UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE – UNESC
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM MBA GESTÃO
EMPRESARIAL
LUIS GUSTAVO CANCELLIER
A NÃO PERPETUAÇÃO DE PROGRAMAS GERENCIAIS
IMPLANTADOS NA EMPRESA DE REVESTIMENTOS CERÂMICOS
ITAGRES
CRICIÚMA (SC), DEZEMBRO DE 2007
1
LUIS GUSTAVO CANCELLIER
A NÃO PERPETUAÇÃO DE PROGRAMAS GERENCIAIS
IMPLANTADOS NA EMPRESA DE REVESTIMENTOS CERÂMICOS
ITAGRES
Monografia apresentada à diretoria de pósgraduação da Universidade do Extremo Sul
Catarinense – UNESC, para obtenção do título
de especialista em MBA Gestão Empresarial.
Orientador: Professor Edson Firmino Ribeiro
CRICIÚMA (SC), DEZEMBRO DE 2007
2
Dedico esta conquista a minha família e
minha esposa pelo apoio e incentivo que
me deram durante estes dois anos.
3
A Deus pelo dom da vida.
A
minha
esposa
pelo
carinho,
compreensão, apoio e paciência a mim
dispensados.
A
empresa
proporcionou
onde
trabalho
que
a
oportunidade
me
deste
estudo.
Ao
meu
orientador
Edson
Firmino
Ribeiro, pela orientação dada quanto à
elaboração do trabalho.
A todos meus amigos e professores que
estiveram
sempre
presentes
nesta
caminhada.
Meus sinceros agradecimentos a todos
que de uma maneira ou de outra,
contribuíram por esta conquista.
4
“Não é o cérebro que importa mais, mas sim
o que orienta: o caráter, o coração, a
generosidade, as idéias.”.
(Dostoievski)
5
RESUMO
Hoje as empresas são vistas pela comunidade em função do grau de importância
com a responsabilidade social e sua capacidade em ser lucrativa, sendo assim em
função da diversidade da mão-de-obra nas organizações em termos de gênero,
idade, raça e etnia, a administração de recursos humanos tem empregado esforços
para neutralizar estas diferenças culturais através de treinamentos dos funcionários
e na alteração de programas de benefícios para torná-los mais favoráveis à família.
Foram os avanços da tecnologia da comunicação e as reduções às barreiras
comerciais entre as nações, que contribuíram para a criação de uma aldeia
verdadeiramente global, onde o concorrente pode estar do outro lado da cidade ou
do outro lado do mundo. Dentro deste contexto descreve-se sobre importantes
tópicos na administração dos recursos humanos e do papel da organização para
manter um clima favorável para implantação de programas gerenciais eficazes. Hoje
em dia os programas gerenciais nas empresas, possuem um alto índice de
insucesso na sua implantação e manutenção, problema este que gera
descredibilidade da alta direção para com seus colaboradores, baixando os níveis de
motivação e comprometimento do seu capital humano, onde dificulta e muito o
atingimento dos resultados necessários para empresa enfrentar os desafios do dia a
dia e se manter competitiva no mercado globalizado. As empresas precisam se
conscientizar da importância das pessoas dentro do processo produtivo, social e
econômico que envolve os resultados empresariais (lucro e sobrevivência), e
manutenção da alta motivação em todos os setores da empresa. A motivação é um
processo que deve ser bem conduzido tendo uma primeira etapa à conscientização
da necessidade da mudança, numa segunda etapa seria a operacionalização desta
mudança e por último uma terceira etapa, onde se observa os resultados e
concretiza a manutenção da mudança. A estratégia não pode estar somente na
cabeça dos dirigentes da organização, ela precisa também estar na cabeça e no
coração de todas as pessoas. Para ser adequadamente implementada e atingir os
fins a que se propõe, a estratégia organizacional deve ser entendida e
compreendida pela generalidade dos membros da organização, de modo que todos
saibam o sentido do seu esforço e dedicação pessoal. As empresas estão investindo
em programas gerenciais para comprometer, motivar o funcionário ao resultado que
é necessário atingir, para manter a perenidade da mesma. Os programas nas
empresas são ferramentas eficazes de filosofia, atitudes, motivação, resultados,
sistemas, em função do comprometimento de todos os envolvidos e obtenção de
respostas rápidas, com avaliação precisa dos resultados. Compreender e gerenciar
programas são habilidades de destaque na administração moderna. As pessoas
afetadas pelas mudanças necessárias para a implantação dos programas criam
comportamentos e necessidades diferentes. A fase de implantação é apenas o inicio
para garantir o sucesso do programa, é preciso criar processos constantes de
revisão e aprimoramento da mudança.
Palavras Chaves: Programas gerenciais; Motivação; Mudanças.
6
SUMÁRIO
1 - INTRODUÇÃO ................................................................................................ 13
1.1 - Definição do Problema .............................................................................. 13
1.2 - Objetivos..................................................................................................... 14
1.2.1 - Objetivo Geral.......................................................................................... 14
1.2.2 - Objetivos Específicos ............................................................................. 14
1.3 - Justificativa ................................................................................................ 14
2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................... 16
2.1 - Nova Economia .......................................................................................... 16
2.1.1 - Globalização ............................................................................................ 17
2.1.2 - Mudanças de Tecnologia........................................................................ 17
2.1.3 - Mudanças nas Expectativas da Sociedade........................................... 18
2.1.4 - Espírito Empreendedor .......................................................................... 18
2.1.5 - Qualidade, Velocidade e Baixos Custos ............................................... 18
2.2 - A Nova Organização .................................................................................. 19
2.2.1 - Trabalho Flexível e Temporário ............................................................. 19
2.2.2 - Diversidade da Mão-de-Obra.................................................................. 20
2.2.3 - Gestão da Qualidade Total ..................................................................... 20
2.2.4 - Reengenharia .......................................................................................... 21
2.2.5 - Horário Flexível/Remuneração Flexível................................................. 21
2.2.6 - Delegação de Poder ................................................................................ 22
2.2.7 - Responsabilidade Social e Ética ........................................................... 23
2.3 - O Novo Funcionário ................................................................................... 23
2.3.1 - Força de Trabalho ................................................................................... 24
2.3.2 - Rotatividade............................................................................................. 25
2.3.3 - Direcionamento de Carreira ................................................................... 25
2.3.4 - Participação de Equipes......................................................................... 26
2.3.5 - Lidando com Stress ................................................................................ 26
2.4 - Planejamento do Recurso Humano.......................................................... 26
2.4.1 - As Pessoas e as Organizações.............................................................. 28
2.4.2 - Motivação................................................................................................. 30
7
2.4.3 - Resistência a Mudanças......................................................................... 32
2.4.3.1 - Resistência organizacional ................................................................. 33
2.4.4 - Planejamento Estratégico bem Estruturado......................................... 34
2.4.5 - Educação e Treinamento........................................................................ 34
2.5 - Programas Gerenciais nas Organizações................................................ 35
2.5.1 - Evolução dos Programas ....................................................................... 36
2.5.1.1 - Compreensão dos Programas ............................................................ 37
2.5.1.2 - Planejamento do Programa................................................................. 38
2.5.1.3 - Implementação do Programa .............................................................. 38
2.5.1.4 - Consolidação do Programa................................................................. 39
2.5.2 - Fatores Fundamentais para Implantação de programas Gerenciais
nas empresas ..................................................................................................... 40
3 - PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ............................................................ 41
3.1 - Delineamento da Pesquisa........................................................................ 41
3.2 - Abordagem Metodológica ......................................................................... 41
3.3 - Tipo de Pesquisa........................................................................................ 41
3.4 - População e Amostra................................................................................. 42
3.5 - Instrumento de Pesquisa........................................................................... 43
3.6 - Ambiente da Pesquisa ............................................................................... 43
3.6.1 - Histórico da Empresa ............................................................................. 43
3.6.2 - Localização Geográfica .......................................................................... 44
3.6.3 - Produção.................................................................................................. 44
3.6.4 - Tecnologia ............................................................................................... 45
3.6.5 - Quadro de lotação................................................................................... 45
3.6.6 - Situação atual do mercado e da empresa............................................. 45
3.6.7 - Tendências do mercado e da empresa ................................................. 46
3.6.8 - Estratégias de planejamento e de crescimento da empresa............... 46
4 - EXPERIENCIA DA PESQUISA ...................................................................... 48
4.1 - Histórico dos Programas Gerenciais ....................................................... 48
4.1.1 - Programa 5S ............................................................................................ 48
4.1.1.1 - Seiri - Senso de Utilização................................................................... 48
8
4.1.1.2 - Seiton - Senso de Ordenação ............................................................. 49
4.1.1.3 - Seisou - Senso de Limpeza ................................................................. 49
4.1.1.4 - Seiketsu - Senso de Asseio................................................................. 49
4.1.1.5 - Shitsuke - Senso de Autodisciplina.................................................... 50
4.1.1.6 - Implantação do Programa 5S.............................................................. 50
4.1.1.7 - Objetivos da Verificação...................................................................... 52
4.1.1.8 - Auditoria de Certificação..................................................................... 52
4.1.1.9 - Comitê de Auditoria ............................................................................. 53
4.1.1.10 - Critérios .............................................................................................. 53
4.1.1.11 - Reconhecimento ................................................................................ 53
4.1.2 - Programa de sistema da qualidade ....................................................... 54
4.1.2.1 - Implantação na Empresa ..................................................................... 55
4.1.3 - Programa SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor) ................. 56
4.1.3.1 - Plano de Ação de Implantação do Programa SAC ............................ 57
4.1.3.2 - Relatório de Avaliação das Reclamações.......................................... 58
4.1.4 - Programa de Encontro Cooperativo...................................................... 58
4.1.5 - Plano de Incentivo a Competência (PIC)............................................... 58
4.1.5.1 - Implantação do PIC na Itagres ............................................................ 58
4.1.5.2 - Regras Básicas do Plano .................................................................... 59
4.1.5.3 - Avaliação para promoção.................................................................... 59
4.1.6 - Plano de Participação nos Resultados (PPR)....................................... 60
4.1.7- Programa Seis Sigma .............................................................................. 61
4.1.7.1 - Implantação dos Seis Sigmas na Itagres ........................................... 61
4.1.8 - Programa de Reeducação Operacional (PRO) ..................................... 62
4.1.9 - Programa de Boas Idéias e Sugestões ................................................. 63
4.1.10 - Programa Seminário Interno de Tecnologia Itagres .......................... 64
4.1.11 - Você Pergunta, a Itagres Responde .................................................... 65
4.1.12 - Programa Sábado Feliz......................................................................... 66
5 - RESULTADOS DA PESQUISA...................................................................... 68
5.1 - Programa 5s ............................................................................................... 68
5.1.1 - Fatores que induziram a implantação do programa na visão do
nível operacional ................................................................................................ 68
9
5.1.2 - Fatores que induziram a implantação do programa na visão da
direção ................................................................................................................ 68
5.1.3 - Situação atual do Programa 5S ............................................................. 69
5.1.3.1 - Fatores que levaram a situação atual do programa na visão do
nível operacional ................................................................................................ 69
5.1.3.2 - Fatores que levaram a situação atual dos programas na visão da
direção ............................................................................................................... 69
5.2 - Implantação do Programa de Sistema da Qualidade .............................. 69
5.2.1 - Fatores que induziram a implantação do programa na visão do
nível operacional ................................................................................................ 69
5.2.2 - Fatores que induziram a implantação do programa na visão da
direção ................................................................................................................ 70
5.2.3 - Situação Atual do Programa .................................................................. 70
5.2.3.1 - Fatores que levaram a situação atual do programa na visão do
nível operacional ................................................................................................ 70
5.2.3.2 - Fatores que levaram a situação atual dos programas na visão da
direção ............................................................................................................... 70
5.3 - Programa de SAC ...................................................................................... 71
5.3.1 - Fatores que induziram a implantação do programa na visão do
nível operacional ................................................................................................ 71
5.3.2 - Fatores que levaram a situação atual dos programas na visão da
direção ............................................................................................................... 71
5.3.3 - Situação Atual do programa .................................................................. 71
5.3.3.1 - Fatores que levarão a situação atual do programa na visão do
nível operacional ................................................................................................ 71
5.3.3.2 - Fatores que levaram a situação atual dos programas na visão da
direção ............................................................................................................... 72
5.4 - Programa de Encontro Cooperativo......................................................... 72
5.4.1 - Fatores que induziram a implantação do programa na visão do
nível operacional ................................................................................................ 72
5.4.2 - Fatores que induziram a implantação do programa na visão da
direção ................................................................................................................ 72
5.4.3 - Situação Atual do Programa .................................................................. 72
10
5.4.3.1 - Fatores que levarão a situação atual do programa na visão do
nível operacional ................................................................................................ 73
5.4.3.2 - Fatores que levaram a situação atual dos programas na visão da
direção ............................................................................................................... 73
5.5 - Programa PIC............................................................................................. 73
5.5.1 - Fatores que induziram a implantação do programa na visão do
nível operacional ................................................................................................ 73
5.5.2 - Fatores que induziram a implantação do programa na visão da
direção ................................................................................................................ 73
5.5.3 - Situação Atual do Programa ..................................................................
5.5.3.1 - Fatores que levarão a situação atual do programa na visão do
nível operacional ................................................................................................ 74
5.5.3.2 - Fatores que levaram a situação atual dos programas na visão da
direção ............................................................................................................... 74
5.6 - Programa PPR ............................................................................................ 74
5.6.1 - Fatores que induziram a implantação do programa na visão do
nível operacional ................................................................................................ 74
5.6.2 - Fatores que induziram a implantação do programa na visão da
direção ................................................................................................................ 75
5.6.3 - Situação Atual do Programa .................................................................. 75
5.6.3.1 - Fatores que levarão a situação atual do programa na visão do
nível operacional ................................................................................................ 75
5.6.3.2 - Fatores que levaram a situação atual dos programas na visão da
direção ............................................................................................................... 75
5.7 - Programa Seis Sigmas ............................................................................. 75
5.8 - Programa de Reeducação Operacional.................................................... 76
5.8.1 - Fatores que induziram a implantação do programa na visão do
nível operacional ................................................................................................ 76
5.8.2 - Fatores que induziram a implantação do programa na visão da
direção ................................................................................................................ 76
5.8.3 - Situação Atual do Programa .................................................................. 76
5.9 - Programa de Boas Idéias e Sugestões. ................................................... 77
11
5.9.1 - Fatores que induziram a implantação do programa na visão do
nível operacional ................................................................................................ 77
5.9.2 - Fatores que induziram a implantação do programa na visão da
direção ................................................................................................................ 77
5.9.3 - Situação Atual do Programa .................................................................. 77
5.9.3.1 - Fatores que levarão a situação atual do programa na visão do
nível operacional ................................................................................................ 77
5.9.3.2 - Fatores que levaram a situação atual dos programas na visão da
direção ............................................................................................................... 77
5.10 - Programa Seminário Interno de Tecnologia Itagres ............................ 78
5.10.1 - Fatores que induziram a implantação do programa na visão do
nível operacional ................................................................................................ 78
5.10.2 - Fatores que induziram a implantação do programa na visão da
direção ................................................................................................................ 78
5.10.3 - Situação Atual do Programa ................................................................ 78
5.10.3.1 - Fatores que levarão a situação atual do programa na visão do
nível operacional ................................................................................................ 78
5.10.3.2 - Fatores que levaram a situação atual dos programas na visão da
direção ................................................................................................................ 78
5.11 - Programa Você Pergunta e a Itagres Responde ................................... 79
5.11.1 - Fatores que induziram a implantação do programa na visão do
nível operacional ................................................................................................ 79
5.11.2 - Fatores que induziram a implantação do programa na visão da
direção ................................................................................................................ 79
5.11.3 - Situação Atual do Programa ................................................................ 79
5.11.3.1 - Fatores que levarão a situação atual do programa na visão do
nível operacional ................................................................................................ 79
5.11.3.2 - Fatores que levaram a situação atual dos programas na visão da
direção ................................................................................................................ 80
5.12 - Programa Sábado Feliz............................................................................ 80
5.12.1 - Fatores que induziram a implantação do programa na visão do
nível operacional ................................................................................................ 80
5.12.2 - Fatores que induziram a implantação do programa na visão da
12
direção ................................................................................................................ 80
5.12.3 - Situação Atual do Programa ................................................................ 80
5.13 - Detalhamento da Pesquisa que Induziram a Implantação.................... 81
5.13.1 - Avaliação dos programas ineficientes ................................................ 81
5.13.2 - Avaliação dos programas eficientes ................................................... 83
5.14 - Detalhamento da Pesquisa em Relação a Situação Atual dos
Programas........................................................................................................... 85
5.14.1 - Avaliação dos programas ineficientes ................................................ 85
5.14.2 - Avaliação de programas eficientes ..................................................... 87
5.15 - Síntese do Resultado da Pesquisa ......................................................... 89
5.16 - Outras Análises dos Programas da Itagres ........................................... 89
5.16.1 - Visualização dos programas implantados por área organizacional
da empresa ........................................................................................................ 90
5.16.1.1- Programas específicos da área industrial ........................................ 90
5.16.1.2 - Programas específicos área comercial ............................................ 90
5.16.1.3 - Programas específicos da área administrativa/financeira ............. 90
5.16.1.4 - Programas com abrangência nas três áreas ................................... 90
5.16.2 - Visualização dos Programas Implantados por Níveis Hierárquico... 91
5.16.3 - Visualização dos programas implantados em função de suas áreas
de atuação........................................................................................................... 93
5.17 - Análise dos Programas da Itagres nas Três Visões Dividindo-os em
Eficientes e Ineficientes.................................................................................... 94
6 - CONCLUSÃO ................................................................................................. 97
REFERÊNCIAS.................................................................................................... 101
ANEXOS .............................................................................................................. 102
13
1 INTRODUÇÃO
A sociedade está sofrendo transformações e as organizações estão
fazendo parte desse novo contexto. Uma dessas transformações é a globalização
da economia onde obriga as organizações a aumentar sua eficiência, para
tornarem-se competitivas.
Em
busca
desse
aumento
de
eficiência
percebe-se
que
o
desenvolvimento do capital humano será o grande diferencial. Com esse
desenvolvimento irão melhorar os sistemas e processos nas organizações, para
que isso aconteça devem-se manter os recursos humanos motivados e
comprometidos com os resultados da organização.
Uma ferramenta importante para envolver e comprometer as pessoas é
a
implantação
de
programas
gerenciais.
Hoje
existem
dificuldades
de
entendimento do verdadeiro motivo da implantação de programas como Qualidade,
Produtividade, 5S, Caixa de Sugestões, Plano de Participação nos Resultados,
Plano de Incentivos a Competência, 6 Sigma, entre outros.
Estas dificuldades de entendimento estão atreladas ao número de
programas que não tiveram sucesso dentro das empresas do segmento de
cerâmica, por isso deve-se buscar a definição de um cronograma de ações e
comportamentos no momento de implantação e manutenção de programas
vencedores dentro das organizações.
1.1 Definição do problema
A não perpetuação de programas gerenciais implantados em empresa
de revestimentos cerâmicos.
Com base no problema exposto, pretende-se ao final desta pesquisa
responder ao seguinte questionamento:
Qual o motivo dos freqüentes insucessos na implantação dos programas
gerenciais em uma empresa de revestimentos cerâmicos.
14
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Avaliar o processo de implantação, manutenção e perpetuação de
programas coorporativos em uma empresa do segmento de revestimento
cerâmico.
1.2.2 Objetivos Específicos
•
Efetuar uma pesquisa bibliográfica a cerca do assunto abordado.
•
Descrever o histórico dos programas implantados junto a empresa de
revestimentos cerâmicos
•
Comparar o processo de implantação dos programas que obtiveram
sucesso com os que fracassaram.
•
Verificar o processo de implantação, manutenção e percepção dos
programas de sucesso na empresa em estudo.
•
Definir o cronograma de ações para implantar, manter e perpetuar
programas de melhorias na empresa.
1.3 Justificativa
Com a globalização da economia e conseqüente e conseqüente
chegada de produtos importados no mercado nacional, com qualidade e preços
competitivos, principalmente os revestimentos Chineses, obriga as empresas a
serem eficazes produzindo produtos com alta qualidade técnica, design criativo e
custo otimizado. Uma ferramenta fundamental para alcançar estes níveis é
trabalhar com projetos específicos (programas gerenciais) para buscar diferenciais
e comprometer o capital humano das empresas em seus objetivos.
Hoje em dia estes programas gerenciais nas empresas de revestimentos
cerâmicos da região sul de Santa Catarina, possuem um alto índice de insucesso
na implantação e manutenção, problema este que gera descredibilidade da alta
direção para com seus colaboradores, baixando os níveis de motivação e
15
comprometimento do seu capital humano, onde dificulta e muito o atingimento dos
resultados necessários para empresa enfrentar os desafios do dia a dia e se
manter competitiva no mercado globalizado.
16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo destina-se a revisão bibliográfica dos temas centrais desta
pesquisa. O mesmo foi dividido em cinco partes. A primeira trata da nova economia,
a segunda da nova organização, a terceira do novo funcionário. Com esses três
temas, nivelam-se as características necessárias atuais, de um funcionário dentro
das organizações, das organizações perante seus funcionários e do mercado, e
suas estratégias dentro da nova economia. A quarta parte trata do capital humano
dentro de uma organização, finalizando, a quinta aborda os programas gerenciais
nas organizações.
