FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DE BELO HORIZONTE
Curso de Ciências Gerenciais: Gestão de Empresas e Negócios
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Herick Gonçalves Limoni
BELO HORIZONTE
2006
HERICK GONÇALVES LIMONI
O APROVEITAMENTO DO CAPITAL INTELECTUAL EM UMA INSTITUIÇÃO
MILITAR: O CASO DA POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE MINAS GERAIS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como
requisito para a obtenção do Diploma de Bacharel,
do Curso de Ciências Gerenciais: Gestão de
Empresas e Negócios da Faculdade de Ciências
Sociais Aplicadas de Belo Horizonte-FACISA/BH.
Linha de pesquisa: Administração de Recursos
Humanos
Professor orientador: Diogo Henrique Helal
BELO HORIZONTE
2006
O candidato foi considerado ..................................... pela Banca Examinadora.
Professor (a) Doutor (a) xxxxxxxxxx
Membro da Banca
Professor (a) Mestre (a) xxxxxxxxxxx
Membro da Banca
Professor Mestre Diogo Henrique Helal
Orientador
Belo Horizonte, aos........... de
........................ de 2006.
Dedico este trabalho a todos aqueles para
quem a Administração é mais que o simples
ato de administrar algo, mas uma ciência que a
cada dia nos engrandece e fascina.
Aqueles para quem a busca é o caminho, o
aprendizado é uma constante e o sonho é uma
irreal realidade.
A meus pais, eterna fonte de motivação.
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos estudiosos pioneiros que
desbravaram
os
meandros
da
administração.
Aos colegas e professores que em muito
contribuíram para a concretização desse
trabalho.
Ao professor Diogo Henrique Helal que,
muito mais que um excelente orientador,
foi um amigo e um pilar nessa jornada.
Tenha em mente que tudo que você
aprende na escola é trabalho de muitas
gerações. Receba essa herança, honre-a,
acrescente a ela e um dia, fielmente,
deposite-a nas mãos de seus filhos.
Albert Einstein
APRESENTAÇÃO
O capital intelectual tem sido um tema bastante discutido entre os administradores e
responsáveis pelas áreas de recursos humanos. Essa preocupação tem respaldo na
descoberta de que as pessoas são a mola propulsora das organizações e,
juntamente com máquinas e equipamentos, formam um todo invariavelmente
sinérgico que garantirá a sobrevivência destas.
Apesar de ser um tema relativamente novo, o capital intelectual tem despertado o
interesse de diversos estudiosos pois, como bem disse Stewart (1998), o
conhecimento tornou-se um valioso ativo que não raras vezes supera até mesmo o
dinheiro.
Nesse contexto, vários autores têm trazido inúmeras contribuições sobre o tema,
vindo auxiliar sobremaneira os tomadores de decisões dessa área. Um aspecto
negativo é que poucos autores trazem alguma coisa sobre o tema no que tange às
organizações públicas, sendo necessário utilizar estudos realizados dentro de
organizações privadas e se fazer uma analogia, mesmo ambas tendo objetivos e
funções distintas.
Neste estudo, procurou-se estabelecer conexões entre capital intelectual e alguns
outros temas como gestão do conhecimento, treinamento e desenvolvimento,
políticas organizacionais, etc. O presente estudo apresenta os resultados obtidos
com a pesquisa de campo realizada e algumas considerações a respeito desses
temas dentro da organização estudada.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Organograma da 1ª Cia M Esp
19
Gráfico questão 01 – Espero obter vantagens na carreira após formado.
44
Gráfico questão 02 – A instituição valoriza o conhecimento adquirido.
44
Gráfico questão 03 – Acho que seria valorizado em outra instituição.
45
Gráfico questão 04 – Acredito que meu conhecimento poderia ser melhor 46
aproveitado.
Gráfico questão 05 – Aumento salarial seria uma boa valorização/incentivo.
46
Gráfico questão 06 – Incentivos à promoção seria uma boa forma de 47
valorização.
Gráfico questão 07 – Estou satisfeito com os atuais incentivos à busca do 47
conhecimento.
Gráfico questão 08 – A volta do CEFO seria um bom incentivo e valorização do 48
conhecimento.
Gráfico questão 09 – Irei procurar outros caminhos após formado.
49
Gráfico questão 10 – Procurei outros caminhos após formado.
49
Gráfico questão 11 – Minha resposta seria a mesma se me sentisse 50
valorizado.
Gráfico questão 12 – Pretendo trabalhar por conta própria.
51
Gráfico questão 13 – Pretendo prestar outro concurso público.
51
Gráfico questão 14 – Tenho esperança que a política de incentivos mude.
52
Gráfico questão 15 – A valorização traria benefícios à instituição.
53
Gráfico questão 16 - Idade
53
Gráfico questão 17 – Tempo de serviço na PMMG
54
Gráfico questão 18 – Já concluiu o curso superior?
54
Gráfico questão 19 – Qual curso possui/está cursando?
55
LISTA DE QUADRO DE TABELAS
1 - Recursos humanos nas organizações do futuro por tendências atuais
24
2 - Remuneração básica dos postos e graduações da Polícia Militar e do
Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais
39
3 – Resultado dos questionários aplicados
43
LISTA DE SIGLAS/ABREVIATURAS
1ª CIA IND PTRAN – Primeira Companhia Independente de Trânsito
1ª CIA M ESP – Primeira Companhia de Missões Especiais
7ª RPM – Sétima Região da Polícia Militar
APM – Academia de Polícia Militar
BIS – Boas Idéias e Soluções
CAO – Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais
CAS – Curso de Aperfeiçoamento de Sargentos
CEFO – Curso Especial de Formação de Oficiais
CEFS – Curso Especial de Formação de Sargentos
CEG – Centro de Ensino e Graduação
CFC – Curso de Formação de Cabos
CFO – Curso de Formação de Oficiais
CFS – Curso de Formação de Sargentos
CFSD – Curso de Formação de Soldados
CIFS – Curso Intensivo de Formação de Sargentos
CPE – Comando de Policiamento Especializado
CSP – Curso Superior de Polícia
CTP – Centro de Treinamento Policial
CTSP – Curso Técnico em Segurança Pública
EAP – Exame de Aptidão Profissional
EPPM – Estatuto de Pessoal da Polícia Militar
GER – Grupamento Especializado em Radiopatrulhamento
GOC – Grupamento Ostensivo de Choque
GOT – Grupamento Ostensivo de Trânsito
PAT – Plano Anual de Treinamentos
QOA – Quadro de Oficiais Administrativos
QOC – Quadro de Oficiais Capelães
QOE – Quadro de Oficiais Especialistas
QOPM – Quadro de Oficiais Policiais Militares
QOS – Quadro de Oficiais de Saúde
QPE – Quadro de Praças Especialistas
QPEP – Quadro de Praças Especiais de Polícia
QPPM – Quadro de Praças Policiais Militares
RPO – Regulamento de Promoção de Oficiais
RPP – Regulamento de Promoção de Praças
TPB – Treinamento Policial Básico
SUMÁRIO
1 – INTRODUÇÃO
13
2 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
18
3 – REFERENCIAL TEÓRICO
20
3.1 – A importância do capital intelectual
20
3.2 – Treinamento e desenvolvimento
25
3.3 – Desenvolvendo conhecimento: políticas organizacionais
26
3.3.1 – Plano de cargos e salários
28
4 – METODOLOGIA
30
5 – APRESENTAÇÃO DOS DADOS
32
5.1 – Dados secundários
32
5.1.1 – Treinamento e desenvolvimento
32
5.1.2 – Plano de cargos e salários da Polícia Militar de Minas Gerais
34
5.1.3 – Discussão e argumentação
41
5.2 – Dados primários
42
5.2.1 – Análise e interpretação dos dados
42
CONSIDERAÇÕES FINAIS
56
REFERÊNCIAS
59
APÊNDICE
61
1 – INTRODUÇÃO
Na era da globalização e da tecnologia, quando as informações circulam de maneira
rápida, quem não estiver preparado corre o risco de se ver em sérios apuros. Hoje, o
conhecimento deixou de ser coisa de intelectuais e se tornou uma necessidade, uma
vantagem competitiva.
