CBA - CERTIFICATE IN BUSINESS ADMINISTRATION
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
EMERSON CHINAGLIA
PLANO DE NEGÓCIOS OPERACIONAL PARA
TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE
NEGÓCIOS AUTOSSUSTENTÁVEL
São Paulo
2013
Emerson Chinaglia
PLANO DE NEGÓCIOS OPERACIONAL PARA
TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE
NEGÓCIOS AUTOSSUSTENTÁVEL
TCC apresentado ao curso CBA como
requisito parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Gestão de Negócios do Insper
Instituto de Ensino e Pesquisa.
Orientador: Prof. Adalto Barbaceia Gonçalves
São Paulo
2013
Agradecimentos
À minha esposa Josiane e ao meu filho Bruno por terem me apoiado durante todo o
curso, onde suportaram a minha ausência em muitos momentos.
Ao professor Adalto Barbaceia Gonçalves pela orientação, ensinamentos e pelas
dicas avançadas, que certamente enriqueceram o conteúdo deste trabalho.
Resumo
CHINAGLIA, Emerson. PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPINOFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS AUTOSSUSTENTÁVEL. São Paulo, 2013.
74p. TCC – Certificate in Business Administration. Insper Instituto de Ensino e
Pesquisa.
Este trabalho de conclusão de curso – elaboração de um plano de negócios - tem
como objetivo descrever o melhor cenário para transformar uma área de Pesquisa e
Desenvolvimento de uma empresa pequena (small cap) em uma unidade de
negócios autossustentável.
A área de negócios abordada neste trabalho refere-se à área de tecnologia sem fio
embarcada, que é bem retratada através do mercado M2M (machine-to-machine) e
seus segmentos.
Palavras-chave: M2M. Unidade Terminal Remota. Telemetria. Fluxo de Caixa
Descontado. Financiamento.
Sumário
1.
INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 8
2.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................................................... 9
2.1.
PROCESSO EMPREENDEDOR ................................................................................................... 9
2.1.1.
IDENTIFICANDO UMA OPORTUNIDADE ........................................................................ 10
2.1.2.
PLANO DE NEGÓCIOS OPERACIONAL ............................................................................ 10
2.1.3.
PLANO DE NEGÓCIO EFICIENTE ..................................................................................... 11
2.2.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA ................................................................................................... 12
2.2.1.
FORÇA-1: AMEAÇA DE ENTRADA (ENTRADAS POTENCIAIS) ......................................... 13
2.2.1.1.
Fonte-1: ECONOMIA DE ESCALA ............................................................................... 13
2.2.1.2.
Fonte-2: DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO .................................................................. 14
2.2.1.3.
Fonte-3: NECESSIDADE DE CAPITAL .......................................................................... 14
2.2.1.4.
Fonte-4: CUSTOS DE MUDANÇA ............................................................................... 14
2.2.1.5.
Fonte-5: ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ..................................................... 15
2.2.1.6.
Fonte-6: DESVANTAGENS DE CUSTO (EXPERIÊNCIA) INDEPENDENTES DE ESCALA . 15
2.2.1.7.
Fonte-7: POLÍTICA GOVERNAMENTAL ...................................................................... 15
2.2.2.
FORÇA-2: PRESSÃO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS...................................................... 16
2.2.3.
FORÇA-3: PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES ............................................ 16
2.2.4.
FORÇA-4: PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES ............................................ 17
2.2.5.
FORÇA-5: RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES EXISTENTES................................... 17
2.3.
ESTRATÉGIA DE MARKETING ................................................................................................. 19
2.3.1.
ANÁLISE SWOT .............................................................................................................. 19
2.3.2.
MERCADO E COMPETIDORES ........................................................................................ 20
2.3.3.
PRODUTOS E SERVIÇOS ................................................................................................. 20
2.3.3.1.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO (CVP) .......................................................................... 21
2.3.3.2.
A ESTRATÉGIA EM UMA INDÚSTRIA COMPETITIVA .................................................. 22
2.3.3.3.
ESTRATÉGIAS DE PENETRAÇÃO DE MERCADO.......................................................... 23
2.4.
PLANEJAMENTO FINANCEIRO ............................................................................................... 24
2.4.1.
ASPECTOS GERAIS ......................................................................................................... 24
2.4.2.
CUSTO DE CAPITAL ........................................................................................................ 24
2.4.3.
CUSTO DO CAPITAL PRÓPRIO (CAPM)........................................................................... 24
2.4.3.1.
CÁLCULO DO BETA (β) ............................................................................................... 25
2.4.4.
CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL (WACC) ........................................................ 26
2.4.5.
REGRAS DE ACEITAÇÃO DO EMPREENDIMENTO .......................................................... 27
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
3.
2.4.5.1.
VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL) .............................................................................. 27
2.4.5.2.
TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR) ............................................................................ 27
2.4.5.3.
PAYBACK E PAYBACK DESCONTADO ......................................................................... 28
DESCRIÇÃO DA EMPRESA .............................................................................................................. 28
3.1.
NATUREZA DO NEGÓCIO ....................................................................................................... 28
3.2.
MISSÃO E VISÃO .................................................................................................................... 29
3.3.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .................................................................................................... 30
3.4.
BREVE HISTÓRICO DA EMPRESA ........................................................................................... 30
3.5.
VANTAGENS COMPETITIVAS ................................................................................................. 31
3.6.
RESPONSABILIDADE SOCIAL .................................................................................................. 31
3.7.
PRODUTOS E SERVIÇOS ATUAIS ............................................................................................ 31
3.7.1.
4.
PRODUTOS E SERVIÇOS NOVOS .................................................................................... 35
3.8.
CLIENTES ................................................................................................................................ 35
3.9.
FORNECEDORES .................................................................................................................... 36
3.10.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 36
3.11.
FATURAMENTO ................................................................................................................. 38
ANÁLISE DE CENÁRIO .................................................................................................................... 39
4.1.
MICRO AMBIENTE ................................................................................................................. 39
4.1.1.
MERCADO ...................................................................................................................... 39
4.1.2.
CONCORRENTES ............................................................................................................ 42
4.1.2.1.
4.1.3.
4.2.
MATRIZ DE AVALIAÇÃO DE VALOR ............................................................................ 44
PÚBLICO-ALVO .............................................................................................................. 45
MACRO AMBIENTE OU ANÁLISE EXTERNA (ANÁLISE PEST) .................................................. 46
4.2.1.
ECONOMIA .................................................................................................................... 46
4.2.2.
POLÍTICO-LEGAL ............................................................................................................ 47
4.2.3.
SÓCIO-CULTURAL .......................................................................................................... 47
4.2.4.
TECNOLOGIA ................................................................................................................. 48
4.2.5.
FORÇAS DE PORTER ....................................................................................................... 48
4.2.5.1.
INTENSIDADE DA RIVALIDADE INTERNA ................................................................... 50
4.2.5.2.
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES .............................................................................. 51
4.2.5.3.
PRESSÕES DE PRODUTOS SUBSTITUTOS ................................................................... 52
4.2.5.4.
PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES............................................................ 53
4.2.5.5.
PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES ............................................................ 54
4.3.
ANÁLISE SWOT ...................................................................................................................... 55
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
5.
PLANO DE IMPLANTAÇÃO ............................................................................................................. 57
5.1.
MACRO-CRONOGRAMA ........................................................................................................ 57
5.2.
ESTRATÉGIA DE PARCERIAS ................................................................................................... 58
5.3.
RISCOS E RESPOSTAS ............................................................................................................. 58
6.
ANÁLISE DO INVESTIMENTO ......................................................................................................... 58
6.1.
DEMONSTRATIVO DE FLUXO DE CAIXA................................................................................. 58
6.1.1.
6.2.
CÁLCULO DO CUSTO DO CAPITAL PRÓPRIO (Ks ou Ke) – CAPM ................................... 61
PREMISSAS DO NOVO PROJETO: ........................................................................................... 67
6.2.1.
VALOR PRESENTE LÍQUÍDO............................................................................................ 69
6.2.2.
TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR) ................................................................................ 70
6.2.3.
PAYBACK DESCONTADO ................................................................................................ 70
6.3.
INDICADORES FINANCEIROS ................................................................................................. 71
6.4.
ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO ..................................................................................... 71
7.
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ............................................................................................... 72
7.1.
DESENHO DA ESTRATÉGIA .................................................................................................... 72
8.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................................... 73
9.
ANEXOS ......................................................................................................................................... 74
10.
GLOSSÁRIO ................................................................................................................................ 74
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
8
1. INTRODUÇÃO
O que é M2M?
De acordo com o website da empresa Numerex (http://www.numerex.com/globalm2m-portuguese) o termo M2M pode ser definido:
pela capacidade de um dispositivo eletrônico (ex., sensor, medidor,
etc.) em capturar um “evento” (ex., temperatura, nível de estoque,
localização, etc.), que é transmitido através de uma rede (ex.,
wireless, com cabos ou híbrida) para um aplicativo (programa de
software), traduzindo este evento capturado em uma informação
significativa (por exemplo: a máquina de venda está vazia, o nível
do tanque está baixo , etc.). Isto é uma tecnologia penetrante e que
invade todos os tipos de recintos de nossas vidas diárias. A figura a
seguir ilustra com clareza as etapas de um processo de captura de
dados via uma solução M2M.
Figura 1: Componentes de uma Solução M2M
Fonte: V2 Telecom
Aquisição: Integração física e lógica com as máquinas para coleta de informações;
Comunicação: Gestão das redes de comunicação e do processamento das
transações para transporte das informações coletadas;
Ação: Disponibilização visual da informação e adição de inteligência de análise de
dados ao processo
A Wirelex Telecom atua com pouca representatividade no segmento de Serviços
Públicos do mercado M2M, fornecendo soluções em sistemas de telemetria que
englobam desenvolvimento de software, desenvolvimento de hardware e integração
de sistemas de gestão técnica.
A Wirelex Telecom começou a atuação no mercado M2M em meados de 2001
através da proximidade da empresa com uma grande concessionária de Telefonia
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
9
Celular. Como era muito reconhecida fornecendo serviços relacionados à sistemas
celulares - infraestrutura, implantação, planejamento e otimização de redes – aceitou
o desafio de desenvolver um sistema inédito para a época, que tinha por finalidade
telecomandar equipamentos de proteção de rede de distribuição de energia elétrica,
também chamados de Religadores Automáticos. Como não criou uma estrutura
organizacional mínima para atender à crescente demanda do mercado M2M, o
negócio não evoluiu conforme o desejo da alta direção da empresa.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. PROCESSO EMPREENDEDOR
Segundo Dornelas (2008), um processo empreendedor pode ser entendido
conforme a sequência de quatro fases, adaptada por HISRICH (1998):
Fase-1: “Identificar e avaliar a oportunidade”. Nesta fase o empreendedor deve ter
em mente o tipo de negócio que deseja criar, avaliar os riscos e os retornos da
oportunidade
e,
principalmente,
identificar
a
situação
dos
competidores
estabelecidos no mercado que deseja atuar.
Fase-2: “Desenvolver o plano de negócios”. Deve ser detalhado o conceito do
negócio,
o
mercado
e
seus
competidores,
a
estrutura
necessária
para
operacionalizar o novo negócio, a estratégia de marketing e vendas que será
abordada e a execução de um plano financeiro, que irá refletir em número tudo o
que foi planejado em relação às receitas e custos do negócio.
Fase-3: “Determinar e captar os recursos necessários”. Com o acesso, cada vez
mais frequente, às fontes diversificadas de recursos financeiros (próprios,
investidores, agências de fomento, etc) torna-se indispensável a busca pela melhor
taxa de retorno do investimento, pois isso influenciará diretamente (positivamente ou
não) no fluxo de caixa do projeto.
