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parte III
Visitas a empresas e feira
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Parte III •VISITAS A EMPRESAS E FEIRAS
M&M, MAHINDRA & MAHINDRA PLASTICS
(Automotive Division)
Dia 1 – Mumbay
A M&M é um grupo indiano, privado, com tradição na produção de veículos, em
especial tractores e MUVs (multy utility vehicles, veículos de carga ou de transporte
de passageiros, mistos, ligeiros). Uma análise deste grupo ajuda a por em perspectiva
o desenvolvimento recente de alguns dos fabricantes indianos com uma presença
antiga na indústria. O caso da M&M é de algum sucesso reconhecido na transição de
uma indústria fechada e protegida para um operador competitivo e inovador no mercado interno e com aspirações no mercado internacional. Por isso se faz uma análise
mais detalhada desta empresa visitada.
Hoje a M&M constitui um grupo “moderno” indiano organizado em seis divisões:
- sector automóvel, com um volume de negócios superior a 1 bilião de USD, que
representa quase metade do grupo
- sector de equipamentos agrícolas (tractores, ...), que com mais de meio bilião
USD de volume de negócios representa cerca de um quarto da actividade consolidada
- sector de tecnologias de informação, telecomunicações e software
- sector de serviços fi nanceiros
- sector de desenvolvimento de infra-estruturas
- sector de componentes e serviços de engenharia para mercado automóvel, uma
nova divisão formada em 2004 (Mahindra Systems and Automotive Technologies,
MSAT) .
A M&M cresceu á volta do fabrico e montagem de tractores e de versões locais
dos famosos jeeps americanos Willys, no fi nal dos anos 40, criando uma imagem de
robustez e simplicidade, que se estendeu aos produtos MUV, desenhados e adaptados
ao mercado indiano. Mahindra tornou-se na Índia um sinónimo de veiculo utilitário
(no sentido de MUV, acima referido), em especial no mundo rural e nos meios semi
urbanos, sendo o principal construtor deste tipo de veículos na Índia
Tal como outros grupos foi ao longo das décadas desenvolvendo parcerias com
operadores internacionais do sector automóvel (por sua vez então impedidos de operar directamente no mercado indiano), OEMs como a Peugeot e depois a Ford (até
1999), o que lhe permitiu obter alguma experiência no sector.
A partir de meados da década de 90 a empresa começa a converter-se de um
montador de veículos automóvel (jeeps) para um construtor autónomo, um processo
sempre difícil e arriscado. Daí veio depois a resultar o Mahindra Scorpio, um UV
(jeep) moderno, cujo processo de desenvolvimento na Índia tem chamado a atenção. A M&M defi ne o Scorpio como um “truly world class vehicle that bridges the
gap between style and adventure, luxury and ruggedness, and performance and economy”. O modelo ganhou já vários prémios (carro do ano, BBC on Wheels, …) desde
que foi lançado em 2002. O Scorpio está a ser
comercializado na Europa (através de Itália),
no Mercosul (através do Uruguai) e em África
(através da África do Sul).
A Harvard Business School produziu mesmo em 2005 um “business case” sobre o lançamento do Scorpio (Khanna et al, 2005) que
ajuda a explorar as opções de um construtor
deste tipo e desta dimensão num mercado a
abrir e com grande potencial: especializar-se
(em UVs, por exemplo) e olhar para o mercado
externo, ou alargar o leque de oferta, criando
uma gama de produtos à imagem dos OEMs
mundiais? A M&M tem optado pela primeira
via. Sessenta anos depois, o ultimo relatório e
contas do grupo celebra a efeméride e faz um
ponto de situação (ver caixa).
O desenvolvimento do Scorpio pela M&M
mostrou a viabilidade de desenvolvimento
local de um novo modelo (algures entre um
veiculo de passageiros e um jeep) capaz de entrar nalgumas franjas dos mercados mundiais
com um investimento modesto e um modelo
organizacional do projecto diferente do estabelecido pelos grandes construtores (esta é
também uma das ênfases do caso referido da
HBS).
A forma como a M&M contornou as suas
limitações internas (inexperiência) para o desenvolvimento de um novo veiculo capaz de
competir nos mercados de exportação através do recurso ao projecto de componentes
e módulos por fornecedores (vários asiáticos
e outros europeus) chamou a atenção, até
porque a tradição dos grandes construtores é
integrar internamente todo o processo de desenvolvimento de novos modelos e recorrer a
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Visitas a empresas e feira
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muito pouca engenharia externa. A M&M funcionou como
integradora (incluindo especificação de custos a conseguir)
dos sistemas e componentes desenhados pela engenharia de
fornecedores – um modelo muito diferente do praticado pelos
OEMs mundiais.
A história diz que o desenvolvimento do Bolero custou
apenas 120 milhões USD em 5 anos. A M&M diz que custou
cinco vezes menos do que os 600 milhões que seriam de esperar para um projecto comparavel “no mundo desenvolvido”
(se feito por um dos OEMs principais). O caso da HBS não
é tão exagerado e compara antes os 120 milhões USD versus
289 milhões USD, ou seja, metade do investimento comparativo sugerido pela M&M. O item de ferramentas e moldes
representaria 25 e 24 milhões, respectivamente e é o único
item do investimento sem diferenças favoráveis à M&M. As
despesas de projecto e prototipagem terão sido de 30 milhões
USD, contra mais de 70 milhões por um OEM (Khanna et al,
2005). A adaptação das linhas de montagem, com uma capacidade instalada para 45 mil unidades por ano, terá custado
apenas 40 milhões USD.
Da leitura do relatório e contas da empresa em 2004-5 salienta-se:
– A M&M foi 3ª empresa de maior crescimento no sector
automóvel a nível mundial (2005)
– pela primeira vez a M&M produziu e vendeu num ano
mais de 100 mil veículos: 148 mil produzidos, 145 mil vendidos (117 mil em 2004, aumento de vendas de 24%), num ano
recorde para a indústria automóvel indiana
– Presente em três segmentos:
– MUV (multy utility vehicle): M&M é o maior dos 6 fabricantes indianos, com mais de 20 modelos. Produção de 227
mil unidades em 2005. O mercado de MUV cresceu 23% na
Índia (em unidades), mas de 38% nas pick ups (depois de 79%
em 2004) – e continua a ser o segmento de maior crescimento.