As organizações públicas e privadas procuram preencher seus quadros com
candidatos mais capacitados, muito embora ser capacitado não signifique possuir
diploma. Sabe-se que muitas boas idéias provêm de pessoas das quais não se
esperava. Podemos citar o caso de uma fábrica de creme dental que estava
enfrentando um sério problema: muitas de suas embalagens estavam saindo da
linha de produção vazias, o que acarretava aborrecimentos ao consumidor e danos
à imagem da empresa. Pensou-se inicialmente em desenvolver um robô que ficaria
com a função de verificar o peso das embalagens no final da linha de produção, o
que certamente acarretaria altos custos à organização. Foi quando um funcionário
dessa mesma linha de produção deu a sugestão de se colocar um ventilador no final
da linha, de modo que, se alguma embalagem estivesse vazia, seria empurrada para
fora com a força do vento, sugestão eficaz, barata e que foi prontamente aceita pela
empresa. Como se vê, a experiência e o conhecimento profissional não devem ser
postos de lado. É preciso que as organizações consigam aliar a prática profissional
com o conhecimento teórico.
A Polícia Militar do Estado de Minas Gerais, instituição campo de pesquisa para este
trabalho, é bissecular e possui em seus quadros diversos estudantes de graduação,
bacharéis, mestres e doutores. Isto não chega a ser uma novidade, levando-se em
consideração que a instituição conta hoje com mais de 39.000 integrantes na ativa.
Por ser uma instituição grande, com um número considerável de integrantes, será
usado, como parâmetro, uma de suas unidades, a 1ª Cia M Esp, sediada no
município de Contagem/MG.
Sabe-se que as instituições públicas, pelo seu modelo burocrático de administração,
enfrentam diversos problemas relacionados ao aproveitamento do capital intelectual.
O que falar então de uma organização que, além de burocrática, por ser uma
instituição pública, é alicerçada no binômio hierarquia e disciplina, como é o caso da
organização estudada, a Polícia Militar de Minas Gerais? O problema aqui é ainda
um pouco mais grave, pois nesse sistema de hierarquia e disciplina nem sempre os
mais preparados ocupam os lugares que deveriam.
Apesar
de
contar,
em
seus
quadros,
com
pessoas
altamente
capacitadas/qualificadas, muitas das vezes esta qualificação não é aproveitada, ou é
aproveitada de forma parcial ou equivocada, como desvio de função.
Sendo uma instituição grandiosa, com presença em todos os 853 municípios
mineiros, espaço para o aproveitamento do capital intelectual de seus integrantes é
o que não falta, tendo em vista que a instituição é praticamente independente,
possuindo em sua estrutura demanda em quase todas áreas.
Numa época em que as empresas precisam 'saber o que sabem' e usar
efetivamente esse conhecimento, o porte e a dispersão geográfica de
muitas delas tornam especialmente difícil localizar o conhecimento existente
e chegar até ele quando necessário (DAVENPORT e PRUZAK, 2003, p.20).
É preciso que a instituição reconheça o valor e promova o capital intelectual de seus
integrantes, sob pena de manter em seus quadros integrantes altamente
qualificados, mas insatisfeitos, e que, na primeira oportunidade melhor que surgir,
não hesitarão em abandonar seus quadros.
No caso específico da Polícia Militar de Minas Gerais, o processo de aproveitamento
correto do capital intelectual é ainda mais complicado, pois ela é
baseada na
hierarquia e disciplina, tornando-a uma organização rígida e com uma estrutura
inflexível, o que dificulta bastante o processo de aceitação do capital intelectual
como uma vantagem para a organização.
Diante de tal quadro, e sabendo que a organização possui profissionais qualificados
em quase todas as áreas do conhecimento e que os mesmos não são aproveitados
– e quando o são isso se dá de forma restrita – e que os mesmos recebem poucos
incentivos por buscarem conhecimento e qualificação, necessária se faz a seguinte
indagação: como a Polícia Militar de Minas Gerais aproveita o capital intelectual de
seus integrantes?
Este questionamento surge em virtude de ser o conhecimento hoje uma das grandes
vantagens competitivas das organizações, sejam elas micro, pequenas, médias ou
grandes, públicas ou privadas. Sabe-se que, hoje, uma informação pode valer
milhões ou salvar muitas vidas.
As organizações privadas têm maior facilidade para assimilar a importância das
informações e o valor do seu capital intelectual, tendo em vista estarem elas
inseridas em um mercado global, no qual todos têm que estar um passo à frente da
concorrência.
Nas organizações públicas, principalmente nas do setor de serviços, como é o caso
da Polícia Militar de Minas Gerais, esse processo de reconhecimento do capital
intelectual como vantagem competitiva torna-se mais difícil, pois este tipo de
organização não visa lucro, mas tão somente atender à população. Nas
organizações comerciais, este reconhecimento é mais fácil, tendo em vista que, na
maioria das vezes, mão-de-obra qualificada é sinônimo de lucro. Hoje, com o alto
índice de competitividade que as empresas comerciais enfrentam, o trabalhador
qualificado passou a ter um papel de maior destaque, tendo em vista que nenhuma
organização quer perder seus melhores ativos intelectuais para outras, sejam elas
concorrentes ou não.
Por manter em seus quadros pessoas altamente qualificadas, necessário se faz este
trabalho, visando esclarecer como é o aproveitamento do capital intelectual na
Polícia Militar de Minas Gerais . Este trabalho é importante pois, através dele, podese detectar se o capital intelectual é aproveitado na instituição e se o mesmo é
aproveitado de forma correta e eficaz.
Após este esclarecimento, pretende-se compreender tal procedimento e formular
alternativas para um melhor aproveitamento deste capital, de forma a aumentar a
credibilidade da instituição perante o seu público, ou seja, a sociedade, e
conseqüentemente, elevar o moral de seus integrantes através de uma maior
valorização de seus conhecimentos.
Uma alternativa seria instituir uma vantagem aos possuidores de curso superior em
concursos internos, nas promoções e a volta do CEFO. Este curso tinha a metade
da duração do CFO, ou seja, dois anos, e só poderia se candidatar quem possuía
algum curso superior. Esse curso está inativo desde o ano 2000.
Diante desse quadro, espera-se compreender como a Polícia Militar de Minas Gerais
aproveita o capital intelectual de seus integrantes, através da identificação de suas
políticas de treinamento e desenvolvimento, da descrição do perfil profissional de
seus integrantes, da análise do organograma e estrutura de cargos, da análise do
plano de carreira da instituição e da análise da satisfação dos integrantes em
relação às políticas atuais de valorização do capital intelectual.
2 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A Polícia Militar de Minas Gerais foi fundada em 09 de junho de 1775 e completou
231 anos em 2006. Ela conta hoje, em seus quadros, com mais de 39.000
integrantes na ativa.
A 1ª Cia M Esp, Unidade parâmetro deste trabalho, possui atualmente 285 militares,
divididos entre as áreas administrativas e operacional. Ela foi fundada em outubro de
1993, recebendo inicialmente o nome de 1ª Cia Ind PTran. Em 1998, ela passou a
chamar-se 1ª Cia Recob e era subordinada à 7ª RPM. No ano de 2002, após ter sua
subordinação transferida para o CPE, ela passou a chamar-se 1ª Cia M Esp.
A área administrativa da 1ª Cia M Esp, assim como outras Unidades, é dividida em
Seção de Recursos Humanos, Seção de Inteligência, Seção de Planejamento,
Seção Administrativa e Seção de Comunicação Organizacional.
A área operacional é dividida em três grupamentos distintos:
* GOC – Responsável por atuar em manifestações, greves diversas, rebeliões em
presídios, tentativas de fugas em estabelecimentos prisionais, eventos artísticos e
esportivos e no patrulhamento ostensivo.
* GER – Responsável por atuar nas ocorrências de maior potencial ofensivo, tais
como assaltos a bancos, seqüestros, homicídios, assaltos diversos e no
patrulhamento ostensivo.
* GOT – Responsável por atuar nas ocorrências de trânsito e nas blitzen, realizando
também o patrulhamento ostensivo.
3 – REFERENCIAL TEÓRICO
O conhecimento sempre foi uma das grandes vantagens dos homens. É através
dele que nos diferenciamos dos animais. Nas antigas civilizações, o conhecimento
foi o principal fator de desenvolvimento de muitas cidades. As informações ajudaram
os povos a ganhar muitas batalhas. O conhecimento não é algo novo.
Novo é reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e entender a
necessidade de geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado dedicado à obtenção
de valor de outros ativos mais tangíveis. A necessidade de extrair o máximo
de valor do conhecimento organizacional é maior agora do que no passado
(DAVENPORT e PRUZAK, 2003, p. 14).
Hoje não é diferente. O conhecimento e a informação continuam sendo as principais
fontes de crescimento, não só das cidades e dos povos, mas também das
organizações. Eles ainda são os responsáveis pelo êxito de muitas batalhas, mas,
agora, no campo comercial. É por este motivo que o conhecimento torna-se tão
valioso. “Cada vez mais, as empresas serão diferenciadas com base naquilo que
sabem” (DAVENPORT e PRUZAK, 2003, p. 15).
