Centro de Convenções Ulysses Guimarães
Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013
A GRATIFICAÇÃO POR ALCANCE DE METAS
SETORIAIS (GAM) NO PODER JUDICIÁRIO DO
ESTADO DO CEARÁ: ELABORAÇÃO,
IMPLEMENTAÇÃO E POSSIBILIDADES DE
USO COMO POLÍTICA GERENCIAL
Luana Lima de Souza
Roberta Kelma Peixoto Oliveira
Sérgio Mendes Oliveira Filho
José Marcelo Maia Nogueira
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Painel 58/224
Judiciário, gestão e políticas públicas
A GRATIFICAÇÃO POR ALCANCE DE METAS SETORIAIS
(GAM) NO PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO CEARÁ:
ELABORAÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E POSSIBILIDADES DE USO
COMO POLÍTICA GERENCIAL
Luana Lima de Souza
Roberta Kelma Peixoto Oliveira
Sérgio Mendes Oliveira Filho
José Marcelo Maia Nogueira
RESUMO
O artigo descreve a experiência de elaboração e os primeiros momentos de
implementação da Gratificação por Alcance de Metas Setoriais (GAM) no Poder
Judiciário do Estado do Ceará. A iniciativa, originada da reestruturação do Plano de
Cargos e Carreiras dos servidores do Judiciário cearense, trabalha com a medição
de desempenho através do uso de indicadores e metas de produtividade de cada
setor do referido Poder estatal. Com a mensuração de tais resultados, faz-se a
equiparação correspondente em forma de uma parcela de remuneração variável aos
funcionários alocados nos respectivos setores. O estudo também analisa as
possibilidades de uso gerencial dos indicadores e metas da GAM tanto como uma
política pontual de remuneração, quanto como insumos qualificados para a tomada
de decisões da alta administração, bem como para (re)orientações estratégicas de
todo o Poder Judiciário do Estado. Por fim, é feita discussão acerca de possíveis
melhorias do sistema de indicadores e metas setoriais com base no conhecimento
crítico já obtido a partir das primeiras medições.
3
1 INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, o Poder Judiciário brasileiro tem passado por um
movimento que busca discutir e reorientar suas ações tendo como foco a busca por
eficiência, celeridade e transparência. Dentre os mecanismos administrativos
utilizados na tentativa de se efetivar as mudanças organizacionais desejadas, podese destacar o uso de metas e indicadores de desempenho (BARBOSA, 2007; CNJ,
2009; NOGUEIRA, 2010; CNJ, 2012; CNJ, 2013).
Como um reflexo desse movimento gerencial, o Poder Judiciário do
Estado do Ceará passa, a partir do ano de 2011, a desenvolver um sistema de
metas aliado a indicadores de desempenho das diversas unidades setoriais do
Estado. Este sistema surge como fruto do Plano de Cargos, Carreiras e
Remuneração (PCCR) regrado pela Lei nº 14.786/2010 (CEARÁ, 2010) e, dentre
seus principais efeitos, reverte o alcance de metas setoriais em remuneração
variável proporcional para os servidores amparados pelo PCCR. A denominação
conferida a esse sistema pela lei é “Gratificação por Alcance de Metas Estratégicas
– GAM” que, conforme o art. 15 da referida norma, divide-se em duas modalidades:
a Gratificação por Alcance de Metas Institucionais e a Gratificação por Alcance de
Metas das Unidades Judiciárias e Administrativas. A primeira modalidade diz
respeito a metas amplas a serem perseguidas pelo Poder Judiciário como um todo,
em nível Estadual, já a segunda volta-se para a mensuração de desempenho e
alcance de metas setoriais no intuito de trabalhar com as especificidades de
desempenho próprias dos diversos setores do Judiciário cearense, tanto na esfera
judiciária (aqueles que lidam com decisões judiciais), quanto na esfera administrativa
(setores de apoio como recursos humanos, finanças, planejamento, tecnologia da
informação etc.).
Assim, o presente artigo busca descrever e analisar aspectos estratégicos,
administrativos e culturais observados na elaboração e implementação da Gratificação
por Alcance de Metas das Unidades Judiciárias e Administrativas (doravante
denominada como “Gratificação por Alcance de Metas Setoriais”, “GAM Setorial” ou
simplesmente “GAM”) do Poder Judiciário do Estado do Ceará. Em seguida, é dada
ênfase à segunda fase pela qual passou a GAM, onde se buscou considerar os
aprendizados e mudanças organizacionais obtidos em função da fase anterior.
4
Por fim, ganha lugar uma análise crítica acerca das limitações reconhecidas no
sistema, bem como são feitas considerações sobre seus possíveis desdobramentos
futuros.
1.1 Objetivos
 Descrever
os
processos
de
elaboração
e
implementação
da
Gratificação por Alcance de Metas Setoriais do Poder Judiciário do
Estado do Ceará;
 Analisar aspectos relativos à cultura organizacional do Poder Judiciário
do Estado do Ceará em interação com um mecanismo que promova a
mensuração de desempenho setorial e o alcance de metas.
1.2 Metodologia
A metodologia de elaboração do presente artigo tem caráter descritivo,
documental e bibliográfico, uma vez que busca descrever o funcionamento da
Gratificação por Alcance de Metas Setoriais do Poder Judiciário do Estado do Ceará
com o auxílio de documentos e bibliografia afins a esse sistema e à área de estudo
acadêmico no qual o tema encontra-se inserido.
A descrição do caso enfocado, bem como a obtenção de dados para a
apresentação e análise, foram facilitadas pelo fato de os autores do trabalho terem
um envolvimento aproximado com todo o processo de construção da referida
Gratificação por Alcance de Metas.
2 A 1ª FASE DA GAM SETORIAL
A fase inicial de construção da GAM setorial do TJCE contou com três
grandes etapas: elaboração de base conceitual-normativa com consequente
composição de indicadores e metas setoriais; implementação do sistema de
medição junto aos diversos setores do Poder Judiciário do Estado do Ceará; e
execução das primeiras medições dos desempenhos setoriais, onde foram obtidos
os resultados práticos inaugurais a partir dos quais pôde ser procedida a primeira
concessão de remuneração variável por alcance de metas setoriais no âmbito de
todo o Judiciário cearense.
5
2.1 Elaboração
A construção do sistema que deu origem à GAM Setorial do TJCE
percorreu um processo que buscou definir as bases conceituais sobre como viria a
funcionar a medição do desempenho de todos os setores do Judiciário cearense,
bem como a forma pela qual o resultado dessa medição se verteria em remuneração
variável. Para tanto, foi necessária a construção de indicadores e metas que fossem
capazes de mensurar desempenhos de setores das duas grandes áreas de
atividade do órgão: o serviço judiciário e o serviço de apoio administrativo. Em
seguida, a Presidência do TJCE atuou na crítica, modificação e/ou validação dos
citados indicadores e metas, tendo em mente a visão sistêmica que lhe cabe e os
objetivos estratégicos do órgão. Os itens a seguir descrevem a essência de cada
passo desse processo.
2.1.1 Primeiras definições e coordenação inicial
Na busca por imprimir um caráter participativo aos trabalhos que viriam a
regulamentar a Gratificação por Alcance de Metas Setoriais (GAM), a Presidência do
TJCE criou, através da Portaria nº 1245/2011 (TJCE, 2011a) a Comissão
Intersetorial de Estudos para Regulamentação da GAM, cuja formação primava pela
representatividade de todas as áreas e setores do Poder Judiciário cearense nas
discussões e trabalhos que envolveram a concepção prática da GAM. De acordo
com a citada portaria, a principal atribuição da Comissão era efetuar levantamento
das atividades desenvolvidas pelos servidores das unidades que compõem o
Judiciário Estadual do Ceará, tomando como referência as metas anuais
estabelecidas no Plano Estratégico 2010-2014, com vistas à formulação de
indicadores e definição de metas setoriais (TJCE, 2010). Nesse intuito, a Secretaria
Especial de Planejamento e Gestão do TJCE (Seplag) figurou como coordenadora
da Comissão Intersetorial.
Para a formação efetiva da Comissão, a Seplag consultou cada setor
enunciado na Portaria nº 1245/2011 (TJCE, 2011a) em busca de indicações de
pessoas que pudessem representar as áreas enfocadas. Após as indicações feitas
pelos responsáveis de cada setor/área e posterior endosso da Presidência do TJCE,
6
25 pessoas (oriundas de 15 setores) foram designadas para atuar na Comissão
Intersetorial de Estudos para Regulamentação da GAM através da Portaria nº
1516/2011 (TJCE, 2011b).
No primeiro encontro da Comissão, a Seplag conduziu, junto aos demais
membros, uma discussão teórica e crítica acerca de metas e indicadores de
desempenho, apresentou o Plano Estratégico 2010-2014, enfatizando os objetivos e
metas estratégicas que poderiam vir a ser âncora para a criação de alguns
indicadores e metas setoriais, bem como debateu a metodologia do trabalho que
viria a ser desenvolvido na busca pela construção dos indicadores e metas setoriais
que viriam a ser os itens elementares para o funcionamento da GAM enquanto
ferramenta de medição de desempenho setorial e fomentadora de remuneração
variável proporcional ao alcance de metas setoriais.
Uma vez que a GAM trazia a concessão de tal remuneração variável
como um de seus principais pilares, foi pensado um escalonamento de percentuais
de alcances de metas que viria a definir o cálculo do valor da remuneração variável
que os servidores de cada setor teriam a depender do percentual atingido das metas
setoriais pré-estabelecidas. De acordo com a Lei nº 14.786/2010 (CEARÁ, 2010) e a
Portaria nº 1616/2011 (TJCE, 2011c), a concessão de remuneração relativa à GAM
Setorial viria a ser calculada em níveis percentuais sobre o vencimento-base do
servidor, sendo 30% desse vencimento o pagamento máximo que cada servidor
poderia perceber, a depender do intervalo de alcance da meta atingido pelo setor ao
qual ele faz parte. O quadro a seguir ilustra a relação entre níveis de alcance de
metas e os respectivos percentuais de remuneração variável a ser paga aos
servidores de um setor:
Intervalos de
cumprimento das metas
setoriais
De 0% a 19,99%
Percentuais de pagamento da “GAM Setorial”
5%
De 20% a 39,99%
De 40% a 59,99%
De 60% a 79,99%
De 80% a 100%
Fonte: Portaria nº 1616/2011 (TJCE, 2011c)
10%
20%
25%
30%
7
Com relação à elaboração dos itens de medição do desempenho dos
diversos setores do TJCE, os pontos a seguir apresentam as formas como foram
construídos os indicadores e metas setoriais compreendendo a atividade do
Judiciário Estadual cearense em dois campos de atuação: a atividade administrativa
e a atividade judiciária.
2.1.2 Construção dos indicadores e metas das áreas administrativas
A Secretaria Especial de Planejamento e Gestão (Seplag) do TJCE,
enquanto coordenadora da Comissão Intersetorial de Estudos para Regulamentação
da GAM, instituída pelas Portarias nº 1245/2011 (TJCE, 2011a) e nº 1516/2011
(TJCE, 2011b), realizou trabalho junto às unidades administrativas do órgão, com o
objetivo de definir os indicadores setoriais a serem avaliados para fins de percepção
da Gratificação por Alcance de Metas Setoriais – GAM.
A equipe da Seplag visitou todas as unidades administrativas do TJCE,
totalizando 24 unidades, compreendidas por Secretarias (por exemplo: Secretaria de
Tecnologia da Informação, Secretaria Judiciária, Secretaria de Administração etc.),
Assessorias (de Imprensa, Auditoria Interna, Cerimonial, Consultoria Jurídica etc.),
Comissões (Licitação, Adoção Internacional, Regimento Interno etc.), e pelas 32
unidades Administrativas do Fórum Clóvis Beviláqua (órgão de 1ª instância da
Justiça Estadual cearense). As visitas ocorreram no período de 10 de setembro a 10
de outubro de 2011, conforme disposto no artigo 5º da Portaria nº 1245/2011 (TJCE,
2011a). O objetivo das visitas foi levantar as principais atividades desenvolvidas nas
unidades, formular os indicadores e definir as metas setoriais a serem perseguidas
pelos servidores para fins de percepção da GAM.
O
processo
de
construção
de
indicadores
setoriais
nas
áreas
administrativas deu-se a partir da descrição das rotinas de trabalho de cada unidade,
gerando uma reflexão acerca de como medir os resultados efetivos das atividades
realizadas e, em algumas situações, revelando a dificuldade dos servidores de
traduzir, em variáveis de natureza quantitativa, o esforço diário que empreendem.
Tal dificuldade, entre outras, será melhor analisada no item 5.
8
Na elaboração dos indicadores setoriais, foram observados critérios que
privilegiaram a meritocracia, o desempenho das unidades e a fixação de metas que
estimulassem o cumprimento das atividades, conforme disposto no Art. 4° da
Portaria nº 1245/2011 (TJCE, 2011a). Isto posto, destaque-se que, dentre os 228
indicadores administrativos construídos, 55% foram indicadores relacionados à
agilidade do serviço dos respectivos setores. Desse percentual, 11% foram índices
que buscavam medir a agilidade no processamento do fluxo processual dos setores.
Outros tipos de indicadores construídos foram índices de satisfação de
atendimento, índices de redução (por exemplo: de consumo de combustível, de
custos com correspondências etc.), e quantitativos (por exemplo: de cursos
realizados, de estudos temáticos feitos, de parcerias externas estabelecidas etc.).
Após a consolidação do levantamento das atividades, foi elaborado um
relatório com as sugestões de indicadores e metas para concessão da GAM de
setores administrativos o qual, em seguida, foi remetido à Presidência do Tribunal. O
prosseguimento desse processo será melhor apresentado no item 2.1.4.
2.1.3 Construção dos indicadores e metas das áreas judiciárias
Para construção dos indicadores das unidades judiciárias, optou-se por
uma metodologia diferente do levantamento de atividades in loco, realizado junto às
unidades administrativas (descrito no item 2.1.2), tendo em vista a existência de um
maior padrão de funcionamento e de fluxo de atividades empreendidas pelas
diferentes Secretarias de Vara da 1ª Instância Judicial, pelos Gabinetes de
Desembargadores e Secretarias de Turmas Recursais.
No processo de proposição dos indicadores das unidades judiciais foram
adotadas como diretrizes o aumento da produtividade, o estímulo à prestação
jurisdicional célere e o atendimento aos indicadores institucionais relacionados à
produtividade das unidades judiciárias, constantes do Plano Estratégico do Judiciário
cearense (TJCE, 2010) e do Relatório Justiça em Números, publicado anualmente
pelo Conselho Nacional de Justiça. Os principais indicadores institucionais que
foram considerados nessa questão foram:
9
INDICADOR
Taxa de
Congestionamento
FÓRMULA
TC
Produtividade por
Magistrado
PMag
Tbaix
Cn Cp
Sent
Mag
Fonte: Resolução nº 76/2009 (CNJ, 2009)
Onde:
Tbaix = Total de processos baixados pela unidade
Cn = Casos novos ingressados no período
Cp = Casos pendentes de períodos anteriores
Sent = Número de sentenças produzidas na unidade
Mag = Número de magistrados existentes
Porém, a adoção direta destes índices como indicadores de desempenho
setorial não seria indicada, tendo em vista a existência de alguns fatores críticos, a
saber:
 Alta vinculação do serviço das unidades judiciais unicamente à atuação
do Magistrado, o que conflitaria com o fato de a gratificação em
questão ser um benefício direcionado apenas a servidores;
 Diferenças de acervos e de demandas processuais entre competências
judiciais e comarcas diferentes, o que tornaria a redução percentual da
Taxa de Congestionamento mais laboriosa para algumas e mais
acessível para outras;
 Desconsideração de variáveis importantes como a quantidade de força
de trabalho existente em cada unidade.
Alternativamente, foram propostos, portanto, para as unidades judiciárias
do 1º grau, indicadores e metas que tivessem alta repercussão nos citados
indicadores institucionais e que fossem mais relacionados às atividades típicas de
Secretaria de Vara, tais como: envio de estatísticas mensais à Corregedoria Geral
de Justiça, cumprimento de mandados, atualização de históricos de partes nos
processos de execuções penais e aumento das produtividades relacionadas à
atualização
dos
sistemas
informatizados
com
relacionadas a baixas, expedientes e publicações.
movimentações
processuais
10
Nos indicadores propostos foram incluídos, ainda, fatores de correção que
levam em consideração o número de funcionários de cada unidade, no sentido de
reduzir o quantitativo de movimentações processuais (relacionadas a expedientes,
baixas e publicações) a serem alcançadas, em razão de uma menor quantidade de
servidores no quadro da unidade em relação ao quantitativo mínimo de servidores
previstos na Lei nº 14.128/2009 (CEARÁ, 2009), e vice e versa. Assim, o
entendimento lógico para o citado fator de correção foi:
Fator _ Correção
1
10
(2 N º funcplano N º colab) (2 N º func _ lei )
2 N º func _ lei
Onde:
Nº funcplano = número de servidores (efetivos e comissionados), em
exercício na unidade, submetidos ao regime jurídico disciplinado pela Lei
nº 14.786, de 2010 (PCCR);
Nº colab = demais colaboradores da unidade, exceto estagiários e
funcionários cedidos de outros órgãos;
Nº func_lei = número mínimo de funcionários prescrito pela Lei nº 14.128,
de 06/06/2009: 8, para unidades da capital, e 4, para unidades do interior.
Cabe destacar que a utilização das movimentações processuais como
parâmetros dos índices de aumento de produtividade, além de ter um impacto
direto nos indicadores institucionais, em especial na Taxa de Congestionamento,
reforçaria sensivelmente os esforços empreendidos pelo TJCE para atualização
dos sistemas processuais, como forma de garantir o fornecimento de informações
e estatísticas confiáveis à sociedade, aos gestores e demais órgãos de
acompanhamento da atividade jurisdicional (Conselho Nacional de Justiça,
Corregedoria Geral de Justiça etc).
Demais disso, pôde-se inferir que os indicadores setoriais propostos
reduziriam a dependência da secretaria para com o desempenho do magistrado na
busca pelo cumprimento das metas, pois, em casos como o de vacância do cargo de
magistrado titular, por exemplo, os servidores poderiam, além de intensificar o
cumprimento de expedientes, baixas e publicações pendentes dos semestres
anteriores, direcionar esforços à atualização dos autos nos sistemas processuais.
11
Vale ressaltar, finalmente, que após a conclusão dos estudos estatísticos
e matemáticos que culminaram na elaboração das propostas acima delineadas, os
indicadores e metas foram apresentados aos principais gestores das Unidades
Judiciárias, tais como Juízes Coordenadores dos Juizados Especiais e das Turmas
Recursais, Diretoria do Fórum Clóvis Beviláqua e Corregedoria Geral de Justiça. Ao
final das apresentações, e das discussões aí conduzidas, foram elaborados e
validados os seguintes indicadores:
INDICADOR
Índice de Aumento
na Quantidade de
Expedientes
Realizados
Índice de Aumento
na Quantidade de
Publicações no
DJCE
Índice de Aumento
na Quantidade de
Baixas Processuais
Índice de Agilidade
no Processamento
das Estatísticas
Mensais
Índice de
Cumprimento de
Mandados
Índice de
Reeducandos com
certidão validada de
atualização de
histórico de partes
no SAJ
FÓRMULA
Ie
Ip
Ib
1
meta
100
fator _ correção
N º mov _ pub 1
meta
100
fator _ correção
N º mov _ exp
N º _ mov _ baix
1
meta
100
fator _ correção
Percentual de Estatísticas Mensais processadas e
enviadas dentro do prazo estabelecido pela Corregedoria
Geral de Justiça.
Percentual de Mandados diligenciados, certificados e
devolvidos por mês.
I hp
N º _ reeduc
Fonte: Portaria nº 1746/2011 (TJCE, 2011d)
1
meta
100
fator _ correção
12
Onde:
Nº mov_exp = número de movimentações processuais (registradas nos
sistemas
informatizados
SAJ,
SPROC
e
PROJUDI)
relativas
a
expedientes realizados em semestre do ano anterior (2º semestre no caso
de Varas da Infância e Juventude da Comarca de Fortaleza e 1º semestre
nas demais);
Nº mov_pub = número de movimentações processuais (SAJ, SPROC e
PROJUDI) relativas a publicações realizadas em semestre do ano anterior
(2º semestre no caso de Varas da Infância e Juventude da Comarca de
Fortaleza e 1º semestre nas demais);
Nº mov_baix = número de movimentações processuais (SAJ, SPROC e
PROJUDI) relativas a baixas realizadas em semestre do ano anterior (2º
semestre, no caso de Varas da Infância e Juventude da Comarca de
Fortaleza e 1º semestre nas demais);
Nº reeduc = número de reeducandos da Secretaria de Vara.
2.1.4 Trabalho junto à Presidência – endossos e alterações
Após a execução de todo o trabalho descrito nos itens 2.1.2 e 2.1.3, a
Secretaria Especial de Planejamento e Gestão do TJCE, no cumprimento de sua
atribuição
de
coordenação
da
Comissão
Intersetorial
de
Estudos
para
Regulamentação da GAM, reuniu-se com a Presidência do órgão a fim de discutir a
pertinência ou a inadequação de indicadores e metas setoriais elaborados junto aos
diversos setores. Item a item foram analisados e endossos/alterações foram feitos
com base na visão estratégica e decisória sobre todo o Poder Judiciário do Estado
que cabe à Alta Administração do órgão.
No caso de alteração de alguma meta ou indicador durante esse processo
de análise junto à Presidência, a Comissão Intersetorial retornava posteriormente ao
setor correspondente a fim de informá-lo da opinião da Alta Administração acerca da
necessidade de rever o dispositivo em questão (meta, indicador ou ambos). Nesse
ato de retorno ao setor, caso necessário, era dada a oportunidade de o mesmo
defender mais detidamente a permanência do indicador/meta anteriormente
proposto ou, em caso de aceitação, era acordado esse novo indicador/meta como
válido para o setor.
13
Após todo esse movimento de retorno aos setores, foi promovido um novo
encontro entre a Seplag e a Presidência, no qual se discutiu os casos de defesa dos
indicadores/metas inicialmente propostos pelo setor. Coube, portanto, à Presidência
acatar tal defesa como válida e procedente ou determinar que os novos indicadores
e/ou metas fossem tomados como os mais adequados ao setor.
2.1.5 Busca por alinhamento com o Plano Estratégico
O Art. 2° da Portaria nº 1245/2011 (TJCE, 2011a) determina que os
trabalhos
desenvolvidos
pela
Comissão
Intersetorial
de
Estudos
para
Regulamentação da GAM, em seu esforço de formulação de indicadores e definição
de metas setoriais, dêem atenção às metas estratégicas anuais estabelecidas pelo
Plano Estratégico 2010-2014 do Poder Judiciário cearense. Da mesma forma, o Art.
1º, Parágrafo único, da Portaria nº 1616/2011 (TJCE, 2011c), determina que os
indicadores e as metas que servirão de base para o cálculo da GAM, sejam
estabelecidos de acordo com as diretrizes fixadas no Plano Estratégico do Poder
Judiciário.
Os normativos acima dispostos refletem a preocupação inicial da
Presidência do TJCE e da equipe da Seplag em construir indicadores setoriais
(relativos à GAM) alinhados aos planos institucionais, de forma que o alcance das
metas setoriais possa vir a contribuir diretamente para a consecução dos objetivos
estratégicos da instituição.
2.2 Implementação
O momento da implantação do sistema GAM Setorial foi marcado pela
divulgação, instalação e eventuais ajustes no trabalho feito na fase de elaboração.
Porém, antes da plena instalação da GAM, foi preciso conceber e aplicar uma regra
de transição em razão do ineditismo promovido pelo sistema então proposto. A partir
da fase de implementação, o controle e acompanhamento dos trabalhos relativos à
GAM passou a ser exercido pela Comissão Gestora da GAM (COGES), comissão
esta instituída pela Portaria nº 1616/2011 (TJCE, 2011c). Sua formação conta com
representantes da Secretaria Especial de Planejamento e Gestão, Secretaria de
Gestão de Pessoas, Secretaria de Tecnologia da Informação, Secretaria de
14
Finanças e Fórum Clóvis Beviláqua. A COGES é coordenada pelo Secretário
Especial de Planejamento e Gestão e pelo Secretário de Gestão de Pessoas e
supervisionada pelo Assessor Especial da Presidência.
2.2.1 Regra de Transição
Para
implementação
da
GAM
Setorial
(nos
âmbitos
judicial
e
administrativo) foi necessária a elaboração de uma regra de transição, tendo em
vista a inexistência prévia de indicadores e metas que viabilizassem a realização
imediata de mensurações de desempenho e o consequente pagamento de
gratificação aos servidores.
Ao passo em que as medições foram disciplinadas como semestrais, com
a percepção da gratificação iniciando-se no mês subsequente ao do processamento
de cada medição, foi concedido, a título de adiantamento, um percentual fixo de
GAM de 20% (sendo 30% o máximo, conforme explica o item 2.1.1) até que se
realizasse a primeira mensuração de desempenho para aferição do cumprimento de
metas, prevista para julho de 2012.
Definiu-se, ainda, que a primeira medição teria como referência os
resultados obtidos no semestre correspondente aos meses de janeiro a junho de
2012, os quais se aplicariam aos meses de novembro e dezembro de 2011, que
foram desconsiderados para fins de aferição de desempenho, como forma de
propiciar um “prazo de carência” para que os servidores se familiarizassem com
seus indicadores e metas.