– LCV (light commercial vehicle): cerca de 45 mil unida-
des produzidas em 2005. Um dos seis fabricantes indianos, a
M&M está presente apenas no segmento de menor dimensão.
Crescimento de 13% (vendas, em unidades), quando o mercado indiano cresceu 15%. Vendas no mercado interno: 7887
unidades.
– 3 rodas: M&M especializa-se no segmento de veículos
de maior dimensão para transporte de passageiros e de carga
(que representa cerca de 20% do mercado). Crescimento negativo de 3% (em unidades) do segmento, mas a M&M cresceu 32%. Vendas de 23 mil unidades (vs 17 mil ano anterior).
Market share 42%. M&M entrou neste segmento apenas em
2001.
- Continuação do forte crescimento do mercado nos últimos dois anos devido ao bom crescimento da economia e
também à redução dos juros e aumento do consumo privado.
- Exportação: quase duplicou em 2005. Exportadas 3 mil
unidades completas. Entrada nos mercados da África do Sul
e Uruguai.
- Anúncio de “All New Scorpio”, com nova suspensão,
“tubeless tyres”, CD/mp3 com porta USB porta nos modelos
topo de gama, ao mesmo preço.
- Oportunidades:
- Dado que a indústria automóvel representa 4.5%
do PIB, um crescimento médio do PIB acima dos 6% para os
próximos anos será muito bom para a indústria automóvel.
- Bom posicionamento no segmento alto dos MUV
indianos, em forte crescimento e que deverá manter uma boa
parte do crescimento do mercado. Influencia da má infra-estrutura rural na preferência pelos MUVs
- Redução de taxas de juro e maior facilidades de crédito ao consumo, em especial nas zonas rurais e semiurbanas.
Importância da rede rural de serviços da parte de serviços
fi nanceiros do grupo.
- Oportunidade de outsourcing para OEMs e first
tiers
- Ameaças:
- Impacto de normas de segurança, emissões, dispo-
sal, ... Possível uso obrigatório de veículos com fontes
alternativas de energia.
- Liberalização das importações e redução
de direitos de entrada: crescimento da concorrência
- Entrada de novos operadores, maior
competitividade, menores margens, necessidade de
maiores economias de escala.
- Escalada de preços das matérias primas e
energia: dificuldade em continuar a passar esses aumentos de custos para os consumidores.
Em 2005 a M&M iniciou uma joint venture com a
Renault para produção do Logan (novo veiculo adaptado ao mercado indiano, mas tendo em consideração
as regulamentações europeias sobre emissões e segurança). A maioria (51%) da JV (denominada Mahindra & Renault) é controlada pela M&M. O lançamento do produto está previsto para 2007, vocacionado
para a faixa de entrada do segmento C (utilitários),
em concorrência com Hyundai, Honda, Ford e Fiat.
A concorrência actual inclui o Tata Indigo e o Maruti
Esteem. Os objectivos são 50 mil unidades por ano
para começar. No entanto outros OEMs estã a anunciar modelos concorrentes. O Tata “1 lakh car” (100
mil Rs) é esperado em 2007: se tiver sucesso, será um
concorrente difícil para o Logan.
O Logan é um modelo da Renault desenvolvido
para o mercado dos “5 mil euros” (na Europa). Actualmente em produção na Dacia (Romenia), com um
baixo nível de automação mas exigente dextricidade
nas operações de montagem, tem tido sucesso no
mercado local. Em curso está o lançamento da produção na Rússia, Marrocos, Colômbia, Irão e Índia
(com a M&M), apesar de noticias recentes falarem na
suspensão do projecto no Irão.
O projecto na Índia é de 160 milhões USD e terá
um nível de localização de 55 a 60% (em dois anos),
estando previsto o fornecimento de kits (CBUs) para
montagem na África do Sul. A distribuição será feita
pela rede da M&M e a montagem será feita nas fábricas da M&M, sob contracto.
No outro extremo assinala-se o anuncio também
em 2005 de uma joint venture com a International
Truck and Engine Corporation (Navistar, USA) para
camiões e autocarros de grandes dimensões, adaptados para a especificidade indiana, um investimento de
80 milhões USD e um nível de localização esperado
de 90%.
A divisão de equipamentos agrícolas está presente
nos vários segmentos de tractores (baixa, média e alta
potencia), sendo líder no mercado indiano. Trata-se
de um mercado local em que domina a importância
das políticas governamentais de subsídios e de apoio
ao crédito: 95% dos tractores são vendidos a crédito.
A M&M está em processo de expansão de mercados: assinala-se a entrada recente na China (com
fabrico local através de uma parceria controlada pela
M&M e com capacidade para 12 mil tractores por
ano) e na Austrália. Recorda-se que a China é um dos
maiores mercados de tractores do mundo, depois dos
USA e da Índia, e continua a registar um forte crescimento. A M&M exportação para os USA e para o
mercado regional (SAARC: Nepal, Bangladesh, Sri
Lanka) com a sua própria marca (Mahaindra). Em
2004-5 vendeu 65 mil tractores (vs 50 mil no ano anterior), dos quais 5385 foram exportados (USA foi o
principal destino).
Anand Mahindra, CEO da M&M, em entrevista
recente assinala
– politica de controlo pela M&M nas JV (parcerias), que permita consolidar as operações e oferecer
maior valor aos accionistas da M&M. Excepção pos-
sível apenas para acesso a tecnologias e conhecimento especializado.
– Estratégia de crescimento:
– crescimento inorganico (por aquisições) nos componentes automóvel: “we have an aspiration to become a billion
dollar business in components as soon as possible”.
– Em tractores, tentar ser o maior produtor mundial e para
isso considera possíveis aquisições em mercados estratégicos,
como a Europa
– crescimento organico nos veículos automóvel, criando
subsidiárias e redes de distribuição no estrangeiro, mas “we
do not believe there is any clear advantage in acquiring a plant overseas
in the automobile business, as these markets are better served through
exports out of Índia”
– Exportações: prevê um crescimento acelerado a 100%
ao ano, em especial
– componentes: Europa e USA
– Veículos: não os mercados mais afluentes, mas sim os
mercados de grande volume como a Rússia, Indonésia, China,
Brasil, África do Sul, para além dos mercados do sudoeste
asiático (Malasia em especial).
