VARIÁVEIS ANTECEDENTES AO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
AFETIVO E SUA RELAÇÃO COM O DESEMPENHO: uma abordagem estratégica baseada
no modelo Resource-Based View – RBV
Autoria: João Chang Junior, Suzana Bierrenbach de Souza Santos, Alcides Ferreira da Silva, Mateus Silva
Chang, Antonio Adias Nogueira
Resumo
Centrado na gestão estratégica de pessoas e no modelo RBV, o trabalho visa contribuir para o
desenvolvimento de empresas brasileiras, em termos de competitividade, por meio da
comprovação de que o aprimoramento das suas condições internas está intrinsecamente ligado
à questão do comprometimento organizacional afetivo, assumindo a hipótese que pessoas com
alto comprometimento afetivo geram vantagens competitivas dificilmente imitáveis, em
empresas de setores de atividades mais dinâmicos. Para tanto, utilizaram-se, na análise,
informações relativas às divisões de atividades da Classificação Nacional de Atividade
Econômica – CNAE e um indicador financeiro – o Retorno sobre o Capital. Realizou-se uma
pesquisa direta com 502 pessoas de 43 organizações dos setores de fabricação de produtos
químicos, de intermediações financeiras, e de atividades de informática e serviços
relacionados, localizadas na Região Metropolitana de São Paulo. Utilizou-se os programas
SPSS 11.0 e SPAD 3.6 para o processamento de dados. Nos resultados obtidos, verificou-se
que o comprometimento afetivo está associado às políticas estratégicas de RH, percebidas
pelos colaboradores como favoráveis ao seu desenvolvimento, notadamente, nos empregados
do setor de Atividades de Informática, com o melhor indicador financeiro. Por outro lado, o
baixo comprometimento afetivo está associado ao setor das Intermediações Financeiras, onde
as raras políticas de RH não são percebidas como favoráveis ao desenvolvimento das pessoas.
Introdução
Ao discutir os novos paradigmas para uma estratégia competitiva, considerada transformadora
e baseada no forte comprometimento afetivo dos colaboradores, Albuquerque (1999)
apoiando-se em Pfeffer (1995), sustenta que as empresas dependem muito mais da forma
como administram sua força de trabalho, que da tecnologia, patentes ou posição estratégica. A
partir disso, apresenta um modelo integrativo entre as relações de trabalho e as políticas de
recursos humanos em um ambiente de competitividade, considerando, tanto as inovações,
como a produtividade, focadas em resultados.
Neste sentido, Burlamaqui e Proença (2003) defendem que as inovações, tanto as radicais, quanto as
incrementais, apontadas por Schumpeter, são elos de ligação com o desenvolvimento em estratégia
empresarial, principalmente, sob a ótica das capacitações organizacionais da Resource-Based View RBV. Outrossim, os autores propõem o desafio da adoção de um modelo de gestão que desenvolva
capacitações evolucionárias na firma de forma refinada, a partir de um aprendizado estratégico mais
ágil e que seja capaz de levantar problemas e resolver questões de ordem política, social, cultural,
econômica e afetiva dos trabalhadores. Desta maneira, percebe-se uma preocupação com o clima
organizacional, que envolve situações psico-sociais e culturais, e atua reflexivamente no processo de
“destruição criativa” e “reconstrução de situações”, como barreira ou facilitador do processo
(AMABILE et al, 1996; AMABILE, 1998).
Também pela ótica das inovações, o documento divulgado recentemente pela web, “Inovação
no Brasil: idéias e propostas”, preparado pelo PGT/USP (2005) para o Fórum de Líderes
Sociais do Brasil aborda, entre outros temas, a gestão estratégica do conhecimento como fator
crítico para a geração das inovações tecnológicas e para a conquista de competitividade,
destacando suas principais alavancas: a geração do conhecimento e os estímulos à
aprendizagem e à criatividade. Ressalta ainda, o “trabalho criativo” como um dos sete grupos
1
classificados como atividade inovativa, segundo Manual de Oslo (OCDE, 2002) citado no
referido documento. Vale dizer que o “trabalho criativo”, além de ser associado ao
conhecimento e ao moderno sentido do trabalho, como decorrência da introdução da
tecnologia, está associado aos fatores motivacionais do homem no ambiente de trabalho para
a geração de inovações (AMAR, 2004).
Sobre o “trabalho criativo”, Harman e Hormann (1997) constataram entre os empregados no
comércio e na indústria “o desejo de terem um ambiente de trabalho que promova a iniciativa
criativa e uma participação significativa”, e que “um dos fatores mais importantes para atrair e
conservar os melhores profissionais será a qualidade do ambiente de trabalho”. Isto reforça o
exposto por Albuquerque (2002) sobre a valorização da força de trabalho pelas empresas,
enquanto estratégia de competitividade sustentável baseada no comprometimento afetivo dos
seus colaboradores. Conforme Plsek (1997) e Swan et al (1999), a ênfase na inovação como
impulsionadora da eficiência, da qualidade, e de um desempenho financeiro superior da
empresa no longo prazo, apresenta alinhamento estratégico à gestão de pessoas pelo
comprometimento.
Este trabalho, conseqüentemente, tem por objetivo demonstrar que existem correspondências
(associações) entre os valores das variáveis referentes ao comprometimento afetivo do
colaborador, aos estímulos à criatividade e conhecimento, ao clima organizacional, aos fatores
motivacionais, à participação das pessoas nas decisões do trabalho, ao ambiente de trabalho,
ao desempenho do setor da empresa na qual o colaborador faz parte (variável representada
pela Classificação Nacional de Atividade Econômica – CNAE) e ao Retorno sobre o Capital
(variável definida pela publicação Balanço Anual, da Gazeta Mercantil, em setembro de 2006,
como sendo: Lucro/Prejuízo Líquido - dividido por - Patrimônio Líquido – em %).