Fase-4: “Gerenciar a empresa criada”. Muitas vezes esta fase é negligenciada pela
maioria dos empreendedores, mas é a que necessita de maior atenção. Problemas
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
10
operacionais são comuns em qualquer empresa, principalmente para as mais novas,
mas alguns fatores podem ajudar a minimizá-los, por exemplo: compor uma equipe
multidisciplinar competente e experiente e elaborar um plano de ações rápido e
eficiente.
Tudo isso requer planejamento. Segundo TIMMONS (1994), “o planejamento, por
meio de um plano de negócios é a ferramenta do empreendedor com a qual a
equipe avalia oportunidades, identifica, busca e aloca recursos necessários ao
negócio, planeja as ações a serem tomadas, implementa e gerencia o novo
negócio”.
2.1.1. IDENTIFICANDO UMA OPORTUNIDADE
Dornelas (2008, p. 37) afirma que:
É importante que o empreendedor teste sua ideia ou conceito de
negócio junto a clientes em potencial, empreendedores mais
experientes (conselheiros), amigos próximos, antes que a paixão
pela ideia cegue sua visão analítica de negócios. Por isso, o que
conta não é ser o primeiro a pensar uma ideia revolucionária, mas
sim o primeiro a identificar uma necessidade de mercado e saber
como atendê-la, antes que outros o façam.
Uma oportunidade deve ser algo que possa ser transformada em algo viável e
factível, atendendo a um mercado pouco ou mal explorado. Neste aspecto deve-se
evitar desenvolver um produto ou serviço “customizável” para cada cliente, ou seja,
é preferível ter um produto ou serviço simples (e pronto) que atenda à maioria dos
clientes de um mercado mal explorado.
2.1.2. PLANO DE NEGÓCIOS OPERACIONAL
Dornelas (2008, p.96) descreve que:
Plano de Negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado
internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. É
excelente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos
estratégicos da organização.
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
11
Uma das maneiras mais eficientes de “vender o peixe” ou um novo negócio,
atingindo os principais interlocutores ou beneficiários da organização, é preparar um
bom elevator speech, que pode ser desenvolvido em 6 (seis) passos:
 Passo-1: Oportunidade do negócio. Descubra qual oportunidade que o
negócio irá focar, descrevendo os fatores motivadores para seu início e em
quanto tempo levará para ser implantado.
 Passo-2: Atividades chave. Determine as atividades chave que a equipe irá
desempenhar, definindo o tempo de execução de cada atividade e quando
serão concluídas, enfatizando o resultado que será obtido.
 Passo-3: Beneficiários. Deve estar claro no plano de negócios os principais
beneficiários com sua implantação (clientes, sócios ou funcionários) e quando
esses benefícios serão obtidos.
 Passo-4: Recursos necessários. Nesta etapa definem-se os custos e as
fontes do projeto (recursos próprios ou de terceiros), qual o perfil dos
integrantes do projeto e as pessoas chave do desenvolvimento do negócio.
Novos profissionais com habilidades extraordinárias (recursos adicionais)
devem ser incorporados ao grupo nesta fase do projeto.
 Passo-5: Apoio. O novo negócio deve ter apoiadores, preferencialmente a alta
direção da empresa. Como são os principais beneficiários darão o suporte
necessário para sua implantação, evitando oposições de outros grupos ou
interlocutores.
 Passo-6: Riscos. Os riscos inerentes ao novo negócio devem ser mapeados e
gerenciados através de um plano de ação eficiente.
2.1.3. PLANO DE NEGÓCIO EFICIENTE
Segundo Dornelas (2008), a principal seção de um plano de negócios é o sumário
executivo, que expressa a síntese do que será apresentado, despertando no leitor
(público-alvo) o interesse pela leitura do plano. Para isso, devem-se explorar os
assuntos mais interessantes a este público, por exemplo, retorno financeiro ou
posicionamento estratégico no mercado.
Para auxiliar na elaboração de um sumário executivo, 6 (seis) perguntas objetivas
devem ser respondidas pelo empreendedor, que são:
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
12
 O quê? Neste tópico devem-se explorar os objetivos do plano de negócios, as
informações da empresa (o que ela faz e quais são seus produtos e serviços),
enfatizando como ela pode prover um benefício ao seu cliente.
 Onde? Descreve-se onde a empresa está localizada, qual o mercado de
atuação e quem são os seus clientes.
 Por quê? Expõe-se uma justificativa clara sobre a necessidade do dinheiro
requisitado.
 Como? Descreve-se de que forma será utilizado o dinheiro na sua empresa
(no novo negócio). É importante ressaltar também a saúde financeira da
empresa, descrevendo o crescimento nos últimos 3 anos.
 Quanto? Qual o valor do investimento necessário para o plano apresentado e
qual será o retorno sobre o capital investido.
 Quando? Neste item descreve-se quando o negócio foi criado, a partir de que
momento será necessário o capital e quando será iniciado o pagamento do
empréstimo (caso o capital seja de terceiros).
2.2. ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Segundo PORTER, Michael – Estratégia Competitiva, 2004, o que determina o
potencial de lucro final na indústria é um conjunto de 5 forças competitivas, que é
medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital investido. A meta da
Estratégia Competitiva é definida como a rentabilidade de uma indústria, onde os
concorrentes estabelecidos agem no intuito de diminuir sua taxa de retorno sobre o
capital investido.
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
13
Figura 2: Forças que dirigem a concorrência na indústria
Fonte: PORTER, M. E. 1947
2.2.1. FORÇA-1: AMEAÇA DE ENTRADA (ENTRADAS POTENCIAIS)
Segundo Porter (2004, p.7):
Novas empresas que entram para uma indústria trazem nova
capacidade, o desejo de ganhar uma parcela do mercado e
frequentemente recursos substanciais. Como resultado, os preços
podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados,
reduzindo, assim, a rentabilidade.
Novos entrantes no mercado enfrentam barreiras de entrada, que podem ser
classificadas como:
2.2.1.1.
FONTE-1: ECONOMIA DE ESCALA
Porter (2004, p.7) descreve que:
Economias de escala referem-se aos declínios dos custos unitários
de um produto (ou operação ou função que entra na produção de um
produto), à medida que o volume absoluto por período aumenta.
Economias de escala detêm a entrada forçando a empresa entrante
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
14
a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte reação das
empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se
a uma desvantagem de custo: duas opções indesejáveis.
2.2.1.2.
FONTE-2: DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO
Para Porter (2004, p.9) diferenciação do produto significa que:
as empresas estabelecidas têm sua marca identificada e
desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes, que
foram atingidos a partir do esforço passado pela publicidade, do
serviço ao consumidor, das diferenças do produto, ou simplesmente
por terem entrado primeiro na indústria.
Indústrias que entram primeiro num novo negócio (first movers) criam vantagens de
diferenciação difíceis de ser alcançadas. Neste caso a indústria ENTRANTE tem que
investir pesado para quebrar esse elo com a indústria existente, podendo gerar
enormes prejuízos iniciais.
2.2.1.3.
FONTE-3: NECESSIDADE DE CAPITAL
De acordo com Porter (2004), além do capital necessário para construir a planta
produtiva, também são necessários gastos vultosos com publicidade e propaganda,
pesquisa e desenvolvimento, crédito ao consumidor e capital de giro suficientes para
operar com prejuízos iniciais. Neste caso as empresas estabelecidas forçam as
ENTRANTES a entrarem numa operação de alto risco devido à necessidade de
elevados recursos de capital.
2.2.1.4.
FONTE-4: CUSTOS DE MUDANÇA
Porter (2004) afirma que os custos de mudança são aqueles percebidos por um
comprador quando se vê obrigado a mudar de fornecedor. Isto pode ser notado em
indústrias onde existe a necessidade de criar procedimentos específicos para
operar, por exemplo, um determinado produto, máquina ou processo de um
fornecedor já existente, causando resistência por parte do corpo técnico no caso de
ser necessário criar novos procedimentos sempre que um novo fornecedor for
substituído.
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
15
2.2.1.5.
FONTE-5: ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Porter (2004, p.11) afirma que “uma barreira de entrada pode ser criada pela
necessidade de a nova entrante assegurar a distribuição para seu produto” e
“quanto mais limitados os canais no atacado e no varejo para um produto e quanto
maior o controle dos concorrentes existentes sobre eles, obviamente mais difícil será
a entrada na indústria.”
Exemplo: entrada da rede de lojas Magazine Luiza na cidade de São Paulo. Isso só
pode ser concretizado após a aquisição da cadeia de lojas COLOMBO, onde a
entrante teve a oportunidade de adquirir seus canais de distribuição para a entrada
no varejo da cidade.
2.2.1.6.
FONTE-6: DESVANTAGENS DE CUSTO (EXPERIÊNCIA)
INDEPENDENTES DE ESCALA
Porter (2004, p.11) afirma que “as empresas estabelecidas podem ter vantagens de
custos impossíveis de serem igualadas pelas entrantes potenciais, qualquer que
seja o seu tamanho e as economias de escala obtidas” quando:
 O produto ou a tecnologia é patenteada;
 Tem acesso favorável às matérias-primas;
 Adquiriram localizações favoráveis;
 Conseguiram subsídios oficiais (governo);
 Adquiriram experiência (curva de aprendizado) nos processos de produção
que proporcionaram reduções significativas nos custos unitários dos produtos.
2.2.1.7.
FONTE-7: POLÍTICA GOVERNAMENTAL
Segundo Porter (2004, p.14)
O governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada em indústrias
com controles como licenças de funcionamento e limites ao acesso a
matérias-primas. Restrições governamentais mais sutis podem
derivar de controles tais como padrões de poluição do ar e da água e
índices de segurança e de eficiência do produto.
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
16
Esses controles, Segundo Porter (2004, p.14), “podem impor tempos de espera
substanciais, o que não só aumenta o custo de capital da entrada como também dá
às empresas estabelecidas notícia ampla da entrada iminente e, às vezes, pleno
conhecimento do produto do novo concorrente com o qual podem formular
estratégias de retaliação.”
2.2.2. FORÇA-2: PRESSÃO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS
A pressão dos produtos substitutos é conquistada por meio de pesquisa e
desenvolvimento. Porter (2004, p.24) afirma que “quanto mais atrativa a alternativa
de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a
pressão sobre os lucros da indústria.”
Segundo Porter (2004, p.25), os produtos substitutos que exigem maior atenção são
”aqueles que estão sujeitos a tendências de melhoramentos do seu trade-off de
preço-desempenho com o produto da indústria ou são produzidos por indústrias com
lucros altos.”
2.2.3. FORÇA-3: PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES
Porter (2004, p.26) descreve que:
os compradores competem com a indústria forçando os preços para
baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando
os concorrentes uns contra os outros – tudo à custa da rentabilidade
da indústria. Um grupo comprador é poderoso se as seguintes
circunstâncias forem verdadeiras:
- Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às
vendas do vendedor;
- Os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração
significativa de seus próprios custos ou compras;
- Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou
não diferenciados;
- Ele enfrenta poucos custos de mudança;
- Ele consegue lucros baixos;
- Compradores que são uma ameaça concreta de integração para
trás;
- O produto da indústria não é importante para a qualidade dos
produtos ou serviços do comprador;
- O comprador tem total informação (sobre demanda, preços reais
de mercado e custos dos fornecedores).
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
17
2.2.4. FORÇA-4: PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
Resulta numa ameaça de elevar preços e reduzir a qualidade dos bens e serviços.
Segundo Porter (2004, p29), “fornecedores poderosos podem consequentemente
sugar a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos
em seus próprios preços.” PORTER (2004) afirma que um fornecedor é poderoso se:
-
É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do
que a indústria para o qual vende;
Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na
venda para a indústria;
O poder de fornecedores poderosos pode ser posto em xeque se
concorrerem com produtos substitutos;
A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor;
O produto dos fornecedores é um insumo importante para o
negócio do comprador;
Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o
grupo desenvolveu custos de mudança;
O grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração
para frente.