2.1 Nova Economia
As mudanças que vem ocorrendo na sociedade afetam e transformam
diretamente a economia. Essas geram um ambiente econômico em constantes
transformações. (Tabela 1)
As principais mudanças que estão transformando a economia: a
globalização; as revoluções tecnológicas, especialmente nas áreas de
computação, telecomunicações e informação; crescimento de alguns
setores de trabalho e declínio de outros; diversidade cultural; mudanças nas
expectativas da sociedade; aumento do espírito empreendedor e clientes
mais inconstantes e exigentes. Fazendo um comparativo com a nova e a
velha economia, isso nos ilustra as transformações e nos dá uma visão da
economia atual. (ROBBINS, 2000, p.5)
Tabela 1 - Comparativa entre a velha e nova economia
A VELHA ECONOMIA
A NOVA ECONOMIA
As fronteiras nacionais são quase insignificantes na
Fronteiras nacionais limitam a competição definição dos limites de operação de uma
organização
As mudanças tecnológicas no modo como as
A tecnologia reforça hierarquia rígida e
informações são geradas, armazenadas, utilizadas e
limitam o acesso as informações
compartilhadas as tornaram mais acessíveis.
As oportunidades de emprego se As oportunidades de trabalho se destinam os
destinam aos trabalhadores industriais
trabalhadores do conhecimento
A população é relativamente homogênea A população é caracterizada pela diversidade cultural
A empresa é alienada ao seu ambiente
A empresa aceita suas responsabilidade sociais
A economia é conduzida por
grandes corporações
Os consumidores adquirem aquilo
que as empresas decidem fornecer-lhes
A economia é conduzida por empresas pequenas,
empreendedoras.
Fonte: (ROBINS, 2000, p.5)
As necessidades do cliente conduzem os negócios
17
2.1.1 Globalização
Foram os avanços da tecnologia da comunicação e as reduções às
barreiras comerciais entre as nações, que contribuíram para a criação de uma aldeia
verdadeiramente global, onde o concorrente pode estar do outro lado da cidade
como do outro lado do mundo.
Segundo Puri (2000), as duas forças motrizes que sustentam a
globalização são: a procura de novos mercados e os esforços para a redução de
custos.
2.1.2 Mudanças de Tecnologia
As mudanças tecnológicas vêm ocorrendo em uma velocidade muito alta
e estão mudando a maneira como a informação é criada, armazenada, utilizada e
distribuída.
Toffler apud Robbins (2000), propõe seu modelo constituído por três
padrões básicos de mudanças, que ele chama de ‘’ondas’’, para que se possam
compreender melhor os movimentos históricos que tem ocorrido na sociedade. A
primeira onda, decorrente da revolução agrícola, há dez mil anos, conduziu a
transição da caça, procura e coleta de alimentos para as grandes sociedades
camponesas do passado, centradas na exploração da terra e simbolizada pela
enxada. A segunda onda, decorrente da revolução industrial, há 300 anos,
caracterizada pela massificação da produção,distribuição,diversão, educação com
predomínio da uniformização, onde a individualidade é suprimida, fazendo nascer
uma civilização centrada na fábrica e simbolizada pela linha de montagem. A
terceira onda, caracterizada pela revolução do conhecimento, pela desmassificação
da produção, diversão, distribuição, educação, com predomínio da diversificação,
onde a individualidade é estimulada, com alterações acentuadas nos processos,
para atender necessidades personalizadas dos clientes, fazendo surgir uma nova
civilização, centrada na informação e no computador. Estes padrões de mudanças,
segundo Toffler, afetam a sociedade como um todo, forçando transformações nos
seus diferentes sistemas e subsistemas, tanto mudanças políticas, econômicas,
organizacionais, culturais, sociais, familiares, como educacionais.
18
2.1.3 Mudanças nas Expectativas da Sociedade
Hoje as empresas são vistas pela comunidade em função do grau de
importância que tem com a responsabilidade social e do seu sucesso em ser
lucrativa.
Responsabilidade social inclui um amplo leque de questões como as
relações com a comunidade e funcionários, o desenvolvimento e
responsabilidade pelos produtos, políticas de apoio ás mulheres e ás
minorias e não fazer negócios em paises que abusam dos direitos
humanos. Atualmente, a sensibilidade para com o meio ambiente vem
merecendo muita atenção. As empresas reavaliam seus métodos de
embalagem, a reciclagem dos produtos, práticas de segurança ambiental e
assim por diante. ‘ A idéia de ser protetor ambiental, ou “verde”, produzirá
impacto em todos os aspectos do negócio da concepção dos produtos e
serviços até sua utilização e posterior descarte pelos clientes. (ROBBINS,
2000, p.9)
.
2.1.4 Espírito Empreendedor
As pessoas hoje estão criando seus próprios negócios.
Segundo (Lucena, 1995), o espírito empreendedor está relacionado com
o processo de iniciar um negócio, organizar os recursos necessários e assumir seus
respectivos riscos e recompensas.
Os negócios normalmente começam pequenos, a maioria recai na
definição de micro ou pequena empresa.
2.1.5 Qualidade, Velocidade e Baixos Custos.
Com a globalização os clientes de hoje dispõem de mais opções do que
nunca, e por isso é difícil o seu contentamento. Toda organização deve ter suas
estratégias e seus diferenciais para atender as exigências do cliente com o custo
mais baixo.
Os clientes estão exigindo atendimento rápido, alta qualidade e valor para
o seu dinheiro, produção personalizada em massa, serviços telefônicos gratuitos (os
0-800), o crescimento da encomenda postal, compras por telefone e internet,
19
supermercados de descontos e gerentes que se tornaram obcecados com a
qualidade constituem respostas a clientes mais exigentes.
2.2 A Nova Organização
Quando ocorrem mudanças na economia, a mesma coisa acontece nas
organizações, pois as mesmas estão inseridas no contexto. (tabela 2).
Tabela 2 - Comparativa das transformações entre a velha e a nova organização
VELHA ORGANIZAÇÂO
NOVA ORGANIZAÇÃO
As
fronteiras
nacionais
são
quase
insignificantes na definição dos limites de
operação de uma organização
Empregos estáveis
Cargos temporários
Mão-de-obra relativamente homogênea
Mão-de-obra diversificada
O aprimoramento contínuo e a satisfação
A qualidade é uma reflexão tardia
do cliente são essenciais
As grandes corporações fornecem . As grandes corporações estão reduzindo
segurança no emprego
drasticamente o número de funcionários
Se não quebrou, não conserte.
Redesenhe todos os processos
Disperse os riscos pela participação em
.Concentre-se em competências centrais.
múltiplos negócios
A hierarquia proporciona eficiência e Desmantele a hierarquia para aumentar a
controle
flexibilidade
Jornadas de trabalho definidas, como de Os expedientes não possuem nenhum
9 às 18h.
limite de tempo
Trabalho é definido em termos das tarefas a
Trabalho é definido pelos cargos
serem realizadas
O pagamento é estável e relacionado ao
O pagamento e flexível e de ampla faixa
tempo de serviço e nível do cargo
Os gerentes tomam decisões sozinhos
Os funcionários participam das decisões
A tomada de decisão é motivada pelo Os critérios de decisão são ampliados para
utilitarismo
incluir direitos de justiça
Fonte:(ROBBINS, 2000, p. 6)
Fronteiras
organização
nacionais
limitam
a
2.2.1 Trabalho Flexível e Temporário
No mundo atual que é de rápidas e violentas transformações, os
mercados das empresas sofrem altos e baixos ciclos, obrigando os gerentes a
adequarem os custos, então uma solução encontrada e realizada pelos gestores das
empresas para tornar flexível o custo de mão-de-obra, é a criação de cargos
temporários.
20
Segundo (Chiavenato, 2000), na Inglaterra, foram criados 215 mil novos
cargos temporários em 1993, enquanto o número de cargos de tempo integral caiu
para 287 mil.
2.2.2 Diversidade da Mão-de-Obra
Em função da diversidade da mão-de-obra nas organizações em termos
de gênero, idade, raça e etnia, a administração de recursos humanos tem
empregado esforços para neutralizar esta diferença cultural através de treinamentos
dos funcionários e na alteração de programas de benefícios para torná-los mais
favoráveis à família.
Benefícios à família é um termo que abrange um amplo leque programas de
trabalho e família, como creche no local de trabalho, assistência pediátrica e
geriátrica, horário flexível, compressão da semana de trabalho,
compartilhamento de cargos, telecomutação, emprego temporário em meio
expediente, licenças não-remuneradas e assistência à relocação de
membros da família dos funcionários. Com mais mulheres no mercado de
trabalho e mais casais com duas carreiras, os benefícios favoráveis às
famílias são vistos como meio para ajudar os funcionários a equilibrar
melhor suas vidas pessoais com o trabalho. Um estudo na
Johnson&johnson, por exemplo, constatou que o absenteísmo entre
funcionários que utilizavam horário móvel de trabalho e políticas de licença
familiar era em média, 50% menor. (ROBBINS, 2000, p.12)
2.2.3 Gestão da Qualidade Total
A gestão da qualidade total ou TQM (total quality management) é fruto da
competição global e dos clientes mais exigentes, que levam as empresas a
adotarem uma filosofia de administração baseada no constante aprimoramento e
respostas às necessidades e expectativas do consumidor (cliente).
De acordo com Robbins (2000), gestão da qualidade é:
1) Foco intenso no cliente. O cliente não só incluem os de fora, que
compram os produtos ou serviços da organização, como também os clientes
internos (como pessoal da expedição ou de contas a pagar), que atendem e
interagem com outros na organização.
2) Preocupação
pelo
aprimoramento
constante.
O
TQM
é
um
compromisso em nunca estar satisfeito. “Muito Bom” não é bom o bastante. A
21
qualidade sempre pode ser melhorada. O TQM cria uma corrida sem linha de
chegada.
3) Aprimoramento na qualidade de tudo o que a organização faz. O TQM
usa uma definição muito ampla de qualidade. Ela não se refere apenas ao produto
final, mas também ao modo como a organização trata as entregas, como responde
rapidamente às reclamações, a polidez com que os telefonemas são atendidos, e
assim por diante.
4) Mensuração precisa. O TQM utiliza técnicas estatísticas para medir
total variável critica nas operações da organização. Essas operações são medidas
comparadas com padrões ou marcos de referência para identificar problemas,
localizar suas raízes e eliminar suas causas.
5) Participação ativa dos funcionários. O TQM envolve o pessoal de linha
no processo de aprimoramento. Nos programas de TQM, equipes são amplamente
empregadas como veículos de participação ativa na detecção e na solução de
problemas.
2.2.4 Reengenharia
Reengenharia são mudanças nas empresas para oferecerem diferenciais
exigidos pelos clientes.
Toffler (1990), afirma que com a globalização, as empresas para se
adequarem as exigências do mercado, não podem mais simplesmente efetuarem
melhorias lentas e contínuas, e sim reestruturar toda a empresa como se tivesse
recomeçando suas atividades, para oferecerem vantagens em função de criatividade
ou avanço tecnológico aos clientes em tempo real.
2.2.5 Horário Flexível/Remuneração Flexível
Os
desenhados
horários
pela
e
remunerações
organização
baseados
dos
em
funcionários
desempenho,
atualmente
habilidades
são
e
contribuições individuais de cada funcionário, que onde após definições de regras,
busca-se ou define-se seu horário de trabalho visando maior resultado à empresa,
22
automaticamente maior remuneração individual já que a composição salarial
depende de sua contribuição individual a empresa.
Lucena (1995), diz que a remuneração do funcionário depende dos
resultados que o mesmo gera para a empresa, em função disto não existe mais
funcionário caro ou barato e sim os que proporcionam mais ou menos resultados
para as organizações.
2.2.6 Delegação de Poder
Com o objetivo de agilizar e melhorar a qualidade nas tomadas de
decisões, as empresas sentiram a necessidade de delegar poder, que é a atribuição
de autoridade para que outra pessoa desempenhe atividades específicas, e
achatando suas estruturas, que é a eliminação de postos gerenciais intermediários
diminuindo os níveis hierárquicos.
Segundo Robbins (2000), existem pelo menos três fatores em ação no
processo de delegar poder que são: Primeiro, a mão-de-obra mudou, hoje, ela tem
muito mais formação e treinamento do que no começo do século XX, isto ocorre
devido à complexidade dos cargos. Os trabalhadores atuais sabem qual a melhor
maneira de realizar suas funções. Segundo, a competitividade global exige que as
organizações sejam capazes de mudar com rapidez. As organizações devem poder
tomar decisões e implementar mudanças rapidamente. Quando se permite que as
pessoas que de fato realizam o trabalho tomem suas próprias decisões relativas a
seus cargos, geralmente a velocidade e a qualidade dessas decisões melhoram.
Terceiro, é o efeito do desmantelamento das hierarquias organizacionais.
As organizações eliminaram muitos postos gerenciais médios e
achataram suas estruturas a fim de reduzir custos e melhorar a capacidade de
resposta. Esse processo deixou o gerenciamento de nível inferior com muito mais
pessoas para supervisionar. Um gerente que tinha de supervisionar apenas seis ou
oito funcionários podia monitorar de perto o trabalho de cada um e micro gerenciar
as atividades. Agora, é provável que ele tenha de supervisionar 20 ou 30 pessoas e
não tenha condições de saber de tudo que está se passando. Assim, os gerentes
foram obrigados a abrir mão de parte de sua autoridade.
23
2.2.7 Responsabilidade Social e Ética
As empresas hoje possuem responsabilidades e compromissos éticos
com a sociedade, muito grande, em razão de a mesma ter acesso a informações
com muita rapidez e amplitude, através de meios de comunicação de altíssima
tecnologia disponíveis no mercado a toda população. Atualmente exigem-se muito
das empresas o crescimento sustentável e atendimento das normas ambientais com
seus indicadores cada vez mais apertados.
Mesmo as organizações de hoje sendo mais socialmente responsáveis do
que em qualquer outro momento do passado recente, elas continuam a
serem criticadas por sua falta de responsabilidade social. O que aconteceu
foi que as expectativas da sociedade em relação ao que é considerado
“conduta adequada” elevaram-se mais rapidamente do que a capacidade da
empresa em melhorar seus padrões. Assim, ainda que as empresas
possuam hoje mais consciência social, a percepção do público é que elas
ainda têm muito que melhorar. (ROBBINS, 2000, p. 19)
2.3 O Novo Funcionário
Com a transformação que vem ocorrendo na sociedade e nas
organizações, em função da globalização que aumenta a competitividade, os
concorrentes podem surgir agora tanto da mesma cidade como do outro lado do
mundo obrigando as empresas a serem flexíveis e terem capacidade de reação.
Para que isso aconteça a mão-de-obra das empresas precisam adaptar-se, onde
aparece o novo perfil do funcionário para atuar neste contexto. (Tabela 3)
Tabela 3 - Comparativo com o novo e o antigo funcionário
ANTIGO FUNCIONÁRIO
NOVO FUNCIONÁRIO
Cargos na fábrica eram de baixa qualificação, mas
bem remunerados.
Recebe segurança no emprego em troca de lealdade
A organização assume responsabilidade pelo
desenvolvimento da carreira
É um realizador individual
A previsibilidade e a instabilidade minimizam o stress
Cargos de baixa qualificação são mal
pagos
A segurança no emprego é mínima
O funcionário é responsável pelo
desenvolvimento da carreira
É um participante de equipe
A imprevisibilidade e a instabilidade
aumentam o stress
Fonte: (ROBBINS, 2000, p. 20)
24
2.3.1 Força de Trabalho
Segundo Chiavenato (2003), a força de trabalho nas empresas de hoje
está muito diferente de antigamente, onde atualmente têm-se praticamente duas
forças, a de baixa e alta renda, em função do achatamento estrutural nas
organizações e a entrada de equipamentos de alta tecnologia e performance, que
praticamente elimina a necessidade de pessoas com nível cultural e profissional
médio para operá-los, em função de sua simplicidade de manuseio.
Com isso têm-se funcionários de baixa renda que trabalham na base das
empresas, e pouquíssimos em funções medianas que não exigem qualificação
diferenciada que são, por exemplo, funcionários que conduzem testes laboratoriais,
auxiliares de escritório, programadores de computadores. Em contrapartida os de
alta renda possuem alta qualificação, pois suas funções exigem; isso podem ser
manutenções dos equipamentos de alta tecnologia e gestão estratégica nas diversas
áreas da organização.
Para Robbins (2000), A grande parte dos empregos fabris nos países
industrializados foi substituído por equipamentos automatizados. Esse declínio em
massa de empregos fabris manuais criou uma força de trabalho bi modal. A maioria
dos funcionários de baixa qualificação trabalhando na base e os de alta qualificação,
profissionais e técnicos ou trabalhadores de conhecimento que programam
computadores, conduzem testes laboratoriais, consertam máquinas de escritório e
assim por diante, compõem um grupo de renda quase totalmente distinto, cujo nível
salarial é quase três vezes mais alto do que o da maioria dos trabalhadores de baixa
qualificação.
Essas duas classes distintas de funcionários diferem mais do que seus
níveis salariais imediatos. Também diferem no seu potencial de salários futuros,
mobilidade e segurança no emprego. Trabalhadores de baixa qualificação estão
diante de um futuro de permanentes salários baixos, mínimas oportunidades de
promoção e limitado poder de barganha com os patrões. Em compensação, o grupo
de alta qualificação será capaz de converter a demanda por suas habilidades em
segurança financeira e oportunidades financeiras.
25
2.3.2 Rotatividade
Atualmente todos os funcionários estão diante de um mundo que oferece
menos garantia de empregabilidade que há décadas atrás. Hoje não existe mais
nenhum contrato informal de lealdade anteriormente existente entre os funcionários
e os empregadores, porque a administração moderna motiva e treina os
funcionários, mas em contra partida administra por resultado, ou seja, só permanece
na empresa funcionários que geram retorno à mesma.
Se a lealdade pela segurança no emprego está morta, o que tomou o seu
lugar? O novo acordo diz essencialmente aos funcionários: não devemos
nada a vocês. Não fazemos nenhuma promessa porque não sabemos o que
o futuro nos reserva, mas compartilhamos interesses econômicos. Portanto,
vocês terão um emprego aqui enquanto sua contribuição para as metas da
organização exceder o seu custo. E os funcionários estão respondendo pela
nova priorização de suas lealdades. Conforme descreveu um especialista, a
primeira lealdade de um trabalhador é para com sua equipe ou projeto; a
segunda é para com sua profissão e apenas a terceira é para com o lugar
onde ele trabalha. (ROBBINS, 2000, p. 21)
2.3.3 Direcionamento de Carreira
Nas organizações atuais as habilidades exigidas à um funcionário em sua
carreira é mutante e evolutiva, porque a globalização e evolução tecnológica, muda
as necessidades de qualidade total dos produtos e serviços em função da alteração
das expectativas e necessidades dos clientes. Essa alteração das necessidades de
habilidades dos funcionários, exige que os mesmos busquem essa equiparação de
habilidade entre o que a função exige e o que eles possuem, sendo que essa busca
depende do funcionário, pois os empregadores não oferecem mais este treinamento.
O novo pacto entre empregadores e empregados transfere da organização
para o funcionário a responsabilidade pelo desenvolvimento da sua carreira.
Por isso, os trabalhadores de hoje estão se preocupando mais do que
nunca em manter atualizadas suas qualificações e em desenvolver novas
habilidades, encarando o aprendizado como um processo para vida toda.
Em certa época, uma habilidade aprendida na mocidade podia garantir o
sustento para vida inteira. Agora, a tecnologia muda tão rapidamente que
mal você aprende alguma coisa, esta alguma coisa fica obsoleta. Neste
clima, os funcionários estão percebendo cada vez mais que “se você cochila
o cachimbo cai”. Sempre haverá outras pessoas lá fora que estarão se
mantendo atualizadas e prontas para assumir suas responsabilidades de
trabalho, se você mostrar sinais que está ficando para trás. (ROBBINS,
2000, p. 22)
26
2.3.4 Participação de Equipes
Atualmente com o trabalho nas organizações estar focado em união, ou
seja, trabalho em equipe obriga que os funcionários tenham aptidão para estar
inserido como um membro da equipe, cooperando na busca dos resultados que a
mesma possui como meta. Em função disto é fundamental o conhecimento na área
de recursos humanos, pois é necessário colocar os conhecimentos a disposição da
equipe e ao mesmo tempo aprender com a mesma para evoluir as habilidades
deficientes.
Com o trabalho sendo cada vez mais organizado em torno de equipes, os
funcionários tiveram de se tornar membros delas. Isso significa desenvolver
o tipo de habilidades necessárias para poder contribuir para equipe de alto
desempenho, principalmente habilidades para solução de problemas e
tomada de decisão em grupos, capacidade para ouvir, dar feedback e
resolver conflitos, entre outras aptidões interpessoais. (ROBBINS, 2000, p.
22)
2.3.5 Lidando com Stress
Essas mudanças de necessidades de habilidades tornam a vida mais
agitada e pressionada, gerando a atual e falada doença que é o stress.
A mudança rápida e inesperada torna a vida mais interessante, mas
também provoca stress. Por Isso, não devemos ficar surpresos a descobrir
que stress, estafa, esgotamento e coisas parecidas estejam entre as
questões mais cadentes no novo mundo de trabalho. A redução de quadros
de pessoal e a reengenharia fizeram com que muitos funcionários
assumissem novas tarefas e, por Isso, trabalhassem mais. Quando você
combina redução da segurança no emprego, pressão para adquirir novas
habilidades e aumento na carga horária de trabalho, cria-se um ambiente de
trabalho cada vez mais estressante [...]. (ROBBINS, 2000, p. 22)
2.4 Planejamento do Recurso Humano
Planejar os recursos humanos de uma empresa significa antecipar as
forças de trabalho e os talentos humanos para que a organização atinja seus
objetivos.
