Instituto Superior de Gestão
O Papel Dos Objetivos de Trabalho No Desempenho
Dos Trabalhadores (Estudo de Caso)
Mónica da Conceição Franco Nascimento
Dissertação apresentada no Instituto Superior de
Gestão para obtenção do Grau de Mestre em
Gestão Financeira
Orientador: Prof. Doutor Belmiro Cabrito
Madeira
2013
Sumário
O presente trabalho resulta de uma investigação que tem como tema: O
Papel dos objetivos de trabalho na produtividade dos trabalhadores, tendo sido
utilizado o estudo de caso como estratégia metodológica na Empresa X.
O tema surgiu da curiosidade pessoal em saber mais sobre a produtividade,
mais concretamente sobre o impacto que os objetivos de trabalho têm na
produtividade. A partir da pergunta: “Qual a influência dos objetivos de trabalho
no desempenho, motivação e produtividade dos trabalhadores?”, pretendeu-se
averiguar até que ponto os objetivos de trabalho são benéficos para os
trabalhadores e instituição.
Neste sentido, procurou-se conhecer o grau de motivação dos trabalhadores
da empresa, o grau de concordância com a fixação de objetivos e nomeadamente
com a chefia e o consequente impacto na produtividade. Também estabelecemos
um elo de comparação entre o departamento operacional e o departamento
comercial no intuito de verificar se numa mesma empresa, com o mesmo contexto
organizacional, existe relação entre o tipo de objetivos (vendas ou tarefas no caso
presente) e o grau de motivação.
A realização desta pesquisa, realizou-se, essencialmente, em duas fases: a 1ª
foi a pesquisa teórica, isto é, a revisão bibliográfica documental sobre assuntos
relacionados com o tema; e, a 2ª fase foi a realização de uma investigação que se
traduziu na aplicação de
um inquérito por questionário direcionado aos
trabalhadores da empresa alvo de estudo. Tendo em conta que a instituição é
composta por um total de 91 colaboradores, sendo 63 do departamento operacional
e 28 do departamento comercial, foi selecionada uma amostra aleatória de 35% dos
trabalhadores de ambos os departamentos, permitindo uma confrontação entre
ambos. Este valor percentual permite generalizar ao universo, o total dos
trabalhadores da empresa em causa, as conclusões havidas.
Os resultados obtidos permitem concluir que de uma forma geral os
colaboradores reconhecem a importância da fixação de objetivos e estão motivados
no desempenho das suas funções, considerando que a motivação influencia
diretamente a produtividade.
Palavras - Chave: Motivação, Produtividade, Pressão, Objetivos e Liderança
i
Abstract
The presente work results of this investigation that have as theme : the paper
of work goals in the produtivity of employes (laborers,workers), having been used a
analysis of case as methodological strategy in the Company X.
The theme because of the personal curiosity to know more about productivity,
more concretely about the impact that work goals have in the productivity.
From the question “ what the influence of work goals in the performance,
motivation and productivity in the employees. It is intended investigate until the point
the goals are beneficial for the employees and for the organization.
In this sense, I sought to know the level of motivation of the employees in the
company, the level of conformity with the direction and the consequente impact in the
productivity.
I also established a link between operational department and the comercial
department in order to verify if in the same company, with the same organizational
contexto exist the realtion between the goals (sales or tasks in the presente case)
and the level of motivation.
The realization of this research , held essentially in two fases: the 1º was the
theoretical research, this is the documentar literature view about subjects related with
the topic, and the 2º fase was the realization of a research that resulted in the
application of a survey directed to the employees of the company in study.
Given that the institution sit comprising a total a 91 employees, 63 of the
operational departmenta and 28 of comercial departement, was been selected a
random sample of 35% of employees of both departments, allowing a confrontation
between both. This percentage shall be generalized to the universe, the total of the
workers of the company concerned, the conclusions reached.
The results allow to conclude that in general the employees recognize the
importance of the fixation of goals and they are motivated in their performance of
their duties,Considering that the motivation directly influences the productivity.
Keywords: motivation, productivity, pression, goals and lead.
ii
Agradecimentos
Um agradecimento especial à minha mãe por toda a sua dedicação e
compreensão ao longo de todo o meu percurso académico. Obrigada por todo o
apoio incondicional, pela confiança e palavras encorajadoras. Também não posso
deixar de agradecer à minha família em geral, pelo apoio e pela compreensão nos
momentos ausentes.
À minha colega e amiga Vanessa Câmara pelo seu contributo e apoio na
elaboração deste trabalho.
Ao meu namorado e fiel amigo, António Pereira, pela sua compreensão e
apoio incondicional.
Gostaria também de mostrar a minha sincera gratidão ao meu orientador
Professor Doutor Belmiro Cabrito, por toda a sua colaboração sem a qual não seria
possível a realização deste trabalho.
iii
Índice Geral
Sumário ....................................................................................................................... i
Abstract ...................................................................................................................... ii
Agradecimentos ....................................................................................................... iii
Índice Geral ............................................................................................................... iv
Índice de Figuras ...................................................................................................... vi
Índice de Tabelas .................................................................................................... vii
Introdução .................................................................................................................. 1
Contexto Teórico ....................................................................................................... 3
1. Motivação ................................................................................................................ 4
1.1. Motivação ............................................................................................................. 4
1.1.1. A Motivação no trabalho .................................................................................... 4
1.2. Teorias da Motivação ........................................................................................... 5
1.2.1. Teoria de Maslow (1908-1970) .......................................................................... 7
1.2.2. Teoria de Herzberg............................................................................................ 8
1.2.3. Teoria X e Y de Mac Gregor .............................................................................. 8
TEORIA X.................................................................................................................... 9
TEORIA Y.................................................................................................................... 9
1.2.4. Teoria da Expectativa ........................................................................................ 9
1.2.5. Teoria da Equidade ......................................................................................... 11
1.2.6. Teoria do Estabelecimento de Objetivos de Locke e Latham (1968) .............. 11
1.2.7. Teoria das Relações Humanas ....................................................................... 12
2. Liderança............................................................................................................... 14
2.1. Líder ................................................................................................................... 14
2.2. Liderança............................................................................................................ 14
2.3. Estilos de Liderança ........................................................................................... 16
3. Produtividade ........................................................................................................ 18
3.1. Relação entre a Motivação e a Produtividade .................................................... 21
4. A Administração por Objetivos .............................................................................. 23
4.1. Características principais da APO ...................................................................... 23
4.2. Princípios da APO .............................................................................................. 25
4.2.1. Objetivos Específicos ...................................................................................... 25
4.2.2. Prazo ............................................................................................................... 26
iv
4.2.3. Feedback......................................................................................................... 26
4.3. Processo ............................................................................................................ 27
4.4. Critério para a escolha dos objetivos segundo Drucker ..................................... 28
4.5. Hierarquia dos objetivos ..................................................................................... 28
4.6. Planeamento estratégico e planeamento tático. ................................................. 29
4.7. Vantagens .......................................................................................................... 29
4.8. Inconvenientes ................................................................................................... 30
II - METODOLOGIA .................................................................................................. 31
1.1. Modelo de Estudo............................................................................................... 32
1.2. Natureza do estudo ............................................................................................ 32
1.3. Problemática, objetivos e questão orientadora ................................................... 33
1.4. Objeto e sujeitos do estudo ................................................................................ 33
1.4.1. Caracterização da empresa alvo de estudo – Empresa X............................... 34
1.4.2. Missão e Objetivos .......................................................................................... 34
1.4.3. Objetivos Estratégicos de Médio Prazo ........................................................... 35
1.4.4. Benefícios sociais vigentes na empresa .......................................................... 35
1.5. Instrumentos de recolha e de análise de dados ................................................. 36
1.6. Limitações do Estudo ......................................................................................... 36
1.7. Justificação do Estudo........................................................................................ 37
1.8. Processo de Amostragem .................................................................................. 37
2. Apresentação e análise de dados ......................................................................... 38
Conclusões .............................................................................................................. 75
Bibliografia............................................................................................................... 77
Webgrafia ................................................................................................................. 79
ANEXOS ................................................................................................................... 80
Questionário .............................................................................................................. 81
v
Índice de Figuras
Figura 1: Pirâmide de Maslow ..................................................................................... 7
Figura 2: Processo da APO ....................................................................................... 27
Figura 3: Objetivos da empresa alvo de estudo ........................................................ 35
Figura 4: Sexo dos inquiridos .................................................................................... 39
Figura 5: Considera benéfico a fixação dos objetivos? ............................................. 43
vi
Índice de Tabelas
Tabela 1: Baixa Produtiva e fatores d aumento de produtividade ............................. 20
Tabela 2: Princípios da APO ..................................................................................... 25
Tabela 3: Departamento ............................................................................................ 38
Tabela 4: Idade dos inquiridos .................................................................................. 39
Tabela 5: Tipo de Objetivos dos inquiridos................................................................ 40
Tabela 6: Frequencia de pressão .............................................................................. 40
Tabela 7: Por quem sentem – se os inquirdos pressionados? .................................. 41
Tabela 8: Consegue atingir os objetivos?.................................................................. 42
Tabela 9: Considera os objetivos de trabalho benéficos? ......................................... 44
Tabela 10: Postura dos trabalhadores perante os objetivos definidos ...................... 45
Tabela 11: Postura da chefia perante os objetivos .................................................... 46
Tabela 12: A pressão prejudica a vida pessoal? ....................................................... 46
Tabela 13: Alterações que os trabalhadores efetuariam nos objetivos de trabalho .. 48
Tabela 14: Alterações necessárias para aumentar a produtividade .......................... 49
Tabela 15: Relação entre o sexo e o departamento .................................................. 50
Tabela 16: Relação entre o departamento e a idade ................................................ 52
Tabela 17: Relação entre o sexo e a idade ............................................................... 54
Tabela 18: Relação entre o departamento e o tipo de objetivos .............................. 54
Tabela 19: Relação entre frequência de pressão e o tipo de objetivos .................... 56
Tabela 20: Relação entre a frequência de pressão e a idade ................................... 56
Tabela 21: Relação entre “frequência de pressão e sexo” ........................................ 58
Tabela 22: Relação entre “Por quem se sente pressionado e o depatamento”......... 58
Tabela 23: Relação entre “Por quem se sente pressionado e Frequência com que se
sente pressionado” .................................................................................................... 59
Tabela 24: Relação entre “Por quem se sente pressionado e o sexo” ...................... 62
Tabela 25: Relação entre “Consegue atingir os objetivos e o Tipo de objetivos” ...... 62
Tabela 26: Relação entre “Consegue atingir os Objetivos e o Sexo” ........................ 63
Tabela 27: Relação entre “Consegue atingir os Objetivos e a idade” ....................... 64
Tabela 28: Relação entre “Considera benéfico a fixação de objetivos e Tipo de
objetivo” ..................................................................................................................... 65
Tabela 29: Relação entre “Considera benéfico a fixação de objetivos e sexo” ......... 66
vii
Tabela 30: Relação entre “Consegue atingir os Objetivos e a idade” ...................... 66
Tabela 31: Relação entre “considera os objetivos de trabalho definidos alcançáveis e
Tipo de objetivo” ........................................................................................................ 67
Tabela 32: Relação entre “os objetivos de trabalho definidos alcançáveis e Sexo” .. 68
Tabela 33: Relação entre “considera os objetivos de trabalho definidos alcançáveis e