POSICIONAMENTO
Para Porter (2004, p.32) “o conhecimento das capacidades da companhia e das
causas das forças competitivas colocará em destaque as áreas em que a companhia
deve enfrentar a concorrência e aquelas em que deve evitá-la.” Estrategicamente a
empresa deve se posicionar em relação aos produtos substitutos da indústria, saber
quais são as barreiras de entrada e conhecer a estrutura dos concorrentes
establecidos para competir com rivalidade. Para Porter (2004, p.32)
o equilíbrio de forças é, em parte, resultado de fatores externos e,
em parte, está dentro do controle da companhia. A análise
estrutural pode ser usada para identificar os fatores básicos que
orientam a concorrência na indústria em questão e, portanto, os
pontos em que a ação estratégica para influenciar o equilíbrio
produzirá o maior retorno.
2.2.5. FORÇA-5: RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES EXISTENTES
PORTER (2004) afirma que a rivalidade pode ser definida pela disputa por posição
com o uso de táticas como: concorrência de preços, batalhas de publicidade,
introdução de produtos e aumento dos serviços ao cliente. “A rivalidade ocorre
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
18
porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a
oportunidade de melhorar sua posição” (PORTER, 2004, p.18).
A rivalidade, segundo Porter (2004, p. 18), é “conseqüência da interação de vários
fatores estruturais”:
 “Concorrentes numerosos ou bem equilibrados”;
 “Crescimento lento da indústria”;
 “Custos fixos ou de armazenamento altos”;
 “Ausência de diferenciação ou custos de mudança”;
 “Capacidade aumentada em grandes incrementos”;
 “Concorrentes divergentes”;
 “Grandes interesses estratégicos”;
 “Barreiras de saída elevadas.”
As principais fontes de barreiras de saída são (PORTER, 2004, p.21):
 “Ativos especializados”;
 “Custos fixos de saída” (exemplo: custo do passivo trabalhista);
 “Inter-relações estratégicas” (imagem, marketing, acesso ao mercado
financeiro);
 “Barreiras emocionais”;
 “Restrições de ordem governamental e social”.
Porter (2004, p.31) afirma que “uma vez diagnosticadas as forças que afetam a
concorrência em uma indústria (e suas causas básicas), a empresa está em
condições de identificar seus pontos fortes e fracos em relação à industria”.
BARREIRAS DE SAÍDA E DE ENTRADA
Porter (2004, p.24) afirma que “Embora as barreiras de saída e de entrada sejam
conceitualmente distintas, seu nível de junção é um aspecto importante da análise
de uma indústria”. As barreiras de entrada e saída frequentemente se relacionam
conforme as seguintes combinações:
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
19
 Barreiras de entrada BAIXAS x Barreiras de saída BAIXAS. Como os
retornos
estáveis
são
baixos,
os
lucros
da
indústria
tornam-se
desestimulantes.
 Barreiras de entrada ALTAS x Barreiras de saída BAIXAS. Como as
barreiras de entrada são elevadas (geralmente por necessidade de altos
investimentos), diminuem a quantidade de empresas entrantes e as que
apresentarem insucesso, deixarão a indústria.
 Barreiras de entrada BAIXAS x Barreiras de saída ALTAS. Retornos
arriscados baixos. Neste caso, a entrada é fácil (atraída por oscilações das
condições econômicas), porém a capacidade não sairá da indústria quando
os resultados se deteriorarem (PORTER, 2004).
 Barreiras de entrada ALTAS x Barreiras de saída ALTAS. “O potencial de
lucro é alto mas, em geral, acompanhado de maior risco. Embora a entrada
seja detida, as empresas mal-sucedidas permanecerão e lutarão dentro da
indústria” (PORTER, 2004, p.24).
2.3. ESTRATÉGIA DE MARKETING
2.3.1. ANÁLISE SWOT
ANDREWS, Kenneth (1971) popularizou a ideia de que uma boa estratégia consiste
na avaliação da posição competitiva de uma empresa no mercado sob dois
ambientes: externo (Threats e Opportunities) e interno (Strengths e Weaknesses).
No ambiente externo são analisados os fatores do ambiente da indústria e do
macroambiente - que afeta de maneira homogênea todas as organizações de uma
mesma área geográfica ou que atuam num mesmo mercado.
O ambiente externo está fora do controle das organizações, porém é possível
monitorá-lo procurando aproveitar as Opportunities (oportunidades) de maneira mais
ágil e eficiente e evitar as Threats (ameaças) enquanto for possível.
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
20
Já no ambiente interno é importante identificar as Strenghts e Weaknesses (Forças
e Fraquezas) para os aspectos relacionados diretamente com os fatores críticos de
sucesso da organização, o que diferencia uma empresa perante seus concorrentes.
2.3.2. MERCADO E COMPETIDORES
Dornelas (2008, p.130) afirma que uma das etapas mais importantes de um plano de
negócios é a análise de mercado. Nesta etapa são analisados os principais
concorrentes do mercado, o alcance dos seus canais de distribuição, os tipos de
produtos e serviços oferecidos, o potencial dos compradores e a política de preços
dos concorrentes.
Depois de feita uma análise macro do setor, deve-se proceder a uma análise
particular do segmento de mercado. “Quando se define um segmento de mercado,
está-se definindo o grupo de pessoas (ou empresas) com características similares,
necessidades e desejos comuns, e que serão o foco de vendas da empresa”
(DORNELAS, 2008, p.133). No caso de mercado B2B (Business-to-Business),
algumas perguntas podem auxiliar na definição do segmento de mercado:
1. Qual o perfil do comprador? Por exemplo: este comprador é técnico e
pressionado por preços?
2. O que ele está comprando atualmente? Modem, unidades terminais remotas
ou rádios?
3. Por que está comprando? Para reduzir custos operacionais?
4. Quais fatores influenciam sua compra? Preço e disponibilidade?
5. Quando, como e periodicidade que é feita a compra? Exemplo: a compra é
feita no início do ano fiscal, através de leilão eletrônico com periodicidade
anual?
As respostas a essas questões ajudam o empreendedor a mapear o segmento de
mercado que a empresa pretende atingir.
2.3.3. PRODUTOS E SERVIÇOS
Descrever as características dos seus produtos e serviços é importante para
diferenciar sob quais aspectos eles se diferenciam dos produtos e serviços dos seus
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
21
concorrentes. No caso de um fabricante ou atacadista deve-se detalhar a cadeia
produtiva desde o recebimento dos insumos até a finalização do produto,
descrevendo as características das matérias-primas, os seus custos e se há a
possibilidade de escassez em determinada época do ano. Mapear esse processo e
definir um plano de ações rápido (no caso de um problema de fornecimento ocorrer)
pode diminuir o impacto que uma falha na cadeia produtiva pode causar no fluxo de
caixa da empresa.
2.3.3.1.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO (CVP)
Slack, N. et al. (1996) consideram que:
Uma forma de generalizar o comportamento de clientes e
concorrentes é associá-los ao ciclo de vida dos produtos da
empresa. A partir do momento em que é introduzido até o ponto em
que os clientes não estão mais interessados em comprá-lo, um
produto passa por quatro etapas distintas, que são a introdução, o
crescimento, a maturidade e o declínio. Em cada etapa, a empresa
experimenta desafios diferentes, tanto na venda quanto na produção
do produto.
KOTLER (2000, p.326) utiliza o conceito de que a curva do CVP é dividida em
quatro etapas ou estágios:
1. Introdução: um período de baixo crescimento em vendas, uma
vez que o produto está sendo introduzido no mercado. Não há lucros
nesse estágio, devido às pesadas despesas com a introdução do
produto.
2. Crescimento: um período de rápida aceitação do mercado e
melhoria substancial dos lucros.
3. Maturidade: um período de baixa no crescimento de vendas. Isso
porque o produto já conquistou a aceitação da maioria dos
compradores potenciais. Os lucros se estabilizam ou declinam,
devido à competição acirrada.
4. Declínio: o período em que as vendas mostram uma queda
vertiginosa e os lucros desaparecem.
Kotler (2000, p.326) afirma que quatro consequências derivam do ciclo de vida dos
produtos. Elas estipulam que:
1. Os produtos têm vida limitada; 2. As vendas dos produtos passam
por quatro estágios distintos, cada um incorporando diferentes
desafios ao produtor; 3. Os lucros aumentam e diminuem nos
diferentes estágios do ciclo de vida dos produtos; e 4. Os produtos
exigem diferentes estratégias de marketing, finanças, manufatura,
compras e de pessoal em cada etapa de seus ciclos de vida.
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
22
2.3.3.2.
A ESTRATÉGIA EM UMA INDÚSTRIA COMPETITIVA
Pensar de forma ampla, cultivando a criatividade e desenvolvendo uma maneira
clara de como se desvencilhar da concorrência são atributos que refletem o
panorama geral da empresa e permitem desenhar uma Matriz de Avaliação de Valor
com foco, singularidade e mensagem consistente. A Matriz de Avaliação de Valor
permite: mostrar o perfil estratégico do setor, revelar o perfil estratégico dos
concorrentes atuais e potenciais e traçar o perfil estratégico da empresa, indicando
seus atributos competitivos atuais e como deveriam ser desenvolvidos no futuro.
Para definir uma curva de valor singular, a empresa deve se utilizar de uma
ferramenta de instrumento analítico, chamada Modelo das Quatro Ações (KIM, W.
Chan, MAUBORGNE, Renee – A Estratégia do Oceano Azul). Essa ferramenta
auxilia a empresa a elaborar uma nova curva de valor, onde alguns atributos do
produto devem ser eliminados e reduzidos (empresa desenvolve ideias para
aperfeiçoar sua estrutura de custos) e outros atributos devem ser elevados e criados
(aumentando valor para os clientes e criando nova demanda).
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
23
Figura 3: Modelo das Quatro Ações
Fonte: KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renee
2.3.3.3.
ESTRATÉGIAS DE PENETRAÇÃO DE MERCADO
Segundo SUTTER, M.B.; CALIL, F. G.; TOLEDO, G. L. Estratégias de
Crescimento e Competitiva: Um Estudo de Caso sobre a Evolução dos
Conceitos em uma Empresa Brasileira do Ramo Têxtil. São Paulo, 2012, a
relação entre o crescimento de mercado (que indica a dimensão e a direção dos
negócios futuros da empresa), associado às dimensões da missão e do produto é
ilustrada por meio da matriz Produto x Mercado que define as quatro estratégias que
uma empresa pode adotar para crescer.
A estratégia de penetração de mercado é a estratégia tradicional,
cujo objetivo é a maximização da participação no mercado, ou seja,
busca-se aumentar as vendas nos mercados em que a empresa já
atua com produtos existentes.
Já a estratégia de desenvolvimento de novos mercados busca
comercializar os produtos atuais em novos mercados com novas
missões.
A opção estratégica de desenvolvimento de produtos parte do
princípio da criação de novos produtos para serem vendidos nos
mercados em que a organização já opera.
Por fim, a estratégia de diversificação pressupõe a criação de novos
produtos para serem comercializados em novos mercados (ANSOFF,
1990).
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
24
Figura 4: Matriz Produto x Mercado
Fonte:Ansoff, 1979, p.92
2.4. PLANEJAMENTO FINANCEIRO
2.4.1. ASPECTOS GERAIS
Depois de definido o tema do plano de negócios e caracterizá-lo tecnicamente, é
necessário analisar se ele será lucrativo sob o ponto de vista econômico. Para isso
há vários métodos de avaliação de investimentos - cada um com suas
particularidades, vantagens e desvantagens - que possibilitam ao empreendedor
analisar se terá ou não ganhos financeiros com o novo projeto (e em quanto tempo).
2.4.2. CUSTO DE CAPITAL
O custo do capital ou o custo do dinheiro de uma empresa - segundo ROSS,
Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JORDAN, Bradford D, Administração
Financeira (2008) - representa o retorno mínimo exigido, com um determinado nível
de risco, associado a um novo projeto. Se o retorno do projeto exceder àquilo que os
mercados financeiros oferecem para os investimentos (com um risco semelhante)
este terá um Fluxo de Caixa Livre positivo e o projeto será viável financeiramente.
