Curso de Administração
Eduardo Scariot
PROPOSTA DE RETENÇÃO DE CLIENTES. UM ESTUDO DE CASO
APLICADO NA EMPRESA SOTRIMA AGRÍCOLA LTDA. FILIAL
CAXIAS DO SUL-RS.
Caxias do Sul, 20 de novembro de 2009.
EDUARDO SCARIOT
PROPOSTA DE RETENÇÃO DE CLIENTES. UM ESTUDO DE CASO
APLICADO NA EMPRESA SOTRIMA AGRÍCOLA LTDA. FILIAL
CAXIAS DO SUL-RS.
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Faculdade da Serra Gaúcha
– FSG como parte das exigências do Curso
de Administração para obtenção do título
de bacharel.
Professor Esp. Cassiano de Lucena Lahm
Orientador
Caxias do Sul
2009
EDUARDO SCARIOT
PROPOSTA DE RETENÇÃO DE CLIENTES. UM ESTUDO DE CASO
APLICADO NA EMPRESA SOTRIMA AGRÍCOLA LTDA. FILIAL
CAXIAS DO SUL-RS.
Trabalho apresentado e aprovado pela Banca Examinadora
em 16 de dezembro de 2009.
______________________________________________
Cassiano de Lucena Lahm; Ms.
______________________________________________
Edson Flores; Ms.
______________________________________________
Cesar Pandolfi; Ms.
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho de conclusão de curso,
aos meus pais, e de uma forma especial à
minha esposa Rosane. Pessoas que souberam
compreender os momentos de ausência física,
com sabedoria para perceber as fases de
recolhimento mental, frente aos desafios dessa
etapa de minha vida, em busca da
concretização do objetivo maior – ser
BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO, com
habilitação em MARKETING.
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, ao bom Deus, pela
saúde, pela fé e pela perseverança que me
possibilitaram chegar à conclusão dessa etapa
da vida.
Aos meus pais, Geraldo e Maria, que me
deram a vida, me ensinaram o caminho do
bem e sempre me incentivaram.
Ao meu orientador Prof. Cassiano de Lucena
Lahm pela compreensão, pelos ensinamentos e
consideração.
A filial Caxias do Sul da Sotrima Agrícola
pela oportunidade, apoio e suporte ao
desenvolvimento desse trabalho.
Aos meus amigos e colegas do Bradesco, pelo
apoio e pela torcida desde o início.
Ao meu supervisor de campo, Jackson A.
Fabro pelo apoio, informações e orientações
concedidas.
À minha esposa Rosane, pela alegria
constante, pelas “carinhosas cobranças”, pela
compreensão e incentivo permanente.
RESUMO
O presente trabalho de conclusão de curso aborda um estudo de caso sobre a empresa Sotrima
Agrícola filial Caxias do Sul no qual se buscou identificar os recursos necessários a
desenvolver um plano de retenção de clientes. Primeiramente foi feita uma análise contextual
de toda a empresa, dando ênfase para a área específica de marketing. Em seguida foi traçado o
objetivo geral: elaborar um plano de retenção de clientes e os objetivos específicos: identificar
causas da perda de clientes; o valor para o cliente; fatores de vinculação de clientes; ações e
estratégias de retenção e fidelização de clientes; grau de satisfação dos atuais clientes e
atributos geradores de vantagem competitiva, que tiveram sua fundamentação teórica baseada
nos principais autores sobre o tema retenção de clientes. Após, foi realizada uma pesquisa
qualitativa, de caráter exploratório, com análise de conteúdo, que serviu de base para a
segunda pesquisa aplicada, dessa vez de caráter quantitativo, na qual se buscou mensurar e
quantificar o percentual de satisfação em relação aos atributos destacados na fase qualitativa.
Com a interpretação e tabulação dos dados, elaboraram-se propostas de retenção de clientes,
definiu-se o principal indicador de desempenho – a pesquisa de satisfação - em função das
estratégias apresentadas, recomendaram-se pesquisas de satisfação e planos de ações
contínuos e focados nos clientes e, recomendou-se potencializar a capacidade dos clientes em
sugerir melhorias e reconhecer àqueles coautores das melhorias que forem aplicadas.
Palavras-Chave: Retenção. Satisfação de clientes. Estratégias.
ABSTRACT
The present conclusion work of the course, become a study on this case about the company
Sotrima Agricola that have a branch in Caxias do Sul, so we looked, indentify the resources
necessaries to get one plan for keep Customers. On the first way, was made a context analyze
for all the Company giving emphasis the specific area at the marketing. That was fixed the
general objective: to elaborate a plan of retention of customers and the specifics objective:
indentify cases loss of Customers the price to the customer; factors to link of Customers;
actions and strategies to keep fidelity on the customers; degree of satisfaction on the current
customers and attributes advantage creators competitive, that had your foundation theory to be
based in the principal authors for keep the theme about the Customers. That, was made one
quality investigation, of the exploration character, with analyze at the content that was based
in the second apply investigation, this time in the character of quantitative, that was looked to
get and qualify the percentage of satisfaction in relation the attributes for detail in quality
phase. Than with an interpretation and making sure, proposed of retention of customers had
been elaborated, the main pointer of performance was defined - the satisfaction investigation in function of the presented strategies, satisfaction investigation had sent regards and
continuous plans of action and focus in the customers and, one sent regards to increase the
capacity of the customers in to suggest improvements and to recognize those coauthor‟s of the
improvements that will be applied.
Keywords: Retention. Satisfaction of customers. Strategies.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Market Share da Sotrima Agrícola-2008 .................................................................. 18
Figura 2: O ciclo de serviço. ..................................................................................................... 25
Figura 3: Triângulo de serviços. ............................................................................................... 25
Figura 4: Roteiro de ações para um cliente insatisfeito. ........................................................... 26
Figura 5: Fatores que influenciam o valor do cliente. .............................................................. 30
Figura 6: Os quatro graus de fidelidade.................................................................................... 35
Figura 7: O círculo virtuoso da lealdade. ................................................................................. 38
Figura 8: Qualidade nos serviços realizados. ........................................................................... 51
Figura 9: Qualidade no balcão de peças ................................................................................... 52
Figura 10: Qualidade nos produtos........................................................................................... 53
Figura 11: Prazo de entrega dos produtos ................................................................................ 54
Figura 12: Prazo de entrega da execução dos serviços ............................................................. 55
Figura 13: Prazo de entrega no balcão de peças ....................................................................... 56
Figura 14: Atendimento telefônico na oficina .......................................................................... 57
Figura 15: Atendimento no balcão de peças ............................................................................. 58
Figura 16: Atendimento dos mecânicos ................................................................................... 58
Figura 17: Custos x benefício (garantia x qualidade x satisfação) ........................................... 59
Figura 18: Custos x benefício [condição de pagto. das peças (descontos, prazos, etc.)]. ........ 60
Figura 19: Custos x benefício [condição de pagto. dos serviços (descontos, prazos, etc.)]. .... 61
Figura 20: Confiabilidade em todos os aspectos ...................................................................... 62
Figura 21: Confiabilidade nos serviços prestados na oficina ................................................... 63
Figura 22: Confiabilidade nas pessoas que atuam na pós-venda.............................................. 63
Figura 23: Imagem/marca da empresa na região ...................................................................... 64
Figura 24: Imagem/marca do departamento de pós-venda ....................................................... 65
Figura 25: Imagem/marca das pessoas que atuam no pós-venda ............................................. 65
Figura 26: Valor agregado no balcão de peças ......................................................................... 66
Figura 27: Valor agregado nos serviços prestados ................................................................... 67
Figura 28: Valor agregado ao adquirir um produto .................................................................. 67
Figura 29: Valor agregado em todos os aspectos ..................................................................... 68
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Análise SWOT Sotrima Agrícola. ........................................................................... 20
Quadro 2: Uma comparação do valor para o cliente e satisfação. ............................................ 29
Quadro 3: Atributos levantados na pesquisa qualitativa. ......................................................... 48
Quadro 4: Plano de ação – Estratégia 1 .................................................................................... 70
Quadro 5: Plano de ação – Estratégia 2 .................................................................................... 72
Quadro 6: Plano de ação – Estratégia 3 .................................................................................... 74
Quadro 7: Plano de ação – Estratégia 4 .................................................................................... 76
Quadro 8: Plano de ação – Estratégia 5 .................................................................................... 77
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Qualidade nos serviços realizados ............................................................................ 51
Tabela 2: Qualidade no balcão de peças ................................................................................... 52
Tabela 3: Qualidade nos produtos ............................................................................................ 53
Tabela 4: Prazo de entrega dos produtos .................................................................................. 54
Tabela 5: Prazo de entrega da execução dos serviços .............................................................. 55
Tabela 6: Prazo de entrega no balcão de peças ........................................................................ 56
Tabela7: Atendimento telefônico na oficina ............................................................................ 57
Tabela8: Atendimento no balcão de peças ............................................................................... 58
Tabela9: Atendimento dos mecânicos ...................................................................................... 58
Tabela10: Custos x benefício (garantia x qualidade x satisfação)............................................ 59
Tabela11: Custos x benefício [condição de pagto. das peças (descontos, prazos, etc.)]. ......... 60
Tabela12: Custos x benefício [condição de pagto. dos serviços (descontos, prazos, etc.)]. .... 61
Tabela13: Confiabilidade em todos os aspectos ....................................................................... 62
Tabela14: Confiabilidade nos serviços prestados na oficina .................................................... 63
Tabela15: Confiabilidade nas pessoas que atuam na pós-venda .............................................. 63
Tabela16: Imagem/marca da empresa na região ...................................................................... 64
Tabela17: Imagem/marca do departamento de pós-venda ....................................................... 65
Tabela18: Imagem/marca das pessoas que atuam na pós-venda .............................................. 65
Tabela19: Valor agregado no balcão de peças ......................................................................... 66
Tabela20: Valor agregado nos serviços prestados .................................................................... 67
Tabela21: Valor agregado ao adquirir um produto .................................................................. 67
Tabela22: Valor agregado em todos os aspectos ...................................................................... 68
ABREVIATURAS E SIGLAS
AGCO – agriculture company
Cia. – companhia
CRM – gerenciamento do relacionamento com o cliente
ed. – edição, editora ou editor
Ltda. – limitada
MGS2003 – manual de gestão de serviço
MF – Massey Ferguson
p. – página
PAC – programa de aceleração do crescimento
RS – Rio Grande do Sul
SWOT - Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaças).
SERVQUAL – Service Quality
TCC – Trabalho de conclusão de curso
5w2h – Ferramenta de desenvolvimento do plano de ação
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 14
1 CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................................... 15
1.1 A empresa, sua história e seus produtos ............................................................................ 15
1.2 Avaliação das áreas ou ambientes diagnosticadas............................................................. 17
1.2.1 Análise do micro ambiente ........................................................................................... 17
1.2.2 Análise do macro ambiente .......................................................................................... 19
1.3 Análise SWOT .................................................................................................................. 20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................................... 21
2.1 Marketing de Relacionamento como um diferencial na prestação de serviços ................. 21
2.2 Causas da perda de clientes ............................................................................................... 23
2.2.1 Os sete pecados em serviços ......................................................................................... 23
2.2.2 Momento da verdade .................................................................................................... 24
2.2.3 Reclamação de clientes ................................................................................................. 26
2.2.4 A recuperação de falhas na prestação de serviço .......................................................... 27
2.3 Valor para o cliente ........................................................................................................... 29
2.4 Identificando fatores de vinculação de clientes ................................................................. 31
2.4.1 Retenção de clientes ..................................................................................................... 32
2.4.2 Fidelização de clientes .................................................................................................. 33
2.4.3 Satisfação de clientes .................................................................................................... 35
2.4.4 Lealdade de clientes ...................................................................................................... 37
2.5 Ações e estratégias de retenção de clientes ....................................................................... 39
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................................ 43
3.1 Fase exploratória e qualitativa ........................................................................................... 43
3.1.1 Delimitação da população e amostra ............................................................................ 43
3.1.2 Coleta de dados ............................................................................................................. 44
3.1.3 Análise dos dados ......................................................................................................... 44
3.2 Fase descritiva e quantitativa ............................................................................................ 45
3.2.1 Delimitação da população e amostra ............................................................................ 45
3.2.2 Coleta de dados ............................................................................................................. 45
3.2.3 Análise dos dados ......................................................................................................... 46
3.3 Desenvolvimento da pesquisa ........................................................................................... 46
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE DOS DADOS E PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ...... 47
4.1 Relatório da etapa qualitativa ............................................................................................ 47
4.2 Relatório da etapa quantitativa .......................................................................................... 50
4.3 Conclusão da Pesquisa ...................................................................................................... 68
4.4 Proposta de intervenção ..................................................................................................... 69
4.4.1 Estratégia 1: Proporcionar custo x benefício ao cliente ................................................ 69
4.4.2 Estratégia 2: Criar valor superior ao cliente ................................................................. 71
4.4.3 Estratégia 3: Consolidar a excelência em serviços ....................................................... 73
4.4.4 Estratégia 4: Melhorar o prazo de entrega em serviços ................................................ 75
4.4.5 Estratégia 5: Melhorar a confiabilidade dos clientes com a área de serviços ............... 77
4.4.6 Recomendações à empresa ........................................................................................... 78
4.4.7 Recomendações ao coordenador de peças e serviços ................................................... 78
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................... 79
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 81
APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista Quali (clientes externos) ............................................ 84
APÊNDICE B - Roteiro de Entrevista Quali (gerência e supervisão da área) ......................... 85
APÊNDICE C – Pesquisa SERVQUAL – Expectativa do cliente ........................................... 86
APÊNDICE D – Pesquisa SERVQUAL – Percepção do cliente ............................................. 87
APÊNDICE E – Transcrição das entrevistas qualitativas (clientes externos) .......................... 88
APÊNDICE F - Avaliação do TCC pelo Supervisor de Campo ............................................. 96
ANEXO A - Organograma da Empresa ................................................................................... 98
ANEXO B - Vista aérea e produtos da Sotrima Agrícola Ltda ................................................ 99
14
INTRODUÇÃO
Esse trabalho de conclusão de curso em Administração de Empresas com
habilitação em Marketing aborda um estudo de caso da filial Caxias do Sul da empresa
Sotrima Agrícola Ltda. Buscou-se potencializar e capitalizar a retenção de clientes. No
primeiro capítulo discorre-se a contextualização, cujo problema de pesquisa visa apontar
quais os recursos necessários para desenvolver um plano de retenção de clientes. Isso levando
em consideração as características da empresa e o mercado em que atua. Com o problema de
pesquisa definido, traçou-se o principal objetivo do trabalho que foi o de elaborar um plano de
retenção de clientes.
No segundo capítulo aborda-se a fundamentação teórica, destacando a base
para o desenvolvimento dos objetivos específicos a seguir, em que se buscou identificar: as
causas da perda de clientes, o valor para o cliente, fatores de vinculação de clientes, ações e
estratégias de retenção e fidelização de clientes, o grau de satisfação dos atuais clientes e os
atributos geradores de vantagem competitiva. Nesse capítulo, são destacadas citações de
autores como: Albrecht, Day, Dick e Basu, Bogmann, Brown, Gordon, Hoffmann e Bateson,
Kotler, Las Casas, Lovelock e Wright, Mckenna, Vavra e diversos outros autores que são
referência nos assuntos mencionados.
O terceiro capítulo descreve a metodologia utilizada a partir de procedimentos
com embasamento teórico. Foram realizadas pesquisas, aplicadas com clientes em duas
etapas: uma de caráter qualitativo por julgamento e, sucessivamente, a fase quantitativa não
probabilística e estratificada, por volume de negócios em um determinado período.
No quarto capítulo, apresenta-se a tabulação dos dados e suas respectivas
interpretações. Na análise da pesquisa qualitativa, destacam-se os principais atributos de
satisfação relacionados num quadro, sob a análise de conteúdo e com a finalidade de nortear a
próxima etapa, ou seja, a pesquisa quantitativa. Esta, por sua vez, é apresentada
estatisticamente na forma de gráficos e tabelas e analisada sob os percentuais de
concordâncias e discordâncias dos respondentes. Sob essa perspectiva, buscou-se conhecer e
mensurar quais as principais motivações e percepções dos clientes ao adquirirem os produtos
e serviços. Também se buscou saber, quais as percepções da gerência e supervisão da área
sobre o objetivo do trabalho aplicado na empresa.
Apresentar-se-á nesse estudo de caso, as principais conclusões, as implicações
práticas e teóricas dos resultados obtidos e recomendações para outros desenvolvimentos.
15
1
CONTEXTUALIZAÇÃO
Nesse capitulo, abordar-se-á a historia da empresa bem como seu principal
objetivo. Apresentar-se-á também, seus produtos, sua visão, princípios e missão, o quadro
funcional, analise dos ambientes internos e externos e a analise SWOT da empresa.
1.1
A empresa, sua história e seus produtos
Integrante do Grupo Rizzi e Cia. Ltda., a primeira loja da Sotrima foi
inaugurada em 15 de setembro de 1988, na cidade de Vacaria – RS e solidificou-se
rapidamente. Em outubro de 1993 passou a atuar, também, como concessionária Massey
Ferguson. Com o objetivo de aproximar-se também dos hortifrutigranjeiros, inaugurou em
1997 sua filial na cidade de Caxias do Sul - RS.
A Sotrima Agrícola é em 2009, na visão do seu gerente, uma empresa
especializada na comercialização de máquinas, implementos e insumos agrícolas, e na
prestação de serviços na área de reformas e assistência técnica de máquinas e equipamentos,
assim como peças e componentes à reposição. Foi criada com o objetivo de atender a
necessidades dos produtores de soja, trigo e maçã, produtos que deram origem ao nome da
empresa.
Em 2009, ano atual, e por informações obtidas com o gerente da empresa, a
Sotrima detém uma carteira de 3000 clientes e, dentre esses, 600 são ativos. Clientes esses
pertencentes a diferentes classes sociais, faturamentos que variam de R$ 2.000,00 a R$
1.000.000,00 ao mês, localizados normalmente no interior das principais cidades da região
nordeste do estado do Rio Grande do Sul. Têm estilos de vida típicos de cada região e
procuram preservar seus valores, hábitos e cultura local. Está disposto no mural da empresa
sua missão, princípios e visão como seguem:
Missão: “Disponibilizar soluções em insumos, máquinas, peças e serviços para
a agricultura, em harmonia com o meio ambiente, superando as expectativas dos clientes, e
garantindo dessa forma o crescimento e a perpetuação da organização”.
Princípios:
a) comprometimento com a superação das expectativas dos clientes;
b) conduta ética nas relações com clientes, parceiros, fornecedores e
colaboradores;
16
c) liderança com tecnologias diferenciadas;
d) lucro como meio de crescimento e perpetuação da organização;
e) preocupação constante com o crescimento profissional dos colaboradores;
f) respeito e seriedade no relacionamento com a sociedade, as organizações e o
meio ambiente.
Visão: “Ser referência regional em soluções tecnológicas para a agricultura”.
Hoje a empresa está organizada da seguinte forma, conforme e adaptado do manual de gestão
de serviço (MGS2003), disponibilizado pela empresa:
a) analista de garantia: é o responsável por gerir os processos de garantia;
b) assistente administrativo e financeiro: encarregado pelo pagamento de todas
as contas, caixas, lançamentos financeiro e responsável pelo controle de
fluxo de caixa;
c) auxiliar de mecânico: tem a função de evitar que os mecânicos e
especialistas executem tarefas ou atividades que não exigem a sua
qualificação;
d) coordenador de peças e serviços: é responsável pela utilização eficiente da
equipe de manutenção, das instalações, dos equipamentos e ferramentas da
oficina;
e) entrega técnica: é o responsável por entregar o produto na casa do cliente e é
também capacitado a fazer demonstrações dos produtos na propriedade do
cliente;
f) estoquista: controle do estoque junto ao coordenador de peças e serviços;
g) gerente de filial: responsável em administrar a área comercial, financeira e
pós-vendas da empresa;
h) mecânico: realiza os trabalhos de manutenção na oficina e no campo;
i) vendedor externo: cumprir os objetivos de vendas da empresa;
j) vendedor interno peças: administra junto ao coordenador de peças e
serviços, a comercialização e compra de peças.