Além disso, mostrar que as organizações com colaboradores mais comprometidos e que
fazem parte de setores da economia com melhores desempenhos financeiros possuem culturas
corporativas bem distintas das que apresentam colaboradores menos comprometidos e que
fazem parte de setores da economia com desempenhos financeiros piores. Desta forma,
pretende-se comprovar a hipótese que pessoas com alto comprometimento afetivo geram
vantagens competitivas dificilmente imitáveis e integram as empresas com desempenhos
financeiros superiores, dentro dos setores de atividades considerados mais dinâmicos,
promovendo a convergência entre as teorias de estratégia Resource-Based View - RBV e a
Strategic Human Resource Management – SHRM.
Referencial teórico
O embasamento teórico compreende a estratégia em gestão de pessoas - SHRM e a ResourceBased View Theory – RBV, expostos aqui em quatro partes. A primeira envolvendo o
alinhamento estratégico da gestão de pessoas e a Resource-Based View Theory – RBV. A
seguinte versando sobre as dimensões do comprometimento organizacional. A terceira que
aborda os componentes do “Espaço para a Criatividade e Inovação”. E, por fim, a última que
apresenta o modelo para a aferição do comprometimento afetivo utilizado na pesquisa.
Alinhamento estratégico da gestão de pessoas e a Resource-Based View Theory – RBV
A função RH sofreu ao longo dos anos certa discriminação em relação aos outros
departamentos da empresa. Com o surgimento da idéia de se alinhar os recursos humanos à
estratégia, a administração de recursos humanos ganhou novo impulso para demonstrar seu
valor na organização e passou a exercer o papel de gerenciar os recursos humanos apoiandose na estratégia empresarial (Strategic Human Resource Management – SHRM). O
surgimento da SHRM aconteceu em meados dos anos 1980 com Devanna, Fombrun e Tichy
(1984).
2
Com base, principalmente, no trabalho de Penrose (1959) sobre “heterogeneidade de
recursos” (as firmas passam a ser vistas como conjuntos de recursos produtivos próprios e
diferentes em relação às demais empresas), Wernerfelt (1984) elaborou a Teoria da Visão
Baseada em Recursos da Firma (Resource-Based View Theory – RBV). Apoiando-se em
Selznick (1957) e em Ricardo (1817), Barney (1991) adiciona a premissa da “imobilidade de
recursos” ao modelo, assumindo que alguns recursos podem apresentar oferta inelástica ou
serem muito caros para se copiar.
Wright et al. (2001) citam Wright e McMahan (1992), Wright, McMahan e McWilliams
(1994) e Cappelli e Singh (1992) como precursores do alinhamento entre SHRM e RBV, com
vistas a demonstrar que os recursos humanos podem se constituir em um dos fatores de
vantagem competitiva sustentável de uma organização.
O trabalho de Boxall (1998) menciona o alinhamento de interesses, ou seja, o alinhamento
entre os interesses das pessoas e os da empresa, como fator gerador de uma força de trabalho
talentosa e comprometida, obtendo vantagem competitiva por meio do capital humano.
Dijk e Ende (2002) realizaram estudo em empresas que apresentavam uma baixa preocupação
com inovação em sua estratégia, mas, que de forma inconsistente, utilizaram-se fartamente da
criatividade de seus colaboradores. Segundo os autores, com esta “incompetente concepção”,
estas empresas acionam as inovações, pois é pela criatividade de seus colaboradores que se
formam as novas idéias que geram inovações, quer sejam em produtos, serviços, processos ou
inovações organizacionais. Os autores apresentam o Creativity Transformation Model como
catalisador de todo e qualquer tipo de inovação (criatividade em idéias praticáveis), baseandose na literatura que trata dos estímulos à criatividade, citam, entre outros autores,
GUILFORD, 1950; AMABILE, 1983, 1996; EKVALL, 1971; SIMONTON, 1976;
DELBECQ e MILLS, 1995; ROBINSON e STERN, 1997). Assim, o modelo proposto Dijk e
Ende (2002) parte das características pessoais e psico-sociais dos indivíduos, destacando, de
forma especial, o papel da motivação intrínseca neste processo. O modelo tem como bases a
cultura e a estrutura organizacional na transferência das idéias dos colaboradores e, após
aplicação e testes em várias empresas, os autores concluíram que este modelo lidera no
contexto organizacional no qual as pessoas sentem-se motivadas a emitir idéias, sem
restrições ao caráter da inovação objetivada. Contrariamente à idéia da “incompetente
concepção”, Alter (2001: p. 57) propõe que a “força subjetiva das pessoas” seja a fonte
continuada da inovação, pois esta “gera inovações que se assentam e se institucionalizam em
formas específicas”, como conhecimentos explicitados na organização.
Por fim, em 2002, Barney, percebendo que conceitos como o de heterogeneidade e
imobilidade dos recursos são abstratos e de difícil aplicação prática, elabora o modelo VRIO,
destacando que recursos raros, valiosos, inimitáveis e insubstituíveis podem se configurar em
vantagens competitivas sustentáveis, conectando assim, de forma prática, as teorias de SHRM
e RBV.