Pode-se dizer que hoje as empresas não estão lidando mais com simples
empregados.
27
Lidamos com um ser humano cada vez mais qualificado, altamente
capacitado, bem informado e independente, que tem diversos conjuntos de
necessidades e aspirações. O individuo de hoje busca alto estima, controle,
satisfação, realização e equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. Sendo
assim é necessário que as organizações tenham um profundo
conhecimento a respeito das necessidades quanto aos seus recursos
humanos, situação do mercado destes recursos e a rotação das pessoas
(empregados) na empresa. (PURI, 2000, p.1)
Para que uma organização tenha sucesso e consiga atingir seus objetivos
e suas metas, ela precisa de equipamentos modernos, estar sempre atualizada no
que se refere a programas de gerenciamentos, estar atualizadas com relação ao
mercado que atua. Mas, principalmente, a organização precisa de uma força de
trabalho altamente motivada e comprometida.
Para Puri (2000, p.4), “A empresa pode dispor da melhor tecnologia e dos
sistemas e procedimentos mais sofisticados, se ela não tiver pessoas capacitadas e
motivadas não será possível alcançar seus objetivos”.
Porém, motivar pessoas e mantê-las motivadas não é tarefa muito fácil,
principalmente quando o capital humano (a pessoa), não é prioridade da empresa.
Conforme Puri (2000, p.4), “O problema da motivação humana é a
competência fundamental da gestão empresarial humana. Trata-se de um problema
antigo, para a organização, encontrar pessoal adequado e mantê-lo motivado para
obter produtividade. Hoje, este problema se tornou ainda maior com o acréscimo de
uma outra dimensão, que é a excessiva mobilidade da mão de obra”.
As empresas estão sempre em busca de pessoas boas altamente
capacitadas e polivalentes, com iniciativas e impulsos, dispostos a ajudar a
organização. As empresas estão realinhando suas estratégias organizacionais,
ambiente de trabalho e código de conduta em relação aos empregados, para atraílos na busca de compromissos em longo prazo.
Conforme
Puri
(2000,
p.5),
“é
necessário
administrar
buscando
alternativas para reter as pessoas, gerenciar para que elas não saiam da empresa,
sem que a mesma possa usufruir seus conhecimentos e/ou habilidades por um
período de tempo duradouro”.
As empresas precisam se conscientizar da importância das pessoas
dentro do processo produtivo, social e econômico que envolve os resultados
empresariais (lucro e sobrevivência), e manutenção da alta motivação em todos os
setores das mesmas.
28
[...] executivos de primeiro escalão, proprietários de organizações e
profissionais de recursos humanos precisam encontrar rapidamente
respostas para três perguntas cruciais: 1 onde estamos? ; 2 para onde
queremos ir? ; 3 temos pessoal motivados e preparados para conduzir a
empresa amanhã? [...] as organizações precisam manter a flexibilidade para
enfrentar o dinamismo tecnológico social e econômico moderno [...].
(LUCENA, 1995, p.3)
2.4.1 As Pessoas e as Organizações
Os objetivos das organizações e os objetivos individuais sempre tiveram
em conflitos, pois, para que a organização atinja seus objetivos, frustra os objetivos
individuais, causando com isto a curta permanência do indivíduo na empresa. De um
lado, as organizações recrutam e selecionam pessoas para com elas e por meio
delas
alcançarem
objetivos
organizacionais
como:
produção,
rentabilidade,
qualidade, produtividade, de outro lado, as pessoas, uma vez recrutadas e
selecionadas, tem objetivos individuais que lutam para alcançar e, muitas vezes,
servem-se da organização para atingi-las mais adequadamente.
A integração entre o indivíduo e a organização, é um problema que surgiu
com os antigos filósofos gregos, onde dentre vários pontos de vista, Weber
levantou a hipótese de que as organizações podem destruir a personalidade
individual, com a imposição de regras e procedimentos, despersonalizando
o relacionamento entre as pessoas. (LUCENA, 1995, p. 3)
Percebe-se
que
as
pessoas
ao
ingressarem
na
organização,
naturalmente perseguem objetivos individuais diferentes daqueles que originalmente
são formados pelas as organizações. Isto faz com que gradativamente, os objetivos
organizacionais formulados originalmente distanciem-se cada vez mais dos objetivos
individuais dos novos participantes que ingressaram posteriormente.
Num primeiro momento, a organização contrata a pessoa com uma meta de
mão única, auto centrada no bem estar da organização. Na verdade, além
das metas, a organização tem expectativas a respeito da pessoa, o
individuo também entra na relação com seu próprio conjunto de metas, que
naquele instante, em geral, é bastante divergente do conjunto de metas da
organização. (PURI, 2000, p. 9)
As organizações dependem de pessoas, recursos indispensáveis e
inevitáveis para seu desenvolvimento. Porém elas precisam ser administradas,
envolvendo planejamento, organização, direção e controle de suas atividades.
29
Segundo Chiavenato (1999, p.7), “As pessoas constituem o capital
intelectual, fazendo parte também do patrimônio físico da organização e deverão ser
tratadas como parceiras da organização, transmitindo conhecimentos, habilidades,
capacidades e sobre tudo inteligência, proporcionando decisões racionais rumo aos
objetivos gerais”.
As empresas hoje vivem em constantes mudanças.
Estas mudanças no ambiente empresarial externo, no ambiente de trabalho
interno, e nas prioridades pessoais, tudo junto provoca um enorme impacto
nas mentes, nas prioridades do cotidiano na estrutura operacional do
mundo empresarial, sendo necessário fazer reestruturações, reengenharias,
fusões societárias, falências, recuperações de custos, terceirização, e isto
traz sem dúvida, muita insegurança e volatilidade ao mercado de mão-deobra. (PURI, 2000, p.33)
Ainda segundo o autor, esta realidade é uma manifestação de caos e faz
parte normal da vida empresarial. Esse cenário é típico em um ambiente empresarial
altamente competitivo e em constante mutação, e há toda probabilidade de tais
pressões e restrições perdurar por longo tempo. As mudanças são essenciais para
evitar a estagnação e a redundância.
Para isto as pessoas devem estar preparadas, fazendo realinhamentos e
adaptações na vida pessoal e profissional. Sendo que as empresas numa relação
empregador e empregado visam o estabelecimento de um vínculo trabalhista e
sendo assim, cada parte tem seus próprios objetivos e metas a serem alcançados,
onde a organização procura uma pessoa para preencher determinado cargo e
desempenhar um conjunto de tarefas, esperando encontrar um indivíduo que além
de suas tarefas e atribuições, seja capaz e se comprometa com o sucesso da
organização.
A organização não tem preocupação ou empatia em relação às metas do
indivíduo. Nenhuma organização contrata pensando na realização das
metas das pessoas. ISO pode acontecer depois, se for o caso, numa etapa
posterior do relacionamento. O indivíduo, também tem um conjunto de
metas e expectativas com relação a empresa e o emprego, com o objetivo
de satisfazer suas necessidades básicas, tendo um salário. Ainda de acordo
o autor, o indivíduo também não tem empatia ou sentimentos especiais
pelas metas da organização nesse momento. (PURI, 2000, p. 82)
Neste processo entre empregador e empregado, sobram muitas
divergências, portanto tem que haver muito esforço de ambas as partes para
conciliar estas incompatibilidades na busca de um mesmo objetivo, caso contrário
30
pode levar a ruptura deste acordo entre ambos, gerando assim a rotatividade de
pessoal dentro da organização e impossibilitando que a empresa tenha pessoas
comprometidas com as metas e o sucesso almejado pelo empregador.
Conhecendo hoje a importância dos recursos humanos para o
atingimento dos resultados e por conseqüente realização do planejamento
estratégico. A seguir descreve-se sobre os recursos humanos e o papel da
organização para manter um clima favorável para deixar este recurso humano
motivado, para enfrentar mudanças e conseqüente atingimento das metas pessoais
e da empresa.
Nesta próxima etapa descrevemos sobre importantes tópicos na
administração dos recursos humanos e do papel da organização para manter um
clima favorável para implantação de programas gerenciais eficazes.
2.4.2 Motivação
Pode-se ver a motivação de duas formas, uma é pelo ponto de vista da
empresa que é a mais importante e a outra é a que vem das pessoas.
O que se pode compreender é que a motivação nas pessoas ocorre se
elas querem se motivar, e alguns esforços que fazemos para levá-las a motivação
costumam durar pouco e logo se esvai.
Uma empresa pode e deve construir um ambiente propicio para que os
funcionários se motivem ou se mantenham motivados.
Para isso alguns pontos são importantes:
− Que o funcionário tenha o que se faça sentir segurança;
− Que possua conhecimento e comprometimento com os objetivos do
planejamento;
− Que tenha expectativa de crescimento através de seu trabalho na
empresa;
− Que a liderança (gerentes) incentive, motive e não repreenda;
− Que ele se sinta recompensado com o salário de acordo com suas
necessidades;
− Adequação de sua atividade a seu perfil individual;
31
− Avalia-se um funcionário motivado observando as suas atitudes
pessoais que são:
− Gostar do que esteja fazendo;
− Comprometer-se com seu trabalho;
− Estabelecer e cumprir metas pessoais de vida;
De acordo com Robbins (2000), as organizações utilizam mais a punição
do que a recompensa para alterar ou melhorar o desempenho das pessoas. Em
outros termos, elas utilizam mais a ação negativa (repreender ou punir) do que a
ação positiva (incentivar e motivar). Para piorar as coisas, utilizam mais a ação
corretiva (tentar corrigir, posteriormente) do que a ação preventiva (evitar
antecipadamente futuros e erros).
O que é motivação? Como um trabalhador é motivado?
Motivação é a disposição de exercer um nível elevado e permanente de
esforço em favor das metas da organização, sob a condição de que o
esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual. A
motivação geral está relacionada com esforço em direção a alguma meta;
concentraremos o foco nas metas organizacionais, a fim de refletir nosso
interesse particular nos comportamentos ligados ao trabalho. Os elementos
fundamentais de nossa definição é a intensidades do nosso esforço, a
persistência, a orientação em direção ás metas e as necessidades.
(ROBBINS, 2000, p.342)
Em uma organização tem que existir incentivos contribuições equilibradas
para ocorrer motivação.
Chiavienato (2002), afirma que a recompensa ou incentivo é alguma
gratificação tangível ou intangível, em troca da qual as pessoas se tornam membros
da organização (decisão de participar) e, uma vez na organização, contribuem com
o tempo, esforço ou outros recursos pessoais (decisão de desempenhar). Toda
organização precisa cuidar da balança dos incentivos, contribuições. Ela significa
que as pessoas e as organizações estão engajadas em um sistema de relações de
intercâmbio: as pessoas fazem contribuições à organização e dela recebem
incentivos ou induzimentos. Assim:
− Para as pessoas, as contribuições que elas fazem organização
representam investimentos pessoais que devem proporcionar certos retornos na
forma de incentivos ou recompensas.
32
− Para a organização, os incentivos representam investimento que
também devem proporcionar retornos na forma de contribuições das pessoas.
A organização precisa manter a balança de incentivos - contribuições
suficientemente equilibrada.
2.4.3 Resistência a Mudanças
Para ter competitividade no mercado cada vez mais agressivo, empresas
e profissionais precisam estar abertos ao novo. A mudança é o elemento mais
importante do gerenciamento do sucesso.
Para Chiavenato (2004), As mudanças significam a passagem de um
estado para outro diferente. É a transição de uma situação para outra. A mudança
envolve transformação, interrupção, perturbação, ruptura, dependendo da sua
intensidade.
A administração da mudança é um desafio que está adiante de toda
organização. O modo como as organizações administram a mudança – ou
deixam de administra-la – será o que inevitavelmente distinguirá a vitória da
derrota em um novo mundo ultra competitivo. Os gerentes que conseguirem
explorar a mudança poderão capitalizar as oportunidades ilimitadas geradas
por ela. (ROBBINS, 2000, p. 455)
Robbins (2000), ainda complementa que, a mudança é um processo que
deve ser bem conduzido tendo uma primeira etapa que seria a conscientização da
necessidade da mudança, numa segunda etapa seria operacionalização desta
mudança e por último uma terceira etapa onde se observa os resultados e
concretiza-se a manutenção da mudança.
Chavienato (2004), afirma que a mudança constitui um processo
composto de três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.
1) Descongelamento - Significa a fase inicial da mudança, na qual as
velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas. Representa
abdicação ao padrão atual de comportamento para ser substituído por um novo
padrão. Se não houver o descongelamento, a tendência será o retorno ao padrão
habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepção da
necessidade de mudança.
33
2) Mudança - É a etapa em que novas idéias e práticas são
experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando há descoberta e adoção
de novas atitudes, valores e comportamentos. A mudança envolve dois aspecto: a
identificação (processo pelo qual as pessoas percebem a eficácia da nova atitude ou
comportamento e a aceita) e a internalização (processo pelo qual as pessoas
passam a desempenhar novas atitudes e o comportamento como parte de seu
padrão normal de comportamento). A mudança é a fase em que novas idéias e
práticas são aprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar e a executar de
uma nova maneira. Essa é a etapa da implementação da mudança.
3) Recongelamento - É a etapa final em que as novas idéias e práticas
são incorporadas definitivamente no comportamento. Significa a incorporação de um
novo padrão de comportamento de modo que ele se torne a nova norma. O
recongelamento significa que o padrão aprendido foi incorporado à prática atual e
passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu comportamento. O
recongelamento requer dois aspectos: o apoio (é o suporte através de recompensas
que mantém a mudança) e o reforço positivo (é a prática proveitosa que torna a
mudança bem sucedida). Essa é a etapa da estabilização da mudança.
Existem fontes individuais e organizacionais que devem ser analisadas
para que no processo de introdução de uma mudança sejam trabalhadas.
As fontes individuais de resistência á mudança residem em características
humanas básicas, como percepções, personalidades e necessidades. Os
cinco principais motivos pelos quais indivíduos resistem á mudança são:
− Processamento seletivo das informações
− Hábito
− Segurança
− Fatores econômicos
− Medo do desconhecido. (ROBBINS 2000, p.456)
2.4.3.1 Resistência organizacional
As organizações, por sua própria natureza, são conservadoras. Elas
resistem ativamente á mudança.
Seis fontes de resistências organizacionais foram identificadas. Elas são:
− Ameaça às distribuições estabelecidas de recursos
− Inércia estrutural
− Foco limitado de mudança
− Inércia de grupo
34
−
−
Ameaça à especialização
Ameaça às relações estabelecidas de poder (ROBBINS 2000, p.459).
2.4.4 Planejamento Estratégico bem Estruturado
A empresa deve difundir em todos os seus funcionários, independente de
função dentro da hierarquia organizacional, o objetivo da empresa e de cada posto
de trabalho, individual, para poder gerar sinergia e motivação em recursos humanos,
para que surjam ações com foco nos objetivos. Em várias vezes essas ações, são
mudanças em vários níveis de complexidade.
Para Chiavenato (2004), a estratégia não pode estar somente na cabeça
dos dirigentes da organização, ela precisa também estar na cabeça e no coração de
todas as pessoas. São as pessoas que a implementam, realizam e provocam
resultados. Para ser adequadamente implementada e atingir os fins a que se
propõe, a estratégia organizacional deve ser entendida e compreendida pela
generalidade dos membros da organização, de modo que todos saibam o sentido do
seu esforço e dedicação pessoal. Aqui reside um dos maiores desafios da gestação
de pessoas. Existem estratégias implícitas que estão apenas na cabeça dos
dirigentes e que, por não serem conhecidas das demais pessoas, são incapazes de
mobilizar e dinamizar talentos e competências e passam a constituir um fator de
dispersão de energias e não um elemento de integração, sinergia e foco.
2.4.5 Educação e Treinamento
Para Chiavenato (2002), não se pode desvincular o crescimento do ser
humano, de educação e treinamento, sendo estes dois veículos imprescindíveis para
a sua concretização.
Convém colocar a diferença básica entre educação e treinamento.
Educação - implica em levar mais conhecimento para a inteligência das
pessoas.
Treinamento - objetivo desenvolver habilidade na execução de tarefas, de
atividade.
Através da educação e treinamento, principalmente da educação, pode-se
ajudar as pessoas no desenvolvimento de sua capacidade de raciocínio, podemos
35
favorecer o cultivo da sensibilidade e a tenacidade para a mudança, despertar para
vontade de ser e fazer sempre melhor.
Concretizar que cada um é parte importante de uma organização, da
empresa onde trabalha.
O
treinamento
em
uma
organização
deve
ter
como
objetivo
desenvolvimento das pessoas para obtenção de resultados. Para desenvolver
pessoas, primeiro é necessário conhecer as deficiências e depois formular um
programa de treinamento a fim de desenvolver tais atualidades.
Para Chiavenato (2002), a primeira etapa do treinamento é o
levantamento das necessidades de treinamento que a organização apresenta.
Essas
necessidades
nem
sempre
são
claras
e
precisam
ser
diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de
localizá-las e descobri-las.
Ainda conforme o autor, necessidades de treinamentos são as carências
de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa
precisa saber e fazer aquilo que ela realmente sabe e faz. Significam um
descompasso entre o que deveria ser e o que realmente é. Uma necessidade de
treinamento é uma área de informação ou de habilidade que um indivíduo ou grupo
precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e
produtividade no trabalho. Na medida em que o treinamento focaliza essas
necessidades e carências e as elimina, ele se torna benéfico para os funcionários,
para a organização e, sobretudo, para o cliente. Caso contrário representará um
desperdício ou simples perda de tempo.
O treinamento das pessoas na organização deve ser uma atividade
contínua, constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente
desempenho, alguma orientação e melhoria das habilidades sempre devem ser
introduzidas ou incentivadas. A base principal para programas de melhoria contínua
é a constante capacitação das pessoas, cada vez mais elevados.
2.5 Programas gerenciais nas organizações
Atualmente na busca incessante de melhoria nos sistemas, processos e
produtos para aumentar a eficiência, numa competitividade cada vez mais difícil,
36
devido a globalização da economia, as empresas estão investindo em programas
gerenciais para comprometer, motivar os funcionários aos resultados que é
necessário atingir, para manter a perenidade das mesmas.
Os programas nas empresas são ferramentas eficazes de filosofia,
atitudes, motivação, resultados, sistemas, em função do comprometimento de todos
os envolvidos e obtenção de respostas rápidas, com avaliação precisa dos
resultados.
As empresas estão utilizando na administração programas gerenciais
porque se ajusta bem a um ambiente dinâmico e à necessidade de flexibilidade e
respostas rápidas.
As características essenciais do possesso de planejamento de programas
gerenciais podem ser resumidas da seguinte forma:
- Definição dos objetivos do programa
- Identificação das atividades e recursos necessários para realizá-las.
- Estabelecimento das relações seqüenciais para as atividades
- Calculo das estimativas de tempo para as atividades
- Determinação do prazo de atingimento do objetivo proposto.
- Comparação com os objetivos programados
- Determinação dos recursos necessários ao cumprimento dos objetivos.
(ROBINS 2000, p.127)
2.5.1 Evolução dos Programas
Hoje nas empresas percebe-se uma evolução de eficiência nos
programas gerenciais em função de as mesmas perceberem a importância desta
ferramenta para ajudá-las a permanecer no mercado. Por conseqüência estão
preparando suas estruturas de recursos humanos para no momento de implantação
de programas gerenciais sigam os passos necessários.
Segundo Heller (1998), a implantação de programas passa por quatro
fases, que são:
1. A compreensão do programa
2. Planejamento do programa
3. Implementação do programa
4. A consolidação do programa
37
2.5.1.1 Compreensão dos Programas
Compreender e gerenciar programas são habilidades de destaque na
administração moderna.
Para as empresas, mudar (implantar programas é uma mudança) é
sinônimo de crescer e manter a competitividade para as pessoas, mudar abre
oportunidades para enriquecimento profissional.
Na compreensão de programas os aspectos positivos são menos óbvios
que os negativos, pois trazem desafios antes de trazer ganhos, para lidar bem com
os programas, é preciso compreender por que eles se tornam necessários.
Segundo Robbins (2000), existem três causas que geram necessidades
de programas que são:
Causas Sociais: Mudanças gerais na sociedade, na política e na
demografia afetam a todos. Atualmente vive-se a explosão do mercado consumidor
jovem, o envelhecimento da população mundial e a vitória do individualismo sobre o
sentimento de harmonia comunitária. As tendências afetam os negócios e influem na
demanda dos consumidores e em outros padrões econômicos. Os gerentes
precisam ter consciências das mudanças e de seus motivos. A leitura sobre temas
sociais ou políticos e a reflexão a partir daquilo que se observa ajudam a lidar com
as tendências – e até a prevê-las.
Causas Econômicas: As mudanças econômicas ocorrem mais devagar,
mas têm forte poder de transformação. Dentro de um ambiente aparentemente
estável, os mercados e o fluxo de dinheiro podem flutuar, os padrões de competição
mudam dramaticamente e a inovação tecnológicas por vez desestabiliza padrões
consolidados. Isso tudo leva as empresas a querer se ajustar a mudanças súbitas.
Mas é prudente ter, a priori, planos básicos e reservas financeiras para enfrentar as
incertezas.
