CENTRO TECNOLÓGICO
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
MARCOS VINÍCIUS MENDONÇA ANDRADE
GESTÃO PELA QUALIDADE EM BIBLIOTECAS
UNIVERSITÁRIAS: indicadores de desempenho e
padrões de qualidade
Orientadora: Mara Telles Salles, D.Sc.
NITERÓI
2004
Universidade Federal Fluminense
Centro Tecnológico
Escola de Engenharia
Departamento de Engenharia de Produção
Curso de Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão
GESTÃO PELA QUALIDADE EM BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS
indicadores de desempenho e padrões de qualidade
Marcos Vinícius Mendonça Andrade
Orientadora: Mara Telles Salles, D.Sc.
Niterói
2004
MARCOS VINÍCIUS MENDONÇA ANDRADE
GESTÃO PELA QUALIDADE EM BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS
indicadores de desempenho e padrões de qualidade
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado Profissional em Sistemas de
Gestão
da
Universidade
Federal
Fluminense, como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre. Área de
Concentração: Gestão pela Qualidade
Orientadora: Mara Telles Salles, D.Sc.
Niterói
2004
MARCOS VINÍCIUS MENDONÇA ANDRADE
GESTÃO PELA QUALIDADE EM BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS:
indicadores de desempenho e padrões de qualidade
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado Profissional em Sistemas de
Gestão
da
Universidade
Federal
Fluminense, como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre. Área de
Concentração: Gestão pela Qualidade
Aprovada em Junho de 2004.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________
Profª Drª. Mara Teles Salles – Orientadora
Universidade Federal Fluminense
________________________________________________
Prof. Dr. Osvaldo Luis Gonçalves Quelhas
Universidade Federal Fluminense
________________________________________________
Prof. Dr. Waldomiro de Castro Santos Vergueiro
Universidade de São Paulo
Niterói
2004
A553
Andrade, Marcos Vinícius Mendonça
Gestão
pela
qualidade
em
bibliotecas
universitárias: indicadores de desempenho e padrões de
qualidade / Marcos Vinícius Mendonça Andrade. –
Niterói: [s. n.], 2004.
115 f.: il.
Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) –
Universidade Federal Fluminense, 2004.
Bibliografia: f. 110-115
1. Gestão da Qualidade Total. 2. Serviços de
Informação. 3. Indicadores de Desempenho. I. Título.
CDD 658.562
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não
se define, não se define o que não se entende, não há sucesso
no que não se gerencia”.
William Edwards Deming
AGRADECIMENTOS
A Deus – "O Senhor é o meu forte refúgio, de quem terei medo?”
Aos MEUS PAIS, a quem atribuo todo o sucesso de minhas
realizações.
Aos meus companheiros Anderson Alves e Wanda Maria, maiores
incentivadores de minha formação profissional. Conselheiros e
“mais-do-que-amigos” de todas as horas.
À Professora Mara Salles pelo apoio e orientação.
Ao Professor
contribuições.
Waldomiro
Vergueiro,
por
suas
valorosas
Aos meus companheiros de trabalho Mara Baraúna, Eulália pelo
companheirismo, amizade e carinho dedicado durante esta jornada.
Às especialíssimas Professoras Carmen Granja, Andréia Maciel,
minhas companheiras de sala de aula.
Ao apoio institucional da Universidade Federal Fluminense e da
Universidade Estácio de Sá
A todos que contribuíram no desenvolvimento deste trabalho,
obrigado.
RESUMO
Aborda os aspectos relevantes no tocante à utilização de indicadores de
desempenho na definição de critérios para a determinação de padrões de
qualidade para as bibliotecas universitárias. Faz revisão crítica da literatura
especializada procurando identificar unidades de informações que estão
envolvidas em processos de busca de qualidade. Enfoca a evolução dos
conceitos da qualidade ao longo do tempo, seus pensadores, principais
ferramentas e abordagens. Apresenta as dimensões da qualidade e seus
principais programas aplicados aos serviços de informação. Mostra o papel dos
indicadores de desempenho destacando os indicadores da qualidade, de
produtividade e indicadores de capacidade. Apresenta uma metodologia para
utilização de indicadores de desempenho pelas bibliotecas universitárias.
ABSTRACT
It aproaches the relevant aspects in the subject of the use of performance
indicators for defenition of criterias on quality standarts for university libraries. It
makes a critical revision of the specialized literature, identifying units of information
envolved in the process of search for quality. It focuses the the evolution of
concepts of quality along time, its ideologists, principal tools and aproaches of
quality nowadays. It presents the extension of quality and programs of quality
applied to information services. It shows the role of performance indicators, being
more relevant the quality, productivity and capability indicators. It presents a
methodology for the use of performance indicators for university libraries.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO – CONSIDERAÇÕES INICIAIS
11
1.1 OBJETIVOS
15
1.2 METODOLOGIA
15
1.3 JUSTIFICATIVA
16
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
17
2 AS TEORIAS DA QUALIDADE
18
2.1 A QUALIDADE AO LONGO DO TEMPO
21
2.2 OS PENSADORES DA QUALIDADE
23
2.3 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
24
2.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
25
2.5 A QUALIDADE E SUAS ABORDAGENS
26
3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
28
3.1 PORQUE INVESTIR EM QUALIDADE
31
3.2 ADOTANDO A QUALIDADE TOTAL
32
3.3 QUALIDADE TOTAL E BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS
34
3.4 IMPLEMENTAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL: CRÍTICAS E DIFICULDADES
37
4. QUALIDADE EM SERVIÇOS – Conceitos e Indicadores
38
4.1 PRODUTOS, BENS E SERVIÇOS
38
4.2 CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS
39
4.2.1 A distinção do intangível
41
4.3. AS CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
42
4.4 MEDINDO QUALIDADE EM SERVIÇOS
44
4.4.1 O instrumento SERVQUAL
44
4.5 OS PROGRAMAS DE QUALIDADE EM SERVIÇOS
48
4.6 QUALIDADE EM SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO E UNIDADES DE INFORMAÇÃO
51
5 MODELOS DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE
55
5.1 OS PRÊMIOS NACIONAIS DA QUALIDADE
55
5.1.1 Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ
56
5.2 PROGRAMA DA QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO – PQSP
59
5.2 1 Prêmio Qualidade do Governo Federal –PQGF
61
5.2.1.1 O MODELO DE EXCELÊNCIA
63
6 A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES EM PROGRAMAS DA QUALIDADE
66
6.1 TIPOS DE INDICADORES
68
6.2 FINALIDADE DOS INDICADORES
69
6.3 O CLIENTE COMO REFERENCIAL NA DEFINIÇÃO DE INDICADORES
71
6.4 INDICADORES DE QUALIDADE EM BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS
73
7. ESTABELECENDO INDICADORES PARA BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS
76
7.1 REQUISITOS PARA A ELABORAÇÃO DE INDICADORES
81
7.1.1 Indicadores da Qualidade
83
7.1.2 Indicadores de Produtividade
84
7.1.3 Indicadores de Capacidade
86
7.2 DETALHES NA CONCEPÇÃO DOS INDICADORES
87
7.3 PRINCIPAIS ATRIBUTOS DOS INDICADORES
88
8. AS BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS E SEUS SISTEMAS
91
8.1 CARACTERIZANDO UM SISTEMA DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS
93
8.2 O MODELO ORGANIZACIONAL
94
8.3 A REESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO
96
8.4 GESTÃO DE PESSOAS: A VALORIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
97
8.5 SERVIÇOS DISPONIBILIZADOS PELO NDC
98
8.6 PLANEJANDO O FUTURO: Ações e atividades 2003-2006
100
8.7 CONSIDERAÇÕES ACERCA DO USO DE INDICADORES DE DESEMPENHO EM
BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS
102
9 CONCLUSÃO
105
9.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
108
9.2 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
109
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
110
11
1. INTRODUÇÃO – CONSIDERAÇÕES INICIAIS
A busca por um ambiente de qualidade é uma preocupação cada vez mais
freqüente dos administradores para atingir os objetivos dessas organizações.
De acordo com Gil (1999), “qualidade é definida a partir das necessidades do
cliente e de seu interesse em produtos ou serviços livres de deficiências”.
Atualmente, os modelos gerenciais caracterizam-se pela globalização da
economia,
aceleração
das
inovações
tecnológicas,
instantaneidade
das
informações, maior nível de exigência dos consumidores e uma maior consciência
da sociedade para com o meio ambiente; o grande desafio das organizações é
manterem-se neste meio tão competitivo e dinâmico. Em busca de maior poder de
competitividade, um caminho a ser percorrido pelas empresas é a implementação
da Gestão pela Qualidade Total. Qualidade não diz respeito apenas aos produtos
ou serviços, nem é de responsabilidade apenas de um departamento específico, é
um trabalho de todos e abrange todos os aspectos da operação da empresa, ou
seja, é uma questão sistêmica.
Os últimos anos do século 20 caracterizaram-se, entre outras coisas, pelas novas
propostas ou filosofias de gestão, aplicadas nas mais diversas áreas
empresariais, tanto nas de produção como nas de serviço, como resposta à
crescente competição do mundo contemporâneo. Desde o inicio das novas
tendências, os programas de qualidade estiveram entre as iniciativas de maior
implementação no mercado, concorrendo e, muitas vezes, até mesmo
12
suplantando outros modelos de gestão, como a reengenharia e a aprendizagem
organizacional, entre outros. De uma maneira geral, as bibliotecas universitárias
também foram englobadas nessa busca pela qualidade, com maior ou menor
sucesso. Todavia, em países em desenvolvimento, como é o caso de Brasil, a
aplicação de programas de qualidade em bibliotecas universitárias não tem sido
tarefa das mais fáceis.
Tarapanoff (2000) afirma que as unidades de informação1 que compõem os
Sistemas de Bibliotecas Universitárias foram e são instituições sociais sem fins
lucrativos, cuja característica como unidade de negócio é a prestação de serviços,
para os indivíduos e a sociedade, de forma tangível (produtos impressos) ou
intangível (prestação de serviços personalizados, pessoais, e hoje, cada vez
mais, de forma virtual).
Entretanto estes sistemas, os públicos em especial, têm sofrido sistemáticas
reduções orçamentárias, e têm sido submetidos à competição por recursos e
insumos de toda espécie. Questiona-se então o que se pode fazer quando as
fontes tradicionais de custeio e fomento diminuem seus repasses? É possível
compartilhar produtos e serviços como forma de maximizar recursos? Também
aflora a possibilidade de cobrança pela prestação diferenciada de serviços e
produtos informacionais. E, neste caso, deve-se cobrar pelos serviços? Como
cobrar, quando cobrar?
Santos (2002) afirma que no caso de uma biblioteca universitária, as
metodologias para avaliação e mensuração da qualidade dos serviços e produtos
disponibilizados aos seus usuários não seguem necessariamente um método
padronizado que apure o nível de qualidade. Na prática, faltam critérios claros que
possam ser utilizados para tal quantificação. O que se põe em prática, com maior
freqüência são as quantificações que conduzem à obtenção de resultados que
darão evidências de que um ou mais pontos não estejam funcionando de maneira
satisfatória, mas não dão evidências do que efetivamente não está funcionando
bem.
1
Unidade de informação – instituições voltadas para a aquisição, processamento, armazenamento e
disseminação da informação (IBICT, 1989)
13
Observa-se ainda que uma das maiores deficiências na administração de
unidades de informações brasileiras é a carência de instrumentos gerenciais que
permitam o levantamento e avaliação do desenvolvimento dos trabalhos e que
possibilitem um controle maior da qualidade dos serviços prestados.
Logo, essas unidades e sistemas de informações já não podem mais justificar sua
necessidade apenas pelo aspecto teórico da relevância da informação, mas fazse necessário agregar a esse discurso, dados objetivos que justifiquem a sua
necessidade para as quais elas estão ligadas, particulares ou públicas, bem como
aos gastos por elas realizados.
Em se tratando de unidades e sistemas de informações das universidades, cuja
missão é fomentar o ensino a pesquisa e a extensão, estes sistemas devem
fornecer meios eficazes para otimizar o fluxo de comunicação científica e reduzir
o ciclo de geração de novos conhecimentos. Segundo Davenport (2000), “a
informação não pode ser considerada de maneira isolada nas instituições”. Às
bibliotecas e as unidades de informações devem repensar suas atividades e
funções, adaptando-se aos novos modelos organizacionais, novas técnicas de
gerência e extrair das tecnologias disponíveis a base para a melhoria na
prestação de serviços e na utilização eficaz de informações por parte da
instituição a qual está vinculada e por seus demais usuários.
Vislumbrando ainda as unidades de informação como fornecedoras de insumos
de valor estratégico no processo de crescimento e modernidade, devem adequar
seus produtos e serviços às novas necessidades e exigências dos seus usuários.
O administrador de uma biblioteca universitária tem diante de si um grande
desafio para transformar sua realidade, seja avaliando serviços, formulando
políticas ou estabelecendo novas metas de desempenho.
Nunca é demais ressaltar que a gestão destes sistemas deve estar voltada para a
qualidade dos seus produtos e serviços oferecidos a seus clientes. Esta é a meta
principal de sua atuação e para alcançar o aumento de qualidade e produtividade
deve-se identificar e eliminar todos os obstáculos. É um processo que não se
14
esgota em uma ou outra avaliação, mas representa o acompanhamento planejado
e sistematizado na busca contínua da excelência.
Andrade (1998) relata algumas experiências sobre a incorporação da biblioteca
universitária no cenário da gestão pela qualidade, onde se percebe como a
implementação de programas de qualidade é embasada dentro de uma ambiente
universitário que deve ser tratada com um comprometimento ainda maior de todos
na instituição.
Um fato que se deve destacar é que no caso das bibliotecas universitárias, as
metodologias
para
avaliação
da
qualidade
dos
serviços
e
produtos
disponibilizados aos seus usuários não seguem necessariamente um método
padronizado que apure o nível de qualidade. Na verdade, na falta de critérios
claros que possam ser utilizados para tal apuração, recorre-se, com maior
freqüência a certas quantificações de pouco impacto que conduzem à obtenção
de resultados que dão evidências de que um ou mais pontos não estejam
funcionando de maneira satisfatória, mas não dão evidências do que efetivamente
não esteja funcionado bem.
Partindo de um levantamento inicial de dados, procurou-se identificar a utilização
de Programas de Qualidade por parte dos Sistemas de Bibliotecas universitárias
brasileiras, procurando identificar quais instituições estão envolvidas em
processos de busca de qualidade. Entretanto, no levantamento de dados na
literatura especializada evidenciou a inexistência de práticas formais de
certificação exclusivas das bibliotecas universitárias.
Ainda no tocante à literatura especializada, em Ciência da Informação Valls e
Vergueiro (1998) indicam a inexistência de uma base teórica sólida que permita
um estudo aprofundado em gestão da qualidade. Afirmam que, no Brasil os
relatos de experiência são grandes, especialmente os publicados em anais de
eventos técnico-científicos, mas na literatura internacional que se observa um
estudo mais aprofundado sobre a contribuição da gestão da qualidade em
projetos de melhoria de serviços de informação. Neste sentido, estar atento as
novas teorias organizacionais, passa a ser a prática dos responsáveis pelo
planejamento dos serviços de biblioteca.
15
1.1 OBJETIVOS
Neste contexto, e no intuito de subsidiar a elaboração de indicadores de
desempenho para as bibliotecas universitárias, os objetivos gerais deste estudo
são:
•
Fazer algumas considerações sobre a busca da Qualidade Total pelas
Bibliotecas Universitárias, identificando as dimensões da qualidade
percebida para o Sistema Núcleo de Documentação de Bibliotecas e
Arquivos da Universidade Federal Fluminense.
E os objetivos específicos são:
•
Abordar aspectos relevantes no tocante à utilização de medidas de
desempenho e de indicadores de desempenho na definição de critérios
para a determinação de padrões de qualidade para as bibliotecas
universitárias nacionais;
•
Identificar dimensões da qualidade em serviços apontadas pela literatura
•
Sugerir algumas dimensões da qualidade em serviços a serem testadas
pelas Bibliotecas Universitárias;
•
Propor as linhas gerais para a elaboração, num segundo momento, de um
modelo de Plano de Gestão Pela Qualidade para Bibliotecas Universitárias.
1.2 METODOLOGIA
Enquanto princípios metodológicos, foram adotados:
•
Revisão de literatura sobre a Gestão da Qualidade em Serviços de
Informação,
identificando
e
pontuando
diversos
conceitos
que
permeiam a tema Qualidade Total. Tal revisão e levantamento
permitirão o embasamento em termos de referencial teórico.
•
Participação no Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias
realizado na Universidade Federal de Pernambuco em outubro de 2002.
16
•
Buscar em diversas fontes, informações sobre Prêmios da Qualidade,
principalmente o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, traçando um
paralelo das realidades encontradas nos diversos Sistemas de
Bibliotecas Universitárias.
1.3 JUSTIFICATIVA
No tocante à justificativa, o presente trabalho é o resultado uma série de
questionamentos empíricos baseados no cotidiano acadêmico e no papel que
uma Biblioteca Universitária desempenha neste contexto.
Quanto à justificativa teórica, este estudo aplica a filosofia da Qualidade Total em
Bibliotecas Universitárias, mais precisamente relacionada ao da gestão e da
utilização de indicadores de desempenho na busca por melhorias.
Este estudo também preenche uma lacuna na literatura, visto existirem poucos
trabalhos práticos aplicados a Bibliotecas Universitárias, que abranjam a questão
da aplicabilidade dos conceitos da filosofia da qualidade total que, em tese, visam
sempre a satisfação do usuário final.
Na prática, optou-se pela pesquisa qualitativa, pois esta possibilita o
conhecimento dos fenômenos pouco explorados - como é o caso da Qualidade
em Bibliotecas Universitárias. Vale destacar que a pesquisa qualitativa tem por
características: 1) ter o ambiente natural como fonte direta dos dados e o
pesquisador como instrumento-chave; 2) ser descritiva e, 3) preocupar-se com o
processo e não simplesmente com os resultados e produtos do estudo. A
pesquisa qualitativa privilegia a consciência do sujeito e entende a realidade
social como uma construção humana (Triviños, 1995).
A importância deste trabalho está em estudar um tipo de Biblioteca - como é o
caso da Biblioteca Universitária - cujo sentido primordial é auxiliar na produção de
novos conhecimentos e, por sua vez, na produção da própria ciência e de suas
teorias. Trata-se também de um segmento importante, visto que as Bibliotecas
Universitárias são, hoje, as maiores do país, em recursos, acervo e pessoal.
17
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está dividido em capítulos que apresentam matérias relevantes para
a realização da pesquisa. Onde:
•
Capítulo 2 e 3 – As teorias da qualidade – enfoca a evolução dos conceitos
da qualidade ao longo do tempo, seus pensadores e as principais
ferramentas e abordagens da qualidade da atualidade. É feita ainda uma
revisão de literatura dos assuntos que se relacionam com a natureza dos
serviços, qualidade em serviços bem como a identificação de diversos
conceitos e sua aplicabilidade nos serviços em unidades de informação
•
Capítulos 4 e 5 – A qualidade em serviços e a aplicação de programas da
qualidade em Serviços de Informação - Procurou-se destacar ao
programas de qualidade aplicados aos serviços de informação, permitindo
uma análise dos programas existentes e sua aplicabilidade.
•
Capítulos 6 e 7 – A utilização de indicadores em programas da qualidade.
Procuro-se demonstrar ainda os critérios para o estabelecimento de
indicadores para as Bibliotecas Universitárias
•
Capítulo 8 – A percepção das dimensões da qualidade pelo Sistema de
Bibliotecas e Arquivos da Universidade Federal Fluminense – estudo de
caso.
Finalizando, apresentam-se as conclusões e recomendações para trabalhos
posteriores.
18
2. AS TEORIAS DA QUALIDADE
Qualidade tornou-se um ponto determinante de sucesso em muitos aspectos na
sociedade contemporânea. Com a evolução do conceito de qualidade a satisfação
das necessidades dos clientes passou a ser um fator ainda mais fundamental
para a sobrevivência e prosperidade das organizações no longo prazo. Na
atualidade, este conceito tem um sentido mais amplo, impulsionando os
administradores a buscarem ambientes de qualidade favoráveis para atingirem os
objetivos de suas organizações com uma freqüência cada dia maior. Com o intuito
de promover o aumento da competitividade de bens e serviços, a qualidade total
configura como uma grande meta, a qual contribui para uma realização social de
grande magnitude, ou seja, uma real melhoria da qualidade de vida da população
que gere o crescimento do ser humano como um todo.
