Buscando a Valorização Humana: Mito ou Realidade?
Autoria: Maria Auxiliadora Diniz de Sá, Ana Carolina Kruta de Araújo, Elaine Cristina
Barros, Nilda Maria Domingos Mendes
Resumo
Toda empresa procura permanentemente o seu crescimento, embora disponha de vários
recursos para conseguir isso, a chave desse sucesso reside sempre na valorização das pessoas.
O objetivo deste trabalho consiste em analisar a valorização humana nas grandes empresas
industriais, de transformação, localizadas na cidade de João Pessoa e suas aglomerações, a
partir da investigação de dois aspectos básicos: políticas de valorização humana e práticas
sociais aplicadas pelas empresas. Para se proceder a essa análise, utilizou-se o Modelo de
Quinn, o qual qualifica as empresas como: inovadoras, hierárquicas, racionais e grupais.
Através de instrumentos de pesquisa tais como: questionário, observação direta e entrevista,
pôde-se coletar os dados, os quais, após análise, permitiram emitir conclusões nestes termos:
segundo a percepção de seus dirigentes as empresas pesquisadas valorizam seus funcionários,
considerando o balanceamento de cada empresa entre os quatro estilos do modelo de Quinn, e
entre as práticas de RH, e por fim a predominância da maioria das empresas no estilo apoio do
modelo e Quinn, o qual caracteriza empresas que respeitam e investem nas pessoas,
estimulam relações interpessoais, enfatizam discussões em aberto e tomada de decisão por
consenso.
Introdução
Somos todos, ávidos de um mínimo de respeito, atenção, consideração. Não há nada que pese
mais para a satisfação e realização dos indivíduos que a certeza de estarem sendo vistos,
valorizados e estimulados a crescer. Isso pode ser expresso, às vezes, pelos simples gestos e
expressões do cotidiano nas pequenas atitudes que não custam dinheiro, mas que revelam a
importância do indivíduo não mais como fator de produção, mas como um recurso de
desenvolvimento organizacional. Embora muitas empresas ainda não despertaram para a
prática de valorização humana, elas repetem constantemente que seus recursos humanos
representam seu maior “trunfo”. Na realidade, elas não lhes prestam grande atenção; para a
maioria, são os negócios que merecem mais cuidados. No entanto, algumas empresas já
compreenderam que a sua performance é função, em grande parte, dos comportamentos dos
seus assalariados (Thévenet,1992). Sabe-se, no entanto, que a prática de valorizar os recursos
humanos é uma questão cultural: cada empresa age segundo as suas características
particulares. Partindo-se do princípio de que a valorização dos indivíduos é um fator cultural,
decidimos analisar a gestão dos recursos humanos em empresas, a fim de classificar estas
últimas segundo o modelo apresentado por Quinn (1988). Para tanto, utilizaremos como ponto
de referência dois fatores: as políticas de valorização humana e as práticas sociais aplicadas
pelas empresas.
Espera-se, pois com esse trabalho, contribuir, de um lado, para aumentar o número de
pesquisas em uma área carente como é aquela da gestão dos recursos humanos no Brasil
(Curado et al., 1995) e, de outro, fornecer um instrumento valioso para que profissionais,
professores, pesquisadores e estudantes se informem sobre como se encontram as empresas de
João Pessoa em termos de políticas de valorização humana, numa época em que se fala tanto
sobre sua importância para as organizações.
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1. Valorização humana
Segundo Moscovici (1997), “o homem pleno, feliz, de sucesso que chega a ter expressão
maior como ser humano é aquele que desenvolve as quatro dimensões: a física, a intelectual, a
emocional e a espiritual” (p.91). Portanto, mister se faz analisar cada uma dessas
características, a fim de compreender melhor o ser humano, evidentemente mantendo sempre
a noção de interdependência entre as mesmas.
1.1 Aspecto físico
A condição física do homem é um fator que deve ser considerado desde o início de sua
sociabilização, já na escola, e prolongado durante toda a sua existência, como forma de
garantir o bem estar físico, e uma vida saudável.
Em se tratando de trabalho a mesma recomendação é válida, pois quando bem adaptado ao ser
humano, o trabalho pode ser visto como um fator de equilíbrio e desenvolvimento, por outro
lado, ele pode também se transformar num fator de agressão à saúde, causando-lhe
doenças.São vários os fatores contribuem para o surgimento ou agravamento de doenças do
trabalho: iluminação, temperaturas, vibrações, pressões, posturas forçadas, postura estática,
invariabilidade da tarefa, exigências cognitivas (que podem desencadear estresse e tensão
muscular).