3.1 – A importância do Capital Intelectual
Nestes tempos de globalização e tecnologia, “o conhecimento tornou-se um
importante recurso econômico proeminente – mais importante que a matéria-prima,
mais importante, muitas vezes, que o dinheiro” (STEWART, 1998, p. 5).
As organizações modernas estão cada vez mais preocupadas e cientes de que o
conhecimento e a informação são uma grande vantagem competitiva. Se antes esta
preocupação se restringia somente às organizações privadas e comerciais, hoje
essa preocupação também atinge as organizações públicas e de serviços. Prova
disso é o aumento do nível de escolaridade exigido na maioria dos concursos
públicos.
E por que as organizações públicas, que na sua maioria não visam lucros, estão
também preocupadas com o nível de conhecimento e informação dentro de suas
organizações? Porque, além de estarem elas inseridas neste mundo globalizado,
estão todas lidando hoje com uma população ciente de seus direitos e que exigem
tratamento profissional.
O conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que produzimos,
fazemos, compramos e vendemos. Resultado: administrá-lo – encontrar e
estimular o capital intelectual, armazená-lo, vendê-lo e compartilhá-lo –
tornou-se a tarefa econômica mais importante dos indivíduos, das empresas
e dos países (STEWART, 1998, p. 11).
É preciso que as organizações, públicas ou privadas, saibam reconhecer e
incentivar o capital intelectual de seus integrantes e funcionários. É preciso que
estas reconheçam o capital intelectual como um bem, intangível na verdade, mas
com um valor, às vezes, até maior do que os bens tangíveis, sejam eles ações,
imóveis, equipamentos, etc.
Nós sabemos que as organizações estão mudando rapidamente de
trabalhadores manuais para trabalhadores do conhecimento, mas
lamentavelmente sabemos pouco como gerenciar o trabalhador do
conhecimento e seu trabalho, integrando-o e medindo-o. E, apesar de todas
as pesquisas feitas nos últimos 50 anos, sabemos bem como desmotivar
esse trabalhador e muito pouco como motivá-lo (DRUCKER apud OZIEK,
2005, p. A3).
É preciso que os responsáveis pela administração de uma empresa, seja ela do
setor público ou privado, saibam identificar e utilizar de forma correta o capital
intelectual de seus colaboradores, uma vez que, se não o fizerem, correm o risco de
perder o seu ativo intelectual para outras organizações que estiverem mais
preparadas para valorizar e manter este capital. “Uma empresa é valorizada se
conseguir atrair, reunir e manter o capital intelectual” (CAVALCANTI et al, 2003. p.
67).
A percepção da alta gerência para a valorização dos indivíduos, para a
melhoria do clima organizacional e para a gestão do conhecimento nas
organizações constitui uma importante decisão estratégica para os
processos de melhoria contínua capazes de criar valor sustentável nas
organizações (KRUGLIANSKAS e TERRA, 2003, p. 21).
As organizações de hoje têm que estar cientes que “toda organização possui
valiosos materiais intelectuais sob a forma de ativos e recursos, perspectivas e
capacidades tácitas e explícitas, dados, informação, conhecimento e talvez
sabedoria” (STEWART, 1999. p. 67).
Para as organizações, incentivar e reconhecer o valor do capital intelectual de seus
componentes é, até certo ponto, uma forma de mantê-los na organização. Um
colaborador que se sinta bem e valorizado em seu local de trabalho, dificilmente
abandonará o emprego.
Além de recompensar trabalhadores do conhecimento pelas contribuições
de capital intelectual, a gerência necessita monitorar a formação e o
investimento do capital intelectual visando à evolução dos programas e
processos de trabalho de capital intelectual da empresa, ao longo do tempo
(KLEIN, 1998, p. 9).
Sabe-se hoje que o salário não é o único atrativo levado em conta pelos
profissionais na hora de se decidirem entre uma ou outra organização. O profissional
de hoje busca mais que salário, busca benefícios e reconhecimento.
As pessoas buscam o conhecimento porque esperam que ele as ajude a ter
sucesso em seu trabalho. O conhecimento é o remédio mais procurado
para a incerteza. Todos nós procuramos pessoas dotadas de conhecimento
quando precisamos solucionar um problema. Quando fornecemos
conhecimento, também nós esperamos nos beneficiar. Dentro das
organizações, o dinheiro não costuma estar envolvido nessas transações,
mas isto não deve mascarar que existe um sistema de preços de mercado,
e o pagamento é efetuado ou presumido. O mercado do conhecimento,
como qualquer outro mercado, é um sistema no qual os participantes
trocam um bem escasso por um valor presente ou futuro (DAVENPORT e
PRUZAK, 2003, p. 30).
Nessa época de alta rotatividade nos empregos, os profissionais que se sentem
reconhecidos têm uma menor preocupação em relação à perda do emprego, tendo
em vista saberem eles ser muito importantes e úteis às organizações para as quais
trabalham.
Por isso, hoje, as organizações públicas estão sendo cada vez mais almejadas,
tendo em vista serem elas hoje ligadas à questão da estabilidade. Mas é preciso
que elas não se acomodem com esta situação de alta procura, pois o mercado é
flexível, e o que parece interessante hoje pode ser que não o seja amanhã.
As organizações têm que acompanhar as tendências sobre a gestão de pessoas,
pois, assim como diversas outras áreas da administração, ela está em constatnte
mudança e, conseqüentemente, novas teorias e práticas sempre se apresentam. É
preciso que os administradores acompanhem as tendências para que não sejam
pegos de surpresa. Quando se está preparado, administrar as adversidades se
torna mais fácil e a chance de se obter sucesso aumenta substancialmente. Nesse
sentido, Motta (2001. p. 101) traz este quadro com as seguintes tendências sobre
administração de Recursos Humanos:
QUADRO 1
Recursos humanos nas organizações do futuro por tendências atuais
FATORES
PASSADO - PRESENTE
PRESENTE - FUTURO
Concepção do
funcionário
Recurso humano
Pessoa talentosa
Carreira e progresso
Crescimento no emprego;
perseguir alternativas
conhecidas
Aumento da
empregabilidade: criar o
próprio futuro
Avaliação
chefias
Aberta e coletiva
Formação e
reconhecimento
Aprender o necessário
Autodesenvolvimento
(habilidade múltiplas): o
funcionário escolhe
Remuneração
Variável: critérios
individuais e grupais;
incentivos financeiros e
materiais
Variável: incentivos e
benefícios adaptados às
expectativas individuais
Gestão de R.H
Centralizada: órgão
especializado
Descentralizada: repartida
pelos setores empresarias
Cultura da gestão de
pessoas
Impessoalidade,
exploração, estima e
benevolência
Pessoalidade,
desenvolvimento e
retribuição
Premissa de lealdade
À empresa
A si próprio
Fonte : MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2001. 224 p.
Como pôde ser observado, algumas tendências apontam para o valor do capital
intelectual. Se no passado a concepção era de um funcionário como recurso
humano da organização, hoje o funcionário passa a ter a concepção de pessoa
talentosa, pessoa esta capaz de agregar valor para a organização.
Também pôde ser observado que no quesito formação e conhecimento tinha-se a
idéia de que o funcionário necessitava aprender somente o necessário e não era
levado em conta suas habilidades pessoais e individuais. Na visão de Motta (2001),
o autodesenvolvimento e as habilidades múltiplas são uma realidade e precisam ser
estimuladas.
3.2 – Treinamento e desenvolvimento
Se no passado o treinamento e o desenvolvimento eram importantes, hoje, com a
revolução tecnológica e a alta competitividade, eles se tornaram imprescindíveis.
Muitas organizações, já cientes da importância do treinamento e desenvolvimento,
possuem até mesmo setores responsáveis exclusivamente por esta área.
Para Chiavenato (2002, p. 496), “ treinamento é o processo educacional de curto
prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas
aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função dos objetivos definidos”.
O treinamento e desenvolvimento torna-se ainda mais importante se levarmos em
consideração a alta rotatividade dos funcionários atualmente, o que certamente irá
demandar uma fase de adaptação ao novo emprego, incluindo-se aqui o
conhecimento das novas funções, das políticas da empresa e da cultura
organizacional.
Ainda de acordo com Chiavenato (2002, p. 498), os principais objetivos do
treinamento são:
1 – preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas do cargo;
2 – proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não
apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a
pessoa pode ser considerada;
3 – mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatório entre
empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-las mais receptivas às técnicas de
supervisão e gerência.
O planejamento é uma das fases mais importantes do treinamento, assim como em
outras atividades. As organizações, ao se decidirem por implementar um programa
de treinamentos, têm que levar em consideração os problemas/deficiências para os
quais os treinamentos serão direcionados. Sem esse planejamento corre-se o risco
de se perder o foco, o que ocasionará custos, dispêndio de tempo e a insatisfação
dos funcionários; este último de conseqüências imensuráveis.