idade” ........................................................................................................................ 69
Tabela 34: Relação entre a “postura perante os objetivos definidos e Tipo de
Objetivos” .................................................................................................................. 69
Tabela 35: Relação entre a “postura perante os objetivos definidos e sexo” ............ 70
Tabela 36: Relação entre a “postura da chefia correta perante a fixação dos
objetivos e Qual a sua postura perante os objetivos definidos” ................................. 71
Tabela 37: Relação entre “A pressão que sente no trabalho prejudica a vida pessoal
e o Tipo de Objetivos” ............................................................................................... 72
Tabela 38: Relação entre as “Que alteração(ões) em relação aos objetivos de
trabalho efetuaria e Tipo de Objetivo” ....................................................................... 73
Tabela 39: Relação entre “as alteração(ões) seriam necessárias para aumentar a
motivação e Tipo de Objetivo” ................................................................................... 74
viii
Introdução
Um dos maiores desafios das organizações é motivar as pessoas; fazê-las
decididas, confiantes e comprometidas intimamente a alcançar os objetivos
propostos; energizá-las e estimulá-las o suficiente para que sejam bem-sucedidas
por meio do seu trabalho. O conhecimento da motivação humana é indispensável
para que o administrador possa realmente contar com a colaboração das pessoas.
(Chiavenato, 2004).
Esta dissertação surgiu no âmbito do Mestrado em Gestão Financeira do
Instituto Superior de Gestão, cujo tema é “O Papel dos objetivos de trabalho na
produtividade dos colaboradores”, pretendendo responder à questão “Qual a
influência dos objetivos de trabalho no desempenho/motivação/produtividade dos
trabalhadores?”
O tema surgiu duma curiosidade pessoal, do desejo de aprofundar o tema da
motivação e a sua relação com a produtividade. Este é um tema presente e muito
debatido na atual conjuntura. Todos os dias vemos e/ou ouvimos notícias relativas à
falta de produtividade em Portugal e cada vez os trabalhadores são confrontados
com novas exigências, desde o topo da pirâmide até a sua base.
Esta
investigação
foi
desenvolvida
numa
empresa
da
área
de
telecomunicações situada na Região Autónoma da Madeira, concelho do Funchal e
incidiu sobre os diversos departamentos que a constituem.
O objetivo desta investigação foi o de analisar o processo de fixação de
objetivos de trabalho numa tentativa de verificar até que ponto essa prática é
benéfica para os colaboradores e a instituição. Numa mesma empresa, uns
colaboradores têm objetivos de vendas (departamento comercial), outros têm
objetivos de tarefas e todos são influenciados de forma diferente pelos seus
objetivos.
Assim, podemos definir como objetivos deste estudo:
a) Identificar as fontes de pressão dos trabalhadores;
b) Identificar a postura dos colaboradores perante os objetivos;
c) Relacionar a motivação dos colaboradores com a produtividade;
1
Os objetivos de trabalho fixam limites mínimos de resultados exigidos, mas
por vezes podem desmotivar os colaboradores, pois se os mesmos considerarem
que os objetivos são inalcançáveis podem nem tentar atingi-los.
Qual
a
influência
dos
objetivos
de
trabalho
no
desempenho/motivação/produtividade dos trabalhadores?
Para responder a esta questão pareceu-nos pertinente trabalhar as seguintes
hipóteses:
a) Os trabalhadores concordam com a fixação dos objetivos?
b) Os trabalhadores estão motivados?
c) Os trabalhadores sentem-se pressionados?
O enquadramento teórico funda-se em quatro temáticas: Motivação,
Liderança, Produtividade e Administração por Objetivos.
Este trabalho está estruturado em duas partes, para além da Introdução e da
Conclusão: sendo a primeira parte o enquadramento teórico e a segunda parte a
apresentação e análise de dados.
2
Contexto Teórico
3
1.
Motivação
1.1.
Motivação
A motivação dos trabalhadores é um tema estudado desde há vários anos,
sendo um problema de elevada importância e marcando a diferença nas instituições.
Como motivar os colaboradores? Esta é a questão que os líderes se colocam. A
esta pergunta vários prestigiados autores tentaram e tentam dar resposta, existindo
variadas teorias sobre o tema, nomeadamente Douglas McGregor com a teoria X e
Y, Abraham Maslow na sua teoria da satisfação das necessidades, Victor Vroom
através da teoria da expectativa, entre outros.
A palavra motivação tem origem no latim movere, que significa "mover".
Podemos definir a motivação como o conjunto de forças internas que mobilizam um
indivíduo para atingir um dado objetivo.
A motivação é responsável pela intensidade, direção e persistência dos
esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
Alguns psicólogos (Ryan e Deci, 2000; Eccles e Wigfield, 2002) fazem a
distinção entre motivação intrínseca e extrínseca. A motivação intrínseca diz respeito
às recompensas que se originam da atividade em si e nesse caso dizemos que o
comportamento é intrinsecamente recompensador. A motivação extrínseca refere-se
às recompensas que não são obtidas da atividade, mas são a consequência dessa
atividade.
1.1.1. A Motivação no trabalho
A motivação no trabalho é a vontade de exercer níveis elevados de esforço na
direção dos objetivos organizacionais.
A motivação no âmbito organizacional está relacionada à qualidade de
desempenho e esforços de seus colaboradores, constituindo a energia fundamental
para atingir os resultados desejados.
De forma a que os trabalhadores executem um melhor trabalho, e assim
atinjam os objetivos da melhor forma possível é necessário que estejam sempre
estimulados a crescer e a alcançar as metas da organização.
4
O desempenho dos trabalhadores traduz-se na apresentação de resultados,
no cumprimento dos objetivos.
Devido aos fatores de intensificação da concorrência e do ritmo acelerado das
mudanças no mercado de trabalho, é fundamental para o sucesso de qualquer
organização possuir trabalhadores estimulados a alcançar metas para que os
resultados esperados e planeados sejam superados com disposição e satisfação.
(Jerris,1999)
O sucesso de qualquer organização está relacionada com o nível de
motivação dos seus trabalhadores, e só depois de se conhecerem as fontes de
motivação, efetuando uma gestão eficaz, podemos esperar ganhos adicionais.
1.2.
Teorias da Motivação
“Por que é a motivação importante? É importante porque colaboradores
motivados terão melhor desempenho. Melhor desempenho significa que a empresa
terá maior probabilidade de atingir os seus objetivos de negócios. (...) Empregados
motivados ajudam os gestores e supervisores e fazerem melhor com menos.” (Jerris,
1999)
“A motivação, em termos de comportamento [que está diretamente
relacionada com a motivação necessária e estudada nas organizações], pode ser
estudada sob duas variáveis possíveis. Como variável dependente, isto é, examinar
os fatores de que ela depende e que intervém na sua formação. E como variável
independente, perguntando em que medida ela contribui para “explicar” a conduta.”
(Joseph, 1983)
Numa organização é indispensável o estudo da variável dependente e da
variável independente, porque, se, por um lado, é necessário saber o que motiva os
trabalhadores, e o que pode influenciar o comportamento de motivação. Por outro
lado é também essencial explicar o papel da motivação no comportamento humano,
para assim conhecer-se até que ponto é benéfico para a organização os custos com
estas práticas.
Sobre a variável dependente vários teóricos já se debruçaram e as mesmas
são analisadas em seguida.
Relativamente à variável independente, citando Nuttin Joseph (1983), a
motivação tem várias funções. A função reguladora contínua que diz que a
5
motivação é a orientação dinâmica contínua que regula o funcionamento, igualmente
contínuo, do indivíduo em interação com o meio. Esta regulação concerne os
aspetos
direcionais
e
energéticos do
comportamento.
Assim,
um
estado
motivacional concreto não é concebido como um agente de desencadeamento de
atividade em um organismo, mas como um agente de regulação do comportamento
contínuo, regulando a intensidade e a perseverança de um esforço.
Numa organização este aspeto tem de ser preservado, já que os
comportamentos ótimos a atingir têm de ter um caráter contínuo. Ou, pelo menos,
têm de ser temporalmente controláveis, já que a organização tem de manter esses
comportamentos até atingir os objetivos. “Outra função da motivação é a direção
para esta ou aquela categoria de objetos, que dá aos segmentos que compõem o
ato motivado, sua coordenação e sua unidade de significação. É o objeto -fim de
uma atividade que define aquilo que se faz, isto é, o sentido objetivo do ato.”
(Joseph, 1983) Desta forma, para se atingir a motivação é necessário definir metas,
objetivos, e que estas sejam identificáveis e compreensíveis. Através do
conhecimento do trabalho a realizar, e das tarefas específicas de cada um, os
trabalhadores sentem o seu esforço bem empregue e assim atingem um
comportamento de motivação.
6
1.2.1. Teoria de Maslow (1908-1970)
Figura 1: Pirâmide de Maslow
Fonte: http://www.google.com/imghp, acedido a 20 de Fevereiro de 2013.
“Um músico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever,
caso pretendam deixar seu coração em paz. O que um homem pode ser, ele deve
ser. A essa necessidade podemos dar o nome de autorrealização.”
Abraham Maslow
Fonte: Comportamento Organizacional, Editor Pearson.
Maslow foi um dos maiores especialistas em motivação humana e construiu
uma teoria (1943) na qual as necessidades humanas podem ser hierarquizadas, em
5 níveis: necessidades fisiológicas (básicas), necessidades de
segurança,
necessidades sociais ou de amor, necessidades de estima, necessidades de
autorrealização. O líder que conheça bem a sua equipa saberá identificar quais são
as necessidades de cada um e poderá aplicar os meios de motivação adequados.
Por exemplo, uma pessoa que está passando por grandes dificuldades financeiras e
a estabilidade de sua família está em risco, não adianta tentar motivá-lo dizendo que
7
o seu caso de sucesso será publicado no jornal da empresa. Assim como, um
profissional no auge da sua carreia não se entusiasmará com uma pequena
mudança no seu plano de saúde, envolvendo pequenos benefícios adicionais.
Segundo este autor a motivação prende-se com as respetivas necessidades
de cada um, devendo o líder conhecer as necessidades dos seus subordinados de
modo a saber como motivá-los.
1.2.2. Teoria de Herzberg
Frederick Herzberg (18 de Abril1923 – 19 de Janeiro de 2000)
O autor verificou e evidenciou através de muitos estudos práticos a presença
de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfação do cargo; sendo
eles: os Fatores Higiénicos e os Motivadores (Herzberg, 1959).
A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo, chamados “fatores motivadores”;
A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e
do contexto geral do cargo, enquanto que o enriquecimento do cargo (ampliar as
responsabilidades) é os chamados “fatores higiénicos”.
1.2.3. Teoria X e Y de Mac Gregor
A teoria X é uma visão tradicional, basicamente negativa, sendo a teoria Y
contemporânea, basicamente positiva. Segundo a Teoria X, os colaboradores têm
de ser continuamente controlados, não fazem nada sem supervisão. Pelo contrário a
Teoria Y considera que o colaborador é responsável pelas suas tarefas, não
necessitando de supervisão constante. Assim, para Mac Gregor (1954), um
trabalhador estará tanto mais motivado quanto mais autónomo puder ser.
8
TEORIA X
 O homem médio não gosta do trabalho e evita-o;
 Precisa ser forçado, controlado e dirigido;
 Resiste a mudanças
 Prefere ser dirigido e tem pouca ambição;
 Busca apenas a segurança.
TEORIA Y
 O dispêndio de esforço no trabalho é algo natural;
 O controlo externo e a ameaça não são meios adequados de se obter
trabalho;
 O homem exercerá auto controlo e auto direção, se suas necessidades forem
satisfeitas;
 A pessoa média busca a responsabilidade;
 O funcionário exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem
auto direção e autocontrolo
1.2.4. Teoria da Expectativa
Modelo de motivação desenvolvido por Vroom (1964), é uma teoria ampla
sobre motivação que tenta explicar os determinantes das atitudes e dos
comportamentos no local de trabalho.
Motivação para este autor é uma força que conduz o indivíduo para um certo
comportamento, é uma função multiplicativa da expectativa, ou seja, a probabilidade
subjetiva sentida de que aquele resultado irá ocorrer.
Esta teoria baseia-se numa abordagem cognitiva, considera que o
comportamento e o desempenho são resultado de uma escolha consciente, sendo o
comportamento escolhido o que geralmente se traduz numa mais valia para o
indivíduo.
9
Segundo Vroom há três forças básicas que influenciam o nível de
desemprenho dos trabalhadores:
- Expectativas: probabilidade da ação levar ao resultado desejado.
- Valência: valor que o indivíduo atribui às recompensas obtidas em função do
seu desempenho. Assim, é essencial que as recompensas tenham um valor real
para o indivíduo e que satisfaçam as suas expectativas.
- Instrumentalidade: A obtenção de um resultado está associada a uma
recompensa.
Vroom, considera que a motivação é o produto do valor previsto atribuído a
um objetivo pela probabilidade de o alcançar. Pode ser traduzido pela seguinte
equação:
Motivação = f (expectativa X instrumentalidade X valência)
Estes três fatores influenciam a motivação dos indivíduos. Se um dos
elementos for zero, a motivação é nula.
Edward Lawer III (1968) desenvolveu o modelo de Vroom (1964) e
relacionou com o dinheiro, obtendo as seguintes conclusões:
- As pessoas desejam o dinheiro porque através deste conseguem atingir a
satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança (alimentação, conforto, ...),
assim como a satisfação das necessidades sociais (relacionamentos, amizades,...),
de estima (status, prestígio) e de autorrealização (realização do potencial e dos
talentos individuais).
As pessoas ao acreditarem que a obtenção do dinheiro (resultado final)
depende do desempenho (resultado intermédio), dedicam-se a esse desempenho,
que por sua vez terá valor de expectativa no alcance do resultado final.
Lawer (1964) encontrou evidências de que o dinheiro motiva não somente o
desempenho excelente, assim como o companheirismo, relacionamento com
colegas e dedicação ao trabalho.
Em suma, a Teoria de Vroom (1964), revela que para que o trabalhador se sinta
motivado é essencial que este se sinta capaz de atingir os objetivos pessoais
definidos. Esta suposição acaba por associar a motivação à competência,
10
sugerindo-se assim, que um trabalhador que procure a autorrealização através do
alcance dos objetivos pessoais, só se sentirá motivado se julgar-se capaz de atingir
estes objetivos.
1.2.5. Teoria da Equidade
Segundo Adams(1965), as pessoas são motivadas a alcançar uma condição
de igualdade ou justiça nas suas relações com outras pessoas e com as
organizações.
Igualdade existe quando dois indivíduos adquirem a mesma recompensa, e
equidade existe quando os indivíduos são recompensados em função do seu mérito.
A perceção que o indivíduo tem de equidade depende dos seus marcos de
referência, podendo incidir sobre ele próprio, sobre os colegas de trabalho da
mesma organização ou sobre colegas que desempenham funções similares noutra
organização. Assim, surge a equidade interna e a equidade externa, estando a
primeira relacionada com a comparação do indivíduo com os colegas da mesma
organização com funções similares e a segunda relacionada com a comparação
entre o individuo com outros de outras organizações que desempenham funções
similares.
De acordo com Adams (1965), os trabalhadores que estão em desigualdade
encontram-se numa situação de insatisfação e tensão emocional que procurarão
reduzir. Quando um trabalhador avalia o resultado do seu trabalho, qualquer
diferença em relação ao dos outros é um estado de consciência motivador.
Em suma, a motivação do individuo para o trabalho irá depender da sua
perceção de justiça, em relação às recompensas extrínsecas (recompensas
materiais) e recompensas intrínsecas (recompensas psicológicas).
1.2.6. Teoria do Estabelecimento de Objetivos de Locke e Latham (1968)
Esta teoria é baseada no princípio de que o comportamento é regulado por
