MAN LATIN AMERICA
GESTÃO DE DOCUMENTOS ELETRÔNICOS DE PROJETOS
Elton Corrêa
Gustavo Oliveira
PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DOS PROGRAMAS DE PÓSGRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE
ESPECIALISTA EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL
Aprovado por:
________________________________________
Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc.
________________________________________
Prof. Paulo Josef Hirsch, D.Sc
________________________________________
Prof.ª Raquel Borba Balceiro, D.Sc
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
DEZEMBRO DE 2009
Corrêa, Elton; Oliveira, Gustavo
Volkswagen Caminhões e Ônibus: Gestão de documentos
eletrônicos que envolvem o processo de desenvolvimento
do produto. Elton Correa; Gustavo Oliveira – Rio de
Janeiro, UFRJ/COPPE, 2009.
IX, 48 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ, Especialização, Gestão do
Conhecimento e Inteligência Empresarial, 2009)
Orientador: Prof. Paulo Josef Hirsch
Especialização (Projeto Final) – Universidade Federal do
Rio de Janeiro/COPPE/MBKM, 2009.
Referências Bibliográficas: p. 38-40
1. Gestão do Conhecimento 2. Gerenciamento de
documentos eletrônicos 3. Indústria automobilística
I. COPPE/ UFRJ II. Título (série).
iii
Sola sapientia in se tota conversa est.
A sabedoria é a única coisa que se encerra em si
mesma. Cícero, De Finibus 3.7.
iv
Dedicatória e Agradecimentos
Agradecemos ao Senhor Jesus Cristo, por todas as bênçãos
em nossas vidas.
Aos nossos amáveis familiares, pais, irmãos, esposa, noiva e
filho.
Aos grandes amigos da MAN, pela atenção e paciência.
Aos nossos professores do CRIE pela dedicação, carinho e
respeito. Em especial ao Professor Marcos Cavalcanti.
Ao nosso estimável orientador e professor Paulo Josef, por sua
paciência, pelo incentivo e a máxima ajuda.
À nossa parecerista Raquel Balceiro, pelas valorosas
contribuições.
A todos os colaboradores que, de alguma forma, estiveram
presentes em nossa caminhada.
v
Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão do Conhecimento e
Inteligência Empresarial.
MAN LATIN AMERICA
GESTÃO DE DOCUMENTOS ELETRÔNICOS DE PROJETOS
Elton Corrêa
Gustavo Oliveira
Dezembro / 2009
Orientador: Paulo Josef Hirsch
Programa: Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial
Este trabalho apresenta um estudo dos processos de gestão de documentos eletrônicos que
envolve o macro-processo de desenvolvimento do produto da MAN Latin America, com foco
na gestão do conhecimento, com o intuito de analisar e propor novos modelos que
sustentem o seu grau de líder de mercado.
vi
Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Specialist in Knowledge Management and Business
Intelligence.
MAN LATIN AMERICA
MANAGEMENT OF ELETRONICS DOCUMENTS OF PROJECTS
Elton Corrêa
Gustavo Oliveira
December / 2009
Advisor: Paulo Josef Hirsch
Program: Knowledge Management and Business Intelligence
This work presents a study of management process in electronic documents related to the
macro-process of product development of MAN Latin America, based on a knowledge
management approach, in order to analyze and propose new models to keep the market
leader grade.
vii
Índice de Capítulos
1. Introdução
1
1.1. MAN Latin America
2
1.2. Motivação do projeto
3
1.3. Objetivos do projeto
3
1.4. Metodologia do projeto
4
1.4.1. Análise contextual sob a ótica da gestão do conhecimento
4
1.4.2. Identificação das melhores práticas
4
1.4.3. Estruturação para o Plano de ação
4
2. Gestão do conhecimento
5
2.1. Conceitos de gestão do conhecimento
5
2.2. Tipos de conhecimento
6
2.3. Capitais do conhecimento
8
2.4. Comunicação nas empresas do conhecimento
9
3. O Projeto
3.1. Justificativa
3.1.1. Análise das cinco forças de Porter
12
12
15
3.2. Diagnóstico
18
3.3. Plano de Ação
24
3.3.1. Convocação dos executivos
3.3.1.1. O papel do gerente do projeto
3.3.2. Mapeamento de processos
24
27
28
3.3.2.1. Equipe de gestão do conhecimento
28
3.3.2.2. Revisão do processo de desenvolvimento do produto
29
3.3.2.3. Padronização
30
3.3.2.4. Fluxograma do processo
31
3.3.2.5. Gerenciamento eletrônico de documentos
33
3.3.2.6. Pontos de controle
35
3.3.2.7. Plano de comunicação
37
4. Conclusão
39
5. Referências Bibliográficas
41
viii
Índice de Figuras
Figura 1. Os quatro capitais do conhecimento
8
Figura 2. Principais benefícios obtidos/esperados com a adoção de GC
14
Figura 3. Análise segundo as cinco forças de Porter
15
Figura 4. Processo de desenvolvimento do produto MAN
19
Figura 5. Processo de cobrança do PEP
21
Figura 6. Geração de conhecimento com a utilização do PEP
26
Figura 7. Exemplo de documentos do PDP
30
Figura 8. Ciclo de aplicação do conhecimento na otimização dos processos
33
Figura 9. Aplicação de indicadores
36
Figura 10. Pontos de controle do processo (visão macro).
37
ix
Índice de Tabelas
Tabela 1. Características das empresas na Sociedade do Conhecimento
8
Tabela 2. Estudo sobre o tempo e o custo de desenvolvimento
12
Tabela 3. Comparativo entre armazenagem em papel x GED
34
x
Lista de Abreviaturas e Siglas
MAN
Maschinenfabrik Augsburg-Nürnberg
VWCO
Volkswagen Caminhões e Ônibus
GC
Gestão do Conhecimento
ÄKO
Änderungs Kontrolle
PEP
Produkt Entstehungs Prozess
GED
Gerenciamento Eletrônico de Documentos
CEO
Chief Executive Officer
TCD
Technical Concept Description
xi
1. Introdução
Nos novos tempos da economia global, desenvolver produtos somente com
qualidade já não basta. Os clientes estão cada vez mais exigentes e a concorrência mais
acirrada. O avanço das tecnologias ocorre numa velocidade altíssima, permitindo que novos
produtos sejam lançados a todo o momento, apresentando inovações radicais ou
incrementais, exigindo que as empresas trabalhem mais velozmente no lançamento de seus
produtos.
Consoante é o mercado automobilístico, onde a MAN Latin America (antiga
Volkswagen Caminhões e Ônibus) está inserida desde 1979, desenvolvendo produtos com
alta qualidade, tornando-a umas das marcas mais fortes no segmento de caminhões e
ônibus no Brasil.
Durante toda a existência até a consolidação de sua estrutura atual, ocorreram
cenários que levaram a perda de profissionais e mudanças de estrutura. E diante de cada
desafio, a empresa adequou seu processo, aperfeiçoando-o a cada projeto. Assim, como
em toda evolução, por mais flexível que seja, cria-se complexidade interna as quais, muitas
vezes, geram retrabalhos, ocasionando perdas para a empresa. Estas perdas podem
ocorrer tanto no campo do conhecimento, pelo aumento da complexidade de processos,
quanto no financeiro, com o aumento dos custos, por exemplo.
É sabido que os documentos de projetos armazenados de maneira desestruturada,
problemas na comunicação organizacional e retrabalhos geram desvantagem para a
organização em relação aos concorrentes. E pode-se tomar como premissa que estes
concorrentes buscam inovações, sinergia nos processos e aplicação de novas tecnologias.
Nesta condição mercadológica a MAN, ou qualquer outra organização, precisa atuar
para aperfeiçoar seus processos no sentido de manter-se competitiva, pois se o seu produto
não estiver disponível, certamente seu cliente irá procurar por outro.
Assim, buscando a melhoria contínua dos processos, a gestão do conhecimento vem
para auxiliar as empresas a captar, desenvolver, proteger, disseminar o seu conhecimento,
seja tácito ou explícito, e transformá-lo em valor, assegurando o crescimento e a
sustentabilidade da empresa.
1
1.1. MAN Latin America
A operação de caminhões e ônibus da MAN1, no Brasil, iniciou-se com a aquisição
da divisão de caminhões e ônibus da Volkswagen (VWCO). Dessa forma, para se
compreender a empresa hoje conhecida como MAN Latin America (MAN) é preciso
conhecer o histórico da VWCO.
A operação de caminhões e ônibus da Volkswagen iniciou-se no Brasil com a
aquisição da fábrica da Chrysler em 1979, sob o nome de Chrysler Corporation do Brasil.
Contudo, somente dois anos depois, em 1981, foi produzido o primeiro caminhão. Neste
período foi realizada uma adequação do modelo de desenvolvimento da Chrysler para o
modelo híbrido da Volkswagen, que combinava as premissas de desenvolvimento de
automóveis às novas disciplinas para a produção de caminhões. Também, neste ano, foi
produzido o primeiro caminhão movido a álcool do Brasil.
Em 1990 foi criada a Autolatina, uma join venture2 entre a Volkswagen e a Ford
caminhões, onde, em uma mesma linha de montagem, eram produzidos produtos de ambas
as marcas. Essa parceria durou pouco tempo, forçando a Volkswagen a criar uma nova
planta, que foi inaugurada em 1996 na cidade de Resende, interior do estado do Rio de
Janeiro. Nesta nova planta, foi aplicado um novo modelo de produção, conhecido como
Consórcio Modular, um modelo único que combina processos de manufatura e
desenvolvimento tanto da MAN quanto de seus fornecedores numa mesma linha de
montagem.
A trajetória da empresa vem, desde então, sendo marcada pelo seu crescimento e
expansão para outros países como México, África, Argentina e Colômbia, além do aumento
da sua gama de produtos que conta hoje com mais de 60 modelos, entre ônibus e
caminhões, para as mais diversas atividades, sejam elas urbanas ou rurais, sempre
produzidos sob o slogan: Caminhões sob medida.
Conforme dito no início deste capítulo, neste ano, a divisão de Caminhões e Ônibus
da Volkswagen foi adquirida pela MAN, uma grande desenvolvedora de caminhões e ônibus
localizada na Alemanha. Passando a ser conhecida a partir de setembro de 2009 como
MAN Latin America, ou simplesmente pela sigla MAN.
1
MAN - Fábrica de motores de Augsburg e Nürnberg . (Em alemão: Maschinenfabrik Augsburg-Nürnberg).
Join Venture: Associação de empresas para explorar determinado negócio. De caráter não definitivo, nenhuma
das empresas participantes perde sua personalidade jurídica. (VOCÊ S/A, 2009)
2
2
1.2. Motivação do projeto
Observa-se que, a cada novo dia, tecnologias são criadas e agregadas a produtos
muitas vezes nunca imaginados pelos seus criadores. São criados a todo momento produtos
mais sofisticados e capazes de atender a necessidades que os clientes nem sabiam que
tinham.
Um exemplo é a união da tecnologia de comunicação dos celulares aos caminhões.
De acordo com a regulamentação do CONTRAN, Conselho Nacional de Trânsito, número
245 (CONTRAN, 2009), todos os veículos de transporte de carga ou pessoas deverão
possuir dispositivos que permitam seu rastreamento, estes dispositivos deverão ser
agregados ao veículo ainda na fábrica.
Este tipo de desenvolvimento é extremamente complexo, por tratar-se de um avanço
que alia tecnologias de diferentes empresas. Apesar de ser uma regulamentação
governamental, é inegável que a organização que oferecer este produto primeiro terá
vantagens em relação ao seu concorrente.
Diante disso, acredita-se que o investimento no gerenciamento do conhecimento, em
melhores meios para o desenvolvimento de produtos, sejam catalisadores para que a MAN
apresente-se sempre à frente dos demais entre as empresas players3 do mercado.
1.3. Objetivos do projeto
Este projeto tem como objetivo:
•
Revisar os procedimentos internos da organização;
•
Padronizar a forma como os procedimentos são documentados;
•
Conscientizar o executivo sobre o seu papel no processo de desenvolvimento de
produtos;
•
Controlar os documentos eletrônicos de projeto;
•
Definir pontos de controles para os processos;
•
Estabelecer um canal de comunicação para divulgação dos trabalhos.
Com essa análise, espera-se permitir que a informação gerada diariamente pela
organização seja utilizada não somente no desenvolvimento de um único projeto, mas
também que ela se torne uma arma para o planejamento estratégico na prospecção de
futuros projetos, alinhando-a à era das empresas do conhecimento.
3
Player: Empresa que está desempenhando algum papel em algum mercado ou negociação. (VOCÊ S/A, 2009)
3
1.4. Metodologia do projeto
A fundamentação deste projeto foi realizada através de pesquisas bibliográficas,
acessos a sites relacionados ao tema, consulta a referenciais internos da empresa, bem
como utilização de material de cursos e congressos acompanhados pelo grupo. Estes dados
permitiram a criação de um arcabouço de informações e conceitos necessários para o
desenvolvimento do trabalho.
O desenvolvimento do projeto ocorreu da seguinte forma: primeiramente, foi
realizada uma análise contextual do problema sob a ótica da Gestão do conhecimento; em
seguida, a identificação das melhores práticas e, finalmente, a estruturação do plano de
ação.
1.4.1. Análise contextual sob a ótica da gestão do conhecimento
Nesta fase, foram pesquisadas empresas envolvidas com o setor automobilístico,
sites e livros especializados sobre como as organizações gerenciam o seu conhecimento
eletrônico de produtos, bem como quais são os problemas que elas enfrentam e quais foram
as soluções aplicadas, quando existiam.
1.4.2. Identificação das melhores práticas
Com base nesta coleção de informações, foram identificadas quais seriam as
melhores práticas já aplicadas no mercado de modo a sustentar as proposições do projeto
alinhadas aos conhecimentos obtidos pelo grupo durante o curso.
Nesta fase foi possível identificar os principais problemas da organização relativos à
gestão do conhecimento eletrônico da empresa.
1.4.3. Estruturação para o Plano de ação
Delineados os problemas, tornou-se possível a formulação de um plano de ação para
reduzir e, posteriormente, eliminar os problemas identificados como causadores da perda de
conhecimento na empresa. Foram apontados os processos e agentes responsáveis por
cada etapa do desenvolvimento do produto para o sucesso desta solução.
4
2. Gestão do Conhecimento
2.1. Conceitos da Gestão do Conhecimento
No decorrer das últimas décadas, têm-se observado mudanças rápidas e drásticas
envolvendo a vida humana, em especial, as organizações do trabalho.
Antigamente, a sociedade capitalista impulsionava a evolução e o processo de
produção industrial. Em pleno século XVIII, TAYLOR (1990) contextualizou sua teoria de
que o trabalhador deveria ser estimulado, e assim ser cada vez mais produtivo. Também
elaborou um sistema de organização do trabalho que recomendava a adoção de métodos e
normas visando à maximização do rendimento da mão de obra, com base numa análise
minuciosa de cada tarefa a ser executada.
Com isso a importância do trabalhador, que era totalmente voltado para a produção,
passa por uma transformação tornando-o um profissional que contribui com o processo
produtivo, que, naquele momento, constituía a ruptura de paradigma e a mudança de
cenário.
Sabe-se que a confluência das tecnologias e o aperfeiçoamento do setor industrial
romperam décadas de estudos. Na década de 80, DRUCKER (1999), considerado pai da
gestão moderna, entendia a importância do conhecimento e alertava para o fato de que o
trabalho se tornava cada vez mais fundamentado no conhecimento, e compreendia que as
organizações tinham um papel fundamental e estratégico, no desenvolvimento e
transformação de cada trabalhador.
Nessa nova sociedade, a riqueza será gerada pela inovação e esta, pela capacidade
de agregar conhecimento aos produtos e serviços oferecidos (CAVALCANTI, 2001).
Observa-se, então, que a sinergia em gerir novos recursos administrativos e novas
práticas desencadeia o crescimento e a necessidade da sistematização da gestão do
conhecimento organizacional, que, já na década de 90, consolidou a disciplina da gestão do
conhecimento (GC) e a sua importância.
Dessa forma, a gestão do conhecimento torna-se parte importante da organização
que aponta para novas realidades, em uma economia competitiva e globalizada, sendo este
o grande diferencial das empresas do conhecimento.
5
Para este entendimento é interessante conceituar três características básicas da
gestão do conhecimento:
•
Dados: são os registros que obtêm informações descritas de forma exata, e que
poderão ser transformadas em Informação.
•
Informações: segundo DRUCKER (1999), “são dados interpretados, dotados de
relevância e propósito”, possuem forma e podem ser aproveitados no Conhecimento.
•
Conhecimento: origina-se da junção de dados e informações, sendo estruturada para
que ganhe forma e possa ser utilizada.
O entendimento destes conceitos é de grande importância para a compreensão
deste projeto, visto que ele busca a organização do conhecimento da empresa desde sua
concepção até sua reutilização ou possível descarte.
Portanto, a informação é um meio material necessário para extrair e construir o
conhecimento, acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o. O conhecimento é criado pelo
fluxo de informação, ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor.
NONAKA e TAKEUSCHI (1997) diferenciam o conhecimento da informação
conforme a seguinte proposição: Ambos, conhecimento e informação, dizem respeito ao
significado, sendo específicos ao contexto, na medida em que dependem da situação e são
criados de forma dinâmica na interação social entre as pessoas.
2.2. Os Tipos de Conhecimentos
Alguns autores classificam o conhecimento humano em Explícito e Tácito. Segundo
NONAKA e TAKEUSCHI (1997), o conhecimento explícito é aquele que pode ser expresso
por meio de palavras, números e é facilmente compartilhado. Já o conhecimento tácito é
aquele que cada indivíduo desenvolve, por meio de sua experiência, adquirida nas
atividades exercidas nas organizações, ou através da cultura, percepção, faculdade de
valores, e outros.
Muitas organizações ao longo do tempo usufruíam a estabilidade do vínculo
empregatício dos funcionários e, assim, não se preocupavam em transformar o
conhecimento tácito em explícito. Mas, em meio à evolução da sociedade, reengenharia e
mudanças tecnológicas, uma nova economia proporcionava a busca de melhores
oportunidades de trabalho, visto que é comum os trabalhadores deixarem suas empresas e
buscarem novos desafios em outras organizações. Neste momento, todo o investimento
6
realizado pela empresa no funcionário visando ao seu desenvolvimento é perdido, podendo
ser incorporado a uma nova organização concorrente.
A organização deve completar uma “espiral do conhecimento”, com movimentos
síncronos ou assíncronos, sendo importante que o conhecimento seja compartilhado.
Embora a gestão do conhecimento faça parte de muitos discursos organizacionais e
até mesmo se expresse em algumas práticas nas empresas, há evidências de que nem
sempre o resultado desta gestão é percebido como fonte de inovação, criação de valor e
vantagem competitiva. Contudo, diante dos diversos cenários presenciados na última
década é visível a importância que o conhecimento tomou em nossa sociedade, sendo
considerado por alguns autores um fator decisivo em ações e investimentos em projetos,
produtos e inovação.
Segundo SVEIBY (1998), a gestão do conhecimento é a arte de criar valor a partir
dos ativos intangíveis da organização. Assim, listamos abaixo algumas características das
organizações que estão inseridas no panorama da sociedade do conhecimento.
Tabela 1. Características das empresas na sociedade do conhecimento
ATRIBUTOS
SOCIEDADE INDUSTRIAL
MODELO DE PRODUÇÃO
ESCALA
PESSOAL
ESPECIALIZADOS
TEMPO
GRANDES TEMPOS E
RESPOSTAS
SOCIEDADE DO
CONHECIMENTO
FLEXÍVEL
POLIVALENTES E
EMPREENDEDORES
TEMPO REAL
ESPAÇO
LIMITADO E DEFINIDO
LIMITADO E INDEFINIDO
MASSA DOS PRODUTOS
TANGÍVEL
INTANGÍVEL
Fonte: CAVALCANTI (2001, p.31)
As empresas da Sociedade do Conhecimento têm, em sua identidade, algumas
características que são consideradas como diferenciais competitivos e as tornam inseridas
no futuro dos negócios.
7
Por fim, compreende-se que a GC utiliza de várias práticas e processos sistemáticos
e, após a identificação de quais são adequadas à resolução dos problemas, pode aplicá-las
estrategicamente para gerir conhecimento com eficiência.
2.3. Os Capitais do Conhecimento.
Na década de 80, SVEIBY (1998) classificou os ativos intangíveis de uma
organização em três capitais: humano ou intelectual, estrutural e cliente. Segundo o Centro
de Referência e Inteligência Empresarial - CRIE (apud CAVALCANTI, 2001. p.55), os ativos
das organizações são classificados em quatro capitais: ambiental, estrutural, intelectual e de
relacionamento.
Figura 1. Os quatro capitais do conhecimento.
Fonte: Centro de Referência em Inteligência Empresarial (CRIE) (apud CAVALCANTI, 2001. p.55)
A ordem de apresentação dos capitais não indica grandeza, visto que a importância
relativa entre os quatro capitais depende de cada organização, seu grau de
desenvolvimento e do tipo de negócio em que está envolvida.
De acordo com o Centro de Referência e Inteligência Empresarial (CRIE, 2009), os
quatro capitais do conhecimento são conceituados como:
Capital Ambiental
Define o conjunto de fatores que descrevem o ambiente onde a organização está
inserida. Esses fatores são expressos pelo conjunto das características sócio-econômicas
da região (nível de escolaridade, distribuição de renda, taxa de natalidade, etc.), pelos
aspectos legais, valores éticos e culturais, pelos aspectos governamentais (grau de
participação do governo, estabilidade política), pelos aspectos financeiros, como o nível de
taxa de juros e os mecanismos adequados de financiamento e pelos aspectos tecnológicos.
8
Capital Estrutural
O capital estrutural pode ser definido como um conjunto de sistemas administrativos,
conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e sistemas de informática, que permitem à
organização funcionar de maneira efetiva e eficaz.
Faz parte do capital estrutural a cultura da organização, ou, em outras palavras, a
maneira como uma determinada organização faz funcionar o seu negócio.
Capital Humano
Este se refere tanto à capacidade, habilidade e experiência quanto ao conhecimento
formal que as pessoas detêm. O capital humano não é propriedade das empresas, não pode
tornar-se “patrimônio” das organizações. É um ativo intangível que pertence ao próprio
indivíduo, mas que pode ser utilizado para agregar valor.
Capital de Relacionamento
O capital de relacionamento é aquele que valoriza e incentiva uma empresa a
estabelecer alianças estratégicas para ampliar sua presença no mercado. Uma organização
isolada
terá
menores
chances
de
alcançar
sucesso,
observando
que,
esses
relacionamentos, individuais ou institucionais, possuem grande valor e devem ser
gerenciados na busca ou manutenção deste objetivo.
2.4. Comunicação na empresa do conhecimento
A comunicação é de grande importância para o desenvolvimento de qualquer
metodologia nas organizações e falhas de comunicação podem comprometer processos e
até o produto final. Entende-se que, em qualquer trabalho de gestão do conhecimento, a
comunicação é um dos fatores de sucesso, por essa razão iremos abordar a seguir
conceitos que justificam essa afirmativa.
As organizações contemporâneas são cercadas por uma série de normas que
norteiam as ações internas, assegurando a sustentabilidade e eficácia a que se destina a
organização. Porém, é latente a forma como estas normas são tratadas, com tamanho
descaso e grande parte nem conhecida pelos executivos que deveriam fazer com que ela
fosse seguida incondicionalmente.
Segundo KATZ (1976) a comunicação, intercâmbio de informação e transmissão de
significado é a própria essência de um sistema social ou uma organização.
9
A comunicação é uma mensagem que pode ser transferida de forma escrita ou
verbal e, em grande parte, vem acompanhada de conteúdos emocionais e intelectuais,
envolvendo uma via de mão dupla, onde, não necessariamente, os pensamentos são
transferidos de forma correta e eficaz, causando a maior parte dos problemas ou falhas na
comunicação.
Este processo é complexo, quando tratado no cenário organizacional, em que
culturas pessoais variadas se encontram e tendem a convergir e divergir ao mesmo tempo,
gerando problemas que fogem simplesmente da esfera relacional e transcendem a linha
organizacional, afetando diretamente processos, produtos, negócios e demais sistemas que
compõem a organização.
Segundo WELCH (1999), um dos executivos mais bem sucedidos do final do século
XX:
•
É preciso investir na comunicação. Tempo e dinheiro investidos na comunicação com
os funcionários são os melhores investimentos em curto e longo prazo no
desempenho empresarial;
•
A comunicação é o caminho direto para inovação;
•
A comunicação clara cria expectativas claras. A clareza da comunicação é refletida
na clareza das expectativas.
Cada vez mais as organizações investem em treinamentos, programas, eventos
sociais, workshop4, a fim de propiciar a interação e inter-relação entre empregados. É
notório que os bons resultados nos processos de uma organização são conquistados
através da comunicação interna, da pró-atividade e da harmonia dos empregados, em face
do processo organizacional.
Algumas organizações acreditam fielmente no resultado da comunicação interna
baseada no endomarketing5, de modo a aperfeiçoar seus processos e inserir novos hábitos
e condutas participativas em seus empregados. Alinhado às mudanças organizacionais,
percebe-se a necessidade do feedback6 nas organizações, o que também gera um processo
mais estimulador e objetivo.
4
Workshop: Reunião de trabalho, ou de treinamento, no qual os participantes discutem e/ou exercitam
determinadas técnicas numa área específica: (VOCÊ S/A, 2009)
5
Endomarketing: É uma área diretamente ligada à de comunicação interna, que alia técnicas de marketing a
conceitos de recursos humanos. (VOCÊ S/A, 2009)
6
Feedback: consiste no provimento de informação a uma pessoa sobre o desempenho, conduta
ou eventualidade executada por ela e objetiva reorientar e/ou estimular uma ou mais ações determinadas,
executadas anteriormente. (Adaptado de VOCÊ S/A, 2009)
10
A Volvo Caminhões realiza workshops e treinamentos com seus gestores e
coordenadores visando aprimorar cada vez mais a comunicação entre o Board e os
empregados da empresa. Segundo Solange Fusco, gerente de comunicação corporativa da
Volvo: “As informações chegam aos funcionários por meio dos gestores e para isso eles
precisam se comunicar eficientemente”. AVEDIANI (2009).
Os principais meios de comunicação encontrados nas organizações são o contato
direto, os documentos escritos e os meios eletrônicos. Estes meios estão presentes no
cotidiano e se complementam, tornando vital que todos os indivíduos participantes dele
tenham habilidade para administrar e transferir informações através destes meios. Quando
um destes meios de comunicação não funciona plenamente, todo processo harmônico da
organização é colocado em risco, podendo causar perda significativa de conteúdo,
prejudicando resultados.
Através de estratégias de comunicação bem aplicadas e desenvolvidas uma
empresa torna-se capaz de solidificar sua cultura e melhorar a qualidade de vida dos seus
funcionários.
Conseqüentemente
trazendo
uma
considerável vantagem durante
o
desenvolvimento de seus produtos.
11
3. O Projeto
3.1. Justificativa
Hoje, na era do conhecimento, o conhecimento, propriamente dito, é uma importante
arma para a manutenção do sucesso em qualquer mercado. Segundo NONAKA e
TAKEUCHI (1997), no contexto de desenvolvimento de novos produtos, as empresas bem
sucedidas se caracterizam por sua habilidade de consistentemente criar novos
conhecimentos disseminando-os e incorporando-os rapidamente em novos produtos.
ROZENFELD (2006) diz que a gestão do conhecimento permeia todas as atividades,
sinalizando assim sua importância para o processo de desenvolvimento do produto.
Dessa forma é importante que as organizações motivem-se a identificar
oportunidades de melhoria nos seus processos a fim de utilizá-los para alcançar resultados
mais competitivos, fazendo-os trabalhar em prol da organização.
Ante os estudos e teorias, sabe-se que, neste mercado, é comum a prática da
melhoria contínua, a fim de obter redução de custo e tempo no desenvolvimento de projetos,
além de tornar o produto mais competitivo. Um estudo realizado por JEFREY (2008) aponta
que empresas com processos enxutos, como a Toyota, são capazes de lançar produtos de
maneira mais rápida, dentro do período que abrange a definição do estilo (design freeze7) do
produto até o seu lançamento.
Tabela 2. Estudo sobre o tempo e o custo de desenvolvimento
Europa
Japão
América do
Norte
Toyota
Design freeze até
lançamento (meses)
26
20
28
15
Investimento em
Pesquisa &
Desenvolvimento
(milhões de dólares)
5,5
5,1
4,8
3,6
Fonte: Adaptado de JEFREY (2008)
Na Toyota, OHNO (1997) buscou eliminar os desperdícios de tempo, deslocamento,
processamento, transporte e mão de obra, seus estudos culminaram na quebra de
paradigmas e criaram o conceito da produção puxada. Este novo conceito diz que não se
deve produzir um bem ou serviço sem que exista um cliente (WOMACK, 1998).
7
Fase do desenvolvimento de produtos onde as modificações no estilo do produto são finalizadas. (PEP, 2008)
12
WALLACE (2004) diz que concorrentes da MAN como a Volvo do Brasil já
implantaram processos baseados naquele que aparenta ser o futuro dos processos
produtivos. E ainda declara que a cultura aberta a mudanças e à atitude para inovação
foram os elementos determinantes para o sucesso da implementação da Produção Enxuta
na Volvo do Brasil.
Segundo RAMESH e TIWANA (1999), desde as necessidades dos clientes até às
tecnologias podem mudar radicalmente mesmo durante o desenvolvimento de um produto.
Isso demonstra a real necessidade de se produzir de maneira enxuta, iniciando somente
atividades que realmente sejam importantes ao processo, visto que, a qualquer momento, o
mercado pode sinalizar uma nova necessidade. Esta questão ainda é reforçada pela
competitividade na busca de profissionais no mercado. MEISTER (1999) afirma que é
possível perceber a preocupação das empresas em reter o conhecimento intelectual de
seus colaboradores.
É comum os funcionários das organizações gastarem horas ou até dias para
encontrar um documento armazenado, justamente porque não há nenhum critério para
indexá-lo ou armazená-lo (KOCH, 1998; TERRA, 2001). STEWART (1998) diz que cada um
de nós, trabalhadores do conhecimento, passa o equivalente de até três semanas por ano
na busca de informações que os outros já têm.
A gestão documental, em especial, a eletrônica, é uma das grandes preocupações
das corporações nos dias atuais, consoante é o incrível crescimento das informações
disponíveis on-line, promovido pelo advento da microinformática (MIRANDA, DUARTE,
1999).
Entende-se
que
é
válido
disponibilizar
aos
envolvidos
no
processo
de
desenvolvimento do produto todo o acervo de informações possíveis para que este tipo de
situação tenha uma ocorrência cada vez menor, visto que, a cada etapa cumprida, maior é o
custo de retrabalho caso ele seja necessário. Segundo TOLEDO (1994), se um produto
estiver sendo ainda desenvolvido e uma determinada alteração custar P, essa mesma
alteração custará 10 vezes mais se o produto já estiver em fase de produção e 100 vezes
caso já tenha sido iniciada sua distribuição.
Percebe-se que, no cenário organizacional, a interdependência das áreas é
inquestionável e faz-se necessário que exista um processo de desenvolvimento claro entre
estas, transferindo e disseminando as informações de forma dinâmica, possibilitando
resultados mais assertivos.
13
Atualmente, o valor de serviços e produtos são cada vez mais dependentes do seu
conteúdo tecnológico, inovação e inteligência. O que mostra um aumento relativo da
quantidade de trabalho sobre a informação em relação à quantidade de trabalho sobre a
matéria, ou seja, a desmaterialização ou informacionalização do trabalho (MARQUES,
1999).
Assim, pode-se afirmar que a gestão do conhecimento torna-se cada vez mais
relevante na criação de valor para a sociedade como um todo e para a economia, de um
modo específico, além de contribuir para uma gestão de resultados focada no cliente
(interno e externo), nos processos e na aprendizagem.
Segundo uma pesquisa realizada com um grupo de executivos pela revista HSM
Management (2009), 80% dos entrevistados esperam um melhor aproveitamento do
conhecimento com a aplicação de práticas de GC, conforme a figura 2 abaixo.
Principais benefícios obtidos/esperados com a adoção de GC
Melhor aproveitamento do
conhecimento já existente
80,2%
Diferenciação em relação as demais
empresas
76,0%
73,2%
Agilidade na tomada de decisão
Otimização de processos
62,4%
58,4%
Redução de custos
Aumento de receita
0,0%
52,1%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
Figura 2. Principais benefícios obtidos/esperados com a adoção de GC
Fonte: Revista HSM Management (2009)
Entende-se que processos otimizados produzem documentos mais relevantes que,
por sua vez, permitem um gerenciamento mais efetivo e direcionado aos interesses das
organizações. Dessa mesma maneira, observa-se que a MAN deve buscar a melhor forma
de captar o conhecimento criado durante o processo de desenvolvimento do produto, a fim
de identificar os seus desperdícios, atuar para a sua gradual ou imediata eliminação,
gerenciando assim seu conhecimento eletrônico e propiciando uma base sólida de
informações para os futuros projetos.
14
3.1.1. Análise das cinco forças de Porter
É importante que a organização conheça o ambiente em que está envolvida para
que possa implantar ferramentas e definir metodologias de trabalho e projetos, sempre
alinhados à estratégia organizacional. Com esse foco, é fundamental apresentar à
organização quais seriam os pontos principais para direcionar recursos e propor soluções
que facilitem a gestão diante do objetivo traçado e indiquem um diferencial competitivo
frente aos concorrentes e entrantes que, hoje, são as principais ameaças à organização e
competem incessantemente em busca de inovações em desenvolvimento, inclusive
recrutando profissionais que detêm conhecimento de projetos da MAN.
Abaixo segue uma representação (figura 3) que busca demonstrar o ambiente em
que a empresa está inserida.
Figura 3. Análise segundo as cinco forças de Porter
Fonte: O grupo
Segundo a teoria de Porter, o ambiente competitivo pode ser avaliado em função de
cinco forças: o poder de negociação com os fornecedores e clientes, a ameaça de novos
entrantes, concorrentes e substitutos. O conhecimento do cenário em que a empresa está
inserida é fundamental para a manutenção de sua sobrevivência no mercado.
Com este extrato é possível identificar sua condição em relação ao mercado e
consequentemente identificar a melhor estratégia para o crescimento da organização.
15
Concorrentes
Estes concorrentes são grandes empresas multinacionais com uma larga tradição no
cenário global. Assim como a MAN, elas se desenvolveram no Brasil em função da ampla
malha rodoviária do país, produzindo produtos que buscam atender às necessidades
específicas das nossas estradas e consumidores.
Clientes
A mesma competição citada anteriormente entre os concorrentes ocorre, de maneira
mais peculiar, com os clientes. Pois os clientes avaliam sempre a melhor relação custo x
benefício, forçando as empresas a baixarem seus preços, inová-los ou melhorar sua
qualidade.
Atualmente eles estão configurados como frotistas e concessionários. Contudo
existem também as vendas para o setor público e militar. Estes clientes demandam
necessidades específicas como veículos com tração 4x4, ônibus escolares etc.
Fornecedores
Esta força também conhecida como mercado de insumos deve ser observada com
bastante cautela, pois elas exercem grande poder sobre o preço final do produto. Caso um
fornecedor de matéria-prima única aumente o seu preço, este valor pode ser acrescentado
ao produto final, cabendo à empresa compradora analisar se possui condições para
absorver este custo.
Com base nesta informação, observa-se que os fornecedores da MAN estão
concentrados em sua maior parte no ABCD paulista. No entanto um crescimento do parque
industrial no interior do estado do Rio de Janeiro é interessante tanto para a MAN quanto
para o governo estadual. Através de incentivos fiscais é possível atrair empresas, que
gerarão empregos e riquezas para o estado.
Novos Entrantes
A atenção a esta força deve ser constante visto que, com a recente crise mundial, o
mercado brasileiro tornou-se extremamente atraente a diversas empresas multinacionais.
Isto graças a políticas internas que permitiram que o país permanecesse pouco afetado.
O mercado de caminhões e ônibus é explorado por diversas empresas há vários
anos, porém sempre há espaço para novos entrantes como a IVECO, empresa do grupo
FIAT. Apesar de ser uma organização já presente, sua fatia do mercado não crescia desde
16
2005, quando, através de uma reestruturação interna, começou a ameaçar os grandes
desenvolvedores deste ramo de negócio.
Substitutos
A existência de produtos substituídos é algo que deve ser sempre observado pela
organização. Caso o cliente opte por buscar soluções em outros produtos, esta opção pode
afetar drasticamente os ganhos das empresas. Isso ocorrendo, a organização deve buscar
medidas ágeis para a reconquista deste cliente.
O Brasil possui uma grande rede rodoviária. Muito embora, este seja um dos meios
mais caros para o transporte de cargas. O modal ferroviário vem entrando em evidência nas
rodas de discussão e, além da velocidade, possui custos bem mais baixos para transporte
de cargas. Esta nova possibilidade faz pensar na criação de caminhões e ônibus que sejam
capazes de integrarem este novo cenário.
Análise Final
Com a análise ambiental foi identificado que, além de grandes concorrentes, a MAN
possui um novo entrante com potencial de ameaçar sua posição de mercado. Além disso,
temos o cenário em que a empresa não produz seus próprios motores tornando-a um
grande cliente das principais fabricantes destes produtos no Brasil, a Cummins e a MWM.
Dessa forma seu poder de barganha junto a esses fornecedores é extremamente reduzido e
só poderia ser sanado com a construção de sua própria fábrica.
Existem ainda os fornecedores que estão fora do estado do Rio de Janeiro, isso quer
dizer que, para cada peça comprada junto a eles, estão também embutidos os valores de
transporte e pedágio. Este custo ainda não foi mensurado oficialmente, mas profissionais
especialistas em logística da empresa acreditam que este valor tem uma grande influência
sobre o preço final do veículo, visto que 85% das peças vêm de fora do estado. Caso
houvesse um polo industrial próximo à empresa, certamente este custo seria reduzido.
Com base nos dados apresentados por essa análise, vê-se que o mercado de
caminhões é extremamente competitivo e possui ameaças diversas, forçando as
organizações a manterem-se em constante alerta. Assim é de grande importância o
desenvolvimento de iniciativas que aumentem a eficiência da organização.
17
3.2. Diagnóstico
Entende-se que, para se obter sucesso no mercado altamente competitivo de hoje,
as empresas devem produzir cada vez mais rápido, com maior qualidade, menor custo e
atendendo aos anseios dos clientes. Todas as empresas nascem com este objetivo, contudo
observa-se a existência de organizações que, apesar de demonstrarem este foco,
apresentam alguma dificuldade em atender estes requisitos.
Por essa razão, a fim de se minimizarem suas fraquezas, as empresas devem se
atentar a gerir com mais cuidado o conhecimento gerado em seus processos internos.
RATCLIFFE (2005) discorre que as empresas devem começar a reconhecer que os seus
dados ou documentos de negócio (conhecimento) são críticos para a manutenção de sua
estabilidade econômica.
As razões que levam essas empresas a este quadro são as mais variadas. Existem
organizações que não observam as mudanças de seus clientes, há aquelas que estão tão
atreladas ao seu processo de trabalho que não percebem as novas tendências de mercado,
por exemplo.
Dentre estas empresas, encontra-se a MAN. Líder de mercado em diversos
segmentos do setor caminhões e ônibus, mas que, apesar desta posição no mercado,
possui problemas relativos à gestão da sua memória, ou seja, seu conhecimento.
Documentos gerados por outros projetos não são armazenados de forma adequada,
ocasionando dificuldades na sua reutilização.
No contexto da gestão do conhecimento, entende-se que há uma perda significativa
de conhecimento tanto tácito quanto explícito, em que é compreendido que este
conhecimento deveria ser utilizado para se obter benefícios para a organização. Vêem-se
documentos sendo recriados, funcionários atuando na solução dos problemas com
informações defasadas, documentos que deveriam ser registrados e apresentados, mas não
o são. Segundo BALDAM (2004), documentos como arquivos de texto, planilhas e
apresentações eletrônicas organizados de maneira desestruturada não auxiliam na tomada
de decisão, caracterizando aumento de custos, retrabalhos e diminuição da eficiência da
corporação.
Observa-se que, para obter qualquer tipo de gerenciamento sobre os projetos, os
quais geram por sua vez os documentos eletrônicos, torna-se necessário um guia, ou seja,
um mapa que indique qual é o caminho a ser percorrido para se atingir o objetivo
estabelecido na empresa. A MAN dispõe de um guia com essas características oriundo da
18
Volkswagen, este guia é conhecido como PEP8. Nele estão descritas as atividades e etapas
que visam garantir que o produto desenvolvido atenda aos requisitos mundiais da marca,
conforme a figura 4. Devido a questões de confidencialidade iremos expor o processo de
desenvolvimento da MAN superficialmente, visto que o foco deste projeto não é propor um
novo processo de desenvolvimento do produto, mas sim uma revisão do processo atual.
Figura 4: Processo de desenvolvimento do produto MAN
Fonte: (Adaptado de PEP, 2008)
A seguir, o significado das siglas citadas na figura 5:
•
MP – Missão do produto;
•
DP – Definição do Produto;
•
AC – Aprovação do Conceito;
•
LC – Liberação de Compras;
•
LL – Liberação de Lançamento;
•
VTP – Veículo de Teste da Pré-série;
•
S0 – Série Zero;
•
SOP – Início da Produção (Start of Production).
Este procedimento foi desenvolvido pela Volkswagen Alemanha e é referência para
todas as plantas do grupo. Devido às peculiaridades entre o processo produtivo de
automóveis e caminhões, foi permitido que a VWCO (agora MAN) realizasse alterações a
fim de adequar o PEP à realidade da planta de Resende.
Durante a pesquisa realizada para este projeto, foi observado que as demais plantas
no mundo seguem fielmente o procedimento definido. Contudo, mesmo com um processo
de desenvolvimento do produto adequado às condições de desenvolvimento, na unidade
Resende, verificam-se quadros de perda de conhecimento gerados pela não utilização do
PEP.
8
PEP – Processo de desenvolvimento do produto (em alemão: Produkt Entstehungs Prozess) (PEP, 2008)
19
Há ainda na empresa, um documento complementar ao PEP chamado Mapping
Chart9, ele contempla todos os documentos que precisam ser apresentados em cada uma
das etapas do PEP e é uma referência para o gerenciamento de projetos na MAN. Nele
destacam-se documentos que nascem no início do processo de desenvolvimento do produto
e vão sendo acompanhados até o final do projeto, como por exemplo, documentos com
status financeiro e técnico das peças do projeto. Também há aqueles que são utilizados
apenas em uma determinada fase, mas que, apesar disso, são de grande importância para
a continuidade do projeto, como por exemplo, o TCD – Descrição técnica do conceito (em
inglês, Technical Concept Description).
Efetuando uma análise mais apurada, verifica-se que parte dos funcionários da
empresa não conhece o PEP MAN, ou tem um conhecimento limitado à etapa na qual está
envolvido. Tendo como base esta informação, entende-se que não há, entre os funcionários,
uma compreensão total do seu papel no processo, não há uma percepção das
consequências de seus atos nas próximas etapas.
O PEP é um guia seguro para o desenvolvimento de produtos e sua utilização
garante o atendimento dos objetivos do projeto. Este procedimento foi aprovado pelo
Board10 da organização, ou seja, o CEO11, os diretores e gerentes e que eles têm a
compreensão da importância de sua utilização, contudo nota-se que a cobrança pela sua
utilização não é efetiva. É entendido que todos estão focados em atingir os resultados, mas
também são responsáveis pelo emprego dos procedimentos, pois são estes que asseguram
a sustentabilidade da empresa.
Dessa forma compreende-se que a cobrança pela utilização do PEP deve seguir
conforme a figura 5.
9
Mapping Chart: Registro que destaca os documentos necessários em cada etapa do processo de
desenvolvimento do produto.
10
Board – Conselho Diretor: é constituído pelo grupo de executivos responsáveis pelas decisões estratégicas da
organização. (VOCÊ S/A, 2009)
11
CEO – Chief Executive Officer: É o cargo mais alto da empresa. É chamado também de presidente, principal
executivo, diretor geral, entre outros. Quando existe um presidente e um CEO, o primeiro é mais forte. (VOCÊ
S/A, 2009)
20
Figura 5: Processo de cobrança do PEP.
Fonte: O grupo
Segundo HARRINGTON (1993), 94% das falhas no produto final são oriundas de
problemas de processo contra 6% vindos de outras causas. Assim, recomenda-se que a
cobrança pela utilização dos procedimentos de desenvolvimento de produtos da
organização deve ser de cima para baixo, ou seja, deve-se seguir dos executivos para seus
subordinados.
Um aspecto que merece ser observado é a questão cultural. Como foi dito antes, os
procedimentos do PEP são fielmente seguidos nas demais plantas. Não por acaso a maior
parte destas unidades estão localizadas na Europa, mais precisamente na Alemanha. Os
alemães são conhecidos por ser um povo extremamente fiel ao cumprimento de normas,
sejam elas inerentes ao convívio social ou corporativo. Sendo esta uma das características
identificada como uma das razões do seu sucesso na matriz.
O povo Brasileiro é conhecido pela sua habilidade inovadora e criativa,
extremamente prático e versátil, mas esta versatilidade, em alguns momentos, pode ser
traduzida como fuga de procedimentos. Não há uma inserção eficaz do funcionário à cultura
da empresa. Por essa razão, as questões, relacionadas acima como problemas da
organização, ocorrem.
O fato de não se seguir um procedimento de desenvolvimento padronizado na
empresa acaba também por gerar diferentes tratativas dentro das áreas. Como estes
processos não estão alinhados aos da organização quando há atividades que envolvem
diferentes setores, esses geram ruídos e divergências. Além disso, não há garantia de que a
distribuição da informação atualizada seja feita de forma coerente, ou seja, a quem
realmente precise.
21
Atualmente, aquele funcionário interessado em seguir os procedimentos da empresa
também encontra dificuldades, visto que não há uma ferramenta única que permita a
pesquisa de todos os procedimentos. Existem ações isoladas que focam em alguns
processos da empresa, mas não são práticos e não permitem uma pesquisa rápida e
intuitiva.
Iniciativas para a centralização dos documentos e procedimentos da organização
foram criadas na MAN, ao longo dos anos, mas pela falta de apoio por parte dos executivos,
por serem propostas restritas a processos específicos e pelas demais questões citadas nos
parágrafos anteriores, essas ações acabaram não sendo efetivas e caíram em descrédito.
Analisando os processos da empresa no contexto do GED (gerenciamento eletrônico
de documentos), percebe-se que grande parte dos dados de negócio não está armazenada
em sistemas corporativos, mas nos computadores e notebooks de seus empregados.
Atualmente o procedimento de cópias de segurança não é uma prática obrigatória na MAN,
dependendo unicamente do interesse do usuário em realizá-las. Isso propicia situações em
que um grande volume de informações pode ser perdido, como dano de disco rígido do
computador do usuário, mudanças de setor mal planejadas, entre outras razões. Com base
nestas informações, pondera-se que os documentos não estão disponíveis a qualquer
momento e que o acesso a eles depende fortemente do usuário, já que por limitações do
sistema operacional este compartilhamento só pode ser realizado sistemicamente.
Segundo GILBANE (2009), 80% das informações eletrônicas das empresas se
encontram em documentos, ou seja, de maneira não estruturada, sendo o restante
armazenado em bancos de dados, estes considerados informações estruturadas. Qualquer
organização com este cenário pode ter seu processo decisório comprometido pela falta de
acesso a dados relevantes e estruturados.
Segundo RATCLIFFE (2005), um planejamento efetivo na implantação de
ferramentas de Tecnologia de informação pode trabalhar a favor para se reduzirem os
custos operacionais e maximizar a alocação de funcionários, além de garantir o acesso a
documentos sempre que necessário. Culminando numa estrutura mais eficiente e enxuta,
podendo minimizar o impacto da perda de capital humano no negócio.
O custo por se desenvolver projetos dessa forma pode ser mensurado, mas cabe ao
responsável pelo setor gerar indicadores que mostrem isso. Por exemplo, dentro da
engenharia, um documento que pode ser utilizado para este fim é o AEKO12. Para explicar
esse documento é preciso entender que, no processo de desenvolvimento do produto,
12
AEKO – Controle de modificação de produtos. (Em alemão: Änderungs Kontrolle). (PEP, 2008)
22
existe uma etapa em que todas as peças devem estar testadas e validadas pela engenharia.
Após este momento, processos de diversas áreas são iniciados (ex. compras e manufatura).
Contudo há situações em que uma peça precisa ser modificada, quando isso ocorre, o
engenheiro precisa criar um AEKO. Este documento consta o que será modificado e segue
um fluxo de aprovação que requer a atenção de todas as áreas envolvidas no processo.
O tempo gasto com a aprovação de um AEKO ainda não foi mensurado. Porém a
assistência deste documento no projeto requer tempo de funcionários de diferentes áreas.
Este tempo deveria ser utilizado no desenvolvimento ou na gestão de outros projetos.
Observa-se que, na organização, não há uma advertência eficaz ao responsável pelo
retrabalho por parte do seu gestor. Dessa forma o funcionário que passa por esse retrabalho
não vê problemas em utilizar-se da AEKO, visto que este procedimento deveria ser utilizado
somente em situações específicas e com muito critério.
Da mesma forma como não há atenção aos retrabalhos da empresa, tampouco
existe mérito para aqueles que trabalham de forma correta, a não ser o reconhecimento dos
colegas de trabalho.
Além
dos
fatores
supracitados,
existem
ainda
problemas
relacionados
à
comunicação interna. Procedimentos informando o status dos projetos em desenvolvimento
não estão acessíveis a todos que necessitam da informação. Com isso, atividades vitais
para a continuidade do desenvolvimento podem ser acionadas tardiamente, e por
consequência retardar o lançamento do produto.
O processo de comunicação dentro das empresas deve ser considerado como algo
extremamente importante, pois este é um dos principais meios para se disseminar o
conhecimento e as informações.
PERSONA (2009) define que uma comunicação interna eficiente dissemina a cultura
da empresa uniformemente e até a aprimora com as contribuições individuais.
Certamente, a velocidade requerida pelo mercado por novos produtos acelera o
desenvolvimento interno das empresas, dificultando o cumprimento dos procedimentos. Por
essa razão o processo de desenvolvimento de produtos deve ser cada vez mais enxuto de
modo a garantir que somente o que é realmente importante ao processo seja feito, da
melhor forma possível e com o menor custo, contribuindo para o equilíbrio da estratégia da
empresa, eliminando ameaças e fraquezas e potencializando e capitalizando oportunidades
e forças.
23
3.3. Plano de Ação
Na busca pela inovação, insumo possibilita que novos produtos sejam criados,
procedimentos bem definidos são de grande valor, pois, por meio deles, a empresa prospera
e avança rumo ao sucesso.
Após a análise do diagnóstico da organização e do mercado onde ela está inserida
observa-se que ações para gerir o conhecimento eletrônico são importantes para a sua
sustentabilidade.
Assim as ações deste projeto baseiam-se em duas etapas distintas, a primeira delas
fundamenta-se no alinhamento do grupo executivo da empresa à realidade de mercado, em
que o acompanhamento dos procedimentos internos é vital para o desenvolvimento do
histórico corporativo que, por sua vez, gera a base de conhecimento da organização.
Em seguida, propomos uma revisão dos procedimentos do PEP, embasados na
necessidade de atualizá-los e adequá-los à sua nova condição, visto que agora ela faz parte
do grupo MAN. Por meio da aplicação de conceitos da metodologia PMBOK (2004), esperase realizar o mapeamento de processos, baseados também nas premissas da produção
enxuta13. Esta análise torna-se importante devido à sinergia criada entre as suas divisões,
onde peças de um mesmo projeto podem ser desenvolvidas no Brasil e na Alemanha.
Igualmente a decisão final sobre determinadas peças pode ser tomada na matriz da
organização.
3.3.1. Convocação dos executivos
Assevera-se que uma das razões pelas quais a gestão dos documentos eletrônicos
da empresa não é eficaz dá-se pelo fato de não existir um estreito acompanhamento por
parte dos gestores da organização aos procedimentos do PEP.
Grande parte do contingente de gestores da MAN é formado por profissionais que
têm em sua origem uma base técnica muito forte. Por essa razão são muito mais focados
nos produtos em contrapartida aos processos.
Em geral as organizações premiam funcionários, técnicos com cargos de
supervisores e gerentes, dado o seu bom desempenho. Contudo, constata-se que, nessa
função, esse profissional terá atribuições diferentes das suas habituais. Ele terá
responsabilidades de preparar, motivar e guiar sua equipe. No entanto, na maior parte dos
13
Produção Enxuta é um termo utilizado para descrever a abordagem da Toyota para o desenvolvimento de
produtos que defende a perfeição: custos continuamente decrescentes, máxima qualidade, zero excesso de
inventários e variedade ilimitada de produtos. (WOMACK, 2004)
24
casos, observa-se que estas atividades não são atendidas dado ao fato desse profissional
não ter sido devidamente preparado.
Desta forma a empresa perde duas vezes, perde um profissional técnico diferenciado
e perde por atribuir responsabilidades ao profissional não devidamente habilitado para o
cargo.
Segundo MUSSAK (2009), mais que um tempo de mudança, hoje vivemos uma
mudança de tempo. Entende-se que é importante o foco no produto, mas na era do
conhecimento, cada vantagem obtida, seja ela em que processo for, pode produzir o
diferencial no momento da escolha do cliente pelo seu produto ou pelo concorrente.
Dentro da filosofia da produção enxuta da Toyota, Kiichiro Toyota (apud OSONO,
2008) diz: “Nós estamos trabalhando para fabricar produtos melhores fazendo melhorias
todos os dias.”
Ainda sobre este conceito, WOMACK (2008) diz que o objetivo da gerência é passar
aos empregados problemas cada vez mais desafiadores, testando continuamente suas
habilidades, mesmo não sendo possível, a exemplo do ocidente, uma promoção para um
grau superior, digamos para chefe de uma seção ou gerente da fábrica.
Entende-se que o sucesso deste projeto está fortemente ligado à sensibilização dos
executivos da empresa. Assim ele é iniciado com uma convocação à realidade
organizacional quanto à gestão dos documentos eletrônicos. Por meio de um workshop,
temos como objetivos:
•
Reapresentar o processo de desenvolvimento do produto, destacando brevemente
cada etapa e sua função;
•
Criar um ambiente de debate saudável, que motive a discussão dos procedimentos
do PEP;
•
Demonstrar os benefícios em seguir os procedimentos de desenvolvimento.
Esta reunião de divulgação deverá atrair todos os executivos da empresa envolvidos
no processo de desenvolvimento de produtos, considerando integralmente todas as áreas,
inclusive as que não são diretamente afetadas no desenvolvimento de produtos.
Por meio desta prática a organização estará habilitando-se a armazenar e conhecer
o seu histórico e aliar conhecimento técnico ao conhecimento gerencial.
25
Com a utilização do PEP, espera-se criar uma base de conhecimento conforme a
figura 6.
Figura 6. Geração de conhecimento com a utilização do PEP
Fonte: O grupo
Nesta etapa é necessário que os executivos das áreas definam representantes para
o time de revisão dos processos.
Será proposto que os méritos dos executivos sejam vinculados não somente à
realização dos resultados, mas também ao acompanhamento das normas e procedimentos
da empresa. Desse modo aqueles que atingem os objetivos alinhados à empresa irão obter
maior destaque, motivando os demais a seguirem seu exemplo. Beneficiando toda empresa
no nível tático, estratégico e operacional.
Abaixo são apresentadas algumas práticas de meritocracia destacadas pelo
presidente do conselho administrativo da AMBEV, Marcel Telles (2009), aplicadas em sua
empresa, as quais também podem ser inseridas na MAN. Sugere-se:
•
Definição de metas específicas alinhadas ao mercado;
•
Orientação, avaliação e feedbacks regulares dos funcionários;
•
Aplicação de remuneração variável;
•
Reconhecimento público;
•
E, principalmente, transparência no processo.
A transparência é imprescindível. Estes conceitos não devem estar escritos apenas
em placas fixadas na parede ou em procedimentos e normas, é preciso que eles estejam
nas ações realizadas todos os dias.
26
Recentemente a Secretaria de Educação de São Paulo aprovou um novo plano de
carreira para seus professores. Segundo Paulo Renato Souza, secretário de Educação de
São Paulo:
“O Plano de São Paulo não é apenas elevar os salários, o que é um chamariz
por si só, mas faz isso reconhecendo, por meio de avaliações, o mérito dos
melhores professores. Ou seja: Esforço e talento serão premiados, estímulo
que a carreira não tinha.” (SOUZA, 2009. p.22)
Neste programa apenas 20% dos professores serão premiados a cada ano, devido a
questões orçamentárias, contudo, com sua implantação espera-se:
•
Promover uma competição saudável;
•
Incentivar a capacitação dos professores;
•
Premiações sem apadrinhamentos;
•
Diminuição do número de ausências injustificadas dos professores;
Compreende-se que um processo de meritocracia não necessariamente está
alinhado apenas à remuneração como foi apontado anteriormente na AMBEV, o
reconhecimento
público
pode
ser
suficiente
em
alguns
casos.
Uma
placa
de
reconhecimento, um quadro de funcionário do mês, um troféu, são outros exemplos dessa
valorização.
Tão importante quanto a definição das regras, é a orientação e o acompanhamento
dos executivos sobre a evolução do processo. Segundo LINS (2009), consultor da PWC
(PricewaterhouseCoopers) este é o ponto fraco de grande parte das empresas, pois é
justamente nesta etapa que o resultado e o desenvolvimento profissional acontecem. E
afirma que o tempo dedicado pelos executivos neste tipo de ação situa-se abaixo das 40
horas/ano, número que eles próprios, segundo o artigo, consideram insuficiente.
LINS (2009) diz que: O tempo de dedicação, mais do que as dificuldades na
capacitação do gestor para as atividades do processo, parece ser o grande gargalo para a
melhoria desta prática nas empresas.
3.3.1.1. O papel do gerente do projeto
Segundo o PMBOK (2004), o gerente de projetos é a pessoa responsável pela
realização dos objetivos do projeto. Para CLELAND E IRELAND (2002) este profissional
deve atuar tanto como gerenciador, como líder do projeto. No que tange gerenciamento do
projeto, ele deve se assegurar sobre três variáveis de controle: escopo, custo e tempo.
27
Escopo – São os requisitos técnicos requeridos para o produto ou serviço desenvolvido no
projeto;
Custo – Quanto será gasto no desenvolvimento do projeto;
Tempo – Tempo requerido para se finalizar as atividades atreladas ao projeto, e o projeto
propriamente dito;
Dentre as várias atividades designadas a este profissional destacam-se:
•
Identificação de necessidades;
•
Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
•
Balanceamento das demandas conflitantes de escopo, tempo e custo;
•
Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes
preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.
Algo que os executivos das organizações devem observar em seus gerentes de
projeto é a tênue linha entre os seus objetivos e o poder. Há aqueles que buscam mais
fortemente a obtenção de poder, em contrapartida à obtenção de resultados. Segundo
BARROS (2003), 53% dos executivos brasileiros concordam com a afirmação.
Foi apresentada até aqui a aplicação de diversas técnicas para se atingir o objetivo
de gerir os documentos eletrônicos dos projetos, mas cabe a este profissional, garantir que
o projeto atinja o seu objetivo. Para isso ele deve se ater fortemente aos pontos de controle
do projeto, estabelecidos ao longo da fase de planejamento. Pois estes pontos são os
indicadores que mostrarão se o projeto está dentro do planejado.
3.3.2. Mapeamento dos Processos
3.3.2.1. Equipe de Gestão do Conhecimento
Após a conscientização dos executivos da organização sobre o seu papel no
processo de gestão de documentos, faz-se necessária a criação do time que será
responsável pela revisão, manutenção e divulgação dos processos revisados nesta etapa. É
destacado que os integrantes já terão sido definidos na etapa anterior.
Esta equipe de GC terá como principal objetivo conduzir o processo e assegurar o
cumprimento integral do que será definido e, por isso, é indispensável que seja
multidisciplinar, para envolver áreas e profissionais distintos, garantindo maior abrangência
organizacional e eliminando aspectos restritivos ligados à “vaidade” empresarial.
28
Nesta etapa, o trabalho deve ser constante e motivador e caracterizado,
principalmente, pela disseminação dos objetivos, capacitação de novos integrantes e
compartilhamento de conhecimentos.
A formação da equipe de GC deverá seguir dois preceitos básicos, conforme descrito
abaixo:
1º) Período de inserção
Período em que os novos integrantes receberão treinamento e ambientação à
metodologia abordada. Para este deve-se considerar um workshop de pelo menos 8 horas.
2º) Período de Acompanhamento
A equipe de GC deverá acompanhar os indicadores das áreas reunindo-se
quinzenalmente, ou sempre que necessário, para revalidar cronogramas, rever conceitos e
aplicar melhorias para eficácia do programa.
3.3.2.2. Revisão do processo de desenvolvimento do produto
Percebe-se que, para obter o gerenciamento do conhecimento eletrônico, é preciso
compreender todo o processo de desenvolvimento do produto. Um processo deste gênero é
bem abrangente, porém por questões de confidencialidade aos procedimentos da empresa
iremos tratá-lo de forma mais genérica, mas de maneira que seja igualmente eficaz e
explicativo.
Segundo o PMBOK (2004), o ciclo de desenvolvimento de um produto ou serviço
segue as etapas de: conceituação, planejamento, implementação e finalização. Cada uma
destas etapas possui processos internos que geram insumos para a sua evolução, ou seja,
o atendimento da próxima etapa.
Segundo Rummler Brache (apud CURY, 2000), processo é um conjunto de
atividades, com uma ou mais espécies de entrada que cria uma saída de valor para o
cliente. Para se atingir o objetivo de gerenciar os documentos da empresa, é válido que seja
feita uma análise verificando se os processos em utilização possuem saídas “agregadas” de
valor, ou seja, que este extrato tenha utilidade. Do contrário supõe-se que este processo
pode ser descontinuado liberando recursos estruturais e humanos onde ele realmente seja
necessário.
29
Baseados no conceito acima deve-se verificar cada processo do PEP atual e verificar
se seus sub-processos internos estão atualizados de modo a gerar valor, e se seus extratos,
ou seja, seus documentos possuem um repositório definido.
Na figura abaixo segue um exemplo dos documentos gerados nos processos-macro
do processo de desenvolvimento do produto.
Figura 7. Exemplo de documentos do processo de desenvolvimento de produtos
Fonte: O grupo
O cumprimento das etapas do PEP irá garantir o desenvolvimento do projeto dentro
do tempo estimado, com custos controlados e atendendo às características técnicas
definidas.
De acordo com LIVIERO e KAMINSKI (2009), o fluxo de informação não depende
meramente de ações individuais, mas de gerenciamento apropriado das rotinas.
Nos próximos itens, são propostos a padronização dos processos, a revisão do
fluxograma da atividade, definição do meio de armazenagem e por fim os indicadores e
pontos de controle dentro do projeto. E também um plano de comunicação para garantir que
todos os envolvidos no PEP tenham ciência dos procedimentos propostos pela equipe de
GC.
3.3.2.3. Padronização
Nos dias atuais, observa-se que a padronização de processos está presente em
diversos segmentos da sociedade e das organizações. Contudo, mesmo dada a importância
do tema, vemos que no Brasil não há muita literatura disponível sobre o tema educação e
treinamento das pessoas que ocupam cargos de diretorias. Segundo CAMPOS (1992), “nas
raras empresas que se consideram padronizadas, este assunto tem sido relegado aos
técnicos quando, de fato, é um encargo essencialmente gerencial”.
LIVIERO e KAMINSKI (2009) conceituam que a padronização é uma atividade que
deve ser centralizada sob a responsabilidade de uma equipe. No entanto isso não quer dizer
30
que ela deve ser realizada de maneira isolada. A participação das áreas afetadas é
importante, visto que este é um processo de aperfeiçoamento e treinamento contínuos.
MIYAUCHI (apud CAMPOS, 1992) recomenda atenção aos seguintes pontos na
padronização de novos processos:
•
Formalizar o novo processo em documentos formais e controlados;
•
Anunciar sua data de implantação;
•
Buscar estender o novo procedimento a todas as áreas envolvidas.
•
Planejar o treinamento para o novo procedimento;
Um ponto importante da padronização é a manutenção da disciplina, pois de nada
adianta criar processos padronizados sem que os funcionários o utilizem, o que reforça a
importância de que essa mudança ocorra no nível da cultura organizacional.
Com base nestes exemplos, verifica-se que a preocupação com a padronização de
processos vem sendo discutida desde a antiguidade, mas sempre com o foco de alcançar a
excelência na produção de produtos e serviços até os dias de hoje.
3.3.2.4. Fluxograma do processo
OLIVEIRA (2002) define o fluxograma como uma “representação gráfica que
apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os
responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo”.
Além da padronização do processo é importante garantir que a informação sobre as
mudanças seja divulgada da melhor forma possível. Assim, torna-se necessário que, de
alguma forma gráfica, o fluxo do processo seja explicitado. A confecção de instruções de
processo torna-se uma das formas mais eficazes de formalização de processos. Esta
ferramenta apresenta-se atrativa visto que, para o desenvolvimento de um fluxograma, não
é necessário um treinamento extenso.
Para a execução desta atividade é recomendável a adoção de um padrão unificado
para todos os fluxogramas. Assim pode-se garantir que os símbolos dos fluxogramas
permitirão sempre a mesma interpretação. Abaixo seguem outras indicações que visam
garantir o entendimento do processo.
•
Iniciar no sentido de cima para baixo, da esquerda para direita;
•
Evitar o cruzamento de linhas;
31
•
Escolher um padrão (ex.: Padrão ANSI14, ASME15)
•
Criar uma numeração sequencial das etapas para permitir referências.
“Os fluxogramas mostram como as coisas são feitas, e não como o chefe diz
aos funcionários que a façam; não a maneira segundo a qual o chefe pensa
que são feitas, mas a forma pela qual o manual de normas e procedimentos
manda que sejam feitas. Eles são, portanto, uma fotografia real de uma
situação estudada.” (OLIVEIRA ,2002).
A equipe de GC deve verificar se todos os processos do PEP atendem aos requisitos
citados acima, de modo a garantir o atendimento dos requisitos mínimos para a sua
compreensão.
Desta forma destacam-se abaixo algumas vantagens da aplicação desta proposta:
•
Padronização da representação dos processos corporativos;
•
Maior facilidade na interpretação e leitura;
•
Identificação de duplicidade de procedimentos;
•
Identificação de gargalos;
•
Possíveis desconexões de processos.
De modo a garantir que o conhecimento adquirido na melhoria de um determinado
processo não seja perdido após sua revisão, sugere-se que as modificações sejam
armazenadas em forma de versões pela equipe de GC. Cada nova modificação deverá
destacar o que foi modificado e por quê. Deste modo realiza-se a “gestão do conhecimento”
da revisão dos processos.
Gerenciando o conhecimento adquirido durante a revisão dos processos criamos um
ciclo que cresce a cada nova revisão, conforme a figura 8.
14
15
American National Standards Institute
American Society of Mechanical Engineers
32
Figura 8: Ciclo de aplicação do conhecimento na otimização dos processos
Fonte: Adaptado de PAIM (2007)
Neste ciclo apresenta-se a condição em que a experiência dos agentes envolvidos
no processo torna-se parte da experiência do grupo. Cada integrante aplica seu
conhecimento tácito ou explícito no processo em desenvolvimento, seja ele da Equipe de
GC (1) ou do responsável pelo processo (2), o resultado (3) desta união reflete-se numa
experiência compartilhada entre todos os envolvidos a qual é novamente aplicada nos
demais processos.
Através deste ciclo tem-se:
1) Conhecimento sobre o processo: nesta etapa o agente é a equipe de GC, a qual possui
conhecimentos para o desenho do processo.
2) Conhecimento sobre gestão do processo : O agente desta etapa é o gestor do processo,
ele tem experiência para aprimorar o processo mesmo quando implantado. No entanto todas
as alterações devem ser comunicadas à equipe de GC a qual efetuará o registro de
modificações da versão.
3) Conhecimento derivado do processo: Não há agentes diretos nesta etapa, contudo todos
os envolvidos são beneficiados. Aqui o aprendizado é dividido após a implantação do
processo.
3.3.2.5. Gerenciamento Eletrônico de Documentos
No universo das empresas é comum deparar-se com situações em que os
documentos de projetos encontram-se dispersos na organização, seja nos computadores
dos usuários, pastas ou armários. Com essa condição o conhecimento produzido pela
33
empresa ao longo de seus desenvolvimentos fica exposto a diversos problemas que podem
culminar na perda de informação.
A seguir é apresentada uma tabela comparativa entre atividades de recuperação de
documentos quando armazenados em papel e no GED (Gerenciamento eletrônico de
documentos). Nela será possível analisar ganho de eficiência que a empresa pode ter
organizando seus arquivos conforme os conceitos do GED.
Tabela 3. Comparativo entre atividades de recuperação de documentos em papel e GED
Atividade
Papel
GED
São armazenados em armários e
pastas
Documentos são digitalizados
para gerar imagens
Uso de mais de uma
forma de armazenar
documentos ou
arquivos setoriais
Cópias são feitas e armazenadas
em diversos arquivos
Busca por índice de
diferentes maneiras para
localizar o mesmo
documento. Sem limite físico
Recuperação
Exemplo de fácil consulta: ir até a
sala do arquivo, encontrar o
documento, removê-lo, ir à
copiadora, fazer a cópia, retornar
o original ao local de origem
Ir ao computador, pesquisar
pelo índice desejado,
visualizar e imprimir.
Tempo de
recuperação
Desde vários minutos até
semanas
Segundos
Distribuição do
documento
Malote, correio interno
Via mensagem eletrônica ou
e-mail
Espaço exigido para
armazenamento
(documentos por m³)
Alguns milhares
Milhões
Potencial de perda
de documentos
Alto
Mínimo
Impacto na
infraestrutura dos
computadores
Nenhum
Alto
Impacto no sistema
atualmente em uso
Nenhum
Potencialmente alto – pode
requerer revisão de
processos
Capturar um
documento
Fonte: BALDAM (2007, p.40)
Com as informações da empresa armazenadas de maneira não-estruturada,
percebe-se que o conhecimento produzido até o presente momento deixa de ser utilizado
pela falta de uma organização apropriada.
34
De acordo com BALDAM (2007), GED é a tecnologia que provê um meio de
facilmente se armazenar, localizar e recuperar informações baseadas em documentos e
dados eletrônicos, durante todo seu “ciclo de vida”.
O ciclo de vida de documentos, segundo BRIGNALL (apud ARAÚJO, 2001), pode
ser entendido como um padrão cronológico cuja extensão varia de acordo com a natureza
do documento. Em geral é analisado segundo quatro fases: Lançamento, crescimento,
maturidade e declínio e considera como variáveis ambientais a missão e a estratégia da
organização.
Os principais objetivos de aplicação GED são:
•
Gerenciar os documentos da empresa;
•
Criar um ambiente seguro para arquivamento de documentos digitais;
•
Ser um meio fácil para compartilhar informações;
•
Apresentar relatórios sobre documentos que possuem o seu ciclo de vida vencido;
•
Garantir que situações como desligamentos e job rotations16 não prejudiquem o
andamento dos projetos;
•
Assegurar acesso aos documentos àqueles que realmente o demandam;
•
Criar bancos de conhecimento para pesquisa de novos funcionários.
Acredita-se que, com o estabelecimento de um ambiente favorável na comunicação
interna e a padronização dos processos e documentos, a aplicação desta ferramenta
propiciará um grande benefício na busca dos documentos e projetos arquivados.
3.3.2.6. Pontos de Controle
De acordo com SINK e TUTTLE (apud ARAÚJO, 2001), o desempenho de uma
organização é função de uma complexa interação entre sete critérios: eficiência, eficácia,
qualidade, produtividade, qualidade de vida no trabalho, inovação e lucratividade. Deste
modo a fim de possibilitar a gestão dos processos organizacionais é necessário que sejam
definidos indicadores que possibilitem a mensuração e a evidência de seu cumprimento,
garantindo a correta aplicação e eficácia dos processos existentes.
Para a definição dos indicadores é proposto o esquema abaixo:
Definição do Objetivo: Deve-se detalhar claramente qual o objetivo de determinado
processo.
16
Job Rotation: Rodízio promovido pela empresa, para que o funcionário possa adquirir novos conhecimentos em
setores diferentes. (VOCÊ S/A, 2009)
35
Definição do Indicador: Podem-se utilizar vários indicadores, visando obter a evolução em
cada etapa das atividades do processo.
•
Indicadores de Eficiência: Tempo, esforços e custos.
•
Indicadores de Eficácia: atingimento da medida correta esperada.
•
Indicadores de Ocorrência: deverá ser observado o cumprimento de determinado
item.
Na figura a seguir é possível observar a aplicação dos indicadores para atingir os
objetivos de cada processo organizacional, agregando valor ao negócio e enriquecendo
cada vez mais o processo de inovação.
Figura 9: Aplicação de indicadores
Fonte: Extraído da Apresentação Construindo Indicadores de Desempenho – Workshop IBC 2006.
Na análise contínua da figura 9, o monitoramento dos processos gera o diferencial
competitivo e assevera mais agilidade e mobilidade para implantação de novos processos,
rotinas e atividades. Com este monitoramento tem-se a avaliação imediata de desconexões,
evitando desvios e perdas de prazos, repetição de erros. Neste ciclo é possível acelerar o
alcance de metas organizacionais.
Durante o planejamento do projeto, são definidos quais documentos serão
requeridos para o controle do projeto, ou seja, de acordo com o conteúdo dos documentos,
o projeto estará apto a evoluir para a próxima etapa. Assim segundo MEYER (apud
ARAÚJO, 2001), estes indicadores devem ser simples, enxutos e padronizados.
Dessa forma podem-se definir os pontos de controle do projeto delimitados,
conforme o exemplo a seguir:
36
Figura 10. Pontos de controle do processo (visão macro).
Fonte: O grupo
•
C1- Controles de subprocesso: controlam as saídas dos subprocessos e/ou
funções.
•
C2- Controle das Fases Críticas: controlam as saídas de fases específicas;
Por meio do acompanhamento destes documentos, é esperado que o caminho para
o controle dos projetos seja cada vez menos contaminado por dúvidas.
3.3.2.7. Plano de Comunicação
Após a implantação das ações propostas do trabalho, é necessário que o trabalho da
Equipe de GC continue, para que não fique caracterizado como uma ação pontual e sem
explorar outros potenciais. Assim é proposto um plano de comunicação capaz de disseminar
todas as modificações executadas pela Equipe de GC.
Esta mudança de processos deve estar sempre alinhada com os gerentes de projeto,
visto que estes possuem também o papel de agente de mudanças dentro das organizações.
A cada nova modificação apresentada e testada exaustivamente pela equipe de GC,
serão necessários workshops com os principais agentes que utilizarão a ferramenta, visando
garantir:
•
Comprometimento em seguir os procedimentos necessários;
•
Conhecimento da ferramenta e de sua importância para o agente usuário;
•
Aceitação da nova tarefa na rotina diária, evitando desvios;
•
Interesse para o sucesso da ferramenta, transferindo energia para o sucesso do
projeto.
Para manutenção do programa é necessário que a direção da organização, tenha
conhecimento dos resultados atingidos, principais pontos e dificuldades. Desta forma é
37
possível manter sempre a aderência do projeto à cultura e estratégia da empresa, mantendo
a sustentabilidade de confiança, recursos, credibilidade e apoio organizacional.
A divulgação aos clientes finais não necessariamente deve ser feita por meio de
reuniões ou palestras. Existem outros meios de divulgação capazes de auxiliar neste
objetivo, abaixo listamos alguns:
•
Clipping eletrônico;
•
Email;
•
Informativo eletrônico ou em papel;
•
Portais corporativos (intranet);
•
Jornais internos;
•
Relatórios de atividades mensais ou quinzenais.
Período
Inicialmente, a divulgação será realizada através de comunicados mensais via email
e/ou portal da intranet, apoiados por workshops para o treinamento dos usuários finais a
cada nova prática implantada. Podendo ainda ocorrer workshops extras quando necessários
para garantir a aderência do projeto à cultura dos funcionários, é possível que as reuniões
presenciais ocorram trimestralmente.
Os resultados à direção da empresa deverão ser apresentados a cada 2 meses ou
quando solicitados pelo Board da organização.
Responsabilidade
A responsabilidade pela comunicação será da equipe de GC. No entanto, com o
sucesso do projeto, acredita-se que outros funcionários entusiastas contribuirão na
divulgação junto a suas áreas.
Com os casos de sucesso do programa, este ganha espaço e visibilidade na
organização, podendo facilmente ser inserido na cultura organizacional, e logo que este
processo acontecer, o trabalho árduo de demonstrar a funcionalidade do programa já haverá
passado e restará o trabalho constante em prol da inovação e novas ferramentas para a
organização.
38
4. Conclusão
A MAN, assim como todas as empresas que almejam consolidar-se no mercado
nacional, sempre buscou desenvolver produtos com qualidade. Iniciando com produtos para
segmentos específicos até atingir sua plenitude em 2009, tendo a oportunidade de ofertar
produtos para todos os segmentos do mercado em que está inserida, desde os caminhões
leves até modelos extrapesados.
Contudo foi observado que todo esse avanço produziu consequências que perduram
até hoje, dentre elas está a gestão dos documentos de projeto. No início do trabalho,
acreditava-se que se tratava de um problema que poderia ser resolvido por meio da revisão
de processos, no entanto, após este estudo, compreendemos que se tratava de algo mais
complexo, que permeava entre os capitais estruturais e humanos da organização.
Assevera-se que o problema identificado no capital estrutural foi um dos grandes
ganhos para a MAN, pois foi discernido que não se tratava apenas de rever os processos da
empresa ou criar ferramentas para divulgação, mas tratava-se também de questões
relativas à exigência do uso destes processos por parte dos executivos da organização.
No que tange o capital humano, este estudo favoreceu ainda mais a empresa, pois
ela também é afetada pela perda de conhecimento para o mercado, por meio da saída de
colaboradores e por ações de job-rotation, justificando ainda mais a gestão do seu
conhecimento de projetos.
A utilização de uma ferramenta de GED também é vantajosa, visto que estes
documentos, agora gerenciados, necessitam de um local para sua armazenagem adequada.
E por meio desta ferramenta será possível resgatar o histórico dos projetos para prospecção
de novos negócios.
Em relação ao capital de relacionamento, à medida que se aperfeiçoam os
processos da organização, melhor fica a relação entre a empresa e seus clientes.
Este projeto não foi capaz de solucionar todas as questões levantadas pelo grupo
como pontos de melhoria do processo de desenvolvimento do produto, contudo serve como
base para o início de novas abordagens. Identifica-se que o mapeamento de competências
do time, trabalho aliado a políticas eficazes de meritocracia, maximizariam o desempenho
da organização como um todo.
Outro ponto não abordado pelo projeto refere-se à aplicação de conceitos de WEB
2.0 vinculada ao GED. Entende-se que esta sinergia pode trazer ganhos para a
39
organização, no sentido de permitir buscas mais eficientes de informações, além de habilitar
o relacionamento de documentos por meio de diferentes referências.
O desenvolvimento deste projeto permitiu crescimento da organização, do grupo
envolvido diretamente no projeto e também das pessoas que nos proviam de informações,
por meio de debates internos extremamente saudáveis. Auxiliou também na assimilação dos
conceitos do curso e também na divulgação dos conceitos de gestão do conhecimento
dentro da organização. Ao final do projeto, é percebido sucesso na aplicação dos conceitos
aprendidos durante o curso
Diante desses fatos acreditamos que com a aplicação deste projeto a organização
terá a capacidade de promover uma melhoria significativa no clima organizacional, além de
uma gestão eficaz do seu conhecimento técnico.
40
5. Referências Bibliográficas
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