Causas Tecnológicas: Em velocidades aceleradas, a revolução na
tecnologia da informação causa impacto intenso nos métodos gerenciais, produtivos
de serviço e de compra e venda. A tecnologia da informação permite cumprir velhas
tarefas de modo mais eficiente (por exemplo, controlar estoque com previsão), bem
como planejar e atingir novos objetivos. Sem o primeiro item (eficiência) não se
sobrevive em meio de competição, mas é o segundo (inovação) que garante o
38
sucesso ao gerente. Tente se manter informado, pois novidades que parecem
irrelevantes hoje, poderão surpreender no futuro.
2.5.1.2 Planejamento do Programa
Programas bem sucedido envolvem o planejamento a longo e em curto
prazo. Quanto mais claros os objetivos fixados, mais eficiente será o programa.
Segundo Heller (1998), para poder efetuar o planejamento de programas
você deve se perguntar: Onde estamos agora? Avalie tal pergunta sob diversos
pontos de vistas.
Pergunte-se, onde queremos chegar? Tenha uma visão
empresarial. Avalie a distância entre o presente e o objetivo. Traduza-a em dados
tangíveis Mapeie as mudanças necessárias para superar tal distância, a partir do
objetivo, transforme essas mudanças em palavras e cifras, para planejar o processo.
As pessoas afetadas pelas mudanças necessárias para a implantação
dos programas criam comportamentos são necessidades diferentes.
Programas eficazes devem ser flexíveis para lidar com essas variedades,
escolha com cuidado quem envolver e qual o melhor modo de envolver alguém.
Estratégia de envolvimento:
•
Treinamento
•
Nível de informação nivelado
•
Reuniões de discursos com todos os envolvidos
•
Manter um ambiente de união
•
Trabalho em equipe
•
Delegue tarefas.
Quando sentir as pessoas envolvidas e cientes dos objetivos, faça um
plano de ação de implantação do programa que consista em objetivos claros e
concisos com ações detalhadas e um cronograma.
2.5.1.3 Implementação do Programa
A qualidade de um programa depende de sua correta execução.
Comunique as pessoas, monitore os progressos e prepare-se para possíveis
mudanças durante a implantação.
39
Para começar bem um programa divulgue com comunicação aberta e
envolvimento das pessoas. Quando divulgado defina as responsabilidade e atribua
papeis relevantes do programa de mudança a varias pessoas de todos os níveis, e
não apenas aos que você vê como agente de mudança. Fracione o programa em
parte gerenciáveis cada uma delas ficará a cargo de uma pessoa especifica.
Segundo Heller (1998), “pontos para influenciar o comportamento das
pessoas para aderirem seu comprometimento ao programa” (tabela 3).
Tabela 3 - Como influenciar o Programa
FATORES
COMO USA-LOS
Estabeleça objetivos pessoais que levam os colaboradores a se concentrar
Objetivos
em seu desempenho. A conquista dos objetivos reforça o rumo do projeto.
Elogie as pessoas em publico ou individualmente, para reforçar seu
Elogios
envolvimento. Mas não exagere na medida ,e nunca ignore os erros
Crie um ambiente de celebração, com faixas, prêmios e pôsteres, com a
Comemoração
finalidade de aumentar o envolvimento geral.
Estabeleça funções de lideres (permanentes ou temporários) e facilitadores
Funções
para encorajar os colaboradores a desenvolver suas habilidades.
Procure recompensar o bom desempenho. As pessoas podem modificar seu
Recompensa
modo de agir diante da possibilidade de compensações e prêmios.
Mude o escritório de lugar, redecore-o ou recorra a outras alterações
Condições
ambientais para criar uma atmosfera de novidade.
Modifique seu modo de conduzir reuniões ou de usar a autoridade, para
Procedimento
inaugurar novas formas de relacionamento com os colegas.
Fonte: (HELLER, 1998, p.58)
2.5.1.4 Consolidação do Programa
A fase de implantação é apenas o inicio para garantir o sucesso do
programa, é preciso criar processos de constante revisão e aprimoramento da
mudança.
A revisão de um programa de mudanças exige dados e retorno. Após a
implantação, convém mensurar os resultados e recolher entre os envolvidos
as opiniões e sugestões por melhoras. Apoiando – se nessas informações,
mantenha e revise o programa, caso necessário. Os gerentes podem ser
volúveis em relação aos planos de mudança. Começam com grande
entusiasmo, mas “esfriam” conforme novos projetos ocupam sua atenção.
Quando vários projetos correm em paralelo, o risco de uma confusão se
instalar é grande. Além disso, o desenvolvimento simultâneo de planos
tende a trazer maus resultados.
Certifique – se de que suas revisões de progresso incluem uma análise das
atitudes e do entusiasmo dedicados a cada iniciativa. Use tais revisões para
redefinir políticas que talvez não sejam mais apropriadas. Lembre-se
− Os programas exigem revisão e atualização regulares para continuar com
êxito.
− Os gerentes devem se perguntar como pretende repetir o sucesso do seu
ultimo programa.
40
−
−
É melhor deslocar lideres de programas bem sucedidos para novos
programas enquanto ainda estão no apogeu.
A busca de novos programas deve se tornar uma prioridade gerencial.
(HELLER, 1998, p. 59 e 60)
2.5.2 Fatores Fundamentais para Implantação de programas Gerenciais nas
empresas
Fatores que foram percebidos pelos técnicos da CNI / DAMPI, e que são
considerados primordiais para obtenção de resultados na implantação de programas
gerenciais nas empresas.
•
Envolvimento e comprometimento da alta gerência constituem
condição essencial para qualquer iniciativa de programa, se não houver esse
comprometimento, estará fadado ao insucesso.
•
A
implantação
de
qualquer
programa
exige
envolvimento,
persistência, adaptação, treinamento e conscientização dos colaboradores.
•
A cultura interna terá que ser levada em consideração na elaboração
de programas, em função dessas técnicas ou métodos adotados com sucesso por
uma empresa não terão, necessariamente, sucesso em outra.
•
A missão da empresa, suas diretrizes e estratégias deverão ser bem
explicitadas, para que cada colaborador saiba a importância de seu papel na
organização.
•
As informações internas devem fluir de forma clara e objetiva,
agilizando a tomada de decisões e a busca de resultados por todos.
•
Criar um ambiente favorável à apresentação de sugestões e idéias
de aperfeiçoamento por parte dos empregados.
•
Estabelecer um estreito relacionamento com fornecedores e clientes.
•
Estimular trabalho em equipe é fundamental para solução de
problemas e o surgimento de novos aperfeiçoamentos.
41
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Neste capítulo serão apresentados os métodos utilizados para a obtenção
dos dados, como eles foram delineados através do estudo dos procedimentos
metodológicos.
3.1 Delineamento da Pesquisa
Para elaboração deste trabalho, foram levantados fatos que se
apresentam como problema a serem resolvidos.
Na concepção de Andrade (2005, p.121) “pesquisa é o conjunto de
procedimentos sistemáticos, baseado no raciocínio lógico, que tem por objetivo
encontrar soluções para problemas propostos mediante a utilização de métodos
científicos”.
3.2 Abordagem Metodológica
Quanto a abordagem do problema para a realização deste estudo é do
tipo quantitativa, buscando colher informações ligadas ao assunto em discussão,
para que possam ser traduzidos em números e assim analisados.
Desse modo, a pesquisa é quantitativa pelo fato de que os resultados
foram tratados estatisticamente. Segundo Roesch (1999), seu propósito implica
medir relações entre as variáveis, em avaliar o resultado de algum sistema,
recomenda-se utilizar preferentemente o enfoque da pesquisa quantitativa para
garantir o melhor meio possível de controlar o delineamento da pesquisa para
garantir uma boa interpretação dos resultados.
3.3 Tipo de Pesquisa
O tipo de pesquisa adotado foi de caráter exploratório, que segundo
Luciano (2001, p.13), descreve que esta “visa aprimorar o problema com as
hipóteses de pesquisa. Envolve o levantamento bibliográfico; a entrevista com
42
pessoas que tiveram experiências com o problema pesquisado e analisa os
exemplos que estimulem a compreensão”.
3.4 População e Amostra
A pesquisa envolveu no nível operacional 40 funcionários que
corresponde a 21 % da população operacional.
No nível de direção pesquisou-se 5 funcionários que corresponde a
50 % do nível diretivo.
Os funcionários pesquisados foram divididos em dois grandes grupos:
1. Grupo chamado de direção: Diretores, Gerentes, Chefe de Recursos
Humanos, coordenadores de programa, ou seja, quem lança ou é responsável de
difundir a idéia dos programas.
2. Grupo chamado de operacional: Todos os funcionários que não
pertencem ao grupo acima, ou seja, pessoas que recebem o programa após a
decisão de sua implantação.
Com essa divisão, tem os resultados de pesquisa e entrevistas duas
visões os quais se chamará a partir de agora:
− Visão da direção – grupo 1
− Visão dos funcionários – grupo 2
A amostragem para a entrevista e pesquisa foi a mesma para todos os
programas, onde cita-se a seguir:
Visão da direção – 5 funcionários pesquisados para cada programa.
Visão dos funcionários – 40 funcionários pesquisados para cada programa.
Na visão do nível operacional foram realizadas 480 entrevistas.
Na visão da direção foram feitas 60 entrevistas.
Obtivemos a participação de 45 pessoas da itagres na realização dessas
entrevistas, nos dando um percentual de 17% do quadro efetivo, emitindo opinião
sobre os programas gerenciais abaixo mencionados:
1. Programa 5S
2. Programa sistema da qualidade
3. Programa SAC (serviço de atendimento ao consumidor)
4. Programa de encontro cooperativo
43
5. Programa PIC (Plano de Incentivo a competência)
6. Programa de participação de resultados (PPR)
7. Programa 6 sigma
8. Programa de reeducação operacional (PRO)
9. Programa de Boas Idéias e Sugestões
10.Programa Seminário interno de tecnologia
11.Programa você pergunta Itagres Responde
12.Programa sábado feliz
3.5 Instrumento de Pesquisa
O instrumento de pesquisa (anexo 1) consta as informações divididas por
fatores, que são:
- fatores que levaram a implantação do programa na visão do nível
operacional;
- fatores que levaram a implantação do programa na visão do nível de
direção;
- fatores que levaram a situação atual do programa na empresa, na visão
do nível operacional;
-fatores que levaram a situação atual do programa na empresa, na visão
do nível de direção;
3.6 Ambiente da Pesquisa
A pesquisa foi realizada dentro da empresa junto aos funcionários de
níveis operacionais e de direção, envolvidas com os programas gerenciais.
3.6.1 Histórico da Empresa
O nascimento da Itagres é marcado por constantes desafios. O primeiro
foi vencido em 08 de setembro de 1983, quando foi adquirido o controle acionário da
então Pisos Tubarão S.A., pelos senhores José Ghizoni (comerciante), Túlio
44
Zumblick (comerciante) e Humberto Ghizzo Bortoluzzi (bancário), juntamente com a
empresa prestadora de serviços Cia. Tubarão de Administração e Participação Ltda.
Ainda em 1983, muda a razão social da empresa prestadora de serviços
para TB Comércio, Administração e Participação Ltda.
Neste mesmo período criou-se também, a Mineração Loghi Ltda, com o
objetivo de pesquisar, explorar, industrializar e comercializar minérios e jazidas
minerais.
Em 1991, passou a denominar-se Itagres Revestimentos Cerâmicos S.A.
e tornou-se um dos mais modernos parques fabris de revestimentos cerâmicos do
Brasil.
3.6.2 Localização Geográfica
A Itagres está instalada na cidade de Tubarão, litoral sul do estado de
Santa Catarina. Ocupa uma área de 1.000.000 m2, sendo 40.000m2 de área
construída e, aproximadamente, 200.000 m2 de reserva florestal nativa, que lhe
valeu o primeiro Prêmio Ecologia de Santa Catarina.
3.6.3 Produção
Sua produção, no período de 1983 a 1986 era de, aproximadamente,
200.000 m2/mês de pisos.
De 1987 a 1988, passou para 300.000m2/mês de pisos.
De 1989 a 1991, passou para 300.000m2/mês de pisos e 200.000m2/mês
de azulejos.
De 1992 até hoje, sua produção aumentou para 670.000m2/mês de pisos
e revestimentos de parede.
Em princípios de 1999, iniciou-se a fabricação de cerâmica monoporosa
(revestimento de parede). E em 2000, inicia a produção de produtos polidos e
retificados (toda a peça tem tamanha igual).
45
3.6.4 Tecnologia
Tem sua fundamentação teórica de processo baseada na tecnologia
espanhola. Os equipamentos de todo o parque industrial são de concepção e
procedência italiana.
Em 1987 a empresa adquiriu dois fornos de monoqueima com capacidade
de produção de 300.000 m2/mês.
Em 1993 adquiriu mais dois fornos monoqueima com capacidade de
produção para 400.000 m2/mês.
Em 2000 a Itagres investiu no mais moderno equipamento de polimento e
retificação para os novos produtos que foram lançados em abril deste mesmo ano.
3.6.5 Quadro de lotação
A Itagres é muito mais que um moderno parque fabril, é uma família de
260 pessoas, onde todos participam na administração, nas decisões e nos
resultados. A Itagres investe, constantemente, no desenvolvimento de toda a equipe,
em busca do aprimoramento individual e coletivo. Como resultado, obtém índices de
motivação e produtividade comparáveis aos das melhores empresas do mundo
(27.600m2/ano por pessoa), o que lhe permite atingir os mercados mais exigentes,
em todos os continentes.
O número de colaboradores variou da seguinte forma:
-
De 1983 a 1988 = 310 colaboradores
-
De 1989 a 1991 = 650 colaboradores
-
De 1992 a 1993 = 240 colaboradores
-
De 1994 a 2005 = 260 colaboradores
3.6.6 Situação atual do mercado e da empresa.
Mercado altamente competitivo, caracterizado pela oferta maior que a
procura, onde conseqüentemente gera uma necessidade de se investir em
diferenciais tais como:
46
-
Design
-
Serviços
-
Qualidade
-
Logística de distribuição
O aperfeiçoamento desses diferenciais possibilita a sobrevivência mesmo
em mercado com características competitivas como as do Brasil.
A Itagres dentro deste contexto procura dirigir seus esforços no sentido de
criar produtos diferenciados e que atendam a classe de consumidores de nível alto e
médio, abandonando o consumidor de baixa renda por não agregar resultado e em
função de caracterizar-se como comoditi.
3.6.7 Tendências do mercado e da empresa.
O mercado brasileiro tende a se tornar estável com baixo crescimento, em
face de estagnação da renda. Isto faz com que o consumo não vá se alterar ao
longo dos próximos anos com taxas maiores do que os que têm-se presenciado
durante o plano real.
Por conseqüência a Itagres entende que a melhor forma de escoar a sua
produção, é além da sua participação no mercado inteiro, dirigir ao mercado externo
algo em torno de 40 a 50% da sua produção, gerando assim um maior equilíbrio
entre a procura e oferta no Brasil.
3.6.8 Estratégias de planejamento e de crescimento da empresa.
Inicialmente cabe frisar que qualquer estratégia deve ser alterada
constantemente em função de fatores econômicos, políticos e sociais que venham
influenciar a economia nacional ou internacional.
A primeira estratégia utilizada é a de cada vez mais produzir e vender
produtos de alto valor agregado, pois é onde se concentram os melhores resultados.
A segunda estratégia é a de melhorar a logística de distribuição, pois era
o grande diferencial futuro das empresas. Para que isto seja possível é necessário
implantar unidades fabris próximas os grandes centros consumidores. Este é o
47
motivo que nos levou a desenvolver um projeto para instalação de uma fábrica no
estado do Rio Grande do Norte, visando não somente o benefício fiscal, como
também a menor distancia para atingir o nosso maior mercado, que é os Estados
Unidos da América.
Investir hoje em tecnologia, RH e qualidade já passou a ser uma mera
obrigação, o importante é atender o cliente c/ rapidez e qualidade no serviço,
portanto o maior diferencial será a logística.
48
4 EXPERIÊNCIA DA PESQUISA
Esse capítulo tem por finalidade descrever a experiência da pesquisa,
tendo como foco a descrição do histórico dos programas gerenciais implantados na
empresa. Em seguida apresenta o resultado da pesquisa com os funcionários.
4.1 Histórico dos Programas Gerenciais
A seguir relata-se os conceitos e históricos dos programas gerenciais
obtidos através dos registros do setor de treinamento e entrevistas elaboradas.
4.1.1 Programa 5S
As atividades 5S tiveram início no Japão, logo após a 2ª Guerra Mundial,
como instrumento para combater a sujeira das fábricas.
No Brasil, o Programa 5S foi lançado oficialmente em 1991.
Os 5 Sensos são:
•
Seiri – Senso de Utilização
•
Seiton – Senso de Ordenação
•
Seisou – Senso de Limpeza
•
Seiketsu – Senso de Asseio
•
Shitsuke – Senso de Autodisciplina
4.1.1.1 Seiri – Senso de Utilização
Identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações,
dados necessários e desnecessários, descartando ou dando a devida destinação
aquilo considerado desnecessário na execução das tarefas. Os benefícios obtidos
são:
•
Liberação de espaço;
•
Redução de tempo de procura de material;
•
Eliminação do excesso de ferramentas, armários, equipamentos,
sobressalentes, papéis e manuais;
49
•
Redução do risco de acidentes;
•
Diminuição de estoques;
•
Eliminação de desperdícios;
•
Redução de custos.
4.1.1.2 Seiton – Senso de Ordenação
Definir locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor
materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados, de modo a
facilitar o uso, manuseio, procura, localização e guarda de qualquer item a qualquer
tempo e para qualquer pessoa. Os benefícios obtidos são:
•
Melhoria no processo de comunicação;
•
Rapidez e facilidade na busca de materiais, ferramentas, relatórios;
•
Maior controle sobre o que cada um usa;
•
Redução do risco de acidentes.
4.1.1.3 Seisou – Senso de Limpeza
Eliminar a sujeira e objetos estranhos para manter limpo o ambiente, bem
como manter dados e informações atualizados para garantir a correta tomada de
decisões. Os benefícios obtidos são:
•
Ambiente de trabalho agradável;
•
Satisfação das pessoas;
•
Eliminação de desperdícios;
•
Aumento da vida útil de equipamentos, ferramentas e máquinas;
•
Redução do risco de acidentes.
4.1.1.4 Seiketsu – Senso de Asseio
Criar condições favoráveis á saúde física e mental, garantir ambiente não
agressivo e livre de poluentes, manter boas condições sanitários nas áreas comuns,
lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante, etc., zelar pela higiene pessoal e cuidar
50
para que as informações e a comunicação sejam claras, de fácil leitura e
compreensão. Os benefícios obtidos são:
•
Redução do risco de acidentes;
•
Redução dos efeitos dos agentes poluentes;
•
Redução do risco de doenças funcionais;
•
Redução do tempo improdutivo;
•
Promoção da redução de custos;
•
Melhoria do aspecto visual do ambiente.
4.1.1.5 Shitsuke – Senso de Autodisciplina
Desenvolver
o
hábito
de
observar
e
seguir
normas,
regras,
procedimentos, atender a especializações, sejam elas escritas ou informais. Esse
hábito é o exercício da força mental, moral e física. Significa o “querer de fato”, “ter
vontade de”. Os benefícios obtidos são:
•
Melhoria da comunicação;
•
Melhoria do humor das pessoas;
•
Melhoria das relações interpessoais;
•
Desenvolvimento do espírito de equipe;
•
Redução do risco de acidentes;
•
Promoção da redução de custos;
•
Desenvolvimento da habilidade de controle.
4.1.1.6 Implantação do Programa 5S
Embora composto por técnicas simples a implantação do programa deve
seguir alguns passos como:
•
Sensibilização – é preciso sensibilizar a alta administração para que
esta se comprometa com a condução do programa 5S.
•
Definição do gestor ou comitê central – quando a direção da empresa
adota o programa 5S, deve decidir quem irá promovê-lo. O gestor deve ter
capacidade de liderança e conhecimento dos conceitos que fazem parte desse
51
programa. É função do gestor: criar a estrutura para implantar o 5S; elaborar o plano
diretor; treinar líderes; efetuar a promoção integrada do 5S.
•
Anúncio oficial – a direção deve anunciar, para todos os integrantes da
organização, a decisão de implantar o 5S. Esse anúncio pode der feito através de
carta aberta ou de uma cerimônia, sempre enfatizando a importância da adoção dos
conceitos do 5S na empresa.
•
Treinamento do gestor ou do comitê central – o treinamento pode ser
feito através de literatura específica. E visitas a outras instituições que já estejam
implantando o programa 5S.
•
Elaboração do plano-diretor – esse plano deve definir objetivos a
serem atingidos, estratégias para atingi-los e meios de verificação.
•
Treinamento da média gerência e facilitadores – esse treinamento visa
um maior compromisso da média gerência com a execução do 5S, assim como
treinar pessoas que possam difundir os conceitos do 5S para os demais
funcionários.
•
Formação de comitês locais – a função desse comitê é promover o 5S
no seu local de trabalho
•
Treinamento de comitês locais para o lançamento do 5S – com um
maior conhecimento sobre o 5S os comitês locais podem orientar e conduzir os
colegas de trabalho durante a implantação do programa. Antes do lançamento do
programa 5S devem ser elaborados formulários para avaliação de cada etapa do
programa. Através desses formulários pode-se visualizar se todas estão sendo
cumpridas e onde há falhas.