O organismo do homem é inconstante e fatores externos como uma noite mal dormida, uma
alimentação inadequada, um esforço exagerado, podem alterar seu estado físico. Efeito
semelhante pode-se notar a partir de uma tarefa regular, fixa, repetitiva e imutável. Do
contrário, a possibilidade de escolher a tarefa e a maneira de executá-la, são certamente
medidas que favorecem a saúde do trabalhador. Segundo Dejours (1993:100), quando os
modos operatórios são rígidos, eles “enclausuram os trabalhadores em um caminho único para
executar a tarefa”.
É importante destacar que a organização não pode sozinha proporcionar saúde ao indivíduo,
visto que a definição desta última é muito complexa, revelando-se talvez ser mais uma utopia
do que realidade. Entretanto, ela pode ter como um de seus objetivos, a saúde de seus
empregados, cuidando em buscar condições favoráveis de trabalho, cargos adequados,
horários regulares, máquinas, equipamentos e utensílios adaptados à fisiologia humana, sem
esquecer, no entanto de proporcionar um clima organizacional favorável à descontração e ao
respeito.
1. 2 Aspecto intelectual
Já se foi o tempo que a força física era a única maneira de se garantir um trabalho. Hoje, mais
do que nunca, com a substituição da força física por máquinas, a capacidade intelectual é cada
vez mais requisitada. Qualquer trabalho, por mais simples que possa parecer, requer o mínimo
de raciocínio para ser bem executado.
Segundo Moscovici (1997), a aptidão intelectual é a capacidade e a disposição que as pessoas
possuem de resolver problemas, de criar novas maneiras de se fazer às coisas, de inovar, de
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aprender, de se especializar, de adquirir novos conhecimentos. “Geralmente a capacidade
intelectual é conhecida como inteligência”. A inteligência, por sua vez, pode ser resumida em
dois tipos de competência: a competência técnica e a competência interpessoal. “A
competência técnica é decorrente de estudo, de conhecimento, de aquisição, de tecnologia,
enfim, é a chamada capacitação profissional ou técnica, que é importantíssima para qualquer
função que se vai exercer na vida, no trabalho”. Moscovici (1997:32). Por outro lado, a
competência interpessoal é o complemento da competência técnica, diz respeito a um
conjunto de habilidades que são desenvolvidas desde a infância até a fase adulta, tanto em
nível pessoal quanto profissional. A habilidade interpessoal torna possível o bom
relacionamento entre as pessoas, possibilita o trabalho em equipe, enfim, permite que as
pessoas vivam em sociedade. As competências técnica e interpessoal são desenvolvidas ao
longo da vida, a partir de influências do ambiente, da família, da religião, das organizações de
trabalho; enfim, toda a sociedade tem uma parcela de contribuição na formação dessas
competências humanas. Nesse sentido, as organizações deveriam favorecer o
desenvolvimento das pessoas, não só a habilitação técnica, através da oportunidade de
aprendizado, da participação nas decisões, promoção da educação, reconhecimento,
treinamento, mas principalmente a capacitação interpessoal, por elas representarem a base do
relacionamento humano.
Stwart (1998), resume a necessidade da valorização do capital intelectual: “Na Era da
Informação, não podemos nos dar ao luxo de usar o capital humano de forma tão ineficiente.
Se o capital intelectual é uma árvore, os seres humanos são a seiva – em algumas empresas a
seiva que fazem crescer. O dinheiro tem poder, mas não pensa; as máquinas operam, muitas
vezes melhor do que qualquer ser humano, mas não inventam” (p.77).
A valorização do intelecto pode ocorrer a partir de atitudes e decisões simples, adotadas pela
cúpula organizacional, tais como: informações dadas às pessoas, para que elas mesmas
conheçam suas próprias potencialidades, qualidades e defeitos e possam promover assim seu
próprio aprendizado, além de desenvolverem sua liberdade de ação e de expressão, de troca
de idéias e sua participação. As pessoas querem desenvolver atividades que agreguem valor,
que de alguma forma contribuam para o seu crescimento profissional e pessoal, não somente
no cargo atual, mas com perspectivas futuras, com relação à outra empresa ou função que
possa vir a desenvolver.
1.3 Aspecto emocional
Algumas empresas vêem o lado emocional do homem como algo que existe, mas que não
deveria existir porque atrapalha. Segundo O`Donnell (1997), as organizações devem se
aprofundar na busca da compreensão do potencial emocional e principalmente na busca de
sua canalização positiva. As emoções são necessárias na vida das pessoas: se é a inteligência
intelectual que nos permite administrar situações, é a inteligência emocional que nos permite
conviver e nos relacionarmos com outras pessoas. Nesse sentido, afirma esse autor: “Para
funcionar no campo minado dos relacionamentos humanos, a sensibilidade emocional acaba
sendo um fator de extrema importância” (p. 43).
