observatório
Ilustrações Raquel Marciano
po r
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Leonardo Araújo e Rogério Gava
O marketing nasceu com o foco no cliente.
Corriam os anos 50 e novas vozes, como a de Peter
Drucker, destacavam pela primeira vez a importância das necessidades e desejos dos consumidores
no cenário dos negócios. A chamada postura customer-led, essência de toda a teoria de marketing,
consolidou-se no dogma indiscutível da estratégia
mercadológica nos 30 anos seguintes. Foi somente
no final dos anos 80 que a então inovadora abordagem de orientação para o mercado propôs uma
nova visão do tema, relacionando outros componentes do cenário de negócios – concorrência,
agentes reguladores, fornecedores – que deveriam
ser contemplados na análise estratégica das empresas. A orientação para marketing cedia lugar à
orientação para o mercado.
Mas se ampliou o foco sobre o cliente, a nova
abordagem seguiu tendo o ambiente externo como
guia de atenção estratégica. Mais recentemente, a
orientação para o mercado passou a ser vista como
estratégia reativa, por enxergar o ambiente de
negócios como uma realidade “dada”, em relação
à qual a empresa deve se adaptar. Esse entendimento gerou, a partir do início da década atual,
uma nova corrente de pensamento do marketing
estratégico, contemplando a possibilidade de um
posicionamento mais proativo das organizações em
relação ao seu entorno. A tradicional orientação,
com ênfase na reação, cede espaço à abordagem
de orientação proativa para o mercado.
Nessa perspectiva, nos interessava investigar
de que forma as empresas podem guiar ou modelar
o ambiente externo a partir de seus próprios objetivos, em vez de somente investirem seus esforços
para responder às estruturas e movimentos do
entorno. Assim, a proatividade – postura voltada
para alterar e influenciar as condições do ambiente
de negócios – surgia como alternativa estratégica à
histórica atitude reativa de orientação.
Com o objetivo de entender como as empresas
podem ser mais proativas em suas estratégias de
mercado, construímos um modelo que nos permitisse responder a três indagações fundamentais:
- Quais são os antecedentes que facilitam (ou
dificultam) a adoção de práticas mais proativas
voltadas para o mercado?
- Como uma estratégia proativa de mercado
pode ser implementada?
- Quais as vantagens de uma estratégia proativa de mercado?
Gerado a partir de extensa revisão de literatura, o modelo foi testado e refinado em pesquisa
qualitativa (50 entrevistas em profundidade) com
27 empresas de 13 setores da indústria, comércio
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A PROATIVIDADE DE MERCADO COMPREENDE A
CRIAÇÃO DA MUDANÇA E A AÇÃO ANTECIPADA A
PEQUENOS INDÍCIOS DE MUDANÇA
e serviços. O objetivo era comprovar se havia aderência dos elementos teóricos relacionados ao
modelo com as práticas das empresas atuantes no
Brasil. Entrevistamos diretores e gerentes para
conhecer a visão de grandes organizações sobre a
proatividade de mercado e suas possibilidades no
cenário de negócios. Os resultados que se seguem
ilustram o que encontramos.
Ficou evidente em nossa pesquisa, que “proatividade” é uma daquelas expressões que às vezes
ganham diferentes significados e interpretações.
Buscamos, então, construir um entendimento do
que significa a proatividade no campo da estratégia de mercado. A partir dos insights gerados pela
literatura e pelas entrevistas que realizamos, foi
possível visualizar dois tipos de comportamento
nas atitudes proativas: ações que buscam influenciar o ambiente e iniciar a mudança; ações de
antecipação aos primeiros sintomas de mudanças
ainda latentes.
A partir daí, definimos a proatividade de mercado como “a habilidade de criar a mudança e
guiar o mercado e/ou agir antecipadamente aos
primeiros sinais de mudanças e suas oportunidades e ameaças”. A proatividade de mercado compreende, ao mesmo tempo, a criação da mudança
e a ação antecipada a pequenos indícios de
mudanças. Ser proativo, nesse caso, significa criar
a mudança no mercado ou agir antes que seus
efeitos sejam sentidos. Em contrapartida, a ação
posterior às mudanças caracteriza uma postura
meramente reativa a elas.
Um modelo para a proatividade de mercado O
modelo que construímos reúne aquelas três perguntas fundamentais. Em outras palavras, ele
relaciona os antecedentes da estratégia, as ações
necessárias para colocá-la em prática e, mais
importante, o que pode representar em termos de
vantagem competitiva para a empresa.