2.4.3. CUSTO DO CAPITAL PRÓPRIO (CAPM)
Segundo BRUNI, A. L.; SOUZA, A. F.; LUPORINI, C E. M. Determinação do Valor
da Empresa através do Fluxo de Caixa Descontado: Um Estudo de Caso. São
Paulo, 1997:
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
25
O custo das ações ordinárias (Ke) é calculado com base no conceito
de custo de oportunidade. Considerando que a empresa precisa
remunerar os seus acionistas pelo dinheiro nela investido, ela deve
aceitar apenas projetos que, no mínimo, cubram o seu custo de
capital. Um dos métodos mais utilizados para determinar o preço dos
ativos financeiros de uma empresa (Ke) é o CAPM (Capital Asset
Pricing Model), que afirma que o retorno esperado de um ativo será
igual ao retorno obtido através dos ativos sem risco (Rf), acrescido
de um prêmio pelo risco aceitado. Esse prêmio, por sua vez, equivale
à diferença entre o retorno esperado pelo portfólio de mercado (Rm)
e a taxa de remuneração dos ativos sem risco (Rf) multiplicada pela
sensibilidade da ação em relação às flutuações do mercado (β).
A equação do CAPM pode ser representada por:
Onde:
K = taxa de retorno financeiro do ativo (Ke);
Rm = taxa de retorno esperado pelo portfólio de mercado (iBOVESPA);
Rf = taxa de remuneração dos ativos sem risco, representada pela taxa de
rentabilidade de títulos públicos de curto prazo (SELIC: Sistema Especial de
Liquidação e Custódia);
β = coeficiente beta do ativo ou nível de risco sistemático da empresa
2.4.3.1.
CÁLCULO DO BETA (Β)
Para calcular o beta de empresas fechadas pode-se comparar com os betas de
empresas com produtos similares, usar a média dos betas das empresas do setor
com um todo ou utilizar a equação de Hamada, utilizado neste estudo.
Segundo Cohen (2007), a equação de Hamada relaciona o beta de uma empresa
alavancada a uma empresa desalavancada de referência, ou seja, determina o custo
de capital de uma empresa alavancada baseada no custo de capital de uma
empresa de referência ou empresa benchmark do setor. A equação pode ser
expressa por:
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
26
Onde:
D/E é o índice Debt to Equity (Dívidas Onerosas sobre o Patrimônio Líquido);
βL = Leverage Beta ou Beta Alavancado (Beta de mercado)
βU = Unleverage Beta ou Beta Desalavancado (sem risco)
t = Taxa de impostos (IR+CSSL)
2.4.4. CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL (WACC)
Para financiar suas necessidades e seus projetos, uma empresa geralmente
compõe os seus recursos com dívidas, patrimônio líquido e títulos híbridos. Essa
composição com os seus diferentes custos é denominada de Custo Médio
Ponderado de Capital (CMPC) ou Weighted Average Cost of Capital (WACC), que é
a média ponderada dos custos dos diversos componentes de financiamento
utilizados por uma empresa.
A fórmula do WACC pode ser simplificada para empresas que não possuem ações
ordinárias, que é o caso da empresa deste estudo. Neste caso ela pode ser
representada conforme a equação abaixo:
Segundo ASSAF, A. A Contabilidade Tradicional e a Contabilidade Baseada em
Valor. Revista Contabilidade & Finanças - USP, São Paulo, n. 33, p. 16 - 32,
setembro/dezembro 2003, o CMPC:
É obtido pelo custo de cada fonte de capital ponderado por sua
respectiva participação na estrutura de financiamento. Sua fórmula
básica é a seguinte: CMPC = W1 x Ki + W2 x Ke. A tabela 2
demonstra essa fórmula.
A utilização do custo médio ponderado de capital fundamenta-se na
questão de que a empresa, normalmente, mantém uma certa relação
entre passivos exigíveis e patrimônio líquido dentro de determinadas
faixas.
Onde:
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
27
W1 (fundos de terceiros) =
: proporção, em valor de mercado, do capital de
terceiros em relação ao mix de financiamento.
W2 (capital próprio) =
: proporção, em valor de mercado, das ações ordinárias
em relação ao mix de financiamento.
ou
: Custo do Capital Próprio ou Ações Ordinárias.
ou
: Custo do Capital de Terceiros.
E = Patrimônio Líquido (equity).
D = Endividamento ou Dívidas Onerosas (debt).
A fórmula também pode ser representada por:
2.4.5. REGRAS DE ACEITAÇÃO DO EMPREENDIMENTO
Neste trabalho serão apresentados alguns métodos de avaliação de investimentos,
tais como: Valor Presente Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR) e Payback.
2.4.5.1.
VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL)
Segundo MONTEVECHI, J. A. B.; PAMPLONA, E. O.: "Apostila do Curso de
Engenharia Econômica I." (2006):
O método do valor presente líquido caracteriza-se, essencialmente,
pela transferência para o instante presente de todas as variações de
caixa esperadas, descontadas à taxa mínima de atratividade. Em
outras palavras, seria o transporte para a data zero de um diagrama
de fluxos de caixa, de todos os recebimentos e desembolsos
esperados, descontados à taxa de juros considerada. Se o valor
presente for positivo, a proposta de investimento é atrativa, e quanto
maior o valor positivo, mais atrativa é a proposta.
2.4.5.2.
TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR)
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
28
A taxa interna de retorno (TIR), segundo WESTON, J. Fred; BRIGHAM, Eugene F.
(2000, p.536) é “a taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de
caixa esperado de um projeto ao valor presente de suas saídas esperadas de caixa”,
ou seja, a TIR é a taxa onde o valor presente líquido de um projeto torna-se nulo.
Como método de avaliação de projeto a TIR deve ser comparada ao WACC para
validar um projeto sob o aspecto financeiro, ou seja, se a TIR for maior que o WACC
o projeto é viável. Se a TIR for menor que o WACC, o projeto torna-se inviável.
2.4.5.3.
PAYBACK E PAYBACK DESCONTADO
Segundo Dornelas (2008, p.159), “a técnica de Payback mede o tempo necessário
para a recuperação do capital inicialmente investido”. Esta técnica, muito utilizada
em análise de viabilidade financeira de projetos, apresenta duas vulnerabilidades
fundamentais: não considera o valor do dinheiro no tempo, nem os fluxos de caixa
recebidos após o prazo de payback. Se descontarmos os fluxos de caixa de cada
período a uma taxa de desconto WACC, utilizado neste estudo, teremos o método
Payback Descontado. Geralmente este método é utilizado como critério de
desempate quando os métodos exatos (VPL, TIR e Fluxo de Caixa Descontado)
apresentam resultados semelhantes.
3. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
3.1. NATUREZA DO NEGÓCIO
O
negócio
que
será
abordado
neste
trabalho
é
o
de
Sistemas
de
Telemetria/Telecomando em Tempo Real, que é um dos produtos e serviços
desenvolvidos e comercializados pela empresa Wirelex Telecom. Nesse sistema há
uma composição de diferentes áreas tecnológicas:
- Desenvolvimento de Hardware: equipamentos eletrônicos são desenvolvidos com a
finalidade de monitorar os dispositivos de proteção instalados nas redes de
distribuição de energia elétrica; são os chamados Religadores Automáticos.
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
29
- Desenvolvimento de Software: para que um operador da rede elétrica consiga
realizar uma manobra à distância em determinado equipamento eletrônico instalado
na rede elétrica, faz-se necessário o desenvolvimento de alguns módulos de
software que interagem com os sistemas principais de monitoramento, também
conhecidos como sistema SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition).
- Integração de sistemas: Nessa atividade é necessário que a equipe técnica tenha
sólidos conhecimentos em banco de dados relacional, redes, roteamentos, etc.
Atualmente
os
concorrentes
existentes
nesse
mercado
também
detêm
conhecimento em todas essas etapas, porém a Wirelex Telecom apresenta
vantagem significativa na etapa de integração de sistemas, podendo se beneficiar
dessa competência, transformando-a numa vantagem competitiva.
Como o negócio descrito corresponde a uma das receitas da empresa – atualmente
pouco significativa - será necessário desmembrar o fluxo de receitas e custos deste
negócio com o de serviços de telecomunicações.
3.2. MISSÃO E VISÃO
Missão (reflete seus valores corporativos)
- Oferecer a melhor solução customizada através de produtos de alta tecnologia e
confiabilidade, desenvolvidos na própria empresa, superando as expectativas dos
clientes, com o auxílio de profissionais altamente capacitados e envolvidos.
- Conquistar, em até 5 anos, um Market Share mínimo de 10% dos segmentos de
mercado de Energia Elétrica.
Visão (define o posicionamento desejado)
Ser uma empresa reconhecida pelas principais Concessionárias de Energia Elétrica
do Brasil por sua competência técnica em ofertar produtos e serviços que garanta a
sustentabilidade dos seus negócios e gere valor aos seus clientes.
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
30
3.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
O objetivo estratégico proposto pela empresa Wirelex Telecom é incrementar as
receitas provenientes da comercialização de serviços (através do desenvolvimento e
integração de software) e/ou produtos (produção de unidades terminais remotas).
Uma das ações tomadas pela empresa para atingir essa meta é a contratação de
uma empresa de consultoria que terá a tarefa de desenvolver uma plano estratégico
e de marketing, mapeando os clientes potenciais desse mercado, suas
necessidades, o preço que o cliente potencial está disposto a pagar, quais as
características do produto que ele compra, ou seja, fazer uma pesquisa primária
com os principais compradores desse segmento de mercado (Serviços Públicos /
Concessionárias de Energia Elétrica) para levantar o seu perfil e para onde a
necessidade da maioria dos compradores está convergindo.
3.4. BREVE HISTÓRICO DA EMPRESA
 Razão Social: WIRELEX TELECOMUNICAÇÕES LTDA.
 Empresa optante pelo regime Lucro Real;
 Faturamento de R$ 2 milhões no último ano fiscal;
 Fundada em 1998 por profissionais do setor de telecomunicações;
 Participou como prestadora de serviços de planejamento, consultoria, site
survey, drive test, instalação, comissionamento e otimização na maioria das
redes celulares existentes no Brasil;
 É uma empresa reconhecida pelos seus clientes pela excelência dos serviços
prestados e pelo alto grau de comprometimento;
 Desenvolveu o primeiro protótipo de uma unidade remota para Telemedição e
Telecomando para o mercado M2M brasileiro;
 Portfólio de Produtos e Serviços:
 Consultoria;
 Engenharia;
 Instalação e Implantação;
 Desenvolvimento de software e hardware;
 P&D.
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
31
3.5. VANTAGENS COMPETITIVAS
A equipe que atualmente compõe a área de desenvolvimento da Wirelex Telecom
detém conhecimento tanto na área específica em sistemas supervisórios de tempo
real como expertise no desenvolvimento de software e hardware para esse fim.
Alguns itens de extrema importância são ressaltados a seguir:
- Flexibilidade: como a empresa é 100% nacional e mantém parcerias estratégicas
com empresas locais, ela facilmente ajusta um equipamento ou software para a
necessidade do cliente. Um ponto forte que esse mercado demanda é a integração
de sistemas computacionais, o qual a equipe está plenamente capacitada para
integração entre sistemas complexos de missão crítica.
- Base de conhecimento: equipe multidisciplinar com conhecimentos diversos e uma
equipe gerencial focada no potencial de crescimento de mercado, no público-alvo e
atenta ao ciclo de vida do produto.
- Parcerias estratégicas: desenvolvimento de fornecedores estratégicos para o
atendimento de uma demanda onde a Wirelex Telecom não consiga atender.
- Competência técnica reconhecida pelos clientes, sendo um atributo diferencial
frente aos seus concorrentes;
- Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento próprio, ou seja, a parte estratégica
do negócio está sob domínio da empresa.