De acordo com os dados obtidos com o coordenador de peças e serviços, a
empresa também conta com profissionais terceirizados e responsáveis pelas áreas de
tecnologia da informação, manutenção, treinamentos e consultoria.
17
1.2
Avaliação das áreas ou ambientes diagnosticadas
O objetivo das analises a seguir é de construir uma base sólida do diagnóstico
estratégico da empresa para permitir avaliar e selecionar estratégias adequadas aos objetivos
da empresa, com o propósito de:
a) compreender profundamente a dinâmica do setor onde a empresa atua,
identificando os direcionadores de valor e os fatores-chave de sucesso nesse
setor;
b) conhecer as forças e fraquezas da empresa (variáveis internas e
controláveis);
c) identificar a correlação entre os pontos fortes e fracos com as oportunidades
e ameaças;
d) identificar e classificar as oportunidades e ameaças (variáveis externas e não
controláveis), avaliando os possíveis choques externos e seus impactos na
empresa;
e) identificar fatores sistêmicos (políticos, econômicos, sociais, culturais,
demográficos, tecnológicos) e fatores setoriais (mercado, demanda,
tecnologia do setor, forças competitivas) a fim de medir a atratividade do
setor e seus fatores críticos de sucesso.
Sun Tzu (2001) diz que:
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno),
não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao
inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao
inimigo, perderemos todas as batalhas.
1.2.1 Análise do micro ambiente
De acordo com as informações obtidas com o gerente da empresa, os clientes
atuais são classificados hoje em: frotista, pequeno, médio e grande produtor. Praticamente
todos são consumidores finais. Dentre esses, dividem-se em sazonais, permanentes e
eventuais, não havendo grande diferença entre esses três tipos de consumidores.
Ressalta-se como oportunidade na empresa, observado pelo gerente,
transformar pequenos em médios e grandes clientes, atuando juntamente com esse produtor,
prestar um serviço de alta qualidade e disponibilizar o produto ideal que atenda sua real
18
necessidade. Quanto aos frotistas, o objetivo maior é de dar condições especiais para esse
cliente renovar seus produtos, de forma que tenha sempre à disposição a mais alta tecnologia.
É necessário analisar, afirma o coordenador de peças e serviços, que a empresa
tem hoje em média 26 fornecedores de máquinas e 30 fornecedores de peças. O maior
percentual de compra, em torno de 75%, fica com á fábrica, responsável pela venda exclusiva
de peças genuínas. As empresas fornecedoras têm qualidade variável, pois a empresa compra
desde produtos genuínos a produtos de empresas de pequeno porte, por favorecer a
segmentação dos pequenos clientes que não dispõe de muitos recursos. Exceto a fábrica,
complementa o mesmo coordenador, nenhum fornecedor presta um diferencial competitivo
junto à empresa e aos clientes. Hoje a empresa não tem nenhum programa de qualificação e
avaliação de seus fornecedores.
No período de 2008 até 2009, a Sotrima Agrícola, por intermédio da
agriculture company (AGCO), conta com cinco concorrentes fortes em sua segmentação,
afirma o gerente, que são eles: Agrale, New Holland, Yanmar, John Deere e Valtra. Sua
participação no volume de vendas de máquinas em 2008 foi de 19,22% sobre um volume total
de vendas de 817 máquinas. Corroborando com o pensamento, destaca-se na figura 1 a seguir,
a participação de mercado (market share) com os dados disponibilizados pela empresa
Venda de Tratores
60
50
40
30
20
10
0
NEW HOLLAND
AGCO
AGRALE
Figura 1: Market Share da Sotrima Agrícola-2008
Fonte: Pesquisa desenvolvida pelo gerente da Sotrima Caxias do Sul
DEZ
NOV
OUT
SET
AGO
JUL
JUN
MAI
ABR
MAR
FEV
YANMAR
JAN
Quantidade em ítens
referente ao ano de 2008:
VALTRA
J. DEERE
19
1.2.2 Análise do macro ambiente
Os principais indicadores econômicos que afetam o negócio da empresa ao
entender da gerencia atual, e sob a análise de um relatório disponibilizado pela diretoria e
adaptado pelo autor, são:
a) a aceleração do crescimento planejada pelo governo por intermédio do
programa de aceleração do crescimento (PAC), que gerou uma expectativa
muito grande quanto ao aumento dos incentivos ao agricultor e,
consequentemente, ao aumento do faturamento da empresa;
b) a colheita de grãos, frutas e hortaliças que ora geram uma demanda muito
grande de produtos e serviços prestados por vezes dificultando o
planejamento da empresa, e ora sofrem com fatores climáticos como
estiagens, vendavais e chuva de granizo;
c) o freio da crise, ocasionada pela instabilidade econômica e refletida no
poder de compra do consumidor.
Observa-se, com base na opinião da gerencia atual, que a equiparação nos
encargos financeiros cobrados nos financiamentos ao investimento é um dos caminhos que
precisa ser urgentemente reavaliados. Isso juntamente com a forte demanda reprimida,
provocada pela descapitalização e pelo comprometimento da capacidade creditícia do
agricultor brasileiro. Complementa também quanto ao aumento no preço de insumos que é
outro problema crítico ao agricultor, tendo em vista que seus produtos são “commodities”,
não permitindo o repasse dos custos, o que provoca uma redução na utilização de insumos, e
contribui negativamente nos quesitos produtividade e a qualidade.
O Coordenador de pecas e serviços atual expõe que a empresa se beneficia de
consultorias especializadas nas áreas de processos de qualidade e planejamento estratégico.
Além de contar com o apoio de sua equipe de funcionários e parcerias com alguns de seus
principais fornecedores, que trazem novos conceitos à empresa. Nesse sentido, relata como
exemplo, a questão da empresa disponibilizar o trator modelo MF 275 Collector com motor
ecológico em função de atender o trabalho de coleta de lixo de prefeituras, buscando com isso
reduzir o índice de poluição dos centros urbanos. Também em 2002, apresentou o MF 275
Green com motor de baixa emissão de poluentes, é um exemplo desse esforço.
Na questão sociocultural, destaca-se a participação em feiras como a Expointer
2009, na cidade de Esteio - RS. Como evento também, se destaca o Dia de Campo Dow
Agrossciences no qual a empresa busca levar informações sobre as novas tecnologias
20
agrícolas e proporcionar a troca de experiências entre seus clientes, com o apoio de seus
principais fornecedores. Ressalta também a presença marcante no evento da Festa da Uva na
cidade de Caxias do Sul – RS.
1.3
Análise SWOT
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou
análise de ambiente), além de servir como base para gestão e planejamento estratégico de uma
corporação ou empresa. Em função de sua simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo
de análise de cenário, desde a criação de um registro publicado na internet (blog) à gestão de
uma multinacional.
Sob a perspectiva da análise SWOT, a empresa apresenta suas principais linhas
de atuação e observação, representadas pelo quadro 1 a seguir:
POTENCIALIDADES
FRAGILIDADES
1.
Marcas de produtos;
1.
Profissionais não qualificados;
2.
Conceito ou imagem da empresa;
2.
Sistema de cadastro de clientes não confiável;
3.
Vantagens sobre os custos;
3.
Falta de uma política de precificação;
4.
Fontes
4.
Variação da qualidade dos fornecedores;
originais);
5.
Má localização da empresa;
5.
Qualidade dos produtos;
6.
Alta rotatividade de colaboradores;
6.
Atendimento ao cliente.
7.
Falta de acesso a fontes de matérias-primas
exclusivas
de
matérias-primas
(peças
(peças paralelas);
8.
AMEAÇAS
Prazo de entrega.
OPORTUNIDADES
1.
Aumento da concorrência;
1.
Necessidades não atendidas dos clientes;
2.
Participação de mercado;
2.
Programa de aceleração do crescimento (PAC);
3.
Instabilidade econômica;
3.
Monitoramento do poder de compra do cliente;
4.
A colheita de grãos, frutas e hortaliças em função das
4.
Disponibilizar linhas de crédito;
variações climáticas;
5.
Oferecer produtos e serviços x valor agregado.
5.
Consumidor mais exigente.
Quadro 1: Análise SWOT Sotrima Agrícola.
Fonte: Departamento de Marketing Sotrima Agrícola.
A análise SWOT, acima apresentada, vem a potencializar o tema desse
trabalho que é identificar os recursos necessários a desenvolver um plano de retenção de
clientes. Sob o enfoque do contexto em questão, observa-se que alguns indicadores vêm ao
encontro do objetivo desse trabalho que é elaborar um plano de retenção de clientes. Nesse
sentido, evidenciam-se alguns indicadores como o prazo de entrega, produtos e serviços com
valor agregado, política de precificação e atendimento ao cliente como primordiais a analisar
quando se fala em retenção de clientes.
21
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A finalidade desse capítulo é desenvolver uma base teórica. Nesse sentido, é
essencial conhecer as teorias referentes ao marketing de relacionamento, estratégias e
indicadores do marketing de relacionamento, causas da perda de cliente, valor para o cliente,
fatores de vinculação, ações e estratégias de retenção de clientes. Com informações relevantes
para o tema em investigação e dando suporte aos resultados coletados na pesquisa, será
possível destacar alguns aspectos de fundamental importância para a formulação de um plano
de retenção de clientes para a filial Caxias da Sul da empresa Sotrima Agrícola Ltda.
2.1
Marketing de Relacionamento como um diferencial na prestação de serviços
O marketing de relacionamento constitui um esforço integrado da empresa em
identificar, construir, manter e aprimorar relacionamentos individuais com seus mais valiosos
clientes, em um processo de troca de benefícios voltado ao longo prazo. Nesse sentido, Day
(2000) diz que a habilidade de uma empresa em criar e manter relacionamentos com os seus
mais valiosos clientes é uma base duradoura para uma vantagem competitiva.
Na visão de Gordon (1999, p. 31), “marketing de relacionamento é o processo
contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o
compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria”. Na área de serviços,
Morgan & Hunt (1994) afirmam que “marketing de relacionamento é atrair, manter e
aprimorar relacionamentos com clientes”.
O marketing de relacionamento vem de encontro e em consequência da
alteração de foco da empresa referente à conquista de novos clientes à manutenção dos já
existentes. Embora não deva ser confundido com retenção pura e simples de clientes, é
possível afirmar que atentar à importância da manutenção dos clientes atuais constitui um
primeiro passo a uma futura adesão aos relacionamentos.
“O marketing de relações é essencial ao desenvolvimento de liderança,
fidelidade do consumidor e rápida aceitação de novos produtos e serviços no mercado. A
criação de relações sólidas e duradouras é uma tarefa árdua, de difícil manutenção”
(MCKENNA, 1993, p. 105). Alguns aspectos de relacionamento em serviços que
proporcionam expectativa nos clientes foram identificados na empresa:
22
a) quando a informação dada à empresa quanto às necessidades deles, não
apenas recentemente, mas ao longo do prazo, seja usada para identificar
quais produtos ou serviços são mais adequados para eles, no momento em
que estiverem solicitando;
b) quando as ações dos profissionais da sua empresa sejam coordenadas no
momento em que estiverem em contato com diversos membros da equipe da
empresa;
c) quando solicitam um serviço, esperam que os detalhes do relacionamento
entre eles fiquem disponíveis para qualquer pessoa que estiver prestando o
serviço, a fim de serem usados se forem relevantes.
Vavra (1993, p. 35) indica, também, algumas atividades necessárias que são
focadas no relacionamento empresa-clientes atuais:
Identificação da base de clientes, reconhecimento dos clientes como indivíduos,
conhecimento de suas necessidades e expectativas, mensuração da satisfação
proporcionada a eles, fornecimento de canais de comunicação amplos e
demonstração ativa do sentimento de reconhecimento a eles.
Uma questão importante na prestação de serviços da empresa é saber ouvir os
clientes. É obrigação de toda a equipe de serviços em prestar atenção nos detalhes e nos
anseios dos clientes. Na visão de Sviokla & Shapiro (1994, p. 49-59), “uma das indicações
mais exatas de um relacionamento ruim ou em decadência é a ausência de queixas do cliente.
Ninguém jamais fica tão satisfeito, especialmente durante um longo período de tempo”.
Diante disso, “ouvir os consumidores têm que ser do interesse de todos” (MCKENNA, 1993,
p. 45).
Vavra (1993) cita alguns elementos que compõem esta visão de retenção de
clientes:
a) atitudes que visem ao aumento da probabilidade de os clientes repetirem a
compra, bem como a probabilidade de virem a comprar outros serviços da
empresa ao invés de procurarem um concorrente;
b) atividades e esforços focados na satisfação dos clientes após a compra;
c) mensurar, sistematicamente, o grau de satisfação dos clientes pelos serviços
atuais, planejando e alinhando sua operação em convergência com as
expectativas dos clientes.
23
2.2
Causas da perda de clientes
Por não saber exatamente o que os clientes estão buscando como serviços para
atender necessidades e desejos, terminam por perder clientes sem saber o porquê e pior, sem
ter como mudar sua forma de atuar, para melhorar, por na maioria das vezes não saberem nem
por onde começar a mudar. Alguns em estágio mais avançado estão perdendo clientes sem
perceberem e quando se derem por conta, já será tarde demais, porque seu tempo já passou e
mesmo que mudem seus clientes não mais voltarão. A seguir, abordam-se possíveis causas de
perda de clientes.
2.2.1 Os sete pecados em serviços
No dia-a-dia da empresa, a qualidade fica nas mãos única e exclusivamente do
empregado, ou seja, no sentido de cuidar da relação entre ele e o cliente. Por isso, é preciso
investimento nas pessoas que compõem essa equipe de linha de frente. Talvez, por esse
entrosamento exigir um desgaste emocional intenso por parte do administrador, e também
pela imprevisibilidade das respostas dos funcionários, pouca disposição é percebida na
empresa em questão de buscar melhorias que as tornem verdadeiramente líderes de mercado
no segmento de serviços. Em função disso, verifica-se que a empresa peca na prestação de
serviços com atitudes indesejadas e mal vistas pelos clientes.
Tendo em vista esse cenário, Albrecht (1998) embasado em seus estudos
concernentes à insatisfação dos clientes, estabeleceu o que denomina os sete pecados em
serviços:
a) apatia: atitude de pouco caso com os clientes;
b) automatismo: é a mecanização do contato pessoal do prestador de serviços,
muito bem exemplificado por „obrigado-tenha-um-bom-dia-PRÓXIMO!‟
Czinkota (2001) utiliza a expressão „robotismo‟ para explicar essa situação;
c) condescendência: ser paternalista com os clientes. Czinkota (2001) utiliza
como sinônimo „ar de superioridade‟, traduzindo a ideia pela abordagem
„você é o cliente/paciente, logo você deseja ser um idiota‟;
d) dispensa: procurar livrar-se do cliente rapidamente, desconsiderando sua
necessidade ou problema. Czinkota (2001) utiliza a expressão rejeição,
abordando a síndrome do „quero que você vá embora‟;
24
e) frieza: indiferença. O prestador de serviços parece não se importar com o
que o cliente realmente deseja. É uma espécie de hostilidade gélida,
rispidez, tratamento inamistoso, desatenção ou impaciência;
f) livro de regras: quando as normas da organização estão acima da satisfação
dos clientes, mesmo quando não fazem muito sentido;
g) passeio: fazer com que o cliente passe de setor a setor sem ter seu problema
resolvido. Nesse caso, muito propriamente, Czinkota (2001) emprega a
expressão „jogo do empurra‟.
Nesse sentido, pondera-se que a empresa que busca avançar em função de
tornar seus serviços um instrumento sério de competição, só tem a alcançar tal objetivo ao dar
atenção ao relacionamento, e com foco total no fator humano.
2.2.2 Momento da verdade
Trata-se do instante em que a empresa confronta-se com as necessidades e
expectativas dos clientes, ou seja, qualquer situação em que o cliente entra em contato com a
empresa e cria uma opinião com relação à qualidade do serviço. No mundo da prestação de
serviços, transformar indignação em encantamento significa lidar com o problema de forma
eficaz. Como os erros são inevitáveis, sempre existirão clientes aborrecidos ou nervosos. Por
isso, é precioso ter táticas de recuperação prontas em ação. Em função dessa percepção e
objetivando um resultado eficaz, consideram-se algumas regras básicas:
a) compensação efetiva: resolva o problema da primeira vez, a empresa tem
somente uma chance de se recuperar diante do cliente;
b) melhoria do bem-estar: certifique-se de que o cliente se sente melhor depois
de corrigir o erro;
c) rapidez na compensação: solucione o problema de imediato, sem fazer
perguntas e mantendo o cliente sempre informado.
Apurou-se que os colaboradores deveriam mostrar disposição e habilidade a
ouvir os clientes, da mesma forma em reconhecer suas necessidades. Como decorrência disso,
o relacionamento de aprendizado contínuo entre clientes e empresa vai se tornando cada vez
mais inteligente a cada interação, definindo com detalhamento cada vez maior as necessidades
e os gostos individuais daquele cliente específico. Aproveitar um momento da verdade deve
ser uma responsabilidade do pessoal da linha-de-frente, porém, habilitá-los é uma
responsabilidade das gerências. “[...] o hábito de assumir riscos deve ser difundido por toda a
25
organização”, e “[...] o direito de errar não equivale ao direito de ser incompetente”
(CARLZON, 1994, p. 78-79).
Entendendo melhor esses instantes de contato com o cliente, notar-se-á que a
empresa passa a gerenciar e melhorar o processo de prestação do serviço em função do
relacionamento de aprendizado contínuo com aquele cliente, ou seja, oferecendo ao cliente a
oportunidade de ensinar a você o que ele quer. Como uma evolução dos momentos ou horas
da verdade, decorrem mais dois conceitos fundamentais à prestação de serviços: o ciclo e o
triângulo de serviço. Um ciclo de serviços nada mais é que a reunião sequenciada de todos os
momentos da verdade vivenciadas por um cliente na empresa. A empresa necessita observar
se todos os “elos dessa corrente estão sólidos” visando não ocorrer a perda da confiança e
encantamento do cliente. “Um ciclo de serviço é a cadeia contínua de eventos pela qual o
cliente passa à medida que experimenta o serviço prestado por você” (ALBRECHT, 1998, p.
34), ciclo esse representado pela figura 2:
Figura 2: O ciclo de serviço.
Fonte: Albrecht, 1994b, p.14
p.34).
Na expectativa da empresa transformar uma promessa de serviços excelentes em
realidade, existe três representações gráficas de Albrecht (2003) que são importantes
compreender e analisar na representação da figura 3:
Figura 3: Triângulo de serviços.
N
Fonte: Albrecht (2003).
Nesse sentido, a definição de uma estratégia de serviço deve ser focada no
cliente, e essa estratégia deve ser a ideia unificadora que orienta os sistemas e as pessoas.
26
2.2.3 Reclamação de clientes
Observa-se na empresa certo encolhimento com o pensamento de clientes que
reclamam ao passo que, outras veem as reclamações como um mal necessário na condução
dos negócios. A verdade da questão é que toda a empresa deveria encorajar seus clientes a
reclamar. Não é com os reclamantes que a empresa deve se preocupar, mas sim com os que
não reclamam. Hoffman & Bateson (2003, p.397) afirmam que o termo reclamar é definido
como expressar descontentamento, insatisfação, protesto, ressentimento ou pesar. Afirma
também que a reclamação é diferente da crítica, pois exprime insatisfação do reclamante, ao
passo que a crítica pode ser uma observação desapaixonada e objetiva sobre uma pessoa ou
um objeto.
Observa-se que as maiorias dos clientes não reclamam, pois acham que isso
não surtirá nenhum efeito. E mesmo quando o cliente comunica sua insatisfação, a empresa
pode não ficar sabendo das reclamações feitas ao pessoal que tem contato direto com o
cliente. Lovelock & Wright (2001, p.162) apontam que, quando isso ocorre, os clientes têm
diversas reações visualizadas e demonstradas na figura 4:
Figura 4: Roteiro de ações para um cliente insatisfeito.
Fonte: Lovelock & Wright (2001, p.162).