Os conceitos desenvolvidos na revisão bibliográfica foram selecionados por
serem considerados de fundamental importância para a plena compreensão do
trabalho. A pesquisa teórica foi realizada através da consulta de publicações
consideradas clássicas dentro do tema, assim como de publicações recentes
envolvendo os fundamentos constituintes do estudo.
Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT, em sua norma
NBR ISO 8402, qualidade é a totalidade de propriedades e características de um
produto ou serviço, que confere sua habilidade em satisfazer necessidades
explícitas ou implícitas.
19
Juran (1990), ao introduzir regras e metodologias para o estabelecimento pela
qualidade e o envolvimento da alta gerência, determina que qualidade é
adequação do produto ou serviço ao uso, ou seja, à necessidade do consumidor.
Para Crosby (1992), um sistema de qualidade deve atuar de forma a prevenir
defeitos. Sua definição é de que qualidade é fazer bem desde a primeira vez, isto
significa manter um compromisso real com aquilo que está sendo realizado.
Para Campos (1994), o verdadeiro critério para boa qualidade é a preferência do
consumidor em relação ao concorrente, uma vez que isto garantirá a
sobrevivência da empresa. A preferência se dá através da adequação do produto
ou serviço às necessidades, expectativas e ambições do consumidor como uma
forma de agregar valor ao que será produzido com menor custo.
Diante dessa diversidade e complexidade de conceitos, pode-se considerar:
a. Qualidade consiste nas características que o produto deve ter para
satisfazer as necessidades do consumidor;
b. Qualidade consiste na inexistência de não-conformidade;
c. Qualidade é adequação ao uso; e
d. Qualidade está relacionada à capacidade da organização de satisfazer a
requisitos pré-determinados e pressupostos.
O trabalho de Garvin (1992), pode ser considerado definitivo no aspecto dinâmico
da definição do termo qualidade, quando mostra que o conceito sofre
modificações simultâneas às atividades de concepção, projeto, fabricação e
comercialização do produto. Por estas constatações Garvin listou cinco
abordagens para a definição da qualidade:
•
Abordagem transcendental: São as hipóteses que tratam da
qualidade como algo inato ao produto, embora sempre relacionado a
seu funcionamento. Neste caso, não pode ser medida precisamente
e o seu reconhecimento ocorre pela experiência.
20
•
Abordagem centrada no produto: Nesta abordagem a qualidade é
vista como uma variável passível de medição e, até mesmo, precisa.
Assim, diferenças da qualidade são observáveis pela medida da
quantidade de alguns atributos possuídos pelo produto. Em geral,
melhor qualidade seria, aqui, um sinônimo de maior números e
melhores características de um produto, enfocando que a alta
qualidade implica em maiores custos.
•
Abordagem centrada no valor: Um produto é de boa qualidade
quando apresentar alto grau de conformação a um custo aceitável.
São conceitos que reúnem necessidades do consumidor às
exigências de fabricação definindo qualidade em termos de custos e
preços. O preço acaba por envolver uma questão de adequação do
produto à finalidade a que ele se destina.
•
Abordagem
centrada
na
fabricação:
A
qualidade
é
a
conformidade com especificações básicas, determinadas em nível
de projeto. Qualidade é atender aos requisitos e melhorias de
qualidade consideradas como redução do número de desvios,
representando redução dos custos.
•
Abordagem centrada no usuário: A qualidade de um produto é
condicionada ao grau que ele atende às necessidades e
conveniências do consumidor. A avaliação do usuário em relação às
especificações é o único padrão próprio à qualidade. Esta
abordagem tende a englobar as demais.
As abordagens listadas acima podem estar presentes num mesmo ambiente: o
reconhecimento que estes conceitos podem coexistir servem de estímulo para a
melhoria de diálogo entre fornecedores e consumidores. Mas, embora sob
diferentes pontos de vista, a ênfase no consumidor é o aspecto mais importante
das dimensões em que Garvin desenvolveu sua obra.
Complementando esta variedade de significados, ressalta-se que todos estão
baseados no conhecimento do que o cliente deseja e exige, na busca de
21
preencher as suas expectativas. Isto significa que qualquer conceito de qualidade
estabelece um ponto comum: o consumidor, o cliente ou o usuário.
Em síntese, qualidade pode ser definida como um conjunto de procedimentos que
se iniciam com o conhecimento das necessidades e expectativas do cliente,
influenciando na confecção original (projeto) de um produto ou serviço, bem como
na sua confecção final, com objetivo de cativar, manter e satisfazer o consumidor.
2.1 A QUALIDADE AO LONGO DO TEMPO
Através dos tempos, o processo produtivo do homem passou por diversas fases
com características bastante diversificadas. Entretanto, a qualidade existe desde
o princípio.
O processo de industrialização iniciado com a Revolução Industrial apresenta
como características a exploração das máquinas e equipamentos, além da mãode-obra com jornadas de trabalho de mais de 16 horas diárias. Para Garcia
(1994) a conseqüência mais evidente é a organização da força de trabalho
através dos sindicatos que dão início a primeira grande crise do capitalismo.
Uma verdadeira revolução de conceitos, hábitos e procedimentos tem origem no
trabalho de Taylor, quando de dentro da fábrica, ela passa a observar o
comportamento do trabalho desenvolvido e formula os princípios básicos para a
Administração Científica do Trabalho servindo de fortalecimento ao capitalismo
enfraquecido pelas greves do movimento sindical.
A Administração Científica de Taylor prega entre outras coisas a baixa
remuneração, a cronometragem e a total separação entre o planejamento e a
execução. Com a baixa remuneração e o baixo poder aquisitivo dos
trabalhadores, uma nova crise é gerada no capitalismo (Martins, 2003), uma vez
que não há consumidores para absorver o que é produzido.
Através do empresário Henry Ford surge a resposta que mantém o capitalismo: o
Fordismo que introduziu novas inovações nas linhas de produção além de
22
melhorias salariais. Posteriormente, com a capacidade de consumo aumentada,
os trabalhadores começam a consumir conhecimentos e conseqüentemente a
criar uma consciência crítica, o que gera uma nova crise no capitalismo.
Os processos de controle da produção e do desempenho que em Taylor faz parte
das funções do cronometrista e em Ford está disfarçada na implantação de
esteiras na linha de produção fazem surgir por volta de 1930, com os estudos
científicos de Shewhart, o Controle Estatístico do Processo, considerado por
muitos autores como o princípio da gestão da qualidade.
A Segunda Grande Guerra Mundial passou para a história como catalisadora de
grandes mudanças. Houve modificações profundas nas relações econômicas
entre países. A tecnologia passou a atuar como fator de agregação de valor aos
bens e serviços, sendo a microeletrônica o setor que mais se desenvolveu. O
controle ao desperdício passou a fazer parte da disseminação de técnicas
avançadas para o controle pela qualidade de processos e produtos.
Ao final da Segunda Guerra, com o Japão derrotado, os Estados Unidos tentaram
exportar suas novas técnicas, até então não utilizadas nas indústrias japonesas.
Entretanto, segundo Martins (2003), estas mantinham um rígido sistema de
gestão e, ao passarem a adotar o Fordismo e posteriormente o conceito
americano de produtividade concluíram que o aumento da produtividade está
associado à melhoria pela qualidade e não ao modelo fordista. Como resultado,
em meados dos anos 60, as indústrias japonesas buscam seus próprios caminhos
e criam os CCQ - Círculo de Controle da Qualidade.
O surgimento dos CCQ no Japão deve-se especialmente às palestras e às
consultorias dos americanos Joseph M. Juran e W. Edwards Deming, que tinham
trabalhado com Shewhart e, no Japão, se destacaram no campo da qualidade
defendendo a tese de que a identificação dos problemas organizacionais e sua
solução estão baseadas na utilização de uma metodologia adequada - Trilogia de
Juran - planejamento, controle e melhoria da qualidade; e que, conforme o
princípio de Deming, o lado humano da organização é que promove e assegura a
qualidade.
23
Destacam-se ainda Ishikawa, criador do Ciclo de Controle da Qualidade - CCQ e
do Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe), e Crosby autor do Programa
de Defeito Zero.
O esforço japonês de recuperação após a guerra permitiu a rápida adaptação aos
princípios de qualidade, e a adoção pela qualidade como um ideal a ser
conquistado.
Desta forma, apesar de os grandes cientistas da qualidade serem americanos, foi
no Japão que os princípios da qualidade, qualidade total, garantia da qualidade e
administração da qualidade total - TQM ganharam investimentos e passaram a
fazer parte do desenvolvimento estratégico do país, servindo de um grande
laboratório para a área (Campos, 1991).
2.2 OS PENSADORES DA QUALIDADE
As diversas concepções sobre qualidade diferem entre os pensadores; entretanto
existem pontos comuns entre eles, tais como:
a. olhar para o cliente;
b. necessidade de possuir apoio da direção maior;
c. buscar inovar constantemente;
d. trabalhar em equipes;
e. desenvolver
programas
de
treinamento
que
envolvam
todos
os
funcionários;
f. fazer uso das ferramentas da qualidade, especialmente as estatísticas; e
g. tornar os programas de qualidade integrantes a toda a estrutura
organizacional.
Esta diversidade de princípios e concepções está inserida na história através da
busca pela qualidade de vida. Estes princípios que hoje integram os sistemas pela
24
qualidade foram desenvolvidos por diversos autores e em diversas obras que
serão apresentados historicamente a seguir.
2.3 Evolução da qualidade
O conceito de qualidade adquiriu significados diferenciados com o passar do
tempo. Conforme Cerqueira Neto (1990), a teoria (filosofia, metodologia) pela
qualidade é um grande e bem sucedido arranjo conceitual, acrescido de um
conjunto de técnicas e conhecimentos que se caracteriza por um forte perfil
disciplinar.
A análise da evolução do conceito segundo Martins (2003) está relacionada com
a evolução histórica do processo produtivo. Entretanto é concebível uma outra
avaliação da evolução do conceito a partir da compreensão da evolução da
própria filosofia da qualidade.
A qualidade passou a ser incorporada à produção industrial a partir da década de
1920, justamente para impedir que produtos defeituosos chegassem à mão do
consumidor; era baseada na inspeção final do produto, quando os bens já
estavam finalizados, gerando uma perda total do produto.
Com o advento da produção em massa, e para atender mercados em
crescimento, foram sendo introduzidas técnicas de controle estatístico de
processo.
Após a Segunda Guerra Mundial, com o desenvolvimento da indústria
aeronáutica, passou a ser adotado o controle de processo que englobava a
avaliação em várias etapas buscando diminuir o desperdício causado no processo
produtivo, aumentar a segurança e obter o zero defeito.
Este conceito evoluiu para a garantia de qualidade, que consiste na
sistematização, por normas escritas, dos padrões e requisitos para cada etapa do
processo produtivo, com objetivo de garantir qualidade uniforme para todos os
produtos e serviços. A partir da década de 1960, com a introdução de mudanças
25
no ambiente de negócios, com a saturação dos mercados e a necessidade da
criação de novos bens e serviços para satisfazer a demanda do consumidor, o
conceito evoluiu para qualidade total.
O conceito de qualidade total significa, segundo o Denton (1994), o resumo das
condições para que a organização sobreviva e se desenvolva em um ambiente
competitivo e de rápidas mudanças.
2.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
A adoção pela qualidade pressupõe a utilização sistemática de instrumentos que
auxiliem na compreensão de problemas e solução de erros com base em dados
factuais.
As ferramentas podem ser usadas tanto em conjunto como isoladamente desde
que haja disponibilidade de dados suficiente para a solução dos problemas
detectados.
Lins (1993) divide, para fins didáticos, as ferramentas em:
•
Ferramentas básicas: são utilizadas para medidas quantitativas dos
sistemas pela qualidade e contribuem de forma a otimizar os processos de
gestão e tomada de decisão dos referidos sistemas.
•
Ferramentas auxiliares: servem de apoio para a solução de problemas
encontrados, contribuindo para a efetivação das mudanças necessárias e
para a compreensão do impacto que elas irão proporcionar.
Contribuem também como facilitadoras nos processos de elaboração de idéias,
verificação prévia das atividades que serão desenvolvidas, na compreensão da
capacidade dos processos que serão implantados ou ainda na avaliação dos
fatores que influenciam um problema.
26
2.5 ABORDAGENS DA QUALIDADE
Atualmente existem três abordagens distintas na área da qualidade: a americana,
a japonesa e a européia.
•
A abordagem americana
defende a idéia de que a qualidade não
acontece por acaso, e sim por programa constituído de: planejamento de
qualidade, controle da qualidade e aperfeiçoamento da qualidade, ou seja,
nos princípios básicos da Trilogia de Juran.
•
A abordagem japonesa fundamenta-se nos métodos estatísticos e,
sobretudo, no respeito e valorização do ser humano, ou seja, nos princípios
de Deming.
•
A abordagem européia tem por base a padronização da International
Organization for Standartization - ISO, fundada em Genebra, na Suíça e
responsável pelo conjunto de normas ISO 9000, que estabelece os
requisitos mínimos para que a organização elabore um sistema de
qualidade. Há três níveis de exigências, desde a ISO 9003, a mais branda,
à ISO 9001, a mais rigorosa, conforme o grau de controle ou garantia de
qualidade que a organização se propõe a oferecer aos seus clientes. As
organizações que cumprem os requisitos podem se candidatar a receber
um certificado de qualificação homologado por um órgão nacional ou
internacional.
Importante frisar a contribuição ocorrida sob o ponto de vista institucional das
proposições desenvolvidas e aplicadas em nível internacional pela ISO,
mundialmente reconhecida como o “órgão máximo” de padronização para as
áreas de produtos e serviços. Nenhuma abordagem sobre qualidade pode deixar
de considerar o trabalho desenvolvido em torno das diversas normas para
certificação da qualidade definidas por essa instituição.
27
Destaca-se ainda que pelo seu caráter sistêmico, as normas da série ISO 9000
não tratam diretamente da qualidade de produtos. Asseguram, entretanto, a
estabilidade do seu processo de produção.
Alguns autores ainda citam os prêmios da qualidade como uma abordagem.
Estes consistem numa prática desenvolvida para distinguir as organizações que
se destacaram na busca e na implementação da qualidade em produtos e
serviços. O mais famoso é provavelmente o Prêmio Deming, estabelecido pela
Union of Japonese Scientists and Engineers (JUSE) em 1950, a partir de uma
dotação inicial fornecida pelo próprio Deming, que abriu mão dos direitos autorais
de um de seus livros para a criação do prêmio.
Nos Estados Unidos existe o Malcolm Baldrige Award, criado em 1987 pelo
Congresso Norte-Americano. O equivalente europeu a esses dois prêmios é o
European Quality Award, criado em 1988 pela European Foundation for Quality
Management (EFQM). No Brasil, o Prêmio Brasileiro da Qualidade e
Produtividade é atribuído pelo governo federal a empresas que se destacam
nessa área.
Convém destacar que esses prêmios funcionam de forma independente, embora
possam existir similaridades entre alguns deles.
Pode-se perceber que a variedade de teorias da qualidade ocorre porque cada
um de seus idealizadores encara o ambiente organizacional de maneira
ligeiramente particular, proporcionando uma rica diversidade de enfoques.
Embora várias denominações possam ser encontradas na literatura, todas elas,
em última análise, devem sua gênese à evolução do pensamento teórico da
ciência da administração, que, de acordo com Vergueiro (2002), “a partir de um
determinado momento, buscou considerar o ambiente no qual as tomadas de
decisão deveriam ocorrer e, desta forma, adequar o processo de administração às
características do momento histórico e às peculiaridades de sua clientela”.
28
3. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Diz-se que um serviço ou um produto tem qualidade quando este atende as
necessidades e as expectativas dos seus usuários. A premissa básica da Gestão
da Qualidade Total é que o sucesso de uma organização decorre da qualidade
que ela oferece a seus clientes. Por sua vez, “a qualidade é um resultado dos
processos de produção e assimilação dos produtos e serviços, bem como os
processos de apoio que suportam e complementam os processos de produção”
(Campos, 1991). Ainda que os processos sejam adequados, para que produzam
resultados satisfatórios, é preciso que as pessoas se dediquem a operá-los e
melhorá-los continuamente.
Portanto, os três elementos fundamentais da Gestão pela Qualidade Total são:
foco no cliente, melhoria dos processos e envolvimento das pessoas.
A versão da ISO 90002, publicada na ano de 2000, baseia-se em oito princípios
que acompanham as tendências mais modernas em administração de negócios.
Um princípio de administração de qualidade é uma regra abrangente e
fundamental, para liderança e operação de uma organização, visando melhorar
continuamente seu desempenho em longo prazo, focalizando os clientes e ao
mesmo tempo atendendo às necessidades das demais partes interessadas.
2
ABNT, NBR ISO 9000 Sistemas de gestão da qualidade : fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro:
Associação Brasileira de normas Técnicas, 2000.
29
A seguir, o enunciado dos princípios adotados pela ISO:
Princípio 1 – Organização Focada nos Clientes – as organizações
dependem de seus clientes e, portanto, têm a obrigação de compreender
as necessidades atuais e futuras dos clientes, atender aos requisitos dos
clientes e lutar para exceder as expectativas dos clientes.
Princípio 2 – Liderança – os líderes criam as unidades de propósito e
direção de uma organização. Eles têm a obrigação de criar e manter um
ambiente interno no qual as pessoas possam tornar-se plenamente
envolvidas na realização dos objetivos da organização.
Princípio 3 – Envolvimentos das Pessoas – pessoas de todos os níveis
são a essência de uma organização e seu envolvimento pleno permite que
suas competências
e habilidades seja aplicadas em benefício da
organização.
Princípio 4 – Abordagem por Processos – um resultado desejado é
realizado de modo eficiente quando os recursos e atividades envolvidas
são administrados como um processo.
Segundo O’Brien, 2001, processo pode se entendido como um conjunto de
atividades que transformam insumos, provenientes de fornecedores, em
saídas ou produtos os serviços que possuem valor agregado para os
clientes aos quais se destinam.
Fornecedores
Entradas
Atividades
Saídas
Clientes
Figura 01.: Elementos de um processo
Princípio 5 – Abordagem Sistêmica da Administração – identificar,
entender e administrar um sistema de processos inter-relacionados visando
a um objetivo dado contribui para a eficácia e a eficiência de uma
organização.
30
Princípio 6 – Melhoria Contínua – a melhoria contínua deve ser o objetivo
permanente da organização.
A principal ferramenta para melhoria contínua dos produtos e processos é
o ciclo PDCA, que significa Planejar, Executar, Verificar e Atuar (em inglês,
“Plan, Do, Check, Act”).
A
Atuar
C
Verificar
P
Planejar
D
Executar
Figura 2 - O ciclo PDCA da melhoria contínua
Princípio 7- Decisões Baseadas em Fatos –
decisões eficazes são
baseadas na análise de dados e informações.
Princípio
8
–
Relacionamentos
Mutuamente
Benéficos
com
Fornecedores as organizações e seus fornecedores são independentes e
um relacionamento mutuamente benéfico incrementa a capacidade de
ambos para criarem valor.
Gerenciar os processos de negócio é uma das principais tarefas que os
administradores modernos precisam enfrentar. Um processo de negócio é um
conjunto de transformações que agrega valor para o cliente, por exemplo, o
atendimento a pedidos, o desenvolvimento de um novo produto, a prestação de
serviços. O gerenciamento por processos enfatiza a criação de valor para cliente,
distinguindo-se do tradicional, que era focalizado no gerenciamento de recursos e
na produtividade dos recursos, como na fábrica, uma máquina, um departamento.
A abordagem tradicional funcionava no passado, quando a competição pelos
31
mercados era menor e a velocidade das mudanças era lenta, mas hoje os
gerentes precisam reconhecer que a produtividade dos recursos deve ser sempre
condicionada à adição de valor para o cliente.
3.1 PORQUE INVESTIR EM QUALIDADE
Vários são os motivos que levam as organizações a investir em qualidade, tais
como:
•
Segurança de mercado – manter e conquistar clientes, garantir bons
negócios, conquistar prestígio e poder perante a concorrência;
•
Novos mercados – novas oportunidades de mercado;
•
Criação de novos negócios – percepção para novas oportunidades, novo
posicionamento estratégico para a empresa;
•
Redução de custos – diminuição da quantidade de processos, diminuição
dos desperdícios, eliminação do retrabalho, diminuição da necessidade de
controle;
•
Direcionamento – satisfação total do cliente;
•
Qualidade de vida – necessidade tanto da sociedade como dos
funcionários, ocasionando em novas exigências sobre a organização;
•
Clima de incentivo e participação – clima produtivo e positivo;
•
Competição maior – competição mais intensa e diversificada, disputa da
concorrência pelo poder aquisitivo do cliente.