Nas organizações públicas o treinamento é primordial, uma vez que os funcionários/
servidores são, em sua maioria, recrutados através de concurso e possuem, muitas
das vezes, somente o conhecimento teórico, sendo necessário um treinamento que
vise a adaptação à nova função.
Para Caravantes (1993, p. 62), o ”treinamento é necessário, mas não suficiente caso
você deseje uma organização que opere em um mundo turbulento. Portanto, crie
condições de desenvolvimento para seus colaboradores”.
3.3 – Desenvolvendo conhecimento: políticas organizacionais
Como já citado anteriormente, o conhecimento é hoje uma das grandes vantagens
competitivas das organizações. Não é por acaso que o mesmo é considerado, por
muitos especialistas, como o grande ativo dos tempos atuais. As organizações
modernas têm percebido que não são constituídas somente de máquinas,
equipamentos e outros ativos, mas principalmente de pessoas, e que estes são o
seu maior capital.
Uma organização não pode criar conhecimento sem indivíduos. A
organização apóia os indivíduos criativos ou lhes proporciona contextos
para a criação do conhecimento. A criação do conhecimento organizacional,
pois, deve ser entendida como um processo que amplia
“organizacionalmente” o conhecimento criado pelos indivíduos,
cristalizando-o como parte da rede de conhecimentos da organização
(NONAKA e TAKEUCHI, 2003, p. 65).
Tem-se observado ultimamente uma disputa das grandes empresas, sejam elas
nacionais ou multinacionais, pelos indivíduos que possam agregar valor para a
organização. Cite-se o exemplo do Google, que, para selecionar funcionários, coloca
anúncios estrategicamente posicionados, próximos às faculdades, com enigmas
que, se solucionados, dão a oportunidade a uma entrevista, que não raramente se
transforma em emprego. E por que o Google faz isso? Porque atua em um ramo em
que o capital intelectual é essencial: o ramo de internet.
Não se pode cair na armadilha de que ter os melhores e mais capacitados
funcionários será o bastante para se destacar no mercado e obter vantagem
competitiva. É preciso também que se mantenha este capital e desenvolva-o.
As organizações estão percebendo a necessidade de estimular e apoiar o
contínuo desenvolvimento das pessoas, como forma de manter suas
vantagens competitivas. Ao mesmo tempo, as pessoas buscam seu
contínuo desenvolvimento para obter maior segurança quanto a sua
inserção no mercado de trabalho (DUTRA, 2002. p. 101).
Neste sentido, é preciso que haja uma sinergia, uma relação de troca entre a
organização e as pessoas que nela trabalham, de tal forma que essa troca seja
positiva para ambos.
Ao colocarmos pessoas e organização lado a lado, podemos verificar um
processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu
patrimônio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e
preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais,
quer na organização, quer fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua
capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado,
capacitando a organização para enfrentar novos desafios. Esse processo,
que é natural em qualquer comunidade, pode ser gerenciado e
potencializado com efeitos benéficos para a organização e para as pessoas
(DUTRA, 2002. p. 126).
Uma das formas mais utilizadas pelas organizações para manter e motivar seus
ativos intelectuais são os programas de benefícios e os planos de carreira. A FIAT
Automóveis do Brasil, por exemplo, possui um programa de bonificação às boas
idéias dadas pelos funcionários, chamado BIS, em que os funcionários que sugerem
algo que seja benéfico para a organização são contemplados com diversos prêmios,
que vão de simples aparelhos eletroeletrônicos a automóveis, dependendo da
aplicabilidade da sugestão. É uma forma de incentivar e convidar o funcionário a
pensar, fazendo com que se sinta parte da organização.
3.3.1 – Plano de cargos e salários
Nessa época de alta competitividade e cobrança, as organizações precisam buscar
no mercado os melhores funcionários e, posteriormente, procurar mantê-los. Uma
das formas mais conhecidas e utilizadas pelas organizações para atrair bons
profisionais é oferecer um bom salário.
Para Chiavenato (2002, p. 371) “salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente
paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos
serviços que presta durante determinado período de tempo”. Portanto, um dos
maiores atrativos para os profissionais é o salário. Bons profisionais almejam bons
salários ou um salário que julguem compatível com o conhecimento que possuem.
Ainda em relação à manutenção de bons profissionais temos:
O desenvolvimento de um sistema eficaz de compensação é uma parte
importante da administração de recursos humanos, isto porque ele ajuda a
atrair e reter trabalhadores talentosos. Além disso, o sistema de
compensação de uma empresa tem um impacto no desempenho estratégico
(DAFT, 2005, p. 311).
Diante desse quadro, as organizações têm que estar atentas, pois, se um bom
salário pode ser um atrativo imediato, ele não o será por muito tempo, levando-se
em consideração que, para alguns estudiosos, o salário serve somente como
motivação imediata.
Existem algumas outras formas de manter os empregados que não o salário, como
programas de incentivo, benefícios, participação nos lucros, etc. As organizações
têm que estar constantemente preocupadas com essa questão e identificar qual a
mlehor e mais eficaz maneira de manter seus funcionários. É importante salientar
que, segundo Herzberg, a motivação é algo intrínseco, individual, e o que motiva um
não necessariamente motivará todos.
4 – METODOLOGIA
Foi realizado um estudo de caso em uma das Unidades da Polícia Militar de Minas
Gerais, a 1ª Cia M Esp.
Essa Unidade operacional na qual o estudo foi desenvolvido foi fundada em 1993 e
conta hoje com 285 militares nas mais diversas funções.
Quanto ao fim, foi efetuada uma pesquisa metodológica para se tentar chegar à
resposta da pergunta problema.
Para Vergara (2004, p. 47) “a pesquisa metodológica é o estudo que se refere a
instrumentos de captação ou manipulação da realidade”.
Também foi efetuada uma pesquisa descritiva, que para Bervian e Cervo (2004, p.
66) é aquela em que se “observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou
fenômenos (variáveis) sem manipulá-los”. Dizem ainda que ela “procura descobrir,
com a precisão possível, a frequência com que um fenômeno ocorre, sua relação e
conexão com outros, sua natureza e características”.
A pesquisa descritiva foi efetuada na forma de estudo exploratório, que para Bervian
e Cervo (2004, p. 67) “trata-se do estudo e da descrição das características,
propriedades ou relações existentes na comunidade, grupo ou realidade
pesquisada”.
Quanto aos meios, foi efetuada uma pesquisa de campo com a utilização de um
questionário, de onde foram coletadas informações preliminares que ajudaram a
delinear as causas e efeitos do problema, bem como auxiliaram na formulação de
hipóteses. Além disso, foi importante para quantificar o percentual de militares da
Unidade que possuem curso superior.
Pesquisa de campo é investigação empírica realizada no local onde ocorre
ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Pode
incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação
participativa ou não (VERGARA, 2004, p. 48).
Foram utilizados dados secundários, tais como quantidade de militares, dados
referentes à legislação interna e legislação externa.
Como dados primários utilizou-se a população de 285 militares da Unidade, dentre
os quais 35 possuem ou estão cursando o ensino superior, sendo realizada a
pesquisa com estes 35 militares.
Depois de obtidas estas e outras informações, foram feitas a análise e tabulação dos
dados, e, através deles, foi confeccionado um relatório onde os dados foram
expostos e onde foram dadas algumas sugestões viáveis para um melhor
aproveitamento do capital intelectual da instituição.
5 – APRESENTAÇÃO DOS DADOS
5.1 – Dados secundários
5.1.1 – Treinamento e desenvolvimento
Há uma grande preocupação da instituição com o treinamento e o desenvolvimento
de seus integrantes, caracterizando-se como um ponto positivo para a organização.
Acontece que, na maioria das vezes, essa evolução obtida pelos funcionários,
mesmo sendo ela propiciada pela organização, traz consigo uma expectativa de
outras melhorias e, muitas das vezes, essa expectativa não é concretizada,
podendo facilmente se transformar em desmotivação.
Percebe-se que em alguns itens exigidos pela organização para as promoções, há a
intenção de se valorizar os que possuem maior conhecimento, como no caso do
EAP, onde os que não são aprovados, ficam impedidos de ser promovidos por
merecimento, alcançando a promoção somente pelo critério de antiguidade. Pode
até não ser uma forma de incentivo, mas faz com que aqueles que pretendem ser
promovidos de forma mais rápida busquem o conhecimento.
A Polícia Militar de Minas Gerais oferece diversos cursos a seus integrantes, em sua
grande maioria voltados para a área operacional, ou seja, para os militares que
trabalham no patrulhamento.