•
Cada área onde será implantado o 5S deve ter um diagnóstico inicial,
inclusive com registro fotográfico ou filmagem das áreas para comparação do antes
e depois do 5S. Feito o diagnóstico, deve ser escolhida uma data para o “Dia da
grande limpeza”, marco inicial para a implantação do 5S. Definida a data devem ser
providenciados os seguintes itens: áreas para descarte de materiais provenientes do
Seiri; equipamentos de limpeza, proteção individual, transporte e descarte.
•
Dia do lançamento do 5S deve ser um dia festivo, com eventos tais
como: café da manhã ou almoço de confraternização, gincana, palestra, e
apresentação de grupos culturais.
52
•
Dia seguinte ao dia do lançamento do 5S é um dia propício para a
primeira de uma série de avaliações que deverão ser realizadas visando sempre a
melhora contínua do ambiente de trabalho (filosofia Kaizen).
Estes itens são denominados Quesitos
•
Matéria-prima;
•
Documentos;
•
Dispositivos;
•
Mobiliário;
•
Espaço Físico
4.1.1.7 Objetivos da Verificação
O objetivo da Verificação é avaliar a existência e o efetivo uso de
procedimentos que garantam o estágio de implantação conquistado e possibilitem
sua melhoria.
A forma de verificação mais usual é a auditoria de certificação. A Auditoria
de Certificação é o instrumento que permite constatar que um determinado local de
trabalho existe todas as condições para que o “Senso” em questão possa ser
mantido e melhorado.
4.1.1.8 Auditoria de Certificação
•
.As auditorias devem ser normalmente baseadas em observações,
orientadas por perguntas objetivas abrangendo todos os quesitos em cada fase:
•
Preparação, Implantação e Manutenção.
•
A cada pergunta é associada uma pontuação, cujo resultado é
disposto numa escala adequada.
•
A certificação é uma forma de reconhecimento do estágio de
implantação de cada senso.
53
4.1.1.9 Comitê de Auditoria
•
Os comitês devem ser formados, por no mínimo, três pessoas que não
pertencem á área auditada;
•
As pessoas escolhidas devem conhecer e dominar os conceitos
associados a cada Senso;
•
A avaliação final da área deve ser resultado da discussão entre os
membros do comitê até que se estabeleça o consenso entre eles;
•
O momento da auditoria deve ser aproveitado para consolidação dos
conceitos e motivação dos membros de equipe, cuja área esteja sendo
aditada.
4.1.1.10 Critérios
Os sensos receberão nota de 0 a 10, representando o estado em que se
encontra o ambiente de trabalho. (tabela 4)
Tabela 4 - Identificação do Estado do ambiente
CONCEITO
NOTA
COR
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Fonte: O pesquisador
9-10
7-8,9
5-6,9
0,1-4,9
Azul
Verde
Amarelo
Vermelho
Após o processo de avaliação, extrai-se a média dos sensos sendo que o
resultado da avaliação é divulgado pelo avaliador, que coloca o cartão
correspondente a nota obtida no quadro do estado 5S’s.
4.1.1.11 Reconhecimento
Reconhecimento é um instrumento de Motivação e deve ser utilizado para
alcançar a implantação do programa.
Defina ou escolha de reconhecimento que julgar mais adequada á
empresa e adote-a intensiva e continuamente.
54
Lembre-se
de
que
o
Reconhecimento
e
“Recompensa”
são
conceitualmente distintos.
4.1.2 Programa de sistema da qualidade
A
sigla
ORGANIZATION
da
FOR
ISO
corresponde
as
STANDARDIZATION
iniciais
de
(Organização
INTERNATIONAL
Internacional
de
Normatização) – com sede em Genebra (Suíça), um dos organismos das Nações
Unidas. O objetivo da ISO é criar normas técnicas essenciais de âmbito internacional
para facilitar o comércio, especialmente entre as nações industrializadas. A ISO
Serie 9000 trata exclusivamente da Questão da Qualidade, devida a importância que
esse assunto vem assumindo no mundo.
A qualidade, cada vez mais, transforma-se no grande diferencial de
riqueza dos países, haja vista que a realidade hoje mostra a situação de países
como: Japão, USA, Coréia, Alemanha, etc.
A ISO estabelece diretrizes (regras) que vale para todas as empresas,
abrangendo todos os seguimentos, por exemplo, ela vem sendo implementada em
instituições dedicadas a saúde, em brancos, na indústria química, instalações
industriais, fábricas de processamento de alimentos e todos os tipos de indústria.
As normas da ISO, série 9000, diferem de outras normas da qualidade
existentes, porque não definem detalhes específicos de como o processo deve ser
documentado em nível de estabelecer se a empresa deve manter inspeções
localizadas, características do serviço ou material. Isso fez com que a ISO se afirme
com referência internacional para garantia da qualidade aplicável a todo tipo de
organização.
A ISO fez isso porque entende que impor o detalhe da implementação
seria condenar a norma a desuso mal ela terminasse de ser escrita. Ao falar da ISO,
deve-se citar o sistema de qualidade, composto de requisitos, que ao serem
utilizados visam a garantia da qualidade.
Estes requisitos orientam cada parte de uma empresa, de forma que esta
execute de maneira correta e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia com as
outras, estando todas direcionadas para o objetivo comum da empresa: ser
competitiva através da qualidade com produtividade, esta equação conduz a
55
empresa a ser competitiva no seu segmento de mercado, alçando o verdadeiro
objetivo que é o lucro, ou seja, a qualidade é a forma mais econômica de produzir
qualquer coisa, aumentando a margem de lucro e reduzindo os custos globais, com
menos riscos e maior estabilidade para a empresa no mercado.
Neste particular a ISO dá sua considerável parcela de contribuição que
aliada a mudança de cabeça no sentido de assumir a responsabilidade e
compromissos mútuos com princípios. Princípios estes, que ajudaram a reerguer
nações (como Japão).
O preço da qualidade é disciplina, criatividade, a busca de satisfação do
cliente, zero defeitos, motivação (motivo para ação) de todos os colaboradores.
4.1.2.1 Implantação na Empresa
Objetivo de implantação do programa de qualidade ISO 9002, foi deixar a
empresa dentro dos padrões mundiais de qualidade e produtividade para poder
atender as expectativas dos clientes do mundo interno, ou seja, ser competitiva
dentro da globalização e também como necessidade de obter a certificação para
poder vender para muitos clientes que exigem esta certificação. Como requisito
básico para iniciar uma negociação.
A empresa ganharia com a implantação:
•
Diminuição de desperdícios de materiais e mão de obra.
•
Nivelar-se-ia com concorrentes que usavam este programa como
diferenciação no mercado.
•
Forçaria inovações tecnológicas
•
Competiria com incremento nos resultados operacionais e gerenciais.
Essas necessidades foram sentidas pelos acionistas e diretores, onde os
mesmos contrataram um funcionário especialista em sistema de qualidade, para a
implantação na empresa.
Esse funcionário e a diretoria sensibilizaram a gerência e chefias
intermediárias da importância da implantação desse sistema.
Em seguida foi montado um plano de ação para a implantação. (tabela 5)
56
Tabela 5 - Plano de Ação de Implantação
ATIVIDADE
RESPONSAVEL
Sensibilização de todos os funcionários
quanto a importância da implantação
Treinamento dos funcionários no sistema da
qualidade
Elaboração dos procedimentos, manual da
qualidade
DIA
Lideres e gerentes Março /98
Funcionários
especiais
Todos
Lideres gerentes,
Correção e estruturação desta documentação diretores
e
especialista
Implantação
dos
procedimentos
e Todos
documentos na base de pessoas
Treinamento de auditores
Especialista
Auditorias internas e revisões de auditoria Auditores
e
interna
especialista
Certificação
BRTUV
Fonte: O pesquisador
Março /98
Maio/98
Junho/98
Julho/98
Julho/98
Julho,
agosto,
setembro,outubro/98
Dezembro/98
4.1.3 Programa SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor)
O objetivo da implantação do SAC foi sistematizar os procedimentos
operacionais, visando a manutenção da qualidade de atendimento ao consumidor
nos processos de reclamações de acordo com os manuais e normas sobre
revestimentos
cerâmicos,
além
de
definir
e
uniformizar
os
critérios
e
responsabilidade relativas as atividades a serem realizadas pelos representantes,
vendedores, promotoras e Corpo Técnico do SAC.
Os envolvidos nos processos de reclamações são:
− Representantes,
− Vendedores,
− Promotoras.
O Corpo Técnico do S.A.C, são as pessoas ligadas a Assistência Técnica
que atuam coordenando os processos de reclamações, Cujas atividades são as
seguintes:
recebidos.
•
Coordenar e encaminhar solução de todos processos de reclamações.
•
Dar suporte técnico sobre o produto e sua instalação/aplicação.
•
Elaborar relatórios de controle estatístico de reclamações.
•
Executar as avaliações de pós atendimento das reclamações.
•
Controlar, encaminhar soluções dos processos de reclamações
57
•
Atender e solucionar reclamações sobre a qualidade dos produtos.
•
Avaliar e medir as amostras com utilização dos equipamentos
disponíveis, emitindo parecer sobre a procedência ou não da reclamação.
•
Armazenar amostras e fotos das reclamações para apresentação em
reuniões com o corpo técnico da fábrica.
•
Controlar o nível de qualidade de atendimento de reclamações e a
eficácia das soluções adotadas.
•
Analisar os casos críticos de reclamações, cabendo ao diretor da
empresa decidir sobre a viabilidade de acertos comerciais.
•
Avaliar os problemas de ressarcimento de mão-de-obra, procurando
contorná-los, e encaminhá-los para avaliação da diretoria.
•
Controlar e proceder todas as devoluções de revestimentos cerâmicos
com o auxílio do representante, vendedor ou promotora
As responsabilidades são:
a) Atender as reclamações dos revendedores/consumidores com o
respectivo preenchimento da Verificação de Reclamações do Produto.
b) Encaminhar quando necessário amostras e/ou fotos para a empresa,
para a devida medição/laudos de laboratório.
c) Informar as devoluções à fábrica dos produtos defeituosos.
d) Controlar reposições de pequenas quantidades de produtos nos casos
de reclamações contornadas com reposições parciais.
4.1.3.1 Plano de Ação de Implantação do Programa SAC
Tabela 6 – Plano de ação de implantação do programa SAC
ATIVIDADES
RESPONSAVEIS
Elaboração de um relatório de reclamação
Especialista
Treinamento de representantes ,vendedores,
Especialista
promotoras em SAC e no preenchimento do relatório
Equipamos o laboratório da fabrica para ensaiar e
Diretoria industrial
inspecionar produtos
Criamos uma linha telefônica 0800 para contato
Especialista
direto com consumidores
PRAZO
Janeiro/96
Janeiro e
Fevereiro/96
Janeiro/96
Janeiro/96
Divulgamos o serviço interno e externo
Especialista e MRT
Janeiro e
Fevereiro/96
Acompanhamento e analise das reclamações
Especialista e áreas
industrial/ comercial
Março/96
Fonte: O Pesquisador
58
4.1.3.2 Relatório de Avaliação das Reclamações
O relatório do SAC é o termômetro para avaliar o desempenho dos
produtos no mercado e promover evoluções ou alterações necessárias para cada
vez mais satisfazer o cliente.
4.1.4 Programa de Encontro Cooperativo
O programa criado com o objetivo de fortalecer o trabalho em equipe e
mostrar que todos possuem um único objetivo dentro da empresa que é a
perenidade da itagres, e também o contato com funcionário fora do local de trabalho
para melhor conhecer uns aos outros e promover a integração.
Esse encontro é realizado em dois dias integrais fora da empresa, onde
se divide o grupo em 4 equipes e promove-se uma gincana, onde no final uma
equipe depende da outra para atingir o objetivo.
Esse programa é realizado para níveis de chefias intermediarias até os
acionistas.
O programa de encontro cooperativo foi implantado no ano de 2000.
4.1.5 Plano de Incentivo a Competência (PIC)
Este programa foi criado para estabelecer normas que visam atender em
médio prazo as necessidades da empresa no que diz a respeito a capitação técnicooperacional do seu quadro de colaboradores, ao mesmo tempo em que proporciona
a estes, uma oportunidade de formação profissional, promoverão automaticamente
ou mediante oportunidade conforme nível, uma vez atendido completamente aos
requisitos do plano.
4.1.5.1 Implantação do PIC na Itagres
O PIC é um programa de incentivo a competência criado em 2000 para
desenvolver e treinar os colaboradores
59
O comitê do PIC formado pelo diretor, gerente industrial, chefe RH e
chefe do setor pessoal criaram as regras para cada plano, pois se tem 3 níveis na
área industrial que são:
•
Operacional,
•
Técnico,
•
Liderança,
Em seguida repassa-se a todos os funcionários da área industrial o
funcionamento de plano e suas regras, também disponibilizando os cursos
necessários ao plano.
No nível operacional requisito básico foi 2º grau completo, com isso
estabeleceu-se um prazo para que todos pudessem realizar o 2º grau. Iniciou-se
com 58% com 2º grau completo (junho de 2000) e hoje se atinge 98 % (nov. 2005).
No nível operacional atende todos os requisitos, inclusive os cursos do
plano são promovidos com maior responsabilidade e maior salário independente de
vagas. No nível técnico e liderança necessita-se além de atender a todos os
requisitos ter vaga disponível, que é definida pelo organograma da empresa.
Todas as promoções internas são preenchidas com funcionários, salvo a
não existência de pessoas.
4.1.5.2 Regras Básicas do Plano
Para a promoção, o colaborador deverá estar na empresa, no mínimo 12
meses, a contar data de sua admissão.
Deverá ter participação nos treinamentos, com freqüência mínima de 85%
(oitenta e cinco por cento).
Para os treinamentos técnico-operacionais, haverá avaliação prática e/ou
teórica, cuja nota deverá ser no mínimo 8,5 (oito e meio).
4.1.5.3 Avaliação para promoção
A avaliação para promoção possui três fases:
1ª fase: Avaliação prática e/ou teórica dos treinamentos, todos com nota
mínima de 8,5;
60
2ª fase: Avaliação de desempenho, conforme anexo II;
3ª fase: O Comitê de Promoção faz a avaliação do perfil x função das
pessoas, coleta informações sobre relacionamento e envolvimento com a equipe e
faz a avaliação do dossiê profissional (advertências, punições, atestados, P.R.O.,
histórico na empresas e participação em treinamentos não constantes no plano).
O Comitê de Promoção é formado por:
•
Diretor da área;
•
Gerente da área;
•
Coordenador da área (ou chefe imediato);
•
Psicóloga;
•
Coordenador do setor Pessoal.
Análise de Situação: A avaliação para a promoção acontece nos meses
de fevereiro, maio, agosto e novembro, após completar 12 meses de empresa.
4.1.6 Plano de Participação nos Resultados (PPR)
O PPR na empresa começou em 1999, com o estabelecimento de regras
e objetivos a serem atingidos para a recompensa financeira.
A fórmula para chegar-se ao resultado final é complicada e com muitos
índices a serem avaliados, com pesos e pontuações distintas. Os índices avaliados,
produtividade, índice de qualidade, custo, avaliações de 5S, não conformidades,
perdas de processo, tonalidades abertas, reclamações, capacidade produzida x
instalada.
Como esse sistema envolvia muitos círculos fazendo com que os
funcionários não entendiam e não concordavam em casos, por exemplo,
funcionários da área industrial quando atingiam seus índices de qualidade,
produtividade, perdas, custos, não recebiam resultados, pois tive-se naquele período
um número alto de reclamações, formando uma opinião de descrédito. Com isso
desacreditaram do plano ocorrendo a desmotivação.
Analisando esse fator foi criado um novo plano com outro sistema de
avaliação, que consiste na distribuição de 4% do lucro para os funcionários. Essa
distribuição é igual a todos os funcionários independente do cargo e salário que
61
possui. A empresa não distribui resultado se efetivamente não obtém esse novo
modelo.
Ficou mais fácil de assimilação, aumentando o nível de motivação.
4.1.7 Programa Seis Sigma
Seis Sigma é a mais poderosa estratégia gerencial de mudanças para
acelerar o aprimoramento em processos, produtos e serviços. O termo “sigma” mede
a capacidade do processo em trabalhar livre de falhas.
Quando se fala em seis sigma, refere-se a redução na variação do
resultado, entregue aos clientes, a uma taxa de 3,4 falhas por milhão ou 99,99966%
de perfeição.
Empresas como Navistar, AlliedSignal, Motorola, ABB, Texas Instruments
e Gereral Electric vêm obtendo ganhos expressivos tanto de qualidade quanto
financeiros, declaradamente relacionados com a adoção da “cultura Seis Sigma”.
Para a ABB esta estratégia resultou na redução de 68% dos defeitos e de
30% dos custos de seus produtos, levando a uma economia de US$ 898 milhões por
ano. Estima-se que a média das indústrias opera em nível de qualidade de 3 a 4
sigma e que isso custa em torno de 15 a 30% de seu faturamento em desperdícios
como inspeções, retrabalho, sucata, desgaste da imagem e perda de clientes. Ao
trabalhar em Seis Sigma, estes custos são eliminados.
4.1.7.1 Implantação dos Seis Sigmas na Itagres
Em uma reunião o diretor presidente em 1998 pediu aos diretores o nome
de uma pessoa para ser treinada e implantar o sistema seis sigma na empresa. Foi
definida a pessoa e em seguida a mesma foi a Porto Alegre efetuar um curso e
visitar empresas que já possuem essa ferramenta.
Com o retorno a pessoa, repassou a direção e a gerencia o que viu e a
sua opinião, do processo 6 sigma, ficando definido pela implantação rapidamente.
Inicio-se contato com a empresa que tinha promovido o treinamento em Porto Alegre
pra efetuar uma consultoria para a implantação do 6 sigma na itagres. O programa
não teve continuidade em função de mudança na direção da empresa.
62
4.1.8 Programa de Reeducação Operacional (PRO)
O programa de reeducação operacional tem como objetivo aplicar uma
filosofia de administração baseada em conhecimento e motivação. Aplica-se o
programa toda vez que um funcionário comete um ato que gere prejuízo à empresa,
ao invés de aplicar advertências ou punições, treina-se o funcionário e o monitora
após treinamentos.
Surgiu no ano de 2000, em função da realidade da empresa: muitos
esquecimentos, erros e distrações no desempenho da função;
O objetivo geral do programa foi: requalificar o colaborador, fornecendolhe informações e tirando-lhe as duvidas que surjam no decorrer do trabalho;
Os objetivos específicos foram definidos como:
1. Conscientizar o colaborador da importância da sua real dedicação e
participação no processo;
2. Evitar a ausência do colaborador por meio de suspensão;
3. Detectar causas e soluções dos problemas;
O funcionamento do programa segue a seqüência:
•
O líder ou responsável encaminha uma C.I. (comunicação interna)
para o setor de treinamento solicitando reeducação operacional, constando: nome
completo do operador, turno, setor, motivo do encaminhamento e data em que
aconteceu o problema;
•
As datas são marcadas pelo setor de treinamento, de acordo com o
horário de trabalho do colaborador;
•
Os convites são enviados para todos os envolvidos;
•
Estando impossibilitado de comparecer, o funcionário consulta o setor
de treinamento para uma mudança do horário ou data;
O programa segue os passos que são: análise do problema; treinamento
nos procedimentos operacionais e avaliação; aspectos Técnicos; orientação para
pesquisa.
63
4.1.9 Programa de Boas Idéias e Sugestões
É um programa onde os colaboradores depositam as suas idéias por
escrito para posterior análise, dentro de uma caixa localizada na entrada principal da
fábrica. Este programa foi implantado em 1998.
O objetivo do programa é: criar um sistema de reconhecimento e
valorização dos colaboradores que se destacaram entre os demais, através de:
-
Melhorias do processo de trabalho;
-
Redução de desperdícios;
-
Melhoria das condições ambientais;
-
Aumento da qualidade;
-
Aumento da produtividade;
-
Resolução, correção e prevenção de problemas futuros.
O programa funciona com os seguintes passos:
•
Sugestões individuais ou em grupo de, no máximo, 03 pessoas;
•
Todos podem participar inclusive área comercial externa;
•
No 1º dia útil de cada mês, o analista de treinamento recolhe as
sugestões e faz uma pré-análise, observando se atende um dos itens anteriormente
citados;
•
O analista de treinamento marca a reunião de análise e convoca o
autor da sugestão para participar;
•
Todas as sugestões terão um retorno ainda no mesmo mês;
•
As sugestões aprovadas serão discutidas sobre sua implantação ainda
na reunião de análise;
•
Haverá um mural onde são fixadas as sugestões aprovadas e como
será sua implantação para acompanhamento de todos;
•
O(s) autor (es) da sugestão implantada é fotografado e colocado na
Galeria de Talentos juntamente com a melhoria implantada;
•
Para cada sugestão implantada o autor recebe como prêmio, um bloco
de vale-refeição;
•
Todos os autores de sugestão recebem certificado de participação;
64
•
Os autores das sugestões são reconhecidos através de jornal interno;
4.1.10 Programa Seminário Interno de Tecnologia Itagres
O objetivo do programa é valorizar os esforços realizados pelos
colaboradores através de melhorias constantes em suas atividades, bem como seu
desenvolvimento profissional e pessoal.
Possui como finalidade:
− Incentivar os colaboradores na pratica constante da qualidade e
produtividade;
− Estimular os colaboradores a desenvolverem projetos de melhoria;
− Oportunizar as equipes para que apresentem publicamente seus
projetos.
Podem participar do programa todos os colaboradores que incluíram o
curso de Noções Básicas de cerâmica, no período de agosto/ setembro de 1999,
bem como uma equipe de colaboradores do Programa de Reeducação Operacional.
