UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CENTRO SÓCIO ECONÔMICO
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E RELAÇÕES INTERNACIONAIS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS
THIAGO MARQUES DOS SANTOS
PLANO DE NEGÓCIO DE UMA EMPRESA STARTUP DE EDUCAÇÃO MUSICAL.
FLORIANÓPOLIS, 2013
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CENTRO SÓCIO ECONÔMICO
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E RELAÇÕES INTERNACIONAIS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS
PLANO DE NEGÓCIO DE UMA EMPRESA STARTUP DE EDUCAÇÃO MUSICAL.
Monografia submetida ao Curso de Ciências
Econômicas da Universidade Federal de Santa
Catarina como requisito obrigatório para
obtenção do grau de Bacharel em Ciências
Econômicas.
Orientador: Prof. João Randolfo Pontes
FLORIANÓPOLIS, 2013
2
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS
A Banca Examinadora resolveu atribuir a nota 7 ao aluno Thiago Marques dos Santos na
disciplina CNM 5420 – Monografia, pela apresentação deste trabalho.
Banca Examinadora:
_________________________________________
Prof. João Randolfo Pontes
_________________________________________
Douglas Eduardo Turatti
_________________________________________
João Pedro Krutsch Neto
FLORIANÓPOLIS, 2013
3
AGRADECIMENTOS
À minha família, por ter sido minha grande base em todos os anos de minha formação
e inclusive foi a grande responsável por cada conquista de minha vida, fornecendo todo o
apoio e infraestrutura emocional que se fizeram necessários.
Aos meus alunos de violão que motivaram minha jornada musical , os quais serviram
de grande experiência para este trabalho, a minha banda Varial Ganhi que se fizeram
compreensíveis neste momento de intensa dedicação.
Aos professores Dr. José Martins, Nildo Ouriques, Marcos Valente, Jayson da
Silveira, Francis Lourenço, Silvio Cairo e Lauro Mattei por darem uma formação extraclasse,
servindo de referência is de autoridade intelectual e carater. Ao Prof. João Randolfo Pontes,
pela ajuda, orientação, paciência, pelo acréscimo de experiências durante a realização deste
trabalho, que me auxiliaram significantemente com o projeto e à minha formação.
Aos meus chefes Cadu e Maurício, as companheiras de trabalho Raíssa e Thais
fazendo nesta condição represetantes da I8 Informática, Ombley Trade e Comex10 Brasil,
pela compreensão, neste período de intenso trabalho.
Ao CALE (Centro Acadêmico Livre de Economia) por trazer as melhores
experiências que tive na Universidade, em especial a Gestão Construção que causaram
profunda mudança e avanços na política estudantil.
Aos grandes amigos e irmãos da República Gozzilla, que sempre estiveram dispostos
a fornecer ajuda, apoio e carinho, vide a exímia organização e limpeza do lar, aos amigos da
República Mangueirão por terem estendido a mão sempre que necessário, aos distantes e
formados companheiros da República Kokeiro, Lucas, Gabriel, Richard, Adriano, Yuri,
Fernando e o implacável Herbert, aos amigos de Piracicaba Rafael, Pedro, William e Renan.
Em especial a Jonathan Staianov, por me apoiar desde o princípio no projeto, a Marco
Arruda e Matheus Zambon, por tamanha paciência sobre questões intermináveis de finanças,
a Blanca Castelló, pela compreensão e forças em períodos de tensão, a Felipe Scott por se
fazer presente nas duras e incansáveis questões que permeavam o trabalho, a Caroline Bedin,
por me dar doses de estimulos e garra, a minha Mãe pelas palavras de consolo e compreessão,
a Fernanda Kleinschmidt, por ter sido sempre minha grande amiga e companheira, ao grande
amigo Maurício Junior, por toda a participação neste período, o qual teve grande estima pelas
minhas escolhas.
Por fim, agradeço a todos que colaboraram direta ou indiretamente na execução deste
trabalho.
4
RESUMO
Este trabalho propõe um plano de negócios para a abertura de uma Startup de Escola
de música, integrado a uma plataforma de Educação Online, cujo negócio permite que o
usuário não fique preso apenas às aulas expositivas, como nas escolas convencionais. O
objetivo deste trabalho de pesquisa, visa auxiliar na orientação da gestão interna no
desenvolvimento e aplicação de um plano de negócio. Sua elaboração foi baseada em uma
revisão da literatura, sobre planos de negócios conceitos, relacionados e específicos para este
ramo da economia. A partir da literatura desenvolvida, o plano da empresa tem como objetivo
detalhar o modelo do negócio adotado, através do desenvolvimento do plano de marketing,
plano operacional, plano econômico e financeiro, a fim de subsidiar sua viabilidade
econômica e financeira.
A metodologia adotada teve como base à organização e o
fortalecimento de definições de negócio, também foi analisado modelos de receita, a fim de
tornar viável e sustentável. O trabalho identifica um grande potencial para a empresa em
questão, uma vez que melhora o seu conceito inovador e detalhes estratégias que combinam
aspectos de marketing, tecnologia e finanças.
Palavras-chave: Negócios, Planejamento Administrativo, Empreendedorismo, Internet,
Ensino de Música.
5
ABSTRACT
This paper work will propose a business plan for opening a Startup School of Music ,
an integrated platform for Online Education , whose business allows the user not only to get
stuck lectures as in conventional schools . The goal of this monograph will assist in
orientation of internal management in developing and implementing a business plan . Its
preparation was based on a literature review of business plans and related concepts and
specific to this branch . From the literature , the company's plan aims to detail the business
model adopted by developing a marketing plan , operating plan , financial plan in order to
support their economic and financial viability .
The methodology was based on the organization and strengthening of business
definitions , was also analyzed revenue models in order to become viable and sustainable .
The paper work identifies a large potential for a company with this branch , since it improves
its innovative concept and details strategies that combine aspects of marketing, technology
and finance .
Keywords : Business, Management Planning , Entrepreneurship , Internet , Music Education
6
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 – LOGO ART MUSIC .............................................................................. 37
FIGURA 2 – LOGO KIDS MUSIC .............................................................................. 37
FIGURA 3 – LOGO ART MUSIC ONLINE ................................................................ 37
FIGURA 4 – RAMO DE ATIVIDADE ........................................................................ 40
FIGURA 5 – SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES ......................................................... 44
FIGURA 6 – CRESCIMENTO .................................................................................... 53
FIGURA 7– PLANO OPERACIONAL ........................................................................ 56
FIGURA 8– SALA DE AULA ..................................................................................... 59
FIGURA 9 – PLATAFORMA ONLINE ........................................................................... 63
7
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – LÍNGUA MATERNA .......................................................................... 28
GRÁFICO 2 – INTERESSE NO APRENDIZADO MUSICAL .................................... 28
GRÁFICO 3 – APRECIAM ARTE EM GERAL .......................................................... 29
GRÁFICO 4 – APRECIAM TATUAGENS ................................................................. 29
GRÁFICO 5 – APRECIAM NEGÓCIOS E BUSINESS ............................................... 29
GRÁFICO 6 – APRECIAM VIAJAR E CONHECER OUTRAS CULTURAS ............ 30
GRÁFICO 7 – ORGANIZAÇÃO FINANCEIRA......................................................... 30
GRÁFICO 8 – FREQUÊNCIA EM SHOWS MUSICAIS ............................................ 31
GRÁFICO 9 – INTERESSE POR JOGOS ONLINE .................................................... 31
GRÁFICO 10 – INTERESSE POR ATIVIDADES FÍSICAS ....................................... 31
GRÁFICO 11 – DISCIPLINA ...................................................................................... 31
GRÁFICO 12 – POUPANÇA OU INVESTIMENTO .................................................. 32
GRÁFICO 13 – OUTROS IDIOMAS .......................................................................... 32
GRÁFICO 14 – AULAS DE MÚSICA ........................................................................ 32
GRÁFICO 15 – DISPOSITIVOS ONLINE .................................................................. 33
GRÁFICO 16 – DISPOSITIVOS ONLINE E IMPESSOALIDADE ............................ 33
GRÁFICO 17 – TUTOR PESSOAL ............................................................................. 33
GRÁFICO 18 – CUSTO DO CURSO ONLINE ........................................................... 34
GRÁFICO 19 – CUSTO DO CURSO PRESENCIAL .................................................. 34
8
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – HORAS DE AULAS DE MÚSICA ........................................................ 33
TABELA 2 – CUSTOS BUROCRÁTICOS ................................................................. 67
TABELA 3 – FOLHA SALARIAL .............................................................................. 68
TABELA 4 – FOLHA SALARIAL ESPECÍFICADA .................................................. 68
TABELA 5 – CUSTOS COM CONTAS ...................................................................... 69
TABELA 6 – INVESTIMENTO DE INFRAESTRUTURA ......................................... 66
TABELA 7 – CAPITAL DE GIRO .............................................................................. 70
TABELA 8 – CUSTOS ESPECIFICADOS ................................................................. 71
TABELA 9 – CUSTOS ESPECIFICADOS 1º - 4º ...................................................... 71
TABELA 10 – CUSTOS ESPECIFICADOS 6º - 12º................................................... 72
TABELA 11 – RECEITAS ESPECIFICADAS 6º - 12º ................................................ 72
TABELA 12 – RETORNO DO INVESTIMENTO....................................................... 73
TABELA 13 – FLUXO FINANCEIRO ........................................................................ 74
TABELA 14 – RESULTADO ACUMULADO ............................................................ 75
TABELA 15 – INDICADORES ................................................................................... 76
TABELA 16 – INDICADORES II ............................................................................... 77
TABELA 17 – TÍTULOS ............................................................................................. 77
TABELA 18 – FRANQUIA ......................................................................................... 78
TABELA 19 – CUSTO DE DESENVOLVIMENTO DA PLATAFORMA .................. 79
TABELA 20 – PLANO DE HOSPEDAGEM DA LOCAWEB .................................... 80
TABELA 21 – CUSTO DE MANUTENÇÃO .............................................................. 80
TABELA 22 – PAGSEGURO ...................................................................................... 81
TABELA 23 – CUSTOS DE INVESTIMENTO E OPERACIONAL ........................... 82
TABELA 24 – PLANEJAMENTO DOS CUSTOS ...................................................... 82
TABELA 25 – PLANEJAMENTO DOS CUSTOS 1º - 5º ............................................ 83
TABELA 26 – PLANEJAMENTO DOS CUSTOS 6º - 12º. ......................................... 84
TABELA 28 – PLANEJAMENTO DAS RECEITAS 6º - 12º ..................................... 85
TABELA 29 – PLANEJAMENTO DAS RECEITAS 6º - 12º ..................................... 85
TABELA 30 – FLUXO FINANCEIRO ........................................................................ 86
TABELA 31 – RESULTADO ACUMULADO ............................................................ 87
9
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 13
1.1.
PROBLEMÁTICA E CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................ 13
1.2.
OBJETIVOS ...................................................................................................... 14
1.2.1.
GERAL .......................................................................................................... 14
1.2.2.
ESPECÍFICOS ............................................................................................... 14
1.3.
METODOLOGIA .............................................................................................. 14
1.4.
ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................ 15
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 16
2.1. CONCEITO DE NEGÓCIO (STARTUP)............................................................... 16
2.2 FUNDAMENTOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS DOS NEGÓCIOS ............. 17
2.2.1. EFICIÊNCIA ECONÔMICA ............................................................................ 17
2.2.2. CUSTO DE OPORTUNIDADE ........................................................................ 18
2.2.3. RISCOS OPERACIONAIS E FINANCEIROS .................................................. 19
2.2.4. CONDIÇÕES DE EQUILÍBRIO ....................................................................... 20
2.3 MODELOS DE NEGÓCIOS .................................................................................. 21
2.4 PLANOS DE NEGÓCIOS ..................................................................................... 21
2.4.1 PLANO DE MARKETING ................................................................................. 22
2.4.2 ANÁLISE DE MERCADO ................................................................................. 24
2.4.3 PLANO OPERACIONAL ................................................................................... 24
2.4.4 PLANO FINANCEIRO ....................................................................................... 25
3. DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS ............................................ 27
3.1 CONDIÇÕES BÁSICAS DE FUNCIONAMENTO ............................................... 27
3.2 RESULTADOS DA PESQUISA ............................................................................ 27
3.3 PLANO DE NEGÓCIOS DA STARTUP. ............................................................... 35
3.3.1 CONDIÇÕES GERAIS ....................................................................................... 35
3.3.2 A EMPRESA ...................................................................................................... 35
3.3.3 DADOS DA EMPRESA...................................................................................... 37
3.3.4 RAMO DE ATIVIDADE .................................................................................... 38
3.4. MODELO DE NEGÓCIOS ................................................................................... 40
3.5. MERCADO CONSUMIDOR ................................................................................ 41
3.5.1. SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES ..................................................................... 42
3.5.2. CARACTERÍSTICAS E NECESSIDADES DOS CLIENTES ........................... 44
10
3.6. MERCADO CONCORRENTE ............................................................................ 45
3.6.1 MERCADO DE ESCOLAS PRESENCIAIS ....................................................... 45
3.6.2 MERCADO DE PLATAFORMAS ONLINE ....................................................... 46
3.7. TAMANHO DO MERCADO................................................................................ 48
3.8. CRESCIMENTO ................................................................................................... 49
3.9. PLANO OPERACIONAL ..................................................................................... 54
3.10. FUNCIONAMENTO DA EMPRESA ................................................................. 56
3.10.1. FUNCIONAMENTO DA ESCOLA PRESENCIAL ......................................... 56
3.10.2. FUNCIONAMENTO DA PLATAFORMA ONLINE ....................................... 58
3.10.3. MODELO GERENCIAL .................................................................................. 60
3.10.4. INFRAESTRUTURA ....................................................................................... 61
3.11. SERVIÇOS E PRODUTOS ................................................................................. 62
3.11.1 SERVIÇOS PRESENCIAIS .............................................................................. 62
3.11.2 PRODUTOS ONLINE ....................................................................................... 63
3.12 FORNECEDORES ............................................................................................... 64
3.13. PLANO DE MARKETING ................................................................................. 64
4. PLANO FINANCEIRO ............................................................................................ 66
4.1 PLANO FINANCEIRO DA ESCOLA PRESENCIAL ........................................... 66
4.1.1 CUSTOS BUROCRÁTICOS............................................................................... 66
4.1.2 CUSTOS FOLHA SALARIAL ........................................................................... 66
4.1.3 CUSTOS MENSAIS ........................................................................................... 68
4.1.4 INVESTIMENTO INICIAL (INFRAESTRUTURA) .......................................... 69
4.1.5 CAPITAL DE GIRO ........................................................................................... 69
4.2. PLANEJAMENTO DA ESCOLA FÍSICA ............................................................ 69
4.2.1 PLANEJAMENTO DOS CUSTOS ..................................................................... 69
4.2.2 PLANEJAMENTO DAS RECEITAS .................................................................. 71
4.2.3 RETORNO DO INVESTIMENTO ...................................................................... 72
4.2.4 RESULTADO ACUMULADO ........................................................................... 73
4.2.5 INDICADORES DE RESULTADO .................................................................... 74
4.2.6 EXPANSÃO PROJETADA DA FRANQUIA ..................................................... 76
4.3 PLANO FINANCEIRO DA PLATAFORMA ONLINE .......................................... 77
4.3.1 CUSTOS INICIAIS DA PLATAFORMA ONLINE ............................................. 77
4.4. PLANEJAMENTO DA PLATAFORMA ONLINE ............................................... 80
4.4.1 PLANEJAMENTO DOS CUSTOS ..................................................................... 80
11
4.4.2 PLANEJAMENTO DAS RECEITAS .................................................................. 82
4.4.3 RETORNO DO INVESTIMENTO ...................................................................... 83
4.4.4 RESULTADO ACUMULADO ........................................................................... 84
5. CONCLUSÃO ........................................................................................................ 86
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 88
12
1. INTRODUÇÃO
1.1. PROBLEMÁTICA E CONTEXTUALIZAÇÃO
O papel do economista, diante da realidade, é ter a capacidade de olhar a conjuntura
econômica, analisá-la, compreender os fenômenos e visualizar um nicho de mercado. Deste
modo, o economista pode ser visto como um profissional único, capaz de encontrar
oportunidades, soluções e saídas para as mais variadas situações, tem a capacidade de
observar a realidade saindo do senso comum, buscando respostas para suas hipoteses.
Diante disto, pode-se afirmar que ao se analisar a conjuntra econômica e descobrir
nichos de mercado, é possível visualizar oportunidades de negócios, mercados ainda pouco
explorados, nos países em desenvolvimento, com características semelhantes ao Brasil. Nessa
direção, devido ás características da formação do povo brasileiro observa-se gigantesco
mercado sendo construído, ou seja o mercado musical , que vem demonstrando grande
potencial para gerar volumes elevados de recursos, dentre os quais, pode-se citar o Rock-InRio, Festivais de Jazz, Choro, Bossa Nova e Samba. Este quadro possibilita o estudo da
cadeia produtiva cultural e a ampliação de escolas de músicas, além da geração de novas
franquias e expansão do mercado online.