Na literatura, é ponto pacífico que para de incorporar a Qualidade Total nas
organizações, alguns princípios devem ser considerados, são eles:
•
Visão clara de qual é o negócio da organização;
•
Conhecimento do perfil do cliente e de suas necessidades;
•
Possuir altas expectativas, muitas vezes desafiadoras, que estimulem a
organização;
32
•
Estruturar um processo organizado de gestão e de administração dos
recursos;
•
Capacidade de aprender a partir dos erros;
•
Transformar a equipe de trabalho da organização em parceiros de negócio
e formar alianças com fornecedores;
•
Buscar a inovação como vantagem competitiva.
Uma organização verdadeiramente organizada dentro dos princípios da
Qualidade Total será uma organização superior e diferenciada das outras que
dividem com ela o mesmo mercado.
3.2 ADOTANDO A QUALIDADE TOTAL
Para se atingir a Qualidade Total, torna-se necessário adotar um conjunto de
diretrizes, princípios e ações, o que denominamos de Gestão da Qualidade Total
(GQT). Definindo de outra forma, Gestão da Qualidade Total significa planejar
estrategicamente a qualidade (Juran; Gryna, 1991), ou seja, significa administrar
a qualidade.
Segundo Juran (1991), são três os procedimentos básicos utilizados para
administrar a qualidade (planejamento da qualidade, controle da qualidade e
aperfeiçoamento da qualidade), sendo estes conhecidos como Trilogia da
Qualidade
Figura 3: Trilogia da Qualidade segundo Juran
33
Planejamento da Qualidade – este é o processo onde são definidos os objetivos
da qualidade e estabelecidos os planos necessários para o alcance destes
objetivos. Este planejamento envolve um roteiro com uma seqüência de cinco
etapas:
•
Identificar os clientes da organização;
•
Identificar as necessidades dos clientes;
•
Determinar as características para que o produto atenda as necessidades
dos clientes;
•
Desenvolver processos capazes de produzir as características do produto;
•
Transferir o planejamento para toda organização.
Controle da Qualidade – este procedimento consiste em tornar realidade os
objetivos definidos durante o planejamento e em prever mudanças adversas.
Esse processo de controle possui as seguintes etapas:
•
Avaliar o desempenho da qualidade;
•
Comparar o desempenho com as metas estabelecidas;
•
Adaptar as diferenças encontradas.
Aperfeiçoamento da Qualidade – processo que tem por objetivo melhorar o
desempenho e aperfeiçoar a qualidade resultando geralmente em um
“replanejamento”.
A Gestão da Qualidade Total requer, necessariamente, o total envolvimento da
alta direção da organização, assim como de todas as pessoas com ela envolvida.
Trata-se de um sistema de melhoria contínua que tem o cliente como foco
principal e o mercado como referência.
34
3.3 QUALIDADE TOTAL E BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS
Informação e Qualidade possuem grande valor na sociedade pós-capitalista. A
informação, devido ao seu caráter de reduzir incertezas e representar um certo
"poder" em quem a detém, e a Qualidade, por proporcionar a adequação ao uso
(Barbalho, 1995). Entretanto, pouco se tem realizado e escrito sobre a gestão da
Qualidade em Bibliotecas, em específico sobre as Bibliotecas universitárias.
Alguns trabalhos de autores brasileiros, trazem de maneira mais ampla os
estudos que encontraram na literatura nacional e estrangeira (Beluzzo; Macedo,
1993; Rocha & Gomes, 1993; Nakamura, 1994; Barbalho, 1995, Vergueiro, 2002,
Vergueiro; Carvalho, 2001).
Para tanto, é fundamental para a excelência da Biblioteca a qualidade do seu
administrador, pois somente o bibliotecário, enquanto administrador ou gerente,
pode motivar outros a promover a qualidade do serviço, como também insistir na
qualidade de desempenho de seus subordinados e acionar efetivamente a
organização, para que os recursos necessários à garantia de Qualidade do
trabalho sejam oferecidos.
É mister afirmar que a adoção de medidas que utilizem a filosofia da Qualidade
Total implica integração e participação de todo o quadro de pessoal da biblioteca
na definição e realização do que é produzir com qualidade. Para isso, é preciso
escolher dentre as abordagens existentes sobre qualidade, aquela que melhor se
adeque a cada caso em particular. Alguns autores afirmam que a filosofia de
Deming é a mais adequada, pois, a qualidade passa a existir quando cada
indivíduo na biblioteca compreende e adota a filosofia da melhoria constante e
quando todos os processos e atividades estiverem sob controle estatístico.
Para Rocha e Gomes (1993):
"as Bibliotecas, como fornecedoras de insumos de valor
estratégico no processo de crescimento e modernidade,
devem aprender a atuar neste ambiente mutável,
adequando seus produtos (bens e serviços) às novas
exigências de seus clientes".
35
A diferença entre os métodos tradicionais de planejamento, avaliação e
retroalimentação dos sistemas dos atuais métodos gerenciais da qualidade, se dá
quanto aos princípios das observações científicas de fatos e informações de toda
ambiência organizacional, que influencia a percepção e especificação da
qualidade desejada.
Segundo as autoras, em geral, "os conceitos sobre Qualidade aplicados às
empresas como um todo, também são aplicáveis ao setor de serviços. No
entanto, há uma forte tendência para se adotar 'adequação ao uso' como mais
apropriado para esse setor".
Os atributos que influenciam a Qualidade percebida do serviço prestado em
Unidades de Informação são assinalados como aqueles que incluem o
entendimento das necessidades e expectativas dos usuários; segurança,
incluindo confidencialidade; cortesia, comunicação, formato; linguagem, incluindo
postura corporal, meios e canais de distribuição; e fatores físicos tais como
ambiente, facilidades, aparência dos funcionários. Contudo, se esses atributos da
qualidade não forem desenvolvidos em uma forma adequada, não se poderá
afirmar que se tem Qualidade Total, entendida como características da Qualidade
do produto que atendam às expectativas dos clientes externo e interno; custo;
atendimento (prazo, local, quantidade e outros); nível de satisfação das pessoas
(moral da equipe); características de segurança que o produto deve ter em
relação ao cliente externo e interno.
Importa, então, para a Qualidade Total, não apenas o resultado final, mas todos
os elementos que contribuíram para o seu alcance - sempre em harmonia,
equilíbrio e sincronia – onde a retroalimentação, o feedback, é um fator chave. O
elemento primordial dessa visão é o indivíduo, que, devidamente consciente,
motivado, engajado e em interação com os métodos, técnicas e ferramentas da
qualidade, estará em busca permanente de níveis ascendentes de excelência.
Para Rocha e Gomes (1993), "os clientes internos também possuem suas
necessidades e expectativas a serem atendidas". Além das necessidades
psicológicas e das boas relações interpessoais, possuem necessidades técnicas
36
que interferem no desenvolvimento correto de suas atribuições, refletindo, numa
reação em cadeia, no resultado de um processo, de um produto ou serviço
prestado ao cliente final – o usuário da Biblioteca.
Para a implantação de um sistema da qualidade, deve-se ter em mente que esta
forma de gestão é um método sistemático de estabelecimento de padrões, de
identificação de problemas por meio da monitoração contínua dos processos, da
análise das causas e solução de problemas e promoção de melhorias quando
necessárias e possíveis, pressupondo-se que no ambiente interno as pessoas
atuam cooperativamente, com necessidades e expectativas de clientes internos e
que para que essas necessidades sejam atendidas, o meio ambiente da Unidade
de Informação deverá estar adequado também para os seus funcionários, sob o
ponto de vista humano.
Com o propósito de contribuir com algum subsídio para a elaboração de proposta
concernente à qualidade dos produtos e serviços dos centros de informação,
distanciados ainda desses princípios, Pinto (1993), afirma que "a Qualidade Total
é uma meta que se está buscando, fundamentalmente, para a melhoria da
Qualidade de Vida". Por isso, a proposta de Qualidade deve atingir a todos na
Unidade de Informação, desde a administração superior até os serviços gerais.
Para a autora, é preciso compreender que "os recursos mais importantes neste
processo são os recursos humanos". Portanto, a Qualidade dos produtos e
serviços da Biblioteca depende fundamentalmente do investimento em Gestão de
Pessoas e no comprometimento da alta gerência.
Entre outras conclusões, que os principais fatores que dificultam a implantação de
um plano voltado para a Qualidade para a maioria das Bibliotecas são os recursos
humanos insuficientes, sendo que a falta de um plano de capacitação vem
somente em segundo plano.
Segundo a autora, "na falta de métodos gerenciais eficazes e efetiva
racionalização do trabalho nas Bibliotecas, é natural o argumento de que os
recursos humanos são insuficientes". Apesar da ênfase da Qualidade estar na
área técnica, constatou-se a preocupação com a qualidade, já que muitas adotam
37
a padronização de atividades, a qual consta dos planos de qualquer programa da
qualidade.
3.4 IMPLEMENTAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL: CRÍTICAS E DIFICULDADES
Implementar a Qualidade Total significa remodelar a organização. Novos
paradigmas e novos valores são estabelecidos. E são estas mudanças, técnicas e
organizacionais, que segundo Teboul (1991) provocam resistências, ocasionadas
muitas vezes pelo sentimento de perda de poder, autoridade, controle ou até
mesmo de território.
Vergueiro (2002) afirma que ao contrário do que se pensa, a jornada para a
Qualidade Total é vista como um caminho tortuoso e longo. Várias instituições
desistem durante a implantação do processo, achando que os benefícios não
compensam o tempo a ser dispendido, o investimento financeiro e o
comprometimento e sacrifício pessoal. Muitas organizações não conseguem
manter o planejamento inicial e desviam-se por “atalhos” que, em muitos casos,
as levam para antes do ponto de partida. E muitas, simplesmente não conseguem
garantir o comprometimento necessário para avançar o mínimo que seja em
relação ao aprimoramento dos produtos e serviços e à satisfação dos usuários.
Na realidade, os teóricos da qualidade nunca afirmaram que seria fácil. Todos
sinalizaram que o processo é longo e a necessidade de preparação conveniente,
pois os resultados da gestão da qualidade são obtidos a médio e longo prazos. Às
vezes, são anunciados, prematuramente, o sucesso em projetos de gestão da
qualidade, pois na realidade, ao invés da conclusão do processo, apenas o
término de uma etapa foi atingido.
38
4. QUALIDADE EM SERVIÇOS – Conceitos e Indicadores
A compreensão de operações de serviços é fundamental para o entendimento do
foco deste trabalho. Gerenciar serviços é tarefa diferente de gerenciar a produção
de bens. Mais importante do que reconhecer esta diferença é compreender quais
são as características especiais dos serviços que fazem com que a gestão de
suas operações seja diferente da gestão da produção.
Devido a sua diversidade, tradicionalmente era difícil definir is serviços. Muitas
vezes é difícil compreender o modo pelo qual os serviços são criados e oferecidos
e/ou entregues aos clientes, porque muitos insumos os produtos são “intangíveis”.
De acordo com Lovelock (2001) a maioria das pessoas quase não encontra
dificuldades para definir o setor industrial ou agrícola, mas a definição de serviços
pode confundi-las.
4.1 PRODUTOS, BENS E SERVIÇOS
Juran (1992), afirma que um "produto é o resultado de qualquer processo", e,
processo presume um sistema, com qualquer referencial definido. "Os
economistas definem produtos como sendo bens e serviços". Assim a palavra
produto é um termo genérico para qualquer coisa que se produza, bens ou
serviços. "Entende-se por bens como algo físico, enquanto serviço significa
trabalho feito para outro. Outra definição ampla, mas precisa, é de Juran dizendo
que serviço “é o trabalho desempenhado por alguém”.
39
Kotler (2000), distingue três categorias de bens, com base na taxa de consumo e
na tangibilidade deles e com aplicação estratégica de marketing:
•
Bens duráveis: Bens tangíveis que normalmente sobrevivem a muitos usos
(Ex.:refrigeradores, roupas).
•
Bens não duráveis: Bens tangíveis que normalmente são consumidos em
um ou em alguns poucos usos (Ex.: carne, sabonete).
•
Serviços: Atividades, benefícios ou satisfações que são oferecidos à venda
(Ex.:corte de cabelo, consertos).
Neste enfoque da área de marketing, conforme Horovitz (1993), em geral o
"serviço é o conjunto das prestações que o cliente espera além do produto ou do
serviço de base, em função do preço, da imagem, e da reputação presentes".
No entanto, o reconhecimento do papel estratégico dos serviços vem trazendo
complexidade e diferenciação entre definições de produtos, bens e serviços. Um
exemplo desta afirmação pode ser dado:
"Em geral, entende-se por serviço tudo que um restaurante
deve fazer para agradar o freguês – incluindo a comida, o
atendimento etc. Por outro lado, a literatura especializada
refere-se comumente a ‘bens e serviços’ como constituintes
do chamado ‘produto’. Neste caso, o ‘bem’ seria a refeição;
‘o serviço’ corresponderia ao atendimento; e o ‘produto’, ao
somatório desses dois fatores, associados a outros que
levam [...] a ponto de desejar retornar ao restaurante".
(Lobos, 1993)
4.2 CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS
As principais características dos serviços reconhecidas na literatura são
agrupadas conforme Kotler (2002) em:
•
Intangibilidade – "Não podem ser vistos, sentidos, provados, ouvidos ou
cheirados antes de serem comprados".
•
Inseparabilidade – "São produzidos e consumidos ao mesmo tempo" com a
interação fornecedor-cliente afetando o resultado final.
40
•
Variabilidade – "São altamente variáveis" à medida que dependem de
quem, quando e onde são executados.
•
Perecibilidade – "Não podem ser estocados" pois a entrega é imediata e o
sistema de produção é sempre acionado pelo cliente.
No entanto, a definição de serviço vem sendo gradativamente ampliada pelo
reconhecimento de que nele está a grande oportunidade de diferencial
competitivo. Com isso, o papel estratégico que os serviços representam para as
empresas vem a cada dia sendo reforçado e direcionado no sentido da
diferenciação. Segundo Cobra e Rangel (1992):
"Um serviço é definido como uma forma de proporcionar tantas
satisfações quantas forem possíveis pela posse do bem ou do
serviço adquirido. (...) um serviço é sobretudo uma forma de
ampliar um produto vendido. (...) o serviço pode ser um fator –
chave de sucesso ou, ao contrário, um fator crítico de fracasso
estratégico na organização".
As características particulares dos serviços tornam sua produção mais complexa.
Qualquer que seja o modelo de produção adotado, a interação de elementos
muitas vezes não é tão controlável como nos sistemas produtivos convencionais
de bens. Atacar todas os passos necessários de um modelo não é tarefa fácil de
gestão. Há, contudo uma vantagem como dizem Davidow e Malone (1993):
pequenos esforços são imediatamente reconhecidos, isto é, a resposta é rápida
quanto a adequação serviço-consumidor – "Felizmente, dar alguns passos
básicos poderá ajudar a melhorar drasticamente o serviço ao cliente. Quando os
clientes
vêem
as
mudanças,
têm
oportunidades para outras melhorias."
respostas
positivas,
proporcionando
41
4.2.1 A distinção do intangível
O reconhecimento da promessa de satisfação que os produtos incluem são
suficientemente diferentes para características tangíveis e intangíveis. Efetuar
uma venda apresenta elementos distintos de manter um cliente, e sob esse
aspecto, os produtos intangíveis têm problemas muito especiais.
As pessoas usam aparências para julgar realidades; é o que recomenda o bom
senso e o que confirmam pesquisas de comportamento. "Todos dependem , até
certo ponto, das aparências, das impressões externas. Tampouco a importância
das impressões é limitada somente ao produto genérico em si. Os produtos
oferecidos serão julgados em parte por quem pessoalmente o oferece – não
apenas quem é o vendedor da empresa, mas quem representa esta
empresa."(Levitt,1990)
A natureza dos produtos intangíveis exige número elevado de pessoas em sua
produção e comercialização.
Levitt (1990) afirma que:
"Quanto maior o número de pessoas envolvidas em um produto,
mais espaço existe para discrição pessoal, contradições, erros e
delongas. Um cliente já convencido pode facilmente mudar de
idéia como conseqüência de suas expectativas não terem sido
plenamente satisfeitas. Um produto tangível, fabricado sob
estreita supervisão geralmente entregue através de uma rede
ordenada de distribuição, tem muito mais probabilidade do que
um produto intangível de cumprir a expectativa prometida”.
Levitt observa ainda que para a produção de intangíveis, sendo operações que
envolvem grande número de pessoas, "há um problema enorme de controle de
qualidade". Este para produtos tangíveis, "é sob alguns aspectos automático,
embutido no sistema. Se uma porta azul é presa a uma geladeira branca, alguém
na linha imediatamente o questionará. (...) Mas se um mecânico omite uma
característica importante do funcionamento de um automóvel de corrida, ou não o
apresenta bem, sua falha talvez nunca seja encontrada, ou será tarde demais”.
42
4.3. A QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
O processo de garantir a qualidade dos serviços (e ter certeza que esta melhore
continuamente de modo a manter uma distância competitiva segura da
concorrência) deve ser gerenciado cuidadosamente. De acordo com Gianezzi e
Corrêa (1996), com raras exceções não existe uma cultura bem estabelecida,
tanto em termos de buscar prestar um bom serviço, como de exigir um bom
serviço pelo qual o consumidor paga. Alguns motivos apontados como
responsáveis pela baixa qualidade na indústria de serviços são:
•
Freqüentemente
os
trabalhadores
da
indústria
de
serviços
são
considerados mão-de-obra ‘temporária’ e, como tal, merecedores de baixos
níveis de atenção gerencial para motivação e treinamento;
•
Excessiva ênfase em cortes de custos e busca míope por produtividade de
recursos causa degradação no nível de personalização e qualidade de
atendimento;
•
Clientes, em geral acostumados com um nível pobre de serviços, não tem
o hábito de exigir mais;
•
É normalmente difícil padronizar serviços, principalmente os intensivos em
mão-de-obra, pela variabilidade de clientes, de prestadores de serviço e de
situações que tipicamente ocorrem em situações reais;
•
A qualidade do pacote de serviços ofertada é freqüentemente e, em grande
parte, intangível e, portanto difícil de medir e controlar.
De acordo com Juran (1993), as características da qualidade, são identificáveis e
são atributos necessários para a adequação ao uso, mesmo com as
particularidades dos serviços. As características definidas por Juran, são:
43
Características
Exemplo
Psicológicas
Comodidade, beleza
De tempo
Velocidade agilidade no atendimento
Contratuais
Cumprimento nos prazos de garantia
Éticas
Honestidade
dos
funcionários,
cumprimento dos prazos acordados
Tecnológicas
Terminais de consulta e verificação
sempre em funcionamento
Quadro 1: Características da qualidade segundo Juran
Gianezzi e Corrêa (1996) identificam os principais critérios de avaliação da
qualidade do serviço, a partir dos consumidores, como:
•
CONSISTÊNCIA – Conformidade com experiência anterior; ausência de
variabilidade no resultado ou processo.
•
COMPETÊNCIA – Habilidade e conhecimento para executar o serviço.
Relacionamento com as necessidades "técnicas" dos consumidores.
•
VELOCIDADE DE ATENDIMENTO – Prontidão da empresa e seus
funcionários em prestar o serviço. Relaciona-se com o tempo de espera
(real e percebido).
•
ATENDIMENTO E AMBIÊNCIA – Atenção personalizada ao cliente; boa
comunicação; cortesia; ambiente.
•
FLEXIBILIDADE – Ser capaz de mudar a adaptar a operação, devido a
mudanças nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento
de recursos.
•
CREDIBILIDADE/SEGURANÇA – Baixa percepção de risco; habilidade de
transmitir confiança.
•
ACESSO – Facilidade de contato e acesso; localização conveniente; horas
de operação.
44
•
TANGÍVEIS – Qualidade e/ou aparência de qualquer evidência física (bens
facilitadores, equipamentos, instalações, pessoal, outros consumidores).
•
CUSTO – Fornecer serviços a baixo custo.