As equipes podem conter 05 participantes.
Cada equipe terá no máximo, 20 (vinte) minutos para a apresentação do
projeto, desde a organização até a sua conclusão. A ordem da apresentação segue
conforme a programação.
Avaliação: O julgamento e a classificação dos projetos apresentados são
realizados de acordo com os seguintes critérios:
Criatividade – considera-se criatividade como idéia inovadora, algo
diferente do comum e que seja simples, pratico e objetivo.
Produtividade – considera-se a funcionalidade, a viabilidade técnica
(construção e confiabilidade), a viabilidade econômica (relação custo/ beneficio) e a
melhoria do processo.
Qualidade – considera-se a garantia do controle e a obtenção de
melhorias da qualidade, o valor agregado e a credibilidade junto ao cliente, bem
como a melhoria das condições de trabalho , da comunicação e do relacionamento
humano, trazendo beneficio para o meio ambiente.
Premiação: Os projetos classificados em 1º, 2º e 3º lugares recebem
troféu e medalhas. Todos os componentes das equipes recebem certificado alusivo.
65
O projeto classificado em 1º lugar representa a Itagres no Prêmio Santa
Catarina de Incentivo a Qualidade e Produtividade, realizado pela FIESC / SENAI.
Comissão Julgadora: Composta por profissionais por experiência em
cerâmica, sendo:
-
Diretoria;
-
Produção;
-
Fornecedores;
-
Financeiro.
Compete a comissão avaliar e classificar os projetos segundos os critérios
estabelecidos. Os integrantes da Comissão não podem ter vínculo /participação no
desenvolvimento dos projetos.
A Comissão, após a apresentação de cada equipe, pode questionar e
solicitar eventuais esclarecimentos.
O trabalho da comissão se encerra com a entrega dos resultados á
comissão organizadora.
As decisões da comissão referente a premiação não serão recorríveis.
4.1.11 Você Pergunta, a Itagres Responde
Neste programa o funcionário efetua uma pergunta por escrito e coloca
em uma urna, posteriormente recebe a resposta da empresa. Este programa entrou
em funcionamento em 2000.
O objetivo deste programa é através do trabalho de endomarketing,
facilitar o processo de comunicação, possibilitando aos colaboradores tirar dúvidas e
obter informações com relação á empresa.
Conhecendo melhor a empresa, o colaborador torna-se mais responsável
e comprometido com o seu trabalho.
Este programa segue algumas regras:
1. Existe uma urna identificada com o símbolo “?”, que fica a disposição
do colaborador para depositar o papel contendo sua pergunta;
2. Não existe formulário pré-definido pra colocar a pergunta na urna,
podendo ser escrita em qualquer tipo de papel;
66
3. Não é necessária a identificação de quem faz a pergunta, deixando
assim, o colaborador mais á vontade para questionar;
4. Toda segunda feira o analista de treinamento abre a urna, recolhe as
perguntas e as encaminha para os responsáveis dos setores diretamente ligados ao
assunto, pra que os mesmos possam elaborar as perguntas, em um prazo máximo
de três dias;
5. Quando estiver com resposta em mãos, o analista de treinamento
passa os dados a diretoria para aprovação.
6. A diretoria aprova e /ou altera as respostas;
7. A aprovação deve ser realizada no mínimo por 02(dois) Diretores;
8. Após aprovada a resposta, é divulgada no mural da empresa para que
todos os colaboradores tenham acesso as perguntas e respostas;
9. Ficam dispostas no mural, no máximo três respostas por vez, por um
período de até 07 (sete) dias;
10. As perguntas e respostas são numeradas em ordem crescente, para
que possa-se acompanhar a ordem de chegada das perguntas.
11. Todas as perguntas e respostas ficam arquivados no setor de
treinamento, em pasta suspensa, por ordem numérica, para eventuais pesquisas.
4.1.12 Programa Sábado Feliz
Este programa possibilita aos participantes acompanhar um dia de
trabalho nas revendas de materiais de construção, que comercializam nossos
produtos. Oportunizando desta forma, a perfeita compreensão das facilidades e ou/
dificuldades encontrados no manuseio e venda dos nossos revestimentos
cerâmicos.
Tem por finalidade:
− Verificar as condições físicas em que se encontram nossos produtos
nos estoques e show room das revendas;
− Verificar a exposição dos produtos e sua adequação ao espaço
disponível;
− Acompanhar a conduta da demonstradora, quando houver;
− Analisar a exposição e os produtos dos concorrentes;
67
− Procurar entender porque o consumidor final opta pela concorrência;
− Detectar quais as dificuldades que os balconistas e gerência da loja
têm em relação aos nossos produtos;
− Ter oportunidade de ouvir o consumidor final;
− Ao final do dia de expediente, estar capacitado a formar uma opinião a
respeito da presença da Itagres dentro das lojas.
Estas visitas são realizadas em dupla. A empresa agenda com as lojas as
visitas e arca com as despesas de transporte e hospedagem. Estas visitas são
realizadas no sábado e na segunda feira subseqüente realiza-se uma reunião para
análise das informações obtidas.
68
5 RESULTADOS DA PESQUISA
Após a revisão histórica e conceitual dos programas implantados,
apresenta-se o resultado da pesquisa de acordo com a visão do nível operacional e
do nível de direção. Os resultados foram tabulados com base em cada programa.
Os dados são referentes a pesquisa efetuada na itagres de agosto a
outubro de 2005. Entrevistou-se gerentes de fábrica, diretores, coordenadores de
programa, lideres de produção, operadores, chefe de recursos humanos e auxiliares
de recursos humanos. Esta informações tem como intuito descobrir os principais
fatores que levaram a empresa a implantar os programas gerenciais, a situação
atual deles e os fatores que levaram a esta situação de 1995 à 2005, para analisarse as causas e montar ações para implantação e manutenção de programas que
venham atingir seus objetivos.
5.1 Programa 5s
5.1.1 Fatores que induziram a implantação do programa na visão do nível
operacional
1. Melhoria da QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) – 90 %
2. Redução de acidentes de trabalho – 90%
3. Redução de custos – 60%
4. Flexibilidade industrial – 70%
5. Melhoria na comunicação interna – 60%
5.1.2 Fatores que induziram a implantação do programa na visão da direção
1. Preparação para implantação do sistema da qualidade – 100%
2. Redução de custo – 100 %
3. Melhoria da QVT – 100%
4. Delegação de responsabilidade – 80%
5. Flexibilidade industrial – 60%
69
5.1.3 Situação atual do Programa 5S
O programa de 5S teve seu auge de 1998 a 2001, com toda empresa
motivada. Com o surgimento de outros programas com maior prioridade tanto pela
direção tanto pelos funcionários o 5S foi extinto. O 5S teve uma implantação bem
feita, porém a manutenção não foi.
5.1.3.1 Fatores que levaram a situação atual do programa na visão do nível
operacional
1. Falta de empenho das chefias – 80%
2. Falta de empenho dos recursos humanos – 100%
5.1.3.2 Fatores que levaram a situação atual dos programas na visão da
direção
1. Muitos programas ao mesmo tempo – 80%
2. Evolução tecnológica como foco – 60%
3. Falta de empenho das chefias – 100%
4. Diminuição da estrutura de Recursos humanos – 100%
5. Falta de empenho do recurso humanos – 60%
5.2 Implantação do Programa de Sistema da Qualidade
5.2.1 Fatores que induziram a implantação do programa na visão do nível
operacional
1. Padronização do processo – 80%
2. Aumento no índice de classificação e produtividade – 100%
3. Melhoria na satisfação dos clientes internos e externos – 60%
4. Redução de custo – 100%
70
5.2.2 Fatores que induziram a implantação do programa na visão da direção
1. Estratégia de marketing – 60%
2. Padronização do processo – 100%
3. Redução de custo – 100%
4. Aumento do índice de classificação e produtividade- 100%
5. Competitividade na globalização – 100%
5.2.3 Situação Atual do Programa
Em função do custo e exigências dos órgãos certificadores as empresas
perderam a vontade de manter a certificação. Outro motivo foi que perceberam que
esse sistema só garante o processo, mas não o produto, em síntese é um sistema
voltado para dentro da empresa e isso não é tão prioritário como atacar a satisfação
do cliente, ou seja, atuar no cliente atacando suas necessidades e adequando
mudanças aos produtos para atender essas expectativas.
5.2.3.1 Fatores que levaram a situação atual do programa na visão do nível
operacional
1. Rompimento com órgãos certificadores – 100%
2. Falta de auditorias – 80%
3. Falta de empenho das chefias – 100%
4. Falta de empenho do recursos humanos – 100%
5.2.3.2 Fatores que levaram a situação atual dos programas na visão da
direção
1. Pouco foco no produto e muito processo – 100%
2. Falta de credibilidade ns órgãos certificadores – 100%
Com a mudança da norma versão 2004 a itagres está se preparando
para, uma possível nova certificação.
71
5.3 Programa de SAC
5.3.1 Fatores que induziram a implantação do programa na visão do nível
operacional
1. Melhora na comunicação com o cliente – 80%
2. Igualar serviços ao do concorrente – 80%
3. Definir a satisfação dos clientes – 100%
5.3.2 Fatores que levaram a situação atual dos programas na visão da direção
1. Medir satisfação dos clientes – 100%
2. Agilidade na resolução de problemas com os clientes – 100%
3. Detectar necessidades dos clientes – 100%
4. Melhora dos serviços ao clientes – 80%
5.3.3 Situação Atual do programa
Este programa está muito atuante e aumentando sua estrutura em função
de ser um programa que está aliçerçado com bases no lado externo da empresa,
nos clientes que é fundamental hoje em função da qualidade de opções que os
mesmos possuem para atender, suas expectativas. Um SAC bem estruturado e
eficiente com tratamento pessoal, acreditamos que seja um diferencial de serviço
aos nossos clientes.
5.3.3.1 Fatores que levarão a situação atual do programa na visão do nível
operacional
1. Oferecer serviços aos clientes – 100%
2. Detectar as necessidades dos clientes – 80%
3. Agilidade na resolução de problemas com os clientes – 80%
72
5.3.3.2 Fatores que levaram a situação atual dos programas na visão da
direção
1. Oferecer serviços aos clientes – 100%
2. Detectar necessidades dos clientes – 80%
3. Estratégia comercial (diferencial) – 80%
4. Ferramentas de conscientização no trabalho às necessidades dos
clientes - 80%
5.4 Programa de Encontro Cooperativo
5.4.1 Fatores que induziram a implantação do programa na visão do nível
operacional
1. Incentivo ao trabalho de equipe – 100%
2. Identificar talentos – 60%
5.4.2 Fatores que induziram a implantação do programa na visão da direção
1. Incentivo ao trabalho em equipe – 100%
2. Melhora na comunicação interna – 80%
3. Melhora na QVT – 60%
4. Competitividade na globalização – 60%
5.4.3 Situação Atual do Programa
Este programa foi feito durante dois anos e depois não ocorreu mais por
problemas de redução de custo , relacionamento entre as áreas , e falta de foco em
recursos humano.
Outro fator importante que contribui para o seu fracasso foi a diminuição
na estrutura de recursos humanos da empresa.
73
5.4.3.1 Fatores que levarão a situação atual do programa na visão do nível
operacional
1. Duvida nos resultados obtidos – 100%
2. Falta de empenho das chefias – 100%
5.4.3.2 Fatores que levaram a situação atual dos programas na visão da
direção
1. Duvida nos resultados obtidos – 100%
2. Falta de empenho das chefias – 100%
3. Falta de empenho de recursos humanos – 80%
5.5 Programa PIC
5.5.1 Fatores que induziram a implantação do programa na visão do nível
operacional
1. Definir critérios de cargos e salários – 100%
2. Motivação e comprometimento – 80%
3. Aumentar nível cultural e profissional dos operadores – 100%
4. Competitividade na globalização – 60%
5.5.2 Fatores que induziram a implantação do programa na visão da direção
1. Credibilidade na valorização aos funcionários que proporcionam
resultados – 100%
2. Motivação e comprometimento – 100%
3. Definir critérios de cargos e salários – 100%
4. Aumentar nível cultural e profissional dos operadores – 100%
5. Competitividade na globalização – 100%
74
5.5.3 Situação Atual do Programa
Este programa está muito forte na empresa desde a sua implantação até
hoje.
5.5.3.1 Fatores que levarão a situação atual do programa na visão do nível
operacional
1. Definir critérios de cargos e salários – 80%
2. Com custo x benefício a empresa – 80%
3. Aumento no índice de classificação e produtividade – 100%
4. Remuneração variável em função de resultados – 100%
5.5.3.2 Fatores que levaram a situação atual dos programas na visão da
direção
1. Definir critérios de cargos e salários – 100%
2. Credibilidade na valorização aos funcionários que proporcionam
resultados -100%
3. Empenho da alta administração – 100%
4. Competitividade na globalização – 100%
5. Aumentar o nível cultural e profissional dos operadores – 100%
6. Evolução nos resultados industriais – 80%
5.6 Programa PPR
5.6.1 Fatores que induziram a implantação do programa na visão do nível
operacional
1. Remuneração salarial em função de resultados – 100%
2. Motivação e comprometimento – 100%
75
5.6.2 Fatores que induziram a implantação do programa na visão da direção
1. Remuneração variável em função de resultados – 100%
2. Motivação e comprometimento – 100%
3. Competitividade na globalização – 100%
5.6.3 Situação Atual do Programa
Este programa encontra-se muito forte na empresa, em função da
valorização em dinheiro que proporciona aos funcionários, quando do atingi mento
dos resultados. Isto promove uma sinergia, onde todos ficam atentos aos seus
resultados e ao dos outros, criando uma espécie de responsabilidade mutua com os
colegas e a empresa.
5.6.3.1 Fatores que levarão a situação atual do programa na visão do nível
operacional
1. Motivação e comprometimento – 100%
2. Obtenção de resultados – 100%
3. Competitividade na globalização – 100%
5.6.3.2 Fatores que levaram a situação atual dos programas na visão da
direção
1. Motivação e comprometimento – 100%
2. Competitividade na globalização – 100%
3. Evolução nos resultados da empresa – 100%
4. Acionistas só pagam quando obtém resultados – 60%
5.7 Programa Seis Sigmas
Este programa fica evidenciado que toda a alta administração deve ser
convencida que o programa é interessante. Deve-se também sempre evitar a
76
exposição de que a idéia é de uma única pessoa, pois se pode estar mexendo com
o ego de outras, e assim na falta do idealizador, encontra barreiras.
5.8 Programa de Reeducação Operacional
5.8.1 Fatores que induziram a implantação do programa na visão do nível
operacional
1. Motivação e treinamento – 100%
2. Treinamento individualizado – 100%
3. Diminuição de erros – 60%
5.8.2 Fatores que induziram a implantação do programa na visão da direção
1. Conscientização do funcionário as suas responsabilidades – 100%
2. Motivação e comprometimento – 100%
3. Treinamento individualizado – 80%
4. Redução de custo – 80%
5. Aumento no índice de classificação e produtividade – 100%
5.8.3 Situação Atual do Programa
Este programa está desativado porque nasceu com o objetivo de uma
atuação
temporária,
para
mobilizar
e
treinar
funcionários
a
assumir
responsabilidades no seu trabalho, dentro da organização. Este programa foi
implantado com data de inicio e fim e assim aconteceu. Este tempo determinado foi
estipulado, porque depois de 2 ou 3 vezes que o funcionário passa pela reeducação,
encara com naturalidade e isso seria prejudicial à organização, hoje temos uma
equipe bem consciente de suas responsabilidades.
Este programa atingiu seus objetivos.
77
5.9 Programa de Boas Idéias e Sugestões.
5.9.1 Fatores que induziram a implantação do programa na visão do nível
operacional
1. Incentivar a participação – 100%
2. Competitividade na globalização – 80%
5.9.2 Fatores que induziram a implantação do programa na visão da direção
1. Incentivar a participação – 100%
2. Competitividade na globalização – 100%
5.9.3 Situação Atual do Programa
Este programa está funcionando por duas razões: reconhecimento em
forma de dinheiro e valorização pessoal profissional.
5.9.3.1 Fatores que levarão a situação atual do programa na visão do nível
operacional
1. Falta de empenho das chefias – 100%
2. Falta de empenho dos recursos humanos – 100%
5.9.3.2 Fatores que levaram a situação atual dos programas na visão da
direção
1. Reconhecimento da empresa aos funcionários – 100%
2. Motivação e comprometimento – 60%
3. Valorização a idéia e ao funcionário – 100%
4. Com custo x benefício à empresa – 100%
78
5.10 Programa Seminário Interno de Tecnologia Itagres
5.10.1 Fatores que induziram a implantação do programa na visão do nível
operacional
1. Aumento no índice de qualidade e produtividade – 80%
2. Treinamento a funcionários – 100%
3. Incentivo ao trabalho de equipe – 80%
5.10.2 Fatores que induziram a implantação do programa na visão da direção
1. Aumento no índice de qualidade e produtividade – 60%
2. Incentivo ao trabalho de equipe – 100%
3. Redução de custo – 100%
4. Identificar talentos – 60%
5. Valorização e reconhecimento ao funcionário – 80%
5.10.3 Situação Atual do Programa
Este programa apresentou bons resultados, à falta de iniciativa da área de
recursos humanos e área industrial, culminou com a não perpetuação.
5.10.3.1 Fatores que levarão a situação atual do programa na visão do nível
operacional
1. Falta de empenho dos recursos humanos – 80%
2. Falta de empenho das chefias – 60%
5.10.3.2 Fatores que levaram a situação atual dos programas na visão da
direção
1. Falta de empenho dos recursos humanos – 100%
2. Muitos programas ao mesmo tempo – 60%
79
3. Falta de empenho das chefias – 80%
4. Evolução tecnológica como foco – 60%
5.11 Programa Você Pergunta e a Itagres Responde
5.11.1 Fatores que induziram a implantação do programa na visão do nível
operacional
1. Melhora da comunicação interna – 100%
2. Liberdade de expressão – 80%
5.11.2 Fatores que induziram a implantação do programa na visão da direção
1. Melhora da comunicação interna – 100%
2. Medir clima organizacional – 80%
3. Liberdade de expressão – 100%
5.11.3 Situação Atual do Programa
Este programa está atuante, pois mantém um canal de comunicação
entre os níveis hierárquicos da empresa. Esse programa se mantém porque é de
interesse comum, os funcionários podem questionar sem retalhação e os diretores
ficam informados sobre o clima organizacional na empresa, e assim tomarem ações
se necessário.
5.11.3.1 Fatores que levarão a situação atual do programa na visão do nível
operacional
1. Liberdade de expressão – 100%
2. Melhora da comunicação interna – 100%
80
5.11.3.2 Fatores que levaram a situação atual dos programas na visão da
direção
1. Liberdade de expressão – 100%
2. Medir o clima organizacional – 100%
3. Envolvimento alta administração – 100%
4. Melhora da comunicação interna – 80%
5.12 Programa Sábado Feliz
5.12.1 Fatores que induziram a implantação do programa na visão do nível
operacional
1. Detectar necessidades dos clientes – 100%
2. Conscientização dos funcionários ao atendimento as necessidades
dos clientes – 80%
3. Melhora da comunicação com cliente – 80%
5.12.2 Fatores que induziram a implantação do programa na visão da direção
1. Detectar necessidades dos clientes – 100%
2. Conscientização dos funcionários a suas responsabilidades – 100%
3. Motivação e comprometimento – 60%
4. Melhora da comunicação com o cliente – 80%
5.12.3 Situação Atual do Programa
Este programa foi desenvolvido uma única vez e atingiu os objetivos
propostos, gerando um raio-X de nosso relacionamento com clientes, norteando-nos
a tomar ações para manter e melhorar alguns pontos como exposição dos produtos,
desempenho
do
benchmarketing.
representante,
imagem
do
cliente
perante
a
empresa,
81
5.13 Detalhamento da pesquisa que induziram a implantação
5.13.1 Avaliação dos programas ineficientes
Conforme tabela 7, os principais fatores que induziram a implantação e
manutenção dos programas ineficientes na visão do nível operacional são:
Motivação e comprometimento – 18,7% ; melhora na comunicação com o
cliente – 10,7%.
Tabela 7 – Fatores que induziram a implantação e manutenção de programas ineficientes
visão do nível operacional
FATOR
AMOSTRA
%
PROGRAMA
Definir critérios de cargos e salários
Motivação e comprometimento
Aumento do nível cultural e profissional dos operadores
Competitividade na globalização
Remuneração variável em função de resultados
Melhora na comunicação com o cliente
Igualar serviços ao dos concorrentes
Definir a satisfação dos clientes
Melhora da Comunicação interna
40
112
40
24
40
64
32
40
40
Liberdade de expressão
32
5,3
Treinamento individualizado
Diminuição de erros
Detectar necessidades dos clientes
Conscientização dos funcionários ao atendimento as
necessidades dos clientes
TOTAL
40
24
40
6,7
4,0
6,7
Você Pergunta a Itagres
Responde
PRO
PRO
Sábado Feliz
32
5,3
Sábado Feliz
600
100
PIC
6,7
PIC / PPR / PRO
18,7
PIC
6,7
PIC
4,0
PIC
6,7
SAC / Sábado Feliz
10,7
SAC
5,3
SAC
6,7
6,7 Você Pergunta Itagres Responde
Fonte: O pesquisador
Gráfico 1 – Fatores que induziram a implantação e manutenção de programas ineficientes
visão do nível operacional
20%
15%
10%
5%
0%
Definir critérios de cargos e salários
Motivação e comprometimento
Aumento do nível cultural e profissional dos operadores
Competitividade na globalização
Remuneração variável em função de resultados
Melhora na comunicação com o cliente
Igualar serviços ao dos concorrentes
Definir a satisfação dos clientes
Melhora da Comunicação interna
Liberdade de expressão
Treinamento individualizado
Diminuição de erros
Detectar necessidades dos clientes
Conscientização dos funcionários ao atendimento as necessidades dos clientes
Fonte: O pesquisador
82
De acordo com a tabela 8, na visão da direção, os principais fatores que
induziram a implantação e manutenção dos programas ineficientes são:
Motivação e comprometimento – 16,5%; competitividade na competição –
9,2%; conscientização dos funcionários a suas responsabilidades – 9,2%; detectar
necessidades dos clientes – 9,2%.