- Suporte Técnico e Pós-venda: eleito pelos atuais clientes uma característica difícil
de ser superada por outras empresas fornecedoras desse tipo de produto/serviço.
3.6. RESPONSABILIDADE SOCIAL
Não há nenhuma política de responsabilidade social adotada pela Wirelex Telecom.
3.7. PRODUTOS E SERVIÇOS ATUAIS
A WIRELEX TELECOM possui uma equipe multidisciplinar que desenvolve
softwares para o segmento Utilities (Concessionárias de Energia Elétrica) e
hardware
que
monitoram
os
Intelligent
Electronic
Devices
(IED)
das
Concessionárias. Os IED são equipamentos instalados na rede de distribuição de
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
32
energia elétrica que controlam chaves motorizadas e religadores automáticos, que
fazem a proteção da rede aérea, evitando a interrupção do fornecimento de energia.
Os hardwares desenvolvidos pela WIRELEX são denominados de Unidades
Terminais Remotas (UTR). São desenvolvidos e projetados por engenheiros da
WIRELEX
e
fabricados
no
Brasil
por
parceiros
locais.
Atualmente
são
comercializados num mercado de nicho, com uma produção limitada, pois sua
demanda está relacionada diretamente com a aquisição dos IED feita pela
concessionária de energia elétrica, ou seja, se não houver esse equipamento, não
haverá compra das unidades terminais remotas. Cada hardware que a Wirelex
comercializa apresenta um ciclo de vida distinto, que reflete a evolução das
soluções/produtos desenvolvidos ao longo dos últimos 10 anos.
Portfólio:
Desenvolvimento de software e integração de sistemas de gestão técnica e
comercial
(web-based):
possui
uma
equipe
de
desenvolvimento,
com
conhecimento multidisciplinar, que desenvolve módulos de software, integrando-os
aos principais sistemas de gestão técnica das concessionárias (e-SIT, Power-On,
SAP, SCADA, etc)
Unidades Terminais Remotas:
MZX: Unidade Terminal Remota to tipo Master. É utilizada como remota
concentradora em aplicações de telecomando e monitoração de Intelligent Electronic
Devices (IED) tais como: reguladores de tensão, religadores automáticos e controles
de bancos de capacitores. Possui dois módulos de comunicação: um módulo celular
para a comunicação com o centro de controle e um módulo de rádio de pequeno ou
médio alcance para a comunicação com as remotas do tipo Slave.
MZ2: Unidade Terminal Remota do tipo Slave. É instalada no Intelligent Electronic
Device e trabalha conforme as requisições da remota Master. Possui um módulo de
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
33
rádio de curto ou médio alcance (zigbee ou spread spectrum) para a comunicação
com a unidade concentradora (Master).
MZX-Lite: Unidade Terminal Remota utilizada em aplicações de telecomando e
monitoração de Intelligent Electronic Devices. É facilmente integrada ao sistema
SCADA da Concessionária, possibilitando um canal eficiente e com alta performance
na conexão celular.
A figura a seguir ilustra o estágio do ciclo de vida dos três produtos citados acima.
Figura 5: Ciclo de Vida de um Produto - Introdução
Fonte: KOTLER, Philip
H5SE: Remota de supervisão de Estação de Transformação de Distribuição.
Gerencia a UCC (Unidade Central de Controle) instalada nas subestações,
aquisitando dados analógicos, SOE (Sequence of Events) e de Oscilografia (Padrão
COMTRADE). É utilizada como backup de comunicação do link SCADA-Subestação
(via rede celular ou rádio digital).
A figura a seguir ilustra o estágio do ciclo de vida dos três produtos citados acima.
Figura 6: Ciclo de Vida de um Produto - Maturidade
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
34
Fonte: KOTLER, Philip
Para mitigar os riscos inerentes pelo fato da empresa ser fornecedor exclusivo de
apenas um ou dois clientes (mercado de nicho) - desenvolvendo sistemas
específicos para cada um - uma estratégia a ser adotada pela Wirelex Telecom é a
revisão de seu portfólio, que demandará desenvolvimento de produtos e serviços
que se adequem à maioria dos clientes potenciais. Alguns exemplos de produtos
que poderiam ser desenvolvidos, atentando às oportunidades de mercado são:
1. Desenvolvimento de uma unidade remota com atributos de medição de
grandezas elétricas: justificada pelo promissor mercado de SMART GRID no
Brasil, atendendo à necessidade de aplicações SELF-HEALING – onde os
circuitos elétricos deverão ter inteligência para se auto recuperarem após
eventos de desligamentos ocorridos nas redes de distribuição de energia
elétrica. Uma unidade remota com essas atribuições teria funções de
inteligência local, atuando autonomamente e reportando ao Centro de
Controle sobre as ações executadas;
2. Unidade remota para monitoramento de frotas (AVL): A proposta inicial atenta
para uma necessidade interna da empresa para controlar os custos extras
demasiados com mão-de-obra que trabalham em cidades fora da Unidade
Administrativa da empresa (combustíveis, horas-extras, etc). Com a
experiência adquirida nesse desenvolvimento pretende-se desenvolver um
produto destinado a pequenas empresas de logística ou frotas corporativas
(onde a empresa tem total autonomia para o gerenciamento da frota sem a
necessidade de contratar esse serviço de uma operadora de risco). Como o
mercado brasileiro de segurança eletrônica tem uma demanda crescente de
aproximadamente 5% a.a, pretende-se absorver uma fatia de mercado;
3. Revisão do sistema atual de supervisão de unidades remotas proporcionado
por um módulo de software de interface amigável, intuitiva e de fácil
configuração que se adequa à necessidade do cliente, eliminando a
necessidade de despender horas na integração com o sistema supervisório
(SCADA) do cliente potencial.
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
35
Outro ponto a ressaltar refere-se no investimento em capacitação técnica para
incrementar a produtividade em determinadas tarefas (por exemplo: banco de dados
relacional). Como a maioria dos clientes desse mercado utiliza o banco de dados
Oracle, torna-se relevante investimentos para aumentar a base de conhecimento do
profissional especialista nessa área, pois com o domínio em todos os principais
bancos do mercado, a execução da tarefa de desenvolvimento de integração tornase mais rápida, consequentemente, traz maior retorno à empresa.
3.7.1. PRODUTOS E SERVIÇOS NOVOS
1. Um produto que pode ser adicionado ao portfólio é um serviço de suporte
técnico. Como os sistemas de tempo real requerem uma competência técnica
específica pelas empresas fornecedoras e essa competência é rara (valiosa),
a empresa pode desenvolver um novo serviço – do tipo Support Plan - no
intuito de aumentar as receitas e agregar valor ao negócio.
2. Outra opção interessante de desenvolvimento de produto seria voltada para a
automação de bancos de capacitores, equipamentos amplamente utilizados
pelas concessionárias de energia elétrica para melhorar a eficiência
energética, controlando o fator de potência da rede. Atualmente estes
equipamentos não possuem nenhum tipo de automação ou controle pelos
sistemas supervisórios.
3.8. CLIENTES
Atualmente a Wirelex Telecom atende dois clientes principais: Bandeirante Energia e
EDP Escelsa. Para consolidar o negócio, elevando-o a patamares de receitas
maiores, será contratada uma empresa para fazer o levantamento dos principais
clientes existentes no mercado de energia elétrica, priorizando os de maior
relevância (com maiores pontos de equipamentos) e fazendo um trabalho específico
de marketing para elucidar/conscientizar os potenciais clientes sobre os benefícios
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
36
dos produtos da Wirelex Telecom (entendimento do mercado e seus segmentos e
testes de prova de conceito).
3.9. FORNECEDORES
Toda a tecnologia embarcada nos produtos da Wirelex Telecom é proprietária,
porém a maioria dos componentes eletrônicos é importada. Para mitigar essa
ameaça a empresa valida continuamente novos fornecedores dessa matéria-prima.
3.10.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Figura 7: Organograma da empresa Wirelex Telecom
Fonte: Autor, 2013
Analisando a estrutura organizacional do Departamento de R&D da Wirelex Telecom
evidencia-se um dos passos de um plano de negócios eficiente (Dornelas, José
Carlos Assis – 2008), ou seja, o apoio da alta direção da empresa na implantação do
plano de negócios proposto neste trabalho. Os quadros em branco ilustram os
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
37
profissionais da Wirelex Telecom que trabalham em tempo integral no departamento
de R&D, que serão abordados adiante no plano financeiro do trabalho.
Na estrutura organizacional atual da empresa não existe um profissional de
marketing, mas face à estruturação da área para alavancar novos negócios torna-se
fundamental a contratação deste profissional, que será responsável pelas seguintes
funções:
 Entender o comportamento dos consumidores e suas características;
 Estudar o ambiente de marketing da empresa, entender a situação atual do
seu negócio e definir as melhores alternativas para atingir os objetivos e
metas estipulados no planejamento estratégico da empresa (Dornelas, 2008);
 Implantar um fluxo de informações e sistemas de pesquisa;
 Atentar-se às estratégias adotadas pela concorrência;
 Definir objetivos e elaborar o planejamento estratégico da empresa junto à
alta direção da empresa;
 Analisar as oportunidades de mercado;
 Selecionar mercados-alvo e seus segmentos;
 Planejar e propor novos produtos e serviços de acordo com o plano
estratégico estabelecido pela empresa;
 Estabelecer estratégia de preços e distribuição;
 Estabelecer ações de endomarketing, oferecendo ao funcionário um ambiente
de educação, respeito e atenção, tornando-o bem preparado e informado
para que seja uma pessoa CRIATIVA E REALIZADA, capaz de surpreender e
encantar o cliente (BRUM, Analisa M., 2000);
 Efetuar controle e mensurar cada tipo de ação implementada de forma a
transformar os dados obtidos em informações seguras para as decisões
futuras.
A Assessoria Jurídica e Contábil – outro ponto fundamental para a estrutura
organizacional da empresa - já é representada por parceiros estratégicos que
atendem às empresas do Grupo Hexagon Telecom.
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
38
3.11.
FATURAMENTO
O faturamento da empresa Wirelex Telecom é composto da seguinte forma:
- fornecimento de serviços (homem/hora) para o segmento de telecomunicações. A
empresa é prestadora de serviços de instalação, comissionamento, implantação de
sistemas celulares (antenas, torres, equipamentos de transmissão, etc). Seu
principal cliente é a Hexagon Telecom, que também é controladora da Wirelex
Telecom.
- fornecimento de hardware e sistemas de telemetria e telecomando (M2M). O
departamento que fornece esse tipo de produto é o foco deste plano de negócios,
cujo objetivo é transformá-lo numa unidade de negócios autossustentável.
No segmento M2M sua receita líquida no ano fiscal de 2010 foi de R$ 1,8 milhões.
Os gráficos que seguem ilustram a evolução dos resultados da empresa, com
destaque para o aumento da rentabilidade no ano de 2010, quando fora vendido ao
cliente EDP Bandeirante um sistema envolvendo software, hardware e integração,
representando aproximadamente 76% das receitas líquidas da empresa neste ano.
Figura 8: Receita Líquida da Wirelex Telecom
Fonte: Autor, 2013
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
39
Figura 9: Lucro Líquido da Wirelex Telecom
Fonte: Autor, 2013
4. ANÁLISE DE CENÁRIO
4.1. MICRO AMBIENTE
4.1.1. MERCADO
O mercado de soluções M2M (machine-to-machine) é segmentado conforme a
relação a seguir:
SERVIÇOS PÚBLICOS (Utilities)
 Energia
 Água & Saneamento Básico
 Gás
AVL – Automatic Vehicle Location (Localização Automatizada de Veículos)
 Veículos Particulares, frotas privadas e frotas públicas.