Recentemente, Leede e Looise (2005) realizaram estudo sobre alinhamento estratégico entre
inovação e gestão de recursos humanos (Human Resources Management - HRM); para tanto,
partiram das definições de inovação de diversos autores, priorizando o foco no
relacionamento entre HRM e inovação (produtos/serviços e processos de inovação).
Apoiaram-se, basicamente, em Pfeffer (1994, 1998) no que se refere à sua lista de dezesseis
práticas (mais tarde condensadas em sete) de “como ganhar vantagem competitiva através das
pessoas” e na abordagem AMO de Boxall e Purcell (2003), sobre habilidades, motivação e
oportunidades.
Assim, Leede e Looise (2005), revisando autores que tratam de aspectos da HRM e inovação
(DAMANPOUR, 1991; CLARK, 1993; BROWN e EISENHARDT, 1995; TIDD, BESSANT
3
e PAVITT, 1997; DOUGHERTY, 1996), consideram os seguintes itens como
correlacionados: a estrutura organizacional apropriada; o staffing da organização inovativa; as
regras-chave para os indivíduos (mais genéricas); o desenvolvimento individual e de carreiras;
o efetivo trabalho em equipes e a liderança; a extensa comunicação e a participação; a
performance e a mensuração de retornos; e o clima para a criatividade. Segundo esses autores,
de posse da estratégia, a organização deve realizar as escolhas específicas sobre quais as
práticas de HRM devam ser implementadas nos vários estágios do processo de inovação, de
forma a obter resultados que contribuam para a construção de uma organização inovativa,
identificando três componentes de resultados de HRM nesse modelo: a criatividade, o
comprometimento e as competências dos indivíduos.
Os estudos aqui destacados para compor esta seção ressaltam importantes fatores que
necessitam ser mais explorados – em uma práxis construtivista - na relação entre gestão de
pessoas em ambientes inovativos, tais como: alinhamento estratégico; ambientes de
aprendizagem e transferência de conhecimentos; competências dos gestores;
comprometimento; clima organizacional; sistemas estruturados de estímulo a idéias, o que,
inegavelmente, sustentam a motivação nos colaboradores.
As dimensões do comprometimento organizacional
Medeiros et al. (2003) realizaram um levantamento sobre as dimensões do comprometimento
organizacional, mencionando: as dimensões afetiva, normativa e instrumental de Meyer,
Allen e Smith (1993); as dimensões de O’Reilly e Chatman (1986) relacionadas à
internalização (internalization) dos valores organizacionais, à identificação (identification)
baseada no desejo de afiliação com a organização e na submissão (compliance) baseada em
recompensas intrínsecas. Os autores pesquisaram, ainda, sobre as dimensões elaboradas por
Kanter (1968) relacionadas ao comprometimento de coesão (cohesion commitment),
comprometimento de continuação (continuance commitment) e comprometimento de controle
(control commitment).
Albuquerque e Chang Jr. (2002) apresentaram um modelo sistêmico sobre as variáveis
explicativas do comprometimento afetivo de colaboradores, considerando as características
pessoais, as características organizacionais, além das características de como a tarefa foi
planejada. O estudo apresentou a variável “espaço à criatividade” como preditora do
comprometimento organizacional afetivo em uma das empresas, líder mundial no segmento
de fibras óticas, portanto, focada em inovações. Nesta empresa, a variável “espaço à
criatividade” surge diretamente associada ao desejo de se manter como membro da
organização (uma das dimensões da perspectiva afetiva/atitudinal do comprometimento
organizacional, conforme MOWDAY et al, 1982). Segundo os autores, esta prática apresentase como fator importantíssimo à retenção de talentos humanos nas organizações. Cabe
observar que o termo “espaço para a criatividade” é definido como o “espaço aberto aos
colaboradores de modo que haja receptividade de idéias inovativas, a assunção de risco de
erro, do tempo de implementação de idéias e apoio à persistência”. Ressalta-se que o conceito
delineado pelos autores permite envolver os demais aspectos relevantes ao estímulo à
criatividade e inovação nas organizações numa estratégia competitiva.
Componentes do “Espaço para a Criatividade e Inovação”
Os temas criatividade e inovação envolvem fatores diversos, complexos e interdependentes,
formando um constructo multidimensional. Vários artigos como os de Amabile e Grykiewicz
(1989), Ekval (1996), Amabile (1998), Kwasniewska e Necka (2004), enfatizam os seguintes
fatores: clima organizacional; comportamento do gestor; práticas gerenciais; cultura
organizacional; estrutura organizacional; recursos tecnológicos; missão e estratégia da
organização; capacidades; habilidades; e necessidades individuais.
4
Amabile (1998) e Amabile et al. (1999) discutem sobre ambientes organizacionais e seus
efeitos na criatividade pessoal, apontando as condições favoráveis no ambiente de trabalho.
Para tanto, analisaram os aspectos sócio-ambientais relacionados à influência dos fatores do
ambiente de trabalho sobre a motivação intrínseca do indivíduo para um modelo de inovação.
Com o objetivo de identificar a presença ou ausência de estímulos e obstáculos à criatividade
no ambiente organizacional, desenvolveram o instrumento Work Environment Inventory –
WEI, aplicando-o em uma mostra de 1.846 pessoas de todos os níveis organizacionais, em 18
organizações diferentes, no período entre 1987 e 1989. Em sua quarta versão, o WEI
apresenta seis escalas de influências estimuladoras à criatividade (trabalho desafiante,
liberdade, encorajamento organizacional, recursos suficientes, encorajamento do supervisor e
suporte do grupo de trabalho) e duas escalas de influências inibidoras (impedimentos
organizacionais e pressão no trabalho).