Para Moscovici (1997), inteligência emocional, nada mais é do que o controle das emoções.
No entanto, esse controle não significa dizer, não senti-las nem tão pouco que é uma tarefa da
organização. As emoções devem ser controladas, a fim de que possam ser utilizadas de forma
produtiva. Entretanto, essa prática requer uma boa dose de conhecimento e confiança em si
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próprio, além de confiança naquilo que se faz e se pensa. Nesse sentido, as organizações
devem operar de forma a proporcionar às pessoas, confiança no que estão fazendo.
Segundo Goleman (1995), a inteligência organizacional, que é a inteligência emocional na
empresa, poderá trazer tudo que uma organização sempre correu atrás: bons negócios, lucro,
economia nos gastos e agilidade. Entretanto, ele adverte que o processo não é milagroso, pois
se trata de um aspecto cultural e como tal, requer mudança de atitudes e isso demanda tempo.
Assim, a valorização do emocional humano requer um clima agradável de trabalho, avaliação
de desempenho informal, respeito às individualidades. Tudo isso são processos que requerem
determinação, conscientização e participação para que sejam bem sucedidos.
1. 4 Aspecto espiritual
Segundo Moscovici (1997) a questão dos valores é intrínseca à nossa vida e, em cada fase da
vida, existe uma reflexão sobre esses valores. É um questionamento que o ser humano faz a
respeito de sua existência e de sua própria vida, onde acaba indo buscar respostas num plano
mais avançado do que o racional: o plano espiritual. Esse plano envolve, de um lado, a
redescoberta de si próprio, de outro, o estado em que se encontra vivendo. Esse fenômeno
também pode ser verificado no nível das organizações. As pessoas, ao conviverem umas com
as outras e ao praticarem suas atividades, buscam o tempo todo questionar ou aceitar os
valores organizacionais, a partir de um confronto com os seus próprios. É provável que em
determinado momento, os valores espirituais das pessoas choquem-se com aqueles da
organização, levando-as a questionar o verdadeiro motivo que as fazem permanecer ali. A
cultura, isto é, um conjunto de valores e crenças da organização, nesse momento, fará uma
grande diferença no julgamento e na conclusão final que o funcionário poderá fazer sobre ela
mesma.
A percepção, o sentimento, e a crença que as pessoas têm em relação à forma como são
tratadas, o respeito, a atenção que recebem, irão determinar a fé que terão na organização. Os
valores e as crenças organizacionais não podem prosperar se forem contrários aos valores e as
crenças das pessoas. Entretanto, segundo Moscovici (1997: 62) atualmente, “quanto mais
adianta a tecnologia nas empresas, maior a carência humana”. Esse fato é decorrente da
ausência de um contato mais direto com as pessoas, e da massificação das mesmas. As
pessoas sentem falta de algo mais profundo, mais espiritual que as identifique
individualmente. A razão e a emoção são características importantes que devem ser
preservadas, entretanto, segundo O’Donnell (1997:45), deve haver um equilíbrio entre ambos,
o qual pode ser alcançado através da espiritualidade. Assim, ele conclui: “O quociente
espiritual pode dar orientação e força ao intelecto, preenchimento e tranqüilidade à mente”.
2. Práticas de recursos humanos
2.1 Salários e benefícios
Diante da concorrência do mercado, as empresas estão buscando, cada vez mais, não só atrair,
mas segurar seus talentos através de melhores salários e benefícios. É nesse sentido que várias
organizações já estão utilizando a flexibilização também na remuneração dos funcionários.
Enquanto a remuneração fixa se baseia no fato de que para trabalhos iguais, a remuneração
deve ser igual, considerando, exclusivamente apenas o tempo e o cargo, a remuneração
flexível se baseia no fato de que as pessoas se motivam com base no futuro e não no passado.
4
Motivo que faz com que a remuneração fixa muitas vezes não gere motivação, visto que já é
determinada a priori, enquanto que a remuneração variável é voltada para o futuro. Outra
característica da remuneração variável é que ela se baseia em função do desempenho e do
comportamento dos indivíduos: leva em consideração a intensidade e a qualidade do trabalho
além de considerar que para um comprometimento diferente, deve haver uma remuneração
diferente. Assim, o seu campo de aplicação não é igual para todos, como no caso da
remuneração fixa, mas é individual ou coletivo. Desse modo, muitas empresas passaram a
adotar a remuneração variável como forma de valorizar as pessoas que fazem parte da
organização, buscando através dela a fidelidade, a motivação e o comprometimento, ou seja,
as empresas passam a pagar seus funcionários de acordo com seu desempenho na empresa.