Dada a importância da formação das expectativas do cliente para a avaliação que
fará da qualidade do serviço que irá comprar, é útil que se analise como essas
expectativas e características são formadas para que se possa avaliar o poder de
atuação do fornecedor do serviço neste importante componente da avaliação feita
pelo cliente e, conseqüentemente, de seu poder de competitividade.
4.4 MEDINDO QUALIDADE EM SERVIÇOS
Os métodos de Controle de Qualidade, utilizados em produção de bens, não
podem ser aplicados para a qualidade em serviços, segundo Berry e
Parasuraman (1992), pois são diferentes na sua produção, consumo e avaliação.
Em muitos serviços, a produção e o consumo são inseparáveis, os consumidores
se encontram onde os serviços são produzidos, observando e avaliando o
processo enquanto experimentam o serviço. Sendo intangíveis, os serviços
constituem-se em performances e experiências, não sendo possível o
estabelecimento de padrões para se alcançar a uniformidade de qualidade no
processo de produção. Assim, há heterogeneidade na entrega dos serviços, sua
performance varia de pessoa para pessoa, de consumidor para consumidor, de
usuário para usuário e de dia para dia.
4.4.1 O instrumento SERVQUAL
Para auxiliar a detectar as fontes dos problemas na qualidade dos serviços,
Parasuramam; Berry; Zeithaml (1991) desenvolveram um modelo que concentra
estes problemas em cinco lacunas conforme mostra a figura 4.
O modelo parte da comparação do serviço percebido com o serviço esperado.
Para tentar medir as lacunas existentes entre expectativas e percepções,
Parasuraman; Zeithalm; Berry, em 1988, desenvolveram um instrumento para
45
medir a percepção dos consumidores da qualidade em serviços. Este
instrumento, denominado de Escala SERVQUAL, tem sido usado produtivamente
desde então, tendo um significativo número de estudos publicados. Baseados em
publicações de outros pesquisadores a escala tem sido aperfeiçoada pelos
autores.
Algumas universidades americanas, pela necessidade de desenvolver alternativas
para medir o desempenho das suas bibliotecas têm procurado adaptar o
instrumento SERVQUAL nesse sentido. Para tal, são disponibilizados na Web
vários modelos de questionários.
Figura 4: Modelo da Qualidade de Serviços
Os idealizadores da escala também apontam que o instrumento é aplicável em
larga variedade de contextos de serviços, embora seja necessário reescrever e/ou
aumentar alguns itens de acordo com a especificidade da sua aplicação.
46
Ainda segundo Berry e Parasuraman (1992), os verdadeiros padrões para se
avaliar a qualidade em serviços são as expectativas dos clientes. Baseados em
suas pesquisas, afirmam que nos diversos segmentos, os clientes avaliam a
qualidade dos serviços comparando o que esperam com o que experimentam, ou
ainda, afirmam que a qualidade percebida pelo cliente pode ser definida pela
diferença existente entre as suas expectativas e suas percepções.
Um dos resultados mais importantes obtidos pelos pesquisadores foi a
explicitação dos critérios considerados pelos consumidores para avaliar a
qualidade do serviço. Após análise das respostas dos consumidores às questões
levantadas, foram identificados critérios gerais, que foram denominados de
“dimensões”. São elas:
•
Tangíveis – aparência das instalações físicas e do pessoal;
•
Confiabilidade – habilidade para executar o serviço conforme o prometido e
de forma acurada;
•
Receptividade – boa vontade em ajudar os clientes e prestar o serviço
prontamente;
•
Garantia ou segurança – conhecimento e cortesia dos funcionários e sua
habilidade de transmitir confiança e responsabilidade;
•
Empatia – atenção individual dada aos clientes.
A Escala SERVQUAL, portanto, vem sendo aplicada amplamente pelas
organizações prestadoras de serviços para medir a lacuna existente entre a
expectativa do cliente e a sua real percepção do serviço que lhe é entregue.
Pode-se, inclusive, afirmar que o SERVQUAL representou uma ruptura nos
processos de avaliação de serviços e tornou-se um dos modelos mais utilizados,
nas diversas áreas do conhecimento. Inaugurou-se, assim, uma nova etapa dos
sistemas de avaliação, graças à flexibilidade para o refinamento do instrumento
inicial que a metodologia permite.
47
Para Unidades de Informação, destaca-se o LibQUAL+3 que é um produto de
uma parceria entre a Association of Research Libraries (ARL) e Universidade do
Texas dos Estados Unidos da América, que busca estabelecer um programa de
avaliação dos serviços oferecidos pelas bibliotecas, sob a perspectiva do usuário.
O programa LibQUAL+ desenvolveu um rigoroso instrumento de pesquisa para
ser aplicado via Web, que promove nas bibliotecas o acesso à qualidade na
prestação de serviços, mudando comportamentos na cultura organizacional. Os
principais objetivos do LibQUAL+ são prover uma cultura de excelência na
provisão de serviços; auxiliar as bibliotecas a entender melhor a percepção dos
usuários em relação à qualidade dos serviços prestados; coletar e interpretar as
impressões dos usuários de forma sistemática; disseminar as melhores práticas
entre as bibliotecas; desenvolver nas equipes bibliotecárias a habilidade de
interpretar dados de pesquisa
Na literatura nacional, pode-se observar um trabalho que teve como foco principal
de testar e validar um instrumento que permita avaliar a qualidade percebida nos
serviços da Biblioteca de Ciências Humanas, Letras e Artes da Universidade
Estadual de Ponta Grossa.
O instrumento elaborado e baseado no modelo LibQual+ foi testado com sucesso
e mostrou-se como um instrumento confiável para avaliar as dimensões da
qualidade percebida. A pesquisa utilizou oito dimensões da qualidade na
elaboração
do
instrumento:
Segurança;
Biblioteca
como
Receptividade
ambiente;
;
e
Empatia;
Acesso
às
Confiabilidade
Dependências
e
ou
Disponibilidade; Flexibilidade; Rapidez; Acesso às Dependências e Acesso à
Coleção.
Um outro exemplo, bem sucedido, descrito na literatura é o PAQ – Programa de
Avaliação da Qualidade – implantado pelo Sistema de Bibliotecas da
Universidade de São Paulo4.
Também baseado no LibQual+, o programa utiliza-se de indicadores para avaliar
os seguintes itens: comunicação, acesso, confiança, cortesia, efetividade,
3
LibQUAL+TM: Defining and Promoting Library Service Quality. Disponível em: www.libqual.org. Acesso em:
29 jun. 2004
4
PROGRAMA de Avaliação da Qualidade dos produtos e serviços oferecidos pelo SIBI/USP – PAQ.
Disponível em: www.usp.br/sibi. Acesso em: 30 jun. 2004.
48
eficiência,
qualidade,
resposta,
tangibilidade,
credibilidade,
segurança,
extensividade, garantia, satisfação do usuário, custo/benefício e tempo de
resposta. Para cada indicador proposto, foi possível detectar os aspectos que são
valorizados pelas diferentes categorias pesquisadas. Os idealizadores do PAQ
concluíram que o exercício da definição de indicadores de qualidade constitui-se
em estratégia viável e que a seleção de um universo de usuários mais assíduos e
o conhecimento destes usuários quanto aos produtos/serviços e políticas
adotadas pelas bibliotecas podem contribuir para uma prestação de serviços com
padrões efetivos de qualidade (Vergueiro; Carvalho, 2001).
4.5 OS PROGRAMAS DE QUALIDADE EM SERVIÇOS
Percebe-se que a
maioria das teorias da qualidade foi desenvolvida para a
indústria. Deming, por exemplo, desenvolveu suas proposições tendo em vista a
retomada da produção da indústria japonesa. Notadamente, sua preocupação
visava à sistematização e reorganização dos processos de produção, obtendo-se
a qualidade por intermédio do controle estatístico desses processos. Tratava-se
então de produzir artigos que se sobressaíssem em relação aos similares no
mercado, atraindo e conservando clientes.
Entretanto, convém destacar que as premissas da gestão da qualidade são
igualmente aplicáveis tanto à área de produção como à de serviços. Por terem
sido originadas na área de produção, isso não significa que as propostas da
qualidade são incompatíveis com os serviços. Significa, no entanto, que
“procedimentos de adaptação deverão ser desenvolvidos para a aplicação de
suas proposições” (Vergueiro, 2002).
Buscar a qualidade de um produto não é a mesmo que buscar a qualidade de um
serviço, embora exista uma proximidade entre ambos no que diz respeito ao
49
resultado desejado. O quadro abaixo, proposto por MacDonald (1994) facilita o
entendimento dessas diferenças, no qual são comparadas as características de
produtos e serviços:
PRODUTO
SERVIÇO
O cliente recebe um produto tangível na O cliente recebe um serviço intangível
forma de bens que podem ser vistos e que pode satisfazê-lo ou não
tocados
Os bens permanecem com o cliente
Os serviços são consumidos no
momento de seu fornecimento
A produção e entrega dos bens são A produção, entrega e consumo dos
normalmente separados
serviços ocorrem freqüentemente ao
mesmo tempo
Poucos produtores tem contato com os A maioria dos produtores tem contato
clientes
com os clientes
O cliente raramente se envolve na O cliente é freqüentemente envolvido
produção
nos serviços
Os bens podem ser objeto de serviço Os serviços já foram consumidos e não
posterior de conserto e reparação
podem ser reparados
Os bens podem ser objeto de garantia, É difícil refazer os serviços que não
mas o produto tem maior oportunidade atendem aos requisitos – o impacto
para atenuar os efeitos no cliente e financeiro é normalmente total
assim diminuir a penalidade financeira
Os bens podem ser comprados para ser Os
serviços
não
podem
ser
armazenados de modo a satisfazer às armazenados, mas podem ainda estar
necessidades do cliente
disponíveis para a demanda do cliente
Os bens podem ser transportados para Alguns serviços são transportáveis, mas
o ponto de venda
a maioria requer o transporte do
prestador de serviço
É relativamente fácil para os clientes A qualidade do serviço depende mais
avaliar a qualidade dos bens
da percepção subjetiva e da expectativa
Com
freqüência,
os
bens
são Os serviços parecem menos complexos
tecnicamente complexos – o cliente – o cliente sente-se qualificado para
sente-se mais dependente do produtor argumentar com o fornecedor
Quadro 2: Características de produtos e serviços
Segundo o autor, a análise de produtos e serviços evidencia que, sob vários
aspectos, é mais difícil para quem disponibiliza um serviço atender às
expectativas dos clientes, pois pode ter apenas uma oportunidade para isso.
Muitas vezes, um cliente que recebeu um serviço considerado insatisfatório
50
jamais retorna, frustrando novas tentativas de reverter os resultados efeitos da
primeira atuação.
Além dos pontos levantados acima, é observado que outra diferença fundamental
entre a área de produção e a de serviços diz respeito à filosofia de atuação de
ambas. Para o autor, enquanto a área industrial orienta-se primordialmente pelo
capital ou pelo equipamento, a área de serviços deve orientar-se pelas pessoas, o
que
colocará
problemas
totalmente
diferentes
e
inesperados
para
os
administradores.. Em organizações voltadas para a produção, têm mais valor as
habilidades técnicas do pessoal e o treinamento por eles recebido, existindo
menor variação nos resultados. Em organizações de serviço, por outro lado,
devem predominar as habilidades e competências pessoas, as capacidades
interpessoais, a educação do pessoal, e haverá, certamente, uma maior variação
nos resultados.
Esta distinção é extremamente importante para a área de informação, pois
influenciará a forma como a GQT será implantada, bem como a percepção e
avaliação de seu sucesso.
Convém destacar que enquanto a avaliação da qualidade em áreas de produção
é realizada através de diversos elementos tangíveis que permitem verificar o
quanto o produto atende às especificações estabelecidas para ele, a qualidade
em serviços é mensurada principalmente através da percepção que os clientes
têm sobre o serviço recebido.
VERGUEIRO (1998) muito oportunamente lembra que:
...sob certos aspectos, os serviços de informações podem algumas
vezes ser equiparados àquelas organizações produtoras de “papéis”,
em que essa percepção da qualidade baseia-se em algo concreto,
normalmente um pacote de informações que se consubstanciam
como relatórios de consultoria, manuais, contratos, políticas,
diagnósticos, especificações etc. – no caso dos serviços de
informação teríamos a produção de bibliografias, catálogos, listas,
bases de dados etc. Mas mesmo quando esses elementos tangíveis
estão presentes, a percepção da qualidade dos serviços irá depender
em grande parte da percepção do cliente a respeito deles.
51
A literatura mostra várias tentativas –e iniciativas – de se buscar modelos para
determinação da percepção dos clientes sobre a qualidade nos serviços. Alguns
instrumentos foram especificamente elaborados para isso. Cita-se como exemplo
a Escala SERVQUAL, descrita no item 4.4.1 deste trabalho.
Outra questão em relação à qualidade em serviços diz respeito às dificuldades
encontradas para implementá-la em serviços da administração pública. Embora
praticamente todos os elementos de um programa de qualidade possam ser
aplicados aos serviços prestados na área pública, haverá dificuldades variadas
quando aplicados neste segmento. É provável que isto ocorra, em parte, porque a
filosofia de trabalho dos profissionais do serviço público é diferente dos da área
privada. Em organizações do setor público não existe uma motivação de lucro
monetário como existente em organizações de serviço da iniciativa privada, ou,
pelo menos, o vínculo entre as despesas para a prestação de serviços e a efetiva
sobrevivência da organização.
4.6 QUALIDADE EM SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO E UNIDADES DE
INFORMAÇÃO
É fato que os serviços de informação já não podem mais justificar sua
necessidade apenas pelo aspecto teórico da importância da informação, mas fazse necessário agregar a esse discurso, dados objetivos que justifiquem sua
necessidade para as instituições as quais elas estão subordinadas, particulares,
ou públicas, bem como os gastos por elas realizados.
A gerência dessas unidades deve se preocupar com a qualidade dos produtos e
serviços oferecidos aos seus usuários. Esta deve ser a tônica de sua atuação e
para alcançar o aumento da qualidade e produtividade deve-se, a grosso modo,
identificar e eliminar todos os obstáculos. É um processo que não se esgota em
uma ou outra avaliação, mas representa o acompanhamento planejado e
sistemático na busca contínua pela excelência.
52
“A avaliação das atividades informacionais de uma biblioteca ou
um sistema de informação não pode ser apenas um fator de
estudo, mas deve se constituir em um instrumento vital para a
gestão, que precisa ser inserida em todos os setores de uma
unidade, avaliando-se as atividades em seu conjunto, ou em
algumas atividades específicas”. (Ramos et al, 1999, p. 59)
No que se refere à gestão das bibliotecas universitárias a administração e o
controle da qualidade tem se tornado conceitos relevantes (Bachmann, 2002).
Muitas dificuldades são encontradas na aplicação destes conceitos em unidades
de informação vinculadas a instituições de ensino superior. Entre elas, pode-se
citar os poucos recursos para investimentos na área.
Conforme Di Chiara et al. (1998), as bibliotecas universitárias são classificadas
como organizações sem fins lucrativos que tratam de bens e serviços cuja
prioridade é atender as necessidades de seus usuários. Nessas organizações, o
critério de desempenho não é o lucro monetário, mas como seus clientes são
servidos (Megginson et al., 1986).
Atualmente, em termos conceituais, nas unidades de informação os usuários
podem ser classificados como clientes. O nível de satisfação do cliente é
praticamente o único critério de julgamento da qualidade em serviço. Como nem
todos os determinantes da qualidade podem ser medidos quantitativamente,
alguns podem ser medidos por meio de julgamento de adequação, que,
conceitualmente, são medidas obtidas por meio de levantamento junto aos
clientes, num esforço de quantificar as percepções dos clientes em cada
“momento da verdade”, resultando em indicadores da qualidade percebida. Dessa
forma, obtêm-se subsídios para mensurar o desempenho da organização
(Moreira, 1996).
É importante ressaltar que todas as medidas devem apresentar as seguintes
características:
•
Confiabilidade – pois os instrumentos de medida devem sempre atribuir o
mesmo valor a algo invariável que está sendo medido;
•
Validade – devem medir aquilo que realmente se propõe;
53
•
Relevância – garantindo o fornecimento de informações úteis, que não
podem ser substituídas por outras medidas que já estão sendo usadas; e,
•
Consistência – garante um certo grau de equilíbrio em relação aos
objetivos do sistema de medidas e coerência com as demais medidas
utilizadas.
Verifica-se que muitos trabalhos foram realizados com o intuito de fornecer
subsídios para implementação da gestão estratégica, investigando quais as
expectativas dos usuários em relação aos serviços prestados pelas unidades de
informação.
Beluzzo e Macedo (1995) afirmam que:
O estabelecimento de padrões é, portanto, a condição
essencial para um programa de garantia de qualidade e,
para tanto, parece haver três situações na literatura
compulsada[...]
Olhar ao redor para detectar os problemas e tentar sua
solução em termos do estabelecimento de alvos[...]
Fazer um levantamento para verificar as expectativas e
necessidades dos usuários e torná-las o alvo dos
padrões[...]
Fazer uma análise de cima para baixo do serviço da
biblioteca, desde o estabelecimento da missão, objetivos
gerais e específicos, serviços oferecidos, até a
determinação dos alvos e processos para alcançá-los.
Vergueiro (1998), entretanto afirma que existem muitas limitações para a
aplicação da qualidade total em uma área específica da organização, na medida
em que a GQT é uma forma de gestão global e sistêmica, que compreende todos
os processos da organização, ligados diretamente a seu produto e/ou serviço
final. Enfatizando, Rocha e Gomes (1993) afirmam que:
Nesse caso não se adota o conceito de qualidade total,
também entendida como o envolvimento de toda a
organização. Entretanto, pode-se dirigir esforços para se
alcançar qualidade total sob as premissas da qualidade
intrínseca do produto, do custo, do atendimento, da infraestrutura, do moral da equipe, do atendimento e da
segurança dos clientes internos e externos.
54
Nem sempre, infelizmente, esta questão está suficientemente clara em algumas
iniciativas de melhoria da qualidade. Nota-se, na literatura estudada, uma
tendência para aplicar técnicas os ferramentas relacionadas a GQT e nomear
essas iniciativas de implantação de qualidade total, muitas vezes sem uma
vinculação clara a um sistema de qualidade implantado na organização na qual o
serviço de informação está vinculado, o que, segundo as premissas conceituais
deste trabalho é muito relevante.
Portanto, tomando por base a literatura estudada, observa-se que há escassez de
contribuições que enfoquem a implantação da qualidade total em todos os seus
aspectos constituintes. Segundo Vergueiro (1988), pode-se afirmar, em vista
disso, que prevalece uma prática de aplicação pontual de propostas ou técnicas
específicas de GQT, sem que haja um compromisso efetivo com o
estabelecimento de um programa mais completo ou que, muitas vezes, essa
limitação esteja claramente colocada.
Analisando por outro viés, entende-se que qualquer experiência efetiva de
aplicação de conceitos de gestão da qualidade total em serviços de informação
deve ser alicerçada por um ponto considerado fundamental: a identificação das
necessidades dos clientes. A análise desse ponto é fundamental para a
implantação da gestão da qualidade total em serviços de informação ou mesmo
para aplicação de técnicas relacionadas com a melhoria dos produtos e serviços
oferecidos.
55
5 MODELOS DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE
A constante busca pela qualidade e pelo reconhecimento da organização é
conseqüência da nova ordem mundial. Desta forma, alguns programas foram
criados com o intuito de proporcionarem, além de um sistema de avaliação da
organização, uma ferramenta que pudesse auxiliá-las no processo de melhoria da
qualidade.
Este tópico lista os modelos utilizados como referenciais no desenvolvimento das
atividades do presente trabalho, além de contemplar alguns dos modelos
utilizados como padrão de avaliação da qualidade em outros países.
5.1 OS PRÊMIOS NACIONAIS DE QUALIDADE
A qualidade é conceito de uso universal nas organizações e sua utilização é
variada e abrangente. O movimento das empresas em direção a obtenção de
resultados em processos com a visão de premiação e reconhecimento dos
esforços pela qualidade, é de longa data no mundo.
Os prêmios nacionais de qualidade são prêmios criados em diversos países com
o objetivo de incentivar empresas à melhoria constante.
Têm como premissa que a avaliação de uma organização com vista à premiação
é uma forma de avaliação da adequabilidade da empresa aos crescentes desafios
da competitividade.