Ainda na perspectiva das estruturas organizacionais, Fiss (2001, apud VASCONCELOS e
HEMSLEY, 2003: p. 33) destaca que as barreiras à criatividade podem ser divididas em três
grupos: 1) características do indivíduo: hábito; conformismo; insegurança; grau de
curiosidade individual e de comunicação; 2) características do grupo, envolvendo o
comportamento de pares e chefias: punição às novas idéias, pouca tolerância ao fracasso e
chefes autocratas; 3) características da organização: estrutura inadequada, layout inadequado e
clima negativo.
Quanto ao clima organizacional e ao desenvolvimento da criatividade, Van Gundy (1987,
apud RODRIGUES e SILVA, 1998) identificou seis características favoráveis: 1) autonomia grau de liberdade que se dá a uma pessoa para expor suas idéias e tomar iniciativas; 2) sistema
de recompensa - percepção de um sistema justo e adequado, baseado na competência e no
desempenho das pessoas; 3) suporte à criatividade - percepção das pessoas de que a
organização apóia as novas idéias; 4) aceitação das diferenças e interesse pela diversidade
entre as pessoas - espaço dado para a divergência de opiniões e propostas; 5) envolvimento
pessoal - reconhecimento das habilidades e esforços das pessoas; e 6) apoio da gerência apoio da alta administração da organização na configuração de um clima criativo.
Segundo Kwasniewska e Necka (2004), o indivíduo criativo não transforma uma organização
em criativa, caso não existam condições ambientais para tal. Essas condições envolvem a
manutenção do clima criativo, o modelo de comunicação, a ausência de controle
desnecessário e o livre acesso aos recursos.
A partir dos resultados de três pesquisas sobre criatividade nas organizações realizadas no
Brasil (BRUNO-FARIA, 1996; PAROLIN, 2001; FONSECA, 2001), Albuquerque e Parolin
(2004), realizaram estudo comparativo visando a identificação de variáveis comuns, obtendo
importantes evidências sobre os componentes da gestão das pessoas que interferem no
ambiente de estímulo à criatividade e inovação nas organizações. Para a análise, estes
componentes foram classificados em três grupos: a relevância das competências dos gestores,
o clima organizacional para obtenção de ambiente criativo e inovador e o comprometimento
com resultados. Os autores ainda comprovaram a interdependência existente entre a natureza
e intensidade das relações entre chefias e subordinados (clima relacional de confiança
recíproca) e o desempenho da empresa. Afirmaram, ainda, que as relações de trabalho com
maior transparência geram um ambiente mais cooperativo e produtivo e, por extensão, uma
capacidade empresarial de maior competitividade externa.
Modelo para a aferição do comprometimento afetivo utilizado na pesquisa
A escolha do modelo do comprometimento afetivo adotado no presente estudo baseia-se na
proposição de Meyer e Allen (1991) sobre o modelo de três componentes do
comprometimento. Resumidamente, o modelo apresentado pelos autores abrange as seguintes
5
dimensões: 1) Comprometimento Afetivo - refere-se à vinculação emocional, ao
comprometimento como um apego, um forte envolvimento e afeto pela organização, forte
identificação com a organização; os empregados permanecem na empresa porque querem; 2)
Comprometimento Instrumental - refere-se à percepção dos custos associados a deixar a
organização; empregados trabalham mais por necessidade e escassez de alternativas imediatas
de emprego; os empregados permanecem na empresa porque precisam; 3) Comprometimento
Normativo - refere-se ao sentimento de obrigação moral em permanecer na organização; os
empregados permanecem na empresa porque se sentem obrigados a isso.
Foi o trabalho de Mowday et al. (1982) que consolidou a perspectiva afetiva – “atitudinal” –
do processo de identificação do indivíduo com os objetivos e valores da empresa e, a partir
disso, definiram o construto por intermédio de três aspectos ou dimensões: "Forte crença e
aceitação dos valores e objetivos da organização, o forte desejo de manter o vínculo com a
organização e a intenção de se esforçar em prol da organização". A própria definição de
comprometimento organizacional, segundo esses autores, está associada a valores e crenças
tornando relevante o estudo da cultura que permeia o tecido social da organização como um
“pano de fundo” para o melhor entendimento do fenômeno.
Destaca-se também que as variáveis contempladas no modelo foram extraídas das diversas
abordagens ao comprometimento afetivo, estudadas pelos principais autores nesse assunto e
validadas no contexto brasileiro por Borges-Andrade (1994), exceto no que se refere às
variáveis relacionadas ao “espaço à criatividade”, validadas no contexto nacional por
Albuquerque e Chang Jr. (2002).
Metodologia
A pesquisa é do tipo exploratório-descritiva, baseada em estudo quantitativo, por intermédio
da aplicação de um instrumento estruturado e não disfarçado constituído de 66 questões
fechadas; a maioria dessas questões possui escalas do tipo Likert de sete pontos (exceto as
sete questões de caracterização dos respondentes).
Inicialmente o estudo seria aplicado a um número significativo de empresas de cada setor da
economia, mas devido às dificuldades impostas pela maioria das organizações consultadas
para a realização do estudo, mudou-se a unidade da pesquisa de empresa para indivíduo. De
modo que a pesquisa foi respondida por 502 respondentes válidos representando
colaboradores de 43 organizações localizadas principalmente na Região Metropolitana de São
Paulo.