Como acontece a proatividade de mercado? A
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pesquisa nos levou ao entendimento inicial de que
ela pode ocorrer a partir de três dimensões distintas: proatividade de oferta; proatividade de indústria e proatividade de cliente.
A proatividade de oferta busca criar a mudança ou antecipar a ação sobre mudanças latentes,
por meio de ações focadas em produtos, serviços
ou no padrão de valor do mercado. Seu foco está
na inovação. A importância de ações inovadoras
para a proatividade, destacada pela literatura,
ficou também evidente nas entrevistas em profundidade que realizamos. Os efeitos das ações de
inovação na oferta foram descritos como capazes
de influenciar, de forma marcante, o comportamento dos consumidores. Essas aplicações contemplam, via de regra, a criação de produtos e
serviços ou a modificação crucial no padrão de
valor da oferta até então vigente (Ver página 27).
A segunda dimensão – a proatividade de
indústria -, representa as ações que buscam criar
a mudança ou agir sobre os sintomas de mudanças
ainda subliminares, relacionadas à natureza da
competição existente. Envolve a modificação da
estrutura e/ou os comportamentos vinculados à
cadeia de valor, em relação à concorrência, aos
fornecedores, distribuidores ou, até mesmo, aos
agentes reguladores da indústria. Essa proatividade pode acontecer, por exemplo, pela eliminação
de players concorrentes (via aquisição ou fusões),
por parcerias firmadas com fornecedores ou por
integrações para frente na cadeia de distribuição
– ação típica da indústria moveleira brasileira, com
o surgimento de lojas próprias, ou de movimentos
como o da Localiza Rent a Car, criando uma nova
plataforma de negócios (Ver página 27).
Finalmente, na terceira e última dimensão do
modelo, a proatividade de cliente, temos um conjunto de modificações que podem ser introduzidas
no comportamento dos clientes e consumidores,
com o objetivo de criar ou se antecipar às oportunidades (ou ameaças) potenciais. Essas modificações
Dois sucessos proativos
A proatividade de oferta pode se manifestar pelo desenvolvimento de uma nova categoria de
produto, como aconteceu com a bebida H20H, lançada em 2006 pela Pepsi. Nesse caso, ela está
relacionada com a percepção estratégica da empresa de antecipar-se na exploração de uma oportunidade de demanda latente no mercado, representada por consumidores sensíveis ao apelo saudável
dos sucos e da água, aliado ao sabor dos refrigerantes. O desafio não era simplesmente criar um
refrigerante mais leve (com menos gás). Era preciso encontrar uma alternativa de produto mais próximo da categoria água, porém com sabor e leveza atraentes. A composição química do produto – predominância de água, leve concentração de limão e discreta presença de gás – foi estrategicamente
batizada de H2OH, nome que reforçava um oportuno posicionamento, descolado do congestionado
campo de batalha dos refrigerantes e mais próximo do ascendente mercado de águas. Uma proativa
combinação de fatores fez do H2OH um campeão de vendas e acabou roubando parte do mercado
dos refrigerantes light, transformando-o em líder da nova categoria.
Há casos em que a proatividade de oferta se manifesta por modificações introduzidas em produtos existentes que alteram o padrão de valor atribuído pelo mercado. Quando a Fiat Automóveis se
antecipou à concorrência e criou o conceito Adventure, tornando-o tangível nos carros – que ganharam
novos atributos funcionais e design diferenciado –, a empresa aumentou a percepção de valor de uma
faixa de clientes dispostos a pagar mais por novidades atraentes. Com isso, a Fiat avançou de forma
proativa em um território de mercado até então inexplorado, formado por clientes que não desejam
um veículo com tração 4 X 4, mas aspiram por liberdade e convívio com a natureza (o próprio nome
Adventure traduz este conceito) e valorizam um estilo diferenciado de automóvel.
Mudando radicalmente a competição na indústria
Um movimento típico e forte de proatividade na indústria foi a iniciativa da Localiza Rent a Car
de criar uma nova plataforma de negócios, denominada Seminovos Localiza, dedicada à venda de
carros desativados de sua operação no mercado. Com uma estratégia bem engendrada, a empresa
conquistou também a liderança em outro mercado, tornando-se um player que dita tendências e
influencia modelos de negócios em ambos os setores – aluguel de carros e venda de carros usados.
Especificamente neste último campo, a força inovadora do negócio é capaz de guiar os movimentos dos concorrentes em relação à comunicação promocional, políticas de preços, estrutura de
pontos-de-vendas e processos de atendimento. Esse é um forte exemplo de proatividade ligada à
formulação de uma estratégia de negócios, que transcende os limites operacionais do mercado de
origem. A proatividade também se manifestou no próprio conceito “seminovos”, inovador numa
época em que todo o setor focava a venda de “carros usados”.
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Modificando o
comportamento do consumidor
A proatividade de cliente tem seu foco concentrado na criação e/ou modificação de necessidades e preferências dos consumidores finais. O produto Activia da Danone representa um bom
exemplo neste caso, direcionando o consumo regular do produto para um mínimo de 15 dias,
tempo requerido para o bacilo DanRegulares agir terapeuticamente no combate aos problemas de
intestino lento, que afligem parcela significativa de pessoas. O Activia conquistou a liderança do
mercado de iogurtes funcionais não apenas por suas propriedades terapêuticas, mas também pela
capacidade da empresa em influenciar e educar milhares de consumidores potenciais, com uma
comunicação franca, empática e persuasiva, que dá relevância à proposta de valor do produto.
No campo da mudança de preferências, a proatividade de cliente está presente também nas
ações da Natura, no posicionamento de sua linha Chronos, cremes para o rosto de mulheres na
faixa dos 30 anos, com oferta segmentada de produtos também para as faixas de 45 anos e mais
de 60. O conceito Chronos guiou de forma proativa as preferências das consumidoras por cremes
para nutrir e fortalecer a estrutura da pele, com a idéia de “ficar em paz com o seu tempo e ter
uma boa relação com a idade”. Trata-se de um conceito holístico de beleza que nega a aspiração
enquadrada no padrão estético “ficar mais jovem”, resultando em direcionamento de preferências
de consumo.
QUADRO 1 | Dimensões, níveis e aplicações para a proatividade de mercado
OFERTA
INDÚSTRIA
DIMENSÕES
NÍVEIS
APLICAÇÕES
FOCO
Produto
Serviço
- Criação de produtos e serviços até então inexistentes
- Modificação de produtos e/ou serviços
- Eliminação de produtos e/ou serviços (canibalismo)
INOVAÇÃO
Padrão
de Valor
- Criação de valor
- Modificação de valor
- Eliminação de valor
FOCO
NATUREZA DA
COMPETIÇÃO
Fornecedores
- Aquisição de fornecedores
- Tornar-se o próprio fornecedor
- Parcerias / alianças / exclusividade de fornecimento
Competidores
- Aquisição de concorrentes
- Fusões, alianças e parcerias entre concorrentes
- Guiar movimentos da concorrência
Canais
Agentes
Reguladores
CLIENTE
DIMENSÃO
INTERNA
Estratégia Proativa de Mercado
DIMENSÃO EXTERNA
Proatividade de mercado e seus antecedentes
A essa altura, você deve estar se perguntando:
então, basta escolher o caminho que mais se adapte a minha empresa e começar a agir proativamente? Não é tão simples assim. Na vida organizacional, nada existe por decreto, ou seja, nenhuma
empresa é proativa apenas por força de vontade.
Sintetizando estudos que desenvolvemos, relacionados à gestão da alta gerência e da estrutura
organizacional, concluímos que existem vários
requisitos para que a proatividade de mercado
possa se desenvolver, aos quais chamamos de
“antecedentes”, e fomos a campo testá-los em nossa pesquisa de validação conceitual do modelo.
A análise prévia da literatura, respaldada pelos
insights de campo, revelou duas dimensões básicas dos antecedentes: a alta gerência e o sistema
organizacional. A alta gerência focaliza os comportamentos e práticas de diretores, gerentes e líderes
da organização em seu papel preparatório para a
proatividade de mercado. Quanto mais os líderes
apresentarem determinadas características, maior
a probabilidade de a empresa tornar-se proativa em
suas estratégias. O mesmo vale para a dimensão
do sistema organizacional, que agrupa as estruturas e processos empresariais e suas práticas subjacentes.
Assim, na alta gerência seis fatores aparecem
como pré-requisitos para a proatividade de merca-
do: liderança proativa, capacidade de assumir riscos, visão de futuro, tolerância ao erro, canibalismo da oferta e visão de longo prazo.
Liderança proativa: estilo de liderança pautado
pela busca de novas formas de atuação e maneira
de pensar os problemas. O líder proativo estimula
a criatividade, o intra-empreendedorismo e a
exploração de novas oportunidades, promovendo
também o livre debate entre idéias antagônicas.
Capacidade de assumir riscos: visão do risco
como elemento natural no processo empresarial. A
alta gerência não avessa ao risco adota estratégias
e ações inovadoras, mesmo prevendo que muitas
delas poderão fracassar.
Visão de futuro: diretores e gerentes com visão
de futuro muitas vezes confiam mais em sua intuição e crenças a respeito do negócio, do que na
pesquisa de mercado tradicional. Uma visão de
futuro compartilhada e disseminada na organização também aglutina seus membros em torno dos
objetivos traçados e os estimula a persegui-los.
Tolerância ao erro: uma alta gerência tolerante
ao erro concede ao seu staff a “liberdade de errar”,
enxergando o erro como oportunidade de aprendizagem coletiva. Líderes tolerantes ao erro o consideram um elemento inerente ao processo de inovação e à busca de novas oportunidades.
Canibalismo da oferta: envolve a busca pela
obsolescência dos próprios produtos e serviços,
antes que isso ocorra por ação da concorrência.
Uma alta gerência habituada ao canibalismo, o
enxerga não como uma disfunção estratégica, mas
como oportunidade de crescimento e expansão dos
negócios.
Gestão de longo prazo: visão não-imediatista
sobre o alcance dos objetivos e resultados da organização. Essa gestão entende que muitas vezes
pode ser necessário sacrificar retornos financeiros
do presente em função de possíveis ganhos no
futuro.
Já em relação ao sistema organizacional, a
pesquisa nos revelou cinco antecedentes essenciais: capacidade de inovação; cultura baseada na
flexibilidade; competição interna (times competitivos), capacidade de educar o mercado; gestão do
comportamento proativo.
Capacidade de inovação: capacidade da organização de promover o desenvolvimento contínuo
de novos produtos e serviços (inovação).
PROATIVIDADE DE MERCADO
podem envolver, por exemplo, a alteração das preferências e hábitos de consumo, fazendo com que
os consumidores passem a adotar novos hábitos ou
modifiquem os já existentes (Ver página 29).
O Quadro 1 resume a proatividade de mercado
a partir de suas dimensões, níveis e aplicações
fundamentais. Da esquerda para a direita, podemse traçar diferentes combinações e caminhos pelos
quais uma empresa pode agir de forma proativa em
relação ao mercado. Por exemplo: será mais eficaz
para determinada empresa buscar a proatividade
na dimensão indústria, no nível da concorrência e
por meio de aquisições; já outra empresa, por força
de suas peculiaridades, verá com melhores olhos
as possibilidades de atuação proativa na dimensão
dos clientes, buscando moldar as preferências de
seu público-alvo. Em suma, o que importa não é o
caminho traçado, mas a eficiência com que ele
será percorrido e a relação custo-benefício.
- Aquisição de distribuidores/revendedores
- Tornar-se o próprio distribuidor/revendedor
- Criação de nova estrutura de distribuição
- Criar obstáculos
- Alterar obstáculos
- Eliminar obstáculos
FOCO
Necessidades
- Criar necessidades
- Modificar necessidades
- Eliminar necessidades
COMPORTAMENTO
Preferências
- Criar preferências
- Modificar preferências
- Eliminar preferências
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Cultura baseada na flexibilidade: tipo de cultura organizacional marcada pela flexibilidade em
oposição à rigidez hierárquica e centralizadora. Em
seu interior, desenvolve aspectos como a criatividade, o intra-empreendedorismo, a inovação e a
tomada de risco.
Competição interna: estímulo à competição
positivamente gerenciada entre pessoas e/ou grupos distintos dentro da organização, visando promover a geração de novas idéias e conceitos.
Assim, equipes podem ser motivadas a competir
na concepção de projetos, na busca de soluções ou
superação de desafios.
Capacidade de educar o mercado: habilidade
da organização em preparar o mercado para a introdução de produtos e serviços totalmente inovadores, influenciando os consumidores a aceitá-los,
aumentando assim a probabilidade de sucesso.
Gestão do comportamento proativo: habilidade
da organização em promover o comportamento
proativo de seus membros, por meio da contratação, desenvolvimento, reconhecimento e retenção
dos talentos voltados à proatividade.
