer se engajar em atividades de préexportação.
Leonidou (1998) categorizou estímulos externos e internos que foram
analisados em aproximadamente 30 estudos empíricos, segundo o quadro abaixo:
Quadro 1 – Estímulos externos e internos.
Estímulos internos - proativos
Estímulos internos - reativos
Estímulos externos - proativos

Alcançar enconomia de escala

Interesses gerenciais únicos ou aspirações únicas

Produtos com qualidades únicas

Possuir uma vantagem competitiva única

Potencial para lucros ou vendas extras

Necessidade de crescimento corporativo

Contrabalançar vendas de produtos sazonais

Utilização de capacidade produtiva obsoleta

Estagnação ou declínio devendas ou lucros domésticos

Redução de dependência ou risco do mercado doméstico

Encorajamento por organizações ou agentes externos

Identificação de oportunidades atrativas no exterior

Informação privilegiada proveniente do mercado exterior

Incentivos ou assistência governamental

Contatos após participação em feira internacional ou
missão comercial internacional
Estímulos externos - reativos

Início da atividade exportadora por concorrentes

Pressão competitiva no mercado doméstico

Taxas de câmbio favoráveis

Saturação ou encolhimento do mercado doméstico

Recebimento de ordem de compra não solicitadas vindas
do exterior (Ad Hoc)
Fonte: Leonidou (1998)
Frequentemente estes estímulos são gerados por meio das experiências ao
fazer negócios domésticos (TAN; BREWER; LIESCH, 2007).
A exposição a estímulos produz um impulso no tomador de decisão. A
decisão subsequente de se internacionalizar ou de se compremetera se
internacionalizar, depende do estímulo ter trazido consigo informação que pode ser
internalizada pela empresa e transformada
em conhecimento utilizável para a
decisão
informação
de
internacionalização.
Quando
suficiente
relativa
à
23
internacionalização for apreendida e absorvida, transformada em conhecimento
aplicável à aquela empresa e, além disso, os recursos forem alocados para a
internacionalização, a empresa estará então pronta para se internacionalizar
(KNIGHT; LIESCH, 2002)
3.5
Aprendizado e desaprendizado
Como discutido anteriormente, a exposição do tomador de decisões a
estímulos e o reconhecimento destes estímulos como estratégias viáveis para a
empresa são o motor que faz com que a empresa se movimente na fase de préexportação. O conhecimento é o combustível deste motor.
A internacionalização é um processo que depende do qual caminho
foi
escolhido para se realizar. Neste processo a empresa aprende por meio do seu
próprio comportamento no exterior e este aprendizado é o que vai determinar seu
comportamento no futuro. É de comum acordo entre as perspectivas de vários
autores
que
o
conhecimento
é
um
recurso
primordial no
processo
de
internacionalização, porém, pouco se sabe sobre como o conhecimento é adquirido,
como ele é integrado ao conhecimento pré-existente, e em qual contexto este
aprendizado ocorre (CASILLAS; ACEDO; BARBERO, 2010).
Apesar de não haver consenso sobre uma definição de conhecimento, ele é
aqui compreendido como a interpretação de um conjunto de informações, com uma
relações de causa e efeito, que é desenvolvida por uma organização atráves do
tempo. O aprendizado é o processo de aquisição, interpretação e inserção de novos
conhecimentos com o objetivo de utilizar estes conhecimentos no futuro (CASILLAS;
ACEDO; BARBERO, 2010).
O Modelo de Uppsala considera que a internacionalização é um processo
gradual de aprendizagem no qual a aquisição de conhecimento e a alocação de
recursos se retroalimentam, e apesar da literatura ter corroborado este fato, a
perspectiva sequencial do modelo não prevê um processo de desaprendizagem
(CASILLAS; ACEDO; BARBERO, 2010).
24
Um modelo composto de três estágios é proposto. Primeiro o conhecimento
prévio relacionado ao mercado internacional dispara a intenção de exportar, esta
intenção evolui para um processo pró-ativo de busca de conhecimento no intuito de
transformar a intenção de exportar em real exportação. Para esta transformação
pode ser necessário desaprender processos normalmente executados e desprezar