Seguindo a sucessão de reações possíveis, nota-se uma diversidade de
resultados finais, deixando o cliente em algum ponto entre furioso e encantado. O risco da
desistência é alto, particularmente quando se encontram disponíveis muitas alternativas
concorrentes. A empresa precisa estar consciente de que o impacto de uma desistência pode ir
além da perda da receita futura. Clientes irados geralmente contam seus problemas a muitas
outras pessoas.
Dessa maneira, é importante ressaltar que os clientes que reclamam estão
oferecendo à empresa um presente, isto é, agem como consultores e diagnosticam os
27
problemas sem cobrar nada por isso. Além disso, os reclamantes fornecem à empresa a
oportunidade de restabelecer a satisfação do cliente. Eles têm maior probabilidade de fazer
negócios com a empresa outra vez do que os que não reclamam. Nesse sentido, as
organizações de sucesso veem as reclamações como uma oportunidade de satisfazer clientes
insatisfeitos e recuperar possíveis falhas, como irá demonstrar a seguir.
2.2.4 A recuperação de falhas na prestação de serviço
Identificou-se uma notória necessidade da empresa em comunicar aos clientes
seu interesse em resolver possíveis falhas em serviços e os meios de comunicação disponíveis
para fazerem suas reclamações. A recuperação de falhas em um cliente que recebeu um
tratamento fraco deve ser de fundamental importância no gerenciamento da carteira de
clientes. Obviamente que falhas acontecem e sempre existirá a necessidade de recuperar
clientes por esse motivo. Entretanto, erros podem se tornar oportunidades de impressionar o
cliente e recuperar a lealdade dele. O fato não é só de recuperar o cliente, mas mostrar a ele
que é importante dentro do contexto da empresa. Esse restabelecimento possibilita a lealdade
ao comprometimento do cliente. Também apresentam ao futuro cliente (prospects) o empenho
da empresa com a sua satisfação (BARNES, 2002).
A recuperação de falhas pode ser uma oportunidade de a empresa demonstrar
uma qualidade superior e um cuidado especial em relação ao seu cliente. Pessoas estão mais
atentas em situação de recuperação de falhas do que em situação de normalidade. Porém, ver
falhas como oportunidades de impressionar clientes, envolve risco substancial. Uma falha é
sempre indesejável e não se espera que o cliente esteja muito receptivo (BITNER, BROWN,
MEUTER, 2000).
Encorajar a reclamação do cliente é benéfico (BITNER, BROWN, MEUTER,
2000). Reclamações são necessárias, em muitos casos, a instituir um esforço de recuperação.
Sem reclamações, a empresa pode não perceber que existem problemas e não fazer nada a
respeito de tratar de clientes insatisfeitos.
A tecnologia pode ajudar a facilitar e encorajar a reclamação, aumentando a
acessibilidade aos representantes de vendas e de serviços aos clientes por meio de e-mail,
pagers, telefones celulares e telefones 0800 com ligação grátis. A tecnologia também pode
fornecer aos empregados da linha de frente meios de recuperação de falhas mais rápidos e que
envolvam menos colaboradores; envolver menos pessoas com as quais o cliente tem que
interagir aumenta a velocidade de reação.
28
A recuperação dos erros deve ser projetada em ser rápida e eficaz, na qual os
erros possam ser previstos. Para isso, deve ser realizada a análise das áreas cujas falhas
tenham as consequências mais incontroláveis (desastrosas) e dos componentes que mais
representem em potencial de falhas.
Identificou-se na empresa que as falhas são mais prováveis nas situações em
que:
a) empregados de linha de frente estão inadequadamente treinados;
b) etapas de serviço são associadas à alta substituição de empregados;
c) etapas do processo de serviço envolvem cronograma complexo;
d) o processo de serviço é complexo;
e) serviço novo é introduzido.
No caso de uma falha de resultado, se o cliente sofreu uma perda material, uma
compensação material é esperada, e a velocidade de resposta tem valor positivo ao cliente. O
efeito de uma compensação material reduz-se na medida em que a perda material cresce e,
nesses casos, é melhor a empresa economizar seus recursos. Se a perda foi perda moral, tal
como um cliente mal tratado por um funcionário da prestadora de serviços, um pedido de
desculpas e a rápida ação de recuperação são indicados. Essas são ações que não envolvem
custo relevante à empresa.
Nesse sentido, se a culpa identificada for da empresa, ela deve compensar o
cliente com algo que atenda a alguma expectativa dele e que ele perceba como de valor igual
ou superior à perda. Isso inclui os custos ocultos do cliente, inclusive seu tempo e
aborrecimentos. Heskett, Sasser e Hart (1990) recomendam algumas ações para reagir aos
problemas:
a) antecipe-se às reclamações. Quando você sabe que uma promessa não será
cumprida, entre em contato com o cliente e avise-o a fim de que ele ajuste
suas expectativas à nova realidade e possa preparar-se a essa nova realidade;
b) mantenha os problemas internos longe dos empregados, a fim de que eles se
concentrem nos clientes;
c) quando reconhecer um problema, inicie o processo de comunicação. Ao
iniciar o diálogo com o cliente, você define a forma de tratamento, desarma
o cliente e transforma o negativo em positivo.
Nesse sentido, é importante estar atento quando o erro chega. Ao invés de se
ficar refém de uma situação desagradável, surpreso, com atitude de culpa, ou ainda nas mãos
de pessoal inexperiente de contato com o público, planeje, programe e treine todo o pessoal
29
para prever todos e quaisquer erros ou falhas que possam vir a ocorrer. Isso evita ocasionar,
vivenciar ou produzir o erro e a falha. Tendo esses processos funcionando perfeitamente,
abre-se espaço para direcionar esforços em proporcionar valor ao cliente.
2.3
Valor para o cliente
O valor de um cliente para a empresa é igual ao lucro potencial que esse cliente
pode proporcionar a empresa ao longo de sua vida, ao fazer negócios com ela. À medida que
o tempo avança, observa-se que as compras de alguns poucos clientes cresceram, mantem-se a
sensibilidade a preços e aumenta os custos de reter o cliente. A preservação de clientes é um
meio a se alcançar na meta final de geração de lucros.
Clientes compram da empresa que acreditam lhes oferecer o mais alto valor. O
conceito de valor entregue ao cliente se aplica a muitas situações e resulta em percepções
valiosas. As empresas devem avaliar seus valores entregues aos consumidores e depois avaliar
as ofertas dos concorrentes para chegar a uma comparação (KOTLER, 2000). Os clientes
formam uma expectativa de valor e agem com base nela. A partir dessa base, a probabilidade
de satisfação e repetição da compra depende da oferta atender ou não a essa expectativa de
valor. Percebe-se na empresa alguns fatores citados e que julgam influenciar o valor ao cliente
como a valorização da experiência, a qualidade percebida do produto, o risco percebido e o
preço dos produtos e serviços.
Woodruff e Gardial (1996) sugerem que julgamentos de satisfação
complementam a informação da hierarquia de valor, provendo reações que influenciam na
avaliação de valor recebido. Os autores propõem uma comparação entre valor ao cliente e
satisfação, em quatro perspectivas, dessa forma apresentadas no quadro 2 a seguir:
Quadro 2: Uma comparação do valor para o cliente e satisfação.
Fonte: Woodruff e Gardial (1996, p.98).
30
Verifica-se que há a possibilidade de percepção de valor sem a compra ou a
entrega de um produto ou serviço, enquanto a satisfação depende da existência de uma
experiência de consumo. Já o valor ao cliente aponta direções futuras, e é compreendido como
uma orientação estratégica que avalia a criação de valor e pode reorientar os meios a uma
melhor oferta aos consumidores.
Os autores definem o valor do cliente como: “o total dos valores de consumo
do cliente ao longo de sua vida de consumo, naquela empresa.” (RUST; ZEITHAML;
LEMON, 2001, p. 16) e o entendem a partir do valor ao cliente, do valor de marca, e do valor
de retenção, ilustrado na figura 5.
Figura 5: Fatores que influenciam o valor do cliente.
Fonte: Rust, Zeithaml e Lemon (2001, p.64).
Dessa forma, é evidenciada a importância relativa de cada um desses. Reforçase que os componentes do modelo variam em importância de acordo com os diferentes
setores. Na proposição da entrega de valor aos clientes, Rust, Zeithaml e Lemon (2001)
sugerem três estratégias básicas:
a) dar mais do que o cliente quer;
b) reduzir o que o cliente deve abrir mão;
c) reduzir o seu esforço.
Na primeira opção se enfatiza a necessidade de intensificação de oferta dos
aspectos desejáveis, com a identificação dos atributos de qualidade percebida pelos clientes,
como também dos elementos que gerem maior conveniência. Na segunda opção, é proposto
como alternativa na entrega de valor, a diminuição do sacrifício associado ao produto (preço,
tempo, esforço, risco, custo de procura e custos psicológicos). Na terceira opção, ainda muito
próxima da anterior, a estratégia seria a eliminação do sacrifício (em oposição à diminuição)
pela alteração da forma de distribuição, ou pela diminuição de sua percepção.
31
Dessa forma, evidencia-se a limitação do conceito de qualidade a definição dos
aspectos desejáveis, conjurando a noção mais ampla de benefício. Todavia, não é feita uma
clara distinção entre o aumento do benefício e redução do sacrifício. Desse modo, o valor ao
cliente é definido a partir da compensação entre qualidade, à assistência ao produto, à
prestação do serviço e o ambiente, custo (preço) e conveniência (localização, facilidades e
disponibilidade), que estão diretamente associados às ideias de benefício.
A seguir, serão identificados os principais fatores de vinculação de clientes.
2.4
Identificando fatores de vinculação de clientes
Um programa de retenção começa com a identificação do tipo certo de clientes,
uma vez que existem certos clientes que não justificam os esforços da empresa em mantê-los.
Se certos tipos de clientes não permanecem, não tem potencial e não se tornam lucrativos, as
empresas não devem investir com o objetivo de atraí-los nem tampouco recuperá-los. Na
empresa existem 20% de clientes que podem representar, por exemplo, cinco clientes que
constantemente compram mais que qualquer outro cliente. Aumentar os negócios em 50% não
será necessário conquistar 500 novos clientes, basta conquistar e manter outros cinco clientes
com o perfil daqueles que garantem 80% ou 90% do negócio. Nessa linha de pensamento, fica
claro que se a empresa consegue manter os melhores clientes, os concorrentes irão brigar
pelos segmentos menos importantes.
Percebe-se que a chave do sucesso e a conquista do cliente dependem cada vez
mais do poder de persuasão de um bom vendedor. Por isso, a empresa deve estar atenta:
recompensar as estrelas do atendimento, promover constantemente cursos de aperfeiçoamento
e/ou reciclagem, desenvolver políticas salariais e de carreira, incentivar o trabalho em equipe
e valorizar a iniciativa individual são medidas necessárias à agregação de valor ao
relacionamento.
Esclarece McKenna (1999, p.105):
O marketing de relações é essencial ao desenvolvimento de liderança, fidelidade do
consumidor e rápida aceitação de novos produtos e serviços no mercado. A criação
de relações sólidas e duradouras é uma tarefa árdua, de difícil manutenção. Mas,
acredita-se que, em um mundo em que o cliente tem tantas opções, mesmo em
segmentos limitados, uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do
cliente.
32
Dessa maneira, decorre a percepção pelas empresas, da importância da
retenção de seus clientes ativos, face à concorrência cada vez mais acirrada, o que transforma
em desafio a responsabilidade de reter o cliente ativo.
2.4.1 Retenção de clientes
Na percepção da empresa, retenção significa manter os clientes que a empresa
deseja com um trabalho diferenciado que exceda as expectativas deles. A retenção custa bem
menos que a aquisição de novos clientes. O foco deve estar na retenção voluntária por meio
de ações não baseadas na falta de alternativa ou porque estão presos a um programa de
premiação. A estratégia de programas de premiação apresenta-se muito pobre e contribui
pouco ao sucesso no relacionamento em longo prazo. Muitas vezes, tal estratégia resulta no
oposto do esperado. Assim que um cliente em um relacionamento tem a chance de abandonar
a empresa, ele irá quebrar a continuidade do relacionamento e transferir seus negócios a outra
empresa. Portanto, retenção é resultado de um conjunto de ações continuadas e monitoradas,
as quais os clientes percebem mais valor que o obtido em um relacionamento alternativo
(BARNES, 2002).
As ações de retenção de clientes são necessárias quando há indícios de que sua
fidelização está comprometida. Tem o objetivo de evitar a perda do cliente e garantir
resultados consistentes em longo prazo. Empresas que conseguem identificar prontamente
todos os seus clientes estão em ótima posição de medir a retenção de clientes a cada período.
Julga Kotler (2007), que se uma empresa pode incrementar a retenção de
clientes em 5%, isso se refletirá nos resultados econômicos com um incremento de 25%, a
rentabilidade das empresas está altamente associada à capacidade na retenção de clientes.
Dessa maneira, a retenção busca obter perda zero de clientes, utilizando toda a sua capacidade
de atender as exigências de seus clientes. Entende-se que os clientes que trabalham com
diversas instituições tendem a manter a sua maior movimentação ou, no mínimo, as mais
rentáveis, devendo-se programar ações que permitam o estabelecimento de um
relacionamento fidelíssimo entre a organização e o cliente.
33
2.4.2 Fidelização de clientes
Com o objetivo de tornar fiéis os clientes satisfeitos, primeiramente, os clientes
precisam ser identificados, porque não se estabelece uma relação com quem não se conhece.
A partir daí, aprender sobre eles, suas necessidades e seus desejos, utilizando essas
informações com o objetivo de estreitar o relacionamento e conhecê-los cada vez mais. Isso
dá à empresa um diferencial e cria barreiras de confiança tornando inconveniente a migração
a um concorrente. O novo relacionamento começaria do zero, sem nenhum conhecimento de
ambas as partes.
No longo prazo, a única garantia é a mudança: o custo da migração, a
inconveniência de mudar. A grande vantagem competitiva que sua empresa detém é o
conhecimento de seus clientes. Todo o resto, à concorrência pode oferecer a qualquer
momento.
A construção de um bom relacionamento com o cliente e a sua consequente
fidelização, é classificada em uma escala de lealdade com cinco estágios, de modo a
incentivar o cliente a passar ao estágio seguinte até que atinja o nível de divulgador do
negócio. Os cinco estágios com suas respectivas características são (RAPHEL, 1999, p.72):
a) cliente assíduo: o cliente torna-se assíduo quando ele se sente importante.
Nesse caso, é necessária dedicação e saber surpreendê-lo. Dessa forma, tais
clientes devem ser recompensados e tratados de maneira especial, sendo
recompensados de forma diferente;
b) cliente divulgador: é aquele cliente satisfeito que recomenda seu produto ou
serviço a outras pessoas, e é capaz de testemunhar sobre o tratamento
recebido. Porém, ao atingir esse nível, o cliente divulgador não deve ser
esquecido. Mais do que nunca, deve ser bem tratado e recompensado,
criando-se talvez programas de fidelidade e relacionamento constantes com
o objetivo de que todo o trabalho não seja perdido (RAPHEL, 1999, p.72).
c) cliente eventual: é aquele que compra de você por algum motivo – bons
sentimentos, boa sensação, solução de problemas. Porém, se um cliente
compra simplesmente porque encontrou um bom preço, se a relação com
esse cliente não foi valorizada, você poderá perdê-lo amanhã a um
concorrente que apresente preço menor. É necessário saber o que ele precisa
e, para isso, é preciso ouvi-lo. Satisfazer suas necessidades, você não só
34
efetua uma venda, mas também conquista um cliente, que poderá tornar-se
assíduo;
d) cliente pesquisado: é aquele que vai testar seu estabelecimento. A primeira
impressão será decisiva à elevação ao estágio de cliente eventual. É
necessário convencê-lo de que o valor agregado de seus produtos é mais
relevante que o preço. Por meio de pesquisa realizada, constatou-se que a
maioria dos clientes busca confiança, não preço. O importante é saber como
conquistar essa confiança desde o primeiro momento e torná-lo um
divulgador de seu negócio;
e) cliente potencial: é aquele que pode conhecer seu negócio, mas nunca
comprou nada de você. É necessário saber como atrair esse cliente a efetivar
uma compra. Não quer dizer que o cliente está sempre em busca de
variedade de produtos e preço. Ele deve ser cativado de maneira inteligente;
Jacoby e Kyner (1973) apresentam duas abordagens básicas em função do
conceito de fidelidade do cliente: a abordagem comportamental e a abordagem baseada na
atitude. De acordo com a abordagem comportamental, a fidelidade do cliente é definida como
resultado do comportamento humano. Gonzalez, Amorim, Ramos (KAHN, 1986). As
medidas operacionais dessa abordagem são a participação e a frequência de compras. É
assumido nessa abordagem que a estrutura da preferência do consumidor é o reflexo do
comportamento de consumo. Um dos pontos fortes dessa abordagem é que ela oferece
medidas objetivas de mensuração da fidelidade do consumidor. Um ponto a melhorar é que
ela não fornece uma explicação própria da existência de fidelidade do cliente.
A segunda abordagem define a fidelidade do cliente como resultado de sua
atitude (FOURNIER; YAO, 1997). De acordo com essa teoria, descrever unicamente o
comportamento atual do consumidor não é suficiente. Porém, uma análise e uma descrição
própria devem ser requeridas em função de justificar as atitudes e preferências subjacentes do
consumidor. Mais tarde, essa abordagem foi expandida incorporando o conceito de atitude
relativa (DICK e BASU, 1994). Esse conceito engloba a questão até que ponto a avaliação de
um cliente sobre um produto predomina na avaliação de outro produto.
Em função de que a fidelidade não é um conceito ambíguo e que as abordagens
baseadas na atitude e no comportamento merecem méritos, Dick e Basu (1994) têm
desenvolvido um modelo à fidelidade que integra as duas abordagens simultaneamente. A
atitude relativa, representada na figura 6 a seguir, é dividida em duas opções e colocada no
eixo vertical. De forma similar, a abordagem comportamental, descrita no eixo horizontal,
35
também segue as mesmas duas opções. A matriz resultante mostra as quatro situações
possíveis de fidelidade: verdadeira, oculta, falsa e nula.
Figura 6: Os quatro graus de fidelidade.
Fonte: Dick e Basu (1994).
Nesse sentido, a fidelidade verdadeira se apresenta quando um cliente mostra
uma forte atitude relativa a um determinado fornecedor e quando a taxa de compra por
unidade de tempo é alta. A oculta refere-se a uma forte atitude relativa pela marca combinada
com um reduzido número de compras. Já a falsa é caracterizada por uma alta taxa de repetição
de compra combinada com uma atitude fraca com o fornecedor. E, finalmente, a nula ocorre
quando existe uma atitude relativamente fraca e uma baixa frequência de compras.
Destaca-se que a organização deve perceber que seu relacionamento com seus
clientes devem evoluir assim como um namoro. A fidelidade mútua e a confiança devem ser
conquistadas gradual e seletivamente. Afirma Brown, (2001.p.53):
A fidelidade do cliente é o resultado real de uma organização criando benefícios
para um cliente, para que ele mantenha ou aumente suas aquisições junto à
organização. A fidelidade do cliente é criada, quando ele se torna um defensor da
organização, sem incentivo para tal.
Dessa forma, a empresa que constrói um relacionamento duradouro, vence a
batalha pelo cliente e, consequentemente, atinge um maior nível de satisfação.
2.4.3 Satisfação de clientes
Observa-se na empresa que a satisfação do cliente deveria consistir
parcialmente da experiência e da percepção do produto ou serviço, incluindo dentre outros
aspectos: a experiência do cliente na qualidade, as atividades de marketing, o mix da empresa,
a imagem da empresa e as expectativas relativas aos produtos e serviços. A literatura técnica
atual sobre marketing apresenta dois enfoques básicos à satisfação do cliente: como resultado
36
de uma transação específica e como resultado de uma percepção acumulada (ANDERSON et
al., 1994; JOHNSON et al., 2001).