Os antecedentes funcionam, portanto, como
terreno fértil para que a proatividade de mercado
nasça e se desenvolva. Sua existência em maior ou
menor grau é que vai determinar se há espaço para
ações proativas dentro das estratégias mercadológicas de uma empresa.
Reatividade e proatividade: lados de uma mesma moeda Reatividade e proatividade são perspectivas antagônicas e excludentes na estratégia de
marketing ou podem conviver de modo complementar? Somos defensores da segunda opção,
tendo surgido em nossa pesquisa a idéia de integração entre posturas reativas e proativas. Conceitos
articulados por alguns autores e nossa investigação
apontaram uma visão da reatividade e da proatividade, não como uma dicotomia, mas como pontos
sobre um mesmo continuum.
Como a resposta ao mercado é uma ação estratégica vital para a sobrevivência das organizações
e pedra de toque no contexto da administração
estratégica, não afastamos essa premissa. Mas
entendemos que as empresas precisam dedicar
parte de seus esforços para libertarem-se da chamada “tirania de servir ao mercado”, expressão
dos autores Prahalad e Hamel. Em vez de altera30 DOM
rem comportamentos mais ou menos proativos, na
maioria das vezes as organizações apenas se contentam em responder ao que o mercado pede,
tendendo mais para o lado da reatividade. Está na
hora de equilibrar essa balança. Em tempos de
competição tão acirrada e de mudanças velozes e
intensas nos mercados, uma postura somente reativa pode fazer a empresa perder terreno.
Mudando as regras do jogo Imagine um barco
em alto mar, à mercê de ondas implacáveis que lhe
dão o rumo sem margem para manobras. Pois bem,
nosso barco é a empresa e, as ondas, o mercado.
O capitão do navio e seus marujos (gestores e
membros da organização) estão bastante ocupados
respondendo (reagindo) às ondas e fazem exclusivamente isso. Esse é o paradigma determinista, o
quadro da reatividade: responder ao que o ambiente externo apresenta.
Imagine agora algum poder de discernimento
para o capitão do barco e seus marujos. Uma possibilidade de conduzi-lo por outros caminhos, deixando as intempéries para trás; ou de alterar as
condições do ambiente, lançando mão de alguma
ferramenta tecnológica ou inovação. Esse é o quadro da proatividade de mercado: não apenas responder às imposições do ambiente, mas procurar
alterá-las em favor da empresa. Em qual barco
você se encontra?
Determinismo ambiental e escolha estratégica
Talvez seja estranho, e um exagero, pensar as
empresas como únicas responsáveis pelo seu próprio destino. Mas entendemos que os gestores
têm, pelo menos em parte, o poder de construir
sua própria estrada, em vez de se guiar unicamente pelos caminhos traçados. As empresas não
podem fazer tudo, mas podem fazer alguma coisa.
Elas têm uma escolha estratégica, e aí termina o
determinismo. Como na vida, no âmbito dos negócios não há somente uma opção.
CONCLUSÃO
A estratégia proativa de mercado nasce do entendimento de que as empresas também podem
“quebrar as regras do jogo”, em vez de somente responder a elas. E quem define novas regras é
quem passa a ditá-las – os outros terão que se adaptar a elas. Em outros termos: a proatividade
de uns faz com que outros sejam ainda mais reativos. Em vez de tentar jogar sempre melhor, o
que na prática é quase impossível, pode-se vencer mudando as regras do jogo e gastando menos
tempo, esforço e recursos. É uma questão de criar novas oportunidades de mercado ou antecipar
oportunidades e ameaças latentes, ainda não vislumbradas no horizonte competitivo. Ser proativo
é, sobretudo, enxergar antes e além.
Para se aprofundar no tema
JAWORSKI, B. J.; KOHLI, A. K.; SAHAY,
A. Market-driven versus driving markets.
Journal of the Academy of Marketing
Science, v. 28, n. 1, pp. 45-54, 2000.
KUMAR, N.; SCHEER, Lisa; KOTLER,
P. From market-driven to market-driving.
European Management Journal, v. 18, n. 2,
pp. 129-142, 2000.
SANDBERG, Birgitta. Creating the market
for disruptive innovation: market proactiveness at the launch stage. Journal of
Targeting, Measurement and Analysis for
Marketing, v. 11, n. 2, pp. 184-196,
2002.
Leonardo Araújo é professor e pesquisador da Fundação Dom Cabral.
Rogério Gava é professor e pesquisador associado da Fundação Dom
Cabral.
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