56
A grande maioria das nações tem seus programas de avaliação baseados nos
modelos desenvolvidos no Japão o qual é denominado de Prêmio Deming e nos
EUA o Prêmio Malcom Baldrige. No entanto cada país tem desenvolvido e
adaptado seus modelos aos seus padrões e suas realidades, sendo que
atualmente alguns dos principais Prêmios Nacionais são os seguintes:
•
Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ Brasil;
•
Prêmio Britânico da Qualidade;
•
Prêmios da Excelência industrial do Canadá;
•
Prêmio Deming – Japão;
•
Prêmio Nacional da Qualidade da França;
•
Prêmio Europeu da Qualidade (Para empresas com sede na Europa
Ocidental);
•
Prêmio Nacional da Qualidade Malcom Baldrige – Estados Unidos.
No Brasil, o Governo Federal tem se preocupado em incentivar a qualidade das
empresas do setor público e privado, tendo instituído o Prêmio Nacional de
Qualidade; da mesma forma, alguns estados, como os do Rio de Janeiro, São
Paulo e Rio Grande do Sul, instituíram prêmios próprios.
5.1.1 Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ
Em 1991 foi lançado o Prêmio Nacional da Qualidade, que a exemplo de outros
prêmios, tem por objetivo premiar as empresas que se distinguem dentro de
padrões de implantação da qualidade. Essa premiação tem um objetivo maior de
disseminar os conceitos básicos para se atingir a excelência em qualidade,
divulgar informações sobre as experiências de Gerenciamento pela Qualidade
Total bem sucedidas e fortalecer a idéia de que qualidade total é requisito básico
para as empresas que querem manter-se competitivas.
Em outubro de 1991, foi instituída a Fundação Prêmio Nacional de Qualidade,
para administrar o Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ e todas as atividades
57
decorrentes do processo de premiação. O primeiro ciclo ocorreu em 1992 e
seguiu integralmente os critérios do Prêmio Malcoln Baldrige.
O documento “Critérios de Excelência – 1999”, apresenta a razão da escolha
desse prêmio como referência:
O modelo Baldrige teve preferência sobre os demais por
estabelecer seus critérios de avaliação sem prescrever
metodologias e ferramentas específicas de gestão. Além disso,
uma ampla bibliografia disponível sobre o mesmo facilitou sua
aplicação. (FPNQ, 1998)
Outras influências foram:
Em 1993, também nos aproximamos da European Foundation for
Quality Managemente – EFQM administradora do prêmio europeu,
o que possibilitou uma coleta adicional de valiosos subsídios. Em
1994, houve uma aproximação maior com o Swedish Institute for
Quality – SIQ e com o Mouvement Français pour la Qualité – MFQ,
que administram, respectivamente, os prêmios sueco e francês.
Também em 1994 os prêmios sul-americanos forneceram
subsídios adicionais. (FPNQ, 1998)
Em 1995 foram feitas alterações significativas do modelo Baldrige, visando
adequá-lo às mudanças nas “tecnologias gestão das organizações” (FPNQ,
1999). Observa-se ai mudanças de objetivos do prêmio, como o desaparecimento
das referências a GQT.
Em 1997, atendendo uma solicitação do Governo Federal, o prêmio passa a
contar com a categoria de Premiação “Órgão da Administração Pública do Poder
Executivo Federal”. Apesar da introdução desta categoria no PNQ, até o ciclo de
1999, nenhuma empresa pública recebeu a premiação.
De 1998 a 2002 a FPNQ participou e promoveu ativamente diversos eventos
técnico-científicos que permitiram a troca de experiências com representantes de
outras entidades organizadoras de prêmios, pode-se verificar as tendências e os
novos conceitos de gestão em vigor nos países do primeiro mundo. Ainda em
2002 a FPNQ passa a integrar um sub comitê técnico da ISO/TC176 que deverá
discutir a influência dos Modelos de Excelência na ISO 9004:2000.
58
De posse de toda essa bagagem os Critérios de Excelência forma evoluindo ano
após ano e, atualmente, seguem as seguintes premissas:
•
Os Critérios de Excelência devem, permanentemente, espelhar o Estado
da Arte da Gestão, e;
•
Os Critérios de Excelência devem ser claros e de fácil entendimento, com o
objetivo
de
serem
utilizados
por
qualquer
tipo
de
organização,
independentemente do porte, do segmento de atuação e de serem públicas
ou privadas.
Figura 5: Modelo de Excelência do PNQ: Uma visão sistêmica da organização
Fonte: FPNQ, 2004.
Os critérios do PNQ estão voltados principalmente para os resultados da
organização em termos de satisfação de seus clientes, desempenho financeiro,
de fornecedores e parceiros, gestão de pessoas, responsabilidade social e
resultados relativos a seus produtos e processos organizacionais.
59
Para 2004, os Critérios de Excelência foram mantidos com a mesma estrutura de
2003, para “permitir às organizações, a continuidade do seu processo de melhoria
da gestão e maior precisão na aferição dos resultados das suas ações
implementadas”.(FPNQ, 2004).
O PNQ permite que haja uma ampla troca sobre os métodos e sistemas de
gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização
decorrente dessas estratégias.
Convém destacar que além de concorrer ao prêmio, as organizações utilizam-se
dos critérios do PNQ para realizarem a sua auto-avaliação, servindo também
como meio para a elaboração do planejamento estratégico, treinamento e ações
para que a Gestão da Qualidade Total seja implantada.
A avaliação é feita principalmente em cima do Relatório de Gestão, que é
elaborado anualmente pelas organizações candidatas ao prêmio. O PNQ utilizase de um sistema de pontuação para realizar esta avaliação, abaixo descrito:
Critérios e Itens
1 Liderança
1.1 Sistema de Liderança
1.2 Cultura da Excelência
1.3 Análise crítica do desempenho global
Pontuação Máxima
100
30
40
30
2
Estratégias e Planos
2.1 Formulação das estratégias
2.2 Desdobramento das estratégias
2.3 Planejamento da medição do desempenho
90
30
30
30
3
Clientes
3.1 Imagem e conhecimento de mercado
3.2 Relacionamento com clientes
Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental
4.2 Ética e desenvolvimento social
60
30
30
60
30
30
5
Informações e Conhecimento
5.1 Gestão das informações da organização
5.2 Gestão das informações comparativas
5.3 Gestão do capital intelectual
60
20
20
20
6
Pessoas
6.1 Sistemas de trabalho
6.2 Capacitação e Desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida
90
30
30
30
4
60
7
8
Processos
7.1 Gestão de processos relativos ao produto
7.2 Gestão de processos de apoio
7.3 Gestão
de
processos
relativos
aos
fornecedores
7.4 Gestão econômico-financeira
90
30
20
20
Resultados
8.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado
8.2 Resultados econômico-financeiros
8.3 Resultados relativos às pessoas
8.4 Resultados relativos aos fornecedores
8.5 Resultados dos processos relativos ao produto
8.6 Resultados relativos à sociedade
8.7 Resultados dos processos de apoio e
organizacionais
450
100
Total de pontos possíveis
20
100
60
30
80
30
50
1000
Quadro 03: Lista dos critérios, itens e pontuações máximas – 2004 (FPNQ, 2004)
5.2 PROGRAMA DA QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO – PQSP
A qualidade já se consolidou como um dos temas centrais em todas as
organizações em função do aumento do nível de exigência dos cidadãos, da
necessidade de aumento de efetividade nos serviços públicos decorrente da
escassez de recursos e mudança no papel do estado imposta pela crise estrutural
que atingiu os países na última década. A mudança do modelo de administração
pública de burocrática para gerencial, imposta por essa mudança faz com que a
adoção de programas de qualidade seja estimulada e fortalecida.
Neste cenário, o
Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP – foi
concebido no contexto do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade –
PBQP. Este tem como propósito transformar as organizações públicas,
procurando torná-las cada vez mais preocupadas com o cidadão e não, apenas,
com os seus processos burocráticos internos. E, em se tratando dos resultados,
estes devem estar sempre ligados ao interesse público, isto é, a sociedade, e
não apenas ao interesse dos servidores e das instituições.
Uma das premissas básicas e o principal foco de atuação do Programa da
Qualidade no Serviço Público
é elevar o padrão dos serviços prestados ao
61
cidadão e, ao mesmo tempo, tornar o cidadão mais exigente em relação aos
serviços públicos a que tem direito.
Para isso, as ações do Programa se desenvolvem, principalmente, no espaço em
que a organização pública se relaciona diretamente com o cidadão, seja na
condição de prestadora de serviço, seja na condição de executora da ação do
Estado.
O Programa atua mobilizando e sensibilizando as organizações para a melhoria
da qualidade da gestão pública e do desempenho institucional. Atua, também,
junto aos cidadãos, procurando torná-los participantes das atividades públicas,
desempenhando o papel de avaliadores dos serviços e das ações do Estado.
Observa-se que um programa como este, permite a internalização dos princípios
da administração pública gerencial, voltada para o cidadão e orientada para os
resultados.
5.2.1 Prêmio Qualidade do Governo Federal –PQGF
Uma das suas estratégias de ação do Programa da Qualidade no Serviço Público
foi a implementação, em março de 1998,
do Prêmio Qualidade do Governo
Federal – PQGF que tem por finalidade reconhecer e premiar as organizações
públicas que comprovem alto desempenho institucional, com qualidade em
gestão.
O PQGF tem como principais objetivos:
a) Reconhecer formalmente os resultados alcançados pelas organizações
com a implementação da Gestão Pública pela Qualidade.
b) Estimular órgãos e entidades da administração pública brasileira a
priorizarem ações voltadas para a melhoria da gestão e do desempenho
institucional.
62
c) Disponibilizar para as organizações informações sobre práticas bem
sucedidas da gestão pública empreendedora.
No quadro abaixo, estão registrado os três principais “momentos” da evolução do
Prêmio:
Fig. 6: Os “três momentos” do PQGF (PQGF, 2004)
O processo de avaliação da gestão de cada candidata tem por base o Modelo de
Excelência em Gestão Pública.
Esse Modelo está alinhado com o “estado da arte” da gestão contemporânea, ao
mesmo tempo em que responde às exigências próprias da natureza pública das
organizações públicas brasileiras.
Dessa forma, o Prêmio Nacional da Gestão Pública tem mantido as
características universais da gestão de excelência que o identifica com os
modelos de gestão utilizados pelos setores público e privado em mais de 60
países.
Podem aderir ao Programa da Qualidade no Serviço Publico – PQSP as
organizações públicas brasileiras, ou suas unidades, dos níveis federal, estadual
e municipal, dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário.
63
5.2.1.1 O MODELO DE EXCELÊNCIA
O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissa de
que é preciso ser excelente sem deixar de ser público. Esse Modelo, portanto,
deve estar alicerçado em fundamentos próprios da gestão de excelência
contemporânea e condicionado aos princípios constitucionais próprios da
natureza pública das organizações. Juntos, definem o que se entende hoje por
excelência em gestão pública.
Os princípios constitucionais encontram-se no Artigo 37 da Constituição
Federal5: a gestão pública para ser excelente tem que ser legal, moral, impessoal,
pública e eficiente.
•
Legalidade: estrita obediência à lei; nenhum resultado poderá ser
considerado bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de
excelência à revelia da lei.
•
Moralidade: pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de
ética (no sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de
princípios morais de aceitação pública.
•
Impessoalidade:
não
fazer
acepção
de
pessoas.
O
tratamento
diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a
rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são requisitos de um
serviço público de qualidade e devem ser agregados a todos os usuários
indistintamente. Em se tratando de organização pública, todos os seus
usuários são preferenciais, são pessoas muito importantes.
•
Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa é
uma forma eficaz de indução do controle social.
•
Eficiência: fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao
menor custo possível. Não se trata de redução de custo a qualquer custo,
mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e qualidade do
gasto.
5
Brasil. Constituição (1988). Constituição federal. 4.ed.rev.atual. São Paulo, SP: Revistas dos
Tribunais, 1999.
64
Orientados por esses princípios constitucionais, integram a base de sustentação
do Modelo de Excelência em Gestão Pública os fundamentos apresentados a
seguir.
Figura 7: Fundamentos da Excelência em Gestão Pública (FPGF, 2004)
Excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à
sociedade na condição de usuários de serviços públicos e destinatários da ação
decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.
As organizações públicas, mesmo aquelas que prestam serviços exclusivos de
Estado, devem submeter-se à avaliação de seus usuários, obtendo o
conhecimento necessário para gerar produtos e serviços de valor para esses
cidadãos e com isso proporcionar-lhes maior satisfação. Este fundamento envolve
não apenas o cidadão individualmente, mas todas as formas pelas quais se faça
representar:
empresas,
associações,
organizações
e
representações
comunitárias.
No tocante às Bibliotecas Universitárias das Instituições Federais de Ensino
Superior – IFES, por estarem inseridas na área pública, poderiam , a partir das
premissas do PQGF inicIar um processo de busca da qualidade calcado nas
medidas e padrões estabelecidos pelo programa.
65
É importante ressaltar que um processo de transformação efetiva, em qualquer
área do setor público, para acontecer, é imperativo que seus clientes sejam
considerados os maiores interessados. Esses clientes, por sua vez, podem ser
tanto receptores dos produtos e serviços gerados pela organização como também
um cidadão, que simplesmente está preocupado com a performance geral, com o
intuito de ter certeza que o imposto pago por ele está mesmo sendo utilizado de
forma apropriada.
Outro aspecto importante a ser considerado nas bibliotecas universitárias das
IFES é a ralação entre a qualidade e a questão da cidadania. A conscientização
do cidadão sobre seus direitos é item fundamental para elevar a taxa de
satisfação dos clientes/usuários da universidade pública.
Torna-se evidente que o modelo de programa de qualidade a ser seguido ou
adotado no Serviço Público – uma Universidade, por exemplo – não pode
negligenciar aspectos peculiares a cada organização tais como, a cultura
organizacional, disponibilidade de recursos, autonomia, entre outros.
66
6 A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES EM PROGRAMAS DA QUALIDADE
O significado da palavra indicador é originário do Latim que significa descobrir,
apontar, anunciar, estimar. Os indicadores podem informar ou até mesmo orientar
para um determinado objetivo. Mas também podem ser entendidos como um
recurso que deixa mais perceptível uma tendência ou fenômeno que não seja
imediatamente detectável (Hammond et al., 1995).
Para Hammond et al. (1995), a partir de um certo nível de agregação ou
percepção, indicadores podem ser definidos como variáveis individuais ou uma
variável que é função de outras variáveis. A função pode ser simples como uma
(a) relação, que mede a variação da variável em relação a uma base específica,
um (b) índice, um número simples que é uma função simples de duas ou mais
variáveis, ou (c) complexa, como o resultado de um grande modelo de simulação.
Na Figura 3 é apresentada a relação entre dados primários e indicadores no que
é denominada pirâmide de informações
Neste contexto, qualquer variável e, conseqüentemente, qualquer indicador,
descritivo ou normativo, têm uma significância própria. A mais importante
característica do indicador, quando comparado com os outros tipos ou formas de
informação, é a sua relevância para a política e para o processo de tomada de
decisão. Para ser representativo neste sentido, o indicador tem que ser
considerado importante tanto pelos tomadores de decisão quanto pelo público
(Gallopin apud Bellen, 2002).
67
Cabe ainda ressaltar que na classificação dos tipos de indicadores, segundo
Moreira (2002), a mais comumente utilizada são os:
•
Indicadores qualitativos - indicando um juízo de valor e pode contar com um
critério sim ou não, passa ou não passa, aceita ou rejeita;
•
Indicadores quantitativos – que relatam um processo organizacional a partir
da coleta de valores numéricos representativos do processo considerado.
Os indicadores possibilitam o estabelecimento de metas quantificadas e o seu
desdobramento na organização, bem como a análise crítica do desempenho
organizacional, para as tomadas de decisões. São formas de representação
quantificáveis
das
acompanhamento,
características
deve
de
demonstrar
produtos
níveis,
e
processos.
tendências
e
E
o
seu
comparações
(Takashina; Flores, 1996).
Freqüentemente, no desenvolvimento dos sistemas de informações, realiza-se a
geração dos indicadores. Este processo deve possuir critérios, evitando medições
inexpressivas, de difícil entendimento e a um custo elevado. Evitando estes
problemas, Takashina e Flores (1996, p. 25), mostram alguns critérios na geração
de um indicador, tais como:
•
Critério da seletividade ou importância, que procura captar uma
característica chave do produto ou do processo;
•
O critério da simplicidade e clareza, que facilita a compreensão e aplicação
em diversos níveis da organização, numa linguagem acessível;
•
O critério da abrangência, que torna o indicador suficientemente
representativo, inclusive em termos estatísticos, do produto ou do processo
a que se refere;
•
O critério da rastreabilidade e acessibilidade, que permite o registro e a
adequada manutenção e disponibilidade dos dados, resultados e memórias
de cálculo, incluindo os responsáveis envolvidos. Este critério é essencial a
pesquisa dos fatores que afetam o indicador;
68
•
O critério da comparabilidade, que facilita a comparação com referências
apropriadas, tais como o melhor concorrente, a média do ramo e o
referencial de excelência;
•
O critério da estabilidade e rapidez de disponibilidade, que leva a uma
condição perene. Gerado com base em procedimentos padronizados,
incorporados às atividades dos executantes, este critério permite fazer uma
previsão do resultado quando o processo está sob controle;
•
O critério do baixo custo de obtenção, que procura utilizar unidades
adimensionais ou dimensionais simples, tais como proporção ou percentual
unidade de tempo, taxa de variação, relação entre dois fatores etc.
Resumidamente o papel principal dos indicadores é o de acumula, quantificar e
representar as informações de uma maneira que seu significado fique mais
aparente. Os indicadores sintetizam as informações sobre os mais diversos
eventos tentando deixar estes mais compreensível e quantificável.
6.1 TIPOS DE INDICADORES
Campos (1992) afirma que os indicadores são formas de representação
quantificável de características de produtos e processos, utilizados para
acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. Na literatura, são
descritos os seguintes os tipos de indicadores:
a) Indicadores Estratégicos: informam “quanto” a organização se encontra
na direção da consecução de sua Visão. Refletem o desempenho em
relação aos Fatores Críticos de Sucesso.
b) Indicadores de Produtividade (eficiência): medem a proporção de
recursos consumidos com relação às saídas dos processos.
c) Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação dos
clientes e as características do produto/serviço.
69
d) Indicadores de Efetividade (impacto): focam as conseqüências dos
produtos/serviços (fazer a coisa certa da maneira certa).
e) Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um
processo através da relação entre as saídas produzidas por unidade de
tempo.
6.2 FINALIDADE DOS INDICADORES
O indicador de qualidade é o termômetro que permite à alta administração
auscultar o diálogo ambiente externo/empresa, particularmente aquele exercido
entre as linhas de negócios e seus clientes/consumidores. Desta forma, a tomada
de decisão pelos executivos das entidades é exercida com mais consciência e
objetividade, no sentido do binômio "lucro/superávit - continuidade operacional".
(Gil,1992). Eis algumas de suas finalidades:
•
Internalizar nas organizações as necessidades e expectativas dos clientes;
•
Possibilitar o desdobramento das metas do negócio;
•
Embasar a análise crítica dos resultados do negócio e do processo de
tomada de decisão;
•
Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
•
Facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento
de métricas-padrão e pela apuração dos desvios ocorridos com os
indicadores; e
•
Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização em
negócios diversificados.
Indicadores da qualidade são elementos que medem os níveis de eficiência e
eficácia de uma organização, ou seja, medem o desempenho dos processos
produtivos relacionados à satisfação dos clientes. Segundo a Fundação para o
Prêmio Nacional da Qualidade, o termo "Indicadores de Desempenho" apresenta
o seguinte conceito: "Uma relação matemática que mede, numericamente,
70
atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta
medida com metas numéricas preestabelecidas" (FPNQ, 1999).