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
40
SERVIÇOS FINANCEIROS
 ATM’s e POS (Point-Of-Sale)
OUTROS SERVIÇOS
 Automação Industrial
 Segurança (Patrimonial)
 Gerenciamento de Trânsito
 Saúde / Healthcare
 Máquinas Dispensadoras / Vending Machines
A Wirelex Telecom atua no segmento de Serviços Públicos (Utilities), oferecendo
sistemas e soluções para Concessionárias de Energia Elétrica onde as aplicações
de missão crítica de tempo real requerem confiabilidade e robustez. Nota-se neste
cenário que a empresa está inserida num mercado de nicho, onde os clientes
buscam fornecedores com requisitos de capacitação tecnológica e que atendam às
exigências desse segmento.
Figura 10: Estudo de mercado de soluções M2M para o segmento de serviços públicos
Fonte: Itelogy Partners, 20051.
O segmento de serviços públicos (Utilities de Energia Elétrica) apresenta os
seguintes investimentos em equipamentos de proteção de rede de distribuição feitos
pelas principais concessionárias de energia elétrica da região sudeste para os anos
de 2012 e 2013, lembrando que os produtos da Wirelex Telecom monitoram esse
1
Os dados de 2006 em diante foram estimados considerando um CAGR de 85%.
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
41
tipo
de
equipamento
(chamados
de
religadores
automáticos
ou
chaves
seccionadoras):
 CPFL Energia: pretende instalar 5.000 religadores automáticos até 2013;
 RGE (RS), empresa do grupo CPFL Energia: pretende instalar 1.800
religadores até 2013.
 AES Eletropaulo: pretende instalar 1.500 religadores até o final de 2012;
 CEMIG: pretende instalar 4.000 religadores até o final de 2012;
Total: 12.300 equipamentos novos.
Analisando dados secundários desse mercado, nota-se que os fornecedores desse
tipo de equipamento estimam triplicar seus faturamentos nos próximos 5 anos,
principalmente pelo fato da necessidade das concessionárias de energia elétrica
investir em equipamentos de T&D (Transmissão e Distribuição) para preparar sua
infraestrutura para as redes inteligentes ou Smart Grids.
Fonte: Canal Energia ( www.canalergia.com.br)
A estratégia formulada pela Wirelex Telecom não contempla a Diversificação de
Mercado, que é o desenvolvimento de um novo produto em um novo mercado, por
envolver muitos riscos e recursos financeiros. Sua estratégia está direcionada entre
os quadrantes I e II da matriz de Ansoff, conforme ilustrado abaixo:
Figura 11: Matriz Produto x Mercado
Fonte:Ansoff, 1979, p.92
A estratégia para o quadrante-I (Desenvolvimento de Produto) será desenvolver uma
nova unidade terminal remota (UTR) - para o mercado existente - que melhor se
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
42
adéque às necessidades dos potenciais clientes. O principal objetivo desse novo
produto é ter maior flexibilidade para ser utilizado em diversos segmentos do
mercado M2M, estendendo sua aplicação para outras concessionárias de serviços
públicos (exemplo: água e gás), além de passar por uma atualização tecnológica
para aumentar o seu ciclo de vida.
Já a estratégia a ser formulada para o quadrante-II (Penetração de Mercado) será
fornecer o produto atual para os potenciais clientes, que serão mapeados através da
contratação da empresa de consultoria em planejamento estratégico e de marketing
(B2B). O atual produto MZX-Lite poderá ser ofertado aos novos clientes,
possibilitando à WIRELEX Telecom se aprimorar nos negócios nos mercados onde
já atua.
O principal risco na implantação dessas estratégias é a perda do foco, podendo
causar dispêndios de energia, recursos financeiros e recursos humanos.
4.1.2. CONCORRENTES
Por se tratar de um segmento conhecido, a Wirelex Telecom pode tirar proveito das
melhores práticas adotadas pelos principais players do mercado, explorando e
fazendo o reconhecimento da concorrência, analisando seus produtos e serviços
disponibilizados ao mercado.
Os principais players do mercado possuem soluções similares, porém com
tecnologia e interfaces de comunicação diferentes. A seguir serão descritos os três
principais concorrentes do mercado M2M que atuam em mais de um segmento: CAS
Tecnologia, V2COM e iTECH. Como as barreiras de entrada para o segmento de
energia são de moderadas a baixas, a quantidade de concorrentes pode crescer nos
próximos anos.
CAS Tecnologia (www.cas-tecnologia.com.br)
A CAS Tecnologia é a empresa líder de mercado no segmento de serviços públicos,
oferecendo: sistemas de telemedição para concessionárias de Água, Gás e Energia
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
43
Elétrica (atende 16 concessionária no Brasil) e sistemas de medição em
condomínios verticais.
É uma empresa com ampla visão do mercado e com recursos financeiros próprios,
possibilitando
altos
investimentos
consequentemente – maiores riscos.
em
novos
projetos,
assumindo
–
Segundo o website Canal Energia
(www.canalenergia.com.br) ela pretende investir aproximadamente R$ 30 milhões
nos próximos três anos em projetos de pesquisa e desenvolvimento. O faturamento
do último ano fiscal foi de R$ 50 milhões. Algumas alianças estratégicas auxiliaramna na consolidação neste mercado, por exemplo: parceria com a empresa Serta
Sistemas de Medição. Para a comercialização dos seus produtos desenvolveu
canais de distribuição e revendas em todo o território nacional, que também são
responsáveis pela instalação e manutenção dos produtos.
A CAS Tecnologia já teve artigos publicados em diversos canais da mídia impressa
e digital, além de apresentar o seu produto em vários Congressos Nacionais e
Internacionais.
V2COM (www.v2com.mobi)
A V2COM atua fortemente no mercado latino-americano de M2M - principalmente no
segmento de Serviços Públicos (Concessionárias de Energia, Água e Gás) fornecendo soluções de gestão remota para mais de 500.000 dispositivos no Brasil,
Chile, Peru e Colômbia. Analisando informações na mídia especializada do setor,
conclui-se que o grupo apresenta uma pontuação menor no atributo competência
técnica, comparada ao seu principal concorrente: CAS Tecnologia.
iTECH Wireless Solution (http://www.grupoitech.com.br)
A iTECH Wireless Solutions é distribuidora exclusiva e parceira da Motorola e da
Telit para o mercado de Wireless Module e Modem Celular. Desenvolve e
comercializa soluções para transmissão de dados e voz nas tecnologias:
GSM/GPRS-EDGE e UMTS/HSPA-3G. Suas soluções permitem uma penetração
competitiva e de liderança no mercado de Wireless Modules no Brasil e em toda a
América Latina. Possui experiência em desenvolvimento de soluções para
Rastreamento Veicular (AVL), Segurança, POS (point of sales), Telemetria e
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
44
Correspondência Bancária. Além dessas soluções comercializa todos os periféricos o grupo iTECH é um dos maiores distribuidores de componentes eletrônicos do
mercado brasileiro - necessários para a implementação de um projeto M2M, como:
microcontroladores, conectores, antenas, GPS, etc.
Uma desvantagem da iTECH Wireless Solutions é que os produtos que ela
comercializa são genéricos, ou seja, não atendem às necessidades de
disponibilidade e performance que algumas aplicações do segmento de Serviços
Públicos exigem.
4.1.2.1.
MATRIZ DE AVALIAÇÃO DE VALOR
Como os concorrentes diretos da WIRELEX TELECOM são empresas de capital
fechado, a análise é feita baseada em informações disponíveis na mídia
especializada no segmento de Serviços Públicos de Energia Elétrica. A figura a
seguir ilustra uma Matriz de Avaliação de Valor sugerida para a empresa Wirelex
Telecom, tomando como referência as experiências e expectativas coletadas com os
seus clientes atuais:
Figura 12: Matriz de Avaliação de Valor
Fonte:Autor, 2013
Através da Matriz de Inovação de Valor é possível identificar as fragilidades atuais
da empresa, ou seja, os pontos onde necessita melhorar para conquistar novos
clientes e firmar-se no mercado como uma empresa referência.
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
45
Figura 13: Modelo das Quatro Ações
Fonte: KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renee
O atributo preço é o principal quesito a ser melhorado, pois através da pesquisa
realizada com os clientes este é o principal fator para o comprador definir um
fornecedor ganhador do pedido.
Para mitigar esse problema, a WIRELEX vem trabalhando no desenvolvimento de
um produto mais barato (e não menos robusto) para atender essa necessidade do
cliente.
Outro ponto chave a ser melhorado é sobre a participação de mercado. Como o
produto é caro e não há investimentos expressivos em Marketing e Promoção, a
participação de mercado da Wirelex Telecom neste setor é inexpressiva. Para
mitigar essa fraqueza será contratada uma empresa especializada em Planejamento
Estratégico e de Marketing para mapear os potenciais clientes, fazendo um trabalho
de pesquisa primária, apontando as competências técnicas da empresa, deixando-a
em evidência num mercado onde a capacitação tecnológica, aliada a postura de
comprometimento, é extremamente importante.
4.1.3. PÚBLICO-ALVO
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
46
Como o nosso público-alvo pertence ao corpo técnico das concessionárias de
energia elétrica, torna-se necessário que a Wirelex Telecom invista na divulgação
dos seus produtos, através de material impresso do portfólio da empresa. Esse
material pode ser enviado através de mala direta ou distribuído em eventos do setor.
4.2. MACRO AMBIENTE OU ANÁLISE EXTERNA (ANÁLISE PEST)
4.2.1. ECONOMIA
Ameaças:
- Volatilidade da taxa de câmbio;
Figura 14: Série de Estatísticas Consolidadas – Taxa de Câmbio
Fonte: BACEN
- Alta demanda mundial de componentes eletrônicos, causando escassez de alguns
part numbers ou elevando o seu preço no mercado global;
- O Japão, maior produtor mundial de componentes eletrônicos, ainda não se
recuperou dos danos causados pelo tsunami de 2011, interrompendo a parte
japonesa da cadeia global de suprimentos. Alguns componentes – fabricados
somente no Japão – podem sofrer aumento do preço.
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
47
Oportunidades:
- Estabilidade da moeda através do controle da inflação.
Figura 15: Série de Estatísticas Consolidadas – Inflação
Fonte: BACEN
4.2.2. POLÍTICO-LEGAL
Oportunidades:
- Rigidez adotada pela agência reguladora (ANEEL) no atendimento das metas de
interrupção de energia elétrica, demandando às concessionárias de Energia Elétrica
investimentos em equipamentos de Transmissão & Distribuição (exemplo:
religadores automáticos e chaves seccionadoras);
- Estabilidade política nos últimos anos reflete num cenário positivo para os negócios
em geral;
- Política fiscal austera no combate à inflação.
4.2.3. SÓCIO-CULTURAL
A opinião da sociedade em relação a fatores ambientais pode ser considerada um
disparo para as grandes empresas fornecedoras de equipamentos de energia
elétrica desenvolverem novos projetos inovadores relacionados à eficiência
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
48
energética das redes de distribuição de energia. Isso propiciou o advento das redes
de distribuição elétrica inteligentes, smart grids, que em países europeus (que
apresentam maior escassez de energia limpa) já é uma realidade. No Brasil esse
assunto é amplamente comentado e começa a ser regulamentado pelas agências
competentes. A tendência é que as smart grids gerem uma demanda de produtos e
serviços no mercado das Utilities (principalmente as de Energia Elétrica) e isso pode
ser considerado uma grande oportunidade a ser explorada.
4.2.4. TECNOLOGIA
No mercado onde a Wirelex Telecom atua a tecnologia é vital para atingir uma
vantagem sobre a competição, pois - neste cenário - tecnologia propicia
conhecimento e conhecimento é considerado ganhador de pedido. Um exemplo que
se pode citar refere-se ao encapsulamento dos microcontroladores (“cérebro do
hardware”) mais modernos existentes no mercado, chamado BGA (Ball Grid Array).
