UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Amábili Sierra Fernandes
Amanda Regina Pilla
Emiliana Ridolphi Miguel
Marcos Henrique Ribeiro Pereira
APLICAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA EM UMA
EMPRESA DE CONFECÇÃO
Myko’s Indústria e Comércio Ltda
Lins-SP
LINS – SP
2012
AMÁBILI SIERRA FERNANDES
AMANDA REGINA PILLA
EMILIANA RIDOLPHI MIGUEL
MARCOS HENRIQUE RIBEIRO PEREIRA
APLICAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA EM UMA EMPRESA DE CONFECÇÃO
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Banca Examinadora do
Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, sob a orientação do Professor
Me. Ricardo Yoshio Horita e a orientação
técnica da Profa Ma. Heloisa Helena
Rovery da Silva.
Lins – SP
2012
Fernandes, Amábili Sierra; Pilla, Amanda Regina; Miguel, Emiliana
Ridolphi; Pereira, Marcos Henrique Ribeiro.
F398a
Aplicação da produção enxuta em uma empresa de confecção:
Myko’s Indústria e Comércio Ltda. / Amábili Sierra Fernandes;
Amanda Regina Pilla; Emiliana Ridolphi Miguel; Marcos Henrique
Ribeiro Pereira. – – Lins, 2012.
94p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em
Administração, 2012.
Orientadores: Ricardo Yoshio Horita; Heloisa Helena Rovery da
Silva
1.
Produção Enxuta. 2. Desperdício. 3. Layout. I Título.
CDU 658
AMÁBILI SIERRA FERNANDES
AMANDA REGINA PILLA
EMILIANA RIDOLPHI MIGUEL
MARCOS HENRIQUE RIBEIRO PEREIRA
APLICAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA EM UMA EMPRESA DE CONFECÇÃO
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ____/____/____
Banca Examinadora
Prof. Orientador: Ricardo Yoshio Horita
Titulação: Mestre em Ciências da Computação pela Universidade Federal de
São Carlos
Assinatura: ____________________________
1° Prof (a): ______________________________________________________
Titulação________________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ____________________________
2° Prof (a): ______________________________________________________
Titulação________________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ____________________________
AO PAI CELESTE
Que sempre me orientou em todos os momentos. Que nunca está longe e tem
acompanhado minha caminhada ao longo dos anos. Obrigada por me ensinar a
viver, amar, sorrir, sonhar... “Alguém me disse que é longe o céu..., mas sintome perto quando oro a Tí”.
AOS MEUS PAIS
José Luiz e Sara, que não mediram sacrifícios para me educar. Que sempre
me incentivaram a correr atrás de meus sonhos e me ensinaram que tudo
dependeria de mim e de meus esforços. Que me fizeram acreditar que tudo era
possível, mesmo quando achei que não tinha solução. Que me deram amor e
me consolaram quando mais precisei. “Volte, estaremos te esperando de
braços abertos, independente do que acontecer.” Jamais esquecerei esta frase.
Desculpe pelas decepções, pelas minhas falhas, pelas preocupações que
passaram por mim. Este diploma é para vocês... Obrigada por tudo, AMO
VOCÊS!
A MEUS FILHOS
Angel e Álani, que foram meu incentivo para esta jornada. Tudo que fiz foi
pensando em vocês. Em poder oferecer o melhor e nunca deixar faltar nada.
“Vai para escolinha de novo mamãe?, Fica comigo hoje!” Somente eu sei o
quanto doeu escutar isso, esperar o choro parar e sair de fininho. Perdão pela
ausência, pelos momentos que não pude estar ao lado de vocês. AMO VOCÊS
mais que tudo e não sei como seria minha vida hoje sem vocês ao meu lado.
AOS MEUS IRMÃOS
Eduardo e Andréa, que tanto amo e que me deram forças para concluir o curso.
“Minha família é especial, não há no mundo outra igual. Família é um presente
do Pai Celestial. Com ela sempre viverei e ela sempre honrarei, pois só com
ela a eternidade passarei...”
AOS MEUS AMIGOS
A todos os amigos de sala, que de alguma forma contribuíram nos trabalhos e
apresentações. Em especial a Amanda, Emiliana e Marcos, que estiveram mais
próximos de mim neste último ano. A conclusão deste trabalho foi graças a
vocês. Muito obrigada, pelos conselhos e momentos de alegria. Não poderia
esquecer a galera do churras... vocês são demais, passamos bons momentos
juntos e com certeza serão inesquecíveis. “Amigos são a família que Deus nos
permite escolher.”
AO PROGRAMA UNIVERSIDADE PARA TODOS – PROUNI
Que me deu a oportunidade de realizar este curso com bolsa de estudo
integral. Meu muito obrigada!
EM ESPECIAL A MINHA MÃE
Que deixou de viver estes quatro anos, para que eu pudesse realizar um
sonho. Sei que neste momento não realizo apenas um sonho meu e sim o da
Senhora também. Perdoe-me pelo meu jeito de ser, pelas minhas irritações,
estresses, pela ausência. Obrigada por muitas vezes deixar os seus
compromissos de lado para que eu pudesse cumprir os meus. Em palavras
jamais vou conseguir expressar toda a gratidão e amor que sinto. Agora te
devolvo sua vida... te amo, te amo, te amo!!!
Amábili Sierra Fernandes
A DEUS
Obrigada, Senhor, por mais esta conquista. Em cada momento pude sentir Tua
presença, sobre tudo nos momentos difíceis. Foi em Ti que busquei conforto e
acima de tudo esperança e otimismo. Com Tua proteção sei que posso muito
mais.
AS MINHAS MÃES
Mercedes e Cláudia que na simplicidade de gestos, palavras e exemplos me
ensinaram a viver com dignidade, por sempre me incentivarem a alcançar
meus objetivos, acreditar na minha capacidade e estarem ao meu lado sempre
que precisei, sendo a minha segurança e o meu porto seguro. Sei que em seus
pensamentos e orações estou todos os dias. Agradeço a Deus pela felicidade
detê-las como Mães. Amo vocês.
AOS MEUS FAMILIARES
Que me apoiaram e acompanharam em cada instante e em todos os
momentos da minha vida. Em especial meus tios Silvio, Paula, Kelli, e irmão
Luiz Henrique, se hoje sou o que sou é por causa de vocês e seus
ensinamentos, pois tudo é consequência do amor e do carinho que me
transmitem. Vocês fazem parte da minha vitória. Amo vocês.
AO MEU NAMORADO
Hugo, que esteve presente em todos os momentos, principalmente nesses
anos de faculdade. Agradeço pelo apoio nos momentos de dificuldades, pelo
carinho, paciência e por entender a minha ausência. Obrigada por tudo, sua
companhia foi fundamental para mais essa conquista e será para muitas outras
que estão por vir. E o que temos de melhor? O amor e o companheirismo. Tudo
é lindo quando se diz: Eu e você. Obrigada por tudo. Te amo!
AOS AMIGOS
Que de alguma forma e cada um do seu jeito me ajudaram nessa conquista e
me fizeram conhecer uma nova página da vida, a página da alegria
incondicional, onde amizade nos faz ser feliz! Em especial para meus amigos
Amábili, Emiliana e Marcos, pessoas maravilhosas que encontrei pelo caminho
e tenho certeza que nada é por acaso. Vivemos muitos momentos juntos, que
com certeza ficaram guardados aqui dentro de mim. Essa é a nossa vitoria!
Amigos são anjos que levantam nossos pés quando nossas próprias asas se
esquecem de como voar. Por isso meus amigos, o meu muito obrigado!
Amanda Regina Pilla
A DEUS,
Por me dar forças quando já não as tinha, que me iluminou todas as vezes que
pensei em desistir, pela saúde, fé e perseverança que sempre me deu. Sonhar,
planejar e esperar no Senhor, porque só Deus não é ilusão. Só porque nossos
olhos não podem ver, não quer dizer que não seja real.
AOS MEUS PAIS,
Marco e Cida, que em todos os momentos difíceis de minha vida estiveram ao
meu lado me incentivando e dando apoio. Quando surgiram os obstáculos eles
estavam por perto, para dar conselhos, colo e me dizer para nunca desanimar.
Obrigada pela maravilhosa criação e ótima educação que me deram, pois elas
foram a base para a pessoa que me tornei. Obrigada por todo amor, carinho e
compreensão e peço desculpas pelos momentos de angústia e preocupações
causados por mim. Tudo o que um sonho precisa para ser realizado é alguém
que acredite que ele possa ser realizado, e vocês sempre acreditaram. Essa
conquista é de vocês, é por vocês, é para vocês. Os amo muito...
A MEU MARIDO,
Leandro, meu companheiro e amigo, que esteve presente desde o início de
minha jornada, obrigada por todas as vezes que teve paciência em aguentar
meus estresses, meus choros, que me incentivou quando pensei em desistir,
que compartilhou comigo alegrias e momentos importantes e peço desculpas
pelas minhas ausências durante a realização deste trabalho. Dedico também a
você essa vitória, pois foi com a sua ajuda que consegui alcançar meu objetivo.
Sozinha eu posso ir mais rápido, mas ao seu lado com certeza sempre irei
mais longe. Te amo!
AOS MEUS AMIGOS,
Amábili, Amanda e Marquinho, companheiros de caminhada, amigos de todas
as horas, meu muito obrigada por tudo, sempre. Agradeço pelo ombro amigo,
pelas experiências trocadas, alegrias compartilhadas, preocupações, ajudas,
pelos finais de semana de intenso estudo...enfim, por tudo! Não importa se
iremos nos falar com menos frequência e até mesmo que um dia nos deixemos
de falar, mas vocês sempre estarão em minha memória e em meu coração,
pois vocês são parte da minha história e estão no álbum de memórias da
minha vida. Um sonho sonhado sozinho é um sonho. Um sonho sonhado junto
é realidade.
Emiliana Ridolphi Miguel
A DEUS
Por me fazer sonhar, crer que é possível, iluminar meu caminho, meus
pensamentos, me dar sabedoria, paz, paciência, e acima de tudo muita e muita
fé. Sem ELE nada seria possível e não estaríamos aqui reunidos hoje,
desfrutando, juntos, deste momento tão importante e especial.
A MINHA FAMILIA.
Pelo esforço, dedicação e compreensão, em todos os momentos (bons e ruins)
desta e de outras caminhadas, sempre presente em minha vida, incentivando,
apoiando, dando conselhos, até quando me queixava de cansaço, desanimo
(foram muitas vezes) eles estavam lá com uma palavra inspiradora não me
deixando desistir jamais. Em especial as minhas tias e tios que fizeram parte
da minha criação e educação, contribuindo diretamente pela pessoa que sou
hoje. “Se por acaso a dor chegar, ao teu lado vão estar pra te acolher e te
amparar, pois, não há nada com um lar, tua família volta pra ela, tua família te
ama e te espera”.
AO MEU IRMÃO
Michel, que nas brincadeiras sempre me falava a verdade, perguntando como
estavam as notas, as matérias, sem contar na importância que tem em minha
vida, como irmão mais velho que ele teima em frisar (risos). Dedico também a
você essa conquista meu irmão. Te amo!
MÃE, AVÓ E AVÔ (In memorian)
Mesmo ausentes foram grandes responsáveis pela minha luta, garra e vontade
de concluir essa etapa tão importante, sei que ao realizar meu sonho realizo
também o deles que infelizmente não terão a oportunidade de viver este
momento tão especial. Nos olhos do meu avô que chegou ver o inicio do curso
era claro o brilho de satisfação e orgulho, mesmo com tal idade me cobrava e
ficava bravo quando eu faltava por motivos banais. Os três são à base da
minha vida minha estrutura, minha inspiração, meu espelho. Sem palavras para
agradecer, demonstrar o significado e a importância dos três. “Cedo ou tarde a
gente vai se encontrar tenho certeza numa bem melhor”. Saudade eterna.
A MINHA NOIVA
Viviene, companheira de todas as horas, responsável por dar início ao curso,
por me incentivar a fazer o vestibular, me apoiar nas horas mais complicadas,
tolerar minhas impaciências, por me motivar quando mais eu precisava, por
compartilhar comigo as felicidades e tristezas durante o curso. Durante os
finais de semana, feriado e outras datas que tive que me ausentar para o
desenvolvimento deste trabalho, peço desculpas e agradeço a compreensão.
Me ajudou a administrar meu tempo para alcançar este sonho. Os frutos que
serão colhidos com certeza também serão seus. “Com você ao meu lado o
sonho se torna realidade”. Te Amo muito!
AOS MEUS AMIGOS
De classe e extra classe, em especial, Amábili, Amanda e Emiliana, que
estavam presentes em todos os momentos, que sempre estiveram prontas para
ouvir e aconselhar e todos os que contribuíram para esta conquista (quem fez
parte sabe, não da para citar todos os nomes), me fazendo sorrir, mesmo
quando meus lábios não queriam, que me ajudaram a não cair, e fizeram a
diferença em minha vida, que quando olho para traz lembro com alegria e
gratidão. Dedico também aos amigos que começaram e não puderam concluir
o curso. O importante na vida não é o que temos e sim QUEM temos. Amigos
são irmãos que nós escolhemos. Guardarei todos em meu coração, obrigado
por tudo SEMPRE.
Marcos Henrique Pereira Ribeiro
AGRADECIMENTOS
Aquele que permitiu tudo isso ao longo de nossas vidas, a Deus.
Obrigada pelos momentos que passamos juntos, por suas orientações e
proteção.
Às nossas amadas famílias, de modo muito especial, pelo incentivo e
compreensão nos muitos momentos de ausência.
Ao nosso orientador Me Ricardo Yoshio Horita e orientadora técnica Ma.
Heloisa Helena Rovery da Silva,.pela atenção, esclarecimentos e por
compartilhar conosco seus conhecimentos.
Aos professores do curso em geral, por suas riquíssimas contribuições
aos alunos do curso.
À empresa Myko’s Indústria e Comércio Ltda. e seu proprietário Carlos
Roberto Marola, por nos permitir realizar a pesquisa, dando-nos apoio e
esclarecendo nossas dúvidas.
Amábili Sierra Fernandes
Amanda Regina Pilla
Emiliana Ridolphi Miguel
Marcos Henrique Pereira Ribeiro
RESUMO
O que diferencia as empresas competitivas em relação aos seus
concorrentes é a preocupação com o aperfeiçoamento contínuo com intuito de
atingir melhor posição no mercado. Uma alternativa para conseguir esta
melhoria é buscar o aumento da eficiência no seu sistema produtivo através da
utilização de técnicas desenvolvidas pelo Sistema de Produção Enxuta. A
Toyota, uma empresa estabelecida no Japão, foi a pioneira na aplicação dos
métodos deste sistema, que compõe-se de 14 princípios, que são o alicerce do
Sistema Toyota de Produção e a incorporação destes pelos colaboradores da
organização é essencial para o sucesso de sua implementação. O segredo do
sucesso da Toyota vem de um resultado direto da excelência operacional,
excelência esta alcançada com a utilização de ferramentas de melhoria de
qualidade que se tornaram famosas no mundo inteiro, tais como just-in-time
(JIT), kaizen, layout e optimized production technology – OPT (tecnologia de
produção otimizada), ferramentas estas que ajudaram a provocar a revolução
da produção enxuta. O objetivo deste trabalho é demonstrar a importância dos
conceitos do Sistema de Produção Enxuta aplicados ao ambiente produtivo,
bem como a aplicação de alguns de seus conceitos em um sistema de
produção real, descrevendo as dificuldades encontradas na sua
implementação. Para atingir o objetivo foi realizada uma a revisão bibliográfica
para aprofundar os conceitos vinculados ao Sistema Toyota de Produção e em
uma segunda etapa buscou-se verificar a aplicação na empresa Myko's
Indústria e Comércio Ltda., localizada na cidade de Lins, empresa de pequeno
porte na área de confecção. Com a pesquisa realizada pode-se perceber que a
utilização das técnicas abordadas neste estudo possibilita o aprimoramento da
produção através da diminuição dos desperdícios, buscando eliminar esforços
de produção que não agregam valor ao produto e, como consequência, o lead
time dos processos.
Palavras-chave: Produção Enxuta. Desperdício. Layout.
ABSTRACT
The difference between competitive companies and its competitors is the
concern with the continuous improvement in order to achieve a better position in
the market. An alternative to reach this improvement is to search the increase of
the efficiency in its productive system through the use of techniques developed
by the Lean Production System. Toyota, a company established in Japan, has
been a pioneer in the application system`s methods, which consists in 14
principles that are the Toyota Production System’s foundation and the
incorporation of these principles by the employees of the organization is
essential to its implementation to be a success. The secret of Toyota's success
comes from a direct result of operational excellence, and this excellence is
achieved with the use of quality improvement tools, which became famous
around the world, such as just-in-time (JIT), Kaizen, layout and optimized
production technology - OPT, tools that helped to incite the revolution of lean
production. The objective of this work is to demonstrate the importance of the
concepts of Lean Production System applied to the productive environment,
and the application of some of its concepts in a real production system,
describing the difficulties found to this implementation. To reach the objective
was conducted a bibliographic research to deepen the concepts related to the
Toyota Production System and in a second step was made a verification if these
concepts are applied at the Ltda. Commerce and Industry Myko`s company,
that is located in Lins city and is a small business in the sewing area. With the
survey can be seen that the use of the techniques broached in this study allows
the production improvement through the reduction of waste, seeking to
eliminate production efforts that do not add value to the product, and
consequently, neither to the lead time processes.
Key words: Lean production. Waste. Layout.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Logo da empresa .......................................................................
21
Figura 2: Mesa de Luz ..............................................................................
25
Figura 3: Mesa de Corte ...........................................................................
26
Figura 4: Mesas de Silk ............................................................................
27
Figura 5: Linha de Produção .....................................................................
28
Figura 6: Estoque de aviamentos em uso - linhas ....................................
29
Figura 7: Estoque de aviamentos em uso – golas e punhos ....................
29
Figura 8: Layout das Máquinas de Costura ..............................................
30
Figura 9: Fornecedores .............................................................................
33
Figura 10: Clientes ....................................................................................
34
Figura 11: Retrabalho ...............................................................................
42
Figura 12: Espaços de trabalhos recomendados para algumas posturas
típicas .......................................................................................................
51
Figura 13: Layout por processo ou funcional ............................................
55
Figura 14: Layout em linha .......................................................................
56
Figura 15: Layouts combinados ................................................................
56
Figura 16: Layout por posição fixa ............................................................
57
Figura 17: Layout celular ..........................................................................
58
Figura 18: Célula de manufatura com seis máquinas operadas com dois
operadores ................................................................................................
59
Figura 19: Conceito Pulmão, Tambor e Corda ..........................................
66
LISTA DE SIGLAS
JIT: Just-in-time
OPT: Optimized Production Technology (tecnologia de produção otimizada)
STP: Sistema Toyota de Produção
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.....................................................................................
18
CAPÍTULO I – MYKO´S INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA ................ .....
21
1
A EMPRESA.............................................................................
21
1.1
História da empresa ..................................................................
21
1.2
Localização ...............................................................................
22
1.3
Missão ......................................................................................
22
1.4
Objetivo.....................................................................................
23
1.5
Visão .........................................................................................
23
1.6
Valores ......................................................................................
23
1.7
Atividades realizadas para o funcionamento da empresa.........
23
1.7.1
Área administrativa e financeira ................................................
23
1.7.2
Recebimento dos pedidos ........................................................
23
1.7.3
Arte (desenho do silk) ...............................................................
24
1.7.4
Preparação da tela....................................................................
24
1.7.5
Corte .........................................................................................
26
1.7.6
Silk ............................................................................................
26
1.7.7
Costura .....................................................................................
28
1.7.8
Embalagem ...............................................................................
31
1.8
Colaboradores ..........................................................................
31
1.9
Produtos comercializados .........................................................
32
1.10
Política de qualidade.................................................................
32
1.11
Fornecedores ............................................................................
32
1.12
Clientes .....................................................................................
33
CAPÍTULO II - APLICAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA EM UMA EMPRESA
DE CONFECÇÃO .....................................................................................
35
2
INTRODUÇÃO .........................................................................
35
2.1
Produção ..................................................................................
36
2.2
Produção Enxuta ......................................................................
37
2.3
Just-in-time (JIT) .......................................................................
41
2.3.1
JIT e utilização da capacidade ..................................................
47
2.3.2
JIT - Uma filosofia e um conjunto de técnicas ..........................
47
2.4
Layout .......................................................................................
48
2.4.1
Dimensionamento do número de máquinas .............................
50
2.4.2
Dimensionamento dos espaços no layout industrial .................
50
2.4.2.1
Espaço de trabalho ...................................................................
50
2.4.2.2
Superfície de ocupação ............................................................
51
2.4.2.3
Situações a serem observadas no planejamento do layout
industrial......................................................................................................
52
2.4.3
Linha de montagem ..................................................................
53
2.4.4
Tipos de layout..........................................................................
54
2.4.4.1
Layout por processo ou funcional .............................................
54
2.4.4.2
Layout em linha ........................................................................
55
2.4.4.3
Layouts combinados .................................................................
56
2.4.4.4
Layout por posição fixa .............................................................
57
2.4.4.5
Layout celular ou célula de manufatura ....................................
57
2.5
Kaizen .......................................................................................
59
2.5.1
O melhoramento .......................................................................
60
2.5.2
Sistema de sugestões para controle total da qualidade............
61
2.5.3
Kaizen: a prática e o controle total da qualidade ......................
62
2.5.4
Administração multifuncional e de desdobramento de plano de
ações...........................................................................................................
63
2.5.5
Kaizen e a mão de obra ............................................................
64
2.6
Optimized production technology – Tecnologia de produção
otimizada - (OPT) ...................................................................................
64
2.6.1
A ferramenta OPT e seus princípios .........................................
65
2.6.2
Drum-buffer-rope (Tambor-depósito-corda) ..............................
66
2.6.3
Programação de produção com software .................................
67
2.6.4
Vantagens do OPT ....................................................................
67
2.6.5
Limitações do OPT ...................................................................
68
CAPÍTULO III – ESTUDO DE CASO MYKO'S INDÚSTRIA E COMÉRCIO
LTDA
..................................................................................................
69
3
INTRODUÇÃO .........................................................................
69
3.1
Pontos de desperdício ..............................................................
69
3.2
Redefinição do layout ...............................................................
71
3.3
Eliminação do gargalo existente ...............................................
73
3.4
Parecer final ..............................................................................
74
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO I ...........................................................
76
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO II ..........................................................
77
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO III .........................................................
78
CONCLUSÃO ...........................................................................................
79
REFERÊNCIAS ........................................................................................
80
APÊNDICES .............................................................................................
83
ANEXOS ..................................................................................................
91
18
INTRODUÇÃO
As empresas competitivas diferenciam-se em relação às demais, devido
à preocupação pelo aperfeiçoamento contínuo, enquanto outras convivem com
os mesmos problemas sem dar atenção à evolução de seu empreendimento.
Pensando nisto, o que motiva as empresas a procurarem o aperfeiçoamento é
conseguir uma melhor posição no mercado. Uma alternativa para conseguir
esta melhoria é buscar aumentar e eficiência no seu sistema produtivo através
da utilização de técnicas desenvolvidas pelo Sistema de Produção Enxuta.
A Toyota, uma empresa estabelecida no Japão, foi a pioneira na
aplicação dos métodos de produção enxuta e o pensamento enxuto é a
essência desta abordagem
para qualquer empresa ou organização, em
qualquer setor ou país. A filosofia da produção enxuta foi criada nesta empresa,
desencadeando uma transformação em todas as indústrias em relação aos
métodos de produção e é apontada como a melhor entre seus concorrentes em
todo o mundo devido a sua qualidade. (LIKER, 2005)
A produção enxuta foi implementada em companhias ao redor do mundo
e desde a publicação de A máquina que mudou o mundo (Machine that
changed the world), enxuta é a palavra que tem sido usada para referir-se ao
Sistema Toyota de Produção (STP) que significa fazer mais com menos: menos
esforço humano, menos espaço, menos invenção, menos investimento em
novas ferramentas. (CARVALHO; LOPES, 2011)
Existem 14 princípios que são o alicerce do STP e este sistema domina
as tendências industriais há aproximadamente 15 anos; porém a maioria das
empresas concentra-se somente em algumas ferramentas deste sistema. O
segredo do sucesso da Toyota vem de um resultado direto da excelência
operacional, a qual é baseada em métodos de melhoria de qualidade e
ferramentas que se tornaram famosas no mundo inteiro, tais como just-in-time
(JIT), kaizen, layout e optimized production technology – OPT (tecnologia de
produção otimizada), ferramentas estas que ajudaram a provocar a revolução
da produção enxuta. (LIKER, 2005)
Martins e Laugeni (2006) afirmam que o JIT procura não apenas eliminar
os desperdícios, mas também, colocar o componente certo, no lugar certo e na
hora certa. As partes são produzidas em tempo, ou seja, no prazo de
19
atenderem as necessidades de produção, ao contrário da abordagem
tradicional de produzir para caso as partes sejam necessárias. O JIT leva a
estoques bem menores, custos mais baixos e melhor qualidade do que os
sistemas convencionais.
Um importante aspecto, na visão de Souza e Silva (2007), refere-se ao
fato de que o layout deve ser estabelecido a partir de um estudo planejado do
sistema de informações relacionando com a distribuição de móveis,
equipamentos e pessoas pelo espaço disponível, da forma mais racional
possível. Considera também, que o arranjo físico acaba por influir na
motivação, gerando maior ou menor eficiência no trabalho.
Outro fator importante utilizado pelo STP é o kaizen, palavra formada a
partir do termo KAI, que significa modificar, e ZEN, que significa para melhor. O
método para realização de kaizens nas empresas é associada à outra palavra,
Gemba Kaizen, que é um termo japonês que significa lugar verdadeiro, ou seja,
o lugar onde ocorre o trabalho que agrega valor e os seus métodos têm a
finalidade de melhoramento contínuo, desenvolvendo um trabalho em grupo
para identificar os problemas e suas causas, utilizando as ferramentas
adequadas. (SILVA et al., 2008)
O sistema OPT foca os esforços da empresa em um único resultado:
fazer dinheiro. Dessa forma, três indicadores financeiros são mais importantes:
lucro líquido, retorno sobre investimento e fluxo de caixa. A grande vantagem
trazida pelo OPT é sua simplicidade na focalização das restrições críticas ou
gargalos. Esta ferramenta traz mais vantagens quando aplicada em linhas de
produção complexas com várias estações de trabalho. (MARTINS; LAUGENI,
2006)
Para constituição deste trabalho foi realizada uma pesquisa de campo
na empresa Myko’s Indústria e Comércio Ltda., que atua no ramo de
confecções e está no mercado há 25 anos. O objetivo deste estudo foi
demonstrar a importância dos conceitos da produção enxuta aplicados no
ambiente produtivo.
Durante a pesquisa chegou-se a questão:
O sistema de produção enxuta permite à empresa minimizar as perdas
do processo produtivo, aumentando a sua eficiência tornando o processo ágil e
competitivo?
20
Em resposta a tal questionamento surgiu a seguinte hipótese: a
utilização das técnicas desenvolvidas pelo sistema de produção enxuta
aprimora a organização com suas ferramentas e técnicas, diminuindo os
desperdícios, buscando eliminar esforços de produção que não agregam valor
ao produto, e desta forma diminuindo o tempo dos processos, minimizando os
gargalos e possibilitando, através do kaizen a melhoria contínua do processo.
Os métodos e técnicas de pesquisa utilizados encontram-se descritos no
Capítulo III.
O trabalho está estruturado da seguinte forma:
Capítulo I – descrição e apresentação da empresa Myko’s Indústria e
Comércio Ltda.
Capítulo II – aborda conceitos teóricos sobre a produção enxuta,
mostrando quais ferramentas podem ser utilizadas.
Capítulo III – demonstra o resultado da pesquisa e mostra o confronto
entre a teoria e a prática.
E no final são apresentadas as propostas de intervenção e a conclusão.
21
CAPÍTULO I
MYKO´S INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA
1
A EMPRESA
Com a finalidade de atingir os objetivos propostos, foi realizado um
estudo de caso na empresa de confecções Myko’s Indústria e Comércio Ltda.
por meio de pesquisa de campo, observando as principais características que
serão apresentadas no decorrer deste capítulo.
Figura 1: Logo da empresa
Fonte: Myko’s, 2012
1.1
História da Empresa
A empresa Myko's surgiu a partir de uma necessidade de crescimento
pessoal de seu proprietário, Carlos Roberto Marola.
Por anos, trabalhou em um banco, mas sentia que podia ir além do que
o trabalho que exercia permitia, almejava muito mais que aquilo que tinha
naquele momento e então, decidiu se arriscar.
Após pedir sua demissão no banco, começou a trabalhar como vendedor
de móveis e nesta função permaneceu por três meses.
Depois desta fase, em setembro de 1986, ingressou como sócio no ramo
de confecções, juntamente a dois amigos.
Passados dois meses, a confecção não prosperou devido ao fato que
ocorreu na época do governo Sarney, quando a moeda corrente era o cruzado
22
e os juros atingiram níveis elevados, inviabilizando o negócio.
Na divisão dos equipamentos da empresa, nenhum dos sócios teve
interesse em ficar com os maquinários, e assim, começava uma nova fase na
vida de Marola, pois foi ele quem optou em ficar com toda a estrutura que
possuíam.
Em fevereiro de 1987, sem recursos financeiros disponíveis, conseguiu
dinheiro emprestado, foi a São Paulo, pesquisou preços de várias matérias
primas possibilitando retomar seus negócios, comprando 1kg de elanca.
Ao retornar, desmanchou um agasalho que possuía, para descobrir
como o mesmo era montado. Após muita análise e estudos, criou um molde e
confeccionou outro idêntico e desta forma começava a vender algumas peças
para amigos e conhecidos.
Nesta fase, fazia todo o processo sozinho, desde o recebimento do
pedido até a entrega do mesmo.
A primeira instalação da Myko's foi em um quarto pequeno e com o
aumento dos pedidos, mudaram-se para ambientes maiores, até que em 2001
compraram seu próprio prédio.
As negociações de compra do prédio começaram em abril de 2001 e se
estendeu até agosto do mesmo ano e no dia 02/01/2002, a confecção do
Marola começou a funcionar no seu atual prédio.
A Myko’s está no mercado há 25 anos, entregando produtos com
qualidade e agilidade, proporcionando satisfação a seus clientes e assim
conquistando seu espaço.
1.2
Localização
A empresa Myko’s Indústria e Comércio Ltda. está localizada na rua
Dom Pedro II, nº 802, na cidade de Lins, estado de São Paulo e ocupa uma
área de aproximadamente 900 m², na qual é distribuída escritórios e a área de
produção com máquinas e equipamentos de costura.
1.3
Missão
A missão da empresa Myko’s é oferecer aos seus clientes produtos bem
23
elaborados e com ótimo acabamento, adquirindo matérias-primas de qualidade
e sempre buscando fornecedores qualificados, podendo então atender a
necessidade dos clientes oferecendo produtos e serviços exclusivos.
1.4
Objetivo
O objetivo da empresa é oferecer um produto completo, de boa
qualidade e com um bom acabamento, mesmo que isso possa encarecer o
produto, pois a empresa depende de seus clientes e vice versa, sendo esta
relação entre clientes e fornecedores sempre estreita e importante para manterse no mercado.
1.5
Visão
A visão da empresa segundo seu proprietário é de aumentar o leque de
clientes em potencial e destacar-se sempre por sua qualidade, agilidade e
pontualidade.
1.6
Valores
Manter a honestidade, a ética e responsabilidade nos negócios em todos
os sentidos, pois assim terão sempre a confiança de seus fornecedores e
também de seus clientes que se sentem com segurança para poder fazer o
pedido e receber aquilo que ele exatamente está esperando.
1.7
Atividades Realizadas para o Funcionamento da Empresa
1.7.1 Área Administrativa e Financeira
Coordenar a equipe, contratar funcionários, administrar a folha de
pagamento, compras, finanças e banco, são atividades executadas pelo próprio
dono da empresa.
1.7.2 Recebimento dos Pedidos
24
Nesta primeira etapa, o cliente entra em contato com a empresa. Caso
ainda não seja cliente, é realizado um cadastro através da coleta das
informações necessárias para recepção do pedido: razão social, CNPJ,
inscrição estadual, nome fantasia, endereço, telefone, e-mail e outras
informações caso seja necessário.
Após sua identificação, o cliente passa as informações sobre seu
pedido, tais como: modelo, quantidade, tamanho, cor, estampa, tecido a ser
utilizado, forma de pagamento, que pode ser à vista ou para trinta dias e o
prazo para a entrega dos produtos confeccionados.
A seguir será descrito o processo de fabricação de pedidos de
camisetas.
1.7.3 Arte (desenho do silk)
Ao passar informações sobre seu pedido, o cliente define se o que está
sendo solicitado terá ou não algum tipo de estampa, que pode ser desenho ou
algo escrito. Nessa etapa, a arte é feita no computador através de um
programa chamado Corel Draw, em que já são detalhadas as cores e o
tamanho que o desenho ficará na camiseta. Assim que a arte tenha sido
elaborada, ela é impressa em papel vegetal ficando pronta para gravação nas
telas.
Posteriormente, estando a arte aprovada pelo cliente, o processo passa
para a fase seguinte que se subdivide em preparação da tela e corte.
1.7.4 Preparação da tela
A preparação da tela se divide em quatro etapas: realçar o desenho,
escolha do tamanho da tela a ser utilizada, limpeza da tela e transferência da
arte para a tela.
a) Realçando o desenho: ao receber a arte já impressa, o responsável
pela preparação da tela, coloca a mesma dentro de uma caixa de
papelão comum. Do lado de dentro da tampa da caixa é passado
thinner e então, a caixa é fechada para que o desenho fique no
escuro e abafado por aproximadamente cinco minutos. Este processo
25
é realizado para que a arte fique mais nítida, realçando o desenho;
b) Tamanho da tela: enquanto a arte fica na caixa, a tela é escolhida de
acordo com seu tamanho (pequena, média, grande, estreita ou larga);
c) Limpeza da tela: após ser escolhida, a tela passa por um processo de
limpeza. Primeiramente deve ser limpa com thinner, para retirar
qualquer resíduo da arte que estava anteriormente. Depois é passada
na tela uma emulsão verde e desta forma é colocada para secar no
escuro (parte inferior da mesa de luz). Esta etapa ocorre em
aproximadamente quinze minutos;
d) Transferência da arte para tela: depois que a tela está seca, a arte é
centralizada na parte superior da mesa de luz, e os objetos descritos
a seguir são colocados um sobre o outro respectivamente: a tela, uma
espuma do tamanho da arte, uma madeira fina também do tamanho
da arte e um peso. Depois as luzes são acesas por três minutos, para
que a arte possa passar para a tela.
Figura 2: Mesa de Luz
Fonte: Elaborado pelos autores, 2012.
Em seguida, a tela é colocada no tanque com água por 5 minutos, para
que a emulsão verde que estava onde o desenho foi transferido se desprenda
da tela. Após este tempo a tela é passada por um jato de água para retirar este
26
excesso.
Finalizada esta etapa, deve-se aguardar cerca de 30 minutos para que
ela seque ou se estiver com muita urgência pode-se utilizar um secador para
adiantar o processo.
1.7.5 Corte
Enquanto a tela está sendo preparada, outro colaborador inicia os cortes
dos tecidos de acordo com o pedido, para que os processos “caminhem”
juntos, assim quando todas as peças a serem silkadas estiverem cortadas, a
tela já está pronta para ser utilizada.
Figura 3: Mesa de Corte
Fonte: Elaborado pelos autores, 2012.
1.7.6 Silk
27
A Myko’s possui quatro mesas para realizar o silk: três mesas maiores
com capacidade de 20 peças cada (60 no total) para fazer costas e frente das
camisetas e uma mesa menor para fazer bolsos e mangas com capacidade de
42 peças.
Figura 4: Mesas de Silk
Fonte: Elaborado pelos autores, 2012.
As peças quando saem da etapa do corte já estão separadas por
tamanho, então, são estendidas nas mesas (para cada peça existe um
marcador para centralizar a mesma, isso evita que os silks fiquem em posições
diferentes), depois a tela é encaixada no marcador e a tinta é passada sobre a
tela. As peças são silkadas uma por vez, primeiro as costas e frente e depois
as mangas e bolsos.
A secagem varia com as condições climáticas do dia. Em dias de calor, a
secagem é quase instantânea, caso contrário a secagem é mais lenta. O tipo
de tecido também deve ser levado em consideração na secagem.
Depois de secas, são recolhidas e separadas novamente por tamanhos
e passadas para a etapa da costura.
A limpeza das mesas de silk é feita duas ou três vezes por ano
(dependendo do uso) e é realizada somente para retirar os excessos de
resíduos de tecidos e tintas que ficam na cola existente nas mesas. Esta cola
28
serve para fixar as peças e evitar que elas escorreguem durante o processo do
silk, sendo que ela é passada nas mesas geralmente após a terceira limpeza,
pois ela vai enfraquecendo, e não a cada encomenda. Para a limpeza é
utilizada água rás e espátula de ferro e para finalizar é usado um pano seco
para tirar retirar os resíduos que ainda tenham permanecido.
1.7.7 Costura
Após as peças serem silkadas, são enviadas para o setor de costura,
onde é feita a montagem e cada etapa é realizada em uma máquina específica.
Atualmente a Myko’s possui dezessete máquinas de costura, sendo que em
cada uma é realizado um tipo de costura como: gola, manga, barra e colocação
de elástico (no caso de calças).
O trabalho realizado pelas costureiras não é padronizado, elas são
preparadas para confeccionarem qualquer peça em todas as suas etapas.
Quando uma costureira termina seu processo, ajuda a outra costureira a
finalizar outra etapa, dando assim continuidade ao serviço.
Figura 5: Linha de Produção
Fonte: Elaborado pelos autores, 2012.
Próximo às mesas de costura ficam os estoques de aviamentos em uso,
29
dando agilidade às costureiras no momento de troca de linhas e fios, também
ficam próximos ao setor materiais como: botões, golas, punhos, etiquetas,
sacos para embalagens e outros materiais menores.
Figura 6: Estoque de aviamentos em uso - linhas
Fonte: Elaborado pelos autores, 2012.
Figura 7: Estoque de aviamentos em uso – golas e punhos
Fonte: Elaborado pelos autores, 2012
30
Figura 8: Layout das Máquinas de Costura
Fonte: Elaborado pelos autores, 2012.
Legenda
1º Máquina Vivinho – Produz Vivinho
2º Máquina Interloque – Fecha agasalhos, blusas e calças.
3º Máquina Galoneira – Faz barra de calças, prega gola e vivinho.
4º Máquina Galoneira – Faz barra de calças, prega gola e vivinho.
5º Máquina Galoneira – Faz barra de calças, prega gola e vivinho.
31
6º Máquina Pespontadeira – Faz qualquer tipo de costura e rebatido.
7º Máquina Overloque – Fecha Camisetas
8º Máquina Reta – Faz bico, camisetas e várias outras costuras.
9º Máquina Reta – Faz bico, camisetas e várias outras costuras.
10º Máquina Interloque – Fecha agasalhos, blusas e calças.
11º Máquina Interloque Jeans – Especialmente para fechar jeans
12º Máquina Overloque – Fecha Camisetas
13º Máquina Elastiqueira – Rebate elástico
14º Máquina Overloque – Fecha Camisetas
15º Máquina Overloque – Fecha Camisetas
16º Máquina Singer – Prega Botão
17º Máquina Casadeira – Faz casinhas para botão.
1.7.8 Embalagem
Após terminada a fase da costura, as camisetas prontas são colocadas
em uma mesa própria para organização das peças já prontas, elas são
esticadas e dobradas, colocadas nas embalagens e separadas por tamanho.
1.8
Colaboradores
A empresa começou em 1987 com apenas um colaborador o qual
compõe o quadro até os dias de hoje: o próprio dono, Carlos Roberto Marola.
Era ele quem exercia todas as funções desde vendas até a execução da mão
de obra e, com a sobrecarga de serviços e o desejo de expandir seu negócio,
houve a necessidade da expansão do quadro de colaboradores.
Atualmente a Myko’s conta com uma equipe de sete colaboradores
capacitados, tendo cada um, sua área de atuação:
a) quatro no setor de costura, sendo que uma delas auxilia no corte;
b) um no silk;
c) um para auxiliar as costureiras e finalizar o processo (verifica se a
peça está sem defeitos, passa a mesma caso seja necessário, dobra
e coloca na embalagem);
d) e o próprio dono, que desempenha funções como desenhar a arte,
32
corte dos tecidos e é responsável pelo setor administrativo da
confecção. Porém, se necessário, realiza todas as funções do
processo.
1.9
Produtos Comercializados
Dentre as variedades de confecções realizadas pela Myko’s, destacam-
se os principais: uniformes, calças, saias, vestidos, camisas sociais, camisetas.
Entre janeiro e fevereiro considera-se um período crítico onde
concentram maior volume por pedido. São produzidas em média de 250 a 300
camisetas por dia, considerando que as camisetas são somente de uma cor.
Esta classe de encomenda tem um facilitador, pois como as peças são
monocromáticas, não há perda de tempo na produção no que se refere à troca
de linhas e fios das máquinas de costura.
1.10 Política de Qualidade
A política de qualidade da empresa é a satisfação dos clientes,
atendendo por completo suas necessidades e procurando superar as suas
expectativas.
1.11
Fornecedores
Os fornecedores trabalham em conjunto para obter o sucesso da
organização.
Cada fornecedor possui sua particularidade. Alguns deles após a
solicitação de material ter sido feita, o produto adquirido é remetido e a entrega
é feita no dia seguinte ao pedido. Dependendo do fornecedor, pode ocorrer
uma demora de 20 a 25 dias se não estiver disponível o material requisitado.
Como cada tipo de produto solicitado tem seu tempo de remessa, a empresa
mantém um estoque de segurança para cada tipo, ficando mais atentos aos
pedidos dos clientes, observando os materiais que tem mais saída e aqueles
que a reposição é demorada.
Caso ocorra de não ter o material necessário para atender o pedido do
33
cliente, será preciso comprar com algum distribuidor, porém o preço pago pelo
material será maior e o lucro por peça cairá. Mas este procedimento só é feito
quando se trata de algum cliente antigo e que tenha muita urgência.
Os principais fornecedores da empresa Myko’s são:
Figura 9: Fornecedores
Fonte: Elaborado pelos autores, 2012.
1.12 Clientes
A empresa conta com um quadro amplo de clientes que são empresas
privadas, públicas e até pessoas autônomas, como segue na imagem abaixo.
Não possuem muitos clientes permanentes, mas os garantem dando
ótimo atendimento e oferecendo produtos com qualidade.
Alguns clientes não são da cidade de Lins e por gostarem dos produtos
da Myko’s, fazem seus pedidos por telefone e o proprietário faz a entrega
pessoalmente ou envia por correio, desta forma não deixa margem para a
concorrência, agradando e satisfazendo a todos, como por exemplo, o IAL, que
está presente no quadro de clientes há 20 anos.
34
Figura 10: Clientes
Fonte: Elaborado pelos autores, 2012.
35
CAPÍTULO II
APLICAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA EM UMA EMPRESA DE
CONFECÇÃO
2
INTRODUÇÃO
Na administração da produção ocorreu o surgimento de novas filosofias,
e em outras ocasiões novas teorias, ferramentas e
técnicas foram
apresentadas aos envolvidos ligados às questões da gestão dos sistemas
produtivos.
Atualmente as empresas competitivas possuem diferenças em relação
às empresas medianas, aperfeiçoando-se continuamente, enquanto outras
convivem com os mesmos problemas por muito tempo. Pensando nisso, o que
motiva as empresas a procurarem o aperfeiçoamento é conseguir melhor
posição no mercado. Portanto, a técnica conhecida como produção enxuta
mostra-se eficaz na melhoria e na eficiência do sistema produtivo. A referência
internacional em produção enxuta é a montadora de automóveis Toyota, que
criou seu próprio sistema de produção, levando a empresa à resultados muito
superiores aos obtidos pelas montadoras norte-americanas e europeias, as
quais adotavam, naquela época, o tradicional sistema de produção em massa.
O sistema de produção enxuta utiliza diversas ferramentas e técnicas e
procura aprimorar a organização de forma a atender as necessidades dos
clientes no menor prazo, com a mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao
mesmo tempo tenta aumentar a segurança e a moral de seus colaboradores,
envolvendo e integrando todas as partes da organização. A produção enxuta
cita uma série de princípios para eliminar desperdícios durante a produção,
buscando atingir as expectativas dos clientes. Suas técnicas procuram
minimizar as perdas dentro das empresas, gerando produtos ao menor custo,
possibilitando à organização produzir a um preço menor e sem a perda da
qualidade.
A utilização desse sistema é importante para o processo produtivo, pois
busca a otimização da produção, procurando sempre produzir o máximo com o
mínimo de recursos ou, em outras palavras, com a máxima produtividade.
36
2.1
Produção
No mundo globalizado e com mercado cada vez mais competitivo,
empresas têm buscado os mais diversos recursos para que assim consigam se
destacar e aumentar sua competitividade perante seus concorrentes,
procurando compreender como sobreviver em um mercado com disputas cada
vez mais acirradas. (MILANI; OLIVEIRA, 2010)
Conforme afirmam Costa, Lima e Veiga (2008), com a relação entre a
revolução nos modelos de negócio e as mudanças ocorridas nos sistemas de
produção, estabeleceu-se uma dinâmica para a solução dos problemas no que
diz respeito à eficiência e eficácia destes sistemas. O efeito é o aumento no
nível de competição, onde o resultado é o crescimento dos padrões globais de
desempenho e das expectativas dos clientes, ou seja, cada vez mais as
empresas devem estar aptas a competirem, adequando-se às mudanças de
demanda do mercado, evolução tecnológica e estratégia competitiva.
De acordo com Milani e Oliveira (2010), para a manutenção da
competitividade e garantia da sobrevivência, as empresas necessitam de uma
gestão altamente eficaz, que seja capaz de romper paradigmas e tragam o
comprometimento com a melhoria contínua. São diversos os métodos de
trabalho e práticas gerenciais criadas para solucionar problemas produtivos nas
organizações, no entanto, existem diversas limitações em sua adoção pelas
empresas quando se considera suas diferentes aplicações.
Já para Martins e Laugeni (2006), a função produção é entendida como
conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em
outro com maior utilidade e acompanha o homem desde sua origem,
empregando a atividade produtiva como meio de subsistência e de forma
organizada, assim surge o artesanato que posteriormente evoluiu para as
fábricas, logo após o advento da revolução industrial. Os artesões que até
então trabalhavam em suas próprias oficinas, começaram a serem agrupados
nas primeiras fábricas. Essa verdadeira evolução na maneira como os produtos
eram fabricados trouxe consigo algumas exigências, como:
a) padronização dos produtos e seus processos de fabricação;
b) o treinamento e a habilitação da mão de obra direta;
c) a criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão;
37
d) o desenvolvimento de técnicas de planejamento, controles financeiros
e da produção.
e) o desenvolvimento de técnicas de vendas.
Para definições mais técnicas, podem-se citar autores como Riggs,
Mayer e Monks. Riggs afirma que o sistema de produção é um processo
planejado pelo qual elementos são transformados em produtos úteis, ou seja,
um procedimento organizado para se conseguir a conversão de insumos em
produtos acabados; Mayer entende que em uma organização fabril, produção é
a fabricação de um objeto material, mediante a utilização de mão de obra,
materiais e equipamentos; Monks apresenta uma definição mais concisa, onde
para ele, os sistemas de produção transformam insumos em produtos de maior
valor; insumos são recursos como mão de obra, materiais e capitais; por outro
lado, os produtos variam desde artigos montados até todo tipo de serviços.
(apud RUSSOMANO, 1995)
Cada empresa adota um sistema de produção para realizar as suas
operações e produzir seus produtos ou serviços da melhor maneira possível e,
com isso, garantir sua eficiência e eficácia. O sistema de produção é a maneira
pela qual a empresa organiza seus órgãos e realiza suas operações de
produção, adotando uma interdependência lógica entre todas as etapas do
processo produtivo, desde o momento em que os materiais e matérias-primas
saem do almoxarifado até chegar ao depósito como produto acabado.
(CHIAVENATO, 2005)
Administrar o sistema produtivo é utilizar, da melhor forma, os recursos
destinados à produção de bens e serviços para geração de valor ao
consumidor, sempre ressaltando a importância da avaliação da capacidade
produtiva e da demanda de mercado. (MILANI; OLIVEIRA, 2010)
2.2
Produção Enxuta
A Toyota no Japão foi a pioneira na aplicação dos métodos de produção
enxuta e o pensamento enxuto destila a essência da abordagem enxuta para
qualquer empresa ou organização, em qualquer setor ou país. Para enxugar a
empresa é preciso entender os clientes e o que eles valorizam. Para manter a
empresa focada nestas necessidades deve-se definir as atividades dentro da
38
empresa e mais tarde, da mesma forma as atividades na cadeia maior de
abastecimento. Para satisfazer os clientes, é necessário eliminar ou pelo
menos reduzir as atividades com perdas e que os clientes não desejariam
pagar por elas. (HINES; TAYLOR, 2000)
Segundo Liker (2005), a Toyota chamou a atenção mundial pela primeira
vez em 1980, quando notaram a eficiência e qualidade japonesa e por volta de
1990 ficou evidente que havia algo mais especial em relação a Toyota, quando
comparada com outras indústrias automobilísticas do Japão. Os carros não
surpreendiam pelo design ou desempenho, embora rodassem com suavidade e
seu design fosse bastante sofisticado. O modo como a Toyota concebia e
fabricava seus veículos levava a uma inacreditável consistência nos processos
e produtos e seus carros planejados eram velozes e mais confiáveis, a um
preço competitivo, mesmo pagando salários altos aos seus funcionários.
Igualmente impressionante era o modo como a Toyota resolvia seus problemas
e ressurgia ainda mais forte.
Henry Ford, no início do século XX, criou o sistema de produção em
massa, porém os engenheiros da Toyota constataram a ineficácia deste
sistema para o Japão no período pós-guerra e para competir novamente no
mercado automobilístico, a Toyota necessitava de um modelo que fosse capaz
de otimizar a produção reduzindo custos, foi criado então: o Sistema Toyota de
Produção (STP). A Toyota foi revolucionária, pois não havia outro modelo como
este no Japão e, o único modo de vencer era trabalhar junto aos funcionários,
mostrando como e o que era para ser feito. Então, aos poucos, com dedicação
e colaboração de todos, os resultados e benefícios do novo sistema
começaram a surgir. (MILANI; OLIVEIRA, 2010)
O problema naquela época estava em como reduzir custos e
simultaneamente produzir em pequenas quantidades, sendo então os
princípios fundamentais do STP desenvolvidos a partir dessas necessidades.
(COSTA; LIMA; VEIGA, 2008)
Afinal, qual é a real contribuição do Sistema Toyota de Produção e
por que as empresas desejam tanto adotar essa prática de gestão? A
produção enxuta tem se destacado como diferencial competitivo, pois
se relaciona à capacidade que as empresas possuem de planejar
estrategicamente suas operações produtivas. (MILANI; OLIVEIRA,
2010, p. 5)
A produção enxuta não é simplesmente um modelo de gestão, ela
39
representa um marco revolucionário na reconfiguração do sistema produtivo
contemporâneo e é o ponto principal da profunda transformação ocorrida nos
sistemas de produção, alterando o modelo em massa para uma produção
controlada e enxuta. (MILANI; OLIVEIRA, 2010)
O produtor enxuto, em contraste ao produtor em massa, combina as
vantagens do artesanato e da produção em massa, enquanto evita o alto custo
do primeiro e a rigidez do último. Isso requer manter menos que a metade do
inventário necessário, resultando em quantidades menores de produtos
defeituosos e produzir uma melhor e maior variedade de produtos. (HAYES;
PISANO, 2009)
A produção enxuta foi implementada em companhias ao redor do mundo
e desde a publicação de A máquina que mudou o mundo, Machine that
changed the world, enxuta é a palavra que tem sido usada para referir-se ao
Sistema Toyota de Produção (STP), que significa fazer mais com menos:
menos esforço humano, menos espaço, menos invenção, menos investimento
em novas ferramentas. (CARVALHO; LOPES, 2011)
Outro aspecto importante na produção enxuta e a maneira de realizar
melhorias neste sistema de produção é identificar os problemas e este é
somente o primeiro passo. Para as pessoas poderem realizar modificações
consistentes, elas precisam saber como realizá-las e saber quem é
responsável por elas. (MARTINS; LAUGENI, 2006)
Os desperdícios, de uma maneira ampla, devem também ser
identificados em toda a cadeia de valor de cada produto para posterior
eliminação. Fazem parte dessa cadeia de valor a definição do produto, o
gerenciamento de informações, desde o aceite do pedido até o planejamento
detalhado da entrega e a transformação física dos materiais. As etapas dos
processos devem ser desenhadas para poder ocorrer continuamente. Desta
forma é possível fornecer ao cliente o que ele deseja e somente quando ele
deseja. Produzir somente o que o cliente deseja é um conceito básico da
produção enxuta. (MARTINS; LAUGENI, 2006)
O sistema produtivo pode ser considerado em duas categorias: produzir
contra a demanda ou sistema de puxar e produzir contra previsões de
demanda ou para estoque ou sistema de empurrar. Algumas empresas aplicam
a política de não produzir nada até que um consumidor faça um pedido,
40
enquanto outros acreditam que os produtos devam ser feitos em grandes
quantidades na esperança de que serão consumidos. A principal vantagem do
sistema empurrado é a previsibilidade da programação e carga das máquinas,
o que resulta na computadorização, tornando possível fazer planos envolvendo
a produção de produtos com mix variados. (HAYES; PISANO, 2009)
De acordo com Liker (2005), o verdadeiro trabalho de implementação do
conceito enxuto, implica na interação dos trabalhadores ativos nas sugestões
de melhoria e o Modelo Toyota vai muito além, ele estimula, ampara e de fato
exige o envolvimento dos funcionários. Trata-se mais de uma cultura do que
um conjunto de técnicas para eficiência e melhoria. Existem 14 princípios que
são alicerce do STP:
a) Princípio 1 - basear as decisões administrativas em uma filosofia de
longo prazo, mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto
prazo;
b) Princípio 2 - criar um fluxo de processo contínuo para trazer os
problemas à tona;
c) Princípio 3 - usar sistemas puxados para evitar a superprodução;
d) Princípio 4 - nivelar a carga de trabalho (Heijunka);
e) Princípio 5 - construir uma cultura de parar e resolver problemas, para
obter a qualidade desejada logo na primeira tentativa;
f) Princípio 6 – tarefas padronizadas são as bases da melhoria contínua
e da capacitação dos funcionários;
g) Princípio 7 - usar controle visual para que nenhum problema fique
oculto;
h) Princípio 8 – usar somente tecnologia confiável e plenamente testada
que atenda aos funcionários e processos;
i) Princípio 9 - desenvolver líderes que compreendam completamente o
trabalho, vivam a filosofia e a ensinem aos outros;
j) Princípio 10 - desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam
a filosofia da empresa;
k) Princípio 11 - respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores,
desafiando-os e ajudando-os a melhorar;
l) Princípio 12 - ver por si mesmo para compreender completamente a
situação (Genchi Genbutsu);
41
m)Princípio 13 - tomar decisões lentamente por consenso, considerando
completamente todas as opções e implementá-las com rapidez;
n) Princípio 14 - tornar-se uma organização de aprendizagem pela
reflexão incansável (Hansei) e pela melhoria contínua (Kaizen).
Embora as razões para que seja implantada a produção enxuta sejam
muitas, devem-se também ser considerados os problemas e dificuldades
encontrados pelas empresas no processo de implantação e que podem estar
relacionados à questão da mudança, pois provocam falta de compreensão da
filosofia de trabalho. (MILANI; OLIVEIRA, 2010)
No sistema de produção enxuta, tenta-se chegar à perfeição, a qual
dificilmente se alcança, pois muitas empresas que dizem ter este sistema
implantado têm, às vezes, apenas um conjunto de ferramentas em uso ou
departamentos específicos operando em partes dentro do conceito de
produção enxuta. Assim, para a implementação de um sistema de produção
enxuto é necessário a utilização de suas diversas ferramentas e técnicas, tais
como: just-in-time (JIT), layout, kaizen e optimized production technology –
OPT (tecnologia de produção otimizada). (MARTINS; LAUGENI, 2006)
2.3
Just-in-time (JIT)
A produção just-in-time, ou JIT, tem recebido maior atenção que
qualquer outro novo conceito ou técnica de manufatura e isto pode ser
atribuído à filosofia do JIT ter sido um sucesso impressionante de produção do
Japão. (ETTKIN; HUNT; RAISZADEH, 1990)
A técnica do JIT foi desenvolvida para combater o desperdício, pois toda
atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto é considerada
um desperdício. Sendo assim, estoques, os quais ocupam espaço e custam
dinheiro, transporte interno, paradas intermediárias devido esperas no
processo,
refugos
e
retrabalhos,
são
formas
de
desperdício
e
consequentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo. (MARTINS;
LAUGENI, 2000)
Conforme ilustrado na figura a seguir, o retrabalho (termo usado em
relação aos produtos que podem ser consertados fora da linha) deveria ser
encarado como forma de perda e cada item deveria representar uma forma de
42
estoque excessivo. (HUTCHINS, 1993)
Figura 11: Retrabalho
Fonte: Hutchins, 1993, p.46
Eliminar desperdícios significa analisar todas as áreas e as atividades
realizadas nelas para que possam ser eliminadas aquelas que não agregam
valor à produção, como relaciona Hutchins (1993):
a) Entregas imprevisíveis ou não confiáveis: quanto menos confiáveis
são as entregas, maior é a necessidade de estoques. Estes estoques
comprometem o capital da empresa. Este problema está relacionado
a falhas na entrega do fornecedor, possibilidade da falta de matéria
prima, dimensionamento do estoque de segurança;
b) Má
qualidade
dos
fornecedores:
estabelecer
relacionamentos
colaborativos de longo prazo com fornecedores, baseados no mútuo
interesse na quantidade das vendas do produto final;
c) Estoques de materiais em processo na fábrica: se forem melhor
estimados
diminuindo
o
material
em
processo,
o
resultado
representará o grau de oportunidade de melhoramento através do JIT.
43
Numa fábrica JIT ideal esse número deverá ser zero e quebras de
máquina, absenteísmo, preparação de máquina, capacidade da
máquina, habilidade do operador, planejamento do processo, mix de
produtos, variações do material e modificações no produto, são
algumas causas que devem ser minimizadas.
Tanto acadêmicos quanto jornais profissionais na área de produção e
gerenciamento de inventários têm apresentado muitas discussões sobre as
características do JIT e embora não haja uma definição universal do que o
constitui, as seguintes afirmações são geralmente aceitas como os 4 dos mais
importantes componentes do JIT: (ETTKIN; HUNT; RAISZADEH, 1990)
a) funcionários flexíveis e mais envolvidos no processo da tomada de
decisão;
b) redesenhar o layout da planta a fim de melhorar o fluxo de produtos e
componentes compartilhados;
c) relacionamentos mais estreitos com fornecedores, como por exemplo,
o desenvolvimento de parcerias;
d) flexibilidade de equipamentos, que inclui a troca de equipamentos
para outros menores, mais simples e padronizados ou reduzir os
tempos de produção.
O just-in-time é um termo utilizado para indicar que um processo é capaz
de responder instantaneamente a uma demanda, sem necessidade de
qualquer estoque adicional, seja na expectativa de demanda futura ou como
resultado de ineficiência no processo. A principal meta do JIT é o atingimento
de estoque zero, não apenas limitado ao estoque da empresa, mas sim
pensando em toda a cadeia de suprimentos. Deve-se pensar sempre em
questões como: Por quê, afinal, mantemos estoque? ou Por quê temos
estoques intermediários em vez de apenas produto sendo efetivamente
processado em cada instante?, pois assim causas se tornam evidentes, das
quais cada uma pode ser pormenorizada em detalhes ou subcausas.
(HUTCHINS, 1993)
Para Hutchins (1993), existe algo que diferencia umas empresas das
outras quando se diz respeito ao sucesso do programa JIT: não há estoques.
Isto significa ausência total de estoque e é preciso pensar em todos os setores
da empresa no quais normalmente há estoque e perguntar-se o por quê de
44
estoque de matérias-primas, ferramentas, peças, combustível e lubrificantes.
Conforme citam Martins e Laugeni (2000), os dez mandamentos do JIT
são:
a) jogue fora velhos e ultrapassados métodos de produção;
b) pense em formas de fazê-lo funcionar;
c) trabalhe com as condições existentes;
d) não espere a perfeição – 50% está muito bom no começo;
e) corrija imediatamente os erros;
f) não gaste muito dinheiro com melhorias;
g) a sabedoria nasce nas dificuldades;
h) pergunte Por quê? pelo menos cinco vezes até que encontre a
verdadeira causa;
i) é melhor a sabedoria de dez pessoas ao conhecimento de uma;
j) as melhorias são ilimitadas.
O just-in-time não é um termo para um novo conceito, ele representa um
objetivo, uma meta, a qual é a total eliminação dos estoques e a manutenção
de mínimo material em processo e, para atingir este objetivo, sendo necessário
envolver, desenvolver e integrar muitos conceitos e técnicas, como por
exemplo, através da mudança no pensamento gerencial e nos valores da
cultura industrial. (HUTCHINS, 1993)
Hoje a filosofia do JIT é mais uma filosofia gerencial, pois ela busca não
apenas eliminar o desperdício, mas também em colocar o componente certo,
no lugar certo e na hora certa, onde as partes são produzidas em tempo de
atenderem às necessidades de produção, o que leva a estoques menores,
custos mais baixos e melhor qualidade. (MARTINS; LAUGENI, 2000)
É importante que se entenda que o JIT é apenas uma das formas de se
alcançar o verdadeiro objetivo do Sistema Toyota de Produção, ou seja,
aumentar os lucros através da completa eliminação de perdas. (GHINATO,
1995)
A meta final somente será atingida quando o JIT estiver presente em
toda a cadeia de suprimentos e por isso, as relações entre fornecedores e
consumidores são fundamentais no alcance do JIT. (HUTCHINS, 1993)
Russomano (1995), salienta que o objetivo do sistema de produção justin-time é o de aumentar o retorno sobre o investimento da empresa através do
45
aumento da receita, da redução dos custos e do imobilizado e da participação
dos empregados no processo produtivo e isso é conseguido através da
aplicação de alguns preceitos como: preparo rápido de máquinas, disposição
física celular, redução de estoques, círculos de controle de qualidade, lotes de
produção pequenos, qualidade absoluta, produção puxada e manutenção
preventiva.
Para que a receita seja aumentada pode-se melhorar a qualidade, com
uma produção mais rápida, com lotes menores e melhor movimentação, o que
irá permitir melhor atendimento às necessidades dos consumidores. Já a
redução de custo pode ser obtida através de alterações no processo com
cortes no material e na mão de obra e o imobilizado reduzido através de um
estoque menor, com entregas mais escalonadas por parte dos fornecedores.
(RUSSOMANO, 1995)
Também para Martins e Laugeni (2000), a aplicação adequada do
sistema JIT leva a empresa a obter maiores lucros e melhor retorno sobre o
capital investido, pois com esse método é possível reduzir custos, estoques e
melhorar a qualidade.
Entretanto, no just-in-time, o principal aspecto sacrificado é a utilização
da capacidade. Quando ocorrem interrupções na produção ao se usar um
sistema tradicional, os estoques permitem que cada estágio continue
trabalhando, atingindo assim a alta utilização da capacidade, produzindo mais
componentes. A redução do nível de estoque permite enxergar os problemas
que ocorrem na produção a fim de reduzi-los. No sistema JIT, qualquer
interrupção irá afetar o resto do processo ao longo de toda a produção.
Técnicas de arranjo físico e de fluxo também são importantes no JIT,
pois longas rotas de processos ao longo da fábrica fornecem oportunidades
para a geração de estoques e não agregam valor aos produtos e reduzem a
velocidade de atravessamento de produtos. (SLACK et al., 1996)
Para Slack et al. (1996), algumas práticas básicas de trabalho formam a
preparação para a organização e para seus funcionários, sendo fundamentais
na implementação do JIT, tais como:
a) Disciplina: os padrões de trabalho no que diz respeito a segurança
dos funcionários e da empresa, devem ser seguidos por todos o
tempo todo;
46
b) Flexibilidade: expandir as responsabilidades, aplicando tanto aos
gerentes quanto ao pessoal do chão de fábrica;
a) Igualdade: políticas de recursos humanos que são injustas e
separatistas devem ser descartadas. Muitas empresas oferecem
condições diferentes para diferentes níveis de pessoal, como
estacionamentos e refeitórios especiais para funcionários da produção
e administrativo;
b) Autonomia: delegar cada vez mais responsabilidade às pessoas
envolvidas nas atividades diretas do negócio, ao chão de fábrica,
como por exemplo, autoridade para parar a linha caso encontre algum
problema na qualidade;
c) Desenvolvimento de pessoal: criar mais membros da empresa que
possam suportar os rigores de ser competitivo, o que assegura um
mix de pessoas com maior conhecimento trabalhando em atividades
de aprimoramento;
d) Criatividade: buscar aprimorar o trabalho e fazê-lo com excelência,
pensando sempre em melhorá-lo para a próxima vez em que for
realizado.
Estudos de casos mostraram benefícios de um programa JIT
implementado por completo em uma empresa:
a) 80 a 90% de redução no investimento em inventários;
b) 80 a 90% de redução no tempo de espera de produção;
c) 75% de redução em retrabalho;
d) 50% de redução de espaços necessários.
Segundo citam Ettkin, Hunt e Raiszadeh (1990), como as grandes
empresas têm utilizado o JIT, as pequenas companhias também vem
implementando em suas operações, pois estão sendo forçados a mudar seu
estilo de produção para poder adequar-se às necessidades dos grandes
fabricantes. Se o conceito JIT é funcionar de forma eficaz em empresas de
manufatura de pequeno porte, os pequenos fabricantes então devem
desenvolver uma compreensão clara dos elementos básicos do sistema JIT,
pois de acordo com uma pesquisa realizada, estas pequenas empresas
geralmente não entendem o que é o sistema JIT e o que é envolvido na
implementação deste programa. Elas devem entender os princípios básicos e a
47
filosofia do JIT e se eles estão sendo competitivos na economia global.
De acordo com Slack et al. (2002), a qualidade do desempenho da
produção deve ser alta, porque distúrbios na produção devido a erros irão
reduzir o fluxo de materiais, a confiabilidade interna de fornecimentos, além de
gerar o aparecimento de estoques, caso os erros reduzam a taxa de produção.
2.3.1 JIT e utilização da capacidade
Ainda para Slack et al. (2002), mesmo num ambiente avançado de JIT, o
atingimento de altos padrões em todos os objetivos de desempenho da
produção requer alguns sacrifícios. No JIT, o principal aspecto sacrificado é a
utilização da capacidade. Quando ocorrem interrupções de produção no
sistema tradicional, os estoques permitem que cada estágio continue
trabalhando, atingindo, portanto, alta utilização de capacidade. Essa alta
utilização não necessariamente faz com que todo o sistema produza mais
componentes. Normalmente, a produção extra vai para os grandes estoques
isoladores.
No sistema JIT, qualquer interrupção irá afetar o resto do sistema,
causando interrupções ao longo de toda a produção. Isso necessariamente
levará à baixa utilização da capacidade, ao menos em curto prazo. Contudo, os
defensores do JIT argumentam que não há vantagem em produzir
componentes só para mantê-los em estoque. A menos que esta produção seja
útil e possibilite à empresa em sua totalidade produzir produtos vendáveis, não
há razão para produzi-la. Na verdade, produzir apenas para manter alta
utilização de capacidade não só não tem sentido, como é contraprodutivo, já
que o estoque extra produzido serve somente para dificultar o aprimoramento
da produção. Para um dado nível de demanda, os requisitos de capacidade
são geralmente mais baixos sob condições do JIT (SLACK et al., 2002)
2.3.2 JIT - Uma filosofia e um conjunto de técnicas
Para entender o JIT, deve-se analisá-lo em dois níveis. No aspecto mais
geral, o JIT é normalmente chamado de uma filosofia de manufatura: isto é, dá
uma visão clara, que pode ser utilizada para guiar as ações dos gerentes de
48
produção na execução de diferentes atividades em diferentes contextos. Ao
mesmo tempo, o JIT é uma coleção de várias ferramentas técnicas, as quais
fornecem as condições operacionais para suportar essa filosofia. (SLACK et al.,
2002)
2.4
Layout
O estudo do layout pode trazer consequências desastrosas se não forem
observadas algumas recomendações. É necessário um estudo planejado do
sistema
de
informações
relacionado
com
a
distribuição
de
móveis,
equipamentos e pessoas pelo espaço disponível, da forma mais racional
possível, considerando também, que o arranjo físico acaba por influir na
motivação, gerando maior ou menor eficiência no trabalho. (ARAUJO, 2001)
Abrantes (2004) aborda que a falha humana pode ser decorrente de
condições inadequadas, que muitas vezes poderão estar relacionadas com o
layout implantado, além de causar desconforto, doenças e/ou acidentes,
podem induzir ao erro, diminuindo o rendimento humano, afetar o trabalhador
em suas atividades e como resultado, afetar os resultados da empresa.
Na elaboração do layout, como citam Martins e Laugeni (1998), algumas
etapas devem ser seguidas:
a) determinar a quantidade a produzir;
b) determinar quantidade de turnos de trabalho;
c) planejar o todo e depois as partes;
d) planejar o ideal e depois o prático;
e) seguir a sequência: local → layout global → layout detalhado
→implantar e reformular sempre que necessário (até onde for
possível);
f) calcular o número de máquinas;
g) selecionar o tipo de layout e elaborar o layout considerando o
processo e as máquinas;
h) planejar o edifício;
i) desenvolver instrumentos que permitam a clara visualização do
layout;
j) utilizar a experiência de todos;
49
k) verificar o layout e avaliar a solução;
l) vender o layout;
m) implantar.
Conforme Rocha (1995), o prédio deve ser adaptado ao arranjo
desejado e as disposições de máquinas, equipamentos, área de circulação,
depósitos e demais itens necessários vão determinar as dimensões do prédio a
ser construído, e quando a fábrica está em operação, as modificações do
arranjo físico devem ser adaptadas ao prédio existente, o que pode limitar a
realização do layout ideal. Busca-se com o estudo do layout, a utilização
racional do espaço físico disponível, reduzir ao mínimo as movimentações de
materiais, produtos e pessoas, obter um fluxo coerente de fabricação,
oferecendo
melhores
condições
de
trabalho
aos
funcionários,
evitar
investimentos desnecessários, permitir manutenção, possibilitar supervisão e
obtenção da qualidade e obter soluções flexíveis, isto é, possíveis de serem
modificadas sem maiores atropelos.
Araujo (2001) considera necessário efetuar estudos para modificar o
layout quando surgem alguns indicadores de mau aproveitamento de espaço:
a) Demora excessiva: é um indicador de que algo naquele ambiente
precisa ser modificado, decorrente de uma deficiência da distribuição
espacial;
b) Fluxo confuso de trabalho: o fluxo indevido causa demora no
andamento burocrático, assim como decisões errôneas, consultas
desnecessárias a pessoas só por estarem próximas e demora
excessiva em fluxos secundários;
c) Excessiva acumulação: a má distribuição espacial pode gerar
acúmulo de pessoas e documentos. As unidades crescem e fica difícil
aumentar o espaço físico, pois esta decisão não depende deste
crescimento;
d) Má projeção de locais de trabalho: decorre na maioria das vezes, do
fato de a projeção ter sido elaborada por pessoal não qualificado ou
ter sido elaborada segundo a vontade de cada grupo de pessoas
destinadas a determinado espaço;
e) Perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra: lapso de
tempo percorrido entre unidades da organização criam desperdício de
50
tempo. A elaboração e análise de processos podem detectar esse tipo
de deficiência.
A elaboração do layout é uma atividade multidisciplinar, que envolve
diversas áreas da empresa. Por isso, é importante utilizar a experiência de
todos na elaboração, na verificação e na determinação de soluções.
(MARTINS; LAUGENI, 2006)
2.4.1 Dimensionamento do número de máquinas
É essencial no arranjo físico que se conheça a quantidade de itens a ser
colocada a disposição, calculando a quantidade de máquinas em função da
produção e eficiência delas. (ROCHA, 1995)
Conforme Martins e Laugeni (2006), a quantidade de equipamentos a
ser utilizada depende do número de turnos, das especificações técnicas de
cada equipamento e de suas capacidades produtivas, que poderá se limitar
dependendo dos gargalos, isto é, dos processos ou equipamentos que limitam
a capacidade da produção e que devem ser identificados.
2.4.2 Dimensionamento dos espaços no layout industrial
Segundo Abrantes (2004), um layout industrial é formado por um
conjunto de postos de trabalhos e seus complementos, e cada um possui
complexidades, configurações e características próprias, que podem variar de
acordo com os processos de fabricação existentes nas plantas industriais.
2.4.2.1 Espaço de trabalho
Conforme Abrantes (2004), os espaços de trabalhos são necessários
para o organismo realizar os movimentos requeridos para o trabalho e o
dimensionamento correto é fundamental para que os operadores possam
desempenhar bem suas atividades. Os espaços para os operadores
trabalharem, vão estar relacionados com as dimensões do corpo humano,
postura do corpo e com os movimentos exigidos pelo trabalho e com o tipo de
atividade a ser executada. As posturas mais usuais são em pé, sentado e
51
deitado, porém dependendo da atividade a ser realizada, exigem que os
funcionários se desloquem em várias direções, variando o espaço de trabalho.
Figura 12: Espaços de trabalhos recomendados para algumas posturas típicas
Fonte: Abrantes, 2004, p. 33
É importante afirmar que o dimensionamento adequado dos espaços é
um grande avanço para tornar os ambientes de trabalho seguros e corretos.
2.4.2.2 Superfície de ocupação
Rocha (1995) afirma que cada máquina a ser colocada no chão, ocupa
uma superfície proporcional a suas dimensões e que além dessa área, há
necessidade de duas áreas adicionais. A primeira tem por objetivo proporcionar
a realização do trabalho pelo operador; a segunda, possibilitar que as
máquinas próximas sejam operadas.
A área ocupada por uma máquina é resultante do somatório de três
52
superfícies:
a) Superfície estática: correspondente à projeção do equipamento no
solo, aquela ocupada pela máquina no chão;
b) Superfície gravitacional ou de gravitação: é a área reservada para
possibilitar estocagem próxima às máquinas, permitir operação,
abastecimento e retirada de produtos prontos;
c) Superfície de circulação: destinada a circulação de materiais e
pessoas em torno da máquina.
2.4.2.3 Situações a serem observadas no planejamento do layout industrial
Conforme Araujo (2001), alguns aspectos e informações devem ser
observados e coletados pelo gerente responsável, antes de ser iniciada a
adoção do layout, tais como: detalhes do trabalho executado em cada unidade,
quantidade de colaboradores, necessidade de comunicação dentro da unidade,
isolamento
auditivo
ou
visual,
compartimentação
(isolamento
físico),
iluminação, portas e janelas, localização de mesas e cadeiras e quantidade de
equipamentos e máquinas. Estas informações permitirão uma visão ampla da
área que será estudada para a implantação do layout.
De acordo com Abrantes (2004), no planejamento ou análise do arranjo
físico não se pode pensar isoladamente nos postos de trabalho, mas sim, em
um conjunto de variáveis que irão harmonizar e integrar os equipamentos, a
mão de obra, os materiais, ás áreas de movimentação. Deve-se observar os
vários princípios que regem um layout, principalmente o Principio da Satisfação
e Segurança.
Existem várias variáveis que podem ser estudadas:
a) Riscos existentes nos processos: deve se ter em mente que pessoas
trabalharão neste ambiente e os riscos devem ser eliminados. Estes
riscos podem ser relacionados com: riscos físicos (ruído, vibrações,
pressões anormais, temperaturas extremas, radiações, infrassom e
ultrassom), riscos químicos (poeiras, fumaças, névoas, neblinas,
gases e vapores) e riscos biológicos (bactérias, fungos, bacilos,
parasitas, protozoários e vírus) existentes nos ambientes de trabalhos
e que podem ser prejudiciais à saúde dos colaboradores;
53
b) Ruído: um dos grandes problemas encontrados em uma unidade
industrial é o ruído. Áreas ruidoras devem ser isoladas dos demais
centros de produção e às vezes pode-se diminuir o ruído de máquinas
instalando silenciadores nas válvulas de descarga de ar comprimido;
c) Calor: ao se planejar o layout destas áreas é importante determinar o
menor número de funcionários a esse risco e realizar o mapeamento
dos índices de sobrecarga térmica, para adotar medidas de proteção,
bloqueio e propagação do calor;
d) Poluentes: é importante que o meio produtivo seja localizado em área
com boa ventilação, pé direito alto e ventos contrários ao local
ocupado;
e) Aproximação e localização dos postos de trabalho: a folha de registro
dos equipamentos e máquinas determina as fronteiras dos postos de
trabalho, evitando desconforto, acidentes e atrito entre operadores;
f) Corredores: através dos corredores pode-se determinar os menores
percursos para a circulação de materiais, facilitar o trânsito de
pessoas e o abastecimento dos postos de trabalho. Estes devem ser
retos e contínuos, curtos e funcionais, devem-se evitar corredores
sem saídas, interrompidos ou que não levam a lugar algum;
g) Estocagem: para o armazenamento de materiais é importante que as
áreas sejam demarcadas, quer nos armazéns, quer nas áreas
produtivas. O dimensionamento correto impede que materiais sejam
colocados em corredores, ou lugares inadequados, que são
causadores de acidentes.
2.4.3 Linha de montagem
Conforme Martins e Laugeni (2006), a linha de montagem é uma série
de trabalhos comandados pelo operador, que devem ser executados em
sequência e que são divididos em postos de trabalho, nos quais trabalham um
ou mais operadores, com ou sem o auxílio de máquinas. O que se procura
nesse tipo de layout é otimizar o tempo dos operadores e das máquinas,
realizando o que se denomina balanceamento da linha. Para o balanceamento,
deve-se em primeiro lugar, determinar o tempo de ciclo, que é a frequência
54
com que uma peça deve sair da linha ou, em outras palavras, o intervalo de
tempo entre duas peças consecutivas (o tempo de produção). Em seguida,
deve-se verificar se o número teórico de operadores é suficiente para os
requisitos de produção, determinando o número real de operadores.
2.4.4 Tipos de layout
Os principais tipos de layout, conforme Martins e Laugeni (2006) são por
processo ou funcional, em linha, combinados, por posição fixa e celular ou
célula de manufatura.
2.4.4.1 Layout por processo ou funcional
Para as empresas que possuem uma variedade de produtos, o layout
tradicional tem sido o por processo ou funcional, pois neste tipo de arranjo os
fluxos de materiais são variáveis e a produção é diversificada, devido aos
diferentes tipos de produtos fabricados pela indústria. Neste caso, a
movimentação de materiais é intensa e as máquinas são agrupadas de acordo
com suas funções e como este processo requer tempo para a preparação da
variação dos produtos fabricados, este arranjo impõe a produção em lotes,
gerando filas, maiores estoques e lead time de produção. (CORRÊA; GIANESI,
1993)
De acordo com Rocha (1995), neste layout, o fator determinante na
localização física é a função produtiva dos equipamentos, pois as máquinas
com processos iguais são colocadas em conjunto, havendo separação de área
por função. Assim, como os produtos não são padronizados, a produção não
segue uma sequência de operação.
Martins e Laugeni (2006) acrescentam que o material é que se desloca
buscando diferentes processos. Este layout é flexível para atender a demanda
do mercado, por ter a opção de diversificação de produtos.
Rocha (1995) descreve algumas vantagens e desvantagens deste
layout:
a) Vantagens: melhor utilização das máquinas, menor investimento, a
quebra de máquina não ocasiona a parada de toda a produção,
55
adaptação a produção não contínua, melhor avaliação de operadores,
flexibilidade e uso dos melhores colaboradores em trabalhos mais
difíceis;
b) Desvantagens: planejamento difícil, devido à variedade de produtos
que pode ser fabricada, longo percurso para os produtos de seção em
seção, maior área ocupada, movimentação elevada de material e
produto, dificuldade de controle (máquinas e estoques), fluxo de
material deficiente e tempo de fabricação não padronizado e mais
longo.
Figura 13: Layout por processo ou funcional
Fonte: Martins; Laugeni, 2006, p. 138
2.4.4.2 Layout em linha
Martins e Laugeni (2006) afirmam que neste tipo de arranjo o material
percorre um caminho previamente determinado, por isso, as máquinas são
colocadas de acordo com a sequência das operações. Este é indicado para
produção sem diversificação, em grande quantidade e constante e devido a
estes fatores, requer grande investimento em máquinas e normalmente
costuma gerar em seus operadores, monotonia e estresse.
As vantagens deste arranjo, segundo Rocha (1995) é o fato de um
estoque reduzido de material em processo, pequeno manuseio de material,
produção contínua, menor especialização de mão de obra, tempo de produção
56
conhecido, fabricação de produtos padronizados, produção elevada, melhor
controle de produção e de pessoal, facilidade de treinamento das pessoas e
facilidade de planejamento e supervisão. Porém são desvantagens: o alto
investimento em equipamentos, uma máquina quebrada implica na paralisação
da linha, custo elevado se as máquinas não forem utilizadas com toda sua
capacidade produtiva, falta de flexibilidade, devido a produção de um único
produto por linha ou de usar cada máquina isoladamente.
De acordo com Corrêa e Gianesi (1993) o que determina este layout ser
por produto, é o fato de somente ser aplicável a processos a produzir grandes
quantidades de poucos produtos padronizados, não sendo viável a empresas
que buscam ganhar mercado pela diversificação de produtos.
Figura 14: Layout em linha
Fonte: Rocha, 1995, p. 117
2.4.4.3 Layouts combinados
Estes layouts ocorrem para que sejam aproveitados alguns processos do
layout funcional e em linha.
Figura 15: Layouts combinados
Fonte: Martins; Laugeni, 2006, p. 141
Neste caso para a realização de um determinado produto, este passa
em uma linha constituída de áreas com máquinas de mesmo tipo como o layout
57
funcional, continuando o processo com uma linha clássica. (MARTINS;
LAUGENI, 2006)
2.4.4.4 Layout por posição fixa
Confome Martins e Laugeni (2006), neste arranjo o material permanece
fixo e as máquinas se deslocam até o local para executar os processos
necessários. Algumas das características deste tipo de layout é que serve para
a fabricação de um produto único, em pequena quantidade e geralmente de
grandes dimensões físicas, como navios, aviões, grandes prensas.
Figura 16: Layout por posição fixa
Fonte: Martins; Laugeni, 2006, p. 140
58
2.4.4.5 Layout celular ou célula de manufatura
No layout celular máquinas diferentes são agrupadas em um único local,
possibilitando a fabricação do produto inteiro. O material é que se desloca
dentro da célula, buscando os processos necessários. Possui como
característica a flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto,
permitindo qualidade e produtividade, diminuindo o transporte do material e
estoques elevados. (MARTINS; LAUGENI, 2006)
Para Corrêa e Gianesi (1993), o arranjo celular é geralmente utilizado
pelas empresas que adotam o sistema
just-in-time, devido a suas
características e vantagens, tais como: menor estoque de produtos em
processo, menores custos de movimentação de materiais, menores lead times
de produção, planejamento da produção mais simplificado, controle visual das
operações e menos trocas de ferramentas.
Figura 17: Layout celular
Fonte: Martins; Laugeni, 2000, p. 112
Ainda de acordo com Corrêa e Gianesi (1993), a célula em geral,
obedece a forma de U, permitindo que um número reduzido de colaboradores
operem as máquinas, reduzindo os custos operacionais e consequentemente
os operadores desta célula terão maior conhecimento do trabalho, contribuindo
na melhoria da qualidade, como mostra figura a seguir:
59
Figura 18: Célula de manufatura com seis máquinas operadas
com dois operadores
Fonte: Corrêa; Gianesi, 1993, p. 75
Moura (1984) afirma que as máquinas dispostas em “U” reduzem as
distâncias, possibilitando aos operadores trabalharem em várias delas,
consecutivamente. O objetivo de redução do tempo de preparação é aumentar
a flexibilidade. Tal configuração reduz a distância percorrida pelo material.
2.5
Kaizen
Segundo Martins e Laugeni (2006), Kaizen quer dizer modificar ou
mudar para melhor e foi inserido na administração no ano de 1986 por Masaaki
Imai. Esta ferramenta tem como objetivo a melhoria contínua e é utilizada até
mesmo na vida social e seu conceito tornou-se filosofia organizacional e
comportamental. O mesmo procura a eliminação de perdas em todas as etapas
da organização. Um passo importante para conseguir a melhoria continua é
apresentar algo novo todos os dias, sendo assim, existem algumas ações que
desmotivam o sucesso da implantação do kaizen como: estar ocupado para
estudar o assunto, encontrar uma boa ideia e achá-la imatura, não se
responsabilizar por algo, deixar para o próximo buscar algo melhor. Para não
deixar isso acontecer existe também algumas possíveis ações como: descartar
ideias fixas e convencionais, pensar em como fazer algo e não no porque,
buscar conselhos de mais pessoas e lembrar que a criatividade surge com a
necessidade.
60
De acordo com Rother e Shook (1999), um evento kaizen pode ser
entendido como um time dedicado a uma rápida implantação de um método ou
ferramenta da manufatura enxuta, em uma área em particular e em um curto
período de tempo.
O kaizen como filosofia na administração pode ser segmentado gerando
kaizen de projeto, kaizen de planejamento e kaizen de produção, cada um com
um foco. O primeiro desenvolvendo novos conceitos e produtos, o segundo
atuando no planejamento de produção, finanças e marketing, o terceiro que
visa eliminar os desperdícios no chão de fábrica e melhorar o conforto e
segurança no trabalho. O kaizen busca a melhoria contínua não apenas dos
gerentes, mas também dos operários diferente da Gestão da Qualidade Total e
abrange varias técnicas como por ex: gestão da qualidade total, melhoria
contínua, just-in-time, 5S, zero defeitos, kanban, projeto de novos produtos,
entre outros. (MARTINS; LAUGENI, 2006)
2.5.1 O melhoramento
Segundo Imai (1992), o kaizen abrange também técnicas usadas como:
controle total da qualidade, robótica, sistema de sugestões, automação,
disciplina no local de trabalho, melhoramento da qualidade e produtividade,
entre outros, buscando o melhoramento interminável. Já na administração
existem dois importantes componentes, a manutenção e o melhoramento, que
buscam respectivamente manter os padrões atuais com relação ao
operacional, tecnológico e administrativo e também melhorar estes padrões. Os
funcionários mais qualificados, ao seguir os padrões, desenvolvem uma
criatividade maior gerando assim um melhoramento no processo, contribuindo
para a melhoria dos padrões.
Para começar ninguém pode questionar o valor do melhoramento, já
que ele é genérico e bom por si só, ele é bom por definição. Sempre
e onde quer que sejam feitos melhoramentos na empresa, eles
levarão posteriormente, a melhoramentos em áreas como qualidade
e produtividade. (IMAI, 1992, p.8)
Para Rother e Shook (2003) Kaizen é uma forma de buscar muitos e
pequenos melhoramentos, sem muito investimento, atingindo padrões cada vez
mais elevados. O principal caminho é o investimento na cabeça das pessoas,
61
pois assim teremos um melhoramento gradual e interminável.
O melhoramento vem dos problemas, por isso o kaizen é contra a
acomodação e oferece indícios para a identificação dos mesmos, buscando
resolvê-los e aperfeiçoando os padrões. Na qualidade total, o kaizen trata de
diversos pontos como a qualidade das máquinas, operários e condições
fornecidas, não apenas qualidade do produto ou serviço. (IMAI,1992)
Segundo Liker e Meier (2006), a identificação correta de um problema é
a etapa fundamental da ferramenta kaizen onde é necessária a aplicação de
maior esforço.
Entre as décadas de 50 e 60 foram criados dois ciclos, o de Deming e o
de Controle da Qualidade que buscavam respectivamente integrar pesquisa,
projeto, produção e vendas com o objetivo de conquistar e satisfazer o cliente,
desenvolver um controle sobre custos, segurança, produtividade, matéria
prima, processo, administração, produto final, agregando valores e qualidade
ao produto. Nesta época iniciou a implantação das ferramentas de controle, no
kaizen, este controle tornou-se ferramenta de administração visando também o
melhoramento de desempenho de todos os funcionários independente do
cargo. (IMAI,1992)
De acordo com Paranhos (2007), o ciclo de Deming é um fluxo
interdependente de ações que geram um melhoramento continuo composto de
quatro princípios: planejamento, execução, verificação e ação.
2.5.2 Sistema de sugestões para controle total da qualidade
No kaizen o controle total da qualidade abrange a garantia da qualidade,
redução de custos, cumprimento de quotas, entregas, melhoramento de
produtividade, fornecedores, desenvolvimento de novos produtos, marketing,
plano de ação, vendas e serviços, buscando assim o desenvolvimento e
aprimoramento do desempenho total. (IMAI,1992)
Para Oakland (1994), o kaizen disponibiliza o sistema de sugestões
visando melhorar a qualidade e a produtividade, redução de preços e aumento
de participação no mercado.
Segundo Imai (1992), o sistema de sugestões possibilita o envolvimento
do funcionário com sugestões, onde as melhores ideias são incorporadas à
62
estratégia da empresa que trabalhando junto ao controle de qualidade contribui
para o melhoramento, sendo assim, quanto mais ideias melhor, com isso os
funcionários ganham um reconhecimento que ajuda na autoestima e no
desempenho.
Uma das características dos operários japoneses é que eles usam o
cérebro, bem como as mãos. Os nossos operários fornecem 1,5
milhões de sugestões por ano e 95 por cento delas são colocadas
em prática. (IMAI, 1992, p.14)
2.5.3 Kaizen: a prática e o controle total da qualidade
De acordo com Rother e Shook (1999), existem dois níveis de kaizen : o
de fluxo, também conhecido como de resultado, que enfoca no fluxo de valor
dirigido ao gerenciamento e o de processo que enfoca em processos
individuais, dirigido às equipes de trabalho e líderes de equipe.
Para Imai (1992), o nível de administração do kaizen de processo é
focado mais para o processo e para os esforços dos funcionários, que
normalmente reflete em um bom resultado, ele é trabalhado em longo prazo
onde visa apoiar o desempenho e o melhoramento dos funcionários e
processos, pode ser avaliado através de índices de participação, problemas
resolvidos,
relatórios
apresentados
e
as
empresas
recompensam
os
funcionários com reconhecimento e homenagens. Já o de fluxo é focado em
resultado, trabalhado em curto prazo, onde o importante é o resultado
independente do quanto o funcionário trabalhou, podendo ser avaliado pelos
números de vendas, custos e lucros, a recompensa é feita com base na
economia feita. O ideal para uma tomada de decisão é utilizar os dois modelos,
que devem ser aplicados em todas as classes da organização desde a alta
gerência até o chão de fábrica.
No kaizen o melhoramento é feito de pouco em pouco todos os dias e o
investimento é feito em pessoas, dependendo do esforço e determinação dos
funcionários. Por outro lado existe a inovação que é feita com espaço de tempo
onde as mudanças são maiores e o investimento também é maior dependendo
muitas vezes de informatização, sistemas, tecnologias. (IMAI, 1992)
Segundo Razeghi (2008), o kaizen é uma filosofia de melhoria contínua,
já a inovação é uma filosofia de criação contínua, sendo as duas muito
importantes para o crescimento, a melhoria e a criatividade.
63
Criatividade é muito mais do que uma questão de recursos. É uma
questão de recursos mentais. “Faça acontecer e descubra uma
forma” são ordens frequentes proferidas por aqueles que são
responsáveis por trazer inovação. (RAZEGHI, 2008, p.104)
Para Imai (1992), o controle total da qualidade foca na qualidade das
pessoas, para assim alcançar a qualidade nos produtos e serviços. As pessoas
devem estar preparadas para identificar, trabalhar e resolver um problema. O
controle da qualidade total deve direcionar a empresa para lucros mais altos,
estimular os funcionários a usarem todo o potencial, criar produtos de
qualidade com base na opinião dos consumidores, e sempre que for criado um
produto de qualidade e bem aceito deve-se padronizá-lo.
Qualidade significa conformidade com especificações, que variam
consoante às empresas de acordo com as necessidades dos clientes, a
qualidade deve ser planejada e não inspecionada. (MUTO; TAVEIRA, 2006)
O kaizen pode ser segmentado em três níveis: administração, grupo e
pessoas. O primeiro foca nas questões logísticas e estratégicas, oferecendo o
incentivo para manter o progresso e a moral, o segundo tem como foco o
trabalho em grupo, desenvolvimento de novos procedimentos e padrões,
oferecendo todo o suporte para isso, já o terceiro foca na forma de sugestões,
influenciando os funcionários a pensar em algo melhor e buscar colocar em
prática. (IMAI,1992)
Segundo Chiavenato (2006), o kaizen, não tem como base a
participação de equipes de especialistas, mas sim a participação de todos os
funcionários, o trabalho em equipe é fundamental, pois, todos os assuntos são
responsabilidades de todas as pessoas. Sendo assim o kaizen requer pessoas
incentivadas a pensar, que sejam críticas e construtivas.
2.5.4 Administração multifuncional e de desdobramento de plano de ações
Existem dois conceitos básicos de administração, o multifuncional e o
desdobramento do plano de ações, ambos apoiam o controle total da
qualidade. A primeira coordena as atividades para a realização das metas, já a
segunda implanta os planos de ações. Os dois conceitos foram criados para
contribuir nas tomadas de decisões, elaboração de metas, aumentar os lucros.
A administração multifuncional tem como objetivo integrar a produção,
64
engenharia, finanças, vendas e serviços, para conseguir melhorar cada vez
mais
os
treinamentos,
satisfazer
os
consumidores,
controlar
custos,
desenvolver novos produtos. Se esta administração não for desenvolvida bem,
perderá qualidade, aumentará os custos, diminuirão os lucros, os produtos não
serão entregue nos prazos. (IMAI,1992)
Uma equipe multifuncional inclui projetistas, engenheiros, manutenção,
atendimento ao cliente, todos interligados buscando o melhor resultado para a
empresa e produtos. (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 1999)
2.5.5 Kaizen e a mão de obra
Segundo Imai (1992), o que dá inicio ao kaizen é um problema, gerado
tanto no processo, como no produto ou na administração. Se não existe
problema não tem estímulo para o melhoramento, um grande problema é que
muitas vezes os funcionários deixam um problema para outra pessoa resolver.
O funcionário que tem o interesse em crescer deve conhecer não apenas a sua
tarefa e sim o processo como um todo, estando preparado para novas
oportunidades.
A verdadeira solução de um problema necessita de identificação da raiz
e não da fonte, muitas vezes identificam-se apenas as consequências e não
encontram o motivo verdadeiro do mesmo. (LIKER, 2004)
O kaizen busca a satisfação do consumidor, se o mesmo não estiver
satisfeito os esforços foram inúteis, a maioria das vezes a satisfação é dividida
em qualidade, programação ou custos. Para manter um produto de qualidade,
deve ser confiável. É muito importante uma boa relação com seus
fornecedores, o mesmo deve ser pontual, ter um bom preço e matéria-prima de
qualidade. (IMAI,1992)
2.6
Optimized production technology – Tecnologia de produção otimizada -
(OPT)
OPT é uma técnica desenvolvida por um grupo de pesquisadores
israelenses, na qual fazia parte o físico Eliyahu Goldratt, o principal divulgador
de seus princípios.
65
Conforme Corrêa e Gianesi (1993), o OPT é um sistema de
administração da produção que se compõe de dois elementos fundamentais:
sua filosofia e um software proprietário. A meta principal das empresas é o
lucro, e o sistema de manufatura contribui para isso atuando em três
elementos: fluxo, estoque e despesas operacionais. Segundo a filosofia, para a
empresa ganhar mais dinheiro, é necessário que, o nível da fábrica, aumente o
fluxo e ao mesmo tempo reduzam os estoques e as despesas operacionais.
Atingindo este objetivo estará aumentando seu desempenho a fim de
aumentar o lucro líquido, o retorno sobre investimento e o fluxo de caixa.
Ainda segundo Corrêa e Gianesi (1993), as definições destes três
elementos são:
a) Fluxo: é a taxa segundo o qual o sistema gera dinheiro através da
venda de seus produtos;
b) Estoque: é todo dinheiro que a empresa empregou nos bens que
pretende vender;
c) Despesas Operacionais: dinheiro que o sistema gasta a fim de
transformar estoque em fluxo.
2.6.1 A ferramenta OPT e seus princípios
Segundo Slack, Chambers e Jhonston (2002), o OPT é uma técnica
computadorizada que auxilia a programação de sistemas produtivos, ditado por
recursos mais carregados, que são os gargalos. Se a taxa de atividade em
qualquer parte do sistema exceder a do gargalo, alguns itens estarão sendo
produzidos sem que possam ser utilizados. Se a taxa de trabalho cai abaixo do
ritmo no gargalo, todo sistema é subutilizado.
Ainda conforme Slack, Chambers e Jhonston (2002), há determinados
princípios por trás do OPT, os quais demonstram seu foco nos gargalos:
a) nível de utilização de um não gargalo é realizado por alguma outra
restrição, não por sua própria capacidade;
b) balanceia o fluxo, não a capacidade;
c) capacidade e prioridade devem ser estabelecidas olhando todas as
restrições;
66
d) os gargalos governam tanto a taxa de produção como os estoques do
sistema;
e) uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida para
sempre em todo sistema;
f) uma hora poupada num recurso não-gargalo é uma miragem;
g) o lote de transferência pode não ser igual ao lote de processamento;
h) utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. Não adianta
fabricar se não há venda do produto;
i) o lote de processamento deveria ser variável e não fixo;
j) os tempos de produção são resultados da programação e não podem
ser determinados a priori.
2.6.2 Drum-buffer-rope (Tambor-depósito-corda)
Segundo Slack et al. (2008), o conceito tambor-depósito-corda vem da
Teoria das Restrições. É uma ideia que ajuda a decidir exatamente onde o
controle deveria ocorrer. Se o gargalo é a restrição principal, ele deveria ser o
ponto de controle de todo processo.
Figura 19: Conceito Pulmão, Tambor e Corda
Fonte: Slack et al., 2008, p. 348
O gargalo é o tambor, porque é ele quem determina o ritmo que o resto
do processo deve seguir. Por não ter capacidade suficiente, um gargalo está
trabalhando o tempo todo. É sensível manter a manutenção de um pulmão de
estoque antes dele, para ter certeza de que ele sempre tenha algo em que
trabalhar. Ele também restringe a produção de todo processo, qualquer tempo
perdido no gargalo afetará a produção em um todo, fazendo que não valha a
67
pena para as partes do processo antes do gargalo trabalhar a capacidade
plena, o trabalho se acumularia posteriormente ao longo do processo até o
ponto onde o gargalo está restringindo o fluxo.
Portanto, alguma forma de comunicação entre o gargalo e a entrada do
processo é necessária para ter certeza de que as atividades antes do gargalo
não provoquem superprodução. Essa comunicação é chamada de corda.
2.6.3 Programação de produção com software
Segundo Marchese (2010), existem dois algoritmos distintos para
implementar a técnica do OPT. Um refere-se aos recursos gargalos designado
por módulo OPT com uma lógica de programação finita para frente definindo a
sequência de produção contínua do recurso crítico, ou seja, unidade seguida
de unidade, de modo a não existir tempo morto, sem preocupações com os
restantes recursos do sistema; outro, designado por módulo Server referente
aos recursos não gargalos com uma lógica de programação infinita para trás,
tendo em consideração as quantidades e as datas de chegada dos materiais
aos depósitos. Este módulo vai exigir coordenação entre a chegada de material
vindo do recurso gargalo e não-gargalo de modo a não existirem pausas na
produção.
Ainda segundo Marchese (2010), o número de indústrias a utilizar esta
técnica de gestão de produção é relativamente escasso. Por essa razão o
software utilizado tende a ser de elevado valor, sendo normalmente atribuído
às empresas todo o direito de utilização e comercialização. Outro aspecto
importante a referir é a falta de atualização que provoca a um elevado custo de
manutenção, criando assim insatisfação aos seus utilizadores. Novas versões
surgem quer pela necessidade de atualização do sistema quer pela melhoria
dos aspectos ergonômicos na utilização destes sistemas.
2.6.4 Vantagens do OPT
O OPT auxilia as empresas na redução dos seus lead-times (cerca de
30%) e dos estoques (cerca de 40 a 75%), também facilita a flexibilidade do
sistema produtivo para alterar o seu mix de produção, considera também os
68
recursos-gargalo como merecedores de especial atenção, porque são destes
recursos que depende a produção da empresa. E é nesta perspectiva que o
OPT auxilia as empresas a focalizarem as suas atenções nos problemas que
possam comprometer o desempenho. Os resultados da implementação do OPT
fazem-se notar rapidamente, pois o esforço de implementação é menor devido
à focalização da atenção em poucos pontos considerados críticos. O método
pode ser usado como um simulador da fábrica. (CORRÊA; GIANESI,1993)
2.6.5 Limitações do OPT
Como o OPT é um sistema computadorizado, ele centraliza a tomada de
decisões. Resta pouca área de manobra para os operadores, o que pode
dificultar um maior comprometimento da força de trabalho com os objetivos da
empresa. Outra desvantagem é o elevado preço por se tratar de um software
proprietário a empresa cria uma dependência com o seu fornecedor ao adaptálo. Para, além disso, o software OPT não tem uma interface amigável para o
utilizador, apesar de o fornecedor esforçar-se para resolver esse problema.
(CORRÊA; GIANESI,1993).
Uma dificuldade do método OPT é a identificação dos recursos gargalos,
já que muitos fatores podem contribuir para mascarar gargalos verdadeiros,
como lotes excessivos, práticas tradicionais na produção, entre outros. Se o
gargalo for erradamente identificado, o desempenho do sistema fica
comprometido. OPT é um sistema que requer certa habilidade analítica do
programador, o que exige treino extensivo e perfeita compreensão dos
princípios envolvidos. (CORRÊA; GIANESI,1993)
69
CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO MYKO'S INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA
3
INTRODUÇÃO
Com o objetivo de demonstrar que o sistema de produção enxuta busca
aprimorar a organização com suas ferramentas e técnicas, procurando diminuir
o tempo dos processos, minimizar os desperdícios e possibilitando a melhoria
contínua, foi realizada uma pesquisa de campo na empresa Myko’s Indústria e
Comércio Ltda., no período de fevereiro a outubro de 2012.
Para a realização da pesquisa, foram utilizados os seguintes métodos e
técnicas:
Método de Estudo de Caso: foi realizado um estudo de caso na empresa
Myko’s Indústria e Comércio Ltda., analisando aspectos voltados para a área
de produção.
Método de Observação Sistemática: foram observados, analisados e
acompanhados os procedimentos realizados pela empresa, como suporte para
o desenvolvimento do estudo de caso.
Método Histórico: foram analisados os dados e evolução histórica da
empresa, além da pesquisa bibliográfica como suporte para o desenvolvimento
do estudo de caso.
Para a eficácia da aplicação dos métodos, foram utilizadas as seguintes
técnicas:
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A)
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B)
Roteiro do Histórico da empresa Myko’s Indústria e Comércio Ltda.
(Apêndice C)
Roteiro de entrevista para o Gerente Geral (Apêndice D)
Roteiro de entrevista para os Funcionários (Apêndice E)
3.1
Pontos de desperdício
O processo produtivo da empresa Myko’s utiliza a produção puxada, ou
70
seja, confecciona somente através de pedidos e, durante todo o processo de
produção, procuram utilizar, da melhor forma, os materiais disponíveis evitando
sobras.
A filosofia do JIT visa a eliminação do desperdício, procurando atingir o
estoque zero. A empresa analisada mantém um estoque de matéria prima para
atender instantaneamente a demanda que surgir, pois normalmente alguns
clientes necessitam que os produtos acabados sejam entregues em curtíssimo
espaço de tempo. Como sua produção é puxada, há a necessidade de uma
variedade de matéria prima, como tecidos de diversas cores e tipos, o que não
significa que o estoque seja elevado em quantidade e sim em variedade.
Já com o estudo do layout, busca-se a utilização racional do espaço
físico, reduzindo ao mínimo as movimentações de materiais, produtos e
pessoas, oferecendo melhores condições de trabalho, evitando investimentos
desnecessários, permitindo manutenção, supervisão e obtenção da qualidade e
especialmente redução do tempo de atividades que não agregam valor ao
produto final.
Na empresa Myko’s, o arranjo físico foi adaptado ao prédio existente,
limitando a realização de um layout ideal. Não foram detectados pontos críticos
na produção, devido ao fato de que a mesma atende a demanda dentro do
tempo solicitado por seus clientes, estando algumas vezes com suas
instalações ociosas em determinados períodos. Porém, em outros períodos
específicos há uma grande demanda de serviços. Neste contexto, o que se
pode observar é o fato de que há alguns pontos em relação ao espaço físico
disponível que podem ser melhorados para maior eficiência na produção.
O kaizen é uma forma de atingir muitos e pequenos melhoramentos com
pouco investimento, buscando alcançar padrões cada vez mais elevados. O
principal caminho é o investimento na mentalidade dos colaboradores, pois
assim é possível atingir uma melhoria gradual e contínua. Na confecção, o
proprietário não utiliza a técnica kaizen na sua produção, porém esta
ferramenta pode ser utilizada periodicamente através de eventos kaizen para
assim conseguir o melhoramento contínuo da sua produção, a fim de minimizar
os problemas e agregar qualidade. Os eventos kaizen são reuniões formais ou
informais em datas pré-definidas em que o proprietário se reúne com os
colaboradores e colhe informações do que é preciso mudar e como esta
71
mudança pode ocorrer, implantando as melhores ideias e avaliando os
resultados depois de um período.
O OPT é um sistema de administração de produção que se compõem de
dois elementos fundamentais: sua filosofia e um software proprietário, ou seja,
auxilia a programação de sistemas produtivos focado nos possíveis gargalos
existentes no processo. Devido à empresa ser de pequeno porte e esta
ferramenta ser de alto custo, torna-se inviável a utilização da mesma.
Entretanto, diante de um aumento da produtividade, a utilização do OPT
ajudará a identificar os possíveis gargalos, porém para este investimento
precisará ser analisada a relação do custo e benefício para a sua implantação.
3.2
Redefinição do layout
Sendo a empresa de pequeno porte, o proprietário não vê a necessidade
de mudança no layout, entretanto, é preciso alterá-lo, seja com a demanda
atual ou com um possível aumento de produção. Para alcançar o arranjo físico
ideal, é necessário utilizar racionalmente o espaço físico disponível e reduzir ao
mínimo, as movimentações de materiais, produtos e pessoas, para assim obter
um fluxo coerente de fabricação e oferecer melhores condições de trabalho aos
funcionários.
Será detalhado abaixo o fluxo atual da empresa, podendo ser
visualizados, no ANEXO A, alguns pontos que podem prejudicar o desempenho
do processo produtivo:
a) Etapa 1: estoques - os estoques de matéria prima encontram-se em
pontos diferentes, sendo que alguns dos estoques ficam no meio da
linha de produção atrapalhando o fluxo;
b) Etapa 2: mesas de corte - as mesas de corte ficam próximas aos
estoques, porém distantes uma da outra, atrapalhando o processo
produtivo
por
encontrarem-se
no
centro
da
produção,
não
apresentando um fluxo lógico do processo produtivo;
c) Etapa 3: material do corte para o silk - após o material ser cortado, é
enviado para uma mesa de apoio, aguardando para ser silkado;
d) Etapa 4: preparação da tela - o responsável pelo setor do silk prepara
a tela enquanto o material aguarda na mesa de apoio;
72
e) Etapa 5: mesas de silk - enquanto aguarda a secagem das telas, o
funcionário organiza o material cortado nas mesas para receber silk;
f) Etapa 6: material do silk para a costura - após o material ser silkado é
levado para uma mesa de apoio, que se encontra longe deste
processo, aumentando o tempo de movimentação de material e
desperdiçando tempo;
g) Etapa 7: costura - o setor de costura encontra-se no local correto e
recebe o material da funcionária que auxilia as costureiras;
h) Etapa 8: verificação do material acabado - a mesma funcionária que
auxilia as costureiras recebe o material pronto, verifica se não há
defeito, dobra, embala e envia para o estoque de material acabado;
i) Etapa 9: estoque de material acabado - local onde as peças que
foram confeccionadas ficam guardadas até a data prevista para a
entrega.
Mediante explicações acima, para que o layout fique de forma
adequada, deverá sofrer as seguintes alterações, as quais podem ser
observadas no ANEXO B:
a) Etapa 1: estoque de matéria prima - alterar todo o estoque de matéria
prima que hoje encontra-se no centro da linha de produção, para uma
área inativa próxima a uma porta utilizada para o recebimento de
material, permitindo uma melhor organização destas matérias primas
(tecidos para confecções);
b) Etapa 2: mesas de corte - após mudança acima, as mesas de corte
serão reorganizadas próximas ao novo local do estoque de matéria
prima para que não haja excessiva movimentação de material;
c) Etapa 3: material do corte para o silk - esta mesa de apoio deverá
ficar entre as mesas de corte e as mesas de silk, auxiliando a
movimentação de material de um setor para o outro, ficando assim no
fluxo correto;
d) Etapa 4: preparação da tela - esta etapa do processo não sofrerá
alterações, pois encontra-se na localização ideal dentro do processo
produtivo;
e) Etapa 5: mesas de silk - estas ficarão ao lado do novo local das
mesas de corte, ficando próximas ao setor de preparação das telas;
73
f) Etapa 6: material do silk para a costura - esta mesa de apoio deverá
fica entre o setor do silk e o de costura, diminuindo assim a grande
movimentação de material existente;
g) Etapa 7: costura - como o setor de costura já se encontra no fluxo
correto, este não sofrerá alterações;
h) Etapa 8: verificação do material acabado - não há a necessidade de
alterações em sua localização;
i) Etapa 9: estoque de material acabado - o armazenamento do produto
acabado deverá ficar próximo a escada do corredor de entrada e
saída.
3.3
Eliminação do gargalo existente
Diante da demanda atual, não existem problemas críticos no processo
produtivo, porém se ocorrer um aumento excessivo de produção, o setor de silk
que hoje é considerado o gargalo, precisará ser modificado.
Caso haja um aumento na demanda, os setores de molde e corte, não
sofrerão necessidade imediata de alterações, já que o funcionário que utiliza o
molde é o mesmo que exerce a função de corte e devido os moldes já estarem
prontos; sendo que atualmente este setor tem capacidade ociosa.
Para atender sua demanda atual, a empresa dispõe de três mesas de
silk, com capacidade para silkar um lote de 60 peças por vez, sendo que o
funcionário do setor consegue em um dia de trabalho produzir 120 peças.
Atualmente é utilizada apenas 50% de sua capacidade produtiva, pois o
funcionário responsável é contratado para trabalhar apenas no período da
tarde.
Mediante este contexto, a disponibilidade de um colaborador em período
integral, conseguiria eliminar o tempo ocioso, produzindo 240 peças por dia,
sendo esta aproximadamente, a quantidade produtiva diária do setor de
costura, pois hoje este setor em 9 horas/dia consegue confeccionar 250
peças/dia.
Porém, seria necessário fazer uma análise com mais cautela, pois devese prever o tempo de secagem dos produtos silkados, pois caso as peças
produzidas no período da tarde não secarem, tais produtos somente poderiam
74
ser trabalhados pela equipe de costura no dia seguinte, resolvendo
parcialmente o problema da produção.
Outra opção seria se a empresa, em um eventual aumento de produção,
para que o lote não fique limitado a 60 peças, manter seis mesas de silk (o
dobro do que há atualmente), para melhor atender a demanda. Ao invés de
silkar 60 peças por lote, teriam a capacidade de silkar 120 peças por vez,
atingindo a capacidade para 240 peças por dia, sendo que todas as peças
poderiam ser silkadas no período da manhã, possibilitando dar o tempo de
secagem para que as peças possam ser produzidas no mesmo dia.
Como o silk hoje produz 120 peças/dia, ele torna-se um gargalo para o
setor produtivo, entretanto, atualmente, o setor de costura não fica com seu
tempo ocioso, pois, enquanto aguardam a finalização de um lote do silk, são
confeccionadas peças referentes a pedidos com prazo maior de entrega.
Em um eventual aumento de produção ou caso haja necessidade de
substituição de colaboradoras, a falta de padronização neste setor pode gerar
problemas na produção, pois as costureiras não seguem um padrão na
execução dos serviços (todas trabalham em função da finalização de um
mesmo pedido). Quando uma colaboradora finaliza uma etapa de produção
antes da outra colaboradora, a primeira procura auxiliar àquela que estiver
precisando finalizar um trabalho, e este processo funciona devido às
colaboradoras estarem trabalhando juntas há algum tempo. Sendo assim, elas
têm consciência dos serviços que devem ser executados, trabalhando em
sincronismo umas com as outras.
No setor de embalagem, devido a atual demanda, a colaboradora possui
tempo ocioso, permitindo auxiliar as costureiras. Com o aumento da produção,
a pessoa responsável deverá dedicar-se somente ao setor a que é destinada.
Para que o layout seja melhor aproveitado, o estoque de material
acabado deve ser deslocado para a área inativa do piso superior, desocupando
espaço na linha de produção. Para esta movimentação do estoque, é
conveniente a implantação de um elevador simples para transporte de produtos
acabados. Este elevador poderá ser uma caixa de pequenas dimensões
acionado por um pequeno motor; deste modo aceleraria o transporte de
produtos acabados, evitando acidentes no transporte através das escadas, o
qual irá, também, agilizar o processo.
75
Para adequação do arranjo físico e proporcionar melhores condições de
trabalho, é proposto que a cozinha, que atualmente fica ao lado do setor de
costura, seja remanejada para outra sala da área superior inativa do prédio.
Após as análises realizadas, seguem as devidas modificações no
ANEXO C.
3.4
Parecer final
Após analisar o processo produtivo da empresa Myko’s Indústria e
Comércio Ltda. foi possível constatar que atualmente a empresa não sente a
necessidade de mudanças, devido à existência de tempo ocioso e de sua
demanda ser baixa.
Na empresa estagiada, o proprietário busca evitar desperdícios de
matéria prima no corte e o seu processo produtivo permite confeccionar e
entregar produtos nos prazos estabelecidos, apresentando bons resultados,
oferecendo qualidade em seus produtos, fidelizando seus clientes e
consequentemente obtendo boa lucratividade.
Como comentado anteriormente, a empresa mantém um estoque
necessário para atender a demanda.
Com base na teoria do layout, é possível comprovar a necessidade de
alteração
do
arranjo físico,
buscando agilizar o
processo
produtivo,
minimizando tempo e movimentações de materiais.
Embasado nas informações teóricas e práticas apresentadas e
desenvolvidas neste trabalho, conclui-se que a utilização de alguns conceitos
do sistema de produção enxuta contribuirá na otimização e eficiência da
produção, através da eliminação de desperdícios no processo produtivo,
entretanto, em relação à demanda atual, não sofrerá grandes impactos em sua
eficiência.
76
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO I
Com base nas visitas e pesquisa realizada, conclui-se que o ponto a ser
melhorado na empresa está ligado ao layout, havendo a necessidade de
redefinir o arranjo físico atual.
Sendo assim, propomos as alterações conforme detalhado no tópico 3.2,
onde todos os setores devem ser reorganizados, tornando o fluxo contínuo,
diminuindo a movimentação de material e pessoas, eliminando o desperdício
de tempo, proporcionando benefícios e melhores resultados.
Conforme a teoria pesquisada e análise do estudo de caso, observa-se a
importância do layout em qualquer empresa, independentemente do seu ramo
ou tamanho, pois o seu estudo e aplicação de forma adequada contribui na
melhoria do processo produtivo.
77
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO II
Com a pesquisa realizada na empresa Myko’s Indústria e Comércio
Ltda., chega-se a conclusão de que, embora atualmente não represente
problema crítico na atividade produtiva, pois as instalações, na grande maioria
do tempo, atendem as necessidades de seus clientes, poderia melhorar a
eficiência da produção através de uma adequação no setor de silk para
trabalhar em conjunto ao setor de costura, e poderia se tornar um gargalo caso
haja um aumento considerável na demanda.
Caso haja a necessidade de atender a um aumento da demanda,
propomos a análise do tópico 3.3, no qual foi descrito:
a) a contratação do colaborador em tempo integral, eliminando o
período ocioso e o gargalo existente ou a implantação de mais três
mesas de silk, tornando o processo mais eficiente, conseguindo
produzir a quantidade necessária para atender o setor de costura.
Caso esta proposta seja implantada e as mesas de silk comecem a
produzir com 100% de sua capacidade (9 horas/dia), o setor de
costura precisará ser analisado em futura pesquisa para melhorar a
eficiência da produção, através da padronização dos serviços
executados.
Assim a empresa precisará verificar o custo benefício de cada opção e
analisar qual é a mais viável atualmente.
78
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO III
Atualmente a capacidade do setor de silk é de 60 peças por vez,
conseguindo confeccionar 120 peças/dia, porém somente após a confecção da
capacidade total do dia, as peças são encaminhadas ao setor de costura,
formando um único e grande lote. Buscando diminuir o tempo do processo
produtivo, propomos que a cada lote (60 peças) silkado, o mesmo seja
encaminhado para a costura, procurando utilizar o conceito mais próximo do
Just in Time ao processo. Isto diminuiria o tempo total de produção e permitiria
detectar eventuais problemas na produção.
.
79
CONCLUSÃO
Atualmente as organizações bem sucedidas caracterizam-se por
intensos e contínuos esforços em busca de um diferencial para destacar-se no
mercado. Uma das formas de alcançar este objetivo encontra-se na aplicação
do sistema de produção enxuta ou Sistema Toyota de Produção.
A utilização deste modelo, através de suas ferramentas e técnicas,
permite identificar os pontos necessários para aprimorar a organização de
forma a atender as necessidades dos clientes, com maior qualidade, menor
prazo e o mais baixo custo possível.
A revisão bibliográfica agregou uma série de fundamentos sobre o
sistema de produção enxuta e de como a sua utilização contribui para a
evolução e melhoramento do processo produtivo através da redução de
atividades que não agregam valor ao produto final, visando a diminuição dos
estoques, produzindo apenas o que a demanda exige, buscando a produção
just-in-time, minimizando as perdas, aumentando a eficiência, produzindo mais
com menos recursos necessários, tornando o empreendimento mais ágil e
competitivo, aumentando então as oportunidades de negócios.
A teoria afirma que as empresas pensam que trabalham com a produção
enxuta na sua totalidade, mas na realidade trabalham apenas com uma ou
outra ferramenta.
Analisando a empresa pesquisada, constatou-se a necessidade de uma
alteração no arranjo físico, ainda que atualmente, pela demanda de seus
produtos, este não afete a produtividade. Já com um possível aumento de
produção o desempenho do processo produtivo ficará prejudicado. Para
eliminar o gargalo existente, foi proposto o aumento na quantidade de mesas
de silk, o que irá aumentar a produtividade do processo produtivo como um
todo.
O assunto não está esgotado, pois o Sistema Toyota de Produção é
mais que um conjunto de ferramentas, é uma cultura baseada em 14 princípios
que deve ser cultivada entre os colaboradores a todo momento e em todos os
níveis da empresa, podendo outros acadêmicos aprofundar os conceitos
expostos no presente trabalho.
80
REFERÊNCIAS
ABRANTES, A. F. Atualidade em ergonomia: logística, movimentação de
materiais, engenharia industrial, escritórios. São Paulo: Imam, 2004.
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ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.
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83
APÊNDICES
84
APÊNDICE A - Roteiro de estudo de caso
1
INTRODUÇÃO
Serão apresentados os objetivos do estudo de caso, assim como os
métodos e técnicas utilizadas na coleta de dados e as facilidades e dificuldades
encontradas na pesquisa de campo.
Será realizado um estudo de caso, na empresa Myko’s Indústria e
Comércio Ltda. – Lins/SP, analisando os conceitos do Sistema de Produção
Enxuta.
1.1
Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado:
a) Conhecer o processo produtivo.
b) Detectar pontos de perdas.
c) Execução das atividades que não agregam valor.
d) Através dos conceitos do Sistema de Produção Enxuta, corrigir os
pontos falhos detectados.
1.2
Discussão
Através da pesquisa realizada, será feito um confronto entre a teoria
estudada e a prática realizada pela empresa.
1.3
Parecer final sobre o caso, e sugestões sobre manutenção ou
modificações de procedimentos.
85
APÊNDICE B – Roteiro de observação sistemática
I
IDENTIFICAÇÃO
Empresa: _______________________________________________________
Localização: _____________________________________________________
Ramo de atividade: _______________________________________________
II
ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
a) Histórico da empresa.
b) Instalações e infraestrutura.
c) Demanda
d) Processo Produtivo: situação atual
e) Cronometrar o tempo de execução das atividades.
f) Detectar possíveis perdas ocorridas no processo produtivo
g) Avaliar pontos que possam ser aplicados conceitos relativos ao
Sistema de Produção Enxuta.
86
APÊNDICE C – Roteiro histórico da empresa Myko’s Indústria e Comércio Ltda.
I
IDENTIFICAÇÃO
Empresa: _______________________________________________________
Localização:_____________________________________________________
Atividade Econômica: _____________________________________________
Data de Fundação:________________________________________________
II
ASPECTOS A SEREM DESCRITOS
a) Fundação.
b) Evolução da Empresa.
c) Evolução das Atividades.
d) Investimentos.
e) Perspectivas.
87
APÊNDICE D – Roteiro de entrevista para o gerente geral
I
IDENTIFICAÇÃO
Função:_________________________________________________________
Tempo de Função: ________________________________________________
Formação:_______________________________________________________
Experiência: _____________________________________________________
II
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1.
Qual a relevância de utilizar as ferramentas da produção enxuta na
empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.
Na sua opinião, ter uma produção enxuta gera competitividade?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3
Quais os benefícios de trabalhar com o sistema de produção puxado?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4
O just-in-time auxilia os gerentes de produção na execução de suas
atividades, como você trabalha com esta ferramenta?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
88
5
O kaizen é a melhoria contínua e a qualidade total aplicada na produção.
Você observa isto na sua empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6
Você considera o layout da sua empresa adequado?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6.1
No caso de aumento de produção o layout atual atenderá a nova
demanda?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7
Você como líder, vê cooperação e espírito de equipe nos seus
funcionários?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
8
Quando surge o conflito nas equipes, o mesmo pode ser considerado
como motivador de mudanças e ter uma colocação positiva?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
89
APÊNDICE E – Roteiro de entrevista para os funcionários
I
IDENTIFICAÇÃO
Função: ________________________________________________________
Tempo de Função:________________________________________________
Formação: ______________________________________________________
Experiência:_____________________________________________________
II
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1
Quais os tipos de pedidos (modelos de roupas) que a empresa atende?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2
Qual o “carro chefe”, o modelo que é mais solicitado?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3
Como vocês evitam desperdícios no processo produtivo?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4
Todas as costureiras estão preparadas para assumir a função que outras
realizam?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
90
5
Quando ocorrem atrasos na entrega dos pedidos, quais os principais
motivos?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6
Vocês sabem o tempo médio gasto para atender a um determinado
pedido?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7
Vocês tem alguma sugestão para melhorar a qualidade da produção?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
91
ANEXOS
92
ANEXO A – LAYOUT ATUAL
93
ANEXO B – LAYOUT COM FLUXO ORGANIZADO
94
ANEXO C – LAYOUT COM IMPLANTAÇÃO DA PROPOSTA