valores e metas.
Os valores são convicções pessoais, fortemente enraizados, como a
dignidade ou a honestidade. As pessoas agem de acordo com os seus valores. Por
11
exemplo, se um empresário valoriza a honestidade irá tentar contratar trabalhadores
honestos. A meta é um fim ou um objetivo que o individuo pretende atingir.
As metas genéricas conduzem a uma performance menos elevada que as
metas específicas. Por exemplo, “faça como puder” é uma meta genérica, sendo
“diminua o tempo de espera dos clientes” uma meta específica.
Esta teoria, desenvolvida por Edwin Locke (1968) defende que trabalhar para
atingir objetivos é a principal fonte de motivação no trabalho.
Segundo Edwin Locke existem características dos objetivos que motivam,
como a dificuldade, considerando que quanto mais difícil é atingir um objetivo
(sempre dentro das habilidades, conhecimentos e aceitação do indivíduo) mais
motivante se torna. O feedback é outro dos conceitos inseridos nesta teoria, sendo
provado que o feedback conduz a um melhor desempenho que a falta dele, no
entanto metas muito difíceis podem diminuir a performance e conduzir à frustração.
Assim, é útil discutir as metas com os trabalhadores em vez de impô-las. A
aceitação das metas é relevante, pois conduz a um maior compromisso por parte do
trabalhador e consequentemente performances mais elevadas.
Quando os trabalhadores têm conhecimento que o seu desempenho é
avaliado com base no cumprimento ou não das metas, o impacto destas aumenta. A
organização por objetivos é construída com base nesta ideia.
Um corpo de trabalho motivado carece de feedback sobre o seu desempenho,
pois este é o guia sobre o que está bem ou o que está mal e estimula a um
desempenho ainda melhor.
Segundo esta teoria, as metas individuais são tão importantes quanto as
metas de grupo. Manter os indivíduos a trabalhar em grupo, com uma meta em
comum aumenta a produtividade.
Apesar da contribuição das metas para a performance estas não são
motivacionais.
1.2.7. Teoria das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é
composta por um conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a
Grande Depressão em 1929.
12
Estas teorias criaram novas perspetivas para a administração, com o objetivo
de procurar conhecer os sentimentos dos trabalhadores e a formação em grupo.
Surgiram vários nomes ligados à Escola das Relações Humanas, nomeadamente, a
Experiência de Hawthorne (1927), onde Elton Mayo fez testes na linha de produção
à procura de fatores que influenciam a produção; Roethlisberger & Dickson (1939)
observaram um grupo de trabalhadores em uma “sala de equipamentos de PABX” e
concluíram que os sentimentos dos trabalhadores influenciam a sua produtividade.
Antes destas novas perspetivas o trabalhador era tratado pela Teoria
Clássica, a qual foi idealizada pelo engenheiro francês Henri Fayol na década de
1910. Segundo esta teoria o trabalhador é visto de forma mecânica, enfoque na
estrutura organizacional, e procura da máxima eficiência.
O trabalhador antes como “Homo economicus” (pedaço de ser humano, parcela
que apenas produz e consome), passou a ser visto como "homo social".
As três principais características desses modelos são:
 O ser humano não pode ser reduzido a um ser cujo comportamento é simples
e mecânico.
 O homem é, ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas
de ordem biológica.
 Todos os homens possuem necessidades de segurança, afeto, aprovação
social, prestígio, e autorrealização.
Para os defensores desta teoria (Roethlisberger & Dickson em 1939, Elton
Mayo em 1930, Hawthorne entre 1927 e 1932), a promoção da motivação
organizacional passa por:
 Promover uma formação e informação adequadas ao trabalho realizado;
 Dar um feedback regular aos colaboradores relativo ao seu desempenho;
 Utilizar os níveis de desempenho como base para promoção;
 Construir canais de fácil acesso de comunicação;
 Aprender com os próprios colaboradores sobre aquilo que os motiva;
 Confiança e segurança na gestão;
 Reconhecer publicamente um trabalho bem feito;
 Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo;
13
 Oportunidade de carreira;
 Clareza e abertura na comunicação interna;
 Companheirismo no ambiente de trabalho;
 Criação e inovação dos métodos de trabalho;
 Dar aos funcionários uma razão financeira para serem excelentes (ex.:
participação nos lucros).
2.
Liderança
2.1.
Líder
Segundo o dicionário de Língua Portuguesa – Dicionário da Língua
Portuguesa Contemporânea – Academia das Ciências de Lisboa – da Editora Verbo,
a palavra “líder” quer dizer “pessoa que pela sua personalidade exerce influência
sobre o comportamento dos outros, conduzindo-os na ação e representando-os nas
suas pretensões e opiniões”
Do ponto de vista de Jorge Vala (1993), o líder é o elemento que mais
contribui para atingir os objetivos de grupo.
Chiavenato (2001), define o líder como a pessoa que sabe conjugar, as suas
características, as características dos seguidores e as variáveis da situação. Pelo
grupo, o líder é visto como controlador dos meios para a satisfação das suas
necessidades.
2.2.
Liderança
Segundo o dicionário de Língua Portuguesa – Dicionário da Língua
Portuguesa Contemporânea – Academia das Ciências de Lisboa – da Editora Verbo,
a palavra “liderança” significa “espírito de chefia, de capacidade de dirigir um grupo,
de liderar” ou “função daquele que dirige, do líder” ou ainda “exercício de condução
ou de influência que é aceite pelos dirigidos”.
Carmo (2004), considera a liderança como a capacidade de influenciar pelo
consentimento, sendo adquirida esta capacidade através do desempenho de papeis
de obediência e comando, ao longo da sua socialização, dentro de um quadro de
14
valores vulgarmente aceites. A diferença entre o líder disponível para servir e o líder
que se aproveita para ser servido está assente no triângulo – obediência, comando e
quadro de valores de referência.
Segundo Bateman (1998), a liderança prende-se com habilidades possuídas
por uma maioria, mas utilizada por uma minoria, podendo ser aprendido por
qualquer pessoa, ensinado a todos, não devendo ser negado a ninguém.
Liderança não é sinónimo de administração.
Chiavenato (1999), afirma que a liderança é um processo chave em todas as
organizações.
O administrador deveria ser um líder de modo a lidar com as pessoas que
trabalham com ele. Assim, a liderança não deve ser confundida com direção ou com
gerência. Um administrador pode ser um bom líder, porém um líder nem sempre é
um administrador.
Do ponto de vista de Cunha e Rego (2005), a liderança é um conceito antigo
na área da gestão e não tem havido consenso quanto a uma definição. Mas,
chamam à atenção para a definição de House (1999):
“A liderança é a capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar
outros a contribuírem para a eficácia e o sucesso das organizações de que são
membros.” (p.184)
Mon (2008) afirma que a liderança começa pelo autocontrole, tarefa árdua e
complicada ao alcance de poucos. Um bom líder deve conhecer a si mesmo, seus
pontos fortes e fracos, de modo a
viabilizar os primeiros,
tentando não tornar
pesados demais os segundos, nem para ele mesmo e nem para os outros. A partir
daí, deve promover as condições adequadas para que surjam outros líderes à sua
volta.
Segundo Chiavenato (1999), a liderança é um fenómeno tipicamente social
que ocorre exclusivamente em grupos sociais, isto é,
influência interpessoal
exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação
humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.
“A liderança é uma forma de influência. A influência é uma transação
interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento
de outra pessoa, de maneira intencional” (CHIAVENATO, 1999).
15
2.3.
Estilos de Liderança
Esta teoria pertence ao psicossociológico alemão Kurt Lewin (1938) e foi
testada em 1939 por dois dos seus discípulos, White e Lippit (1939), através dum
estudo de caso na Universidade de Iowa. O objetivo do estudo era constatar a
modificação no comportamento em quatro grupos de meninos de dez anos
orientados para a execução de tarefas, aplicando três estilos de liderança –
liderança autocrática, liderança democrática e liderança liberal (Penteado, 1986). Os
quatro grupos eram orientados de seis em seis semanas, por líderes que utilizavam
os três estilos de liderança. Os grupos responderam com comportamentos
diferentes, consoante o estilo de liderança.
No estilo de liderança autocrático, as tarefas eram orientadas passo a passo,
consoante as necessidades do desenvolvimento do trabalho. Quando o líder não
lhes apresentava de imediato a tarefa seguinte os meninos não sabiam que fazer.
Era o líder que determinava quem fazia o quê e elogiava ou criticava pessoalmente
os elementos do grupo sempre que achasse conveniente. O líder procurava manterse distante do grupo. Os grupos mostraram forte tensão, frustração, agressividade e
intenção sistemática de fazer coisas proibidas. Havia agressões frequentes entre os
elementos do grupo, alguns elementos fingiam não ouvir o líder e outros mostravam
total submissão ao líder. Não houve formação de grupos de amizade, nem
espontaneidade, nem iniciativa. Os elementos não sentiam satisfação pelas tarefas
que desempenhavam e o trabalho só se desenvolvia com a presença do líder.
Quando este não estava presente, as tarefas paravam e os grupos expandiam os
seus sentimentos reprimidos pela presença do líder.
Sob o estilo de liderança democrático, o grupo discutia e decidia sobre o
desenvolvimento das tarefas, tendo o líder o papel de estimular a discussão e dar
apoio quando necessário. O líder apresentava as várias opções, das quais o grupo
escolhia as que considerava mais conveniente. Todos os membros do grupo tiveram
conhecimento dos objetivos das tarefas desde início.
Era o grupo que dividia as tarefas pelos vários elementos, ficando a cada
elemento a liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho. O líder
procurava ser um membro do grupo e criticava ou elogiava, não as pessoas em si,
mas os processos, os factos, os desenvolvimentos, etc.
16
Criaram-se
bons
relacionamentos
entre
os
elementos
do
grupo,
desenvolveram-se comunicações francas e cordiais entre os elementos do grupo e o
líder. O ritmo de trabalho não foi muito grande, mas foi permanente, seguro e de
qualidade, mesmo quando o líder se ausentava. Verificou-se um forte sentido de
responsabilidade pessoal, forte integração de grupo e um clima de satisfação pelo
trabalho.
Contrariamente, sob o estilo de liderança liberal ou “laissez-faire”, é dada total
liberdade aos elementos como ao próprio grupo, para decidirem o que fazer, sem
qualquer participação do líder, não fazendo parte nem das discussões nem do
desenvolvimento das tarefas. O líder só tecia comentários quando lhe era solicitado
diretamente.
Com este tipo de processo, constatou-se uma produção fraca, apesar da
atividade intensa dos grupos. Não houve organização no desenvolvimento das
tarefas, tornando-se este muito irregular. Os grupos gastaram mais tempo com
discussões relacionadas com motivos pessoais do que com os aspetos do trabalho.
Mostraram pouco respeito pelo líder e um nomeadamente um comportamento
agressivo. As atividades foram desenvolvidas dentro de um espírito individualista
(Penteado, 1986).
Chiavenato (1993), constatou que deste estudo resultou que os grupos
liderados por pessoas com atitudes autocráticas apresentaram uma grande
quantidade de trabalho produzido. Os grupos orientados sob uma liderança
democrática apresentaram menos produto final do que os grupos anteriormente
mencionados, mas a qualidade foi superior. Por sua vez, os grupos que tiveram uma
liderança liberal apresentaram fraca qualidade e pouca quantidade de trabalho
desenvolvido.
Resultados idênticos, obtidos em estudos posteriores, demonstraram também
que os grupos sob liderança democrática são tão produtivos como os outros, mas
mais criativos, acabando, por serem mais eficientes.
Deste modo, o mesmo autor defende que a liderança autocrática, em
determinadas circunstâncias, funciona e dá resultados, quando os processos liberais
e os democráticos não resolvem as situações. Também a liderança democrática
resulta, quando os processos autocráticos e liberais não dão resposta ao que se
pretende. O mesmo se passa com a liderança liberal, quando os processos
autocráticos e democráticos falham.
17
Segundo Penteado (1986), o líder, no seu dia-a-dia, utiliza ou pode utilizar os
três estilos de liderança, de acordo com os seus subordinados e com as
circunstâncias de em que atua. Deste modo, quando manda cumprir uma ordem,
está a ser um líder autocrático; quando consulta os seus subordinados para tomar
decisões, utiliza e aplica o estilo de liderança democrática; e quando sugere algo,
está a ser liberal.
3.
Produtividade
“Produtividade é um dos maiores determinantes do padrão de vida, desde que
os aumentos de produtividade gerem um aumento real do rendimento e estabilidade
de preço. A medição da produtividade é um importante elemento na avaliação da
eficiência, tanto no nível interno como em comparações internacionais”, segundo
Bureau Labor Statistics, dos Estados Unidos (1999).
A produtividade contribui para a "saúde" financeira da empresa e aumenta a
sua competitividade. Para haver
produtividade é necessário criar e renovar um
estilo de iniciativa e personalização do trabalho, incentivar e conscientizar para a
necessidade de formação dos empregados, e, consequentemente, a prestação de
serviços com qualidade.
Todos nós, no nosso dia-a-dia ouvimos falar na produtividade e na falta da
mesma. Como aumentar a produtividade? Como sensibilizar os trabalhadores para a
importância da produtividade? Estas são exemplos de questões para a qual as
empresas necessitam resposta.
A motivação está imperativamente interligada com a produtividade.
Segundo Carvalho e Serafim (1995), a produtividade no trabalho é um
processo continuo que procura obter a partir do potencial do trabalhador motivado, o
máximo da sua capacidade com o mínimo de tempo e esforço.
Do ponto de vista de Faria (1980), a produtividade é o valor relativo que
resulta da proporção (e a representação) existente entre o total obtido e o dispêndio
feito na funcionalização de um ou mais fatores de produção.
18
Herzberg (1959), considera que quando os fatores motivacionais são ótimos,
provocam satisfação nos trabalhadores e estes contribuem de forma positiva para a
produtividade da empresa.
Segundo Maslow (1943), o homem expande as suas necessidades, à medida
que as necessidades básicas estão satisfeitas. Assim, para que o trabalhador possa
contribuir para a produtividade da empresa, este têm que ter as suas necessidades
básicas satisfeitas.
19
Principais causas da baixa produtividade versus fatores do aumento de
produtividade
Tabela 1: Baixa Produtiva e fatores d aumento de produtividade
Principais causas da baixa
Fatores do aumento da
produtividade no trabalho
produtividade no trabalho
Não gozar de boa saúde;
Quantidade e qualidade dos recursos
materiais disponíveis, máquinas,
equipamentos, ferramentas, matériasprimas, etc.
Sentir-se deprimido e preocupado por
problemas que está enfrentando fora
da empresa;
Qualidade da mão-de-obra
empregada: treinamento adequado e
atualizado, experiência, grau de
instrução;
Estar carente de satisfação de
algumas necessidades básicas;
Organização racional do trabalho,
distribuição correta das tarefas,
definição clara das responsabilidades,
mobilidade
estrutural, etc.
Não gostar do seu trabalho
Nível de motivação do empregado:
salário, prémios, ambiente adequado
de trabalho, oportunidade de fazer
carreira,
valorização do trabalho executado,
supervisão eficaz, etc
Sentir-se molestado por tratamento
que recebe dos colegas com que tem
contactos na organização;
Considerar que suas tarefas não são
bem remuneradas;
Não gostar do trabalho onde trabalha;
Sentir dificuldades no relacionamento
com algum colega;
Não considerar seu trabalho útil.
Fonte: Carvalho e Serafim (1995)
20
3.1.
Relação entre a Motivação e a Produtividade
Um dos desafios atuais das organizações é proporcionar um ambiente
motivador aos trabalhadores, e este é um tema imperativo dado que estudos
comprovam que pessoas desmotivadas são menos produtivas.
As organizações têm de compreender o estado emocional dos seus
trabalhadores, sendo importante ter conhecimento dos objetivos que cada um tem
na execução do seu trabalho, ou seja, tem de compreender aspetos como:

O trabalhador gosta do que faz?

Sente-se realizado?

Trabalha apenas pelo dinheiro que recebe?
A motivação cumpre objetivos, metas, desafios e cria facilitadores para
ultrapassar os obstáculos do dia-a-dia tanto a nível profissional como pessoal.
A produtividade está relacionada como variados fatores, nomeadamente,
qualidade e quantidade de matérias-primas empregadas, atualização tecnológica
utilizada, habilidade profissional dos empregados; condições do ambiente de
trabalho etc.
Dos vários fatores, destaca-se o grau de interesse com que os empregados
utilizam a sua capacidade para obter um aumento na quantidade e qualidade do
rendimento de suas tarefas. Esse fator denomina-se "produtividade de trabalho", e
depende exclusivamente da motivação interior do indivíduo.
Segundo Cherques (1991), os bons resultados da produtividade são
influenciados pela motivação. É preciso incutir nas organizações a perspetiva de
futuro, a rotina de trabalho, o reconhecimento pelo trabalho bem feito.
Chiavenato (2005), mostra que a grande dificuldade das organizações hoje é
alcançar e manter resultados positivos e consistentes, independentemente do setor
em que atua.
As empresas precisam contar com o comprometimento e o grande
desempenho das equipas, dando importância a esses três fatores: Expectativas
(convicção de que o esforço produz o resultado), recompensas (gratificação pelo
alcance dos objetivos individuais) e relação entre expectativas e recompensas
(quando se começa a atingir os objetivos, há uma grande influencia na produtividade
para que o indivíduo possa ser recompensado cada vez mais).
21
Na atualidade, as empresas necessitam de trabalhadores cada vez mais
competentes, integrados, confiantes e com capacidade para surpreender a
concorrência e os clientes.
É uma situação desagradável quando o administrador é confrontado com
situações de descontentamento por parte dos seus subordinados, por não ter
planeado o seu sistema motivacional. Segundo Chiavenato (2005), quando o
administrador planeia o seu plano de incentivos, deve ter em atenção os seguintes
incentivos:
•
Dinheiro – É o incentivo mais usado, possibilita o atendimento das
necessidades básicas e de segurança, mas não pode de modo algum
satisfazer as necessidades sociais e de autorrealização.
•
Segurança – Incentivo obtido através de assistência médica, hospitalar, ou
através de práticas administrativas, com o objetivo de proporcionar a
estabilidade desejada aos funcionários. Todavia se o salário não for suficiente
para satisfazer as necessidades fisiológicas, a possível estabilidade não
alcançará os efeitos pretendidos.
•
Participação – Tem um efeito positivo para a organização, pois o funcionário
participa no processo de tomada de decisão e nas resoluções dos problemas
do dia-a-dia, proporciona uma maior integração e aumenta a sua segurança e
autoconfiança.
•
Aperfeiçoamento profissional – Obtido quando o funcionário está sempre em
busca
do
constante
aperfeiçoamento
profissional,
para
não
ficar
desatualizado perante novas técnicas, teorias e preceitos administrativos.
•
Avaliação de esforços – É tarefa do administrador avaliar juntamente com os
seus subordinados, que por mais simples que seja o seu trabalho, ele sempre
será de grande importância para a organização. O reconhecimento faz com
que o funcionário permaneça na organização, quer recebê-lo de seus
superiores, da sociedade e dos seus companheiros. Os trabalhadores sentem
necessidade de ter sua importância reconhecida, e isso num nível que cada
qual julga merecer; as pessoas desejam ter uma elevada valorização de si
mesmas.
•
Incentivo à criatividade – A criatividade é algo inerente ao homem e, quanto
mais for estimulada, maior será a satisfação do individuo. Assim, é tarefa do
22
administrador facilitar o surgimento desse estímulo, com isso o funcionário
pode ter mais interesse pelo seu trabalho.
Chiavenato (2003), indica que o dinheiro é um motivador poderoso se os
trabalhadores acreditarem que existe ligação direta ou indireta entre desempenho e
aumento da remuneração. O superior hierárquico deve saber ouvir os seus
subordinados e criar condições para que os trabalhadores sintam - se
entusiasmados pelas suas tarefa
4.
A Administração por Objetivos
O conceito de administração por objetivos (APO) ou Management by
objectives (MBO) foi introduzido por Peter Drucker em 1954 no seu livro The Practice
of Management (a pratica da administração.
A APO consiste num processo de entendimento dos objetivos de uma
organização, para que a administração e funcionários desempenhem as suas
funções de acordo com esses objetivos e também os compreendam.
A base da APO é o processo em que participa o chefe e a sua equipa, substituindo o
processo hierárquico.
4.1.
Características principais da APO
A Administração por Objetivos como todo o modelo tem as suas
características e uma delas diz respeito a todo o processo de fixação de objetivos
ser um processo partilhado no qual, o trabalhador e o seu superior hierárquico
participam na definição e fixação dos objetivos que o executivo deverá atingir. Este
processo justifica-se pelo facto de que a participação do trabalhador no desenho da
sua atividade futura poderá influir positivamente no seu desempenho.
São as seguintes as características do processo de fixação dos objetivos
(Peter Drucker - 1954):
1. Estabelecimento conjunto entre o executivo e o seu superior
Na APO os objetivos são estabelecidos em conjunto, ou seja, o executivo e o
seu superior participam na definição e fixação dos objetivos. Técnica participativa
através da qual superiores e subordinados definem objetivos prioritários.
23
2. Estabelecer objetivos para cada departamento
A APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posição de
gerência, ou seja, devem ser determinados os objetivos e resultados que um chefe
hierárquico num determinado cargo deverá alcançar.
3. Interligação dos Objetivos Departamentais
Uma
das
características
da
APO
é
a
interligação
dos
objetivos
departamentais, ou seja, os objetivos dos vários departamentos devem estar
correlacionados, mesmo quando não se apoiam nos mesmos princípios básicos.
Deve ser formada uma visão de conjunto.
4. Elaborar planos táticos e planos operacionais, com ênfase na
mensuração e no controlo
Após definidos os objetivos departamentais, preparam-se os planos táticos e
os planos operacionais para alcança-los. A APO reforça a quantificação, a
mensuração e o controle. Assim, os resultados atingidos têm de ser avaliados e
comparados com os objetivos definidos. Somente aos objetivos que podem ser
mensurados pode ser aplicada a APO.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos
Na abordagem da APO é necessária uma avaliação contínua dos planos, de
modo a ser possível a correção da direção e alcançar o resultado esperado. Deste
modo, os planos têm de ser continuamente revistos, de forma a ser possível atingir
os resultados previstos. Apenas com esta contínua revisão é possível identificar
desvios, e assim efetuar as necessárias correções de modo a atingir os objetivos
definidos inicialmente.
6. Participação ativa da chefia
Através do modelo, Administração por Objetivos, a chefia tem uma
participação ativa, ou seja, há uma grande participação do superior. Como já
indicado anteriormente os objetivos são definidos conjuntamente entre o superior e o
subordinado, estando sempre o superior presente durante todo o processo.
7. Apoio do staff
Para implementar a APO é necessário o apoio intenso de um staff previamente
treinado e preparado. Neste modelo é necessário integração e coordenação de
todos os esforços. “Faça você mesmo” não é recomendável na APO. Este modelo
assenta na colaboração de todos desde a chefia até aos subordinados e para tal é
24
necessário ter um staff devidamente preparado. Caso esta condição não se
verifique, não é possível implementar este modelo.
4.2.
Princípios da APO
O modelo de APO assenta nos princípios e objetivos específicos, prazo e
feedback, conforme o quadro abaixo:
Tabela 2: Princípios da APO
Fonte: http://www.slideshare.net/elliah/apresentao1-4331299, acedido a 15 de
Fevereiro de 2013
4.2.1. Objetivos Específicos
Os objetivos devem sempre ser definidos de forma específica e mensurável.
As áreas principais de resultados ou desempenho de uma equipa são
identificadas e só depois são definidos os objetivos.
Por exemplo, para uma equipa de vendas o volume de vendas e os clientes
potenciais são áreas principais de resultados. Um objetivo especifico poderia ser,
como aumentar as vendas em 10% ou conseguir vendas em 10% dos clientes
potenciais.
Esta definição clara dos objetivos só é possível aquando o conhecimento das
áreas principais das equipas.
25
4.2.2. Prazo
No modelo da APO, para cada objetivo é definido um prazo específico para o
cumprimento do mesmo, com prazos intermédios de modo a ser verificado o
desempenho da equipa. É importante cumprir os objetivos no prazo definido, por
isso também as contínuas revisões como definido num dos pontos anteriores.
4.2.3. Feedback
O feedback também é um dos princípios da APO. No decorrer do prazo de
realização dos objetivos, a equipa é avaliada e no final do prazo, um novo plano de
ação é definido para o próximo período. Durante o processo a equipa recebe
frequentemente feedback do seu desempenho. Se o desempenho da equipa ficar
abaixo do esperado, deve-se complementar o plano de ação com ações corretivas,
segundo o modelo da APO.
26
4.3.
Processo
Figura 2: Processo da APO
Fonte: http://www.slideshare.net/elliah/apresentao1-4331299, acedido a 15 de
Fevereiro de 2013
No esquema acima podemos constatar o processo da Administração por
Objetivos.
Todo o processo inicia-se com o estabelecimento de metas e objetivos
organizacionais. Objetivos justos, desfiadores, consistentes são o ponto de partida
da APO, os quais devem ser postos por escrito, para posterior acompanhamento.
Após essa definição é desenvolvido um plano de ação de maneira colaborativa, por
forma a atingir os objetivos definidos na 1ª etapa. Como já foi apresentado
anteriormente, uma das características da APO é a contínua revisão. O plano é
revisto de forma a averiguar se é necessário efetuar alterações. Na conclusão do
processo são avaliados os desempenhos e é dado o feedback, comparativamente
com os objetivos e metas definidos inicialmente.
27
4.4.
Critério para a escolha dos objetivos segundo Drucker
Os critérios para escolha dos objetivos são fixados segundo a prioridade e
contribuição para o alcance dos resultados - chave da empresa:
1. Procurar atividades com maior impacto sobre os resultados;
2. O objetivo dever ser claro, específico, mensurável, baseando-se em dados
concretos e postos por escrito para posterior acompanhamento.
3. Monitorar o desempenho periodicamente de acordo com o planeamento.
4. Objetivos focados nas atividades e não nas pessoas.
5. Usar linguagem compreensível coma indicação dos resultados a serem
alcançados e em que prazo.
6. O objetivo deve ser difícil de ser atingido, exigindo esforço especial, mas não
a ponto de ser impossível de ser alcançado.
4.5.
Hierarquia dos objetivos
Como as empresas perseguem vários objetivos, têm um problema: Qual a
prioridade? Assim, de acordo Drucker (1954) existem três níveis de objetivos:
estratégicos, táticos e operacionais.
a) Estratégicos – são os objetivos organizacionais, mais amplos e mostram
as metas globais e são de longo prazo.
b) Táticos – são chamados de departamentais, sendo a sua característica o
médio
prazo.
Estes
objetivos
estão
relacionados
com os
objetivos
dos
departamentos.
c) Operacionais – são os objetivos referentes a cada atividade ou tarefa e seu
detalhe a curto prazo.
Pela análise dos três níveis de objetivos pode verificar-se a estreita
implicação entre o que cada um deles estabelece e o prazo a que respeitam. Assim,
quanto menor é o nível de especificidade do objetivo, mais curto é o prazo para que
são estabelecidos.
28
4.6.
Planeamento estratégico e planeamento tático.
Segundo
Peter
Drucker,
após
a
escolha
e
fixação
dos
objetivos
organizacionais, é necessário definir como alcançá-lo, isto é, estabelecer a
estratégia empresarial a ser utilizada para alcançar os objetivos globais e quais
táticas a ser adotadas.
•
Estratégia – mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global
de modo a atingir objetivos de longo prazo.
•
Tática – esquema específico de emprego de recursos de acordo com uma
estratégia geral.
4.7.
São
Vantagens
variadas
as
vantagens inerentes à
Administração
por
Objetivos,
nomeadamente:
•
Objetivos claros, facto que exige uma clara definição das metas a alcançar.
•
Melhor planeamento, visto o plano ser definido de forma colaborativa.
•
Padrões claros para controlo – uma vez que as metas são claras, os padrões
de controlo também são mais claros.
•
Aumento da motivação, visto os colaboradores terem claro os seus objetivos
e metas, assim como os padrões de controlo.
•
Avaliação mais objetiva – uma vez que os objetivos são claros, assim como
os padrões de controlo, a avaliação também torna-se mais objetiva.
29
4.8.
Inconvenientes
Assim como todos os processos, a Administração por Objetivos também tem
inconvenientes, nomeadamente:
•
Pressão dos subordinados, devido aos prazos, aos objetivos que necessitam
ser cumpridos, às contínuas revisões e avaliação.
•
Aprovação de objetivos incompatíveis, através da definição de objetivos em
simultâneos, os quais são incompatíveis.
•
Focalização sobre resultados facilmente mensuráveis em vez de resultados
mais importantes
•
Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados, ou seja, os
objetivos são definidos inicialmente e os mesmos são para cumprir. Por
vezes, se fosse feita uma análise no desenvolvimento do processo, a
organização chegaria à conclusão que o objetivo já não tinha significado.
30
II - METODOLOGIA
31
1.1.
Modelo de Estudo
Este estudo foi desenvolvido nas seguintes fases: (1) legitimação; (2)
exploratória; (3) recolha de elementos de análise; (4) tratamento dos elementos de
análise; (5) análise dos elementos recolhidos. (Carmo & Ferreira, 1998)
Na primeira fase, procedeu-se à legitimação formal junto da instituição. A
autorização foi concedida, com o condicionalismo do anonimato, assim como não
perturbação/interrupção do trabalho dos funcionários.
Na fase exploratória, analisámos a estrutura da empresa, de forma a elaborarmos o
questionário.
A terceira fase, recolha de elementos, foi efetuada através da disponibilização
do questionário on-line, de modo a ser possível os trabalhadores responderem de
forma simples e rápida, anonimamente.
Tivemos algumas dificuldades iniciais para obter respostas. De forma a
ultrapassar esta dificuldade, reforçamos o facto de ser anónimo e utilizado
exclusivamente para esta investigação.
Por último, procedemos à análise dos elementos recolhidos, através da
organização da informação em dimensões, categorias e subcategorias.
1.2.
Natureza do estudo
Esta investigação é de natureza qualitativa, uma vez que, e conforme Bogdan
e Bilken (1994) pretende-se entender os fenómenos segundo a perspetiva dos
sujeitos de estudo, retirando a interpretação das ocorrências.
Para desenvolver esta investigação foi realizado um estudo de caso,
abordagem
metodológica
de
investigação
adequada
quando
pretendemos
compreender acontecimentos complexos, envolvendo diversos fatores.
O estudo de caso é indicado quando procuramos obter respostas para o
“como?” e o “porquê?”, quando o objetivo é analisar fenómenos, quando pretende
se aprender a dinâmica do fenómeno ou do processo, segundo Yin (2001).
“É uma investigação que se assume como particularística, isto é, que se
debruça deliberadamente sobre uma situação específica que se supõe ser única ou
especial, pelo menos em certos aspetos, procurando descobrir a que há nela de
32
mais essencial e característico e, desse modo, contribuir para a compreensão global
de um certo fenómeno de interesse.” (Ponte, 2006)
1.3.
Problemática, objetivos e questão orientadora
A problemática desta investigação prende-se com a produtividade dos
trabalhadores e os fatores que a podem condicionar. De entre esses fatores, esta
investigação destacou o papel da fixação dos objetivos nessa produtividade, sendo o
objeto a motivação dos trabalhadores.
Nestas circunstancias, os objetivos são:
a) Identificar as fontes de motivação e pressão dos trabalhadores;
b) Identificar a postura dos colaboradores perante os objetivos;
c) Relacionar a motivação dos colaboradores com a produtividade;
d) Verificar até que ponto os objetivos de trabalho tornam os
trabalhadores mais produtivos.
Estes objetivos respondem à questão de investigação proposta que é: “Qual a
influência dos objetivos de trabalho no desempenho/motivação/produtividade dos
trabalhadores?”
1.4.
Objeto e sujeitos do estudo
Nesta investigação o objeto de estudo é a empresa X e o papel dos objetivos
na produtividade. Os sujeitos de estudo são os trabalhadores da empresa X, através
de uma amostra representativa do total de trabalhadores da empresa.
A empresa alvo de estudo, situada no Funchal - madeira é constituída por
dois grandes departamentos, o Operacional constituído por 63 trabalhadores e o
Comercial composto por 28 trabalhadores. Disponibilizámos o questionário online e
obtivemos 35% de respostas de ambos os departamentos. Assim, foi selecionada
uma amostra aleatória de 35% dos trabalhadores de ambos os departamentos alvo
de investigação, abrangendo toda a pirâmide hierárquica. Os 32 indivíduos
selecionados são os sujeitos de investigação, os quais foram questionados com
perguntas abertas e de opinião. As respostas às questões formuladas foram objeto
de análise de conteúdo, seguindo-se, para tal, Bardin (1970).
33
As conclusões retiradas a partir deste questionário são generalizadas a todo o
universo, ou seja, aos sujeitos de estudo.
1.4.1. Caracterização da empresa alvo de estudo – Empresa X
Empresa foi fundada em 1994, com capitais 100% privados. Forte presença
no
mercado
nacional
e internacional. Atualmente
é
líder
no
setor
das
telecomunicações, setor em que atua.
1.4.2. Missão e Objetivos
Prestar serviços de reconhecido valor para os clientes, através de uma
permanente atualização tecnológica, recursos qualificados e motivados e com
respeito pelo ambiente e pela sociedade.
Liderança no mercado doméstico em todos os segmentos de negócio