Há também a obrigatoriedade de, a cada dois anos, todos os militares passarem
pelo CTP para realizarem o TPB, que inclui testes de capacitação física, testes com
armas de fogo e uma prova versando sobre alguns assuntos de interesse policial,
seja sobre alguma legislação, seja sobre atividades rotineiras do policial de rua.
Há também alguns cursos de formação que se diferem entre cursos para ingresso
na corporação (CTSP e CFO) e cursos para galgar os demais postos da instituição
(CFC, CFS, CEFS, CIFS).
Quem controla todos esses cursos e todo o sistema de Treinamento e
Desenvolvimento na Polícia Militar de Minas Gerais é a APM. Ela é composta pelo
CEG, responsável pelos cursos de especialização para quem almeja os cargos de
oficial superior (Major, Tenente Coronel e Coronel), pelo CET, responsável pelos
cursos de praças na corporação (CTSP, CFC, CFS, CEFS, CIFS) e pelo CTP, que
cuida do treinamento bi-anual de toda a corporação.
Anualmente, todas as Unidades da corporação têm que desenvolver o PAT. Esse
plano tem como finalidade aprimorar e reciclar, individual e coletivamente, os
conhecimentos técnicos profissionais necessários ao desenvolvimento da atividade
fim (operacional) e administrativa.
Dentre os objetivos do PAT, podem-se destacar os seguintes:
1 – Consolidar no policial militar, através da educação continuada, o reforço, a
atualização, a extensão e o aperfeiçoamento que assegurem sua capacitação para
a execução das diversas atividades administrativas e de policiamento ostensivo de
preservação da ordem pública.
2 – Manter o vigor físico e a destreza do policial militar.
3 – Aperfeiçoar o emprego correto e o manejo seguro do armamento e equipamento
peculiares da corporação.
4 – Aprimorar a ação de comando e administração, a obediência às ordens e a
correção de atitudes.
5 – Padronizar procedimentos e metodologias, principalmente os relacionados à
atividade operacional.
5.1.2 – Plano de cargos e salários da Polícia Militar de Minas Gerais
A Polícia Militar de Minas Gerais possui alguns tipos de promoção para seus
integrantes que serão explicitadas abaixo:
* Promoção por ato de bravura – É a promoção concedida ao militar que atue em
ocorrência que transcenda às suas obrigações e que tenha alto risco de vida para o
militar.
* Promoção por tempo de serviço – São aquelas previstas no RPP, ou seja,
promoção à graduação imediata aos Cabos e Soldados que possuem pelo menos
dez anos de efetivo serviço na graduação.
* Promoção post – morten – É aquela em que o militar é promovido à graduação ou
posto imediatamente superior em razão de morte decorrente do serviço policial
militar.
* Promoção por antiguidade – É aquela em que são promovidos os militares que
estão há mais tempo no posto ou graduação.
* Promoção por merecimento – É aquela em que são consideradas as ações de
destaque que os militares possuem, seus bons serviços prestados e outros quesitos.
Dentre estas promoções, destaca-se a promoção por merecimento, uma vez que um
dos quesitos para este tipo de promoção é a aprovação em alguns dos cursos
oferecidos pela instituição, como o EAP, CAS, CASP, CAO e CSP. Esta é uma
forma da instituição incentivar seus funcionários a se desenvolverem.
Também é necessário salientar que a Polícia Militar de Minas Gerais possui oito
quadros distintos nos quais estão distribuídos seus integrantes, sendo eles: QOPM,
QOS, QOC, QOE, QOA, QPEP, QPPM e QPE. Destes, os principais são o QOPM e
QPPM, pois concentram o maior número de integrantes.
O QOPM é composto dos seguintes postos1, em ordem decrescente de hierarquia:
Coronel, Tenente Coronel, Major, Capitão, 1º Tenente, 2º Tenente. Os Cadetes e
Alunos dos cursos de habilitação de oficiais são pertencentes ao QPEP, que é o
quadro que contempla os futuros oficiais. Depois de concluir o curso, os discentes
são promovidos a 2º Tenente. Para a promoção ao posto de 1º Tenente, tem que se
ter pelo menos um ano no posto anterior (interstício), e de 1º Tenente para capitão,
pelo menos dois anos de interstício, sem a necessidade de curso complementar.
Para o Capitão ser promovido a Major, tem que ter pelo menos dois anos de
interstício e possuir o EAP. Para o posto de Tenente Coronel, o Major tem que ter
pelo menos dois anos de interstício e possuir o CAO. Para alcançar o último posto
da hierarquia, o Tenente Coronel tem que ter o interstício de dois anos e possuir o
CSP. As promoções dos oficiais são reguladas pelo Decreto Estadual 12.460 de 20
de fevereiro de 1970, que contém o Regulamento de Promoção dos Oficiais – RPO.
Por ser um quadro minoritário, suas promoções são mais rápidas do que a dos
praças, o que não impede que algumas promoções demorem mais de seis anos
para ocorrer, causando insatisfação e desmotivação. No RPO não consta nenhum
tipo de vantagem por conhecimento adquirido.
O QPPM, o quadro mais numeroso da Polícia Militar de Minas Gerais, é composto
das seguintes graduações2, em ordem decrescente de hierarquia: Sub Tenente, 1º
Sargento, 2º Sargento, 3º Sargento, Cabo, Soldado de 1ª classe e Soldado de 2ª
classe, que ainda encontra-se em formação. Para se ter uma idéia da desproporção
entre o número de oficiais e praças na Polícia Militar de Minas Gerais, e talvez
1- Posto é o grau hierárquico dos oficiais, conferido por ato do Governador do Estado (Fonte: EPPM).
2- Graduação é o grau hierárquico das praças, conferido pelo Comandante Geral da Pólícia Militar (Fonte:
EPPM).
também em outras Polícias Militares do Brasil, na Unidade utilizada como parâmetro,
do total de militares 94,73% são praças e apenas 5,27% são oficiais.
Para galgar as graduações do QPPM, os militares ingressam na Instituição através
do CTSP, instituído em 1999, substituindo o antigo CFSD. Após ingressar e tornarse um Soldado de 1ª classe, o militar que desejar progredir na carreira tem que
prestar concurso interno para o CFS e, após tornar-se um 3º Sargento, o mesmo
somente é promovido às graduações subseqüentes pelos critérios de antiguidade –
que é o tempo em que está na mesma graduação – e por merecimento, que inclui
ações meritórias, comportamento, etc. O 3º Sargento deverá ainda estar aprovado
no EAP, para concorrer à promoção a 2º Sargento, devendo ter pelo menos dois
anos na graduação anterior, o que é chamado de interstício. Já o 2º Sargento deverá
possuir o CAS para concorrer à promoção a 1º Sargento, devendo ter pelo menos
um ano na graduação anterior. O topo da carreira para os praças é a graduação de
Sub Tenente, sendo que, para o 1º Sargento alcançar tal graduação, deverá possuir
o EAP e ter pelo menos dois anos na graduação anterior. Foi verificado junto a
Seção de Recursos Humanos da Unidade pesquisada que atualmente o tempo
mínimo de espera por promoção é de seis anos.
Por esse motivo, foi observada também neste quadro a insatisfação e desmotivação
dos militares com relação à promoção, tendo em vista que hoje um sargento chega a
esperar mais de dez anos para ser promovido. As promoções dos praças são
reguladas pelo Decreto Estadual 43.756 de 02 de março de 2004, que contém o
Regulamento de Promoção de Praças – RPP.
Somente no RPP foi observada uma vantagem para os militares que possuem curso
superior, pois, em seu artigo 50, inciso II, alíneas , C, D e E, o regulamento prevê um
acréscimo de um ponto para o militar que possui o ensino fundamental completo;
dois pontos para quem possui o ensino médio completo e três pontos para quem
possui ensino de graduação completo. Levando-se em consideração que o último
sargento promovido em dezembro de 2005 estava com pouco mais de noventa e
dois pontos, estes pontos que são acrescidos não chegam a representar um grande
incentivo pelo busca do conhecimento. O RPP também institui que os cabos com
mais de dez anos de serviço na graduação serão, após um curso de formação e
sem necessidade de concurso, promovidos à graduação de 3º Sargento.
Atualmente, têm sido convocados somente os que possuem em média dezesseis
anos na graduação, mais uma vez gerando insatisfação e desmotivação.
Para os soldados, o RPP institui que aqueles que tiverem mais de dez anos na
graduação serão automaticamente promovidos à graduação de cabo, sem
necessidade
de
concurso,
bastando
apenas
preencher
alguns
requisitos
institucionais.