Para trabalhar com certa homogeneidade em termos de recursos humanos e gestão dessas
pessoas foram escolhidos os respondentes que pertenciam a empresas de setores mais
dinâmicos da economia, dentre eles, o setor de fabricação de produtos químicos, incluindo
empresas farmacêuticas e de cosméticos (Classificação Nacional de Atividade Econômica –
CNAE – 24, correspondendo à variável Divisão – DIV = 1, no presente estudo), o setor das
intermediações financeiras (Classificação Nacional de Atividade Econômica – CNAE – 65,
correspondendo à variável Divisão – DIV = 2, no presente estudo) e o setor de atividades de
informática e serviços relacionados (Classificação Nacional de Atividade Econômica – CNAE
– 72, correspondendo à variável Divisão – DIV = 3, no presente estudo).
A amostra de 502 respondentes foi determinada de modo que houvesse um número
equilibrado de respondentes válidos por empresa (aproximadamente 12 pessoas por firma) e
que fossem respondentes pertencentes a empresas dos setores acima mencionados, que
tivessem publicado o Retorno sobre o Capital referente ao exercício de 2005, ano em que a
pesquisa foi realizada (variável definida pela publicação Balanço Anual, da Gazeta Mercantil,
6
em setembro de 2006, como sendo: Lucro ou Prejuízo Líquido dividido pelo Patrimônio
Líquido – em %).
Portanto, essa amostragem está caracterizada como não-probabilística e como uma amostra
por conveniência. Por esses motivos os resultados não poderão ser generalizados.
Como o instrumento de pesquisa foi disponibilizado num sítio da Internet, o levantamento e
coleta dos dados dos respondentes foram realizados por meio de uma planilha de dados e
processados com o auxílio de programas como o Excel e o SPSS 11.0 (para a obtenção dos
parâmetros da estatística descritiva dos dados) e o SPAD 3.6 – Système Portable pour
l´Analyse des Données (para a realização do procedimento não-paramétrico da análise de
correspondência multivariada).
Como forma de operacionalizar modelos teóricos mais complexos, Hair et al. (2005)
apresentam diversas técnicas multivariadas. Entre elas estão a regressão multivariada, a
análise fatorial, a análise multivariada de variância, a análise discriminante, a análise
conjunta, a análise de correlação canônica, a análise de conglomerado e o escalonamento
multidimensional. O principal objetivo dessas técnicas de análise de dados é proporcionar ao
pesquisador um aprofundamento naquilo que ele está estudando.
Porém, constatou-se que a forma das distribuições dos valores das diversas variáveis contidas
no presente estudo não é a de uma distribuição normal, o que inviabilizaria o uso de técnicas
paramétricas. Siegel (1975) comenta no prefácio de sua obra que “as técnicas nãoparamétricas de provas de hipóteses são particularmente adaptáveis aos dados das ciências do
comportamento. [...]. Tais provas chamam-se a miúdo distribuição livre, e um de seus méritos
é que, ao aplicá-las, não é necessário fazer suposições sobre a distribuição da população da
qual tenham sido extraídos os dados para análise, por exemplo, se a distribuição da população
é normal etc. Alternativamente, tais provas são também identificadas como provas de
ordenação, e essa designação sugere outra vantagem das mesmas: as técnicas nãoparamétricas podem ser aplicadas a dados que não sejam exatos do ponto de vista numérico,
mas que se disponham simplesmente em postos, ou números de ordem”.
Então, empregou-se a análise de correspondência multivariada como técnica não-paramétrica.
Segundo Hair et al. (2005), a análise de correspondência é uma técnica de interdependência
recentemente desenvolvida que facilita tanto a redução dimensional da classificação de
objetos (produtos, pessoas etc.) em um conjunto de atributos como o mapeamento perceptual
de objetos relativo a esses atributos. Os pesquisadores são constantemente defrontados com a
necessidade de “quantificar os dados qualitativos” encontrados em variáveis nominais. A
análise de correspondência difere das outras técnicas de interdependências em sua habilidade
para acomodar tanto dados não-paramétricos como relações não-lineares.
Apresentação e discussão dos resultados
As informações relevantes sobre as características demográficas dos respondentes
considerados como válidos para a composição da amostra de 502 pessoas são mostradas nas
tabelas 1 e 2. Pode-se observar que apesar de a amostra ser por conveniência, houve um
equilíbrio entre os respondentes femininos e masculinos (47 % e 53 %, respectivamente). A
maioria do público que compõe a amostra (62 %) está na faixa dos 26 a 45 anos e chama a
atenção o nível de escolaridade, onde 69 % possuem o grau universitário completo (dentre
esses 23 % com pós-graduação). A classe de pessoas que trabalham na mesma organização
por um período compreendido entre 2 e 5 anos representa 45 % do total de respondentes.
57,5% do total da amostra recebem salários que estão na faixa de R$ 1.800,00 a R$ 7.200,00.
Houve também um número significativo de colaboradores de nível hierárquico mais alto
7
(diretor ou gerente – 22 %) frente aos de nível mais baixo (administrativo – 24 % e
operacional – 13 %).
