FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
O MODELO EM REDE APLICADO AO SEGMENTO
DE TELECOMUNICAÇÕES BRASILEIRO –
O CASO TELEMAR
DISSERTAÇÃO
APRESENTADA
À
ESCOLA
BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.
MARIA FERNANDA F. da C. F. da SILVA
Rio de Janeiro, 27 de Novembro de 2000
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
O MODELO EM REDE APLICADO AO SEGMENTO DE
TELECOMUNICAÇÕES BRASILEIRO –
O CASO TELEMAR
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR
MARIA FERNANDA FERNANDES
E APROVADA EM 27 DE NOVEMBRO DE 2000
PELA BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________________
DEBORAH ZOUAIN – Doutora em Engenharia de Produção
__________________________________________________________
HERMANO R. THIRY-CHERQUES – Doutor em Engenharia de Produção
__________________________________________________________
RAFAEL T. DE SOUSA – Doutor em Telecomunicações
FERNANDES, Maria Fernanda - O Modelo de Rede
Aplicado
ao
Segmento
de
Telecomunicações
Brasileiro – O Caso TELEMAR. FGV, Rio de
Janeiro, 2000. Dissertação de Mestrado, 107
páginas.
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Empresa em Rede
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RESUMO
Empresa virtual, celular, modular, orgânica, holográfica, em rede. Este é um novo tipo de
estrutura organizacional de crescente importância dentro das empresas que buscam
novos modelos que atendam aos requisitos de flexibilidade, agilidade e competitividade.
Requisitos estes impostos à empresa do futuro pelos novos tempos de ciclos de
mudança cada vez mais rápidos. Neste contexto, os aspectos tecnológicos, culturais,
estratégicos e humanos são redimensionados dentro do contexto da chamada Era da
Informação.
O objetivo do trabalho é pesquisar como as empresas, em especial as brasileiras, estão
se preparando para ser organizações do futuro, sob a perspectiva de uma organização
virtual, voltada para a flexibilidade, agilidade e baseada no conhecimento. Mais
especificamente, a indústria de telecomunicações brasileira, vivenciando a fase pósprivatização, está no processo de reestruturação organizacional, buscando aumentar sua
competitividade no mercado globalizado. Por essa razão, a análise recai sobre a
TELEMAR, uma das empresas de maior abrangência geográfica e poder de investimento
do mercado e com acionistas essencialmente nacionais.
Maria Fernanda Fernandes
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ABSTRACT
Virtual, cellular, modular, organic, holographic, networked enterprise. This is a new kind of
organizational structure of growing importance inside of the enterprises that are looking
for new models, attending to the requirements of flexibility, celerity and competitiveness.
Requirements to the business of the future, for the new times of moving cycles, each time
faster and faster. In that context, technological, cultural, strategic and human aspects are
remodelled inside of the context of the called “Information Era”.
The objective of this work is to research how business, specially the Brazilians, are getting
ready to be the “organizations or enterprises” of the future. On the perspective of a virtual
organization, throughout the flexibility, celerity and based on knowledge. Especially the
Brazilian telecommunication industry, living the post privatization phase, which is in a
process of organizational reestructuration, seeking to increase its competition in the
globalized market. That is why, the analysis focus on Telemar, one of the largest in terms
of geographic covering and investment power in the market and with essentially national
shareholders.
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ÍNDICE
I.
PROBLEMA .......................................................................................................................... 9
I.1
OBJETIVO FINAL ......................................................................................................... 12
I.2
OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS ................................................................................... 12
I.3
QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS ....................................................................... 13
I.4
DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ........................................................................................ 13
I.5
RELEVÂNCIA DO ESTUDO.......................................................................................... 15
I.6
DEFINIÇÃO DE TERMOS ............................................................................................. 16
II.
METODOLOGIA .................................................................................................................. 18
II.1
UNIDADE DE ANÁLISE ................................................................................................ 18
II.2
TIPO DE PESQUISA..................................................................................................... 19
II.3
UNIVERSO E AMOSTRA.............................................................................................. 20
II.4
COLETA DE DADOS .................................................................................................... 20
II.5
TRATAMENTO DE DADOS .......................................................................................... 21
II.6
LIMITAÇÕES DO MÉTODO ......................................................................................... 21
III.
REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................... 22
Redes Internacionais............................................................................................................ 42
IV.
DA PRIVATIZAÇÃO À COMPETIÇÃO............................................................................. 49
V.
NOVO DESENHO ORGANIZACIONAL ............................................................................... 57
V.1
AMBIENTE DE NEGÓCIO............................................................................................. 60
V.2
INDÚSTRIA DE TELECOMUNICAÇÕES....................................................................... 62
V.3
AMBIENTE DE MERCADO ........................................................................................... 63
V.4
A ESTRATÉGIA............................................................................................................ 64
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VI.
TELEMAR........................................................................................................................ 67
VII.
MAXIMIZANDO VALOR................................................................................................... 78
VII.1
A SEGMENTAÇÃO DOS CLIENTES ......................................................................... 84
VII.2
A BUSCA DA EXCELÊNCIA...................................................................................... 89
VII.3
MODELO DE ALIANÇA ESTRATÈGICA DA TELEMAR............................................. 98
VIII.
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 102
IX.
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 106
ÍNDICE DE FIGURAS E TABELAS
FIGURA 1 – RESULTADO DO MODELO DE PRIVATIZAÇÃO DE TELECOMUNICAÇÕES ............................... 51
FIGURA 2 – CRONOGRAMA DO PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO............................................................. 53
FIGURA 3 – NOVO FOCO DAS ANTIGAS ESTATAIS ............................................................................. 59
FIGURA 4 – FORÇAS DO PROCESSO ESTRATÉGICO ........................................................................... 60
FIGURA 5 – ÁREA DE C ONCESSÃO DA TELEMAR ............................................................................ 67
FIGURA 6 – ESTRUTURA ACIONÁRIA DA TELEMAR .......................................................................... 68
FIGURA 7 – CENÁRIOS DE COMPETIÇÃO .......................................................................................... 78
FIGURA 8 – QUADRO EXPLICATIVO DOS CENÁRIOS DE COMPETIÇÃO ................................................... 79
FIGURA 9 – ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS PARA MAXIMIZAR VALOR .................................................. 82
FIGURA 10 – VISÕES DE POSICIONAMENTO DA TELEMAR ................................................................ 84
FIGURA 11 – SEGMENTAÇÃO DOS CLIENTES TELEMAR..................................................................... 87
FIGURA 12 – CADEIA DE VALOR DE TELECOMUNICAÇÕES .................................................................. 90
FIGURA 13 – DESCRIÇÃO DA CADEIA DE VALOR ............................................................................... 91
FIGURA 14 – TENDÊNCIAS DA CADEIA DE VALOR DE TELECOMUNICAÇÕES .......................................... 92
FIGURA 15 – FOCO DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS ........................................................................... 93
FIGURA 16 – CADEIA DE VALOR DA TELEFÔNICA .............................................................................. 94
FIGURA 17 – ALIANÇAS ESTRATÉGICAS NA MONTAGEM DA CADEIA DE VALOR...................................... 96
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FIGURA 18 – SETORES FOCAIS DE NEGÓCIOS .................................................................................. 98
TABELA 1 – ÁREAS DE ATUAÇÃO DAS E MPRESAS DE TELECOMUNICAÇÕES .......................................... 52
TABELA 2 – RESULTADOS DA TELEMAR EM 1999........................................................................... 76
TABELA 3 – SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES ........................................................................................ 85
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I.
PROBLEMA
Empresa virtual, celular, modular, orgânica, holográfica, em rede. Este é um novo tipo de
estrutura organizacional de crescente importância dentro das empresas que buscam
novos modelos que atendam aos requisitos de flexibilidade, agilidade e competitividade.
Requisitos estes impostos à empresa do futuro pelos novos tempos de ciclos de
mudança cada vez mais rápidos. Neste contexto, os aspectos tecnológicos, culturais,
estratégicos e humanos são redimensionados dentro do contexto da chamada Era da
Informação.
Dentro da abordagem do gerenciamento de mudanças, existem algumas forças
propulsoras de aceleração: a tecnologia, o governo e a globalização1. A tecnologia, em
particular a tecnologia da informação, está mudando a definição dos negócios. O
governo,
estabelecendo
novas
regras
de
participação
dos
negócios
com
a
desregulamentação, a privatização e o estabelecimento de macromercados, como o
Mercosul. A globalização, incentivando o rearranjo das organizações para entrarem no
jogo de um mercado competitivo, turbulento, de progresso tecnológico, de riscos, mas
também de grandes oportunidades.
Como serão, então, as organizações do futuro, como gerenciar este processo de
mudança, que novas habilidades e capacidades exigirão, e como será o trabalho da
gerência e da liderança, são as questões que se colocam.
I.
1
CHAMPY, James & NOHRIA, Nitin – Pág XV da Introdução.
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Algumas tendências sobre como será a organização do futuro podem ser adiantadas2:
² Baseada no tratamento da informação
² Descentralizada, mas interligada
² Criativa e cooperativa
² Flexível e ágil
² Com habilidade baseada na competência
Tais empresas serão virtuais, baseadas em rede, em que as conexões são feitas e
desfeitas no tempo exato de sua aplicabilidade e necessidade. Nelas haverá uma tênue
força de autoridade e hierarquia. Nessa estrutura virtual, o trabalho não é dividido, mas
compartilhado por equipes interfuncionais baseadas no conhecimento. A tomada de
decisões será distribuída de forma descendente na cadeia de autoridade, facilitada pela
tecnologia tem o papel de disponibilizar as informações. Surgem organizações mais
horizontalizadas e maior amplitude de controle.
As fronteiras entre a organização e o seu meio ambiente desaparecem: parceiros,
fornecedores, concorrentes e clientes fazem parte da mesma rede, criando uma aliança
estratégica. Os produtos e serviços personalizados requerem produção em tempo real.
Uma característica essencial da organização virtual é que ela dá poder ao indivíduo. Só
assim adapta-se rapidamente às mudanças de mercado. Mas o controle fica prejudicado,
bem como a sujeição à erros aumenta.
Preparar uma organização para este novo cenário envolve algumas medidas3:
I.
2
HAPY, James & NOHRIA, Nitin – Pág XVIII da Introdução.
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__________________________________________________
² Desenvolver o novo modelo de negócios
² Redefinir os fundamentos do negócio
² Criar uma cultura de renovação
De acordo com nossa visão de empresa do futuro, onde o conhecimento é a matéria
prima, a sobreposição de gerente e trabalhador deve ser a realidade. Os executivos do
século XXI terão novas atribuições e responsabilidades. A primeira será definir a
identidade da empresa, ou seja, sua visão, sua vantagem competitiva e o que a distingue
das demais, levando em conta a sua cultura organizacional e sua história. Um segundo
ponto é o incentivo à iniciativa e à criatividade, que na nova organização, pode e deve ser
tarefa de todos. Por fim, cabe-lhes promover a integridade que é a base da confiança, em
especial no caso de empresas virtuais. Também significa definir um conjunto de valores e
princípios operacionais que orientem o comportamento das pessoas.
Para essas empresas, a mudança da visão do executivo, ou mais precisamente dos
líderes, é o maior desafio, já que são eles os responsáveis por introduzir e conduzir o
processo de mudanças da organização. Acerca destes líderes, ou gerentes, colocam-se
diversas questões tais como:
² Como os gerentes mobilizam os funcionários que já não obedecem à ordem de
comando ?
² Como motivarão aqueles que estão fora de sua área de autoridade?
² E os que têm que ser conquistados através da razão e da negociação ?
I.
3
CHAMPY, James & NOHRIA, Nitin – Pág XXIII da Introdução.
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Nesse contexto de tantas variáveis, de tantas incógnitas, só existe uma certeza: que
nada permanece eterno. E, no nosso âmbito de estudo, as organizações precisam de
velocidade, criatividade e ação; precisam adaptar-se rapidamente às mudanças
requeridas pelo mercado ou pessoas. Assim, se coloca uma questão:
Estão as empresas preparadas, ou pelo menos, cientes, de que devem
mudar e que as tendências indicam que a flexibilidade, agilidade e
informação são cada vez mais essenciais e vitais ?
I.1
OBJETIVO FINAL
Pesquisar como as empresas, em especial as brasileiras, estão se preparando para ser
organizações do futuro, sob a perspectiva de uma organização virtual, voltada para a
flexibilidade, agilidade e baseada no conhecimento. Mais especificamente, a indústria de
telecomunicações brasileira, vivenciando a fase pós-privatização, está no processo de
reestruturação organizacional, buscando aumentar sua competitividade no mercado
globalizado. Por essa razão, a análise recai sobre a TELEMAR, uma das empresas de
maior abrangência geográfica e poder de investimento do mercado e com acionistas
essencialmente nacionais.
I.2
OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS
² Pesquisar qual a importância da globalização como motor de mudanças ;
² Pesquisar como as empresas estão gerenciando este processo de mudança;
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² Pesquisar como a tecnologia da informação facilita a implementação da organização
virtual;
² Pesquisar quais as capacidades pessoais requeridas pela organização virtual;
² Analisar quão preparados estão os gerentes para a organização virtual;
² Identificar qual o grau de interação, via rede, com parceiros e fornecedores.
I.3
QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS
² Quais as exigências da organização baseada na informação ?
² Como se dá o planejamento estratégico dessas organizações ?
² Quais são ou serão seus principais problemas de administração ?
Ø Quais são os instrumentos para medir remuneração, reconhecimento
e
oportunidades de carreira ?
Ø Como criar uma visão unificada em uma organização de especialistas ?
Ø Qual a estrutura gerencial dessa organização ?
I.4
DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O campo de experimento dessa dissertação deve ser o das organizações cujos negócios
requeiram agilidade, criatividade e flexibilidade. Considera-se, ainda, as organizações
que têm que promover a mudança neste sentido por já estarem num processo de
competição, globalizado, que as torna dependentes de conhecimento e adaptabilidade ao
mercado.
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Um ponto importante para aumentar a competitividade de uma empresa no menor
período de tempo é a efetivação de alianças estratégicas. São três os tipos de aliança
com este propósito: Parceria (quando compartilham recursos entre si), Consórcio
(quando são associações temporárias) e Conexão (quando se unem para se
complementarem).
Nosso estudo está delimitado a investigar empresas brasileiras que por sua natureza
estão, ou poderiam estar, num processo de mudança que preveja sua atuação como uma
organização do futuro, do estilo virtual. Neste caso, operando em rede com seus
parceiros e fornecedores, mesmo que sem uso de uma rede física.
Alguns fatos da realidade brasileira, decorrentes de crises econômicas e financeiras agravadas no início de 1999 - dificultam a realização de uma pesquisa de campo dessa
natureza. Muitas empresas no Brasil, por ser um país que tem vivido um processo de
crise e de recessão, têm adiado uma estruturação mais profunda, se preocupando,
essencialmente, com o clássico corte de custos através de demissões.
Por outro lado, ao inserir o país no processo de competição internacional, com a
privatização e a desregulamentação, o governo impeliu às empresas a repensarem seus
negócios, se associarem com empresas estrangeiras, para poderem se tornar mais
competitivas e sobreviverem.
Neste contexto, definimos como objeto de estudo a TELEMAR, operadora de serviços de
telecomunicações. Mais precisamente, a escolha recaiu sobre a área de Negócios
Empresariais da companhia. Esta escolha se deve ao fato da TELEMAR ter sido
privatizada recentemente, em meados de 1998, e procura adequar-se ao novo cenário
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competitivo. Sendo uma empresa originalmente estatal e monopolista, atualmente
concorre num cenário com expansão da quantidade de empresas concorrentes, em que
grandes operadoras internacionais estão no jogo, e só haverá espaço, numa visão de
médio prazo, para as concorrentes mais efetivas.
A restrição à área de Negócios Empresariais se de ao fato de ser este, o setor da
empresa que lidera as maiores transformações. A TELEMAR vem de uma cultura de
empresa técnica, de projetos de engenharia, para se voltar para o mercado, atendendo a
demanda dos clientes. Neste campo, a maior competição se dá com relação aos clientes
corporativos, onde está o foco de todas as grandes empresas de telecomunicações
operantes. Soma-se a isso o fato do mercado empresarial se o maior consumidor de
comunicação de dados, onde se concentra o desafio das empresa privatizadas locais.
Por ser a TELEMAR, historicamente, uma empresa de telefonia, dela se exige um esforço
adicional para agregar valor e qualidade no setor de dados, que é o mercado mais
promissor do futuro.
I.5
RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Um dos maiores desafios enfrentados pelas organizações, privadas ou públicas,
é
manterem-se saudáveis e podendo liderar seus segmento de ação. Neste ponto, não
podem perder de vista as demandas do mercado, de seus clientes ou cidadãos. Para tal,
impõem-se uma mudança contínua, adaptando-se para os requerimentos de agilidade,
criatividade e flexibilidade.
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Se tais características se refletem nas organizações de países ricos, torna-se ainda mais
premente que as organizações dos países periféricos estejam cientes e se mobilizando
para ingressar nessa mesma situação. Em tempos globalizados, a competição ferrenha
entre empresas não permite que as fracas sobrevivam, mesmo quando o objetivo final
não é o lucro financeiro.
Terão, estas organizações, que estarem preparadas para o desafio de se fazerem
presentes e líderes de um mercado internacional. Assim, parcerias e absorção de
tecnologia serão vitais. As empresas virtuais tendem a facilitar o intercâmbio de valores,
fortalecendo-as no jogo da competição.
I.6
DEFINIÇÃO DE TERMOS
A definição dos termos em torno dos quais fundamentar-se-á o desenvolvimento deste
estudo deverá ser aperfeiçoada ao longo do texto. Contudo, a conceituação básica de
termos essenciais já pode ser apresentada.