Desenvolvimento das potencialidades de crescimento dos novos negócios

Redução da dívida líquida da empresa

Aumento progressivo e sustentado da remuneração aos acionistas

Aumento da produtividade e qualidade do serviço

Captação de economias de escala e sinergias na empresa

Racionalização de custos operacionais

Aumento da rentabilidade das operações em Portugal e no Brasil

Maximização do cash flow operacional

Criação de valor acionista

Respeito pela comunidade e pelo ambiente

Racionalização dos impactes ambientais decorrentes da atividade de
telecomunicações

Cidadania empresarial
34
1.4.3. Objetivos Estratégicos de Médio Prazo
A empresa X é um operador internacional com uma forte ambição de
crescimento.
A organização tem como objetivos estratégicos a médio prazo, o seu
crescimento em escala, ou seja, o incremento da sua produção com menos custos;
aumentar a sua presença a nível internacional; ser líder no mercado particular e
empresarial; ser operador de referência em termos de sustentabilidade.
Figura 3: Objetivos da empresa alvo de estudo
Fonte: Página web da empresa alvo de estudo
1.4.4. Benefícios sociais vigentes na empresa
Os benefícios sociais são uma forte ferramenta de motivação. Quanto mais
beneficiado o colaborador se sentir mais motivado está. (Teoria das Relações
Humanas – 1929)
Na empresa X, vigoram os seguintes benefícios sociais:
 Subsídio de Férias
35
 Baixa médica
 Subsídio de Natal
 Telemóvel com carregamento mensal
 Subsídio de combustível
 Disponibilidade de viaturas próprias da empresa aquando
deslocação a clientes ou reuniões
 Seguro de Saúde
1.5.
Instrumentos de recolha e de análise de dados
O instrumento utilizado no estudo de caso , seguindo Robert Yin, foi o
questionário, constituído por 18 questões de resposta obrigatória. Para tratamento
dos dados foi utilizada uma análise estatística.
O questionário foi disponibilizado on-line e os sujeitos constituintes da
amostra preencheram o questionário através do link respetivo.
O tratamento dos dados numa primeira fase foi efetuado através do Google
docs e numa segunda fase através do SPSS, Pasw Statistics 17, de modo a
perceber se seria possível estabelecer relações, e respetivas naturezas, entre as
variáveis.
1.6.
Limitações do Estudo
A escolha do estudo de caso como estratégia metodológica teve a ver com o
nosso objeto de estudo. Uma vez que pretendíamos estudar a motivação dos
trabalhadores e a relação com a produtividade, pareceu nos essencial analisar a
opinião dos trabalhadores. Numa mesma empresa, com o mesmo meio envolvente
constatar se existe diferenças entre a motivação dos trabalhadores com objetivos de
vendas e os trabalhadores com objetivos de tarefas, se os objetivos motivam ou pelo
contrario desmotivam. Esta ação traduziu-se numa investigação em profundidade
devido à especificidade do objeto de estudo.
Assim, as conclusões deste estudo não podem ser generalizadas a outros
contextos empresariais.
36
1.7.
Justificação do Estudo
Numa era em que cada vez mais se fala em produtividade e na falta da
mesma, em que cada vez mais é exigido aos trabalhadores, em que os objetivos de
trabalho são mais exigentes, pareceu nos interessante e útil analisar até que ponto
os objetivos são benéficos e aumentam a produtividade.
Foi escolhida a empresa X, visto ser uma empresa de grande dimensão, com
forte presença no nosso mercado nacional e internacional e com os dois tipos de
objetivos, objetivos e vendas e objetivos de tarefas.
1.8.
Processo de Amostragem
Com este estudo não se podem fazer generalizações, visto que cada
organização é um caso, tendo variáveis e contextos diferentes.
O universo do nosso estudo é constituído pelo conjunto de todos os
trabalhadores da empresa alvo de estudo. Apesar da motivação dos trabalhadores
ser o nosso objeto de estudo, não é possível inquiri-los a todos, recorrendo-se ao
processo de amostragem.
As técnicas de amostragem são utilizadas para selecionar os elementos da
população de obtendo uma amostra representativa, segundo BACELAR (1999).
Seguindo os critérios de BACELAR (1999), a nossa amostra é aleatória e
simples, visto que os trabalhadores da empresa alvo de estudo que façam parte do
departamento comercial e do departamento operacional têm a mesma probabilidade
de ser selecionado.
Para realizar o presente estudo foi disponibilizado aos trabalhadores da
empresa “alvo” um questionário online, obtendo 35% de respostas do departamento
comercial e do departamento operacional. Os 32 indivíduos foram questionados com
perguntas abertas e de opinião. Para análise às questões seguiu-se Bardin (1970).
A amostra aleatória abrange toda a pirâmide hierárquica. Assim, as
conclusões retiradas são generalizadas a todo o universo, ou seja, aos sujeitos de
estudo.
37
2. Apresentação e análise de dados
Neste capítulo são apresentadas e analisadas as respostas dadas pelos
inquiridos ao questionário que lhes foi aplicado. Após uma análise descritiva,
algumas das questões foram objeto de análise estatística através do SPSS.
O trabalho segue a ordem das questões.
Questão 1:
Na primeira questão, questionou-se o departamento a que pertenciam os
inquiridos.
Tabela 3: Departamento
Departamento
Frequência
%
Comercial
9
28,1
Operacional
23
71,9
Total
32
100,0
A população inquirida é composta por 32 indivíduos, sendo que 71,9%
trabalham no departamento operacional e 28,1% no departamento comercial.
38
Questão 2:
Na segunta questão, questionou-se o sexo dos inquiridos. Para esta questão
obtivemos as seguintes respostas:
Figura 4: Sexo dos inquiridos
34,4%
65,6%
Feminino
Masculino
Pela análise do gráfico anterior, verifica-se que 65,6% dos inquiridos são do
sexo masculino e 34,4% do feminino.
Questão 3:
Na terceira questão, questionou-se a idade dos inquiridos.
Tabela 4: Idade dos inquiridos
Escalão etário
Frequência
%
20 a 29 anos
5
15,6
30 a 39 anos
5
15,6
40 a 49 anos
14
43,8
50 ou mais anos
8
25,0
32
100,0
Total
Numa análise por escalão etário, constata-se 43,8% dos colaboradores da
empresa encontram-se no escalão dos 40 a 49 anos. Se observarmos a amostra no
seu conjunto, verificamos que é uma população ainda jovem.
39
Questão 4:
Na questão número quatro do inquérito questionámos o tipo de objetivos
afecto aos inquiridos.
Tabela 5: Tipo de Objetivos dos inquiridos
Tipo de objectivos
Frequência
%
Vendas
6
18,8
Tarefas
26
81,3
32
100,0
Total
Quando questionados de que tipo eram os seus objetivos, 81,3% referiram
que têm objetivos de tarefas, e 18,8% objetivos de vendas.
Questão 5:
Em relação à frequência da pressão a que os entrevistados sentem, a maior
percentagem dos trabalhadores sente-se pressionado “todos os dias (40,6%), 31,3%
sentem “a maioria dos dias” e 28,1% “raramente” sentem-se pressionados.
Tabela 6: Frequência de pressão
Frequência da pressão
Frequência
%
Todos os dias
13
40,6
A maioria dos dias
10
31,3
Raramente
9
28,1
32
100,0
Total
Podemos relacionar a frequência de pressão no trabalho com a Teoria de
Maslow, autor que cataloga as necessidades en 5 níveis, conforme apresentado
anteriormente no contexto teórico. As necessidades de segurança, são as segundas
necessidades a satisfazer, ou seja, estão logo após às necessidades básicas. Um
trabalhador necessita sentir-se seguro e a forte pressão vai contra a necessidade de
segurança. Estar carente de satisfação de algumas necessidades básicas, assim
como não gostar da função que desempenha podem conduzir a uma baixa
produtividade (Cherques, 1991). Neste caso, 40,6% dos inquiridos sentem-se
40
pressionados todos os dias, ou seja, 40,6% dos trabalhadores não se sentem
seguros no trabalho, situação tanto mais grave quanto se sabe que a segurança é
uma das necessidades básicas na piramide de Maslow e deve ser das primeiras a
serem satisfeitas.
Questão 6:
Quando questionados por quem se sentem pressionados, 28,1% dos
entrevistados responderam pela “organização” e pela “chefia e organização”; 18,8
pelos “clientes, chefias e organização e 12,5% pelos “clientes” e pela “chefia”.
Tabela 7: Por quem sentem – se os inquiridos pressionados?
Por quem se sente pressionado
Frequência
%
Clientes
4
12,5
Chefia
4
12,5
Organização
9
28,1
Chefia e Organização
9
28,1
Clientes, Chefia e Organização
6
18,8
32
100,0
Total
Segundo Mac Gregor (1954), um trabalhador estará tanto mais motivado
quanto mais autónomo puder ser. As organizações/chefias podem adotar a teoria X
ou a teoria Y, conforme apresentado no contexto teórico. A teoria Y defende que o
controlo e a ameaça não são meios adequados de se obter trabalho, ou seja, não é
necessário estar constantemente a controlar e a pressionar os trabalhadores, pois
quando se lhes permite autocontrolo usarão toda a sua capacidade e motivação
para atingir os objetivos definidos.
Questão 6.a:
Também questionámos os inquiridos sobre a forma “Como se manifesta essa
pressão”, sendo uma questão de resposta aberta. Maioritariamente os inquiridos
referiram a responsabilidade, o cumprimento dos objectivos e dos prazos e à forma
como as chefias lidam com os colaboradores com 37,5% e 31,3% de respostas
41
respectivamente. 10% dos trabalhadores referem também a exigência do número de
vendas cada vez maior como um forte fator de pressão.
A insatifação no trabalho derivado do ambiente de trabalho, da supervisão,
dos colegas, vem ao encontro dos “fatores higénicos” referidos por Herzberg (1959).
A má cara, as perguntas secas, a pressão fomentam o mau ambiente de trabalho e
consequentemente a desmotivação.
Questão 7:
A maioria dos colaboradores considera que na “maioria das vezes” consegue
atingir os objetivos de trabalho (75,0%), 18,8% “sempre” e 6,3% “raramente”
conseguem atingi-los.
Tabela 8: Consegue atingir os objetivos?
Consegue atingir os objectivos
de trabalho
Frequência
%
Sempre
6
18,8
Na Maioria das vezes
24
75,0
Raramente
2
6,3
32
100,0
Total
Segundo a teoria da expectativa de Vroom (1964),o comportamento e o
desempenho são resultado de uma escolha consciente e a expectativa é um dos
fatores que está por base dessa escolha. Deste modo, a expectativa do trabalhador
condiciona o seu desempenho, ou seja, é condicionado pela probabilidade do seu
trabalho conduzir ao objetivo pretendido. É imprescindível que o trabalhador se sinta
capaz de atingir os objetivos definidos.
Neste caso em particular, 75% dos inquiridos consegue atingir os objetivos na
maioria das vezes, ou seja, 75% sentem-se motivados e capaz de atingir os
objetivos.
42
Questão 8:
Quando questionados se consideram benéfico a fixação de objetivos no
desempenho profissional, 93,8% responderam que sim.
Figura 5: Considera benéfico a fixação dos objetivos?
6,3%
93,8%
Sim
Não
Questão 8.a:
Justifique a sua resposta
Na anterior questão perguntámos aos inquridos se consideravam benéfico
a fixação de objetivos. Obtivemos 93,8% de respostas afirmativas. Solicitámos aos
inquiridos que justificassem a sua resposta. Para esta questão de resposta aberta
foram apontadas diversas razões.
Da totalidade dos colaboradores que consideram benéfico a fixação de
objectivos, 40,0% referiram que é benéfico “desde que sejam objetivos claros, e
possíveis de atingir para qualquer pessoa com a devida formação”, 26,7%
justificaram como uma “meta de trabalho” e 13,3% uma forma de incentivo a fazer
mais e melhor. Em termos negativos, recebemos como justificação “os objetivos
fomentam a pressão e o trabalho sobre pressão.”
Estas justificações apresentadas pelos inquiridos vão ao encontro da Teoria
do Estabelecimento de Objetivos de Locke e Latham (1968), a qual defende que
trabalhar para atingir objetivos e metas é a principal fonte de motivação do trabalho.
Também segundo estes autores as metas genéricas conduzem a uma performance
43
menos elevada que as metas específicas, ou seja, para performances elevadas é
necessários metas/objetivos específicos.
Questão 9:
Na nona questão, questionámos os inquiridos se os objetivos de trabalho são
alcançaveis.
Analisando o quadro seguinte, verifica-se que a maioria dos inquiridos “quase
sempre” (61,3%) considera que os objetivos são alcançáveis.
Tabela 9: Considera os objetivos de trabalho benéficos?
Considera os objectivos de
trabalho alcançaveis
Sempre
Quase sempre
Raramente
Total
Frequência
%
5
16,1
19
61,3
7
22,6
31
100,0
Podemos complementar esta questão com a pergunta nº 7 “Consegue atingir
os seus objetivos de trabalho?” em que a maior percentagem consegue atingir os
objetivos na maioria das vezes, variável com 75% e apenas 6,3% raramente
consegue atingi-los.
Assim, apesar de apenas 19 trabalhadores, ou seja, 61,3% considerar os
objetivos quase sempre alcançáveis, 75% consegue atingir os objetivos na maioria
das vezes.
Note-se que para esta questão apenas obtivemos 31 respostas, ou seja, 1
dos inquiridos não respondeu à questão.
Denote-se que segundo a teoria de Vroom para que um trabalhador se sinta
motivado é essencial que este se sinta capaz de atingir os objetivos delineados. Um
trabalhador só se irá esforçar por atingir uma meta/um objetivo se considerar que é
capaz de o atingir.
44
Segundo a Teoria do Estabelecimento de Objetivos de Locke e Latham
(1968), é útil discutir as metas com os trabalhadores em vez de impô-las, pois a
aceitação das metas conduz a um maior compromisso por parte do trabalhador e
consequentemente a desempenhos mais elevados.
Questão 10:
Em relação à postura perante os objetivos definidos, 81,3% esforça-se
sempre, umas vezes conseguem atingi-los, outras não.
Tabela 10: Postura dos trabalhadores perante os objetivos definidos
Qual a postura perante os
objectivos definidos
Frequência
%
Consegue sempre atingi-los
4
12,5
Desmotiva-o e não consegue atingi-los
2
6,3
Esforça-se sempre, umas vezes
consegue atingi-los, outras não
26
81,3
32
100,0
Total
Estas respostas vão ao encontro da teoria do estabelecimento de objetivos de
Locke e Latham( 1968) e da teoria da expectativa de Vroom (1964). Segundo os
primeiros, quanto mais difícil é atingir um objetivo mais motivante se torna sendo
que, no entanto, metas muito difíceis podem conduzir à frustração. Note-se que a
teoria de Vroom (1964)defende que é necessário que os trabalhadores se sintam
capazes de atingir os objetivos, caso contrário desmotivam-se.
Assim, da análise das duas teorias, as organizações devem definir objetivos
exigentes mas possíveis de alcançar o que pode não estar a ser levado em conta na
empresa em estudo, já que a maioria dos trabalhadores esforça-se sempre para
atingir os objetivos sem ter, no entanto, a expectativa de os cumprir, fato que os
pode vir a desmotivar no exercício da sua atividade.
45
Questão 11:
Quando questionámos se considera posição da chefia correta, 87,5% dos
trabalhadores inquiridos concordam com a postura da chefia, apenas desempenham
a sua função.
Tabela 11: Postura da chefia perante os objetivos
Considera a postura da chefia
correcta
Frequência
%
Sim, apenas desempenha a sua função
28
87,5
Não,
porque
inalcançáveis
1
3,1
Não, porque devia ser mais tolerante
1
3,1
Não, porque tem conhecimento que é
mais dificil vender atualmente
2
6,3
Total
32
100,0
define
objetivos
Questão 12:
Para 43,8% dos trabalhadores da empresa, a pressão que sentem no trabalho
não prejudica a sua vida pessoal.
Tabela 12: A pressão prejudica a vida pessoal?
A pressão prejudica a sua vida
pessoal
Frequência
%
14
43,8
6
18,8
Sim, porque vou para casa e continuo a
pensar nos objetivos
4
12,5
Sim, porque vou para casa e continuo a
pensar como alcançar
6
18,8
Sim, porque sinto-me desmotivado e
desanimado
2
6,3
Total
32
100,0
Não
Sim, porque
stressado
estou
constantemente
46
Da análise dos dados acima, podemos verificar que 43,8% afirmam que a
pressão no trabalho não afeta a vida pessoal; 18,8% consideram que “Sim, porque
vou para casa e continuo a pensar como alcançar os objetivos” e “Sim, porque estou
constantemente stressado”, 12,5% optam por “Sim, porque vou para casa e continuo
a pensar nos objetivos” e 6,3% “Sim, porque sinto-me desmotivado e desanimado”.
Estas respostas podem justificar uma das causas da fraca produtividade dos
trabalhadores e que se prende com a não satisfação das necessidades básicas. Os
trabalhadores necessitam de ter vida pessoal para haver equilíbrio emocional.
Sentir-se deprimido, preocupado, sozinho só irá reduzir a produtividade, segundo a
teoria de Maslow.
Questão 12.a:
Na pergunta 12 questionámos se os objetivos prejudicavam a vida pessoal. A
esta resposta como está ilustrado na questão 12), obtivemos 43,8% respostas
negativas, mas 56,2% afirma que os objetivos prejudicam a vida pessoal. Assim, de
forma a compreendermos melhor o contexto, solicitámos aos trabalhadores que
justificassem a sua resposta.
Da totalidade dos inquiridos, 34,4% referiram que “é necessário conciliar a
vida profissional com a pessoal”, 25,0% referiram que “não é fácil desligar quando
saio do trabalho” e 9,4% refere que “prejudica porque a família ressente-se e porque
não somos compensados devidamente”. Também foi referido a falta de valorização
do trabalho dos trabalhadores por parte da chefia (6,3%).
47
Questão 13:
Tabela 13: Alterações que os trabalhadores efetuariam nos objetivos de
trabalho
Para 46,9% dos inquiridos, a alteração que efetuava em relação aos objetivos
de trabalho, é na altura da definição dos objetivos, consultar a equipa de trabalho,
seguindo-se reuniões semanalmente com a equipa de modo a verificar o porquê da
não consecução dos objetivos (25,0%).
Assim, podemos afirmar que a maior percentagem está concentrada no ajuste
dos objetivos à equipa e na reunião com o colaborador de forma a motivá-lo.
Em conclusão, processos de monitorização, de ajuste e de consulta de
correntes de reuniões entre chefias e trabalhadores surgem como as hipóteses mais
escolhidas pelos inquiridos o que se justifica bem à luz da Teoria do
Estabelecimento de objetivos de Locke e Latham (1968) que afirmam ser útil discutir
as metas com os trabalhadores em vez de impô-las, conduzindo a um maior
compromisso por parte do trabalhador e consequentemente desempenhos mais
elevados.
48
Questão 14:
Na décima quarta questão, questionaram-se os inquiridos das alterações
necessárias para aumentar a sua motivação.
Tabela 14: Alterações necessárias para aumentar a produtividade
Alterações seriam necessárias para
aumentar a motivação
Frequência
%
Objetivos exequíveis
2
6,3
Maior apoio por parte da chefia
2
6,3
Maior flexibilidade e adaptabilidade dos
objetivos
1
3,1
Maior apoio nas equipas de trabalho
1
3,1
Mais formação
1
3,1
Todas as anteriores
25
78,1
32
100,0
Total
Em relação às alterações necessárias para aumentar a motivação no
trabalho, 78,1% dos colaboradores referiram todas as propostas indicadas, 6,3%
referiram objetivos exequíveis, 6,3% maior apoio por parte da chefia, 3,1% maior
flexibilidade e adaptabilidade dos objetivos, 3.1% maior apoio nas equipas de
trabalho, 3,1% mais formação.
Estes dados vão de encontro à Teoria do Estabelecimento de Objetivos de
Locke e Latham, referida no contexto teórico. Edwin Locke defende os objetivos
como fonte de motivação no trabalho mas, para tal, os trabalhadores deverão ser
envolvidos na definição dos mesmos. A aceitação das metas conduz a um maior
compromisso por parte dos trabalhadores.
Questão 15:
Para terminar o inquérito questionámos sobre que sugestões os inquiridos
apresentariam aos chefes. Foram variadas as sugestões apontadas, sendo que
15,6% referiram que é “Importante que os objetivos sejam realistas e ambiciosos” e
“melhorar as condições de trabalho (psicológico e fisicamente) e haver mais justiça
na remuneração “, 12,5% afirmaram que “Os objetivos devem ser atribuídos de
acordo com capacidades de cada pessoa, para não trabalharem sobre pressão
desafios
da
equipa”.
Também
foi
referido
pelos
colaboradores
“Reunir
49
individualmente com quem não cumpre objetivos”, “Mais trabalho de equipa”,
“Partilhar mais informação com os colaboradores”, “Mais formação e acesso às
ferramentas necessárias ao desenvolvimento profissional” e “A pressão não ajuda,
só prejudica o desempenho”.
Estas sugestões apresentadas pelos inquiridos, estão presentes na Teoria do
Estabelecimento de Objetivos de Locke e Latham (1968). Os objetivos são vistos
como fonte de motivação no trabalho, no entanto metas muitos difíceis, vistas como
“inalcançáveis” reduzem a performance do trabalhador podendo conduzir à
frustração. Os trabalhadores devem ser envolvidos na definição dos objetivos. Uma
maior aceitação das metas definidas conduz a um maior compromisso por parte dos
trabalhadores.
Interligações através do SPSS
“Sexo e Departamento”
Tabela 15: Relação entre o sexo e o departamento
Feminino
Masculino
Total
Comercial
6
3
9
Operacional
5
18
23
11
21
32
Total
Dos colaboradores do departamento comercial, 66,7% são do sexo feminino e
33,3% do sexo masculino. Por outro lado, o departamento operacional é composto
por 78,3% elementos do sexo masculino e 21,7% do sexo feminino.
Como o nível de significância do teste Qui-Quadrado é de 0,025, rejeita-se a
hipótese das variáveis serem independentes (p<0,05).
Atendendo que existe uma relação de dependência entre o departamento e o
sexo, sabendo-se que o comportamento de uma delas pode prever-se o
comportamento da outra. Assim, conclui-se que há evidência de associação entre o
sexo e o departamento.
50
Se as variáveis fossem independentes, significava que o comportamento de
uma era aleatório em relação ao da outra, sendo a associação entre elas iguala
zero.
Vamos analisar o grau de associação existente entre ambas.
Podemos concluir que existe uma associação moderada entre as duas
variáveis (0,425) numa escala de 0 a 1. O valor 0 corresponde a ausência de
associação entre as variáveis, valores próximos de zero correspondem a fraca
associação e valores mais próximos de 1 correspondem a associação mais forte.
Embora no departamento comercial se tenha verificado uma percentagem
mais elevada do sexo feminino, essa diferença encontrada é aleatória e não se pode
transpor para a população, aconteceu nesta amostra não queira dizer que aconteça
no universo.
51
“Idade e Departamento”
Existe uma violação da normalidade para a idade do departamento
operacional (Sig =0,000) logo vamos aplicar o teste não paramétrico (MannWhitney).
A média de idade é superior no departamento operacional.
Tabela 16: Relação entre o departamento e a idade
Departamento
Comercial
Operacional
Frequência
Média
9
38,3
23
44,2
Os resultados apresentados no quadro anterior, mostram para um erro de
0,10 que as distribuições diferem em tendência central, conforme teste de MannWhitney com sig. = 0,059.
Deste modo, a média de idade é mais elevada no departamento operacional,
sendo que a diferença de 5,9 anos é estatisticamente significativa para (p<0,10).
52
Deste modo, podemos afirmar com 95% de confiança que não existe
diferenças significativas entre a idade e o departamento a que os inquiridos
pertencem. Ou seja, embora no departamento operacional se tenha verificado uma
média de idades mais elevada essa diferença encontrada é aleatória e não se pode
transpor para a população, aconteceu nesta amostra não queira dizer que aconteça
no universo.
“A Idade e o Sexo”
Para analisar a relação entre a idade e o sexo vamos aplicar o teste paramétrico
(teste t) ou então no caso da violação da normalidade o teste não paramétrico
(Mann-Whitney).
Existe uma violação da normalidade para a idade do sexo masculino (Sig
=0,008) logo vamos aplicar o teste não paramétrico (Mann-Whitney).
53
Analisando as médias de idade por sexo, verifica-se que no feminino é mais
elevada (44,1 anos).
Tabela 17: Relação entre o sexo e a idade
Sexo
Frequência
Média
Feminino
11
44,1
Masculino
21
41,7
Analisando o quadro anterior, verifica-se que as duas distribuições não
diferem em tendência central, conforme teste de Mann-Whitney com sig. = 0,676.
Podemos concluir, que a média de idades é mais elevada no sexo feminino,
sendo que a diferença não é estatisticamente significativa.
“Tipo de objetivos e Departamento”
Tabela 18: Relação entre o departamento e o tipo de objetivos
Vendas
Tarefas
Total
Comercial
6
3
9
Operacional
-
23
23
6
26
32
Total
54
A totalidade dos colaboradores do departamento operacional tem como
objetivo as tarefas. Em relação ao departamento comercial 66,7% tem como objetivo
as vendas e 33,3% as tarefas.
Como o nível de significância do teste Qui-Quadrado é de 0,000, rejeita-se a
hipótese das variáveis serem independentes (p<0,001).
Atendendo que existe uma relação de dependência entre o departamento e o
tipo de objetivos, sabendo-se que o comportamento de uma delas pode prever-se o
comportamento da outra.
Como o nível de significância do teste Qui-Quadrado é de 0,000, rejeita-se a
hipótese das variáveis serem independente. Podemos concluir então que o tipo de
objetivos varia em função do departamento.
Pela análise do quadro anterior, verifica-se que existe uma forte associação
entre as variáveis departamento e tipo de objetivos.
55
“Frequência da pressão e tipo de objetivos”
Tabela 19: Relação entre frequência de pressão e o tipo de objetivos
Todos os
dias
A maioria
dos dias
Raramente
Nunca
Total
Vendas
5
-
1
-
6
Tarefas
8
10
8
-
26
13
10
9
-
32
Total
Verifica-se que dos 6 inquiridos com objetivos de vendas, 5 sente pressão
todos os dias, correspondendo a 83% da nossa amostra. Relativamente aos
inquiridos com objetivos de tarefas, 38,5% sentem pressão a maioria dos dias e
30,8% sentem todos os dias e raramente.
Pela análise da tabela anterior, podemos concluir que a frequência da
pressão varia em função do tipo de objetivos.
“Frequência de pressão e idade”
Tabela 20: Relação entre a frequência de pressão e a idade
Frequência de pressão
Frequência
Média
Todos os dias
13
36,3
A maioria dos dias
10
47,7
9
45,8
Raramente
56
Relacionando a frequência da pressão por idade, observa-se que a média de
idade é mais elevada nos colaboradores que sofrem pressão a maioria dos dias e
raramente. Por outro lado, os que sofrem pressão todos os dias são os com idade
média menos elevada.
Como explicado anteriormente, existe uma violação da normalidade, logo
vamos aplicar o teste não paramétrico Kruskal-Wallis.
O valor do teste 11,471 tem associado um nível de significância 0,003, pelo
que se rejeita a hipótese da igualdade múltipla das médias das ordens, logo as
diferenças encontradas nas médias das idades entre os três grupos (Todos os dias,
a maioria dos dias e raramente) têm um efeito estatisticamente significativo. A idade
influencia na frequência com que o trabalhador sente-se pressionado.
57
“Frequência da Pressão e sexo”
Tabela 21: Relação entre “frequência de pressão e sexo”
Todos os
dias
A maioria
dos dias
Raramente
Nunca
Total
Feminino
4
3
4
-
11
Masculino
9
7
5
-
21
13
10
9
-
32
Total
Pela análise da tabela anterior, 36,4% dos inquiridos do sexo feminino
responderam “todos os dias” e “raramente”. Relativamente ao sexo masculino,
42,9% sentem-se pressionados “todos os dias”, 33,3% a “maioria dos dias” e 23,8%
“raramente” sentem-se pressionados.
O nível de significância obtido pelo teste é de 0,754. Assim, podemos concluir
que não existe relação entre o sexo e a frequência da pressão, isto é, os
trabalhadores de ambos os sexos sentem-se igualmente pressionados.
“Por quem se sente pressionado e o Departamento”
Tabela 22: Relação entre “Por quem se sente pressionado e o departamento”
Clientes
Chefia
Organização
Chefia e
organização
Clientes,
chefias e
organização
Comercial
1
-
1
3
4
Operacional
3
4
8
6
2
4
4
9
9
6
Total
58
No departamento Comercial a fonte de pressão mais significativa é a Chefia,
organização e clientes, ou seja, 44,4% referiu as 3 no seu conjunto, seguindo-se a
chefia e a organização referido por 33,3% da amostra comercial. Por outro lado no
deparartamento operacional, a organização é a fonte de pressão mais significativa
com 34,8%, seguindo-se a chefia e organização com 26,1%.
Como o valor do teste Qui-Quadrado é de 0,116, não se rejeita a hipotese da
independencia entre as variaveis, isto é, não existe relação entre os departamentos
e por quem os trabalhadores se sentem pressionados, isto é, não existe influencia
do departamento em que trabalham em relação porque se sentem pressionados.
“Por quem se sente pressionado e Frequência com que se sente pressionado”
Tabela 23: Relação entre “Por quem se sente pressionado e Frequência com
que se sente pressionado”
Clientes
Chefia
Organização
Chefia e
organização
Clientes,
chefias e
organização
Todos os dias
1
3
-
3
6
A maioria dos dias
1
-
3
6
-
Raramente
2
1
6
-
-
Nunca
-
-
-
-
-
4
4
9
9
6
Total
59
Verifica-se 46,2% dos inquiridos que sentem-se pressionados Todos os dias
indicam como fonte de pressão clientes, chefias e organização. Na maioria dos dias
temos a fonte com mais percentagem a Chefia e Organização (60,0%). Os que
sentem-se “Raramente pressionado” inidicam a organização (66,7%) como principal
fonte.
Observamos através da tabela anterior que o nível de significância do QuiQuadrado 0,001 associado ao teste, conclui-se que existe uma relação de
dependência entre as variáveis “por quem se sente pressionado” e a “frequência da
pressão”.
Vamos analisar o grau de associação existente entre ambas.
Analisando os vários testes, podemos concluir que existe uma associação
forte entre as duas variáveis (Phi 0,916).
60
“Por quem se sente pressionado e Idade”
Os trabalhadores com uma média de 47 anos sentem-se pressionados pela
organização, com 46 pelos clientes, com 44 pela chefia e organização, com 37 pelos
clientes, chefia e organização e com 32 anos pela chefia. Podemos concluir que os
mais jovens sentem se pressionados pela chefia e os mais envelhecidos sentem se
mais pressionados pela organização.
Existe uma violação da normalidade para a idade da frequência da pressão,
logo vamos aplicar o teste não paramétrico Kruskal-Wallis
O valor do teste 11,588 tem associado um nível de
significância 0,021, pelo que se rejeita a hipótese da
igualdade múltipla das médias das ordens, logo as
diferenças médias verificadas entre as idades têm um
efeito estatisticamente significativo sobre por quem se
sente pressionado.
Podemos concluir que os mais jovens sentem se pressionados pela chefia e
os mais envelhecidos sentem se mais pressionados pela organização, sendo essa
diferença significativa
61
“Por quem se sente pressionado e o Sexo”
Tabela 24: Relação entre “Por quem se sente pressionado e o sexo”
Clientes
Chefia
Organização
Chefia e
organização
Clientes,
chefias e
organização
Feminino
-
-
5
4
2
Masculino
4
4
4
5
4
4
4
9
9
6
Total
Os colaboradores do sexo feminino sentem-se mais pressionados pela
organização (45,5%), seguindo-se a chefia e organização. Dos inquiridos do sexo
masculino, 23,8% sentem-se mais pressionados pela chefia e organização.
Podemos concluir analisando o quadro anterior, que o nível de significância é
de 0,172, não se rejeita a hipótese das variáveis serem independentes.
“Consegue atingir os objetivos e o Tipo de objetivos”
Tabela 25: Relação entre “Consegue atingir os objetivos e o Tipo de objetivos”
Sempre
Na maioria
das vezes
Raramente