conhecimentos inúteis (CASILLAS; ACEDO; BARBERO, 2010).
Uma análise empírica foi realizada em 103 PMEs na fase de pré-exportação,
onde todas se interessavam por aquirir conhecimento, e que não podiam ser
enquadradas como exportadores regulares. Os resultados obtidos em geral
corroboraram o modelo proposto no qual a internacionalização é um processo de
aprendizagem cuja base prévia de conhecimento é alternada com fases de
desaprendizagem e posterior busca por novos conhecimentos. É muito destacado o
aprendizado proveniente do relacionamento com networks e da experiência outros
negociantes (CASILLAS; ACEDO; BARBERO, 2010).
3.6
Prontidão para se internacionalizar
De acordo com Tan, Brewer e Liesch (2007) a literatura já tem
suficientementemente estabelecido que a fase de pré-exportação é um estágio de
aprendizado experienciado por todas as empresas antes da sua internacionalização.
De acordo com os autores ainda, a prontidão para se internacionaliza é um conceito
que descreve a potencial transição de um estágio puramente doméstico para uma
empresa internacionalizada. Os autores desenvolveram um modelo de préinternacionalização que complementa a proposta inicial de Uppsala. A figura da
página segiunte ilustra este modelo.
25
Figura 1 – Modelo de Uppsala reestruturado
Fonte: Elaborada pelo acadêmico com base em Tan, Brewer e Liesch (2007)
Compondo todos os fatores anteriormente estudados, busca-se chegar a um
conclusão um pouco mais precisa sobre quando finalmente uma empresa encontrase pronta para se internacionalizar.
O tomador de decisão, a partir de sua cosmovisão e de sua perspectiva
internacional é a peça central de todo o processo. O reconhecimento dos estímulos
internos e o industry knowledge são fatores que influenciam, e o comprometimento e
o tempo dedicado são o que leva a empresa à prontidão (KADRIC; RANGELOVA,
2013). Industry knowledge pode ser traduzido como o conjunto dos profundos
conhecimentos específicos, técnicos e mercadológicos de uma empresa.
O seguinte ciclo, apesar de parecer redundante, não é. Decisões são
tomadas apartir dedeterminada cosmovisão e perspectiva. O resultado destas
decisões modifica, por sua vez, a cosmovisão e perspectiva, e o movimento repetese.
Uma vez que um estímulo é recebido pelo tomador de decisão há um
comprometimento dos recursos e do tempo da empresa.
Há também um
comprometimento psicológico. Ao cumprir estes passos, assume-se que a empresa
está pronta (KADRIC; RANGELOVA, 2013).
Ter um produto único, ou de destaque, diminui o risco de não
haver
demanda. Por ter industry knowledge, assume-se que a empresa beneficiou-se do
conhecimento proveniente da sua network. Ter tempo disponível para tomar as
decisões e estruturar as estratégias é necessário para que o tomador de decisões
comprometa-se com o processo, e comprometer-se significa ter superado a
incerteza (KADRIC; RANGELOVA, 2013).
26
4
A IMPORTÂNCIA DAS PMEs
Tanto em países desenvolvidos, quanto nos em desenvolvimento as PMEs
são o motor das economias nacionais. Empregam em grande quantidade, são
responsáveis por boa parte da massa salarial, são competitivas entre si e adaptamse com mais facilidade aos desafios do mercado.
As PMEs constituem o novo, o adaptável, o oferecimento de mais vagas de
trabalho e uma boa parte da produção nacional. São flexíveis, conhecem os seus
mercados regionais, e atendem-nos com mais eficiência que as grandes empresas,
o que torna as PMEs ainda mais importantes para o Brasil (FLORIANI, 2010)
Neste capítulo são destacados: a sua definição, sua relevância em termos
numéricos para as economias nacionais e sua participação nas exportações. Serão
apresentadas informações européias e brasileiras, visto que Modelo de Uppsala é
europeu e busca-se traçar um paralelo com a realidade brasileira.
4.1
Definição de PMEs
Segundo o SEBRAE(2013) o porte da empresa é definido a partir do número
de pessoas que nela trabalha, e depende da área de atuação segundo a tabela
abaixo:
Quadro 2- Porte de empresas segundo SEBRAE.
Setores
Porte
Indústria
Comércio e serviços
Microempresa