– Tractores: USA, começando a olhar para a Europa e
para alguns países do Norte de Africa e Médio Oriente.
E conclui: “Índian business is confident that it can survive in this
newly emerging business environment”
Notas de reunião
– Contactos presentes da M&M:
B. Bhaumik, General manager, Product development
(IDAM & New projects)
Rajendra Landge, Dy. Manager, SSBU – New Business,
MSAT
Note-se que IDAM é a unidade que concebeu e integrou
o desenvolvimento do Scorpio e MSAT é a nova divisão de
engenharia e componentes para a indústria automóvel
– Foi o primeiro contacto da M&M com a indústria portuguesa de moldes, tendo demonstrado um significativo interesse pelo desenvolvimento de possíveis relações de negócio,
em especial em moldes complexos e de grande dimensão para
a veículos (incluindo “soft touch moulding interiors” e iluminação) e em trabalhos de prototipagem rápida, em especial relacionados com o lançamento dos novos modelos do Scorpio
e do Logan (este em nova joint venture com a Renault).
– No passado teve já um molde fabricado em Portugal,
para um para choques, mas não foi adquirido directamente
(mas sim através da Tata).
– Feita uma apresentação da indústria portuguesa de moldes, foi solicitada informação adicional sobre o Centimfe e
sobre empresas portuguesas na área de prototipagem. Incentivada a visita de técnicos da M&M a Portugal, eventualmente
com os fornecedores de componentes plásticos (a partir de
Taiwan).
– Compram os moldes através do fornecedores de componentes. Mas a decisão de compra dos moldes é conjunta da
M&M com o fornecedor (1st. Tier), tendo em consideração a
capacidade de resposta do fornecedor e o custo.
– Produção “in-house” dos moldes para estampagem.
– Não foi facultada visita a instalações.
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Sixty years is always a momentous milestone.
Indeed, in the Índian cultural tradition, the sixtieth birthday is considered as
important as the day of birth – the same rites and rituals are prescribed for both
celebrations. In 2005, M&M turns sixty. And is celebrating with a record Rs. 500
crore profit for the Company and a Rs. 700 crore profit for the Mahindra Group.
There is much to look back on. The journey from a 2-man partnership to a
multi sector business conglomerate… the progression from a small jeep assembly operation to a manufacturing giant… the growth from humble beginnings to
a million tractors… the transformation from a domestic monopoly to a honed
and competitive player with global aspirations… the leap from a feeling that
everything Índian is inferior to the belief that Índians are second to none. All
these are fascinating stories, sagas in themselves.
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However, a sixtieth birthday is a time to look, not at the past, but at the future. M&M has spent the last decade meticulously laying the foundations for the
twenty first century. Systems have been revamped through BPR. A state of the
art IT system is operational and is constantly upgraded. World-class benchmarks for quality have been set and reached. Innovation and Índian talent have
been nurtured to produce high quality products at an unmatchable price. The
centrality of the customer has been internalized. Most importantly the 4 mantras
of Leadership, Innovation, Globalisation and Financial Returns have become a
part of the DNA of the Company. Today, every M&M employee is ready to take
on the world.
The world is where the future lies and we are reaching out to grab it with both
hands. China, Europe, the Middle East, USA, South America, Africa, South Asia
are all on M&M’s map today and the list is expanding. That is the essence of the
M&M spirit – faith in our abilities and the belief that all things are possible.
At the time of our birth in 1945, when Independence was around the corner,
there was a palpable sense of excitement, of optimism, of the belief that Índia’s
tryst with destiny was coming to pass. Today, for the nation and for Índian industry there is the same feeling of being in the first stages of a great new adventure.
In Índian tradition, the sixtieth birthday is considered to be a symbolic rebirth. In
this sixtieth year, we too feel a sense of renewal, a sense of a past well lived and
a future full of infinite possibilities. It is, indeed a symbolic rebirth for M&M. And
the first day of the future.
Fonte: Mahindra & Mahindra Annual Report 2004-5
M- TECH HOUSE
(www.mtech-mold.com)
Dia 1 – Mumbay
No web site a empresa posiciona-se como um fabricante de moldes “making complex and
precision moulds at international standards” (sublinhado nosso). Empresa já de nova geração,
especializada no fabrico de moldes mais avançados, e não integrada verticalmente, com um
modelo de negócio semelhante ao modelo tradicional dos fabricantes portugueses. Orientada
para o mercado interno, com uma crescente procura pelo sector automóvel a operar na Índia.
Notas de reunião:
– Contactos: Manoj Gandhi (sócio e lider), Jatin Shetty (marketing)
– Empresa da família fundada em 1983, inicialmente vocacionada para a injecção de peças
plásticas. Em 1987 separa-se da empresa familiar e inicia a M-Tech, centrada na produção de
moldes e ferramentas, que começa como uma pequena empresa e foi progressivamente crescendo através da adição de novas máquinas, incluindo CNC (uma indiana, uma japonesa e
duas de Taiwan). Experiência de engenheiro, treinado na Alemanha (Zimmerman).
– 70 pessoas, dos quais 25 engenheiros. Não sente grande dificulda de em recrutar pessoas. Um operador de máquinas (“machinist”) ganha cerca 10 mil Rs / mes e um engenheiro
ganha cerca de 25 a 30 mil Rs / mes.
– Produz cerca de 50 moldes por ano (grua até 20 tons). Volume de negócios: cerca de 60
milhões Rs / ano.
– Crescente especialização em moldes médios e pequenos para a indústria automóvel (2
e 4 rodas). O sector automóvel representou 83% das vendas no ultimo ano, mas este ano
tenderá a aproximar-se dos 100%. Fornecedor da M&M e da Tata. Forneceu o para choques
para o Tata Safari (37 ton, o maior molde fabricado na Índia, segundo anuncia o web site da
empresa).
– Alguma experiência de exportação directa para os USA (através de um intermediário)
e para a Holanda
– Caso do molde de produção para o tampão de roda exibido: projecto de 26 dias, 1.6
milhões de rupias (6.4 mil contos)
– Compra o aço a 190 R/kg (36 HRC), cerca de 4 euros / Kg, importado da Alemanha
através da Assab. Apenas usa aço indiano (6o Rs / kg) para as estruturas dos moldes.