No primeiro enfoque a satisfação do cliente é vista como resultado da avaliação
feita depois de uma compra específica. Em outras palavras, indica quão satisfeito o cliente
está com o produto ou serviço depois de concretizada a transação. Por outro lado, no enfoque
da satisfação acumulada, o conceito é construído como resultado da experiência global de
consumo de um produto ou serviço (FORNELL, 1992; JOHNSON et al., 2001). Afirma
Kotler (1999, p.345) que a satisfação do cliente é uma função diretamente relacionada entre as
expectativas do produto ou serviço e seus desempenhos percebidos.
Percebe-se que a avaliação da satisfação dos clientes, em relação aos serviços
prestados, é uma forma de evitar clientes insatisfeitos, corrigindo antecipadamente eventuais
falhas. Uma das maneiras mais utilizadas de avaliar a satisfação dos clientes tem sido a
pesquisa de marketing. Dessa maneira, todo cliente espera sair satisfeito de uma transação
comercial e também espera que a empresa esteja empenhada em satisfazê-lo. No entanto, ter
um cliente satisfeito não garante sua fidelidade.
O que influencia na satisfação dos clientes? Produtos e serviços de qualidade,
preço percebido como justo, condições de pagamento satisfatórias, cumprimento de prazos e
compromissos assumidos pela empresa, disponibilidade dos produtos/serviços, entrega
adequada, escuta atenciosa, diálogo de compromisso, descontos e ofertas especiais e
facilidade da compra. A satisfação se mede na relação entre o que o cliente recebeu ou
percebeu e o que esperava ter ou ver (percepção x expectativa). Se a percepção é maior do
que a expectativa, o cliente fica mais satisfeito do que o esperado. Mas se for menor, frustrase e não registra positivamente a experiência.
Desse modo, como as expectativas dos clientes aumentam com o tempo, eles
tende a não mais se satisfazer se a empresa não conseguir acompanhar as mudanças de suas
necessidades e desejos, o que demanda tempo e investimento. Esse processo de
acompanhamento tem por objetivo real buscar a lealdade desses clientes.
37
2.4.4 Lealdade de clientes
Pondera-se na empresa que uma estratégia de negócios baseada na lealdade dos
clientes, objetivando um índice consistentemente alto de retenção de clientes selecionados,
confere vantagem competitiva, propiciando alta lucratividade e expansão de participação de
mercado. Por outro lado, um índice de deserção persistente significa que o número de exclientes (pessoas convencidas de que a empresa oferece um valor inferior) acabará sendo
maior que o de leais defensores da empresa, situação que pode atingir um ponto em que
nenhum esforço de marketing poderá reverter à imagem do produto, marca ou empresa.
Reichheld (1996) desenvolveu uma importante contribuição à administração
estratégica, estudando a análise da retenção de clientes, objetivando uma estratégia a obter a
lealdade (ou fidelidade) dos clientes. Argumenta que a lealdade definitivamente não morreu e
que continua a ser um dos principais motores do sucesso empresarial. É muito difícil construir
ou manter uma empresa sadia sem gerenciar o perfil dos clientes, ou seja, sem aprender como
obter e manter os clientes certos. Dessa forma, vê-se a lealdade do cliente como uma tarefa
muito difícil, nos tempos atuais. Bothe (1996) apresenta uma abordagem metodológica com o
objetivo de atingir e manter a lealdade do cliente, envolvendo sete passos de adoção
sequencial pela empresa:
a) alinhamento com a estratégia empresarial e o compromisso da alta direção;
b) Análise das informações e cálculo do índice de valor do cliente;
c) avaliação da concorrência quanto à capacidade e diferenças existentes entre
a empresa e os concorrentes, em termos de satisfação e lealdade de clientes;
d) avaliação da postura interna e grau de prontidão da empresa quanto à busca
da lealdade;
e) definição, implantação e monitoramento de planos de ação. Envolve o
agrupamento dos problemas identificados, a análise das causas e a
implantação de ações corretivas;
f) determinação das necessidades do cliente;
g) medição do grau de satisfação e lealdade do cliente.
O contínuo processo de criação, manutenção, crescimento e melhoria no valor
entregue, visando o aumento da satisfação e lealdade dos clientes selecionados, deve ser um
esforço interativo e integrado, compreendido como uma responsabilidade de toda a empresa e
não de departamentos específicos. O crescimento e o desenvolvimento da lealdade dos
38
clientes podem ser representados por uma escala crescente de lealdade, apresentada no
modelo de Bickert (1990), que engloba:
a) clientes fiéis – compram os produtos (preferindo-os às marcas concorrentes)
por muito tempo, demonstrando algum grau de lealdade;
b) clientes potenciais (prospects) – conhecem os produtos da empresa, sem
ainda terem comprado;
c) clientes prováveis (suspects) – consumidores que podem tornar-se clientes;
d) defensores (clientes-referência) – defendem a empresa ou produto,
recomendando-os a outros.
e) experimentadores – compradores pela primeira vez estão testando os
produtos e serviços;
f) repetidores de compra – iniciam um compromisso mental com a empresa ao
repetir a compra;
Day (2001), em sua visão metodológica sobre Lealdade, apresenta o que
considera de “o círculo virtuoso da lealdade”, o qual se pode verificar na figura 7:
Figura 7: O círculo virtuoso da lealdade.
Fonte: Day (2001, p.150).
Dessa maneira, percebe-se que a lealdade é um teste definitivo do desempenho
da empresa e que as organizações devem ter como objetivo à criação de valor superior para o
cliente. A seguir, abordar-se-á a fundamentação de alguns autores referente aos processos a
considerar na criação das estratégias e ações com foco na retenção de clientes.
39
2.5
Ações e estratégias de retenção de clientes
Na
concepção
aferida
na
empresa,
observaram-se
limitações
no
desenvolvimento de estratégias de retenção dos clientes existentes. Nesse contexto,
compreender o valor do cliente é o primeiro passo em qualquer estratégia objetivada em
conquistar, aumentar e manter clientes rentáveis por mais tempo. Os clientes mais propensos a
deixarem uma empresa são identificados, antes de o relacionamento acabar, enquanto as ações
previstas são feitas em razão de ganhar sua fidelidade. Existem etapas sugeridas por Stone,
Woodcock e Machtynger (2002) em definir a melhor estratégia para reter clientes. São elas:
a) definir a lealdade, ou seja, o estado de espírito do cliente em fazer negócio
com você em vez da concorrência;
b) definir objetivos e esses devem conter elementos financeiros em função de
se avaliar o desempenho negocial;
c) desenvolver a abordagem;
d) identificar as necessidades dos clientes e a propensão deles à confiança e
lealdade;
e) medir e testar;
f) programar a capacidade de suprir as necessidades identificadas.
Rocha e Veloso (1999, p: 141/147) relacionam alguns dados a serem
compilados que fornecerão informações necessárias a definir o ponto de partida e determinar
os objetivos de um programa de fidelização, são eles:
a) a posição da empresa no mercado;
b) diferenciais dos produtos/serviços;
c) distribuição da rentabilidade pela base dos clientes;
d) perfil dos clientes mais rentáveis;
e) principais produtos/serviços, e sua participação no mercado.
Nesse contexto apresentado, pressupõe-se que é preciso encontrar os pontos
fortes e fracos da empresa, corrigir os erros e reforçar os pontos positivos. Assim estará
capacitado a iniciar, sem pontos obscuros, um programa de fidelização. Metas financeiras
também precisam ser estabelecidas, pois um plano de fidelização de clientes pode levar anos
para chegar ao ponto de equilíbrio, trazendo assim resultado à empresa. Objetivando garantir
o sucesso da ação, é imprescindível estabelecer metas e objetivos realizáveis, mesmo que
ambiciosos.
40
A empresa precisa armazenar as informações sobre contatos e feedbacks em
bancos de dados, deixando-os acessíveis. Essas informações também podem ser agrupadas e
especialmente tratadas, devendo-se assim, ser criadas ações de comunicação direcionadas aos
clientes. Portanto, observa-se que dois pontos são fundamentais à obtenção do seu
envolvimento: os serviços e a expectativa do cliente. A melhor forma de envolvimento sem
dúvida é o serviço.
O conceito de programas de fidelização envolve uma troca. É preciso que a
empresa ofereça vantagens e benefícios àquele que dá preferência a seus produtos e serviços.
Os programas de fidelização de clientes usam várias ferramentas promocionais, todavia, não
podem ser confundidas com elas. Eles envolvem ações contínuas. Como num relacionamento
permanente que recompensam os clientes fiéis. Promoções só objetivam compras e recompras
em situações específicas e com prazo determinado a acontecer.
Rocha e Veloso (1999, p.56) afirmam que a princípio, a fidelização realmente é
muito parecida com promoção, isso porque a fim de se desenvolver e manter um programa de
fidelização, várias ferramentas promocionais são utilizadas. Porém, não se devem confundir
as duas coisas. Elas se diferem tanto no objetivo e público quanto na recompensa ao cliente e
duração.
O objetivo dos programas de fidelização é criar um relacionamento permanente
entre cliente e empresa, o da promoção é aumentar o volume das vendas em situações
específicas. O público dos programas de fidelização são consumidores mais frequentes com
maiores gastos médios e mais fiéis, já o público da promoção é qualquer comprador,
independente do seu perfil. Nos programas de fidelização a recompensa ao cliente é de longo
prazo, as recompensas das promoções têm curto prazo.
A duração dos programas de fidelização é contínua, de longo prazo e a
promoção tem prazo determinado de acabar. Um programa de fidelização de clientes é
baseado no conhecimento dos clientes, esse conhecimento é geralmente armazenado em
banco de dados. Como não é possível beneficiar todos os clientes em razão do elevado custo,
é preciso que a empresa gere um valor agregado oferecendo benefícios aos melhores clientes.
Considera-se que para a empresa implantar um programa de retenção de
clientes com sucesso, há de se ter apoio da alta direção em questões administrativas e
financeiras, comprometimento com as necessidades dos clientes e a centralização da
responsabilidade do programa.
Bogmann (2000, p. 91) cita quatro pré-requisitos básicos para a implantação de
um programa de retenção de clientes:
41
a) a responsabilidade pelo programa deve ser centralizada: é preciso que a
empresa defina uma gerência que será responsável pela estratégia,
implantação e manutenção do programa de fidelização, fazendo assim com
que haja um relacionamento claro e objetivo com os consumidores, e esses,
em caso de problemas, tenham um defensor interno;
b) estratégias de marketing focadas no consumidor: a empresa deve se
comprometer com os clientes, buscando sempre adaptar os seus produtos e
serviços às necessidades e expectativas dos consumidores, comprometendose com o cliente;
c) o programa de fidelização deve ser apoiado pela cúpula: o comportamento
da alta direção da empresa é fundamental ao sucesso do programa,
independentemente de sua estrutura organizacional. Não só com suporte
financeiro, mas também com apoio interno na forma de diretrizes, com o
objetivo de demonstrar a importância do programa e apoio da direção;
d) o programa deve ser percebido como uma vantagem competitiva: quando a
concorrência é muito semelhante à empresa, a distribuição equilibrada, os
preços são iguais e os parâmetros de qualidade como o ISO 9000 comuns,
as ações de fidelizar os clientes tornam-se a única arma competitiva, que
pode e deve se tornar vantagem competitiva sustentável em função da
empresa continuar viável no mercado.
Considera-se que para a empresa implantar um programa de retenção de
clientes com sucesso, as ferramentas de contato com o consumidor devem prestar serviços:
toda comunicação deve estar voltada a atender os clientes, desde o telemarketing ou central de
atendimento, as malas diretas, os boletins ou jornais, até anúncios na mídia devem ser
esclarecedores sobre a empresa.
Bogmann (2001) aponta outros pré-requisitos vitais à elaboração de um
programa de fidelização:
a) ações de marketing integradas: o conceito de mala direta de serem
rastreadas pelo telemarketing, as ações do ponto de venda deve ser
divulgado por mala direta;
b) cliente envolvido com o programa: é preciso criar uma constante
aproximação com o cliente, por meio de correspondências pessoais e
promoções exclusivas;
42
c) ter coerência entre o que se diz e o que se faz: não adianta a empresa
escrever uma carta cordial se quando o cliente entrar em contato com a
empresa se sentir maltratado;
d) ter um diálogo permanente com o cliente: é preciso que a empresa interaja
com o cliente e que esse se sinta importante e ouvido. A iniciativa do cliente
deve ser reforçada com agradecimentos personalizados e endereçados
individualmente, mantendo assim um canal de comunicação com o
mercado;
e) ter uma cultura de database: É necessário que a empresa adquira uma cultura
de registros de seus procedimentos e análise regular de dados.
Considera-se
a
ferramenta
5w2h,
como
uma
das
principais
em
desenvolvimento de planos de ação. Essa ferramenta ajuda a melhorar a segregação de tarefas
dentro de um processo e a ver, de maneira gerencial, como os processos estão se
desenvolvendo. Complementa Behr, Moro e Estabel (2008) que essa ferramenta “consiste em
uma maneira de estruturarmos o pensamento de uma forma bem organizada e materializada
antes de implantarmos alguma solução no negócio”.
Dessa maneira, afirma-se que o marketing é dotado de ferramentas próprias
que são aplicadas em estratégias de negócios, buscando os objetivos das organizações, que
podem ter crescimento na fatia de mercado, aumento de lucratividade, ampliação da atuação
geográfica, aumento da satisfação e retenção dos clientes e sua consequente fidelização.
Na sequência, desenvolver-se-á a metodologia desse presente estudo de caso,
seguido da análise dos dados das entrevistas qualitativas e quantitativas e da proposta de
intervenção, em que serão apresentadas, propostas de retenção de clientes a empresa.
43
3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O objetivo desse capítulo é apresentar a metodologia da pesquisa, apresentando
uma exposição detalhada dos passos seguidos e os procedimentos adotados à condução do
estudo, coleta, tratamento e análise dos dados. Dessa forma, permitir uma melhor
compreensão e entendimento do trabalho em questão.
3.1
Fase exploratória e qualitativa
Essa etapa, de natureza exploratória e qualitativa, foi conduzida com o
propósito de gerar os indicadores ou atributos de satisfação, que fornecerão a base para a
elaboração do instrumento de coleta de dados da segunda fase.
Como sugere Marconi e Lakatos (2008), abrange uma investigação de pesquisa
empírica cujo objetivo é a formulação de questões ou de um problema com tripla finalidade:
desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou
fenômeno, à realização de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e clarificar modelos.
O método da pesquisa utilizado foi o de estudo de caso, pois como aponta Gil
(2002) é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro
de seu contexto. Esse método pode ser aplicado em propósitos exploratórios, descritivos ou
explanatórios e diz que seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que
possibilita a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado.
3.1.1 Delimitação da população e amostra
A pesquisa qualitativa realizada foi dividida em duas etapas:
a) clientes - contemplou um grupo específico de 8 clientes de um total de 600
clientes ativos na carteira da empresa. Como se trata de pesquisa qualitativa,
a orientação do pesquisador foi direcionada a qualidade da amostra e não à
quantidade de elementos que a compõe;
b) gerente e o coordenador de peças e serviços.
Na pesquisa realizada com os clientes, foi utilizada uma amostragem não
probabilística por julgamento. Essa amostragem, definida entre o entrevistador e o gerente da
empresa, permitiu selecionar clientes que possuem acima de dois equipamentos agrícolas, que
44
residam em municípios diferentes na região de abrangência e que utilizam com frequência os
serviços de pós-venda. Afirma Gil (2002) na delimitação de estudo, que na pesquisa
qualitativa é indicado o uso de amostra não probabilística, que consiste em identificar e
selecionar uma amostra na qual seja possível obter as informações necessárias ao estudo.
3.1.2 Coleta de dados
Para um primeiro contato (fase qualitativa), os clientes responderam
espontaneamente, revelando suas percepções, grau de satisfação, suas reais necessidades e
expectativas quanto ao atendimento dispensado, produtos e serviços por meio de um roteiro
de entrevista semiestruturado. Nesse método, a pesquisa qualitativa foi aplicada com
abordagem direta e informal (não disfarçada), revelando o objetivo da pesquisa, tanto para
fins acadêmicos quanto para a busca de melhorias na empresa e obtendo respostas,
comentários, críticas, sugestões e inclusive elogios. A técnica utilizada nessa fase foi a de
entrevista domiciliar gravada, que consiste no levantamento pessoal em que o entrevistador
vai de porta em porta para pesquisar os sujeitos em seus próprios lares.
Afirma Marconi e Lakatos (2008) que a entrevista é um encontro entre duas
pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto,
mediante uma conversação de natureza profissional.
3.1.3 Análise dos dados
A técnica de análise de dados da pesquisa qualitativa, em casos de entrevista
em profundidade, desenvolveu-se por meio de análise de conteúdo. Seu objetivo foi de
classificar palavras, frases ou mesmo parágrafos em categoria de conteúdo. Essa esclarece
Roesch (2006), usa uma série de procedimentos com o objetivo de levantar inferências válidas
a partir das respostas obtidas.
45
3.2
Fase descritiva e quantitativa
Nessa etapa foi determinado o grau de satisfação dos clientes com relação aos
indicadores gerados na primeira fase, justificando uma pesquisa de natureza descritiva e
quantitativa. Os procedimentos metodológicos recomendados nessa fase da pesquisa estão a
seguir apresentados.
3.2.1 Delimitação da população e amostra
Sob o enfoque quantitativo, a população foi estratificada por volume de
negócios realizados nos últimos seis meses, ou seja, os clientes com maior participação no
faturamento da empresa. Tal proximidade é indispensável para que o cliente tenha mais
certeza acerca dos aspectos positivos e negativos, decorrentes da interação com a empresa
avaliada. Dessa maneira, realizou-se a aplicação de um questionário a uma amostra de 48
clientes de um total de 60 dos principais clientes da empresa.
3.2.2 Coleta de dados
Com o resultado das entrevistas tabulados, foi possível obter informações e
dados para identificar quais são os pontos de maior relevância que precisam ser considerados
para desenvolver o questionário destinado à pesquisa quantitativa, na qual o resultado será a
base para apresentar uma proposta de adequações e melhorias à empresa.
Nessa etapa, foi realizado um estudo descritivo quantitativo por meio de
questionário (contendo 22 perguntas objetivas para avaliação das dimensões da qualidade),
desenvolvido e adaptado da metodologia service quality (SERVQUAL), com o objetivo de
mensurar e quantificar o percentual de satisfação em relação aos atributos destacados na fase
qualitativa. Bateson e Hoffman (2001) consideram o modelo SERVQUAL uma boa
oportunidade para a pesquisa. Explicam que o programa de pesquisa sistemático criado por
Parasuraman, Berry e Zeithaml consiste em duas seções: uma seção com 22 itens, que registra
as expectativas dos clientes, e uma segunda seção, que avalia a percepção dos consumidores.
Esse método da escala SERVQUAL - consistiu em um questionário com duas
seções:
a) a primeira, referente às expectativas, que contém 22 declarações dirigidas a
identificar as expectativas gerais dos usuários em relação ao serviço;
46
b) a segunda, referente às percepções, que contém 22 declarações para medir a
percepção da qualidade do serviço relativa a uma determinada empresa da
categoria de serviços analisada.
3.2.3 Análise dos dados
Nesse enfoque, se estabeleceu o desenvolver de uma análise estatística baseada
em valores absolutos e percentuais, com vistas a agrupar indicadores de satisfação
estatisticamente correlacionados. Ainda na opinião de Roesch (2006), em uma pesquisa de
caráter quantitativo, normalmente os dados coletados são submetidos a uma análise estatística,
com a ajuda de computadores (se o número de casos pesquisados ou o número de itens for
pequeno, costuma-se utilizar uma planilha para a codificação dos dados).
3.3
Desenvolvimento da pesquisa
Salienta-se que de início, foram desenvolvidos roteiros semiestruturados para a
realização das entrevistas que, posteriormente, foi aplicado junto a uma amostra de oito
clientes externos, selecionados por julgamento (clientes que utilizam com frequência os
serviços da empresa). Isso para obter as informações necessárias e tendo o objetivo de
identificar as necessidades atuais desses clientes e buscar melhorar o relacionamento e
retenção para com os mesmos. A aplicação das entrevistas deu-se também ao gerente e ao
coordenador de peças e serviços da empresa.