A avaliação da qualidade permite que uma organização, através de indicadores
relativos aos clientes externos e internos, aos produtos, aos serviços, aos
elementos operacionais e financeiros possam medir seu desempenho. De acordo
com Gil (1992), estes indicadores devem apresentar as seguintes características:
a. Devem refletir a visão do cliente, ou seja, devem possibilitar a verificação
da qualidade sob a percepção do cliente. Estes indicadores devem refletir
como o produto está sendo usado no seu destino e o seu encaixe na
cadeia de valor do cliente;
b. Devem indicar o nível de utilização de recursos, isto é, possibilitam a
constatação da ocupação da capacidade produtiva da organização e a
definição do melhor "mix" de produção, ou seja, quais itens, quanto e
quando produzir determinados produtos para melhor dimensionar os
recursos produtivos. Estes indicadores são calculados pela relação entre a
capacidade instalada de produção e o nível de ocupação desta;
c. Devem ser sensíveis às variações do processo, de forma a indicar se os
produtos estão sendo fabricados dentro das especificações projetadas, ou
se, com a prática, o processo produtivo foi aperfeiçoado no sentido de
estreitar os limites de tolerância;
d. Devem ser objetivos e facilmente mensuráveis. A objetividade de um
indicador está na sua característica de representar, para quem está
acompanhando, a perda ou ganho, a qualidade ou níveis de defeito, com
seu desvio;
e. Devem fornecer respostas na periodicidade adequada. Isto representa a
capacidade de um indicador fornecer respostas antes que o processo por
ele medido gere perdas para a organização;
f. Devem estar próximos ao ponto de ocorrência do problema, ou seja,
devem estar disponíveis para quem precisa tomar decisões no processo.
Entretanto, os indicadores de qualidade podem perder sua capacidade de retratar
a realidade da qualidade organizacional, ou seja, podem perder sintonia com
71
ações de qualidade e pontos/situações de revisão da qualidade. Desta forma, a
visão de ciclo de vida do indicador se instala.
A sensibilidade e análise constantes do ciclo de vida de um indicador de
desempenho, a cada estágio, é tarefa crucial para os programas de qualidade
organizacional, principalmente, porque a qualidade é medida por uma família de
indicadores em estágios diferentes de vida.
6.3 O CLIENTE COMO REFERENCIAL NA DEFINIÇÃO DE INDICADORES
As organizações estão cientes que os resultados financeiros e a expansão de
seus mercados são decorrência da satisfação de seus clientes. Entretanto, a
busca da satisfação implica conhecer de forma aprofundada as expectativas e
requerimentos que o mercado exige. Desta forma surgem a cada dia novas
estratégias e programas da qualidade com traços comuns, voltados para a
excelência dos serviços e plena satisfação dos clientes.
Surge assim, a necessidade da medição da satisfação dos clientes. De acordo
com alguns gerentes um elemento abstrato, intangível e subjetivo?
Diversos são os programas da qualidade que apresentam como objetivo principal
a avaliação da qualidade das empresas segundo os clientes. O Prêmio Nacional
da Qualidade é um destes programas a nível nacional que reconhece a qualidade
das empresas através de parâmetros ou critérios de avaliação no qual se destaca
o "Foco no cliente e no mercado".
De acordo com os "Critérios de Avaliação" publicado pela Fundação para o
Prêmio Nacional da Qualidade, o tópico “Resultados relativos à satisfação dos
clientes e ao mercado” requer que sejam apresentados resultados dos
indicadores pertinentes, utilizados para medir o desempenho da organização, tal
como é vista pelo cliente. Esses indicadores incluem: satisfação dos clientes,
insatisfação dos clientes, fidelidade, retenção, conquista e perda de clientes e
suas contas, o valor do produto na percepção do cliente, prêmios competitivos,
classificações e reconhecimento dos clientes e de organizações independentes.
72
Segundo a FNPQ, os resultados de satisfação dos clientes podem ser obtidos
através de canais facilitadores do acesso às informações, assistência, sugestões
e/ou reclamações. Na pratica estes canais de acesso podem incluir:
•
Centrais ou serviços de Atendimento aos Clientes (CAC ou SAC), que
utilizem ou não de números telefônicos gratuitos;
•
Acessos via Fax, carta ou Internet, tais como: "Fale com o Presidente",
folhetos de sugestões, pesquisas de opinião; e
•
Ouvidor (ombudsman), entre outros.
É de suma importância que a existência desses canais seja efetivamente
comunicada aos clientes, por exemplo, através de folhetos explicativos, rótulos de
produtos, campanhas publicitárias e através dos representantes da empresa.
A avaliação da satisfação dos clientes (FNPQ, 1998), pode incluir tanto escalas
numéricas de graduação, quanto escalas descritivas. Uma avaliação eficaz da
satisfação do cliente fornece informações confiáveis sobre o grau de importância
dado pelo cliente a cada uma das características relevantes dos produtos e dos
serviços associados e sobre o relacionamento existente entre essa graduação e
as prováveis ações futuras desse cliente, como recompra ou referências positivas
para a organização. Dentre as características relevantes, podem ser incluídos o
"preço" e o "valor do produto para o cliente".
Os questionários de pesquisa, os grupos de foco e as entrevistas com os clientes
são métodos usualmente utilizados para a obtenção de informações relativas à
satisfação dos clientes. Segundo Whiteley (1999), há cinco questões que todas as
empresas devem fazer a seus clientes para chegar a uma estratégia que produza
resultados excepcionais – sem cair na tentação de responder o nome deles. São
os seguintes:
1. Quais são suas necessidades e expectativas?
2. O que é mais importante entre essas necessidades?
3. Como vocês nos avaliam?
4. Como avaliam nossos concorrentes?
5. O que podemos fazer para superar suas expectativas?
73
Para intensificar a satisfação e estabelecer parcerias com os clientes, a existência
de um processo de avaliação estruturado é vital para garantir o efetivo uso das
informações obtidas, melhorando os processos e, portanto, o relacionamento e a
satisfação dos clientes. Desta forma este trabalho direciona diversas ações
voltadas à avaliação de resultados organizacionais baseadas nos clientes, através
da proposta de metodologia da avaliação do desempenho com o uso de
indicadores em empresas de serviços.
6.4 INDICADORES DE QUALIDADE EM BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS
O uso de indicadores consistentes é condição sine qua non para implantação de
um programa de gestão da qualidade em bibliotecas, cujos critérios de qualidade
devem ser percebidos e implementados mediante o estabelecimento de metas.
Para a adoção de indicadores, Belluzzo (1998) destaca que “seja feita uma
análise de cima para baixo do trabalho da biblioteca [...] desde sua missão,
objetivos, serviços oferecidos até a determinação de metas a serem alcançadas”.
Devem ser feitos também levantamentos para verificação das expectativas e das
necessidades dos usuários, tornando-os alvo dos padrões.
Para que se obtenha a garantia da qualidade na implantação de um programa nas
bibliotecas é necessário que os bibliotecários desenvolvam padrões, medidas e
indicadores dentro de suas unidades, tendo como alvo as necessidades dos
usuários como também, promovam a sensibilidade da equipe, implantando
treinamento contínuo para que as atividades técnicas sejam bem executadas,
permitindo ainda que sejam utilizadas adequadamente as estatísticas como
parâmetros de avaliação para determinação de indicadores “bons” – da qualidade
– ou “ruins” – da não qualidade – através da interação com seus clientes,
transformando suas expectativas em medidas quantitativas e qualitativas.
Percebe-se na literatura nacional sobre a qualidade em serviços de informação,
que os indicadores recebem tradicionalmente a denominação de padrões.
Portanto, é comum se falar aleatoriamente em diretrizes, medidas, padrões ou
74
indicadores de desempenho, sempre procurando fazer referências a expressões
objetivas que permitem a avaliação dos serviços prestados.
O interesse pela prática e aplicação de indicadores de qualidade na área de
informação pode ser facilmente entendida: muitas das práticas da Gestão da
Qualidade encontram respaldo na prática bibliotecária. De uma maneira ou de
outra, padrões de desempenho, estudos de uso e de usuários, avaliação de
coleções, performance do processo de recuperação da informação em bases de
dados etc, constituem diferentes enfoques visando avaliar tanto a qualidade dos
serviços como o cumprimento dos objetivos institucionalmente estabelecidos para
os serviços de informação. Talvez isso explique o por quê da atração que a
gestão da qualidade despertou entre os profissionais da informação no mundo
inteiro.
Entretanto, as iniciativas acima constituem apenas aplicações parciais e
localizadas de preocupações que encontram equivalente nas propostas da
Gestão da Qualidade. A sua plena aplicação aos serviços de informação
depende, no entanto, de uma preocupação mais ampla, que vai abranger a visão
sistêmica das organizações, a adoção de políticas para motivação das pessoas e
a mudança dos paradigmas organizacionais.
Nota-se na literatura estudada, uma tendência para aplicar técnicas ou
ferramentas relacionadas à Gestão da Qualidade e “batizar” essas práticas de
implantação de GQT, muitas vezes sem uma vinculação clara a um sistema de
qualidade implantado na organização na qual o serviço de informação está
vinculado.
Nota-se na literatura estudada, uma tendência para aplicar técnicas ou
ferramentas relacionadas à GQT e denominar essas práticas de implantação da
Qualidade Total, muitas vezes
sem uma vinculação clara a um sistema de
qualidade implantado na organização na qual o serviço de informação está
vinculado.
Segundo Vergueiro (2002), pelo que se pode observar na literatura, as propostas
de gestão da qualidade parecem ter encontrado um terreno fértil nos serviços de
informação especializados. As primeiras iniciativas na aplicação de programas de
qualidade na área de informação ocorreram em bibliotecas da área médica.
75
É importante salientar que a literatura nacional aponta que “os bibliotecários em
geral estão utilizando os padrões com o propósito de avaliação, enquanto outros
os utilizam para o estabelecimento de metas de excelência, podendo ser
replicados e ainda utilizados mediante a técnica de benchmarking6”(Ramos,
2002).
6
A essência do benchmarking é que ele é um processo de identificar os maiores modelos de excelência para
produtos, serviços ou processos, e depois fazer as melhorias necessárias para alcançar esses modelos,
comumente chamados de “melhores práticas”
76
7. ESTABELECENDO INDICADORES PARA BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS
Percebe-se, ao longo deste trabalho, que uma organização voltada para
resultados deve apresentar uma integração profunda de todos os sistemas
organizacionais em torno de especificações de resultados relativos à organização
no seu todo, especificações de resultados relativos às unidades que constituem a
organização, e especificações de resultados relativos a todos os gestores
individuais. São as seguintes as principais características desse tipo de
organização:
•
Conta com uma especificação dos resultados a atingir;
•
Dispõe de uma estrutura organizacional que permite atingir os resultados
especificados;
•
Existe uma clara compreensão, por parte de todos os gestores, do
significado dos conceitos de resultados, eficiência e eficácia;
•
Há uma integração dos sistemas-chave com o conceito de resultados;
•
Ocorre uma articulação entre os resultados da organização, das suas
unidades e dos gestores individuais;
•
É capaz de responder de maneira flexível para atingir os resultados;
•
Cria um modo próprio de lidar com os resultados, resistindo a copiar os dos
outros.
77
A partir dos processos da organização pode-se definir os indicadores, que são as
medidas destes processos e que podem ser classificados em indicadores de
resultados, indicadores críticos e indicadores de desempenho (Rodriguez, 2001).
Um indicador pode ser definido como a expressão numérica, simbólica ou verbal
usada para caracterizar atividades (eventos, objetos, pessoas), em termos
quantitativos e qualitativos, com o objetivo de mensurar o valor dessas atividades
e os métodos associados
A definição de indicadores deve estar associada às estratégias e metas da
organização, visando o monitoramento contínuo do desempenho organizacional.
Recomenda-se o estabelecimento de um número limitado de indicadores,
alinhados com a visão da organização, para permitir um acompanhamento por
parte dos gestores (Rodriguez, 2001). É necessário, também, que uma definição
clara da metodologia de coleta e cálculo seja divulgada a todos os elementos
envolvidos. (Campos apud Andrade, 2003)
Com as bibliotecas universitárias não poderia ser diferente. Ao se adotar uma
gestão como foco em resultados e satisfação dos usuários, o uso de indicadores
de desempenho é vital no processo de tomada de decisões.
O estabelecimento de padrões para bibliotecas universitárias poderia ser uma
ferramenta
valiosa
como
instrumento
de
avaliação,
auxiliando
no
seu
planejamento global e colaborando para o fornecimento de serviços de alta
qualidade em diferentes áreas e para diversos segmentos.
Os indicadores estratégicos – como são conhecidos – são gerados a partir da
definição da visão estratégica da organização, isto é, da definição dos valores,
missão, visão de futuro e fatores críticos de sucesso – FCS .
78
O esquema abaixo apresenta, segundo Andrade (2003), os componentes da
visão estratégica da organização:
Figura 8: Visão Estratégica (Andrade, 2002)
•
A visão estratégica da organização expressa a percepção que ela tem do
seu passado, do seu momento atual e do direcionamento do seu futuro.
Por meio dela, a organização expressa o conhecimento que tem de si
mesma: seus êxitos, seus fracassos, suas potencialidades, suas
limitações, suas certezas e os caminhos que pode e quer percorrer. A
visão dá forma e direção ao futuro da organização, uma vez que mostra
onde ela está e aponta aonde ela quer chegar. Esse conhecimento é
fundamental para que a instituição possa se organizar para alcançar
resultados cada vez melhores, de modo consistente e sustentável. Sem o
conhecimento do caminho percorrido e de sua situação atual, é difícil para
a organização definir aonde quer chegar e como pode chegar lá.
•
Os valores são idéias fundamentais em torno das quais se constrói a
organização. Representam as convicções dominantes, as crenças básicas,
aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. Os valores
79
permeiam todas a atividades e relações existentes na organização e da
organização com os clientes. Os valores descrevem como a organização
pretende atuar no cotidiano enquanto busca realizar sua visão. Os valores
constituem uma fonte de orientação e inspiração no local de trabalho. São
elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na
organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.
Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de
toda a equipe de colaboradores na busca da excelência. Para que os
valores sejam fonte de orientação e inspiração no local de trabalho, eles
devem ser aceitos e internalizados por todos na organização.
•
A missão é uma declaração sobre o que a organização pública é, sobre
sua razão de ser, seus clientes e os serviços que presta. A missão define o
que é a organização pública hoje, seu propósito e como pretende atuar no
seu dia-a-dia. Enquanto a visão de futuro sinaliza o que a organização
pretende ser, a missão aponta para o que ela é. A missão cria um clima de
comprometimento da equipe com o trabalho que a organização realiza. A
definição de missão serve de critério geral para orientar a tomada de
decisões, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decisões
estratégicas.
•
A visão de futuro define o que a organização pública pretende ser no
futuro. Ela incorpora as ambições da organização e descreve o quadro
futuro que a organização quer atingir. A visão de futuro identifica as
aspirações da organização pública, criando um clima de envolvimento e
comprometimento com o seu futuro. A definição de onde se pretende
chegar permite entender com clareza o que é preciso mudar na
organização pública ou como ela precisa mudar para que a visão seja
concretizada. Uma visão compartilhada une as pessoas e as impulsiona a
buscar seus objetivos apesar de todas as dificuldades. Uma organização
sem visão é uma organização sem direção.
•
Os Fatores Críticos de Sucesso – FCS – são áreas de atividades nas
quais o alcance de resultados favoráveis é absolutamente necessários
para o êxito na implantação da visão da organização. Os FCS devem ser
80
definidos no nível estratégico da organização. Deve-se escolher um
número limitado de áreas cujos resultados satisfatórios assegurarão um
desempenho adequado para a organização. A identificação dos FCS é
uma forma de sinalizar para os colaboradores da organização as áreas de
atividades onde o êxito é fundamental para o cumprimento da missão e
atingimento da visão de futuro. Os FCS podem ser usados como meios de
mobilização dos colaboradores em prol dos objetivos da organização.
No quadro abaixo, são observados alguns exemplos de como os FCS auxiliam na
elaboração dos indicadores desempenho:
Fatores Críticos de Sucesso
Sistematizar mecanismos de
compartilhamento com os
demais Sist.de Bibliotecas
Racionalizar os procedimentos
internos
Implementar sistemas de
informações gerenciais
desenvolver ou aprimorar
padrões gerenciais institucionais
orientados para resultados
aperfeiçoar a política de
desenvolvimento e valorização
profissional dos funcionários
priorizar a alocação de recursos
orçamentários para atuação em
áreas de maior risco, relevância
e materialidade
ampliar as fontes e o volume de
recursos
Indicadores
N.º de trabalhos e eventos conjuntos
N.º de horas de acesso a sistemas informatizados
de outros sistemas
Rotinas padronizadas
Tempo médio de tramitação por tipo de processo
N.º médio de tramitações por tipo de processo
N.º de processos despachados por delegação
Manuais elaborados
N.º de atividades abrangidas por sistemas informatizados
N.º de relatórios gerenciais e consultas
Tempo médio de tramitação dos processos (por tipo)
Índice de processos com prazo vencido
Implementação ou não do sistema
Índice de reclamações apuradas
(n.º de reclamações apuradas/total de denúncias)
Índice de consultas respondidas
(n.º de consultas respondidas/total de consultas
Índice de representações atendidas
(n.º
de
representações
atendidas/total
de
representações)
n.º de processos submetidos a planos de melhoria
n.º de proc. submetidos a planos de melhoria com
resultados
horas de treinamento
impacto do treinamento no trabalho
índice de absenteísmo
(n.º de dias ausentes/n.º de dias trabalhados)
volume de recursos em
áreas priorizadas/volume de recursos totais
índice de acréscimo de recursos totais
Quadro 4: Elaboração de indicadores a partir dos Fatores Críticos de Sucesso
81
7.1 REQUISITOS PARA A ELABORAÇÃO DE INDICADORES
Muitos trabalhos foram apresentados com o intuito de subsidiar a implementação
de indicadores. Campos (1994), preconiza os seguintes requisitos que devem
anteceder a implementação dos indicadores:
1- Identificar e mapear macroprocessos – Os macroprocessos são
os conjuntos de processos que se interrelacionam diretamente com
clientes e fornecedores, fundamentais no desempenho da missão da
organização e no atendimento às expectativas dos clientes. O
macroprocesso é uma coleção de processos que guardam alguma
similaridade entre si. Esta coleção pode ser constituída por
processos encadeados ou por processos paralelos (ou pelas duas
possibilidades). Os macroprocesso devem estar vinculados à
missão e a algum fator crítico de sucesso (FCS), representam o que
a organização faz para cumprir sua missão, de forma regular. A
caracterização do macroprocesso deve ser feita por um “rótulo”
(designação do macroprocesso) e por uma descrição sucinta do
mesmo. A descrição fica completa (e consistente) quando é
especificado o “mapa de processos de trabalho” vinculados ao
macroprocesso.
Em bibliotecas existem diversos macroprocessos que por sua vez se desdobram
em processos e diversos subprocessos, como o setor de seleção e o de
aquisição, os processos de tratamento técnico e o de atendimento ao usuário, por
influenciarem diretamente a qualidade dos serviços prestados. Os processos não
criam apenas as eficiências do presente, mas também garantem o futuro por meio
de habilidades, isto é, a forma de fazer e que se aplicam aos novos produtos e
serviços.
82
Fig. 6: Hierarquia do processo: processo, subprocesso, atividades e tarefas (REIS, 2004)
Em bibliotecas existem diversos processos e subprocessos, como o setor de
seleção e o de aquisição, os processos de tratamento técnico e o de atendimento
ao usuário, por influenciarem diretamente a qualidade dos serviços prestados. Os
processos não criam apenas as eficiências do presente, mas também garantem o
futuro por meio de habilidades, isto é, a forma de fazer e que se aplicam aos
novos produtos e serviços.
A figura acima exemplifica o processo técnico, comum às bibliotecas, observa-se
que há uma visão hierárquica. A estrutura hierárquica é fundamental para a
identificação dos processos essenciais e para a análise sistêmica das
organizações. De acordo com essa idéia os processos podem ser agregados em
macroprocessos e subdivididos em subprocessos ou grupos de atividades, e o
nível de agregação mais adequado depende do tipo de análise e o que se
pretende fazer.
Quanto aos aspectos administrativos é necessário projetar em como assimilar o
avanço tecnológico e adaptar a cultura organizacional.
2- Determinar quais serão os macroindicadores – Estes podem ser
obtidos a partir do desdobramento das relações entres os Fatores
Críticos de Sucesso e os macroprocesso, conforme o quadro baixo:
83
Fator Crítico de Sucesso
Desenvolvimento de
Habilidades e Competências
dos Bibliotecários
Macroprocessos
Macroindicadores
*Treinamento de pessoal
*Satisfação com o curso
*Índice de freqüência
*Índice de aproveitamento
*Participação
em
Capacitação de pessoal congressos
*Titulação
*Produção técnico-científica
*Número de citações
*Número
de
patentes
obtidas
Quadro 5: Macro indicadores elaborados a partir de um Fator Crítico de Sucesso (FCS)
3- Definição dos indicadores que, como já mostrado, são formas de
representação quantificável de características de produtos e
processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao
longo do tempo. Estes podem ser divididos em: estratégicos, de
produtividade, qualidade, de efetividade e de capacidade.