– Considera o cenário muito optimista para o futuro dos fabricantes de moldes na Índia,
reforçado pelas transferências de montagem de veículos para a Índia (referida a transferência
de uma unidade de montagem da GM do México para a Índia). Mas não é só a procura de
moldes para a indústria automóvel que está a crescer muito: referidos também os casos de
moldes para produtos de consumo, electrónica, conectores eléctricos e telecomunicações. O
mercado de embalagem está também a crescer, com oportunidades de exportação (Tanzânia,
Bangladesh) e maior procura de moldes para produtos de paredes finas.
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– Condições típicas de pagamento
(M&M): 50% + 25% + 25% nuns casos, ou
4x25% noutros casos
– Para os ensaios de moldes recorre a duas
empresas de injecção próximas
– Importação de máquinas CNC sujeita a
15% de direitos e um depósito prévio de 16%
do valor, o qual é devolvido depois da máquina instalada.
– Mercado indiano de moldes e ferramentas especiais: será de 5 a 6 000 milhões de
USD. Pelo menos metade dos moldes serão
importados.
Instalações:
edifício próprio, acessos difíceis (pelos
padrões ocidentais), mas localizado perto de
outros fabricantes de moldes e empresas de
injecção de plásticos (arredores de Mumbay).
Oficina razoavelmente bem organizada, em
pouco espaço. Falta de ar condicionado para
os centros de maquinação.
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MUTUAL
INDUSTRIES Ltd.
Dia 1 – Mumbay
Contactos:
F. Water D’Iomen (director business development)
N. S. Maiya (general manager – works) (responsavel pela operação local)
Notas de reunião:
– Empresa familiar fornecedora de peças e componentes plásticos (“engineering plastics”), desde 1979. Controlada pela mesma família de onde se separou em 1983 a M-Tech
(aliás situada a pequena distancia desta). Produção interna de moldes, injecção das peças e sua
decoração e mesmo montagem. Não vende habitualmente moldes para fora (99% dos moldes
produzidos são para uso interno). Pretende ser um “one point source” como fornecedor de
peças plásticas, com operação integrada de fabrico de moldes e injecção de plásticos. Será o
maior fornecedor independente indiano de peças injectadas para a indústria automóvel.
– A injecção das peças e a decoração são feitas em duas fábricas diferentes (uma em Silvassa e outra em Pune)
– Experiência de várias associações ou parcerias com empresas internacionais (Faurecia e
Welbro (95), Zimmerman (96), Dynamit Nobel (97), Mecanoplast (98)), conforme as necessidades dos projectos em que se envolveu. Terminados os projectos, terminaram as alianças.
– Em 96 produziu o primeiro para choques para a Índia, com a Zimmerman (Alemanha),
e em 97 o primeiro tablier para a M&M. A frente da cabine de camião com 12 peças diferentes
é também considerada exemplar.
– Principais clientes: Tata (30%) e M&M (10%). Volume de negócios: 22 milhões USD,
dos quais 0.75 milhões USD de peças injectadas para exportação (expectativa de duplicar a
exportação)
– Produz cerca de 90 moldes por ano, dos quais cerca de 20 de grande dimensão.
– Conhecia alguma coisa da indústria portuguesa (referencia a Henrique Neto e
Iberomoldes)
– Aço importado da Suécia e Alemanha. Não tem experiência com aço chinês.
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Instalações:
oficina algo à moda antiga, parecendo mais vocacionada para a manutenção de moldes
do que para o fabrico intensivo de novos moldes. Máquinas CNC pouco modernas (algumas
indianas). Uso de técnicas de electroerosão também pouco evoluídas. Referido que faz subcontratação de serviços CNC.
Website:
descreve os equipamentos e mercados. Sector automóvel representa quase metade do volume
de negócios e os electrodomésticos (“household applicances”) representam cerca de um quarto.
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SRIDEVI TOOL ENGINEERS
(www.sridevitools.com)
Dia 1 – Mumbay
Contactos:
Surendra Kalyanpur (managing director)
Narottam Jethva (manager marketing)
A empresa mais sofisticada que foi visitada.
Empresa fabricante de moldes. Especializada em moldes avançados e complexos para a
indústria automóvel (motociclos incluídos), de dimensão pequena / média.
Experiência internacional.
Distribuído CD com apresentação detalhada da empresa (disponível...) e casos de moldes
produzidos.
Excelente layout industrial e fluxo de trabalho. Organização da montagem em células independentes. Boas capacidades e ferramentas de CAD / CAM / CAE. Excelentes em CAM.
Muito bem equipada, máquinas muito modernas, incluindo máquinas de fresagem a alta
velocidade (ar condicionado). Impecável arrumação e iluminação.
Produz cerca de 80 moldes por ano, com 26 em produção em média.
Volume de negócios: 5 milhões USD. 89 pessoas.
Politica activa de subcontratação (digitalização, prototipagem, maquinação de eléctrodos, ...).
Relações antigas com a Fiat, com quem têm uma fábrica (Comtec) vocacionada para exportação. Mas foi referido que essa aliança estava a terminar.
Apenas exporta 15% da produção. Para além de Itália e Turquia (Fiat) tem experiência de
exportar para as ilhas Maurícias, estados do Golfo (um bom negócio de moldes para tubagens, mas entretanto perdido para os chineses), Sri Lanka, África do Sul e Israel.
O líder da empresa é também o presidente da TAGMA, associação indiana de fabricantes
de moldes e ferramentas especiais.
Referido que os OEMs das novas joint ventures automóvel na Índia insistem que os moldes sejam projectados e afi nados na Europa, o que torna mais difícil a entrada dos fabricantes
indianos.
Mercado indiano: 5 a 10 biliões de USD, dos quais 40 a 50% são importados e apenas
cerca de 15% virão de fabricantes independentes de moldes da Índia. A produtividade dos
fabricantes indianos tem vindo a melhorar.
Preocupação com o efeito da China: acha que os preços caíram 30 a 40% nos últimos 3
anos, por efeito da China. Má experiência com a GM, depois de ter sido seleccionado como
fornecedor principal na Índia. “We are busy making moulds, but not making money!”.
Cerca de 70 a 80 empresas de moldes na zona de Vasai. Muitos na zona de Mumbay.
Dificuldade do Governo prestar atenção e importância à indústria de moldes: “they really do
not know what is a tool!”. Papel importante da TAGMA.