² Tecnologia – No sentido restrito, se refere ao conhecimento para desenvolver e
aplicar processos técnicos e existe incorporado em máquinas, equipamentos ou na
forma de planos e documentação. No sentido amplo, se refere aos componentes do
sentido restrito aos quais são incorporados os fatores complementares de
qualificação de pessoas e organizações.
² Tecnologia da Informação – Tecnologia relacionada ao tratamento de informação,
compreendendo os formatos de dados, voz ou imagem.
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² Rede – componente, físico ou não, que permite a troca ou intercâmbio de
informações, valores ou competências entre diferentes elementos.
² Empresa Virtual – organizações que, independente de uma infra-estrutura física e
formal, existem a partir da simbiose entre valores e competências de múltiplas
organizações, de tal forma que a soma tem como resultado um produto/serviço
único, sem relação com o atributo de localização física.
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II.
II.1
METODOLOGIA
UNIDADE DE ANÁLISE
O estudo é acompanhado de um trabalho de campo que avalia, subsidia e exemplifica a
questão da implementação de empresas virtuais no contexto brasileiro. Definimos como
objeto do nosso estudo uma empresa da área de serviços de telecomunicações por
algumas razões:
² É representativa, em quantidade e qualidade, na economia brasileira.
² É oriunda de um processo de privatização em larga escala
² É passível de ser alvo de diferentes estilos de parceria, especialmente com
empresas estrangeiras, com a desregulamentação da área.
² Por trabalhar com tecnologia, tem já incorporado o espirito da agilidade e inovação.
² Vem sofrendo um profundo processo de atualização tecnológica para enfrentar a
concorrência.
² Vem avaliando novas formas de atuação, uma vez que seu serviço tende a ser
afetado por novas tecnologias, empresas concorrentes e globalização.
² É uma das maiores empresas empregadoras e pagadoras de impostos no Brasil.
² Tem abrangência geográfica de 64% do território brasileiro
² Tem abrangência demográfica de 55% da população brasileira
² Atinge a população mais carente do Brasil.
² É parte de um sistema de regulação inovador e pioneiro no Brasil
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II.2
TIPO DE PESQUISA
A metodologia de pesquisa desenvolvida neste Projeto consistiu em realizar dois tipos de
pesquisa:
² PESQUISA BIBLIOGRÁFICA, centrada em focos de interesse distintos:
•
Estruturas flexíveis adotadas por organizações competitivas e baseadas no
conhecimento;
•
Tendências que afetam à nova reestruturação das organizações, sob o ponto de
vista do acesso às informações, à comunicação, ao envolvimento das pessoas e à
distribuição do poder;
•
O papel da tecnologia de informação neste redesenho organizacional e sua
influência nos novos formatos de interação com os profissionais;
² PESQUISA DE CAMPO, visando obter insumos para avaliação do grau de
comprometimento das organizações com o processo de mudança para atuar de forma
virtual, a partir da análise das percepções dos atores incluídos nas amostras descritas
a seguir.
Trata-se de uma pesquisa de caráter descritivo interessada na das percepções das
pessoas da amostra exatamente como vierem a ocorrer na realidade.
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II.3
UNIVERSO E AMOSTRA
A natureza das amostras utilizadas no levantamento de campo foi qualitativa, e não
quantitativa. Por ser uma pesquisa que busca a avaliação de diretrizes estratégicas, que
na sua maioria ainda estão em fase de planejamento, o foco das entrevistas recaiu para a
alta e média direção da empresa, responsável pela definição dessas políticas.
² Responsáveis pela gestão de negócio das empresas;
² Pessoas e grupos cujas responsabilidades estejam diretamente vinculadas à
definição, acompanhamento e avaliação das decisões de alianças estratégicas;
² Pessoas ou grupos afetados pelos resultados das decisões.
II.4
COLETA DE DADOS
O escopo da coleta de dados e informações limitou-se ao descrito a seguir:
1. PESQUISA BIBLIOGRÁFICA - o acesso aos dados pertinentes aos estudos
mencionados nos objetivos específicos deu-se por meio de consultas em bibliotecas
como a FGV, UFRJ e PUC, bem como à Internet.
2. PESQUISA DOCUMENTAL – o acesso aos dados pertinentes aos estudos
mencionados nos objetivos deu-se por meio de consultas a documentações da
empresa analisada, Telemar, incluindo resultados de pesquisas de mercado, relatórios
do departamento de inteligência competitiva, relatórios de consultorias contratadas
pela empresa para orientar nas suas definições estratégicas, atas de reuniões,
entrevistas internas e acesso a sua página Web pública, bem como a sua Intranet, de
uso exclusivo de seus funcionários.
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II.5
TRATAMENTO DE DADOS
A análise dos dados coletados deu-se por meio das seguintes etapas:
1. mapeamento, grupamento e análise qualitativa dos dados obtidos nas pesquisas
bibliográficas;
2. análise dos dados coletados na pesquisa de campo;
3. tabulação dos dados;
4. análise qualitativa dos dados;
5. elaboração de conclusões.
II.6
LIMITAÇÕES DO MÉTODO
Devido a quantidade representativa de estudos teóricos sobre o tema, certamente a
pesquisa bibliográfica, embora extensiva, não abrangeu a sua totalidade. Contudo,
existem poucas análises no nível do emprego prático dessas teorias no campo das
empresas brasileiras. Como nos limitamos a trabalhar com apenas uma empresa, este
estudo ficará limitado a esta perspectiva. Futuras análises poderão privilegiar outros tipos
de negócio e ampliar a quantidade de empresas avaliadas, contribuindo para uma melhor
avaliação da matéria.
Uma outra provável limitação refere-se à Etapa da Pesquisa de Campo. Embora
quantitativamente existam diversas empresas da indústria de telecomunicações no Rio
de Janeiro, poucas são as que estão operando plenamente. Excetuando-se as originárias
do processo monopolista estatal brasileiro, as novas concorrentes ainda se encontram na
fase de estruturação, o que, neste momento do trabalho, as tornou pouco representativas
para a análise.
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III.
REFERENCIAL TEÓRICO
Os estudos mais recentes das organizações sempre passa pelos mesmos elementos,
embora sejam analisados diferentemente por cada avaliador. Estes elementos
compreendem a estratégia, a estrutura, a cultura, a tecnologia, as pessoas e a política.
Neste estudo iremos tratar das organizações principalmente pelo aspecto da estrutura.
Não é um estudo extensivo sobre o tema, mas algumas considerações baseadas em
autores representativos da área de administração de empresas.
A estrutura e a estratégia são elementos independentes, mas que influenciam um ao
outro. Tanto se redesenha uma nova estrutura para suportar uma nova estratégia, quanto
dado uma estrutura ela pode ser a base de uma determinada estratégia. O próprio
modelo clássico de formulação estratégica reconhece esta inter-relação, mostrando os
pontos fracos e pontos fortes da organização, estes sempre intimamente ligados com a
estrutura, como um alavancador da criação de estratégias.
Um marco na pesquisa sobre estruturas corporativas é o trabalho de Chandler 4, em
Estratégia e Estrutura (1962), onde descreve o processo através do qual a Dupont e a
General Motors elaboraram suas estruturas e se integraram verticalmente. Neste estudo,
Chandler mostra que essas organizações conservaram uma estrutura burocrática, do tipo
funcional, enquanto suas atividades estiveram concentradas sobre uma linha de
produtos, ou linhas de produto semelhantes. Deram foco à eficácia interna, no lugar de
preocuparem-se com o mercado. De início, diversificaram a linha de produtos, para só
mais tarde expandirem geograficamente seus mercados. Nesse ponto, a estrutura
I.
4
CHANDLER, ª D. - Estratégia e Estrutura – citação de Galbraith, Pág. 322
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funcional tornou-se inadequada à flexibilidade requerida na absorção das novas
atividades.
Construindo conceitos como força diretiva (driving force) e centro de gravidade (center
of gravity), Galbraith 5 relaciona várias estratégias às formas estruturais, variando da
funcional até a altamente diversificada.
Na visão de Galbraith, as pesquisas de Chandler estão sendo aperfeiçoadas e, muito do
trabalho e da idéias mais recentes, acrescentaram um considerável potencial para o
entendimento de diferentes padrões de mudanças de estratégias que se relacionam com
as diferentes estruturas, sistemas gerenciais e culturas das organizações. Ressalta
ainda, a importância do desempenho econômico nestas análises.
As pesquisas subsequentes expandiram a quantidade de atributos de uma organização,
além da estrutura. Para Galbraith, uma organização consiste de estrutura, processo,
planejamento, time ou pessoas, sistema de premiação, práticas de pessoal como seleção
e desenvolvimento.
Tudo leva a uma constatação: organização é mais que estrutura e todos os elementos
precisam conviver em harmonia entre si. Algumas estratégias têm tido mais sucesso que
outras. Uma das explicações é que para qualquer estratégia, o melhor desempenho é
daquela que alcança um bom casamento entre a estratégia e sua organização
I.
5
GALBRAITH, Jay – pág 323
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Segundo Galbraith, as organizações podem pertencer à mesma indústria, mas serem
bem diferentes porque desenvolveram-se a partir de um começo de um ponto distinto e
particular da cadeia de suprimento. O começo, e o sucesso inicial, ensina ao
administrador lições desse estágio. A firma desenvolve uma organização integral
(estrutura, recompensas, processos e pessoas) que é peculiar àquele estágio e forma
seu centro de gravidade.
As empresas maduras querem se expandir e podem adotar uma estratégia de mudança
que Galbraith classifica em cinco tipos distintos: simples, verticalização de produtos,
diversificação relacionada, associada, não relacionada. A cada estratégia de mudança
está associado um tipo de estrutura: funcional, funcional com centros de lucros,
divisional, mista e empresa holding.
Estudos de desempenho mostram que as empresas com diversificação relacionada, ou
seja, que permanecem com o mesmo centro de gravidade, mas em diferentes indústrias,
são as que mais se destacam. A explicação mais consistente é a de que estas empresas
sabem o mecanismo de operação e condução de uma empresa de determinado centro
de gravidade. Ao expandir seu campo de ação, essas empresas têm que aprender um
novo negócio, mas mantendo o conhecimento do seu centro de gravidade.
De qualquer forma, é bastante difícil alterar o centro de gravidade de uma empresa,
qualquer que seja sua posição na cadeia produtiva. A explicação para isto é que a
mudança do centro de gravidade requer o desmantelamento da estrutura de poder
vigente, rejeição de parte da antiga cultura e o estabelecimento de um novo sistema de
gerência.
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Também Mintzberg6 cobre em seus trabalhos o design das estruturas organizacionais,
incluindo os sistemas formais. Tenta fazer duas coisas: delinear as dimensões básicas
das organizações e combinar estas dimensões para identificar vários tipos de
organizações, chamando-as de configurações. As dimensões introduzidas incluem
mecanismos usados para coordenar o trabalho nas organizações, parâmetros a serem
considerados nas estruturas projetadas e fatores situacionais que influenciam as
escolhas entre os parâmetros de design.
A partir da combinação destes elementos, Mintzberg apresenta seis configurações:
empreendedora, mecânica, profissional, diversificada, inovadora, missionária e política.
A organização empreendedora é aquela de estrutura simples, formada essencialmente
pelo administrador principal e um corpo operacional. São pequenas, jovens e flexíveis.
Em geral, ou falham ou se burocratizam. São caracterizadas pela pouca formalização e
um uso mínimo de planejamento, treinamento e mecanismos de ligação, sendo o poder
bastante centralizado, e personalizado.
A organização mecânica se caracteriza por forte especialização e padronização do
trabalho. Sua estrutura é bastante elaborada. A tecnoestrutura é forte por ser responsável
pela formalização de comportamentos e planos de ação. Para manter o poder
centralizado, o ambiente e o sistema produtivo devem ser simples. É própria para a
produção em massa.
I.
6
MINTZBERG, Henry – Pág
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A profissional é baseada na padronização de competência. Para tanto, exigem
profissionais especializados, que têm grande controle sobre seus trabalhos. O poder é
descentralizado entre os profissionais e as instituições que os treinam e selecionam.
A diversificada é fruto da maturidade, do crescimento e da diversificação de produtos e
mercados de uma empresa. Tem autonomia para operar suas unidades e o controle
central é exercido através da padronização de resultados. Na verdade, não são uma
estrutura em si mesma, mas parte de um conjunto maior.
A inovativa é própria das empresas criativas que requerem competências altamente
especializadas. Têm uma estrutura bastante simplificada e descentralizada, que permite
a flexibilidade e a agilidade. O poder é distribuído, conforme as necessidades e a
expertise de cada um. As organizações inovativas que usam esta estrutura internamente,
criam novas facilidades para o centro operacional. As que trabalham diretamente dessa
forma com seus clientes, sem padronização de produtos ou serviços, tendem a
desaparecer ou porque vão à falência ou porque se burocratizaram, buscando fugir de
suas vulnerabilidades.
A missionária baseia-se na ideologia. Seus membros são mantidos juntos através da
padronização de normas. Em geral, não são organizações jovens, pois a consolidação de
uma ideologia requer tempo. Tanto o ambiente, quanto os sistemas técnicos devem ser
simples, sob pena de requerer pessoal especializado.
A política se caracteriza por não ser representada por qualquer dos elementos
apresentados por Mintzberg. Ao contrário da missionária, tende a separar as suas partes.
Podem ser temporária ou permanente.
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Ultimamente, têm-se dado um grande destaque às novas formas de organização, o que,
inclusive, criou um vocabulário novo incluindo expressões como downsizing ou
rigthsizing, corporação virtual, em células, neurais, entre outros. Quinn, Anderson e
Finklstein7 têm tentado clarificar o que organizações em rede significam. Tem-se dito que
este tipo de estrutura estaria surgindo como forma substituta do modelo divisionalizado
que domina as empresas atuais.
Delineiam cinco novas formas para tratar o que Richard D’Aveni 8 chama de
hipercompetição. Estas são chamadas de organizações infinitamente horizontais
(infinitely flat); organizações invertidas, organizações teia de aranha (spider’s web),
organizações em ramo (clusters).
A contribuição maior destes autores é apresentar as diferenças entre as formas
emergentes de organização e explicar como organizá-las em termos de fluxos de
conhecimento ou fluxo intelectual no lugar de fluxos de autoridade. Fornecem as linhas
mestras para a indústria do conhecimento, que representam a vantagem competitiva das
empresas de hoje, e serão muito mais significativos no futuro. Assim, as empresas
combinam estas formas conforme convém, dependendo dos problemas que precisam
dominar.
Outra forma de organização, que não é nova, mas com recente destaque, é a de aliança
entre várias companhias. Para Bleeke e Ernst9, para enfrentar a esfera dos negócios
I.
7
QUINN, R. P., P. ANDERSON & S. FINKELSTEIN – Pág. 350
8
D’AVENI, Richard em citação de QUINN, R. P., P. ANDERSON & S. FINKELSTEIN – Pág. 351
9
BLEEKE, J & D ERNEST – Pág 363
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globais, e sua competição predatória, é necessário um novo tipo de estrutura. As
empresas, em especial as multinacionais, estão aprendendo uma nova regra do jogo:
colaborar para competir. Isto envolve criar valor através do compartilhamento seletivo de
custos, capital, acesso ao mercado informação e tecnologia com competidores e
fornecedores. O modelo colaborativo de Bleeke e Ernst não deixa de ser um tipo de
organização em rede, apenas englobando nós que são de empresa distintas.
Ao invés da competição cega, as empresas estão aumentando suas competências nas
áreas em que têm vantagem competitiva e sua participação é essencial para preservar o
negócio. A melhor abordagem é encontrar parceiros que já estejam preparados para os
desafios que se procura. E uma aliança, para ser bem sucedida, deve ser feita entre
empresas de mesma estatura financeira e mercadológica.
Os autores ressaltam que é importante para os administradores desenvolverem uma
visão da estratégia internacional e acompanhar as aquisições e alianças extra-fronteiras
como uma seqüência flexível de ações e não como um acordo voltado para uma
competição temporária ou benefícios financeiros.
Na visão de Drucker10, ocorreram três evoluções na estrutura das organizações:
•
a primeira ocorreu entre 1895 e 1905, quando Siemens, dono do Deutsche Bank,
criou o conceito de administração profissional, separando a relação íntima entre
propriedade e administração da empresa.
•
a segunda ocorreu vinte anos depois, iniciando com Dupont11 e continuando com
Sloan12 que reformulou a General Motors. Introduziram a organização de comando e
I.
10
DRUCKER, Peter – Pág 12
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controle, com ênfase na descentralização, nas equipes centrais de assessoria, no
gerenciamento de pessoal, no aparato de orçamento e controles e na separação de
políticas e operações
•
A terceira é a transferência da organização hierárquica, de departamentos e divisões,
para a organização baseada na informação, dos especialistas do conhecimento. Este
é o desafio gerencial do futuro.
Nas organizações do futuro, cada especialista detém seu conhecimento, seu próprio
treinamento e sua própria linguagem. Dirige e disciplina seu próprio desempenho, através
do conceito a ser emitido por colegas, clientes e a administração central. Boa parte do
trabalho é executado por equipes que são formadas conforme o diagnóstico e pelas
condições do serviço.
As tendência contemporânea da perspectiva estrutural, segundo Paulo Motta 13, é de
obter uma forma que permita a variação e flexibilidade da empresa. Estruturas rígidas
não resolvem os problemas de incerteza atuais, inclusive aumentam o risco. A empresa
virtual, último estágio da flexibilidade organizacional, em suas próprias palavras,
atenderia a estes requisitos de redesenho constante.
A empresa virtual não existe conforme os conceitos tradicionais. Nela, o componente
físico não é percebido. Não existe um produto ou uma sede física. Os produtos são feitos
sob medida, a partir da necessidade dos clientes. O que a molda como empresa é a
I.
11
DRUCKER, Peter – Pág 13
12
idem
13
MOTTA, Paulo – Pág 86
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tecnologia da informação. esta deixa de ser meramente operacional para ser
transformacional.