Após aplicada a pesquisa, foram analisadas as respostas pelo método de análise
de conteúdo, o que serviu de base para a etapa qualitativa. Com os resultados em mãos foi
desenvolvida a segunda pesquisa, dessa vez de caráter quantitativo, com o objetivo de se obter
uma confirmação mais expressiva dos dados obtidos primeiramente. Dessas acepções, podese levantar o referencial teórico, quando foram pesquisados os principais autores dos referidos
assuntos assim tendo um melhor embasamento no objetivo proposto na pesquisa. Por fim,
foram apresentadas propostas de retenção de clientes e a defesa do trabalho de conclusão de
curso (TCC).
A seguir, apresentam-se os resultados da analise dos dados da etapa qualitativa
e quantitativa referente às entrevistas realizadas com os clientes em cada etapa. Em função do
resultado dessas analises, elaboraram-se estratégias e ações apresentadas na proposta de
intervenção apresentada a seguir.
47
4
APRESENTAÇÃO, ANÁLISE DOS DADOS E PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
O gerenciamento do relacionamento e o tratamento da base de clientes são
fatores essenciais na organização, segundo o atual coordenador de pecas e serviços da
empresa. O objetivo principal será sempre manter e reter os clientes lucrativos e sua lealdade,
oferecendo o algo a mais que ele espera. Como solução, os gestores podem buscar novos
clientes para repor aqueles que deixam de comprar. Outra possibilidade - que é
economicamente viável e a preferida pelas empresas - é a retenção dos clientes tradicionais.
Nesse sentido, esse estudo apresentará propostas de retenção de clientes, com o intuito de
fidelizá-los a empresa Sotrima Agrícola Ltda.
4.1
Relatório da etapa qualitativa
No sentido de atender aos objetivos desse trabalho de conclusão de curso e
apresentar uma proposta de retenção de clientes à empresa, foi necessário aplicar a pesquisa
para conhecer e entender o mercado em que está inserida, sua base de clientes de nível de
relacionamento exclusivo, bem como suas percepções com os serviços da empresa.
A coleta de informações do público-alvo foi realizada em lugares distintos, de
difícil acesso e com abordagens diretas e aleatórias. Nas entrevistas foi possível perceber o
grau de preocupação de cada cliente, suas prioridades, necessidades, reivindicações, críticas e
sugestões, revelando que é necessário a empresa – Sotrima Agrícola Ltda. – direcionar
esforços em busca da satisfação desses, sempre estimulando e valorizando a participação –
fonte valiosa de informações – fator determinante para a continuidade dos negócios e
estreitamento da relação cliente/empresa. Percebeu-se, ao consultar os clientes, que suas
opiniões e atitudes são variáveis, em consequência e influência do meio em que está inserido.
As manifestações dos clientes indicam a percepção e preocupação desses em
seus relatos, como segue no Apêndice E em anexo. Um fator que merece destaque em virtude
do grande número de manifestações é o valor da marca. O conceito e a credibilidade da
empresa – Sotrima Agrícola Ltda. - são fatores considerados decisivos quando da escolha de
buscar produtos e serviços.
O valor do cliente enfatiza a importância do gerenciamento dos clientes-chaves
de uma empresa e aponta a habilidade de retê-los como condição para garantir a sua
48
sobrevivência. Rust, Zeithaml e Lemon (2001) definem o valor de retenção como a tendência
do cliente de se apegar à marca, além e acima da sua avaliação objetiva e subjetiva.
Cabe salientar que além da relação de confiança à imagem e credibilidade da
empresa, caracterizando o valor da marca, percebe-se que os clientes levam em conta o
aspecto confiabilidade e credibilidade da empresa. Cita-se a frase de um cliente que diz: “a
Sotrima só vem a crescer com o passar dos anos porque facilita nosso trabalho no campo
com seus produtos e assistência boa e bem preparada”.
Quanto ao atendimento, foi quase unânime o registro do que os clientes
buscam: agilidade, cortesia, habilidade no tratamento dispensado, conhecimento e segurança
nas informações prestadas. Registraram-se frases de clientes: “a empresa poderia melhorar o
planejamento e a programação para os prazos de entrega, ou seja, poderia melhorar a forma
de comunicação entre a Sotrima e a sua empresa”. São raros os clientes que manifestam seu
descontentamento quanto ao tempo de espera para serem atendidos.
No aspecto qualidade dos produtos e serviços, pode-se afirmar que as
referências são quanto à qualidade do serviço realizado. Pode-se registrar o seguinte: “a
qualidade da empresa é boa, porque mais ou menos 90% dos serviços praticados pela
Sotrima não requerem volta das peças, para serem retrabalhadas”.
Destacam-se no quadro 3, os principais atributos levantados pelos clientes na
pesquisa qualitativa, em função do questionário desenvolvido e apresentado no apêndice A
(pág.84) e das transcrições das entrevistas (pág.88 a 95). Nas questões 1 a 4, aprofundou-se a
percepção dos entrevistados sobre o relacionamento na área de serviços. Já nas questões 5 a 9,
prospectou-se a visão ou percepção dos entrevistados sobre a qualidade na área de serviços.
Clientes
Questão 1
Questão 2
Questão 3
Questão 4
Questão 5
Questão 6
Questão 7
Questão 8
Atendimento e
Qualidade
Questão 9
Valor agregado Prazo de
entrega
Qualidade
Confiabilidade
Qualidade
Confiabilidade
Atendimento
Imagem /
Marca
Atendimento
Imagem /
Marca
Qualidade
Imagem /
Marca
Prazo de
entrega
Imagem /
Marca
Custo/Benefício Atendimento e
Qualidade
Prazo de
entrega
Prazo de
entrega
Confiabilidade
Confiabilidade
Confiabilidade
Qualidade
Confiabilidade
Atendimento
Prazo de
entrega
Atendimento
Confiabilidade
Imagem /
Marca
Prazo de
entrega
Valor agregado Custo benefício Atendimento
Confiabilidade
Confiabilidade
Atendimento
Confiabilidade
Qualidade
Atendimento
Qualidade
Custo benefício Confiabilidade
Atendimento
Prazo de
entrega
Confiabilidade
Imagem /
Marca
Prazo de
entrega
Prazo de
entrega
Prazo de
entrega e
Qualidade
Atendimento
Qualidade
Atendimento
Qualidade
Qualidade
Confiabilidade
Prazo de
entrega
Valor agregado Custo benefício Atendimento e
confiabilidade
Confiabilidade
Confiabilidade
Confiabilidade
Prazo de
entrega
Valor agregado Custo benefício Atendimento e
qualidade
C1
Atendimento
C2
Custo benefício Valor agregado
C3
C4
C5
C6
Imagem /
Marca
C7
Valor agregado Atendimento
C8
Quadro 3: Atributos levantados na pesquisa qualitativa.
Fonte: Elaborado pelo autor.
49
A partir da análise dos resultados do quadro 3, percebe-se que quanto ao
relacionamento, o atributo de maior valor percebido foi o atendimento, com 38% seguido de
valor agregado com 25% e dos demais prazos de entrega, confiabilidade e qualidade. Com
relação aos aspectos identificados em contribuição para um atendimento eficaz, observou-se
que 50% dos entrevistados identificaram o prazo de entrega como atributo de maior valor
seguido do atendimento com 25% e da confiabilidade e imagem/marca. Em relação à imagem
percebida da empresa no mercado de atuação, a confiabilidade e a qualidade se equipararam
(37,5%) seguida do atendimento com 25%. Quanto ao grau de confiabilidade, 63% aprovaram
esse atributo com alto valor percebido, seguido da imagem/marca com 25% e qualidade.
Percebe-se que quanto à qualidade dos serviços, 38% identificaram a
confiabilidade com maior valor perceptível, seguido de 25% em cada atributo (qualidade e
prazo de entrega) e imagem/marca. Quando questionados sobre os prazos de execução dos
serviços, 50% dos entrevistados enfatizaram o prazo de entrega como o atributo considerado
mais importante e que apresenta a maior preocupação dos entrevistados, seguido da
confiabilidade, imagem/marca, qualidade e atendimento.
Com base na análise do custo x benefício nas entrevistas, observou-se que o
atributo valor percebido responde por 38% em grau de importância, seguido de atendimento,
confiabilidade, qualidade e prazo de entrega. Com relação aos serviços que suprem as
necessidades, o atributo de maior valor percebido foi o custo x benefício com 63%, seguido
de 25% atendimento e qualidade.
Tratando-se dos motivos que levam os entrevistados a adquirirem os serviços
da empresa, o atendimento com a confiabilidade representou 50%, seguido de 25% da
imagem/marca, confiabilidade e valor agregado. Dessa forma, pode-se observar que os
atributos mais importantes para os respondentes na pesquisa qualitativa estão direcionados ao
prazo de entrega e confiabilidade.
A qualidade dos serviços prestados também foi abordada, além do
atendimento, imagem/marca, valor agregado e custo benefício. Assim, pode-se dizer que esses
aspectos, na visão dos clientes, são essenciais para suprir suas necessidades e expectativas.
Considera-se que esses aspectos poderão sofrer mudanças quanto ao grau de percepção dos
entrevistados, servindo de alerta para os gestores focarem seus esforços na excelência em
prestação de serviços. Com os atributos identificados nessa etapa, é possível formatar o
instrumento quantitativo a seguir.
50
4.2
Relatório da etapa quantitativa
A análise dos dados coletados demonstra que os entrevistados manifestaram
suas percepções quanto aos serviços dispensados aos clientes da Sotrima Agrícola Ltda. –
Filial Caxias do Sul-RS, no que tange aos itens qualidade, prazo de entrega, atendimento,
custo x benefício, confiabilidade, imagem e valor agregado. Prospectou-se também a
expectativa dos entrevistados para cada atributo identificado, a qual não foi tabulada, pois não
revelou variação de concordância entre as questões. No entanto, revelou que praticamente
100% dos entrevistados almejam serem surpreendidos com relação as suas expectativas.
Destaca-se também, os graus de concordância discriminados e apontados na
legenda abaixo:
Legenda dos Gráficos:
DT – Discordo Totalmente
DP – Discordo Parcialmente
D – Discordo
C – Concordo
CP – Concordo Parcialmente
CT – Concordo Totalmente
A partir da pág.51, apresentam-se os resultados coletados, em tabelas e
gráficos, em função de uma maior percepção e entendimento. Em relação à apresentação
gráfica dos dados coletados na pesquisa, o desenvolvimento deu-se em forma gráfica de pizza,
com cores determinantes e percentuais de concordância sobrepostos.
51
Tabela 1: Qualidade nos serviços realizados
1 – Qualidade nos serviços realizados.
Grau de concordância
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Discordo
Concordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
Respostas
%
0
02
10
14
20
02
48
0
4,17
20,83
29,17
41,67
4,16
100
4% 0% 4%
DT
21%
42%
DP
D
29%
C
CP
CT
Grau de satisfação percebido: 75%
Figura 8: Qualidade nos serviços realizados.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Dos 48 questionários respondidos, 4,17% concordam totalmente, afirmando
que estão satisfeitos com os serviços prestados, e 41,67% concordam parcialmente. Essa
questão demonstra que os resultados dos serviços prestados estão equivalentes às suas
expectativas. No entanto, deve-se procurar aumentar em pelo menos 25% o percentual de
clientes que concordam totalmente. Também, requer cuidado especial com os entrevistados
que responderam: discordo e discordo totalmente, que totalizam 25,00%, no qual não estão
satisfeitos. No decorrer do tempo, podem não solicitar mais os serviços da empresa. Cabe
ressaltar nesse atributo, analisando os percentuais de satisfação apresentados na figura 8, que
é de suma importância à relação entre satisfação e a retenção de clientes.
52
Tabela 2: Qualidade no balcão de peças
2 – Qualidade no balcão de peças.
Grau de concordância
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Discordo
Concordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
Respostas
%
01
01
04
15
21
06
48
2,08
2,08
8,33
31,25
43,76
12,50
100
2% 2%
13%
DT
8%
DP
31%
44%
D
C
CP
CT
Grau de satisfação percebido: 87,5%
Figura 9: Qualidade no balcão de peças
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os dados apresentados na figura 9 mostram que existe um alto grau de
satisfação em virtude de cada uma das afirmações somarem mais de 80% entre os que
concordam totalmente, concordam e concordam parcialmente. Nesse aspecto, a empresa foi
avaliada positivamente pelos respondentes. Além disso, com essas avaliações não será
necessária, no momento, uma estratégia para melhorias. Contudo, os dados demonstram que
existem casos de discordância nessa afirmação. Analisando-se os percentuais, percebe-se que
é importante investir em treinamento para exceder as expectativas. O profissional que atende
no balcão de peças deve ficar atento às oportunidades, para impressionar o cliente durante o
processo de prestação de serviços, pois serviços de qualidade é parte integrante da criação de
valor para o cliente.
53
Tabela 3: Qualidade nos produtos
3 – Qualidade nos produtos.
Grau de concordância
Respostas
%
0
01
03
16
23
05
48
0
2,08
6,25
33,33
47,91
10,43
100
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Discordo
Concordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
0% 2% 6%
DT
11%
DP
33%
48%
D
C
CP
CT
Grau de satisfação percebido: 91,7%
Figura 10: Qualidade nos produtos
Fonte: Elaborado pelo autor.
Quando perguntado por qualidade de produto, 47,91% dos clientes
concordaram parcialmente com a afirmação feita pelo entrevistador e 10,41% concordaram
totalmente. Apenas 8,33% discordaram da afirmação. Esses resultados apresentados na figura
10 indicam que o atributo qualidade dos produtos é um dos principais motivos que levam os
clientes a comprar da empresa, porém, deve-se pensar em aumentar o índice de satisfação dos
clientes que concordam totalmente com esse atributo.
54
Tabela 4: Prazo de entrega dos produtos
4 – Prazo de entrega dos produtos.
Grau de concordância
Respostas
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Discordo
Concordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
%
01
10
21
08
05
03
48
2,08
20,83
43,75
16,67
10,41
6,26
100
2%
10%
6%
DT
21%
17%
DP
D
44%
C
CP
CT
Grau de satisfação percebido: 33,3%
Figura 11: Prazo de entrega dos produtos
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nessa questão, 67% dos entrevistados demonstraram uma grande insatisfação
com o prazo de entrega dos produtos. Apenas 33% concordaram parcialmente, concordaram e
concordaram totalmente. Esses resultados indicam a importância em cumprir os prazos
previstos para entrega de um produto e que a empresa não deve medir esforços para garantir a
satisfação dos seus clientes quanto ao prazo de entrega. A opção de discordar com a
afirmação demonstrada na figura 11, teve a maior porcentagem de todos os itens pesquisados
e alerta sobre sua importância para a retenção de clientes.
55
Tabela 5: Prazo de entrega da execução dos serviços
5 – Prazo de entrega da execução dos serviços.
Grau de concordância
Respostas
%
0
08
19
15
05
01
48
0
16,67
39,58
31,25
10,41
2,09
100
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Discordo
Concordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
2%
0%
10%
DT
17%
DP
31%
D
40%
C
CP
CT
Grau de satisfação percebido: 43,75%
Figura 12: Prazo de entrega da execução dos serviços
Fonte: Elaborado pelo autor.
Dos 48 clientes entrevistados, constatou-se que o cliente que reclama e acaba
satisfeito com o serviço corresponde aos que concordaram (31,25%), dessa forma
apresentadas na figura 12. Os clientes que reclamam e não se satisfazem com o serviço dizem
respeito aos que discorda (39,58%), esse índice é alto. O cliente que não reclama e permanece
insatisfeito refere-se aos que discordaram parcialmente, somando (16,67%). Uma falha de
serviço não é apenas uma oportunidade de se ganhar de volta a confiança do cliente, mas uma
oportunidade de melhorar o desempenho, desenvolvendo relacionamentos profundos e
duradouros. Deve-se estar atento e principalmente considerar as reclamações dos clientes.
Uma vez que o cliente reclama ou relata sua insatisfação, ele está dando um sinal de que
necessita da empresa. Adotar estratégias de retenção de serviços produz resultados tanto
imediatos quanto em longo prazo.
56
Tabela 6: Prazo de entrega no balcão de peças
6 – Prazo de entrega no balcão de peças.
Grau de concordância
Respostas
%
0
07
10
16
13
02
48
0
14,58
20,83
33,33
27,08
4,18
100
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Discordo
Concordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
4% 0%
DT
15%
27%
DP
21%
D
C
33%
CP
CT
Grau de satisfação percebido: 64,6%
Figura 13: Prazo de entrega no balcão de peças
Fonte: Elaborado pelo autor.
As questões 5 e 6 mostram suas discrepâncias. Enquanto o prazo de entrega
dos serviços apresenta um alto índice de discordância, o prazo de entrega no balcão de peças
indica um índice significativo de satisfação. Em torno de 64% dos clientes entrevistados
demonstraram estarem satisfeitos com esse atributo quando concordaram, concordaram
parcial e totalmente. Ainda assim, 36% dos entrevistados não demonstraram satisfação.
Percebe-se que o índice de concordância é positivo, no entanto, verifica-se a oportunidade de
desenvolver estratégias de retenção que gerem valor aos clientes não satisfeitos.
57
Tabela7: Atendimento telefônico na oficina
7 – Atendimento telefônico na oficina.
Grau de concordância
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Discordo
Concordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
Respostas
%
01
02
01
17
25
02
48
2,08
4,17
2,08
35,42
52,08
4,17
100
4% 2% 4% 2%
DT
DP
36%
52%
D
C
CP
CT
Grau de satisfação percebido: 91,7%
Figura 14: Atendimento telefônico na oficina
Fonte: Elaborado pelo autor.
As questões 7 até 9 são todas relacionadas diretamente nas percepções de
qualidade quanto ao atendimento pelos profissionais da empresa. Avalia-se o atendimento dos
mecânicos, na oficina e no balcão de peças. Os dados mostram que existe um alto grau de
satisfação em função de cada uma das afirmações somarem mais de 80% entre os que
concordam, concordam totalmente e concordam parcialmente. Nesse aspecto, a empresa foi
avaliada positivamente pelos respondentes. Contudo, os dados demonstram que existem casos
de discordância nessas afirmações. Analisando-se os percentuais médios de insatisfação, em
torno de 12% entre a questão 7 até 9, percebe-se que é importante investir em treinamento
para exceder as expectativas. Os profissionais devem ficar atentos às oportunidades para
impressionar o cliente durante o processo de atendimento, pois atendimento de qualidade é
parte integrante da criação de valor para o cliente. Os clientes estão tão habituados à rotina do
serviço, fornecido de acordo com os regulamentos, que ficam surpreendidos quando um
prestador de serviços se desdobra para satisfazê-los.
58
Tabela8: Atendimento no balcão de peças
8 – Atendimento no balcão de peças.
Grau de concordância
Respostas
%
0
0
09
23
13
03
48
0
0
18,75
47,92
27,08
6,25
100
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Discordo
Concordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
0% 0%
6%
DT
19%
DP
27%
D
C
48%
CP
CT
Grau de satisfação percebido: 81,25%
Figura 15: Atendimento no balcão de peças
Fonte: Elaborado pelo autor.
Tabela9: Atendimento dos mecânicos
9 – Atendimento dos mecânicos.
Grau de concordância
Respostas
%
01
0
03
14
22
08
48
2,08
0
6,25
29,17
45,83
16,67
100
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Discordo
Concordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
2% 0% 6%
DT
17%
29%
DP
D
46%
C
CP
CT
Grau de satisfação percebido: 91,7%
Figura 16: Atendimento dos mecânicos
Fonte: Elaborado pelo autor.
59
Tabela10: Custos x benefício (garantia x qualidade x satisfação)
10 – Custos x benefício (garantia x qualidade x satisfação).
Grau de concordância
Respostas
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Discordo
Concordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
%
0
0
12
27
06
03
48
0
0
25
56,25
12,50
6,25
100
0% 0%
13%
6%
DT
25%
DP
D
56%
C
CP
CT
Grau de satisfação percebido: 75%
Figura 17: Custos x benefício (garantia x qualidade x satisfação)
Fonte: Elaborado pelo autor.