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L&T LARSEN & TOUBRO
(http://www.larsentoubro.com)
Dia 2 – Mumbay
Contactos:
S. Balakrishnan (Joint general manager, Tool design, Engineering and production)
K S Aravindkumar (deputy general manager, Enginering tooling solutions)
Grande empresa de engenharia. A unidade de fabrico de moldes (L&T Toolroom) está
integrada na divisão de Electricidade e electrónica (Electrical & Electronics), uma das seis
grandes divisões da L&T, que representa 9% do volume de negócios da L&T, que por sua vez
foi de cerca de 133 mil milhões de rupias no ano fiscal 2004-5. Nos últimos cinco exercícios,
o volume de negócios mais do que duplicou e passou de 56 para 133 mil milhões de rupias.
Como “jóia” da engenharia indiana, cotada na bolsa, emprega cerca de 25 mil pessoas
e terá cerca de 40 a 50% de market share do mercado indiano. A L&T tem vindo a seguir
uma política de simplificação, passando progressivamente de um conglomerado industrial
pesado para uma empresa de engenharia e produtos e projectos de engenharia e construção.
Assim nos últimos anos saiu de diversos mercados, como os cimentos, o calçado, o vidro, a
construção naval, e iniciou actividades nas tecnologias da informação através de uma unidade
independente (Infotech). O sector defesa é importante (era visível um lança mísseis, ou algo
desse tipo, estacionado num edifício ao lado). As perspectivas são naturalmente promissoras,
em especial na área de grandes projectos de infra-estruturas industriais e de transportes.
A L&T procura também passar de uma empresa vocacionada para o mercado interno para
um operador importante nos mercados internacionais, tendo como objectivos de exportação
a China, a Europa de Leste e África. Pretende mesmo crescer a 30% por ano.
A divisão de electricidade e electrónica concorre no mercado internacional com empresas
como a Siemens, a ABB ou a Schneider.
A unidade de fabrico de moldes emprega cerca de 200 pessoas (dos quais 50 engenheiros) e produz cerca de 100 moldes por ano (até 3.5 ton), a grande parte (80%) dos quais para
clientes internos na L&T. Os restantes 20% serão para peças “não eléctricas ou electrónicas”,
incluindo “casting dies” (moldes para fundição injectada). Pouco envolvimento em moldes
para a indústria automóvel, mas tendência crescente de procura de moldes para fundição. Têm
uma longa experiência em moldes: 45 anos.
Os projectistas operam a um turno e a oficina a dois turnos. Semana de trabalho: 45 a 48
horas.
Alguma dificuldade em reter projectistas, que têm uma grande tendência para “fugir”
para as empresas de tecnologias da informação, e pouca tendência para saírem e iniciarem
o seu próprio negócio de moldes. Os técnicos de fabricação têm tendência para permanecer
toda a vida na empresa, o que faz com que a idade média dos trabalhadores de fábrica seja
muito elevada – o que por sua vez acentua a sua dificuldade em usar modelos sólidos on-line e
continuarem a pedir desenhos 2D para os trabalhos. Um operador (fábrica) ganha tipicamente a partir de 300 euros por mes na L&T, mas numa empresa independente e mais pequena
de moldes o vencimento será tipicamente metade, ou mesmo um terço, deste. A expectativa
é que nos próximos cinco anos o salário de um operador de fábrica não se altere muito, mas
que o salário de projectistas passe para o dobro.
Cerca de metade dos moldes fabricados para clientes internos são para “termosetting materials” (termoendureciveis), incluindo plástico com fibra de vidro. A outra metade é moldes
para injecção.
Referida a dificuldade em encontrar fabricantes de moldes para materiais “termoset”, quer
na Índia quer no mercado internacional. Em 2000 a L&T fez uma procura no mercado in-
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ternacional para um molde para uma peça por compressão com cerca de 12 kg, e de 30 a 40
contactos feitos obteve apenas 2 a 3 respostas.
Não tinham tido contactos prévios como fabricantes portugueses de moldes, mas mostraram interesse e receptividade, especialmente depois de compreenderem o grau de sofisticação tecnológica das empresas na missão. No passado têm importado moldes de França e
da Alemanha. Mas prevêem um aumento de compras importante nos tempos próximos, dada
a grande quantidade de produtos novos que a L&T tem em carteira para lançamento e que
ultrapassa em muito a capacidade interna de fabrico de moldes.
“Tooling is booming in Índia” e a intenção é fazer crescer a unidade de moldes e dar-lhe
autonomia daqui a três anos (eventual IPO?).
Mercado indiano:
Poucas unidades industriais com a dimensão que a unidade de moldes da L&T tem. A
grande maioria das oficinas tem uma pequena dimensão.
Típico: 30 a 40% de pagamento inicial com a encomenda do molde.
Instalações:
boas instalações, bem equipadas, mas ambiente industrial típico de empresa inglesa dos
anos 70. Nível de produtividade duvidoso.
Detalhes sobre equipamentos e recursos disponíveis no site da unidade de moldes, denominada Engineered Tooling Solutions (ETS): http://www.lntebg.com/ets/home.asp
Visitas a empresas e feira
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GODREJ & BOYCE
Dia 2 – Mumbay
Contactos:
D K Sharma (Vice President & Business
Head, Tooling division)
Ramesh Vaidya (General manager, Tooling division)
Kirit Chheda (deputy manager, business
development)
Um dos principais e mais antigos conglomerados industriais da Índia, com actividades
distribuídas por várias divisões e uma organização multi produto / multi divisional típica,
incluindo linhas de produtos brancos (frigoríficos ...), electrodomésticos e mobiliário.
Para além da estrutura principal da Godrej
& Boyce, tem numerosas empresas associadas, algumas em joint ventures com empresas ocidentais. Assinala-se a GodrejEfacec,
vocacionada para o fornecimento de soluções
de armazéns automáticos e robótica (http://
www.godrejefacec.com).
A unidade de fabrico de moldes está integrada na divisão ou grupo de produtos industriais e desenvolveu-se numa óptica vertical,
como fornecedor interno de moldes e ferramentas especiais. Tendo passado a centro de
lucro / prejuízos independente, assegura os
trabalhos mais complexos necessários ás várias divisões e gere o processo de subcontratação dos mais simples. Começa agora também
a procurar mais activamente encomendas fora
do conglomerado, especialmente junto da indústria automóvel na Índia. Foi mesmo referido que o sucesso da experiência portuguesa é
uma fonte de inspiração para este reposicionamento da divisão de moldes.