Além da remuneração variável, as organizações também estão oferecendo aos seus
colaboradores o pagamento de benefícios flexíveis. Eles consistem em fornecer aos
funcionários um leque de opções para que eles próprios possam fazer a escolha daquele
benefício que mais atenda suas necessidades. Através de uma remuneração e benefícios mais
justos (entende-se por justo não somente os benefícios obrigatórios por lei, mas,
principalmente aqueles voltados para aspectos ligados à saúde e educação e outros
importantes para o trabalhador), de acordo com Passos (1997), as organizações conquistam
retorno como: redução de gastos com assistência médica, diminuição dos prêmios de seguro
saúde, diminuição do absenteísmo e turnover, aumento moral dos funcionários e melhoria da
imagem da empresa. Segundo Figols (1997), “a visão dos benefícios, hoje, é a visão do
humano e que é uma questão mundial que está provocando mudanças de comportamento no
trabalho em todas as regiões do mundo. Isto porque, explica, se as empresas não passarem a
valorizar o ser humano vão, com certeza, perder mercado”.
2.2 Treinamento e desenvolvimento
Segundo Boog (1994), para investir nas pessoas uma das mais poderosas ferramentas de
transformação nas organizações é o treinamento e desenvolvimento de pessoal,
principalmente num mundo onde as mudanças são constantes e cada vez mais veloz. Moggi
(1994), completa com a observação de que um processo de mudança deve contemplar o
desenvolvimento do ser humano e da empresa em todos os níveis (identidade, relações,
processos e recursos), pois uma empresa só se desenvolve se as pessoas que a compõem se
desenvolverem e vice versa”. Para esse mesmo autor, os ganhos decorrentes do processo de
desenvolvimento envolvem tanto as pessoas quanto às organizações. Assim, existe uma maior
probabilidade de haver uma identificação entre os valores de ambos; nesse caso, o indivíduo
se vê cumprindo a sua missão de vida por meio do trabalho, buscando uma maior dedicação
às suas atividades.
O treinamento como forma de propiciar o desenvolvimento individual e organizacional é
notório pelas empresas, e segundo Cardoso, (1997:2), é uma estratégia de crescimento
organizacional, já que empregados pouco competentes dificilmente produzirão produtos
competitivos. São inúmeras as vantagens de se ter programas de treinamento e
desenvolvimento nas organizações, pois eles trazem benefícios não apenas para as pessoas,
mas para as organizações como um todo. Dentre esses, Carvalho (1998) cita os seguintes: no
que concerne ao mercado de trabalho espera-se uma melhoria dos padrões profissionais dos
treinandos; quanto ao indivíduo, certamente vai haver um melhor aproveitamento de suas
aptidões, maior estabilidade, fortalecimento da confiança no mérito, dignificação do trabalho
e elevação do moral. Finalmente, quanto à empresa como um todo, percebe-se:
aprimoramento dos produtos ou serviços produzidos, maiores possibilidades de ampliação ou
5
transformação dos programas de trabalho, disponibilidade para os postos de gerência e
supervisão imediata dentro da própria organização, condições de competitividade mais
vantajosa dada à capacidade de oferecer melhores produtos e serviços.
Para Fleury (1995), em um mundo de crescente complexidade, a necessidade de ser “um
eterno aprendiz” constitui hoje o maior desafio para as pessoas e para as organizações. Deste
modo verifica-se a importância de se ter organizações e pessoas em constantes desafios para
aprender mais. Fato esse que faz com que as organizações procurem respeitar e valorizar seus
colaboradores. No entanto, deve-se estar ciente de que o treinamento é um processo contínuo
e permanente.
2.3 Carreira profissional
A administração de carreira ou gestão de carreira não é um tema recente. Segundo Chanlat
(1995), o que é novo, é a importância que essa questão tomou nos dias de hoje e o caráter
sistemático das abordagens sobre esse assunto. Segundo esse mesmo autor, dos anos 80 para
cá, as empresas vem se preocupando em oferecer a seus funcionários uma gestão de carreira,
pois devido à concorrência nacional e internacional e aos novos valores sociais, a empresa que
quer sobreviver, deve levar em consideração seu quadro de pessoal como um recurso
fundamental. Para isso, é necessário atentar para as perspectivas das pessoas em relação ao
cargo.