Tabela 8 – Fatores que Induziram a Implantação e manutenção de programas ineficientes
visão da direção
FATORES
Credibilidade na valorização aos funcionários que
proporcionam resultados
Motivação e comprometimento
Definir critérios de cargos e salários
Aumentar nível cultural/profissional operadores
Competitividade na competição
Remuneração variável pelo resultados
Definir a satisfação dos clientes
Agilidade resolução de problemas com clientes
Detectar necessidades dos clientes
Melhora dos serviços aos clientes
Melhora da comunicação interna
Medir clima organizacional
Liberdade de Expressão
Conscientização de funcionários a suas
responsabilidades
Treinamento individualizado
Redução de custo
Aumento índice classificação e produtividade
TOTAL
AMOSTRA
%
PROGRAMA
40
4,6
PIC
144
40
40
80
40
40
40
80
32
40
32
40
16,5
4,6
4,6
9,2
4,6
4,6
4,6
9,2
3,7
4,6
3,7
4,6
PIC / PPR / PRO / Sábado Feliz
PIC
PIC
PIC / PPR
PPR
SAC
SAC
SAC / Sábado Feliz
SAC
Você Pergunta Itagres Responde
Você Pergunta Itagres Responde
Você Pergunta Itagres Responde
80
9,2
PRO / Sábado Feliz
32
32
40
872
3,7
3,7
4,6
100
PRO
PRO
PRO
Fonte: O Pesquisador
Gráfico 2 – Fatores que Induziram a Implantação e manutenção de programas ineficientes
visão da direção
20%
10%
0%
Credibilidade na valo rização ao s funcio nário s que pro po rcio nam resultado s
M o tivação e co mpro metimento
Definir critério s de cargo s e salario s
A umentar nível cultural e pro fissio nal do s o perado res
Co mpetitividade na co mpetição
Remuneração variável em função de resultado s
Definir a satisfação do s clientes
A gilidade na reso lução de pro blemas co m clientes
Detectar necessidades do s clientes
M elho ra do s serviço s ao s clientes
M elho ra da co municação interna
M edir clima o rganizacio nal
Liberdade de Expressão
Co nscientização do s funcio nário s a suas respo nsabilidades
Treinamento individualizado
Redução de custo
A umento no índice de classificação e pro dutividade
Fonte: O Pesquisador
83
5.13.2 Avaliação dos programas eficientes
Na tabela 9, nota-se os principais fatores que induziram a implantação de
programas eficientes na visão do nível operacional:
Aumento do índice de classificação e produtividade – 13,7%; incentivo
trabalho de equipe – 13,7%; incentivar a participação – 7,6%; redução de custo –
12,2%; treinamento a funcionários – 7,6%.
Tabela 9 – Fatores que induziram a implantação e manutenção de programas eficientes na
visão do nível operacional
FATORES
Melhora na QVT
Redução de custo
Redução de acidentes de trabalho
Flexibilidade industrial
Melhora na comunicação interna
Incentivar a participação
Competitividade na Globalização
AMOSTRA
36
64
36
28
24
40
32
%
6,9
12,2
6,9
5,3
4,6
7,6
6,1
Incentivo trabalho de equipe
72
13,7
Identificar Talentos
Padronização do processo
24
32
4,6
6,1
Aumento índice de classificação e produtividade
72
13,7
24
4,6
40
524
7,6
100,0
Melhoria satisfação dos clientes internos e
externos
Treinamento a Funcionários
TOTAL
PROGRANAS
5S
5S / Sistema da Qualidade
5S
5S
5S
Boas Idéias e Sugestões
Boas Idéias e Sugestões
Encontro cooperativo / Seminário
Interno de Qualidade
Encontro cooperativo
Sistema da Qualidade
Sistema da Qualidade / Seminário
Interno de Qualidade
Sistema da Qualidade
Seminário Interno de Qualidade
Fonte: O Pesquisador
Gráfico 3 – Fatores que induziram a implantação e manutenção de programas eficientes na
visão do nível operacional
15%
10%
5%
0%
Melhora na QVT
Redução de custo
Redução de acidentes de trabalho
Flexibilidade industrial
Melhora na comunicação interna
Incentivar a participação
Competitividade na Globalização
Incentivo trabalho de equipe
Identificar Talentos
Padronização do processo
Aumento do índice de classificação e produtividade
Melhoria na satisfação dos clientes internos e externos
Treinamento a Funcionários
Fonte: O Pesquisador
84
De acordo com a tabela 10, na visão da direção, os fatores mais
importantes que induzem a implantação e manutenção de programas eficientes são:
Redução de custo – 16,0%; competitividade na globalização -13,8%;
incentivo trabalho de equipe -10,6%; melhora na QVT – 8,5%; aumento do índice de
classificação e produtividade – 8,5%.
Tabela 10 – Fatores que induziram a implantação de manutenção de programas eficientes
na visão da direção
AMOSTR
A
8
8,5
Redução de custo
15
16,0
Flexibilidade industrial
Melhora na comunicação interna
Incentivar a participação
3
4
5
3,2
4,3
5,3
Competitividade na Globalização
13
13,8
Incentivo trabalho de equipe
10
10,6
Identificar Talentos
Valorização e reconhecimento da empresa
ao funcionário
Padronização do processo
Aumento do índice de classificação e
produtividade
Melhoria na satisfação dos clientes internos
e externos
Preparo da estrutura na implantação do
programa sistema da qualidade
Delegação de Responsabilidades
Estratégia de Marketing
TOTAL
3
3,2
5S / Encontro cooperativo
5S / Sistema da Qualidade /
Seminário interno de Qualidade
5S
Encontro Cooperativo
P Boas Idéias e Sugestões
P Boas Idéias e Sugestões /
Encontro Cooperativo / Sistema da
Qualidade
Encontro cooperativo / Seminário
Interno de Qualidade
Seminário Interno de Qualidade
4
4,3
Seminário Interno de Qualidade
4
4,3
8
8,5
Sistema da Qualidade
Sistema da Qualidade / Seminário
Interno de Qualidade
5
5,3
Sistema da Qualidade
5
5,3
5S
4
3
94
4,3
3,2
100,0
FATORES
Melhora na QVT
%
PROGRANAS
5S
Sistema da Qualidade
Fonte: O Pesquisador
Gráfico 4 – Fatores que Induzirão a Implantação e manutenção de programas eficientes na
visão da direção
2 0%
1 0%
0%
M elho ra na QVT
Redução de custo
Flexibilidade industrial
M elho ra na co municação interna
Incentivar a participação
Co mpetitividade na Glo balização
Incentivo trabalho de equipe
Identificar Talento s
Valo rização e reco nhecimento da empresa ao funcio nário
P adro nização do pro cesso
A umento do índice de classificação e pro dutividade
M elho ria na satisfação do s clientes interno s e externo s
P reparo da estrutura na implantação do pro grama sistema da qualidade
Delegação de Respo nsabilidades
Estratégia de M arketing
Fonte: O Pesquisador
85
5.14 Detalhamento da pesquisa em relação a situação atual dos programas
5.14.1 Avaliação dos programas ineficientes
Conforme tabela 11, na visão do nível operacional ficam evidenciados,
dois grandes fatores que definem a ineficiência da implantação e manutenção de
programas gerenciais na Itagres.
Falta de empenho das chefias - 41,8%; falta de empenho dos recursos
humanos - 32,7%.
Tabela 11 - Fatores que levaram a situação atual os programas ineficientes na visão do nível
operacional
FATORES
AMOSTRA
%
Falta de empenho das chefias
184
41,8
Falta de empenho dos recursos
humanos
144
32,7
40
32
9,1
7,3
40
9,1
440
100,0
Dúvidas nos resultados obtidos
Falta de auditorias
Rompimento com órgão
certificador
TOTAL
PROGRANAS
5S / P Boas Idéias e
Sugestões / Sistema da
Qualidade / Seminário
Interno de Qualidade
5S / P Boas idéias e
Sugestões / Sistema da
Qualidade / Seminário
Interno de Qualidade
Encontro Cooperativo
Sistema da Qualidade
Sistema da qualidade
Fonte: O Pesquisador
Gráfico 5 - Fatores que levaram a situação atual os programas ineficientes na visão dos
funcionários
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Falta de empenho das chefias
Dúvidas nos resultados obtidos
Rompimento com órgão certificador
Fonte: O Pesquisador
Falta de empenho do recursos humanos
Falta de auditorias
86
De acordo com a tabela 12, os diretores visualizam como fatores
determinantes de ineficiência de programas gerenciais na Itagres os seguintes:
Falta de empenho das chefias – 26,8%; falta de empenho dos recursos
humanos – 26,8%.
Tabela 12 - Fatores que levaram a situação atual os programas ineficientes na visão da
direção
FATORES
AMOSTRA
%
Falta de empenho das chefias
19
26,8
Falta de empenho dos recursos
humanos
19
26,8
5
7,0
5S / P Boas Idéias e Sugestões /
Encontro cooperativo / Seminário
Interno de Qualidade
5S / P Boas idéias e Sugestões /
Encontro cooperativo / Seminário
Interno de Qualidade
Encontro Cooperativo
5
7,0
Sistema da Qualidade
5
7,0
Sistema da qualidade
Muitos Programas ao mesmo tempo
7
9,9
Evolução Tecnológica como foco
6
8,5
Diminuição da estrutura de recursos
humanos
5
7,0
Dúvidas nos resultados obtidos
Pouco foco no produto e muito
processo
Falta de credibilidade dos órgãos
certificadores
TOTAL
PROGRANAS
5S / Seminário Interno de
Qualidade
5S / Seminário interno de
qualidade
5S
100,0
Fonte: O Pesquisador
Gráfico 6 - Fatores que levaram a situação atual os programas ineficientes na visão da
direção
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Falta de empenho das chefias
Falta de empenho do recursos humanos
Dúvidas nos resultados obtidos
Pouco foco no produto e muito processo
Falta de credibilidade dos órgãos certificadores
Muitos Programas ao mesmo tempo
Evolução Tecnológica como foco
Diminuição da estrutura de recursos humanos
Fonte: O Pesquisador
87
5.14.2 Avaliação de programas eficientes
Na tabela 13, pela ótica dos funcionários os principais fatores que levam
os programas da Itagres a eficiência são:
Motivação e comprometimento - 9,6%; competitividade na globalização 9,6%; remuneração variável em função de resultados - 9,6%; melhora serviços aos
clientes - 9,6%; melhora da Comunicação interna - 9,6%; liberdade de expressão 9,6%; aumento no índice de classificação e produtividade - 9,6%; obtenção de
resultados - 9,6%.
Tabela 13 - Fatores que levaram os programas eficientes à situação atuais na visão do nível
operacional
FATOR
AMOSTRA
%
PROGRAMA
Motivação e comprometimento
40
9,6
PPR
Competitividade na globalização
40
9,6
PPR
Remuneração variável em função de resultados
40
9,6
PIC
Melhora serviços aos clientes
40
9,6
SAC
Agilidade na resolução de problemas com s
32
7,7
SAC
clientes
Você Pergunta Itagres
Melhora da Comunicação interna
40
9,6
Responde
Você Pergunta a
Liberdade de expressão
40
9,6
Itagres Responde
Detectar necessidades dos clientes
32
7,7
SAC
Obter custo x benefício a empresa
32
7,7
PIC
Aumento no índice de classificação e
40
9,6
PIC
produtividade
Obtenção de resultados
40
9,6
PPR
TOTAL
416
100,0
Fonte: O Pesquisador
Gráfico 7 - Fatores que levaram os programas eficientes à situação atuais na visão do nível
operacional
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Motivação e comprometimento
Competitividade na globalização
Remuneração variável em função de resultados
Melhora serviços aos clientes
Agilidade na resolução de problemas com s clientes
Melhora da Comunicação interna
Liberdade de expressão
Detectar necessidades dos clientes
Obter custoxbeneficio a empresa
Aumento no índice de classificação e produtividade
Obtenção de resultados
Fonte: O Pesquisador
88
Analisando os dados da tabela 14, detectam-se dois principais fatores que
definem a eficiência dos programas na visão da direção.
Competitividade na competição - 11,9%; evolução nos resultados da
empresa - 10,7%.
Tabela 14 - Fatores que levaram os programas eficientes a situação atual visão da direção
FATORES
AMOSTRA
%
PROGRAMA
Credibilidade na valorização aos funcionários que
proporcionam resultados
Motivação e comprometimento
Definir critérios de cargos e salários
Aumentar nível cultural e profissional dos operadores
Competitividade na competição
5
6,0
PIC
5
5
5
10
6,0
6,0
6,0
11,9
Envolvimento alta administração
5
6,0
Detectar necessidades dos clientes
Evolução nos resultados da empresa
5
9
6,0
10,7
Melhora da comunicação interna
4
4,8
Medir clima organizacional
5
6,0
Liberdade de Expressão
5
6,0
PPR
PIC
PIC
PIC / PPR
Você Pergunta a
Itagres Responde
SAC
PIC / PPR
Você Pergunta
Itagres Responde
Você Pergunta
Itagres Responde
Você Pergunta
Itagres Responde
4
4,8
SAC
5
3
5
4
84
6,0
3,6
6,0
4,8
100,0
PIC
PPR
SAC
SAC
Conscientização dos funcionários ao atendimento as
necessidades dos clientes
Empenho da alta administração
Acionistas só pagam porque ganham mais
Oferecer serviços ao cliente
Estratégia comercial (diferencial)
TOTAL
Fonte: O Pesquisador
Gráfico 8 - Fatores que levaram os programas eficientes a situação atual visão da direção
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Credibilidade na valo rização ao s funcio nário s que pro po rcio nam resultado s
M otivação e co mpro metimento
Definir critério s de cargo s e salarios
A umentar nível cultural e pro fissio nal do s o perado res
Co mpetitividade na co mpetição
Envo lvimento alta administração
Detectar necessidades do s clientes
Evo lução nos resultado s da empresa
M elho ra da co municação interna
M edir clima organizacio nal
Liberdade de Expressão
Co nscientização dos funcionário s ao atendimento as necessidades dos clientes
Empenho da alta adminstração
A cio nistas só pagam pq ganham mais
Oferecer serviço s ao cliente
Estratégia co mercial (diferencial)
Fonte: O Pesquisador
89
5.15 Síntese do resultado da pesquisa
Tabela 15 - Resumo dos principais fatores que induziram a implantação e manutenção de
programas na Itagres
PROGRAMAS
FATORES
INEFICIÊNTE
Visão dos
Funcionários
Visão dos
Diretores
EFICIÊNTES
- Motivação e comprometimento
- Melhora na comunicação com o
cliente
- Detectar necessidades dos
clientes
- Conscientização dos funcionários
a suas responsabilidades
- Motivação e comprometimento
- Competitividade na competição
- Aumento do índice de classificação e
produtividade
- Treinamento a Funcionários
- Incentivar a participação
- Redução de custo
- Incentivo trabalho de equipe
- Redução de custo
- Aumento do índice de classificação e
produtividade
- Incentivo trabalho de equipe
- Melhora na QVT
- Competitividade na Globalização
Fonte: O Pesquisador
Tabela 16 - Resumo dos principais fatores que definem a eficiência ou Ineficiência dos
programas na Itagres
PROGRAMAS
FATORES
INEFICIÊNTE
- Falta de empenho das chefias
Visão dos
- Falta de empenho dos recursos
Funcionários humanos
Visão dos
Diretores
EFICIÊNTES
- Motivação e comprometimento
- Competitividade na globalização
- Remuneração variável em função de resultados
- Melhora serviços aos clientes
- Melhora da Comunicação interna
- Liberdade de expressão
-Aumento no índice de classificação
e produtividade
- Obtenção de resultados
- Falta de empenho das chefias
- Competitividade na competição
- Falta de empenho dos recursos
- Evolução nos resultados da empresa
humanos
Fonte: O Pesquisador
5.16 Outras análises dos programas da Itagres
A seguir apresentaremos resultados oriundos de análise feita pelo
pesquisador, em cima dos 12 programas gerenciais da Itagres. Essas análises serão
divididas em três visões as quais citamos abaixo:
90
5.16.1 Visualização dos programas implantados por área organizacional da
empresa:
Na Itagres existem 3 áreas:
-
Industrial
-
Comercial
-
Administrativa financeira
Vamos trabalhar sintetizando dados dos programas por área e os com
abrangência das três áreas.
5.16.1.1 Programas específicos da área industrial
-
PIC
-
PRO
-
Seminário interno de tecnologia
5.16.1.2 Programas específicos área comercial
-
SAC
5.16.1.3 Programas específicos da área administrativa/financeira
-
Sem programa
5.16.1.4 Programas com abrangência nas três áreas
-
5S
-
Sistema da qualidade
-
Encontro cooperativo
-
PPR
-
6 sigma
-
Boas idéias e sugestões
-
Você pergunta a itagres responde
91
-
Sábado feliz
Fazendo-se a união dos programas por área com os de abrangência
temos nas três áreas, os seguintes gráficos:
Gráfico 9 - Percentual dos programas implantados por área
100%
67%
80%
60%
40%
25%
8%
0%
20%
0%
Industrial
Comercial
Adm/Financ
Abrangência nas 3 áreas
Fonte: O Pesquisador
Gráfico 10 - Percentual dos programas exclusivos e com abrangência nas três áreas
100%
91,6%
75,0%
66,7%
80%
60%
40%
20%
0%
Industrial
Comercial
Adm/Financ
Fonte: O Pesquisador
Conclui-se que a área industrial com 91,6% de participação em todos os
programas, foi a área onde a empresa mais investiu, sendo que destes 91,6%, 25%
foram programas específicos para a área. Em segundo plano a área comercial com
75% dos programas, sendo 8% de programas específicos da área, por ultimo a área
administrativa financeira com 66,7% de participação nos programas, sendo que não
foi lançado nenhum programa específico nesta área.
5.16.2 Visualização dos Programas Implantados por Níveis Hierárquico
A Itagres possui níveis hierárquicos bem definidos que são: Diretoria,
Gerência, liderança, Operadores.
Vamos relacionar os programas a cada nível hierárquico, onde
entendemos que o foco é mais forte.
1) Programas com foco em todos os níveis hierárquicos:
92
-
5S
-
Sistema da Qualidade
-
SAC
-
PPR
-
6 Sigma
2) Programa para níveis de liderança, gerencia e diretoria:
-
Encontro cooperativo
-
Sábado feliz
3) Programas para nível de Liderança e operadores:
-
PIC
4) Programas para níveis de operadores:
-
PRO
-
Boas idéias e sugestões
-
Você pergunta a itagres responde
-
SIT
Gráfico 11 - Número de programas por nível hierárquico
10
12
10
7
7
8
7
6
4
2
0
Operadores
Liderança
Gerência
Diretoria
Fonte: O Pesquisador
Analisando o foco principal dos programas gerenciais percebemos que
em nível de operadores a ênfase nos programas é maior, com 83% e os outros três
níveis diretores, gerencia e diretoria ficam com 58%.
Percebemos que tem programa onde seu foco principal é mais de um
nível hierárquico.
93
5.16.3 Visualização dos programas implantados em função de suas áreas de
atuação
A seguir citaremos os programas e suas áreas de atuação principais:
1. 5S → Atua na qualidade de vida no Trabalho (QVT)
2. Sistema da Qualidade → Processo
3. SAC → Serviço (cliente)
4. Encontro cooperativo → Para trabalho em equipe
5. PIC → Motivação
6. PPR → Motivação
7. 6 SIGMA → Melhoria do processo
8. PRO → Motivação
9. Boas Idéias e Sugestões → Motivação
10. SIT → Treinamento
11. Você Pergunta a Itagres Responde → Motivação
12. Sábado Feliz → Serviço (cliente)
Conforme gráfico 12, a área de maior atuação dos programas gerenciais
é a área de recursos humanos com 68% dos programas, abrangendo, motivação,
treinamento, trabalho em equipe e QVT, com 42%, 8%, 8%, 8%, respectivamente,
na seqüência as outras duas áreas que são, serviços ao cliente e processos ficaram
empatados com 16%.