até 19 pessoas ocupadas
até 9 pessoas ocupadas
Pequena Empresa
de 20 a 99 pessoas ocupadas
de 10 a 49 pessoas ocupadas
Média Empresa
de 100 a 499 pessoas ocupadas
de 50 a 99 pessoas ocupadas
Grande Empresa
500 pessoas ou mais ocupadas
100pessoas ou mais ocupadas
Fonte: SEBRAE (2013)
27
A Comissão Européia (CE) (2013) tem uma definição diferente do que seja a
PME, envolvendo também o volume de negócios anual e/ou o balanço total anual,
de acordo com a tabela abaixo:
Quadro 3 – Porte de empresas segundo CE
Categoria da empresa
Efetivos
Volume de Negócios
Balanço anual total
anual
Ou
Média
< 250
≤50 milhões de Euros
≤43 milhões de Euros
Pequena
< 50
≤10 milhões de Euros
≤10 milhões de Euros
Micro
<9
≤ 2 milhões de Euros
≤2 milhões de Euros
Fonte: Comissão Européia (2013)
Cabe destacar que a definição do SEBRAE não é única no Brasil, ainda há o
parâmetro do MERCOSUL, do estatuto da Micro e Pequenas Empresas, o da
tributação SIMPLES e o do Ministério do Trabalho e Emprego. Para este estudo será
utilizada a definição do SEBRAE.
4.2
A participação das PMEs na economia
Mesmo com a diminuição do ritmo da economia brasileira, as PMEs no Brasil
seguem em crescimento. Segundo SEBRAE (2013), entre 2002 e 2012 houve um
aumento de 30,9% no número de empresas e o número de empregados nestes
estabelecimentos dobrou. As PMEs respondem também por 40% da massa salarial
do país e 52% dos postos de trabalho não agrícola. O dado mais impressionante,
contudo, é que 99% dos estabelecimentos são PMEs.
A capacidade da grande empresa de absorver mão de obra está se
esgotando, e as PMEs estão tornando-se uma alternativa para a geração de
emprego e contribuição com a massa salarial (MELSOHN, 2006).
Segundo Floriani (2010), as PMEs são ágeis e inovadoras, conseguem se
adaptar às variações do ambiente. Costumam se modificar numa velocidade que
permite acompanhar os concorrentes, porém nem sempre há a disposição de inovar,
visto que a inovação é traduzida em risco e custo.
28
As PMEs
estão presentes em todos os ramos de atividade comércio,
indústria, serviços e construção. Empregam mão de obra um pouco mais qualificada
visto que 39,9% dos empregados possuem ensino médio completo e 4,4% possuem
ensino superior (SEBRAE, 2013).
Os dados provenientes da Comissão Européia (2006), são que as PMEs na
UniãoEuropéia atingem a cifra de 23 milhões de estabelecimentos, empregando em
torno de 75 milhões de pessoas. Assim como no Brasil, 99% de todas as empresas
são PMEs.
Lukács (2005), destaca que na União Européia há 35.000 empresas com
mais de 250 empregados, e 18 milhões de empresas com menos de 10
empregados. Na média, o estabelecimento europeu emprega 4 pessoas, contando o
gerente/dono, e tem um faturamento anual médio de 500.000 euros.
Sobre a América Latina, Lukács (2005) diz que após muitos anos investindo
na grande empresa, os governos latino americanos começam a perceber que as
PMEs são as grandes geradores de emprego, e são peça chave na cadeia de
suprimentos de tecnologia. Destaca ainda que no período de 1998-2002 no Brasil,
Colômbia e México a participação das PMEs cresceu.
A soma dos fatores massa salarial, número de estabelecimentos e número
de pessoas empregadas nas PMEs demonstra o quanto a economia dos países é
depentende deste setor. O cruzamento dos dados da Europa com os do Brasil é
qualitativamente coincidente nos fatores acima citados, apesar das disparidades dos
números absolutos.A meta aqui não é comparar a economia do Brasil com a da
União Européia, pois um país não se equivale a um conjunto de nações. O que se
busca é um comparativo qualitativo.
4.3
O envolvimento das PMEs nas exportações
Por seu enorme número de estabelecimentos, as PMEs representam a maior
quantidade de empresas brasileiras que se engajam nas atividades de exportação.
Segundo a SECEX (2013) atingem 42,7% do número total de exportadores. Porém
as PMEs representam apenas 0,7% do volume de negócios de exportação no Brasil.
29
A tabela comparativa abaixo ilustra a situação do país:
Tabela 1- Exportação por porte de empresa segundo SECEX com dados de 2012
EXPORTAÇÃO BRASILEIRA POR PORTE DE EMPRESA
Valores em US$ milhões FOB
Total
Micro e
Pequena
Empresa
Média
Empresa
Grande
Empresa
Pessoa
Física
242.580
1.787
8.132
232.156
502
Part. (%)
100,0
0,7
3,4
95,7
0,2
Qtde. (*)
21.482
9.171
5.464
6.439
399
Part. (%)
100,0
42,7
25,4
30,0
1,9
256.040
2.032
8.819
244.782
406
Part. (%)
100,0
0,8
3,4
95,6
0,2
Qtde.
21.951
9.973
5.710
5.791
472
Part. (%)
100,0
45,4
26,0
26,4
2,2
-13.460
-245
-687
-12.626
96
-5,2
23,6
Valor
2012
(A)
Valor
2011
(B)
Abs.
(A/B)
Valor
Rel.(%)
-5,3
-12,1
-7,8
(A/B)
Qtde.
Abs.
-469
-802
-246
648
-73
Rel.(%)
-2,1
-8,0
-4,3
11,2
-15,5
Nota: Os dados incluem exportações realizadas ao amparo de Declarações Simplificadas de Exportação - DSE
(*) Em 2012, há o registro de 9 (nove) operadores não classificados dentre as categorias de porte.
Assim, a soma das categorias constantes na tabela será de 21.473, diferente do total de 21.482 empresas.
Fonte: MDIC/SECEX
Segundo estatísticas do SEBRAE (2013) existem 6,3 milhões de PMEs no
Brasil, e de acordo com a SECEX (2013) apenas 9.171 são exportadoras, ou seja
apenas 0,14% das PMEs brasileiras exploram o mercado internacional.
A disparidade é grande, pois segundo a Comissão Européia (2010), um total
de 26% das PMEs dentro da União Européiaestão envolvidas somente na atividade
de
exportação,
caso
seja
levada
em
consideração
qualquer
forma
de
internacionalização este número chega a 44%.
É possível comparar diretamente números da UE como números do Brasil e
perceber-se as discrepâncias. Procura-se aqui unicamente, demostrar que há muito
espaço no mercado internacional para ser ainda conquistado por PMEs brasileiras
que se interessarem.
30
5
A Pesquisa
A presente entrevista tem um caráter ilustrativo buscando detectar se a
empresa escolhida encontra-se no estágio de pré-exportação e se seus
comportamentos correspondem ao previsto na literatura estudada.
O acadêmico realizou uma entrevista com o empresário Patrick Roan Casas
Mesquita, proprietário/tomador de decisão de uma microempresa que busca
internacionalizar-se. A empresa é a Coador Colonial, localizada em Itajaí-SC. Seus
principais produtos são coadores de café de pano, filtros permanentes e filtros de
papel.
As questões foram elaboradas tomando-se como parâmetro o estudo de Tan,
Brewer e Liesch (2007) que propõe um método para formular um índice de prontidão
de internacionalização (internationalization readiness index - IRI). Os autores
apontam quatro fatores que podem explicar o construto internacionalização, a saber:
fatores de estímulo, comprometimento e atitude psicológica, limite de capacidade de
percepção e adaptação aos estímulos, e recursos da empresa.
A entrevista constituiu-se de questões abertas, na qual buscou-se mais a
opinião do tomador de decisões do que dados numérico (Anexo A).
Na questão do estímulo o entrevistado disse que o interesse por se
internacionalizar partiu da intensão de aumentar suas vendas e melhorar o seu
faturamento, além dos impostos reduzidos no preço da exportação de produtos. O
entrevistado encaixa-se exatamente no modelo proposto por Johanson e Vahlne
(1977), suas primeiras exportações foram iniciadas por agentes externos,
exportação Ad Hoc. O entrevistado acompanha as notícias sobre negócios
internacionais, buscando sempre atualizar-se e estar atento ao que ocorre no
mundo. O entrevistado vê a sua empresa com bom potencial de crescimento, pois
considera que seu produto por ser popular não é muito afetado por crises.
Sobre o comprometimento e atitude, o entrevistado considerou que entrar no
mercado internacional é uma vontade, um desafio e uma oportunidade pois vender
fora tem menos competição e margens melhores de lucro. Está decidido a dirigir-se
ao mercado internacional, mas procura preparar-se antes com maquinário e
estrutura. Busca principalmente atender aos pedidos de forma correta, preservando
a reputação de sua empresa. O entrevistado demonstrou profundo conhecimento e
31
envolvimento pessoal com seu negócio e o único evento que o faria desistir de sua
empresa seria um motivo de saúde muito grave.
Na questão do limite de capacidade de percepção e adaptação aos estímulos,
o entrevistado declarou estar disposto a adequar sua produção, ou seu produto às
necessidades do mercado, caso as vendas sejam compensadoras. Demonstrou-se
disposto a fazer com que sua empresa adapte-se de acordo com o que for percebido
fora. O entrevistado disse que um cenário exterior positivo seria muito estimulante
para vender internacionalmente, e que no caso de um quadro muito negativo no
mercado interno, também buscaria o mercado externo antes de desistir do seu
negócio.
É
importante
destacar que
o
entrevistado
se internacionalizaria
definitivamente se houvesse uma relação profunda com um comprador internacional
que ele pudesse se concentrar e no qual um fluxo de vendas constante se
estabelecesse promovendo estabilidade. O entrevistado reforçou que mesmo assim,
não abandonaria o mercado interno, buscando sempre diversificar.
No que diz respeito à dimensão dos recursos, disse que se tivesse uma
relação de compra constante dos seus produtos deslocaria mais esforços para
internacionalizar-se, porém destacou que o produto a ser exportado é diferente do
que é vendido no mercado interno. Em razão desta diferença não utilizaria o mesmo
maquinário, o que permitiria um fluxo de produção constante tanto no mercado
interno quanto no externo. Declarou ter planos de médio prazo especialmente na
parte de prospecção de negócios e de vendas externas.
Inicialmente não era do conhecimento do acadêmico que a empresa já havia
realizado algumas exportações esporádicas, fato que veio a ser esclarecido no
decorrer da entrevista. Apesar destas vendas esparsas, não há como classificar a
Coador Colonial como uma empresa exportadora, visto que a exportação não é uma
atividade habitual.
De acordo com as respostas obtidas e conforme os pressupostos de Tan,
Brewer e Liesch (2007) pode-se concluir que a empresa observada encontra-se em
pleno estágio de pré-exportação. O tomador de decisões está sujeito a muitos dos
estímulos descritos no subitem 3.4, tanto reativamente quanto proativamente. Além
disso tem uma boa carga de industry knowledge. Está comprometido pessoalmente
com a internacionalização, enxergando este movimento como potencialmente
lucrativo e favorável. O empresário também está consciente das limitações às quais
estará exposto, e respeitando estes limites está disposto a efetuar possíveis
32
mudanças internas necessárias. Tem planos de destinar mais recursos para
internacionalizar-se, especialmente se houver uma boa relação com um contato
externo. É cauteloso, contudo, com a qualidade do produto que possa enviar para o
exterior, o que demonstra um alto grau de compromentimento ético.
Praticamente todos os aspectos apresentados na literatura estudada estão
presentes na empresa Coador Colonial, o que demonstra que o modelo teórico da
pré-exportação e o modelo de internacionalização de Uppsala encontram
correpondência nesta empresa especificamente.
33
6
Considerações Finais
De
acordo
com
o
que
foi
discutido
nos
capítulos
anteriores,
a
internacionalização segundo os moldes de Uppsala é um processo gradual, no qual
o tomador de decisões é o centro das atividades. Durante a fase da pré-exportação
a percepção dos estímulos e as atitudes que decorrem desta percepção são os
fatores que movimentam a empresa no sentido de internacionalizar-se, ou não. Ao
perceber um estímulo como uma oportunidade o tomador de decisão busca ativar
seus recursos, aprender mais sobre sua empresa e sobre o mercado externo,
estabelecer conexões com outros tomadores de decisões, informar-se sobre as
condições externas e internas, e por fim adquirir conhecimentos necessários para
uma nova cadeia de decisões. Este sequência de eventos se repetirá até que o
tomador de decisão esteja firmemente convicto de sua posição estabelecida e
realmente alcance o mercado externo de acordo com suas expectativas, ou caso
contrário, decida por permanecer no mercado interno.
O presente estudo teve como objetivo geral estudar, a partir do modelo de
Uppsala de internacionalização, a importância da fase de pré-exportação em PMEs.
A escolha do Modelo de Uppsala deu-se pelo mesmo ser considerado o precursor
dos estudos de internacionalização de PMEs. Apesar do modelo original não
contemplar estudos específicos sobre como as empresas chegam ao ponto de se
internacionalizar, diversos trabalhos posteriores complementaram este aspecto. De
especialmente relevância para o acadêmico foram os trabalhos de Tan, Brewer e
Liesch. Estes autores desenvolveram um modelo de pré-internacionalização que
conecta as idéias de Widershein-Paul, Olson e Welch com o modelo de Johanson e
Wahlne. O modelo de Uppsala foi inicialmente pensado como sendo mais eficiente
para pequenas empresas, mas os próprios autores tem uma opinião diferente na
atualidade, acreditam ser igualmente aplicável em grandes empresas.
O primeiro objetivo específico consistia em apresentar o modelo de Uppsala,
o que foi realizado descrevendo sua forma inicial e também sua forma revisitada
pelos próprios autores.
O segundo objetivo específico, de identificar as atividades da fase de préexportação, era de grande relevância para a compreensão do trabalho como um
todo e para alcançar este objetivo foi necessário um aprofundamento em cada uma
34
das atividades e atitudes pertinentes a esta fase. Procurou-se formar um conceito
abrangente, expondo trabalhos de vários autores.
O terceiro objetivo específico, de sintetizar a relevância econômica das PMEs,
foi importante para justificar o enfoque do trabalho. Apesar do foco do estudo não
ser estudar o desempenho das PMEs foi de grande importância apresentar a
expressiva participação que estas empresas tem nos países desenvolvidos da
Europa e no Brasil como geradoras de renda, emprego e salário.
Por descrever o tomador de decisão como o nexo das atividades de preexportação, e nas PMEs os proprietários/gerentes terem uma grande concentração
de poder decisório, conclui-se que quem efetivamente decide nas PMEs é quem
pode levá-las a se internacionalizar de forma bem sucedida. A entrevista realizada,
de maneira prática corroborou os levantamentos teóricos. Os estímulos previstos, a
necessidade de conhecimento e informação, a disponibilidade em adaptar-se
rapidamente, e até mesmo as primeiras exportações Ad Hoc como encontradas no
estudo inicial da década de 70 estavam presentes na empresa Coador Colonial.
O acadêmico considera muito importante destacar que no decorrer das
pesquisas deparou-se com os trabalhos de Oviatt e McDougall (2005) sobre
empreededorismo
e
sobre
as
empresas
que
já
nascem
globalizadas/internacionalizadas. Apesar da teoria ter uma perspectiva diferente da
que o modelo de Uppsala tem, e escapar do escopo do presente trabalho, o
acadêmico acredita que possuam características complementares, o que seria uma
idéia interessante para futuras pesquisas.
Com a finalização da pesquisa, o acadêmico considera que pode
compreender melhor a questão da internacionalização de empresas, e os fatores
dos quais ela depende. O trabalho foi desafiante, um pouco pela questão linguística
pois grande parte do material de consulta é em língua inglesa, mas principalmente
porque o objeto de estudo tem um bom nível de dificuldade.
O ponto de vista humanizado da construção das relações comerciais
internacionais desenvolvido a partir da escola Nórdica, onde o desenvolvimento do
conhecimento é um processo bilateral e a confiança tem valor intrínseco, é muito
relevante para o acadêmico pois vai ao encontro da sua própria cosmovisão. O
acadêmico acredita firmemente que o respeito à diversidade e a cooperação são os
caminhos para uma convivência mais harmoniosa no mundo.
35
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Disponível
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http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/marketaccess/files/internationalisation_of_european_smes_final_en.pdf.Acesso em: 10 mai.
2014
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http://www.jstor.org/discover/10.2307/154632?uid=2&uid=4&sid=21103843589821Ac
esso em: 10 mai. 2014
38
ANEXOS
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ANEXO A –Questões da Entrevista
Sobre a dimensão Estímulos

Por que sua empresa busca o mercando internacional inicalmente?

O senhor está atento à questões internacionais como por exemplo
facilidade de entrada em determinados países, taxas de câmbio,
faciliadades ou dificuldades de transporte e logística?

Está atento à notícias sobre exportações do Brasil?

Como o senhor vê o desempenho de sua empresa hoje em dia? Como
está a economia brasileira na sua opinião?
Sobre a dimensão Comprometimento/Atitude

Quão importante para o senhor é a entrada no mercado internacional,
no nível
pessoal? É um desafio, interesse próprio ou estratégia
empresarial? Está firmemente decidido a isto?
Sobre a dimensão Limite de Capacidade de Percepção e Adaptação aos Estímulos

Um cenário muito positivo no exterior é um estímulo suficientemente
grande para partir ao mercado externo de forma definitiva?

E um cenário nacional muito negativo, como influenciaria?

O que o faria mudar de opinião radicalmente (desistir de se
internacionalizar ou comprometer-se totalmente)?
Sobre a dimensão Recursos

Considera que sua empresa tem todos os recursos necessários para
efetuar negócios internacionais de forma regular?

Tem planos de alocar uma maior parte dos seus recursos (tempo, mão
de obra, financeiro) com foco na exportação?
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Nome do estagiário
Dimitri Fiuza Lima Mascarenhas Passos
Orientador de conteúdo
Profª MSc. Graziela Breitenbauch de Moura
Responsável pelo Estágio
Profª MSc. Natalí Nascimento