Os salários na Polícia Militar de Minas Gerais são estabelecidos atualmente pela Lei
15.962 de 30 de dezembro de 2005, que em seu anexo II traz o seguinte quadro:
QUADRO 2
Remuneração básica dos postos e graduações da Polícia Militar e do Corpo de
Bombeiros Militar de Minas Gerais
Posto ou graduação
Remuneração básica
Coronel
5.134,68
Tenente-Coronel
4.257,90
Major
4.128,25
Capitão
3.821,31
1º Tenente
3.339,67
2º Tenente
2.888,39
Aspirante-a-Oficial
2.594,57
Aluno Subtenente
2.594,57
Aluno 1º Sargento
2.312,39
Subtenente
2.594,57
1º Sargento
2.312,39
2º Sargento
2.018,56
3º Sargento
1.724,74
Cabo
1.543,80
Soldado 1ª Classe
1.333,90
Soldado 2ª Classe (aluno)
1.141,22
Cadete UA (último ano)
2.312,38
Cadete DA (demais anos)
1.877,76
Fonte: MINAS GERAIS. Lei n. 15.962 de 30 de dezembro de 2005. Minas
Gerais, Belo Horizonte, 31 dez. 2005.
Na Polícia Militar de Minas Gerais não há benefícios, programas de incentivo e, por
ser uma instituição sem fins lucrativos, também não há participação nos lucros. O
que provavelmente retém seus funcionários é a “estabilidade”, característica dos
cargos públicos. Isto pode ser explicado de acordo com a hierarquia das
necessidades de Maslow, para quem a segurança é a segunda necessidade
primária, sendo menos importante apenas do que as necessidades fisiológicas.
Ainda em relação ao aproveitamento do capital intelectual e incentivo à busca do
conhecimento, foi verificado junto à Polícia Militar do Estado do Paraná, através da
Lei 14.961 de 21 de dezembro de 2005, em seu artigo 2º e parágrafo único, a
seguinte gratificação aos militares possuidores de curso superior:
Art. 2º – Fica criada a Gratificação Técnica, equivalente à 50% (cinquenta
por cento) do valor do soldo da respectiva graduação, a ser paga às Praças
da Polícia Militar graduadas em curso de nível superior, com o objetivo de
propiciar o desenvolvimento na carreira militar.
Parágrafo único – A gratificação técnica de que trata este artigo é devida a
partir da data de averbação do diploma de conclusão de curso superior nos
registros funcionais do policial militar, após reconhecimento em processo
próprio pelo Comandante-Geral da PMPR e homologação do Chefe do
Poder Executivo, de conformidade com as disponibilidades do Estado, sem
operar efeito financeiro retroativo em qualquer hipótese.
Sabe-se que, de acordo com diversos estudiosos, o salário não motiva. Mas também
não se pode negar que o mesmo é um dos fatores pelos quais os funcionários
escolhem algumas instituições e organizações em detrimento de outras. Ele pode
realmente não motivar, mas causa contentamento e segurança para o funcionário e
para sua família e, como já vimos, a segurança é a segunda necessidade primária,
de acordo com Maslow.
Foi verificado que há certa preocupação da instituição em valorizar o capital
intelectual de seus integrantes, seja através da oferta de diversos cursos, seja
através de pequenas vantagens às promoções, como é o caso dos três pontos
computados aos militares possuidores de curso superior. Apesar dessa constatação,
foi observado que há um grande descontentamento dos militares em relação à essa
política de valorização, como poderá ser verificado abaixo no capítulo 5.1.4. Talvez
se a instituição utilizasse um sistema de valorização financeira, assim como a Polícia
Militar do Paraná, poderia diminuir o descontentamento de seus militares.
5.1.3 – Discussão e argumentação
Pelo estudo efetuado vê-se que a instituição ainda está longe de reconhecer o
conhecimento como um ativo corporativo, assim como Davenport e Pruzak (2003, p.
14) citam. Há alguns pontos em que se percebe esse reconhecimento, mas o
mesmo parece ser insuficiente e ineficaz. A instituição ainda não reconhece o capital
intelectual como um recurso mais importante que a matéria-prima e o dinheiro,
assim citado por Stewart (1998, p.5). Percebe-se que o alto comando da corporação
ainda não vislumbrou que a valorização dos indivíduos e a gestão do conhecimento
são fundamentos estratégicos à qualquer organização, assim como nos diz
Krugliankas e Terra (2003, p. 21). A organização ainda não percebeu que os
indivíduos, ao buscarem conhecimento, esperam que este os ajude a ter sucesso
em seu trabalho, como bem citaram Davenport e Pruzak (2003, p. 30).
No que diz respeito ao treinamento e desenvolvimento, a organização parece estar
no caminho certo, uma vez que estes são aplicados de maneira sistemática e
organizada, para que os funcionários aprendem as habilidades em função dos
objetivos definidos, como bem diz Chiavenato (2002, p. 496).
Quanto ao desenvolvimento do conhecimento, percebe-se que a organização ainda
não se deu conta do que dizem Nonaka e Takeuchi (2003, p. 65), uma vez que estes
salientam que a organização não pode criar conhecimento sem indivíduos. A
organização ainda não percebeu que deve existir uma sinergia entre organização e
indivíduo para que ambos prosperem. É preciso que se descubra que onde somente
um ganha não há crescimento. Para que a organização cresça, é preciso que o
indivíduo que nela trabalha cresça junto.
5.2 – Dados primários
5.2.1 – Análise e interpretação dos dados
Após aplicação do questionário com os militares estudantes ou possuidores de curso
superior da unidade parâmetro, verificou-se uma heterogeneidade de cursos. Na
unidade pesquisada, temos militares que possuem/cursam Geografia, Letras,
Direito, História, Teologia, Ciências Biológicas, Gestão e Segurança Empresarial,
Engenharia
Eletrônica
e
Telecomunicações,
Administração
Publicidade e Propaganda e o Curso de Formação de Oficiais.
QUADRO 3
Resultado dos questionários aplicados
de
Empresas,
DT
D
I
C
CT
ITENS
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
Questão 1
04
11,4
04
11,4
05
14,2
13
37,1
09
25,9
Questão 2
15
42,8
08
22,9
04
11,4
08
22,9
00
00
Questão 3
01
2,8
00
00
07
20
20
57,2
07
20
Questão 4
00
00
01
2,8
04
11,4
17
48,6
13
37,1
Questão 5
00
00
03
8,5
03
8,5
11
31,6
18
51,4
Questão 6
00
00
00
00
01
2,8
13
37,1
21
60,1
Questão 7
17
48,6
07
20
07
20
03
8,6
01
2,8
Questão 8
00
00
02
5,7
07
20
06
17,1
20
57,2
Questão 9
02
5,7
09
25,9
03
8,6
12
34,3
09
25,5
Questão 10
03
8,6
06
17,1
17
48,6
07
20
02
5,7
Questão 11
07
20
15
42,8
08
22,9
05
14,3
00
00
Questão 12
05
14,2
08
22,9
18
51,4
03
8,6
01
2,8
Questão 13
03
8,6
02
5,7
07
20
11
31,6
13
37,1
Questão 14
03
8,6
01
2,8
07
20
09
25,9
13
37,1
Questão 15
00
00
00
00
01
2,8
02
5,7
32
91,5
F – Frequência
LEGENDA
DT – Discordo totalmente
D – Discordo
CT – Concordo totalmente
I – Indiferente
C – Concordo
Questão 16
18 a 25 anos – 2,8%
26 a 35 anos – 80%
36 a 45 anos – 17,2%
Acima de 45 anos – 00%
Questão 17
Até 05 anos – 14,3%
06 a 10 anos – 34,3%
10 a 20 anos – 45,7%
Acima de 20 anos – 5,7%
Questão 18
Sim – 60%
Não – 40%
Questão 19
Geografia – 5,7%
Ciências Biológicas – 2,85%
Letras – 5,7%
Gestão e Segurança Emp. – 2,85%
Direito – 31,4%
Engenharia Eletron. E Telec. - 2,85%
História – 8,6%
Administração de Empresas – 5,7%
Teologia – 5,7%
Publicidade e Propaganda – 2,85%
Curso de Formação de Oficiais – 25,7%
Foi analisada cada questão através de gráficos e a possível causa/consequência de
cada resultado obtido.
01 – Espero obter vantagens na carreira após formado.
Questão 01
40
35
Valores
30
25
Percentual
Frequência
20
15
10
5
0
Discordo
Totalmente
Discordo
Indif erente
Concordo
Concordo
Totalmente
Opções
Percebe-se que grande parte dos militares (37,1%) espera obter vantagens na
carreira após formado. É uma expectativa natural de quem procura se desenvolver,
mas não necessariamente significa que a Instituição o valorizará.