É importante ressaltar que nas primeiras colunas dos quadros de 1 a 3 aparecem as iniciais das
variáveis utilizadas no instrumento de pesquisa seguido do respectivo valor da escala; e, nas
segundas colunas dos mesmos quadros aparecem as descrições das variáveis. A maioria das
escalas, exceto aquelas das variáveis demográficas, são escalas do tipo Likert de 7 pontos
(sendo: 1 – discordo plenamente; 2 – discordo muito; 3 – discordo levemente; 4 – nem
concordo, nem discordo; 5 – concordo levemente; 6 – concordo muito; 7 – concordo
plenamente) e foram transformadas, para maior poder de discriminação na análise de
correspondência multivariada, em escalas de 3 pontos (sendo: 1 – discordo; 2 – nem
concordo, nem discordo; 3 – concordo). E que o Retorno sobre o Capital (variável contínua)
foi transformada em variável discreta para ser considerada como variável nominal ativa no
programa estatístico SPAD 3.6. Essa variável possui 3 valores (sendo: 1 – abaixo do valor
médio do Retorno sobre o Capital das 43 empresas, informado pela revista Balanço Anual da
Gazeta Mercantil de setembro de 2006; 2- valor médio do Retorno sobre o Capital das 43
empresas, idem; 3 – acima do valor médio do Retorno sobre o Capital das 43 empresas,
idem).
Tabela 1 – Caracterização da amostra de respondentes
Sexo
M – 57 %
F – 43 %
Melhores
Empresas
Sim – 46%
Não – 54%
Idade
Estado Civil
Grau de Escolaridade
Menos de 20 anos – 2 %
Entre 20 e 25 anos – 25 %
Entre 26 e 35 anos – 39 %
Entre 36 e 45 anos – 23 %
Acima de 45 anos – 11 %
Solteiro – 47 %
Casado – 47 %
Outros – 6 %
Segundo grau ou menos – 2 %
Universitário incompleto – 29 %
Universitário completo – 46 %
Pós-graduação – 23 %
Fonte: pesquisa realizada pelos autores.
Tabela 2 – Caracterização da amostra de respondentes – continuação
Tempo de Trabalho na Empresa
Menos de 2 anos – 28 %
Entre 2 e 5 anos – 42 %
Entre 6 e 10 anos – 14 %
Entre 11 e 20 anos – 11 %
Acima de 20 anos – 5 %
Salário Bruto
Até R$ 540,00 – 1 %
De R$ 540,00 a R$ 900,00 – 7 %
De R$ 900,00 a R$ 1.800,00 – 20,5 %
De R$ 1.800,00 a R$ 3.600,00 – 26 %
De R$ 3.600,00 a R$ 7.200,00 – 31,5 %
Acima de R$ 7.200,00 – 14 %
Cargo
Diretor ou Gerente – 22 %
Supervisor – 8 %
Técnico – 33 %
Administrativo – 24 %
Operacional – 13 %
Fonte: pesquisa realizada pelos autores.
Era esperado que, com a mudança da unidade pesquisada de empresa para colaborador,
houvesse maior dispersão nos resultados, motivada pela mistura de respondentes que têm suas
realidades empregatícias diferenciadas em função do setor da economia a que pertencem, do
porte de suas empresas, da tecnologia por elas empregada etc. Também por esse motivo, a
técnica de exploração de dados empregada foi a análise de correspondência multivariada.
Por meio do programa SPAD 3.6 obteve-se a saída mostrada na figura 1 onde é sugerida a
divisão da amostra em 3 classes diferentes. Essa classificação é realizada com base em
determinados valores das escalas intervalares que algumas das variáveis da pesquisa assumem
e que conferem certa semelhança entre indivíduos próximos, discriminando-os e juntando-os
num cluster ou classe. Obteve-se, assim, o resultado apresentado nos quadros de 1, 2 e 3.
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Figura 1 - Saída Gráfica do Módulo de Análise de Correspondência Multivariada do SPAD 3.6
Fonte: pesquisa realizada pelos autores.
Quadro 1 – Variáveis e modalidades definidoras da Classe 1/3 - 105 respondentes (21 %)
SCP-1
- Satisfação com o crescimento pessoal e profissional.
SMA-1
- Estou satisfeito(a) com o sentimento de mérito que obtenho ao concluir as minhas tarefas.
DCP-1
- A empresa me oferece treinamento e oportunidade de desenvolvimento para o meu
crescimento profissional.
LCC-1
- Existe um sentimento de lealdade entre colegas e chefia.
LFS-1
- Esse lugar é fisicamente saudável para se trabalhar.
PPM-1
- As promoções são dadas para quem merece.
SJR-1
- Estou satisfeito com a justa remuneração que recebo.
SRJ-1
- Estou satisfeito com o grau de respeito e justiça que recebo da minha chefia.
SPR-1
- Estou satisfeito com as pessoas com quem me relaciono no trabalho.
PTE-1
- As pessoas no meu grupo trabalham bem em equipe.
SQC-1
- Estou satisfeito(a) com a qualidade do suporte técnico e administrativo que recebo da minha
chefia imediata, durante a realização da minha tarefa, quando necessário.
RIC-1
- A organização é receptiva às idéias criadoras.
VSO-1
- Julgo que meus valores são similares aos da organização.
DIV-2
- Setor das Intermediações Financeiras.
RC-2
- Valor médio do Retorno sobre o Capital das 43 empresas pesquisadas.
Fonte: Elaboração dos autores a partir de relatório do SPAD.
9
Quadro 2 - Variáveis e modalidades definidoras da Classe 2/3 - 160 respondentes (32 %)
DIV-3
- Setor das Atividades de Informática e Serviços Relacionados.
OAN-1
- Tenho oportunidade de aprender coisas novas.
RC-3
- Acima do valor médio do Retorno sobre o Capital das 43 empresas pesquisadas.