Nessa perspectiva, a estrutura é vista como arbitrária, pois oferece várias possibilidades;
complexa, pois é baseada em interdependência e variável, pois adaptável a diferentes
ambientes e demandas.
O autor recomenda, ao implementar uma empresa virtual:
• a virtualização do ambiente físico, através de terceirização ou parceria;
• a virtualização da localização dos funcionários, através do incentivo de escritórios
virtuais ou telecentros;
• a virtualização do produto, através da customização;
• virtualização do tempo e espaço, ou seja, pode-se atender o cliente todos os dias,
todas as horas, em qualquer lugar do mundo.
Na relação estrutura e estratégia, ainda segundo Motta 14, as empresas virtuais devem
centrar na competência básica, fazer alianças estratégicas, terceirizar as tarefas que não
estão na sua competência básica, acompanhar a evolução tecnológica e focar cliente e
comunidade.
Destes poucos, porém importantes, estudos na área da Teoria Administrativa,
especificamente da Teoria de Mudança, privilegiou-se a dimensão da estrutura. A partir
deste painel, pode-se observar muitos pontos interessantes.
I.
14
MOTTA, Paulo – Pág. 93
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O primeiro deles é que as dimensões organizacionais como estratégica, estrutural,
tecnológica, humana, cultural e política, devem estar em harmonia dentro de uma
empresa, para que esta seja bem sucedida.
A estrutura e os outros elementos que compõem uma organização estão intimamente
relacionados e interligados, afetando diretamente a estratégia dessas empresas. Assim,
existe um modelo único de estrutura que se adapta da melhor forma a um determinado
tipo de estratégia. Ao se alterar a estratégia da empresa, é importante que a estrutura
acompanhe esse movimento.
O segundo ponto é que as empresas, diante das alterações impostas pelo ambiente
externo, altamente competitivo, têm sofrido um processo de mudança profundo. Assim,
estruturas rígidas que funcionavam bem dentro de um determinado contexto, não mais
respondem às demandas do mercado atual. Novas formas de organização, mais flexíveis
e dinâmicas, têm sido adotadas pelas empresas, na busca da sobrevivência. Não é
apenas a busca de um novo modelo estável. É a procura por um modelo de camaleão,
que esteja em constante mutação.
Essa estrutura de empresa toma vários nomes: inovativa, baseada em informação,
virtual, celular, neural, adhocracia, entre outras. Vários autores, mesmo com
terminologias distintas, apresentaram suas idéias de empresa do futuro. Como ponto de
consenso, pode-se ressaltar que o conhecimento é a vantagem competitiva, que a
virtualidade é a exigência estrutural de flexibilidade requerida, o fluxo de informação é
fundamental para atualizar os envolvidos e formar a visão estratégica, alcançando a
eficiência e a satisfação do cliente, e o comportamento colaborativo entre empresas é
questão de sobrevivência.
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O desafio do futuro é encontrar uma forma que permita a estas empresas, contemporizar
e definir conceitos como fidelidade, missão, poder, estratégia, cultura, responsabilidade
social, e outros diante de um quadro que envolve parcerias, terceiros, aliados e
concorrentes.
Na concepção de Manuel Castells 15,
“a economia informacional, como acontece com todas as formas de produção
historicamente distintas, é caracterizada por cultura e instituições específicas.”
Mas, uma característica peculiar dessa economia é de que a cultura não é um conjunto
de valores e crenças ligadas a uma determinada sociedade. O que a caracteriza a
economia informacional global é seu surgimento em contextos culturais muito diferentes.
Contudo, a diversidade cultural não impede que exista uma matriz comum de formas de
organização e processo produtivo e de consumo e de distribuição.
Para Castells, o surgimento da economia informacional
“caracteriza-se pelo desenvolvimento de uma nova lógica organizacional16 que está
relacionada com o processo atual de transformação tecnológica, mas não depende dele.
I.
15
CASTELLS, Manuel. Pág 173
16
Castells adota o conceito de Nicole Biggart: “ Por lógicas organizacionais, refiro-me a um
princípio legitimador elaborado em uma série de práticas sociais derivativas. Em outras palavras,
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São a convergência e a interação entre um novo paradigma tecnológico e uma nova
lógica organizacional que constituem o fundamento histórico da economia informacional.
Contudo, essa lógica organizacional manifesta-se sob diferentes formas em vários
contextos culturais e institucionais.”17
A motivação para o surgimento da economia informacional é explicada de forma
diferenciada por diversos autores. O essencial dessa análise, e que se aplica em nossos
estudos, é que existem quatro pontos característicos desse processo, conforme avaliado
por Castells 18:
Ø Quaisquer que sejam as causas e origens da transformação organizacional, houve,
de meados dos anos 70 em diante, uma divisão importante na organização da
produção e dos mercados na economia global;
Ø As transformações organizacionais interagiram com a difusão da tecnologia da
informação, mas em geral eram independentes e precederam essa difusão nas
empresas comerciais;
Ø O objetivo principal das transformações organizacionais em várias formas era lidar
com a incerteza causada pelo ritmo veloz das mudanças no ambiente econômico,
institucional e tecnológico da empresa, aumentando a flexibilidade em produção,
gerenciamento e marketing;
I.
lógicas organizacionais são as bases ideacionais para as relações de autoridade
institucionalizadas.”
17
CASTELLS, Manuel – Pág 174
18
Idem
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Ø Muitas transformações organizacionais visavam redefinir os processos de trabalho e
as práticas de emprego, introduzindo o modelo da produção enxuta com o objetivo de
economizar mão-de-obra mediante a automação de trabalhos, eliminação de tarefas e
supressão de camadas administrativas.
Essas transformações organizacionais se concretizarem sob determinadas formas
específicas, tais como:
1. A Produção Flexível substitui a Produção em Massa
Esta tendência é uma das mais visíveis dentro do processo de mudança de
comportamento inerente à economia informacional. Migra-se da produção em massa
para a flexível, ou do fordismo para o pós-fordismo 19. A produção em massa é baseada
no ganho de produtividade obtido através da economia em escala, da produção
padronizada por meio de processo mecanizado de linhas de montagem, sob condições
de controle de mercado. Este modo de produção corresponde a organizações
hierárquicas com forte divisão de trabalho.
Alguns fatores influenciaram essa mudança: demanda por qualidade, mercados mais
diversificados
e
menos
controlados,
transformação
tecnológica
tornando
os
equipamentos de produção única obsoletos. Assim, o sistema de produção se tornou
rígido e dispendioso para a nova economia. Surgiu o sistema flexível de produção como
resposta. Podemos classificar dois tipos de flexibilidade de produção que surgiram:
I.
19
CASTELLS, Manuel – Pág 175.
Maria Fernanda Fernandes
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Ø Especialização Flexível, onde a produção adapta-se à transformação contínua, sem
tentar controlá-la, numa produção personalizada;20
Ø Flexibilidade Dinâmica, facilitadas pelas novas tecnologias que permitem a
transformação da linha de montagem típica em unidades de produção de fácil
programação que permitem atender as diferentes características do mercado
(flexibilidade de produto) e das transformações tecnológicas (flexibilidade de
processo).
2. Porte da empresa
A crise da grande empresa e a flexibilidade de pequenas e médias empresas é a
segunda tendência identificada. As empresas menores surgem como agentes de
inovação e fontes de empregos. Para muitos estudiosos, a crise da grande empresa se
deve à crise da produção em massa. Muitos outros discordam, afirmando que as grandes
empresas ainda são as detentoras de maior de capital e de mercados em todas as
principais economias. As empresas menores continuam sob o controle financeiro,
comercial e tecnológico das grandes empresas.
O que realmente é relevante considerar no contexto de nossa análise, é que existe um
processo de realinhamento do modelo corporativo tradicional, baseado na integração
vertical e no gerenciamento hierárquico, onde as grandes empresas, em prol da sua
expansão e globalização, têm se valido da terceirização e contratação de empresas
menores na busca rápida da flexibilidade, que lhes permite ganhos de produtividade.
I.
20
Piore, Michael J. e Sabel, Charles F. – The Second Industrial Divide: Possibilities for Prosperity,
Pág xx
Maria Fernanda Fernandes
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3. Governância
Os novos métodos de gerenciamento são fruto de interação de diversas experiências
anteriores. O Japão tem sido um grande contribuidor do novo gerenciamento flexível
adaptado à economia informacional. Alguns modelos são bastante conhecidos, a
exemplo do just-in-time, do controle de qualidade total, do trabalho em equipe com
aumento de autonomia, recompensa pelo desempenho, entre outros.
Um ponto importante deste novo modelo é o espírito real de parceria entre a empresa
principal e a rede de fornecedores, onde a complementaridade e o comprometimento é
primordial para o resultado geral, diante do cliente. Neste modelo, os fornecedores são
controlados ou influenciados pelos empreendimentos financeiros, comerciais e
tecnológicos.
Ocorre uma desintegração vertical da produção em uma rede de empresas. A rede
permite maior diferenciação dos componentes de trabalho e capital, melhor contingência
ao trabalhar com diversos fornecedores, maior competitividade e qualidade. O sistema
exige ausência de controle total dos trabalhadores, confiança nos fornecedores e
previsão de mercado.
O grande diferencial desse modelo é a habilidade em aumentar as formas de
conhecimento, que se torna a base para uma empresa inovadora. Este modelo requer a
participação de todos os trabalhadores no processo de inovação, de forma que
transmitam seus conhecimentos a todos os demais, criando um fluxo de transferência de
informação.
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Esse modelo também exige a estabilidade da força de trabalho na empresa, porque só
assim se cria ambiente para a transferência de conhecimento para a empresa e para que
a empresa os difunda. Ou seja, esse modelo provoca mudanças profundas no processo
de relação entre gerentes e trabalhadores. E, como apropriadamente avalia Castells 21, a
tecnologia da informação facilita muito esta transferência de conhecimento, do tácito para
o explícito dentro de uma organização, mas o processo inovador é anterior a ela.
4. Redes de empresas
Outras duas formas de flexibilidade organizacional se apresentam no cenário recente da
economia mundial: o modelo de redes que interconecta empresas pequenas e médias e
o modelo de redes em que uma grande empresa é o nó principal.
No primeiro caso, a motivação é agregar valor pela complementariedade, poder de
negociação, aumento de volume de produção e compartilhamento de riscos e custos. As
indústrias têxteis do norte da Itália 22 e a rede exportadora de Taiwan23 são os exemplos
mais conhecidos dessa solução. São chamadas de redes horizontais.
A rede em torno de uma grande empresa é o chamado Modelo Benetton24. A empresa
italiana opera numa rede de franquias de distribuição exclusiva de seus produtos, sob o
seu rígido controle. É considerada uma rede horizontal, mas baseada num tipo de relação
de poder da maior empresa.
I.
21
Castells, Manuel – pag 181
22
JOHNSTON, Russel & LAWRENCE, Paul R. – Pág 23
23
CASTELLS, Manuel – Pág 182
24
CASTELLS, Manuel – Pág. 183
Maria Fernanda Fernandes
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5. Alianças Estratégicas
Esta é um tipo de rede entre empresas de diversos tamanhos. Essas alianças são
motivadas pela sinergia na busca de mercado, produtos e processos específicos e não
excluem a concorrência, em áreas não cobertas especificamente pelo acordo.
“O acesso a mercados e a recursos de capital é freqüentemente trocado por tecnologia e
conhecimentos industriais; em outros casos, duas ou mais empresas empregam esforços
conjuntos para desenvolver um novo produto ou aperfeiçoar uma nova tecnologia, em
geral, sob o patrocínio de governos ou órgãos públicos.”25
As empresas de tecnologia são as maiores usuárias deste tipo de modelo de
organização, devido aos altos custos de P&D e à competitividade muito elevada.
A
estrutura das empresas de tecnologia passa a ser bastante complexa, numa composição
de alianças, acordos e joint – ventures entre elas. Estas alianças estratégicas não as
impedem de concorrer entre si. A maior parte preza em definir domínios específicos para
os acordos, que as une para serem mais competitivas num determinado mercado e em
condições específicas, mas as tornando concorrentes nos demais. Este processo se
reproduz em toda as dimensões da rede, que também inclui terceirizações e parcerias
com empresas de todos os portes, numa escala abrangente. Nesse modelo, a informação
proprietária e o direito autoral é um fator competitivo de alto valor comercial.
I.
25
CASTELLS, Manuel – Pág 184
Maria Fernanda Fernandes
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Como fica evidente, o modelo em rede está desalinhado com o antigo modelo hierárquico
e a empresa passa de burocracias verticais para a flexibilidade horizontal.
“Uma expressão direta da reestruturação capitalista para superar a crise de lucratividade
dos anos 70, o modelo da produção enxuta reduziu custos, mas também perpetuou as
estruturas organizacionais obsoletas enraizadas na lógica do modelo de produção em
massa sob as condições de controle dos mercados oligopolistas. Para operar na nova
economia global, caracterizada pela onda de novos concorrentes que usam novas
tecnologias e capacidade de redução de custos, as grandes empresas tiveram de tornarse principalmente mais efetivas que econômicas. As estratégias de formação de redes
dotaram o sistema de flexibilidade, mas não resolveram o problema de adaptabilidade da
empresa. Para conseguir absorver os benefícios da flexibilidade das redes, a própria
empresa teve de tornar-se uma rede e dinamizar cada elemento de sua estrutura interna:
este é na essência o significado e o objetivo do modelo da empresa horizontal,
freqüentemente estendida na descentralização de suas unidades e na crescente
autonomia dada a cada uma delas, até mesmo permitindo que concorram entre si,
embora dentro de uma estratégia global comum.” 26
A empresa horizontal, ainda citando Castells 27, apresenta sete características principais:
Ø Organização em torno do processo, e não da tarefa;
Ø Medida de desempenho pela satisfação do cliente;
Ø Recompensa com base no desempenho da equipe;
Ø Maximização dos contatos com fornecedores e clientes;
I.
26
CASTELLS, Manuel – Pág 185
27
idem
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Ø Informação, treinamento e retreinamento de funcionários em todos os níveis.
O modelo de empresas em rede tem sofrido mutações, por sua própria essência
dinâmica e flexível. Esta evolução está relacionada com as empresas multinacionais e
seu processo de globalização, que se pautou em três estratégias. A primeira foi a de
atuarem em diversos mercados locais, a partir de suas sedes em seus países de origem.
A segunda, baseia-se em uma estratégia global articulada, onde diferentes unidades
funcionais da empresa estão presentes em diferentes lugares. A terceira, baseia-se em
redes internacionais. Neste caso, as empresas estabelecem relações com diversos
mercados locais e existe troca de informação entre estes mercados. A concorrência
global é auxiliada pelas informações dos mercados locais, de tal maneira que a estratégia
é montada de baixo para cima, dado o cenário de mudança constante e com dinâmicas
de mercado diversas.
O papel da tecnologia da informação possibilita a captação e a consolidação das
informações, permitindo a elaboração de estratégias com rapidez e menor risco. As
informações circulam pela rede que se entende como sendo integrada pelas redes
internas às empresas, redes entre empresas, redes pessoais e redes de comunicação
intermediárias.
“Para definir a empresa em rede de forma mais precisa, relembro minha definição de
organização: um sistema de mios estruturados com o propósito de alcançar objetivos
específicos. Ainda acrescentaria uma Segunda característica analítica, adaptada da
teoria de Alain Tourraine. Sob uma perspectiva evolucionária dinâmica, há uma diferença
fundamental entre dois tipos de organizações: organizações para as quais a reprodução
de seu sistema de meios transforma-se em seu objetivo organizacional fundamental; e
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organizações nas quais os objetivos e mudanças de objetivos modelam e remodelam de
forma infinita a estrutura de meios. O primeiro tipo de organizações, chamo de
burocracias; o segundo, de empresas.”28
Os componentes da rede são tão autônomos quanto dependentes em relação à rede e
podem ser uma parte de outras redes, simultaneamente, ou seja, outros sistemas com
diferentes objetivos.
E Castells analisa porque a rede é a forma organizacional da economia informacional: ela
atende às demandas da nova economia, ao ser capaz de gerar conhecimentos e
processar informações, além de ser flexível o suficiente para se adaptar às rápidas
mudanças da economia global e transformar-se rapidamente quando os objetivos são
alterados. Por último, é capaz de inovar, principal arma competitiva dessa economia.
6. Cultura e Empresas em Rede
As formas de organização não se desenvolvem dissociadas das instituições e da
sociedade na qual estão inseridas. Cada sociedade gera seus próprios sistemas
organizacionais. Quanto mais distinta é sua cultura, mais seus sistemas organizacionais
ficam específicos em comparação com os demais. A tecnologia e a ampliação da atuação
das organizações para um ambiente global permite que interajam com outros modelos e,
como em qualquer relação, ocorra troca e difusão de padrões de produção, que, então,
são adaptadas aos ambientes específicos de cada qual.
I.
28
CASTELLS, Manuel – Pág 191
Maria Fernanda Fernandes
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“Equivale dizer que a lógica do mercado é mediada pelas organizações, cultura e
instituições de maneira tão profunda que, se os agentes econômicos ousassem seguir
uma lógica de mercado abstrata, ditada pela ortodoxia da economia neoclássica,
estariam perdidos.“29
Uma série de estudos de teoria organizacional demonstrou diferenças nas organizações
e nos comportamentos de empresas em ambientes diferentes do padrão anglo-saxão,
que obedece um modelo de direito de propriedade, individualismo e separação entre
Estado e empresas. Nas pesquisas com empresas do leste europeu (Rússia, Polônia,
República Tcheca, Eslováquia, Romênia, Hungria, etc)30 se pode verificar duas
fundamentais contribuições: demostrou-se que o modelo de organização é fruto da
interação da cultura, história e instituições e que o ponto comum entre as organizações
do leste europeu é de que se baseiam em redes, embora de diferentes formas.