Na questão 10, buscaram-se informações sobre a relação custo versus
benefícios, levando em consideração alguns fatores como qualidade, garantia e satisfação.
Diante dos resultados demonstrados na figura 17, o grau de satisfação apresentou um
percentual de 6,25% para os que concordam totalmente e 12,50% para aqueles que concordam
parcialmente. O maior percentual ficou com os respondentes que simplesmente concordaram
(56,25%). Contudo, 25% discordam da afirmação. Dessa forma, sugere-se uma avaliação
bimestral referente à qualidade dos serviços realizados na empresa, com o objetivo de atender
e ou superar as expectativas dos clientes.
60
Tabela11: Custos x benefício [condição de pagto. das peças (descontos, prazos, etc.)].
11 – Custos x benefício [condição de pagto. das peças (descontos, prazos, etc.)].
Grau de concordância
Respostas
%
01
0
13
23
09
02
48
2,08
0
27,09
47,91
18,75
4,17
100
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Discordo
Concordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
4% 2% 0%
DT
19%
27%
DP
D
48%
C
CP
CT
Grau de satisfação percebido: 70,8%
Figura 18: Custos x benefício [condição de pagto. das peças (descontos, prazos, etc.)].
Fonte: Elaborado pelo autor.
Com relação às questões 11 até 12, percebe-se que em média 60% dos
entrevistados concordam com o custo x benefício visto pela condição de pagamento das peças
e serviços. O restante, em média 35% discorda, visto que o maior percentual de discordância
ficou na questão 12 (41,67%). Analisando esses fatores, percebe-se que para 71,03% dos
entrevistados o custo benefício com relação às condições de pagamento das peças, é motivo
determinante para decisão de permanência na empresa. Dessa forma, considera-se que a
empresa tem boas práticas de negociação no balcão de peças. Todavia, 30% de discordância
entre os entrevistados não é considerado um percentual satisfatório. Sugere-se criar estratégias
de relacionamento com os clientes insatisfeitos que foram entrevistados, com o objetivo de
oferecer valor agregado em suas aquisições na empresa.
Em função do alto grau de discordância na questão 12, sugere-se a análise do
tempo de relacionamento desses clientes e o seu resultado (grau de participação) nas vendas.
Isso com o objetivo de proporcionar valor somente aos clientes parceiros e não se abster da
margem de lucro com clientes que não proporcionam um relacionamento positivo e
duradouro.
61
Tabela12: Custos x benefício [condição de pagto. dos serviços (descontos, prazos, etc.)].
12 – Custos x benefício [condição de pagto. dos serviços (descontos, prazos, etc.)].
Grau de concordância
Respostas
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Discordo
Concordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
%
0
03
17
16
10
02
48
0
6,25
35,42
33,33
20,83
4,17
100
4% 0%
21%
DT
6%
36%
DP
D
33%
C
CP
CT
Grau de satisfação percebido: 58,3%
Figura 19: Custos x benefício [condição de pagto. dos serviços (descontos, prazos, etc.)].
Fonte: Elaborado pelo autor.
62
Tabela13: Confiabilidade em todos os aspectos
13 – Confiabilidade em todos os aspectos.
Grau de concordância
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Discordo
Concordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
0%
Respostas
%
0
0
02
10
28
08
48
0
0
4,17
20,83
58,33
16,67
100
0% 4%
17%
21%
DT
DP
D
58%
C
CP
CT
Grau de satisfação percebido: 95,8%
Figura 20: Confiabilidade em todos os aspectos
Fonte: Elaborado pelo autor.
Com relação às questões 13 até 15, percebe-se que em média 85% dos
entrevistados concordam com a confiabilidade na empresa, nas pessoas e no departamento de
pos-venda. O restante, em média 15% discorda, visto que o maior percentual de discordância
ficou na questão 15 (31,25%). Dessa forma considera-se que a empresa, pelo ponto de vista
dos clientes entrevistados, tem um alto grau de concordância em seu ramo de atuação. No
entanto, é preciso considerar que o maior grau de discordância se apresentou na questão 15
(31%), resultado esse preocupante e de alto risco para a empresa. Sugere-se estreitar o
relacionamento de forma que todas as pessoas que atuam no departamento de pós-venda
tenham contato com esses clientes. Considera-se importante o trabalho em equipe, de forma
que haja disseminação de conhecimentos e técnicas de atendimento e relacionamento.
63
Tabela14: Confiabilidade nos serviços prestados na oficina
14 – Confiabilidade nos serviços prestados na oficina.
Grau de concordância
Respostas
%
0
0
04
24
19
01
48
0
0
8,34
50,00
39,58
2,08
100
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Discordo
Concordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
2% 0% 0%
DT
8%
DP
40%
D
50%
C
CP
CT
Grau de satisfação percebido: 91,7%
Figura 21: Confiabilidade nos serviços prestados na oficina
Fonte: Elaborado pelo autor.
Tabela15: Confiabilidade nas pessoas que atuam na pós-venda
15 – Confiabilidade nas pessoas que atuam na pós-venda.
Grau de concordância
Respostas
%
0
04
11
19
14
0
48
0
8,33
22,92
39,58
29,17
0
100
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Discordo
Concordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
0% 0%
DT
8%
29%
23%
DP
D
C
40%
CP
CT
Grau de satisfação percebido: 68,75%
Figura 22: Confiabilidade nas pessoas que atuam na pós-venda
Fonte: Elaborado pelo autor.
64
Tabela16: Imagem/marca da empresa na região
16 – Imagem/marca da empresa na região.
Grau de concordância
Respostas
%
0
0
0
01
20
27
48
0
0
0
2,08
41,67
56,25
100
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Discordo
Concordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
0% 0% 2% 0%
DT
42%
56%
DP
D
C
CP
CT
Grau de satisfação percebido: 100%
Figura 23: Imagem/marca da empresa na região
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nas questões 16 até 18, procurou-se verificar os atributos imagem e marca da
empresa, analisando seu posicionamento na mente do cliente. Foram solicitadas aos
entrevistados suas percepções sobre a imagem da empresa na região, o departamento de pósvenda da empresa e as pessoas que atuam nesse departamento. As afirmativas ficaram com
percentual médio de 92% que concordaram totalmente, simplesmente concordaram e
parcialmente concordaram. Diante do exposto, a maioria concorda. Entretanto, 16,67%
discordaram na questão 18, que avalia as pessoas que atuam no departamento de pós-venda.
A avaliação da imagem é significativa para a promoção da empresa na
sociedade. Dessa forma, sugere-se uma avaliação profissional, utilizando de três ferramentas
específicas para o planejamento da construção da imagem da empresa:
a) avaliação semestral da postura funcional.
b) profissionais altamente qualificados e competentes;
c) relatórios precisos;
65
Tabela17: Imagem/marca do departamento de pós-venda
17 – Imagem/marca do departamento de pós-venda.
Grau de concordância
Respostas
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Discordo
Concordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
%
0
0
03
13
23
09
48
0
0
6,26
27,08
47,91
18,75
100
0% 0%
19%
DT
6%
DP
27%
D
C
48%
CP
CT
Grau de satisfação percebido: 93,75%
Figura 24: Imagem/marca do departamento de pós-venda
Fonte: Elaborado pelo autor.
Tabela18: Imagem/marca das pessoas que atuam na pós-venda
18 – Imagem/marca das pessoas que atuam na pós-venda.
Grau de concordância
Respostas
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Discordo
Concordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
%
0
03
05
21
15
04
48
0
6,25
10,42
43,75
31,25
8,33
100
0%
8% 6%
DT
11%
31%
DP
D
44%
C
CP
CT
Grau de satisfação percebido: 83,3%
Figura 25: Imagem/marca das pessoas que atuam no pós-venda
Fonte: Elaborado pelo autor.
66
Tabela19: Valor agregado no balcão de peças
19 – Valor agregado no balcão de peças.
Grau de concordância
Respostas
%
01
07
20
14
06
0
48
2,08
14,58
41,67
29,17
12,50
0
100
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Discordo
Concordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
0% 2%
12%
DT
15%
DP
29%
D
42%
C
CP
CT
Grau de satisfação percebido: 41,7%
Figura 26: Valor agregado no balcão de peças
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nas questões 19 até 22 foram analisados o grau de concordância quanto ao
atributo valor agregado. Os entrevistados expuseram suas percepções em relação a esse
atributo: no balcão de peças, nos serviços prestados, ao adquirir um produto e em todos os
aspectos da empresa. Um percentual médio de 58% concorda, concorda totalmente e
parcialmente. No entanto, para o restante dos respondentes em média (42%), fica evidente a
forma negativa com que percebem ou que não percebem o valor agregado. Observa-se,
principalmente nas questões 19 e 20, um alto grau de discordância entre os entrevistados, o
que mostra a importância em conhecer a vida dos clientes, seus hábitos, costumes, suas forças
e fraquezas, com o objetivo de superar suas expectativas oferecendo valor em qualquer
transação comercial.
67
Tabela20: Valor agregado nos serviços prestados
20 – Valor agregado nos serviços prestados.
Grau de concordância
Respostas
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Discordo
Concordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
%
01
04
15
19
07
02
48
2,09
8,33
31,25
39,58
14,58
4,17
100
4% 2%
DT
8%
15%
DP
31%
D
C
40%
CP
CT
Grau de satisfação percebido: 58,3%
Figura 27: Valor agregado nos serviços prestados
Fonte: Elaborado pelo autor.
Tabela21: Valor agregado ao adquirir um produto
21 – Valor agregado ao adquirir um produto.
Grau de concordância
Respostas
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Discordo
Concordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
%
01
04
13
16
09
05
48
2,09
8,33
27,08
33,33
18,75
10,42
100
2%
11%
19%
DT
8%
27%
DP
D
33%
C
CP
CT
Grau de satisfação percebido: 62,5%
Figura 28: Valor agregado ao adquirir um produto
Fonte: Elaborado pelo autor.
68
Tabela22: Valor agregado em todos os aspectos
22 – Valor agregado em todos os aspectos.
Grau de concordância
Respostas
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Discordo
Concordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
%
0
03
12
18
14
01
48
0
6,25
25,00
37,50
29,17
2,08
100
2% 0%
29%
DT
6%
25%
DP
D
C
38%
CP
CT
Grau de satisfação percebido: 68,75%
Figura 29: Valor agregado em todos os aspectos
Fonte: Elaborado pelo autor.
4.3
Conclusão da Pesquisa
Corroborando com as postulações das análises, identificaram-se alguns
atributos que os clientes consideram importantes para continuar comprando da empresa e
oportunizou ao pesquisador criar estratégias para retenção dos principais clientes da empresa.
Entre os principais resultados positivos que a pesquisa apresentou, destaca-se a importância
da qualidade do produto e dos serviços prestados, o atendimento no balcão de peças e na
oficina, a confiabilidade nos serviços e na empresa e a imagem da empresa na região.
Entretanto, entre os atributos que necessitam de uma atenção especial e não
tiveram um percentual satisfatório, destacam-se: o prazo de entrega dos produtos e serviços, a
condição de pagamento dos serviços prestados, a confiabilidade nas pessoas e o valor
agregado como fato de superação das expectativas dos clientes.
69
4.4
Proposta de intervenção
A proposta de intervenção tem como base os resultados das pesquisas
efetuadas sobre a análise dos dados, a fundamentação teórica que consta no capítulo 2, bem
como o objetivo geral e os específicos. Nesse item sugerem-se propostas ou estratégias para
auxiliar na retenção dos clientes. Após, identificados os atributos na análise quantitativa que
não tiveram um índice de concordância aceitável, e visto na perspectiva dos objetivos
específicos como possíveis causas da deserção de clientes, tornou-se possível realizar o estudo
de atuação sobre esses atributos. Portanto, a utilização da ferramenta de desenvolvimento de
plano de ação (5w2h) foi útil para sintetizar esses procedimentos com o objetivo de planejar,
distribuir afazeres, definir os itens que compõem o plano de ação, bem como registrar e
estipular prazos para a aplicação.
Cabe ressaltar quanto ao uso do termo “hora”, no fator “quanto” do plano de
ação, considera-se nessa perspectiva, o valor hora do coordenador de peças e serviços. Dessa
forma, propõem-se as respectivas estratégias:
4.4.1 Estratégia 1: Proporcionar custo x benefício ao cliente
O preço de um produto ou serviço é fator determinante para a tomada de
decisão. No entanto, se o benefício percebido pelo cliente for maior que o preço pago, a
suscetibilidade a ofertas da concorrência com preços mais baixos será pouco perceptível em
sua avaliação mental. Conforme Lovelock & Wright (2001, p.16) o produto dos serviços deve
ser elaborado conforme as necessidades do cliente, ter um preço realista, ser distribuído por
canais competentes e promovido para os clientes.
Dessa forma, sugere-se que a empresa integre essa estratégia que visa
beneficiar a empresa e o cliente. Apresentam-se a seguir, algumas ações a propor:
a) criar campanha de venda de peças;
b) participar de feiras e eventos e conhecer a agriculture company (AGCO),
empresa fabricante de tratores agrícolas, revendidos pela Sotrima, revenda
autorizada na serra gaúcha.
c) promover treinamento específico de produto ao mecânico ou chefe da
fazenda;
d) recompensar clientes fiéis e rentáveis;
A seguir, o quadro 4 representa o detalhamento das ações dessa estratégia:
70
Estratégia Principal: Proporcionar custo x beneficio ao cliente.
Fatores críticos de sucesso: Apoio da alta direção, da gerência e conscientização dos clientes.
Ações: Recompensar clientes fiéis e rentáveis; criar campanha de venda de peças; promover treinamento
específico de produto ao mecânico ou chefe de oficina e participar de feiras e conhecer a fábrica AGCO.
Meta: 80% dos clientes satisfeitos até Junho/2010.
Indicador de desempenho: Índice de satisfação dos clientes.
Ações
Quem
Onde
Por quê
Recompensar
Coordenador
Departamento
Valorizar a
clientes fiéis
de peças e
de pós-venda
e rentáveis.
serviços
Quando
Mensal
Como
Quanto
Com desconto
Limitado a
fidelização e a
em preços e
10% sobre
frequência de
serviços
o volume
compra desse
diferenciados.
adquirido
cliente.
no
período.
Criar
Coordenador
Departamento
Aumentar as
campanhas
de peças e
de pós-venda
de venda de
serviços
peças
Quinzenal
Divulgar na
Cada R$
vendas;
Rádio Viva;
1.000,00
comprar a um
ligar para os
em
custo menor;
principais
compras,
oferecer
clientes e
ganha um
benefícios aos
colocar banners
Kit de
clientes.
da campanha na
revisão.
f
loja e na oficina.
R
Promover
Coordenador
Na fábrica
Capacitar à
Semestral
treinamento
de peças e
AGCO em
mão de obra
cliente que tiver
específico de
serviços
Canoas, RS.
do cliente e
a maior
produto ao
reduzir falhas
participação de
mecânico ou
operacionais
compra no
chefe da
no produto do
período.
fazenda.
cliente.
Participar de
Coordenador
Na fábrica
Propiciar uma
feiras e
de peças e
AGCO em
maior
volume de
eventos e
serviços
Canoas, RS.
afinidade com
compra de peças
conhecer a
a marca e com
somente
fábrica.
o produto.
originais.
Quadro 4: Plano de ação – Estratégia 1
Fonte: Elaborado pelo autor.
Semestral
Selecionar o
Baseado no
R$ 500,00
R$ 500,00
71
4.4.2 Estratégia 2: Criar valor superior ao cliente
A abordagem do valor percebido pelo cliente envolve a análise de vários
aspectos relevantes. A percepção do valor pelo cliente é dinâmica, podendo variar de acordo
com o momento da avaliação (pré-compra, imediatamente pós-compra, após longo tempo de
compra e uso). Percebe-se que os clientes mudam o grau de importância dos atributos de valor
à medida que sua relação com o produto aumenta. Além disso, as expectativas dos clientes
são sempre crescentes: o que representa um bom valor hoje pode tornar-se inaceitável num
breve período de tempo. Essas variações recomendam a contínua medição da percepção dos
clientes e contínuos esforços de melhoria. Reicheld (1996), diz que a lealdade é um teste
definitivo do desempenho da empresa e que as organizações devem ter como objetivo a
criação de valor superior ao cliente.
Maximizar o valor de cada cliente é condição obrigatória para o aumento da
rentabilidade de qualquer empresa. Captar novos clientes é essencial para a sobrevivência e
crescimento da empresa. Dispor de uma boa capacidade analítica é necessário para prever as
necessidades dos clientes. Desse modo, torná-los mais satisfeitos para aumentarem a sua
relação comercial com a empresa. Assim, sugerem-se algumas recomendações a seguir:
a) criar e consolidar processo de pesquisa interna.
b) implantar o marketing um a um (one to one);
c) implantar o telemarketing;
d) implantar programa gerencial de relacionamento com o cliente (CRM);
O quadro 5, na pág.72 a seguir, esclarece as ações propostas em função de criar
valor superior aos clientes.
72
Estratégia Principal: Criar valor superior ao cliente.
Fatores críticos de sucesso: Comprometimento da equipe de pós-venda e apoio da direção.
Ações: Implantar o marketing um a um (one to one); implantar o telemarketing; implantar programa gerencial de
relacionamento com o cliente (CRM); criar e consolidar processo de pesquisa interna.
Meta: 90% de percepção de clientes satisfeitos até Jun/2010.
Indicador de desempenho: Índice de satisfação com os clientes.
Ações
Quem
Onde
Por quê
Quando
Como
Quanto
Diária
Atendimento
R$
diferenciado,
500,00
Implantar o
Coordenador
Departamento
Maximizar valor
marketing um a
de peças e
de pós-venda
aos clientes,
um (one to one)
serviços
potencializar os
interação com
resultados e
os clientes e
promover o
produtos
relacionamento.
diferenciados.
Implantar o
Coordenador
Departamento
Oferecer
telemarketing
de peças e
de pós-venda
serviços
Semanal
Criar um
R$
segurança aos
suporte (call
5.000,00
clientes e
center) e
prospectar,
contratar uma
analisar e propor
pessoa
resultados.
responsável.
Implantar
Coordenador
Departamento
Reter clientes
programa
de peças e
de pós-venda
lucrativos,
gerencial de
serviços
Bimestral
Implantar um
R$
Help Desk.
10.000,00
Formular uma
3 horas
antecipar
relacionamento
necessidades,
com o cliente
agregar valor e
(CRM)
desburocratizar.
Criar e
Coordenador
Departamento
Identificar
consolidar
de peças e
de pós-venda
clientes
pesquisa de
processo de
serviços
insatisfeitos ou
satisfação.
pesquisa interna
com propensão a
sair.
Quadro 5: Plano de ação – Estratégia 2
Fonte: Elaborado pelo autor.
Trimestral
de serviço
73
4.4.3 Estratégia 3: Consolidar a excelência em serviços
As orientações do presente instrumento servem para conscientizar a empresa
quanto à importância de se enxergar o atendimento como um processo, exigindo de todos
aqueles que lidam diretamente com o cliente um permanente estado de prontidão. Barnes
(2002) aborda que relacionamentos influenciam a alcançar ativos em longo prazo, mas
sabendo-se que esses relacionamentos devem ser sempre monitorados e revistos
constantemente. Nessa perspectiva, sugerem-se algumas ações de monitoramento e controle
da qualidade do atendimento prestado.
a) capacitar o conhecimento técnico de produtos comercializados na empresa;
b) investir no desenvolvimento de habilidades gerenciais;
c) investir em curso de relacionamento interpessoal.
A abrangência dessa estratégia permitirá ao gestor identificar eventuais falhas
ao longo do processo, falhas essas que podem ter sido causas da não concretização de um
negócio, por exemplo. Sabedor da experiência positiva ou negativa do cliente, o gestor atuará
no sentido da realimentação do ciclo de capacitação da equipe de atendimento.
A seguir, na pág.74, o quadro 6 mostra o detalhamento das ações propostas
com vistas a consolidar a excelência em serviços.
74
Estratégia Principal: Consolidar a excelência em serviços.
Fatores críticos de sucesso: Apoio da alta direção; comprometimento e disponibilidade da equipe.
Ações: Capacitar o conhecimento técnico de produto; investir no desenvolvimento de habilidades gerenciais e
investir em curso de relacionamento interpessoal.