MEL-2
- A empresa não foi citada entre as 150 melhores para se trabalhar entre os períodos de 2005 e
2006.
LPA-1
- Eu tenho liberdade para exercitar pensamentos e ações diferentes durante a realização das
minhas tarefas.
AUT-1
- Em geral, os chefes aqui dão muita autonomia às pessoas.
CAR-3
- Cargo técnico.
PVT-1
- As pessoas aqui têm vontade de vir para o trabalho.
MUO-1
- Desejo sair da organização.
IDM-2
- Os chefes me mantêm informado(a) sobre assuntos importantes em relação ao desempenho
do meu trabalho e sobre mudanças na corporação.
IDO-3
- Interesso-me pelo destino dessa organização.
LOT-3
- Sinto muita lealdade para com a organização onde trabalho.
SNM-1
- Mesmo em questões pequenas, nós temos de buscar alguém de mais alto nível para a decisão
final.
SPR-3
- Estou satisfeito com as pessoas com quem me relaciono no trabalho.
ESC-3
- Escolaridade: curso universitário completo.
TTR-2
- Trabalho nessa empresa há um período que varia entre 2 e 5 anos.
LFS-2
- Esse lugar é fisicamente saudável para se trabalhar.
SEX-1
- Sexo masculino.
SCP-3
- Satisfação com o crescimento pessoal e profissional.
TRI-3
- O meu emprego exige que eu trabalhe muito intensamente.
DCP-3
- A empresa me oferece treinamento ou oportunidade de desenvolvimento para o meu
crescimento profissional.
SET-3
- Estou satisfeito com a estabilidade que possuo na empresa.
Fonte: Elaboração dos autores a partir de relatório do SPAD.
Quadro 6 - Variáveis e modalidades definidoras da Classe 3/3 - 237 respondentes (47 %)
LPA-3
- Eu tenho liberdade para exercitar pensamentos e ações diferentes durante a realização das
minhas tarefas.
OAN-3
- Tenho oportunidade de aprender coisas novas.
MEL-1
- A empresa foi citada entre as 150 melhores para se trabalhar entre os períodos de 2005 e
2006.
PVT-3
- As pessoas aqui têm vontade de vir para o trabalho.
AUT-3
- Em geral, os chefes aqui dão muita autonomia às pessoas.
IDM-3
- Os chefes me mantêm informado(a) sobre assuntos importantes em relação ao desempenho
do meu trabalho e sobre mudanças na corporação.
TVD-3
- A minha tarefa é variada e desafiante.
ECA-3
- A organização aceita um erro decorrente de uma idéia criativa como forma de aprendizado.
RC-1
- Abaixo do valor médio do Retorno sobre o Capital das 43 empresas pesquisadas.
DIV-1
- Setor de Fabricação de Produtos Químicos.
10
SMA-3
- Estou satisfeito(a) com o sentimento de mérito que obtenho ao concluir as minhas tarefas.
ICE-3
- A empresa onde trabalho incentiva a continuidade de um estudo onde a aplicação de uma
idéia criativa levou-me inicialmente ao erro.
SEX-2
- Sexo feminino.
Fonte: Elaboração dos autores a partir de relatório do SPAD.
Considerações finais
Apesar das limitações impostas pelo método adotado, os resultados alcançados revelam
significativas comprovações de aspectos presentes na literatura acadêmica, mais que ainda
careciam de validação empírica, notadamente, no contexto das organizações brasileiras.
Como apresentado na seção Referencial Teórico, diversos autores tratam a gestão de pessoas,
a estratégia organizacional e a inovação, considerando-as como correlacionadas, a partir das
seguintes variáveis: estrutura organizacional apropriada, o staffing da organização inovativa,
desenvolvimento individual e de carreiras, efetivo trabalho em equipes e liderança, extensa
comunicação e participação, performance e retornos mensurados, e clima para a criatividade.
Pode-se perceber que os resultados obtidos a partir do processamento de dados realizado pelo
programa de análise de correspondência multivariada em três classes, confirmam a separação
proposta por esses autores em função do contexto de cada realidade empresarial.
Por exemplo, a primeira classe agrega os 21 % dos respondentes que se situam no valor 1 das
escalas das variáveis, ou seja: 1. Que não estão satisfeitos com o crescimento pessoal e
profissional, com o sentimento de mérito recebido quando concluem suas tarefas, com a justa
remuneração recebida, com o grau de respeito e justiça que recebem da chefia, com as pessoas
com quem convivem no trabalho, com a qualidade do suporte técnico e administrativo
recebido pela chefia (variáveis relativas ao clima organizacional); 2. Que afirmam não receber
treinamentos e oportunidades para crescimento profissional, não existir lealdade entre colegas
e chefia, o ambiente físico não ser saudável para se trabalhar, as pessoas não trabalharem bem
em equipe, as promoções não serem dadas para quem as merece; 3. Que apontam a
organização como avessa às idéias criadoras; 4. Que julgam que seus valores não são
similares aos da organização (portanto, não estão comprometidos afetivamente com suas
empresas). Essa primeira classe é representada pelo setor das Intermediações Financeiras,
cujo indicador financeiro Retorno sobre o Capital está numa faixa intermediária entre as
outras 2 classes. As empresas que participam dessa classe são: American Express, Banco Abn
Amro Real S. A., Banco Bradesco, Banco Cacique, Banco do Brasil S. A., Banco HSBC S.