Nesse quadro dinâmico, destaca-se o empreendedorismo, que revela-se como uma
grande oportunidade nos dias atuais, sobre tudo na Internet ou e-commerce. Por outro lado à
internacionalização dos meios digitais, o maior acesso da população à Internet e o
aprimoramento dos equipamentos conectados a Internet, as vendas de produtos e serviços têm
apresentado um rápido crescimento, em especial nas economias emergentes. No Brasil, o
comércio eletrônico movimentou cerca de R$ 18 bilhões em 2011, com crescimento de 25%
em relação a 2010, segundo a Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico (CBCE, 2012). Este
crescimento tem despertado interesse de empreendedores em todo o mundo?
Em especial, o mercado brasileiro é considerado um ótimo polo de investimento
(SEBRAE, 2012), em se tratando de um país em desenvolvimento, onde, em 2014 será
sediada a copa do mundo e em 2016 as Olimpíadas. Além disso, há um bônus cultural
gigantesco por conta da musicalidade brasileira, sendo um país com musicalidade e
criatividade única, se diferenciando de todos os demais com tanta diversidade musical , o qual
foi celeiro de diversos estilos e generos músicais, sendo um dos gigantes neste cenario, o que
se mostra como um grande polo para o desenvolvimento de plataformas com este intuito.
13
De acordo com a Associação Brasileira de Franchising, o setor de franquias deve
crescer 14% e faturar R$ 117 bi no ano de 2014, segundo a Associação Brasileira de
Franchising (ABF, 2011).
No setor de franquias, expectativa para 2014 é de que o setor cresça 13%, com um
aumento de 9% em inaugurações e 8% de novas marcas.
Diante do contexto ora apresentado, este trabalho busca responder ás seguintes
questões; é viável a implantação de uma plataforma de educação musical online no Brasil? É
viável uma escola de música presencial em formato de franquias?
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. GERAL
Estruturar um plano negócio, visando montagem de uma empresa, Startup de franquia
de Escola de Música e Escola de Música Online.
1.2.2. ESPECÍFICOS
a) Caracterizar em nível teórico e analítico as variáveis determinísticas no cenário das
Startups.
b) Investigar as peculiaridades dos mercados de softwares de educação Musical.
c) Examinar as oportunidades geradas no mercado cultural e digital.
1.3. METODOLOGIA
Para o desenvolvimento deste trabalho, foi utilizado três modelos para estruturação do
plano de negócios.
a) Busca-se contexto bibliografico para embasar teoricamente, a respeito dos
modelos de negócios, mercado, procedimentos gerais a respeito do tema proposto.
b) Pesquisa potenciais consumidores, com o objetivo de levatar as reais demandas do
mercado e expectativas dos possíveis usuários/alunos, a fim de tornar o trabalho
mais crível, com qualidade e credibilidade.
14
c) Fazer uma pesquisa para compreender como o mercado de música se comporta,
obtendo os produtos ofertados, localidade, preço, pontos fortes e fracos.
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho divide-se em cinco partes. Na primeira parte temos, a introdução, onde
abordaremos de maneira geral a problemática do mercado musical, online e franquias,
relacionado às oportunidades de negócios. Apresenta-se nesse mesmo capítulo os objetivos a
serem alcançados nesse trabalho.
Na segunda parte temos o referência l teórico, os principais conceitos relativo ao tema.
O terceiro capítulo está dividido em partes. Na primeira iremos apresenta-se uma
pesquisa com os potenciais clientes e após apresentaremos o Plano de Negócios
No quarto capítulo aborda-se o plano financeiro e as condições de equilibrio.
No ultimo capítulo, as conclusões.
15
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo será apresentado os conceitos, necessários para o entendimento do
plano de negócios. Serã apresentada as bases teóricas que auxiliarão na análise dos dados
coletados e tratados ao longo do desenvolvimento do projeto. Apresenta-se numa ordem
lógica o conceito de startup, fundamentos financeiros e econômicos dos negócios, modelo de
negócios, plano de negócios, plano de marketing, análise de mercado e plano operacional.
2.1. CONCEITO DE NEGÓCIO (STARTUP)
Não existe um consenso definido sobre o conceito de negócio startup, há autores que
afirmam que qualquer empresa nascente 1 se enquadra na definição, outros dizem, que para ser
startup o custo de manutenção do negócio precisa ser baixo e que a empresa deve ter a
pretensão de crescer e lucrar de forma rápida. Segundo YURI GITAHY (2010), startup é uma
empresa com uma ideia diferente que aparentemente pode lucrar. Essas definições, a mais
completa e que será referência para o plano de negócio é a definição dada pela Associação
Brasileiras de Startups, segundo ela startup é “uma empresa de base tecnológica, com um
modelo de negócios repetível e escalável, que possui elementos de inovação e trabalha em
condições de extrema incerteza”. (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE STARTUPS, 2012)
Assim compreende-se que Startup se trata dos conceitos de “modelo de negócio
repetível e escalável” e de “condição de extrema incerteza”. Um “modelo de negócio repetível
e escalável” se referem a um modelo capaz de fornecer o mesmo produto ou serviço em
escala potencialmente ilimitada sem haver muita customização e adaptações para cada tipo de
cliente e que consiga crescer sem que isso afete muito o modelo de negócios, de forma que as
receitas aumentem mais rapidamente que os custos (ABS, 2010). O outro conceito a ser
explicado é a “condição de extrema incerteza”, que se refere ao fato de não se poder afirmar
se a ideia e o projeto são sustentáveis e se serão aceitos pelo mercado (ABS, 2010).
1
Podem-se compreender as Startups empresas recem abertas, as quais alimentam-se única e exclusivamente da inovação.
Esta é fruto de um empreendedor “(...) empreendedor é o homem que realiza coisas novas e não, necessariamente, aquele que
inventa". A inovação, segundo essa ótica, seria um critério para o empreendedorismo, onde as realizações não são geralmente
feitas em vias normais da rotina do negócio, mas como “um fenômeno que vem sob o aspecto maior da liderança".
Schumpeter (1982), [...] na realidade capitalista... Não é a competição que conta, mas sim a competição do artigo novo, da
nova tecnologia, da nova fonte de fornecimento, do novo tipo de organização [..]. competição por um custo decisivo ou uma
vantagem de qualidade que não diminua as margens de lucro e a produção das empresas.
(Schumpeter, 1982: p.169)
16
A incerteza e a irregularidade são bastante compreensíveis. Os dados
costumeiros se alteram para todos os negócios. A extensão e a natureza da
mudança, contudo, só podem ser apreendidas com a experiência.
(Schumpeter, 1982: p.214)
Normalmente uma startup inova, criando um novo mercado através de um novo
modelo de negócio, onde ainda não foi evidenciado histórico de sucesso de comercialização
do produto ou do serviço, e onde o ambiente se mostra em constante transformação.
(SEBRAE, 2009)
2.2 FUNDAMENTOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS DOS NEGÓCIOS
Para inicar um negócio, é necessário pensar na eficiência econômica, de acordo com a
abordagem de PAUL SAMUELSON (2005), os agentes econômicos orientam suas decisões
baseados na premissa da otimização.
2.2.1. EFICIÊNCIA ECONÔMICA
Pode-se considerar que um método de negócio mais eficiente, é quando este
consengue a obtenção da mesma quantidade de produção que os outros processos com a
utilização de menor quantidade de todos os fatores de produção, ou menor quantidade de pelo
menos um fator de produção com a quantidade dos demais fatores de produção
permanentemente inalterada. “Um método de produção será considerado econômicamente
eficiente se permitir a obtenção da mesma quantidade de produto que os métodos alternativos,
ao menor custo possível” (PASSOS e NOGAMI, 1998). De tal modo que a eficiência
econômica esta diretamente ligada ao custo de oportunidade na hora da decisão de onde e
como se investir.
Dessa forma, o custo dos fatores de produção, segundo BILAS (1980, p. 168).
Só
pode ser mensurado através de seu custo de oportunidade, no qual “o custo dos fatores para
uma empresa é igual aos valores destes mesmos fatores em seus melhores usos alternativos e
é a doutrina dos custos de oportunidade, e é o que o economista considera quando fala de
custos de produção ou custos operacionais.” Sob a perspectiva histórica, segundo BURCH &
HENRY (1974, p. 119), coube à escola neoclássica 2 a criação e aplicação do conceito de
custo de oportunidade para definir o valor de um recurso produtivo para a teoria econômica.
2
Economia neoclássica é uma expressão genérica utilizada para designar diversas correntes do pensamento econômico que estudam a
formação dos preços, a produção e a distribuição da renda através do mecanismo de oferta e demanda dos mercados. Essa s correntes surgem
17
2.2.2. CUSTO DE OPORTUNIDADE
Os agentes econômicos possuem recursos disponíveis deparam-se, freqüentemente,
com várias possibilidades de investimento, as quais apresentam diferentes características
quanto à remuneração, ao prazo e ao risco (SAMUELSON, 2005). Uma vez que se opta por
uma das alternativas de investimentos disponíveis, perdem-se os benefícios proporcionados
pelas demais.
Se a empresa em foco possui recursos produtivos com valor de venda no mercado, é
necessário que a renda líquida seja pelo menos igual ao valor de venda (liquidação) desses
recursos. Como condição interna de equilíbrio π ≥ valor de venda dos recursos possuídos. Os
usos diferentes feitos em outras partes introduzem “custos de oportunidade”. (SANUELSON,
1997)
Dessa forma, pode-se afirmar que as empresas atuam num ambiente onde os recursos
são escassos, e as possibilidades de aplicação desses recursos são ilimitadas. Como vimos no
ponto anterior, o custo de um oportunidade esta dentro duma relação direta com a eficiência
econômica. Portanto, para SAMUELSON (2005) as possibilidades de uso alternativo desses
recursos fazem com que se passe de um problema puramente técnico, em que se procura obter
uma combinação eficiente (mais produtiva) para a alocação dos fatores de produção, para um
problema eminentemente econômico, em que se procura a melhor alocação dos recursos
escassos. A melhor escolha acaba se restringindo àquela que maximiza a satisfação dos
agentes (PYNDICK E RUNBINFELD, 1994).
Assim, de acordo com PYNDICK (1994) toda vez que existirem problemas de escolha
entre várias alternativas de ação, estará presente o conceito de custo de oportunidade.
Uma avaliação rigorosa entre a alternativa de investimento aceita e a melhor
alternativa rejeitada oferece relevantes elementos para avaliar a decisão. Caso o retorno do
investimento escolhido supere a melhor alternativa rejeitada, constata-se que a escolha foi
acertada e obtém-se um lucro, caso contrário, verifica-se um prejuízo e constata-se que a ação
escolhida não maximizou os benefícios (SAMUELSON, 2005). Nesta linha a efiência
no fim do século XIX, com o austríaco Carl Menger (1840-1921), o inglês William Stanley Jevons (1835-1882) e o suíço Léon Walras
(1834-1910). Posteriormente, destacaram-se o inglês Alfred Marshall (1842-1924), o sueco Knut Wicksell(1851-1926), o italiano Vilfredo
Pareto (1848-1923) e o estadunidense Irving Fisher (1867-1947). "The preconception of Economic Science" (Parte III) por Thorstein Veblen.
Electronic Text Center, University of Virginia Library. Originalmente publicado na American Economic Review, fevereiro de 1900.
18
econômica pode se demandar um custo de oportunidade, o qual se leva a um risco,
operacional ou financeiro.
2.2.3. RISCOS OPERACIONAIS E FINANCEIROS
De acordo com o dicionário Aurélio, a palavra risco, originada do latim risicu, é
definida como “perigo ou possibilidade de perigo”. BERNSTEIN (1997) diz que a origem do
termo risco vem do italiano antigo risicare cujo significado é ousar, levando à conclusão de
que o risco é uma opção e não um destino, extamente por isso ligamos o risco ao custo de
oportunidade. Portanto, se o risco é uma escolha, envolvendo uma tomada de decisão, essa
decisão, que possui conseqüências importantíssimas para o futuro, deve ser baseada em
critérios çõerentes e mensuráveis, surgindo então à necessidade de medir o risco (JORION,
2004).
Em finanças segundo JORION (2004), o risco é a probabilidade de não obter o retorno
esperado no investimento realizado. Os riscos financeiros tornaram-se importantes devido à
própria natureza das atividades e produtos comercializados pelos negócios.
Existem dois tipos de riscos comumente não que diferencia dos, mas que
devem ser distinguidos, os quais afetam o volume do investimento. O
primeiro é o risco do empresário ou o risco do tomador do empréstimo e
surge das dúvidas que o mesmo tem quanto à probabilidade de conseguir,
realmente, a retribuição que espera. Quando alguém aventura o próprio
dinheiro, esse é o único risco que é relevante. Mas quando existe um sistema
de conceder empréstimos e de tomar emprestado, e com isso pretendo
designar a concessão de créditos protegidos por certa margem de garantia
real ou pessoal, aparece um segundo tipo de risco a que podemos chamar
risco do emprestador. (Keynes, 1997, p. 185)
Segundo JP MORGAN (2012), o risco operacional define-se pela possibilidade de
ocorrência de perdas resultantes de falha, deficiência ou inadequação de processos internos,
pessoas e sistemas, ou de eventos externos. Essa definição inclui o risco legal associado à
inadequação ou deficiência em contratos firmados pelo negócio, bem como às sanções em
razão de descumprimento de dispositivos legais e às indenizações por danos a terceiros
decorrentes das atividades desenvolvidas pela empresa.
Outro foco de risco operacional descrito por GOLDMAN SACHS (2012), risco
operacional é o risco de perda causada por pessoas, sistemas ou resultante de processos
internos inadequados ou de eventos externos. A exposição ao risco operacional deriva de
19
erros de processamento de rotina, bem como incidentes extraordinários, tais como falhas de
sistema.
Apesar de sua extrema importância, os riscos operacionais passaram a receber atenção
apenas recentemente, provavelmente devido aos avanços tecnológicos, a conseqüente
dependência das empresas com relação aos sistemas de informática e ao aumento da incerteza
num mundo globalizado (JP MORGAN, 2012).
2.2.4. CONDIÇÕES DE EQUILIBRIO
Para NEVES (2002) o ponto de equilíbrio representa o nível de produção e vendas
suficientes para igualar receitas e custos. Se o nível de vendas está abaixo do Ponto de
Equilíbrio, significa que o total de receitas será insuficiente para cobrir todos os custos fixos e
variáveis, ou seja, o custo total.
A teoria do equilíbrio parcial de MARSHALL (1982), desenvolvida em sua notavel
obra Princípios de Economia é o ponto de partida da moderna teoria econômica do mercado e
da firma. A partir de suposições quanto às preferências destes proprietários- consumidores e
da suposição de mercado competitivo.
A análise do ponto de equilíbrio representa um dos instrumentos gerenciais mais
importantes. A partir desse instrumento, são geradas informações para a definição das metas
de receitas e despesas da empresa.
A análise do Ponto de Equilíbrio ajuda a tomar decisões importantes, como o volume a
ser vendido e o nível adequado de despesas fixas. Para determinálo é necessário identificar e
classificar todas as receitas e custos do negócio. (ARSHAM, 2011). Para tanto temos três
hipoteses de pontos de equilibrio; i) lucros acima de zero, nesta situação a hipotese aceita é
que a firma ultrapassou seu custo operacional e financeiro, isto é, a receita bruta foi maior que
todo o custo total, tornando o negócio rentavel e lucrativo; ii) lucros igual a zero, nesta
situação a hipotese é que a firma igualou seu custo operacional e financeiro no mesmo ponto
da receita bruta, tornando o negócio sem parcelas de lucros, o qual todo o seu rendimento foi
transferido para os custos; iii) lucro abaixo de zero, nesta situação a hipotese é que a firma
não atingiu seu custo operacional e financeiro, o qual a receita bruta foi inferior aos custos,
proporcionando prejuízos e sem margens de lucratividade.
20
2.3 MODELOS DE NEGÓCIOS
O termo modelo de negócios somente começou a entrar em foco com o boom da
internet. Dizia-se que a empresa não precisa de estratégia, e nem de consumidores, tudo que
ela precisava era um modelo de negócios baseado na Internet. Mas infelizmente essa
afirmação não passava de uma fantasia e aqueles que se basearam nela, faliram.
(MAGRETTA, 2002) Os clientes são importantes e a estratégia também, a partir deles que se
desenvolve o modelo de negócios.
Em uma explicação simplificada, modelo de negócios é o método de fazer negócios,
em que cada empresa pode se sustentar, ou seja, gerar receita. (CHESBROUGH;
ROSENBLOOM, 2002) Em outras palavras, o modelo de negócios pode ser definido como
uma descrição racional de como uma organização cria, entrega e capta valor.
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2009)
Segundo MAGRETTA (2002), um bom modelo de negócios ainda é essencial para
qualquer organização de sucesso. Entretanto, apesar de essencial o modelo de negócios não é
suficiente para o sucesso da organização. Segundo ele, essa ferramenta pode ser vista como o
equivalente do método científico para empresas, onde se começa com uma hipótese, a qual é
testada e revisada quando necessário.
Alguns objetivos desse modelo é definir o valor criado para os usuários; identificar os
segmentos de mercado, para os quais a oferta é útil e com que propósito; definir a estrutura da
cadeia de valor; estimar os custos, receitas e lucros potenciais de produção; descrever a
posição da empresa no mercado, mostra a seus fornecedores, clientes, concorrência e
parceiros; e por fim formular a estratégia competitiva (CHESBROUGH; ROSENBLOOM,
2002). Quando um novo modelo de negócios muda o comportamento da economia de uma
indústria e é difícil de ser copiado, ele pode ser por si só uma forte vantagem competitiva.