Meta: A equipe atingir 80% de qualificação no atendimento ao cliente até Jun/2010.
Indicador de desempenho: Avaliação interna e externa da equipe e índice de satisfação dos clientes.
Ações
Quem
Onde
Por quê
Quando
Como
Quanto
Capacitar o
Equipe de
Na fábrica
Garantir
conhecimento
pós-venda e
AGCO em
técnico de
coordenador
Canoas, RS.
produtos
de peças e
especializar a
Auxilio
comercializados
serviços
equipe em
da
todos os
fábrica
processos.
AGCO
na empresa
Aulas
R$
confiabilidade
teóricas e
5.000,00
aos clientes e
práticas
Investir no
Equipe de
Instituição de
Influenciar o
desenvolvimento
pós-venda e
ensino
de habilidades
coordenador
especializada
gerenciais
Trimestral
Mensal
–
Aulas
R$
pensamento
expositivas e
2.000,00
construtivo,
de forma
de peças e
delegar poder à
individual.
serviços
equipe –
Um
empowerment,
funcionário
toma decisão e
da equipe por
fazer escolhas.
mês fará o
curso.
Investir em cursos
Equipe de
Departamento
Aprender a
de relacionamento
pós-venda
de pós-venda
interpessoal
Semanal
Aulas
R$
ouvir,
expositivas,
1.000,00
interpretar e dar
uma vez por
sugestões
semana com
adequadas.
toda a equipe
reunida.
Atividades
em equipe.
Quadro 6: Plano de ação – Estratégia 3
Fonte: Elaborado pelo autor.
75
4.4.4 Estratégia 4: Melhorar o prazo de entrega em serviços
A crescente aceleração dos processos e informações torna o tempo ainda mais
escasso e precioso. Tudo tende a ficar mais difícil sem um planejamento estratégico e uma
dose certa de organização pessoal e profissional. Hoje, não ter o controle exato do tempo
(timing) exigido para o desenvolvimento de ações, pode significar riscos e perdas irreparáveis.
Dessa forma, sugerem-se algumas ações de gerenciamento de tempo com o
objetivo de atender ou superar a expectativa do cliente no quesito prazo de entrega.
a) aprofundar os conhecimentos sobre gestão do tempo;
b) monitorar o estoque de peças com maior frequência de saída;
c) verificar possíveis gargalos de mão de obra.
A seguir, pág.76, o quadro 7 apresenta o detalhamento das ações propostas
com vistas à satisfação do cliente com o prazo de entrega.
76
Estratégia Principal: Melhorar o prazo de entrega em serviços.
Fatores críticos de sucesso: Comprometimento e disponibilidade da equipe de pós-venda; estoques mapeados e
bem administrados e percepção dos clientes.
Ações: Aprofundar os conhecimentos sobre gestão do tempo, monitorar o estoque de peças com maior
frequência de saída e verificar possíveis gargalos de mão de obra.
Meta: Atingir o patamar de 90% de satisfação com o prazo de entrega até Mai/2010.
Indicador de desempenho: Pesquisa de satisfação e captação interna das reclamações dos clientes.
Ações
Quem
Onde
Por quê
Aprofundar os
Coordenador
Instituição
Reconhecer as
conhecimentos
de peças e
habilitada para
sobre gestão do
serviços
tempo.
Quando
Mensal
Como
Quanto
Construindo uma
R$
técnicas de
matriz de
600,00
tal
auxílio na
prioridades do uso
treinamento
gestão do
do tempo.
tempo.
E
Monitorar o
Vendedor
Departamento
Superar a
Entre
Acompanhamento
2 horas
estoque de
interno de
de pós-venda
expectativa do
safras -
diário via sistema e
de
peças com
peças
cliente com a
semanais
observar os pedidos
serviço
maior
entrega do
frequência de
produto;
saída
Não deixar
da oficina.
faltar em
estoque.
Verificar
Coordenador
Departamento
Aperfeiçoar a
possíveis
de peças e
de pós-venda
gargalos de
serviços
mão de obra
Diária
Analisar os tempos
1 hora
produtividade
de execução de
de
da equipe
cada serviço e
serviço
registrar, cabendo
tomar possíveis
ações.
Quadro 7: Plano de ação – Estratégia 4
Fonte: Elaborado pelo autor.
77
4.4.5 Estratégia 5: Melhorar a confiabilidade dos clientes com a área de serviços
Sugere-se por confiabilidade em serviços, a habilidade para executar o serviço
prometido de modo seguro e preciso. Dessa forma, apresentam-se algumas ações com o
propósito de melhorar a confiabilidade dos clientes nos serviços e nas pessoas que atuam na
pós-venda.
a) enfatizar os benefícios;
b) promover eventos, futebol, encontros e jantares;
c) reduzir as falhas de serviço.
Abaixo, o quadro 8 detalha as ações propostas:
Estratégia Principal: Melhorar a confiabilidade dos clientes com a área de serviços.
Fatores críticos de sucesso: Comprometimento da equipe de pós-venda e aceitabilidade dos clientes.
Ações: promover eventos, futebol, encontros e jantares; oferecer valor ao serviço e reduzir as falhas de serviços.
Meta: Chegar a 80% de aprovação dos clientes até mai/2010.
Indicador de desempenho: Pesquisa de satisfação interna e externa (clientes).
Ações
Quem
Onde
Por quê
Promover
Equipe de
Clube ou
Para melhorar o
eventos,
pós-venda
associação que
futebol,
e principais
encontros
clientes da
e jantares.
empresa.
Quando
Quanto
Com
R$
relacionamento,
disponibilização
300,00
melhor condiz
percepção e
de verba e
com o evento
credibilidade dos
negociação junto a
clientes com
entidades
serviços.
patrocinadoras.
Oferecer
Equipe de
Departamento
Recup. a satisfação
valor ao
pós-venda
de pós-venda
serviço
Oferecer uma
R$
agregando valor ao
revisão gratuita de
150,00
serviço que outrora
todos os
tenha tido uma má
componentes do
impressão.
equipamento
Reduzir as
Equipe de
Departamento
Falhas geram
falhas de
pós- venda
de pós-venda
serviços
Mensal
Como
Diária
Bimestral
Prever erros,
Reduzir
insatisfação, risco
encorajar a
80% das
de abandono e
reclamação de
falhas
custos aos clientes.
clientes; pesquisa
citadas
de satisfação.
nas
pesquisas.
Quadro 8: Plano de ação – Estratégia 5
Fonte: Elaborado pelo autor.
78
4.4.6 Recomendações à empresa
Obter o comprometimento de todos com o sucesso das ações de retenção é
fundamental, pois são os colaboradores que levarão até o cliente a qualidade dos serviços
prestados. Para tal, sugere-se a descentralização das informações e das decisões a serem
tomadas em relação ao cliente, envolvendo todo o processo e dividindo as responsabilidades.
Se realmente for considerada a hipótese de trabalhar com plano de retenção,
deve-se fazer da instituição uma empresa ágil, com visão própria e que atenda de forma
personalizada seus clientes, diferentemente da concorrência.
4.4.7 Recomendações ao coordenador de peças e serviços
Sob uma análise geral, foi possível realizar algumas recomendações a serem
consideradas visando facilitar e sustentar as ações de retenção apresentadas, da melhor forma
possível. Sugere-se a observância dos seguintes critérios a analisar mensalmente, com relação
aos clientes:
a) clientes que deixaram de comprar, sua quantidade e motivos – outro fator
fundamental para você perceber melhor para quem está vendendo, quem
está satisfeito e dos movimentos de sua concorrência.
b) receita e lucratividade de cada grupo de clientes – tente identificar
tendências. Determinado tipo de cliente está comprando mais ou deixando
de comprar? É hora de acender um sinal amarelo e perguntar o porquê.
79
CONSIDERAÇÕES FINAIS
À medida que as organizações se dedicam a atingir seus objetivos, medidas de
desempenho são utilizadas para avaliar, controlar e melhorar os aspectos relacionados a
planejamento, processos internos, rentabilidade e satisfação de clientes e colaboradores. As
empresas de pequeno porte muitas vezes têm sua gestão comprometida pela incapacidade
profissional de seus donos que, na maioria das vezes, também são os administradores. Além
disso, essas organizações têm uma carência no que se refere ao relacionamento com seus
clientes, bem como o controle de suas atividades e resultados. Todos esses fatores convergem
para a necessidade de um plano de retenção de clientes.
Na elaboração desse estudo de caso, identificaram-se os objetivos estratégicos
da organização, além de definir o principal indicador de desempenho – a pesquisa de
satisfação - que melhor se adaptasse à empresa. Ocorreram reuniões na empresa com os
participantes do processo de elaboração do plano de retenção. Documentaram-se os
indicadores de desempenho e atributos da qualidade em quadros, nos quais se pôde observar o
posicionamento da empresa em relação ao alcance de seus resultados.
Uma das vantagens percebidas com a execução das propostas ou estratégias de
retenção de clientes na empresa é o fato dos gestores poderem visualizar com mais facilidade
os objetivos estratégicos de longo prazo do negócio, de forma coerente e relacionada. Dessa
forma, foi disponibilizada ao gestor a possibilidade de identificar as iniciativas que podem
levar a empresa a alcançar o seu objetivo principal. Também de acompanhá-las por
intermédio da análise da evolução de indicadores de desempenho estabelecidos para cada
objetivo estratégico.
De forma geral, pode-se assumir que a sobrevivência de um pequeno negócio
depende da observância constante da evolução dos seus clientes. Essa, por sua vez, depende
da capacidade dos gestores entenderem e atenderem às necessidades dos clientes e as
demandas do mercado. Também ter processos internos bem definidos, controles eficazes,
planejamento e pessoas capacitadas e satisfeitas.
Contudo, cabe ressaltar as limitações desse trabalho. Diferenças culturais, nível
de escolaridade e localização dos entrevistados dificultaram a realização da pesquisa, sendo
necessário reformular as questões em função de que houvesse entendimento do questionário,
pois os entrevistados apresentaram dificuldades de interpretação das perguntas. Entretanto, é
importante destacar que para ser aplicável a outros segmentos semelhantes, serão necessários
80
ajustes em função das peculiaridades de cada prestador de serviços. Para tanto, algumas
recomendações são importantes de serem relacionadas, para que a empresa possa dar
continuidade à proposta desse trabalho, podendo evoluir nessa estratégia e traçar ações ainda
mais relevantes para seus clientes, entregando de fato o valor esperado.
É importante que a empresa volte a realizar pesquisas de satisfação. A pesquisa
de satisfação deve ser continuada e, semestralmente, poderá ser realizada a pesquisa de
atributos de valor, a exemplo da que foi aplicada nesse trabalho. Se necessário, essa pesquisa
poderá sofrer alterações e deverá ser aplicada com o maior número possível de clientes. O
importante é que a empresa tenha essas informações, para assim projetar seus investimentos
em marketing de relacionamento no que é perceptível e de valor para seus clientes.
Sugere-se a disposição e divulgação do trabalho nos meios de comunicação
internos, pois dessa forma o envolvimento da equipe e a compreensão da importância do
trabalho caracterizam-se como os grandes impulsionadores para seu sucesso. Ter planos de
ação contínuos focados nos clientes e sendo divulgados interna e externamente. Por fim,
potencializar a capacidade de seus clientes em sugerir melhorias e jamais se esquecer de
reconhecer os clientes que vierem a se tornar coautores das melhorias que forem adotadas.
O resultado dessas ações permitirá à empresa identificar oportunidades até
então desconhecidas, já que passarão a ter informações valiosas. Não apenas sobre a
satisfação ou insatisfação de seus clientes, conforme mede a pesquisa de satisfação, mas
também sobre as exigências do mercado. Não basta saber se seus serviços e produtos estão
bons ou não, é necessário saber o que, onde e porque é preciso melhorar. Por esse motivo, as
vantagens competitivas advindas da relação com seus clientes, poderão se transformar no
maior diferencial da empresa.
Dessas acepções, pode-se dizer que o objetivo geral desse trabalho foi
alcançado com a elaboração do plano de retenção de clientes, proposto para a Sotrima
Agrícola Ltda. – filial Caxias do Sul, RS, tornando-se útil para o seu melhor gerenciamento e
consequente aumento de suas chances de permanência no mercado de atuação.
81
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84
APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista Quali (clientes externos)
Roteiro da pesquisa qualitativa para análise de relacionamento e satisfação dos
clientes externos junto à filial Caxias do Sul da empresa Sotrima Agrícola Ltda.
1º - Relacionamento
- Como você avalia o relacionamento entre a Sotrima e a sua empresa? Por
quê?
- Quais aspectos poderiam ser melhorados ou implantados para atendê-lo de
uma forma mais eficaz?
- Qual a sua visão sobre a Sotrima no mercado em que ela atua?
- Qual o grau de confiabilidade da empresa em seu ponto de vista?
2º - Serviços
- Qual a sua opinião sobre a qualidade dos serviços prestados pela Sotrima?
- Com relação aos prazos da execução dos serviços ora praticados pela
Sotrima. Atende as suas necessidades? Justifique.
- Considerando a qualidade, o atendimento, os prazos de entrega e a parceria,
qual a sua opinião sobre o custo benefício praticada pela área de assistência técnica e
prestação de serviços da Sotrima?
- Considerando os atuais serviços fornecidos pela Sotrima, qual atende as suas
necessidades?
- Porque você adquire os serviços da Sotrima?
85
APÊNDICE B - Roteiro de Entrevista Quali (gerência e supervisão da área)
Roteiro da pesquisa qualitativa aplicado a gerencia e supervisão de área junto à
filial Caxias do Sul da empresa Sotrima Agrícola Ltda.
- Como você vê os serviços de pós-venda praticados pela Sotrima? Por que.
- Que aspectos poderiam ser melhorados ou implantados para atender o cliente de uma forma
mais eficaz?
- Quando ocorre um problema no setor de assistência técnica, faz-se um feedback em relação
a ele? De quem vêm as soluções?
- De que maneira as ações realizadas na “área de assistência técnica e prestação de serviços”
chegam ao seu conhecimento?
- Como você visualiza a qualidade nos serviços prestados pela empresa?
- Os prazos de execução dos serviços atendem as necessidades dos clientes? Justifique.
- Como você enxerga a percepção dos clientes sobre o custo benefício praticada pelo
departamento de assistência técnica e prestação de serviços da empresa?
- O que você acredita que o cliente considera importante ao adquirir os serviços da empresa?
86
APÊNDICE C – Pesquisa SERVQUAL – Expectativa do cliente
PESQUISA SERVQUAL PARA FINS DE GRADUAÇÃO
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DA EXPECTATIVA DO CLIENTE
Queremos conhecer sua expectativa de como deve ser uma empresa com excelente qualidade em serviços.
Pedimos sua colaboração para responder o questionário abaixo, indicando sua expectativa de como deve ser
uma empresa prestadora de serviço e assistência técnica que lhe dê qualidade, satisfação e lhe inspire
confiança. Não existem respostas certas ou erradas. O importante é você responder todas as questões. Para
cada uma das afirmações, indique a nota que você atribui ao que você espera da assistência técnica e
prestação de serviços ideal. Se você assinalar o (DT) quer dizer que você discorda totalmente; se assinalar o
(CT) quer dizer que você concorda totalmente com a importância da característica. Você pode assinalar
qualquer número intermediário que identifique sua percepção ou seu sentimento com relação à afirmação.
Obrigado!
QUESTÕES
LEGENDAS
ÐT DISCORDO TOTALMENTE
DP DISCORDO PARCIALMENTE
D DISCORDO
C CONCORDO
CP CONCORDO PARCIALMENTE
CT CONCORDO TOTALMENTE
AT 1
QUALIDADE
E1
NOS SERVICOS REALIZADOS
E2
NO BALCAO DE PECAS
E3
NOS PRODUTOS
AT 2
PRAZO DE ENTREGA
E4
DOS PRODUTOS
E5
DA EXECUCAO DOS SERVIÇOS
E6
NO BALCAO DE PECAS
AT 3
ATENDIMENTO / RECEPTIVIDADE
E7
TELEFONICO NA OFICINA
E8
NO BALCAO DE PECAS
E9
DOS MECANICOS
AT 4
CUSTO x BENEFÍCIO
E10
GARANTIA X QUALIDADE X SATISFACAO
E11
CONDIÇÃO DE PGTO. DAS PECAS (DESCONTOS, PRAZOS, ETC).
E12
CONDIÇÃO DE PGTO. DOS SERVICO (DESCONTOS, PRAZOS, ETC).
AT 5
CONFIABILIDADE
E13
EM TODOS OS ASPECTOS
E14
NOS SERVICOS PRESTADOS NA OFICINA E NO CAMPO
E15
NAS PESSOAS QUE ATUAM NO POS-VENDAS
AT 6
IMAGEM/MARCA
E16
DAS EMPRESAS NA REGIAO
E17
DOS DEPARTAMENTOS DE POS-VENDAS
E18
DAS PESSOAS QUE ATUAM NO POS-VENDA
AT 7
VALOR AGREGADO
E19
NO BALCAO DE PECAS
E20
NOS SERVICOS PRESTADOS
E21
AO ADQUIRIR UM PRODUTO
E22
EM TODOS OS ASPECTOS
DT
DP
D
C
CP
CT
87
APÊNDICE D – Pesquisa SERVQUAL – Percepção do cliente
PESQUISA SERVQUAL PARA FINS DE GRADUACÃO
QUESTIONARIO DE AVALIACAO DA PERCEPCÃO DO CLIENTE
Queremos conhecer sua percepção sobre os serviços prestados pela filial Caxias do Sul da empresa Sotrima
Agrícola Ltda. Pedimos sua colaboração para responder o questionário abaixo. Não existem respostas certas
ou erradas. O importante é você responder todas as questões. Para cada uma das afirmações indique a nota
que você atribui à Sotrima. Se você assinalar o (DT) quer dizer que você discorda totalmente que a Sotrima
tem essa característica; se assinalar o (CT) quer dizer que você concorda totalmente que a Sotrima atingiu
esta característica. Você pode assinalar qualquer número intermediário que identifique sua percepção ou
seu sentimento com relação à afirmação. Obrigado!
QUESTÕES
LEGENDAS
ÐT DISCORDO TOTALMENTE
DP DISCORDO PARCIALMENTE
D DISCORDO
C CONCORDO
CP CONCORDO PARCIALMENTE
CT CONCORDO TOTALMENTE
AT 1
QUALIDADE
P1
NOS SERVICOS REALIZADOS
P2
NO BALCAO DE PECAS
P3
NOS PRODUTOS
AT 2
PRAZO DE ENTREGA
P4
DOS PRODUTOS
P5
NA EXECUCAO DOS SERVIÇOS
P6
NO BALCAO DE PECAS
AT 3
ATENDIMENTO / RECEPTIVIDADE
P7
TELEFONICO NA OFICINA
P8
NO BALCAO DE PECAS
P9
DOS MECANICOS
AT 4
CUSTO x BENEFÍCIO
P10
GARANTIA X QUALIDADE X SATISFACAO
P11
CONDIÇÃO DE PAGTO DAS PECAS (DESCONTOS, PRAZOS, ETC).
P12
CONDIÇÃO DE PAGTO DOS SERVICOS (DESCONTOS, PRAZOS, ETC).
AT 5
CONFIABILIDADE
P13
EM TODOS OS ASPECTOS
P14
NOS SERVICOS PRESTADOS NA OFICINA E NO CAMPO
P15
NAS PESSOAS QUE ATUAM NO POS-VENDA
AT 6
IMAGEM / MARCA
P16
DA EMPRESA NA REGIAO
P17
DO DEPARTAMENTO DE POS-VENDA
P18
DAS PESSOAS QUE ATUAM NO POS-VENDA
AT 7
VALOR AGREGADO
P19
NO BALCAO DE PECAS
P20
NOS SERVICOS PRESTADOS
P21
AO ADQUIRIR UM PRODUTO
P22
EM TODOS OS ASPECTOS
DT
DC
D
C
CP
CT
88
APÊNDICE E – Transcrição das entrevistas qualitativas (clientes externos)
Entrevistado 1 – Município de Pinto Bandeira-RS
1) Como você avalia o relacionamento entre a Sotrima e a sua empresa? Por quê?