A., Banco Itaú S. A., Banco J. Safra S. A., Banco Nossa Caixa S. A., Banco Rabobank
Internacional Brasil S. A., Banco Sudameris do Brasil S. A., Unibanco S. A., Bank Boston,
Bic Banco S. A,. BV Financeira, Caixa Econômica Federal, Credicard Banco S. A., Grupo
Santander Banespa, ING Bank N. V., Porto Seguro Serviços e Tecnologia, Redecard S. A.
A segunda classe é composta por 32% dos respondentes, que apresentam as seguintes
características: 1. São técnicos, do sexo masculino, possuem nível escolar superior completo,
trabalham nas suas empresas num período compreendido entre 2 e 5 anos; 2. As empresas que
aparecem nesta classe não fazem parte das citadas pelas revistas Exame e Você S. A. como as
150 melhores empresas para você trabalhar e pela revista Época como as 100 melhores
empresas para trabalhar, nos anos de 2005 e 2006; 3. Os respondentes dizem se interessar pelo
destino da organização e sentirem lealdade para com ela, mas declaram desejar sair dela
(portanto, não estão muito comprometidos com suas empresas); 4. As pessoas estão satisfeitas
com: o crescimento pessoal e profissional, com as pessoas com quem se relacionam e com a
estabilidade no emprego; 5. As pessoas alegam que suas empresas lhes oferecem treinamentos
11
e oportunidades para crescimento; 6. Dizem estar sobrecarregadas de trabalhos; 7. Por outro
lado, afirmam que: as pessoas da sua empresa não têm vontade de ir trabalhar, os chefes não
dão muita autonomia, não tem liberdade para ousar quando da realização de tarefas e não têm
oportunidade de aprender coisas novas. A segunda classe é representada pelo setor das
Atividades de Informática e Serviços Relacionados, cujo indicador financeiro Retorno sobre o
Capital está numa faixa superior ao das outras 2 classes. As empresas que participam dessa
classe são: Atos Automação S. A., Globo.com, LG Informática, Micronal S.A., Microsiga S.
A., MAS Infor, Nortel Networks do Brasil S. A., Orbital Processadora de Informações,
Prodesp.
E, por fim, a terceira classe, constituída por 47 % dos respondentes: 1. São em sua maioria do
sexo feminino; 2. Trabalham em empresas citadas pelas revistas Exame e Você S. A. como as
150 melhores empresas para você trabalhar e pela revista Época como as 100 melhores
empresas para trabalhar, nos anos de 2005 e 2006; 3. Estão satisfeitos com o sentimento de
mérito recebido pela conclusão de um trabalho; 4. Têm oportunidades de aprender coisas
novas, gostam de ir trabalhar, têm autonomia delegada pelo chefe, suas tarefas são variadas e
desafiantes, e são bem informados sobre assuntos importantes referentes ao trabalho e à
organização; 5. Têm liberdade para exercitar pensamentos e ações durante a realização de
suas tarefas, a organização aceita um erro decorrente de uma idéia criativa e incentiva a
continuidade do estudo sobre essa idéia. A terceira classe é representada pelo setor das
Indústrias Químicas, cujo indicador financeiro Retorno sobre o Capital está numa faixa
inferior ao das outras 2 classes. As empresas que participam dessa classe são: Avon
Cosméticos, Bayer do Brasil S. A., Braskem Petroquímica Brasileira, Bristol Myers Sqüibb
do Brasil S. A., Contém 1 g S. A., Natura, Oxiteno, Produtos Roche Químicos e
Farmacêuticos S. A., S & H Tecnologia e Soluções Ambientais Ltda, Schering-Plough
Farmacêutica e União Química Farmacêutica Nacional S. A.
Quanto aos resultados obtidos pelo uso da análise de correspondência múltipla, destaca-se
ainda, que os respondentes foram separados em 3 classes onde: 1. A primeira representa o
pessoal totalmente desmotivado e descompromissado e suas empresas não têm o melhor
desempenho financeiro em relação às demais (setor das instituições financeiras); 2. A segunda
representas as pessoas mais comprometidas, porém com algumas restrições quanto à
autonomia e espaço à criação, mas cujas empresas possuem o melhor resultado financeiro; 3.
A terceira representa as pessoas que possuem um clima organizacional bom, porém que não
estão nem comprometidas, nem descomprometidas e suas empresas apresentam o pior
desempenho financeiro. Portanto, fica comprovada a hipótese de que pessoas com alto
comprometimento afetivo geram vantagens competitivas dificilmente imitáveis, em empresas
de setores de atividades mais dinâmicos.
Fica, desse modo e dentro das limitações impostas pela metodologia empregada, comprovada
a hipótese de que o mapa de valores das variáveis que configuram o comprometimento
organizacional afetivo está associado aos diversos contextos – internos ou externos à firma –
aos quais estão submetidos os colaboradores, garantindo-lhe vantagem competitiva; no caso
comprovada por meio de um indicador financeiro.
Futuros estudos deverão aprofundar mais essa discussão para elucidar melhor a questão da
estratégia baseada no comprometimento afetivo das pessoas, bem como verificar se o modo
de avaliação desse comprometimento não deva sofrer uma transformação, no sentido da
melhor adequação das escalas importadas do modelo americano à cultura nacional, uma vez
que há a ocorrência predominante de resultados nos valores extremos e centrais das escalas. Já
que foi comprovada a existência de associações entre variáveis antecedentes e conseqüentes
do comprometimento organizacional afetivo, bem como, com variáveis de contexto, também
seria interessante se medir o peso desses impactos de modo simultâneo.
12
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