2.4 PLANOS DE NEGÓCIOS
Plano de negócios é um elemento importante para aprender e conhecer sobre o
negócio, ele permite ao empreendedor se situe no ambiente do negócio. Seguem alguns
motivos de porque o empreendedor deve escrever um plano de negócios: (DORNELAS,
2003).
21
Segundo DORNELAS (2003) existe cinco objetivos, que podem ser seguidos no
desenvolvimento do plano de negócios;
i) testar a viabilidade de um conceito de negócio; ii) orientar o desenvolvimento das
estratégias e operações; iii) atrair recursos financeiros; iv) transmitir credibilidade e v)
desenvolver a equipe de gestão.
Segundo NAKAGAWA (2008) o plano de negócios deve responder a algumas
perguntas sendo elas: “porquê?”, “o quê?”, “quem?”, “como?”, “quanto?” e “quando?”.

Por quê? explica porque o plano de negócio esta sendo escrito e qual a oportunidade
encontrada.

O quê? explica o produto ou serviço que será comercializado.

Quem? se refere aos consumidores, à concorrência e aos recursos humanos, quem
comprará os serviços e produtos são os clientes, quem oferecerá o mesmo beneficio é
a concorrência e quem ajudará nos negócios são os recursos humanos utilizados. A
seguir é preciso definir

Como? será vendido, o que corresponde à estratégia de marketing e como o produto
será produzido ou o serviço será prestado, que corresponde ao plano operacional. A
pergunta

Quanto? está ligada ao plano financeiro do negócio, definindo a receita, os custos e
lucros.

Após definidos essas perguntas é possível gerar um cronograma do negócio para
responder "quando?”.
2.4.1 PLANO DE MARKETING
Plano de marketing é um documento que define as estratégias de marketing que
ajudarão a empresa a atingir seus objetivos estratégicos, tendo o cliente como o ponto de
partida. Ao escrever o plano de marketing, é importante ter em mente que deve-se definir
antes ou conjuntamente o planejamento estratégico, pois as suas informações influenciam
fortemente nas decisões de marketing.
O planejamento estratégico da empresa é composto no nível coorporativo pela
definição da missão, estabelecimento de objetivos e metas, o desenvolvimento do portfólio de
negócios. No nível de unidade de negócios, produto e mercado estão inclusos no
planejamento do marketing e outras estratégias funcionais. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007)
22
Para o planejamento do Marketing de um negócio, (KOTLER e ARMSTRONG, 2007)
citam cinco conceitos básicos, que devem ser entendidos antes de prosseguir para o plano de
marketing. São eles: as necessidades, desejos e demandas dos clientes; as ofertas de mercado
(produtos, serviços e experiências); o valor e a satisfação; as trocas e os relacionamentos; e
por fim os mercados. Esses cinco conceitos serão brevemente explicados a seguir:
1. Necessidades, desejos e demandas dos clientes: As necessidades dos clientes não
são constantes no tempo, portanto considera-se ao desenvolver a estratégia de marketing as
necessidades atuais e futuras dos clientes. Por outro lado, o desejo depende da cultura e da
personalidade de cada indivíduo e é definida como a
forma que a necessidade assume levando em conta esses aspectos. Os desejos se tornam
demandas ao serem apoiados pelo poder de compra. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007)
2. Ofertas de mercado (produtos, serviços e experiências): A oferta de mercado tem
como papel sanar as necessidades e os desejos dos clientes. É essencial que os ofertantes
tenham em mente a necessidade que se deseja satisfazer e não o produto que foi fabricado
para suprir a necessidade, pois dessa maneira, pode-se esquecer da possibilidade de haverem
produtos substitutos, perdendo uma oportunidade de negócio. (KOTLER; ARMSTRONG,
2007)
3. Valor e satisfação: Ao formarem uma expectativa do valor e da satisfação que um
produto trará para si, os clientes possuem uma pré-seleção dos produtos, que auxiliará na
decisão de qual deles escolher. Um problema que os fornecedores muitas vezes lidam é de
definir o nível correto dessa expectativa. Quando se define a expectativa baixa demais, o
fornecedor corre o risco de não conseguir atrair novos clientes, mas por sua vez, consegue
satisfazer aqueles que compram os produtos. Por outro lado se a expectativa for definida alta
demais, os compradores ficarão insatisfeitos, pois o produto ou serviço não consegue
satisfazer a expectativa do cliente. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007)
4. Trocas e relacionamentos: O marketing é baseado na troca que as pessoas fazem
para satisfazer suas necessidades e desejos. Essas trocas levam à construção e manutenção de
relacionamentos. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007): O marketing de relacionamento ganha
assim cada vez mais destaque, uma vez que aplicá-lo adequadamente possibilita aumentar a
lealdade dos clientes e, conseqüentemente, a rentabilidade da empresa.
5. Mercados: Mercado é comumente definido como o conjunto de compradores e
vendedores. Entretanto, os profissionais de marketing não veem os vendedores como parte do
mercado (FERREL; HARTLINE, 2007), eles definem o mercado como o conjunto de
23
compradores e potenciais compradores de um produto ou serviço (KOTLER; ARMSTRONG,
2007).
As definições básicas são conceitos amplamente utilizados durante a elaboração de um
plano de marketing e durante o processo de marketing, por isso a sua importância.
2.4.2 ANÁLISE DE MERCADO
Ao se descrever os consumidores, HOMBURG e KROHMER (2009) focam-se em
todos os possíveis consumidores deste mercado, e não somente aqueles que são clientes.
Descrevem-se quem são os consumidores do mercado, quais segmentos são distinguíveis
neste mercado, quais são necessidades dos clientes, como mudam as necessidades dos
clientes, e como os comportamentos dos clientes mudam. Para MARSHALL (1982) o
mercado não é apenas um lugar determinado onde se compra e vende, mas uma região onde
os dois agentes, compradores e vendedores mantem livre intercâmbio, uns com os outros,
onde o preço ganha sua efetiva particiapação.
“Os economistas entendem por mercado não um lugar determinado
onde se consumam as compras e as vendas, mas toda uma região em
que compradores e vendedores se mantêm em tal livre intercâmbio
uns com os outros, onde os preços das mercadoria tendem a nivelarse fácil e prontamente” (MARSHALL, 1982, p. 16).
Ao analisar os concorrentes no mercado, deve ser definido quem são os concorrentes,
como são as estratégias utilizadas por eles para que se possa focar nas oportunidades de
diferência ção. Essa ANÁLISE deve considerar tanto a concorrência direta quanto indireta.
Além disso, deve-se deixar claro se há a possibilidade de entrada de novos concorrentes,
como que o comportamento dos concorrentes altera o mercado e quais são os pontos fortes de
fracos de cada concorrente. (HOMBURG e KROHMER, 2009). Na ANÁLISE de mercado,
deve-se ainda analisar as características do mercado, como o tamanho, a localização e o
crescimento, assim como as tendências dele. Uma ANÁLISE do histórico e das tendências
pode mostrar se há espaço para ingresso de novos concorrentes. (KERSTENETZKY, 2004).
2.4.3 PLANO OPERACIONAL
Nesta etapa explicaremos como as operações da Startup são intimamente ligadas a
formação e desenvolvimento da franquia, assim como a propria estruturação do curso
24
presencial de música e a plataforma online, os planos operacional e tecnológico precisam ser
retratados em um único plano. Não há meios de separar as operações da tecnologia envolvida.
SEGUNDO JOHNSTON E CLARK (2011), a experiência de serviço incluem diversos
aspectos, como por exemplo, a intimidade do cliente e a extensão da personalização do
processo e em que o cliente se sente valorizado pela organização.
Aqui se trata da formalização dos objetivos através da empresa atraves das
metodologias de desenvolvimento e implantações estabelecidas. É também uma componente
dos planos de marketing, e é um documento bastante útil na gestão de projetos. Planejar, ou
fazer planos, consiste basicamente em estabelecer o que fazer, quando fazer, como fazer,
quem faz e em que sequência faz. É uma atividade que esta presente no dia a dia de qualquer
pessoa, embora não de forma estruturada, como se faz necessário quando está em jogo o
futuro de uma organização.
2.4.4 PLANO FINANCEIRO
O plano financeiro é sem dúvida uma das partes mais relevantes do trabalho, e que
será um plano de negócios, pois é justamente nesta sessão que o negócio em sí mostrará se
tem alguma saúde econômica fundamentos para que exista tal atividade. Um ANÁLISE bem
feita, equilibrada, com dados relevantes, índices bem calculados e realistas trazem muita
credibilidade ao projeto como um todo, sendo portanto necessária atenção redobrada em sua
elaboração.
As informações que são apresentadas incluem entre outras: demonstrações de
resultados (perdas e lucros) projetadas entre três e cinco anos, demonstrações de fluxo de
caixa projetado para os dois primeiros anos, balanço atualizado e balanços anuais projetados
(três a cinco anos).
É indispensável que as projeções financeiras sejam feitas por suposições e explicações
bem fundamentadas sobre como as projeções e os custos são determinados, devendo o
empreendedor dar atenção especial à compreensão dos fluxos de caixa, pois um negócio
lucrativo não necessariamente gera fluxos de caixa positivos.
Para DORNELAS (2001) existem algumas maneiras de se analisar investimentos, o
payback “mede o tempo necessário para a recuperação do capital inicialmente investido”. Um
investimento é mais atraente quanto menor for o tempo para recuperar o investimento inicial,
ou seja, quanto menor for seu prazo de payback. Porém esse método não leva em conta as
25
taxas de atratividade, uma vez que simplesmente leva em conta quanto tempo será necessário
para recuperar o valor nominal investido inicialmente. Uma maneira de se corrigir isto é
utilizando o método de Valor Presente. DORNELAS (2001) ainda comenta que para se medir
o VPL, deve-se fazer uma estimativa do valor atual para os futuros fluxos que estarão sendo
gerados pelo negócio. Caso o VPL seja positivo após esse cálculo o projeto é considerado
viável uma vez que o valor presente dos fluxos de caixa será maior que o investimento inicial.
O fluxo de caixa de uma empresa está dividido em três partes, segundo (ARSHAM,
2011): fluxo operacional, que compreende a movimentação do circulante da empresa. O fluxo
de investimento, onde estão as entradas e saídas provenientes do imobilizado, e participações
em sociedades.
26
3. DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS
3.1 CONDIÇÕES BÁSICAS DE FUNCIONAMENTO
O desenvolvimento do plano de negócio teve como principais objetivos testar a
viabilidade do conceito de negócio, orientar o desenvolvimento das operações e estratégia,
transmitir credibilidade e desenvolver a equipe de gestão.
Para isso, foi feita uma pesquisa de concorrentes a fim de verificar os participantes do
mercado e entender o que poderia ser oferecido para os consumidores que pudesse se
diferênciar da concorrência.
No início, a ideia de negócio se modificou agressivamente, tínhamos como proposta
apenas um serviço de educação musical online, entretanto, após o próprio amadurecimento do
negócio chegamos a este tripé (franquia, escola presencial e plataforma online). A ideia
apresentada no modelo de negócio a seguir é viável, mas talvez ainda venha a ser modificada
para adaptar às novas tecnologias e demandas dos consumidores. Para ter uma melhor
dimenssão das necessidades dos clientes, foi realizado uma pesquisa que será detalhada no
próximo item.
Paralelamente com o aperfeiçoamento do plano de negócio, foi possível realizar a
pesquisa de mercado, definir o público-alvo, aperfeiçoar a missão e visão da empresa e definir
o mix de marketing da empresa. Após definido a ideia de negócio, foi possível iniciar o plano
operacional e tecnológico, aprofundando nos detalhes do funcionamento da ideia. Alguns
detalhes do funcionamento também modificaram de certa forma o serviço que será oferecido,
fazendo necessário algumas iterações com o plano de marketing.
3.2 RESULTADOS DA PESQUISA
O questionário a ser apresentado foi realizado para obter ideias complementares ao
negócio e entender os nichos de consumidores e potenciais consumidores. Ele foi feito online
através do link
<https://docs.google.com/forms/d/1ZeWF95obP351niNXiJ1NqtoY80ZVL7zLVop8LQtH2bE
/viewform./>
Essa pesquisa não pode ser considerada uma amostra estatística, mas consegue dar um
bom parâmetro sobre o comportamento dos potenciais consumidores.
27
A pesquisa ocorreu entre os meses de outubro a novembro de 2013, e tivemos um total
de 124 pessoas que responderam. Do total dos pesquisados 57 eram do sexo masculino e 67
eram feminino.
Dos pesquisados 67% possuem educação superior incompleta e os 27% restantes
superiores completas, sendo 4% ensino medio e apenas 2% ensino fundamental. A maior
parte possui idade entre 20 e 25 anos. Dos entrevistados a língua materna de 86% eram
Português, sendo que 3% eram Espanhois e 10% eram outras linguas.
Gráfico 1 – Língua Materna
Fonte: Google
Dos entrevistados 75% gostam muito de música, o qual é um fator determinante para o
interesse no aprendizado musical . Menos de 2% afirmaram que não gostam ou gostam pouco
de música.
Gráfico 2 – Interesse no Aprendizado Músical
Fonte: Google
Também procuramos saber dos entrevistados suas preferências relacionadas à arte,
cultura e alguns traços de personalidades, com o objetivo de encontrar alguma correlação
entre as variáveis. A grande maioria dos entrevistados, 95% aprecia muito ou gostam de arte
em geral.
28
Gráfico 3 – Apreciam Arte em Geral
Fonte: Google
Dos 124 entrevistados apenas 18% apreciam muito Tatuagens, e 18% não gostam,
24% gostam pouco. Em nossa visão as tatuagens podem ser um parâmetro de envolvimento
cultural, liberdade e expressão artistica, muito correlacionada à música jovem, presente em
diversos clãs, tribos e grupos junvenis.
Gráfico 4 – Apreciam Tatuagens
Fonte: Google
Dos entrevistados a grande maioria 58% apreciam negócios e business.
Gráfico 5 – Apreciam Negócios e Business
Fonte: Google
Outra demanda do perfil dos pesquisados foram à preocupação em viajar ou conhecer
outras culturas. Nesta questão 96% preocupam-se com integração a outras culturas.
29
Gráfico 6 – Apreciam Viajar e Conhecer outras Culturas
Fonte: Google
Dos entrevistados 59% consideram suas finanças organizadas, e 41% consideram-se
desorganizados nesta questão.
Gráfico 7 – Organização Financeira
Fonte: Google
Os entrevistados que procuram frequentar shows músicais foram um pouco mais de
70%, no qual 33% frequentam pouco ou não vao para shows.
Gráfico 8 – Frequência em Shows Músicais
Fonte: Google
Na pesquisa foi identificado que a grande maioria dos entrevistados, isto é 84 pessoas,
(70% dos participantes) não apreciam jogos online. Este fato pode contribuir muito para
estudarmos como se fará uma plataforma online, visto que a grande maioria não tem o hábito
neste tipo de atividade.
30
Gráfico 9 – Interesse por Jogos Online
Fonte: Google
Dos entrevistados quase 60% praticam esportes ou atividades físicas regularmente.
Gráfico 10 – Interesse por Atividades Físicas
Fonte: Google
Somente 6% dos entrevistados consideram- se muito discíplinados, e 44%
consideram-se normalmente disciplinado, 41% consideram-se pouco e 10% não se
consideram disciplinado.
Gráfico 11 – Discíplina
Fonte: Google
A maior parte dos entrevistados, isto é 55% já possuem algum investimento ou
poupança.
31
Gráfico 12 – Poupança ou Investimento
Fonte: Google
A grande maioria 81% dos entrevistados falam outros idiomas além
da lingua
materna.
Gráfico 13 – Outros Idiomas
Fonte: Google
Os intrumentos que obtem maior interesse na entrevista foram os seguintes; violao
44%, piano 18%, guitarra 10% e bateria 7%, todos os demais ficaram abaixo de 5%.
Dos entrevistados 43% já fizeram aulas de música por mais de seis meses e 33%
fizeram menos de seis meses. 11% consideram-se autodidatadas e 13% nunca fizeram aulas
de música.
Gráfico 14 – Aulas de Música
Fonte: Google
32
Na pesquisa buscou-se saber quanto tempo os entrevistados estariam dispostos a
reservar para estudar/aprender música semanalmente
30 minutos por semana
2
2%
1 hora por semana
32
26%
1 hora e 30 minutos por semana
17
14%
2 horas por semana
59
48%
Não estou disposto
14
11%
Tabéla 1 – Horas de Aulas de Música
Fonte: (Elaborado pelo autor).
Para conseguir validar a proposta de plataforma online, os entrevistados foram
questionados em relação ao ensino por dispositivos online, 35% acreditam que conseguiriam
aprender música com facilidade atraves de dispositivos online, e 51% acreditam que
conseguiriam, mas enfrentariam dificuldades. Apenas 15% mencionaram que não
conseguiriam
Gráfico 15 – Disposítivos Online
Fonte: Google
Poucas questoes da pesquisa mostraram um dado tão interessante como este. 50% dos
entrevistados considera impessoal o aprendizado de música por dispositivos eletrônicos
online.
Gráfico 16 – Disposítivos Online e impessoalidade
Fonte: Google
33
A grande maioria dos entrevistados, isto é 91% consideram muito bom um tutor
pessoal, para auxiliar no aprendizado online.