“o relacionamento entre a Sotrima e a minha empresa é bom, porque existe comprometimento da Sotrima e da
gente com a Sotrima”.
2) Quais aspectos poderiam ser implantados ou sofrer melhorias para atendê-lo de uma forma mais eficaz?
“a empresa poderia melhorar o planejamento e a programação para os prazos de entrega, ou seja, poderia
melhorar a forma de comunicação entre a Sotrima e a sua empresa”.
3) Qual a sua visão sobre a Sotrima no mercado em que ela atua?
“considero sendo uma das melhores em nível regional, pois somos muito bem atendidos, e a sua qualidade é
muito boa, pois atende as nossas necessidades”.
4) Qual o grau de confiabilidade da empresa em seu ponto de vista?
“de 0 a 10 eu vou dar 8 como uma nota porque 10 eu não dou pra ninguém, 9 eu daria se estivesse tudo perfeito
por isso vou dar 8 porque considero que como exemplo tem muita troca de mecânico e auxiliar de mecânico”.
5) Qual a sua opinião sobre a qualidade dos serviços prestados pela Sotrima?
“a qualidade hoje é um princípio básico, para nós hoje a qualidade da Sotrima é muito boa, mas temos certeza
que a empresa busca cada dia melhorar, pois observamos que nos últimos três anos a Sotrima está investindo
bastante em melhorias, inclusive ampliou a sua fábrica para que pudesse melhorar os seus prazos de entrega e
sua qualidade”.
6) Com relação aos prazos de execução dos serviços ora praticados pela Sotrima. Atende suas necessidades?
Justifique.
“não conheço os processos de trabalho de Sotrima, pois quando me passam o prazo de entrega do material
acredito que estão dentro dos parâmetros praticados pela mesma, em geral está bom, pois supre a nossa
necessidade”.
7) Considerando a qualidade, o atendimento, os prazos de entrega e a parceria, qual a sua opinião sobre o custo
beneficio praticado pela área de assistência técnica e prestação de serviços da Sotrima?
“os preços são flexíveis e compatíveis com o mercado, mas alguns serviços ficam mais caros do que os da
concorrência, mesmo assim mando os serviços para a Sotrima, devido ao atendimento e a qualidade, em
serviços complexos nem pegamos orçamento com a concorrência”.
8) Considerando os atuais serviços fornecidos pela Sotrima, qual atende suas necessidades?
“atendimento e qualidade dos serviços”.
9) Porque você adquire os serviços da Sotrima?
“negocio com a empresa devido ao longo tempo de relacionamento, ao qual já demonstrou total confiabilidade,
exercendo serviços de parceria e aceitando diálogos e opiniões”.
89
Entrevistado 2 – Município de Monte Belo do Sul-RS
1) Como você avalia o relacionamento entre a Sotrima e a sua empresa? Por quê?
“o relacionamento é ótimo tanto no atendimento como nas visitas na empresa e também nas clarezas nas
informações em que a empresa fornece”.
2) Quais aspectos poderiam ser implantados ou sofrer melhorias para atendê-lo de uma forma mais eficaz?
“poderia melhorar o tempo de execução dos trabalhos, pois eu gostaria de receber o meu produto em um tempo
menor, assim eu também poderia entregar os serviços a tempo para meus clientes”.
3) Qual a sua visão sobre a Sotrima no mercado em que ela atua?
“na área de assistência técnica agrícola na cidade de Caxias do Sul é a melhor, porque é mais séria do que seus
concorrentes e também tem melhor qualidade e tem mais recursos técnicos”.
4) Qual o grau de confiabilidade da empresa em seu ponto de vista?
“dou 9 como nota porque troca muito de Chefe ou Supervisor na oficina. Não sei por que, mas isso causa uma
insegurança na gente”.
5) Qual a sua opinião sobre a qualidade dos serviços prestados pela Sotrima?
“a qualidade dos serviços julgo como muito boa, mas a empresa deixa a desejar nos prazos de entrega, pois não
consegue reduzi-los, o ideal seria que a empresa mantivesse a qualidade de seus serviços que vem oferecendo, e
melhorasse os prazos de entrega, isso seria muito importante para a nossa empresa”.
6) Com relação aos prazos de execução dos serviços ora praticados pela Sotrima. Atende suas necessidades?
Justifique.
“esse é o ponto onde o mercado nos obriga sempre a realizarmos nossas tarefas nos prazos menores, e a
exigência da nossa empresa com a Sotrima não poderia ser diferente, porque cada vez mais os prazos do
mercado estão cada vez menores e não há como fugir disso”.
7) Considerando a qualidade, o atendimento, os prazos de entrega e a parceria, qual a sua opinião sobre o custo
beneficio praticado pela área de assistência técnica e prestação de serviços da Sotrima?
“de acordo com o mercado observamos a preocupação da Sotrima em trabalho de equipe, buscando sempre a
melhor condição para atender os seus clientes a assim estar competitiva”.
8) Considerando os atuais serviços fornecidos pela Sotrima, qual atende suas necessidades?
“qualidade e bom atendimento”.
9) Porque você adquire os serviços da Sotrima?
“porque a empresa trabalha de forma transparente e com muita competência, e também está sempre disponível
para nos atender independente de dia e horário”.
90
Entrevistado 3 – Município de Bento Gonçalves-RS
1) Como você avalia o relacionamento entre a Sotrima e a sua empresa? Por quê?
“classifica o relacionamento como bom, porque o trabalho prestado pela Sotrima sempre ficou dentro do
previsto e também considera um relacionamento de parceria verdadeira”.
2) Quais aspectos poderiam ser implantados ou sofrer melhorias para atendê-lo de uma forma mais eficaz?
“os prazos que a Sotrima não consegue atender nos prazos que a minha empresa precisa, é um problema”.
3) Qual a sua visão sobre a Sotrima no mercado em que ela atua?
“conheço outras empresas, pois acho que a Sotrima está em um nível um pouco acima de seus concorrentes,
principalmente em Caxias do Sul, e a minha visão é de uma empresa que só tem a crescer se continuar assim”.
4) Qual o grau de confiabilidade da empresa em seu ponto de vista?
“dou 8 na nota porque gosto da Sotrima mais ainda não confio totalmente em todas as pessoas. Acho que
quando parar de trocar de chefe de oficina é sinal que as coisas estarão começando a melhorar”.
5) Qual a sua opinião sobre a qualidade dos serviços prestados pela Sotrima?
“a qualidade da empresa é boa, porque mais ou menos 90% dos serviços praticados pela Sotrima não requerem
volta das peças, para serem retrabalhadas”.
6) Com relação aos prazos de execução dos serviços ora praticados pela Sotrima. Atende suas necessidades?
Justifique.
“talvez se a Sotrima tivesse um pouco mais de agilidade na hora de entregar seria bom, porque os nossos
clientes estão exigindo rapidez da nossa parte”.
7) Considerando a qualidade, o atendimento, os prazos de entrega e a parceria, qual a sua opinião sobre o custo
beneficio praticado pela área de assistência técnica e prestação de serviços da Sotrima?
“os preços aumentaram um pouco, mas sabemos que os serviços são confiáveis”.
8) Considerando os atuais serviços fornecidos pela Sotrima, qual atende suas necessidades?
“preço justo com qualidade”.
9) Porque você adquire os serviços da Sotrima?
“trabalho com Sotrima devido à flexibilidade, preço, qualidade de seus serviços e atendimento, e também
entrega os trabalhos quase sempre dentro dos prazos combinados”.
91
Entrevistado 4 – Município de Garibaldi-RS
1) Como você avalia o relacionamento entre a Sotrima e a sua empresa? Por quê?
“o relacionamento é muito bom porque sempre que se tem uma necessidade à empresa me atende de maneira
rápida e precisa e que a empresa é muito flexível, aberta e aceita sugestões”.
2) Quais aspectos poderiam ser implantados ou sofrer melhorias para atendê-lo de uma forma mais eficaz?
“a empresa poderia manter os clientes informados sobre todos os tipos de serviços oferecidos e também reduzir
o prazo de entrega quando eu compro peca ou quando eu preciso consertar algum equipamento”.
3) Qual a sua visão sobre a Sotrima no mercado em que ela atua?
“dentro de Caxias no que se refere ao serviço de assistência técnica é a melhor porque é a única que lhe atende
de forma eficiente, e nas pecas não utilizamos com frequência, então não vou opinar”.
4) Qual o grau de confiabilidade da empresa em seu ponto de vista?
“a nota é 8 porque ta legal, a gente confia nos mecânico, no vendedor que nos vem visita de vez em quando
oferece uns produtos que as vezes a gente precisa né, ta bom!”.
5) Qual a sua opinião sobre a qualidade dos serviços prestados pela Sotrima?
“a qualidade dos serviços da empresa é muito boa, os trabalhos de reformas e manutenção são muito bons e a
empresa tem agilidade na entrega, e o trabalho de venda de pecas também é muito bom, mas demora um pouco
para ser entregue quando se faz um pedido um pouco maior”.
6) Com relação aos prazos de execução dos serviços ora praticados pela Sotrima. Atende suas necessidades?
Justifique.
“estou muito satisfeito com os prazos de entrega praticados pela Sotrima, porque sempre entrega no prazo
combinado, assim consigo atender meus clientes dentro dos prazos combinados com eles”.
7) Considerando a qualidade, o atendimento, os prazos de entrega e a parceria, qual a sua opinião sobre o custo
beneficio praticado pela área de assistência técnica e prestação de serviços da Sotrima?
“os preços poderiam ser reduzidos quando houvesse um volume grande de serviços, pois a empresa deveria
levar em consideração a quantidade e reduzir os preços”.
8) Considerando os atuais serviços fornecidos pela Sotrima, qual atende suas necessidades?
“os custos com a mão de obra e pecas”.
9) Porque você adquire os serviços da Sotrima?
“trabalho com a Sotrima porque, estou bem servido, tanto pelo serviço quanto pelo atendimento e quando tenho
problemas com os trabalhos executados, posso criticar que sou rapidamente atendido, pois tenho o trabalho
refeito aqui no campo ou na oficina”.
92
Entrevistado 5 – Município de Carlos Barbosa-RS
1) Como você avalia o relacionamento entre a Sotrima e a sua empresa? Por quê?
“o relacionamento com a Sotrima é bom porque os mecânicos são nossos amigos e nos atendem muito bem. O
Gerente e o Supervisor também são pessoas de confiança e que nos dão atenção quando precisamos”.
2) Quais aspectos poderiam ser implantados ou sofrer melhorias para atendê-lo de uma forma mais eficaz?
“se faz um orçamento que dá um valor e na hora de pagar se cobra normalmente muito mais que foi passado”.
3) Qual a sua visão sobre a Sotrima no mercado em que ela atua?
“é uma empresa séria que tem respeito no mercado, pois trata muito bem nos que somos agricultores e que
precisamos dela”.
4) Qual o grau de confiabilidade da empresa em seu ponto de vista?
“é difícil da uma nota porque nem sempre dá para confiar. Mas eu dou um 7 de nota, acho que ta de bom
tamanho”.
5) Qual a sua opinião sobre a qualidade dos serviços prestados pela Sotrima?
“a qualidade hoje é boa, fora alguns retrabalhos que acontece, mas nada que agrave a qualidade dos serviços”.
6) Com relação aos prazos de execução dos serviços ora praticados pela Sotrima. Atende suas necessidades?
Justifique.
“quando se promete um prazo esse tem que ser cumprido ou ligado dizendo que vai atrasar ou que falta uma
peca e que ira demorar tantos dias. Preciso saber exatamente o que ta acontecendo se não vão me atender
conforme o combinado”.
7) Considerando a qualidade, o atendimento, os prazos de entrega e a parceria, qual a sua opinião sobre o custo
beneficio praticado pela área de assistência técnica e prestação de serviços da Sotrima?
“os preços são altos com relação à concorrência, mas se a gente for analisa a qualidade do serviço, o preço
compensa nesse sentido”.
8) Considerando os atuais serviços fornecidos pela Sotrima, qual atende suas necessidades?
“preço com qualidade”.
9) Porque você adquire os serviços da Sotrima?
“porque tenho confiança nas pessoas, tenho pecas originais e qualidade no conserto de maquinas e
implementos”.
93
Entrevistado 6 – Município de Farroupilha-RS
1) Como você avalia o relacionamento entre a Sotrima e a sua empresa? Por quê?
“o relacionamento é bom, mas gostaria que fosse melhor. Gostaria que informassem a gente mais sobre
manutenção e cuidado nas nossas maquinas e tratores”.
2) Quais aspectos poderiam ser implantados ou sofrer melhorias para atendê-lo de uma forma mais eficaz?
“a falta de pecas no estoque, eles poderiam ter um estoque maior com as pecas que mais quebram ou precisam
ser trocadas”.
3) Qual a sua visão sobre a Sotrima no mercado em que ela atua?
“é uma empresa forte na cidade, tem bons produtos e as pessoas, os mecânicos são confiáveis e amigos”.
4) Qual o grau de confiabilidade da empresa em seu ponto de vista?
“dou 9 porque são pessoas de confiança que vem aqui, andam pelas minhas terras, operam minhas maquinas e
porque são amigos também”.
5) Qual a sua opinião sobre a qualidade dos serviços prestados pela Sotrima?
“a qualidade dos serviços é boa, mas gostaria mesmo que o prazo de entrega fosse bom que nem a qualidade
das pecas e serviços que são realizados”.
6) Com relação aos prazos de execução dos serviços ora praticados pela Sotrima. Atende suas necessidades?
Justifique.
“o prazo é muito importante, pois assim como não podemos ficar com alguma maquina quebrada muito tempo
esperando o conserto, também atrasamos nossas entregas e nos atrasamos com nossos clientes”.
7) Considerando a qualidade, o atendimento, os prazos de entrega e a parceria, qual a sua opinião sobre o custo
beneficio praticado pela área de assistência técnica e prestação de serviços da Sotrima?
“o preço até não é muito caro, mas realmente é o conjunto que seria um bom preço com prazo legal e boa
qualidade. Isso seria bom”.
8) Considerando os atuais serviços fornecidos pela Sotrima, qual atende suas necessidades?
“o bom atendimento e suporte dos mecânicos”.
9) Porque você adquire os serviços da Sotrima?
“confio em algumas pessoas porque conheço há muito tempo e tenho certeza de que posso entregar minhas
maquinas para conserto que estarão em boas mãos”.
94
Entrevistado 7 – Município de Flores da Cunha-RS
1) Como você avalia o relacionamento entre a Sotrima e a sua empresa? Por quê?
“o relacionamento é bom, não tenho do que me queixar, porque o vendedor e os mecânicos quando eu ligo na
empresa eles sempre conseguem me ajudar quando tenho duvida de algum produto ou reparo que preciso
realizar em alguma maquina”.
2) Quais aspectos poderiam ser implantados ou sofrer melhorias para atendê-lo de uma forma mais eficaz?
“o prazo de entrega com certeza é o que eu mais preciso e a Sotrima não consegue atender. Poderia melhorar
de alguma forma”.
3) Qual a sua visão sobre a Sotrima no mercado em que ela atua?
“a Sotrima só vem a crescer com o passar dos anos porque facilita nosso trabalho no campo com seus produtos
e assistência boa e bem preparada”.
4) Qual o grau de confiabilidade da empresa em seu ponto de vista?
“a Sotrima é confiável, trabalha só com peca original nos meus tratores, dá pra confiar nas pessoas, está em
toda a região nossa atendendo o agricultor que nem eu, eu dou nota 10”.
5) Qual a sua opinião sobre a qualidade dos serviços prestados pela Sotrima?
“a qualidade da empresa às vezes deixa a desejar. Aconteceu uma vez de o trator ter de voltar três vezes para a
oficina para achar o ajuste necessário das alavancas de marcha”.
6) Com relação aos prazos de execução dos serviços ora praticados pela Sotrima. Atende suas necessidades?
Justifique.
“o prazo é fundamental para acreditarmos na empresa, pois ela depende da gente e a gente depende dela
quando adquirimos os produtos dela”.
7) Considerando a qualidade, o atendimento, os prazos de entrega e a parceria, qual a sua opinião sobre o custo
beneficio praticado pela área de assistência técnica e prestação de serviços da Sotrima?
“os preços de pecas e da oficina deveriam ter condições diferenciadas para quem tem mais de dois tratores
comprados na empresa”.
8) Considerando os atuais serviços fornecidos pela Sotrima, qual atende suas necessidades?
“preço adequado é fundamental para mim”.
9) Porque você adquire os serviços da Sotrima?
“trabalho com Sotrima porque ela me atende em casa, a qualquer horário que eu precise, tem pecas originais,
boas pessoas e tenho confiança na empresa”.
95
Entrevistado 8 – Município de Caxias do Sul-RS
1) Como você avalia o relacionamento entre a Sotrima e a sua empresa? Por quê?
“o relacionamento é bom, tenho amigos na Sotrima que vem toma café aqui em casa, janta às vezes. Tudo gente
boa. Eles me atende muito bem”.
2) Quais aspectos poderiam ser implantados ou sofrer melhorias para atendê-lo de uma forma mais eficaz?
“quando preciso de uma informação técnica não consigo entender por telefone somente quando vem o mecânico
ou o vendedor aqui em casa é que consigo esclarecer os problemas que acontece de vez em quando nas minhas
maquina”.
3) Qual a sua visão sobre a Sotrima no mercado em que ela atua?
“a Sotrima garante o nosso trabalho, pois tem mecânicos sempre prontos a nos atende e quando a empresa se
preocupa com a gente é porque ela quer que a gente cresça com ela. Por isso que a Sotrima é grande porque
pensa e trabalha com o agricultor”.
4) Qual o grau de confiabilidade da empresa em seu ponto de vista?
“eu dou 8 para a Sotrima, pois uma vez me prometeram uma coisa e não cumpriram. Acho que precisa mais
acompanhamento junto a nos clientes que precisamos dela”.
5) Qual a sua opinião sobre a qualidade dos serviços prestados pela Sotrima?
“a qualidade é boa, mas não tenho muita confiança quando mechem no meu trator a não ser que seja um
mecânico que eu conheça há muito tempo”.
6) Com relação aos prazos de execução dos serviços ora praticados pela Sotrima. Atende suas necessidades?
Justifique.
“o prazo de entrega é um dos fatores que mais nos preocupam, pois temos muitos clientes que dependem de nós
e por isso não podemos depender de muito tempo para que a empresa conserte uma maquina ou entregue uma
peca”.
7) Considerando a qualidade, o atendimento, os prazos de entrega e a parceria, qual a sua opinião sobre o custo
beneficio praticado pela área de assistência técnica e prestação de serviços da Sotrima?
“os preços poderiam ser reduzidos quando o cliente tem um histórico de muitos anos de parceria com a
empresa”.
8) Considerando os atuais serviços fornecidos pela Sotrima, qual atende suas necessidades?
“os preços justos e não cobrados abusivamente”.
9) Porque você adquire os serviços da Sotrima?
“a Sotrima sempre me atendeu quando precisei e preciso isso é fundamental no nosso trabalho. Claro que as
vezes atrasa um pouco devido eles estarem com outros serviços para fazer, mas a gente espera mesmo assim
porque a qualidade é boa”.
96
APÊNDICE F - Avaliação do TCC pelo Supervisor de Campo
pág. 1.
97
pág.2
98
ANEXO A - Organograma da Empresa
Gerente Geral
Administrativo
Comercial
Assistente
Administrativo
Assistente
Administrativo
Vendedor
Externo
Coordenador de
Pecas e Serviços
Vendedor
Interno - Peças
Vendedor
Externo
Estoquista
Analista
Contábil I
Vendedor
Externo
Mecânico
Serviços Gerais
Vendedor
Externo
Mecânico
Mecânico
Auxiliar
Mecânico
Entrega Técnica
Analista de
Garantias
Fonte: Departamento Financeiro da empresa
99
ANEXO B - Vista aérea e produtos da Sotrima Agrícola Ltda
Fonte: Site da empresa www.sotrima.com.br
Fonte: Site da empresa www.sotrima.com.br