02 – A instituição valoriza o conhecimento adquirido
Questão 02
45
40
Valores
35
30
Percentual
Frequência
25
20
15
10
5
0
Discordo
Totalmente
Discordo
Indif erente
Concordo
Concordo
Totalmente
Opções
Aqui percebe-se a grande insatisfação dos militares em relação à valorização por
parte da Instituição, onde 42,8% dos militares acham que ela não valoriza o
conhecimento adquirido. Pode ser que os três pontos computados aos praças que
possuem curso superior na hora da promoção tenham tido influência nessa
resposta, uma vez que as promoções têm sido com aproximadamente noventa
pontos, ou seja, o incentivo representa apenas 3,33% dessa pontuação.
03 – Acho que seria valorizado em outra instituição.
Questão 03
70
60
Valores
50
40
Percentual
Frequência
30
20
10
0
Discordo
Totalmente
Discordo
Indif erente
Concordo
Concordo
Totalmente
Opções
Esta questão demonstra a grande dificuldade da Instituição em manter seu capital
intelectual. Se por um lado a estabilidade é um chamariz, por outro, a falta de
valorização e a expectativa de ser valorizado em outra instituição é um dos grandes
motivos para a evasão. Este pode ser o motivo para que 77,2% dos militares
entrevistados julguem que seriam valorizados em outra Instituição.
04 – Acredito que meu conhecimento poderia ser melhor aproveitado.
Questão 04
60
Valores
50
40
Percentual
Frequência
30
20
10
0
Discordo
Totalmente
Discordo
Indif erente
Concordo
Concordo
Totalmente
Opções
Mais uma vez, a expectativa criada com a evolução intelectual é demonstrada nessa
questão, onde 85,7% dos entrevistados acreditam que o conhecimento adquirido
poderia ser melhor aproveitado.
05 – Aumento salarial seria uma boa valorização/incentivo.
Questão 05
60
Valores
50
40
Percentual
Frequência
30
20
10
0
Discordo
Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo
Totalmente
Opç ões
Para 83% dos entrevistados aumento salarial seria uma boa forma/incentivo à busca
do conhecimento. É preciso ter cuidado, uma vez que já existem estudos que
comprovam que salário só motiva imediatamente. Se for o caso, pode-se optar pela
experiência da Polícia Militar do Estado do Paraná que concede 50% do soldo aos
praças que possuem curso superior.
06 – Incentivos à promoção seriam uma boa forma de valorização.
Questão 06
70
60
Valores
50
40
Percentual
Frequência
30
20
10
0
Discordo
Totalm ente
Discordo
Indif erente
Concordo
Concordo
Totalm ente
Opç ões
Para 97,2% dos entrevistados, incentivos para a promoção seriam uma boa forma
de valorização. Isso pode ser explicado por dois motivos: um aumento salarial
advindo com a promoção e o grande espaço de tempo entre elas. Esta pode ser a
melhor e mais democrática forma de valorização do conhecimento.
07 – Estou satisfeito com os atuais incentivos à busca do conhecimento.
Questão 07
60
Valores
50
40
Percentual
Frequência
30
20
10
0
Discordo
Totalmente
Discordo
Indiferente
Opções
Concordo
Concordo
Totalmente
Mais uma vez fica aqui demonstrada a insatisfação dos entrevistados com a
valorização do conhecimento, já que 68,6% não estão satisfeitos com os atuais
incentivos à busca do mesmo.
08 – A volta do CEFO seria um bom incentivo e valorização do conhecimento.
Questão 08
70
60
Valores
50
40
Percentual
Frequência
30
20
10
0
Discordo
Totalmente
Discordo
Indif erente
Concordo
Concordo
Totalmente
Opções
Para 74,3% dos entrevistados, a volta do CEFO – curso para se chegar ao posto de
oficial que só podia ser feito por possuidores de curso superior e tinha a duração de
dois anos – seria uma boa forma de valorização do conhecimento. Aqui também se
percebe a valorização por incentivos à promoção, uma vez que se passaria do
quadro de praças para o quadro de oficiais.
09 – Irei procurar outros caminhos após formado.
Questão 09
40
35
Valores
30
25
Percentual
Frequência
20
15
10
5
0
Discordo
Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo
Totalmente
Opções
Nesta questão, 59,8% dos entrevistados responderam que irão procurar outros
caminhos após formado. Outra vez percebe-se a insatisfação com os incentivos da
Instituição e a expectativa em ser valorizado em outra. Esse índice poderia ser bem
menor se os entrevistados se sentissem valorizados, como pode ser verificado no
gráfico da questão 11.
10 – Procurei outros caminhos após formado.
Questão 10
60
Valores
50
40
Percentual
Frequência
30
20
10
0
Discordo
Totalmente
Discordo
Indiferente
Opções
Concordo
Concordo
Totalmente
Nesta questão, 48,6% dos entrevistados mantiveram-se indiferentes ao fato de
terem procurado outros caminhos após formados. Isto se explica pelo fato de que
pouco mais da metade já concluiu o curso superior e também pelo fato de 59,8%
terem respondido positivamente à questão anterior.
11 – Minha resposta seria a mesma se me sentisse valorizado.
Questão 11
45
40
Valores
35
30
Percentual
Frequência
25
20
15
10
5
0
Discordo
Totalmente
Discordo
Indif erente
Concordo
Concordo
Totalmente
Opções
Aqui percebe-se que 62,8% dos entrevistados não procurariam outros caminhos
caso se sentissem valorizados pela Instituição. Isso pode indicar que, apesar de não
sentirem-se valorizados, os entrevistados gostam das atividades que desempenham.
12 – Pretendo trabalhar por conta própria.
Questão 12
60
Valores
50
40
Percentual
Frequência
30
20
10
0
Discordo
Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo
Totalmente
Opções
Nesta questão percebe-se que, apesar de não se sentirem valorizados, a maioria
(51,4%) dos entrevistados não pretendem trabalhar por conta própria. Isto pode se
explicar pela segurança da estabilidade característica dos serviços públicos.
13 – Pretendo prestar outros concursos públicos.
Questão 13
40
35
Valores
30
25
Percentual
Frequência
20
15
10
5
0
Discordo
Totalmente
Discordo
Indif erente
Opções
Concordo
Concordo
Totalmente
Mais uma vez a segurança da estabilidade se faz presente. Por não se sentirem
valorizados e por acreditarem que seriam valorizados em outra Instituição, 68,7%
dos entrevistados responderam que pretendem prestar outros concursos públicos.
Como pode ser verificado no gráfico da questão 11, esse índice poderia ser bem
menor se os militares se sentissem valorizados.
14 – Tenho esperança de que a política de incentivos mude.
Questão 14
40
35
V alores
30
25
Percentual
Frequência
20
15
10
5
0
Discordo
Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo
Totalmente
Opções
Aqui fica clara a crença dos entrevistados em relação a mudanças na política de
incentivos, uma vez que 63% dos entrevistados têm esperanças de que a política
de incentivos mude. O fato de os mesmos gostarem das atividades que
desempenham pode ter influenciado nas respostas.
15 – A valorização traria benefícios à instituição
Questão 15
100
90
80
Valores
70
60
Percentual
Frequência
50
40
30
20
10
0
Discordo
Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo
Totalmente
Opções
Para quase a totalidade dos entrevistados, ou 97,2%, a valorização do
conhecimento traria benefícios à Instituição. É preciso que a Instituição também
perceba isso, uma vez que funcionário qualificado geralmente representa um melhor
serviço prestado.
16 – Idade
Questão 16
30
Valores
25
18 a 25 anos
26 a 35 anos
36 a 45 anos
Acima de 45
20
15
10
5
0
Linha 3
Opç ões
Neste item detectou-se que 80% dos militares são jovens e estão na faixa de 26 a
35 anos. Isto pode ser explicado pela vitalidade característica da juventude e pela
possível acomodação dos militares mais velhos.
17 – Tempo de serviço na PMMG
Questão 17
18
16
valores
14
Até 5 anos
6 a 10 anos
10 a 20 anos
Acima de 20
12
10
8
6
4
2
0
Linha 3
Opç ões
Aqui percebe-se que 80% dos entrevistados estão entre os 6 a 20 anos de tempo de
serviço na corporação. Este índice pode ser alterado se o percentual de militares
que responderam que irão procurar outros caminhos após formado realmente o
fizerem.
18 – Já concluiu o curso superior?
Questão 18
25
Valores
20
Sim
Não
15
10
5
0
Linha 3
Opç ões
Foi verificado que 60% dos entrevistados já concluíram o curso superior.
19 – Qual curso possui/está cursando?
Questão 19
12
10
Geografia
Letras
Direito
História
Teologia
C. Biol.
G. S. Emp.
E. E. Telec.
Adm.
Public.
CFO
Valores
8
6
4
2
0
Linha 3
Opções
Aqui percebe-se a diversidade de conhecimento existente na Unidade pesquisada,
com a existência de possuidores/estudantes em onze diversas áreas do
conhecimento. Dessas áreas, destacam-se o CFO, com 25,71% e Direito, com
31,43%. Este percentual elevado de estudantes e possuidores de curso de Direito
pode ser explicado por ser a área que mais se aproxima da realidade policial e por
ser um curso que abre as portas para diversos concursos.
6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
Depois de todos os estudos realizados, percebe-se que há um grande esforço da
Instituição em se valorizar o capital intelectual de seus integrantes, mas percebe-se
também que estes esforços não chegam a sensibilizar os mesmos. Este esforço fica
caracterizado principalmente no que diz respeito aos treinamentos e programas de
desenvolvimento interno adotados pela Instituição.
Também ficou constatado que, em virtude dos pilares que norteiam a Instituição, ou
seja, a hierarquia e a disciplina, o aproveitamento correto do capital intelectual fica
prejudicado, uma vez que as funções são exercidas de acordo com os postos e
graduações e não em virtude do conhecimento.
Foi observado que as políticas de treinamento e desenvolvimento da Instituição são
uma constante. Os treinamentos são sistemáticos e periódicos, muito embora em
sua maioria serem eles voltados para os militares que atuam na área operacional.
Há uma grande diferença entre o número de treinamentos dedicados aos militares
desta área e os dedicados aos militares que atuam na área administrativa, talvez em
virtude de ser a sociedade o público-alvo da Instituição.
Detectou-se também que o perfil profissional dos integrantes da Instituição fica bem
dividido entre os mais jovens e os mais experientes, que estão há muito tempo na
Instituição. Entre os mais experientes constata-se uma certa acomodação, talvez
pelo conforto causado pela estabilidade do serviço público. Entre os mais jovens,
este conforto não chega a ser um sedutor, pois estes se mostram mais aptos à
mudanças, o que não ocorre tanto com os mais velhos.
O organograma e a estrutura de cargos da Instituição são bastante rígidos, o que
pode ser explicado pela burocracia, característica deste tipo de Instituição. Também
foi percebida a grande quantidade de postos e graduações existentes na Instituição
(18).
Na análise do plano de carreiras da Intituição constatou-se que, apesar de ter havido
uma melhora substancial com a entrada em vigor do RPP, esta melhora foi
percebida mas não chegou a agradar os militares. Isto se deve ao grande espaço de
tempo entre uma promoção e outra, chegando a mais de dez anos para alguns
casos. Isto causa grande descontentamento e insatisfação por parte dos militares, o
que foi detectado através dos questionários aplicados. Como já disse, houve muitas
melhoras, mas nada que chegue a empolgar e motivar os funcionários da Instituição.
Quanto à satisfação dos integrantes em relação às políticas atuais de valorização do
capital intelectual constatou-se, através do questionário aplicado, que os militares
não se sentem valorizados e acham, em sua maioria, que a Instituição não valoriza o
conhecimento adquirido. Também ficou constatado que muitos deles acreditam que
seriam valorizados em outra Instituição e que o seu conhecimento poderia ser
melhor aproveitado na própria Polícia Militar de Minas Gerais. Apesar de a
Instituição contar com alguns incentivos/benefícios aos militares possuidores de
curso
superior, estes
incentivos/benefícios
não
chegam
a sensibilizar
os
funcionários, ficando constatado que, para muitos deles, aumento salarial e
incentivos
à
promoção
seriam
boas
formas
de
valorização/incentivo
ao
conhecimento adquirido.
Esta insatisfação com as políticas atuais de valorização do capital intelectual ficou
latente nas respostas obtidas com o questionário, mais especificamente nas
questões 02, 03, 04, 07, 09, 11 e 13.
É preciso que a Instituição se atente para estes dados, pois nenhuma Instituição
pode hoje se dar ao luxo de perder seus melhores ativos intelectuais, seja por não
valorizá-los, seja por valorizá-los de forma equivocada. É preciso que se faça uma
ampla pesquisa de satisfação, visando entender e estabelecer políticas que
realmente façam com que seus funcionários se sintam valorizados e que estas
políticas sejam claras aos militares, sob pena de a Instituição continuar perdendo
seus funcionários mais capacitados para outras instituições/empresas onde estes
realmente se sintam valorizados. Se a Instituição não começar a valorizar seus
funcionários de forma correta, ela corre o risco de continuar a servir de “trampolim”
para aqueles militares mais capacitados, que, mesmo gostando e tendo uma
identidade com a Instituição, não hesitarão em procurar outros caminhos.
REFERÊNCIAS
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413 p.
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Porto Alegre: CENEX/FACTEC, 1993. 181 p.
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2004. 34p.
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na sociedade do conhecimento: um roteiro para a ação. 9. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2003. 237 p.
CERVO, Amado L.; BERVIAN, Pedro A. Metodologia científica. 5. ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2004. 242 p.
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Atlas, 2002. 631 p.
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Pioneira Thomson Learnung, 2005. 581 p.
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2003. 237 p.
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normalização de publicações técnico- científicas. 7. ed. Belo Horizonte: UFMG,
2004. 230 p. Colaboradores: MAGALHÃES, Maria Helena de Andrade, BORGES,
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KLEIN, David A. A gestão estratégica do capital intelectual: recursos para a
economia baseada em conhecimento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. 360 p.
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KRUGLIANKAS, Isak; TERRA, José Cláudio Cirineu. Gestão do conhecimento em
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OZIEK, Bruno. Conhecimento equiparado a ativo: falta apenas ser considerado
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Curitiba, 21 de dezembro de 2005.
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elementos construtivos do sucesso. Tradução: Maria Adelaide Carpigiani. São
Paulo: Bookman, 2002. 286 p.
SNOWDEN, Dave. A nova forma de ser simples: entenda a nova gestão do
conhecimento, que se opõe ao complicado e enfrenta o complexo, gerenciando
separadamente o contexto, a narrativa e o conteúdo. HSM Management, São
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STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das
empresas. 11. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 237 p.
TERRA, José Cláudio Cyrineu; GORDON, Cindy. Portais corporativos: a revolução
na gestão do conhecimento. Tradução: Érica Saubermann. São Paulo: Negócios,
2002. 453 p.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios
administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 93 p.
de
pesquisa
em
APÊNDICE
QUESTIONÁRIO APLICADO AOS ESTUDANTES E POSSUIDORES DE CURSO
SUPERIOR DA 1ª COMPANHIA DE MISSÕES ESPECIAIS
Este questionário é parte de um trabalho de conclusão de curso que versa sobre o
aproveitamento do capital intelectual na PMMG. Solicito que o responda com
sinceridade e marque apenas uma alernativa para cada questão. Agradeço a imensa
colaboração.
DT – Discordo totalmente
D – Discordo
I – Indiferente
CT – Concordo totalmente
CLASSIFICAÇÃO
DT
C – Concordo
D
I
C
CT
01-Espero obter vantagens na carreira após formado.
02-A instituição valoriza o conhecimento adquirido.
03- Acho que seria valorizado em outra instituição.
04- Acredito que meu conhecimento poderia ser melhor aproveitado.
05- Aumento salarial seria uma boa valorização/incentivo.
06- Incentivos à promoção seria uma boa forma de valorização.
07- Estou satisfeito com os atuais incentivos à busca do
conhecimento.
08- A volta do CEFO seria uma bom incentivo e valorização do
conhecimento
09- Irei procurar outros caminhos após formado.
10- Procurei outros caminhos após formado.
11- Minha resposta seria a mesma se me sentisse valorizado.
12- Pretendo trabalhar por conta própria.
13- Pretendo prestar outro concurso público.
14- Tenho esperança que a política de incentivos mude.
15- A valorização traria benefícios à instituição.
16)Idade:
( ) 18 a 25 anos
(
) 26 a 35 anos (
17)Tempo de serviço na PMMG:
( ) até 5 anos ( ) 6 a 10 anos
18)Já concluiu o curso superior? (
(
) 36 a 45 anos (
) 10 a 20 anos (
) sim
(
) acima de 45 anos
) acima de 20 anos
) não
19)Qual curso possui/está cursando?__________________________________________________
CRONOGRAMA
MESES
QUINZENA
Identificação das políticas de treinamento
e desenvolvimento
Descrição do perfil profissional dos
militares
Análise do organograma e da estrutura
de cargos
Análise do plano de carreira da
instituição
Análise da satisfação dos integrantes em
relação às políticas atuais de valorização
do capital intelectual
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª
X
X X
X
X X
X X