Interesse em oportunidades para colaboração, incluindo interesse em serem contratados no fornecimento de soluções a partir
da Índia.
Competências significativas em moldes
para estampagem (moldes progressivos e de
grande dimensão), fundição injectada, injecção de plásticos e máquinas especiais.
Volume de negócios de cerca de 9 milhões de USD, com 446 pessoas (das quais
133 como staff) (ano fiscal 2004-5). Para
este exercício previsão de 13 milhões USD
de volume de negócios. Note-se que o volume de negócios estará a triplicar (pelo menos) mos últimos cinco anos.
Capacidade instalada para fabrico de 75
a 100 moldes para estampagem e 120 a 150
moldes para injecção (plásticos, fundição)
por ano:
Visita a instalações:
Boas instalações, bem equipadas (27 máquinas CNC, incluindo alta velocidade), mas
organização muito tradicional da oficina.
Detalhes na apresentação distribuída e no
website: http://www.godrej.com/GodrejNew/GodrejHome/OurCompanies/GNB/
IndustrialProducts/PrecisionEquipment
Referida a existência de muitas empresas
de injecção de plásticos na área de Mumbay,
mas vocacionadas para produtos baratos de
consumo. Falta de oferta significativa em
“engineering plastics”, com capacidade para
exportar, apesar da expectativa disso se vir a
alterar nos próximos anos.
TG KIRLOSKAR AUTOMOTIVE
Dia 3 – Bangalore
Contactos:
B. Thej Kumar (Asst. Manager, Sales & Product development)
Chandrashekar Simha (Manager, operations)
Empresa de injecção de peças plásticas para a Toyota, localizada num parque industrial promovido pela Toyota (e denominado Toyota Techno Park), através da Toyota Kirloskar Motor Índia (que produz e comercializa os modelos Corolla, Camry e
Innova). A Toyota Kirloskar Motor Índia é uma joint venture estabelecida em 1997
entre a Toyota (89%) e um grupo indiano (Kirloskar Group, um conglomerado industrial). Desde então a Toyota conseguiu entre 5 a 6% do mercado indiano.
A empresa visitada é uma joint venture entre a Toyoda Gosei (69%), um outro
fornecedor da Toyota (5%) e o referido grupo indiano Kirloskar (26%). A Toyoda
Gosei é uma empresa global do grupo Toyota especializada no fornecimento de peças
e sistemas para a indústria automóvel (43.2% do capital da Toyota Gosei é controlado
pela Toyota, que por sua vez é comprador de 37% da sua produção).
A unidade industrial tem 107 pessoas e é gerida por dois japoneses e mostra uma
organização típica de empresa japonesa do ramo, adoptando basicamente o modo
kanban para gestão das operações. Tem instaladas oito máquinas de injecção cobrindo uma grande gama de dimensões (80 a 2500 ton), cada uma das quais com o respectivo “armazém de moldes” instalado numa plataforma por cima da máquina de
injecção. Uma mudança de molde demorará 50 minutos para um molde de pára choques (aparentemente, contra 30 minutos nas cartas de planeamento). A expedição de
peças é feita de hora a hora. É patente que o nível de ocupação da capacidade instalada
é ainda baixo.
A empresa produz actualmente peças plásticas para os modelos da Toyota Corolla
(10 mil unidades por ano) e Innova (40 mil unidades), mas espera vir a fornecer outros
fabricantes japoneses na Índia, tendo referido a Honda e a Maruti Suzuki.
Aliás alguns dos moldes que estão a usar são já de fornecedores indianos. Para
o Innova há pelo menos 25 moldes que foram feitos na Índia. Referida pressão por
parte dos japoneses para aumentar o fabrico de moldes na Índia, reconhecendo-se
que o nível de qualidade e o profissionalismo dos fabricantes indianos de moldes está
a melhorar.
A manutenção dos moldes é feita internamente. Quando necessário recorrem a
serviços de empresas de Bengalhore ou de Chennai.
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Visitas a empresas e feira
NTFF
http://www.nttftrg.com, formação técnica
http://www.nttfspg.com, estudos postgraduados
Dia 3 – Bangalore
Um caso exemplar de formação profissional e vocacional, com pelo menos 17
centros espalhados pela Índia. Resultado de uma iniciativa de cooperação suíça em
1959, tornou-se um caso emblemático de sucesso na preparação de profissionais para
a indústria.
Visitada a operação central, próximo da Universidade de Bangalore. O NTFF oferece cursos de formação profissional nos domínios da mecânica industrial (incluindo
um curso de fabrico de moldes e ferramentas especiais), de tecnologias da informação
e de gestão e qualidade industrial, numa base residencial e fortemente prática (1/3 teoria, 2/3 prática). Oferece ainda cursos de formação vocacionados para os requisitos
específicos de empresas.
O modelo do NTFF tem evoluído, mas caracteriza-se por uma formação exigente
dos “soft skills” pessoais, como o domínio da língua inglesa, a capacidade de expressão e o trabalho de equipe, aliado a uma monitorização permanente do rendimento
de cada aluno. Tudo isto num ambiente industrial “a sério”.
Paralelamente a NTFF opera uma fábrica onde produz vários tipos de componentes para a indústria automóvel numa base de contrato permanente. A operação envolve injecção de peças plásticas e prensagem de peças metálicas, e respectiva montagem.
Em geral são peças pequenas ou médias. Os resultados da operação industrial são
ditos contribuírem significativamente para o fi nanciamento das actividades de formação. A fábrica mostra uma organização influenciada pelo modelo japonês, com a
adopção de técnicas kanban. O modelo industrial foi inicialmente desenvolvido com
a (então) United Technologies, depois Lear Co., mas essa cooperação foi entretanto
descontinuada e substituída por uma parceria com entidades e empresas japonesas.
Uma visita ás operações de formação impressiona pelo rigor e pela qualidade do
ambiente “industrial” na parte de formação em bancada e em tecnologias manuais
– mas já é muito limitada nos recursos de centros de maquinação e máquinas CNC.
As explicações são dadas pelos próprios formandos, que assim são chamados a exercitar as suas capacidades de exposição fluente a terceiros (comunicação).