Esta pode ser a explicação do sucesso das empresas do leste europeu nas última três
ddécas: a composição de rede, formais e informais, que as permitiu se adequarem às
novas exigências de flexibilidade. Castells ressalta, que o Japão adotou uma lógica
comunitária; a Coréia , uma lógica patrimonial e Tawain, a patrilinear. Mas, a diferença
fundamental entre elas está no papel do Estado nesta conjuntura: em todos os casos o
Estado participou ativamente, porém de forma benevolente ou repressora.
Redes Internacionais
I.
29
CASTELLS, Manuel – Pág 193
30
Termo que se complementa com o conceito de leste asiático: Japão, Coréia, Taiwan, etc.
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O processo de globalização econômica com base em formação em redes parece
contradizer a análise de Chandler, que atribui o desenvolvimento da grande empresa,
com várias unidades, ao crescente tamanho do mercado e à disponibilidade da
tecnologia de comunicações que possibilitem o controle desse amplo mercado pela
grande empresa, obtendo economia em escala e escopo.
Por outro lado, parte da literatura dos últimos vinte anos considerava que a empresa
multinacional, com sua estrutura divisional centralizada, era a expressão organizacional
da nova economia global.
Estudos empíricos mostram que ambas as teorias não mais se aplicam. Devem ser
substituídas pelo surgimento das redes internacionais de empresas. A propósito, a
literatura recente apresenta cinco tipos de redes:
Ø Redes de fornecedores;
Ø Redes de produtores;
Ø Redes de clientes;
Ø coalizão padrão;
Ø Redes de Cooperação.
As empresas multinacionais não só participam de redes. São, elas mesmas, compostas
em redes descentralizadas. As empresas multinacionais são, de fato, as detentoras do
poder oriundo da riqueza e da tecnologia na economia global, visto que a maior parte das
redes são estruturadas em torno delas. Por outro lado, são extremamente dependentes
da sua participação em uma estrutura complexa. Cada nó de uma rede como essa está
inserido em culturas diferentes que afetam a rede em diversos níveis. Em geral, as redes
são assimétricas, mas cada um dos seus elementos não sobrevive sozinho.
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A unidade básica da organização econômica não é um sujeito individual, nem coletivo. As
unidades em rede, formadas de vários sujeitos e organizações, modificam-se
continuamente conforme adaptam-se aos ambientes e às estruturas de mercado.
“A empresa em rede aprende a viver nesta cultura virtual. Qualquer tentativa de cristalizar
a posição na rede como um código cultural em determinada época e espaço condena a
rede à obsolescência, visto que se torna muito rígida para a geometria variável requerida
pelo informacionalismo.”
31
A visão de Chuck Martin32 está mais voltada para a influência da Internet e seu
direcionamento na Nova Economia. Para o autor, as raízes profundas e maduras da
Internet estão para provocar uma grande abalo nas relações de negócio e individuais
como nunca visto antes. Não existe mais dúvida para os executivos de que a Internet, ou
Rede do Futuro, como Chuck Martin chama, irá impactar seus negócios. Mas, não
sabem ainda quanto e como. Para alguns, será a derrocada. Para outros, a grande
oportunidade. Para Martin, o futuro da Rede não é vender pela Internet ou fazer dela uma
extensão dos negócios atuais. É uma revolução no modo de fazer.
O mundo está conectado de forma cada vez mais rápida e barata,
o acesso é
onipresente, e virtualmente todo negócio e os indivíduos são afetados. Para Martin,
existem cinco ondas de evolução na Rede33:
I.
31
CASTELLS, Manuel – Pág. 217
32
MARTIN, Chuck – Pág. 1
33
Idem – Pág. 3
Maria Fernanda Fernandes
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• Estágio de Relatório Anual:
As companhias simplesmente transferem o que estão fazendo nos seus negócios
tradicionais para a Rede.
• Estágio Novo Conteúdo:
As companhias, tais como geralmente ocorrem por volta de 1995, criam produtos
específicos para ambiente de rede. É quando a interatividade começa. As empresas
solicitam respostas por e-mail.
• Estágio Intranet:
A tecnologia de internet se propaga para dentro das empresas. Muitas empresas
percebem o poder de uma conexão ampla de seus funcionários. Um dos problemas
inerentes desta fase é que os executivos só conseguem perceber a economia de
custos.
• Estágio da Transformação do Atual Negócio:
Surge a extranet, ou seja, com a mesma tecnologia da Internet, as companhias podem
integrar fornecedores, consumidores e parceiros.
• Estágio da e-business:
Envolve a conexão total das empresas de tal forma que a organização, conhecendo
realmente os clientes, pode criar e modificar produtos, no próprio processo de
produção, para atender os requerimentos específicos de um determinado cliente.
É nesta fase que o ambiente interativo começa a direcionar o core business de uma
companhia. A termo, isto não quer dizer que as empresas tradicionais irão desaparecer.
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Empresa em Rede
__________________________________________________
Mas, tão somente, que o cliente e a organização, ambos trabalhando em rede,
funcionarão em harmonia.34
No decorrer da evolução do uso da Internet, surgiram algumas de encaminhamento das
empresas em direção à Rede do Futuro35. São elas:
•
A economia cibernética – Cybereconomy, ganha importância. Novos formas de
comprar e vender criam uma nova casta de consumidores que esperam entrega
rápida, transações fáceis e informações fidedignas.
•
A Força de Trabalho conectada toma posse. A Intranet coloca mais informação nas
mãos dos trabalhadores e cria comunidades de trabalho virtuais, alterando a dinâmica
do ambiente de trabalho para ambos, companhia e indivíduos.
•
A corporação de livro aberto surge. Os limites entre corporação e o mundo externo,
incluindo fornecedores e clientes, serão eliminados. O poder muda dos fornecedores
para os receptores de produto, informação ou serviço.
•
Produtos tornam-se commodities. A nova dinâmica interativa muda dramaticamente o
modo pelo qual o valor é atribuído aos produtos. Mais importante, significa uma
mudança para o tempo real, preço flexível com valor estabelecido a cada momento.
•
Clientes tornam-se Informação. Novas tecnologias para analisar e prever o
comportamento do cliente em tempo real exigem das companhias que se organizem
de forma diferente para que mudem para a nova visão da Rede centrada no cliente.
•
Surgem as Comunidades experientes. Pessoas irão subordinar comunicações
instantâneas, agregando valor em tempo real. A experiência coletiva desempenhará
papel importante no coleta de informação e na tomada de decisão.
I.
34
MARTIN, Chuck – Pág 4.
35
MARTIN, Chuck – Pág. 4
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FGV
•
Empresa em Rede
__________________________________________________
Conhecimento move-se para o tempo real. O novo significado da interconexão cria
uma nova geração de aprendizes independentes e com poder, que requerem auto
motivação e compartilhamento de informações para ter sucesso.
As sete tendências acima desenvolvem-se por meio de relacionamentos com clientes,
fornecedores, distribuidores, parceiros e trabalhadores. Estes relacionamentos são
facilitados num ambiente conectado, onde assumem especificamente as seguintes
formas36:
•
Internet - Relacionamento com Cliente
“ Para a maioria dos clientes, o que eles conhecem de uma empresa é sua Página na
Web. Enquanto algumas empresas alocam o mínimo de investimento na sua Web, outras
já estão criando um novo tipo de relacionamento, redefinindo-se para o mundo on-line. A
Internet permite uma oportunidade única da empresa lidar com os clientes tradicionais e
criar diálogo com outros tantos clientes potenciais.” 37
•
Intranet – Relacionamento com o Trabalhador.
“ O uso típico da Intranet pelas empresa é para cortar custos de distribuição como
divulgação de informações de interesse geral. Na REDE DO FUTURO, as empresas
usarão a Intranet para estreitar o relacionamento com seus empregados; para fortalecer o
empregado para que gerencie, aprenda e cresça; para facilitar o processo de trabalho;
instituir programas que mantenham o moral alto e o turnover baixo. Mas o papel mais
importante da Intranet é manter os objetivos da empresa afinados com os interesses do
cliente, uma vez que são os empregados que estão mais próximos dos clientes.” 38
•
Extranet – Relacionamento com Parceiros, Fornecedores e Distribuidores
I.
36
MARTIN, Chuck – Pág 6
37
idem
38
Idem
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Empresa em Rede
__________________________________________________
“ Fornecedores, parceiros e distribuidores devem ser considerados como membro da
comunidade da empresa estando à distância de um clique de mouse. Devem ter acesso
a algumas informações que os permitam atuar de melhor forma para a empresa”39
Chuck Martin ressalta que o mais importante do processo na Rede, e acrescentamos,
nas empresas que trabalham com estrutura em rede, é que são todos interconectados. A
alteração de um provoca efeitos em todos os demais:
“Na ambiente da Rede, muita coisa parece acontecer tão rapidamente que é
freqüentemente difícil para as companhias pararem e verem como as várias peças se
encaixam. Existem tantas partes, e todas interconectadas, muitas como a própria Rede.
Mudanças no padrão de consumo do cliente afetam quais produtos serão desenvolvidos.
Os produtos que são desenvolvidos irão afetar o lado operacional da empresa. Uma
mudança na operação irá afetar a maneira como a empresa se relaciona com seus
parceiros e o que precisa de sua força de trabalho. Requerimentos da Força de Trabalho
afetam as necessidades de treinamento e padrões de emprego. Padrões de emprego
afetam as compras dos clientes.”40
Nesse contexto, para assegurar os benefícios de um ambiente de rede, os agentes
econômicos precisam estabelecer, entre si e com os clientes, relações intensas e
permanentes, para as quais é preciso manter uma estrutura de informação que
identifique de parte a parte os participantes, seus interesses e seus potenciais. Tais
relações entre parceiros econômicos, entre clientes e fornecedores, são fatores de
enriquecimento e devem ser geridas como recursos da chamada economia em rede.41
I.
39
Idem
40
MARTIN, Chuck – Pág 14
41
SOUSA, Rafael T. – Anais da FENASOFT 92
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Empresa em Rede
__________________________________________________
IV.
As
empresas
de
telecomunicações
DA PRIVATIZAÇÃO À COMPETIÇÃO
brasileiras
estão
em
pleno
processo
de
transformação. Empresas estatais, desde sua criação nos anos 60, quando o modelo do
regime autoritário militar brasileiro se estabeleceu também como modelo organizacional.
Este modelo era baseado na premissa de que as telecomunicações, assim como a
distribuição de energia e a exploração de petróleo, eram assuntos de segurança nacional
e deviam ser coordenadas pelo Governo Federal.
A estrutura de prestação de serviços era composta pela Telebrás, empresa holding, e
suas afiliadas. A empresa de âmbito nacional era a Embratel e cada estado da federação
possuía sua empresa de telecomunicações local. A Embratel era responsável pela
comunicação de voz, ou seja, telefonia, de longa distância, nacional e internacional, e
pela comunicação de dados. As empresas de telecomunicações locais eram
responsáveis pela comunicação de voz e dados intra-regional.
Na prática, significava que a Embratel tinha o domínio do mercado das grandes
empresas e multinacionais, uma vez que os serviços por ela prestados eram de interesse
dessas empresas. Enquanto as empresas locais ficavam responsáveis pela telefonia
local e pelo atendimento de conexão da central até dentro da casa do cliente.
Com o processo de privatização, a partir de 1998, o novo cenário da prestação de
serviços de telecomunicações foi alterado substancialmente. O Governo Brasileiro, por
meio do Ministério da Comunicações - Minicom, agrupou as empresas em blocos para
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Empresa em Rede
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serem privatizadas. A primeira segmentação se deu entre empresas de telefonia fixa e
celular banda A. Foram criadas nove empresas de telefonia celular a serem privatizadas,
constituindo o SMC – Serviço Móvel Comutado. Já as empresas de telefonia fixa foram
dividas em quatro blocos, fazendo parte do STFC – Sistema de Transporte Fixo
Comutado.
Foram criadas, ainda, concessões para
chamadas empresas espelhos. O objetivo
principal da presença destas empresas é criar um ambiente de concorrência. Estas
empresas têm, como fator diferenciador, a responsabilidade de investir em todos os
recursos de infra-estrutura, mas, por outro lado, não têm a obrigação de cumprir metas
de universalização. Em meados de 1999, foram anunciados os vencedores das licitações
das empresas espelhos. Por motivos estratégicos, financeiros e operacionais, as
espelhos escolheram algumas localidades para operar e as menos atrativas foram
descartadas. Foram criadas, então, licitações para empresas espelhinhos para dar às
localidades em que não há previsão de atendimento pelas empresas espelhos, a
oportunidade de concorrência.
As empresas dominantes, que prestam o serviço em regime público, atendem com o
serviço local todos os municípios do país. Por meio de três empresas espelhos, já está
prevista a concorrência em 254 municípios. Essa primeira licitação para as espelhinhos,
dividida em três editais, atenderá 482 localidades, mas, pretende-se licitar outras 900.
A figura a seguir apresenta a distribuição das empresas dominantes e espelhos pelo
território brasileiro.
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Figura 1 – Resultado do Modelo de Privatização de Telecomunicações
42
Região I: Região Norte Leste
Dominante: Tele Norte Leste
Espelho: Vesper
Região II: Região Centro Sul
Dominante: Brasil Telecom
Espelho: Global Village Telcom
Região III: Região São Paulo
Dominante: Telefonica
Espelho: Vesper
Região iV: Região Brasil
Dominante: Embratel
Espelho: Intelig
A tabela a seguir apresenta o quadro geral das empresas do STFC e suas áreas de
atuação.
I.
42
Pyramid Research. Telecommunications Market in Brazil. Pág. 16
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Tabela 1 – Áreas de atuação das Empresas de Telecomunicações
Dominante
Espelho
Independentes
Região I
Tele Norte Leste
Vesper
CTBC
Região II
Tele Centro Sul
Gloval Village Telecom
CTBC, Sercomtel, CRT
Região III
Telesp
Vesper
Ceterp, CTBC
Região IV
Embratel
Intelig
O processo de privatização realmente teve início com a promulgação da Lei Geral de
Telecomunicações, em julho de 1997. Com a Lei, foram criadas as condições legais para
implementar o projeto de privatização da telecomunicações.
O processo de privatização das telecomunicações brasileiras foi um dos últimos a ser
iniciado na América Latina, mas é considerado o mais bem sucedido no sentido de
transformar um monopólio de uma empresa de grandes proporções, num cenário
bastante dinâmico e competitivo. O processo de privatização das telecomunicações
brasileiras foi um dos últimos a ser iniciado na América Latina, mas é considerado o mais
bem sucedido no sentido de transformar um monopólio de uma empresa de grandes
proporções, num cenário bastante dinâmico e competitivo. A figura a seguir apresenta um
cronograma simplificado do processo brasileiro de privatização.
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Figura 2 – Cronograma do Processo de Privatização43
Lei Geral é
assinada
pelo
Presidente
1996
Minicom
apresenta
Lei Geral ao
Congresso
1997
ANATEL
inicia
operação
Privatização
total da
Telefonia
Fixa e
Celular
1998
ANATEL
regula
licença de
serviços
limitados
Pré-Privatização
ANATEL
adia decisão
das
espelhos
devido a
situação
econômica
1999
ANATEL
regula
licença de
espelhos
Liberação total do
mercado: Novos entrantes
e dominantes podem atuar
fora da região se tiverem
cumprido Metas de
Universalização
2000
2001
2002
Todas as
espelhos
estão
definidas
Pós-Privatização
A Lei Geral criou a ANATEL – Agência Nacional de Telecomunicações, como um órgão
regulador independente, definiu o CADE – Conselho Administrativo de Defesa
Econômica, como a entidade responsável por monitorar o processo de privatização e o
futuro controle anti-truste, e um Comitê Consultivo, que apoia a ANATEL nas definições
técnicas inerentes. Com a Lei, o quadro regulatório brasileiro sofreu substancial alteração
pois a ANATEL substitui o Minicom como órgão responsável pela regulação dos serviços
de telecomunicações.
Neste processo, a ANATEL tem como principal atribuição exercer o poder de outorga,
regulamentação e fiscalização dos serviços públicos de telecomunicações brasileiros. É
uma autarquia, administrativamente independente, financeiramente autônoma, e não se
I.
43
Pyramid Research. Telecommunications Market in Brazil. Pág. 12
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Empresa em Rede
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subordina a qualquer órgão do Governo. Suas decisões só podem ser contestadas
judicialmente.
Os serviços STFC são regulados pela ANATEL, por meio de:
•
Plano Geral de Outorgas
•
Plano Geral de Metas de Universalização
•
Plano Geral de Metas de Qualidade
São ainda da responsabilidade da ANATEL as atividades para:
Ø Implementar a política de telecomunicações
Ø Atuar na defesa e proteção dos usuários
Ø Atuar no controle, prevenção e punição de repressões de infrações de ordem
econômica, no âmbito das telecomunicações, ressalvadas as competências legais do
CADE.
A ANATEL tem sido rigorosa na implementação do modelo de privatização,
impulsionando forças competitivas nos principais segmentos, por meio provedores de
serviços limitados, licenças da telefonia fixa e móvel, ao mesmo tempo que promove a
melhoria dos níveis de serviço e a expansão agressiva dos serviços universais.
Existe ainda a consideração entre serviço público e privado que afeta a operação das
empresas envolvidas. As empresas de regime público trabalham com tarifas que são
controlados pela Anatel e seus serviços não podem ser interrompidos por serem
essenciais, já as empresas de regime privado trabalham com preços:
Maria Fernanda Fernandes
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Empresa em Rede
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“O modelo das telecomunicações no Brasil prevê a prestação dos serviços de
telecomunicações no regime público, no regime privado ou ambos. O serviço em regime
público é aquele considerado vital para o país, serviço que não pode ser interrompido de
forma alguma e por cuja manutenção o governo federal se responsabiliza caso haja
algum problema. É ainda um serviço que se pretende que seja universalizado e cujas
tarifas são controladas pelo poder público. Um serviço é definido como público ou privado
por decreto do presidente da República. Por enquanto, o único serviço prestado em
regime publico no Brasil é o STFC. Mas como o modelo prevê que um mesmo serviço
pode ser prestado nos dois regimes, o STFC também pode ser oferecido em regime
privado. As empresas espelhos, e também as espelhinhos, trabalham em regime privado.