Gráfico 12 - Principais atuações dos programas
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
42%
16%
16%
8%
Motivação
Fonte: O Pesquisador
Serviço
Processo
8%
Treinamento Trabalho em
equipe
8%
QVT
94
5.17 Análise dos programas da Itagres nas três visões dividindo-os em
eficientes e ineficientes
Análise dos 12 programas da Itagres, nas três visões analisadas (áreas
organizacionais, nível hierárquico, áreas de atuação) relacionando-os a sua
eficiência.(tabela 17)
Tabela 17 - Tabela de programas nas três visões com relação à eficiência
PROGRAMAS
5S
Sistema da
Qualidade
SAC
Encontro
Cooperativo
PIC
PPR
6 Sgima
PRO
Boas Idéias e
Sugestões
Seminário
Interno de
Tecnologia
Você Pergunta
a Itagres
Responde
ÁREA
ORGANIZACIONAL
Adm/Financeira
Industrial
Comercial
Adm/Financeira
Industrial
Comercial
Comecial
Adm/Financeira
Industrial
Comercial
Industrial
Adm/Financeira
Industrial
Comercial
Adm/Financeira
Industrial
Comercial
Industrial
Adm/Financeira
Industrial
Comercial
Industrial
Adm/Financeira
Industrial
Comercial
Adm/Financeira
Industrial
Sábado Feliz
Comercial
Fonte: O Pesquisador
NÍVEL
HIERARQUICO
ÁREA DE
ATUAÇÃO
EFICIÊNCIA
Operadores/Lideres
Gerentes/Diretores
QVT
Ineficiente
Operadores/Lideres
Gerentes/Diretores
Processo
Ineficiente
Operadores/Lideres
Gerentes/Diretores
Serviço ao
Clente
Eficiente
Lideres
Gerentes/Diretores
Trabalho em
Equipe
Ineficiente
Operadores/Lideres/
Motivação
Eficiente
Operadores/Lideres
Gerentes/Diretores
Motivação
Eficiente
Operadores/Lideres
Gerentes/Diretores
Processo
Ineficiente
Operadores
Motivação
Eficiente
Operadores
Motivação
Ineficiente
Operadores
Treinamento
Ineficiente
Operadores
Motivação
Eficiente
Serviço ao
Cliente
Eficiente
Gerentes/Diretores
Nesta pesquisa, quando usamos o termo programas eficientes nos
referimos a todos os programas que continuam ativos e ou programas que não estão
ativos por terem sido concebidos com prazo de duração determinado e
permaneceram ativos neste prazo e atingiram seus objetivos. E os termos
programas ineficientes são todos aqueles que estão inativos, com exceção aos que
cumpriram o prazo pré-determinado.
95
Nº de Programas
Gráfico 12 – Programa e sua eficiência por área organizacional
12
10
8
6
4
2
0
Industrial
Comercial
Adm./Finan.
Total de programas por área da empresa
Total de programas eficiêntes por área da empresa
Fonte: O Pesquisador
Pelo gráfico conclui-se que a área industrial investe mais em programas
que as outras áreas, na questão eficiência as áreas industrial e comercial tem
praticamente o mesmo desempenho, 45% e 44% respectivamente, a área
administrativa financeira é a que menos investe em programas e é a que tem o
menor desempenho na questão eficiência de programas gerenciais.
Nº de Programa
Gráfico 13 – Programas e sua eficiência por nível hierárquico
10
8
6
4
2
0
Operadores
Lideres
Gerentes
Diretores
Total de programa por nível hierarquico
Total de programas eficientes por nível hierarquicos
Fonte: O Pesquisador
Através do gráfico percebe-se que o nível hierárquico onde os programas
gerenciais mais atuaram foi o de operadores, com melhor desempenho, ou seja,
50% dos programas foram eficientes, nos outros três níveis hierárquicos ( Lideres,
Gerente e Diretores) os programas tiveram menor atuação e percentual de
desempenho de 43%.
96
Nº de Programa
Gráfico 14 – Programas e sua eficiência por área de atuação
6
5,5
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Motiv ação
Serv iço/cliente
Pocesso
Treinamento
Trabalho em
Grupo
QVT
Total de programas por área de atuação
Total de programas eficientes por área de atuação
Fonte: O Pesquisador
Verifica-se que obtivemos programas eficientes em duas áreas de
atuação que são motivação com 80% e serviço/cliente com 100% de desempenho.
Gráfico 15 – Programas e sua eficiência
Nº de Programa
7
6
50 %
50 %
5
4
3
2
1
0
Eficientes
Ineficientes
Fonte: O Pesquisador
Nos programas da Itagres percebe-se que 50% foram eficientes e 50%
ineficientes.
97
6 CONCLUSÃO
O futuro das organizações esta sendo construído à base do crescimento
das pessoas. A era da informação esta fazendo com que o trabalho seja cada vez
mais mental menos braçal e mais informatizado. A nova economia é a economia da
informação, obrigando as empresas a participarem ativamente do desenvolvimento
dos recursos humanos.
Este desenvolvimento dos recursos humanos é fundamental na busca
incessante de melhoria nos sistemas, processos e produtos para aumentar a
eficiência, nesta competitividade cada vez mais difícil, devido a globalização da
economia.
Uma ferramenta muito importante utilizada pelas organizações é a
administração de programas gerenciais, porque torna a empresa mais flexível e ágil
as necessidades dos clientes, que muda rapidamente.
Após análise das informações sobre os programas na Itagres concluí-se
que mesmo com duas visões distintas, funcionários e diretores, os fatores principais
que levam os programas gerenciais ao insucesso ou ineficiência são comuns. Esses
fatores são:
− Falta de empenho das chefias;
− Falta de empenho dos recursos humanos.
Nos programas gerenciais eficientes, também verifica-se nos pontos
principais que o pensamento tanto dos diretores como funcionários são os mesmos,
com ISO, conclui-se que a comunicação e a visão que todos possuem dos
programas gerenciais é homogênea em toda estrutura organizacional.
Os programas gerenciais eficientes possuem, como pontos ou focos de atuação
principais os que cita-se a seguir:
− Motivação e comprometimento;
− Competitividade na globalização;
− Remuneração variável em função de resultados;
− Melhora nos serviços a clientes;
− Melhora na comunicação interna;
− Liberdade de expressão;
98
− Obtenção de resultados;
− Evolução nos resultados da empresa;
− Aumento no índice de qualidade e produtividade;
− Obtenção de resultados.
Fazendo análise de percentual de programas implantados por áreas,
dentro da estrutura organizacional da empresa, verificamos que 91,6% dos
programas implantados na Itagres tiveram atuação na área industrial, 75% na
comercial e 67% na administrativa financeira. Na questão de eficiência dos
programas, os percentuais ficaram assim distribuídos, área industrial 45% de
eficiência em 11 programas, comercial com 44% em 9 programas e administrativa
financeira com 38% em 8 programas.
Quando se analisa os programas em relação aos níveis hierárquicos, (4
níveis - operação, liderança, gerencia, direção), percebe-se que o nível onde os
programas mais atuaram é o de operação com 83% (10 programas) e 50% de
eficiência. Os três outros níveis ficam com os mesmos percentuais 58% de atuação
com 43% de eficiência.
Na análise por principal área de atuação dos programas, constata-se que
a de maior atuação, é a de recursos humanos com 68% dos programas,
abrangendo, motivação, treinamento, trabalho em equipe e QVT.
Na área de motivação tem-se uma eficiência de 80% (4 programas
eficientes em 5 implantados) e as outras tem zero de eficiência.
Na seqüência, as outras duas áreas, serviços ao cliente e processos,
ficaram empatados com 16% em termos de programas implantados, porém no
quesito eficiência os números são bem diferentes, ou seja, 100% de eficiência em
serviço ao cliente (2 programas implantados 2 programas eficiente) e zero de
eficiência na área de processo com dois programas implantados.
Com esses percentuais de eficiência percebe-se um direcionamento claro
da Itagres, que quando o programa possui como foco principal o cliente final, esses
são bem implantados e monitorados tornando-se eficientes, para cada vez mais
melhorar os serviços prestados a seus clientes, melhorando credibilidade e iniciando
o processo de fidelização do mesmo.
Outro fato bem interessante é que os programas implantados no período
analisado focam com ênfase a motivação no nível de operação da área industrial,
99
onde se conclui que a empresa trata o desenvolvimento dos recursos humanos
como
uma
ferramenta
fundamental
para
a
manutenção
e
evolução
da
competitividade da empresa, como relata a teoria da nova organização.
Conclui-se também que o processo ideal de implantação e monitoramento
de programas na Itagres baseado nas informações contidas nesta pesquisa são:
− Conscientizar e comprometer todos os funcionários da importância
deste programa;
− Treinar todos os envolvidos neste programa;
−
Apoio incondicional da alta administração, aos programas;
− Necessidade de trazer resultados a empresa, tornando-a cada vez
mais competitiva na economia globalizada de hoje;
− Estabelecer uma forma de reconhecimento a todos em função do
atingimento dos objetivos do programa;
− Definir e repassar a todos com clareza e firmeza os objetivos do
programa e que necessidade ele atende;
− Definir um coordenador e sua equipe para traçar estratégias de
implantação, monitoramento e análise dos programas;
− As chefias, o ARH e formadores de opinião devem estar bem
envolvidos com os pogramas;
− Monitorar e analisar constantemente, sempre com informação nivelada
a todos;
− Possuir clima favorável ao trabalho em equipe e participação de todos;
Pode-se se citar como pontos críticos no momento de implantação e
monitoramento de programas na Itagres.
− Não poder ter muitos programas ao mesmo tempo;
− Sempre lançar programas que os objetivos venham a suprir uma
necessidade da empresa;
− O programa sempre tem que obter uma alta relação custo/beneficio;
− Atuar sempre em satisfação de clientes internos e externos e/ou como
motivador de recursos humanos;
− O foco não deve ser o processo, mas sim o produto;
Neste período de 1995 a 2005 levantou-se dados de doze programas e
obteve-se 50% de eficiência. A seguir a tabela 17 conclui a relação de programas e
100
suas atuações dentro das áreas organizacionais, níveis hierárquicos e áreas de
atuações, com os seus resultados de eficiência.
Tabela 17 - Tabela de programas nas três visões com relação à eficiência
PROGRAMAS
5S
Sistema da
Qualidade
SAC
Encontro
Cooperativo
PIC
PPR
6 Sgima
PRO
Boas Idéias e
Sugestões
Seminário
Interno de
Tecnologia
Você Pergunta
a Itagres
Responde
ÁREA
ORGANIZACIONAL
Adm/Financeira
Industrial
Comercial
Adm/Financeira
Industrial
Comercial
Comecial
Adm/Financeira
Industrial
Comercial
Industrial
Adm/Financeira
Industrial
Comercial
Adm/Financeira
Industrial
Comercial
Industrial
Adm/Financeira
Industrial
Comercial
Industrial
Adm/Financeira
Industrial
Comercial
Adm/Financeira
Sábado Feliz
Industrial
Comercial
Fonte: O Pesquisador
NÍVEL
HIERARQUICO
ÁREA DE
ATUAÇÃO
EFICIÊNCIA
Operadores/Lideres
Gerentes/Diretores
QVT
Ineficiente
Operadores/Lideres
Gerentes/Diretores
Processo
Ineficiente
Operadores/Lideres
Gerentes/Diretores
Serviço ao
Clente
Eficiente
Lideres
Gerentes/Diretores
Trabalho em
Equipe
Ineficiente
Operadores/Lideres/
Motivação
Eficiente
Operadores/Lideres
Gerentes/Diretores
Motivação
Eficiente
Operadores/Lideres
Gerentes/Diretores
Processo
Ineficiente
Operadores
Motivação
Eficiente
Operadores
Motivação
Ineficiente
Operadores
Treinamento
Ineficiente
Operadores
Motivação
Eficiente
Serviço ao
Cliente
Eficiente
Gerentes/Diretores
101
REFERÊNCIAS
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução a metodologia do Trabalho
Científico. 7 ed. São paulo: Atlas, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7 ed. São Paulo, Atlas, 2002.
___________, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
___________, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos
básicos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
___________, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos
básicos. São Paulo: Atlas, 1999.
___________, Idalberto. Comportamento organizacional : a dinâmica do sucesso
das organizações. São Paulo: Thomson, 2004.
___________, Idalberto. Administração : teoria, processo e prática. 3. ed São
Paulo: Makron Books, 2000.
HELLER, Robert. Como gerenciar mudanças. São Paulo: Publi Folha, 1999.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo:
Atlas, 1995.
LUCIANO, Fábia Liliã. Metodologia Científica e da Pesquisa. Criciúma: Líder,
2001.
PURI, Subhah. Gestão da Estabilidade – A Arte de manter, motivar e criar
desafios para colaboradores. Rio de Janeiro: Qualitymark LTDA, 2000.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em
Administração. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Administração : mudanças e perspectivas. São Paulo: Ed.
Saraiva, 2000-2002.
TOFLER, Alvin H.. Powershift as mudanças do poder. 4 ed. Rio de Janeiro: Ed.
Record, 1990.
102
ANEXOS
103
ANEXO 01 - FORMULÁRIO DE ENTREVISTA
1. Nome:_________________________________________________________________
2. Área:__________________________________________________________________
3. Função:________________________________________________________________
3. Qual programa essencial em foco:_________________________________________
4. Na sua visão quais motivos levaram a empresa implantar este programa
gerencial?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
5. Como esta o programa atualmente?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
6. Em sua visão quais fatores que levaram o programa a esta situação atual?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
7. Você considera este programa voltado para que área?
( ) Industrial
( ) Comercial
( ) Adm/Financeira
8. Você considera este programa voltado para que nível hierárquico?
(
(
(
(
) Gerência/Diretoria
) Chefia Intermediária/Líderes
) Operacional
) Todos os níveis
9. Qual mês você enquadra este programa?
(
(
(
(
(
(
) Q.V.T
) Processo
) Serviço
) Motivação
) Treinamento
) Trabalho em Equipe
104
ANEXO 02 – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome do Avaliado:
Cargo:
Turno:
Setor:
Registro:
Responsável:
Equipe:
Data Admissão:
Experiência de:
à
Data Avaliação:
Instruções: Assinale a frase que melhor descreve o desempenho do colaborador avaliado.
Considere: A - descreve plenamente, B – descreve situação pior
SITUAÇÃO 1
SITUAÇÃO 2
SITUAÇÃO 3
Não possui conhecimentos Tem conhecimentos técnicos
PREPARO
Tem um nível
técnicos e teóricos
e teóricos suficientes para
PROFISSIONAL Nível
suficientemente alto de
de conhecimentos
suficientes para atender
atender as dificuldades do
conhecimentos técnicos e
técnicos, bem como o
suas necessidades no
dia-a-dia na prática do cargo. teóricos e consegue, com
seu aproveitamento cargo. Não demonstra estar
Está em busca de
facilidade, obter excelentes
na resolução de
em busca de
aperfeiçoamento profissional.
resultados.
situações práticas de
aperfeiçoamento
trabalho.
profissional.
A
B
A
B
A
B
QUALIDADE DO
TRABALHO
Cuidado com o qual
desenvolve suas
atividades, tendo em
vista sua persistência
para conseguir os
níveis de perfeição
desejáveis.
Seus trabalhos são de
Precisa ser constantemente
excelente qualidade, nunca
cobrado quanto a boa
omite detalhes importantes, qualidade e ao andamento
das atividades. Omite
nem se prende a elementos
supérfluos. Sempre termina detalhes por julgá-los sem
bem tudo o que se propõe a importância. Precisa esforçarse mais para terminar bem
fazer, sem necessitar de
uma atividade.
cobrança.
CRIATIVIDADE
Capacidade de buscar
e propor idéias novas
ou soluções de
problemas, sem prévia
orientação.
Está se saindo bem face à
situações que exigem
criatividade. Consegue usar
seu potencial no sentido de
melhorar e inovar hábitos
rotineiros. Nunca se
acomoda quando ainda é
possível melhorar o que
faz.
A
B
A
B
CAPACIDADE DE
Geralmente é lento e
REALIZAÇÃO
apresenta dificuldades na
Capacidade de
concretização de novas
efetivação de idéias e idéias e projetos. Quando
projetos.
efetiva, sempre tem alguém
que toma a frente por ele.
A
B
COOPERAÇÃO
Atitude com a
empresa, com a chefia
e com os colegas.
Disponibilidade, tendo
em vista as
necessidades da
empresa.
Está sempre à disposição
da empresa, do trabalho
sob a sua responsabilidade
e das pessoas com as
quais convive, no sentido
de prestar sua colaboração
pessoal. É comum recorrerse a ele como pessoa
disposta a ajudar.
A
B
A
B
Os trabalhos que faz são de
boa qualidade. Está atento
aos detalhes que realmente
são importantes. Raras são
as cobranças quanto a
qualidade e aos prazos.
A
B
Apesar do esforço que faz, as É repetitivo e rotineiro na
idéias novas e soluções que
forma de trabalhar e
encontra para os problemas enfrentar as circunstâncias
que tem, são ainda simples e do trabalho. As idéias que
tem e as soluções que
incompletas. Precisa de
orientação constante quando
oferece são pobres e
se defronta com problemas
praticamente
que foge a rotina.
inaproveitáveis.
A
B
Boa capacidade de
concretizar idéias novas.
Quando tem alguma
dificuldade, consegue
administrar e resolver, sem
ter que parar o projeto.
A
B
A
B
Excelente capacidade de
concretizar idéias novas.
Consegue colocar em
prática novas idéias com
satisfatória habilidade.
A
B
Atende as solicitações da
Procura sempre um meio de
empresa, do trabalho e das
se esquivar a dar sua
demais pessoas à sua volta. colaboração pessoal para a
Mostra boa vontade quando é
empresa ou para as
solicitado a participar, ou dar
pessoas que o cercam.
Assume uma atitude
sua contribuição pessoal em
algo.
característicamente egoísta,
colocando seus interesses à
frente das solicitações da
empresa.
A
B
A
B
PONTOS
105
RACIOCÍNIO
Tem grande habilidade em
Tem bom potencial de
Precisa aprimorar seu
LÓGICO Capacidade
desenvolver raciocínios
desenvolver raciocínios
espírito crítico. O
de analisar problemas lógicos. Seu espírito crítico lógicos. Consegue trabalhar
desencadeamento dos
ou situações de forma lhe permite desenvolver
com análise e síntese, sem raciocínios que faz peca por
crítica e segura.
tanto síntese quanto
se confundir ou comprometer falta de lógica. Suas idéias
análise, chegando a
o problema.
são obscuras e confusas.
conclusão mais adequada e
coerente com o problema.
A
B
ADAPTABILIDADE
Seu alto nível de
Capacidade de aceitar adaptabilidade faz com que
situações novas e
procure compreender
procurar adaptar-se a posições ou pontos de vista
diferentes dos seus. Não
elas de forma
perde a sua individualidade
produtiva.
e sabe bem quando e como
ser flexível.
A
B
A
B
A
B
Irrita-se quando as condições Não ocasiona problemas em
de trabalho e as
situações que requeiram
circunstâncias em que está
compreensão de outros
são contrárias a sua maneira
pontos de vista ou
de ser. Em muitas ocasiões
adaptação pessoal. Basta
não consegue compreender
explicar-lhe bem que
posições diferentes das suas.
procurará ser flexível.
Precisa ser mais flexível.
A
B
A
B
Procura contornar suas
CARACTERÍSTICAS
Em sua maneira de ser,
DE
predominam características características desfavoráveis
de personalidade. Precisa de
PERSONALIDADE
favoráveis de equilíbrio
Equilíbrio e
emocional. Tem conseguido ajuda para aprender a agir de
maturidade emocional,
superar suas próprias
forma mais homogênea, sem
falhas. Tem nível de
grandes oscilações
tendo em vista seu
maturidade suficiente para
emocionais. Está
comportamento
o cargo que ocupa.
amadurecendo
habitual.
gradativamente.
A
B
A
B
É imaturo para a idade que
tem e para o cargo que
ocupa. Suas reações são do
tipo emocional, a fim de
comprometer a posição que
ocupa. Não se sabe como
vai reagir: suas reações são
variadas.
A
B
Consegue realizar suas
ORGANIZAÇÃO E A desorganização e sujeira
É organizado com seus
atividades, porém é comum
no seu ambiente de
documentos e materiais.
DISCIPLINA
ver o seu ambiente de
Cuidado que tem com
trabalho atrapalha a
Mantém tudo identificado e
trabalho desorganizado. Por limpo. É sempre pontual e
seus documentos e
realização de suas
atividades. Chega
descuido, algumas vezes
materiais, tendo em
respeita as normas e
constantemente atrasado.
chega atrasado. Normas e procedimentos da emprresa.
vista limpeza,
identificação e
Desobedece normas e
procedimentos não são 100%
ordenação. Respeito procedimentos usualmente.
respeitadas.
aos horários, normas
Precisa melhorar muito.
e procedimentos da
empresa, sejam eles
escritos ou não.
A
B
A
B
A
B
LIDERANÇA
Talento para
coordenar.
Desempenho
demonstrado para
treinar, orientar e
delegar
responsabilidades e
se comunicar
eficazmente.
Quando solicitado, realiza
Não demonstra habilidade
Demonstra grande talento
os treinamentos
para treinar, procurando
para coordenar pessoas e
adequadamente. Consegue sempre se esquivar desta
atividades. Tem grande
coordenar pessoas e
tarefa. Tem dificuldades para habilidade para treinar e se
comunicar. Dedica-se ao
atividades com sucesso.
coordenar pessoas e
atividades. Encontra-se
treinamento, até mesmo
Quando necessário, se
comunica, orienta e delega constantemente em apuros
sem ser solicitado. Sabe
responsabilidades sem
porque não consegue
orientar e delegar
responsabilidades
grandes dificuldades.
orientar, delegar
responsabilidades e se
facilmente e obtém ótimos
comunicar eficazmente
resultados.
quando necessário.
A
B
A
B
A
B
TOTAL
MR:
ME:
Assinatura da Equipe (Avaliadores) e do Responsável:
Data do Feedback para Responsável pelo Feedback:
o avaliado:
MG:
Conceito:
Assinatura do
Avaliado: