IBEGEN- INSTITUTO BRASILEIRO DE GESTÃO DE NEGÓCIOS
iI
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA MUNICIPAL:
AVALIAÇÃO DO ESTÁGIO GERENCIAL DA SECRETARIA
MUNICIPAL DA FAZENDA DE PORTO ALEGRE SOB A ÓTICA DO
MODELO DE AVALIAÇÃ DO PROGRAMA GAÚCHO DA
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE.
MARIA ALICE MICHELUCCI RODRIGUES
2008
MBA EM GESTÃO PÚBLICA - PMPA
IBGEN- INSTITUTO NACIONAL DE GESTÃO DE NEGÓCIOS
MBA EM GESTÃO PÚBLICA
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
MUNICIPAL:
AVALIAÇÃO DO ESTÁGIO GERENCIAL DA SECRETARIA
MUNICIPAL DA FAZENDA DE PORTO ALEGRE SOB A
ÓTICA DO MODELO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA
GAÚCHO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE.
MARIA ALICE MICHELUCCI RODRIGUES
PORTO ALEGRE – RIO GRANDE DO SUL
Junho/2008
2
MARIA ALICE MICHELUCCI RODRIGUES
IBGEN- INSTITUTO NACIONAL DE GESTÃO DE NEGÓCIOS
MBA EM GESTÃO PÚBLICA
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
MUNICIPAL:
AVALIAÇÃO DO ESTÁGIO GERENCIAL DA SECRETARIA
MUNICIPAL DA FAZENDA DE PORTO ALEGRE SOB A
ÓTICA DO MODELO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA
GAÚCHO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE.
Trabalho
de
conclusão
de
Curso
apresentado ao Curso de Pós-Graduação
em Gestão Pública da Faculdade IBGEN,
como requisito parcial à obtenção do
título de Especialista.
Orientador Metodológico:
Prof. Dr. Márcio de Souza Pires
PORTO ALEGRE – RIO GRANDE DO SUL
Junho/2008.
3
Aos meus familiares e ao meu filho , Arthur,
pela compreensão
4
e apoio sempre inesgotável.
AGRADECIMENTOS
Ao Prefeito José Fogaça pela iniciativa corajosa de mudar.
Aos Secretários Cristiano Tatsch e Zulmir Breda pela credibilidade,
confiança e amizade dedicada.
Aos Colegas da Secretaria Municipal da Fazenda pela colaboração e
pelo encorajamento nos momentos de cansaço.
Aos Colegas de curso pelos instigantes debates.
Aos Professores do curso pela oportunidade de aprendermos juntos.
5
“A maneira mais eficaz de gerir a mudança é criá-la.”
Peter Drucker
“Para mudar é preciso vontade, e vontade não se estabelece por
decreto”.
Paulo Daniel Barreto Lima
“Ao agirmos de acordo com que importa, nós nos colocaremos na
posição de radicais tão logo tivermos criado nossa própria maneira de
afirmar nossos valores mais profundos. É isso que quer dizer
amadurecer: aceitar o risco e o desconforto. A cidadania plena em uma
instituição e em uma cultura de alto controle será sempre um ato
radical.”
6
Peter Block
RESUMO:
Este trabalho versa sobre a pesquisa realizada na Secretaria Municipal
da Fazenda de Porto Alegre, para avaliação da evolução do processo
estratégico iniciado em 2005. A busca destes resultados visa identificar o
estágio atingido nos três primeiros anos da administração em que a
Secretaria foi inserida no Modelo de Gestão Estratégico da Prefeitura
Municipal de Porto Alegre e adotou a metodologia de gestão pela
qualidade no gerenciamento dos seus processos. A pesquisa permite,
também, avaliar quais dos fundamentos são preponderantes nesta
experiência inicial e inovadora aplicada no serviço público municipal,
identificando os pontos fortes e os pontos fracos
que deverão ser
melhorados em ciclo seqüencial de planejamento. A exploração
bibliográfica ateve-se à evolução e aos conceitos da “Qualidade” no
serviço público, com as teorias de Matus e Druker, na contextualização
do ambiente público, nos fatores indutores das inovações e as novas
diretrizes da gestão pública voltada para resultados, extraídos dos
estudos de Costa, Agune, Ferrer e Lucas. Pesquisou-se a motivação e a
avaliação no ambiente público brasileiro, a partir de análises de Paulo
Daniel Barreto Lima, os focos de mudanças nas políticas de Reforma do
Estado de Bresser Pereira e as práticas utilizadas nas administrações
públicas reportadas por Renata Vilhena e Abrúcio. O método adotado é o
Sistema de Avaliação baseado no Modelo de Gestão dos Critérios de
Excelência do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade/FNQ,
escolhido pela credibilidade e reconhecimento internacional na eficácia
da avaliação das organizações. Por fim, o estudo conclui que as práticas
de gestão atingem pontuação que classificam a Secretaria em estágio
inicial gestão de “ organização com compromisso com a excelência”,
embora os
processos principais tenham alcançado refinamento e
resultados consistentes nos padrões de estágio superior. Os níveis
atingidos são consideravelmente evoluídos para o curto período de
implementação de três anos e para o ambiente público, indicando que
as diretrizes das inovações e melhorias adotadas colaboraram para a
consolidação do modelo de gestão da Prefeitura e para os resultados das
políticas públicas e eficientização dos processos da Secretaria.
7
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1
1-
INTRODUÇÃO
13
1.1-
tema de pesquisa
17
1.2-
delimitação do tema de pesquisa
17
1.3justificativa
1.3.1Importância do Tema de Pesquisa para a Empresa
17
17
1.4objetivos
1.4.1Objetivo Geral
1.4.2Objetivos Específicos
18
18
18
1.5método
1.5.1Estudo de Caso
1.5.2Metodologia de Pesquisa
1.5.3Etapas do Trabalho
1.5.4Instrumentos de Pesquisa e Amostra
18
18
19
19
20
CAPÍTULO2
2-
REFERENCIAL TEÓRICO
23
2.1elementos gerais
2.1.1O diferencial competitivo para as cidades.
2.1.2Contexto da Gestão da Qualidade no Setor Público
2.1.3Porque as Técnicas Gerenciais podem auxiliar na eficiência da Administração Pública?
2.1.4Modernização e Eficientização da Administração Pública
2.1.4.1. Movimentos, Inovações, Diretrizes e o E - Governo:
2.1.5Modelo de excelência em Gestão Pública: Gestão Voltada para Resultados
2.1.6Modernização Aplicadas no Setor Público no Brasil
2.1.6.1. O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.
2.1.6.2. Principais Iniciativas de Reformas Institucionais e Administrativas.
2.1.6.3. Exemplos de Práticas de Gestão na Administração Pública.
23
23
24
25
26
26
29
32
32
32
33
2.2elementos específicos
2.2.1Objetivo da Avaliação da Organização
2.2.2Sistemas de Avaliação do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade
2.2.2.1. Fundamentos da Fundação Nacional da Qualidade - FNQ
2.2.2.2. Conceitos e Fundamentos do FNQ e como são colocados em prática
39
39
40
42
42
8
2.2.2.3.
Avaliação
57
CAPÍTULO 3
3-
ESTUDO DE CASO
3.1-
A EMPRESA
60
3.2-
SITUAÇÃO-PROBLEMA inicial
60
3.3ANÁLISE DA SITUAÇÃO
3.3.1Análise dos Resultados
3.3.1.1. Critérios de Avaliação para a pontuação de 250 pontos
60
69
69
69
3.4-
ANÁLISE DOS RESULTADOS
151
3.5-
planilha resumo da pontuação da avaliação das práticas de gestão
153
3.6-
solução sugerida
154
3.7implementação
3.7.1Diretrizes sugeridas por critério:
3.7.1.1. Critério de Liderança:
3.7.1.2. Estratégias e Planos:
3.7.1.3. Clientes:
3.7.1.4. Sociedade
3.7.1.5. Informação e Conhecimento:
3.7.1.6. Pessoas:
3.7.1.7. Processos:
3.7.1.8. Resultados:
154
154
154
154
155
155
155
155
156
156
3.8-
156
resultados obtidos
CAPÍTULO 4
4-
CONCLUSÕES
158
4.1CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS
158
4.1.1Quanto ao Objetivo Geral de Avaliação do Estágio Gerencial da Secretaria:
158
4.1.2Quanto ao Objetivo específico de identificar as condições do ambiente e as necessidades e
expectativas da secretaria no Início da Administração e verificar se os objetivos estratégicos foram
alcançados
158
4.1.3Quanto ao Objetivo Específico de Identificar o Perfil Organizacional da Secretaria
160
4.1.4Quanto ao Objetivo Específico de Identificação das práticas de Gestão Implementadas na
Secretaria
162
4.1.5Quanto aos objetivos Específicos de Avaliar o Processo de Gestão da SMF e de Identificação dos
Critérios de Maior Influência na evolução Gerencial:
165
9
4.1.6Quanto ao objetivo específico de Identificar oportunidades de melhorias para subsidiar plano de
ação de novo ciclo
167
4.2-
RELAÇÃO DO TRABALHO E DO CURSO
167
4.3-
LIMITAÇÕES
167
4.4-
SUGESTÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
168
5-
APÊNDICES E ANEXOS
5.1-
listas de figuras
171
5.2-
lista de tabelas
173
5.3-
lista de quadros
174
5.4-
lista de gráficos
169
5.5-
LISTA DE ABREVIATURAS
175
171
10
11
CAPÍTULO 1
12
1-
INTRODUÇÃO
Competitividade no setor privado evoluiu em paralelo com os conceitos da qualidade nas
últimas décadas. No início do século, como conseqüência da Primeira Guerra Mundial, o foco
da qualidade estava no produto obtido pelo aperfeiçoamento dos processos (inspeção final e
descarte), caracterizando este ciclo inicial. Na década de 60, o segundo ciclo, prepondera os
conceitos de Demin e Juran, conhecidos como “Quality of mind” e Administração
participativa. Tem-se no terceiro ciclo, na década de 80, conhecida como a “Era do Cliente”, a
qualidade medida através da confiabilidade do produto, associada aos preços baixos e
entregas rápidas, apoiadas no TQM – Gerenciamento da Qualidade Total. O quarto e atual
estágio, coloca a qualidade como premissa e obrigação para atingimento da Estratégia da
Competividade Total, envolvendo design, certificações e responsabilidade social.
Na Era do Conhecimento, o ambiente é agente influenciador no desenvolvimento de
mercados competitivos e neste aspecto o setor público assume papel de indutor, atuando
como propulsor da criação e sustentabilidade do meio competitivo e atrativo para o
desenvolvimento tecnológico e inovador. Incumbida do cumprimento desta função, a
administração pública tem que saber o que buscar , que caminho seguir e o que atingir.
A aplicação na administração pública municipal dos conceitos de Gerenciamento pela
Qualidade Total, tem por princípio o desenvolvimento de competência gerencial como fator de
sucesso e evolução da atividade humana de forma a enfrentar as constantes alterações do
mercado e o dinamismo da evolução do conhecimento e das novas tecnologias.
O estudo deste tema no ambiente público assume importância pelo aspecto inovador que
caracteriza a sua utilização não mais restrita às empresas privadas, e pela possibilidade de
elaboração de uma avaliação mais ampla da administração pública, através da prática da
avaliação do sistema de gestão e análise dos resultados de longo prazo e dos elementos
estratégicos.
Objetivando avaliar o estágio de desenvolvimento alcançado pelo processo gerencial adotado
na Secretaria Municipal da Fazenda de Porto Alegre, no período de 2005 a 2007, este estudo
de caso adota o sistema de avaliação baseado no Modelo de Gestão dos Critérios de
Excelência da Fundação Nacional da Qualidade, cuja metodologia é mundialmente
reconhecida e foi consolidada no Estado do Rio Grande do Sul com o Programa Gaúcho da
Qualidade e Produtividade (PGQP) ao longo de 14 anos de atuação. O modelo disponibiliza
um método de auto-avaliação e diagnóstico da gestão organizacional, composto por critérios
específicos para os distintos níveis de avaliação, fundamentados no Pensamento Sistêmico,
na Aprendizagem Organizacional, na Cultura da Inovação, na Liderança e Constância de
Propósitos, na Orientação por Processos e Informações, na Visão de Futuro, na Geração de
Valor, na Valorização das Pessoas, no Conhecimento do Cliente e Mercado, no
Desenvolvimento de Parcerias e na Responsabilidade Social.
No capítulo 2, as pesquisas bibliográficas abordam temas gerais que buscam contextualizar o
ambiente público, novos desafios, dificuldades, fatores indutores das reformas, metodologias
e estratégias adotadas. No tema específico faz-se um paralelo dos fundamentos da
excelência do modelo PGQP e sua aplicação no serviço público.
13
Competitividade é o foco do momento e o grande desafio da administração pública brasileira
frente às disputas globalizadas e às necessidade de crescimento contínuo e sustentável da
economia local, regional e nacional. Na Era do Conhecimento, o Governo assume a
responsabilidade pelo alinhamento com a economia global, observando-se um movimento
nacional de modernização e inovação na administração pública, seja por necessidades de
aprimoramento da eficácia da ação pública, seja por necessidade de solucionar as repetidas
crises financeiras.
O Governo, de uma forma genérica, é o maior produtor de bens intangíveis que refletem em
desenvolvimento, sendo o governo municipal, o maior responsável pelo desenvolvimento
local. Para atender esta expectativa, a administração municipal deve ser capaz de propiciar
um ambiente competitivo, promovendo a investibilidade, habitabilidade e visitabilidade, assim
como, deve entender e promover a vocação da cidade, criar uma base consistente de infraestrutura e de regulamentação desburocratizante e desoneradora.
No processo complexo de tomada de decisão e da formulação de estratégias na esfera
municipal, a prefeitura distingue-se como um dos atores que influencia nas estratégias e
planejamento, por ser àquela que dispõe de recursos financeiros, humanos e regulatórios. Os
outros atores são determinados pelos fatores socioeconômicos e político-institucionais, o
que faz necessário o envolvimento e a ação de toda a sociedade por meio da governança e
da participação ampla e plural.
Atualmente no Brasil, assim como aconteceu nas últimas décadas, independentemente do
local ou funções afetadas, as reformas administrativas têm como objetivo comum aumentar a
eficiência do Estado e fazer mais com menos, exigindo a modificação da forma de agir do
governo do burocrático, para o governo técnicos-políticos. É consenso entre os autores, que
a técnica gerencial, como metodologia capaz de antever e planejar a curto, médio e longo
prazo, é a forma eficaz de facilitar a solução dos problemas não estruturados ou semiestruturados que caracterizam a complexidade do contexto da administração pública.
A inserção da administração pública na Era do Conhecimento, pró-ativa e inovadora, exige
ações no sentido de fomentar a profissionalização dos serviços públicos, a revisão profunda
da legislação, a remuneração vinculada à produtividade, o trabalho em equipe, ação
transdisciplinar e intersetorial, a gestão do conhecimento e o aprimoramento das tecnologias
colocadas a serviço do usuário.
O incremento da receita, a ampliação dos investimentos e da poupança pública, são
desafios que atualmente só podem ser enfrentados com a redução dos gastos de custeio,
que exigem dos governos, a reestruturação e a eficientização do governo em contraponto à
indefensável solução de aumento da carga tributária.
O chamado “ novo desenvolvimento” , o mais recente movimento de reforma do estado
brasileiro, tem como características:
•
Estado regulador, garantidor da estabilidade, articulador e mobilizador da sociedade
organizada;
•
Planejamento horizontal e participativo;
14
•
Instrumentos: regulação, privatizações, concessões, alianças e parcerias com setores
organizados da sociedade;
•
Eixos: estabilidade, capital humano e capital social
•
Atores envolvidos: técnicos, políticos, empresários e organizações estruturadas da
sociedade;
•
Financiamento: Poupança pública e investimentos privados
O New Public Manegement que embasou as reformas de eficientização do Estado, subdivide
em dois grandes grupos de ação de mudança : estruturas flexíveis, descentralizadas e
autônomas e o e- governo.
O e-governo, é conceituado como a transformação de processos de negócio internos e
externos, em direção à centralidade do cidadão, baseada em oportunidades de prestação de
serviços oferecidas pelas novas tecnologias de informação e comunicação para melhor
atender aos propósitos do governo de promover eficácia e eficiência, bem como , igualdade e
justiça, e é complementar aos conceitos de reforma do estado.
A “ hora da Qualidade” no setor público é reflexo do crescente descrédito da população nos
serviços prestados e na crítica à classe política, do surgimento do “cliente” mais exigente em
relação aos serviços prestados pelo Estado, dos níveis deficitários alarmante em todos os
níveis governamentais não mais solucionados pelo aumento tributário e pelos cortes puros e
simples dos gastos e investimentos. Como resposta, surge a qualidade e produtividade como
“caminho” de economizar e forma rápida e impactante de resgatar o prestígio e a imagem
desgastada dos governos.
Uma organização pública que tem qualidade na gestão é uma organização que tem
capacidade de cumprir sua missão, fazendo o que tem que ser feito ( funções clássicas da
administração: planejar, organizar, conduzir, coordenar e controlar), bem feito (agregando
valor) e acessível a todos os seus destinatários (usuário ou mantenedor).
Qualidade significa planejar, executar e avaliar cíclica e periodicamente. Avaliar um sistema
de gestão real implica verificar em que medida esse sistema se aproxima da composição, da
direcionalidade e dos princípios e características do sistema–modelo. A prática da avaliação
procura medir a capacidade do sistema de gestão produzir e manter bons resultados, ou seja,
produzir o efeito final proveniente de decisão estratégica e processos operacionais
As práticas gerenciais empregadas recentemente na administração brasileira, notadamente
nos governos estaduais de Minas Gerais e de São Paulo, e nas capitais de Vitória e São
Paulo, partem de um contexto comum de graves e históricos déficits nas contas públicas, do
enfraquecimento institucional e da falta de eficiência do serviço público provocador da
decadência dos diversos setores sociais e econômicos, além da atonia dos servidores
motivada pela ausência material de recursos.
As medidas adotadas nestes governos, contemplam propostas de reformulação da gestão
para modificar padrões e comportamentos da máquina administrativa, mediante novos
valores e princípios, partindo do redesenho
e da análise de competências e
responsabilidades, da criação de uma coordenação geral de governo e da unificação do
15
comando, permitindo uma visão integrada das necessidades do poder público.
Identifica-se elementos comuns encontrados nas pesquisas dos casos práticos:
Dimensão Estratégica:
• Fiscal : gestão da receita e do tesouro, visando ao ajuste das contas públicas, por
meio de ações de redução da despesa e aumento da eficiência em diversas áreas de
governo;
• Sistemas administrativos: gestão de compras , governança eletrônica e auditoria da
gestão;
• Indicadores Estratégicos: Relação Despesa / Receita e Nível de satisfação do
Cidadão com o Serviço Público;
• Metodologia gerencial: planos de governo, gestão de programas, políticas setoriais,
estratégias organizacionais, pactuação de resultados, definição de metas;
• Gestão de Processos: processos de recursos humanos, compras, logísticas, governo
eletrônico, controle, gestão da qualidade, padrões de atendimento, capacitação de
servidores , direção pública;
• Gestão dos Recursos: redução de gastos, racionalização de insumos e
dimensionamento da força de trabalho;
O Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade –RS preconiza a avaliação da
organização de forma a diagnosticar o estágio de desenvolvimento gerencial para,
posteriormente, planejar ações visando a melhoria contínua (PDCA). Os critérios de
avaliação do sistema de gestão abrangem: clareza de estratégias, valores e metas, foco nos
clientes,responsabilidade social, decisões baseadas nos fatos e dados, qualificação das
pessoas, domínio dos processos e foco em resultado.
O nível 1, avaliado na pontuação limite de 250 pontos, destina-se às organizações em
estágio inicial de gestão pela qualidade, caracterizado pela não identificação criteriosa dos
clientes e dos produtos, não estabelecimento claro de os objetivos e planos e os resultados
da gestão não são significativos, mas a organização percebe claramente uma melhoria na
sua forma de atuação.
No estudo de caso é traçado o perfil da Secretaria, contextualizado o ambiente administrativo,
detalhados os desafios estratégicos, o histórico da evolução gerencial, o modelo de gestão
adotado, as práticas de gestão e estratégias implementadas, e, finalmente, avaliados os
processos e resultados e identificados os pontos fracos e fortes alcançados nos três anos
iniciais da administração.
A partir dos resultados da avaliação, são sugeridas diretrizes baseadas nos fundamento e
critérios de excelência gerencial, de forma que a Secretaria alcance estágio superior, através
da melhoria contínua, assumindo a gestão como diferencial competitivo e estratégico da
organização e fator de valorização profissionalização dos serviços.
16
1.1-
TEMA DE PESQUISA
Gestão da Qualidade aplicada na Administração Pública Municipal.
Consiste da aplicação na administração pública municipal dos conceitos de Gerenciamento
pela Qualidade Total que tem por princípio o desenvolvimento de competência gerencial
como fator decisivo no sucesso e na evolução da atividade humana de forma a enfrentar as
constantes alterações do mercado e o dinamismo da evolução do conhecimento e das novas
tecnologias.
1.2-
DELIMITAÇÃO DO TEMA DE PESQUISA
Gestão da Qualidade Total na Administração Pública Municipal: Avaliação do Estágio
Gerencial da Secretaria Municipal da Fazenda de Porto Alegre sob a ótica do Modelo de
Avaliação do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade.
1.3-
JUSTIFICATIVA
1.3.1-
Importância do Tema de Pesquisa para a Empresa
O tema proposto assume importância pelo aspecto inovador que caracteriza a utilização de
processos de Gestão pela Qualidade no ambiente público, uma vez que eram visto, até
pouco tempo, como restritos às empresas privadas. Como processo novo e implantado no
contexto complexo da administração pública municipal, merece uma avaliação apurada dos
resultados alcançados.
Em especial, no caso em estudo, o momento de transição política, a condição estratégica
assumida pela da Secretaria Municipal da Fazenda, o comprometimento com a recuperação
financeira sustentável e a viabilização dos programas de governo, torna imperativo que o
processo gerencial proposto seja abrangente, eficiente e, preferencialmente, permanente.
Desta forma, o resultado obtido nesta primeira experiência, pode ser utilizado de referência
para a avaliação da atual e das futuras administrações, da validade em optar e aperfeiçoar a
utilização de metodologias de inovação continuada e de gerenciamento estratégico.
Soma-se aos aspectos descritos, a vantagem de desenvolver uma avaliação mais ampla, não
limitada somente ao cumprimento dos requisitos legais e institucionais comuns na
administração pública, uma vez que, com a prática da avaliação do sistema de gestão, busca17
se a análise dos resultados de longo prazo, considerando os elementos estratégicos e
vislumbrando as expectativas sociais.
1.4-
OBJETIVOS
1.4.1-
Objetivo Geral
Avaliar o estágio de desenvolvimento alcançado pelo processo gerencial adotado na
Secretaria Municipal da Fazenda de Porto Alegre ( SMF), no período de 2005 a 2007, a partir
do sistema de avaliação baseado no Modelo de Gestão dos Critérios de Excelência do
Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade/FNQ.
1.4.2-
Objetivos Específicos
I.
Identificar as condições do ambiente e as necessidades e expectativas da Secretaria
no início da Administração (2005) e verificar se os objetivos estratégicos foram
alcançados;
II.
Identificar o Perfil Organizacional da Secretaria;
III.
Identificar as práticas de gestão implementadas na Secretaria, aplicando os conceito e
critérios do PGQP: Liderança, Estratégias e Planos, Cliente, Sociedade, Informação e
Conhecimento, Pessoas, Processos e resultados;
IV.
Avaliar o processo de gestão da Secretaria;
V.
Identificar os critérios de maior influência na evolução gerencial da Secretaria;
VI.
Identificar oportunidades de melhorias para subsidiar plano de ação de novo ciclo.
1.5-
MÉTODO
1.5.1-
Estudo de Caso
O trabalho utiliza o método de pesquisa de Estudo de Caso apropriado para investigação de
inferências através de hipóteses concorrentes plausíveis. O método é aplicável como
estratégia de pesquisa quando determinado fenômeno contemporâneo individual,
organizacional, políticos ou de grupos exige a preservação das “características holísticas e
significativas dos acontecimentos da vida real (Yin, 2006).
O presente estudo de caso tem característica exploratória, propondo-se a responder o
“quanto” ( pontuação) a organização evoluiu no aspecto gerencial no período determinado de
18
três anos, “como” ( estratégias e planos) alcançou o atual estágio de evolução e “o que”
(metodologia e ferramentas) contribuiu ou não para a evolução. Complementarmente,
através de pesquisa bibliográfica, é feito o levantamento de casos semelhantes e de base
teórica de forma a subsidiar a análise comparativa das estratégias e diretrizes utilizadas e a
identificação de melhorias.
A abrangência da contemporaneidade das fontes de evidências inclui a observação direta
dos fatos estudados através de registros documental, relatórios, manifestos corporativos,
matérias da imprensa e outras publicações e, ainda ao acesso, às pessoas envolvidas.
1.5.2-
Metodologia de Pesquisa
O estudo de caso será efetuado através da:
•
Pesquisa bibliográfica pertinentes aos objetivo geral e objetivos específicos;
•
Identificação das condições do ambiente e das expectativas da SMF no início da
Administração (2005) através de pesquisa de relatórios e dados divulgados
publicamente pela SMF;
•
Identificação das práticas de gestão implementadas na SMF, aplicando os conceito e
critérios do PGQP: Liderança, Estratégias e Planos, Cliente, Sociedade, Informação e
Conhecimento, Pessoas , Processos e resultados, através de pesquisa do Relatório
de Gestão /2008;
•
Avaliação do estágio de desenvolvimento gerencial aplicando os parâmetros do
Sistema e Critérios de Pontuação referentes ao Nível 1, de 250 pontos, do Modelo de
Avaliação do PGQP;
•
Identificação de oportunidades de melhorias para subsidiar plano de ação de novo
ciclo.
1.5.3-
Etapas do Trabalho
•
Elaboração do Projeto;
•
Aprovação do Projeto pelo orientador;
•
Transformação do projeto em capítulo 1;
•
Pesquisa Bibliográfica;
•
Elaboração do Relatório de Gestão;
•
Elaboração da Avaliação dos Processos Gerenciais;
•
Conclusões;
•
Revisão final;
•
Entrega do trabalho em 12 de junho de 2008.
19
1.5.4-
Instrumentos de Pesquisa e Amostra
Os instrumentos de pesquisa utilizados referem-se aos fundamentos e critérios do PGQPPrograma Gaúcho da Qualidade e Produtividade, Modelo de Avaliação - 2008.
Para a avaliação do estágio de evolução gerencial das práticas da SMF, serão utilizados:
•
Método: Sistema de Avaliação de Gestão/ PGQP-2008;
•
Conceitos e critérios do Modelo/PGQP que contemplam: Liderança, Estratégias e
Planos, Cliente, Sociedade, Informação e Conhecimento, Pessoas, Processos e
Resultados;
•
Parâmetros: Sistema e Critérios de Pontuação referentes ao Nível 1 - 250 pontos;
•
Ambiente : processos principais e de apoio da SMF;
•
Período: janeiro/2005 a dezembro/2007.
Elementos Teóricos
Variáveis de Pesquisa
Fundamentos da Excelência de
Gestão - PGQP/FNQ;
Como os Fundamentos
colocados
em
pratica
organização avaliada?
Conceitos de Gestão pela
Qualidade aplicados ao setor
público;
Práticas de Gestão no setor
público estadual e municipal:
Modelos,
Diretrizes,
Estratégias e Processos;
Questões
de
exploratória
são
na
Práticas de Gestão aplicadas
na organização referentes
aos critérios:
Pensamento sistêmico;
Liderança
Aprendizado Organizacional
Estratégias e Planos
Cultura da Inovação;
Liderança e Constância de
Propósitos;
Orientação por processos e
informações;
Visão de Futuro;
Geração de Valor;
Conceitos
e
principais
diretrizes das reformas de
Estado no Brasil;
Valorização das Pessoas;
Conhecimento
sobre
Cliente e Mercado;
Competitividade/qualidade:
diretrizes
de
políticas
públicas;
Desenvolvimento
Parcerias;
Responsabilidade Social
Ambiente e Contexto público
para implementação da gestão
pela qualidade;
Pesquisa
Sociedade
Informação
Conhecimento
e
Pessoas
Processos e Resultados
o
de
Tabela 1- Elementos de pesquisa e amostras
20
21
CAPÍTULO 2
22
2-
REFERENCIAL TEÓRICO
2.1-
ELEMENTOS GERAIS
2.1.1-
O diferencial competitivo para as cidades.
A abordagem da análise das vantagens competitivas para as cidades no referencial teórico
deste estudo, tem por objetivo elucidar conceitualmente os fatores determinantes da condição
de competitividade em um meio diverso do empresarial de forma a ser aplicado como diretriz
estratégica de política pública.
Nas experiências do Qualicidades1 (LUCAS, 2006), modelos de Geoeconomia, teoria do
marketing e vocação das cidades compõe o conceito de Competividade para as cidades.
(LUCAS, 2006)
A Geoeconomia das cidades, conhecida também como a teoria da geografia econômica das
cidades ou economia do espaço, formulada por Peter Hall e Paul Krugman, analisando a
questão locacional da produção, concluiu que, a aglomeração dos elos da cadeia produtiva
reduz os custos de instalações e os custos de transporte da produção, proporcionando
rendimentos crescentes para as empresas.
Lucas, reconhece que esta teoria é importante para a compreensão da economia e
deseconomia da aglomeração, quando consideradas as variáveis dos preços da terra e
trabalho, acrescidas do preço do transporte. Entende que, se por um lado a concentração dos
elos formadores da cadeia de produção induz a redução do preço do transporte, por outro,
faz crescer o preço da terra ( valorização imobiliária) e da mão de obra. Fatores como a
obsolescência tecnológica e a deseconomia de aglomeração ( quando atinge o período
decrescente normal ao processo) justificariam a contínua migração e processo de
esvaziamento das cidades característicos da mudança de perfil nas metrópoles
(transformação de zonas de cinturões verdes em zonas de habitação).
O modelo de Michael Porter, seguido por Philip Kotler, inicialmente utilizado para análise
das vantagens competitivas das nações, e, mais recentemente, voltado para as cidades,
aplica técnicas de planejamento estratégicos pensando na cidade como empresa. O modelo
define em três dimensões de competitividade:
- investibilidade - atratividade por investimento, vocação econômica e externalidade para
vantagens locacionais;
- habitabilidade – indicadores de satisfação e de qualidade de vida que envolve segurança,
custo de imóveis, condições de trânsito, tempo de deslocamento, oferta de bens culturais,
beleza , oportunidades de lazer, qualidade dos serviços públicos, saúde e educação;
1
Lucas, Luiz Paulo Velozo.Qualicidades. Poder Local e Qualidade na Administração Pública.Experiências do
autor na Prefeitura de Vitória e no desenvolvimento do projeto Qualicidades.2006.
23
- visitabilidade – atratividade de turistas que estão relacionados com a cultura local e a oferta
de bens materiais e imateriais.
A vocação econômica da cidade passa a influenciar a competitividade uma vez que, a
identificação clara deste perfil, está relacionada com a definição das diretrizes de
desenvolvimento, assim sendo, a prefeitura deve operar para alavancagem das vocações
estabelecidas e para a prospecção de novas.
A criação de base infraestrutural de inserção da Economia Digital (conhecimento) para todos
os atores sociais e a realização de transformações de estruturas burocráticas, somadas às
decisões políticas na esfera regulatória (esfera digital), para Ferrer2, fazem significativa
diferença para a atratividade de um país ou região. (FERRER, 2007)
Neste mesmo sentido, Costa3 em uma análise do posicionamento do Governo frente ao
mundo globalizado, argumenta que, sendo o “Governo “ o maior gerador de bens intangíveis”,
“não pode estar a reboque de um mundo ainda regido pelas leis da Era Industrial, em que a
hierarquia prepondera ( ...) na Era do Conhecimento ele (Governo) é o grande responsável
pelo alinhamento com a economia global.” (COSTA, 2008)
Traduzindo estes elementos teóricos, na aplicação prática dos indicadores de
competitividade, temos em dados registrados em recente pesquisa divulgada pelo SEBRAE
(19/março/08), que o Brasil é um país empreendedor, colocando-se em nona posição em
quantidade de abertura de novas empresas, enquanto que, no ranking de competitividade, o
país perdeu seis posições em 2007, passando a ocupar 73° lugar, atrás do Chile, Porto Rico
e México. O excesso de carga tributária e de burocracia são as explicações para o
descompasso entre o empreendedorismo nacional que envolve 12,7% da população (15
milhões de pessoas tornam-se empreendedoras) e padrões de competitividade4 .
A burocracia também colabora para a ampliação da informalidade e conseqüente evasão de
tributos, como é visto em São Paulo, a cada três empresas em operação, duas funcionam
ilegalmente, segundo dados da Junta Comercial paulista.
Associando-se os vários elementos abordados, temos que o governo municipal para
contribuir com o desenvolvimento local, que é de sua competência, mas também para
contribuir para o crescimento regional e nacional, necessita propiciar um ambiente
competitivo, promovendo a investibilidade, habitabilidade e visitabilidade, sendo também
necessário, a identificação clara da vocação da cidade, o desenvolvimento de uma base
consistente de infra-estruturar e de regulamentação desburocratizante e desoneradora,
fatores estes todos alinhados com os movimentos do mundo globalizados.
2.1.2-
Contexto da Gestão da Qualidade no Setor Público
2
Ferrer. Florência. Gestão Pública Eficiente – Impactos Econômicos de Governos Inovadores.2007.
COSTA,Índio. Administração Pública no Séc. XXI – Foco no Cidadão.2008.
4
Fonte: portal.prefeitura.sp.gov.br/notícias/desburocratização.10/03/2008.
3
24
A pesquisa teórica demonstra que as reformas gerenciais no setor público mundial têm
origem nas necessidades de modernização da administração e na busca de soluções para
repetidas crises financeiras que atingem o setor nos diversos níveis.
As reformas administrativas das últimas décadas, independentemente do local ou funções
afetadas, tiveram por objetivo comum aumentar a eficiência do Estado, ou , fazer mais com
menos. Na Europa, atendia a necessidade de resolver a crise do Bem-Estar Social, nos EUA,
tinha por objetivo a recuperação da qualidade nos serviços públicos e , na América Latina
(países em desenvolvimento) as origens das reformas estariam na compulsoriedade de um
ajuste fiscal. (FERRER, 2007)
Porque as Técnicas Gerenciais podem auxiliar na eficiência da Administração
Pública?
2.1.3-
A administração obedece a uma lógica que pode ser resumida na gestão de recursos
financeiros e humanos alocados na execução das políticas (LUCAS, 2006), lógica esta,
aplicável em qualquer tipo de cidade de grande, médio ou pequeno porte, dinâmica ou
estagnada.
Lucas5 apóia-se em Matus6 para analisar o ambiente público de tomada de decisão e da
formulação de estratégias e distingue a prefeitura como um ( talvez o mais importante, mas
não o único) dos atores que influencia nas estratégias e planejamento. Neste ambiente, onde
o governo dispõe de recursos financeiros, humanos e regulatórios ( “eu planejo”), mas o
planejamento é resultante de situações socioeconômicas (“nós planejamos”) e políticoinstitucionais (“eles planejam”), existe a necessidade do envolvimento e de ação de todos ,
empresas, empresários, líderes civis e religiosos, entre outros.
Desta complexidade contextual pública, surgem os problemas de governo que, segundo
Matus, não são estruturados, ou seja as causas e efeitos não obedecem a uma teoria de
causalidade ou nexo causal, são semi-estruturados. Neste sentido, para Lucas, governar “é
lidar com o imponderável” e tem sempre um processo de tomada de decisão num ambiente
de dúvida e incerteza, diante do qual é necessário estudar e conhecer melhor, aprofundar,
ver como funciona em outros lugares, fazer benchmarking, ou seja planejar, antever as
ações, trazer para hoje o máximo de decisões que puder, nos diversos níveis de decisão,
partindo-se da dimensão da estratégia (aplicado em níveis de abstração maior).
Da mesma forma, as ações de governo, partindo de raciocínio semi-estruturados e não
atingindo um resultado aritmético de créditos e débitos, necessitam de procedimentos
técnico-político ( Matus) que busquem a solução de interesse comum a partir da melhor
técnica gerencial possível.
Agune7, em seus estudos, considera que para se alcançar uma gestão mais eficiente,
transparente e próxima do cidadão, é fundamental, no âmbito da gestão pública, uma visão
compreensiva e não tecnocentrada, no qual todas as dimensões (princípios, estrutura
5
Lucas, Luiz Paulo Velozo.Qualicidades. Poder Local e Qualidade na Administração Pública.Experiências do
autor na Prefeitura de Vitória e no desenvolvimento do projeto Qualicidades.
6
Carlus Matus. Ex-ministro do Planejamento do Chile ( 1970/1973)
7
Agune, Roberto Meizi. Prefacio.Gestão Pública Eficiente – Impactos Econômicos de Governos Inovadores.2007.
25
organizacional, pessoas, processos e tecnologia) devem ser devidamente integradas, para
que juntas possibilitem a criação e repercussão do conhecimento.
As mudanças e transformações capazes de inserir
conhecimento , para o autor, são:
a administração pública na era do
•
Fomentar a profissionalização do serviço público, revisando os cargos e carreiras e
privilegiando o ingresso por concurso público;
•
Promover uma profunda revisão legal facilitadora do uso do conhecimento;
•
Estabelecimento de novas formas de remuneração vinculadas à produtividade;
•
Estimular o trabalho em equipe, transdisciplinar e intersetorial;
•
Incentivar a inovação e a gestão do conhecimento;
•
Utilização novas tecnologias aperfeiçoando e aprimorando de forma crescente os
serviços prestados à população.
2.1.4-
Modernização e Eficientização da Administração Pública
2.1.4.1.Movimentos, Inovações, Diretrizes e o E - Governo:
Alguns princípios de inovações gerenciais podem ser encontrados nos modelos americanos,
nas teorias de David Osborn e Ted Gaebler (Reiventing Governiment – How the
entrepreneurial spirit is transforming the public setor), adotados no fim dos anos 70. A
reinvenção da forma de governar foi aplicada em cidades americanas que, pressionadas por
movimentos populares contra o pagamento de impostos e mediante a necessidade de
reversão da crise ocasionada pela queda da arrecadação tributária e de sobrevivência das
organizações governamentais, tiveram que repensar a forma de governar no sentido de
romper com as hierarquias e a verticalização da decisão, transformando suas estruturas em
rede. O estabelecimento de metas e missão para a remuneração, premiando os melhores
resultados, foi uma das inovações mais arrojadas para o setor público americano. (FERRER,
2007)
A refundação da função pública, com enfoque em “não desperdiçar qualquer centavo”8, é a
proposta lançada recentemente por Nicolas Sarkozy para que o governo francês obtenha
produtividade nos moldes das administrações privadas.
Para o Brasil, vivenciando impasses alocativos de recursos no setor público, originados da
falta de condições em ampliar a promoção de investimentos públicos em capital humano, de
infra-estrutura e de financiamento dos investimentos de longo prazo (FERRER, 2007) (LIMA,
2007), restam, somente, duas soluções para a restrição fiscal: o aumento de arrecadação
e/ou redução de gastos.
8
Costa, Índio. Administração Pública no Século XXI – Foco no Cidadão.2008.
26
No país em que a carga tributária aumentou em 9% em dez anos (passando de 25% para
34% entre 1993 e 2003), a proposta de aumento de arrecadação é indefensável, sendo,
então, a redução dos gastos de custeio ( não considerados os juros e transferências) mais
factível em médio prazo. A questão seria como reestruturar o governo para que se obtenha a
redução das despesas correntes e o aumenta da poupança de governo.
Andrade, organiza os principais movimentos de reforma e eficientização do Estado,
destacando o papel do Estado, as diretrizes, instrumentos políticos e atores envolvidos, no
que classifica como o velho e o novo desenvolvimento. (ANDRADE, 2006)
Tabela 2- O Velho e o Npvo Desenvolvimento do Estado. Fonte: Andrade, Luis Aureliano Gama.Minas no Séc. XXI. Vol.
IX. Transformando o Poder Público: A Busca da Eficácia. Cap. 1 . Missão de Todos.
Ferrer (1998) preconiza a mudança de gestão, nos moldes e diretrizes do novo
desenvolvimento conceituado por Andrade, abrangendo os fatores indeléveis e diferenciais
na trajetória das mudanças na gestão pública definidos por Lima9. Tais mudanças,
associadas à incorporação de novas tecnologias de informação e da comunicação de
processos, são as formas mais comuns de eficientizar o governo:
9
“Da qualidade em gestão total à excelência em gestão há uma trajetória de quinze anos de construção da
estratégia de mudança da gestão pública brasileira, superior qualitativamente em relação às reformas
administrativas anteriores sobre as quais se tem informações (...) o objeto ( valores) e espaço da mudança são
traços indeléveis e diferenciados dessa trajetória .”(2007) Cap. 3 p.31 BARRETO LIMA, Paulo Daniel. A
Excelência em Gestão Pública... Traços indeléveis e diferenciados dessa trajetória são o objeto e espaço da
mudança(2007) Cap. 3 p.31
27
“ (...) a tecnologia é um facilitador, acelerador, alavancador e
melhorador de processos, mas raramente determina algum processo
econômico, político ou social” (...)
“(...) a tecnologia é um meio de modernização e deve ser inserida em
uma política mais ampla de reforma de Estado, que contemple a análise
e a reformulação de processos, da estrutura administrativa, do marco
regulatório, do relacionamento entre os agentes, das funções do próprio
Estado e do relacionamento do estado com a sociedade.”
“(...) o Estado está carente de uma reforma administrativa total, pois a
burocracia de Weber já não serve numa era onde prevalecem as
tecnologias da Informação e comunicação. A inércia e a resistência à
mudança, ambas as características sociais presentes no âmbito da
administração pública, não serão vencidas, pela mera implementação
de tecnologia, a não ser que um novo conceito de estrutura e
processos, mais modernos e competitivos , sejam introduzidos ao
mesmo tempo.”
As formas de concretizar a eficiência administrativa, tiveram como base teórica o New Public
Manegement, que se organiza em dois grandes grupos:
I)
Práticas de mudança de forma de gestão com inovações que visam ampliar
autonomia e flexibilizar as estruturas: descentralização, desconcentração e
contratualização, adoção de mecanismos de incentivo através de salários
variáveis, modificação de planos de carreira e quebra da estabilidade do
servidor;
II)
Incorporação de tecnologia da informação na estrutura administrativa em três
níveis distintos :
a) Government to Government - comunicação interna, sistemas de gerenciamento e controle,
sistemas georeferenciados de planejamento territorial, redesenho de processos e
automatização de rotinas; Costa chama de e-governance e ressalta que é a parte menos
estudada da questão do governo eletrônico quanto ao suporte digital para a elaboração de
políticas públicas, tomada de decisão, referendo público e para workgroup ( trabalho
colaborativo) entre vários gestores onde diferentes escalões e setores participam;
b) Government to Business - portais eletrônicos de compras e pagamento de tributos via
internet;
c) Government to Citzen – centrais de atendimento integrado.
O e-governo, conceitualmente definido pelo NECCC10 como “ a transformação de processos
de negócio internos e externos, em direção à centralidade do cidadão, baseada em
oportunidades de prestação de serviços oferecidas pelas novas tecnologias de informação e
comunicação para melhor atender aos propósitos do governo de promover eficácia e
eficiência, bem como , igualdade e justiça”, é visto por Costa, como um governo social,
10
NECCC : National Electronic commerce Coordination Council
28
assim como, os conceitos de reforma do estado e estado eletrônico são necessariamente
complementares. (COSTA, 2008)
2.1.5-
Modelo de excelência em Gestão Pública: Gestão Voltada para Resultados
Lima, na obra em que descreve as experiências e resultados do Programa Gespública11,
considera que “Qualidade é um valor positivo que a organização pode ou não ter e que
envolve três elementos importantes: qualidade, produtividade e missão”. Estes elementos
separados não produzem qualidade, assim, na visão do autor, “só é possível cumprir a
missão institucional se concorrem para isso, simultaneamente a qualidade e a produtividade”.
Conclui que “uma organização pública que tem qualidade na gestão é uma organização que
tem capacidade de cumprir sua missão, fazendo o que tem que ser feito (funções clássicas
da administração: planejar, organizar,conduzir,coordenar e controlar), bem feito (agregando
valor), e acessível a todos os seus destinatários (usuário ou mantenedor)”. (LIMA, 2007)
Dois importantes aspectos são trazidos pelo autor como diferenciais do atual momento de
modernização no Brasil:
“Valores e atitudes são o objeto da ação transformadora (do GESPÙBLICA),
não os organogramas e os cargos, estes, vêm depois e subsidiariamente
quando necessários; nessa trajetória as pessoas precedem as organizações,
os valores e as atitudes precedem as normas e os regulamentos;
O espaço da realização é largo, estende-se das entranhas da administração
pública até encontrar o cidadão em qualquer condição: usuário de serviços,
contribuinte, destinatário de uma ação decorrente do poder de Estado ou
controlador da gestão desse mesmo Estado.
A nova forma de atuação da administração pública a partir da utilização dos fundamentos da
excelência e qualidade, esta descrita no gráfico abaixo, no qual percebe-se os novos papéis
dos seus integrantes:
11
Gespública: Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização.
29
Figura 1- Implantando Qualidade no Governo. Apresentação PGQP- nov/2003
Paladini (PALADINI, 2006) questiona sobre três aspectos o ambiente do serviço público e a
viabilização de desenvolvimento de programas de qualidade e nas resposta formata sua
opinião sobre o tema:
- por que qualidade no serviço público?
- por que neste momento?
- e como gerar qualidade no serviço público?
Ao primeiro questionamento as respostas para autor são óbvias, a qualidade se faz
necessária para o enfrentamento dos resultados negativos das pesquisa de satisfação dos
serviços, dos elevados e despadronizados custos de serviços e compras do aparelho estatal
e do sucateamento da infra-estrutura entre outros aspectos.
Quanto ao momento, Paladini, reconhece a urgência, e elenca os seguintes elementos
motivadores do que chama da “ hora da Qualidade”:
- movimentos populares de crítica à classe política extensivos aos serviços e funcionalismo
público, a partir da abertura política dos anos 80 e a volta das eleições presidenciais, do
movimento pelas diretas e pelo instituto da reeleição;
- a moralidade no serviço público foi tese capaz de eleger presidentes (1989) e de extinguir
mandatos (1992);
- surge um “cliente” ( contribuinte) mais exigente em relação aos serviços prestados pelo
Estado;
- níveis deficitários alarmante em todos os níveis governamentais não mais solucionados pelo
aumento tributário e pelos cortes puros e simples dos gastos e investimentos;
- a qualidade e produtividade como forma de economizar;
30
- a qualidade como forma rápida e impactante de resgatar o prestígio e a imagem desgastada
dos governos;
Quanto ao modelo de qualidade a ser adotado no serviço público, o autor, considera que o
serviço público brasileiro enfrenta as mesmas dificuldades encontradas para a consolidação
nos Estados Unidos, tais como:
- as ferramentas tem viabilidade de implementação do serviço público, mas a complexidade e
particularidade do contexto ampliam as dificuldades;
- a lenta compreensão do público eleitor nas vantagens de adoção da qualidade;
- a sobrevivência restrita e localizada com resultados positivos, frente ao descomunal
descontrole do governo e a indiferença da alta liderança;
Aspectos específicos da realidade brasileira servem de agravante para a efetividade e
sucesso do modelo: cultura da estabilidade do servidor (prática nociva e imobilizadora do
modelo da qualidade), o monopólio da prestação de alguns serviços, baixos salários, falta de
qualificação do pessoal e a cultura do descaso com a coisa pública.
Para o autor o modelo de Gestão da Qualidade para o serviço público brasileiro, deve guiarse pelos seguintes princípios:
- utilizar o funcionário como recurso básico da geração da qualidade;
- utilizar a motivação como elemento de envolvimento nos programas de qualidade;
- utilizar como estratégia que também produzam efeitos para o funcionário proporcionando a
transferência da satisfação do prestador de serviço ao usuários;
- desenvolver nos programas objetivos de curto (benefícios aos servidores), médio
(consolidação de melhorias de processos e serviços) e longo prazo ( alteração da cultura
vigente e ampliação do comprometimento com os resultados para a sociedade);
- determinação de um processo de avaliação custo/benefício para o serviço público.
Paladini, toma como base estudo realizado pelo Núcleo de Garantia da Qualidade (1998),
para a definição das diretrizes citadas e para ressaltar as estratégias gerenciais inadequadas
que podem levar ao fracasso dos programas:
•
evitar a criação de expectativas em torno do programa, tanto para servidores quanto
para a população, sugerindo a criação de melhorias localizadas, com resultados mais
simples e diretos;
•
os resultados também devem redundar em benefício dos funcionários envolvidos;
•
evitar atividades intensas de treinamento, que devem ser empregadas para atender as
necessidades , aspirações e deficiências expressas pelos funcionários, apoiada por
mecanismos de motivação e conscientização em do (Abrúcio, 1998) (Abrúcio, 1998)
(Abrúcio, 1998)ses adequadas;
31
•
2.1.6-
buscar a adesão aos programas a partir da divulgação dos benefícios gerais que o
programa da qualidade propicia;
Modernização Aplicadas no Setor Público no Brasil
2.1.6.1.O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.
O marco do impulso à reforma da administração pública data de 1995, com a substituição da
Secretaria da Administração Federal pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do
Estado – MARE que assume a coordenação da reforma do aparelho do Estado e de gestão
da função pública.
No mesmo ano foi elaborado o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado12,
documento de expressão da visão estratégica e orientador dos projetos de reforma,
estruturou um modelo conceitual segmentando em quatro eixos de ação do Estado:
•
Núcleo estratégico: definição das leis e políticas públicas e cobrança do cumprimento;
•
Atividades exclusivas: indelegáveis cujo exercício é necessário o poder de Estado;
•
Atividades Não-exclusivas: de alta relevância em que o Estado atua simultaneamente
com outras organizações privadas e do Terceiro Setor na prestação de serviços;
•
Produção de bens e Serviços ao mercado: setor de infra-estrutura.
2.1.6.2.Principais Iniciativas de Reformas Institucionais e Administrativas.
Em face das dificuldades financeiras e fiscais que se agravaram nos anos 90 , alguns
estados tomaram medidas a fim de melhorar as contas públicas, tais como: reestruturação e
venda de empresas estatais, a extinção de cargos comissionados, controle e extinção de
gratificações e vantagens, demissão de pessoal não concursado, alterações nos planos de
cargos, limitação e veto de contratações, entre outras. Mesmo sendo uma crise nacional, a
trajetória dos estados frente às reformas institucionais (Abrúcio e Costa, 1999)13 tem foco
diferenciado, como pode ser observado no quadro abaixo;
12
13
Minas Gerais do Século XXI, Volume IX, Transformando o Poder Público: a busca da eficiência.
Minas Gerais do Século XXI, Cap. II, Reformando a Máquina Pública.
32
Tabela 3- Inicitivas de Reformas Institucionais Administrativas.Fonte:ABRÚCIO,Fernando Minas Gerais do Século XXI.
Cap. II, Reformando a Máquina Pública.
2.1.6.3.Exemplos de Práticas de Gestão na Administração Pública.
Nesta etapa do estudo são apresentadas sucintamente o contexto, as principais abordagens,
estratégias e planos aplicados em experiências práticas na administração pública municipal
de Vitória (ES), no governos municipal e estadual de São Paulo e no Governo Estadual de
Minas Gerais.
Os elementos ressaltados na pesquisa serão: identificação da Missão e Visão (quando
localizados), estratégias e planos, processos e metodologias aplicadas e macro-resultados
alcançados, sendo que os resultados não serão utilizados como elemento de comparação,
considerando que os indicadores foram avaliados em contextos (tempo, universo
administrativo e metodologia) diversos.
I)
Prefeitura de Vitória.
Os elementos relatados foram extraídos da publicação de Luiz Paulo Velloso Lucas, intitulado
Qualicidades – Poder Local e Qualidade na Administração Pública , onde o autor descreve:
“ A primeira grande dimensão estratégica é a fiscal”, arrecadação versus gastos. Do
diagnóstico fiscal de entrada e saída tem que surgir um plano para gerar capacidade de
investimento de recursos próprios. O principal indicador para avaliação da saúde fiscal de um
município é o percentual da capacidade de investimentos próprios (receita líquida menos os
gastos de pessoal, custeio, serviço da dívida e despesas de natureza fixa), encontrando-se
entre 10% e 20%, é considerado satisfatório.”
33
Estratégias e Planos
Ampliação dos fiscais de alto nível
Gratificação por produtividade de arrecadação
Extinção dos incentivos fiscais de IPTU e ISS
Reajuste salarial com base na média de mercado e abono por produtividade
Redução dos cargos comissionados aos níveis de assessoria
Terceirização da cobrança da dívida ativa ( leilões);
Substituição da correção por indexador para tributação de IPTU por planta de valores com base no valor de mercado;
(mantidas alíquotas de 0,25% e 0,3%);
II) Governo do Estado de São Paulo.
O Governo Eletrônico foi uma das prioridades da Administração Mário Covas (1994) ,
mantida e incentivada, posteriormente, por Geraldo Alkmin (1998) e José Serra(2006),
consiste em ações estratégicas de fortalecimento da informação gerencial com o uso
intensivo da tecnologia e modernização da administração financeira.
A eliminação do grave déficit de 26,7% em que se encontrava as contas públicas no início do
período do governo Covas, obrigou a promoção do “ajuste fiscal”, que permitiu equilíbrio nos
dois anos seguintes.
Agune (AGUNE, 2007) (INDG)considera as seguintes diretrizes, imprescindíveis para o
sucesso das mudanças do governo paulista:
Princípios, devem nortear as ações de governo. A Tecnologia sem ética,
esvaziam os efeitos da foco na cidadania, da orientação para a qualidade e
universalização do serviço público, representando somente uma “embalagem
moderna” para procedimentos;
Estruturas organizacionais voltadas para o trabalho em grupo, favorecendo a
criatividade,
desenvolvendo
competências
individuais,
atribuindo
responsabilidade e agilidade às tradicionais estruturas rígidas e hierárquicas;
Pessoas estimuladas à reflexão e desenvolvimento do senso crítico através de
intenso, contínuo e ousado programa de capacitação do servidor público;
Processos inovados, revisados e simplificados objetivando uma administração
pública de resultados;
Tecnologia necessariamente submissa às prioridades de governo, capaz de
superar a burocracia e a hierarquia rígida, organizadora e fortalecedora da
rede de governo e focada no atendimento do cidadão.
Estratégias e Planos
Instituição do SEI
Sistema Estratégico de Informações, interligando as direções da administração pública ,
através de informações on line para para todos os integrantes da rede, dirigentes, e
servidores
34
III) Prefeitura Municipal de São Paulo.
O projeto Modernizando a Administração Pública (INDG) adotado pela gestão 2005-2008, de
Gilberto Kassab, na prefeitura da capital paulista tem por objetivo fazer bom uso dos recursos
municipais arrecadados com o planejamento, adequação e priorização dos gastos, adotando
metodologias gerenciais consagradas (parceria MBC / Metodologia INDG), revisando
processos e procedimentos14.
Missão: Fazer mais e melhor com menos.
Melhoria contínua da qualidade dos serviços
Aumento da receita sem aumento de impostos
Redução das despesas sem redução dos serviços
Projetos:
Escopo
Tecnologia em
Gestão de
Suprimentos e
serviços
Desafios:
Diretrizes
Desativação do Depósito central
- Disponibilização de Atas de Registro de Preços
Ampliação do Uso de Atas de
Registros de Preços
- Potencialização do uso da ferramenta
- aumento do número de itens
- refino da análise custo benefício
- acompanhamento do uso das atas
Fomentar a
compra
eletrônica
Aumentar a
qualidade da
cadeia
- fim de compras centralizadas
- Fim de estoques globais
Estabelecer o
item ideal
Fomentar o uso
de atas de rp
Objetivos
- acompanhamento de preço
- acompanhamento da aderência e uso
Padronização de procedimentos e
Parâmetros
- editais padrão para serviço
Integração de unidades
- melhoria da comunicação
- portaria de parâmetros únicos
- feedback
Definição de
lotes
- banco de preços praticados
- disseminação de boas práticas
- central de editais
Apoio da gestão central
- Divulgação dos editais
- treinamento
- pró-ação na relação
Site-referência
Licitações Centrais
- telefonia móvel
-telefonia fixa
14
Apresentação INDG. Site: prefeitura.sp.gov.br/arquivos.20/04/2008.
35
- combustível e correios
Pregão/Inversão de Fases
- uso intensivo da modalidade
- acompanhamento
- ferramentas tecnológicas
- inversão de fases ( preço/técnica) para outras modalidades
Metas do projeto Modernizando a
Administração Pública
- gestores centrais das famílias
- apoio na execução
- ferramentas diversas
Departamento de gestão de
suprimentos e serviços
-atas de RP
-editais padrão
- planejamento de itens
- leilão de matérias inservíveis
- apoio a administração descentralizada
Escopo
Gerenciamento
despesa
matricial
da
Diretriz
Objetivo
Gerenciamento para melhorar
Melhorar os resultados de um processo,
renovando os padrões existente ou criando
novos
Gerenciamento para manter
Manter os dados constantes ou com mínimas
variações
Meta Global GMD:
Bases para Definição das metas/ identificação de oportunidades:
Redução qualitativa de 115
milhões
Redução de consumo a partir de melhores práticas medida por um indicador
Famílias de gastos analisadas:
Alimentos
Materiais de consumo
Conservação, limpeza e
vigilância
Redução de preços mediante revisão de contratos
Revisão de índices de contratos
Eliminação de itens desnecessários de contratos
Redução de indicador global baseado em benchmark
Eliminação de desperdício
Água,Luz, Telefonia e Correios
Redução de gastos a partir de normatização
Frota
Redução de gastos por melhoria no processo
Locação de imóveis e
equipamentos
Medidas de apoio:
Adoção de melhores práticas internas:
Leis , decretos, portarias, políticas, regulamentos
Sistema OMA de acompanhamento de metas
Divulgação e utilização em todas as unidades orçamentárias garantindo o alcance das
metas
IV) Governo do estado de Minas Gerais - O Choque de Gestão15
Contexto inicial: (VILHENA, 2006)
O Estado de Minas Gerais registrava os piores resultados dentre as unidades federativas em
2002, fruto de déficits médios de 6,2% (1997-2002), alta relação entre a despesas de pessoal
e receita corrente líquida de 61,7%, superando o percentual da Lei de Responsabilidade
Fiscal (limite da LRF definido em 49%), dificuldade em quitar as obrigações com a folha de
15
VILHENA, Renata.MARTINS, Renato Falcão. MARINI, Caio. GUIMARÃES,Tadeu Barreto.O Choque de
Gestão em Minas Gerais. Políticas da Gestão Pública para o Desenvolvimento.(2006)
36
pagamento no mês de exercício, a Dívida consolidada líquida superando em 74,4% o limite
da LRF de 200%, risco no crédito comercial devido aos atrasos nos pagamentos aos
fornecedores(Fuad16).
O enfraquecimento institucional da Administração e a falta de eficiência do serviço público
provocavam dados de decadência em diversos setores sociais e econômicos, além da atonia
dos servidores motivada pela ausência material de recursos. Quadro decorrente do somatório
de diversos fatores negativos,” vinculados à noção de uma gestão pública não voltada para
resultados, sem critérios de metas e formas de acompanhar o desempenho de órgãos e
servidores, a par de uma grave lacuna no processo estadual de planejamento.(Anastasia17) .
O Choque de Gestão, com o apoio da Assembléia Legislativa Mineira, é implementado no
momento de transição de governo, contemplando propostas de reformulação da gestão
estadual, de rápido impacto para modificar padrões e comportamentos da máquina
administrativa, mediante novos valores e princípios.
O novo governo foi redesenhado a partir da análise de competências e responsabilidades das
esferas estadual e federal. Anastasia, considera como fator de sucesso, a criação e atribuição
de nova pasta com a competência de coordenação geral de governo e a unificação do
comando do orçamento que permitiu a “percepção de relevância de governo” e a “visão
integrada das necessidades do poder público”.
Missão:
Estabelecer um novo modo de operação do Estado, saneando as finanças públicas e
buscando a eficácia da máquina pública, por meio de um efetivo “Choque de Gestão”.
Estratégias:
As políticas de gestão pública compreendem ações de perspectiva macro-governamental
(governo como um todo), institucional (aplicada nas organizações governamentais) e na
perspectiva individual ( servidor), que por sua vez, relacionam-se com distintas categorias de
agregação de valor. A questão, salienta, Vilhena18 , “ para que as políticas logrem seus
propósitos não basta apenas que haja, nas três perspectivas práticas inovadoras de gestão
para resultados, melhoria de processos e racionalização de recursos, é sobretudo necessário,
que haja alinhamento entre estas diferentes perspectivas (...) e que este, aponte para a
geração de resultados de desenvolvimento”.
Diretrizes das Estratégias:
- resultados : planos de governo, gestão de programas, políticas setoriais, estratégias
organizacionais, pactuação de resultados, metas individuais;
- processos: recursos humanos, compras, logísticas, governo eletrônico, controle, gestão da
qualidade, padrões de atendimento, capacitação de servidores , direção pública, etc;
16
FUAD, Norman. Capitulo 16 . O Choque de Gestão em Minas Gerais. Políticas da Gestão Pública para o
Desenvolvimento.(2006). p.6.
17
ANASTASIA. Antônio Augusto. Introdução. O Choque de Gestão em Minas Gerais. Políticas da Gestão
Pública para o Desenvolvimento.(2006). p.14
18
VILHENA, Renata.MARTINS, Renato Falcão. MARINI, Caio. Capítulo 1.O Choque de Gestão em Minas
Gerais. Políticas da Gestão Pública para o Desenvolvimento.(2006). p. 21 a 23.
37
- recursos: redução de gastos, racionalização de insumos e dimensionamento da força de
trabalho.
Indicadores Estratégicos: Relação Despesa / Receita e Nível de satisfação do Cidadão com
o Serviço Público Estadual
Dimensão fiscal do choque de Gestão: gestão da receita e do tesouro, visando ao ajuste
das contas públicas, por meio de ações de redução da despesa e aumento da eficiência em
diversas áreas de governo. Estratégias : equilíbrio das contas, gestão da receita, gestão do
tesouro, gestão do gasto.
Dimensão dos sistemas administrativos: gestão de compras , governança eletrônica e
auditoria da gestão.
a) Gestão Estratégica de Suprimentos
Objetivo: Definir estratégias de gestão de suprimentos de materiais e serviços, de forma que
os órgãos e entidades prestem serviços de qualidade e baixo custo, cumprindo assim sua
finalidade institucional.
b) Modernização da Receita:
Objetivo: Redução de preços nas aquisições e contratações de materiais e serviços por meio
de compras centralizadas, pregão e registro de preços nas seguintes famílias: alimentação,
comunicação, informática, manutenção, saúde, terceirização e veículos;
Redução do consumo de materiais e serviços por meio de estabelecimento de metas,
sistemas de controle e reuniões mensais de acompanhamento nas despesas.
c) Governança Eletrônica
Objetivo: Sistema Corporativo composto por vários Módulos, que, integrado com o SIAFI e
outros sistemas do Estado, permite controlar o ciclo dos materiais e serviços desde a
requisição até o momento em que os materiais forem distribuídos, patrimoniados e os
serviços realizados
d) Gestão do Tesouro19:
Fuad, na descrição das ações realizadas que contribuíram para a obtenção do equilíbrio fiscal
em curto prazo em Minas G (Gestão, 2007)erais, salienta, como fundamental, o equilíbrio das
receitas, o “efeito sinergético” do conjunto de medidas de contenção de gastos e reavaliação
e negociação da dívida. Esclarece que foram feitos ajustes no sentido de redução dos restos
a pagar e nos gastos de manutenção da estrutura de prestação de serviços do ano em curso,
fatores que exercem elevada pressão sobre as receitas orçamentárias realizadas. Para o
autor, o que mudou na gestão financeira do Estado foi a visão concomitantemente com a
implementação de duas políticas básicas: orçamento com base financeira (gastar quando há
sinais evidentes de existência de recursos financeiros disponíveis) e volume de caixa
suficiente para garantir a liquidez do Tesouro.
•
Integração entre orçamento e finanças:
•
Ajustes da área financeira:
19
NORMAN,Faude e Equipe da SEF. O Choque de Gestão em Minas Gerais - Políticas para Gestão do Setor
Público. Cap. 18. Gestão do Tesouro. (2006).p.323.
38
•
Dívidas flutuantes e dívidas fundadas
•
Eliminação do Déficit:
•
Novos Mecanismos de Gestão Financeira – Sistema de Previsão financeira e
processo de Modernização do Tesouro;
e) Gestão do Gasto20:
•
Gerenciamento Matricial da Despesa: Redução de despesas com pessoal e Redução
de despesas por pacotes de suprimentos
•
Revisão de processos: Reestruturação para otimização de processos na Secretaria de
Estado da Fazenda:
2.2-
ELEMENTOS ESPECÍFICOS
O referencial teórico específico está estruturado nos Conceitos Fundamentais derivados do
Modelo de Excelência em Gestão da Fundação Nacional da Qualidade ( FNQ) que, a partir
de critérios específicos para os distintos níveis de avaliação, disponibiliza uma metodologia
de auto-avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. Este modelo de avaliação é
reconhecido internacionalmente e no Estado do Rio Grande do Sul consolidou-se com o
Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade ao longo de 14 anos de atuação.
Considerando que a SMF encontra-se em fase inicial de implementação de processos
gerenciais, os critérios de avaliação adotados neste estudo, correspondem ao de Nível 1,
limitado em 250 pontos. A pesquisa tem por base o Caderno do Sistema de Avaliação da
Gestão Rumo à Excelência – 2007.
Nestes conceitos são incorporados dados de pesquisa bibliográfica de gestão aplicada ao
setor público e gestão nas organizações privadas quando pertinentes
2.2.1-
Objetivo da Avaliação da Organização
O objetivo da avaliação da organização é , após o diagnóstico, buscar ganho de mercado,
melhoria da qualidade dos produtos e serviços, aumento de produtividade, maior
envolvimento dos funcionários e fortalecimento da imagem21. (Gestão, 2007)
20
VILHENA, Renata. SANTOS, Maria Thais. O Choque de Gestão em Minas Gerais - Políticas para Gestão do
Setor Público. Cap. 19. Gestão do Gasto. (2006).p.335.
21
FNQ- Fundação nacional da Qualidade – Caderno do Sistema de Avaliação de Gestão.2007.
39
Avaliar um sistema de gestão real implica verificar em que medida esse sistema se aproxima
da composição, da direcionalidade e dos princípios e características do sistema–modelo. A
prática da avaliação procura medir a capacidade do sistema de gestão produzir e manter
bons resultados, ou seja, produzir o efeito final proveniente de decisão estratégica e
processos operacionais ( Camilo,2003)22.
A direcionalidade é o sentido do movimento interno dos seus elementos, cujo fim é produzir
os efeitos sociais desejados com eficiência e eficácia.
A composição do sistema-modelo, segundo Lima (LIMA, 2007), diz respeito aos elementos
que o integram:
- a direção, caracterizada pelo exercício da liderança;
- o planejamento requer planos que decorram da percepção estratégica e , assim, integram a
estratégia organizacional;
- “’o cidadão e a sociedade são, a um só tempo,os mantenedores da organização e os
destinatários dos seus serviços;
- a qualidade da decisão e a competência no cumprimento da missão devem estar
alicerçadas na gestão corporativa da informação e do conhecimento;
- a força de trabalho da organização requer profissionalização, sanção e reconhecimento;
- os processos são os
resultados;
centros práticos da ação que transforma objetivos e metas em
- os resultados, só podem ser considerados relevantes, se decorrentes do sistema de gestão
e a eficiência e eficácia desse mesmo sistema só podem ser avaliadas a partir dos efeitos
delas na geração de ganhos sociais.”
2.2.2-
Sistemas de Avaliação do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade
O Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade –RS disponibiliza uma ferramenta de
gestão que permite diagnosticar o estágio de desenvolvimento gerencial e planejar ações
visando a melhoria contínua, desenvolvida a partir com os preceitos gerenciais consolidados
e alinhados aos critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) que
incorpora experiências dos modelos europeu e americano23 . (PGQP, 2005)
Os 3 níveis do sistema de avaliação tem por balizador a pontuação e
evolutiva de critérios, sendo:
complexidade
22
BARRETO LIMA, Paulo Daniel. A Excelência na Gestão Pública – A Trajetória e Estratégia da
Gespública.(2007).p.100.
23
Caderno de Avaliação de Gestão – Organizações Públicas – Ciclo 2005.
40
•
Nível 1 – 250 de pontuação e 8 critérios de avaliação;
•
Nível 2 - 500 de pontuação e 27 itens de avaliação;
•
Nível 3 – 750 de pontuação e 47 tópicos de avaliação;
•
Classe Mundial – 1000 de pontuação e 47 tópicos de avaliação;
Trata-se de modelo genérico, de aplicabilidade em qualquer tipo de organização pública ou
privada.
O FNQ avalia que “ a trajetória das organizações na busca o excelência organizacional
dificilmente acontece de forma linear e em curto espaço de tempo. A evolução organizacional
caracteriza-se por um gráfico, cujas variações, são observadas nos momentos da utilização
de implementação das práticas de gestão e no enfrentamento dos obstáculos através da
constância de propósitos e mobilização das competências”. (Gestão, 2007)
Os estágios de maturidade das organizações descritos no Caderno de avaliação do
PGQP/2007 caracterizam-se por:
•
Estágio inicial:
“ As organizações iniciantes não tem claramente identificados os clientes e, as vezes,
tampouco os próprios produtos. Por esta razão não conseguem estabelecer um objetivo claro
e , por conseguinte, não tem um plano que lhe permita alcançar resultados superiores. (...)
Nesta fase, os resultados não são significativos, mas a organização percebe claramente uma
melhoria na sua forma de atuação, pois, ao menos, todos conseguem compreender melhor o
seu papel e a direção para a qual a organização caminha.”
•
Estágio Intermediário:
“Os processos estão delineados e a organização começa a sair de uma postura reativa para,
proativamente, buscar soluções para os problemas mais agudos. È natural que nesta fase os
processos não estejam totalmente disseminados. A primeira dificuldade que a organização
busca superar é a integração entre as áreas de trabalho, para que , de forma coordenada,
consigam implementar melhorias sustentáveis. (...) é uma fase de conquistas, tornando-se
fácil para a liderança mobilizar as pessoas na busca da sua Visão. (...) a organização
consegue estabelecer uma estrutura interfuncional, aprende a acompanhar projetos de
melhorias,(...) começam a atender de forma consistente aos requisitos das partes
interessadas, e assim, melhoram a satisfação do cliente e da força de trabalho.”
•
Estágio de Excelência:
“ A organização em estado avançado de excelência têm um sistema de gestão delineado e
implementado. Avaliam e melhoram de forma rotineira os seus resultados e as suas práticas
de gestão. Claramente apresentam resultados acima dos concorrentes em várias áreas, mas
tem dificuldades os referenciais de excelência. O fundamento cuja aplicação é crítica e coloca
em prova esta organização é a constância de propósitos (...) se vêem frente a problemas
crônicos e culturais não resolvidos (...) para resolvê-los precisam promover maior integração
interna e desenvolver parcerias(...)”
41
Os fundamentos, critérios de avaliação e régua de avaliação descritos a seguir foram
pesquisados nos Cadernos de Avaliação do Sistema de Avaliação/Qualidade RS/Rumo á
Excelência – Ciclo 2007 e Avaliação da Gestão em organizações Públicas – Ciclo 2005.
Os critérios de avaliação do sistema de gestão abrangem:
•
A clareza de estratégias;
•
Os valores e metas;
•
As decisões baseadas nos
fatos e dados;
•
O foco nos clientes;
•
A qualificação das pessoas
•
A responsabilidade social;
•
O domínio dos processos;
•
O Foco em resultado;
2.2.2.1.Fundamentos da Fundação Nacional da Qualidade - FNQ
Os fundamentos surgiram da observação dos valores organizacionais comuns às empresas
bem-sucedidas mundialmente, facilmente percebidos como parte da cultura da empresa e
praticados pelos seus líderes e profissionais em todos os níveis. (Gestão, 2007)
Na administração pública os fundamentos associam-se aos princípios constitucionais e estão
todos voltados para o cidadão:
Figura 2- Fundamentos FNQ na Gestão Pública. Fonte: Apresentação Modernização da Gestão Pública PGQP.. Nov.2003.
2.2.2.2.Conceitos e Fundamentos do FNQ e como são colocados em prática
42
I)
Pensamento Sistêmico:
Conceito FNQ
“Entendimento das
relações de
interdependência entre
os diversos
componentes de uma
organização, bem como,
entre a organização e o
ambiente externo.”
Como é colocado em prática:
Valorização e reconhecimento da importância do desempenho dos recursos
humanos e organizacionais (estruturas internas combinadas);
Valorização das redes formais e informais com o clientes, parceiros e fornecedores
e ambiente externo;
Valorização das redes informais de relacionamento interno da organização e criação
de um ambiente propício para a disseminação do conhecimento e experiências
Adoção de um modelo de gestão monitorado por auto-avaliações sucessivas;
Romper com a verticalidade ( originador das redundâncias, do desperdício e da
inconsistência do Estado) e criar um ambiente de permeabilidade são, para Costa24, desafios
para o governo do século XXl, para os quais, a solução estaria na inclusão da sociedade na
discussão. Da mesma forma como cliente-consumidor é entendido como co-autor
(participante desde a concepção) do produto na empresas privadas, ampliando as chances
de aceitação pelo mercado, no setor público, a sociedade deve ser trazida para a parceria
colaborativa da diretriz governamental. (COSTA, 2008)
A proximidade de governo e cidadão deve se dar de forma física e conceitualmente através
de estruturas revisada e modernas da organização de governo e disponibilização de canais
de comunicação que permitam ao cidadão colaborar, questionar e sugerir. Um governante
precisa trazer o cidadão para seu diagrama de soluções (COSTA, 2008), fazendo com a
população uma parceria efetiva no compartilhamento do conhecimento.
Figura 3- Visão sistêmica- Gestão Pública Fonte:.Apresentação : Modernização da Gestão Pública.PGQP.Nov./2003.
24
Costa,Índio. Administração Pública no Século XXI – Foco no Cidadão.2008
43
Um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemas e componentes, com menor
grau de complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das atividades e
processos, porém a tomada de decisão, o gerenciamento dos processos e a análise do
desempenho da organização devem considerar o conjunto de subsistemas e suas interrelações. (PGQP, 2005)25
II)
Aprendizado Organizacional:
Conceito FNQ
“Alcance de resultados
consistentes,
assegurando a
perenidade da
organização pelo
aumento de valor
tangível e intangível de
forma sustentada para
todas as partes
interessadas.”
Como é colocado em prática:
Internalizado na cultura organizacional em todos os níveis e atividades.
Conhecimento compartilhado e aprendizado coletivo
Disseminação das melhores práticas, incentivo á experimentação, compartilha
informações e conhecimento, desenvolve soluções e implementa melhorias e
inovações de forma sustentada.
A excelência em gestão faz dos órgãos e entidades públicos, organizações que aprendem
(mudança de mentalidade). Sem a mudança dos modelos mentais dos servidores e do
cidadão destinatário do serviço público, não existe transformação válida e coerente com as
aspirações da sociedade, esta é a visão de Barreto Lima26 que cita Matus e Senge:
“As mudanças começam pelas mentes, passam para os procedimentos e depois pelas
leis e organogramas ( Matus).”
“Organização de aprendizagem é uma organização que está continuamente
expandindo sua capacidade de criar o futuro” (SENGE, 1990)
III)
Cultura da Inovação;
Conceito FNQ
“Promoção de um ambiente
favorável a criatividade,
experimentação e
implementação de novas
idéias que possam gerar um
diferencial competitivo
organizacional”.
25
26
Como é colocado em prática:
Geração contínua de idéias originais com a incorporação em processo, produtos,
serviços e relacionamentos.
Mecanismos de geração de idéias espontâneas ou induzidas de temas de interesse
estratégico
Criatividade e Interação com o ambiente externo, redes de relacionamento formais e
informais
Visão sistêmica. Caderno de Avaliação da Gestão – Organizações Públicas.PGQP.2005.
Barreto Lima, Paulo Daniel. Excelência em Gestão Pública: trajetória e a estratégia da GESPÚBLICA.
44
Inovações e rupturas nos processos, produtos, serviços, uso de tecnologias que
rompem com as formas convencionais e mudanças de impacto abrangente e
duradouro na organização.
Inovação é a desconstrução criativa que vale tanto para as empresas com para o governo,
como descreve Peter Drucker: “Sociedade, comunidade e família são instituições
conservadoras. Elas procuram manter a estabilidade e evitar, ou pelo menos desacelerar, as
mudanças. Mas a organização moderna é desestabilizadora. Ela precisa ser organizada para
a inovação e a inovação é destruição criativa.”
Reconhecido como um “descontrutor”, Kevin Kelly27, definia os eixos da reestruturação:
- a riqueza flui da inovação não do aperfeiçoamento do conhecido (otimização);
- o ambiente ideal para cultivar o desconhecido deve promover a suprema agilidade das
redes;
- a domesticação do desconhecido inevitavelmente significa abandonar o bem-sucedido
conhecimento, refazendo o que foi aperfeiçoado.
Assim como há semelhanças entre o serviço público e as empresas privadas, existem
enormes diferenças, o que limita a abrangência da modernização na esfera
governamental : (Abrúcio, 1998)
- a atuação do serviço público está ligada a determinações legais (permite ou obriga), as
ações da iniciativa privada limitam-se ao que a lei proíbe;
- o lucro perseguido pelas empresas, não é o objetivo da administração pública, mas, a
melhoria dos serviços prestados ao cidadão;
- a alocação dos recursos públicos depende das decisões do legislativo, as empresas tem
autonomia sobre seus orçamentos e investimentos;
- a crucial diferença é a impossibilidade do poder público encerrar suas atividades por
falência como na empresa privada, mesmo em dificuldades, o governo deve manter o
atendimento á sociedade.
Costa28, utiliza o WCA Framawork( Work Center Analisys) para demonstrar as dimensões de
abrangência dos processos de mudanças e inovações: cidadão ( sociedade) foco do trabalho
e dos canais de comunicação, organização focada em processos ( administração pública
integrada) e qualidade na prestação de serviços ( processos simples, ágeis e de menor
custo).
27
Kevin Kelly, editor da Wired, Artigo: Novas Regras para uma Nova Economia”.1997.Mencionado por
Costa,Índio. Administração Pública no Século XXI – Foco no Cidadão.2008
28
Costa,Índio. Administração Pública no Século XXI – Foco no Cidadão.2008. p.3. Adaptado pelo autor para o
ambiente público.
45
Estas diferenças entre os ambientes público e privado, no entanto, indicam que as
modernizações públicas necessitam de maior cautela, mas não deve ser descartada frente ao
imobilismo. Para isso, o administrador público deve ser caracteristicamente um líder
visionário (Costa), ou seja, capaz de detectar o potencial de valoração de uma nova idéia no
seu ambiente e promover as mudanças necessárias para implementação, contrapondo e
contrabalançando as forças do ceticismo do contexto público e do conservadorismo das leis
que o regem.
IV)
Liderança e Constância de Propósitos:
Conceito FNQ
“Atuação de forma aberta,
democrática, inspirador e
motivador das pessoas,
visando ao desenvolvimento
da cultura da excelência, a
promoção de relações de
qualidade e a proteção dos
interesses das partes
interessadas.
Como é colocado em prática:
- líderes devem atuar como mentores, ter visão sistêmica e abrangente, ultrapassando
as fronteiras da organização e as restrições de curto prazo;
- liderar pelo exemplo;
- participação pessoal, ativa e continuada, criando clareza de propósitos e unidade;
- comportamento ético
respeito e na confiança.
e transparente, construindo relacionamentos baseado no
Na concepção de Lima29
29
BARRETO LIMA, Paulo Daniel. A Excelência na Gestão Pública – A Trajetória e Estratégia da
Gespública.(2007).Cap. 6: Avaliação do Sistema de Gestão: práticas.
46
A Liderança é o elemento promotor do movimento organizacional, atuando nas definições de
estratégias, na motivação e na provisão dos meios, seus principais instrumentos são: a
vontade, a decisão e o exemplo.
É o único critério em que as práticas de gestão não dizem respeito a um único processo
específico, mas á atuação de pessoas nomeadas para exercerem a direção de um órgão ou
entidade pública, por um período determinado. Dependendo de quem integra a alta
administração o ritmo da direção pode ser lento ou acelerado, de retrocesso ou de progresso.
Por estes motivos, este é um critério que aborda a dimensão frágil do sistema de gestão da
organização pública pelos fatores de escolha dos dirigentes (processo de seleção) e pela
alta rotatividade na ocupação dos cargos (ameaça qualquer ação de melhoria por conta da
desaceleração que ocorre ante e depois de cada nomeação).
O tempo , estimado por especialista, para as boas práticas de gestão se consolidarem, é de
três a quatro anos, período de crítico e de sacrifícios para os dirigentes dispostos a elevar o
sistema de gestão. Vencido este ponto crítico e a organização tendo consolidado as práticas
de gestão, as substituições representam riscos menores, pois o risco de retrocesso com a
troca do dirigente é inversamente proporcional à qualidade do sistema de gestão.
O processo decisório, para ser de excelência, tem de ser participativo e considerar as
demandas das partes interessadas. Em relação ao cidadãos e à sociedade, o controle social
tem que fazer parte desse processo decisório, do planejamento ao controle.
Segundo o autor , na prática do ambiente público, esta forma de atuação, tem se restringido
ao uso da internet, com pouco envolvimento e motivação do servidor (destinatário passivo) e,
no tocante á sociedade, as práticas limitam-se a pesquisas as quais nem retorno é dado ao
cidadão.
Nas avaliações, tanto internas como externas, são mínimos os registros de interação da altaadministração com fóruns de usuários, conselhos gestores, comitês de usuários. Tal postura
induz ao crescente desinteresse das partes envolvidas, comprometendo o processo de
gestão.
Liderar no contexto de Modelo de excelência em gestão pública, para Lima, compreende:
Exercer influência: dar exemplo, mover e inspirar as pessoas, procurando obter o
máximo de cooperação e o mínimo de oposição; tomar a decisão no tempo certo
(antes é precipitação, depois é acomodação) de forma compartilhada se em tempo
hábil;
Induzir ao controle social: induzir o cidadão a ser controlador da qualidade da
administração da organização expresso pelo valor que é atribuído à qualidade no
atendimento aos usuários com ações voltadas para a avaliações periódicas,
participação no planejamento, divulgação dos padrões de atendimento, recebimento e
tratamento das reclamações e capacitação continuada dos servidores em
atendimento;
Infundir a cultura da excelência: compartilhamento de valores buscando o
convencimento, a motivação, e o comprometimento (relação emissor e receptor); é
preciso “dar aulas” sobre valores da administração pública, sobre diretrizes
organizacionais e projetos institucionais ( elementos necessariamente salientados nas
reuniões de trabalho e nos conteúdos de capacitação) que , além de ser papel
indelegável da alta administração é uma prática de valorização das pessoas;
47
Promover o desempenho institucional: utilização do monitoramento e da avaliação
periódicos como forma de mobilizar os gerentes e gerenciados; (LIMA, 2007)
V)
Orientação por processos e informações;
Conceito FNQ
“Compreensão e segmentação
do conjunto das atividades e
processos da organização que
agreguem valor para as partes
interessadas sendo que a
tomada de decisões e execução
de ações deve ter como base a
medição e análise do
desempenho, levando-se em
consideração as informações
disponíveis, além de incluir
riscos identificados.”
Como é colocado em prática:
Mapear e padronizar as atividades em processos e conhecer as necessidades expectativas
das partes interessadas.
Domínio do processo, servindo de base para implementação de inovação e melhoria.
Necessidades das partes interessadas satisfeitas em requisitos para os produtos e serviços
e seu desdobramento em cada processo na cadeia de valor.
Disponibilidade de sistemas estruturados de informação adequados às suas atividades e
desenvolver formas de obtenção e uso sistemático de informações comparativas.
Processo, entendido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos em produtos ou serviços com alto valor agregado é o centro prático da
ação da gestão pública de excelência. (LIMA, 2007)
O Estado não deve ser conceituado como uma linha de produção industrial e sim como um
grande prestador de serviço de bens tangíveis e intangíveis, necessitando de estruturas leves
e dinâmicas, flexíveis e menos verticalizadas e hierárquicas , de forma a aproximar-se da
realidade das necessidades da sociedade nas suas diversas frentes. (COSTA, 2008)
48
Figura 4- Evolução organizacional orientada por processos. Fonte: Costa, Índio. Administração Pública do Século XXI:
Desafios do Setor Público – Rompendo a verticalidade.
Figura 5- Ciclo PDCA na Gestão Pública. Fonte: PGQP apresentação 2008.
Figura 6 - Método Básico do GQT - PDCA. Fonte : PGQP. Apresentação 2008. (PGQP, 2008)
O sucesso dos negócios e a excelência do desempenho requerem que todas as atividades
inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo um visão de processos.
Com isto, é fundamental que sejam conhecidos os clientes de cada processo, seus requisitos
e o que cada atividade adiciona valor. (PGQP, 2005) (PGQP, 2008)
49
VI)
Visão de Futuro;
Conceito FNQ
Como é colocado em prática:
A organização planeja, e aprende estrategicamente, obtendo resultados sustentáveis e de
alto desempenho em suas atividades no presente e no futuro.
“Compreensão dos fatores
que afetam a organização,
seu ecossistema e o
ambiente externo no curto
e no longo prazo, visando
à sua perenização”
Antecipar-se com agilidade e pró atividade, adaptar-se às novas tendências do ambiente
externo, às novas necessidades e expectativas das partes interessadas, ao
desenvolvimento tecnológico, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas dos
concorrentes e às necessidades da sociedade
Considerações de Lima sobre este quesito: (LIMA, 2007)
“A busca da excelência está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um
estado de futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e permita à
organização antecipar às novas necessidades e expectativas do cidadão e da
sociedade”
“A visão de futuro indica o rumo para a organização, e a constância de propósitos a
mantém nesta direção.”
“ Raras são as organizações públicas que dão coerência às suas decisões em função
de um futuro desejado: não desprezam o passado (aprendem com ele), têm
governabilidade sobre o presente ( conduzem ações gerenciando prioridades e
agilidade), substituem as surpresas por planos de contingência e viabilizam as
estratégias com trajetórias vigorosas.”
O autor classifica o processo decisório nas organizações em três tipos:
- histórico (passado): a organização decide como sempre foi decidido, impedindo qualquer
tipo de ruptura, desta forma, o futuro da organização é mera projeção do passado e o
planejamento é normativo, não havendo instrumento de decisão não promovendo,
conseqüentemente, uma gestão pró-ativa;
- presente: a urgência prevalece sobre a importância e os problemas se tornam surpresas
com dimensões aparentemente superiores á da realidade; as práticas são mecanicistas e de “
pseudo planejamento”;
- futuro: tem no futuro desejado o fator de coerência do seu processo decisório, sendo o
ambiente inovador ( antiburocrático), como prática de gestão, imprescindível o sucesso desta
organização.
A busca de liderança no mercado requer uma forte orientação voltada para o futuro e a
disposição de assumir compromissos de longo prazo com todas as partes interessadas,
cidadãos, funcionários, comunidade/sociedade, demonstrando a intenção de continuidade
das atividades da organização. (PGQP, 2005)
50
VII)
Geração de Valor:
Conceito FNQ
“Alcance de resultados
consistentes, assegurando
a
perenidade
da
organização pelo aumento
de
valor
tangível
e
intangível
de
forma
sustentada para todas as
partes interessadas.”
Como é colocado em prática:
Gerar valor para todas as partes interessadas visando aprimorar relações de qualidade
e assegurar o desenvolvimento da qualidade.
Enfatizar o acompanhamento de resultados em relação ás metas, à comparação destes
com referências pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes
interessadas, para obtenção de sucesso de forma sustentada.
Considerar os ativos intangíveis e o trabalho em rede para a geração de valor.
Análises comparativas demonstram que apesar das inúmeras experiências de reforma
administrativa na América Latina e no mundo (University Press. 2000), os objetivos de
melhoria da eficiência não atingiram níveis satisfatórios, levando a avaliação de hipótese da
validade do modelo gerencialista comparado ao modelo burocrático weberiano ( Ferrer).
Estudos de Derlien30 demonstram que “rotinas de avaliação permitem a análise da
continuidade ou descarte de iniciativas e reforçam o incentivo para aumento da
produtividade”, no entanto, é reconhecida a dificuldade na elaboração da avaliação do
funcionalismo ou dos projetos governamentais. O déficit de avaliação no serviço público é
gerado por limitações de ordem técnica, institucional, política, econômica, psicológica e
cultural das organizações públicas, aliadas a inexistência de estratégias e de objetivos claras
associado a ausência de registros. (FERRER, 2007)
O desafio central para a prática da avaliação no serviço público é a criação de indicadores
claros de avaliação, que permita aos gestores formas mais eficientes de realizar os processos
e avaliar mais objetivamente o funcionário público, o resultado ex ante ou ex post de
determinada ação ou mudança. Os atuais indicadores, quando existentes, são extremamente
subjetivos e obscuros, o que gera desconfiança e falta de accauntability e atitudes
fisiologistas, demonstrando a necessidade de “construção de uma ferramenta mais gerencial
para o gestor público”(Ala Harja.2000)31.
Lima32, vê a ineficiência dos indicadores na administração pública por não considerarem o
efeito social e por falta de foco na solução de problemas. (LIMA, 2007)
Os três elos do espaço gerencial, processo, resultado e efeito, cuja finalidade é garantir a
qualidade as partes interessadas: do mantenedor ao destinatário que, por se tratar de
organização pública, são papéis diferentes desempenhado pelo mesmo ator: o cidadão.”
30
Ferrer, cita Derlien. “Uma Comparacion internacional em la evolucion de lãs políticas públicas. Revista do
serviço público, Brasília, ano 52, n l, p. 121.
31
Citação de Ferrer do texto de Ala-Harja,Marjukka & Helgason. “Em direção às melhores práticas de avaliação”.
Revista do Serviço Público, Brasília, ano 51, n.4, 2000, p.6.
32
Barreto Lima, Daniel Paulo.Excelência em gestão Pública – A Trajetória e a estratégia do Gespública.2007.p 11
e 12.
51
A qualidade dirigida ao cidadão pode ser monitorada, imediatamente, pelo grau de satisfação
das pessoas com o serviço público que recebem; a médio e longo prazos, pelo nível de
qualidade de vida da sociedade e pelo nível de competitividade33.
O resultado como produto direto do processo, diz respeito a produtos ou serviços que devem
ocorrer, necessariamente no âmbito externo do processo. Tanto no processo interno como
macro processo da organização , o resultado direto é avaliado em termos de qualidade e
quantidade. A definição prévia de metas e indicadores são recursos de gestão pela
qualidade que dão a consistência necessária à avaliação do processo em termos de
relevância, tendência e desempenho de seus resultados. No serviço público, atingir metas
físicas e financeiras é essencial, mas indicadores capazes de medir a dimensão e a presença
de um problema são imprescindíveis ( ex: inadimplência e sonegação em tributos, repetência
e evasão nas escolas , etc).
O efeito deve ser analisado sob o ponto de vista da estratégia e de planos:
Efeito do resultado de planos: comparar o resultado atingido com a meta traçada,
avaliando a eficiência do processo e da eficácia das ações;
Efeito do resultado sobre os objetivos estratégicos: reflete o resultado pleno e permite
identificar a concretização total ou parcial do objetivo estratégico.
Na concepção do autor, administração pública o resultado estratégico não é comum de ser
avaliado, pois têm essência política que contabiliza o resultado social.
A eficiência na organização pública, segue Lima, tem valor positivo se aplicada na produção
de resultados que geram os efeitos desejados, sem ganho social ou efetiva contribuição a
ela, não há resultado físico e nem eficiência que faça sentido público.
Figura 7- Indicadores de desempenho- PGQP.2006
33
Barreto Lima, Daniel Paulo.Excelência em gestão Pública – A Trajetória e a estratégia do Gespública. Nota, p.
7. Autor esclarece que, a competitividade sistêmica (global) do país é, segundo pesquisas realizadas, fortemente
impactada pela carga burocrática e tributária imposta pelo Estado ao setor produtivo.
52
VIII)
Valorização das Pessoas;
Conceito FNQ
“ Estabelecimento de
relações com as pessoas
criando condições pra que
elas se realizem
profissionalmente e
humanamente,
maximinizando seu
desempenho por meio do
comprometimento,
desenvolvimento de
competências e espaço
para empreender.”
Como é colocado em prática:
Criação de um ambiente com oportunidade de aprendizado e desenvolvimento das
potencialidade das pessoas que integram o ambiente de trabalho.
Assegurar o desenvolvimento, o bem-estar e satisfação, criando práticas flexíveis e
produtivas para atrair e reter talentos e um clima organizacional participativo e agradável
que propicie um alto desempenho organizacional e pessoal.
Criar uma cultura flexível e estimulante ao conhecimento, disseminar os valores e as
crenças da organização e assegurar um fluxo aberto e contínuo da informações
colaborando para a automotivação e atuação com autonomia .
Assegurar a motivação e o comprometimento das pessoas mais talentosas, incumbidas
de criar e disseminar o conhecimento dentro e fora da organização proporcionando livre
acesso às redes internas e externas de relacionamento.
A internalização deste princípio, para Barreto Lima34, é o maior desafio para a gestão pública,
tanto para a busca da excelência como para o resgate da boa imagem do serviço público.
Lima (LIMA, 2007), associa-se às avaliações de Luciano Martins ( Martins,19997) de que no
serviço público há uma divisão clássica do grupo dos formuladores e gerentes de programas
e projetos e o grupo dos executores da atividade pública35 , em geral, aqueles que se
relacionam com os cidadãos em nome do Estado. Esta dupla composição permanece, com
uma tecnoestrutura preparada que faz reformas, elabora planos, administra os recursos e
formula políticas públicas e outro grupo, significativamente maior, que operam as
organizações públicas, desmotivados e despreparados.
Valorizar as pessoas nesses casos ( incompetência ou desmotivação), argumenta Barreto
Lima, não é reconhecer ou premiar, mas propiciar as condições necessárias para que essas
pessoas entendam o que fazem, a importância de seu trabalho e se tornem motivadas para
fazer melhor, sendo que, a ação gerencial adequada, é aquela aplicada individualmente, de
forma seletiva e específica, distinguindo os melhores, ou, no mínimo, distinguindo aqueles
que fazem, daqueles que não fazem.
34
O GESPÙBLICA tem procurado traduzir este princípio em ações que levem o servidor público a se
autovalorizar, a sociedade a valorizar seu trabalho e o Estado a reconhecer seu mérito.
Barreto Lima, Paulo Daniel. Excelência em gestão Pública: a trajetória e a estratégia do GESPÙBLICA.2007. p
82.
35
Essa elite, à semelhança da elite burocrática à qual se refere Luciano Martins quando fala da equipe montada
por Getúlio Vargas para conceber e implementar planos de desenvolvimento.
Barreto Lima, Paulo Daniel. Excelência em gestão Pública: a trajetória e a estratégia do GESPÙBLICA.2007. p
84.
53
No setor público, considera ainda o autor, a preparação e a instrumentalização adequada
das pessoas para desempenho das funções , assim como, a valorização do seu trabalho,
constituem aspectos críticos para o sucesso da instituição, exemplificando que:
“ Não se faz qualidade por decreto, porque não é possível mudar atitudes,
estabelecendo e substituindo normas e regulamentos. É preciso mobilizar pessoas,
convencê-las das vantagens de romper com a realidade e estabelecer parcerias com
a maioria delas, principalmente, com os diversos níveis gerenciais da organização.”
“(...) no setor público, a relação servidor- organização precisa mudar. A nova realidade
determina que essa relação não pode mais ser alicerçada na segurança que a
organização pública possa oferecer ao servidor, como estabilidade, benefícios
diferenciados em relação ao setor privado,... complacência e proteção são elementos
que devem sair da retórica para que o servidor público se identifique e se comprometa
com a qualidade no serviço público”.
“... esse princípio requer atitude que ultrapasse o papel passivo...”
“... (valorizar) o bem pessoal, não restrito somente ao conhecimento, o jeito próprio de
fazer, de liderar mesmo sem ser chefe, atitudes, manifestações, emoções e razões, a
imagem, etc...”
O autor conclui que, substituir os valores antigos e levar o servidor público a entender e
incorporar os novos valores e práticas que deverão orientar a sua relação com a
administração pública é tarefa essencial na implantação da qualidade no serviço público.
IX)
Conhecimento sobre o Cliente e Mercado;
Conceito FNQ
“Conhecimento e entendimento do
cliente e do mercado, visando à
criação de valor de forma sustentada
para cliente e, conseqüentemente,
gerando maior competitividade nos
mercados”
Como é colocado em prática:
Conhecer as necessidades do cliente e do mercado, visando à criação de valor
deforma sustentada para cliente e, conseqüentemente, gerando maior
competitividade nos mercados.
Desenvolver e oferecer produtos ou serviços diferenciados que irão
satisfazer os clientes do mercado atuais ou, atingir novos segmentos, através do
conhecimento claro por parte de toda a organização das necessidades dos
clientes.
Atentar para o relacionamento com o cliente e ás características e atributos dos
produtos ou serviços, visando à fidelidade à marca, a intensificação da satisfação
e preferência.
Identificar as características e atributos dos seus serviços que o diferenciam
daqueles oferecidos pelos concorrentes.
Foco no mercado mantendo a organização atenta às mudanças que ocorrem à
volta, principalmente quanto aos concorrentes e à movimentação dos clientes em
relação às novas demandas
Estabelecimento de relações duradouras e diferenciação dos produtos como fator
estratégico primordial para a competitividade.
54
Na visão de Lima, o serviço público não tem atribuição para escolher “fatias” ou “segmentos”
de mercado, ele tem, no âmbito de suas atribuições legais, atender a todos integrantes da
sociedade, sem distinção de tratamento, nos níveis de competência nacional, estadual ou
municipal. O êxito do novo padrão estabelecido pela Emenda Constitucional nº 19/1998,
depende da modificação na forma de atuação do cidadão em fazer valer seus direitos em
relação ao Estado. (LIMA, 2007)
A administração pública ao mudar induz mudança no ambiente, notadamente no
comportamento de seu usuário e alterando esta relação e vice-versa. Para que o cidadão
mude seu comportamento, tornando-o espontaneamente um “controlador” das ações do
Estado, é preciso infundir a consciência cívica tal que o torne mais ativo e participante.
O autor concorda com Anna Maria Campos36 quando avalia a importância do controle direto
do cidadão sobre a atuação do Estado:
•
“o verdadeiro controle do governo, em qualquer de suas divisões, Executivo,
Legislativo e Judiciário – só vai ocorrer efetivamente se as ações de governo forem
fiscalizadas pelo cidadão”;
•
“Os melhores mecanismos de controle burocrático – incluindo os sistemas de
recompensas e punições; práticas de avaliação de desempenho; estrita definição de
autoridade e responsabilidade- estarão sempre limitados aos valores burocráticos
tradicionais: eficiência, honestidade, observância das regras (...)”.
Salienta Lima que “a Excelência dirigida ao cidadão é vital para a implantação de um estilo de
gerenciamento efetivo porque concorre para o reconhecimento social em relação à atuação
da organização, e, por conseguinte, para a sua legitimidade enquanto responsável pela
concepção e/ou execução de políticas públicas”. (LIMA, 2007)
Para o autor, as regras e padrões de satisfação do cidadão (indivíduo ou grupo social), nada
têm a ver com os padrões das organizações privadas, reduzindo o cidadão a mero cliente,
pois existem particularidades como:
•
o cidadão é mantenedor do Estado;
•
o setor público não pode dar tratamento diferenciado (excetuando os previstos em lei);
•
a responsabilidade social na administração pública é congênita (expressa na eficácia,
ética no cumprimento das obrigações públicas);
•
a satisfação ou insatisfação não é resultado somente da qualidade do serviço
prestado;
•
a finalidade da atividade pública está imbuída do ideal democrático de prestar serviço
à sociedade, em prol do bem-estar comum;
•
a satisfação do cliente o setor público só tem efeito e apoiado no dever;
36
CAMPOS, Anna Maria. Accountability, quando poderemos traduzir-la para o português? Revista de
Administração Pública, Rio de Janeiro:fev./abril.1990.
55
as metas de atendimento do setor público é atender à sociedade com o melhor serviço
e menor custo;
•
Seguindo a opinião do autor, é na condição de cidadão e não de cliente que as pessoas se
relacionam com órgãos e entidades públicas, assim, “qualidade na organização pública, deve
chegar à sociedade a partir da satisfação dos cidadãos que estão mais próximos dela, à sua
porta, no seu balcão e nas suas filas de espera.” A boa gestão pública disponibiliza canais
efetivos de participação do cidadão nas decisões públicas, na avaliação de serviços, inclusive
na avaliação da atuação da organização.
Práticas de gestão visando à melhoria da reação com o cidadão, propostas pelo autor:
•
divulgação das cartas de serviços (estabelecimento de padrões de atendimento,
divulgação e relacionamento direto com o usuário)
•
avaliação periódica da satisfaço do usuário dos serviços públicos (perguntar-lhe o que
é importante e necessário).
•
buscar novas formas de servir e submetê-las à avaliação popular, não ficando limitada
somente na percepção do cidadão;
•
valorizar as qualidades intrínsecas do atendimento utilizando-as para as modificações
no serviço;
•
as centrais de serviços integrados, agregam novos valores aos serviços prestados e
representam mudanças profundas e positivas no modo de servir o público.
X)
Desenvolvimento de Parcerias;
Conceito FNQ
Como é colocado em prática:
Desenvolver parcerias para enfrentar as mudanças constantes
“Desenvolvimento de
atividades em conjunto
com outras
organizações, a partir da
plena utilização das
competências essenciais
de cada uma,
objetivando benefícios
para ambas as partes”.
Desenvolvimento de atividades compartilhadas e interação com outras organizações de
modo a permitir a entrega de valor agregado as suas partes interessadas por meio de
otimização das suas competências essenciais.
Parcerias com clientes, fornecedores, organizações de cunho social, baseadas em
benefícios mútuos claramente identificados.
Trabalho conjunto apoiado nas competências, conhecimento e recursos comuns e
relacionamento baseado na confiança mútua, respeito e abertura, facilitando os objetivos
estratégicos.
As organizações procuram desenvolver maior interação, relacionamentos e atividades
compartilhadas com outras organizações, de modo a permitir a entrega de valor agregado a
suas partes interessadas por meio da otimização das suas competências essenciais.
(Gestão, 2007)
56
XI)
Responsabilidade Social.
Conceito FNQ
“Atuação se define pela
reação ética e
transparente da
organização com todos os
públicos com os quais se
relacionam, estando
voltada para o
desenvolvimento
sustentável da sociedade,
preservando recursos
ambientais e culturais para
as gerações futuras;
respeitando a diversidade
e promovendo a redução
das desigualdades sociais
como parte integrante das
estratégias da
organização.”
Como é colocado em prática:
Reconhecimento da sociedade como parte integrante da organização, com necessidades e
expectativas que precisam ser identificadas, compreendida e atendidas.
Exercitar constantemente a moral e cívica da organização, advinda da ampla compreensão
do seu papel no desenvolvimento da sociedade.
Respeito á individualidade, ao sentimento coletivo e à liberdade de associação, assim como
a adoção de políticas não discriminatórias e de proteção das minorias.
Buscar o desenvolvimento sustentável, identificar os impactos na sociedade dos seus
processos, produtos e serviços e executar ações preventivas para eliminar ou minimizar
esses impactos em todo o ciclo de vida das instalações, produção e comercialização.
Buscar preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos não renováveis e o
atendimento dos requisitos legais e regulamentares associados aos produtos, serviços,
processos e instalações.
Ações de interesse social de educação e assistência comunitária, promoção
cultural, de esporte e lazer, e a participação no desenvolvimento nacional, regional e
setorial.
Liderar no sentido de estimular outras organizações públicas privadas a formarem parcerias
nestes propósitos e buscar o engajamento das pessoas em atividades sociais.
Pressupões o conhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da
organização, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas,
compreendidas e atendidas. (Gestão, 2007)
2.2.2.3.Avaliação
A avaliação do FNQ (Gestão, 2007) pontua os critérios gerenciais segundo as diretrizes da
Tabela de Pontuação (%) – Processos Gerenciais e critérios relativos a Resultados
Organizacionais:
Para os processos são avaliados os seguintes aspectos:
Enfoque: adequação e pró atividade;
Aplicação: disseminação e continuidade;
Aprendizado: Refinamento (inovação e ruptura);
Integração: coerência, inter-relacionamento e cooperação
Os resultados são avaliados segundo:
Relevância: importância para a estratégia;
Tendência: comportamento ao longo do tempo;
57
Nível atual: comparações com dados de referência.
58
CAPÍTULO 3
59
3-
ESTUDO DE CASO
3.1-
A EMPRESA
Órgão integrante da Prefeitura Municipal de Porto Alegre, constituída através da Lei 1.515, de
02 de dezembro de 1955.
A Secretaria Municipal da Fazenda de Porto Alegre tem por finalidade essencial a gestão
financeira e tributária, a administração patrimonial, contábil e material do Município e suporte
para a viabilização das políticas públicas.
A história das atividades fazendárias do Município reporta a 20 de outubro de 1892, data de
criação da Secretaria da Intendência Municipal formada, entre outras, pela seção de
Contabilidade e de Thesouraria. Este fato serviu de referência para a definição do aniversário
de 115 anos da Secretaria Municipal da Fazenda, formalizada pelo Decreto 15.688 de 16 de
outubro de 2007.
3.2-
SITUAÇÃO-PROBLEMA INICIAL
Porto Alegre vinha apresentando um crescimento econômico de 18,1% consideravelmente
inferior ao crescimento do Estado em que esta sediada, com índice de 36,8% no mesmo
período.
EVOLUÇÃO DO RESULTADO PRIMÁRIO
* Em milhões de Reais. Valores Constantes IGPM/FGV
Figura 8- evolução do resultado Primário - PMPA
60
O resultado primário*37, nos quatro anos anteriores (2002 a 2004), acumulava índices
negativos, direcionando as ações de melhoria gerencial ao aumento da eficiência das
políticas municipais e obtenção do equilíbrio fiscal sustentado.
No ano de 2004, os gastos, totalizaram cerca de R$ 1,83 bilhão, sendo que 57% destinavamse ao pagamento de pessoal e encargos sociais e 40 %, utilizados para suprir as despesas
correntes que somavam R$ 730 milhões.
Neste cenário econômico e com compromisso assumido em seu plano de governo*²
(administração 2005/2008) em diminuir a gravidade da crise social, incompatível com o
potencial de desenvolvimento econômico e humano da cidade, o governo municipal
estruturou seus programas em torno de quatro grandes eixos de atuação, subdivididos em 21
Programas Estratégicos de Governo*38, cujo detalhamento resultou no Plano Plurianual
alinhado às seguintes diretrizes:
Manter e aprofundar os mecanismos de participação popular;
Governar para quem mais precisa;
Incentivar o desenvolvimento econômico da cidade e
Modernizar a gestão pública.
Em 2005 foi possível o superávit de R$ 87 milhões a partir da implementação de processos
de gestão do gasto público, incremento da arrecadação com aperfeiçoamento dos processos
e eficientização da fiscalização, foco inicial das ações estratégicas da SMF.
Em 2006 a receita fiscal líquida superou a despesa fiscal líquida resultando em superávit
primário de R$ 93 milhões e o ano de 2007 encerrou-se com resultados positivos com
superávit primário de R$ 35,57 milhões.
3.3-
BUSCA DA EXCELÊNCIA: HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO.
A gestão por processos na SMF acompanham as estratégias de governo da administração
municipal 2005-2008 que elaborou um projeto de gestão inovador, focado na qualificação dos
serviços públicos, na modernização administrativa, no equilíbrio financeiro e na otimização de
recursos.
O plano estratégico está apoiado na metodologia do BSC – Balanced Scorecard, desdobrado
em planejamento de curto, médio e longo prazo.
O modelo de Gestão adota como premissa o conceito da participação cidadã - Governança
Solidária - a estruturação da organização por eixos de atuação - Visão sistêmica - e a
contínua avaliação de resultados e é sustentado por diferentes ferramentas: Mapa
37
38
Relatório INDG. 2006
Página PMPA – Portal de Gestão.2008. (PMPA, 2008)
61
Estratégico, Programas de Governo, PPA – Plano Plurianual e Gestão de processos. (PMPA,
2008)
Figura 9- Modelo de Gestão PMPA
62
Figura 10- Formulação dos Programas de Governo PMPA
3.4-
PERFIL DA EMPRESA
Porte da Organização e Força de Trabalho:
A força de trabalho é composta por 621 servidores, sendo que destes 460 pertencem ao
quadro permanente e 09 lotados em cargo em comissão, conta com o apoio de 152
estagiários. O nível de escolaridade está distribuído conforme figura abaixo e o quadro de
carreira dos funcionários estatutários é formado pelos Agentes Fiscais (nível superior), Nível
Superior (formação diversa), Nível Médio e Nível Fundamental. A contratação de pessoal do
quadro permanente atende a legislação vigente, o Estatuto do Funcionário Público Municipal,
LC 133/1985.
3.4.1-
63
111; 24%
42; 9%
152
24%
9
1%
68; 15%
239; 52%
460
75%
estatutários
cargos em comissão
estagiários
Nível fundamental
Nível médio
Nível Superior (diversos)
Nível Superior-Agentes Fiscais
Figura 11 - Força e Trabalho e Escolaridade SMF. Dados da Área Administração/ SMF (28/11/2007).
Organograma:
A estrutura administrativa da Secretaria definida no Decreto 14.150/2003 está organizada
conforme o esquema abaixo:
3.4.2-
Figura 12 - Organograma SMF
64
3.4.3-
Produtos e Processos:
O Decreto 14.150, de 28 de março de 2003 institui as competências definidas pelo Regimento
da Secretaria Municipal da Fazenda, a partir das quais são estruturados os processos
necessários para a prestação dos serviços á comunidade:
NEGÓCIO:
Gestão Financeira, Orçamentária e Patrimonial do Município de Porto Alegre
PRODUTOS: Políticas Públicas de ajustes fiscais e financeiros
Receita
Controle Contábil
Controle Patrimonial
PROCESSOS DE DIREÇÃO
GABINETE DO SECRETÁRIO
Secretário da Fazenda e Secretário Adjunto:
- liderar o processo gerencial;
- coordenar as atividades da administração e de desenvolvimento organizacional;
- disseminar os valores da organização;
- definir e monitorar as diretrizes estratégicas;
- avaliar os resultados da Secretaria;
- exercer a interface entre Gabinete do Prefeito e demais Secretarias Municipais;
- interagir com os órgãos das esferas do governo estadual, federal e a sociedade;
Quadro 1 - Negócios e Processos SMF
PROCESSOS PRINCIPAIS
Assessorias do Gabinete do Secretário - Técnicas, de Planejamento, de Comunicação e Jurídica;
- gerenciar as informações econômicas e fiscais;
- efetuar a gestão de programa
- Promover a segurança técnica e jurídica das operações;
- Executar as aquisições e desapropriações de imóveis de natureza especial;
- Disseminar os valores da organização;
Célula de Gestão Financeira:
- gestão dos recursos financeiros;
- execução orçamentária;
- contabilização e prestação de contas;
- coordenar a normatização e a orientação de matéria contábil;
- gerencia o fluxo de caixa;
Célula de Gestão Tributária:
- executar a administração tributária através de estratégias de tributação, fiscalização e arrecadação;
- subsidiar diretrizes, normas e procedimentos nas áreas de competência;
- controlar as transferências do Estado e da União;
- elaborar e coordenar as ações relativas às avaliações de imóveis e índices construtivos;
- analisar, coordenar e controlar os estoques de crédito tributário;
Área de Patrimônio:
- Gestão do Patrimônio Mobiliário;
- Gestão do patrimônio Imobiliário;
- Gestão do Espaço Público;
- Alienações de imóveis;
Quadro 2- Processos Principais SMF
PROCESSOS DE APOIO
Área de Serviços e Compras:
- planejar, coordenar, controlar e executar as aquisições de materiais;
- padronizar procedimentos e orientar as unidades descentralizadas de compras;
- gerenciamento de processos e de controle de estoques;
Área de Administração:
- promover a alocação dos recursos humanos, tecnológicos, materiais, físicos e financeiros para a SMF.
Área de Atendimento:
-atendimento do contribuinte dos tributos municipais;
Área de Auditoria Geral:
-coordenar, fiscalizar e avaliar atividades de controle interno da PMPA;
65
3.4.4-
Clientes, Mercado e Concorrência:
3.4.4.1.- Cliente:
O serviço público municipal tem sua abrangência delimitada geograficamente, destinando
seus serviços para a população proprietária, residente, trabalhadora, beneficiária e para as
organizações comerciais e prestadoras de serviços nela instaladas. Desta forma os serviços
da SMF são prestados á toda a sociedade de Porto Alegre, representada pelo cidadãousuário.
3.4.4.2.- Mercado:
O mercado define-se pelos limites geográficos do território do Município de Porto Alegre.
3.4.4.3.- Segmento do Mercado:
O mercado é segmentado de acordo com o tipo de relação que o cidadão busca junto ao
serviço da SMF e da administração municipal como um todo:
•
Contribuintes: caracterizados pelos cidadãos e empresas, pessoas físicas e jurídicas,
atingidos pelas obrigações tributárias definidas em lei (detalhado no item insumos);
•
Cidadãos beneficiados: aqueles aos quais se destinam as políticas públicas
executadas com a aplicação dos recursos de investimentos;
3.4.4.4.- Concorrência:
Como função típica de estado não existe concorrência externa para a realização das
atividades ou fornecimento de serviços, no entanto, os pleitos eleitorais, oportunidade em que
é avaliada a atuação administração municipal e em que é feita a opção da manutenção ou
troca das lideranças representativas da sociedade, pode ser considerada como forma de
concorrência.
3.4.4.5.Fornecedores e Insumos:
Fornecedores
A SMF é responsável pela aquisição de materiais e serviços para abastecimento da
Administração Centralizada, executada pelo setor de apoio da Área de Serviços e Compras e
pela aquisição de imóveis para as obras prioritárias. Estas atividades não estão vinculadas às
atividades fim da Secretaria, são atividades complementares e de apoio cujos fornecedores
classificam-se:
66
Tipo de aquisição
Materiais e serviços
Seleção
Habilitação conforme as regras da Lei
86.666.
Imóveis
Decreto de Utilidade pública
Gravames Legais
Quadro 3 – Classificação dos Fornecedores
Forma de contratação
Contrato de fornecimento de materiais e
serviços
Aquisição administrativa
Ação de desapropriação
Insumos:
Os insumos voltados à atividade fim da SMF são os tributos municipais e repasses
constitucionais que, gerenciados, resultarão em investimentos aplicados nas políticas
públicas:
IPTU:
Imposto da Propriedade territorial
Urbana
TCL:
Tacha de Coleta de Lixo
ISSQN:
Imposto Sobre Serviço de
Qualquer Natureza
Transferências do Estado e da
União
Concessão de uso de espaços
público
ITBI:
Imposto sobre a Transmissão de
Bens Imóveis
Quadro 4 - Insumos
Lei Municipal 438/1999;
- contribuinte: proprietários de imóveis localizados no município de Porto Alegre;
- Lei Municipal 438/99
-contribuinte: proprietários de imóveis localizados no município de Porto Alegre;
Lei Complementar 07/73;
Contribuintes: prestadores de serviços cujos estabelecimentos estão localizados
no município de Porto Alegre.
Repasses das cotas de participação dos municípios nos tributos estaduais e
federais: ICMS, IPVA, IPI, CIDE, Fundo de Participação dos Municípios, etc.;
Lei n° 8.712/2001;
Usuários dos espaços públicos para instalações de redes de infra-estrutura;
Lei Complementar 557/06
Contribuintes: cedentes, permutantes e adquirente do imóvel ou do direito,
localizados no município de Porto Alegre.
3.4.4.6.Necessidades da Sociedade:
A SMF relaciona-se com a comunidade de Porto Alegre através:
• do cidadão usuário em suas necessidades individuais;
• da comunidade organizada em empresas, associações, cooperativas, representações
entidades filantrópicas, ONGs entre outras.
As necessidades da sociedade estão definidas na Constituição Federal como obrigação da
administração Municipal incorporadas nos 21 Programas de Governo da Administração
Municipal: garantir á população educação, saúde e segurança, bem como, manter as contas
públicas equilibradas e o ambiente econômico da Capital propício aos investimentos.
3.4.4.7.Impactos:
O insucesso no gerenciamento das finanças municipais pode inviabilizar novos investimentos
por incapacidade de financiamento com agentes financeiros internos e externos trazendo
prejuízos á execução dos planos de governo e também restringindo os investimentos nas
estruturas de trabalho da Prefeitura e nas políticas voltadas aos servidores.
67
A Secretaria atua como colaboradora em projetos de preservação do meio ambiente, dos
prédios históricos e do incentivo ao esporte através das leis municipais de isenção e redução
de tributos. Participa de Campanhas de reciclagem de Lixo e de garantia dos direitos das
crianças e de projetos de preservação da Amazônia e da Rede de cooperação da América
Latina.
3.4.4.8.RELACIONAMENTO COM OUTRAS PARTES INTERESSADAS
Consideram-se partes interessadas nas atividades desenvolvidas pela SMF, além das
mencionadas:
Partes Interessadas Corporação
Prefeito
e
demais órgãos municipais
Partes Interessadas
Externas
Legislativo Municipal
Governo do Estado
Governo Federal
Agentes Financeiros Nacionais e
Internacionais
Órgãos de Controle
Comunidades de cidades vizinhas
PGPQ – Programa Gaúcho da
Qualidade
Necessidades
O relacionamento envolve a estratégia de governo, a execução da gestão de
projetos e operacionalidade de atividades corporativas;
Necessidades
Pactos e acordos com a comunidade, projetos de lei e discussão de políticas
públicas e relatórios de controle
Convênios, acordos e parcerias em políticas públicas;
Autorizações de Financiamentos, convênios e parcerias em políticas públicas;
Financiamento de obras públicas
Prestação de contas e auditorias anuais pelo TCE- Tribunal de Contas do Estado
Reuniões FAMURS, CNM, GRAMPAL, AGM;
Parceria visando à melhoria e o aperfeiçoamento de processos e
desenvolvimento da cultura de gestão na administração pública, através do GMD
e GMR, Gerenciamento Matricial da Receita e da Despesa;
MBC – Movimento Brasil
Parceria com objetivo reconhecer e capacitar os gestores que se destacaram na
Competitivo
administração municipal.
Quadro 5- Relacionamento com as partes interessadas.
3.4.4.9.CONCORRÊNCIA E AMBIETE COMPETITIVO
A Administração Municipal e conseqüentemente a SMF não sofrem ação de concorrência
com relação aos produtos destinados ao mercado de Porto Alegre, pois a prestação destes
serviços é de responsabilidade e obrigações exclusivas da ordem pública. A competição
acontece no sentido de manter a cidade atrativa para o desenvolvimento dos negócios e
garantir o bem-estar dos cidadãos.
Cabe ao ente público fomentar o ambiente competitivo através de sua atuação administrativa
facilitadora e na proposição de legislações focadas no crescimento econômico da cidade.
68
3.4.4.10. DESAFIOS ESTRATÉGICOS
Em que pese à inexistência de concorrência externa, a SMF tem como desafio estratégico
superar a própria atuação e implementar seu planejamento, assim como, avaliar seus
resultados de forma comparativa com as grandes capitais e buscar alternativas e estratégias
visando à atração e manutenção dos investimentos em seu território.
Os desafios assumidos no início do governo foram:
• Equilíbrio do resultado primário;
• Redução do Déficit de Caixa;
• Redução do tempo de atraso de pagamento de fornecedores;
• A recuperação das contas públicas com equilíbrio sustentável;
• A recuperação de créditos junto ao Governo Federal;
• Viabilização de financiamentos com agentes internacionais para viabilização dos
programas de governo;
• Cumprimento dos pagamentos da dívida de longo prazo.
A organização entende como fatores de riscos ao planejamento estratégico aqueles inerentes
à ação da administração pública, determinados pelo seu contexto político e eleitoral, tais
como:
• A busca permanente do apoio das lideranças políticas para os projetos do executivo;
• Processo eleitoral determinando os prazos de planejamento e execução para quatro
anos;
• Alteração da legislação federal afetas a tributação;
• Alternância de lideranças nas diversas instâncias de governo.
Para gestão dos riscos adota o planejamento de médio prazo para os quatro anos da
administração e controle permanente das obrigações legais.
3.5-
ANÁLISE DA SITUAÇÃO
3.5.1-
Análise dos Resultados
A análise de resultados parte dos elementos coletados do Relatório de Gestão desenvolvido
pelo autor e simulados no Sistema de Avaliação do PGQP. Salienta-se que este não é
resultado de análise de examinadores externos do programa de premiação.
3.5.1.1.Critérios de Avaliação para a pontuação de 250 pontos
69
I.
Liderança
Itens avaliados FNQ:
“Examina o sistema de liderança da
organização e o comprometimento pessoal
dos membros da Direção no
estabelecimento, disseminação e
atualização de valores e princípios
organizacionais que promovam a cultura
da excelência, considerando as
necessidades de todas as partes
interessadas. Também examina como é
analisado o desempenho da organização e
como são implementadas as práticas
voltadas para consolidação do
aprendizado organizacional.”
Processos gerenciais:
a) Como a Direção interage com as partes interessadas, demonstrando
comprometimento com os valores e princípios organizacionais
estabelecidos e buscando a mobilização de todos para o êxito
estratégico?
b) Como as principais decisões são tomadas e implementadas?
c) Como os valores e princípios organizacionais são disseminados na
força de trabalho e, quando pertinente, com as demais partes
interessadas?
d) Como é verificado o cumprimento dos principais padrões de trabalho,
promovendo o controle das práticas de gestão?
e) Como a organização avalia e melhora as práticas de gestão e os
respectivos padrões de trabalho, promovendo o aprendizado
organizacional?
f) Como é avaliado o desempenho da organização, considerando as
informações e variáveis dos ambientes internos e externos?
PRATICAS DE GESTÃO:
SISTEMA DE LIDERANÇA
O sistema de liderança da Secretaria está organizado de forma a interagir com as Estruturas
Coletivas de Gestão adotadas na administração municipal e desta forma disseminar os
valores, a missão e os princípios da organização e reforçar as diretrizes estratégicas ao
grupo.
As estruturas coletivas de gestão, elemento da Visão Sistêmica do Governo, têm por objetivo
integrar os dirigentes da administração municipal, os gerentes dos programas e servidores
envolvidos na execução das ações, para garantir o alinhamento estratégico do governo e o
monitoramento do desempenho físico- financeiro e a identificação de melhorias:
Estruturas Coletivas de Gestão são formadas: Comitê Gestor, Núcleo de Políticas, Comitê
de gerenciamento, Grupos de trabalho, Núcleo Gestor, Comitê Gestor Local.
70
SMF
Figura 13- Visão Sistêmica - Modelo PMPA: Fonte : Portal de Gestão PMPA.2008.
Composição do Sistema de Liderança da Secretaria:
Alta Administração: Secretário Municipal, e Secretário Adjunto.
Liderança Intermediária: Chefia de Gabinete, Assessorias Técnicas, Junta
Financeira, Gestores das Células de Gestão e Áreas, Gerente de Programa e
Coordenadores das Assessorias.
O esquema abaixo demonstra como a SMF organiza a Alta liderança, a liderança
intermediária e a interação com os demais níveis de lideranças da PMPA e com as estruturas
coletivas de gestão.
Figura 14- Sistema de Liderança SMF.
71
TOMADA DE DECISÃO. COMUNICAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO
Compete ao Sistema de Liderança mobilizar e promover o engajamento da equipe para a
execução dos projetos estruturantes adotados no planejamento estratégico da Secretaria
bem como promover o conhecimento e desenvolvimento do modelo de gestão adotado pela
Administração.
A estrutura hierárquica original do órgão foi substituída pela atuação sistêmica com tomada
de decisão e operacionalidade através da interligação das estruturas e mobilização dos
componentes da força de trabalho, visando o melhor resultado para o cliente. Desta forma,
nota-se maior autonomia e ampliação do poder de decisão dos gestores.
O corpo funcional e as lideranças contribuem e estão comprometidos em:
garantir o alinhamento com os objetivos estratégicos e propósitos da SMF e
atendimento do cidadão;
propiciar um ambiente de trabalho participativo e cooperativo capaz de
harmonizar os interesses individuais e coletivos do grupo funcional;
comprometer-se com as metas e resultados atuando como facilitador e indutor
de melhorias e aperfeiçoamento dos integrantes da equipe.
As funções de Direção, das Células de Gestão e das áreas de Apoio, Departamentos,
Coordenações e dos Corpos Técnicos estão discriminadas no Regimento da Secretaria
Municipal da Fazenda, regulamentado no Decreto n° 14.150/2003.
Cabe ao Sistema de Liderança propiciar o atendimento das necessidades da população, pois
é condição inerente à função pública, desde que, respeitando os princípios constitucionais e
as reservas orçamentárias. A participação permanente da SMF, representadas pelos
Secretários, nos Comitês Gestores permite a tomada de decisão de forma colegiada focada
nas prioridades definidas nos planos de governo e no controle do orçamento.
Nas atuações específicas da SMF os grupos de trabalhos formais (designados em portaria)
ou informais são acompanhados periodicamente (conforme a necessidade) através de
reuniões com a alta liderança ou lideranças intermediárias.
Atendendo aos princípios constitucionais da impessoalidade, publicidade, impessoalidade e
legalidade, as decisões são registradas nos processos administrativos ou em atas de grupos
de trabalho.
Quando envolve rotinas são utilizados ofícios circulares, memorandos, publicações de
normas internas e decretos. O DOPA - Diário Oficial tem publicação diária.
A interação com as partes interessadas na busca do atendimento de suas necessidades
ocorre da seguinte forma:
72
Mecanismos de interação da alta liderança com as partes interessadas:
Necessidades
Ações e meios de Interações
Corpo Funcional e Colaboradores
- Incentivo à participação em cursos, palestra, seminários e congressos voltados
Desenvolvimento Profissional
para área de atuação;
- incentivo à participação dos servidores nos programas de qualificação
Políticas de qualidade de vida
desenvolvidos pela SMA (Secretaria Municipal de Administração);
- Apoio e implementação da Gratificação por resultados específica para os
servidores da SMF;
Políticas salariais
- Qualificação dos espaços de trabalho, novos equipamentos e sistemas de
informática;
Estruturas físicas e
equipamentos
- Acesso internet e e-mail permanente;
- realização mensal de reuniões de acompanhamento com o monitoramento dos
Apropriados
resultados com indicadores tributários e de processos;
- sugestões e melhorias são incentivadas nas reuniões periódicas (análises de
Comunicação Organizacional
problemas);
- publica quinzenalmente o informativo interno divulgando os resultados, melhores
práticas e participações da Secretaria.
-divulgação dos planos e resultados no painel da gestão a vista atualizada
mensalmente.
- portal de gestão;
- Boletim informativo interno.
Recursos suficientes e disponíveis
para investimentos
Equilíbrio fiscal
Gestão Tributária
Gestão Contábil
Gestão de processos
Auditorias e controle interno
Fornecimento eficiente de materiais e
serviços
Gestão Patrimonial
Aquisições de Imóveis
Assessoria Técnica
Fortalecimento da Imagem
Publicidade das informações
Agilidade de processos
Pontualidade nos pagamentos
Políticas públicas executadas com
Publicidade, Legalidade, Moralidade e
Impessoalidade
PMPA (Corporação)
- Utilização do BSC e do Portal de Gestão
- Organizou a Junta Financeira para controlar o fluxo de Caixa diário e planejar
os pagamentos mensais;
- avalia mensalmente os resultados tributários e financeiros, através dos
relatórios e reuniões de acompanhamento;
- atua nas estruturas coletivas de gestão conforme a periodicidade fixada
(semanais, bimestrais e trimestrais)
- coordena e gerencia o Programa Mais Recursos Mais Serviços, com
acompanhamento mensal das ações;
- implantou o pregão eletrônico e o cadastro único dos fornecedores;
- gerencia mensalmente os processos das áreas de apoio
- executa auditorias anuais nos diversos órgãos da PMPA.
Fornecedores
- Publicação diária dos atos administrativos no DOPA;
- acesso público aos processos;
- disponibilização de canais de comunicação: na página na internet, loja de
atendimento, central telefônica;
- desenvolvimento de seminários e treinamento na área de aquisições e
tributária;
-implementação o pregão eletrônico e o cadastro único dos fornecedores;
Sociedade
- participação em audiências públicas quando solicitado
- participação em reuniões do OP quando pertinente à pauta
- divulgação permanentemente dos resultados financeiros em jornais,
entrevistas, portal de gestão.
- os atos administrativos são publicados periodicamente e processos com
acesso público;
Quadro 6 - Mecanismos de interação da Alta Liderança
Atendimento com qualidade e
agilidade
Informações eficientes e disponíveis
Orientação Técnica
Cliente
- promoção reuniões quando solicitada para análise pontual e de processos;
- disponibilização canais de comunicação: na página na internet, loja de
atendimento e central telefônica;
- avaliação diária dos prazos de atendimento, tempo de espera e índices de
satisfação dos usuários da loja de atendimento da SMF;
- criação do TART – Tribunal de Análises de Recursos.
73
Organizações Institucionais e Parcerias
Participação das Estruturas de Gestão em reuniões (semanais, mensais e
Prefeito e Demais Órgãos Municipais
bimestrais) periódicas ou agendas específicas conforme o tema e relevância;
Participação dos Comitês de Gerenciamento dos Programas, reuniões
bimestrais;
Legislativo Municipal
Elaboração dos relatórios Anuais;
Convocações, audiências públicas, respostas oficiais quando solicitadas;
Governo Estadual e Federal
Reuniões periódicas entre os órgãos executores e lideranças para análises da
execução dos projetos;
Agentes Financeiros Nacionais e
Convocações extraordinárias e reuniões de inspeção periódicas ou quando
Internacionais
necessárias;
Órgãos de Controle
Disponibilização de dados permanentemente e relatórios em visitas anuais
PGPQ
Reuniões trimestrais de acompanhamento de resultados;
Comunidades de cidades vizinhas
Encontros, seminários e palestras periódicos com entidades associativas de
municípios.
Quadro 2 - Mecanismos de interação da Alta Liderança SMF.
A diversidade de mecanismos disponibilizados para atendimento das partes interessadas nos
processos da SMF tem por objetivo manter e ampliar os canais de comunicação e, de forma pró-ativa,
buscar as informações necessárias para subsidiar e monitorar os planos estratégicos da organização.
ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO GLOBAL
DISSEMINAÇÃO DOS VALORES
Os valores e princípios da organização são expressos na conduta da alta administração e lideranças e
divulgados para os servidores, colaboradores e partes interessadas através de painéis colocados em
pontos chaves e de grande circulação da Secretaria.
Os valores da SMF estão alinhados com os valores e princípios estabelecidos para a PMPA:
modernização administrativa, transparência e transversalidade divulgadas no mapa estratégico.
CONTROLE DAS PRÁTICAS DE GESTÃO
Para o controle das práticas de gestão e verificação de padrões dos procedimentos de rotinas
administrativas são utilizadas auditorias periódicas, relatórios mensais por gerenciais e relatórios de
atividades anuais por Secretaria que é remetido, no fechamento de cada exercício, à Câmara de
Vereadores.
As atividades de rotina são discutidas nas reuniões regulares pré-agendadas mensalmente entre os
gestores e equipes de trabalho e entre a alta direção e direção intermediária.
O portal de gestão é utilizado como ferramenta para acompanhamento do planejamento, orçamento,
cronograma e indicadores de resultados das ações de incremento de receita e do processo de
modernização. Além destes, as Células de Gestão e as Áreas desenvolvem relatórios próprios de
processos.
AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO E DO APRENDIZADO GERENCIAL
O aperfeiçoamento e refinamento das práticas de gestão contam com apoio da consultoria
especializada do INDG no desenvolvimento do projeto GMR – Gerenciamento Matricial da Receita. O
escopo do planejamento é composto das ações estruturantes implementadas desde 2005 através do
Programa Mais Recursos Mais Serviços (detalhado no item processos).
A avaliação das práticas é feita mensalmente através das reuniões de acompanhamento de metas com
a alta liderança, os gestores e chefes de unidades objetivando a analise dos indicadores e avaliação
dos gráficos de desempenho, status do plano de ação e propostas de medidas corretivas.
74
Práticas de avaliação do modelo de gestão
Disseminação
Continuidade
e Início 2005
Prefeito, Secretários, Diretores e Presidentes, Gerentes
de Programas e Gestores.
Secretários, Assessores, Gerente de programa,
Início 2005
Gestores e Chefes de Unidades.
Relatórios Anuais de Gestão
Células de Gestão, áreas de Apoio e Assessorias.
Início 2005
Relatórios mensais de contabilidade e Anterior á 2005
Células de Gestão Financeira e Tributária, Assessoria
de execução orçamentária
Técnica do Gabinete.
Relatórios
e
Auditorias
anuais Anterior á 2005
Toda a Secretaria e órgãos da PMPA
internas
Prática
Avaliação trimestral - Prefeito
Comitês de Políticas
Avaliação Mensal interna
Quadro 3- Práticas de Avaliação SMF
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO
Para definição das diretrizes e do planejamento de cada exercício as Células de Gestão Tributária e
Financeira, as Áreas de Compras, Administrativa, de Auditoria, de Atendimento e de Patrimônio
desenvolvem os relatórios de gestão específicos onde são avaliadas as condicionantes internas e
externas e projetados as metas. Estes relatórios são validados pelos Secretários. As metas anuais são
publicadas em portaria e dão suporte para o cálculo da gratificação de produtividade.
Desde 2005 foi implementada uma sistemática de acompanhamento mensal do desempenho, das
metas de arrecadação e quadro de indicadores com a participação dos Secretários, Assessores,
Gestores, Coordenadores das Unidades e membros da equipe. O Prefeito e as Estruturas de Gestão
acompanham os resultados da Secretara através dos indicadores do Programa Mais Recursos mais
Serviços:
Indicadores de programa: MAIS RECURSOS MAIS SERVIÇOS – SMF
ARRECADAÇÃO DA DÍVIDA ATIVA (EXERCÍCIOS: 2005/2006/2007/2008)
ARRECADAÇÃO DE IPTU (EXERCÍCIOS: 2005/2006/2007/2008)
ARRECADAÇÃO DE ISSQN (EXERCÍCIOS: 2005/2006/2007/2008)
ARRECADAÇÃO DE ITBI (EXERCÍCIOS: 2005/2006/2007/2008)
ARRECADAÇÃO TRIBUTÁRIA (EXERCÍCIOS: 2005/2006/2007/2008)
Quadro 4- Indicadores de Programa
O esquema abaixo demonstra a estrutura de gestão dos processos da SMF desdobrados em fases,
monitoradas através do portal de gestão nos diversos níveis de Liderança:
75
gerente
Orçamento
Metas desdobradas
por tributo
Portal de Gestão
Acompanhamento de Resultados
Receitas próprias
Figura 15- Estrutura de gestão SMF
76
AVALIAÇÃO DA PRÁTICA DE GESTÃO
RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO - PQRS 2008
TERMO DE ADESÃO e NOME DA CANDIDATA:
SECRETARIA MUNICIPAL DA FAZENDA DE PORTO ALEGRE
1. LIDERANÇA
Sistema de Liderança organizado para interagir com as Estruturas coletivas de
1a Gestão da Administração Municipal e integrar os gerentes e servidores de forma
sistemática
B Estatuto do Servidor estabelece as regras de conduta;
Participação permanente dos Comitês de Gerenciamento no diversos níveis
(Secretários, |Gestores, Gerente, Lìderes de Ação e de Etapa, equipes), utilizandoB
se do modelo de gestão, BSC e portal para a tomada de decisão, para a
comunicação e implementação
Os valores são disseminados através da comportamento e atuação comprometida
C
da Alta -Direção e através da divulgação interna.
Relatórios anuais enviados á Câmara de vereadores, relatórios anuais por
D gerência,controle mensal dos resultados e planejamento. Atas relatadas no portal
de gestão. Auditorias anuais.
E Reuniões trimestrais com Prefeito e reuniões mensais com gestores
Análise de desempenho da organização realizada com Prefeito e Estruturas de
F Gestão acompanham permanentemente a execução dos planos e as metas de
programa através do portal de gestão
Relatórios de planejamento e metas pactuadas com servidores e fixadas em
F portarias anuais. Análise de dempenho das áreas e células de gestão avaliadas
mensalmente em reuniões fixas.
C reforçar o conhecimento e entendimento dos valores e princípios organizacionais
VV
Cooperação
Coerência
Inter-relacionada
VV
Cooperação
Coerência
Inter-relacionada
Continuada
A prendizado
Adequação
FATORES
Proatividade
Marcador
COMENTÁRIOS
Continuada
OPORTUNIDADES DE MELHORIA
(Citar o MOTIVO da lacuna, em forma de texto/frase)
Não precisa MENCIONAR o Fator de Avaliação, estará sendo indicado ao lado.
Aprendizado
Proatividade
PRÁTICA DE GESTÃO ADEQUADA
Disseminada
FATORES
Dissem inada
Marcador
PONTOS FORTES
Tabela 4 – Avaliação da Prática de Gestão – Liderança.
77
PRÊMIO QUALIDADE RS 2008
NÍVEL 1 (250 pontos)
INICIAIS
234,8
SIGLA DO NOME DO EXAMINADOR
TOTAL DE PONTOS
LIDERANÇA
CRITÉRIO 1
PTS
Adequação
Proatividade
Disseminação
Aplicação
Continuidade
Aprendizado
Integração
Total
Enfoque
100
100
100
100
100
100
%
PTS
100
33
100
33
100
100
100
Tabela 5- Pontuação Critério Liderança
CONCLUSÃO DA AVALIAÇÃO DO CRITÉRIO LIDERANÇA:
A organização apresenta sistemas de Liderança consolidado e atuante nos aspectos de
disseminação dos valores e propósitos da organização e alinhamento das estratégias de
governo.
A atuação das lideranças são avaliadas periodicamente .
A metodologia BSC, o portal de Gestão e a sistemática das reuniões de controle de metas
e planejamento e análise crítica subsidiam a tomada de decisão, a comunicação e
implementação dos planos de ação, assim como, propiciam avaliação e melhoria das
práticas em todos os níveis .
Os valores da organização são amplamente divulgados mas não plenamente conhecidos
e entendidos pelos colaboradores.
Os planos são divulgados no portal de gestão com acesso disponível para todos os
integrantes da organização e sociedade em geral.
A realização da análise crítica do desempenho da organização em períodos trimestrais e
anual com as estruturas de gestão, com a análise das interferências do ambiente externo
e interno, demonstra o refinamento da prática de gestão neste quesito.
Constata-se inovação e ruptura na atuação da Alta -liderança com ampla integração com
as partes interessadas corporativas, clientes e sociedade.
Quadro 5- conclusão avaliação critério liderança.
78
II.
Estratégia e Planos
Itens avaliados FNQ:
“Examina o processo de formulação das
estratégias, enfatizando a análise do
mercado de atuação e do macro-ambiente.
Também
examina
o
processo
de
implementação das estratégias, incluindo a
definição dos indicadores, o desdobramento
das metas e planos para as áreas da
organização e o acompanhamento dos
ambientes internos e externos.”
Processos gerenciais:
a) Como são definidas as estratégias da organização, considerando os
ambientes internos e externos? (apresentar as principais estratégias da
organização)
b) Como são definidos os indicadores para avaliação da implementação
das estratégias, estabelecidas as metas de curto e longo prazo e
desdobrados os planos de ação para as áreas? (apresentar os
principais planos de ação e os principais recursos alocados)
c) Como os recursos são alocados para assegurar a implementação dos
planos de ação?
d) Como são comunicadas as estratégias, as metas e planos de ação às
pessoas da força de trabalho e, quando pertinente, às partes
interessadas?
METODOLOGIA E FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DA ORGANIZAÇÃO
A estratégia da SMF foi definida quando a Administração municipal 2005-2008 assumiu o governo com
uma nova proposta de Modelo de Gestão inovadora pautada em na qualificação da prestação dos
serviços públicos, na modernização administrativa e equilíbrio financeiro sustentável.
Através da metodologia do BSC – Balance Score Card, a estratégia foi desdobrada no Mapa
Estratégico da PMPA, identificando os objetivos estratégicos a serem atingidos a médio e longo prazo.
Os objetivos estratégicos são mensurados por indicadores, que vinculadas a metas, permite avaliar o
desempenho do planejamento expresso nos programas de governo.
SMF
Figura 16- Mapa estratégico PMPA
79
A Visão sistêmica reflete a forma da organização da PMPA para atender os desafios da administração:
Três eixos de atuação e estruturas coletivas para discussão de estratégias por eixo.
Figura 17 - Visão Sistêmica e objetivos estratégicos SMF
80
A formulação das estratégias de governo e da Secretaria resume-se no sistema abaixo:
•
Visão de futuro contemplando o equilíbrio das contas públicas; objetivos estratégicos
definidos e alinhados com o plano de governo da PMPA; planejamento com custo e prazos
estabelecidos; adoção de metodologia e processos para atingir as metas.
Figura 18 - Formulação estratégica SMF
81
A formulação e gestão das estratégias envolvem as Estruturas de Gestão organizadas visando o
estabelecimento de um padrão gerencial, organizando e racionalizando o funcionamento da PMPA.
Os programas de Governo sintetizam os esforços estratégicos visando o atendimento dos objetivos do
Mapa Estratégico, organizados no Plano Plurianual (PPA), instrumentos estes que, em conjunto,
formam de planejamento estratégico e financeiro para o período de quatro anos da Administração.
O portal de gestão é a ferramenta de gerenciamento adotada pela Administração para controle dos 21
programas, permitindo a atualização permanente dos registros de informações e dados.
O portal de gestão é o canal de acesso da população, gestores e servidores.
Anualmente é avaliada a estratégia de governo e revisado o PPA em seminário de lideranças.
As estratégias da SMF foram definidas para cumprir com os objetivos estratégicos e de resultados do
eixo econômico, a partir dos quais foi desenvolvido um planejamento, desdobrado em ações, etapas e
sub-etapas, expresso no Programa Mais Recursos Mais Serviços:
PROGRAMA MAIS RECURSOS MAIS SERVIÇOS
Objetivo: Buscar a otimização de recursos municipais através da eficiência na arrecadação e no controle das despesas e
do estabelecimento de parcerias;
Público Alvo: Prefeitura como um todo
Orçamento: proposta PPA (2005 a 2008)
Indicadores de Programa: Arrecadação da Dívida Ativa, Arrecadação de IPTU e TCL, Arrecadação de ITBI, Arrecadação de
ISSQN, Arrecadação tributária e Otimização das despesas /GMD.
Adequação: objetivos estratégicos e de resultados alinhados com o Eixo Econômico
Operacionalidade e Disseminação: Secretaria Municipal da Fazenda – resultados da PMPA
Continuidade: planejamento de quatro anos (2005/2002008)
Quadro 6- estratégias Programa Mais recursos Mais Serviços -SMF.
CONSIDERAÇÕES
ESTRATÉGIAS
DO
CENÁRIO
INTERNO
E
EXTERNO
PARA
FORMULAÇÃO
DAS
Para a formulação das estratégias são pesquisados elementos do cenário econômico externo que
possam vir a influenciar a execução do planejamento e resultados, tais como:
•
Alteração da legislação federal;
•
Comparativos com capitais: evolução das arrecadações tributárias, avaliação do PIB nacional,
evolução dos repasses da União e do Estado.
Os itens de referência para análise do cenário interno estão listados abaixo e consideram os resultados
de anos anteriores da Administração:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Gastos dos Exercícios
Investimento em educação
Investimento em saúde
Investimentos com recursos próprios
Nível de endividamento
Despesas consolidadas
Equilíbrio financeiro (despesa X orçamento) defictária ou superavitária
Capacitação dos servidores
Processos em análise de recurso – Dívida Ativa
82
• Grau de informatização da Secretaria
CONSIDERAÇÕES
ESTRATÉGIAS
DO
CENÁRIO
INTERNO
E
EXTERNO
PARA
FORMULAÇÃO
DAS
Para a formulação das estratégias são pesquisados elementos do cenário econômico externo que
possam vir a influenciar a execução do planejamento e resultados, tais como:
•
Alteração da legislação federal;
•
Comparativos com capitais: evolução das arrecadações tributárias, avaliação do PIB nacional,
evolução dos repasses da União e do Estado.
Os itens de referência para análise do cenário interno estão listados abaixo e consideram os resultados
de anos anteriores da Administração:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Gastos dos Exercícios
Investimento em educação
Investimento em saúde
Investimentos com recursos próprios
Nível de endividamento
Despesas consolidadas
Equilíbrio financeiro (despesa X orçamento) defictária ou superavitária
Capacitação dos servidores
Processos em análise de recurso – Dívida Ativa
Grau de informatização da Secretaria
Abaixo seguem exemplos de avaliações dos cenários:
Figura 19- Dados comparativos
83
Figura 20- Análises comparativas
PRINCIPAIS ETAPAS DO PROCESSO DE DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E DOS PLANOS E
ÁREAS ENVOLVIDAS:
As etapas do processo de definição das estratégias e planos atendem ao modelo de gestão
estratégica, sendo as necessidades do cidadão prospectadas junto á sociedade através da
Governança.
A estratégia de governo está estruturada nos 21 Programas Prioritários que, atuando de forma
transversal, busca a participação ampla das partes envolvidas na formulação das estratégias e,
associada ao Orçamento-Programa, busca o gerenciamento orçamentário de forma transparente e
comprometida com o planejamento.
84
Figura 21 - Modelo de Gestão PMPA. Fonte: Portal de Gestão. PMPA. 2008.
ESTRATÉGIAS
As estratégias foram desdobradas no plano de ação que compõe o Programa Mais Recursos Mais
Serviços coordenado pelo Secretário da Fazenda e gerenciado por técnico da Secretaria, nos planos
estão definidas as áreas e servidor responsável pela execução.
As principais estratégias da SMF seguem as diretrizes do eixo econômico (missão) estabelecido na
visão sistêmica do Governo que buscam o equilíbrio fiscal e tem no escopo o incremento de receita e a
otimização das despesas (perspectivas produto, econômico – financeiro e sociedade). O planejamento
contempla perspectivas estratégicas de melhorias nos processos de apoio e nos processos relativos
ao relacionamento com os clientes e mercado, com fornecedores e com as pessoas.
Como mencionado em item anterior, o mercado de atuação da SMF está definido pelos limites
geográfico do território do Município de Porto Alegre, considerando as restrições espaciais de
aplicabilidade da legislação municipal e atuação da administração, as estratégias na perspectiva de
mercado devem estar direcionadas para a prospecção interna, ou seja, a ampliação dos cadastros e
registros / autuações tributárias.
O Modelo de Gestão da Administração trata as estratégias, planos e execução de forma matricial,
envolvendo de forma transversal as diversas Secretarias, setores operacionais e lideranças, assim, as
estratégias, por complexidade e necessidade, podem estar vinculadas a mais de uma diretriz de
planejamento.
PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS:
O quadro que segue relaciona as estratégias da SMF e a vinculação com as diretrizes de
planejamento:
85
Diretriz
PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS DA SMF
Cumprimento da missão
Econômico-financeiro
Sociedade
Processos de Apoio
GMD e GMR – prospecção de oportunidades de incremento de receita e
otimização das despesas
Processos de apoio
Pessoas
Cliente
Econômico-financeiro
Pessoas
Econômico-financeiro
Cliente
Processos internos
Pessoas
Econômico-financeiro
Processos de apoio
Cliente
Econômico-financeiro
Processos de apoio
Mercado
Cliente
Econômico-financeiro
Processos
Clientes
Econômico-financeiro
Processos
Cliente
Mercado
Econômico-financeiro
Processos
Cliente
Mercado
Econômico-financeiro
Processos
Cliente
Mercado
Investimento em tecnologia, modernização da estrutura de trabalho e
reorganização do organograma funcional nas áreas de arrecadação;
Instituição de metas de arrecadação de tributos;
Aperfeiçoamento do atendimento do contribuinte através da criação da loja de
atendimento;
Disponibilização de serviços e consultas pelo “site” da SMF;
Autorização de documentos para empresas através do “site” SMF;
Centralização das licitações;
Implantação do REFIS Municipal, buscando a renegociação de dívidas
tributária;
Implantação do TART, Tribunal Administrativo de recursos Tributários, para
agilização da análise processual.
Recadastramento dos Contribuintes de IPTU;
Econômico-financeiro
Processos
Cliente
Mercado
Implantação do ISSQN Eletrônico;
Econômico-financeiro
Processos
Cliente
Mercado
Utilização da Base de Dados de Declarações Imobiliárias (DOIM);
Econômico-financeiro
Processos Internos
Treinamento e qualificação da equipe;
Econômico-financeiro
Processos
Cliente
Pessoas
Melhoria na Infra-estrutura da Secretaria Municipal de Fazenda;
Econômico-financeiro
Pessoas
Adequação da sistemática de Remuneração Variável ao quadro de Servidores
da Receita Municipal
Quadro 7- Principais estratégias SMF.
DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIAS:
As estratégias de governo que estruturam o Programa Mais Recurso Mais Serviço estão desdobradas
em diversas ações que envolvem as Secretarias da Fazenda (SMF) e de Comércio e Serviço (SMIC), a
Procuradoria Geral do Município (PGM), os Departamentos Municipais de Habitação (DEMHAB), de
Água e Esgoto (DMAE), e de Limpeza Urbana (DMLU) e o escritório de Captação de Recursos
(CAPTARE). Abaixo estão listadas as ações de responsabilidade da SMF:
86
PROGRAMA MAIS RECURSOS MAIS SERVIÇOS
Plano de ação
Objetivo: Buscar a otimização de recursos municipais através da eficiência na arrecadação e no controle das despesas e
do estabelecimento de parcerias;
Público Alvo: Prefeitura como um todo
Adequação: objetivos estratégicos e de resultados alinhados com o Eixo Econômico
Disseminação: Secretaria Municipal da Fazenda
Continuidade: planejamento de quatro anos (2005/2002008)
Ações de responsabilidade da SMF
N° de sub-etapas
N° de Etapas
197
Implementação do Projeto GMD
17
Administração Geral da SMF
Ampliação de Arrecadação de ITBI
54
05
Ampliação da Arrecadação de IPTU e TCL
82
14
Ampliação da Arrecadação de ISSQN
119
20
Atualização e Modernização do Cadastro Imobiliário
15
02
Aumento da Eficiência da análise de Recurso
CONCLUIDA
CONCLUIDA
Cobrança de Preço Público
0
16
08
Implantação da Controladoria Geral do Município
02
Melhoria da Cobrança de Tributos
109
09
Melhoria de Atendimento ao Contribuinte
02
03
Modernização da Célula Tributária
01
02
Projeto GMR
08
136
Quadro 8 - Plano de Ação SMF
Desdobramento dos planos em etapas e sub-etapas: Programa Mais Recursos mais Serviços:
Figura 22- desdobramento dos Planos de ação SMF
87
Os planos de ação estão disponibilizados no portal de gestão, desdobrados em etapas do Programa
Mais Recursos Mais Serviços.
Como exemplo, a ação GMR desdobra-se nas seguintes etapa em etapas
•
Recadastramento dos Contribuintes de IPTU;
•
Implantação do ISSQN Eletrônico;
•
Utilização da Base de Dados de Declarações Imobiliárias (DOIM);
•
Treinamento e qualificação da equipe;
•
Melhoria na Infra-estrutura da Secretaria Municipal de Fazenda;
•
Adequação da sistemática de Remuneração Variável ao quadro de Servidores da
Receita Municipal.
Para acompanhamento da implementação e divulgação dos planos de ação a SMF utiliza os seguintes
meios:
Método
Reuniões das estruturas de
gestão
Portal de gestão
Quadro de indicadores
Gestão á vista
Acompanhamento de
resultados
Meios de acompanhamento dos planos de ação
Especificidade
Periodicidade
Análise de planejamento,
Semanal ou conforme
execução orçamentária,
necessidade dos líderes de
cronograma, ações e
ação
contramedidas.
Disponibilização e divulgação
Permanente através do site
para lideranças, equipes de
trabalho, clientes e
sociedade.
Metas financeiras e
Mensalmente e acontecem
processos
desde 2005
Divulga as análises aos
Permanente através de
interessados, lideranças e
painéis de exposição
força de trabalho.
Atualização Mensal e
acontecem desde 2005
Mensalmente e acontecem
Análise de resultados e
propostas de
desde 2005
contramedidas
Envolvidos
Gerente de programa,
consultores, Líderes de
ação, grupos de trabalho
ou equipes envolvidas.
PMPA e sociedade
Alta liderança gestores
Gerente do Programa
Chefes de Unidades e de
Coordenações
Quadro 9- Divulgação dos Planos SMF.
88
Figura 23- Gestão à Vista SMF.
Os relatórios de anomalias, as reuniões pré-agendadas e planejamento dos próximos passos foram
práticas adotadas a partir de 2005, incorporadas às rotinas dos grupos de trabalho do GMD e GMR e
nas equipes da Célula de gestão Tributária, permitindo o refinamento, o aprendizado, a disseminação e
a continuidade do processo de gestão.
89
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
PRINCIPAIS INDICADORES
Os indicadores de programa foram definidos de acordo com as estratégias de incremento de receitaGMR, estão desdobrados por tributo e dívida ativa. O indicador do GMD, compondo a visão de
equilíbrio financeiro, contempla os ganhos na otimização nas diversas Secretarias.
As etapas também recebem o mesmo detalhamento e indicadores de resultado.
Níveis estratégicos - indicadores de resultados – Interessados – Portal de Gestão
Indicador de Programa
Indicador de Ação
Indicador de Etapas
Prefeito - Secretários - Gerente de Programa – Gestores
Sociedade
Secretários - Gerente de Programa – Gestores – Líderes
de ação
Secretários - Gerente de Programa – Gestores – Líderes
de ação e Líderes de Etapas
Quadro 10- Indicadores SMF.
Indicadores GMR
Figura 24- Indicadors GMR. SMF.
INDICADORES DETALHADOS E METAS ADEQUADAS COM ESTRATÉGIAS
90
O modelo de Gestão da PMPA utilizando a metodologia do BSC e o suporte do Mapa Estratégico e da
Visão Sistêmica permite o alinhamento das estratégias com os indicadores de programa, de ação e de
etapas.
A periodicidade mensal da maioria dos indicadores de receita é considerada pela SMF como
característica de pró atividade e refinamento dos processos.
PROGRAMA MAIS RECURSOS MAIS SERVIÇOS
Plano de ação
Objetivo Estratégico: Buscar a otimização de recursos municipais através da eficiência na arrecadação e no controle das
despesas e do estabelecimento de parcerias;
Público Alvo: Prefeitura como um todo
Ações de
responsabilidade da SMF
Ação:
Implementação do
Projeto GMD
Etapa:
Rubricas Corporativa
Etapa:
Rubricas Específicas
Administração Geral da
SMF
Ampliação de
Arrecadação de ITBI
Ampliação da
Arrecadação de IPTU
Ampliação da
Arrecadação de ISSQN
Atualização e
Modernização do
Cadastro Imobiliário
Aumento da Eficiência
da análise de Recurso
Cobrança de Preço
Público
Implantação da
Controladoria Geral do
Município
Melhoria da Cobrança
de Tributos
Melhoria de
Atendimento ao
Contribuinte
Modernização da Célula
Tributária
Projeto GMR
Indicador
Meta
2007
Periodicidade
Medição
Perspectiva
Recursos
Otimizados
27 milhões
Ano
Mensal
Cumprimento da missão
Econômico-financeiro
Sociedade
Processos de Apoio
13 milhões
Ano
14 milhões
Ano
Administrativa registra a rotina da Secretaria não comporta indicador
Arrecadação
ITBI
Ano
93,70
Milhões
Mensal
Arrecadação
IPTU
Ano
Arrecadação de
ISSQN
Ano
Itens novos
cadastrados
Itens revisados
210,57
Milhões
Mensal
346,20
Milhões
Mensal
A definir
Qdo.
Instalado
sistema
180
Dias
Mensal
61,50
Mil
Mensal
01
(quatro
anos)
61,57
milhões
Ano
Prazos de análises de
processos
Arrecadação da
cobrança do preço
público
Implantação da
Controladoria
Divida Ativa
Índice de satisfação
do cliente
Implantação de
processos
Incremento da
Arrecadação
tributária
Mensal
Mensal
Redução
em 70%
Ano
(Diversos)
Mensal
782,28
Ano
Mensal
Mensal
Cumprimento da missão
Econômico-financeiro
Sociedade
Processos de Apoio
Econômico-financeiro
Processos de Apoio
Cliente
Econômico-financeiro
Processos de Apoio
Cliente
Econômico-financeiro
Processos de Apoio
Econômico-financeiro
Processos de Apoio
Cliente
Econômico-financeiro
Processos de Apoio
Mercado
Processos de Apoio
Econômico-financeiro
Processos de Apoio
Cliente
Econômico-financeiro
Processos de Apoio
Cliente
Processos de Apoio
Pessoas
Cumprimento da missão
Econômico-financeiro
Sociedade
Processos de Apoio
Quadro 11- detalhamento de Indicadores SMF.
91
No período de 2005 – 2007, os indicadores acompanhados contemplavam a atuação da área tributária
e de dívida ativa. Indicadores de processos eram monitorados informalmente, buscando o
aperfeiçoamento.
A partir de 2008 serão considerados diversos indicadores de processo específicos para as demais
áreas da SMF com a finalidade de refinamento e aperfeiçoamento dos processos.
A SMF considera que os indicadores gerenciam os principais processos visto que estão vinculados à
diretriz econômica interdependente dos demais indicadores de processos.
No período de 2005 a 2007 a organização apresentou considerável melhoria nos métodos de trabalho
referentes ás estratégias e planos, se considerados anos anteriores.
As práticas apresentam refinamento com o gerenciamento a partir do Programa de Governo e com o
permanente acompanhamento da execução dos planos estratégicos.
O monitoramento das ações e análise de anomalias e aplicação da metodologia do PDCA facilita a
imediata correção de falhas e melhoria do processo e proporciona a interlocução com as partes
envolvidas, a partir do servidor ou grupo responsável e das lideranças.
Os métodos pró-ativos, como o portal, os boletins informativos e os painéis do gestão á vista, permitem
a comunicação dos resultados às partes interessadas.
ALOCAÇÃO DE RECURSOS PARA EXECUÇÃO DOS PLANOS
Os recursos da Secretaria são gerenciados no Programa Mais Recursos Mais Serviços.
A Administração inovou na elaboração do Orçamento PPA (Pluri - Anual) estruturado nos 21
Programas Estratégicos. O controle financeiro apóia-se também na Lei de Diretrizes Orçamentárias
(LDO) e na Lei do Orçamento Anual (LOA). O orçamento é desdobrado em Orçamento-ProgrAma e
Orçamento-Ação.
92
AVALAIÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO:
2. ESTRATÉGIAS E PLANOS
As estratégias de curto e longo prazo da Secretaria foram definida no início do
2a exercício de mandato ( 2005/2008) associadas ao novo Modelo de Gestão e ao
PPA ( Plano Pluri Anual)
Governança utilizada para conduzir a interface em a sociedade e governo e
2a
recursos humanos utilizado como suporte interno dos processos gerenciais
Modelo de Gestão estruturado a partir da Governança, Programas Estratégicos e
2a Processos com metodologias de Gestão estratégica e Gestão de processos que
agregam valor ;
Programa definido para atender os objetivos estratégicos do eixo econômico
2a
financeiro e a visão de futuro da Secretaria ( equilíbrio financeiro sustentável )
Estratégias de incremento de receita, melhoria e modernização de processos ,
2a eficientização dos processos de atendimento, ampliação da base de arrecadação,
melhoria do espaço físico e qualificação das equipes.
2a Indicadores com mensuração mensal ( maioria)
B
VV
Cooperação
VV
Cooperação
Inter-relacionada
Coerência
Aprendizado
Continuada
Adequação
FATORES
Proatividade
Marcador
B
reforça ds estruturas de gestão com a ampliação dos diversos níveis de
colaboradors.
ampliar o refinamento das estratégias e planos para as áreas de apoio da
organização.
Coerência
OPORTUNIDADES DE MELHORIA
2a Desenvolver o Mapa Estratégico específico para a SMF:
Inter-relacionada
Análise do cenário econômico externo e evolução dos resultados internos
2a
(histórico) para formulação das estratégias
Validação anual das ações e metas do Programa de Governo de Responsabilidade
B
da Secretária com o Prefeito, Estruturas de Gestão
Validação bimestral ou semestral das ações e metas do Programa de Governo de
B Responsabilidade da Secretária com Secretários, Gerente, Gestores e Líderes de
ação e etapa;
Indicadores definidos de acordo com os objetivos estratégicos do Programa e do
Eixo Econômico: arrecadação tributária total (GMR) e arrecadação extratificada
B
por diferentes tributos, dívida ativa e prço público; (GMD)gerenciamento matricial
da despesa
Indicadores de ação, etapas e sub-etapas definidos para avaliar a resolubilidade,
B
incremento de receita e evolução dos processos
Melhoria das instalações e ampliação dos equipamentos e modernização das
C
ferramentas de pocessos informatizados
Gestão do Orçamento através do PPA, LOA- Lei de Diretrizes Orçamentárias,
C
orçamento programa e orçamento-ação
Comunicação dos planos e estratégias as diversas partes interessadas através das
D reuniões com as Estruturas de Gestão, Portal de Gestão ( atas e registos) e
reuniões sistemáticas de gestores.
Quadro de Gestão à vista, informativo da SMF, quadro de indicadores, site da SMF
D
e publicações no Diário Oficial.
COMENTÁRIOS
Aprendizado
2a Adoção do PDCA para planejamento, execução e controle das ações de programa
(Citar o MOTIVO da lacuna, em forma de texto/frase)
Não precisa MENCIONAR o Fator de Avaliação, estará sendo indicado ao lado.
Continuada
Proatividade
PRÁTICA DE GESTÃO ADEQUADA
Disseminada
FATORES
Disseminada
Marcador
PONTOS FORTES
Tabela 6- Avaliação critério Estratégias e Planos.
93
ESTRATÉGIAS
E PLANOS
CRITÉRIO 2
PONTUAÇÃO ALCANÇADA NO CRITÉRIO:
Adequação
Proatividade
Disseminação
Aplicação
Continuidade
Aprendizado
Integração
Total
Enfoque
100
100
100
100
100
100
100
20
100
20
100
100
100
Tabela 7- pontuação critério estratégias e planos.
CONCLUSÕES DA AVALIAÇÃO NO CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PLANOS:
No quesito estratégias e planos a organização provocou mudanças e rupturas nos
processos anteriormente utilizados que tinham características centralizadoras,
concentradoras e de planejamento verticalizado.
O modelo de gestão aplicado com apoio do BSC e de metodologia de gestão de
processos, disseminados nos processos principais da Secretaria, indica um crescente
grau de refinamento nos processos estratégicos.
O alinhamento entre estratégias, planos e resultados são apropriados aos planos
desdobrados no Programa Mais Recursos Mais Serviços,
Os indicadores tem elevado grau de relevância nos resultados para os objetivos
estratégicos da Secretaria e da Administração da Prefeitura.
As estratégias são definidas considerando o ambiente externo e interno e alinhadas
com os objetivos do eixo econômico do governo.
Os planos contemplam diretrizes de curto, médio e longo prazo, cuja revisão acontece
periodicamente (mensal, bimestral, trimestral e anualmente) nas estruturas de gestão
corporativa ( núcleo gestor, comitê gestor, comitê de gerenciamento, comitê de políticas
públicas).
O monitoramento da execução dos planos, do controle dos indicadores e do orçamento
é gerenciado pelo Programa de Governo específico.
Embora as práticas implementadas nos processos principais da organização tenham
atingido grau elevado de refinamento, existe a possibilidade de maior refinamento e
aperfeiçoamento das práticas de gestão nos processos de apoio e a ampliação da
participação dos outros níveis de servidores das equipes.
Neste quesito houve a inovação e ruptura, refinamento e a pro - atividade reflete nos
resultados dos processos principais.
Quadro 12 – Conclusão avaliação critério estratégia e planos.
94
III.
Clientes:
Itens avaliados
Processos gerencias
Examina como a organização segmenta o
mercado e como identifica e trata as
necessidades e expectativas do cliente e dos
mercados, divulga seus produtos e marcas; e
estreita seu relacionamento com os clientes.
Avalia como a organização avalia a satisfação
do cliente.”
(A) Como o mercado é segmentado e como são definidos os clientes
nesses segmentos?(destacar os critérios utilizados)
a)
Como as necessidades e expectativas dos clientes
atuais
e
potenciais
são
identificadas,
e
compreendidas?
b)
Omo os produtos e marcas da orgnização são
divulgados aos clientes?
c)
Como são tratadas as reclamações ou sugestões,
formais e informais, dos clientes visando assegurar
que sejam pronta e eficazmente atendidas ou
solicitadas?
d)
Como é avaliada a satisfação do cliente?
PRÁTICAS DE GESTÃO
IMAGEM, CONHECIMENTO DO MERCADO E CLIENTE
Cumprindo com as determinações constitucionais os serviços da SMF abrangem o território da Capital
o que define o seu mercado de atuação.
CRITÉRIO PARA AGRUPAR OS CLIENTES OU CIDADÃO-USUÁRIO
•
Contribuinte: cidadãos e empresas, pessoas físicas e jurídicas, atingidos pelas obrigações
tributárias;
•
Cidadãos beneficiados: destinatários das políticas públicas realizadas com os recursos de
investimentos.
A implantação da Loja de Atendimento foi uma ação pró ativa da Secretaria nos aspectos de incentivo
e motivação dos colaboradores, de qualificação de atendimento ao cliente e de reforço e melhoria da
imagem da organização perante a sociedade.
As novas instalações ocupam dois pavimentos do prédio da Administração Central e proporcionaram a
qualificação do espaço físico e o aperfeiçoamento dos processos de atendimento em diversos
aspectos:
•
Ampliou a área de atendimento;
•
Permite a acessibilidade plena para usuários portadores de limitações físicas;
•
Ampliou a quantidade de Box de atendimento;
•
Implantou sistema de controle de tempo de atendimento;
•
Implantou a central telefônica (fone 3289-1540 e 3289-1550) e equipe de contatos por e-mail
([email protected])
•
Desenvolveu campanhas de qualificação de atendimento, mobilizando o contribuinte a opinar
sobre a qualidade dos serviços;
•
Proporcionou cursos de atendimento ao público para os servidores;
•
Implantou o sistema de avaliação do índice de satisfação do contribuinte.
95
Comparativo das instalações de atendimento ao público na SMF
Situação 2003
Qualificação instalações - Loja 2003-2007
Atendimento descentralizado distribuídos em
Atendimento centralizado disponibilizando 54 boxes de
guichês nos diversos setores
atendimento com computadores interligados ao sistema;
Funcionário responsável;
Gestor responsável pela área, propiciando o desenvolvimento de
melhorias de processos e avaliações gerenciais;
Área de atendimento incorporada á área
Área com uso específico para atendimento com
1.049 m2 de
operacional
área construída
Acesso junto ás áreas operacionais
Acesso exclusivo e adaptado para Ppds (escadas amplas,
elevadores e rampas)
Condições de Atendimento não monitorado
Monitoramento do tempo de espera de atendimento e do tempo
de atendimento
Monitoramento do índice de satisfação do cliente
Área de esperas inadequadas
Área de espera zoneadas e dimensionadas para o conforto do
cidadão
Ramal telefônico específico
Canais de comunicação ampliados e modernizados: Central
Telefônica e contato por e-mail
Atendimento por técnicos especializados e estagiários
Informatização e equipamentos modernos
Caixas Automáticos de bancos conveniados
Quadro 13- Instalações Loja SMF
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
ANÁLISE E TRATAMENTO DAS NECESSIDADES DO CLIENTE
Necessidades do cidadão-usuário
Necessidades da comunidade e
definição das políticas públicas
Necessidades individuais e/ou
coletivas
Atendimento e orientação
personalizados do cidadão-usuário
Análise dos resultados das pesquisas
de satisfação
Canais de análise das necessidades e
de comunicação dos serviços e produtos
Estruturas coletivas de gestão
Portal de gestão
Processos administrativos
Loja de Atendimento,
Central telefônica
Plantões técnicos
Níveis de envolvimento das lideranças e
organização:
Prefeito, Secretários, Gerentes de
Programa, equipes de trabalho
Estruturas de análise técnica e
administrativa
Gestor da área
Técnicos especializados e atendentes
Quadro 14- Necessidades dos Clientes
ANÁLISE DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
A organização analisa a importância relativa das necessidades dos cidadãos-usuários em diversos
níveis:
•
os 21 Programas Prioritários tem por objetivo atender o planejamento refletindo as estratégias
da Administração que são formuladas a partir da ação da Governança que busca junto á população o
entendimento das necessidades coletivas.
•
A análises de prioridades coletivas são definidas em conjunto com o Comitê Gestor e demais
estruturas de gestão;
•
Os atendimentos personalizados são disponibilizados na Loja de Atendimento e nos processos
administrativos que envolvem as estruturas operacionais técnicas e administrativas.
Os serviços/produtos e ações são divulgados aos seus cidadãos-usuários de forma a garantir o
acesso a todos por meio de:
•
Espaços físicos adaptados e com acessibilidade plena;
•
Publicidade dos processos administrativos;
•
Disponibilização no “site” dos serviços, legislação, informações técnicas e resultados de
desempenho;
96
•
Divulgação no Portal de Gestão e nos Link da SMF na página da PMPA
(www.portoalegre.rs.gov.br) dos atos administrativos;
•
Publicação no DOPA – diário Oficial de Porto Alegre;
•
Promoção de palestras de orientações aos contribuintes em parceria com entidades de classe
e conselhos profissionais.
A organização considera ações pró ativas e refinamento dos processo relativos aos clientes a
disponibilização de guias, manuais, fichas cadastrais, autorizações no site da SMF.
A organização disponibiliza canais de acesso aos cidadãos-usuários para solicitar assistência e/ou
esclarecimentos ou comunicar suas sugestões e reclamações: Central telefônica, o atendimento
personalizado nos plantões e e-mail. Estes contatos permitem à organização identificar e perceber o
padrão de conhecimento dos usuários dos serviços da SMF.
AS RECLAMAÇÕES DOS CIDADÃOS-USUÁRIOS SÃO EFICAZMENTE ATENDIDAS OU
SOLUCIONADAS.
O processo administrativo e as análises nas diversas instâncias administrativas garantem a solução
legal das necessidades do cidadão.
A instalação do TART, Tribunal de Análises de Recursos Tributários, amplia o controle da legalidade
das ações da administração municipal e estabelece maior garantias ao contribuinte. Esta inovação e
mudança de processo são vista como fator de refinamento das práticas de análise das reclamações do
cidadão.
A organização desenvolve ações de relacionamento com os cidadãos-usuários visando atender às
suas necessidades e expectativas. Eventos como seminários, conferências e congressos, são fontes
de discussão das necessidades coletivas da sociedade , assim como, propiciam a divulgação da
imagem da Secretaria.
A Secretaria tem por hábito pró-ativo incentivar a participação dos servidores e das Lideranças em
eventos e desenvolver parcerias institucionais internacionais, nacionais e regionais que oportunizem o
intercâmbio entre instituições governamentais e sociedade civil com foco no desenvolvimento no
âmbito econômico.
Participações:
•
Seminário: O Futuro Econômico de Porto Alegre (organizador e painelista, 2007);
•
Conferência Mundial das Cidades (painelista, 2008);
•
Congresso Nacional das Secretarias de Finanças (Presidente de Mesa, 2007)
•
Encontro da tecnologia (Federa sul e Seprorgs), avalia a importância do TI na
economia (painelista, 2008)
•
(Seminário para Debate do Super-Simples – participação dos Fiscais da Receita,
2007);
•
Encontro anual da ABRASF – Associação Brasileira dos Secretários de Fazenda
(2005-2006-2007);
•
Primeiro Encontro da Cooperação Internacional Descentralizada/Federativa Franco
Brasileira – participação do Secretário em Marselha-2006;
97
AVALIAÇÃO DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Ações pontuais da Loja de atendimento visam induzir o cliente a manifestar sua opinião sobre a
qualidade dos serviços e do atendimento da SMF:
•
O encantômetro, adotado em meados de 2007, avalia o índice de satisfação do cliente em
padrões que variam de ótimo, Bom e Ruim, anteriormente, de 2005 a 2006 era utilizado o Opiniômetro
A elaboração do Código Tributário Municipal é uma ação pró-ativa e de caráter inovador, de ampla
abrangência nas perspectivas social e do cliente, permitindo a consolidação da legislação tributária.
Os resultados das pesquisas de opinião e dos eventos são analisados pela Alta Liderança e são
utilizados para subsidiar ações corretivas e diretrizes de planejamento.
AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO:
3. CLIENTES
B
B
B
B
B
B
B
Mercado e segmentação dos clientes definidos por imposições legais e limitações
geográficas
Estrutura Coletiva de Gestão
Divulgação no Portal de Gestão
Atendimento personalizado e técnico na Loja de Atendimento
Publicidade no Diário Oficial e site SMF
Palestras e cursos de orientação aos usuários e prestadores de serviço
Divulgação e prestação de serviço on-line
Canais de acesso a informações, esclarecimento e reclamações on-line
C
Cursos , eventos nacionais e internacionais utilizados omo forma de divulgação
D
D
Criação do Tribunal de análises de recursos tributários
Criação do Código tributário municipal
Resultados de pesquisas de satisfação e prazos de atendimento ao público
utilizados permanentemente para avaliação do atendimento pela alta liderança
Avaliação dos resultados relativos ás reclamações indicadores do TART, número
de atendimentos telefônicos desdobrados por assunto, número de atendimento
técnico, avaliação dos retornos das reclamações.
pesquisa de necessidades dos clientes
VV
Cooperação
Coerência
Inter-relacionada
Continuada
Adequação
FATORES
Proatividade
Marcador
COMENTÁRIOS
OPORTUNIDADES DE MELHORIA
(Citar o MOTIVO da lacuna, em forma de texto/frase)
Não precisa MENCIONAR o Fator de Avaliação, estará sendo indicado ao lado.
Aprendizado
D
Disseminada
3a
VV
Cooperação
Coerência
Inter-relacionada
Continuada
PRÁTICA DE GESTÃO ADEQUADA
Aprendizado
Proatividade
FATORES
Disseminada
Marcador
PONTOS FORTES
Tabela 8- Avaliação critério cliente
98
CLIENTES
CRITÉRIO 3
PONTUAÇÃO ALCANÇADA NO CRITÉRIO:
Adequação
Proatividade
Disseminação
Aplicação
Continuidade
Aprendizado
Integração
Total
Enfoque
100
100
100
100
100
100
100
20
100
20
100
100
100
Tabela 9- Pontuação critério Cliente
CONCLUSÃO DA AVALIAÇÃO DO CRITÉRIO CLIENTE:
Os cliente s e mercados estão segmentados de forma a direcionar as ações de
atendimento das necessidades.
As expectativas dos clientes/sociedade são buscadas em canal criado em Secretária
interligada às nas Estruturas de Gestão.
A disponibilidade de canais de comunicação para identificação das necessidades e
expectativas dos clientes, evoluiu não aspectos de inovação, diversificação,
qualificação e abrangência, há, no entanto, condições para ampliar as consultas
das necessidades dos clientes e no monitoramento dos resultados relativos ao
retorno das reclamações, quantidade de atendimentos por canal e atendimento
personalizado.
Os canais institucionais e a mídia são utilizados para a divulgação dos serviços e
comunicação interna e externa dos serviços e produtos.
As ações estão focadas na disseminação e aprendizado.
Nos últimos três anos a organização apresentou grande evolução no
aperfeiçoamento dos processos, disseminação dos produtos e desenvolvimento do
conhecimento no critério Cliente. O refinamento das práticas foi alcançado com a
avaliação dos padrões de atendimento e o controle das atividades da equipe, assim
como a ampliação e qualificação dos meios de divulgação e ações de melhoria na
divulgação e disponibilizados dos produtos e serviços .
Quadro 15- conclusão avaliação critério Cliente.
99
IV.
Sociedade
Critério examinado
“Examina como a organização contribui para o
desenvolvimento econômico, social e ambiental de uma
forma sustentável, e como interage com a sociedade de
forma ética e transparente.”
Processos Gerenciais
a)
Como a organização identifica os aspectos e trata
dos impactos sociais e ambientais adversos aos
seus produtos, processos e instalações?
b)
Como são tratadas as pendências e eventuais
sanções referentes aos requisitos legais e
regulamentares?
c)
Como a organização trata as questões éticas nos
relacionamentos internos e externos? (apresentar os
compromissos éticos estabelecidos)
d)
Como a organização fortalece a sociedade
envolvendo e incentivando a sua força de trabalho
na execução e apoio aos projetos sociais?
(apresentar as principais ações implementadas)
e)
Como a organização implementa políticas nãodiscrimintórias? (apresentar os mecanismos para
evitar o uso de trabalho infantil)
PRÁTICAS DE GESTÃO
RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
IDENTIFICAÇÃO E TRATAMENTO DOS IMPACTOS AMBIENTAIS
A organização reconhece como possível impacto no ambiente social o desequilíbrio nas finanças que,
gerando resultados negativos, provocam a inviabilização de novos investimentos e prejuízos á
execução das planos de governo. Ciente deste desafio, definiu como missão a formulação e execução
de políticas capazes de promover o controle dos recursos públicos e o equilíbrio fiscal sustentável.
A SMF, de forma pró-ativa, atua como colaboradora em projetos desenvolvidos por órgãos municipais
que envolvem a preservação do meio ambiente, dos prédios históricos e que incentivam a prática de
esportes, através das leis municipais de isenção e redução de tributos:
•
Lei Municipal n° 07/1973, dispõe sobre a isenção/redução de IPTU para imóveis de
preservação cultural;
•
Lei Municipal n° 530/2005, dispõe sobre incentivo sobre arrecadação de ISSQN para
empresas que patrocinam atletas do esporte amador;
•
Decreto Municipal n° 265/2003, regulamenta o IPTU ecológico e habilita proprietários
de imóveis de interesse de preservação ambiental;
•
Lei n° 07/1973, dispõe sobre as isenções para a população de aposentados com renda
não superior a três salários mínimos;
A Secretaria participa em conjunto com a PMPA:
•
Projeto “Porto Alegre Amigo da Amazônia” que tem por objetivo o controle de
aquisições de materiais que utilizam madeira certificada;
•
Campanha Contra a utilização de mão de obra infantil, através do condicionamento
contratual de empresas prestadoras de serviços e fornecedoras de materiais declaradamente não
e,pregadora de exploração infantil;
•
Rede URBAL : programa de cooperação da Comissão Européia, objetivando a troca de
experiências com a coletividade da América Latina;
•
Campanha do Lixo Reciclável, disponibilizando nas suas dependências sistemas de
coletas seletivas
100
A comunicação dos benefícios legais são publicados no Diário Oficial e disponibilizados para pesquisa
na página da internet e as campanhas corporativas da Administração são veiculadas no site, no
informativo mensal e em cartazes promocionais.
ÉTICA E DESENVOLVIMENTO SOCIAL
A ética é princípio disseminado na organização pela Alta Liderança no comportamento e na atuação
profissional, reforçado desde o início da administração em 2005.
A SMF cumpre com as diretrizes Constitucionais e pauta sua atuação no atendimento irrestrito das
normas legais pertinentes.
DIRETRIZES DO COMPORTAMENTO ÉTICO
As diretrizes de comportamento ético estabelecidas pela Administração para orientação dos servidores
e da alta Liderança estão regulamentadas em lei municipal e contidas no Estatuto do Servidor Público
municipal.
O equilíbrio financeiro, prioridade da administração, tem a finalidade de reabilitar o município a buscar
recursos de financiamentos para investimentos nas diversas obras de interesse social e na ampliação
dos investimentos em saúde, educação e infra-estrutura. Nos últimos anos os recursos aplicados em
educação e saúde superaram os limites constitucionais.
A atuação da SMF, da Administração e de seus dirigentes é anualmente auditada pela Tribunal de
Contas do Estado. Internamente são efetuadas auditorias cujos relatórios permitem antecipar e evitar
eventuais pendências ou sanções referentes aos requisitos legais. Outros instrumentos de controle
empregados são os relatórios de prestações de contas aos órgãos de controle do Tribunal de Contas
do Estado e Câmara Municipal de Vereadores e aos agente financeiros e parceiros conveniados.
A organização atua em conjunto com a Administração na promoção de ações visando á racionalização
dos recursos naturais e ações de conscientização em questões relativas à responsabilidade
socioambiental. As campanhas são gerenciadas pela Secretaria da Administração (SMA) envolvendo
toda a PMPA.
A organização promove a responsabilidade pública das pessoas no cumprimento de seu papel de
agente público através do monitoramento permanente dos atos administrativos, nos encaminhamentos
e análises de processos e no comportamento do alta liderança, lideranças intermediárias e demais
estruturas de trabalho. Na situação de irregularidade devidamente comprovada e atendendo as
normas processuais de sindicância, os servidores são submetidos às sanções previstas no Estatuto do
Servidor.
A organização mobiliza e estimula a os servidores a exercer a cidadania, por meio de participação nos
esforços de desenvolvimento social através das campanhas desenvolvidas por órgãos da
Administração (SMA , SMAM, SMC).
A organização orienta e estimula a sociedade a controlar os seus resultados institucionais promovendo
o princípio constitucional da publicidade implementando mecanismos como:
•
•
•
•
Publicações diárias no DOPA dos atos administrativos;
Processo administrativo disponibilizado permanentemente ao acesso público;
Publicação dos balanços e relatórios financeiros anualmente no DOP e na internet;
Disponibilização permanente da alta liderança aos meios de comunicação em geral.
101
RELACIONAMENTO COM OUTRAS PARTES INTERESSADAS:
Consideram-se partes interessadas nas atividades desenvolvidas pela SMF, além das mencionadas:
PARTES INTERESSADAS
CORPORAÇÃO
Servidores
Prefeito
E
Demais órgãos municipais
Formas de atuação que promovem inter-relacionamento ético entre as partes
•
Respeito aos concursos públicos;
•
Formalização contratual de prestação de serviços
•
Respeito ás políticas salariais e políticas de promoção de saúde do
trabalho de forma constante e permanente
•
Respeito permanente ás datas de pagamentos salariais e benefícios;
•
Divulgação dos resultados: portal, gestão á vista, publicações.
•
•
PARTES INTERESSADAS
AMBIENTE
Fornecedores
Sociedade
Clientes
Legislativo Municipal
Governo do Estado
Governo Federal
Agentes Financeiros Nacionais e
Internacionais
Órgãos de Controle
Comunidades de cidades vizinhas
Parceiros e conveniados
Atendimento dos princípio constitucionais:
Legalidade, moralidade, impessoalidade,
Publicidade e eficiência.
Divulgação dos resultados: portal, gestão á vista e DOPA
Formas de atuação que promovem inter-relacionamento ético entre as partes
•
Respeito à Lei de Licitações;
•
Publicidade dos atos;
•
Formalização de contratos e respeito aos termos pactuados;
•
Respeito ás normas de desapropriações;
•
Atendimento dos princípio constitucionais:Legalidade, moralidade,
impessoalidade,publicidade e eficiência;
•
Divulgação dos resultados: portal, gestão á vista e DOPA
•
Atendimento dos princípio constitucionais:Legalidade, moralidade,
impessoalidade,publicidade e eficiência.
•
Agilidade
•
Tributação justa
•
Consolidação da legislação tributária no Código Tributário municipal.
•
•
Respeito aos pactos e acordos políticos;
Legalidade, moralidade, impessoalidade,publicidade e eficiência.
•
Respeito aos acordos e convênios
•
Cumprimento das obrigações financeiras e legais
•
Atendimento das normas legais;
•
Publicidade
Políticas tributárias e fiscais não predatórias
Ações desenvolvimentistas com desenvolvimento regional
•
•
•
Contratualizaçao dos compromissos
Cumprimento dos prazos e termos pactuados
Cumprimento das obrigações financeiras e legais
Quadro 16 - ´tica no relacionamento com as partes interessadas.
IMPLEMENTAÇÃO DE POLÍTICAS NÃO DISCRIMINATÓRIAS
Banir qualquer manifestação discriminatória no trato com o cidadão-usuário, colaboradores, servidores,
fornecedores e outras partes interessadas nas atividades afetas à Secretaria , é orientação
permanente da Alta Liderança.
102
Os direitos dos servidores e das pessoas, a transparência e legalidade dos processos são garantidos
através:
Contratação de pessoal por concursos público;
Respeito às Cotas para portadores de restrições físicas;
Respeito às Cotas raciais;
Exigência para a contratação da declaração de não utilização de mão de obra infantil.
•
•
•
•
A organização apresentou melhorias nos métodos de trabalho referentes á sociedade, referentes
aos canais de comunicação e na proposição e efetivação de leis de incentivo fiscais .
AVALIAÇÃO DAS PRATICAS DE GESTÃO:
4. SOCIEDADE
D monitorar resultados relativos ás participações dos funcionários em ações sociais
VV
Cooperação
Coerência
Inter-relacionada
Continuada
Aprendizado
D monitorar resultados número de campanhas sociais que participou
D controle quantidade de horas dedicada a ações sociais
VV
Cooperação
FATORES
Adequação
Marcador
COMENTÁRIOS
OPORTUNIDADES DE MELHORIA
(Citar o MOTIVO da lacuna, em forma de texto/frase)
Não precisa MENCIONAR o Fator de Avaliação, estará sendo indicado ao lado.
Disseminada
Proatividade
Coerência
E
E
E
Inter-relacionada
D
Continuada
4a
4a
4a
4a
4a
4a
B
B
C
C
D
Análise do ambiente econômico e desenvolvimento de políticas públicas
preventivas para o desequilíbrio nas finanças públicas
Desenvolvimento de legislação de incentivo a preservação do meio-ambiente, do
patrimônio cultural e atividades do esporte amador
Legislação de isenção de tributária para aposentados de baixa renda
Projeto Amigo da Amazônia
Campanha contra a utilização da mão de obra infantil
Rede de cooperação URBAL na América Latina
Ampliação dos investimentos em educação e saúde
Coleta seletiva de resíduos
Auditorias anuais e relatórios enviados á Câmara Municipal
Relatórios e auditorias do Tribunal de Contas do Estado
Estatuto do servidor dispõe sobre as sanções aos servidores e atos ilícitos
Atendimento às obrigações constitucionais e normas legais pertinentes
Transparência dos atos administrativos como forma de controle da sociedade
Respeito aos princípios constitucionais:Legalidade, moralidade, impessoalidade,
publicidade e eficiência
Contratação através de concursos público
Veto a contratação de empresas que utilizam mão de obra infantil
Respeito as cotas raciais e portadores de deficiências
Aprendizado
4a
PRÁTICA DE GESTÃO ADEQUADA
Disseminada
4a
FATORES
Proatividade
Marcador
PONTOS FORTES
Tabela 10- Avaliação do critério sociedade.
103
SOCIEDADE
CRITÉRIO 4
PONTUAÇÃO OBTIDA NO CRITÉRIO SOCIEDADE:
Adequação
Proatividade
Disseminação
Aplicação
Continuidade
Aprendizado
Integração
Total
Enfoque
100
100
100
100
100
100
100
12
100
12
100
100
100
Tabela 11- Pontuação critério sociedade
CONCLUSÕES DA AVALIAÇÃO DO CRITÉRIO SOCIEDADE:
A organização inovou interagindo de forma estratégica e tratando do impacto da
suas ações finalísticas nos resultados de outros órgãos.
O tipo de negócio e produtos não causam impacto no meio ambiente
especificamente, mas como atitude pró-ativa os servidores são conscientizados e
incentivados a participar das campanhas desenvolvidas pela corporação, mas não
há avaliação destas ações.
Existem normas regulamentando a ética e legalidade com instrumentos amplamente
divulgados.
A organização de forma pró-ativa não somente implementa políticas não
discriminatórias, como propõe políticas de incentivo à preservação de bens
patrimoniais e culturais.
Quadro 17- Conclusão avaliação critério Sociedade
104
V.
Informação e Conhecimento:
Critério examinado
Processos Gerenciais
“Examina a gestão e a utilização das informações da
organização e das informações comparativas pertinentes,
bem como gestão dos ativos intangíveis geradores de
diferenciais.”
a)
Como são identificadas as necessidades de
informações e definidos os sistemas de informações
para apoiar as operações diárias e subsidiar a
tomada de decisão em todos os níveis e áreas da
organização?
b)
Como a segurança da informação é tratada para
assegurar sua integridade e disponibilidade?
c)
Como
a
organização
busca
informações
comparativas
pertinentes
para
comparar
desempenho e melhorar processos, produtos e
resultados?
d)
Como os principais ativos intangíveis que geram
diferencial competitivo para a organização são
desenvolvidos e protegidos?
PRÁTICAS DE GESTÃO
INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO - GESTÃO DAS INFORMAÇÕES NA ORGANIZAÇÃO IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES
O modelo de gestão da Administração 2005-2008 enfatiza a gestão da mudança, focando na
capacitação e na comunicação, disseminando o conhecimento para todos os níveis da organização,
estimulando a participação no planejamento e na execução das ações governamentais, promovendo a
continuidade das políticas públicas.
As necessidades são pesquisadas junto aos principais processos operacionais da Secretaria que, a
partir de 2005, incrementou o investimento em melhoria de processos de informações e de
equipamentos.
Os principais sistemas adotados pela SMF para organizar informações pertinentes à operacionalização
dos serviços são gerenciados considerando as necessidades da organização, nas perspectivas do
cliente, do fornecedor, das atividades-fim e dos processos gerenciais. Desta forma, os dados
subsidiam a tomada de decisão nos diversos níveis gerenciais.
O quadro que segue, lista os principais sistemas disponibilizados na Secretaria:
Ferramenta/ano
implantação
Modelo de Gestão
2005
Operacionalização da Informação adotada a partir de 2005
Apoio á Tomada de Decisão/ abrangência
Informação
Integração da gestão estratégica, gestão de
processos e gestão do conhecimento
Gestão das políticas públicas , dos métodos e
recursos alocados e
Alinhamento Estratégico
Metodologia BSC
2005
Portal de Gestão
2005
Formulação, desdobramento e
acompanhamento das estratégias
Gerenciamento de Programas
Gestão Operacional dos Planos, cronograma,
resultados e orçamento do Programa Mais
Recursos Mais Serviços.
Transversalidade de ações
Reuniões Trimestrais
2005
Comitês de políticas e Comitês de 1°
Instância
Gestão estratégica das políticas públicas:
planejamento , cronograma e orçamento
Avaliação do Programa
Avaliação Global
Reuniões Mensais
Análise de resultados anteriores,
Gestão estratégica das Gerências: análise crítica
105
2005
Pontos críticos, anomalias e riscos;
Avaliação das Gerências e Áreas
Reuniões de Semanais
2005
Repasse das informações pertinentes às
equipes
Reuniões Semanais do
Comitê de
Gerenciamento
2005
Reuniões Mensais de
Gestão do Programa
2005
Controle financeiro da Administração e
definição de prioridades operacionais
Reuniões Anuais de
Auditoria Externa
Anterior a 2005
Reuniões Periódicas de
Auditoria Interna
Anterior a 2005
Reuniões Semanais
Fluxo de Caixa
2005
Metodologia do
gerenciamento matricial
da despesa
- GMR
2005
Metodologia do
Gerenciamento
Matricial da Despesa
- GMD
2005
Sistema OMA
2005
TCAN – Transação
Controle de
Arrecadação Munic
Anterior a 2005
TMEO- Transação
Módulo de Execução
Orçamentária
2001
Declaração e
escrituração eletrônica
e Guia do ISSQN por
meio magnético
2006
SDO- Sistema de
despesa Orçamentária
2002
GOR
2002
CTB
2002
REM
2002
GIT -0 sistema de
Gestão de Informações
Tributárias
2002
Código de barras nas
guias de recolhimento
2002
Atendimento remoto do
contribuinte
SAS – Sistema
de resultados, divulgação do desempenho das
equipes;
Alinhamento estratégico e comprometimento das
Lideranças
Análise de resultados da equipes
Divulgação e Disseminação das diretrizes
estratégicas e avaliação de resultados
Controle financeiro
Controle operacional
Acompanhamento da execução do
Programa: planejamento, cronograma ,
orçamento.
Análise de resultados e contramedidas
Levantamentos de dados e resultados para
elaboração dos relatórios de autorias para
órgão externos
Gestão estratégica e execução do Programa;
Comunicação das diretrizes ;
Levantamentos de dados e resultados para
elaboração dos relatórios de autorias
internas e prestação de contas
Avaliação e Orientação dos órgãos da
Administração para a legalidade das atividades
exercidas e o controle das obrigações
constitucionais
Controle dos gastos equilibrado com a
disponibilização de recursos no caixa da
Prefeitura
Análise detalhada da receita e busca de lacunas
para incremento da arrecadação tributária.
Fluxo diário das despesas e receitas
Redesenho de processos, reestruturação
organizacional, implementação de
ferramentas operacionais na área tributária
Acompanhamento matricial (líder de ação e
responsável pela área)
Desdobramento dos gastos nos níveis de
atividades e setores
Acompanhamento sistemático das metas e
ações corretivas
- gerencia os gastos por Programa,
Secretaria e rubrica
- Gerenciamento das declarações
efetuadas por meio magnético
Avaliação da adequação legal dos atos
administrativos
Orienta os diversos níveis gerencias sobre o
comportamento dos gastos, gerencia as fases do
projeto (planejamento, execução e
acompanhamento dos resultados) em todos os
níveis da organização (PMPA, Secretária, da área
e das rubricas)
Controle dos gastos por secretaria e rubrica,
permitindo o acompanhamento e gerenciamento
do GMD
Controle contábil;
Pagamentos de Guias do INSS através do
Bankoffice
(Contabilidade e Controle dos empenhos
emitidos para a realização de pagamentos de
fornecedores, prestadores de serviço, etc)
Geração de guias de recolhimento pela
Internet
Reformulação dos processos de cobrança
Simplificação e facilitação de acesso ao cliente
Procedimento para cumprimento das
obrigações tributárias.
Centralização das informações gerenciais
referentes aos pagamentos
Sistema de Gerenciamento Orçamentário
Administração fiscal, controle das autorizações
de gastos de Pls (prévia liberação) e Empenhos
Controle orçamentário
Controle contábil
Sistema de Contabilidade
Sistema de Requisição de Materiais
Controle das compras
Em fase de desenvolvimento de programa
capaz de converter os registros atuais em
um sistema centralizado
Análise de pesquisas de débitos por contribuinte
e gerenciamento de resultados
Padronização dos documentos de
arrecadação
Simplificação e facilitação de acesso ao cliente e
gerenciamento de resultados
Descentralização da prestação de serviços
utilizando de telefonia, correios eletrônico e
fax
Aplicativo de Planejamento e
Simplificação e facilitação de acesso ao cliente e
gerenciamento de resultados
Proporciona a distribuição de cargas mensais
106
Anti- Sonegação
2002
direcionamento de fiscalização tributária
para o ISSQN
direcionadas para acompanhamento do
comportamento do contribuinte
GPA
Anterior a 2005
SIAF – Sistema
Integrado de
Informações
2002
Pregão Eletrônico
Código tributário
Municipal
2002
Intranet
Rede internet
Sistema de Monitoramento de Processos
Monitoramento da localização e dos passos de
tramitação dos processos administrativos
Controle geral das contas públicas
Integração das informações de orçamento,
contabilidade e execução financeira
Licitação de materiais e serviços
Consolidação da legislação tributária
Disponibilização de Serviços, legislação,
pesquisas, dados internos, comunicação
interna e externa.
Garantia da adequação legal no processo
tributário
Comunicação em rede
Quadro 18 - Sistemas informatizados SMF
A Secretaria entende como pró-ativa a disponibilização de ferramentas de gestão, sistemas
operacionais e ferramentas atendendo á toda a Secretaria e a sua interligação com os demais órgãos
da Prefeitura em rede.
A ruptura no quesito de informações e conhecimento se deu na inovação oportunizada com a
implementação do portal de gestão como meio universal de comunicação da organização.
Disponibilizado em rede permite a comunicação em tempo real, dissemina as estratégias de governo,
controla e gerencia os programas de governo de forma transversal e transparente.
Os processos de gestão do conhecimento são refinados, considerando que os relatórios permitem
análise gerenciais voltadas para a atividade fim da Secretaria e as atividades de apoio são
contempladas com sistemas próprios .
REFINAMENTO DOS PROCESSOS
A Secretaria inovou na utilização da metodologia do GMR, Gerenciamento Matricial da Receita, que
conta com apoio da consultoria do INDG. O projeto GMR iniciou em 2005, logrando êxito, foi renovado
em 2007/2008, oportunidade em que foram implementadas diversas ferramentas gerenciais na Célula
de Gestão tributária:
•
•
•
•
•
•
•
•
Matriz de acompanhamento do IPTU;
Banco de Dados para Cobrança da Dívida Ativa;
Procedimento para Cobrança da Dívida Ativa (roteiro de cobrança);
Controle da Cobrança da Dívida Ativa;
Quadro de indicadores de resultados;
Análise dos Contribuintes do ISSQN;
Análise dos Desvios por contribuinte;
Matriz de acompanhamento do ISSQN;
107
Figura 25- Ferramentas de Gestão
108
Figura 26 - ferramenta de Gestão
109
Figura 27- Ferramentas de Gestão
INTEGRIDADE E DISPONIBILIDADE DAS INFORMAÇÕES
A Assessoria de Informática, ligada diretamente ao Gabinete do Secretário, tem por função dar suporte
técnico na instalação e manutenção de equipamentos de informática e prospecção de tecnologia de TI.
O desenvolvimento, fornecimento e manutenção de sistemas, assim como a garantia da
armazenagem de dados e segurança é de responsabilidade da PROCEMPA, empresa municipal
encarregada das políticas de gestão de dados e informática, reconhecida pela qualidade dos serviços
prestados
Os sistemas operacionais e de consulta tem acesso liberado por categoria funcional específica, de
forma a resguardar o uso e manutenção dos dados.
110
IDENTIFICAÇÃO E UTILIZAÇÃO DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS PERTINENTES
A partir de 2005, com a introdução da metodologia do GMR, a prática de controle dos padrões de
resultados da organização foram aperfeiçoados. As ferramentas e as práticas refinadas de processos,
permitem a análise crítica dos resultados baseadas em referências internas e externa.
Anualmente são negociadas metas de incremento de receita e de desempenho com as Células de
Gestão e Áreas, previamente discutidas e avaliadas com as equipes.
Mensalmente a Alta Liderança e os Gestores avaliam o desempenho dos indicadores e quando atinge
resultado inferior á 95% da meta são ativado o alerta (farol vermelho) para análise e estudo de
contramedidas.
Para definição de estratégias e planejamento são utilizados dados comparativos :
•
•
Internos : atuação da Secretaria em anos anteriores
Externos : atuação das principais Capitais brasileiras.
Critérios para estabelecimento de referenciais comparativos
Referencial Interno
Critérios:
Econômico-financeiro
Sociedade
Clientes
Produto
Referencial Externo
Comparativo com
Capitais
Brasileiras
Resultados das Receitas Próprias/ano
Comparativo Meta - realizado/ano na Arrecadação Tributária, por
tributo e Dívida Ativa
Resultado Financeiro/ano
Receita de transferências/ano
Receita Arrecadada
Comparativo despesas/ano
Resultado Orçamentário/ano
Investimentos em Saúde e Educação/ano
Resultado primário/ano
Resultado primário/ano
Comparativo PIB/ano
Comparativo das receitas próprias
Quadro 19 – Critérios e Referências Comparativas.
DESENVOLVIMENTO E PROTEÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
A Secretaria entende que os ativos intangíveis que agregam valor e geram diferencial à
organização são :
Modelo de Gestão:
A adoção de metodologias e conceitos de gestão, inovadores e modernizadores do ambiente
público, faz da Prefeitura de Porto Alegre referencial entre as cidades brasileiras.
Rigor técnico e jurídico:
Historicamente a Secretaria da Fazenda é reconhecida pela formação qualificada e técnica de
seu quadro de servidores, fator permanentemente reconhecido e incentivado pela alta Liderança;
Conhecimento :
A disseminação e estímulo ao desenvolvimento do conhecimento na organização resultam na
melhoria da qualidade do serviço prestado ao cidadão-usuário e é fator estimulante para o servidor;
111
O compartilhamento das informações favorece o alinhamento entre as partes interessadas para o
atingimento dos objetivos comuns;
A SMF adota as seguintes ações de proteção dos ativos intangíveis:
Selo alusivo aos 115 anos da SMF e festividade de aniversário visando o reforço da identidade
e resgate da história da Secretaria – Decreto n° 15.688 de 16 outubro de 2007;
Campanha Qualificação do atendimento mobilizando os contribuintes a opinar sobre os
serviços da SMF;
Desenvolvimento de cursos periódicos nas áreas de atendimento ao público, seminários de
motivação e de melhores práticas de gestão;
O ingresso por concursos público e o monitoramento do estágio probatório no período de três
anos, permitem a seleção qualificada e a adaptação do funcionário às atividades que deverá
desenvolver;
O capital intelectual formado pelo conhecimento, é compartilhados internamente através da
grande diversidade de canais disponibilizados para a comunicação entre as partes interessadas
Figura 28- Logotivo comemorativo 115 anos SMF.
A organização apresenta melhorias referentes às Informações e conhecimento no período de
2005-2007:
- Fortalecimento da imagem através do aniversário dos 115 anos da SMF marcado pelo
lançamento do selo alusivo;
- refinamento dos processos
- qualificação e aperfeiçoamento dos canais de comunicação internos e externos;
- aplicação de metodologias de gestão de processos nos diversos níveis de operacionalização;
- Qualificação dos espaços de atendimento ao público ;
- ampliação e modernização de equipamentos de informática com a disponibilização de 56
computadores na loja de atendimento, instalação do serviço centralizado de telefonia, distribuição de
noteboocks para a fiscalização.
112
AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO:
5. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
5a
5a
5a
5a
5a
5a
5a
B
B
B
C
Dados comparativos internos: evolução históricas dos resultados das receitas
próprias, metas de incremento tributário, receita, transferências, despesas,
resultado orçamentário, investimentos em saúde e educação, resultado primário
C
Comparações com dados das capitais : resultado primário, PIB, receitas próprias.
Aprimorar a disseminação dos ativos intangíveis
Coerência
Inter-relacionada
Continuada
FATORES
Aprendizado
COMENTÁRIOS
(Citar o MOTIVO da lacuna, em forma de texto/frase)
Não precisa MENCIONAR o Fator de Avaliação, estará sendo indicado ao lado.
Adequação
Marcador
OPORTUNIDADES DE MELHORIA
Cooperação
Disseminada
D
D
D
D
Modelo de Gestão estruturado a partir da Governança, Programas Estratégicos e
Processos com metodologias de Gestão estratégica e Gestão de processos que
agregam valor ;
Ingresso por concurso público e avaliação do estágio probatório
Selo alusivo aos 115 anos ( tradição)
Campanhas de qualificação, cursos e seminários de boas práticas
Rigor técnico e jurídico do serviços e técnicos
Proatividade
D
VV
Cooperação
Coerência
Inter-relacionada
Continuada
Aprendizado
Modelo de Gestão permite o alinhamento das políticas públicas
Metodologia BSC
Portal de Gestão
Reuniões periódicas de Comitês de Gestão ( PDCA)
Reuniões de Fluxo de Caixa
Reuniões periódicas e sistemáticas do Gerente e Líderes de ação e etapas
GMD e GMR: gerenciamento matricial da despesa e da receita
Sistema OMA – gerenciamento dos gastos
Sistemas específicos por área disponibilizados ás partes interessadas:SDODespesas Orçamentárias;TMEO – Controle de empenhos e pagamentos;TCAN –
Controle Contábil; GOR – Sistema de Gerenciamento Orçamentário; CTB Controle contábil; GIT – análise e pesquisa de Débitos; GPA- monitoramento de
processos
Sistemas inovadores que qualificam o serviço e atendimento do
cliente:Escrituração eletrônica do ISSQN;Código de barras nas guias de
recolhimento; SAS- Sistema anti-sonegação – análise do comportamento do
contribuinte;SIAF – Sistema Integrado de Informações ( controle geral das contas
públicas);
Atendimento remoto do contribuinte
Pregão Eletrônico – licitação eletrônica de materiais e serviços
Código Tributário Municipal
Intranet e Internet – disponibilização de serviços
Refinamento dos processos internos:Matriz de acompanhamento dos tributos
(IPTU, ISSQN), cobrança divida ativa e administrativa;Análises dos contribuintes,
desvios e acmpanhamento do ISSQN
Quadro de indicadores
Controle e gestão de TI prestada pela PROCEMPA
Consulta e acesso ás informações liberadas por níveis gerenciais
Assessoria de informática
VV
5a
PRÁTICA DE GESTÃO ADEQUADA
Proatividade
5a
5a
5a
5a
5a
5a
5a
5a
FATORES
Disseminada
Marcador
PONTOS FORTES
Tabela 20 – Avaliação das Práticas de gestão critério Informação e Conhecimento.
113
INFORMAÇÃO E
CONHECIMENT
O
CRITÉRIO 5
PONTUAÇÃO ALCANÇADA NO CRITÉRIO:
Adequação
Proatividade
Disseminação
Aplicação
Continuidade
Aprendizado
Integração
Total
Enfoque
100
100
100
100
80
100
100
12
100
10,8
80
100
90
Tabela 21- Pontuação critério Informação e conhecimento
CONCLUSÃO DA AVALIAÇÃO DO CRITÉRIO INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO:
As informações necessárias para execução das estratégias e dos processos estão
disponíveis nos diversos níveis da organização.
Os dados comparativos e referenciais externos, assim como o histórico de resultados
internos, estão identificados e são utilizados na formulação de estratégias e planos.
As informações contam com sistema de segurança individual e corporativo.
Os ativos intangíveis são reconhecidos na maior parte da organização e ressaltados
pela Alta –liderança.
A organização apresenta melhorias referentes às Informações e conhecimento no
período de 2005-2007.
Ação pró-ativa na disponibilização de ferramentas de gestão e sistemas operacionais
atendendo á toda a Secretaria e a sua interligação com os demais órgãos da Prefeitura
em rede.
A ruptura no quesito de informações e conhecimento se deu na inovação oportunizada
com a implementação do portal de gestão como meio universal de comunicação da
organização, disponibilizado em rede a comunicação em tempo real, disseminando as
estratégias de governo, controlando e gerenciando o programa de governo de forma
transversal e transparente.
Os processos de gestão do conhecimento são refinados, considerando que os
relatórios permitem análise gerenciais voltadas para a atividade fim da Secretaria e as
atividades de apoio são contempladas com sistemas próprios .
Quadro 22- Conclusão avaliação critério Informação e Conhecimento.
114
VI.
Pessoas:
Critério examinado
Processos Gerenciais
“Este
critério
examina
como
são
proporcionadas as condições necessárias
para o desenvolvimento e utilização plena
do potencial das pessoas que compõe a
força de trabalho, em consonância com as
esratégias
organizacionais.
Também
examina a capacitação e o desenvolvimento,
bem como os esforços para criar e manter a
excelência do desempenho, à plena
participação e o crescimento das pessoas.”
a) Como são definidos e implementados os cargos e funções visando ao alto
desempenho da organização? (Descrever o grau de autonomia dos diversos
níveis de pessoas da força de trabalho para definir, gerir e melhorar os
processos da organização)
b) Como a remuneração, o reconhecimento e os incentivos estimulam a
busca por melhores resultados?
c)
Como as necessidades de capacitação e de desenvolvimento são
identificadas considerando as estratégias e as necessidades das pessoas?
d)
Como são concebidos os programas de capacitação e de
desenvolvimento, considerando as necessidades identificadas?
e)
Como são identificados os perigos e tratados os riscos relconados
à saúde ocupacional, segurança e ergonomia?
f)
Como são identificados e trtados os fatores que afetam o bemestar, a satisfação e a motivação das pessoas, visando melhorar a sua
qualidade de vida? ( apresentar os fatores identificados e ações
desenvolvidas)
g)
Como a satisfação das pessoas é avaliada?
PRÁTICAS DE GESTÃO
FORMA DE CONTRATAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO E IMPLEMENTAÇÃO DOS CARGOS E
FUNÇÕES
Considerando a necessidade de atendimento das normas legais para ingresso no serviço público , a
autonomia para a contratação de pessoal é relativamente restrita, existe a busca do consenso entre
equipes e alta liderança para a gestão e melhorias do processos na organização
Nos editais dos concursos são especificadas as qualificações e formações necessárias. Os servidores
comissionados são selecionados de acordo com a formação e função a ser exercida.
A vaga para estagiários considera o cursos e formação do estudante e são disponibilizadas por
afinidade com as áreas de trabalho.:
Os cargos e funções são definidos no Decreto 14.150/2003 e os grupos gerenciais estão formados
pelos diferentes níveis: Gestor de Células e Áreas, Coordenador de Assessorias, Chefe de Unidade e
de Corpos Técnicos.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA FORÇA DE TRABALHO
O desempenho é avaliado informal e formalmente:
Formalmente foram adotado, a partir de 2005, os indicadores de receita tributária para a CGT.
Indicadores de processos serão avaliados a partir de 2008 .
Informalmente o desempenho das rotinas é acompanhado pelo andamento dos processos e
eficiência das análises necessárias.
Foi implementada a GRFPO – Gratificação Resultado Fazendário e de Programação Orçamentária
visando à participação dos servidores nos resultados de ganho da organização.
Os servidores recebem gratificações por tempo de serviço e progressões funcionais que incidem sobre
os salários base.
115
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA FORÇA DE TRABALHO
Os cursos, seminários, palestras e congressos nos quais houve a participação do corpo
funcional e das lideranças estão vinculadas ás áreas fins da SMF.
A busca de aperfeiçoamento é solicitada por iniciativa do servidor, por orientação da alta
liderança, por necessidade de especifica de determinada tarefa em execução e, ainda, por
disponibilização da SMA e PROCEMPA.
A capacitação continuada é desenvolvida pela PMPA, através da Secretaria da Administração
(SMA), que, anualmente, elabora pesquisa de necessidades junto ao quadro funcional para
desenvolver a programação nos diversos focos de interesse. A monitoração das adesões aos
cursos é acompanhada pela SMA.
A especificidade e qualificação técnica das atividades desenvolvidas na SMF exigem
formação em grau compatível , portanto para atingimento das metas definidas por cada setor,
necessariamente acontece à avaliação da capacitação dos membros das equipes de
trabalho.
QUALIDADE DE VIDA DA FORÇA DE TRABALHO
Em 2005, quando a atual administração assumiu, foi possível observar que as condições do
prédio e do mobiliário eram precárias, quando se priorizou a modernização das instalações e
dos equipamentos com a transferência para nova sede e substituição gradativa do mobiliário.
Ações de melhoria realizadas:
• Instalações físicas da loja de atendimento, visando não somente o público ,
mas também a melhoria do local de trabalho (climatização, iluminação,
acessibilidade, equipamentos sanitários,etc) dos servidores da área;
• Instalações da CGT, TART,com a nova sede;
• Substituição da mobiliário das diversas áreas disponibilizando mesas e
cadeiras com qualidade ergonômica;
• Substituição de computadores;
• Distribuição de 10 Noteboocks para a fiscalização do IPTU, ISSQN e ITB.
O CLIMA ORGANIZACIONAL
As reuniões de alinhamento e de análises de resultados oportunizam avaliações de clima das
equipes. Os relatórios anuais de desempenho e de projeção de metas avaliam o ambiente
interno no aspecto de disponibilização de mão de obra considerando os afastamentos por
aposentadoria, licença maternidade, licença prêmio e férias.
O reconhecimento da atuação dos funcionários é anualmente formalizada em homenagem
aos funcionários mais antigos da organização, quando são distribuídas troféus e medalhas.
116
AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO:
6. PESSOAS
6a Editais de concursos públicos
6a Cargos e funções definidos em Decreto
Indicadores de produtividade tributária e processos- vinculada á gratificação
B
produtividade GRFPO
B Gratificação por tempo de serviço e progressões funcionais
Capacitação continuada vinculada as políticas públicas da PMPA- cursos,
C
seminários de boas práticas , MBA em Gestão Pública, congressos.
Acompanhamento de metas mensal permite avaliação permanente dos servidores.
D
Indicadores avaliam a evolução das melhorias de processo.
Programas de capacitação concebidos pela escola de gestão e Secretaria
D
Municipal da Administração
E Melhoria das instalações físicas e de equipamentos da loja de atendimento
E Substituição do mobiliário e equipamentos atendendo normas de hergonomia
E Atende as normas de segurança do trabalho
Qualidade de vida: programas municipais desenvolvidos pela Secretaria da
F
Administração
G Homenagem aos servidores por tempo de serviço ( 15, 20 e 25 anos).
VV
Cooperação
Coerência
Inter-relacionada
Reuniões gerenciais e relatórios anuais contemplam análises da dsiponibilidade
dos servidores, considerando os afastamentos, aposentadorias, licenças e férias.
OPORTUNIDADES DE MELHORIA
desenvolver ações voltadas para o controle do indice de satisfação do colaborador,
H.H treinado, freqüência e gravidade dos acidentes de trabalho, escolaridade,
indenizações, quantidade de ações trabalhistas
c
avaliação da eficácia da capacitação permite o refinamento
b
ampliar os indicadores de processos
VV
Cooperação
Coerência
c
Inter-relacionada
Continuada
COMENTÁRIOS
(Citar o MOTIVO da lacuna, em forma de texto/frase)
Não precisa MENCIONAR o Fator de Avaliação, estará sendo indicado ao lado.
Adequação
FATORES
Proatividade
Marcador
Continuada
Aprendizado
G
Aprendizado
Proatividade
PRÁTICA DE GESTÃO ADEQUADA
Disseminada
FATORES
Disseminada
Marcador
PONTOS FORTES
Tabela 12 – avaliação critério Pessoas.
PESSOAS
CRITÉRIO 6
PONTUAÇÃO ALCANÇADA N0 CRITÉRIO :
Adequação
Proatividade
Disseminação
Aplicação
Continuidade
Aprendizado
Integração
Total
Enfoque
100
80
100
80
80
100
80
20
80
16
80
100
80
117
Tabela 13 - pontuação critério Pessoas
CONCLUSÃO DA AVALIAÇÃO DO CRITÉRIO PESSOAS:
Cargos e funções estabelecidos conforme os objetivos e competências da
organização (missão).
A organização inovou na implantação de sistema de gratificação por produtividade,
avaliando o desempenho dos servidores e dos processos.
A Alta -liderança incentiva a participação em ações de capacitação para seus
colaboradores e, de forma pró-ativa desenvolve a capacitação de seus
fornecedores e clientes ( contribuintes).
As necessidades de capacitação tem decisão direta dos colaboradores, os
resultados não expressam a aderência, qualificação e participação.
Diversas medidas foram implementadas para melhoria da qualidade de vida no
ambiente de trabalho por iniciativa da Alta - Liderança em resposta às necessidade
elencadas pelos servidores.
A organização alcançou considerável melhorias principalmente no que se refere à
qualificação dos espaços físicos e de equipamento. O item de maior de relevância
nas prioridades da organização em 2005 foi a valorização da atuação dos
funcionários com a implementação da gratificação de resultados, GRFPO
Não há sistema de avaliação da qualidade de vida específica da organização, esta
avaliação acontece em nível corporativo, sem o acompanhamento dos seus
resultados na Secretaria.
Quadro 23- cnclusão avaliação critério Pessoas.
118
VII.
Processos:
Critério examinado
Processos Gerenciais
“Examina como a organização identifica, gerencia, nalisa
e melhora os processos principais do negócio e os
processos de apoio. Também examina como a
organização gerencia o processo de relacionamento com
s fornecedores e conduz
gestão dos processos
econômicos –inanceiros, visando a sustentabilidade
econômica do negócio.”
a)
Como os processos principais do negócio e os
processos de apoio são projetados ou modificads,
visando ao cumprimento dos requisitos aplicáveis?
b)
Como os processos principais do negócio e os
processos de apoio são analisados e melhorados?
c)
Como os fornecedores são selecionados?
d)
Como os fornecedores são avaliados e prontamente
informados sobre o seu desempenho?
e)
Como é elaborado e gerenciado o orçamento?
PRÁTICAS DE GESTÃO
PROJETO E MODIFICAÇÃO DOS PROCESSOS
Os processos detalhados destinam-se a atender os objetivos fins da Secretaria, bem como,
auxiliar no desenvolvimento das políticas públicas voltadas para o equilíbrio financeiro, o
incremento da receita e para a viabilização dos programas prioritários da administração
municipal.
As competências da Secretaria Municipal da Fazenda estão regulamentadas pelo Regimento
da Secretaria Municipal da Fazenda, instituído pelo Decreto 14.150, de 28 de março de 2003,
que definem os processos administrativos e rotinas distintos para atender o cidadão e o
público interno:
As competências estão regulamentadas pelo Regimento da Secretaria Municipal da Fazenda,
instituído pelo Decreto 14.150, de 28 de março de 2003:
•
Garantir a gestão dos recursos financeiros da Administração Direta;
•
Promover a execução orçamentária da Administração Direta do Município e a
prestação de contas na forma estabelecida em lei;
•
Prestar orientação fiscal ao contribuinte;
•
Efetuar o lançamento e revisão dos impostos e taxas e promover sua arrecadação e
controle nos prazos estabelecidos;
•
Controlar a dívida pública e os pagamentos do executivo municipal;
119
•
Administrar os bens o patrimoniais do município, controlar e fiscalizar as obrigações
contratuais com terceiros;
•
Efetuar aquisições e desapropriações de imóveis de natureza especiais destinados
aos projetos prioritários do Município;
•
Realizar estudos e pesquisas visando o aperfeiçoamento da administração e
econômica e financeira da Prefeitura;
•
Exercer atividades de ouvidoria junto ao contribuinte e sociedade em geral;
•
Gerir a qualidade dos serviços prestados na área de competência;
•
Atuar integradamente no processo de gestão pública municipal junto aos programas
estratégicos;
•
Subsidiar tecnicamente os Comitês Gestores
As competências definem processos administrativos e rotinas distintos para atender o
cidadão e o público interno conforme quadro do Capítulo Descrição da Organização, item
Produtos e Processos.
Principais Processos e principais requisitos a serem atendidos e indicadores:
NEGÓCIO:
PRODUTOS:
Gestão Financeira, Orçamentária e Patrimonial do Município de Porto Alegre
Políticas Públicas de ajustes fiscais e financeiros
Receita
Controle Contábil
Controle Patrimonial
PROCESSOS DE DIREÇÃO
GABINETE DO SECRETÁRIO – Secretário da Fazenda e Secretário Adjunto
Processos:
Liderar o processo gerencial: definir e monitora as diretrizes estratégicas e avaliar os resultados da Secretaria;
Indicadores globais:
• Gastos do Exercício
• Investimentos em Educação
• Investimento em Saúde
• Recursos Próprios Aplicados em Investimentos
• Execuções da Dívida Ativa
• Satisfação do Cliente
• GMD e GMR
PROCESSOS PRINCIPAIS
Célula de Gestão Financeira
Processos:
- gestão dos recursos financeiros e execução orçamentária;
Indicadores:
• Despesas Liquidadas no Exercício
Célula de Gestão Tributária
Processos:
- executar a administração tributária através de estratégias de tributação, fiscalização e arrecadação;
- analisar , coordenar e controlar os estoques de crédito tributário;
Indicadores:
• Arrecadação do IPTU e TCL/exercício
120
Arrecadação do ITBI/exercício
Arrecadação do ISSQN/exercício
Arrecadação do Divida Ativa/exercício
Projeto GMR – Arrecadação Receitas Próprias
Receitas das Transferências
TART- Eficiência da Análise de Recursos
Área de Patrimônio
Processos:
- Gestão do Patrimônio Mobiliário e Imobiliário;Gestão do Espaço Público; Alienações de imóveis;
Indicadores:
•
Cobrança do Preço Público: Cadastro das Redes Licenciadas
•
•
•
•
•
•
Assessorias do Gabinete do Secretário
Processos:
- assessoria nas áreas de gestão, jurídica, de planejamento e técnica
- gestão do Programam Mais Recursos Mais Serviços
Indicadores de Programa
•
Indicadores da Células de Gestão
•
Implementação do Projeto GMD - Rubricas Corporativas e Rubricas específicas
•
Indicadores da área de Patrimônio – Cobrança do Preço Público
•
Indicador da área de Auditoria- Geral
PROCESSOS DE APOIO
Área de Serviços e Compras:
Processos:
- gestão das aquisições de serviços e materiais
Indicador:
- indicadores de processos : prazos médios para efetivação das diversas modalidades de licitações, serão
implementados e acompanhados a partir de 2008 por definição legal
Área de Administração:
- promover a alocação dos recursos humanos, tecnológicos, materiais, físicos e financeiros para a SMF.
Indicador:
- indicadores de processos: serão implementados e acompanhados a partir de 2008 por definição legal
Área de Atendimento
Processos:
- atendimento do contribuinte dos tributos municipais;
Indicador:
•
Índice de Satisfação do Cliente
Área de Auditoria Geral:
- coordenar , fiscalizar e avaliar atividades de controle interno da PMPA;
Indicador:
•
Implementação da Controladoria Geral do Município
Quadro 24 - Principais processos SMF.
ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS PRINCIPAIS E DE APOIO.
Os processos finalísticos são gerenciados através do Programa Mais Recursos Mais Serviços
de forma a assegurar que os serviços novos ou modificados sejam lançados atendendo as
necessidades dos cidadãos-usuários e das necessidades estratégicas da Administração.
As ações estruturantes (escopo) referentes aos processos principais e de apoio do negócio
integram o planejamento estratégico da Administração para o Eixo Econômico do Mapa
Estratégico da PMPA.
Os processos principais e de apoio (planos de ação) são analisados através:
121
- validação bimestral das ações e líderes de ação com a participação da Alta liderança, do
gerente de programa e dos gestores das áreas envolvidas;
- validação do planejamento anual no início de cada exercício (2005-2006-2007 e 2008)
- avaliação anual dos resultados do exercício (2005-2006 e 2007);
- avaliação mensal do resultado e da execução dos planos.
A partir de 2005 foram introduzidas melhorias e refinamento das práticas nos diversos níveis:
Nível gerencial
Estratégico PMPA
Estratégia da Secretaria
Execução de
Processos Internos
Processos
voltados
Cidadão e estruturas
Secretaria
Melhorias implementadas
•
Modelo de gestão
•
Gestão de Processos com a metodologia do Gerenciamento Matricial da
Receita e da Despesas
•
REFIS Municipal (renegociação da Divida)
•
GMR : Melhoria de Processos, estruturas e rotinas de trabalho
ao
da
Execução das tarefas:
Ferramentas de controle e de
acompanhamento
•
•
•
•
•
•
•
Loja de atendimento
Atendimento remoto do Contribuinte: Central de telefonia e e-mail
Pregão eletrônico
Nota eletrônica
Guias por internet
Página da internet com informações gerais e normatizações
Criação do TART
•
•
•
•
•
•
•
•
Matriz de acompanhamento do IPTU;
Banco de Dados para Cobrança da Dívida Ativa;
Procedimento para Cobrança da Dívida Ativa
Controle da Cobrança da Dívida Ativa;
Quadro de indicadores de resultados;
Análise dos Contribuintes do ISSQN;
Análise dos Desvios por contribuinte;
Matriz de acompanhamento do ISSQN;
Quadro 25 - Melhorias dos processos SMF.
SELEÇÃO DOS FORNECEDORES
Os fornecedores são selecionados conforme critérios específicos de acordo com as normas
estabelecidas pela legislação vigente:
•
•
•
Lei Federal de Licitações, LF 8.666/93 e alterações posteriores;
Decretos municipais 15.322 e 15.323
Ordens de Serviços internas
AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES
A avaliação dos fornecedores é feita através do monitoramento do cumprimentos das
cláusulas contratuais, das especificações dos produtos fornecidos e do atendimento dos
prazos.
Os descumprimentos estão sujeitos à penalidades e impedimento de concorrer em processo
de licitações públicas.
A comunicação aos fornecedores das diversas etapas do processo de licitação , incluindo os
resultados e prazos, são publicados no Diário Oficial, internet e jornal de grande circulação.
122
Não existem indicadores para monitorar o desempenho dos fornecedores , uma vez que o
processo de licitação atende ao princípio do amplo acesso aos processos de compras
públicas.
GERENCIAMENTO DO ORÇAMENTO
Para garantir o pagamento do fornecimento de materiais e serviços a organização atende o
requisito legal de aprovar o PL- Pedido de Liberação, assegurando o recurso na data de
pagamento acordada em contrato.
O orçamento é gerenciado em diversos níveis:
•
LDO – Lei de diretrizes Orçamentárias;
•
PPA – Plano Plurianual – Orçamento por Programas;
•
Acompanhamento do Portal de Gestão nos níveis de : Orçamento do Programa de
Governo e orçamento de Ação;
•
Comitê Gestor , formado pelas Secretarias da Fazenda (SMF), Gabinete de
Planejamento Orçamentário (GPO), Secretaria de Gestão e Acompanhamento Estratégico
(SMGAE) e Secretaria de Governança, definindo as prioridades e planejamento orçamentário;
•
Junta Financeira (SMF), controle do fluxo de gasto diário.
Controle do orçamento
Nível gerencial
Legal
Estratégico
Operacional
Meios
LDO – Lei de diretrizes Orçamentárias
PPA – Plano Plurianual – Orçamento por Programas
Prefeito, Secretários e Gerentes de Programa:
Acompanhamento do Portal de Gestão nos níveis de : Orçamento do
Programa de Governo e orçamento de Ação;
Comitê Gestor :
Formado pelas Secretarias da Fazenda (SMF), Gabinete de Planejamento
Orçamentário (GPO), Secretaria de Gestão e Acompanhamento Estratégico
(SMGAE) e Secretaria de Governança, definindo as prioridades e
planejamento orçamentário;
Junta Financeira (SMF), controle do fluxo de gasto diário.
Relatórios contábeis
Quadro 26 - gerenciamento do Orçamento.
123
AVALIAÇÃO DAS PRATICAS DE GESTÃO:
7. PROCESSOS
Competências estabelecidas por Decreto Municipal definindo os processos
principais e de apoio
Processos detalhados em Programa de Governo, alinhados com objetivos
7a estratégicos da corporação e da organização. Processos finalíticos desenvolvidos
de acordo com diretrizes estratégicas e funções administrativas.
7a
Algumas áreas de apoio contam com indicadores e monitoramento permanente
dos resultados
B
Melhorias implantadasnos diversos níveis da organização: Modelo de gestão,
Gestão de Processos, gerenciamento Matricial da Despesa e da receita ( GMD e
GMR), reestruturação interna, melhoria das rotinas e ferramentas operacionais.
E
Aperfeiçoar a avaliação dos produtos e serviços fornecidos
Adequação
COMENTÁRIOS
(Citar o MOTIVO da lacuna, em forma de texto/frase)
Não precisa MENCIONAR o Fator de Avaliação, estará sendo indicado ao lado.
FATORES
Proatividade
Marcador
OPORTUNIDADES DE MELHORIA
Cooperação
D
Inter-relacionada
C
Coerência
B
Aprendizado
B
Continuada
B
Qualificação das instalações e dos equipamentos da loja de atendimento
Indicadores definidos para as áreas principais e de apoio alinhados com estratégia
e processos finalísticos.
Gestão por programa e projetos: ações estruturantes desdobradas em etapas e
subetapas
Validação bimestral ou semestral das ações e metas do Programa de Governo de
Responsabilidade da Secretária com Secretários, Gerente, Gestores e Líderes de
ação e etapa;
Fornecedores selecionados através das disposições da lei de licitações, decretos
municipais e ordens de serviços internas
A avaliação do fornecedor é controlada através do cumprimentos dos contratos
firmados nos processos administrativos
Controle em 3 níveis: estratégico( modelo de gestão), legal ( PPA, LDO) e
operacional ( controle do fluxo de caixa e relatórios contábeis)
Disseminada
B
VV
Cooperação
Coerência
Inter-relacionada
Aprendizado
Continuada
Proatividade
PRÁTICA DE GESTÃO ADEQUADA
VV
7a
FATORES
Disseminada
Marcador
PONTOS FORTES
Tabela 14 –Avaliação critério Processos.
PONTUAÇÃO ALCANÇADA NO CRITÉRIO:
124
PROCESSOS
CRITÉRIO 7
Adequação
Proatividade
Disseminação
Aplicação
Continuidade
Aprendizado
Integração
Total
Enfoque
100
100
100
100
100
100
100
33
100
33
100
100
100
Tabela 15- Pontuação critério Processos.
CONCLUSÃO DA AVALIAÇÃO DO CRITÉRIO PROCESSOS
A organização provocou ruptura e inovou ao implementar processos gerenciais
com suporte em mapa estratégico , visão sistêmica e Estruturas de Gestão
(corporativos).
Os processos são projetados e modificados conforme requisitos estratégicos da
corporação e da organização, contando com avaliação e controle de indicadores
mensais, indicando o refinamento neste quesito.
Os processos finalísticos das áreas principais de negócio e na área de apoio de
atendimento ao cliente receberam atenção especial da Alta - Liderança nas
prioridades de melhorias e refinamento de processos.
A seleção dos fornecedores tem ampla divulgação e abrangência efetuada através
das normas legais pertinentes, medida que permite a qualificação e avaliação
através do cumprimento das regras contratuais.
Os fornecedores não são avaliados formalmente.
O orçamento é gerenciado em níveis: estratégico ( comitês de gerenciamento),
gerencial ( através do Programa), operacional ( junta financeira e célula de gestão
financeira) e legal ( PPA e LDO).
Quadro 27- conclusão critério Processos.
125
VIII.
Resultados
Critério examinado
Este critério examina os
resultados relevantes da
organização, abrangendo os
aspectos econômico-financeiros
e os relativos aos clientes e
mercados, sociedade, pessoas,
processos principais do negócio e
de apoio, bem como aos
relativosao relacionamento com
os fornecedores.
(esclarecer tendências,
relevância e relevâncias
adversas)
Processos Gerenciais:
a) resultados relativos à gestão econômico-financeira: receita, lucro líquido, recursos
orçados e executados, recursos executados e metas físicas, redução de custos
operacionais;
Obs: suprimido o item referente a arrecadação de impostos pois não é aplicável na
administração pública.
b) resultados relativos aos clientes e mercados (estratificados por grupos de clientes,
mercados e tipos de produtos): índice de satisfação, índice de reclamação, quantidade de
devoluções, número de visitas dos clientes à organização, número de dias colaboradores
em visita a colaboradores, número de clientes/empregados e retorno de reclamações;
c) resultados relativos à sociedade: percentual da receita investida em ações sociais,
índices de rejeito, nível de poluição, número de não conformidades ambientais, quantidade
de sanções ambientais, percentual de servidores envolvidos em ações sociais, paticipação
e volume de recursos doados em campanhas sociais, ações de combate ao disperdício e
preservação do meio-ambiente e quantidade de horas dedicadas a ações sociais;
d) resultados relativo ás pessoas: absenteísmo, rotatividade, índice de satisfação dos
colaboradores, H.H treinamento, freqüência e gravidade de acidente de trabalho,
escolaridade, indenizações, quantidade de ações trabalhistas;
e) resultados relativos ao produto e a gestão de processos principais e de apoio: tempo
médio de desenvolvimento de produto, entregas no prazo, índice de retrabalho, índice de
qualidade do produto, redução de custos, prazo de resposta, número de serviços
prestados., tempo de execução, número de não-conformidades em processos de apoio,
disponibilidade de equipamento, custo de manutenção, tempo médio de atendimento de
serviços de apoio, quantidade de micros por colaborador, número de equipamentos de
informática adquiridos;
f) resultados relativos a fornecedores: percentual não conforme nos itens adquiridos,
entrega no prazo, requisitos atendidos/solicitações, número de horas paradas por ausência
de materiais ou aquisições, redução de rejeitos, resíduos ou retrabalho, número de
ocorrência de conflitos;
RESULTADOS ORÇAMENTÁRIOS E FINANCEIROS E RESULTADOS RELATIVOS Á SOCIEDADE
Estes indicadores estão relacionados com a missão da SMF , com indicadores relativos à
Sociedade e Partes Interessadas uma vez que viabilizam as políticas públicas da
Administração Municipal.
Evolução dos resultados orçamentários
•
2005 - avaliação dos 100 dias da Administração:
O Relatório de Atividades e Balanço 2005 da Prefeitura destaca:
126
Após três anos consecutivos com déficit primário, a Prefeitura concluiu o período de 2005
com superávit de R$ 87,4 milhões. O resultado mostra que, no ano de 2005, as receitas
fiscais líquidas foram maiores do que as despesas fiscais líquidas.
A dívida de curto prazo, que no dia 31 de dezembro de 2004 era de R$ 175,8 milhões, em
2005 baixou para R$ 138,1 milhões. Os recursos disponíveis, que somavam R$ 63,3 milhões
no final de 2004, saltaram para R$ 164,4 milhões no final do ano passado. A situação líquida
financeira do Município ao término de 2005 foi de R$ 35 milhões.
Os prazos de pagamento das dívidas foram reduzidos gradualmente para 60 dias.
Além do equilíbrio financeiro e do aumento da arrecadação dos cofres municipais, os
investimentos na saúde permitiram o aumento de 45% no número de cirurgias realizadas em
2005, comparado ao período da gestão anterior.
O balanço final é conseqüência de um programa rigoroso de controle do gasto público e do
novo modelo de gestão implementado pela administração.
•
2006 - Segundo ano da Administração:
A manutenção do equilíbrio financeiro da PMPA foi possível com ações focadas na melhoria
do gasto público, visando a redução do custeio e incremento da arrecadação com a
eficientização da fiscalização.
Em 2006 a receita fiscal líquida superou a despesa fiscal líquida resultando em superávit
primário de R$ 93 milhões.
Os investimentos em educação e saúde foram superiores aos limites constitucionais, sendo
aplicados recursos próprios do orçamento em maior volume.
•
2007 – Terceiro ano da Administração
O resultado do terceiro ano da Administração foi positivo, a receitas superaram as despesas,
atingindo um superávit orçamentário de R$ 35,57 milhões. A dívida consolidada líquida
continua em decréscimo (R$ 317,82 milhões em 2007 contra R$ 545 milhões em 2004).
A recuperação de créditos junto ao governo federal alavancou a receita destinada aos
investimentos elevando para R$187 milhões.
O equilíbrio financeiro vem sendo mantido com ajustes das despesas e da receita e sem o
aumento das alíquotas de impostos. Os reajustes salariais dos funcionários estão acima da
inflação mas não ultrapassam os gastos dos períodos anteriores.
Políticas públicas viabilizadas, resultados para a Sociedade e missão da organização:
A partir dos resultados positivos alcançados pela Administração 2005-2008, foi possível
recuperar créditos com agentes financeiros nacionais e internacionais viabilizando novos
investimentos, que estavam ameaçados pela incapacidade de pagamento da Prefeitura no
127
início de 2005. Citamos algumas realizações dos projetos resultantes das políticas públicas
priorizadas nos 21 programas de governo:
•
Contratação do Projeto Sócioambiental com o BID e Caixa Econômica Federal,
possibilitará a ampliação das instalações de saneamento, dos atuais 27% para 77%, e o
reassentamento das famílias atualmente ocupantes das margens e leitos de arroios.
•
Contratação com BID e FONPLATA e execução do Programa PIEC , possibilitando o
reassentamento de 3.600 famílias, a recuperação de áreas urbanas degradadas do bairro
Humaitá e a construção do viaduto Leonel Brizola;
•
Reassentamento das Famílias da Vila Dique em parceria com o Governo do Estado e
Ministério das Cidades, permitindo o prolongamento da pista de pouso do Aeroporto Salgado
Filho.
•
Construção de 27 novas creches;
•
Construção de dois centros regionais de assistência social;
•
Contratação de 136 novos médicos e restauração de 50 postos de saúde e construção
de sete novas instalações;
•
Beneficiamento com internet banda larga para 92 escolas
•
Investimento de R$ 232,9 milhões no orçamento do OP – Orçamento Participativo.
Projeto GMD – Fase II – Rubricas Específicas e Corporativas
Este indicador é coordenado e gerenciado pela SMF no Programa Mais Recursos Mais
Serviços, visando monitorar a otimização dos gastos na Prefeitura . Na primeira fase (20052006) a meta de ganho estimava R$ 20 milhões, sendo realizado o ganho de R$ 37 milhões.
Para a fase II (julho 2007 – agosto 2008) a meta projetada de ganho é de R$ 27 milhões. O
ganho acumulado até dezembro/07 foi de 15 milhões, atingindo 141% acima da meta. O
GMD, desdobra-se nos indicadores de Rubrica Corporativa e Rubrica Específica.
Resultados Orçamentários e Financeiros
Indicadores
(resultados nos demonstrativos anexo)
Resultado Orçamentário
Resultado Primário
Receitas Arrecadadas
Despesas Líquidadas
Despesas com Pessoal
GMD – Fase II – Rubricas Específicas e Corporativas
Investimentos com Saúde e Educação
Quadro 28 - Indicadors de resultados
128
RESULTADOS ORÇAMENTÁRIOS E FINANCEIROS – INDICADORES ESTRATÉGICOS
(MISSÃO),
SOCIEDADE E PARTES INTERESSEDAS:
129
Figura 29- Resultados Orçamentários
130
Figura 30 - Resultados das Receitas
131
Figura 31- Resultados das despesas
132
Figura 32- Resultados das despesas de pessoal
133
Figura 33- Resultados GMD
134
Figura 34- Rsultados investimentos saúde
135
Figura 35- resultados investimentos educação.
136
Figura 36- resultados investimentos recursos próprios
137
RESULTADOS RELATIVOS AO CLIENTE , MERCADO E PRODUTO E AOS PROCESSOS
PRINCIPAIS
RESULTADO RELATIVO AO PRODUTO:
Produto: arrecadação tributária
Processos Principais
Indicadores
(resultados nos demonstrativos anexo)
Arrecadação Tributária (global)
GMR - Incremento da Receita frente a meta contratual
Arrecadação de IPTU/TCL
Arrecadação de ITBI
Arrecadação de ISSQN
Arrecadação Cobrança da Dívida Ativa
Cobrança do Preço Público
Quadro 29- indicadores de resultados
As arrecadações referentes ao IPTU ITBI e ISSQN representam 26,24% da receita total do município e
no período de 2005 à 2006, houve o incremento real de 7.14%
Em 2007, o crescimento real nestes impostos foi de 5,97% em relação à 2006 e, comparado à 2004,
atinge um incremento de 22,42% .
O indicador GMR, resulta da ação Projeto GMR, na primeira fase (2005-2006), medidas de mudanças
gerenciais proporcionaram um crescimento nominal de 18% nas receitas próprias do município.
Produto: Políticas públicas de ajustes fiscais e financeiros
Processos Principais
Indicador:
Resultado : + de R$ 100 milhões
Arrecadação Refis Municipal
Quadro 30- indicadores de resultados
O REFIS Municipal , com a autorização legislativa, o projeto de renegociação da dívida municipal
arrecadou valor superior á R$ 100 milhões. Não há comparação com resultados internos por
inexistência de iniciativas semelhantes anteriores á 2004.
Produto: Controle Contábil e Controle Patrimonial
Processos Principais
Indicadores apresentados no item indicadores financeiros –econômicos e de processos
Quadro 31- indicadores de resultados
RESULTADO RELATIVO AO CLIENTE
Produto: Atendimento ao Contribuinte na Loja da SMF
Processo de Apoio
Indicador:
Índice de Satisfação do Contribuinte
(resultado nos demonstrativos anexa)
Quadro 32- indicadores de resultados.
O indicador busca a avaliação do atendimento pelo contribuinte através do Opinômetro, com atribuição
dos conceitos: RUIM, REGULAR, BOM, ÓTIMO.
Meta Anual: média de 75% das avaliações com conceito BOM e ÓTIMO.
138
Figura 37- resultados do tributos
139
Figura 38- resultados GMR
140
Figura 39- resultados ISSQN
141
Figura 40- indicadores ISSQN
142
Figura 41- resultados IPTU
143
Figura 42- indicadores IPTU
144
Figura 43- resultados ITBI
145
Figura 44 indicadores ITBI
146
Figura 45- resultados Dívida Ativa
147
Figura 46- indicadores Dívida Ativa
Figura 47- Resultados Preço Público
148
Figura 48- resultado do índice de satisfação do cliente
RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS
A SMF incentiva seus colaboradores a participar de cursos de treinamento externos e internos de
interesse nas diversas áreas de formação. Cinco gestores cursam MBA em Gestão Pública com bolsa
subsidiada em 90% do custo pela Administração.
Absenteísmo
O índice de absenteísmo na SMF, medido pelas faltas não justificadas, aproxima-se de 0% de forma constante.
Afastamentos
Servidores exonerados por motivo de aposentadoria ou exonerações
2006
2007
01
02
Rotatividade
149
Não há rotatividade dos servidores da SMF para os outros órgãos da Prefeitura devido aos incentivos salariais
disponibilizados ao quadro da SMF.
Quadro 30 – Indicadores de Resultado
Participações dos servidores em cursos, congressos e eventos custeados pela SMF/PMPA - 2007
MBA em Gestão Pública /IBGEN 05 participações
Congressos, encontros, seminários e congressos
60 participações
Cursos internos e externos ofertados
172 participações
Quadro 33- resultados relativo às pessoas
RESULTADOS RELATIVOS ÀS PROCESSOS DE APOIO
Modernização:
Indicador : Quantidade de Equipamentos de Informática Instalados e
substituídos por área
Loja de Atendimento
Noteboocks para fiscalização ISSQN (1 equipamento por fiscal)
Noteboocks para os Gestores
Computadores Novos na Secretaria
Impressoras novas
Processo : Pregão Eletrônico em processo de compras de materiais
Indicador: quantidade de pregões eletrônicos empregados para compra de materiais
76
110
30
2003 implantação
2004
2005
Processo : Declaração e escrituração Eletrônica e Guia de ISSQN
Indicador: Declarações de ISSQN eletrônicas
95,11%
2006
Processo: Pagamentos automatizados por rede bancária
Indicador : pagamentos por rede bancária
46,00%
43,33%
91,10%
87,01%
Realizado
Meta
0%
5%
20%
35%
Ano
2000
2001
2002
2003
Anterior
Á 2003
Período de
2003-2007
Zero
0
0
0
0
54
10
06
50
06
162
2006
302
2007
100%
2007
89,83%
45%
2004
96,80%
60%
2005
96,80%
60%
2006
97%
60,2%
2007
Quadro 34- resultados procesoso de apoio
PONTUAÇÃO DO CRITÉRIO RESULTADOS: 90 PONTOS
150
RESULTADOS
CRITÉRIO 8
Relevância
100
Tendência
100
Nível Atual
80
Total
100
100
100
90
80
90
Tabela 16- pontuação critério resultados
AVALIAÇÃO
PONTOS FORTES
Os resultados relevantes para monitoramento das estratégias e processos principais da
organização foram apresentados. Quase todos os resultados relevantes apresentam
tendência favorável, sendo mais de um deles estratégico.
Devem ser aprofundadas as comparações dos resultados com referenciais externos
pertinentes.
PONTOS FRACOS
Não há controle ou não foram apresentados os resultados relativos : Índice de satisfação
do colaborador, Hora-Homem treinado, freqüência e gravidade dos acidentes de trabalho,
indenizações, quantidade de ações trabalhistas;
Bases de dados comparativos.
Quadro 35- conclusão avaliação critério resultados.
3.6-
ANÁLISE DOS RESULTADOS
151
Os resultados para o curto período de implementação de três anos, indicam que as diretrizes
das inovações e melhorias adotadas colaboraram para a consolidação do modelo de gestão
da PMPA, para os resultados das políticas públicas e para a melhoria gerencial da Secretaria.
Efetuada a avaliação interna utilizando-se modelo de Avaliação de Gestão PGQP, observa-se
que a Secretaria atingiu um total de 234 pontos:
•
critérios que obtiveram pontuação 100% : Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e
Sociedade;
•
critérios que obtiveram pontuação 90%: Informação e Conhecimento e Resultados;
•
critérios que obtiveram 80% da pontuação: Pessoas.
Significa que as práticas de gestão atingem pontuação que classificam a Secretaria em
estágio inicial gestão de limite de 250 pontos, embora os processos principais tenham
alçado refinamento e resultados consistentes nos padrões de estágio superior ( entre 500 e
750 pontos), quando identifica-se que:
•
Os processos estão delineados;
•
A organização começa a sair de uma postura reativa para, proativamente;
•
Os processos não estão totalmente disseminados, mas em nível aceitável neste
estágio pois prepondera nos processos principais;
•
Existe a dificuldade da organização em ampliar a integração entre as áreas de
trabalho, para que , de forma coordenada, consigam implementar melhorias
sustentáveis, mas concentram-se esforços para a melhoria neste aspecto;
•
Facilidade da liderança em mobilizar as pessoas na busca da sua Visão;
•
A organização consegue estabelecer uma estrutura interfuncional;
•
A organização aprende a acompanhar projetos de melhorias;
•
Começam a atender de forma consistente aos requisitos das partes interessadas, e
assim, melhoram a satisfação do cliente e da força de trabalho.
Os níveis atingidos são consideravelmente evoluídos para um processo implementado em
ambiente público, apresentando ruptura em relação às práticas anteriormente utilizadas na
organização e refinamento nos processos relativos aos critérios de Liderança, Estratégias e
Planos, Clientes, Sociedade e Informação e Conhecimento. Os critérios a serem
aperfeiçoados são os relativos às Pessoas e Resultados.
152
PLANILHA RESUMO DA PONTUAÇÃO DA AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE
GESTÃO
3.7-
PRÊMIO QUALIDADE RS 2008
NÍVEL 1 (250 pontos)
INICIAIS
234,8
SIGLA DO NOME DO EXAMINADOR
TOTAL DE PONTOS
LIDERANÇA
PLANOS
ESTRATÉGIASE
CLIENTES
O
SOCIEDADE
CONHECIMENT
PESSOAS
PROCESSOS
RESULTADOS
INFORMAÇÃOE
CRITÉRIO8 CRITÉRIO7 CRITÉRIO6 CRITÉRIO5 CRITÉRIO4 CRITÉRIO3 CRITÉRIO2 CRITÉRIO1
PTS
Adequação
Enfoque
Proatividade
Disseminação
Aplicação
Continuidade
Aprendizado
Integração
Total
Adequação
Enfoque
Proatividade
Disseminação
Aplicação
Continuidade
Aprendizado
Integração
Total
Adequação
Enfoque
Proatividade
Disseminação
Aplicação
Continuidade
Aprendizado
Integração
Total
Adequação
Enfoque
Proatividade
Disseminação
Aplicação
Continuidade
Aprendizado
Integração
Total
Adequação
Enfoque
Proatividade
Disseminação
Aplicação
Continuidade
Aprendizado
Integração
Total
Adequação
Enfoque
Proatividade
Disseminação
Aplicação
Continuidade
Aprendizado
Integração
Total
Adequação
Enfoque
Proatividade
Disseminação
Aplicação
Continuidade
Aprendizado
Integração
Total
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
80
100
100
80
100
80
80
100
100
100
100
100
100
100
Relevância
100
Tendência
100
Nível Atual
80
Total
%
PTS
100
33
100
33
100
100
100
100
20
100
20
100
100
100
100
20
100
20
100
100
100
100
12
100
12
100
100
100
100
12
100
10,8
80
100
90
80
20
80
16
80
100
80
100
33
100
33
100
100
100
100
100
100
90
80
90
Tabela 17- resumo da pontuação dos critérios de avaliação
153
3.8-
SOLUÇÃO SUGERIDA
A solução sugerida é de manutenção do processo de gestão pela qualidade aperfeiçoando
as práticas e ampliando o envolvimento dos demais níveis operacionais ( compras, célula
financeira, área administração, patrimônio) com a inserção e treinamento das metodologias
gerenciais das equipes.
3.9-
IMPLEMENTAÇÃO
Para que a Secretaria supere o estágio inicial dos processos estratégicos e alcance o estágio
intermediário de excelência, deverão ser fortalecidos os pontos identificados como frágeis na
avaliação e aperfeiçoados os pontos fortes através de processos de planejamento, revisão e
aprofundamento do planejamento nos setores onde o processo está consolidado. Estas
melhorias e aperfeiçoamentos deverão contar com a participação dos gestores e equipes de
trabalho. A sugestão é que sejam desenvolvidos planos de ação de curto prazo ( um ano ) e
de médio prazo ( quatro anos) com estratégias e metas determinadas para a totalidade da
Secretaria ( processos principais e de apoio).
3.9.1-
Diretrizes sugeridas por critério:
3.9.1.1.Critério de Liderança:
- Desenvolver critérios para identificar potenciais lideranças e processos de aperfeiçoamento
dos líderes;
- Criar metodologias e critérios de avaliação e desenvolvimento para os líderes da
organização;
- Estabelecer nos diversos níveis, mecanismos de disseminação e entendimento dos valores
e princípios organizacionais, pela força de trabalho;
- Aperfeiçoar , monitorar e controlar os padrões de trabalho necessários para orientação das
práticas de gestão;
- Aperfeiçoar a avaliação do desempenho da organização considerando as informações
variáveis do ambiente interno e externo e análises comparativas;
3.9.1.2. Estratégias e Planos:
- aprofundar as análises do macroambiente e do ambiente interno e promover a constante
reavaliação das estratégias e planos d organização (PDCA);
- ampliar a participação na criação das estratégias das diversas áreas e processos principais
e de apoio da organização;
- aperfeiçoar e disseminar os processos de criação, desenvolvimento e acompanhamento das
estratégias, planos e metas.
154
3.9.1.3.Clientes:
- Aperfeiçoar os meios de prospecção das necessidade e expectativas dos clientes;
- Aperfeiçoar as formas de divulgação
cidadãos e sociedade;
dos produtos, serviços e da imagem positiva aos
- Avaliar a imagem da organização perante o cidadão-usuário;
- Avaliar os canais de relacionamento com os clientes, considerando os diferentes perfis;
- Aperfeiçoar a forma de tratamento das reclamações e sugestões dos clientes e avaliar os
processos instalados;
- acompanhar a avaliação de satisfação do cliente e utilizar as informações para a melhoria
do atendimento.
3.9.1.4.Sociedade
- acompanhar e monitorar as ações de preservação ambiental e cultural;
- incentivar, acompanhar e monitorar a participação da força de trabalho nas questões sócioambiental;
3.9.1.5.Informação e Conhecimento:
- aperfeiçoar e desenvolver os processos de informação promovendo o refinamento dos
atuais sistemas de informação;
- aperfeiçoar e ampliar a busca e aplicação de informações comparativas pertinentes para
avaliar os resultados, melhorar os processos e produtos;
- aperfeiçoar a criação e proteção dos ativos intangíveis e do conhecimento na organização.
3.9.1.6.Pessoas:
- desenvolver processos de integração dos novos membros da força de trabalho;
- aperfeiçoar o processo de avaliação do desempenho da força de trabalho;
- manter formas variáveis de remuneração como incentivo, reconhecimento na busca de
melhores resultados;
- avaliar as necessidades de capacitação fornecidos pela Secretaria ou corporação e avaliar
a eficácia dos processos disponibilizados aos servidores;
- monitorar os resultados de avaliação de qualidade de vida desenvolvidos pela corporação
referentes aos servidores da Secretaria;
- disseminar os processos de melhoria do ambiente de trabalho aos demais setores não
contemplados.
155
3.9.1.7.Processos:
- Ampliar a aplicação da metodologia do PDCA e planejamento estratégico, já consolidada na
área tributária, para os demais processos principais e áreas de apoio da Secretaria.
3.9.1.8.Resultados:
- Buscar elementos comparativos para os resultados econômico-financeiros, clientes,
sociedade e pessoas;
- Aperfeiçoar e detalhar os resultados relativos aos clientes, à sociedade, às pessoas e
processos de apoio, ao relacionamento com os fornecedores e ao tipo de produto fornecido.
3.10-
RESULTADOS OBTIDOS
Considerando que o objetivo da avaliação é a melhoria da qualidade dos produtos e
serviços, aumento da produtividade, maior envolvimento dos funcionários e o fortalecimento
da imagem da organização, são sugeridas diretrizes que visam dotar a Secretaria de
processos e práticas de gestão de forma a superar plenamente o estágio inicial de
excelência, potencializando os avanços até agora alcançados, atingindo níveis entre 500 e
750 pontos que caracterizam a organização em estágio intermediário que é capaz de:
• Aperfeiçoar e adotar a cultura do Planejamento organizacional com a análise do
ambiente fundamentada no conhecimento e na informação;
• Buscar o sucesso sustentável com o entendimento das necessidades do cidadãousuário (cliente) e da sociedade para subsidiar o aperfeiçoamento de seus produtos e
serviços;
•
Alcançar, por meio da ação da Alta-Liderança e aprendizado constante, resultados
consistentes que assegurem a satisfação das partes interessadas;
• Formular estratégias e planos atendendo as diretrizes estratégicas determinadas pela
Alta-Liderança, capazes de alcançar os resultados projetados e superar prováveis
riscos;
• Assegurar a alocação de recursos para a execução dos planos;
• Consolidar o processo de avaliação das estratégias, execução dos planos e
resultados, de forma a redefinir o curso quando o desempenho apresentar-se não
satisfatório ou o ambiente externo exigir mudanças;
• Capacitar a força de trabalho de acordo com as necessidades criadas pelas
estratégias da organização;
•
Aperfeiçoar a relação com os clientes, fornecedores e sociedade;
• Efetivar o controle dos indicadores estratégicos e através da análise de desempenho
nos diversos níveis da Secretaria, buscar o aprendizado organizacional.
156
CAPITULO 4
157
4-
CONCLUSÕES
4.1-
CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS
4.1.1-
Quanto ao Objetivo Geral de Avaliação do Estágio Gerencial da Secretaria:
Com relação ao objetivo geral de avaliar o estágio de desenvolvimento alcançado pelo
processo gerencial adotado na Secretaria Municipal da Fazenda de Porto Alegre, no período
de 2005 a 2007, a partir do sistema de avaliação baseado no Modelo de Gestão dos Critérios
de Excelência do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade/FNQ, o estudo logrou
êxito. A partir do Levantamento das Práticas Gestão onde foram detalhadas as ações e
processos implementados na Secretaria, foi possível pontuar o grau de enfoque, aplicação,
aprendizado e integração relativos aos processos e a relevância, tendência e nível atual dos
resultados organizacionais e concluir que a Secretaria atinge, no final de 2007, um grau de
maturidade gerencial relativo a 235 pontos, próximo ao limite máximo de 250 pontos referente
ao padrão inicial da excelência no qual foi avaliada. Estes resultados são promissores para a
primeira avaliação da organização, se comparados com os resultados das organizações
premiadas nos últimos anos que variaram de 180 pontos, em 2006, e 205 pontos, em 2005.
(portal Qualidade – PGQP.2008).
Quanto ao Objetivo específico de identificar as condições do ambiente e as
necessidades e expectativas da secretaria no Início da Administração e verificar se os
objetivos estratégicos foram alcançados:
4.1.2-
Na análise do ambiente determinante da definição das estratégias de melhoria gerencial, de
aumento da eficiência das políticas municipais e de obtenção do equilíbrio fiscal sustentado,
tem-se como fator relevante o cenário econômico da capital que apresentava um crescimento
econômico inferior ao crescimento do Estado do Rio Grande do Sul e o resultado primário,
nos quatro anos anteriores (2002 a 2004), acumulando índices negativos. A partir de 2005,
com apoio da metodologia de gestão, observa-se que os resultados orçamentários
retomaram patamares positivos, sustentados nos exercícios de 2006 e 2007 e as receitas
próprias apresentam incremento nominal no período 2004/2007 de 43,5%.
Figura 49- Execução orçamentária PMPA (2000/2007)
158
Analisados os quadros dos resultados e indicadores observa-se que os objetivos estratégicos
traçados partir dos desafios encontrados no início da administração em 2005, foram
alcançados, assim como, planos e processos foram implementados, cumprindo com mais de
60% do planejamento estabelecido no Programa Mais Recursos Mais Serviços.
Estratégias
Resultados
Equilíbrio do resultado Primário
Resultados positivos das contas públicas com as receitas
fiscais líquidas maiores do que as despesas fiscais líquidas:
Redução do Déficit de Caixa
2005 = R$ 87 milhões
Recuperação
sustentável
das
contas
públicas
com
equilíbrio
2006 = R$ 93 milhões
2007 = R$ 56 milhões
Redução do tempo de Atraso do Pagamento dos
fornecedores
2005 = Os prazos de pagamento das dívidas foram reduzidos
gradualmente para 60 dias;
Recuperação dos créditos junto ao governo federal
2007 = pagamentos atualizados.
2007 = recuperação de créditos junto ao governo federal
alavancou a receita destinada aos investimentos elevando
para R$187 milhões.
Viabilização
de
financiamentos
com
agentes
internacionais para viabilização dos planos de governo
2005 =Contratação cm BID e FONPLATA do Projeto PIEC;
Cumprimento do pagamento da dívida de longo prazo
Amortização da Dívida cresceu em 2007 43,95% em relação
à 2004.
Otimização das Despesas
Resultado do GMD/otimização dos gastos:
2007 = Contratação com BID e Caixa Econômica. Federal do
Projeto Sócio- Ambiental.
Fase 1 (200-2006) = meta 20 Milhões,
Milhões .
realizado 37
Fase 2 (2007-2008) = meta 27 Milhões, realizado parcial
(dez/07) 15 Milhões (141% acima da meta estipulada para o
período).
Eficientização da Receita
Resultado do GMR /arrecadação tributária e dívida ativa:
Variação de arrecadação das receitas próprias 2004/2005 =
18%
2005= 560 Milhões
2006= 626 Milhões
2007= 780 Milhões
Investimentos com recursos próprios
2007= R$ 187 Milhões ( 7,7% das receitas totais)
Meta 2008= projetado investimento de R$ 314 milhões
(11,8% das receitas totais).
Quadro 36- execução das estratégias SMF ( 2005/2007).
159
Quanto ao Objetivo Específico de Identificar o Perfil Organizacional da
Secretaria:
4.1.3-
Observa-se que as estrutura organizacional e quadro de pessoal da SMF assemelha-se a
uma organização de grande porte. Tem por função principal gerir o orçamento e as finanças
públicas municipais contando atualmente com uma força de trabalho formada por de 460
servidores entre servidores estatutários, cargos comissionados e estagiários. O modelo de
Negócio e Missão Logística foram resumidos nos quadros que seguem e detalhes do perfil
estão descritos no item específico do trabalho.
Figura 50- Modelo do Negócio SMF
160
MISSÃO LOGÍSTICA
NEGÓCIO Gestão financeira, orçamentária e patrimonial do Município
FORNECEDORES
1) De materiais e
serviços e imóveis
2) contribuintes,
mercado imobiliário
e de comércio e
serviços
3) Demandas da
população,
corporativas e
Institucionais/Legais
PRODUTOS
avaliações , contratações
pagamentos , aquisições
e licitações , pareceres
técnic. , atendimentos
Arrecadação , consultas ,
fiscalizações ,
notificações, avaliações ,
pareceres técnic.
atendimentos , controle de
transferências
Políticas Públicas de
ajustes fiscais e equilíbrio
financeiro
Gestão da Receita e
Despesa
Contabilidade Munic.
Prestação de Contas
Controle do patrimônio
Controle interno/auditorias
Licitações
avaliações
contratações
pagamentos
aquisições e
despropriações
concessões
pareceres técnic.
Atendimentos
convênios e parcerias
CLIENTES
-População do
município
-Cidadão/Usuário
-Prefeito e demais
órgãos da PMPA
- Administração
Direta e Indireta
PMPA
- Contribuinte
-População do
município
- cidadão/usuário
- Prefeito e
Administração Direta
e Indireta da PMPA
- Poder Executivo e
Legislativo Municipal,
Estadual e Federal
NECESSIDADES
Agilidade, Disponibilização
de recursos, acesso a
informações e processos,
legalidade, qualidade,
custo, estoque equilibrado
Incremento da Receita
redução inadimplências e
prescrições
Agilidade,
Redução dos Prazo
acesso a informações e
processos, legalidade
Equilíbrio Financeiro
Incremento da Receita
Redução das Despesas
Maiores recursos para
Investimentos, Saúde e
Educação
Redução dos Estoques das
Dívidas da PMPA
Agilidade, de processos
Agilidade de atendimento
acesso à informações e
processos,
Legalidade
ITENS CONTROLE
Tempo de espera loja
Satisfação cliente
Registros
atualizados
Tempo de recurso
TART
Arrecadação CPP
Arrec. Divida
Ativa
Arrec. IPTU
Arrec. ISSQN
Arrec. ITBI
Arrec. Tributaria
Otimização
Despesas
Implantação CGM
Moralidade
Impessoalidade
Publicidade
Eficiência
Figura 51- Missão logística SMF
161
Quanto ao Objetivo Específico de Identificação das práticas de Gestão
Implementadas na Secretaria:
4.1.4-
Aplicando os conceito e critérios do PGQP de Liderança, Estratégias e Planos, Cliente,
Sociedade, Informação e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados, foram elencadas
as práticas, avaliadas individualmente, identificados os pontos fortes e fracos e desenvolvidas
conclusões parciais por critério.
Resume-se nas seguintes práticas de Gestão adotadas de forma corporativa ( Prefeitura) e
organizacional ( Secretaria) como fatores relevantes na obtenção dos resultados da
avaliação:
•
Pensamento Sistêmico:
o Ruptura do sistema verticalizado de atuação da Secretaria e da Corporação na
adoção do Modelo de Gestão;
o Modelo de Gestão Corporativo: Visão Sistêmica, Mapa Estratégico e Programa
de Governo alinhados com objetivos estratégicos do eixo econômico;
o Organização das atividades através do Programa de Governo que contempla
ações voltadas para a melhoria das áreas de gestão tributária, compras,
atendimento ao cliente e aperfeiçoamento das informações gerenciais e
cadastrais e execuções fiscais;
o Foco no cliente com a ampliação dos canais de prestação de serviços e
informações;
•
Aprendizado Organizacional e Cultura da Inovação:
o Modernização dos processos das práticas gerenciais, em especial a
incorporação da metodologia do gerenciamento matricial da despesas e da
receita e avaliação permanente dos resultados;
•
Liderança e Constância de Propósitos:
o Sistema e Liderança atua nas Estruturas Coletivas de gestão ( corporação);
o Sistemas de Lideranças definidos de forma colegiada e integrada, com tomada
e decisão voltadas para as estratégias ,planejamento e controle;
o Disseminação da cultura gerencial e ampliação dos canais de contato com
sociedade e clientes;
•
Orientação por processos e informações:
162
o O plano estratégico está apoiado na metodologia do BSC – Balanced
Scorecard, desdobrado em planejamento de curto, médio e longo prazo.
o O modelo de Gestão adota como premissa o conceito da participação cidadã Governança Solidária - a estruturação da organização por eixos de atuação Visão sistêmica - e a contínua avaliação de resultados e é sustentado por
diferentes ferramentas: Mapa Estratégico, Programas de Governo, PPA –
Plano Plurianual e Gestão de processos.
o Portal de Gestão utilizado como ferramenta de comunicação e controle do
planejamento e resultados;
o As principais estratégias da SMF seguem as diretrizes do eixo econômico
(missão) estabelecido na visão sistêmica do Governo que buscam o equilíbrio
fiscal e tem no escopo o incremento de receita e a otimização das despesas
(perspectivas produto, econômico – financeiro e sociedade).
o O planejamento contempla perspectivas estratégicas de melhorias nos
processos de apoio e nos processos relativos ao relacionamento com os
clientes e mercado, com fornecedores e com as pessoas.
o Indicadores detalhados e metas adequadas às estratégias: Arrecadação
Tributária, Arrecadação ITBI, IPTU, TCL, ISSQN, Preço Público e Dívida Ativa;
o Controle do orçamento-programa;
•
Visão de Futuro:
o Definição da visão de futuro da organização, disseminação da missão, dos
valores da organização e envolvimento das equipes na execução e elaboração
das estratégias e no alcance dos resultados;
o Análise do ambiente interno e externo para desenvolvimento das estratégias
de curto, médio e longo prazo;
•
Geração de Valor:
o Definição de indicadores capazes de avaliar os resultados estratégicos e de
grau de satisfação do cliente;
o Desdobramento dos indicadores estratégicos em indicadores de tributos e
dívida ativa;
o Adoção dos indicadores de processos ( planos) para avaliar a eficiência dos
processos internos ( sonegação/ inadimplência por área);
o Controle mensal dos indicadores;
163
•
Valorização das Pessoas:
o Implementação das gerências e da gratificação proporcional a produtividade;
o Incorporação e valorização das
conhecimento técnico do servidor;
•
qualidades gerenciais individuais e do
Conhecimento sobre o Cliente e Mercado :
o Transparência e divulgação permanente das ações da Secretaria, permitindo
ao cidadão-usuário o controle da ação pública;
o Acesso aos serviços e informações centralizados na loja de atendimento e
diversificação dos canais informatizados ( central telefônica, e-mail, portal e
site);
o Atuação de forma estratégica junto aos compromissos da PMPA, de forma a
cumprir com a missão de viabilização das políticas públicas;
•
Responsabilidade Social:
o O comprometimento com a viabilização das políticas públicas ( 21 programas
de governo) e resultados estratégicos da administração, respeitando os
princípios constitucionais e normas pertinentes.
Detalhamento das estratégias em ação do Programa Mais recursos mais Serviços:
PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS DA SMF
GMD e GMR – prospecção de oportunidades de incremento de receita e otimização das despesas
Investimento em tecnologia, modernização da estrutura de trabalho e reorganização do organograma funcional nas
áreas de arrecadação;
Instituição de metas de arrecadação de tributos;
Aperfeiçoamento do atendimento do contribuinte através da criação da loja de atendimento;
Disponibilização de serviços e consultas pelo “site” da SMF;
Autorização de documentos para empresas através do “site” SMF;
Centralização das licitações;
Implantação do REFIS Municipal, buscando a renegociação de dívidas tributária;
Implantação do TART, Tribunal Administrativo de recursos Tributários, para agilização da análise processual.
Recadastramento dos Contribuintes de IPTU;
164
Implantação do ISSQN Eletrônico;
Utilização da Base de Dados de Declarações Imobiliárias (DOIM);
Treinamento e qualificação da equipe;
Melhoria na Infra-estrutura da Secretaria Municipal de Fazenda;
Adequação da sistemática de Remuneração Variável ao quadro de Servidores da Receita Municipal
Quadro 37- principais estratégias SMF.
Com base nos elementos abordados na pesquisa dos elementos específicos, conclui-se que
existem semelhanças entre os processo adotados na SMF e as inovações gerenciais
implementadas nos governos paulista e mineiro e nas prefeituras de Vitória e na Capital de
São Paulo:
•
As estratégias traçadas o planejamento da SMF atendem a dimensão fiscal, buscando
o equilíbrio entre a despesa e a receita, e conseqüentemente ampliando a
capacidade de investimentos com aplicação de recursos próprios, atingindo índice
superior à 10% ( projeção 2008/PMPA de 11, 8%) e refletindo na saúde fiscal do
município de Porto Alegre. (Lucas.2006);
•
As mudanças implementadas na SMF, adotam diretrizes semelhantes às diretrizes
definidas por Agune como imprescindíveis para o sucesso do modelo no serviço
público, ou seja, direcionamento por princípios, valorização da competência individual
e estrutura organizacional voltadas para o trabalho em grupo, processos inovadores
objetivando uma estrutura pública de resultados e a disponibilização de tecnologia da
informação fortalecedora da rede de governo e focada no atendimento do cidadão;
•
A missão e processos da SMF estão direcionados para fazer mais com menos,
focadas na melhora contínua da qualidade dos serviços, aumento de receita sem
aumento de impostos e na redução das despesas sem redução dos serviços,
semelhante ao realizado nos governos paulista e mineiro;
•
A proposta das inovações da SMF e corporativas estão embasadas na mudança da
cultura, visando a modificação dos padrões e dos comportamentos da máquina
administrativa, mediante novos valores e princípios;, no redesenho e análises de
competências ( Vilhena e Anastasia);
•
As estratégias da SMF contemplam, a exemplo do modelo do Choque de gestão de
Minas gerais, a gestão de processos, o governo eletrônico, a pactuação de
resultados, gestão de programas, gestão da qualidade, padrões de atendimento,
gestão dos gastos e modernização da receita( Vlilhena e Anastasia).
Quanto aos objetivos Específicos de Avaliar o Processo de Gestão da SMF e de
Identificação dos Critérios de Maior Influência na evolução Gerencial:
4.1.5-
165
A partir da avaliação dos elementos do relatório de gestão, observa-se que o processo de
gestão da Secretaria encontra-se consolidado e possui grau elevado de refinamento nos
processos principais referentes á Célula da Gestão Tributária, assim como, houve
considerável evolução e inovação nos processos de atendimento ao cliente, nos canais de
comunicação e prestação de serviços e no acompanhamento mensal das estratégias e
indicadores de resultados financeiros, na gestão por programas e na avaliação periódica e
compensação por mérito e desempenho dos servidores.
Avaliando o sistema de gestão da SMF verifica-se que está alinhado com a composição e
direcionalidade estratégica definidos pelo Modelo de Gestão da PMPA. A avaliação
demonstra que o processo instalado na SMF, mesmo que inicial, reflete nos resultados
organizacionais e são provenientes de decisões estratégicas e de processos operacionais,
uma vez que todos os critérios tem preponderância ( pontuação acima de 75%) no sucesso
do modelo:
A pontuação de alcançada, permite concluir que, no ciclo de três anos, a Secretaria partiu do
estágio gerencial zero, ou seja, de uma situação de ausência de estratégias claras, de
inexistência de planejamento e de controle de desempenho, para o estágio estimado de 235
pontos na escala de excelência PGQP, evoluindo para uma situação de atuação pró-ativa,
que busca conhecer as necessidades dos clientes e força de trabalho, que aperfeiçoa seus
processos e acompanha seus resultados de melhoria, mas que deve enfrentar os desafios
de sustentabilidade de resultados e da ampliação a integração entre as áreas de trabalho.
critério
análise
Pontuação
Liderança
A direcionalidade, caracterizada pelo exercício da liderança, foi ponto
importante na produção dos efeitos de eficácia dos resultados;
100%
Estratégias e Planos
O planejamento estabelecido na forma do Programa Mais Recursos
Mais Serviços decorrem da percepção da estratégia definida no Eixo
Econômico no Mapa Estratégico da PMPA e integram a estratégia
organizacional da Secretaria;
100%
Cliente
O cidadão e a sociedade, entendidos como mantenedores e
destinatários da organização, são elementos contemplados nos
planos desenvolvidos pela Secretaria, com ações voltadas para o
atendimento ao público e canais de comunicação interna e externa;
100%
A qualidade da decisão e a competência no cumprimento da missão
estão alicerçadas na gestão corporativa da informação e do
conhecimento, a partir da melhoria e aperfeiçoamento dos processos
internos; o critério Informação e Conhecimento atingiu 90% da
pontuação, indicando ponto de melhoria e aperfeiçoamento;
90%
Sociedade
informação
e
conhecimento,
do
100%
166
Pessoas
Foram disponibilizados para a força de trabalho ferramentas e apoio
especializado visando à profissionalização; metodologias de avaliação
periódicas monitoram a atuação do servidor proporcionando padrões
de sanção e o reconhecimento do servidor;
80%
Processos
Os processos, centros práticos da ação que transformam objetivos e
metas em resultados, estão delineados, implementados e sofrem
análise periódica frente às metas estabelecidas na Secretaria;
pontuação de 100% no Critério Processos;
100%
Resultados
Os resultados Estratégicos são relevantes, decorrem do sistema de
gestão e a eficácia do sistema está refletida nos resultados destinados
à sociedade através do equilíbrio financeiro e da ampliação dos
recursos destinados aos investimentos em educação, saúde e obras
90%
Quadro 38- análise dos resultados por critério de preponderância.
Quanto ao objetivo específico de Identificar oportunidades de melhorias para
subsidiar plano de ação de novo ciclo:
4.1.6-
Foram listadas ( item 3.7.1) oportunidades de melhorias com base nos oito critérios avaliados,
referenciados nos padrões de exigências de nível gerencial intermediário ( acima de 500
pontos) de forma que a Secretaria busque a evolução dos processos e consistência dos
resultados.
4.2-
RELAÇÃO DO TRABALHO E DO CURSO
O curso contribuiu de forma significativa para o estudo de caso, visto que, a avaliação dos
processos gerenciais contemplam todas as perspectivas de atuação de uma organização ,
pessoas, estratégias, orçamentos e custos, liderança, inovações, aspectos jurídicos, aspctos
estes abordados de forma direta ou indireta nas disciplinas ministradas.
4.3-
LIMITAÇÕES
As dificuldades encontradas para a elaboração deste estudos foram a adequação aos
conceitos de gestão pública de elementos da gestão de empresas privadas, interpretação dos
resultados do ente público e a coleta de elementos de resultados pouco divulgados ou não
disponibilizados quando de responsabilidade da corporação. A complexidade da Secretaria, a
profundidade e diversidade dos elementos desenvolvidos no relatório de gestão demandou
pesquisa e conhecimento aprofundado da organização ocupando tempo superior ao estimado
para a elaboração das etapas do estudo.
Não foram pesquisadas a opinião individual dos gestores e membros da equipes de trabalho,
nem mesmo a opinião dos usuários dos serviços da Secretaria em face da utilização do
método de avaliação já estruturado e critérios definidos.
167
Em momento subseqüente à avaliação, utilizando-se os elementos elencados no relatório das
práticas de gestão, a Secretaria poderá desenvolver a matriz de impacto dos critérios para a
execução do planejamento e estudos comparativos com organizações semelhantes, cujos
resultados produzem subsídios importantes para a definição das estratégias de curto e longo
prazo.
4.4-
SUGESTÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo não pretende ser conclusivo, mas referencial, uma vez que existem outras
metodologias capazes de avaliar a gestão, no entanto, os resultados da elaboração do
diagnóstico e avaliação com a metodologia do PGQP, demonstraram sua validade pela
amplitude de aspectos que avalia e no aprendizado e mobilização dos servidores envolvidos
na elaboração.
As inovações e rupturas introduzidas pelo processo de gestão pela qualidade na Secretaria
da Fazenda atingiram, em três anos, estágio de excelência próximo a 250 pontos,
significando que, com o aperfeiçoamento das práticas adotadas neste período e ampliação da
abrangência do processo de gestão para a totalidade das áreas da organização, facilmente
superará o estágio inicial e alcançará o estágio intermediário da excelência e qualidade
(entre 500 e 750 pontos) quando poderá afirmar que os resultados organizacionais são
consistentes e sustentáveis a partir da postura pró-ativa, do delineamento dos processos e
da disseminação da cultura gerencial.
Os resultados demonstram que é possível implementar os conceitos e fundamentos da
gestão pela qualidade total na administração pública municipal e a maior vantagem obtida é
a percepção, através da metodologia de gestão, das diferentes perspectivas que estruturam
o ambiente organizacional da Secretaria, partindo da atuação da Liderança até a análise
dos resultados dos indicadores de desempenho, passando pelas pessoas que formam a força
de trabalho, pela definição das estratégias e detalhamento dos processos, análise do
impacto de seus produtos e serviços, pela contribuição social e pelo cuidado com as
informações e conhecimento.
O estudo de caso possibilitou observar que a atuação da Liderança, a implantação do
planejamento estratégico, a disponibilização de ferramentas de gestão e o refinamento dos
processos da área tributária, alavancaram os resultados estratégicos, permitindo que os
indicadores da receita e da otimização da despesa mantivessem tendências positivas e
superação das metas de forma sucessiva ao longo dos três anos.
Ações integradas na área e atendimento ao público, disponibilização de canais de
comunicação interno e externo, a criação de câmaras de análises de recursos e o sistema de
pregão eletrônico, indicam a preocupação da Liderança em aperfeiçoar os diversos elos que
interferem no resultado- fim da Secretaria.
Seguindo-se os preceitos da Gestão pela Qualidade, sugere-se que o processo de
diagnóstico e avaliação da organização deva ser contínuo, podendo ser acompanhado de
pesquisas internas para verificação da disseminação das práticas na Secretaria, assim
168
como, os resultados podem ser utilizados para a atualização do planejamento estratégico e
como forma de feedback da atuação das equipes de trabalho e meio de perpetuar a cultura
do controle de resultados, coleta de dados gerenciais e parâmetros comparativos.
REFERÊNCIA
Abrúcio. 1998. Minas Gerais do Século XXI. 1998.
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econômicos de governos inovadores. Rio de Janeiro : Campus, 2007.
ANDRADE, Luis Aureliano Gama. 2006. Minas no Século XXI. São Paulo : s.n., 2006.
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Qualitymark, 2008.
169
FERRER, Florência.LIMA, CristianLucas. 2007. Gestão Pública Eficiente: Impactos Econômicos de
Governos Inovadores. Rio de Janeiro : Campus, 2007.
Gestão, FNQ - rede Nacional da. 2007. Sistema de Avaliação da Gestão - Qualidade RS. Rumo à
Excelência - ciclo 2007. São Paulo : Nova Prova, 2007.
INDG. prefeitura.sp.gov.br. [Online] [Citado em: 20 de abril de 2008.]
—. 2006. PROGRAMA MODERNIZANDO A GESTÃO DA PREFEITURA MUNICIPAL DE PORTO ALEGRE.
Porto Alegre : s.n., 2006.
LIMA, Paulo Daniel Barreto. 2007. Excelência em gestão pública: a trajetória e a estratégia do
gespública. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2007.
LUCAS, Luiz Paulo Vellozo. 2006. QualiCidades: Poder Local e Qualidade na Administração Pública. Rio
de Janeiro : Qualitymark Editora Ltda, 2006.
1993. MATUS, Carlos. Brasília : IPEA, 1993.
PALADINI, Edson Pacheco. 2006. Gestão da Qualidade: Teoria e Prática. São Paulo : Atlas, 2006.
PGQP. 2005. Avaliação da Gestão - Organizações Públicas. Porto Alegre : s.n., 2005.
PGQP, RS -. 2008. Modernizando a Gestão Pública. Porto Alegre : PGQP, 2008.
PMPA. 2008. Portal de Gestão. Porto Alegre : PMPA, 2008.
SENGE, Peter M. 1990. A quinta disciplina - arte, teoria e prática da organização de aprendizagem.
São Paulo : Best Sellers, 1990.
VILHENA, Renata. MARTINS, Humberto Falcão. MARINI, Caio. GUIMARÃES, Tadeu Barreto. 2006. O
Choque e Gestã em Minas Gerais: políticas de Gestão pública para o desenvolvimento. Belo Horizonte :
UFMG, 2006.
Yin, Robert K. 2006. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 3 ed. Porto Alegre:Bokman 2006. Porto
Alegre : Bookman, 2006.
170
5-
APÊNDICES E ANEXOS
LISTAS DE FIGURAS
Figura 1- Implantando Qualidade no Governo. Apresentação PGQP- nov/2003 ....................................30
Figura 2- Fundamentos FNQ na Gestão Pública. Fonte: Apresentação Modernização da Gestão Pública
PGQP.. Nov.2003......................................................................................................................................42
Figura 3- Visão sistêmica- Gestão Pública Fonte:.Apresentação : Modernização da Gestão
Pública.PGQP.Nov./2003Figura 10- Formulação dos Programas de Governo PMPA.........................63
Figura 11 - Força e Trabalho e Escolaridade SMF. Dados da Área Administração/ SMF
(28/11/2007). ..........................................................................................................................................64
Figura 12 - Organograma SMF .................................................................................................................64
Figura 13- Visão Sistêmica - Modelo PMPA: Fonte : Portal de Gestão PMPA.2008. .............................71
Figura 14- Sistema de Liderança SMF......................................................................................................71
Figura 15- Estrutura de gestão SMF.........................................................................................................76
Figura 16- Mapa estratégico PMPA..........................................................................................................79
Figura 17 - Visão Sistêmica e objetivos estratégicos SMF........................................................................80
Figura 18 - Formulação estratégica SMF..................................................................................................81
Figura 19- Dados comparativos................................................................................................................83
Figura 20- Análises comparativas............................................................................................................84
Figura 21 - Modelo de Gestão PMPA. Fonte: Portal de Gestão. PMPA. 2008. .......................................85
Figura 22- desdobramento dos Planos de ação SMF ...............................................................................87
Figura 23- Gestão à Vista SMF. ................................................................................................................89
Figura 24- Indicadors GMR. SMF..............................................................................................................90
Figura 25- Ferramentas de Gestão.........................................................................................................108
Figura 26 - ferramenta de Gestão ..........................................................................................................109
Figura 27- Ferramentas de Gestão.........................................................................................................110
Figura 28- Logotivo comemorativo 115 anos SMF.................................................................................112
Figura 29- Resultados Orçamentários....................................................................................................130
Figura 30 - Resultados das Receitas .......................................................................................................131
Figura 31- Resultados das despesas.......................................................................................................132
Figura 32- Resultados das despesas de pessoal.....................................................................................133
Figura 33- Resultados GMD....................................................................................................................134
Figura 34- Rsultados investimentos saúde.............................................................................................135
Figura 35- resultados investimentos educação......................................................................................136
Figura 36- resultados investimentos recursos próprios.........................................................................137
Figura 37- resultados do tributos...........................................................................................................139
Figura 38- resultados GMR....................................................................................................................140
Figura 39- resultados ISSQN..................................................................................................................141
Figura 40- indicadores ISSQN .................................................................................................................142
Figura 41- resultados IPTU .....................................................................................................................143
Figura 42- indicadores IPTU ...................................................................................................................144
Figura 43- resultados ITBI.......................................................................................................................145
Figura 44 indicadores ITBI ......................................................................................................................146
5.1-
171
Figura 45- resultados Dívida Ativa .........................................................................................................147
Figura 46- indicadores Dívida Ativa........................................................................................................148
Figura 47- Resultados Preço Público ......................................................................................................148
Figura 48- resultado do índice de satisfação do cliente.........................................................................149
Figura 49- Execução orçamentária PMPA (2000/2007).........................................................................158
Figura 50- Modelo do Negócio SMF.......................................................................................................160
Figura 51- Missão logística SMF .............................................................................................................161
172
5.2-
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Elementos de pesquisa e amostras..........................................................................................20
Tabela 2- O Velho e o Npvo Desenvolvimento do Estado. Fonte: Andrade, Luis Aureliano
Gama.Minas no Séc. XXI. Vol. IX. Transformando o Poder Público: A Busca da Eficácia. Cap.
1 . Missão de Todos..............................................................................................................................27
Tabela 3- Inicitivas de Reformas Institucionais Administrativas.Fonte:ABRÚCIO,Fernando Minas
Gerais do Século XXI. Cap. II, Reformando a Máquina Pública. ..................................................33
Tabela 4 – Avaliação da Prática de Gestão – Liderança. ..........................................................................77
Tabela 5- Pontuação Critério Liderança...................................................................................................78
Tabela 6- Avaliação critério Estratégias e Planos.....................................................................................93
Tabela 7- pontuação critério estratégias e planos...................................................................................94
Tabela 8- Avaliação critério cliente ..........................................................................................................98
Tabela 9- Pontuação critério Cliente........................................................................................................99
Tabela 10- Avaliação do critério sociedade. ..........................................................................................103
Tabela 11- Pontuação critério sociedade...............................................................................................104
Tabela 12 – avaliação critério Pessoas...................................................................................................117
Tabela 13 - pontuação critério Pessoas .................................................................................................118
Tabela 14 –Avaliação critério Processos. ...............................................................................................124
Tabela 15- Pontuação critério Processos. ..............................................................................................125
Tabela 16- pontuação critério resultados ..............................................................................................151
Tabela 17- resumo da pontuação dos critérios de avaliação.................................................................153
173
5.3-
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Negócios e Processos SMF.....................................................................................................65
Quadro 2- Processos Principais SMF........................................................................................................65
Quadro 3- Práticas de Avaliação SMF ......................................................................................................75
Quadro 4- Indicadores de Programa........................................................................................................75
Quadro 5- conclusão avaliação critério liderança....................................................................................78
Quadro 6- estratégias Programa Mais recursos Mais Serviços -SMF. .....................................................82
Quadro 7- Principais estratégias SMF. .....................................................................................................86
Quadro 8 - Plano de Ação SMF ................................................................................................................87
Quadro 9- Divulgação dos Planos SMF.....................................................................................................88
Quadro 10- Indicadores SMF....................................................................................................................90
Quadro 11- detalhamento de Indicadores SMF.......................................................................................91
Quadro 12 – Conclusão avaliação critério estratégia e planos. ...............................................................94
Quadro 13- Instalações Loja SMF.............................................................................................................96
Quadro 14- Necessidades dos Clientes....................................................................................................96
Quadro 15- conclusão avaliação critério Cliente. ....................................................................................99
Quadro 16 - ´tica no relacionamento com as partes interessadas. .......................................................102
Quadro 17- Conclusão avaliação critério Sociedade..............................................................................104
Quadro 18 - Sistemas informatizados SMF ...........................................................................................107
Quadro 19 – Critérios e Referências Comparativas. ..............................................................................111
Tabela 20 – Avaliação das Práticas de gestão critério Informação e Conhecimento. ...........................113
Tabela 21- Pontuação critério Informação e conhecimento .................................................................114
Quadro 22- Conclusão avaliação critério Informação e Conhecimento. ...............................................114
Quadro 23- cnclusão avaliação critério Pessoas. ...................................................................................118
Quadro 24 - Principais processos SMF...................................................................................................121
Quadro 25 - Melhorias dos processos SMF............................................................................................122
Quadro 26 - gerenciamento do Orçamento...........................................................................................123
Quadro 27- conclusão critério Processos..............................................................................................125
Quadro 28 - Indicadors de resultados....................................................................................................128
Quadro 29- indicadores de resultados..................................................................................................138
Quadro 30- indicadores de resultados...................................................................................................138
Quadro 31- indicadores de resultados...................................................................................................138
Quadro 32- indicadores de resultados...................................................................................................138
Quadro 33- resultados relativo às pessoas ............................................................................................150
Quadro 34- resultados procesoso de apoio...........................................................................................150
Quadro 35- conclusão avaliação critério resultados..............................................................................151
Quadro 36- execução das estratégias SMF ( 2005/2007). .....................................................................159
Quadro 37- principais estratégias SMF. .................................................................................................165
Quadro 38- análise dos resultados por critério de preponderância......................................................167
174
5.4-
LISTA DE ABREVIATURAS
BSC
Balance Scored Card
DOPA
Diário Oficial de Porto Alegre
FNQ
Fundação Nacional da Qualidade
GTQ
Gerenciamento pela Qualidade Total
GESPÚBLICA
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
GMD
Gerenciamento Matricial da Despesa
GMR
Gerenciamento Matricial da Receita
INDG
Instituto de Desenvolvimento Gerencial
ISSQN
Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza
ITBI
Imposto sobre Transmissão de Bens Imóveis
IPTU
Imposto da Propriedade Territorial Urbana
LC
Lei Complementar
LDO
Lei de Diretrizes Orçamentárias
LOA
Lei do Orçamento Anual
LRF
Lei de Responsabilidade Fiscal
MARE
Ministério da Administração federal e Reforma do Estado
NECC
National Eletronic Commerce Coordination Council
PIB
Produto Interno Bruto
PDCA
Plan, Do, Check, Action
PMPA
Prefeitura Municipal de Porto Alegre
PPA
Plano Pluri-Anual
PGQP
Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade
SMF
Secretaria Municipal da Fazenda
TCL
Tacha de Coleta de Lixo
TQM
Gerenciamento da Qualidade Total
175