Para além dos cursos de formação profissional, há ainda uma oferta de cursos
de posgraduação, reconhecidos por algumas universidades (Bangalore, ...). Um dos
cursos é sobre engenharia de moldes, e funciona em Bangalore (2 anos) e em Pune
(1 ano).
Todos os formandos são ditos obterem imediata colocação em empresas – o que
se afigura credível, estando a lista de empresas empregadoras publicada. Anualmente a
rede de centros admite cerca de 1000 formandos, de entre cerca de 7000 candidaturas.
O modelo de fi nanciamento tem vindo a evoluir. Actualmente já não oferecerá ensino
gratuito, embora tenha um programa de apoio bancário ao fi nanciamento das propinas.
A NTFF tem evoluído de uma iniciativa de formação apoiada para uma empresa complexa de formação profissional e ensino vocacional em vários níveis, cobrindo a Índia e exportando mesmo o modelo e a experiência para outros países (também através da aceitação
de formandos). Para isso tem órgãos de governo próprios, em que se assinala um Board of
Directors com representantes de importantes empresas indianas.
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ELECTO PLASTS
Dia 3 – Bangalore
Contacto:
B R Mahabhanu, Managing director
Empresa independente de injecção (e montagem) de peças plásticas pequenas /
médias e também de fabrico de moldes (pequenos), quer para uso interno como para
fora.
Cerca de 50 pessoas, com três máquinas de injecção (chinesas). Uma máquina
CNC e três máquinas de electroerosão. Referido o recurso a subcontratação quando
necessário e a encomenda já feita de novas máquinas para expansão da capacidade.
A empresa tem dois sócios com experiência da indústria (um deles foi formador
num centro de formação profissional financiado pela cooperação dinamarquesa).
Visita às instalações: organização simples, ainda algo incipiente, mas esforçada.
A maior parte das peças vistas eram para partes eléctricas e electrodomésticos do
mercado indiano. Referido no entanto a expectativa de exportar, tendo sido assinalados contactos nos USA.
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BPL
(www.bpl.auto.com)
Dia 4 – Bangalore
Contactos:
S. Muralidhar (Head, Tool Engineering division)
Krishna Bhat (Senior manager, Toolings)
Ravishankar Koppikar (Senior manager, Tool room)
K Sundararaman (Vice President, Operations) (TAGMA vicepresident)
O grupo BPL é um conglomerado indiano que nos últimos anos se concentrou nos produtos de electrónica de grande consumo e se tornou uma marca indiana de referência (televisões
em especial), com ramificações mais recentes em telecomunicações e serviços de saúde. Mais
detalhes em http://www.bplworld.com
A unidade visitada pertence a uma divisão do grupo especializada em peças plásticas de
engenharia, em especial para os mercados de electrodomésticos e automóvel: BPL Engineering plastics and design solutions, com website autonomo (http://www.bplauto.com ) onde
se apresenta como uma operação integrada de soluções de engenharia de plásticos, desde o
projecto ao produto fi nal pronto. Esta unidade tem duas unidades de fabrico de moldes em
Bangalore, uma mais especializada em moldes pequenos e outra vocacionada para moldes de
maior dimensão.
O mercado automóvel tem vindo a tornar-se especialmente importante, representando
actualmente a principal actividade.
A unidade visitada tem 180 pessoas (dos quais 22 pessoas no projecto) e trabalha a 3 turnos, salvo a montagem que funciona a dois turnos (turnos de 8 horas, seis dias por semana)
e produz cerca de 100 moldes por ano. Apenas 20% dos moldes são para clientes internos do
grupo, logo os clientes externos serão actualmente dominantes. O volume de negócios da divisão será de 5 milhões USD (peças injectadas mais moldes), dos quais os moldes representam
2 milhões USD. A exportação de moldes representa apenas 7% da produção de moldes (para
o sector automóvel na Alemanha e USA).
A operação parece muito integrada: foi referido que pouco ou nada recorre ao outsourcing. Os prazos típicos de entrega anunciados foram de 12 a 16 semanas.
Um chefe de equipa ganha 12 a 13 mil rupias por mes. Um operário bom tem um vencimento de cerca de 250 euros por mes.
Visita a instalações: boas e amplas, com organização oficinal no entanto pouco moderna.
Bom equipamento. Produtividade duvidosa.
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MASTERCRAFT
(www.mastercraftengineers.com)
Dia 4 – Bangalore
Contacto:
R Sree Prakash (managing director)
Empresa independente, fundada em 1992, simultaneamente fabricante de moldes
e produtor de peças plásticas injectadas – peças de pequena dimensão mas elevada
precisão, para electrónica de consumo (máquinas fotográficas, ...).
A unidade visitada é uma nova fábrica, ainda só parcialmente construída, onde
funcionam várias máquinas de injecção. Foram anunciados planos para o seu crescimento.
Num dos pavilhões encontra-se em instalação um avançado centro de maquinação da Makino. As facilidades de produção de moldes encontram-se noutra unidade industrial, no centro de Bangalore, que acabou por não ser possível visitar. Pela
informação que foi disponibilizada parece uma unidade bem equipada e com boa
capacidade de maquinação.
O crescimento desta segunda unidade industrial parece estar a ser fi nanciado por
capital de terceiros.
A impressão é positiva e a empresa parece ter um elevado potencial.
O site da empresa (http://www.mastercraftengineers.com ) disponibiliza pouca
informação. A empresa posiciona-se como “specialised precision mould making and moulding”. O líder da empresa, ainda jovem, deixa uma impressão positiva como empreendedor e como técnico.
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FORD INDIA
(www.india.ford.com)
Dia 5 – Chennai
Contactos:
Debashish Tarafdar (Sénior product development analyst)
B Parthiban (Dy. Manager, Purchase)
R Balasubramanian (Cost estimator)
S Ramasamy (senior STA engineer)
K Raghuram (Deputy manager – Purchase)
Dilipan A (deputy manager, production
purchase)
A Ford entrou no mercado indiano através
de uma joint venture (50%) com a Mahindra
& Mahindra, mas nos últimos anos a M&M
vendeu a maior parte da sua posição, embora a Ford mantenha uma posição de 5% na
M&M.