Nunca
Vendas
1
5
-
-
Tarefas
5
19
2
-
6
24
2
-
Total
62
Dos colaboradores que têm como objetivo as vendas, 83,3% na “maioria das
vezes” consegue atingi-los. 73,1% dos inquiridos que têm como objetivo as tarefas
consegue atingi-los “na maioria das vezes”.
Como o nível de significância do teste Qui-Quadrado é de 0,547, não se
rejeita a hipótese das variáveis serem independentes, ou seja, conseguir atingir os
objetivos não está dependente do tipo de objetivo.
“Consegue atingir os Objetivos e o Sexo”
Tabela 26: Relação entre “Consegue atingir os Objetivos e o Sexo”
Sempre
Na maioria
das vezes
Raramente
Nunca
Feminino
1
10
-
-
Masculino
5
14
2
-
6
24
2
-
Total
Como podemos observar pelo quadro anterior, 90,9% do sexo feminino
consegue “na maioria das vezes” atingir os objetivos e 9,1% atinge sempre.
Relativamente ao sexo masculino, 66,7% atinge “na maioria das vezes” os objetivos,
23,8% “sempre” e 9,5% raramente atinge-os.
63
Pela análise do quadro anterior, verifica-se que as variáveis “sexo” e
“consegue atingir os objetivo” são independentes.
“Consegue atingir os Objetivos e a idade”
Tabela 27: Relação entre “Consegue atingir os Objetivos e a idade”
Consegue atingir os objectivos
Sempre
Na maioria da vezes
Raramente
Frequência
Média
6
32,3
24
44,7
2
47,5
Por idades, verifica-se que os colaboradores mais jovens são os que
conseguem atingir mais facilmente os objetivos de trabalho.
Pelo teste Kruskal-Wallis, podemos concluir que existem diferenças
estatisticamente significativas nas médias de idade (p=0,027).
64
Podemos concluir que a idade tem influencia no atingir dos objetivos, sendo
que os colaboradores mais jovens o conseguem mais facilmente.
“Considera benéfico a fixação de objetivos e Tipo de objetivo”
Tabela 28: Relação entre “Considera benéfico a fixação de objetivos e Tipo de
objetivo”
Sim
Não
Total
Vendas
6
-
6
Tarefas
24
2
26
30
2
32
Total
Dos trabalhadores com objetivos de tarefas, 92,3% reconhece o benefício da
fixação dos objetivos e 7,7% não reconhece a mais-valia dessa fixação. Em relação
aos colaboradores com objetivos de vendas, a totalidade considera benéfico a
fixação.
Consultando a tabela anterior, observa-se que o nível de significância 0,665
associado ao teste, conclui-se que não existe dependência entre as duas variáveis.
65
“Considera benéfico a fixação de objetivos e sexo”
Tabela 29: Relação entre “Considera benéfico a fixação de objetivos e sexo”
Sim
Não
Total
Feminino
9
2
11
Masculino
21
-
21
30
2
32
Total
Podemos constatar que 81,8% do sexo feminino considera benéfico a fixação
dos objetivos. A totalidade dos colaboradores do sexo considera a fixação benéfica.
Observa-se que o nível de significância 0,111 associado ao teste, conclui-se
que não existe dependência entre as variáveis “sexo” e “considera benéfico a
fixação de objetivos”.
“Consegue atingir os Objetivos e a idade”
Tabela 30: Relação entre “Consegue atingir os Objetivos e a idade”
Considera Benéfico os Objetivos
de Trabalho
Frequência
Média
Sim
30
42,3
Não
2
45,5
66
Embora haja uma grande diferença nas frequências, verifica-se que a média
de idade é mais baixa nos colaboradores que responderam que consideravam
benéficos os objetivos de trabalho.
Pelo quadro anterior, pode concluir-se que, em média, as idade dos que
consideram benéfico o estabelecimento de objetivos é mais baixa dos que os
trabalhadores que referiram não ser benéfico, sendo que a diferença de 3,2 anos
não é estatisticamente significativa.
“Considera os objetivos de trabalho definidos alcançáveis e Tipo de objetivo”
Tabela 31: Relação entre “considera os objetivos de trabalho definidos
alcançáveis e Tipo de objetivo”
Sempre
Quase
sempre
Raramente
Vendas
-
3
2
Tarefas
5
16
5
5
19
7
Total
Analisando o quadro anterior, verifica-se que a maioria dos trabalhadores
tanto com objetivos de vendas como de tarefas, consideram os objetivos de trabalho
definidos “na maioria das vezes” alcançáveis (60,0% e 61,5% respetivamente).
67
Como o valor do teste Qui-Quadrado é de 0,414 concluímos que não existe
dependência entre as variáveis objetivos de trabalho definidos alcançáveis e tipo de
objetivo.
“Os objetivos de trabalho definidos alcançáveis e Sexo”
Tabela 32: Relação entre “os objetivos de trabalho definidos alcançáveis e
Sexo”
Sempre
Quase
sempre
Raramente
Feminino
-
8
3
Masculino
5
11
4
5
19
7
Total
Analisando por sexo, verifica-se que no feminino, 72,2% consideram os
objetivos definidos “quase sempre” alcançáveis, sendo que no masculino esse valor
é de 55,0%.
Não existe uma dependência entre as variáveis sexo e objetivos de trabalho
definidos alcançados (Qui-Quadrado 0,194).
68
“Considera os objetivos de trabalho definidos alcançáveis e idade”
Tabela 33: Relação entre “considera os objetivos de trabalho definidos
alcançáveis e idade”
Considera os objectivos de
trabalho alcançaveis
Frequência
Média
5
40,4
19
44,9
7
39,9
Sempre
Quase sempre
Raramente
Ao estudar a relação entre a idade e os objetivos de
trabalho definidos alcançáveis, não se rejeita a hipótese
da
igualdade
das
médias
em
tendência
central.
Concluímos que as diferenças encontradas não são
estatisticamente significativas.
“Postura perante os objetivos definidos e Tipo de Objetivos”
Tabela 34: Relação entre a “postura perante os objetivos definidos e Tipo de
Objetivos”
Consegue
sempre
atingi-los
Desmotiva-o Esforça-se sempre,
e não
umas vezes
consegue consegue atingi-los,
atingi-los
outras não
Vendas
-
1
5
Tarefas
4
1
21
4
2
26
Total
Como se referiu acima, esta é uma situação que deve preocupar o caso em
estudo, dado que trabalhadores com dúvidas na sua capacidade de consecução dos
objetivos propostos contribui para os desmotivar.
69
Observa-se que o nível de significância 0,331 associado ao teste, conclui-se
que não existe dependência entre as variáveis tipo de objetivo e a postura perante
os objetivos definidos.
“Postura perante os Objetivos definidos e sexo”
Tabela 35: Relação entre a “postura perante os objetivos definidos e sexo”
Consegue
sempre
atingi-los
Desmotiva-o Esforça-se sempre,
e não
umas vezes
consegue consegue atingi-los,
atingi-los
outras não
Feminino
-
-
11
Masculino
4
2
15
4
2
26
Total
A totalidade do sexo feminino tem uma postura perante os objetivos definidos
de esforçar-se sempre, umas vezes consegue atingi-los, outras não. Em relação ao
masculino, a maioria esforça-se sempre, umas vezes consegue atingi-los, outras
não (71,4%), 19,0% conseguem sempre atingi-los e 9,6% desmotivam e não
conseguem atingi-los.
70
Observa-se que o nível de significância 0,145 associado ao teste, conclui-se
que não existe dependência entre as variáveis sexo e a postura perante os objetivos
definidos
“Postura da chefia correta perante a fixação dos objetivos e Qual a sua postura
perante os objetivos definidos”
Tabela 36: Relação entre a “postura da chefia correta perante a fixação dos
objetivos e Qual a sua postura perante os objetivos definidos”
Consegue
sempre
atingi-los
Desmotiva-o Esforça-se sempre,
e não
umas vezes
consegue consegue atingi-los,
atingi-los
outras não
Sim, apenas desempenha a
sua função
4
1
23
Não, porque define objetivos
inalcançáveis
-
-
1
Não, porque devia ser mais
tolerante
-
1
-
Não,
porque
tem
conhecimento que é mais
dificil vender atualmente
-
-
2
Total
4
2
26
Da totalidade dos inquiridos que esforçam-se sempre, umas vezes
conseguem atingi-los, outras não, 88,5% consideram que a postura da chefia é
correta.
O valor p associado ao qui-quadrado encontrado (16,08) é 0.013, podemos
concluir que existe uma relação (estatística) entre as duas variáveis.
71
“A pressão que sente no trabalho prejudica a vida pessoal e o Tipo de
Objetivos”
Tabela 37: Relação entre “A pressão que sente no trabalho prejudica a vida
pessoal e o Tipo de Objetivos”
Não
Sim, porque
Sim, porque
vou para casa
estou
e continuo a
constant.
pensar nos
stressado
objetivos
Sim, porque
Sim, porque
vou para casa
sinto-me
e continuo a
desmotivado
pensar como
e desanimado
alcança-los
Vendas
1
1
-
3
1
Tarefas
13
5
4
3
1
14
6
4
6
2
Total
Nos colaboradores com objetivos de tarefas, 50,0% afirmam que a pressão
que sente no trabalho não prejudica a vida pessoal. Nos com objetivos de vendas,
50,0% referem que vão para casa e continuam a pensar em como alcança-los.
Como o valor de significância do teste é de 0,121, podemos concluir que não
existe relação entre as variáveis tipo de objetivo e a pressão que sente no trabalho
prejudica a vida pessoal.
72
“Que alteração(ões) em relação aos objetivos de trabalho efetuaria e Tipo de
Objetivo”
Tabela 38: Relação entre as “Que alteração(ões) em relação aos objetivos de
trabalho efetuaria e Tipo de Objetivo”
Semanalm.,
reunia com
Quando os
a equipa de
objetivos
Tentava
modo a
individuais
ajustar os
verificar o
não fossem
objetivos a
porquê da
cumpridos,
cada
não
reunia com
equipa
consecução
o
dos
colaborador
objectivos
Quando os
objet.
individuais
não fossem
cumpridos,
reunia com
o colabor.
de modo a
tentar
motivá-lo
Na
definição
dos
objetivos
consultava
a equipa de
trabalho
Semanalm.,
reunia com
a equipa de
modo a
verificar os
des
Vendas
3
-
2
-
1
-
Tarefas
12
1
6
4
2
1
15
1
8
4
3
1
Total
Tanto os inquiridos com o objetivo de vendas como de tarefas, responderam
maioritariamente que na definição dos objetivos consultava a equipa de trabalho
(50,0% e 46,2% respetivamente).
Analisando o quadro anterior, verifica-se que não existe relação entre as
variáveis tipo de objetivo e alterações em relação aos objetivos de trabalho efetuaria.
73
“As alteração(ões) que seriam necessárias para aumentar a motivação e Tipo
de Objetivos”
Tabela 39: Relação entre “as alteração(ões) seriam necessárias para
aumentar a motivação e Tipo de Objetivo”
Objetivos
exequíveis
Maior
Maior flexib. e Maior apoio
apoio por
adaptab. dos nas equipas
parte da
objetivos
de trabalho
chefia
Mais
Todas as
formação anteriores
Vendas
-
-
1
1
1
3
Tarefas
2
2
-
-
-
22
2
2
1
1
1
25
Total
Do total dos trabalhadores com objetivo de vendas, 50,0% consideram todas
as propostas para aumentar a motivação. Por outro lado, com o objetivo de tarefas
81,3% concordam com todas as alterações para aumentar a motivação.
No caso da relação entre o tipo do objetivo e as alterações necessárias para
aumentar a motivação, o valor p associado ao qui-quadrado encontrado (14,6) é
0.012, ou seja, podemos dizer que existe uma relação (estatística) entre as
variáveis.
74
Conclusões
Pensamos que o modelo e a estratégia metodológica por nós escolhida para
esta investigação satisfez os objetivos previamente traçados, tendo-se chegado às
conclusões que a seguir se apresentam.
A pressão claramente existe independentemente da função que o colaborador
desempenha na empresa. A principal diferença é que cada trabalhador reage “à sua
maneira”, consoante os seus objetivos pessoais, idade, sexo, experiência, etc. Como
todas as decisões que tomamos são muitos os fatores que estão por base das
mesmas.
Na nossa análise podemos constatar que 83% dos inquiridos com objetivos
de vendas sentem-se pressionados todos os dias, valor percentual bastante
significativo. Dos inquiridos com objetivos de tarefas, 38,5% sente-se pressionado
todos os dias. Apesar de ser uma percentagem inferior ao inerente às vendas é
também uma percentagem elevada.
Uma percentagem significativa afirma que a pressão prejudica a vida pessoal.
50% dos inquiridos com objetivos de tarefas afirma que não prejudica a sua vida
pessoal, e 50% considera que prejudica. Relativamente aos inquiridos com objetivos
de tarefas também 50% dos inquiridos referem que vão para casa e continuam a
pensar com alcançar o objetivos.
Também tentámos averiguar a fonte de pressão. Para tal foi nos possível
concluir que 44,4% dos inquiridos que trabalham no departamento comercial indicam
como fonte de pressão os clientes, a chefia e a organização e 34,8% do
departamento operacional indica a organização. Estas foram as principais fontes de
pressão apresentadas por cada departamento, sendo que os colaboradores que se
sentem pressionados todos os dias também indicam os clientes, a chefia e a
organização como principal fonte de pressão.
Relativamente ao objetivo de averiguar se os trabalhadores reconhecem ou
não a necessidade da fixação de objetivos, podemos afirmar que SIM, visto 93,8%
dos inquiridos considerar benéfico a fixação de objetivos no desempenho
profissional. Os trabalhadores veem os objetivos como metas a alcançar.
Para a organização é imperativo o cumprimento dos objetivos por parte dos
colaboradores. Os inquiridos com objetivos de vendas, 60% considera os objetivos
75
quase sempre exequíveis mas apesar disso 84% cumpre os objetivos na maioria
das vezes. Já os inquiridos com objetivos de tarefas, 61,5% considera os objetivos
quase sempre exequíveis Assim, alguns inquiridos apesar de não considerarem os
objetivos exequíveis conseguem atingi-los na maioria das vezes.
Perante os objetivos definidos, em ambos os departamentos, mais de 80%
dos trabalhadores esforça-se sempre por atingir os objetivos. Existe uma
dependência direta entre a postura dos trabalhadores perante os objetivos e a forma
como estes vêm a postura da chefia relativamente à fixação e consecução dos
mesmos. Quanto mais de acordo com a chefia o trabalhador está mais se esforça no
desempenho da sua função e mais produtivo é para a organização.
Assim, podemos concluir que os inquiridos com objetivos de vendas sentem
mais pressão e com mais frequência que os que têm objetivos de tarefas.
Apesar da dificuldade que possam sentir no cumprimento dos objetivos a
grande maioria esforça-se sempre por atingi-los, independentemente da função que
desempenham. A chefia tem grande influência na forma como os trabalhadores se
portam perante os objetivos definidos. Quanto mais motivados os trabalhadores
estão, mais se esforçam por cumprir os seus objetivos tornando-se mais produtivos.
Em síntese, a maior percentagem dos trabalhadores reconhece a importância
da fixação dos objetivos e esforça-se a maioria das vezes por atingi-los. As fontes de
pressão são, nomeadamente, os clientes, a organização e a chefia. Como sugestões
de melhoria os trabalhadores referem reuniões com equipa de modo a ser possível
identificar dificuldades e as causas do não cumprimento dos objetivos.
A investigação realizada mostra, pois, que a fixação de objetivos apresenta
sempre vantagens e desvantagens pois se por um lado orienta e motiva os
trabalhadores para as exigências da função que desempenham, por outro pode
constituir fator de desmotivação, em virtude das dificuldades em serem atingidos.
Em consequência, estabelecer objetivos é uma atividade que deve ser
realizada tendo em atenção o contexto da empresa, os trabalhadores e seus
objetivos e capacidades e, obviamente, a missão da organização.
Terminamos
esta
dissertação
sugerindo
alguns
trabalhos
futuros
nomeadamente uma investigação de natureza quantitativa através da aplicação de
um questionário a uma amostra representativa das empresas de uma região ou de
uma atividade económica.
76
Bibliografia
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http://www.google.com/imghp.
www.telecom.pt .
79
ANEXOS
80
Questionário
" O papel dos objetivos de trabalho na produtividade dos colaboradores"
Este questionário destina-se a um trabalho académico. Com ele pretende-se
elaborar uma Dissertação de Mestrado cujo tema é “O Papel dos Objetivos de
trabalho na produtividade dos colaboradores”. As respostas são confidenciais e é
anónimo. Agradeço a colaboração.
1) Em que departamento trabalha? *