À medida que a aplicação embarcada necessite de maior velocidade, torna-se
necessário migrar para esse tipo de solução. Outro ponto importante a ressaltar é
que
os
grandes
fabricantes
mundiais
de
componentes
eletrônicos
(microcontroladores, memórias, etc) começam a priorizar a fabricação de
componentes com encapsulamento BGA devido ao menor custo de produção. Isso
reflete também num menor custo oferecido ao desenvolvedor do hardware. Quem
dominar esse processo ou tiver equipamentos de produção para esse tipo de
tecnologia estarão com uma vantagem considerável, pois os custos deste tipo de
componente tendem a ser bem mais baratos que os
componentes de
encapsulamento convencional (TSOP). Neste aspecto, a Wirelex Telecom pretende
adquirir um conjunto de equipamentos (CAPEX) que poderá proporcionar maior
autonomia e fabricar lotes intermediários de produção (até 100 equipamentos/mês).
4.2.5. FORÇAS DE PORTER
Para exemplificar as ameaças presentes no setor em análise, serão descritas a
seguir as forças competitivas de Porter (Porter, Michael E.), que refletem
diretamente na rentabilidade das empresas, podendo ser diminuída pela entrada de
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
49
uma nova indústria no setor, um produto substituto, um comprador ou um fornecedor
com alto poder de barganha ou através do grau de rivalidade entre os competidores
do mercado de soluções M2M.
Figura 16: Forças que dirigem a concorrência na indústria – Mercado M2M
Fonte: PORTER, Michael E.
A figura a seguir ilustra a intensidade das 5 Forças de Porter presentes no mercado
de soluções M2M, com destaque especial para a “Ameaça de novos entrantes” e os
“Produtos substitutos”. A ameaça de novos entrantes representa uma ameaça
considerável porque uma nova indústria, com moderados recursos financeiros e
experiência no segmento, pode ameaçar a rentabilidade dos principais concorrentes
do setor. É o caso da Wirelex Telecom, que pretende se inserir neste segmento
almejando uma porcentagem do market share.
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
50
Figura 17: Intensidade das 5 Forças de Porter no mercado M2M
Fonte: Autor, 2013
Já os produtos substitutos representa uma ameaça devido ao poderio dos grandes
fabricantes de módulos celulares (Exemplo: Cinterion e Telit) que fornecem um
produto (modem celular) em larga escala e a baixo custo, embora na maioria das
vezes não atenda ao SLA (Service Level Agreement) definido pelas Utilities de
Energia Elétrica. Fabricantes de rádios Spread Spectrum também representam uma
ameaça, pois seus produtos começam a ser utilizados em larga escala, diminuindo
os custos de aquisição.
4.2.5.1.
INTENSIDADE DA RIVALIDADE INTERNA
Embora seja um mercado de empresas fechadas, onde poucas informações são
divulgadas, a rivalidade interna pode ser considerada pela presença de dois
concorrentes nacionais (CAS-Tecnologia x iTECH), posicionados entre os principais
do mercado. A estratégia da Wirelex Telecom baseia-se em adquirir market share
desse mercado oferecendo um portfolio de produtos que atenda à maioria das
aplicações desses dois concorrentes e que apresente uma diferenciação, ou seja,
que possa gerar valor percebido pelo cliente. Outro diferencial competitivo que a
Wirelex Telecom pode se beneficiar é através do fornecimento de novos tipos de
serviços, exemplo: plano de suporte técnico possibilitado pela mão de obra rara e
valiosa.
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
51
Figura 18: Rivalidade Interna no Mercado M2M – Segmento Utilities
Fonte: Autor, 2013
Um dos fatores que potencializa a rivalidade interna e que diminui a rentabilidade
dos concorrentes é a Concorrência de preços. Ela só não é a única força presente
no mercado de soluções M2M porque substituir um fornecedor já estabelecido nesta
indústria pode gerar custos de mudança que inviabiliza a troca do fornecedor com
menor preço. Isso é minimizado se o produto fornecido pelo concorrente apresentar
uma diferenciação que possa ser percebido pelo cliente.
4.2.5.2.
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
No caso do mercado de M2M as barreiras de entrada são moderadas, uma vez que
não demandam altos investimentos ao novo entrante, mas que exige elevado nível
de capacitação técnica (Experiência), fator primordial para adquirir a confiança dos
clientes com padrões e níveis de exigência elevados.
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
52
Figura 19: Novos Entrantes no Mercado M2M – Segmento Utilities
Fonte: Autor, 2013
Um exemplo prático desta ameaça é o exemplo da Wirelex Telecom, que deseja se
tornar um novo entrante desta indústria e que, para isso, detém experiência
necessária para adquirir a confiança dos clientes.
4.2.5.3.
PRESSÕES DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
Esta ameaça, neste cenário, é dominada pela tendência contínua do comprador da
indústria em substituir o player atual por um que apresente a melhor relação preço x
desempenho. Rádios Spread Spectrum e fibras ópticas apresentam o melhor
desempenho, mas ainda não tem um preço competitivo. Isso pode ser alterado com
o tempo, pois muitas Utilities começaram projetos pilotos com esses sistemas,
podendo se tornar uma ameaça no futuro.
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
53
Figura 20: Produtos Substitutos no Mercado M2M – Segmento Utilities
Fonte: Autor, 2013
Outro exemplo é a indústria de fabricantes de modem celular (Exemplos: Cinterion e
Telit), que ao contrário dos Rádios Spread Spectrum e das fibras ópticas
apresentam custo e desempenho menores. Esse fato também pode ser analisado
pelo comprador da indústria se o baixo desempenho for tolerado. Neste caso, como
o custo é muito baixo, a troca pelo produto substituto pode ocorrer.
4.2.5.4.
PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES
O poder de barganha exercido pelos fornecedores é baixo. O maior risco está no
fato do produto do fornecedor ser um insumo importante à estratégia da indústria.
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
54
Figura 21: Poder dos Fornecedores no Mercado M2M – Segmento Utilities
Fonte: Autor, 2013
4.2.5.5.
PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES
O poder de barganha dos compradores no mercado M2M representa ameaça à
rentabilidade das indústrias deste segmento, uma vez que há no mercado soluções
comoditizadas e mais acessíveis que atendem à necessidade do cliente, embora
com níveis de qualidade e SLA inferiores aos dos produtos oferecidos pela Wirelex
Telecom.
O poder é maior ainda se os playes do mercado fornecerem produtos sem
diferenciação e o comprador não enfrentar custos de mudança para outro
fornecedor.
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
55
Figura 22: Poder dos Compradores no Mercado M2M – Segmento Utilities
Fonte: Autor, 2013
4.3. ANÁLISE SWOT
Figura 23: Análise SWOT – Wirelex Telecom
Forças



Competência técnica reconhecida;
Suporte técnico eficiente e
excelente pós-venda;
Domínio no assunto sobre redes
celulares e sobre a aplicação do
cliente (protocolos, redes, etc);
Fraquezas


Oportunidades


Demanda crescente de
equipamentos de controle e
medição proporcionada pela
implantação das redes inteligentes
(smart grids) nas concessionárias
de energia elétrica.
Maior rigidez adotada pela
agência reguladora (ANEEL) no
atendimento das metas de
interrupção de energia elétrica,
demandando às concessionárias
de Energia investimentos em
equipamentos de proteção
(religadores, chaves, etc);
Estrutura organizacional
insuficiente ou incompleta;
Recursos financeiros escassos.
Ameaças


Aumento de produtos chineses;
Pressão por preços, cada vez
maior, imposta ao departamento
de compra das concessionárias
(não tendo muita relevância a
qualidade dos produtos e/ou
serviços).
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
56

Criação de nova fonte de receita,
explorando a competência técnica
e o pós-venda oferecido ao
cliente.
Fonte: Autor, 2013
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
57
5. PLANO DE IMPLANTAÇÃO
5.1. MACRO-CRONOGRAMA
Figura 24: Cronograma de Implantação
Fonte: Autor, 2013
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
58
5.2. ESTRATÉGIA DE PARCERIAS
Contratação de uma empresa de consultoria para auxiliar no plano estratégico e de
marketing.
5.3. RISCOS E RESPOSTAS
6. ANÁLISE DO INVESTIMENTO
METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO
REGRAS DE ACEITAÇÃO DO EMPREENDIMENTO
A avaliação da empresa Wirelex Telecom será baseada no método Fluxo de Caixa
Descontado (FDC), que é o método onde o valor dos ativos operacionais é obtido
através do cálculo do Fluxo de Caixa Livre projetado, trazido a valor presente a uma
taxa de desconto WACC (Custo médio ponderado de capital).
6.1. DEMONSTRATIVO DE FLUXO DE CAIXA
O Fluxo de Caixa Livre utilizado em Análise de Investimentos é baseado no Fluxo de
Caixa Gerencial, porém desconsidera as despesas com Dividendos e as Receitas e
Despesas Financeiras Líquidas da Empresa.
O Fluxo de Caixa Livre pode ser representado através da equação abaixo:
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
59
Receita líquida
(-) Custos e Despesas Operacionais
(+) Depreciação e Amortização
= EBITDA
(-) IR + CSSL
(-) Investimentos (Capital de giro e permanente)
(-) ou + despesas / receitas não operacionais
= Fluxo de Caixa Livre
PREMISSAS:
O objetivo é avaliar a empresa antes e depois do novo projeto, que é tornar a
unidade de Pesquisa & Desenvolvimento (Spin-off) em uma unidade de negócios
autossustentável. A WIRELEX TELECOM tem suas receitas baseadas em duas
fontes distintas: P&D e Serviços de Telecom. Inicialmente será apurado apenas o
valor do negócio de telecomunicações, considerando uma margem líquida mínima
(em torno de 1%) para as projeções da empresa. Para saldar o prejuízo fiscal de
2011, considerou-se um financiamento (capital de giro) de R$ 220.000,00 para
equilibrar as finanças da empresa e contribuir para a viabilidade do novo negócio.
RECEITA BRUTA: Esse índice varia entre 15% e 22%. Quando a receita bruta é
proveniente apenas de serviços de telecomunicações, utiliza-se o índice de 15%,
pois as deduções são compostas pelo ISS + adiantamentos de impostos. Quando a
receita bruta é proveniente de produtos, o índice utilizado é de aproximadamente
22%, pois, neste caso, a venda obedece a uma proporção de 70% Hardware e 30%
software (geralmente). O ano de 2009 é um exemplo em que a empresa obteve
receita somente com serviços de telecomunicações. Para a projeção das deduções
será utilizado o índice de 15% sobre a receita bruta.
CUSTO DOS BENS E SERVIÇOS VENDIDOS: Foi utilizado o índice de 2% sobre a
Receita Bruta para projetar os custos dos bens e/ou serviços vendidos. Esse índice
foi baseado no ano de 2010, onde não fora gasto recursos para compra de insumos
de produção de remotas. Quando a maior parte da receita é proveniente da
fabricação de produtos, esse índice fica em torno de 3% sobre a receita bruta.
DESPESAS ADMINISTRATIVAS: As despesas Gerais e Administrativas serão
consideradas 73,8% sobre a Receita Bruta: As despesas administrativas da Wirelex
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
60
em 2012 tendem ao mesmo patamar de 2011. Neste caso, serão desconsiderados
os valores anuais de três funções: Desenvolvedor de Hardware, Gerente de Projetos
e Desenvolvedor de Software - pois esses profissionais pertencem ao grupo de
P&D. Os custos destes profissionais, somados a outros custos administrativos
(especialista de MKT, representação comercial, Diretor de Tecnologia, etc) serão
inseridos nos custos incrementais do novo negócio.
IMPOSTO DE RENDA: Analisando os valores históricos do DRE da empresa, o
imposto de renda pago fica em torno de 28%, pois uma parte já foi adiantada nas
emissões das notas fiscais.
DESPESAS ADMINISTRATIVAS (INCREMENTAL): consideram-se os valores de
mão de obra adicionais no DRE para o novo projeto.
PROPORÇÃO SOFTWARE x HARDWARE: Considera-se que 40% é uma
componente de software para cada hardware vendido.