Kanter (1997) expõe duas visões sobre carreira: a carreira burocrática, que consiste, antes de
tudo, em uma troca formal de cargos, de títulos, de tarefas, de grupos de trabalhos dentro da
empresa, ou seja, segue uma seqüência de promoção e a carreira profissional, que significa
dizer que uma pessoa ao ingressar na organização identifica a priori sua carreira e, como uma
escada, vai subindo cada degrau, assumindo assim, níveis mais altos de responsabilidade, de
status e de salários.
Até pouco tempo, a ênfase dada pelas empresas era a de oferecer aos seus funcionários uma
“segurança” com relação a seus cargos. Nessa visão, elas estariam buscando, de um lado,
proporcionar maior estabilidade para as pessoas; de outro, diminuir a rotatividade nos setores
e cargos das organizações. Ao contrário, atualmente, vem-se buscando oferecer oportunidades
de crescimento na própria organização, permitindo assim, aos seus funcionários, ocuparem
cargos mais elevados na escala hierárquica da empresa. Outros pontos a serem considerados
na gestão da carreira, são: os fatores culturais, a estrutura política, a estrutura econômica,
entre outros, que podem diferenciar-se de região para região e até, de país para país.
A carreira profissional é definida aqui como: “as seqüências de posições ocupadas e de
trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e
a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e
expectativas e imposições da organização e da sociedade. Da perspectiva do individuo,
engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto, da
perspectiva da organização, englobam políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços
ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Essas
perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste,
desenvolvimento e mudança.”(London e Stumph,1982).
3. O modelo cultural de Quinn
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Quinn (1988) cria um modelo para classificar as organizações a partir de sua cultura. Esse
modelo se refere a dois eixos cruzados, um correspondente ao modo de controle ou
flexibilidade, outro a uma concentração de atividade sobre o interior ou exterior. Isso resulta
em quatro dominantes possíveis: o estilo apoio, o estilo inovação, o estilo burocrático e o
estilo neo-racionalista, conforme se pode identificar na figura abaixo.(CF,1992;
Lemoine,1994; Diniz de Sá,1997).
Figura 1: Modelo cultural de Quinn
FLEXIBILIDADE
Estilo
Burocrático
Estilo
Inovação
Estilo
NeoRacional
EXTERNO
INTERNO
Estilo
Apoio
CONTROLE
Fonte: SANTOS, 2000
Segundo Santos (2000), O estilo apoio, no quadrante superior à esquerda é baseado em
normas e valores associados à afiliação. Esse estilo enfatiza o desenvolvimento dos recursos
humanos e valoriza a participação dos membros nas tomadas de decisões. O segundo estilo é
a inovação, localizado no quadrante superior à direita, ele é permeado por pressupostos de
mudança e flexibilidade. Os fatores chaves para a motivação incluem crescimento, estímulo,
diversificação e criatividade na tarefa. O terceiro tipo, no quadrante inferior à esquerda, é o
burocrático. Neste estilo os fatores de motivação incluem segurança e ordem. No quadrante
inferior à direita tem-se o estilo neo - racionalista, ele é permeado por pressupostos de
realização. Os fatores de motivação incluem competição e a consecução de resultados préestabelecidos.
Ainda segundo o mesmo autor, duas hipóteses básicas são subjacentes ao modelo
apresentado. A primeira delas, é que os quatro estilos apresentados são definidos como tipos
ideais no modelo de Quinn. Outrossim, Gregory (1983), Quinn e Kimberly (1984), citado por
Santos (2000), observaram também que nenhuma organização reflete, na realidade, um único
estilo, sendo alguns tipos mais dominantes que outros. A segunda hipótese do modelo é a
importância do balanceamento entre culturas. Quando um quadrante é superenfatizado, uma
organização pode tornar-se disfuncional e as forças do quadrante contrariamente, neste caso,
seriam evidenciadas como fraquezas. O modelo assume que a cultura forte é aquela que mais
incorpora as características de todos os quatro estilos culturais.
4. Métodos da pesquisa
4.1 Objetivos e terreno da pesquisa
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O objetivo geral da pesquisa consiste em analisar a valorização humana nas grandes empresas
industriais, a partir da investigação de dois aspectos básicos: políticas de valorização humana
e as práticas sociais aplicadas pelas empresas, à luz do modelo de Quinn. Os objetivos
específicos desta pesquisa são, inicialmente, a identificação das políticas de valorização
humana a partir do processo de trabalho da empresa e a identificação das práticas sociais
aplicadas por esta última, referente a salários e benefícios, oportunidade de carreira,
treinamento e desenvolvimento. Uma vez identificadas as políticas de valorização humana e
as práticas sociais aplicadas pelas empresas, esta pesquisa visa classificar estas últimas,
segundo as quatro dominantes do modelo de Quinn (1988).