Neste regime não há tarifas, e sim preços, que podem ser estabelecidos pelos próprios
prestadores de acordo com o mercado e a concorrência.”
Boletim Interno - Telemar44
O modelo gradual de liberalização adotado pelo governo brasileiro define fases da
expansão do mercado. Para o mercado de serviço fixo, o período pós-privatização
permite às novas empresas prestadoras de serviço dominantes (incumbents) focarem na
atualização tecnológica da sua infra-estrutura e nos processos internos sem a ameaça
iminente da competição das empresas espelhos. Por exemplo, com a entrada em
operação da Vésper em janeiro de 2000, a Telemar e a Telefônica tiveram seus períodos
de adaptação sem concorrência finalizados e iniciou-se o processo de competição
duopolista.
As empresas prestadoras dominantes já passam a enfrentar a concorrência não só das
empresas espelhos, bem como de diversas operadoras de serviços limitados, focadas
inicialmente no mercado de voz e dados corporativos, atuando na retenção de seus
I.
44
Novas Concorrentes – Espelhinos, Pág 2.
Maria Fernanda Fernandes
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clientes por meio da melhoria da qualidade do serviço técnico e de atendimento ao
cliente. 45
Uma vez que tanto as operadoras dominantes quanto suas concorrentes não têm
interesse numa disputa de preço para os serviços, a briga para conquistar e manter
clientes dependerá da variedade e qualidade dos serviços prestados por elas.
Deve ser ressaltada uma particularidade importante do processo de privatização
brasileiro. Países onde a privatização foi feita anteriormente, como a Inglaterra, tinham
seus mercados estáveis com a demanda atendida. Assim, após o processo de
privatização, as empresas dominantes viram sua fatia de mercado (Market Share)
diminuir, devido aos novos entrantes. Este não é o caso do modelo brasileiro. Diante da
falta de investimento e da expressiva demanda reprimida, embora ainda seja recente,
ainda não se configurou a situação de diminuição de mercado para cada uma das
operadoras individualmente.
“ Ao contrário do que se imaginava, o mercado brasileiro ainda não entrou na disputa de
queda de preço ou de diminuição de Market Share. Isto porque a situação aqui é
diferente da Inglaterra, por exemplo. Nem as empresas espelhos ainda mostraram sua
força ou a que vieram e nem o mercado está perto de ter suas necessidades atendidas.”
William Hemmings46
Gerente de Negócios Corporativos
Telemar – Rio
I.
45
Pyramid Research, Telecommunications Market in Brazil – Pag 1.
46
Entrevista realizada com o corpo gerencial da Telemar
Maria Fernanda Fernandes
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V.
NOVO DESENHO ORGANIZACIONAL
Dentro do processo de mudança, as empresas privatizadas têm o desafio de alterar seu
modelo estratégico. No modelo anterior, as empresas eram monopólios estatais.
burocráticas, no sentido Weberiano, e hierarquizadas. Eram essencialmente empresas de
engenharia, com pouco ou nenhum foco no mercado. Nesse modelo, as incertezas do
ambiente externo e as exigências do mercado competitivo interferiam pouco no processo
de decisão e nas estratégias de atuação.
Conforme o modelo burocrático, as empresas de telecomunicações possuíam diversos
níveis de hierarquia, e dentro do padrão de autoritarismo vigente, os cargos de maior
nível era ocupados conforme negociações de interesse político.
As empresas de telecomunicações estavam focadas em prover serviços elementares de
telecomunicações, ou seja, não existia a visão de agregar valor. Os serviços se
limitavam, e ainda é assim, a promover a conexão entre pontos, ou seja, prover a linha
(ou sinal de rádio e satélite). Todos os outros recursos necessários à conectividade
ficavam a cargo do cliente.
“As empresas de telecomunicações brasileiras só ofereciam o serviço de transporte de
sinais. Todas as outras etapas do processo como gerar, armazenar, tratar a informação
ficavam a cargo dos clientes.”
Josias Mattos dos Reis
Gerente de Novos Negócios
Matriz -Telemar47
I.
47
Entrevistas realizadas com o corpo gerencial da Telemar
Maria Fernanda Fernandes
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Empresa em Rede
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A falta de investimentos também era uma característica desse setor, enquanto foi um
monopólio estatal. Embora seja uma área de alto retorno, financiavam outros setores,
prejudicando o crescimento da rede de comunicação. Desta forma, a demanda era muito
maior que a oferta, gerando um mercado paralelo de fornecimento de linhas e de
serviços.
Esse modelo criou uma particularidade no mercado brasileiro: as grandes empresas
investiram em redes próprias, utilizando o serviço básico das concessionárias, e
agregando os demais recursos essenciais: equipamentos, sistemas de gerência,
capacitação de pessoal, segurança e manutenção.
No ambiente atual, as empresas de telecomunicações buscam um novo posicionamento
no mercado para serem competitivas e manterem-se rentáveis. Na busca de um novo
modelo organizacional, essas empresas têm alguns fatores a serem atendidos com
efetividade:
Ø O mercado a ser conhecido e entendido nos seus requerimentos;
Ø A competição acirrada que inclui empresas de diversas origens e especializadas em
telecomunicações;
Ø O pessoal interno a ser capacitado nas novas visões;
Ø A nova relação com o governo.
As empresas passam a ter necessidade de mudar seu foco. Se antes a tecnologia era
fim, agora é meio. O principal é conquistar e manter clientes, prestando um serviço de
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Empresa em Rede
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qualidade com preços competitivos, que remunerem os investimentos. A figura a seguir
apresenta um resumo desta visão.
Figura 3 – Novo Foco das Antigas Estatais 48
DEPOIS
ANTES
– Foco no MERCADO
– Foco em TECNOLOGIA
– Investimento tecnológico
– Satisfação do cliente e obtenção de
visando satisfação do cliente
resultados eram conseqüências do
e obtenção de resultados
investimento tecnológico
– Comprometimento com
Resultados
Mercado
Tecnologia
Negócio
s
Negócio
s
Tecnologia
Mercado
Nesse processo de alta competição, vários são os fatores que influenciam no
desempenho das empresas. Ao contrário do ambiente monopolista, nesse cenário as
empresas tem que estar atentas aos movimentos do ambiente externo e tentar responder
à eles, da forma mais rápida e eficiente. A figura a seguir apresenta, de forma
esquemática, as principais forças de influência no cenário de telecomunicações brasileiro.
I.
48
Apresentação Interna Telemar
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Figura 4 – Forças do Processo Estratégico49
Entrada de
operadoras
internacionais
fortes devido
à Privatização
Estratégia
Crescente oferta
de tecnologia,
diversos
provedores e
queda de preço
Demanda por
serviços de
tecnologia não
disponível no
Brasil
Economia
brasileira
recuperandose lentamente
da recessão
Telcos privatizadas
buscam as metas
de universalização
para operarem fora
de suas áreas de
concessão
Empresas
Mercado
Mercado
Logística
Demanda
Demanda
reprimida
atendida por
diversos
fornecedores
Indústria
de Telecom
Indústria
de Telecom
Indústria
de Telecom
Demanda
Tecnologia
Regulação
Negócio
Negócio
Macro
economia
Condições
Comerciais
Negócio
Polítca e
Controle
Privatização total
a partir de 98.
Liberação total a
partir de 2002
Governo brasileiro
mantendo os
eforços de
ambiente favorável
ao investimento
externo
V.1 AMBIENTE DE NEGÓCIO
Apesar do aumento da competição no mercado de serviços de voz, a competição mais
acirrada permanece no mercado de serviços de dados corporativos, onde as operadores
da serviço limitado introduziram um substancial aumento de variedade e disponibilidade
de serviços de comunicação de banda larga 50. O mercado de serviços corporativos
alterou-se essencialmente em 1998 quando a ANATEL decidiu prover licenças de
I.
49
Pyramid Research. Telecommunications Market in Brazil. Pág. 1
50
Serviços de alta velocidade ou capacidade de transmissão.
Maria Fernanda Fernandes
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serviços limitados para empresas queriam construir redes proprietárias destinadas a
fornecer serviços multimídia de alta capacidade somente para empresas, daí o nome
limitado.
Com o rápido crescimento destas redes em São Paulo e Rio de janeiro, empresas de
serviço limitado estabeleceram um novo nível de serviço de acesso e qualidade nesses
mercados chaves, que anteriormente eram atendidos pelas empresas dominantes ou por
redes próprias dos clientes.
51
Para as empresas dominantes, a nova competição gerou um grande incentivo para
expandirem as redes e reverem a estratégia de preços para adquirir novos clientes e
fidelizar os existentes.
Ao contrário do mercado de voz, como resultado da competição, os fornecedores do
mercado de dados corporativo têm desenvolvido competição baseada em preço para
diferenciar seus produtos. Mas, a maior demanda do mercado corporativo de dados ainda
é por qualidade, fator mais difícil de ser rapidamente provido.
Nesse
contexto,
as
empresas
competidoras
devem
acompanhar
as
políticas
governamentais para o setor, que permitem o crescimento e a entrada de novos
participantes, ou parceiros. Assim, dentro da previsão macro econômica, a política para
investimentos estrangeiros, o crescimento econômico, inflação, são itens essenciais na
elaboração estratégica das empresas.
I.
51
Pyramid Research, Pág 2
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V.2 INDÚSTRIA DE TELECOMUNICAÇÕES
Nesse campo, é o ambiente regulatório que mais influencia a composição do mercado,
Não somente garantindo a competição, bem como o desenvolvimento tecnológico e a
abrangência no atendimento dos serviços essenciais à população. Algumas políticas de
aceleração e desaceleração do processo competitivo e desenvolvimentista do mercado
tem sido utilizadas, a exemplo de:
♦ Requerimento de Universalização de Serviços
Ø O primeiro direcionamento para que houvesse investimento no crescimento de
linhas telefônicas, desde a privatização, foi o cronograma que a ANATEL
construiu para os serviços universais. A regra da privatização exige que as
empresas dominantes regionais (TELEMAR, Brasil Telecom, Telefônica e CRT)
forneçam uma determinada quantidade de serviços de telecomunicações,
incluindo comunicação local, intra-regional e de transmissão de dados, até 2005,
para que possa haver a possibilidade de renovação de licença por um período
adicional de 20 (vinte) anos.
Ø Em 2002, as empresas dominantes locais, podem obter autorização para atuarem
fora da sua área de concessão, desde que antecipem suas metas de
universalização de 2003 até o final de 2001.
Ø No caso da Embratel, se cumprir as exigências do item anterior, poderá atuar
localmente.
♦ Licença de Serviços Limitados
Ø Com o fornecimento de autorização de operação para diversas empresas de
serviço limitado de comunicação de dados, desde 1998, a ANATEL criou um
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nicho. Enquanto o escopo geográfico das licenças é nacional, os fornecedores de
serviço limitado são incapazes de concorrer com as dominantes e as espelhos
nos serviços básicos e de longa distância.
Ø A decisão da ANATEL incentiva as provedoras de serviço limitado a prestar um
serviço de qualidade numa determinada região, em geral áreas metropolitanas
com grande concentração de grandes empresas, permitindo haver maior
qualidade, melhor tecnologia (digitalização da rede) e maior capacidade de rede,
que pode ser comprada pelas próprias dominantes e espelhos 52.
V.3 AMBIENTE DE MERCADO
O mercado de serviços de telecomunicações no Brasil apresenta algumas características:
•
Crescente competição no mercado de longa distância e setores dos serviços
corporativos. As dominantes sofrem concorrência das empresas espelhos, no primeiro
caso, e das espelhos a operadoras de serviço limitado, no segundo.
•
O mercado de serviço local é dominado pelas antigas operadoras locais do sistema
Telebrás. A concorrência das espelhos ainda não se tornou efetiva neste caso.
•
Liderança do mercado de Internet da América Latina. O Brasil foi um dos primeiros
países a aderir aos serviços de Internet. Atualmente, seu contingente de usuários,
embora ainda seja limitado diante do tamanho de sua população, é o maior da
América Latina, incentivando às companhias internacionais a entrarem no mercado.
I.
52
Pyramid Research, Pág 16
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Ao se efetuar uma análise competitiva, não se pode negligenciar a concorrência das
empresas de telefonia celular. Embora atuem num mercado distinto, o serviço móvel
concorre com a telefonia das empresas dominantes. O grande crescimento das
operadoras de serviço móvel brasileiro se deve muito a demanda reprimida de linhas
telefônicas e a incapacidade das operadoras em atendê-las em curto espaço de tempo.
Nesse contexto, as empresas estão sempre preocupadas em monitorar suas
concorrentes, avaliando sua capacidade de conquistar Market Share , sua capacidade de
investimento na qualidade e na tecnologia, na sua variedade de oferta de serviços e na
capilaridade de sua rede de comunicação.
V.4 A ESTRATÉGIA
Diante de toda a reestruturação incentivada e provocada pelo governo brasileiro, que
modificou não só o comportamento das empresas, mas essencialmente o mercado, as
empresas
operadoras
de
telecomunicações,
especialmente
aquelas
que
são
provenientes do sistema Telebras, estão se reorganizando e revendo suas estratégias de
atuação.
No campo das telecomunicações, este capítulo tencionou apresentar todas as novas
forças que estão influenciando e direcionando o setor. Apesar de ser uma análise
superficial, pode-se notar as grandes transformações tanto para os serviços de telefonia,
quanto para os serviços de dados, especialmente os serviços de dados corporativos. É
neste ambiente, considerado de maior retorno, porque são as empresas as maiores
consumidoras de serviços de comunicação de dados, onde, naturalmente, existe a maior
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competição. É ainda onde podem estar as maiores margens, com a agregação de valor
nos serviços básicos, incluindo-se novos serviços na cadeia de valor. Assim, as
empresas estão se preparando para fidelizar e conquistar os clientes deste segmento.
É nas empresas do STFC egressas do sistema Telebrás, onde ocorrem as maiores
mudanças. Elas tem a maior penetração no mercado de telefonia e de dados. São elas
que estão alterando suas estratégias com toda uma máquina em funcionamento. São
elas que devem preencher os atender as metas de universalização, São elas as maiores
empregadoras, com a missão de capacitar seu pessoal para um novo modelo.
O mercado de telecomunicações brasileiro se tornará realmente competitivo a partir de
2003, data que a ANATEL estipulou como de concorrência aberta. Desta forma, as
empresas estão se preparando para essa nova fase, buscando seu posicionamento para
partirem com vantagens sobre as demais.
Essa preparação têm três vetores, que demandam uma competição interna por capital e
recursos, especialmente no caso das empresas de telecomunicações tradicionais:
•
Atender a demanda reprimida dos serviços atuais;
•
Atender as metas de universalização da ANATEL;
•
Agregar novos serviços que atendam a demanda de qualidade dos clientes.
É nesse contexto, que nossa análise recai sobre a Tele Norte Leste Participações S.A,
conhecida popularmente como TELEMAR, especificamente na área de Negócios
Empresariais. A escolha pela TELEMAR se deve a ser uma empresa privatizada e que
não possui participação de operadora estrangeira no seu comando, o que poderia levar a
aplicação de uma estratégia predefinida. A escolha pela área de negócio se dá, porque
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essa é a área que deve ser líder dentro da companhia na mudança de rumo de uma
empresa que foi monopólio estatal, focada em projetos de engenharia, para outra voltada
para o mercado competitivo. Focamos no mercado empresarial por entender que é neste
ambiente que ocorrerão as maiores demandas por qualidade e por novas tecnologias. E
para onde a empresa deverá voltar seus esforços para poder estar posicionada como
competitiva no mercado.
“ Negócio é o foco da companhia. Para disseminar o conceito da empresa estar voltada
para negócios, vamos colocar pessoas de negócio em outras áreas da companhia. Terão
pessoas da área de Negócios no Recursos Humanos, na Tecnologia da Informação e na
área de Logística.”
Júlio Piña
Diretor de Negócios Empresariais
Matriz - Telemar53
I.
53
Entrevista com o corpo gerencial da TELEMAR
Maria Fernanda Fernandes
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FGV
Empresa em Rede
__________________________________________________
VI.
TELEMAR
A Tele Norte Leste Participações S/A é uma empresa holding, resultante da cisão e
posterior privatização da Telebrás. Controla 16 operadoras de telecomunicações que
atuam nas regiões Sudeste, Norte e Nordeste do Brasil, cobrindo cerca de 64% do
território nacional e atendendo a 55% da população brasileira.
Os estados que hoje integram a área de atuação - Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito
Santo, Bahia Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte, Piauí,
Ceará, Maranhão, Pará, Amazonas, Amapá e Roraima - respondem pela geração de
mais de US$ 300 bilhões do Produto Interno Bruto (PIB). A figura abaixo apresenta os
estados brasileiros sob concessão da Tele Norte Leste S/A.
Figura 5 – Área de Concessão da TELEMAR 54
I.
54
Web site da TELEMAR
Maria Fernanda Fernandes
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Empresa em Rede
__________________________________________________
A Tele Norte Leste Participações é controlada pela Telemar Participações S/A, que
detém 51,79% do capital votante e 19,26% do capital total. É uma empresa aberta, com
mais de 80% de suas ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo e na Bolsa de
Nova York (NYSE), por meio de ADRs representativos de ações preferenciais.
A Telemar Participações S/A foi formada em julho de 1999, a partir do Consórcio
Telemar. O consórcio foi o vencedor do leilão realizado em julho de 1998, quando
adquiriu a maioria das ações com direito a voto, de emissão da Tele Norte Leste
Participações S/A, vendidas pelo Tesouro Nacional dentro do Programa Nacional de
Desestatização. A Figura a seguir apresenta o esquema da participação acionaria da
Telemar, nome fantasia da Tele Norte Leste S/A.