PREVISÃO DE VENDAS: No segundo semestre de 2012 está praticamente
acertada a venda de aproximadamente 800 unidades.
DÍVIDAS ONEROSAS: Fonte de recurso: Agência de Fomento Paulista (Capital de
Giro – LEP). Foi considerado um aporte financeiro de R$ 220.000,00 (Duzentos e
Vinte Mil Reais) para compensar o prejuízo no último ano fiscal, equilibrando, desta
forma, as contas da empresa sem o novo negócio.
MERCADO: estimado U$ 350 milhões para as Utilities do Brasil, sendo que 40%
dessa fatia é representada por 9 concessionárias da região sudeste, mercado onde
a Wirelex deseja atuar. Ou seja, convertendo para um câmbio de U$ 1 = R$ 2, temse R$ 280 milhões para essa região. A Wirelex estima absorver 1% do mercado
(cerca de R$ 2,8 milhões de faturamento). No primeiro ano já há uma receita
prevista de aproximadamente R$ 1,3 milhões. No primeiro semestre de 2013
pretende-se intensificar ação comercial (visitar clientes potenciais) e marketing
(ajuste de preço, participação em eventos, anúncios, etc ) para absorver a meta
proposta (vender quantidades acima do ponto de equilíbrio = 1147 unidades). O
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
61
novo negócio será inserido no Fluxo de Caixa do projeto com valores incrementais
de receitas, deduções, custos e despesas.
6.1.1. CÁLCULO DO CUSTO DO CAPITAL PRÓPRIO (KS OU KE) – CAPM
Para o cálculo do custo do capital próprio da empresa (Ks ou Ke) deve-se,
inicialmente, calcular o beta da empresa (βL). Para isso é necessário conhecer o
beta desalavancado (βU) de uma empresa referência do setor (Telecom Services –
Fonte: http://people.stern.nyu.edu/adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html). A taxa de
impostos (t) é a composição do Imposto de Renda (IR) e Contribuição Social
(CSSL), aproximadamente 34%. A proporção entre dívidas onerosas e patrimônio
líquido é representada pela relação D/E.
Cálculo do BETA alavancado - Referência: ano 2012 - Fórmula de Hamada
Beta Desalavancado (βU) - empresa referência
IR+CSLL
Dívidas Onerosas (2010) - Debt
Patrimônio Líquido (PL) - Equity
Beta Alavancado Wirelex
0.76
34.00%
R$ 300,874.03
R$ 130,055.01
1.920
PLANO DE NEGÓCIOS PARA TRANSFORMAR UMA SPIN-OFF NUMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
62
Figura 25: Beta das empresas referência dos setores da economia
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Fonte: http://people.stern.nyu.edu/adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html
CÁLCULO DO CUSTO DO CAPITAL PRÓPRIO - CAPM (Ks):
Beta Alavancado (βL)
Krf (Selic)
Krm (iBOVESPA)
Ks ou Ke (CAPM)
1.920
10.40%
12.70%
13.69%
Onde:
Krf (SELIC) = taxa de retorno de um ativo livre de risco2
Krm (iBOVESPA) = Taxa de retorno da carteira de mercado
Ks ou Ke (CAPM) = Custo do capital próprio
CÁLCULO DO WACC:
Capital próprio (PL)
Dívidas Onerosas (D)
Capital Total da Empresa (PL+D)
Valor (R$)
Custo (% aa) % Recursos
14.82%
30%
R$ 130,055.01
14.29%
70%
R$ 300,874.03
R$ 430,929.04
WACC = 11,06%
MicroCap size premia: 6.3%
Representa o montante adicional de retorno (prêmio) exigido pelo investidor
institucional conforme o tamanho da empresa (Size Premium). Por ser uma
MicroCap - onde não há muitos recursos financeiros, nem informações relevantes
para o mercado sobre a empresa – adotou-se o prêmio médio verificado para as
ações de MicroCaps norte-americanas desde 1926.
Fonte: Ibbotson (MorningStar).
WACC = 10,72% + 6,3% = 17,02%
A seguir será abordado o Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE) da
empresa nos últimos 5 anos e a projeção desses dados para os próximos 5 anos. A
2
Evolução da Taxa SELIC em 2012 foi de 10,40% (Fonte: Séries Consolidadas BACEN)
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partir destes dados será possível projetar o Fluxo de Caixa Livre ou Fluxo de Caixa
Descontado da empresa para os próximos anos considerando os dados financeiros
do novo negócio. As premissas descritas anteriormente serão adotadas neste
cálculo.
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Para uma receita proveniente de
serviços, é o índice médio das deduções
sobre a receita bruta.
Tabela-1: DRE dos últimos 5 anos e projeção desconsiderando o novo negócio
Fonte: Autor, 2013
Aporte financeiro de R$ 220.000,00 para
compensar o prejuízo no último ano
fiscal, equilibrando, desta forma, as
contas da empresa desconsiderando o
novo negócio.
Analisando os valores do DRE da
empresa, o imposto de renda pago fica
em torno de 28%, pois uma parte já foi
adiantada nas emissões das notas fiscais.
Neste cenário considerou-se uma Margem Líquida
mínima considerando que a WIRELEX forneça
somente serviços para a HEXAGON. Neste contexto
não estão considerados as receitas e despesas
incrementais do novo negócio.
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Tabela-2: DCF dos últimos 5 anos e projeção desconsiderando o novo negócio
Fonte: Autor, 2013
O VPL do projeto – considerando somente a prestação de serviços de telecomunicações - é de R$ 310.00,00 (Trezentos e Dez Mil
Reais).
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6.2. PREMISSAS DO NOVO PROJETO:
Os dados a seguir ilustram as premissas que serão utilizadas no novo negócio, ou seja, a intensificação em vendas de equipamentos
(remotas) para o monitoramento de IED (Intelligent Electronic Device).
Para isso será considerado no Plano de Negócios a contratação de uma consultoria externa para mapear o novo mercado e definir as
prioridades da empresa para atender aos objetivos de venda. A consultoria será dividida em 4 fases, a saber:
Success Fee (“SF”) . 5% das vendas líquidas de soluções para
Automação da Distribuição.
Até 30% dos Honorários de Acompanhamento podem ser
deduzidos das Comissões (SF) a receber, após o 4º. Mês de
Início da Fase IV.
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Tabela-3: Demonstrativo de Fluxo de Caixa projetado com as premissas do novo negócio
Fonte: Autor, 2013
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6.2.1. VALOR PRESENTE LÍQUÍDO
Tabela-4: Fluxo de Caixa Descontado (DCF) projetado com as premissas do novo negócio
Fonte: Autor, 2013
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6.2.2. TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR)
Tabela-5: Taxa Interna de Retorno (TIR) do novo negócio
Fonte: Autor, 2013
6.2.3. PAYBACK DESCONTADO
Tabela-6: DRE projetado com as premissas do novo negócio
Fonte: Autor, 2013
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6.3. INDICADORES FINANCEIROS
Pelos indicadores calculados conclui-se que o investimento é rentável sob o ponto
de vista econômico, conforme ilustrado na Tabela-7.
Tabela-7 – Indicadores financeiros
Fonte: Autor, 2013.
Para o cálculo do VPL e da TIR utilizou-se o WACC como taxa de desconto. Nos
dois métodos de avaliação nota-se a viabilidade econômica do novo negócio, pois o
VPL do projeto - considerando os valores incrementais de receitas, despesas,
deduções e custos – foi positivo e maior que o VPL do projeto sem o novo negócio.
Já a taxa interna de retorno (TIR) calculada (25,3%) apresentou um índice maior que
a taxa de desconto do projeto (WACC), calculada em 17,36%.
Para calcular o retorno do investimento pelo método Payback Descontado todos os
fluxos encontrados foram descontados à taxa WACC de 17,36% e o tempo de
retorno foi de 4 anos; 8 meses e 6 dias.
6.4. ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO
O Ponto de Equilíbrio ou Break Even Point é a fase alcançada pela empresa onde as
receitas totais se igualam aos custos e despesas totais.
A seguir serão apresentadas as tabelas que ilustram o cálculo de unidades terminais
remotas – produto: MZX-Lite - necessárias para atingir o ponto de equilíbrio do
projeto. Para isso é necessário calcular, previamente, a margem de contribuição
unitária de cada unidade vendida.
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Tabela-8: Margem de Contribuição do produto MZX-Lite
Fonte: Autor, 2013
Tabela-9: Ponto de Equilíbrio do projeto
Fonte: Autor, 2013
7. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Analisando-se as projeções financeiras do projeto, considerando a atuação num
mercado que antes não era explorado prioritariamente pela empresa Wirelex
Telecom, nota-se sua viabilidade principalmente pelas oportunidades que o mercado
de soluções M2M pode proporcionar em termos de rendimentos, ou seja, ainda há
espaço para um novo competidor.
7.1. DESENHO DA ESTRATÉGIA
A estratégia definida será desenhada em conjunto com a empresa de consultoria
externa. Os principais objetivos da consultoria em planejamento estratégico e
marketing serão:
 Mapear as regiões prioritárias para a exploração de novos clientes;
 Revisar preço e portfólio dos produtos que serão comercializados;
 Definir estratégia de posicionamento da empresa no mercado de interesse.
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8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ASSAF NETO, A.; AMP Araújo. A Contabilidade Tradicional e a Contabilidade
Baseada em Valor. Revista Contabilidade & Finanças - USP, São Paulo, n. 33, p. 16
- 32, 2003.
BRUM, Analisa M. Endomarketing: Estratégias de Comunicação Interna para
Empresas que Buscam a Qualidade e a Competitividade. Porto Alegre: Ortiz, 1994.
BRUNI, A. L.; SOUZA, A. F.; LUPORINI, C E. M. Determinação do Valor da Empresa
através do Fluxo de Caixa Descontado: Um Estudo de Caso. São Paulo, 1997.
COHEN, R. D. Incorporating Default Risk Into Hamada's Equation for Application to
Capital Structure. Wilmott Magazine, 2007.
DAMODARAN, A. Avaliação de Investimentos: Ferramentas e Técnicas para a
Determinação do Valor de Qualquer Ativo. 5º Reimpressão. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2003.
KIM, W. Chan & MAUBORGNE, Renée. Estratégias do Oceano Azul – Como Criar
Novos Mercados e Tornar a Concorrência Irrelevante. Rio de Janeiro: Campus,
2005.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing – 10ª Edição, 7ª reimpressão –
Tradução Bazán Tecnologia e Lingüística; revisão técnica Arão Sapiro. São Paulo:
Prentice Hall, 2000.
MONTEVECHI, J. A. B.; PAMPLONA, E. O. "Apostila do Curso de Engenharia
Econômica I." (2006).
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da
Concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JORDAN, Bradford D. Princípios
da Administração Financeira. 8ª Edição. São Paulo: Atlas, 2008.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Editora Atlas, 1996.
SUTTER, M.B.; CALIL, F. G.; TOLEDO, G. L. Estratégias de Crescimento e
Competitiva: Um Estudo de Caso sobre a Evolução dos Conceitos em uma Empresa
Brasileira do Ramo Textil. São Paulo, 2012.
WESTON, J. Fred; BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da Administração
Financeira. São Paulo: Makron Books, 2000.
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9. ANEXOS
Anexo-1: Ibbotson Risk Premia Over Time Report - 2011
10. GLOSSÁRIO
 Beta: coeficiente que mede o risco não diversificável a que um ativo está
sujeito.
 Capex: Dispêndios de capital, ou investimentos em manutenção e/ou
expansão de capacidade.
 CAPM: Modelo de Precificação de Ativos.
 EBITDA: Lucro Antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização.
 Prêmio de Risco de Ações: retorno adicional em relação à taxa livre de risco
exigida pelos investidores para compensar o risco adicional assumido quando
da realização de um investimento no mercado de ações.
 WACC: Custo Médio Ponderado de Capital (taxa de desconto).
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