Uma vez finalizado o citado processo de medição, foram adotados, em
caráter excepcional, os seguintes procedimentos:
 Pagamento, nos seis meses subsequentes, de eventuais diferenças
existentes em favor do servidor, em decorrência do cumprimento das
metas setoriais no período de novembro de 2011 a junho de 2012 em
percentual que supere o índice correspondente aos 20% de GAM
pagos como adiantamento, ou seja, em virtude do índice de alcance
das metas em percentual igual ou superior a 60%;
15
 Dedução, nos seis meses subsequentes, dos valores eventualmente
recebidos a maior pelo servidor, em decorrência do cumprimento das
metas no período de novembro de 2011 a junho de 2012 em percentual
inferior ao índice correspondente aos 20% de GAM pagos como
adiantamento, ou seja, em virtude do índice de alcance das metas em
percentual inferior a 40%.
2.2.2 Formas de Divulgação
Como estratégia de divulgação da GAM, ao longo do seu período de
implantação e, em especial nos três primeiros meses, a Comissão Gestora da GAM
(COGES) optou por diversas frentes de comunicação com os servidores – tanto
presenciais, quanto à distância – que permitissem um amplo esclarecimento de
todas as regras, indicadores e metas setoriais, além de propiciar o fortalecimento e o
comprometimento de todos ao modelo de gestão por resultados. Dentre os
mecanismos de divulgação adotados destacam-se:
 Realização de palestras temáticas (junto às áreas administrativas e
judiciárias);
 Elaboração e divulgação, na intranet institucional, de vídeo explicativo
contendo mais de 60 minutos de elucidações a respeito das regras de
avaliação da GAM, incluindo minuciosa e didática explicação dos
indicadores e metas, por meio de exemplos numéricos e simulações de
resultados;
 Disponibilização de e-mail funcional e telefones de contato para a
COGES, veículos pelos quais a comissão se fez permanentemente
acessível a todos os servidores do TJCE para tecer maiores
esclarecimentos e elucidar quaisquer dúvidas a respeito da GAM;
 Criação do “Portal da GAM”, que funcionou como repositório de
informações e canal digital de comunicação acessível a todos os
servidores através de link permanente na intranet institucional,
contendo, além de todas as portarias e normatizações relativas à GAM,
informativos e informações diversas, como planilhas simuladoras de
resultados, instruções, manuais de utilização de sistemas etc.
16
2.2.3 Dificuldades Encontradas
O período que se sucedeu à implantação da GAM Setorial em todo o
Poder Judiciário Estadual foi marcado por uma intensa transformação da cultura
organizacional e pelo surgimento de diversos desafios inerentes à implantação de
um processo de medição de desempenho setorial até então não vivenciado com
tamanha amplitude. Eis algumas das dificuldades enfrentadas:
 Necessidade de revisão técnica dos indicadores ainda no primeiro
semestre de 2012, antes mesmo da efetivação da medição
correspondente, uma vez que foram identificados vários indicadores
propostos que não apresentavam viabilidade técnica de obtenção das
informações, seja por extração via sistemas informatizados, seja por
acompanhamento interno da própria unidade. Percebeu-se que a
carência de experiência das unidades em medir e avaliar seus próprios
desempenhos, ou mesmo de transpor suas atividades em metas, fez
com que elas outrora propusessem indicadores cujo acompanhamento,
ao invés de auxiliar no gerenciamento de rotinas, prejudicariam e
burocratizariam o fluxo das atividades;
 Dificuldades de encontrar, no mercado, sistemas informatizados
voltados à medição de desempenho setorial e ao monitoramento de
metas que se adequassem às regras de negócio específicas do Poder
Judiciário cearense e da GAM. Esta dificuldade foi contornada através
do desenvolvimento de relatórios de produtividade nos próprios
sistemas processuais e de apoio às atividades administrativas, por
meio da disponibilização, às unidades, de planilhas simuladoras para
acompanhamento interno de metas, e da adaptação de software livre
para processamento das medições;
 Comportamento institucional ainda pouco amadurecido com relação ao
modelo de gestão por resultados, evidenciado pela significativa
quantidade de unidades que não destacaram a devida atenção ao
acompanhamento de suas metas;
17
 Conflitos conceituais entre medição de desempenho setorial e
individual, manifestados por servidores que, motivados por uma
mudança de lotação durante o primeiro semestre avaliado, ou por uma
possível falta de comprometimento por parte de alguns colegas da
unidade, reivindicavam a percepção de suas gratificações não pelo
desempenho do setor, e sim pelo seu alegado desempenho individual.
2.3 Primeiras medições e resultados
Como resultado da primeira medição de desempenho, constatou-se uma
alta incidência de unidades atingindo o intervalo máximo de desempenho da GAM
(próximo de 70% do total) e uma pequena proporção de unidades com desempenho
abaixo de 40%, no alcance das metas. Estas últimas foram responsáveis pela
grande maioria dos recursos administrativos solicitando reconsideração dos
resultados. A tabela abaixo mostra a distribuição percentual de unidades por
intervalo de alcance das metas:
O fato de mais de 80% das unidades terem obtido desempenhos
considerados positivos no alcance de suas metas (ou seja, a soma da quantidade de
unidades que ultrapassaram os 60% de alcance das metas estipuladas),
representou um forte indício de que a estratégia de divulgação da GAM adotada pelo
18
TJCE foi eficaz tanto no que diz respeito ao entendimento dos indicadores e metas
por parte das unidades, como no que cabe ao fortalecimento do comprometimento
destas para com o modelo de gestão por resultados experimentado.
Contudo, da análise dos recursos administrativos impetrados após a
divulgação dos resultados da 1ª medição de desempenho no Diário Oficial da
Justiça, pôde-se constatar, pela ausência de fundamentações sólidas que
justificassem a reconsideração dos resultados, que a grande maioria das unidades
que não lograram êxito em atingir bons desempenhos na GAM não o fizeram por
mera desatenção ao acompanhamento de suas metas ou por problemas internos de
gerenciamento de produtividade.
Ressalte-se, por último, que os resultados negativos obtidos na 1º
medição de desempenho pelas unidades que não monitoraram suas metas, motivou
uma sensível mudança de postura das mesmas no segundo semestre, fato este que
pode ser inferido a partir da redução significativa do percentual de unidades com
alcance de metas inferior a 40% verificada na medição da GAM referente ao 2º
semestre de 2012:
Percentual de Unidades por Intervalos de Desempenho
Semestre 2012.2
0,63%
0,47%
3,61%
8,78%
0% a 19,99%
20% a 39,99%
40% a 59,99%
86,52%
60% a 79,99%
80% a 100%
19
3 A GAM COMO FERRAMENTA DE GESTÃO
A GAM enquanto política de remuneração variável do TJCE resultou em
uma importante ferramenta de gestão, na medida em que permitiu a identificação de
pontos de melhoria nas unidades tanto ao longo do processo de construção dos
indicadores setoriais, quanto após a realização da 1ª medição. Foram identificadas
oportunidades de melhoria nos níveis estratégico e gerencial e, em ambos os casos,
a GAM serviu como suporte à tomada de decisão da Alta Administração.
Medidas envolvendo reestruturação de organogramas, otimização de
processos e ajustes na alocação/lotação de servidores foram conduzidas pelos
gestores das unidades avaliadas a partir da implantação da GAM. Para exemplificar
essas mudanças, podem ser citados três casos:
 Inicialmente, o setor “Consultoria Jurídica” encontrou dificuldades para
se adaptar ao seu indicador de desempenho (índice de agilidade no
processamento da fila de trabalho), uma vez que não havia um fluxo
bem definido no setor para recebimento, análise e distribuição dos
processos entre os assessores que compunham uma importante
parcela do quadro funcional. Ante a dificuldade encontrada, e
objetivando o atendimento das suas metas, o setor promoveu uma
reestruturação interna, com a estipulação de uma unidade específica
de apoio administrativo, para centralizar o recebimento, a análise e a
distribuição dos processos de acordo com natureza das ações e as
especialidades de cada assessor, os quais também passaram a ter
competências melhor definidas. Como resultado da reestruturação,
além da melhoria de desempenho na GAM, o setor conseguiu sanar
uma problemática antiga de gerenciamento de fila de trabalho,
organização de fluxos processuais e delimitações de competências
internas;
 O setor “Coordenadoria de Mandados da Comarca de Fortaleza –
COMAN” apresentou resistências à aceitação do seu índice de
agilidade no cumprimento de mandados de urgência, sob a
argumentação de que as metas setoriais estariam superestimadas,
dado o baixo cumprimento observado no 1º semestre de 2012.
20
Após análise aprofundada do desempenho da unidade, observou-se
que um único servidor da unidade, o qual possuía uma quantidade
significativa de mandados de urgência pendentes de cumprimento e
com prazo extrapolado, tinha sido responsável por uma perda de
cumprimento de aproximadamente 7% na meta setorial, o que
evidenciava que o problema não era a meta em si, mas sim a ausência
de gestão interna dos recursos. A situação foi repassada à unidade, a
qual, após saneamento do problema, apresentou melhoria significativa
no desempenho registrado para o semestre seguinte, atingindo o
intervalo máximo de cumprimento das suas metas;
 O Tribunal de Justiça do Estado do Ceará como um todo
frequentemente enfrentava problemas de ajustes de lotação dos seus
servidores em virtude de falhas de atualizações nos sistemas de
Recursos Humanos, fato este que era motivado pelas transferências e
permutas de servidores entre as unidades judiciárias, as quais eram
autorizadas pelas chefias imediatas (juízes), porém não eram
comunicadas à área de Recursos Humanos para os devidos
procedimentos administrativos. Com a implantação da GAM, cuja
percepção da remuneração variável se dava de acordo com a lotação
do servidor nos sistemas de RH, observou-se tanto um movimento de
atualização das lotações retroativas, como um reforço nas rotinas de
comunicação e atualização dos referidos sistemas.
Por sua vez, no tocante ao planejamento e ao alcance de metas
institucionais, podem ser citados os seguintes casos que ilustram a influência da
GAM na promoção de melhorias organizacionais, em nível estratégico:
 Cumprimento de metas institucionais a partir de sua vinculação a
indicadores e metas setoriais da GAM – como exemplos, pode ser
citado o alcance de duas metas nacionais estabelecidas pelo Conselho
Nacional de Justiça. A meta “Publicar os acórdãos em até 10 dias após
a sessão de julgamento” foi atingida através da meta relacionada ao
indicador setorial “Índice de Agilidade na Publicação de Acórdãos”,
aplicado a setores como Secretarias das Turmas Recursais, Gabinetes
de Desembargadores e Secretaria Judiciária do TJCE. Já a meta
21
nacional “Disponibilizar mensalmente a produtividade dos magistrados
no portal do tribunal” pôde ser cumprida por meio do alcance da meta
relacionada
ao
indicador
setorial
“Índice
de
Agilidade
no
Processamento das Estatísticas Mensais”, válido para Juizados
Especiais e Secretarias de Vara da 1ª Instância de jurisdição;
 Criação de indicadores estratégicos a partir de indicadores setoriais – o
objetivo estratégico “Melhorar a Produtividade” (presente no Plano
Estratégico 2010-2014 do TJCE) é relacionado apenas a indicadores
estratégicos de produtividade nas áreas que prestam serviço judiciário.
A partir da prática de mensuração da produtividade setorial nas áreas
administrativas, está em estudo a possibilidade de se incluir um
indicador
estratégico
relacionado
à
produtividade
nas
áreas-
meio/administrativas do Poder Judiciário cearense.
4 A 2ª FASE DA GAM SETORIAL
Tomando como base as informações, dados e experiências da GAM
registradas ao longo de 2012, a primeira revisão anual de indicadores da GAM, de
caráter amplo e estratégico (ocorrida nos meses de novembro e dezembro de 2012),
teve como diretrizes:
 Revisão dos indicadores estabelecidos para o exercício de 2012,
observando-se a adequação dos mesmos às atividades exercidas pelo
setor e aos objetivos institucionais contidos no Plano Estratégico do
Poder Judiciário cearense (2010-2014);
 Saneamento de problemas de aferição verificados ao longo do ano,
fossem esses problemas de caráter técnico ou comportamentais;
 Calibragem de metas a partir dos resultados obtidos pelas unidades no
exercício de 2012 (desempenho parcial no 2º semestre);
 Discussão acerca da ampliação da aderência de indicadores da GAM
às metas estratégias, medida essa que ainda não ocorreu de fato, pois
a alteração necessária para tal alinhamento somente será realizada
após o processo de revisão do Plano Estratégico, previsto para ser
concluída em maio de 2013);
22
 Ampliação do rol de indicadores passíveis de extração via sistemas
informatizados, vinculados ao aumento de produtividade, à celeridade e
à qualidade no desempenho das atividades (por exemplo: índices de
agilidade, índices de recusa processual etc.);
 Substituição dos índices de aumento de produtividade, tendo em vista
não serem indicadores sustentáveis a médio e longo prazo, em virtude
das restrições nas capacidades produtivas das unidades.
Pode-se constatar, a partir do rol de indicadores e metas estabelecidos
para o exercício de 2013, o início de uma mudança na perspectiva dos indicadores
da GAM, os quais, se no seu primeiro ano de funcionamento (2012), focaram no
choque de produtividade e de celeridade, no segundo momento passaram a
observar critérios vinculados à qualidade da gestão e dos serviços prestados.
Dentre as principais inovações trazidas pela Portaria nº 1995/2012 (TJCE,
2012), merecem realce os seguintes índices, em conjunto com os respectivos
benefícios gerenciais esperados:
Índice de Produtividade da Secretaria (aplicável às unidades judiciais)
Média de movimentações processuais (relacionadas a baixas processuais,
expedientes ou publicações) por ato do magistrado (sentenças e despachos),
objetivando a medição do desempenho da secretaria, de forma proporcional ao
nível de atos motivadores da sua atuação.
Benefícios esperados:
 Alinhar a produção da secretaria com o ritmo de produtividade do magistrado;
 Fortalecer a atualização processual nos sistemas por parte das unidades;
 Reduzir a Taxa de Congestionamento de forma indireta, através da fomentação
das baixas processuais;
 Eliminar o efeito “reserva de capacidade produtiva”, por não se tratarem de
indicadores com metas estanques, ou seja, suas metas são alinhadas à
produtividade diária dos juízes.
23
Índice de Giro Processual (aplicável às unidades judiciais)
Percentual de processos movimentados nos últimos seis meses, em relação
ao total de processos da unidade.
Benefícios esperados:
 Fomentar o gerenciamento interno de acervo por parte das Unidades
Judiciais do 1º Grau e Turmas Recursais, através do acompanhamento
sistemático dos relatórios gerenciais disponibilizados pelos sistemas
processuais;
 Imprimir maior celeridade e zelo no acompanhamento de processos sem
movimentação recente;
 Buscar maior eficácia na atualização dos sistemas processuais.
Índice de Recusa Processual (aplicável às unidades judiciais e
administrativas)
Percentual de processos administrativos encaminhados pela unidade e
recusados por outro setor por remessa/encaminhamento equivocado ou por
instrução processual incompleta.
Benefício esperado:
 Complementar o “Índice de Agilidade no Processamento da Fila de
Trabalho” ao inserir uma meta vinculada à qualidade na prestação dos
serviços da unidade, pois evita que a unidade, para não perder os prazos
do processo, simplesmente o encaminhe de forma incompleta ou
equivocada, o que, anteriormente, estava gerando retrabalho.
Índices de Satisfação no Atendimento (aplicável às unidades judiciais e
administrativas)
Percentual de avaliações positivas nas pesquisas de satisfação envolvendo os
serviços prestados.
Benefícios esperados:
 Dar continuidade aos Indicadores de Implantação de Pesquisa de
Satisfação estabelecidos no 1º momento da GAM;
 Fortalecer o comprometimento e a atenção com a qualidade dos serviços
prestados.
24
5 CRÍTICAS E PERSPECTIVAS DE MELHORIAS
Ao tratar dos desafios próprios do planejamento e da prática da medição
do desempenho, Bouckaert e Balk (1991) elencam uma série de problemas típicos
desse tipo de mensuração quando implementada no serviço público. Observando o
processo de elaboração e funcionamento da GAM Setorial no TJCE é possível tomar
alguns dos problemas trazidos pelos citados autores a fim de promover reflexões no
caso prático aqui abordado, sejam alguns desses problemas tidos inicialmente como
ameaças, porém depois superados, sejam outros nitidamente reconhecidos como
problemas presentes e ainda não devidamente tratados.
Bouckaert e Balk (idem) alertam para a noção de “Impossibilidade” que
normalmente domina certas pessoas/grupos diante da tarefa de se pensar em
formas
de
medir
desempenho
organizacional.
Esse
problema
pode
ser
exemplificado pela crença de que seja “impossível” medir a execução de
determinados serviços, seja por sua complexidade, abstração, subjetividade etc. No
caso da GAM Setorial do TJCE foi bem comum se observar esse receio da parte de
alguns setores. Porém, o trabalho de elaboração de indicadores e metas feito em
conjunto com as respectivas unidades setoriais, em se tratando da simples
descrição de suas atribuições de forma processual, foi capaz de diluir o receio da
“impossibilidade” na grande maioria dos setores que inicialmente apresentaram tal
empecilho. Por outro lado, é legítimo reconhecer que a natureza do serviço de
alguns dos setores em questão, de fato carrega nuances de complexidade e
subjetividade que o estágio inicial da GAM pode não ter sido capaz de abarcar por
completo. As mudanças de abordagem da natureza de alguns indicadores trazidas
pela 2ª fase da GAM (conforme discutido no item 4) buscaram conferir um salto
qualitativo no sentido de tentar apreender, em forma de mensuração de
desempenho, certas sutilezas do serviço dos setores que apresentam reconhecidas
complexidades. Essa discussão, inevitavelmente, esbarra no prolongado debate
acerca da medição/avaliação da qualidade do serviço judiciário enquanto atividade
diretamente
ligada
à
concessão
de
direitos,
imposição
de
punições,
contrabalanceamento de poderes de Estado e reforço da Democracia. Porém, a
constante lida com essas elevadas ideias pode ser justamente o incentivo último da
permanente busca por amadurecimento e crítica dos sistemas de mensuração de
desempenho no Poder Judiciário.
25
Bouckaert e Balk (1991) identificam mais uma série de outros problemas
próprios da mensuração de desempenho no serviço público. Numa espécie de
“hipertrofia” causada pela relação entre serviço medido e a medição em si, os
autores chamam a atenção para a possibilidade de se estimular o aumento
desnecessário da produção de dado serviço unicamente pelo fato de o mesmo estar
sendo medido. Na mesma linha, também surge o alerta para que não se promova a
“atrofia” de um determinado serviço somente por o mesmo não ser alvo de medição.
Nesse rol de práticas evitáveis da mensuração de desempenho também figuram
“produzir medições/indicadores sem necessidade” e “focar muitos esforços de
medição sobre um serviço que não é relevante”. No sentido do que alertam os
autores, o desenvolvimento da GAM Setorial esbarrou, por vezes, em problemas
como o “super” ou o “subdimensionamento” de metas devido à limitada noção de
medição de desempenho por parte dos setores quando da criação de seus
indicadores e metas. Como exemplo dessa questão, foi possível observar muitos
setores que inicialmente propunham longos prazos para a realização de certas
atividades quando, no momento da medição, constatou-se que essas atividades
eram normalmente cumpridas em prazos bem menores. Tal percepção possibilitou,
portanto, que fossem feitos ajustes em metas que passaram a voltar-se mais para a
medição real do desempenho dos setores. Ademais, da parte do aparato gerencial
que embasa a GAM Setorial do TJCE, pode-se destacar uma característica
sistêmica que, a princípio, pode ajudar a contornar os problemas levantados por
Bouckaert e Balk. Essa característica consiste na contínua comunicação entre a
coordenação da GAM e os setores no ato da medição de seus resultados, o que
acaba por alimentar uma constante discussão acerca da natureza e da necessidade
dos indicadores e metas utilizados.
Partindo para a relação dos sistemas de medição com os objetivos da
organização no decorrer do tempo, os autores sinalizam para o problema que reside
na construção de indicadores e metas que se focam excessivamente no curto prazo,
o que pode vir a prejudicar processos/melhorias que só virão a se desenvolver no
médio/longo prazo. No intuito de reprimir o citado problema, a concepção do sistema
GAM Setorial do TJCE buscou, na medida do possível, alinhar a elaboração de
indicadores e metas ao Plano Estratégico 2010-2014.
26
Por sua vez, ao abordar o desenvolvimento de um sistema de medição de
desempenho frente à dependência existente entre níveis hierárquicos de uma
organização, Bouckaert e Balk (1991) tecem um alerta para que se evite a imposição
de indicadores e metas advindas da Alta Administração sem que haja maiores
explicações aos demais níveis da organização acerca das razões e das formas de
execução da medição imposta, tática esta que pode vir a ser significativa fonte de
desmotivação organizacional, frustrando a busca por atingir os propósitos prédeterminados. No tocante à GAM do TJCE, predominou um caráter participativo que
possibilitou a representação de todos os setores do Judiciário cearense no processo
de elaboração, implementação e reformulação de indicadores e metas do respectivo
sistema de medição (conforme conteúdo apresentado nos itens 2, 3 e 4).
Afora
essas
tentativas
de
contornar
problemas
próprios
ao
desenvolvimento de sistemas de mensuração de desempenho, o movimento que
levou à instalação e ao funcionamento da GAM Setorial no TJCE procurou
constantemente questionar-se acerca dos fundamentos ideológicos, gerenciais e
práticos que vinham e viriam a embasar a transformação administrativa em questão.
Em linhas gerais, pode-se dizer que houve, e há, uma busca frequente por lidar com
as limitações que se apresentam na trajetória da GAM Setorial enquanto política de
gestão da mensuração de desempenho, de remuneração e de tomada de decisão.
Esses limites se distribuem em campos dos mais diversos como cultural,
orçamentário/financeiro,
planejamento,
gestão
do
conhecimento,
estrutura
organizacional etc. Se, no início do processo, pode-se dizer que sequer havia
clareza acerca de certas limitações então existentes, atualmente já há a consciência
de que muitas melhorias organizacionais foram obtidas a partir da superação de tais
limitações, o que se deu através da prática efetiva da mensuração de desempenho,
aliada com a busca por alcance de metas. Para citar alguns exemplos:
reestruturação do fluxo de alguns setores visando-se à otimização de seus serviços,
incremento
na
prática
de
transversalmente, a própria
alimentação
disseminação
de
sistemas
de
informação
e fortalecimento da
cultura
e,
de
mensuração de desempenho e alcance de metas.
Apesar desses êxitos, algumas questões ainda têm de ser mais bem
tratadas, para que haja melhor funcionamento da GAM Setorial. A título de
exemplos, podem ser citados os seguintes desafios: a promoção de um maior
27
alinhamento das metas e indicadores setoriais aos objetivos e metas do Plano
Estratégico da instituição; a necessidade de se reforçar e incrementar a cultura
setorial e individual de medir e ter seu desempenho medido; e a busca pelo salto
qualitativo que possibilite que as medições de desempenho possam ser
aproveitadas não apenas para a prática de uma política de remuneração variável,
mas também possam servir a objetivos organizacionais maiores, ligados à prática da
mensuração de desempenho. Para esforços que levam ao empreendimento dessa
busca, Behn (2003) relaciona oito capacidades gerenciais que a prática madura e
crítica da mensuração de desempenho pode trazer para uma organização: avaliar,
controlar, orçar, motivar, promover, celebrar, aprender e melhorar.
Por fim, a partir de sugestões e demandas advindas de diversos setores
do Judiciário cearense, o sistema da GAM Setorial do TJCE tende a, no futuro,
mirar numa maior individualização da prática da mensuração, onde o desempenho
de cada servidor poderá vir a ser levado em conta, em conjunto com a já aplicada
medição de desempenho setorial. Este será um momento em que novas limitações
organizacionais se revelarão e poderão ser tomadas como novos desafios a serem
superados.
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Jurídico, Rio Grande, ano 10, n. 46, out. 2007. Disponível em: <http://www.ambitojuridico.com.br/site/index.php?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=2339>.
Acesso em: 01 mar. 2013.
BEHN, Robert D. Why Measure Performance? Different Purposes Require Different
Measures. Public Administration Review, Norman, v. 63, n. 5, p. 586-606, set. 2003.
BOUCKAERT, Geert.; BALK, Walter. Public Productivity Measurement: diseases and
cures. Public Productivity and Management Review, vol. XV, n. 2, p. 229-235, winter
1991.
CEARÁ. Dispõe sobre a reestruturação das categorias funcionais integrantes do
Grupo Ocupacional Atividades Judiciárias do Quadro III do Poder Judiciário do
Estado do Ceará e dá outras providências. Lei n. 14.128, de 06 de junho de 2008.
Disponível em:
<http://www.al.ce.gov.br/legislativo/legislacao5/leis2008/14128.htm>. Acesso em: 02
mar. 2013.
28
CEARÁ. Dispõe sobre o Plano de Cargos, Carreiras e Remuneração dos servidores
do quadro III - Poder Judiciário do Estado do Ceará e dá outras providências. Lei n.
14.786, de 13 de agosto de 2010. Disponível em:
<http://www.al.ce.gov.br/legislativo/legislacao5/leis2010/14786.htm>. Acesso em: 02
mar. 2013.
CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA. Dispõe sobre os princípios do Sistema de
Estatística do Poder Judiciário, estabelece seus indicadores, fixa prazos, determina
penalidades e dá outras providências. Resolução n. 76, de 12 de maio de 2009.
Disponível em:
<http://www.cnj.jus.br/atos-administrativos/atos-da-presidencia/323resolucoes/12191-resolucao-no-76-de-12-de-maio-de-2009>. Acesso em: 09 mar.
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30
___________________________________________________________________
AUTORIA
Luana Lima de Souza – 6ª Vara Criminal de Fortaleza.
Endereço eletrônico: [email protected]
Roberta Kelma Peixoto de Oliveira – SEPLAG/TJCE.
Endereço eletrônico: [email protected]
Sérgio Mendes de Oliveira Filho – SEPLAG/TJCE.
Endereço eletrônico: [email protected]
José Marcelo Maia Nogueira – SEPLAG/TJCE.
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