A escolha do terreno depende, segundo Moscarola (1990) “tanto dos objetivos do estudo
quanto dos meios disponíveis” (p. 28). Assim, escolheu-se como campo de aplicação o setor
industrial porque esse setor é uma das principais atividades econômicas do Estado da Paraíba.
O terreno da pesquisa compreende a cidade de João Pessoa e suas aglomerações, isto é, as
cidades de Alhandra, de Bayeux, de Cabedelo, do Conde e de Santa Rita. Essa escolha tem
duas razões: em primeiro lugar, essas cidades contêm os principais distritos industriais do
Estado e, em segundo lugar, por uma questão de viabilidade da pesquisa.
Apesar do conhecimento de que há diferenças consideráveis entre as empresas nas diferentes
regiões, incluindo a Paraíba, o critério escolhido para classificação de grande empresa foi o
número de empregados, pois ele facilita a análise dos dados disponíveis. E o parâmetro
adotado para definir o que é grande empresa foi os critérios de Von Jess (1976), o qual adotou
o seguinte parâmetro: grande empresa - mais de 500 empregados.
Para identificar o terreno da pesquisa optou-se pelo Cadastro Industrial do Estado da Paraíba,
o qual foi publicado pela Federação das Indústrias do Estado da Paraíba, em 1997. Segundo
esse Cadastro, a cidade de João Pessoa e suas aglomerações contavam em 1997, um total de
10 indústrias do setor de transformação e de tamanho grandes, distribuídas entre as cidades de
João Pessoa, Bayeux, Cabedelo e Santa Rita. Vale salientar que não existem grandes
empresas nas cidades de Alhandra e Conde. Assim, o terreno desta pesquisa compreende as
grandes empresas industriais, do setor de transformação, localizadas nas cidades de João
Pessoa e suas aglomerações (Bayeux, Cabedelo e Santa Rita).
4. 2 População, amostra e coleta de dados da pesquisa
De uma população composta por 10 grandes empresas situadas na grande João Pessoa, não se
obteve o retorno de 2 duas delas, ficando assim, uma população acessível de 8 empresas.
Portanto a população da pesquisa compreende os diretores das 08 empresas industriais do
setor de transformação, de tamanho grande, localizadas nas cidades de João Pessoa e suas
aglomerações (Bayeux, Cabedelo e Santa Rita) no Estado da Paraíba. Quanto à amostra não
foi necessário defini-la uma vez que era poucas empresas, decidimos trabalhar com toda a
população.
Os dados foram colhidos através de observações diretas, entrevistas e questionário. A
associação destes três métodos permite efetuar um trabalho de investigação em profundidade:
supera-se uma carência dos métodos de pesquisa mais formais, como o questionário, o qual o
rigor técnico tem freqüentemente por corolário uma falta de imaginação e de sensibilidade no
plano das interpretações; compensa a superficialidade dos métodos de observação direta e de
entrevista. Essa escolha permitiu proceder à coleta dos dados ao mesmo tempo qualitativa e
8
quantitativa, utilizando instrumentos diferentes, mas complementares, indo do menos ao mais
estruturado.
O questionário utilizado se fundou sobre dois construtos: o estudo teórico apresentado nos três
primeiros capítulos e o questionário sobre o Modelo de Quinn, elaborado por Santos (2000).
O questionário passado aos diretores forneceu informações sobre o estilo das organizações
pesquisadas, segundo o Modelo de Quinn, sobre suas práticas de Recursos Humanos e,
finalmente sobre a valorização de pessoas, de forma geral, além de questões concernentes à
características tanto dos diretores quanto das empresas.
O questionário utilizado neste estudo conteve apenas questões fechadas, num total de 35
assim distribuídas: 32 questões concernentes às características organizacionais e 03
concernentes às variáveis sócio-demográficas. Utilizou-se no questionário uma escala do tipo
Likert, dividida em cinco casos: “jamais”, “raramente”, “algumas vezes”, “freqüentemente”,
“sempre”. O questionário compreende 32 itens organizados segundo as variáveis retidas.
Dentre as 8 empresas pesquisadas (as quais compõem a população acessível das grandes
empresas classificadas) 4 são do tipo têxtil (empresas A;C;F;G) , 1 de bebidas e álcool
(empresa E), 1 de vestuário (empresa D) e 2 de calçados (empresas B; H). Através da análise
dos dados, a maioria daqueles que responderam ao questionário pertencem ao sexo masculino:
70%. Apenas 30% deles são do sexo feminino. Quanto ao nível de escolaridade, 80% dos
pesquisados possuem o 3º grau completo e apenas 20% possuem o 2º grau.