Figura 6 – Estrutura acionária da TELEMAR 55
I.
55
Web site TELEMAR
Maria Fernanda Fernandes
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FGV
Empresa em Rede
__________________________________________________
Sendo concessionárias de serviços públicos, as 16 operadoras controladas pela Tele
Norte Leste Participações S/A prestam serviços de telefonia local e pública e de longa
distância intra-regional. Além disso, fornecem serviços de transmissão de dados e de
valor adicionado, ofertando soluções completas para os clientes.
De acordo com o corpo gerencial da empresa, o conceito de negócio da Telemar visa a
oferecer à sua base de clientes um conjunto de produtos, focados principalmente nos
serviços de telecomunicações necessários à aproximação de pessoas e ao
desenvolvimento da economia.
Sendo assim, os principais objetivos da Telemar são:
•
Criar, de forma sustentada, valor econômico para a empresa e riqueza para seus
acionistas;
•
Manter a posição de liderança nos mercados em que atua e explorar outras regiões,
oferecendo serviços de telecomunicações permitidos pela legislação em vigor.
Para alcançar esses objetivos, a empresa está estruturando-se
numa
base
organizacional e tecnológica e em cinco pilares:
•
Estreito relacionamento com os clientes e com a sociedade;
•
Oferta de produtos e serviços confiáveis e inovadores;
•
Uso de tecnologias adequadas às necessidades de cada segmento de mercado;
•
Corpo de executivos e colaboradores de classe mundial;
•
Potencialização de ativos - tangíveis e intangíveis - para alcançar as metas
estabelecidas nos prazos programados.
Maria Fernanda Fernandes
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FGV
Empresa em Rede
__________________________________________________
Para atingir estes objetivos, a TELEMAR deve enfrentar grandes desafios. O primeiro
deles é criar uma cultura organizacional única, integrando 16 (dezesseis) operadoras. A
Telemar é a empresa com maior número de operadoras a serem gerenciadas.
Outro desafio é criar a competência e o foco na prestação de serviços de dados, como
Internet.
“ A Telemar quer ser a maior empresa de dados do Brasil em 2004. Ela já é na nossa
região. O que quer dizer? Hoje nosso Market Share de dados é de 17%. Para sermos a
número 1 teremos que ter, em 2004, 23% do mercado brasileiro. Parece pouco, mas em
números absolutos é um enorme desafio. O mercado vai crescer muito e a concorrência
também. Temos pouco tempo para construirmos esta diferença. Mas, é possível. O ano
de 2001 é estratégico para que nos coloquemos como uma empresa de dados de
qualidade no mercado.”
Júlio Piña
Diretor de Negócios Empresariais
Telemar - Matriz56
Historicamente, a competência e experiência da empresa é baseada em telefonia. O
terceiro grande desafio é antecipar as metas de universalização da ANATEL previstas até
o final de 2003, antes do prazo, para que a empresa possa operar fora de sua área de
atuação, qualificando-a para a concorrência efetiva que se prevê intensa a partir do final
de 2001.
“ No Brasil, todas as empresas de telefonia fixa local, tanto as Teles quanto as espelho
(assim como acontece nos EUA) precisam cumprir as metas de desempenho definidas
pela ANATEL no Plano Geral de Outorgas, para que possam, em 2002, atuar sem
restrições no mercado de telefonia de longa distância. Caso as empresas julguem
I.
56
Entrevista realizada com o corpo gerencial da TELEMAR
Maria Fernanda Fernandes
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FGV
Empresa em Rede
__________________________________________________
estratégico o posicionamento mais abrangente dentro do serviço de longa distância,
precisam estar atentas ao cumprimento das metas junto à ANATEL para que não tenham
impedimentos legais à esta atuação.”
Relatório Especial Telemar57
A estratégia global da Telemar está condensada no discurso feito pelo seu presidente
aos acionistas da companhia, na apresentação dos resultados do exercício de 1999:
“Senhores Acionistas
Temos o prazer de submeter à apreciação dos senhores o Relatório Anual da
Administração e as Demonstrações Financeiras, acompanhadas das Notas Explicativas e
do Parecer dos Auditores Independentes, relativos ao exercício findo em 31 de dezembro
de 1999.
A Telemar teve, em 1999, um ano rico em acontecimentos e, ao mesmo tempo,
desafiador. No primeiro ano fiscal completo desde a privatização, pudemos atingir grande
parte dos objetivos empresariais, organizacionais e mercadológicos propostos.
Nossa empresa, ao final de 1999, era avaliada na Bovespa em R$ 16,2 bilhões,
registrando um aumento de 231% sobre o valor de dezembro de 1998 (R$ 4,9 bilhões).
Os American Depositary Receipts (ADRs) da Tele Norte Leste, negociados na Bolsa de
Nova York, registraram aumento de 105%, em dólares, no ano de 1999.
I.
57
Relatório Especial Interno da Telemar: O Mercado de Telecomunicações nos Estados Unidos:
Organização e Analogias com o Brasil – Pag 12
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FGV
Empresa em Rede
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As agressivas metas de universalização impostas pelos contratos de concessão foram
atingidas na sua totalidade, em um período marcado pela necessidade de consolidação
de uma empresa que se pretende ágil e focada em seus principais negócios.
O lançamento da marca Telemar representou, para a Tele Norte Leste e para cada uma
de suas 16 operadoras, um importante passo na consolidação das atividades
operacionais e administrativas, criando identidade única em toda a área geográfica de
atuação. Foi um case de sucesso em lançamento de marcas.
A completa revisão de processos, com total prioridade para as necessidades de nossos
clientes, vem apresentando resultados bastante positivos em satisfação e fidelidade de
Consumidores e Colaboradores, bem como em liderança de mercado. Ainda no plano
operacional, houve grandes avanços em 1999.
Estabelecemos diversas mudanças estruturais nas empresas operadoras para aumentar
a competitividade e a produtividade da Telemar. Essas melhorias ainda não se refletiram
nos resultados econômicos, mas certamente possibilitarão à empresa alcançar maior
rentabilidade a médio e longo prazos.
Durante o ano de 1999, a Telemar atravessou episódios desafiadores, que serviram para
comprovar a capacidade, a determinação e o conhecimento técnico do seu quadro de
Colaboradores. Entre estes desafios, ressaltam-se:
•
As metas ambiciosas estabelecidas pela Anatel para a região da Telemar, vistas
por muitos como inatingíveis, foram alcançadas ou ultrapassadas em sua
totalidade pelas 16 operadoras. Neste ano, estaremos avaliando as metas
previstas para 2001, num esforço para antecipar os objetivos fixados para 2003.
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Empresa em Rede
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Essa antecipação possibilitará à empresa explorar novos mercados a partir de
janeiro de 2002.
•
Em 1999, expandimos a oferta de linhas em 1,7 milhão, atingindo a marca de 10,5
milhões de terminais instalados e 9,7 milhões em serviço. Paralelamente, o grau
de digitalização passou de 73% para 80,7%, o que permitiu aumentar a
qualidade e a oferta de serviços de valor adicionado, como chamada em espera,
siga-me, correio de voz, identificador de chamadas etc. (...)
Ainda no plano operacional, cabe destacar:
•
o término, na Telemar Rio, em abril de 1999, das pendências decorrentes dos
antigos planos de expansão da Telebrás;
•
o início de operação do backbone de longa distância, que possibilitará a redução
nos gastos com interconexão e alavancará a rede multisserviços da Telemar
(plataformas de alta capacidade para aplicações de voz, dados e imagem);
•
a expansão e melhoria da planta, o desenvolvimento de novos produtos e o
acesso a novos mercados impulsionaram o crescimento da receita líquida, que
atingiu R$ 6,2 bilhões em 1999.
Estrategicamente, a empresa está focada para atender às demandas cada vez maiores
dos nossos clientes e acionistas, estabelecendo os seguintes objetivos essenciais de
curto prazo:
•
•
recuperar a rentabilidade da Telemar Rio rapidamente;
desenvolver uma estrutura de custos operacionais mais flexível e adequada às
necessidades da empresa;
•
ampliar o plano de investimentos, para antecipar metas contratuais, visando à
entrada da empresa em outros mercados;
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Empresa em Rede
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•
aumentar o volume de receitas advindas dos negócios de transmissão de dados e
de valor adicionado;
•
participar ativamente do negócio que mais cresce em todo o mundo, a Internet,
por meio de acordos com os provedores que atuam em nossa região e/ou
desenvolvendo estratégias próprias, mas que não prejudiquem o sólido
relacionamento com os nossos clientes;
•
estabelecer parcerias operacionais, de forma a ampliar a rentabilidade em
negócios pouco representativos atualmente.
Em 2000, vamos investir cerca de R$ 2,9 bilhões, encerrando o ano com mais de 12
milhões de linhas instaladas e um grau de digitalização da rede Telemar próximo a 90%.
Tais metas deverão proporcionar um aumento significativo no volume e na qualidade de
serviços prestados pela empresa, melhorando os resultados econômicos e,
consequentemente, o retorno aos acionistas.
Com o intuito de mensurar o desempenho de forma objetiva e eficaz, estaremos, no início
de 2000, implementando um modelo de gestão baseado no conceito de valor econômico
adicionado, conhecido como Economic Value Added (EVA). A utilização do EVA
permitirá que cada investimento e cada decisão sejam tomados para criar valor
econômico para a empresa. Um plano de remuneração com base no alcance das metas
estabelecidas deverá assegurar a melhoria da performance empresarial.
Por acreditar no diferencial competitivo de seus Colaboradores, a empresa está
construindo a Universidade de Negócios Telemar, com o objetivo de desenvolver um
sistema virtual de educação contínua e aprendizagem profissional. A Universidade
Telemar será o principal instrumento de gestão e compartilhamento dos conhecimentos
Maria Fernanda Fernandes
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Empresa em Rede
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existentes na organização. Também disseminará a cultura e os valores da empresa, por
meio de programas de desenvolvimento vinculados às metas e aos resultados
estratégicos da companhia.
Transformar a Telemar na maior empresa de telecomunicações da América Latina é a
visão que temos em um horizonte temporal mais longo. Para alcançar essa visão,
traçamos quatro objetivos específicos:
•
•
elevar a margem operacional para o mais alto nível do mercado;
flexibilizar ainda mais a estrutura de custos, de forma a alcançar e manter a
rentabilidade desejada, mesmo em períodos de retração econômica;
•
•
otimizar a capacidade de alavancagem financeira;
transformar as 16 operadoras Telemar em uma homogênea, ágil e dinâmica
organização empresarial, reconhecida pela excelência do relacionamento com
seus acionistas, fornecedores, clientes e Colaboradores.
Acreditamos estar bem posicionados para atingir esses objetivos, de forma a valorizar
ainda mais a empresa. É fundamental destacar a importância, a disposição e a dedicação
dos nossos Colaboradores, que estão, de fato, construindo uma nova companhia.”
Manoel Horário Francisco da Silva
Presidente da Telemar58
No caso específico da Telemar, devido a quantidade de operadoras envolvidas,
abrangência geográfica, desatualização tecnológica de diversas operadoras e demanda
I.
58
Informações do WEB Site da TELEMAR
Maria Fernanda Fernandes
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Empresa em Rede
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reprimida reconhecida, especialmente no Rio de Janeiro, o processo de mudança
organizacional visando um melhor posicionamento no mercado é especialmente
desafiador.
A tabela 59 a seguir apresenta os resultados obtidos pela empresa no primeiro ano de
privatização e sua meta para o biênio, dentro da visão de estar competitiva na abertura
de mercado prevista para 2002.
Tabela 2 – Resultados da TELEMAR em 1999
Realizado
Objetivos Quantitativos
Objetivos
Em 1999
Para 2000
Para 2001
Linhas instaladas (em milhões)
10,5
11,8
13,5
Linhas em serviço (em milhões)
9,7
11,4
13,2
Grau de digitalização (%)
81
–
85
Telefones públicos (mil)
351
402
483
Investimentos (bilhões)
2,2
2,9
4,0
Completamento de chamadas (%)
61
65
70
Ligações não completadas (% máximo)
4
5
4
2,78
2,5
2,0
3,3
3,0
2,0
Solicitações de reparos (% máximo)
Reclamações sobre a Conta Telefônica
(% máximo)
I.
59
Web site da TELEMAR
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Atendimento de Call Center (%)
Maria Fernanda Fernandes
Empresa em Rede
__________________________________________________
95
93
94
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FGV
Empresa em Rede
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VII.
MAXIMIZANDO VALOR
As empresas especializadas em análise de mercado e de investimento tem colocado
especial atenção no processo de planejamento estratégico das empresas de
telecomunicações brasileiras. Especialmente naquelas que tem dado resultado
satisfatório, acumulando rentabilidade em suas ações na Bolsa de Valores. Na visão da
Andersen Consulting60, as empresas resultantes de um processo de privatização, onde
tinham um monopólio de determinado serviço e passam a competir num cenário
globalizado, podem estar situadas em um dos quatro quadrantes mostrados a seguir.
Figura 7 – Cenários de Competição 61
Fragmentada
Paraíso
Perdido
Corrida
ao Ouro
Demanda
explosiva
Diversidade
de oferta de
serviços
Demanda
estável
Serviços
básicos
Guerras de
Fricção
Gaiola
Dourada
Consolidada
I.
60
Andersen Consulting – empresa de consultoria Internacional
61
Apresentação da Andersen Consulting no Encontro de Líderes da TELEMAR – Setembro/2000
Maria Fernanda Fernandes
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Cada quadrante sugere uma situação competitiva baseada em dois fatores principais: o
mercado e a concorrência. O primeiro deles, a posição diante da concorrência pode ser
fragmentada, quando existem diversos competidores, ou consolidada quando o processo
já se estabilizou e sobreviveram os de maior competência. O segundo fator se refere ao
posicionamento no mercado, variando da demanda estável, quando os serviços básicos
dos clientes já foram atendidos até a situação de demanda reprimida por atuais e/ou
novos serviços. A combinação destes fatores leva a quatro cenários, conforme
apresentado:
Figura 8 – Quadro explicativo dos Cenários de Competição 62
n Muitos concorrentes
com canibalização
n Preços em queda
n Pouca lealdade dos
clientes
n Baixa qualidade dos
serviços
Paraíso
Perdido
Corrida
ao Ouro
n Pouca concorrência
n Oferta de serviços
básicos
n Baixa qualidade dos
serviços
n Empresas pouco
rentáveis
n Pouca concorrência
n Alto grau de
regulamentação
n Grandes empresas
controlando o mercado
n Empresas muito
rentáveis
Guerras de
Fricção
Maria Fernanda Fernandes
n Muitos concorrentes
sem canibalização
n Serviços são vistos
como commodities
n Pouca lealdade dos
clientes
n Qualidade dos serviços
é mais importante que
preço
Gaiola
Dourada
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Empresa em Rede
__________________________________________________
Naturalmente, os cenários não são puros, mas a análise se baseia na predominância de
um
deles.
Ainda
na
avaliação
da
Andersen
Consulting,
as
empresas
de
telecomunicações brasileiras estão se preparando para estar no quadrante da Corrida do
Ouro, migrando para a Gaiola Dourada. Neste caso, buscam cada qual, sua estratégia
para serem as empresas que permanecerão competitivas não apenas no ambiente de
demanda reprimida, mas, e principalmente, após o processo de estabilização.
No cenário de Corrida do Ouro, os serviços básicos são considerados commodities e não
existe lealdade de clientes. Estão mais preocupados com qualidade do que com preço,
uma vez que cada vez mais seus negócios também passam a ser operados por meio de
uma rede de comunicação, de dados e voz. Para isto, precisam agregar valor ao serviço
prestado, e o mais essencial deles é a qualidade. Logo depois, vem a variedade de
serviços, de tal forma que retire das empresas a responsabilidade de construírem seus
ambientes de comunicação proprietários, e se sintam seguros em focar no seu negócio.
O cenário da Gaiola Dourada prevê que apenas algumas empresas sobreviverão ao
processo competitivo inicial, a partir do qual prevê-se que as mais eficientes e
competentes aglutinarão ou absorverão as demais. Caberá ao processo regulatório
vigente controlar o grau de competição do mercado, de forma a não permitir que se volte
ao estado de monopólio. Este cenário não se restringirá ao Brasil, desde que a
competição, especialmente no mercado de telecomunicações, é global.
“ Com a promulgação da Nova Lei das Telecomunicações, que impulsionou o processo
de desregulamentação do setor nos Estados Unidos, observou-se um movimento de
I.
62
Apresentação da Andersen Consulting no Encontro de Líderes da TELEMAR – Setembro/2000
Maria Fernanda Fernandes
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Empresa em Rede
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fusões e aquisições por parte das operadoras de telefonia local. A partir de 2001, o Brasil
passará por um processo semelhante de desregulamentação e poderemos, da mesma
forma, observar uma tendência de consolidações, tanto através de aquisições e/ou
fusões entre operadoras de telefonia local como entre operadoras que atuam em
diferentes segmentos do mercado de telecomunicações.”
Relatório Especial Telemar63
Na avaliação da Telemar, poucas serão as operadoras com capacidade de competirem
no mercado globalizado. Assim, para se manter competitiva, é essencial que a empresa
se prepare para atuar não só fora da Região de concessão da Telemar, dentro do menor
prazo possível, bem como avalie a possibilidade de atuar globalmente.
A TELEMAR, para alcançar sua meta, terá que rapidamente, agregar valor ao seu serviço
prestado. A qualidade deverá ser baseada em benchmark internacional e a variedade de
serviços, idem. Caso contrário, estará em desvantagem diante de seus concorrentes. A
empresa tem feito avaliações para verificar os pontos nevrálgicos dessa estratégia e
poder traçar um plano realista para alcançá-la no menor período de tempo.