Em termos de Bibliotecas universitárias, observa-se na literatura, a experiência
do Sistema de Bibliotecas da Universidade de São Paulo – SisBI/USP que numa
primeira etapa para a implantação de um Modelo de Gestão e, a partir de decisão
sistêmica e com a devida aprovação das instâncias competentes, foram
construídos indicadores gerais de desempenho a partir do mapeamento dos
macroprocessos estratégicos e operacionais.
7.1.1 Indicadores da Qualidade
Os Indicadores da Qualidade ou Indicadores da Satisfação dos Clientes, medem
como o produto ou serviço é percebido pelo cliente e a capacidade do processo
em atender os requisitos dos clientes. Podem ser aplicados para a empresa como
um todo, para um processo ou para uma área. Devem ser baseados em pesquisa
84
de opinião e não em “achismos”. Podemos dividir os Indicadores da Qualidade em
dois tipos: Indicadores da Não-Qualidade e Indicadores da Qualidade.
7.1.2 Indicadores de Produtividade
Os Indicadores de Produtividade são ligados à eficiência, estão dentro dos
processos e tratam da utilização dos recursos para a geração de produtos e
serviços. Medir o que se passa no interior dos processos e atividades, permite
identificar problemas e, conseqüentemente preveni-los para que não tragam
prejuízos aos clientes.
Os Indicadores de Produtividade são muito importantes, uma vez que permitem
uma avaliação precisa do esforço empregado para gerar os produtos e serviços.
Além disso, devem andar lado a lado com os de Qualidade, formando, assim, o
equilíbrio necessário ao desempenho global da organização.
Nota-se, portanto, que deve ser dada igual importância aos Indicadores da
Qualidade e da Produtividade, de modo que ao melhorar um deles o outro
também melhore. Deve se ter em mente que a crença de que a melhoria na
qualidade reflete na produtividade negativamente, como acontece com os pratos
de uma balança, é infundada. A verdadeira melhoria da Qualidade vai melhorar
também a Produtividade.
O modelo a seguir mostra os elementos do Sistema de Indicadores e suas
relações nos níveis estratégico e operacional.racional
85
Fig.7: Elementos do Sistema de Indicadores (CAMPOS, 1999)
Um método para quantificação da Produtividade (interna à organização), é efetuar
a comparação do que foi gerado, com o que foi empregado de recursos para isso
acontecer. O resultado indicará o quanto está sendo consumido ou utilizado para
cada unidade do que foi produzida, entregue ou prestada.
Percebe-se que, ao contrário dos resultados dos Indicadores da Qualidade que
aparecem na forma de percentual, os Indicadores da Produtividade são uma
relação entre duas unidades de medida diferentes, uma que quantifica os
recursos consumidos ou utilizados e outra que quantifica as saídas produzidas.
É de extrema importância que os indicadores sejam montados após a
identificação das saídas e dos recursos do processo que vai ser medido por estes
indicadores. Saídas de um processo são muitas vezes recursos de outros. Por
exemplo, pessoas treinadas de uma organização são saídas do processo de
treinamento, mas devem ser consideradas como recursos disponíveis para os
demais processos.
Assim como os indicadores da Qualidade, os resultados dos Indicadores da
Produtividade (índices da produtividade) devem ser comparados com padrões
preestabelecidos considerados como os valores aceitáveis para o processo que
está sendo medido.
86
Indicadores
Produtividade
Qualidade
Dizem respeito a
O modo de utilizar os recursos Satisfação dos clientes
Medem
Eficiência
Eficácia
Tem foco
No esforço
Nos resultados
Indicam
Como fazer
O que fazer
Ensinam
Fazer certo as coisas
Fazer as coisas certas
Tem no denominador o fator a Expressam o grau de
ser avaliado
aceitação
de
uma
característica
Quadro 8: Diferenças entre os Indicadores de Produtividade e Qualidade.
Seus índices
7.1.3 Indicadores de Capacidade
Os Indicadores da Capacidade medem a capacidade de resposta de um processo
por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
Os resultados do Indicador da Capacidade, juntamente com o da Qualidade e da
Produtividade vão mostrar o quanto é competitiva a organização.
Bons índices da qualidade e produtividade não garantirão uma satisfação plena
dos clientes / usuários se por falta de capacidade a organização não puder
atender os clientes interessados em seu produto ou serviço em tempo
considerado curto ou razoável, o que a curto prazo afetaria diretamente o
Indicador da Qualidade do processo. Podem ser citados como exemplo de
indicadores de capacidade:
•
Número itens emprestados / hora
•
Número de atendimento / mês
•
Número de solicitações atendidas / dia
•
Número de consultas / ano
87
7.2 DETALHES NA CONCEPÇÃO DOS INDICADORES
Neste capítulo procurou-se buscar alguns aspectos que devem ser considerados
para uma construção sistematizada de indicadores de desempenho para as
organizações e em específico para as bibliotecas universitárias.
TRZESNIAK (1998) propôs um diagrama para auxílio no planejamento e na
obtenção de indicadores de qualquer natureza.
Fig 8.: Diagrama para a extração de informações relativas a processos ou sistemas
de qualquer natureza (TRZESNIAK, 1998)
O autor ainda afirma que:
“Observações isoladas nada permitem concluir ou deduzir
[...] é preciso dispor-se de um conjunto representativo de
observações da mesma espécie para que se possa fazer
afirmativas fundamentadas ao desenvolvimento de
indicadores”. (TRZESNIAK, 1998)
88
Percebe-se que no trajeto entre as “perguntas” e as “informações”, passa-se por:
a) uma fase que precede a obtenção da informação
•
proposição dos indicadores – busca, no processo, de dimensões ou
aspectos com características peculiares, que possam conter as
respostas desejadas
•
padronização da metodologia de obtenção – tal metodologia deve ser
estável, bem definida e reprodutível, de modo que, repetindo-a, em
circunstâncias semelhantes, os dados sejam coerentes entre si.
b) Fase de obtenção da informação:
•
reelaboração dos dados brutos – a informação desejada, em geral, fica
escondida nos dados colhidos . É preciso reelaborá-los (por exemplo,
reordenando-os de diversos modos ou efetuando algum tipo de cálculo)
para que ela apareça;
•
interpretação – corresponde a saber o que a informação resultante
realmente significa, que resposta foi de fato obtida. Que pergunta foi
efetivamente respondida, a original ou outra qualquer? Se outra, qual?
c) Fase de aperfeiçoamento da relação indicador-informação:
•
Refinamento –
freqüentemente, o estabelecimento da interpretação
leva a algum tipo de refinamento em uma ou mais das etapas anteriores
(enunciado
das
perguntas
originais,
metodologia
de
obtenção,
reelaboração)
7.3 PRINCIPAIS ATRIBUTOS DOS INDICADORES
Segundo Campos (1999), para que os indicadores se tornem viáveis e práticos,
devem possuir alguns atributos especiais.
•
Adaptabilidade
–
capacidade
de
resposta
às
mudanças
de
comportamento e exigências dos clientes. Os indicadores podem tornar-se
89
desnecessários ao longo do tempo e devem ser imediatamente eliminados
ou substituídos por outros de maior utilidade.
•
Representatividade – captação das etapas mais importantes e críticas
dos
processos, no local certo,
para que seja suficientemente
representativo e abrangente. Dados desnecessários ou inexistentes não
devem ser coletados. Em contrapartida, dados
importantes devem ser
precisos, atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta. Este
atributo merece certa atenção, pois indicadores muito representativos
tendem a ser mais difíceis de ser obtidos. Deve-se, portanto, haver um
certo equilíbrio entre a representatividade e a disponibilidade para coleta.
•
Simplicidade – facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos
executores quanto – e principalmente – pelos que receberão seus
resultados. Os nomes e expressões devem ser conhecidos e entendidos
por todos os envolvidos de forma homogênea, garantindo ampla validade
por toda a organização.
•
Rastreabilidade – facilidade para identificação da origem dos dados, seu
registro e manutenção. Sempre que possível, deve-se transformar os
resultados em gráficos para um acompanhamento mais preciso, o que
permite a comparação com desempenhos anteriores.
•
Disponibilidade – facilidade de acesso para coleta, estando disponível a
tempo, para as pessoas certas e sem distorções, servindo de base para
que decisões sejam tomadas. De nada adiantaria informações atrasadas e
desatualizadas, embora corretas, ou informações atuais e corretas, mas
para a pessoa errada.
•
Economia – não deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito
menos pesquisando ou aguardando novos métodos de coleta. Os
benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos
incorridos na medição. Caso contrário, em pouco tempo a organização
estará medindo sua própria falência.
90
•
Praticidade – garantia de que realmente funciona na prática e permite a
tomada de decisões gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se
necessário, modificado ou excluído.
•
Estabilidade – garantia de que é gerado em rotinas de processo e
permanece ao longo do tempo, permitindo a formação de série histórica.
É fundamental que os indicadores sejam direcionados para a tomada de decisões
gerenciais voltadas para a solução dos problemas apontados, servindo de base
inclusive para a revisão de metas já estabelecidas. Por isso, os indicadores não
podem agregar mais trabalho no dia-a-dia nem tempo excessivo para serem
coletados e obtidos. Assim, devem ser representativos para os processos e
atividades, levando a análises e melhorias da forma mais prática e objetiva
possível.
91
8. OBSERVANDO UM SISTEMA DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS
Em
se
tratando
de
Bibliotecas
Universitárias,
estas
são
conceituadas
tradicionalmente como “Bibliotecas de Instituições de Ensino Superior – IES –
destinadas a suprir as necessidades informacionais da comunidade acadêmica,
no desempenho de suas atividades de ensino, pesquisa e extensão” (Carvalho,
1981). Essa visão estreita, limitada ao aspecto técnico e aos usuários, pode ter
conseqüências sérias, principalmente, porque, numa visão sistêmica, esses dois
aspectos estão diretamente relacionados aos aspectos sociais e humanos.
Convém destacar que se aspectos sociais e humanos não recebem a atenção
devida, os aspectos técnicos e os serviços não serão executados na sua
plenitude, gerando uma má organização do acervo e atendimento insuficiente aos
usuários e aos próprios objetivos da Biblioteca Universitária, objetivos esses em
conformidade com os da universidade à qual está vinculada.
Percebe-se, então que
"para as Bibliotecas atenderem a esses objetivos, há necessidade
de pessoal com alto nível, a fim de poder existir uma oportunidade
de comunicação entre os usuários e aqueles que pretendem ser
os intérpretes da coleção, para que esta possa ser utilizada de
maneira eficiente" (Figueiredo, 1979).
Contudo, a situação observada nas Bibliotecas Universitárias é diferente. As
Bibliotecas estão instaladas em locais adaptados, as coleções são obsoletas, os
92
usuários não dispõem de orientadores nem de mobiliário adequado, e os
atendentes não possuem nível de instrução necessário à atividade.
É condição primordial que a Biblioteca Universitária disponha de pessoal
compatível com a sua função de organismo imprescindível ao desempenho do
sistema universitário de ensino, pesquisa e extensão. Mas é preciso ressaltar que
"a Biblioteca Universitária não é um problema de alçada exclusiva
de bibliotecários, mas de toda a comunidade universitária. As
soluções podem ser sugeridas por técnicos e leigos e as
decisões finais deverão contar com a discussão e o apoio da
maioria" (Miranda, 1980).
Tendo em vista a relevância do subsistema “pessoas” para as Bibliotecas
Universitárias (tanto de bibliotecários como dos níveis de chefia e pessoal de nível
operacional), e, sendo estes parte do ambiente interno, Pinto, 1993 frisa que:
"as Bibliotecas Universitárias são empresas e, como tal,
constituídas por um conjunto de funções responsáveis, que vão
desde a localização, organização até a recuperação da
informação para os usuários que dela necessitam. A sua estrutura
organizacional está formada por departamentos denominados de
divisões e seções. A cada departamento cabe a responsabilidade
pelo desenvolvimento de algum produto e/ou serviço, formando
uma cadeia até a sua execução final".
Nesse processo, existe uma dependência muito grande entre as partes sendo que
se uma falhar, afetará o sistema como um todo. A qualidade do serviço, portanto,
fica comprometida. Por sua vez, "as partes são constituídas pelos seus
funcionários que formam os clientes e fornecedores internos" (Pinto, 1993).
No intuito de exemplificar o papel de uma unidade de informação no contexto
universitário, optou-se por tomar como exemplo o Sistema Núcleo de
Documentação de Bibliotecas e Arquivos da Universidade Federal Fluminense.
93
8.1 O SISTEMA NÚCLEO DE DOCUMENTAÇÃO DE BIBLIOTECAS E
ARQUIVOS DA FEDERAL FLUMUNENSE
O Núcleo de Documentação – NDC está vinculado à Pró-Reitoria de Assuntos
Acadêmicos Universidade Federal Fluminense – UFF.
A UFF foi criada pela Lei n. 3.848, de 18 de dezembro de 1960 com o nome de
Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro – UFERJ. Incorporaram-se a
ela cinco Faculdades Federais em Niterói: Direito, Medicina, Farmácia,
Odontologia e Veterinária.
Agregaram-se também escolas estaduais de Enfermagem, Engenharia, Serviço
Social, Filosofia e Ciências Econômicas, as quais, pela Lei n. 3.958 de 1961,
foram, finalmente incorporadas à UFERJ e, assim, federalizadas. Passou a
denominar-se Universidade Federal Fluminense, em 1965, com a Lei n. 4.831.
A estrutura da UFF compreende órgãos colegiados e superiores, Órgão Central
Executivo; Órgão de Assistência e Assessoramento ao Reitor; Órgãos de
Supervisão
e
Coordenação
da
Administração
Executiva
e
órgãos
complementares.
Dentro dessa estrutura, o Núcleo de Documentação – NDC
é um órgão
suplementar que desde a sua criação, em setembro de 1969, esteve vinculado
diretamente ao Gabinete do Reitor. Em dezembro de 1998, após uma
reestruturação interna, passou a ser subordinado à Pró-Reitoria de Assuntos
Acadêmicos – PROAC. É responsável pela coordenação técnica e administrativa
do Sistema de Bibliotecas, Arquivo e Laboratórios. Apóia os programas de ensino,
pesquisa e extensão da UFF e desenvolve serviços e produtos que atendam às
necessidades de informação da comunidade.
Tem como meta “Proporcionar recursos informacionais e assessoria técnica na
área de documentação, por meio de redes e sistemas, facilitando o acesso à
informação em tempo hábil” (NDC, 2003).
94
8.2 O MODELO ORGANIZACIONAL
Sua estrutura organizacional é constituída de vinte e duas bibliotecas (06 da área
médica, 07 da área de ciências exatas e tecnológicas, 07 da área de ciências
humanas e sociais e 02 dos colégios agrícolas), do Arquivo Central, do Centro de
Memória Fluminense, do Laboratório de Reprografia e do Laboratório de
Conservação e Restauração de Documentos, além de três Divisões e seus
respectivos Serviços.
Fig 9: Sistema Núcleo de documentação da Universidade Federal Fluminense (NDC, 2004)
Um aspecto que chama atenção no tocante à estruturação e atribuições Sistema
NDC se comparado outros sistemas de Bibliotecas Universitárias é que o NDC
também e o responsável pelas informações de cunho arquivístico da
95
Universidade. Esta peculiaridade não foi observada em nenhum outro sistema
similar
A atual estrutura administrativa do NDC é a seguinte:
Estrutura Administrativa do Núcleo de Documentação (NDC/UFF)
Setor
Funções
Neste nível, situa-se a gestão estratégica e
corporativa
da
instituição,
responsável
pelo
Direção
direcionamento superior
Compreende
o
compartilhamento
das
responsabilidades pela análise de conjunturas, estudo
de alternativas e propostas de solução, com o fim de
Conselho Técnico
embasar as decisões a serem tomadas, pelo
planejamento de resultados, estabelecimento de
estratégias e metas
Coordenar e orientar as atividades de planejamento,
desenvolvimento e controle dos recursos humanos,
patrimoniais e orçamentários, serviços e produtos do
Divisão de Desenvolvimento
Sistema de Bibliotecas e Arquivos do NDC e executálas através dos Serviços de Informação Referencial
(SIR), Serviço de Recursos e Orçamento (SRO) e
Serviço de Informática (SEI).
Coordena e orienta as atividades técnicas de
aquisição, registro, representação descritiva e
representação temática das coleções bibliográficas e
Divisão de Bibliotecas
documentárias através dos setores: Serviço de
Desenvolvimento de Coleções (SDC) e Serviço de
Processamento Técnico (SPT)
Tem por competência planejar, coordenar e dirigir as
atividades
arquivísticas
de
identificação,
processamento técnico, microfilmagem, conservação
e restauração de documentos arquivísticas. Em 1997,
foi alterada a denominação da Divisão de Arquivos
Divisão de Arquivos
para Gerência de Arquivos, denominação original
retomada em novembro de 1998. A Divisão de
Arquivos mantém sob sua subordinação Arquivo
Central (AC) e o Laboratório Reprográfico (LARE)
Fonte: NDC, 2003
Convém destacar que o sistema NDC vem passando desde a sua criação por
mudanças, evidenciando-se a importância de análise e revisão das práticas de
gestão para o aprimoramento contínuo dos serviços e produtos oferecidos e,
conseqüentemente, o melhor desempenho dentro da instituição.
96
8.3 A REESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO
A modernização do processo produtivo refletiu um conjunto de ações que visavam
melhorar os processos já existentes, eliminando etapas desnecessárias,
racionalizando, e reavaliando tarefas. Envolveu ainda a adoção de técnicas
modernas, inovações tecnológicas e informatização que otimizaram os trabalhos,
facilitando a integração e o compartilhamento de informações entre suas
Unidades, melhorando sensivelmente a qualidade dos serviços prestados.
Complementarmente, foi vital a implementação de métodos de comunicação
interna eficientes, que permitem maior agilidade do fluxo de informação entre
todos os componentes do Sistema. Isto propicia um ambiente de integração
efetiva, onde sejam estimulados a participação e o comprometimento de todos os
integrantes com os processos de melhoria contínua.
Este processo garantiu ainda a uniformização dos seus sistemas, permitindo a
redução de custos, facilitação e racionalização dos processos de trabalho,
flexibilidade de comunicação. Isto garantiu ao NDC um visível aumento na
qualidade dos serviços prestados.
Como exemplo de algumas ações de modernização do processo produtivo, podese citar:
•
A criação de infra-estrutura para conexão de todas as Unidades do NDC
através da Rede UFF;
•
Investimentos em Tecnologia da Informação, sobretudo na aquisição de
equipamentos de informática;
•
O desenvolvimento do software “Status NDC” – que, paulatinamente, vem
padronizando as informações gerenciais;
•
A adoção do software Biblioteca Argonauta – que possibilita o
gerenciamento de todo o acervo bibliográfico e arquivístico.
Notadamente, é difícil, na atualidade, de se vislumbrar outra forma de se
modernizar o processo produtivo que não seja por meio do investimento em
97
recursos de TI – Tecnologia da Informação. O mínimo de investimento nesta área
é decisivo para a eficiência do sistema.
Dentro da Universidade o NDC destaca-se pelo alto grau de conectividade. Todas
as suas Unidades localizadas em Niterói estão interconectadas.O manuseio de
informações em tempo real e a utilização do correio eletrônico são generalizados.
8.4 GESTÃO DE PESSOAS: A VALORIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
Acompanhando a reestruturação orgânica do NDC, observou-se a implantação de
uma política de valorização dos servidores e colaboradores através da
capacitação de pessoal. Nota-se que esta estratégia pode auxiliar mais
diretamente o sistema na implantação de um processo de qualidade, pois traz
reflexos quase que imediatos na própria melhoria de seus serviços.
A capacitação é provavelmente a função de gestão de pessoas mais destacada
na literatura teórica sobre melhoria
da qualidade. na chamada era do
conhecimento, o treinamento é apresentado como o mais importante fatos crítico
de sucesso.
Desenvolver a qualificação e o potencial das pessoas facilita um maior
desempenho, aceitação de maiores responsabilidades e comprometimento com
os resultados organizacionais. Além disso, conforme observa Chiavenato (1996),
a qualidade de vida das pessoas pode ser incrivelmente aumentada com a
capacitação e com o crescimento do desenvolvimento profissional. Pessoas
treinadas e habilidades trabalham com mais facilidade e confiabilidade e,
conseqüentemente, com mais prazer e felicidade.