Gráfico 17 – Tutor pessoal
Fonte: Google
Em relação aos custos (mensalidades) que estivessem dispostos a pagar por um curso
de música online, a grande maioria 41% ficou na faixa de R$20.00 à R$50.00 por mês e 24%
manifestaram não interesse em adquirir tal serviço.
Gráfico 18 – Custo do curso Online
Fonte: Google
Já em relação ao custo mensal do curso de música presencial, 30% estariam dispostos
a pagar entre R$50.00 à R$70.00 e também 30% estariam dispostos a custear a quantia de
R$70.00 à R$100.00.
Gráfico 18 – Custo do curso Presencial
Fonte: Google
34
Os resultados da pesquisa nos ajudaram a formar o perfil do nosso consumidor, assim
como nos ditar suas preferências a respeito de preços, opiniões e diferência-los. O resultado
completo da pesquisa poderá ser encontrado neste link;
<https://docs.google.com/forms/d/1ZeWF95obP351niNXiJ1NqtoY80ZVL7zLVop8LQtH2bE
/viewanalytics>
3.3 PLANO DE NEGÓCIOS DA STARTUP.
3.3.1 CONDIÇÕES GERAIS
O presente plano de negócios foi desenvolvido para a sistematização de uma franquia
de escola de música presencial com plataforma para educação musical online. este plano de
negócios é, portanto para orientar o desenvolvimento de um modelo de negócios, criando
operações e estratégias, transmitir credibilidade e desenvolver a equipe de gestão.
O negócio a ser aberto é uma empresa de educação musical , em que seu serviço
principal é o curso presencial de música, com rápida duração, baixo custo, padrões de
qualidade assegurados e com uma marca bem situada.
O plano de negócio inicia-se com uma descrição da empresa, apresentando pontos de
seu planejamento estratégico e como ele se insere no mercado. Feita essa descrição, é
apresentado o modelo de negócios, mostrando de forma visual as partes do negócio e em
seguida, o plano de marketing, com questões acerca do mercado, dos consumidores, da
concorrência e do mix de marketing. O plano operacional por sua vez descreve sucintamente
o funcionamento da empresa e as ferramentas necessárias para seu funcionamento. Por fim, é
apresentado o plano financeiro, em que são analisados os diferentes modelos de receita.
3.3.2 A EMPRESA
A empresa projetada, neste plano de negócio pode ser considerada uma Startup, no
qual nasce num ambiente incerto quanto a seu sucesso e progresso. A empresa recebeu o
nome de Art Music, ao fato de pensar em amplitudes internacionais e simples de ser
35
comercializavel. Seu Slogan é “learn a song to live”, em português “aprenda uma música para
viver”.
Iremos aprodundar melhor no capítulo do Marketing como será a logo-marca e quais
foram os elementos escolhidos. Segue uma amostra do logo da Empresa.
Figura 1 – Logo Art Music
Fonte: (Elaborado pelo autor).
A escola proposta tem a finalidade de oferecer cursos específicos para jovens e
crianças, no qual dedicaremos módulos especiais com conteúdo apropriado para as idades.
segue o logo desta sessão do negócio.
Figura 2 – Logo Kids Music
Fonte: (Elaborado pelo autor).
O objetivo será desenvolver uma plataforma online, que será como um braço direito
do ensino presencial. Esta plataforma terá um plano de negócio próprio futuramente; segue
seu logo;
Figura 3 – Logo Art Music Online
Fonte: (Elaborado pelo autor).
É preciso apresentar um modelo de negócios sustentável desde o principio. A visão é
que os alunos possam ter acesso aos mais variados estilos musicais, com muita facilidade e
além disso queremos também abarcar aqueles que não terão condições de cursar a escola
presencial, no qual desenvolveremos uma plataforma online, a fim de propagar o ensino de
música para as mais variadas regiões do mundo, a fim de proporcionar cultura ao maior
número de pessoas. Neste sentido nosso plano de negócio poderá ser divido em duas partes,
36
ou dois segmentos, a Escola Presencial e a Escola Online. Neste caso estaremos em certos
casos falando sobre a Escola Presencial e em outros casos sobre a Escola Online.
Tratando-se da plataforma online, nesse cenário uma oportunidade clara: o mundo está
se globalizando cada vez mais intensamente, se faz necessário viajar a trabalho, é possível
viajar a turismo e é mais comum fazer intercâmbios entre escolas, universidades e empresas.
Hoje em dia a falta de tempo para cursar uma escola presencial com cronograma detalhado,
cujas aulas presenciais sejam o único e exclusivo sistema esta se tornando cada vez mais
dificil, e deste modo um curso no qual o usuário pode acessá-lo de qualquer lugar se torna
uma alternativa concreta para aqueles que tenham pouco tempo no qual todo e qualquer
mercado dissiminado na Internet, mostram-se como uma oportunidade.
Em especial, o mercado brasileiro é considerado um ótimo polo de investimento
(SEBRAE, 2012), se trata de um país em desenvolvimento, onde em 2014 será sediada a copa
do mundo e em 2016 as Olimpíadas. Além disso, há um bônus cultural gigantesco por conta
da musicalidade brasileira, sendo um país único diferência-se de todos os demais pela
diversidade musical , o qual foi celeiro de diversos estilos e generos músicais, sendo um dos
maiores países neste cenário musical , o que se mostra como um grande polo para o
desenvolvimento de plataformas com este intuito. O objetivo é a propagação da música
brasileira ao redor do mundo e para tanto o meio da plataforma online será uma alternativa
muito vantajosa para tal objetivo, assim como a estruturação de um modelo de franquia das
escolas físicas.
A empresa Art Music quer aproveitar a oportunidade de ser uma das primeiras
plataformas a oferecer um serviço de educação musical online no Brasil e no mundo, com
sistematização, metodologia e uma arquitetura educacional sistematizada, além de que a
escola presencial será uma das mais simples e objetivas do segmento, atendendo as
necessidades dos usuários de forma rápida e com baixo custo. Tem como meta conseguir o
retorno do investimento em menos de dois anos e crescer de forma mais acelerada que o
crescimento natural do e-commerce no mundo.
3.3.3 DADOS DA EMPRESA
A empresa em questão pode ser considerada Startup de Escola de Música acoplada
com um serviço de Educação Musical Online. Cuja sede estará situada na cidade de
Florianópolis. Para a sua descrição legal, temos como dados:
37
A Art Music escola física tem o propósito de nascer em cidades com as peculiaridades
e características de Florianopolis isto é, cidade universitaria, litorania, com mercado
consumidor consolidado, com valores culturais presentes no povo, cujo são diferências
atraentes para nossa proposta dar certo. O maior diferêncial da Art Music Presencial em
relação ao mercado será nossos cursos com módulos rapidos, em torno de seis meses, isto
siginifica com apenas seis meses o aluno estara apto para concluir sua passagem pela escola
ou optar em continuar estudando música em modulos mais avancados. Além de que teremos a
plataforma online para auxiliar estes usuários presenciais e oferecer um curso completo para
aqueles apenas da Escola Online, no qual deste modo estaremos ampliando nosso nicho de
mercado sem precisar amplicar a estrutura fisica, reduzindo custos referentes à estrutura,
colaboradores e outros.
A art Music se enquandra no sistema de tributação Simples Nacional 3 , pois se
enquadra na definição de microempresa caracterizada por ter menos de 10 pessoas ou
funcionários e cujo balanço atual não exceda a R$ 360 mil ao ano.
Nosso objetivo é atender o maior número de usuários de todas as idades e localidades
com produtos simples, e sofisticados, com grande qualidade, a fim de propagar o
conhecimento musical e a cultura.
3.3.4 RAMO DE ATIVIDADE
A Music Art esta enquadrada na prestação de serviços franquia no ramo de escola de
música e plataformas digitais, o qual esta diretamente ligada à educação musical via web e
aplicativos para plataformas móveis como tablets e smartphones neste caso temos dois ramos
principais de atuação, as escolas presenciais e o mercado de educação online;
i) ESCOLA DE MÚSICA PRESENCIAL
Uma escola convencional de educação musical, cujo seu ramo será inserido no ensino
de arte. O contato pessoal com professores capacitados, ambiente próprio com todas as
funções de uma escola de alto padrão. Os estudantes poderão utilizar o espaço da escola para
praticar e estudar, utilizar seus instrumentos e equipamentos.
3
O Simples Nacional é um regime compartilhado de arrecadação, cobrança e fiscalização de tributos aplicável às Microempresas e Empresas
de Pequeno Porte, previsto na Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006.
38
O objetivo é que os usuários apreendam de forma rápida e tranquila, e atinjam mais
rápido possível autonomia musical .
Figura 4 – Ramo de Atividade
Fonte: (Elaborado pelo autor).
ii) ESCOLA DE MÚSICA ONLINE
Art Music Online será o grande diferêncial de educação musical existente que se tem
contato nos dias de hoje. Queremos propor uma plataforma de facil acesso para que os
usuários de qualquer região do Brasil e do mundo tenham oportunidade de aprender música,
de uma maneira simples e com qualidade. Para tanto estaremos fornecendo uma serie de
recursos para que estes tenham um aprendizado de qualidade, afim de que nossos usuários
não estejam caminhando “sozinho” como possa aparecer.
Estaremos oferecendo um sistema de tutoria cujos professores capacitados e
autorizados pela Art Music estarão em contato com nossos usuários online, o qual podem
solicitar encontros para aulas particulares domiciliares.
Deste modo a Art Music hoje pode ser considerada uma empresa nascente com visão
de mercado, na qual sabe como atuar neste cenário tecnológico, atendendo as necessidades
das demandas globais.
39
3.4. MODELO DE NEGÓCIOS
O modelo de negócio proposto está embasado na teoria e modelo de Canvas4, para a
empresa Art Music e pode ser divido em nove partes, os quais propostos pelo autor, que serào
descritos abaixo;
1. Segmentos de clientes: Os clientes da empresa Art Music, são pessoas culturamente
interessadas, que se interessa por artes em geral, música estilos alternativos, temos também
clientes que pensam no futuro, e vivem o presente intensamente. Preocupam-se com
aparência, e dedicam certo tempo para sí mesmos. Muitos têm interesse em tocar diversos
instrumentos os quais podem estar ligado com suas distintas variações de preferência musical
. São ecléticos e amam música, e estão dispostos a dedicar-se para aprender um novo
instrumento, assim como reservar parte de suas rendas para isto.
2. Proposições de valor: A proposição de valor da empresa Art Music, como
apresentado anteriormente, é uma escola de música presencial, com seu principal objetivo de
lhe fornecer ferramentas para o rápido aprendizado, no qual com didática, metodologia a fim
de assegurar módulos de seis meses. A Art Music Online, sendo como uma extensão da Art
Music Presencial será uma plataforma de serviços de educação musical online, de forma a
ocorrer aprendizado de instrumentos, teoria e prática musical .
3. Canais: Tratando da Art Music Presencial, será a própria escola física. Ela servirá
como centro onde as demandas dos clientes serão sanadas, como vemos em outras estruturas
de escolas. O site da Art Music será o canal de comunicação com os cliente e canal de vendas,
possibilitando o pagamento através do site. Outra forma de comunicação será através de
emails e também celulares. Além disso, poderá ser feito divulgação através de outros sites.
4. Relacionamento com os clientes: O relacionamento será pessoalmente durante a
própria dinâmica das aulas, nos horários de atendimentos, e outros. Também contaremos com
o contato virtual. Este será realizado de forma a reter clientes pela propagação e uso da
plataforma. A atração de novos usuários é feita pela divulgação e uso de bons usuários, que
por sua vez também dependerá do volume e qualidade dos materiais utilizados em nossa
plataforma. A Plataforma online, assim como a escola física se baseiam em fornecer um
serviço de qualidade para seus clientes, uma vez que se consiga reter e atrair usuários, a
plataforma e a escola serão bem sucedidos.
4
O modelo Canvas, que é uma das formas mais visuais de exibir a forma com que se cria, entrega e capta valor. (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2009) Tal modelo é dividido em nove blocos sendo eles: segmentos de clientes, proposições de valor, canais, relacionamento
com os clientes, fluxos de receita, recursos-chave, atividades chaves, parcerias chaves e estrutura de custos.
40
5. Fluxo de receitas: Possíveis modelos de receita a serem utilizados são o modelo de
contrado de fidelidade, para a escola presencial, onde o usuário paga um valor (mensal,
bimestral, trimestral ou semestral) para um período de seis meses de aulas; o pagamento de
uma porcentagem sobre o valor transferido será convertido para os colaboradores do negócio.
A plataforma online contara com uma assinatura, por determinado periodo para a utilizaÇÃO
dos serviços. A discussão das vantagens de cada modelo é feita no plano financeiro.
6. Recursos chaves: São recursos chaves a plataforma, as ferramentas online, no caso,
os recusos chaves serão a tutoria para o serviço online.
7. Atividades chaves: Uma das atividades principais é o monitoramento das ações na
plataforma online, isto é o aprendizado pela acessibilidade e qualidade do serviço. Além
disso, é preciso sempre agir de forma a garantir o bom funcionamento da rede, através da
manutenção periódica. Outra questão importante é a inovação, para que possamos sempre
oferecer produtos mais completos para o cliente, incluindo as mais novas tecnologias ao
funcionamento do site.
8. Parcerias chaves: Algumas parcerias chaves são as empresas de integração musical,
cujo serviço auxiliará em nosso ambiente online. Teremos a possibilidade de fornecer tutores
para os estudantes das plataformas online. Outras parcerias como dicionários de acordes,
afinadores, e recursos gerais para o aprendizado musical será estudada. Talvez seja
interessante avaliar a parceria com concorrentes de outros sites do gênero.
9. Estrutura de custos: Os custos poderão ser divididos em dois tipos, custos com a
empresa presencial, no qual serão os fixos e variáveis relacionados à abertura da empresa e
também a estrutura física, folha de pagamentos, tributos. Os principais custos do serviço
online serão os custos de desenvolvimento da plataforma, o custo de manutenção e o custo de
transação, que existe sobre a transação pelo cartão de credito, cartão de debito e boleto
bancário.
3.5. MERCADO CONSUMIDOR
O mercado consumidor pode ser definido pelos seguintes perfis de usuários, crianças,
jovens e adultos que tenham interesse por artes em geral, sobretudo música. embora seja
muito difícil definir um perfil de personalidade que seja nosso foco, levando em consideração
que este ramo lida com variaveis abstratas, desejo, emoção e impulsos de praticar arte. Enfim,
41
nosso mercado consumidor não é limitado a gênero e renda, entretanto podemos definir
algumas características da maior parte.
3.5.1. SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES
Para a Escola Fisica têm-se os seguintes perfis com maior destaque;
1. Criancas e adolecentes; os quais demandam atividades artísticas em seu período de
formacão, isto é, há uma grande preocupação familiar para que estes tenham contato com
música ainda em sua fase pré-adolecente, os quais seriam um grande foco de nossa empresa.
estes teriam um produto diferêncial do negócio, com aulas especificas para certas idades, com
o conteúdo programático focado para atendê-los conforme suas peculiariedades.
2. Jovens e universitarios; seria outro foco de nosso negócio, visto que nesta faixa de
idade muitos definem suas personalidades influenciadas em certa pedida por gêneros
musicais, preferências artísticas e ideológias relacionadas a comportamentos políticos e
artísticos. A música e arte em geral fazem parte do cotidiano deste público o qual seria um
consumidor chave para nosso negócio. Nossa intenção seria compreendê-lo de forma aguçada
este tipo de consumidor, na qual suas demandas estão relacionadas ao rápido crescimento e
aperfeiçoamento musical, para que logo tenham automia para alcancar seus objetivos
artísticos.
3. Usuários gerais; neste ponto entendemos que todas as pessoas que apreciam música
são propensas a serem nossos clientes. Uma vez que nosso produto não se limita a ao grau de
escolaridade ou gênero. No entanto teremos uma maior vantagem com usuários apreciam arte
de forma geral, e de certa medida se relacionam com pessoas que tem algum contato musical .
Deste modo as oportunidades da Art Music são gicantescas e crescentes.
Para a plataforma Online temos os seguintes perfis com maior destaque;
1. Os autodidatas, nos quais buscariam uma ferramenta online, com materiais
disponíveis na web, já que este perfil os usuários têm certa autonomia no aprendizado. Um
produto como o nosso e um bom passo para este tipo de perfil, pois por um baixíssimo
investimento ele possuirá um método, com inicio meio e fim, e propósitos pré-estabelecidos
42
no aprendizado musical , e ainda tera a possibilidade de conferir seus avanços com a correção
de seus exercícios.
2. Outro grande perfil na maior parte de nossos consumidores são aqueles que não
dispõem de uma condição financeira que os possibilite fazer aulas de música presencial, ou
com professores particulares. Este perfil com poucos recursos financeiros teriam acesso a um
grande acervo, para os auxiliarem no aprendizado. Como citado acima, estes usuários
estariam entrando em um ambiente com pedagogia e método.
3. Muitos de nossos usuários fazem parte daqueles que optariam por um curso online,
pois não tem disponibilidade de tempo para dedicar-se a um curso. O grande dilema da
atualidade é a falta de tempo para realização das atividades corriqueiras e cotidianas, e muitos
acabam não tendo oportunidade para investir em si mesmo. Uma plataforma online pode ser a
solução para aquelas que não dispõem de tempo para o aprendizado musical , neste sentido
outra grande parcela de nossos consumidores seriam aqueles usuários que não tem tempo para
a realização de um curso presencial.