5. Resultados da pesquisa
5.1 Características das empresas observadas e seus diretores
Na maioria das empresas pesquisadas não se pôde ter uma visão da organização do trabalho
como um todo, já que a pesquisa foi direcionada unicamente aos dirigentes, restringindo-se
assim a nossa observação à parte administrativa.
A pesquisa aponta que nas empresas em estudo ocorre um certo equilíbrio entre os quatro
estilos propostos pelo modelo de Quinn. Conforme se observa no gráfico abaixo:
Gráfico 1 – Classificação individual das empresas em cada estilo do modelo de Quinn
9
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
A
B
C
D
E
F
G
H
GRUPO
27,59% 25,29% 23,33% 26,37% 29,17% 26,32% 28,57% 28,95%
INOVAÇÃO
25,29% 26,44% 22,22% 27,47% 22,22% 22,37% 27,38% 28,95%
RACIONALIZAÇÃO 24,14% 27,59% 27,78% 25,27% 26,39% 23,68% 26,19% 21,05%
22,99% 20,69% 26,67% 20,88% 22,22% 27,63% 17,86% 21,05%
HIERARQUIA
Fonte: Pesquisa das autoras
Esse resultado mostra que as empresas apresentam um estilo predominante, mas isso não
significa que não apresentam características dos demais estilos.
5.2 Perfil das empresas observadas segundo o modelo de Quinn
Gráfico 2 – Classificação das empresas segundo o modelo de Quinn
FLEXIBILIDADE
ESTILO APOIO
ESTILO INOVAÇÃO
2
EXTERNO
INTERNO
1
ESTILO NEO - RACIONAL
ESTILO BUROCRÁTICO
2
3
Legenda:
CONTROLE
1 – Estilo cultural mais emergente: Estilo Apoio
3 – Estilo cultural menos emergente: Estilo Burocrático
Fonte: pesquisa das autoras
10
Entretanto, há de se ressalvar que, conforme se observa no modelo de Quinn (gráfico 2) em
quatro (n=4) empresas, o estilo apoio foi predominante. Empatados em segundo lugar estão os
estilos inovação e neo-racional, cada um representando duas (n=2) empresas, e por último o
estilo burocrático representando apenas uma (n=1) empresa. Vale salientar que conforme o
gráfico 1 a empresa “H” teve como estilos predominantes o apoio e o inovação, pois
apresentou porcentagens iguais em cada estilo.
5.2.1 Estilo Apoio: As empresas “A”, “E”, “G” e “H” tiveram como estilo predominante, o
apoio. Isso significa, que essas empresas estão voltadas para relações interpessoais,
organização de trabalho em grupo, participação das pessoas nas decisões que lhes concernem,
busca da tomada de decisão por consenso e liberdade de expressão.
5.2.2 Estilo inovação: Nas empresas “D” e “H”, predominou o estilo inovação. As empresas
situadas nesse quadrante apresentam características voltadas para a organização do trabalho,
buscam aquisição ou o desenvolvimento de talentos, procuram dar as pessoas autonomia e
flexibilidade para buscar novas maneiras de resolver problemas, encorajam ações e idéias
inovadoras, bem como a iniciativa das pessoas, além de procurar disponibilizar informações
para que as pessoas desenvolvam seus trabalhos.
5.2.3 Estilo neo-racional: Nas empresas “B” e “C” predominou o estilo neo-racional. São
empresas onde o clima de trabalho é extremamente orientado para a produção, a lucratividade
e a excelência de resultados. Essas organizações estão sempre preocupadas em realizar
tarefas, e os interesses das pessoas estão subordinados aos interesses do trabalho.
5.2.4 Estilo burocrático : A empresa “F”, foi a única a ter como estilo predominante o
burocrático. Nessas empresas, a organização do trabalho segue métodos e procedimentos
formais e o cumprimento de regras é muito importante. Enfatiza-se um ambiente de trabalho
estável e previsível. Prioriza a formalidade, bem como a estrutura e os procedimentos
existentes, além de fiscalizar as pessoas durante seu trabalho.