A importância da capacitação dos funcionários também é apresentada por
diversos autores. Deming (1990) por exemplo, em seus 14 pontos relativos a
como formar a qualidade, cita dois ligados à atividade de treinamento: instituir o
treinamento em serviço permanentemente e instituir um sólido programa de
programa e aperfeiçoamento . Paralelamente, Ishikawa (1993) afirma que a
qualidade começa e termina com a educação.
98
8.5 SERVIÇOS DISPONIBILIZADOS PELO NDC
Atualmente, são disponibilizados os seguintes produtos e serviços pelas Unidades
do NDC:
•
Acesso a bases de dados nacionais e internacionais: Possibilita a
pesquisa local e/ou remota nas bases de dados especializadas eletrônicas
ou em CD-ROM.
•
Assistência técnica na organização dos arquivos da UFF - Prestar
assessoramento técnico aos órgãos da Universidade Federal Fluminense,
na organização da documentação correntes e transferência de documentos
de uso não corrente ao Serviço de Arquivo Intermediário.
•
Comutação bibliográfica - Possibilita através Programa de Comutação
Bibliográfica (COMUT) ou Bireme Scad a obtenção de cópias de artigos,
teses e capítulos de monografias disponíveis no acervo das principais
bibliotecas do país e do mundo por meio eletrônico, mediante o uso do
aplicativo ARIEL.
•
Consulta ao acervo bibliográfico - Disponibilidade de acervo ao público
em geral com livre acesso às estantes. A localização dos documentos
poderá ser realizada remotamente através de consulta ao catálogo
eletrônico.
•
Disseminação da informação
•
Empréstimo
domiciliar
de
acervo
bibliográfico
–
Possibilita
o
empréstimo de material bibliográfico a comunidade universitária (alunos,
professores e funcionários) mediante inscrição na biblioteca, consoante o
que estabelece a Ordem de Serviço NDC 01/2000 e as normas específicas
do Regulamento Interno de cada biblioteca. Condições especiais de
empréstimo domiciliar podem ser oferecidas mediante solicitação prévia
justificada.
•
Empréstimo
entre
bibliotecas
-
Possibilita
ao
usuário
realizar
empréstimos de obras pertencentes ao acervo de outras Instituições de
99
Ensino e Centros de Pesquisa participantes do Compartilhamento entre
Bibliotecas de Instituições de Ensino Superior do Estado do Rio de Janeiro
•
Informações legislativas
•
Normalização de documentos
•
Treinamento de usuário – Instrução formal ou informal prestada aos
usuários para melhor utilização de todos os serviços e recursos de
informação existentes na biblioteca.
•
Localização de periódica –
Localização de coleções de publicações
periódicas científicas e técnicas nas principais bibliotecas do país, através
de consulta ao Catálogo Coletivo Nacional de Publicações Seriadas (CCN),
coordenado pelo IBICT, uma rede cooperativa de unidades de informação
de instituições localizadas no Brasil.
•
Microfilmagem documental – Serviços técnicos de microfilmagem de
documentos administrativos e técnicos da Universidade.
•
Orientação e tratamento técnico para preservação de documentos
•
Restauração de documentos – Serviços técnicos de conservação
preventiva e reparadora, restauração e reencadernação do acervo da
Universidade; oferece estágios, cursos de treinamento e consultoria.
Observa-se que inúmeros serviços e produtos são oferecidos pelo Sistema NDC.
Entretanto não fica evidente até que ponto estes foram concebidos a partir de um
diagnóstico sobre a cultura do sistema no contexto da UFF. Essa dúvida direciona
para outros questionamentos sobre a forma de gestão, pois pode estar havendo
uma falha de comunicação entre as Unidades do sistema, entre a Universidade,
seus usuários e comunidade. Nota-se ainda, que, caso haja, essa falha oriunda
de um sistema cuja atividade fim é trabalhar com informação parece no mínimo
estranha e que não há uma cultura organizacional voltadas para a filosofia da
qualidade.
100
8.6 PLANEJANDO O FUTURO: Ações e atividades 2003-2006
Num documento intitulado AÇÕES/ATIVIDADES NDC 2003-2006, a Direção do
Núcleo de Documentação apresenta, dentre outras informações, as ações, os
objetivos e as metas a serem alcançadas no período de 2003 a 2006.
Basicamente o planejamento prevê duas ações básicas:
NÚCLEO DE DOCUMENTAÇÃO – AÇÕES/ATIVIDADES 2003-2006
Ações
Objetivos
• Ampliação de captação de recursos
financeiros para manter e melhorar a
qualidade do atendimento aos usuários
nas unidades do sistema.
• Melhorar os recursos tecnológicos e
Melhoramento da infra-estrutura das
acesso à informação
unidades de informação do Sistema
• .Reformar e adequar as instalações e
de Bibliotecas e Arquivos da UFF
serviços das unidades de informação
visando melhor atendimento inclusive de
usuários especiais
• Aprimorar a política de desenvolvimento de
coleções
• Unificar e coordenar os arquivos existentes
na UFF
Implantar um Sistema de Arquivos na
• Disponibilizar
na
Web
informações
UFF
arquivísticas
(acadêmicas
e
administrativas), padrões, instrumentos de
busca e serviços do Arquivo Central
Fonte: NDC, 2004
Destaca-se que o referido documento ainda se desdobra em inúmeras metas a
serem alcançadas.
Ainda que tal documento reflita, de uma maneira, ou de outra, muitos dos
objetivos e metas propostos podem expressar um excesso de otimismo, percebese clara a distinção entre uma preocupação geral com o aprimoramento dos
serviços e o estabelecimento de uma cultura organizacional centrada na melhoria
contínua.
Entretanto, isso por si só não é suficiente. Nota-se que o conceito de qualidade
está sendo apresentado de forma pontual e está muito mais relacionado com o
“fazer bem feito” do que com o conceito proposto pela gestão pela qualidade total.
101
Segundo Medeiros; Greco (2001):
É necessário atentar que as bibliotecas universitárias não
podem mais justificar a sua necessidade apenas pelo aspecto
teórico da importância da informação, mas faz-se necessário
agregar a esse discurso, dados objetivos que justifiquem sua
necessidade para as instituições as quais elas estão ligadas,
particulares ou públicas, bem como os gastos por elas
realizados.
VERGUEIRO (1998) ainda afirma que:
[...] prevalece uma prática de aplicação pontual de
propostas ou técnicas específicas de GQT, sem que haja
um compromisso efetivo com o estabelecimento de um
problema mais completo ou que, muitas vezes, essa
limitação esteja claramente colocada.
Convém destacar que existe uma variedade de modelos que propiciam um
desempenho favorável à melhoria da qualidade em serviços, no caso específico
da área de serviços de informação, o referencial consultado tem revelado a
aplicação do modelo de qualidade total como modelo de adequação para área.
O ato de planejar consiste em definir o que se almeja, tomar diretrizes para
realizar ações, estabelecer metas e definir quais os métodos para atingir as
propostas traçadas. Requer também um cuidado com as instruções e o
treinamento das pessoas quanto aos objetivos a serem alcançados e no uso e
orientação dos recursos (utilização da infra-estrutura) e manter o foco nas
atividades e tarefas a serem implementadas.
Seria de grande valia se Sistema NDC realizasse uma análise dos seus
processos e identificasse seus indicadores da qualidade, enfatizando sempre as
necessidades dos usuários.
Ao se realizar uma análise dos processos no sistema implica a identificação das
lacunas existentes entre os objetivos e resultados esperados. Compreender os
fluxos da informação requer conhecer características estratégicas, tácitas e
operacionais das organizações e entender as necessidades dos usuários. Para
facilitar a análise dos processos pode-se mapear desde o volume por unidade de
tempo, a seqüência das atividades, as esperas e a duração do ciclo,
102
especificação de dados e informações, pessoas envolvidas, a relação e
dependências entre as partes comprometidas no funcionamento do processo.
A identificação e análise dos indicadores de qualidade, é um dos pontos de
consenso na literatura, pois se torna necessário buscar padrões para os produtos
e serviços oferecidos.
Paralelamente, seria de fato um grande passo se fosse institucionalizado um
plano de ação voltado a valorização dos recursos humanos e adoção de gestão
participativa, com a transformação de setores funcionais em equipes de
processos tendo como premissas:
•
O foco nos usuários,
•
Adequação permanente da tecnologia de informação; e,
•
Um sistema de acompanhamento do desempenho organizacional
norteado pelo monitoramento constante dos indicadores de qualidade.
A partir dos processos da organização pode-se definir os indicadores, que são as
medidas destes processos e que podem ser classificados em indicadores de
resultados, indicadores críticos e indicadores de desempenho A definição de
indicadores deve estar associada às estratégias e metas da organização, visando
o monitoramento contínuo do desempenho organizacional. Recomenda-se o
estabelecimento de um número limitado de indicadores, alinhados com a visão do
Sistema, para permitir uma melhor visibilidade e acompanhamento por parte dos
gestores. É necessário, também, que uma definição clara da metodologia de
coleta e cálculo seja divulgada a todos os elementos envolvidos.
8.7 CONSIDERAÇÕES ACERCA DO USO DE
DESEMPENHO EM BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS
INDICADORES
DE
Para se atingir objetivos de tornar uma organização válida, tem-se que implantar a
“qualidade total” nos serviços e produtos oferecidos por ela. Deve-se, ainda,
obedecer a alguns aspectos relevantes, que são como fases de implantação da
qualidade em uma Unidade de Informação.
103
Segundo Belluzzo (1999), são aspectos :
•
Planejar estrategicamente produtos e serviços
•
Estudar as necessidades e expectativas de satisfação de clientes
•
Estabelecer política de formação e desenvolvimento de coleções,
tratamento da informação, elaboração e oferecimento de produtos e
serviços
•
Monitorar problemas em atividades rotineiras utilizando as ferramentas da
qualidade
•
Desenvolver habilidades de comunicação interpessoal entre os clientes
internos e externos
•
Criar mecanismos de divulgação e marketing dos produtos e serviços”.
Ainda segundo Belluzzo (1999), alguns procedimentos e atitudes devem ser
seguidos, para se garantir a “qualidade no atendimento” nos serviços prestados
em uma Unidade de Informação, que são :
•
Promover interação entre clientes internos e externos
•
Capacitar as equipes Bibliotecárias para a necessidade de se oferecer
produtos e serviços com a qualidade desejada pelos clientes externos
•
Identificar sistematicamente as condições de melhoria e proceder às
correções e/ou ajustes necessários
•
Redefinir imediatamente os processos/atividades após à solução de
problemas detectados, eliminando as suas causas
•
Criar um sistema de avaliação dos produtos/serviços e do desempenho da
Unidade de Informação junto aos clientes internos e externos
•
Adotar um manual de procedimentos para o uso de técnicas, indicadores e
metodologia da qualidade”.
Todas essas “tarefas” são auxiliares na tarefa de orientar e integrar as ações em
direção aos “bons resultados” que se espera atingir.
104
A importância em se focalizar a qualidade no processo gestor, como um
componente fundamental para o sucesso desse novo empreendimento, é o que
determinará o sucesso nesse processo de mudança que se atravessa.
Desenvolver uma gestão voltada para a qualidade em uma Unidade de
Informação consiste em:
•
ter uma filosofia bem definida e divulgada;
•
guiar-se por novos princípios que norteiem uma nova realidade;
•
internalizar esses princípios;
•
administração aberta ao diálogo, ao debate e à negociação;
•
valorizar o ser humano, integrando lideranças;
•
ter, como objetivo máximo, clientes satisfeitos;
•
conquistar credibilidade;
•
ter uma visão pró-ativa;
•
saber diagnosticar a realidade, que deve ser conhecida, bem como a
organização, que deve ser transparente e atenta às transformações;
•
pensar em competitividade, produtividade e modernidade.
Uma observação importante, com relação ás características da gestão da
qualidade total, é que procura envolver todos os profissionais no mesmo processo
de inovação e produção do conhecimento. A demonstração de maturidade nos
relacionamentos interpessoais dentro de uma organização é percebida, quando a
responsabilidade e a criatividade são incentivadas a todos da equipe.
Os conceitos que aqui estão sendo analisados e refletidos devem ser observados
sob alguns aspectos: a) considerar o ambiente ao qual a Unidade está inserida;
b) internalizar esses conceitos, para que as atitudes daqueles que irão executar
as tarefas e rotinas demonstrem espontaneidade, naturalidade e, principalmente,
que demonstrem ser verdadeiras.
105
9. CONCLUSÃO
É impossível pensar a Biblioteca Universitária hoje, sem que se considere o
cliente, o usuário, o cidadão satisfeito com a qualidade. Isto é o maior desafio que
ela terá que enfrentar para o seu reconhecimento, sua credibilidade e participação
efetiva dentro do contexto universitário.
O que se pode observar é que pelo fato de a qualidade vir por trás da idéia de que
aperfeiçoamento constante e da administração participativa, ela pode ser
amplamente discutida no âmbito das Bibliotecas Universitárias.
Percebe-se, ao longo deste trabalho, que a questão central não é se o sistema de
medição de desempenho de uma organização é importante ou não, mas sim se a
medição sistemática, seguindo uma estrutura planejada, faz a diferença na
capacidade de uma organização apresentar resultados.
Para que se obtenha a garantia da qualidade na implantação de um programa nas
bibliotecas é necessário que os bibliotecários desenvolvam padrões, medidas e
indicadores dentro de suas unidades, tendo como alvo as necessidades dos
usuários como também promovam a sensibilidade da equipe, implantando
treinamento contínuo para que executem bem suas atividades técnicas rotineiras,
utilizando-se adequadamente das estatísticas como parâmetros de avaliação para
determinação de indicadores bons ou ruins, através da interação com seus
clientes transformando suas expectativas em medidas quantitativas e qualitativas.
Neste contexto, os padrões qualitativos devem guiar a formulação de medidas e
indicadores estabelecendo, assim, um novo rumo a ser tomado pelas bibliotecas
com relação ao planejamento, desempenho e produtividade.
106
Dentro desta perspectiva, há uma real oportunidade de trabalhar e implementar a
filosofia da qualidade nas Bibliotecas Universitárias.
E isto só poderá ser construído em bases sólidas tendo como referência o retorno
– feedback – da avaliação de produtos e serviços oferecidos aos clientes internos
e externos.
Logo, sobre a aplicação de conceitos de Gestão pela Qualidade Total em
unidades de informação, observa-se as seguintes tendências na literatura
pesquisada:
•
Aplicação de métodos e conceitos da GQT como base para a melhoria
de produtos e/ou serviços;
•
Preferência pela técnica 5S como fase preliminar de adequação do
Sistema;
•
Normalização de processos de trabalho e capacitação dos recursos
humanos
•
Aplicação pontual dos 14 princípios de Deming
Todavia, estas técnicas, por si só não surtem efeito. É preciso acrescentar
autoconhecimento, diálogo
permanente, aberto e receptivo, liderança e
compromisso com a melhoria da qualidade.
A aplicabilidade da filosofia da Gestão pela Qualidade nas Unidades de
Informação depende fundamentalmente de uma preocupação mais ampla que,
necessariamente, deve abranger a visão sistêmica da organização.
Em relação à Qualidade Total em Bibliotecas, podem-se tecer algumas
conclusões quanto aos estudos, pesquisas e aplicações práticas realizadas.
•
Os estudos brasileiros relacionam a preocupação com a motivação dos
recursos humanos associada à melhoria da qualidade dos serviços
prestados por Bibliotecas. Afirmam que deve haver um ambiente adequado
na Biblioteca, onde sejam atendidas, entre outras, as expectativas dos
clientes internos e externos e constatada a satisfação das pessoas em
relação ao trabalho que executam.
107
•
Os autores dos estudos consideram que o elemento primordial dessa visão
é o indivíduo que, motivado, estará em busca permanente de níveis cada
vez maiores de qualidade. Constatam ainda que o envolvimento dos
recursos humanos resultará no comprometimento com o trabalho e no
sucesso da Biblioteca. Para tanto, recomendam que, antes de implantar
um programa da Qualidade, deve-se conhecer a cultura organizacional
vigente, identificando as atitudes, o comportamento e o pensamento
predominante dos funcionários da Biblioteca, considerando-os também
como clientes, com suas necessidades a serem atendidas. Essas ações
refletirão numa reação em cadeia, no resultado do serviço prestado ao
cliente final, o usuário da Biblioteca.
•
Para alguns autores, qualquer que seja a ação tomada, esta deve atingir a
todos na Biblioteca e não somente a área técnica, como constatam as
aplicações realizadas até então. As poucas pesquisas e aplicações
práticas que buscam o envolvimento das pessoas ainda não dão ênfase
devida aos fatores de satisfação e insatisfação das pessoas no trabalho, na
busca por informações capazes de auxiliar nas ações a serem tomadas.
Entretanto, já é certo que os resultados observados apontam para a pouca
motivação dos funcionários em Bibliotecas Universitárias.
Percebe-se ainda a falta de sistemas de medições adequados para que haja
efetividade das estratégias de melhoria do desempenho da Biblioteca e seus
Sistemas. Logo, a avaliação da obtenção das metas traçadas no planejamento
deve ser feita através da análise de um conjunto de indicadores, interrelacionados entre si.
A elaboração destes indicadores deve seguir referências, com o intuito de evitar a
não abrangência dos mesmos. Desse modo, os Critérios de Excelência do Prêmio
Nacional da Qualidade podem ser utilizados como referencial para a formulação
dos indicadores.
Para tanto, os estudos estrangeiros recomendam o desenvolvimento de
estratégias
fundadas
no
entendimento
dos
fatores
que
influenciam
o
comportamento dos recursos humanos em Bibliotecas, recorrendo-se às teorias a
fim de identificar os fatores que causam satisfação e insatisfação no trabalho.
108
9.1. CONSIDERAÇÕES FINAIS
À luz da nossa realidade, houve a preocupação, no desenvolvimento desta
dissertação, em analisar determinados aspectos sobre a adoção da filosofia da
Gestão pela Qualidade Total em Bibliotecas Universitárias – e conseqüentemente
nos sistemas que as gerem – bem com a adoção por parte destes organismos de
indicadores de desempenho como forma de monitorar o processo de melhoria
constante. Pode-se então, traçar algumas considerações finais:
•
Há inúmeras limitações da aplicação da Qualidade Total em uma área
específica da organização – principalmente em uma universidade – uma
vez que a filosofia da GQT é adotar o princípio da gestão global e
sistêmica, compreendendo todos os processos da organização, ligados
diretamente a seus produtos e serviços finais
•
Há necessidade de introduzir novas maneiras de gerir as bibliotecas
universitárias. Implementar uma política voltada para a qualidade
englobando programas de motivação e mobilização de equipes é
essencial, pois a qualidade requer o envolvimento, entendimento e ação de
todos os níveis organizacionais sobre os valores, metas e os métodos que
nortearão as atividades.
•
A utilização de indicadores de desempenho balanceada e confiável torna
possível a avaliação e a análise do ambiente interno e da utilização dos
recursos humanos e financeiros. Propiciam ainda a avaliação do
desempenho institucional.
Na ambiência da biblioteca universitária deve ser adotada uma postura mais
agressiva no que diz respeito à utilização de novas técnicas gerenciais,
estudando e construindo medidas, indicadores e padrões tendo em vista não a
competitividade apenas, mas sim a própria razão de ser.
109
9.2 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Segundo Vanti (2002):
É impossível pensar Biblioteca Universitária hoje, sem
que se considere o cliente satisfeito com qualidade. Isto é
o maior desafio que ela terá que enfrentar para o seu
reconhecimento, sua credibilidade a participação efetiva
dentro do contexto universitário.
E é neste mesmo sentido que esta dissertação pretende apontar algumas
sugestões para futuros estudos:
•
Elaborar um modelo de Plano de Gestão pela Qualidade para Bibliotecas
Universitárias;
•
A construção de indicadores de desempenho na definição de critérios para
a determinação de padrões de qualidade para as bibliotecas universitárias
nacionais
Buscou-se ainda aprofundar as discussões referentes à utilização de indicadores
de desempenho por parte das bibliotecas universitárias, cujo papel é auxiliar na
produção de novos conhecimentos e, por sua vez, na produção da própria ciência
e suas teorias. Trata-se também de um segmento importante, visto que as
Bibliotecas Universitárias são, hoje, as maiores do país, em recursos, acervo e
pessoal.
110
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