Como abordados acima, sabemos que uma pessoa possa se enquadrar nas duas
categorias de clientes, tanto onlines quanto presenciais, e podem estar em outras categorias
também não apresentadas neste trabalho, aqui foram os segmentos com maior probalidade de
insidência.
Neste trabalho verificamos que cada indivíduo deve ser tratado de forma diferêncial,
por isso a personalização das ferramentas na Escola e na plataforma online é importante para
que cada usuário adapte a Art Music ao seu estilo.
Figura 5 – Segmentação de Clientes
Fonte: (Elaborado pelo autor).
43
3.5.2. CARACTERÍSTICAS E NECESSIDADES DOS CLIENTES
As características desses dois segmentos de mercado são semelhantes. inclusive, um
usuário pode-se encaixar em um determinado momento como estudante da escola física, e em
outro momento como aluno da plataforma online. entretanto as necessidades deles são
complementares e parecidas, ambos estão com objetivo de aprender música.
As principais características dos clientes ;
Idade – majoritariamente a partir de seis anos, apesar de que os pais não possam
acompanhar os filhos nas sessões de aulas presenciais, apenas (e recomendado) nas aulas
online. É recomendado que se tivesse uma idade mínima para o uso da plataforma online, por
conta de segurança. Entendemos que em ambos os casos (online e presencial) o instrutor para
ensinar (no caso de web, ponto-a-ponto). precisa ser mais velho e possuir mais
responsabilidades.
Poder aquisitivo médio- o poder aquisitivo dos usuários é pertencente à classe média,
a partir do momento que todos possuem pelo menos um instrumento musical , têm interesse
por artes e possua acesso a internet.
Ferramentas-chave – a plataforma online será o grande diferêncial, uma vez que
nossos alunos da escola fisica não se limitarão apenas e exclusivamente as aulas expositivas,
no qual poderão ser acompanhados de qualquer lugar que estiver, assim como não se
limitando apenas aos períodos da aula. Para aquelas que utilizarão apenas e exclusivamente a
plataforma online teremos a opção de estes serem instruidos por um tutor. Este tutor poderá
ser acionado exporadicamente quando o usuário tiver necessidade e também para passar de
módulos da plataforma online. Neste sentido temos opções para ambos os casos. Os Tutores
disponíveis para a plataforma online serão organizados num sistema de classificação de
professores (ranking).
Motivação para uso da Plataforma: Para o aluno é essencial que o Serviço Online da
Art Music possua bons professores. Ambos são motivados por uma plataforma que possuam
ferramentas confiáveis, tanto em termos de falhas, como de segurança, que seja uma
plataforma intuitiva, de fácil uso, e que tenha um design agradável. Dessa forma, podemos
dizer que além das características intrínsecas ao sistema, as pessoas precisam ser o diferêncial
da plataforma.
44
3.6. MERCADO CONCORRENTE
Nosso mercado concorrente serão dividos em dois grandes blocos, o i) mercado de
escolas presenciais na cidade de Florianópolis e os ii) sites com plataformas online. Para
tantos escolhemos os maiores de cada categoria para verificar suas peculiaridades.
3.6.1 MERCADO DE ESCOLAS PRESENCIAIS
No mercado de escolas convêncionais podemos citar algumas dentro da cidade de
florianopolis. como mencionamos acima a cidade de florianópolis pelas caracteristicas
descritas será o berso de nosso prototipo. iremos apresentar uma pequena relação de escolas
de música as quais seriam os possiveis concorrentes do nosso negócio, para tanto adotaremos
como criterios de classificação, serviços oferecidos, preço e localização.
1. Ossia
Release: “A Ossia é um Centro Musical , onde são realizadas aulas de música
personalizadas, produções de áudio, serviços de luthieria e vendas de equipamentos de
áudio. As aulas de música são voltadas aos interesses do aluno sem deixar de mostrar
possibilidades do universo musical através de práticas músicais diversas. Realizamos
produções de áudio em geral, como trilhas sonoras para curtas-metragens e longasmetragens, jingles, spots, locuções, audiodesigns e mixagens em geral, sempre atendendo de
maneira personalizada, priorizando os objetivos do cliente”.
Serviços Oferecidos: aulas de canto, guitarra, piano, teclado e sintetizadores, gravação
e mixagem, violino, violoncelo, viola, baixo acústico, baixo elétrico, percussão, flauta,
saxofone, gaita de boca, cavaquinho, bandolim, acordeon e musical ização infantil.
Preço: R$90,00 – R$235,00
Localização: Itacorubi (Regiao UFSC, UDESC)
2. ABC da Música
Release: “Fundada em 2007, por Marcelo Crepaldi, professor de violão há mais de 9
anos, a ABC da Música se tornou uma escola especializada em violão e guitarra para
iniciantes. Pensando em desenvolver futuramente a prática de conjunto entre os alunos,
45
surgiu a idéia de mais salas onde passou a ser ministradas aulas de piano, violino, bateria,
baixo, saxofone, violão 7 cordas, gaita e técnica vocal. Nosso objetivo é ensinar o aluno a
tocar com o que gosta, respeitando o seu tempo de aprendizagem, oferecendo um estudo
muitas vezes individual e personalizado.”
Serviços Oferecidos: aulas de canto, violão, guitarra, piano, violino, baixo elétrico,
bateria, saxofone, gaita de boca, ukulele.
Preço: Mensal de R$210,00 à R$300,00
Localização: Santa Monica (Regiao UFSC, UDESC)
3. Escola de Música Rafael Bastos
Release: “A maior escola de música de Santa Catarina é resultado de uma história de
sonhos e força de vontade. Idealizada pelo músico Rafael Bastos, a EMRB é um ambiente
cuidadosamente pensado para que seus alunos tirem o máximo de proveito da música e seus
benefícios. O que iniciou como uma simples escola de bateria é hoje um reduto de grandes
profissionais comprometidos em fazer da música um elemento para crescimento e
desenvolvimento pessoal. Reconhecida como uma escola referência, a EMRB adota a postura
de escola moderna fugindo das propostas de escolas de música erudita ou conservatórios
músicais.”.
Serviços Oferecidos: guitarra, violão popular, contrabaixo, bateria, teclado, piano,
saxofone, canto popular e técnica vocal, musical ização infantil, prática em conjunto, home
studio.
Preço: Mensal R$165,00 a R$ 231,00
Localização: Centro
3.6.2 MERCADO DE PLATAFORMAS ONLINE
Podemos ressaltar que este mercado enfrenta uma grande concorrencia, na qual
existem muitas opções free na internet, cujos links de educação musical ultrapassam
facilmente a uma centena. Entretando a grande maioria das plataformas são amadoras, muitas
delas em sites livres como Youtube. O mercado concorrente pode ser visto, portanto, com
poucas plataformas e serviços dedicados a educação musical.
46
A Competição entre os concorrentes de sites e aplicativos de educação musical ainda
vem consolidando-se no cenário brasileiro e mundial. Há grande facilidade no acesso de
produção amadoras, como citamos acima, além disso, os sites geralmente oferecem os
mesmos serviços, isto por que não existe grandes mistérios no aprendizado musical , o que
realmente definirá os melhores, será a didática e o plano de ensino proposto, assim como
designer e objetividade do serviço.
Muitos dos sites mais acessados e com grande repercussão na internet são
direcionados a divulgação de cifras, no entanto este mercado é focado para aqueles que já têm
certo domínio e noção musical, muitos destes sites surgiram a mais de 10 anos e são
amplamente conhecidos. Em nosso mercado podemos citar os dois maiores sites de educação
musical on-line os quais são: Cifras Club e Cifras.Com. Ambos são sites de cifras que
oferecem cursos avulsos para iniciantes.
Cifras Club e Cifras.com são sites com uma infinidade de músicas cifradas, de violão,
guitarra, teclado, cavaco, contrabaixo, tablaturas de gaita, violão, guitarra, também trabalham
com partituras, arquivos em guitar-pro eles oferecem ainda video aulas de uma grande porção
das músicas cifradas, afinador, dicionário de acordes, metrônomo e tutoriais. Os produtos
oferecidos por eles são em sí cifras, e poucos exercícios práticos e poucas aulas de teoria e
aprendizado do instrumento.
Ambos funcionam como sites de propagação de cifras e pouco como escola de música
em sí. Estes são totalmente gratis, não contendo nenhuma forma de captar dinheiro, a não ser
por anuncios na própria pagina do site.
1. Cifras Club
Link: http://www.cifraclub.com.br/
Serviços: cifras club tv, músicas, riffs e solos, dicas e manutenção, aquecimentos,
teóricas, reviews, ao vivo e especiais.
Outras Ferramentas: letras.mus.br, palco mp3, forme sua banda, audioware fórum cifra
club, guitar battle, minha música.
Modelo de Receita: propaganda interna no site.
2. Cifras.com
Link: http://www.cifras.com.br/
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Serviços: tv cifras, banjo, blues, instrutores, clipes, jazz, gospel, covers, aulas de
baixo, dicas e aulas, aulas tecnicas, violão de 7 cordas, aulas para iniciantes.
Outras Ferramentas: letras de músicas, notícias, tv cifras, guitar pro, cifras gospel.
Modelo de Receita: Propaganda interna no site
3. Berklee Online
Link: http://online.berklee.edu/
Serviços: music production, guitar, songwriting, bass, orchestration, piano &
keyboard, voice, music theory, harmony & ear training, music business, drums, music history
& liberal arts music for film, tv, & games, arranging, improvisation, softwares. outras
ferramentas: cursos nos seguintes softwares, pro tools, logic, reason, cubase, izotope, ableton,
live, finale, sibelius, topspin, final cut pro, sonar
Modelo de Receita: assinatura mensal ou semestral. cursos pagos.
3.7. TAMANHO DO MERCADO
Estimar o tamanho do mercado para o negócio é uma tarefa muito complexa. A busca
será evidenciar como se define o mercado para um negócio cheio de incertezas e riscos. Como
o nascente negócio pretende se diferênciar do suposto mercado, de antemão se faz necessário
comentarmos que é impossível fazer uma ANÁLISE em que possa ser estimado o tamanho e
crescimento exato do mercado do negócio, visto que lidamos em nosso objeto de estudo com
uma porção de variáveis abstratas.
Uma das formas para tentarmos ter uma avaliação do tamanho do mercado do negócio
é realizar uma estimativa do mercado de plataformas músicais do mundo como um todo e
escolas de música. Este pode ser feito de diversas formas, porem com algumas dificuldades,
visto que o mercado de educação musical não possuem dados estatisticos atualizados ou
pesquisas realizadas por orgaos governamentais. Mas podemos buscar fontes de dados
similares. Sem duvidas a melhor forma seria verificar os gastos da população com educação
musical, mas não temos estas estatisticas à mostra.
O objetivo de mostrar a dimensão do tamanho do mercado de música, ou educação
musical , é expor a grandeza deste, o qual possui uma imensa variedade de oportunidades de
negócio.
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Segundo os dados do POF 2008-2009 do IBGE, o dispêndio das famílias na categoria
outros cursos, que inclui cursos de músicas foi de R$15,52 por família em 2008. Isso significa
aproximadamente R$875 milhões, contando com uma media de 3,3 pessoas por família e uma
população de 186 milhões de pessoas.
O grande problema desta estimativa seria a idenficaçao da parcela exata
correspondente apenas pelos cursos de música, o qual não é especificado. O IBGE define
outros cursos como cursos de línguas, cursos de informática, curso supletivo entre outros.
Além disso, a partir desta análise, o consumo movimentado pelas empresas desse tipo de
curso não é contabilizado.
Para tanto temos a pretenção de tornamos uma franquia nivel glabal, passando por tres
fases, como explicaremos no capitulo seguinte.
3.8. CRESCIMENTO
Como falado anteriormente, o crescimento específico do mercado em que o negócio
atuará, assim como seu tamanho não pode ser analisado de forma concreta e exata, pela
insuficiencia de dados e estatisticas do genero.
Segundo a publicação do IPEA, O consumo cultural das famílias brasileiras em 2012,
os dispêndios culturais atingiram R$ 31,9 bilhões, aproximadamente 3% do total de gastos
das famílias e 2,4% do PIB. As despesas com bens culturais relacionados a práticas
domiciliares foram predominantes. Praticamente 85% dos gastos com cultura se referem às
práticas realizadas dentro do domicílio, ou seja, com televisão, vídeo, música e leitura (IPEA,
2013).
As despesas com audiovisual ultrapassam aquelas relacionadas à escrita e leitura. As
despesas anuais relacionadas com audiovisual são de R$ 13 bilhões e atingem o primeiro
lugar entre os gastos culturais ou 41,2%. (IPEA, 2013).
As despesas relacionadas à leitura (livros e imprensa) representam 15,6% do total,
abaixo do consumo audiovisual, mas em segundo lugar em montante e peso no consumo
cultural. No grupo da leitura, os dispêndios com periódicos (jornais, revistas etc.) representam
68,8%. As despesas com produtos da indústria fonográfica chegam a 14,6% dos dispêndios
culturais totais. No entanto, 73,4% se referem aos gastos com equipamentos e 26,6% a gastos
com o suporte dos conteúdos.
49
A microinformática é uma categoria de prática e consumo em processo de
consolidação, mas ainda com baixo grau de cobertura. As despesas com microinformática
chegam a R$ 4,6 bilhões ou 14,6 % do total cultural. As despesas fora de casa representam
17,8% e nelas predominam as atividades de lazer relacionadas a atividades artísticas. As
despesas fora de casa compreendem desde as práticas mais culturais (teatro, shows, circo,
cinema, museus, etc.) àquelas mais de divertimento (lazer, zôo, discoteca, etc.). (IPEA, 2013).
O formato das famílias tem um impacto importante na composição dos gastos com
cultura. As famílias com filhos de mais de 18 anos gastam mais com práticas extradomiciliares (R$ 2,5 bilhões ou 23%).(IPEA, 2013). As famílias que têm filhos de até 18 anos
gastam mais com atividades feitas no interior da casa (aproximadamente 87%). Já nas
famílias sem filhos, os gastos com práticas fora de casa representam 18%. As características
sócio-econômicas das famílias condicionam as práticas e as despesas culturais. Há certa
çõerência entre as características econômicas e o comportamento de consumo. (IPEA, 2013).
A escolaridade também determina o montante e composição do consumo, assim como a renda
desempenha papel relevante. As características da pessoa de referência, como etnia e gênero,
completam o quadro. A cultura é um bem necessário. (IPEA, 2013). As famílias em geral
consomem bens culturais em montantes diferentes, mas em proporções muito semelhantes
relativamente aos seus gastos e renda global. As classes A/B despendem 47% dos montantes
gastos com cultura, enquanto as classes D/E realizam 23%. No entanto, a primeira categoria
representa apenas 13% dos domicílios e 12% da população, enquanto as classes D/E
representam 62% dos domicílios e da população. As estruturas do consumo cultural revelam
as heterogeneidades sociais e territoriais. O consumo se relaciona com as identidades que se
constroem nas interações com os espaços domésticos, com a ordenação dos equipamentos
públicos e sua distribuição no espaço urbano. A cultura e o mercado de bens culturais se
desenvolvem em relação com os territórios e com a expansão das cidades (IPEA, 2013).
De acordo com o último Observador Cetelem, o gasto médio mensal com atividades
de lazer ficou, em 2009, em R$ 44. Por classe social, os brasileiros da classe AB destinavam
R$ 107 para este fim, seguidos da classe C, R$ 43; e da classe DE, R$ 17.
Adotando a premissa de que o crescimento é comparável ao crescimento do mercado
de cursos na Internet, pode-se mostrar que o mercado está efetivamente crescendo. Os
principais fatores que favorecem o crescimento do mercado para o negócio são;
1. Crescimento da população, que foi em média de 1,1% ao ano de 2006 a 2011. Mais
pessoas podem consumir mais produtos e serviços. (IPEA, 2013).
50
2. Aumento da renda e aumento das classes A,B e C principalmente. A classe C subiu
de 39% da população em 2001 para 54% em 2011. Uma consequência disso, é o maior
número de compra de serviços em relação às compras de produtos, o consumo das famílias é
incentivado pelo maior poder de compra. (IBGE, 2008- 2009)
Figura 6 – Crescimento
Fonte: (Elaborado pelo autor).
4. Para o mercado online, os fatores que mais influenciam em seu crescimento no
Brasil são: i). Disseminação da Internet, maior acesso à Internet. ii). Maior número de pessoas
que compram na Internet. De 2007 para 2011, o número de compradores pela Internet cresceu
em média 35%a.a. segundo a e-bit (2012).
5. Aumento da renda e aumento das classes A, B e C principalmente.
Como apresentamos, nossso objetivo é torna-se uma franquia de Escolas de Música,
propagando-se primeiramente pelas capitais brasileiras, e num segundo momento atingindo
escalas mundiais.
Sendo assim, temos a pretenção de expandir por tres fases principais. Podemos divir
em estagio A, B e C.
O Estagio A, podemos classifica-lo como implantação da Escola modelo, no qual
iremos montar o prototipo da Escola. Esta ficaria sediada na cidade de Florianopolis, e seria o
projeto piloto. Com o sucesso do projeto piloto, nos primos 24 meses, abrir a segunda escola
51
na cidade do Porto Alegre. Após a segunda escola aberta nas cidades litoranias como,
exposemos anteriormente, expandiriamos o modelo da franquia pelas cidades estudadas na
regiao Sul-Sudeste. Nesta primeira etapa nossa estimativa seria que em cinco anos teriamos
em media 10 escolas.