5.3
Perfil das empresas observadas segundo as práticas de RH
Gráfico 3 – Classificação das empresas segundo as práticas de RH
11
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
A
B
C
D
E
F
G
H
TREINAMENTO 31,11%
34,55%
32,08%
31,48%
27,66% 38,78% 36,54% 35,56%
CARREIRA
37,78%
34,55%
33,96%
31,48%
34,04% 24,49% 30,77% 35,56%
SALÁRIOS
31,11%
30,91%
33,96%
37,04%
38,30% 36,73% 32,69% 28,89%
Fonte: Pesquisa das autoras
Quanto às práticas de RH, conforme o gráfico 3, observa-se também um certo equilíbrio entre
as variáveis: treinamento e desenvolvimento, carreira, e salários e benefícios. Todavia, das
empresas pesquisadas quatro (n=4) enfatizam treinamento; quatro (n=4) priorizam carreira, e
três (n=3) salários. Percebe-se que algumas empresas investem igualmente em mais de uma
prática, por exemplo, a empresa “B”, encontra-se com a mesma porcentagem em treinamento
e carreira.
5.3.1 Estilo segundo a prática de salários e benefícios: De acordo com o gráfico 3, nas
empresas “C” “D” e “E” , a preocupação maior são as práticas de salários e benefícios. Esse
resultado demonstra que para essas empresas, os salários e benefícios poderão ser melhorados
em função do desempenho organizacional, representam elementos apoiadores do
desenvolvimento organizacional, devem ser justos e atender às necessidades das pessoas.
5.3.2 Estilo segundo a prática de treinamento e desenvolvimento: Ainda observando o
gráfico 3, percebe-se que as empresas “B” “F” “G” e “H”, investem em treinamento e
desenvolvimento das pessoas. Nessas empresas constata-se que o treinamento está voltado
para o aprendizado das tarefas. É também visto como uma função de apoio aos objetivos
individuais. A necessidade de treinamento é verificada pela supervisão e o lema nessas
organizações é de que o desenvolvimento deve ser tanto organizacional quanto pessoal.
5.3.3 Estilo segundo a prática de carreira: A maioria das empresas: “A” “B”, “C”, e “H”,
se mostraram voltadas para administração da carreira. Nas organizações em que se constatou
a carreira como uma maior preocupação, verifica-se que ela é estimulada em função da
estratégia organizacional, do talento individual e em benefício do grupo. Em algumas, ela é
tida como uma preocupação individual e a carreira profissional é em função da adaptação do
indivíduo às exigências organizacionais.
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6. Conclusão
O estudo revela que o estilo predominante entre a maioria das empresas (n=4) foi o apoio.
Segundo Santos (2000) as empresas situadas nesse estilo são baseadas em normas e valores
associados à afiliação. As autoridades nessas empresas fluem bem quando é emanada de
membros envolvidos no sistema há muito tempo. Esse estilo valoriza a participação dos
membros nas tomadas de decisões. Líderes tendem a ser participativos e considerativos,
oferecem suporte e facilitam a interação através do trabalho em equipe. Quanto ao processo
de informação essas empresas adotam a informação coletiva (paticipação e consenso) a fim de
se obter o envolvimento das pessoas no processo organizacional. Nesse estilo, coesão e moral
são vistos como valores meios para o desenvolvimento dos recursos humanos.
É importante destacar que cada estilo cultural apresenta um perfil extremamente oposto, assim
sendo, o estilo apoio predominante na maioria das empresas pesquisadas, conforme se
observa no gráfico 2, enfatiza a flexibilidade e o enfoque interno, contrastando nitidamente
com o tipo neo-racional que tem como valores principais o controle e o direcionamento para o
ambiente externo. Observa-se também, que o estilo apoio e inovativo compartilham no
mesmo eixo vertical, valores iguais relativos à flexibilidade, e no eixo horizontal possui
dimensão comum ao estilo burocrático que é focalização no ambiente interno.
Por outro lado, o balanceamento que ocorre de cada empresa entre os quatro estilos culturais
do modelo de Quinn: apoio, inovação, burocrático e neo-racional (gráfico1), e entre as
práticas de RH: treinamento, carreira e salários (gráfico 3), revela respectivamente que as
grandes empresas de João Pessoa, apresentam grande capacidade de poder dar respostas
organizacionais ao amplo conjunto de fatores ambientais, ao mesmo tempo investem nos
recursos seus humanos. Conclui-se, portanto que considerando esse balanceamento entre os
quatro estilos do modelo de Quinn, entre as práticas de RH, e a predominância do estilo apoio
entre a maioria das empresas a valorização humana nas empresas pesquisadas não é mito, e
sim realidade. Vale salientar que essa conclusão esta de acordo com a opinião dos diretores
das empresas. A continuidade deste estudo é sugerida como forma de identificar se na
percepção dos funcionários a valorização humana é também uma realidade.
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