“ Estamos reformulando a área de produtos da companhia. Novas pessoas estão vindo
trabalhar conosco. Pessoas com diversas experiências. A área de produtos terá que ser
bastante eficiente, pois é sua responsabilidade criar a diversidade de oferta de serviços
requerida pelo mercado, em seus diversos segmentos. Deverá propor as soluções
adequadas a cada nicho de mercado: dos grandes clientes às pequenas e médias
empresas. Definir qual o nível de serviço básico para cada um dos serviços de portfólio. E
estar apto, num curto espaço de tempo, a atender às soluções customizadas dos clientes
especiais.”
Júlio Piña64
I.
63
Relatório Especial Interno da Telemar. O Mercado de Telecomunicações nos Estados Unidos:
Organização e Analogias com o Brasil. Pág
Maria Fernanda Fernandes
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Empresa em Rede
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O quadro a seguir é fruto de um trabalho de equipe que envolve diversas áreas da
TELEMAR e consultores externos, em que ela desenha seu planejamento de médio
prazo dentro desse contexto. No quadro, fica clara a busca da TELEMAR no seu
posicionamento baseado na variedade de oferta e na qualidade de serviços.65
Figura 9 – Alternativas Estratégicas para Maximizar Valor
World Class - Operador Global
Classe A -Integração com Mobilidade
Valor
Classe B - Cobertura em todo o país
Classe C - Nível Corporativo Nacional
Classe D - Excelência em nível Regional
2000
2001
2002
2003
As Fases para chegar a ser uma operadora global, para a Telemar, são as seguintes:
² Excelência Regional – A operadora torna-se a melhor prestadora de serviço de
telecomunicações na sua região de concessão. Seu benchmark é regional.
I.
64
Entrevista com o corpo gerencial da TELEMAR
65
Relatório da Cluster Consultoria para Telemar, Pág 5.
Maria Fernanda Fernandes
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Empresa em Rede
__________________________________________________
² Excelência Corporativa – A operadora torna-se a melhor prestadora de serviço de
telecomunicações dos clientes corporativos, ou seja, clientes empresas.
² Integração Nacional – A operadora passa a operar em todo o território nacional,
atendendo grandes corporações e se apresentando como solucionadora única para o
cliente. Seu benchmark é nacional.
² Integração com Serviço Móvel Público – A operadora passa a atuar com maior
variedade de serviços, agregando soluções do serviço fixo e móvel, se colocando
como interface única para o cliente.
² Operadora
Global
–
É
o
último
estágio.
A
operadora
passa
a
atuar
internacionalmente, e seu benchmark é mundial.
Cada uma dessas fases requer um ganho operacional e uma definição de qualidade
específicos. Dado a demanda reprimida, a baixa qualidade aferida e a percepção dos
clientes de que a Telemar é uma empresa restrita à telefonia, a companhia tem um
grande esforço a desenvolver para atingir rapidamente seus objetivos.
Para tal, vem sendo construída uma estratégia de atuação. Para atingir a etapa de
Operadora Global, a companhia considera que só existe um caminho: a incorporação de
competência e capital intelectual. Essa incorporação pode se dar por meio de aquisição
ou de alianças estratégicas. Pode-se perceber que a Telemar considera a composição de
parcerias uma alternativa essencial e importante para atingir seu objetivo de permanecer
atuando como um dos grandes participantes do mercado de telecomunicações mundial.
O quadro a seguir mostra algumas visões que a Telemar tem considerado na sua análise
de posicionamento no mercado.
Maria Fernanda Fernandes
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Figura 10 – Visões de Posicionamento da TELEMAR 66
CLASSE 0 - OPERADORA GLOBAL
Será necessário decidir qual a melhor estratégia para tornar a
Telemar uma operadora global.
Esta decisão condiciona, inclusive, a nossa atuação na
América Latina e nos Estados Unidos.
Teremos que decidir:
• Se desenvolvemos parcerias por segmento de negócio;
• Se desenvolvemos parcerias / compramos empresas por
países;
• Se e quando procuramos um parceiro global.
A estratégia de parceria da TELEMAR não se aplica apenas à etapa final de atuação
como operadora global, mas em cada uma das fases predecessoras. Na verdade, é a
construção de modelo básico que irá se ampliando conforme o escopo de abrangência e
resultados obtidos em cada etapa. Assim, na busca de maximização de valor, a Telemar
tem avaliado a inclusão de novos serviços que atendam aos requerimentos de seu
mercado.
VII.1 A SEGMENTAÇÃO DOS CLIENTES
I.
66
Relatório Interno TELEMAR. Pág. 6
Maria Fernanda Fernandes
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NA visão da TELEMAR, o mercado de telecomunicações é composto basicamente pelos
segmentos de clientes consumidores e empresarial, conforme denominação da própria
companhia. Cada uma dessas categorias pode ser subdividida para que a empresa
possa dar maior foco em áreas específicas. A tabela a seguir apresenta a segmentação
considerada pela Telemar.
Tabela 3 – Segmentação de Clientes
Segmento
Características
Exemplos
Provedor
Negócios que compram ou
alugam meios de
telecomunicações, os quais
são inerentes aos seus
produtos e serviços
Concessionárias de celular,
Provedores de Internet
Corporativo
Negócios que dependem
necessariamente de
telecomunicações para a
realização de suas atividades
Grandes empresas
Empresarial
Negócios que se utilizam de
Hotéis, varejo regional
serviços de avançados de
telecomunicações como forma
de alavancar sua estratégia,
mas não dependem deles
necessariamente
Governo
Requerem tratamento
Governo federal, estadual e
especial, porque compram por municipal
meio de licitações
PME
Negócios se limitam a
Pequenas e médias empresas
utilização de serviços básicos
de telecomunicações
Residencial Sofisticado Pessoas físicas com alto
consumo de
telecomunicações
Residencial Básico
Maria Fernanda Fernandes
Pessoas físicas com baixo
consumo de
telecomunicações
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Pessoas em Movimento Pessoas físicas que utilizam
telefones públicos.
Os consumidores, ou clientes residenciais, são os usuários finais, pessoas físicas, cuja
maior demanda é por serviços básicos de telefonia e acesso à Internet.
Os clientes empresariais são as pessoas jurídicas, que incluem desde as pequenas até
as maiores empresas brasileiras e multinacionais. Neste caso, é necessário se subsegmentar os clientes porque, conforme seu tamanho e tipo de segmento de mercado em
que atuam, sua demanda por serviços de comunicação, tanto de voz quanto de dados,
pode ser mais ou menos complexa.
As grandes e médias empresas, em geral, demandam serviços de comunicação de
dados cada vez mais sofisticados, tem alto poder de negociação com seus fornecedores
e requerem tratamento diferenciado e soluções costumizadas. Estão mais preocupadas
com qualidade do que com preço.
O Governo tem necessidades de comunicação específicas, estando ainda muito mais
baseado na comunicação de voz. A tendência é um maior consumo de serviços mais
sofisticados. No entanto, o que mais diferencia o Governo dos demais segmento é seu
formato de contratação de serviços, uma vez que obedece à lei 8.666, de licitação. Esta é
uma particularidade que requer um tratamento especial da TELEMAR, e demais
operadoras, por exigir um processo de documentação e tratamento de edital específicos.
As pequenas e médias empresas ainda estão no estágio de serviços básicos e sua
entrada no mundo da comunicação de dados se dá especialmente devido à queda dos
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custos de infra-estrutura e redução de tarifas e preços de toda industria de
telecomunicações envolvida, não apenas dos serviços de comunicação. Naturalmente,
este segmento está mais preocupado com preço. São mais pulverizados e têm menor
poder de negociação, a menos que se reunam em classes representativas, ou seja,
formando redes de negócios.
Os Provedores são as empresas que precisam alugar ou comprar capacidade de
telecomunicações para prestarem serviços aos clientes. Nesta categoria incluem-se os
provedores de acesso Internet e as concorrentes que não tem capilaridade suficiente. A
figura a seguir apresenta de forma gráfica, a quantificação relativa dos clientes por
segmento
Figura 11 – Segmentação dos Clientes Telemar
Provedores
Corporativo
Empresarial
Governo
PME
Residencial
Existe ainda um outro segmento de mercado, que no Brasil temos dificuldade em
dimensionar, que é o SOHO, termo americano que significa Small Offices and Home
Offices. Neste caso, incluem-se consultores independentes, profissionais liberais e
profissionais autônomos que trabalham em pequenos escritórios ou em sua próprias
residências e que consomem determinado tipo de serviços de comunicações. Não existe
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estatística oficial para medir o tamanho deste mercado, embora seja estimado que deva
crescer bastante. Cada vez mais, se verifica a migração de profissionais que atuam em
escritórios virtuais, que se enquadram exatamente nesta classificação. São classificados,
na Telemar, dentro do segmento Residenciais Sofisticados.
O foco do nosso trabalho é o mercado dos clientes empresariais, governo e corporativos,
por que é este segmento o que vai exigir das operadoras os maiores desafios. Eles são o
foco da maior parte das empresas concorrentes. São ainda os consumidores dos
serviços de telecomunicações básicos e sofisticados e muito deles, por atuarem
internacionalmente, já usufruem de serviços classe mundial.
O segmento de consumidores é basicamente usuário de telefonia. E telefonia é,
historicamente, o serviço dominante dentro das operadoras locais. Entretanto,
transformar a empresa para prestar serviços de dados, especialmente, dados sofisticados
com qualidade, é o motor de transformação das operadoras locais.
“ Mas voz não é o nosso futuro estratégico. Temos que voltar a companhia na direção de
dados. Não é fácil. Ela está mobilizada para voz por diversos fatores. O primeiro é que
sempre foi uma empresa essencialmente de telefonia. E telefonia é ainda a grande fonte
de receita. O outro fator é o objetivo da companhia em atender as metas de
universalização da companhia antes de 2002, para que possamos atuar fora da nossa
área. As metas da ANATEL são audaciosas.”
Júlio Piña67
A TELEMAR
tem desenvolvido esforços visando ajustar sua força de venda às
necessidades do mercado, procurando estabelecer métodos de segmentação dos
I.
67
Entrevistas com o corpo gerencial da TELEMAR
Maria Fernanda Fernandes
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Empresa em Rede
__________________________________________________
clientes, como eles serão atendidos, quais os serviços que melhor atendem o seu
negócio, ao seu poder de compra, como entender sua cadeia de valor e quais as
necessidades de comunicação destes clientes. O objetivo da TELEMAR é conhecer
profundamente como funciona cada um dos negócios de seus grandes clientes e atuar
como seu consultor na montagem da melhor solução de telecomunicações que apoie os
negócios deles.
Nesse modelo, a TELEMAR está se, e à sua força de venda, para criar competência.
Este objetivo envolve treinamento, capacitação, adequação do ferramental e sistemas de
tecnologia da informação, capazes de suportar esta nova visão.
“ Existe um movimento no mercado, não só de telecomunicações, de também terceirizar
a força de vendas. Na verdade, seriam empresas ou profissionais autônomos que seriam
responsáveis pela venda das soluções diretamente aos clientes. Não sei se este
processo vinga a curto prazo porque existiriam diversos fatores a serem tratados. Mas, já
provoca grandes discussões.”
William Hemmings68
VII.2 A BUSCA DA EXCELÊNCIA
As empresas de telecomunicações brasileiras estão baseadas em prestação de serviços
básicos de transporte de informação, que tendem a se tornar commodities.
A procura por serviços de maior valor agregado se faz necessária, não só para atender a
demanda do mercado, mas porque são neles que se encontra a maior margem. Estes
I.
68
Entrevista com o corpo gerencial da empresa
Maria Fernanda Fernandes
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Empresa em Rede
__________________________________________________
serviços fazem parte da cadeia de valor das empresas de telecomunicações e podem ser
modelados de diferentes maneiras. Para a Telemar, sua cadeia de valor tem sido alvo de
análises internas na busca da melhor estratégia para construí-la.
Figura 12 – Cadeia de Valor de Telecomunicações69
TRANSPORTE
TRADICIONAL
TRANSPORTE
IP
TRANSPORTE
AVANÇADO
HOSPEDAGEM
ASP
E-MARKET
PLACE
§ Disponibilidade dos dados do mercado
POR QUE
ANALISAR A
CADEIA DE
VALOR?
§ Perspectiva integrada do mercado de comunicação
de dados
§ Incorporação de novos negócios
A escolha desta cadeia de valor foi feita para compreender o mercado de
comunicação de dados e quantificar cada segmento de maneira homogênea.
A cadeia de valor inclui diversos serviços, que vão dos mais básicos aos mais
sofisticados. A descrição de cada um destes eles da cadeia é descrito na figura a seguir:
I.
69
Relatório Interno TELEMAR – Estratégia da Telemar no Mercado. Pág 9
Maria Fernanda Fernandes
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Empresa em Rede
__________________________________________________
Figura 13 – Descrição da Cadeia de Valor70
DESCRIÇÃO
CATEGORIAS/EXEMPLOS
E-MARKET
PLACE
§
Capacitação de comunidades web para o
comércio B2B por meio dos portais e toda a
infra-estrutura relacionada
§
§
Portais B2B e E-Gov
Intra / Extranet Empresas
ASP
§
Entrega, a partir de um datacenter, de aplicativos
complexos para empresas, requerendo customização e
integração
§
Aplicativos ASP para empresas (CRM, ERP,
aplicativos verticais, etc)
§
§
Datacenter
Hospedagem de aplicativos de software e pacotes de
aplicativos, que exigem nenhuma/pouca customização
§
HOSPEDAGEM
§
§
Hospedagem de aplicativos (e- commerce,
mídia, DB, backup, etc)
Hospedagem
Co-location
Serviços de valor agregado fornecidos sobre a camada
de transporte
Inclui voz sobre dados, segurança, gerenciamento e
outros serviços de alto valor agregado
§
§
§
VPN
Segurança
VoIP
TRANSPORTE
AVANÇADO
§
TRANSPORTE
IP
§
§
Fornecimento de conectividade IP
Também inclui conexão dial-up e banda larga
§
§
§
Acesso dedicado IP
Infraestrutura para acesso remoto
Banda larga (Cabo, xDSL, sem fio)
TRANSPORTE
TRADICIONAL
§
Fornecimento de serviços tradicionais de comunicação
de dados
Também inclui estes serviços como acesso a backbones
IP
§
§
§
ATM
X-25
Frame relay
Serviços de voz com valor agregado fornecidos a
empresas
§
§
Fidelidade longa distância "031"
Serviços inteligentes (0800, 0900)
§
§
SERVIÇO
CORPORATIVO
DE VOZ COM
VALOR
AGREGADO
§
§
§
Gerenciamento da rede
Terceirização
§
Linha dedicada
Na avaliação da TELEMAR, existem algumas tendências que devem influenciar
substancialmente o comportamento de cada um dos serviços que compõem a cadeia de
valor. Essas tendências podem ser específicas ou genéricas. A figura a seguir apresenta
esquematicamente tal conceito.
I.
70
Relatório Interno TELEMAR – Estratégias de Mercado. Pág 11
Maria Fernanda Fernandes
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Empresa em Rede
__________________________________________________
Figura 14 – Tendências da cadeia de valor de Telecomunicações 71
±
Aumento de Valor Adicionado na Oferta de Serviços
de Conectividade de Rede
•
Investimento em Infra- estrutura e verticalização da Rede
‚
Queda dos preços
ƒ
„
Migração da tecnologia para
Frame Relay , ATM e IP
Substituição dos serviços de voz tradicionais por serviços
de valor adicionado
Desmembramento Seletivo das Unidades de Negócio de Dados
Transporte
Tradicional
Aumento de Investimento em Datacenter
Æ Composição de Alianças Estratégicas e Parcerias
³
E-MARKET
PLACE/ASP/
HOSTING/
Transporte
Evoluído /
Transporte IP
…
Um exemplo de tendência genérica é aquela de número 7 (sete). Nesse caso, projeta-se
a Composição de Alianças Estratégicas e Parcerias na composição da Cadeia de Valor
de cada empresa. Esse tipo de tendência influencia a elaboração da estratégia da
empresa para se posicionar no mercado.
A busca por Alianças Estratégicas objetiva atender três pontos principais, conforme
mostrado nos quadros a seguir: aumento de eficiência, complementariedade e
abrangência de mercado. Cada caso de parceria deverá ser atender um destes pontos.
I.
71
Relatório Interno TELEMAR. Tendências em DATACOM. Pág 4
Maria Fernanda Fernandes
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Figura 15 – Foco das Alianças Estratégicas
Eficiência
• Redução de Custo
• Distribuição
• Time to Marketing
Alcance do Mercado
• Expansão de
Cobertura
• Aumento de
Penetração
Complementariedade
• Soluções Integradas
• Maior Valor para o
Cliente
Para aumentar sua participação na cadeia de valor, as empresas têm duas opções
básicas: incorporar empresas dentro da estrutura original, típica do modelo verticalizado,
ou promover alianças estratégicas, buscado competência e agilidade em curto prazo.
“ A estratégia essencial da Telemar é a construção de alianças estratégicas e parcerias.
Este modelo permite que a empresa dê foco no negócio rapidamente e, em curto prazo,
consiga a competência em um novo negócio. Caso contrário, teríamos que investir muito
tempo para alcançarmos a excelência. Existem dois modelos básicos na construção
destas alianças: ser dono destas empresas ou associar-se a elas. A Telefônica tem
adotado o modelo de aquisição das empresas de sua cadeia de valor. A vantagem é que,
por ser dono, você tem maior poder de decisão e influência. A desvantagem, que
considero enorme, é a quantidade de investimento a ser feito. No modelo Telemar,
algumas serão de sua propriedade, mas a grande maioria das parcerias será feita com as
melhores empresas do mundo no negócio.”
Júlio Piña72
Como se sabe, a Telefônica é a provedora de serviços de telecomunicações da Espanha
que tem investido fortemente no mercado externo. A meta da Telefônica é se tornar a
I.
72
Entrevista com o corpo gerencial da TELEMAR
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maior empresa de Telecomunicações dos países de língua espanhola e portuguesa. No
Brasil, ela detém a concessão do antiga Telesp, ou seja, atende a todo o estado de S.
Paulo com o serviço de telefonia fixa e detém a concessão do serviço móvel no Rio de
Janeiro e Espírito Santo.
Uma das características da Telefônica é a aquisição de empresas para comporem sua
Cadeia de Valor. O modelo da Telefônica prevê empresas separadas para atender cada
um dos elos que compõem a cadeia de valor, dando preferência por ter o controle delas.
Com isto, ela reforça a marca, o nome Telefônica. Por outro lado, requer maior
investimento. A figura a seguir apresenta a cadeia de valor da Telefônica, tal como
avaliado pela TELEMAR.
Figura 16 – Cadeia de Valor da Telefônica73
I.
73
Relatório interno TELEMAR. Estratégia de Mercado. Pág. 29
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AÇÕES NO BRASIL
CONTEÚDO
§
§
E-MARKET
PLACE
B2B
§
§
Lançamento de Terra Networks (Dez/98)
§
Aquisição da Lycos (Maio/00)
VISÃO
Aquisição da Nutec Informática no
Brasil (Junho/99)
Lançamento de Top Negócios no
Brasil (Maio/00)
§ Lançamento de Zeleris (Junho/00)
Aquisição de Mercado.com no Brasil
(Agosto/00)
ASP
NENHUM MOVIMENTO
SIGNIFICATIVO DETECTADO
§
HOSPEDAGEM
HOSTING
§
Anúncio dos serviços do “Telefonica Internet Center"
para a Espanha e a América Latina (TIC) (Março/00)
Lançamento de um datacenter de 1.000
m2 em SP (Junho/00)
TRANSPORTE
HOSTING
AVANÇADO
TRANSPORTE
IP
TRANSPORTE
TRADICIONAL
AÇÕES NO MUNDO
§
§
Aquisição da MediaWays na Alemanha
(Junho/00)
§
Aquisição da Optel no Mexico (Julho/00)
§
Aquisição da Telefonica Servicios
Internet no Peru (Out/00)
Posicionarse como a
empresa
líder de
comunicação de
dados e
Internet
Anúncio de investimentos em anéis
metropolitanos e acesso a fibra em
SP (Maio/00)
No caso da TELEMAR, inicialmente avaliaram a demanda de mercado, para definir quais
serviços deveriam fazer parte de portfólio a ser oferecido, gerando, um modelo de cadeia
de valor. Algumas das oportunidades de oferecer novos serviços já estão sendo
analisadas pela direção da empresa, de forma a viabilizá-los no mais breve espaço de
tempo.
Deve ser ressaltado que novas soluções foram incluídas em relação a cadeia de valor
apresentada anteriormente, o que está de acordo com as necessidades e a visão de
flexibilidade da empresa. Não se pode prever a demanda do mercado, que é bastante
dinâmica, em sua plenitude. Mas, a cadeia de valor dá uma direção estruturada aos
principais serviços requeridos. A figura a seguir apresenta as demandas de mercado
mais prementes e as alianças da TELEMAR para provê-las.
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Figura 17 – Alianças Estratégicas na montagem da Cadeia de Valor 74
Transporte Transporte Transporte HospeAvançado dagem
Tradicional
IP
S
E
R
V
I
Ç
O
S
U
P
O
R
T
E
TELEMAR EMPRESARIAL
IDC
ASP
E-Market
Place
Solução
&
Consult
TELEMAR.COM
PEGASUS
Conteúdo
IG
CALL CENTER
HI CORP
HI CORP
REDE
PEGASUS
TI
Ao analisar a cadeia de valor da TELEMAR, pode-se verificar a presença de algumas
empresas:
² Telemar Empresarial – é o nome fantasia, interno, para diferenciar a TELEMAR que
estará envolvida em atender aos clientes empresariais;
² IDC – representa o Internet DataCenter, ou seja, o negócio corresponde a toda infraestrutura tecnológica, ambientação, servidores, segurança e espaço físico para abrigar
os centros de processamento de dados que as empresas querem terceirizar,
ganhando com alguns compartilhamentos de recursos;
² Telemar.com – corresponde a parte da Telemar, integradora, voltada para o mercado
das empresas que têm demanda por portais de negócios;
² IG – um dos responsáveis por agregar conteúdo a rede e dar suporte de portal de
acesso Internet aos mercado empresarial;
I.
74
Apresentação TELEMAR. Estratégia para Agregar Valor, no Encontro de Líderes.
Maria Fernanda Fernandes
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² Pégasus – corresponde a uma das parcerias da Telemar para atender aos clientes
com presença nacional, fora da região de concessão da Telemar;
² Call Center – empresa agregando toda a infra-estrutura de Centro de Atendimento a
Clientes, para aqueles que preferem tê-lo terceirizado;
² Hicorp – corresponde à empresa de terceirização de infra-estrutura e gerenciamento
de rede de comunicação, para atender aos clientes que desejam dar foco ao seu
negócio, delegando a operação das telecomunicações.
A figura apresentada serve tão somente para mostrar um retrato pontual da busca da
TELEMAR na construção de sua cadeia de valor. As empresas nela constantes não,
necessariamente, serão as escolhidas como parceiras ou serão de propriedade da
TELEMAR. Mas, o modelo de agregar valor nos serviços básicos, este sim é um modelo
considerado vital para a companhia.
Dentro da estratégia da TELEMAR, pode-se notar a preocupação em avançar da
prestação de serviços básicos de comunicação, na cadeia pelo Transporte Tradicional,
para os serviços de maior complexidade.
“ Estima-se que para cada real de receita obtido na Internet, outros quatros serão
apurados na rede de comunicação de dados e voz da companhia.”
Alberto Ozolins75
Isto evidencia que os negócios mais sofisticados da cadeia de valor são os que
alavancam a receita dos mais tradicionais. A empresa precisa, então, estar preparada
para prover ambos para conquistar Market Share.
I.
75
Entrevista com o corpo gerencial da TELEMAR
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VII.3 MODELO DE ALIANÇA ESTRATÈGICA DA TELEMAR
Diante do quadro competitivo e da busca de maior qualidade do mercado, as empresas
estão elaborando suas estratégias de atuação de curto e médio prazo, buscando
alcançar uma situação confortável para atingir suas metas. No caso particular da
Telemar, ela tem considerado três pontos essenciais:
•
Serviços de Voz
•
Serviços de Dados
•
Serviços de Internet
“ A estratégia das empresas está baseada na preservação de investimento dos seus
acionistas. Com este objetivo macro, a Telemar constrói sua estratégia em três direções:
Voz, Dados e Internet”
Alberto Ozolins76
Cada um destes setores deve ter uma estratégia diferente porque os resultados
esperados também são diferentes. Cada um tem sua particularidade e desenvolve uma
função. É no conjunto bem articulado dessas estratégias que reside o sucesso da
empresa como um todo. A figura a seguir apresenta as características macroscópicas de
cada um dos setores.
Figura 18 – Setores Focais de Negócios
I.
76
Entrevista com o corpo gerencial da TELEMAR
Maior Receita
Maior Margem
Maria Fernanda Fernandes
Maior Volume
Menor Margem
Menor Risco
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Maior Risco
?
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VOZ
DADOS
INTERNET
O serviço de voz é de suma importância para a companhia porque é o financiador dos
demais setores.
“ A área de voz é o grande financiador e remunerador para os acionistas. É a
competência da empresa. Esta área é que gera o caixa e provê o EBTIDA da
companhia.”
Alberto Ozolins77
E apesar de ser o serviço mais tradicional, ainda permanecerá importante e com a maior
taxa de penetração dentre todos.
“ A TELEMAR é essencialmente uma empresa de telefonia. Voz ainda é a fonte principal
da receita da TELEMAR. E a demanda de telefonia não vai mudar tão cedo. Todo o
discurso de que voz vai acabar, não é verdade. Está longe o tempo da telefonia
tradicional sofrer grande impacto, Vamos acompanhar a migração de voz para as redes
de dados, mas isto será um pequeno percentual diante do enorme mercado de voz.”
Júlio Piña78
O setor de dados é aquele que trará a maior margem e fidelizará os maiores clientes. E o
setor de Internet ainda está se posicionando no mercado. Certamente, muitos novos
negócios ocorrerão nesse contexto. Mas, na visão da TELEMAR, ainda está no início e
permanece uma incógnita.
“ área de dados é a vocação da empresa. Ela só irá ter valor de mercado se puder atuar
entre as maiores e melhores empresas de dados do mundo. A longo prazo, deverá ser
ela a responsável pelos resultados de caixa da companhia.
I.
77
Idem
78
Entrevista com o corpo gerencial da TELEMAR.
Maria Fernanda Fernandes
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A área de Internet ainda é uma incógnita no mundo dos negócios. Certamente está
reservado um papel importante para este setor, mas ainda não se sabe quando será
gerador de receita. As empresas estão se posicionando nesta corrida, mas sem
considerar que ela pode a curto prazo trazer resultados favoráveis per si.”
Alberto Ozolins79
Entender o modelo que a TELEMAR tem construído depende da avaliação deste quadro
de inter-relação dos três setores de atuação, especialmente quando o foco é o mercado
corporativo.
“ Este quadro é o pano de fundo para análise das parcerias. Toda aquela que estiver
relacionada com o negócio essencial da empresa, especialmente o que dá retorno
financeiro imediato, será de propriedade da própria Telemar, ou seus acionistas. Nesta
lista incluem-se todas as que estão relacionadas com infra-estrutura de voz e de dados.
Onde se abre caminho para alianças estratégicas com outras companhias é no setor de
Internet. Neste caso, conquista-se conhecimento, competência e divide-se os riscos. Isto
não significa que a Internet não seja estratégica para as companhias. Pelo contrário. Para
a Telemar, os negócios na Internet serão os alavancadores de desenvolvimento de
negócios e aumento de receita nos setores de infra-estrutura de voz e dados.
Alberto Ozolins80
Uma das vantagens competitivas das empresas nesse ambiente globalizado de muita
concorrência é ter flexibilidade para ajustar-se rapidamente às demandas de mercado. A
construção de toda a estratégia baseia-se na busca destes requisitos. Toda a engenharia
na modelagem de uma estrutura de rede é essencialmente focada no objetivo de tornar a
empresa ágil e flexível. Assim, ela pode ter as vantagens das grandes e a flexibilidade
das pequenas empresas. E uma das mais importantes vantagens da grande empresa é
I.
79
Idem
80
Entrevista com o corpo gerencial da TELEMAR
Maria Fernanda Fernandes
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Empresa em Rede
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seu potencial e capital. Por ter no seu quadro de acionistas grandes investidores
brasileiros, a TELEMAR consegue ser muito ágil, na visão da direção da empresa:
“ A TELEMAR tem uma enorme vantagem competitiva: seus acionistas são fortes
investidores e não têm interesse em sair do negócio a curto prazo. Além disso, tomam
decisão rápido. Enquanto os concorrentes, para decisões mais estratégicas, têm que
submeter o pleito à sua matriz no exterior, o que pode levar alguns meses, nós decidimos
em dias. Os nossos acionistas são os que mais têm investido em telecomunicações no
Brasil.”
Júlio Piña81
Na parceria entre as empresas que compõem a rede, devem existir vantagens que
estimulem a aproximação entre elas. Essas vantagens podem até ser passageiras. Mas,
num determinado momento se justificam. Quais são estes valores que a Telemar tem
como moeda de negociação e quais são suas vantagens competitivas para atrair
parceiros interessantes ?
“ A maioria das empresas que procuram a Telemar para propor uma associação estão
interessadas em sua força de venda. Mas, seu maior valor está no capital para investir e
na sua capilaridade.”
Alberto Ozolins82
I.
81
Idem
82
Entrevista com o corpo gerencial da TELEMAR.
Maria Fernanda Fernandes
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VIII. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como vimos, as empresas continuam na busca da flexibilização estrutural e funcional.
Com este atributo, acredita-se, estarão melhor preparadas para responder às incertezas
do ambiente externo. E este ambiente externo é cada vez mais volátil, mais
desconhecido e mais imprevisto. Ele é fruto da globalização, da nova tecnologia e dos
requerimentos do cliente. Todas as organizações, privadas ou públicas, com fins
lucrativos ou não, estão sofrendo essas transformações, que acontecem em ritmo
vertiginoso.
As empresas privatizadas brasileiras, em especial, têm vivido esta fase de adaptação ao
novo modelo. Dentre elas, as empresas prestadoras de serviços de telecomunicações:
antigos monopólios, estatais, focadas na tecnologia. Tais empresas não tinham
necessidade de monitorarem os clientes , no sentido de acompanhar suas demandas e
novas oportunidades. O mercado, protegido, não era uma ameaça ao desenvolvimento
do negócio.
No novo cenário, essas empresas estão num profundo processo de transformação. A
busca da variedade de oferta e da qualidade na prestação de serviços se mostra
fundamental no novo posicionamento de conquistar e manter clientes. Neste processo,
uma das estratégias mais eficazes é a construção de uma cadeia de valor de
telecomunicações, como se fora um mapa de oportunidades. E, a partir dessa orientação,
definir quais seriam os parceiros que podem agregar valor a este negócio. Configura-se,
assim, a composição de uma empresa em rede.
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As alianças estratégicas trazem competência e valor num curto espaço de tempo.
Permitem que cada empresa coloque foco no seu principal negócio. Cada um dos elos da
aliança tem maior rapidez nas tomadas de decisão e, juntos, ganham a força das grandes
empresas. A composição da aliança estratégica cria sinergia.
No caso da TELEMAR, a construção das alianças visa, por um lado, ampliar a área
geográfica de atuação da empresa, quando promove consórcios com outras operadoras
para atender clientes com abrangência nacional e internacional. Visa aumentar sua
cadeia de valor, que atualmente limita-se a transporte de informação, com serviços de
maior margem e que provocam a fidelização dos clientes. Mas, também, permite a
internalização de competências em produtos, operações e processos.
Por outro lado, as outras empresas que buscam a TELEMAR como parceira estão
buscando sua capacidade de investimento, sua penetração no mercado e sua
capilaridade física.
Essas habilidades são fundamentais para que a Telemar possa caminhar na sua
estratégia de mudar sua imagem de empresas prestadora de serviços de voz para uma
de serviços de dados e Internet. Na nossa análise, verificamos que esta estratégia está
bastante clara: telefonia ainda é o setor da empresa que, por seu volume, é responsável
pela receita, financiando os demais setores; dados é a vocação da sua marca, e para
onde ela deve dar foco para permanecer rentável e aumentar seu valor de mercado. A
Internet, ainda é um segmento potencial, em que a empresa ainda não tem claro qual o
resultado financeiro. Entretanto, a Internet é um importante alavancador de negócios para
a área de dados.
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A estratégia da empresa na construção das alianças varia conforme o setor. Naqueles
setores que se referem à infra-estrutura, as empresas parceiras são majoritariamente
pertencentes a própria Telemar. São empresas juridicamente independentes, mas onde a
TELEMAR tem domínio das decisões estratégicas. Sendo empresas distintas, e focadas
em determinado negócio da cadeia de valor, são mais ágeis e menos burocráticas.
Se o setor tem maior risco, a TELEMAR se associa, minoritariamente ou não, a uma
empresa já existente, participando do seu crescimento e analisando seu desempenho.
Neste caso, verificamos que estão empresas do setor de Internet.
No aspecto de parceria e alianças estratégicas, a TELEMAR pode ser considerada uma
empresa em rede, ou seja, uma empresa virtual, no sentido que ela não se materializa
numa única empresa, mas na sinergia decorrente de suas componentes, cada qual
reforçando o todo e vice-versa.
Por outro lado, está claro que ainda existe um grande caminho a ser percorrido, porque o
resultado de sucesso depende de toda a coerência nas frentes que compõe o modelo.
Existe um processo de estabelecimento de parcerias internas que permitam a harmonia
do desenvolvimento. Dessa forma, as estruturas e funções de pessoal, de tecnologia, de
tarefas, devem acompanhar a estratégia de inovação e flexibilidade. Alguns sinais de
evolução nessas frentes já podem ser notadas como a implantação da remuneração
variável, do trabalho em equipe, do uso extensivo da Intranet com os colaboradores e
extranet com parceiros, e até mesmo do layout de suas dependências, sem portas e com
grande integração entre os, reduzidos, níveis de hierarquia.
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O escopo deste trabalho restringiu-se à analise de um caso particular, a TELEMAR. Uma
avaliação com outras empresas da mesma indústria seria enriquecedora, porque
possibilitaria análises comparativas de posicionamento estratégico, aumentaria a base de
informações sobre a indústria de telecomunicações e poderia gerar avaliações
comparativas de culturas empresariais que estão estabelecendo-se no Brasil, devido à
entrada de diferentes empresas de diversos países neste mercado.
A ampliação deste tipo de análise para outras indústrias permite o estudo da existência,
ou não, de tendência de flexibilização das estruturas das empresas no Brasil, e ainda,
uma análise comparativa entre indústrias.
Na própria TELEMAR, existe um campo fértil para diversas outras avaliações. A análise
pode se estender a outras áreas da empresa, já que no presente trabalho nos
restringimos à área de negócio de clientes empresariais. Além disso, outras componentes
inerentes a um modelo de rede organizacional podem ser exploradas.
Só assim, com o aumento quantitativo e qualitativo de análises de empresas brasileiras
poderemos construir uma visão abrangente de uma tendência de redesenho
organizacional, para atender às novas demandas provocadas pela globalização. Trata-se
de uma perspectiva de trabalho de pesquisa, objetivando a construção de uma rede de
conhecimento, envolvendo diversas visões e experiências.
Maria Fernanda Fernandes
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Empresa em Rede
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IX.
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² Josias Mattos dos Reis – Gerentes de Vendas Corporativas, Telemar Matriz
² William Hemmings – Gerente Regional de Vendas Corporativas, Telemar Rio
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