Comercial

Operacional
2) Sexo *

Feminino

Masculino
3) Idade: *
4) Os seus objetivos de trabalho são de que tipo? *

Tarefas

Vendas
5) Com que frequência se sente pressionado no trabalho? *

Todos os dias

A maioria dos dias

Raramente

Nunca
6) Por quem se sente pressionado? Pode escolher mais de uma hipótese. *

Clientes

Chefia
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
Organização
6.a) Como se manifesta essa pressão? *
7) Conseque atingir os seus objetivos de trabalho? *

Sempre

Na maioria das vezes

Raramente

Nunca
7.a) Se assinalou a opção c) ou d) justifique:
8) Considera benéfico a fixação de objetivos no seu desempenho profissional? *

Sim

Não
8.a) Justifique a sua resposta: *
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9) Considera os objetivos de trabalho definidos alcançáveis? *

Nunca

Raramente

Quase sempre

Sempre
10) Qual a sua postura perante os objetivos definidos? *

Consegue sempre atingi-los

Nem tenta porque são inalcançáveis

Desmotiva-o, mas consegue atingi-los

Desmotiva-o e não consegue atingi-los

Por vezes tenta mas não consegue atingir

Esforça-se sempre, umas vezes consegue atingi-los, outras não
11) Considera a postura da chefia correta perante a fixação dos objetivos e
consecução dos mesmos? Pode escolher mais de uma hipótese. *

Sim, apenas desempenha a sua função

Não, porque define objetivos inalcançáveis

Não, porque devia ser mais tolerante

Não, porque tem conhecimento que é mais difícil vender atualmente
12) A pressão que sente no trabalho, prejudica a sua vida pessoal? Pode escolher
mais de uma hipótese. *

Não

Sim, porque estou constantemente stressado

Sim, porque vou para casa e continuo a pensar nos objetivos

Sim, porque vou para casa e continuo a pensar como alcançar os
objetivos

Sim, porque sinto-me desmotivado e desanimado

Sim, porque sinto que o meu trabalho é desnecessário

Sim, porque o meu esforço não é reconhecido

Sim, porque ninguém compreende o stress que passo no trabalho
83
12.a) Justifique a sua resposta. *
13) Que alteração (ões) em relação aos objetivos de trabalho efetuaria? Pode
escolher mais de uma hipótese. *

Na definição dos objetivos consultava a equipa de trabalho

Semanalmente, reunia com a equipa de modo a verificar os desvios dos
objetivos

Semanalmente, reunia com a equipa de modo a verificar o porquê da não
consecução dos objetivos

Tentava ajustar os objetivos a cada equipa

Quando os objetivos individuais não fossem cumpridos, reunia com o
colaborador

Quando os objetivos individuais não fossem cumpridos, reunia com o
colaborador de modo a tentar motivá-lo

Quando os objetivos individuais não fossem cumpridos, reunia com o
colaborador de modo a verificar se era necessária formação
14) Que alterações seriam necessárias, de modo a aumentar a motivação no
trabalho? Pode escolher mais de uma hipótese. *

Objetivos exequíveis

Maior apoio por parte da chefia

Maior flexibilidade e adaptabilidade dos objetivos

Compreensão da chefia em relação ao não cumprimento dos objetivos

Melhor ambiente de trabalho

Maior integração na equipa

Maior apoio nas equipas de trabalho

Mais formação
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15) Se tivesse oportunidade de reunir com os chefes máximos da sua organização
de modo a discutir este tema, que lhes diria? Que sugestões dava aos chefes? *
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