Figura 18– Crescimento
Fonte: (IBGE 2008-2009).
O estagio B trata-se de uma expansao em sete anos desde o projeto piloto ao longo do
Brasil, no qual esperamos uma maturidade da marca, e deste modo trabalhar no sentido de
concentrar-se nas principais capitais do país. Deste modo expandiriamos para a regiao CentroOeste e Nordeste Brasileiro. Sendo assim no final do estagio B, temos a pretenção de termos
aproximadamente 30 escolas no territorio brasileiro.
Por fim o estagio C, seria a fase plena da Franquia, o qual contariamos com uma
expansão a níveis mundiais. O foco seria a America Latina, Africa, Ameria do Norte, Europa
e Oceania.
O modelo da Art Muisc online também conta com seu planejamento de crescimento,
como segue o modelo abaixo;
O Estagio A, podemos classifica-lo como implantação da Plataforma Online, a qual
terá também um prototipo. Esta ficaria sediada na cidade de Florianopolis, e seria o projeto
52
piloto. Temos no primeiro momento o cadastro de 50 usuários, para testar e cooperar com o
desenvolvimento da plataforma. Os usuários poderao ser de qualquer regiao do país.
Figura 19– Crescimento
Fonte: (e-bit 2012).
O estagio B, isto e em sete anos pensamos em expandir em 100 vezes, a amplitude da
plataforma, tentando alcançar os quatro cantos do país, e teremos também a versao em
Espanhol da Plataforma o qual abriremos nossos serviços para a America Latina,
popularizando a plataforma para regiao da America do Sul. No ponto do marketing logo a
frente explicaremos como ganheremos mercado, e como será nossa proposta de marketing..
Sendo assim no final do estagio B, temos a pretenção de termos aproximadamente cinco mil
usuários.
Por fim o estagio C, seria a fase madura da plataforma online, o qual tem-se a
pretenção de expandir para as demandas globais, focando a plataforma para atingir os
mercados subdesenvolvidos, como Africa, America do Sul, Caribe, assim como Europa,
Oceania e America do Norte.
53
3.9. PLANO OPERACIONAL
Nossa proposta com o serviço de educação musical pode ser vista de duas formas,
como explicamos anteriormente, temos objetivo de propagar a cultura e o aprendizado
musical por todas as regiões do Brasil e do mundo. Nossa proposta pode ser vista das
seguintes formas
1. Atender os usuários por uma Escola presencial, como as demais já vistas no
mercado, cujo principal diferêncial será, bons professores que saibam passar o conhecimento
e que saibam realmente sobre o instrumento, um bom espaço, bom material de estudo,
apostilas, livros, professores que busquem se aperfeiçoar, assim como atentar-se às
necessidades individuais e dinâmica de grupo, módulos rápidos, com foco no rapido
conhecimento e baixo custo;
Para atingir tal proposta, teremos que criar um modelo de escola física que desde o
inicio será pensada nos moldes de uma franquia, na qual estaremos pensando em padrões de
qualidade, afim de garatir que todos os usuários que passarão pela Art Music tenham a mesma
experiencia e bagagem educacional. Nossa escola presencial atenderá as seguintes
prioridades, designer, qualidade e simplicidade. Temos como eixos principais de nossa
formação estes princípios.
Figura 7– Plano Operacional
Fonte: (Elaborado pelo autor).
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Tratando-se do serviço presencial, é necessário que a escola exprima a objetividade
com os alunos, a seriedade e a disponibilidade de atende-lo da melhor forma. Além de tudo,
ela precisará fornecer uma infraestrutura aos seus alunos, para que os mesmos consigam
realmente alavancar-se no aprendizado musical .
Para tanto teremos que contar com a disciplina dos estudantes afim para frequentar o
curso presencial, assim como lhes fornecer uma estrutura de qualidade, com objetividade,
designer e confiança.
Nosso matarial didatico e pedagógico serão padronizados, o qual todos os alunos terão
o mesmo conteudo programatico, correpondendo com os padrões de qualidade. Assim todos
os professores de todas as redes da Art Music contarão com um apoio audio-visual para lhes
garantirem a confianca e qualidade que nosso modelo propõe.
2. Oferecer uma plataforma online de educação musical, para usuários que não tenham
a oportunidade de cursar o presencial, a fim de atendê-los sob qualquer horário e localidade,
no entanto oferecemos também um serviço de tutoria, onde eles poderão ter em sua residência
um tutor que lhes derão o suporte necessário que a plataforma online não consegue antender.
A Art Music terá a função da co-criação do serviço educacional para seus clientes que
ensinarão música, a plataforma tem o papel de encenar um bom serviço através de suas
ferramentas e design agradável e objetividade.
Tratando-se do serviço online, é necessário que seja uma plataforma de natureza leve e
eficaz. Além de tudo, ela precisará fornecer infraestrutura aos usuários, para que os mesmos
consigam retirar dali todas suas dúvidas em relação ao aprendizado de música.
Em uma plataforma que liga duas partes interessadas, têm-se expectativas de ambos os
lados. E o processo do serviço depende dos dois tipos de cliente além da infraestrutura dada
pelo site.
Os usuários do serviço Online, vêem que o resultado do curso Música via web são
determinados pela força de vontade, motivação e esforços do cliente que irá aprender um ou
mais instrumentos, além de depender da flexibilidade, aparência, e objetividade da
plataforma. Percebe-se que um fator de sucesso para a plataforma é possuir um diferêncial em
termos de, profissionais capacitados, boa qualidade de material, organização, variedade,
simplicidade, eficiência, usabilidade e design. É preciso focar em qualidade designer e
funcionalidade. O design sem dúvidas é como fosse algo de maior importância para as
operações do site, pois não engloba somente as cores e visual, mas também a usabilidade do
sistema.
55
3.10. FUNCIONAMENTO DA EMPRESA
O objetivo inicial que nos fez pensar no desenvolvimento da Art Music foi suprimir as
deficiências que temos no cenário de aprendizado musical , no qual grande parte dos
estudantes de escolas físicas ficam muito tempo para aprender um instrumento, ou por vezes
precisam mudar-se e acabam por encerrar suas atividades músicais. Nossa ideia é tentar
suprimir todas estas contradições dentro do aprendizado musical , e propor uma saída para
todas estas questões.
A falta de tempo, a falta de dinheiro, e a falta de instruções de onde conseguirá
aprender um instrumento com qualidade são nossos objetivos a ser superados e oferecer um
produto novo, sofisticado, objetivo e versatil para nossos usuários.
A Art Music oferecerá aulas expositivas em um ambiente próprio, característico com
nossa cara, e ainda mais, será também uma plataforma de educação musical online, o que
possibilitará atender usuários de distintas regiões, assim como aqueles que não possuem
tempo para frequentar uma escola física.
A proposta que é que o cliente precisa aprender de forma rápida e direta um
instrumento musical , com aulas periódicas, em pequenos grupos. A um baixo custo, com
flexibilidade de horários e qualidade, além de que teremos a opção online para estes
praticarem de qualquer lugar onde estiverem.
No modelo financeiro ainda será analisado como faremos a assinatura da plataforma
online e o contrato e pagamento das aulas presenciais, como citamos anteriormente tudo isto
será mais bem explicado no plano financeiro.
3.10.1. FUNCIONAMENTO DA ESCOLA PRESENCIAL
A Art Music presencial terá a seguinte dinamica, ela funcionará desde o principio
pensando em como uma franquia, isto é, terá moldes de um negócio padronizado, cujos
valores e objetivos serão os mesmos nas outras cidades onde ela estiver. Nossa intenção como
exposto acima é propagar a cultura musical pelas regiões brasileiras e mundiais.
Nossa função além de vender um curso de música, é aproveitar o tempo de nossos
alunos, queremos lhe forcener uma proposta nova de vida, isto é, além de estudar música e
dedicar-se a uma prática instrumental iremos lhe fornecer um tempo de relaxamento e
descontração.
56
O Aluno se matriculará em uma turma, pois todas nossas aulas serão em turmas de
pequenos grupos. Aproximadamente seis pessoas do mesmo nivel. Após a matricula e a
inscrição os alunos poderão estar aptos a cursas as aulas.
Figura 8– Sala de Aula
Fonte: (Elaborado pelo autor).
Os Ambientes serão decorados com os principios que defineremos como os nortes da
filosofia da Art Music. Será uma escola muito artística, cujo designer dialogará com os
estudantes por sí só. A simplicidade e a elagância estarão presentes, obras de arte, decorações
naturais e outras serão referênciais, entendemos que o envolvimento cultural com outras
regiões do planeta é essencial, visto que a música em sí é uma expressão universal da
realidade, cujo não esta disponível apenas para nos seres humanos, mas a música é presente
em todas as situações corriqueiras da natureza, logo não estaremos presos a regionalismos,
nações e estilos músicais, mas sim na própria vida como forma de expressão musical .
Assim a Art Music será um espaço que não permitirá preçonceitos e subdivisões,
todos ali entenderão que estão para compartilhar experiências e aprender mais sobre outras
culturas do que música essencialmente.
57
Faremos um projeto estrutural de como os ambientes serão pensados e organizados
para a divisão das turmas, e áreas dentro da Escola. Teremos as Salas com as aulas
expositivas, home estudio, área de estudo e leitura, área de manuteções dos instrumentos,
louge com puff e acesso a internet.
3.10.2. FUNCIONAMENTO DA PLATAFORMA ONLINE
Iremos exemplificar como será o funcionamento da Plataforma Online da Art Music, e
como será o funcionamento desta.
Na plataforma Online da Art Music cada usuário possuirá uma área pessoal, composta
por um perfil, que pode ser personalizado, um calendário, um histórico de atividades, uma
lista de contatos e uma de mensagens, onde o usuário pode ver o histórico de mensagens
recebidas. No perfil, o usuário coloca as características que gostaria que outros usuários
soubessem sobre ele. São informações como foto, identificação, características, interesses
Figura 9– Plataforma Online
Fonte: (Elaborado pelo autor).
como aluno, interesses de estilos músicais, preferências por instumentos e outras adptidoes
58
artisticas. Inicialmente são essas as principais informações apresentadas no perfil, mas
dependendo das demandas dos clientes, podera ser alterada.
Depois de feito o cadastro no site, o usuário pode usufruir dos serviços da plataforma.
Ele poderá acessar a categoria de instrumentos de seu interesse que serão dividos em seis
classificações, cordas, sopro, teclas, percussão, voz e teoria musical. Após selecionar a
categoria ele escolhera o instrumento, canto, guitarra, piano, teclado e sintetizadores, violino,
violoncelo, viola, baixo acústico, baixo elétrico, percussão, flauta, saxofone, gaita de boca,
cavaquinho, bandolim, acordeon e ukulele.
Figura 9– Plataforma Online
Fonte: (Elaborado pelo autor).
Após classificar exatamente qual será seu objetivo de estudo (instrumento) ele poderá
encontrar a aula que lhe agrada. E assim seguirá numa programação definida por nosso
programa qual aula precisará assistir. Será uma especie de video-aula, cujo programa será
gradual.
59
3.10.3. MODELO GERENCIAL
A equipe gerencial da Art Music será definida da seguinte forma, o negócio sempre
será coordenado por uma central, no caso será o escritório matriz, o qual fornecerá os
subsídios necessários para o bom fucionamento das escolas nos basearemos no modelo de
Fayol5 as principais funções seriam:
Dentro do Escritório Central da Art Music, assim como nas franquias seriam estas as
Áreas principais.
1. Área Educacional: É conhecida como área de formação do conteúdo das aulas,
didática e metodologia dos professores, onde no caso se organizaria como uma mentora do
departamento de professores.
2. Área Comercial: Corresponde à função do marketing, relaciona-se com a
prospecção de novos Alunos e Usuários para plataforma Online.
2.1. Marketing: Será o setor que englobará todas as atividades relativas às relações de
troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos usuários.
Conhecendo e estudando estas motivações, a Art Music procurará produzir serviços
que atendam aos nossos clientes.
3. Área Financeira e Contábil: Relaciona-se com a busca e gerenciamento dos recursos
financeiros utilizados pela empresa. Hoje em dia a área contábil esta externa a empresa.
3.1. Esta área ficará responsável pela administração dos fundos, com isso é aplicado
uma série de princípios econômicos e financeiros objetivando a maximização da
riqueza, ou seja, investimentos que possuem a melhor compensação entre riscos e
retorno.
4. Desenvolvimento: Seria uma área destinada ao P&D, na qual a Escola se ocupará
com outra função que é desenvolver uma plataforma online, a fim de atender os usuários e
garantir o bom funcionamento da plataforma.
5. Área Administrativa: Também hoje constitui uma atividade atribuída a todas as
áreas da empresa, tem o caráter de coordenação das demais áreas. Fayol considerava essa
atividade de integração da cúpula das demais funções.
5.1 Recursos Humanos: Usaremos um conjunto de técnicas e instrumentos que
permitirá atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. Hoje vemos que o
5
Henri Fayol é um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Uma das contribuições da
teoria criada e divulgada por ele foi o desenvolvimento da abordagem conhecida como Gestão Administrativa ou processo administrativo,
onde pela primeira vez falou-se em administração como disciplina e profissão, que por sua vez, poderia ser ensinada através de uma Teoria
Geral da Administração.
60
mercado com constantes mudanças de natureza econômica, social e tecnológica é
fundamental que a empresa seja voltada a administração da gestão de recursos
humanos, visto que a continuidade de sua existência será determinada pela qualidade
agregada aos seus produtos ou serviços, tendo como base “pessoas” motivadas e com
alto nível de qualidade pessoal e profissional.
6. Planejamento Estrategico: Esta area será dedicada pelo planejamento e expansao do
negócio, o qual garantira que ela atinja seus objetivos de curto, medio e longo prazo.
No caso de uma estrutura simples, podemos pensar da seguinte forma.
1. Professores dedicados para atender nos três períodos. Três professores na escola
para ensinar os instrumentos principais, um para o matutino, vespertino e outro dedicado para
o período noturno.
2. A area comercial e marketing. O mínimo que a estrutura poderá contar será uma
pessoa dedicada para ambas as areas.
3. Financeira e Contábil. Teremos outra pessoa dedicada para aera financeira e
administrativa.
4. Gerencial e Administrativa. Esta seria especifica para a gestão a coordenação das
outras áreas, na qual as demais áreas dependeriam desta, contando com uma pessoa.
Número de funcionários necessários para executar unidade franqueada: 6 - 21. E a
ausência do proprietário da franquia será permitida.
3.10.4. INFRAESTRUTURA
A infraestrutura de a Art Music poderá ser dividida em três partes; Estrutura da Escola
Presencial, Estrutura do Escritorio Central e Estrutura da Plataforma Online. Para tanto
desenvolveremos de forma.
Assim podemos dizer que a Infraestrutura do Escritorio central contara com a
administração financeira, contabil, educacional e gestao dos recursos das demais escolas, e da
plataforma online. Será a grande provedora de recursos e apoio para toda a estrutura da Escola
funcionar saudavel.
A escola presencial por sua vez, necessariamente contara com salas para serem
ministradas as aulas expositivas, recursos tecnologicos, como TVs, Computadores, Tablets,
Sistema de Som, Instrumentos Músicais, Mesas, Cadeiras, DecoraÇÃO, uma recepÇÃO para
o antendimento do publico, banheiro, cozinha e as questoes para atender a seguranca.
61
A infraestrutura da plataforma online, contara com a estrutura de uma empresa de
tecnologia da informação. Esta podera ser composta por apenas uma sala, na qual será
orientados e dirigidos pelos progamadores e analistas de sistemas, que estarao dedicados para
o bom funcionamento da plataforma. Teremos também a contratação de servidores externos e
empresas de dicadas a publicidade especifica da plataforma.
3.11. SERVIÇOS E PRODUTOS
Nossos serviços como mencionamos anteriormente serão compostos por duas partes, a
primeira parte produtos e serviços presenciais que serão as aulas em si, dos instrumentos, num
formato de aula expositiva em pequenos grupos. E a outra parte dos produtos serão os cursos
via plataforma online, o que no curto prazo será um site via web, e no medio prazo integração
com plataformas moveis (tablet e smartphones). No longo prazo do nosso negócio, ele se
expandira e se tornara uma franquia de Escola de Música com a Plataforma online operando
nos quatro cantos do mundo.
3.11.1 SERVIÇOS PRESENCIAIS
Nosso principal foco e levar músicam de forma simples, eficaz e objetiva para aquelas
que nunca tiveram a oportunidade ou aqueles que estudaram muito pouco. Nossos modulos
serão rapidos, com o foco na rápidaabsorção de conteudo.
1. Kids Music (para crianças de 6 a 11 anos): Esse é o primeiro contato com a música
que a criança terá. Esse contato é feito com aulas dedicadas a faixa a esta faixa de idade. ao se
matricular no iniciante junior, os alunos ensaiam em grupo e têm aulas em pequenos grupos
do instrumento semanalmente. Ao final do semestre, os alunos apresentam um show cheio de
classicos da Música Brasileira e Internacional.
2. Summer Music (para adolescentes de 12 a 16 anos): será um curso cujo programa se
aproximara muito do menor class kids, embora seja um preparatorio para atingir resultados
mais ousados, e tematica amadurecida. Os estudantes desta modalidade poderão também
alterar os instrumentos aprendidos.
3. Free Class (para alunos acima dos 16 anos): Neste programa temos o objetivo de
adequar os horários corridos dos adultos as aulas individuais de instrumentos semanais e
finais de semana. Ao se matricular no natural classe, os alunos terao a possibilidade de fazer
62
os seguintes modulos; beginner i (iniciante i), beginner ii (iniciante ii) e advanced- medium
(medio avancado).
Os instrumentos oferecidos inicialmente pela art music será violao, guitarra, piano e
gaita de boca.
Após a fase de teste ofereceremos as tres categorias; cordas, sopro, teclas, percussão,
voz e teoria musical, com os seguintes instrumentos, guitarra, piano, teclado e sintetizadores,
violino, violoncelo, viola, baixo acústico, baixo elétrico, percussão, flauta, saxofone, gaita de
boca, cavaquinho, bandolim, acordeon e ukulele.
3.11.2 PRODUTOS ONLINE
Um dos pontos chaves do negócio é como possibilitar o aprendizado online. Teremos
uma especie de bando de dados com todo nosso conteudo programatico, as aulas em si, além
de que teremos um tutor online sempre que o aluno estiver no horario oficial de suas aulas.
Este tutor estara disponivel numa video conferencia, no qual seu principal objetivo e auxiliar
o aluno a conseguir atingir seus objetivos.
Deve-se entender qual é o melhor ou melhores meios para que essa comunicação seja
eficiente, para que se possa também determinar a infraestrutura necessária para o suporte das
ferramentas.
1. Vídeo conferência ponto- a- ponto (conversação entre somente duas pessoas).
2. Vídeo conferência multiponto (entre mais de dois participantes).
3. Áudio conferência.
4. Video aulas (conteudo programatico das aulas).
5. Dicionário de acordes.
6. Afinador online.
7. Músicas disponiveis.
8. Ferramenta de pagamento.
9. Tutoria domiciliar.
Neste caso, nossa plataforma procurara atender os nossos usuários de uma forma
simples e objetiva, sempre buscando prezar pela qualidade, versatilidade e simplicidade. Uma
das características chaves do negócio e o design, uma vez que os usuários estão em constante
contato com a interface da plataforma. Os alunos da Art Music são em geral exigentes quanto
63
ao visual da plataforma, sua usabilidade, sua navegabilidade, todos os temas de
responsabilidade do design da plataforma.
3.12 FORNECEDORES
Tanto no modelo da Escola Presencial, quanto em nossa plataforma online, outros
serviços similares em geral possuem poucos fornecedores, o que será o caso deste site, uma
vez que a grande parte dos fornecedores de serviços serão terceirizados e utilizados pela
plataforma para sua operação mensal. A partir dessa definição estão inclusos em fornecedores
o servidor com hospedagem, a manutenção do sítio e o sistema de pagamentos através do site.
3.13. PLANO DE MARKETING
O plano de Marketing apresentado pela Art Music abordará os seguintes critérios,
nossas linhas principais que dialogará com os meios de publicidade, será a simplicidade,
objetividade e desginer.
Nossa proposta principal de publicidade e propaganda será concentrada nos ambientes
educacionais, como escolas primárias, secundárias e meio universitárias, visto que nosso
mercado alvo principal é o publico estudantil. Boa parte dos recusros será destinada a
publicidade macissa na área de educação infanto-juvenil. Estaremos presentes também em
atividades corelacionadas a produção artistica e musical.
Os meios de divulgação poderão ser feitos com folder, cartazes, banners, outdoor,
cujos planos e estrategias de divulgação será desenvolvida jutamente com a agência
publicitária, em rádios, Tvs, anuncios de jornais e principalmente na web, google e facebook.
Depois de diversas discussões do plano de negócios, chegamos a uma ideia e conceito
final do negócio: Uma escola de música, na qual esta oferecera cursos instrumentais com
velocidade, e com o objetivo de anteder ao Maximo de alunos possiveis, justamente por esta
maneira teremos uma plataforma online, para conseguirmos alcancar a todos os estudantes.
Estes estudantes exclusivos da plataforma online contarao com uma tutoria periodica online e
também com tutoria domiciliar quando for requisitado pelos usuários.
Para definirmos como seria o funcionamento da Art Musice quais serviços seriam
oferecidos, foi essencial que verificassemos a concorrência, e princiapmente os possiveis
usuários, para tanto realizamos uma pesquisa, para verificar como se comporta o mercado
consumidor dos nossos futuros alunos e usuários, como citado no capitulo anterior, assim
64
como suas preferências por tempo, preço, estilos músicais e afins. Foi de muito importancia
verificar quais serviços e produtos já eram ofertados pelos concorrentes e analisar quais
ferramentas foram utilizadas para cada tipo serviço.
Para chegarmos a um denominador comum em relação ao preço exibiremos de forma
completa no modelo de receita o qual será definido baseado nos valores que o consumidor
está disposto a pagar, levando em consideração a estrutura do mercado. O nosso objetivo é
antender o mercado de massas, isto é, procurar fazer um produto para ser expandido e
consumido por grande parte das pessoas, querem que nosso serviço seja consumido pela
grande massa, ou a chamada classe B e classe C. Neste caso o quanto a plataforma ganhará
dependerá de qual capacidade a escola estiver trabalhando, já a plataforma online será o
resultudo dos usuários que assinram por tal serviço.
65
4. PLANO FINANCEIRO
A seguir apresentam-se todos os dados a respeito da análise econômico financeira,
envolvendo investimentos, financiamento, previsão de demanda, custos, preço, capital de
giro, dre, fluxo de caixa e resultados. Destaca-se que os valores presentes são referentes aos
preços médios de novmebro de 2013.
Este será apresentado em duas partes, à primeira envolvendo a Escola Presencial e
após envolvendo a plataforma online.
4.1 PLANO FINANCEIRO DA ESCOLA PRESENCIAL
4.1.1 CUSTOS BUROCRÁTICOS
O plano financeiro da escola presencial inicia com a apresentação dos custos
relacionados à montagem do negócio. Segue abaixo a tabela dos custos burocraticos da
abertura da empresa, levando em consideração que estaremos operando no inicio na
classificação fiscal simples6.
Tabéla 2 – Custos Burocráticos
Fonte: (Elaborado pelo autor).
4.1.2 CUSTOS FOLHA SALARIAL
Abaixo esta a folha salarial da abertura da empresa. Colocamos neste primeiro estágio
que seria o protótipo da empresa.
6
A Lei Complementar nº 123/2006, instituiu, a partir de 01.07.2007, novo tratamento tributário simplificado, também conhecido como
Simples Nacional ou Super Simples. O Simples Nacional estabelece normas gerais relativas ao tratamento tributário diferenciado e
favorecido a ser dispensado às microempresas e empresas de pequeno porte no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios, mediante regime único de arrecadação, inclusive obrigações acessórias. Tal regime substituiu, a partir de 01.07.2007, o Simples
Federal (Lei 9.317/1996), que foi revogado a partir daquela data. (http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/cnaefiscal/cnaef.htm)
66
Neste caso precisaremos apenas de 1 Gerente Administrativo (Custo A), 1 Professores
(Custo B), 2 Professores (Custo C), e uma assistente recepcionista (Custo C). Deste modo
nosso custo mensal com a folha sarial será R$ 7.960,43.
Segue abaixo a Tabela da Folha Salarial;
Tabéla 3 – Folha Salarial
Fonte: (Elaborado pelo autor).
Segue abaixo os salarios especificados e a relação exata dos custos e rendimentos.
Uma politica da Art Music é que além da participação do lucro líquido anual, existirá um
bônus mensal para o cumprimento da meta7.
Desta maneira a empresa conseguirá diferênciar os salarios através dos bonus
sugeridos, o qual é uma relação entre a receita mensal bruta, como e demonstrado na tabela
acima;
Tabéla 4 – Folha Salarial Específicada
Fonte: (Elaborado pelo autor).
7 A meta será definida no planejamento estratégico da franquia
67
Segue abaixo os custos relativos às contas mensais da empresa. Neste programa
incluimos os custos com Escritorio de Contabilidade e Juridico, também o custo mensal com
Marketing, o qual será o motor propulsor da empresa nos cinco primeiros anos;
4.1.3 CUSTOS MENSAIS
Custos com Contas
QT
Item
1
1
1
1
1
1
1
Energia Eletrica
Água
Internet
Iptu
Aluguel
Contabilidade/Jurídico
Marketing
Preço
Individual
R$ 300,00
R$ 100,00
R$ 200,00
R$ 100,00
R$ 3.500,00
R$ 500,00
R$ 1.000,00
Preço
Agregado
R$ 300,00
R$ 100,00
R$ 200,00
R$ 100,00
R$ 3.500,00
R$ 500,00
R$ 1.000,00
Custo ao mês R$ 5.700,00
Tabéla 5 – Custos com Contas
Fonte: (Elaborado pelo autor).
Abaixo os custos relativos com ao Investimento de Infraestrutura inicial do negócio,
isto é, com o desenvolvimento do primeiro negócio. Segue abaixo a relação de custos
relativos à estrutura;
Investimento de Infraestrutura
QT
Item
5
16
16
5
3
3
3
1
1
Ar Condicionado
Cadeiras
Instrumentos
Decoração*
TV
PC
Som
Roteador Wireless
Faxada Exterior
Material Móveis de
Escritório
Taxa Franquia
1
0
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
1.000,00
50,00
400,00
500,00
1.000,00
700,00
500,00
300,00
5.000,00
Preço
Agregado
R$ 5.000,00
R$
800,00
R$ 6.400,00
R$ 2.500,00
R$ 3.000,00
R$ 2.100,00
R$ 1.500,00
R$
300,00
R$ 5.000,00
R$
5.000,00
R$
5.000,00
R$
20.000,00
R$
-
Preço Individual
Investimento
R$ 31.600,00
Inicial
Tabéla 6 – Investimento de Infraestrutura
Fonte: (Elaborado pelo autor).
68
4.1.4 INVESTIMENTO INICIAL (INFRAESTRUTURA)
Como demonstrado na tabela acima, colocamos todos os custos relativos ao
investimento inicial, isto é, a infraestrutura interna e externa da Escola. São estimativas
medias de quanto pensamos para custar à infraestrutura.
Na tabela abaixo segue a quantia reservada para o capital de giro da empresa;
4.1.5 CAPITAL DE GIRO
Capital de Giro
QT
Item
3
Folha Salarial
3
Custos com Contas
1
Publicidade
Preço Individual
R$
7.960,43
R$
5.700,00
R$
4.000,00
Preço
Agregado
R$ 23.881,28
R$ 17.100,00
R$
4.000,00
Capital de Giro R$ 44.981,28
Tabéla 7 – Capital de Giro
Fonte: (Elaborado pelo autor).
Nestes calculos incluimos os três primeiros meses da folha salarial e os custos com as
contas gerais, pois prudentemente a receita entrará de forma escalar, como veremos nas
tabelas a seguir.
4.2. PLANEJAMENTO DA ESCOLA FÍSICA
4.2.1 PLANEJAMENTO DOS CUSTOS
Segue abaixo a descrição de como a escola de música se formará desde seu registro na
até o 15º mës, o qual será seu ponto de equilibrio.
69
Custos Fixos
Infraestrutura
Operacional
Custos Variáveis
Folha Salarial
Abertura da Empresa
Investimento de Infraestrutura
Publicidade
Contas Mensais
Gerente Administrativo (Custo A)
Professor (Custo C)
Assistente Recepcionista (Custo C)
Professor (Custo B)
Professor (Custo C)
Tabéla 8 – Custos Específicados
Fonte: (Elaborado pelo autor).
Tabéla 9 – Custos Específicados 1º - 4º
Fonte: (Elaborado pelo autor).
Como demonstrado acima, temos no primeiro momento a abertura burocrática da
escola, logo no primeiro mês, assim como a primeira parcela do investimento na
infraestrutura do local. Nos quatro primeiros meses temos o investimento inicial divido em
quatro parcelas, e após o terceiro mês a escola inicia seu plano de divulgação.
A quantia com publicidade será o motor de atração dos novos alunos, o qual foi
despendido a quantia de 4 mil reais no 4º mês de reforma do local e 1 mil reais no 5º de
reforma. A quantia total deste investimento inicial com custos fixos e variáveis ficou em torno
de 48 mil reais. Não tem-se a necessidade de incluir a receita nesta tabela, pois a escola não
terá nenhuma fonte de renda nos cinco primeiros meses.
A escola inalgurará suas atividades aproximadamente no 6º mês. Segue abaixo a
tabela dos custos relativos a folha Salarial e operacional dos meses seguintes
70
Tabéla 10 – Custos Específicados 6º - 12º
Fonte: (Elaborado pelo autor).
Deste modo temos no sexto mês a escola inaugurando com apenas dois funcionários,
um gerente administrativo que receberá um salário inicial na quantia de R$1.500,00 (mês de
experiência) e um professor, o qual receberá um salário de R$1.200,00. Como vemos a acima
no sétimo mês a escola contratará uma assistente recepcionista, e no 10º mês mais um
professor e no 11º mês de sua inauguração mais um professorm completando assim seu
quadro de funcionários.
Em sua capacidade moderada, isto é, em 66% ela demandará de um custo mensável
médio de R$13.660,43. Este é o modelo pelo qual iremos adotar para proceguir com os
cálculos.
4.2.2 PLANEJAMENTO DAS RECEITAS
Como explicado anteriomente, nossa receita inicial será apartir do 6º mês, de tal modo
que nos meses anteriores a escola passava pelo período de reformas, pré inalguração. Sendo
assim no sexto mês temos uma perspectiva de 80 matriculos.
i) Matriculas 80 (alunos) x R$50,00 = R$4.000,00
ii) Valor previsto para mensalidade = R$83,95 x 80 (alunos) = R$6.716,00
71
Tabéla 11 – Receitas Específicadas 6º - 12º
Fonte: (Elaborado pelo autor).
Como demonstrado acima, temos no primeiro mês uma receita total de R$10.716,00,
na qual vem sendo acrescentada nos meses seguintes pela quantia de R$6.716,00, oriundos
das mensalidades dos 80 alunos iniciais. Entretanto conforme vismos no planejamento de
custos no ponto anterior, temos uma contração de professores no 10º mês e no 11º mês o qual
contribuirá pela expanssão da escola.
Assim a Escola presencial no final do período de 12 meses contará com uma receita
bruta na ordem de R$92.592,00, no qual R$20.148,00 será sua receita total média.
Neste sentido conseguimso cálcular uma previsão para os próximos anos, colocando
lado a lado os custos e receitas, e com isto poderemos levantar alguns indicadores a respeito
de sua progressão, crescimento e expanssão.
4.2.3 RETORNO DO INVESTIMENTO
Com uma receita total mensal na casa de R$20.148,00 e um custo total mensal na
quantia de de R$13.660,43 podemos prever que o capital retornará no 15º de funcionamento.
Devemos nos atentar que no 13º mês será a renovação semestral das matriculas, o qual poderá
ser uma data simbólica. Caso a renovação de matricula não acontecer, a data prevista para o
retorno total do investimento, será no 16º mês.
Consideramos estes dados conforme fizemos a previsão das receitas e dos custos
planejados, anteriormente detalhado neste projeto.
Tabéla 12 – Retorno do Investimento
Fonte: (Elaborado pelo autor).
72
4.2.4 RESULTADO ACUMULADO
Por fim conseguiremos realizar uma previsão dos resultados acumulados nos anos
posteriores. Lembrando que a capacidade de utilização da escola esta em 66%,. Ela conta
apenas com 3 professores e 240 alunos ao total, cada aluno pagando a mensalidade de
R$83,95. Deste modo temos uma receita bruta mensal de R$24.148,00. Somando as
matriculas semestrais, que será me torno de R$50,00 para cada aluno;
i) Matriculas Semestrais = R$50,00 x 240 (alunos) = R$12.000,00
ii) Matriculas anuais = R$12.000,00 x2 = R$24.000,00
Tabéla 13 – Fluxo Financeiro
Fonte: (Elaborado pelo autor).
73
Somado a receita anual que girará em torno de R$241.776,00, isto é todas as
mensalidades dos 240 alunos, multiplicado pelos 12 meses anuais, teremos uma receita anunal
bruta de R$265.776,00. Abaixo podemos verificar toda a tabela com os custos totais, receitas,
e resultado.
Este negócio movimentará um faturamento de mais de 1 milhão de reais ao lingo de quatro
anos, e estamos estimando uma previsão de resultado para o 4º ano de R$378.118,68.
4.2.5 INDICADORES DE RESULTADO
Nesta sessão apresentaremos alguns números de nosso negócio, assim como outras
opções de investimento, no qual se pode optar na hora de realizar um invesitmento com a
mesma quantia do capital inicial desejavel para inalgurar uma Escola Art Music.
Contudo o valor do investimento inicial não refere-se ao valor do investimento mais o
adicional da taxa da franquia (R$20.000,00), mas apenas ao capital inicial da infraestrutura e
o capital de giro para as contas mensais.
Tabéla 15 – Indicadores
Fonte: (Elaborado pelo autor).
Vemos acima um demosntrativo simplificado da receita da Escola Art Music. Esta foi
projetada com sua capacidade funcionando em 66%, no qual trabalhará com um total de três
professores, com quatro alunos por turma.
Neste caso temos um agregado de 60 aulas
semanais, com 16 alunos simultaneos por cada hora de aula.
74
A tabela abaixo demonstra a participação nos lucros, reserva para investimento e os
tributos. Conforme mencionamos nas sessões anteriores, estamos classificados no Sistema
Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e das Empresas de
Pequeno Porte ou simplesmente SIMPLES8.
Anual
Receita Anual
Custo Anual
Lucro Anual Bruto
Participação nos Lucros
Reserva Para Investimento
Lucro Operacional
Tributos
Lucro Liquido Anual
Retorno do Investimento
(Meses)
R$ 265.632,00
R$ 163.925,14
R$ 101.706,86
R$ 8.136,55
R$ 10.170,69
R$ 83.399,63
R$ 7.255,77
R$ 76.143,86
15
Tabéla 16 – Indicadores II
Fonte: (Elaborado pelo autor).
Deste modo os tributos totais anuais ficam em torno de R$7.255,77, reduzindo a
participação dos lucros, reserva para investimento o lucro liquido anual fica em torno de
R$76.143,66, desconsiderando o fluxo de caixa anteriormente apresentado.
Na tabela abaixo colocamos outras opções de investimento, e equiparamos a taxa
básica de juros juntamente com a inflação prevista9 para 2013.
Tabéla 17 – Títulos
Fonte: (Elaborado pelo autor).
8
Empresa de Pequeno Porte (EPP): O valor devido mensalmente pelos estabelecimentos de ensino fundamental, centros de formação de
condutores de veículos automotores de transporte terrestre de passageiros e de carga, agências lotéricas e pessoas jurídicas que aufiram
receita bruta acumulada decorrente da prestação de serviços, de modo exclusivo ou não, em montante igual ou superior a 30% (trinta por
cento) da receita bruta total acumulada inscritos no Simples como EPP será determinado mediante a aplicação, sobre a receita bruta mensal
auferida, dos seguintes percentuais: De R$ 240.000,01 até 360.000,00 = 8,7%
9
O Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA), que mede a inflação oficial do país, por ser usado como base para as metas do
governo, ganhou força de agosto para setembro, passando de 0,24% para 0,35%, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE), em pesquisa divulgada o IPCA acumulado em 12 meses ficou em 5,86% – abaixo dos 6,09% de agosto e seguindo dentro da meta
de inflação do governo federal, que permite que o IPCA oscile entre 2,5% e 6,5%.
75
4.2.6 EXPANSSÃO PROJETADA DA FRANQUIA
As grandes e médias cidades do país são lar para 55% da população, apesar de
representarem apenas 5% do universo total de 5,5 mil municípios brasileiros, segundo a
reportagem da EXAME (2013). Das 16 cidades em todo o país com mais de um milhão de
habitantes, apenas três não são capitais. Vale lembrar que os números abaixo são uns
estimativos, lançados pelo IBGE no fim de julho de 2013.
No ano passado, as populações de São Paulo, Rio e Belo Horizonte tiveram estimativa
de gastos de R$ 158,9 bilhões, R$ 99 bilhões e R$ 36,7 bilhões, respectivamente, de acordo
com o IPC Maps, Brasília, com R$ 34,9 bilhões em despesas projetadas, figurava como dona
do quarto maior potencial de consumo do país, mostra o CORREIO BRAZILIENSE (2010).
No ano de 2010 a capital brasileira além de desbancar a cidade mineira ao conquistar o
terceiro posto, ultrapassando em R$ 9 bilhões, ou 19%, a previsão de gastos para Belo
Horizonte, a capital federal registrou o maior incremento nos gastos entre os cinco primeiros
maiores mercados de consumo.
Entre 2009 e 2010, o volume de dinheiro previsto para circular no DF cresceu 37%,
enquanto em São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte e Salvador, houve ampliação de
33,5%, 30,2%, 28% e 28,5% nos gastos. Na média nacional, a alta nas despesas estimadas foi
de 16,11%, de R$ 1,8 trilhão para R$ 2,09 trilhões. (CORREIO BRAZILIENSE, 2010)
Como demonstra nossa expanssão na tabela acima, estamos na maior parte das 20
maiores cidades do país, as quais possuem os mais altos índices de renda e poder de compra.
Tabéla 18 – Franquia
Fonte: (Elaborado pelo autor).
76
Neste sentido acreditamos que a expanssão da franquia Art Music será crescente,
como demonstrado nos capitulos anterios com as expanssões de outras franquias pelo país.
4.3 PLANO FINANCEIRO DA PLATAFORMA ONLINE
O custo do modelo considerado nesse cenário é calculado da seguinte maneira. O
investimento inicial é relacionado ao custo de desenvolvimento da plataforma online. Como o
desenvolvimento é complexo e não segue as etapas de um sítio de e-commerce, considera-se a
possibilidade de contratação de um web designer. As empresas de web design focam-se
apenas em sites menos complexos, que podem ser produzidos adaptando-se o design da
plataforma.
Tendo em vista o orçamento de um sítio simples, dotado de páginas informativas,
calendário e pagamento via Pagseguro, é possível estimar o custo da plataforma. As etapas
previstas para esse tipo de site envolvido são: Planejamento do sítio, Interface,
Desenvolvimento, Lançamento e Homologação. A Art Music por se tratar de um site com
ferramentas específicas precisa contratar um programador e um web designer que trabalhe
integralmente no desenvolvimento por um mês. A média do salário mensal desses
profissionais no mundo é de UDS7.000,00 para o programador e UDS6.333,00 para o web
designer.(INDEED.COM, 2012). Além disso, é necessário que haja um analista de sistemas,
que irá instalar as ferramentas para a plataforma e manter o bom funcionamento dela. Um
analista custa em torno de UDS6.500,00 por mês.
4.3.1 CUSTOS INICIAIS DA PLATAFORMA ONLINE
Para montar a plataforma será necessário produzir o material no qual os usuários irão
utilizar, e para isto será necessário a contratação de um professor para gravar as video-aulas e
um estúdio para que sejam realizadas estas gravações. Numa pesquisa que fizemos um
Estúdio de Gravação durante um mês ficaria em torno de R$2.000,00 e um professor para
Tabéla 19 – Custo de Desenvolvimento da Plataforma
Fonte: (Elaborado pelo autor).
77
gravar aproximadamente 100 aulas custaria R$ 2.300,00, totalizando um investimento inicial
equivalente a R$50.264,94 para dólar cotado a R$2,317599, o que é condizente comparado
com o valor cobrado para um síte simples, levando em conta sua complexidade. Acima temos
a tabela demonstrando os custos iniciais da Plataforma;
O custo de manutenção é dado através do custo da manutenção feita pelo web designer
e pelo programador, do custo do monitoramento feito pelo analista de sistema junior em meio
período de trabalho, e a hospedagem cobrada pelo fornecedor do servidor.
A hora cobrada pela assistência de manutenção é em média de USD43,75 para o
programador e de USD39,60 para o web designer, seguindo os valores apresentados
anteriormente. Serão considerados necessários os serviços de 5 horas mensais de manutenção
por parte do web designer e 5 horas mensais do programador.
A hospedagem é de R$99,90/ mês o valor de seguindo o plano business da Locaweb.
Plano de hospedagem da Locaweb.
Item
Plano Business
Sítios
Domínios e subdomínios
Armazenamento de
Transferência
E-mail
Banco de Dados
Ambiente
Outros produtos do pacote:
5 sítios
Ilimitados
Ilimitado
50 caixas x 5 GB cada
15 x 1 GB (3 por sítio)
Convencional
Criador de sítios
5 mil e-mails marketing/mês
Loja Virtual e ferramentas para atendimento
online
Tabéla 20 – Plano de hospedagem da Locaweb
Fonte: (Elaborado pelo autor).
As características de um servidor no plano business são descritas na tabela acima.
Dessa forma o custo de manutenção mensal a ser considerado é de R$6.385,46.
Tabéla 21 – Custo de Manutenção
Fonte: (Elaborado pelo autor).
78
Considerando os custos de manutenção feita pelos profissionais de programação e
design e o serviço de hospedagem de sítio e uma quantia para marketing.
Inicialmente o investimento em marketing será feito para anúncio no Google,
posteriormente haverá verba para investimento em outros meios de comunicação.
Para recebermos os pagamentos na plataforma online utilizaremos o pagseguro, este
define a conta empresarial como uma conta para pessoa jurídica que efetue vendas pela
Internet.
Tabéla 22 – PagSeguro
Fonte: (Elaborado pelo autor).
Dessa tabela conclui-se que o preço cobrado por esse serviço é de R$0,40 mais 4,99%
do valor da transação. Segue abaixo a tabela dos custos de investimento e manutenção.
79
Tabéla 23 – Custos de Investimento e Operacional
Fonte: (Elaborado pelo autor).
4.4. PLANEJAMENTO DA PLATAFORMA ONLINE
4.4.1 PLANEJAMENTO DOS CUSTOS
Segue abaixo a descrição de como a plataforma online se formará desde seu primeiro
mês até seu ponto de equilibrio.
Tabéla 24 – Planejamento dos Custos
Fonte: (Elaborado pelo autor).
80
Como demonstrado acima, temos no primeiro momento a plataforma será
desenvolvida, o qual levaré me torno de um mês. Nos quatro primeiros meses temos o
investimento inicial que totaliza R$77.461,32
A quantia com publicidade será o motor de atração dos novos usuários, o qual foi
despendido a quantia de 3 mil reais por mês. Na tabela abaixo está especificado todos os
custos relativos a formação da plataforma, custos com funcionários, manutenções e outros.
Tabéla 25 – Planejamento dos Custos 1º - 5º
Fonte: (Elaborado pelo autor).
Nos meses seguintes conseguimos ver um demonstrativo dos custos operacionais da
plataforma. Os custos mensais com programador ficará em R$506,97, já o as cinco horas de
Web Designer custará em torno de R$458,88, o análista de Sistema, com dedicação de meio
período para a plataforma custará em torno de R$2.317,60 a hospedagem, como vimos no
ponto anterior ficará R$ 99,00. Definimos em nosso planejamento um custo de R$ 3.000,00
com Marketing o valor inicial da tarifa de recebimento para 50 usuários fica em torno de R$
280,00 e o recebimento do pagamento em R$ 810,9510
10
Vale lembrar que os valores da operações do PagSeguro estão condicionados a seguinte regra; R$0,40 x + 4,99% yx=número de
transações em um mês, y=valor total das transações em um mês
81
Tabéla 26 – Planejamento dos Custos 6º - 12º
Fonte: (Elaborado pelo autor).
Deste modo temos no sexto mês a escola inaugurando com apenas dois funcionários,
um gerente administrativo que receberá um salário inicial na quantia de R$1.500,00 (mês de
experiência) e um professor, o qual receberá um salário de R$1.200,00. Como vemos a acima
no sétimo mês a escola contratará uma assistente recepcionista, e no 10º mês mais um
professor e no 11º mês de sua inauguração mais um professor completando assim seu quadro
de funcionários.
4.4.2 PLANEJAMENTO DAS RECEITAS
Como explicado anteriomente, nossa receita inicial será apartir do 2º mês, de tal modo
que no primeiro mês a plaforma será desenvolvida. Sendo assim no segundo mês temos uma
perspectiva de 50 usuários, e esperamos que a plataforma tenha um crescimento exponencial
no primeiro ano. Os valores dos conteúdos, serão os seguintes:
i) Usuários Iniciantes R$20,00 mensais;
ii) Usuários Médios R$25,00;
iii) Usuários Avançados R$35,00;
82
Tabéla 27 – Planejamento das Receitas 1º - 5º
Fonte: (Elaborado pelo autor).
Como demonstrado acima, temos no quinto mês uma receita total de R$12.000,00. A
previsão para o primeiro ano da franquia será um total acumulado de R$254.300,00. Dos
quais 2270 precisam fechar os primeiros doze meses iniciais para a plataforma fechar com sua
receita ao final do ciclo anual de R$51.850,00.
Tabéla 28 – Planejamento das Receitas 6º - 12º
Fonte: (Elaborado pelo autor).
Neste sentido conseguimos cálcular uma previsão para os próximos anos.
4.4.3 RETORNO DO INVESTIMENTO
Com uma receita total mensal exponencial na casa de R$20mil e um custo total
mensal na quantia de aproximadamente R$10mil podemos prever que o capital retornará antes
mesmo de um ano, isto é, no 9º de funcionamento da plataforma.
83
Consideramos estes dados conforme fizemos a previsão das receitas e dos custos
planejados, anteriormente detalhado neste projeto.
4.4.4 RESULTADO ACUMULADO
Por fim tentaremos realizar uma previsão futura da plataforma online Art Music,
levando em consideração sua expanssão, crescimento e popularização do serviço. Segue a
tabela abaixo do resultado acumulado nos quatro primeiros anos. O grande diferêncial desta
proposta é o plano de Marketing, este será 30% de todo o resultado total da plataforma. Se
nossas estimátivas estiverem corretas, nos quais ao longo de 4 anos, teremos um total de
5.000 usuários, com as sucessivas parcelas destinadas ao Marketing, R$ 244.800,00
no primeiro ano, R$ 280.800,00 no segundo, R$ 333.000,00 no terceiro e R$ 417.600,00 no
quarto, teremos um faturamento acumulado na ordem de 1,4milhões, com um resultado total
de R$429mil no quarto ano.
84
A plataforma online Art Music abre um leque de oportunidades e chances para
umcrescimento exponencial, como apresentamos nestas paginas anteriores.
Tabéla 31 – Resultado Acumulado
Fonte: (Elaborado pelo autor).
85
5. CONCLUSÃO
O desenvolvimento deste trabalho teve como objetivo o aprimoramento da ideia, testar
a viabilidade econômica de negócio, orientar o desenvolvimento das operações e estratégia,
transmitir credibilidade e desenvolver a oportunidade econômica encontrada, dentro do nicho
de mercado pesquisado e aprofundado, de forma a apresentar um conceito viável na sua
conclusão.
Uma das grandes características deste trabalho foi a identificação cultural do negócio,
aliado com sua oportunidade de expanssão, percebe-se que apenas uma escola de música
estaria ultrapassada num mundo globalizado e conectado como hoje, de tal moodo que a
soluçáo encontrada foi aliar tecnologia, ensino e expanssão num mesmo modelo de negócio,
Levamos em consideração a formação do povo brasileiro o qual mencionado anteriormente,
que existe um gigantesco mercado musical , o qual comprovou que há um grande potencial de
gerar volumes acentuados de recursos.
Apesar de todas as vantagens mencionadas, qualquer negócio precisa ser viável do
ponto de vista econômico para receber qualquer tipo de aporte. Dessa maneira, os aspectos
financeiros foram trabalhados para determinar a viabilidade ou não da empresa. Foi calculado
que o investimento inicial teria montante aproximado de R$75.000,00, sendo estes
R$31,000,00 de investimento inicial em infraestrutura e R$44.000,00 de capital de giro,
lembrando que toda a estrutura com instrumentos, decoração, reforma estão incluídas neste
valor, levando-se em conta a decisão de se agregar estes itens ao patrimônio da empresa.
No caso da escola de música física para que este valor seja recuperado foi levado em
conta estimativas de gastos e receitas durante o período de 15 meses posterior ao investimento
inicial. A receita acumulada esperado da ordem de R$165.850,00 neste período, mostra que o
retorno (payback) se dará entre em menos de dois anos da inalguração. O valor presente
líquido (VPL) da ordem de R$ R$145.221,55 assim como a taxa interna de retorno (TIR) de
93,6% a.a., são outras informações importantíssimas a fortalecer a ANÁLISE de viabilidade,
e especialmente, de atratividade da oportunidade descrita. Ficam dessa maneira, descritos e
analisados, todos os aspectos que tornam este investimento uma excelente oportunidade de
negócio, resultando em ganhos econômicos aos acionistas e investidores.
Pela ótica da plataforma online os resultados foram ainda mais promissores, o
investimento inicial fica em torno de R$60.532,15 neste valor já esta incluso o Investimento
incial par ao desenvolvimento da plataforma e os custos de manutenção relativos ao primeiro
mês de inauguração. O retorno da plataforma se dará antes mesmo de um ano, conforme
86
nossa estimativa no 9º mês teremos uma receita bruta de R$117.800,00 o qual dará seu
payback.
Ao longo de quatro anos de expanssão da plataforma, se a expectativa for alcançada
resultante num montante de 5.000 usuários, o negócio faturará ao ano a quantia de
R$1.392.000,00 com um resultado liquido de R$429.494,88. Os empreendedores devem se
informar também de aspectos legais da abertura da empresa, como código de defesa ao
consumidor, processo de abertura da empresa, registro da empresa, contratação de
empregados, tributação, taxas e encargos sociais.
Em suma, o trabalho foi de extrema importância para o entendimento do mercado e
evolução das ideias de produto, ao passo que houve diversas iterações entre o autor e o
empreendedor, com o objetivo de se encontrar o modelo mais viável. Durante o processo de
desenvolvimento do plano de negócios houve aprendizado relevante para a empresa,
aprendizado acerca seu ambiente, seus concorrentes, seus consumidores e seu funcionamento
interno. Verificamos que é viável a implantação de uma plataforma de educação musical
online no Brasil, com chances e perspectivas acentuadas de crescimento ao longo dos quatro
primeiros anos, assim como é tanginvel uma a existência de uma franquia de escola de música
presencial, cuja expanssão é possível nas maiores vinte cidadaes brasileiras.
87
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