A Ford Índia é agora quase totalmente
controlada pela Ford e investiu recentemente
numa unidade industrial de elevada tecnologia
próximo de Chennai, com cerca de 20 mil trabalhadores, e com uma capacidade de produção de 100 mil veículos por ano. Actualmente
o output anda apenas pelos 60 mil veículos /
ano, dos quais a maior parte são do novo modelo Fiesta (40 mil / ano), e os restantes distribuem-se por vários modelos (Fiesta sedan
antigo: 12 mil / ano, Fusion: 4 mil / ano, ...).
O programa de produção do Fiesta é considerado estável para os próximos três anos. Mas
há novos modelos em discussão para lançamento nos próximos anos.
Esta unidade exporta ainda componentes
para África do Sul, México e China. Mas o seu
principal objectivo é a consolidação da posição da marca no mercado indiano de veículos
de passageiros. Assinalado que os direitos de
importação podem ser reduzidos de 15% para
4% se a importação estiver associada a um
programa de exportação de peças ou veículos
e que não existem níveis mínimos de incorporação nacional exigidos.
As ferramentas para os modelos em produção actual vieram na maioria dos casos de
origens asiáticas (Australia e Japão, mas também Malasia (spoilers) e Coreia (iluminação)),
e alguns de Itália.
Referido que a oferta dos fabricantes de
moldes indianos é razoável para as peças correntes (“regular parts”) mas não tem capacidade para as peças criticas como para choques,
tabliers ou algumas peças moldadas por sopro. Referida também a presença na Índia dos
principais operadores “fi rst tier” da indústria.
Entretanto a BMW está a construir uma
fábrica própria ao lado da unidade da Ford,
no mesmo parque industrial. De acordo com
notícias na imprensa, trata-se de uma pequena unidade com capacidade para montar 1700
unidades (séries 3 e 5) por ano por cerca de
200 trabalhadores directos a um turno.
Reunião com equipe de compradores, que
mostraram grande interesse pela oferta exposta pelas empresas das missão. Não foi facilitada visita a instalações.
VISTEON INDIA
Dia 5 – Chennai
De acordo com o relatório de 2005 da Visteon, as operações na Índia representaram nesse exercício 1% (203 milhões
USD) do seu volume de negócios global, mas 3% dos seus
activos industriais. Por comparação, as operações da Visteon
em Portugal representam, respectivamente, 4% e 3%.
Para além do centro técnico e de serviços em Chennai,
onde foi a reunião, a Visteon opera quatro fábricas na Índia:
três joint-ventures, uma de “climate systems” em Bhiwadi,
uma em Maraimalai Nagar (radiadores, ...), outra em Pune
(“soft painting”), e ainda uma unidade própria de “powertrains” (também em Maraimalai Nagar, zona de Dehli).
Na Índia está a trabalhar especialmente com dois OEMs
indianos (Tata e Mahindra & Mahindra), em interiores e exteriores, sendo o trabalho de projecto feito na Austrália. Com
OEMs estrangeiros foram referidos Hunday, Ford (Fusion,
Fiesta), Toyota (exportação de para choques), Mitsubishi.
Referido que há uma grande quantidade de novos modelos e “facelifts” em curso nos OEMs indianos, num mercado
de veículos de passageiros em grande crescimento, com casos
de 30 a 40% ao ano. Caso do Tata Indica, que está a ter um
bom sucesso.
Os fornecedores indianos de moldes estão bem para pas
peças de complexidade pequena e média. Mas não para pára
choques ou para painéis de instrumentação, para os quais a
oferta indiana não é suficiente. Referido que a Samo (franceses) estariam a preparar uma parceria com a Tata e que diferentes OEMs têm diferentes politicas de escolha de fornecedores de moldes para peças produzidas pela Visteon, alguns
deixando a opção à própria Visteon.
Em qualquer caso há uma tendência para aumentar a produção de moldes e ferramentas na Índia, importando apenas
da Europa os moldes especiais e mais complexos. Referido
ainda a importância e actividade dos fabricantes de moldes da
Austrália no mercado indiano, com prazos de entrega curtos
e um bom marketing.
Os OEMs indianos estão ainda a aprender como competir
nas novas condições do mercado e por isso a estrutura industrial do sector estará ainda longe de ter estabilizado. Até
ao momento os OEMs indianos têm conseguido manter os
custos e os preços dos veículos baixos, mas o mercado procura cada vez mais veículos com baixo preço mas com uma
grande oferta de facilidades e acessórios, para além de uma
qualidade equivalente à dos produtos ocidentais. Mas por sua
vez as dimensões das séries de produção são muito curtas,
raramente chegando aos cem mil veículos por ano. Por isso a
Índia precisa de soluções de moldes e ferramentas com custo
apropriado para programas curtos de produção. Para veículos
de gama média ou alta, as produções anuais andam na casa
dos 15 a 50 mil, o que sugere a necessidade de programas
especialmente desenhados para essas circunstâncias. O Logan (M&M / Renault) é esperado começar com 50 mil por
ano, mas terá a concorrência do novo modelo da Tata para
concorrer nesse segmento de entrada. Referido o caso do pequeno comercial de caixa aberta Tata ACE (1 ton) (http://ace.
tatamotors.com ) cuja produção rapidamente passou de 10 mil
para 60 mil por ano.
Mercado indiano estará a aproximar-se de 1.5 milhões de
veículos de passageiros por ano, com 55% da Moruti Suzuki,
19% da Tata e 14% da Hyundai. O mercado no norte (Dehli)
representa cerca de metade.
Manifestado interesse pela oferta portuguesa de moldes:
“Probably you are in the right time!”
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CLASSIC MOULDS
Dia 5 – Chennai
Empresa fabricante de moldes e ferramentas, localizada num parque industrial de primeira geração, com 14 anos de experiência. Não faz moldação.
Moldes para prensas (34%), fundição (36%), injecção e ainda outras ferramentas, moldes
para tijolos e serviços de maquinação (peças de precisão). Em moldes para plástico, diz ser o
principal fornecedor de moldes para cruzetas de vestuário e é fornecedora (2 tier) da indústria
automóvel (vários fabricantes indianos). Moldes de dimensão média e pequena. Mas os moldes para injecção não parecem constituir a principal vocação da empresa.
Cerca de 35 pessoas, cerca de 1.9 milhões USD de volume de negócios (apenas 1.0 em
2005). Exportação: cerca de 20%, em especial peças de precisão para os USA. Referidos ainda
moldes para França (moldes para prensa), Alemanha e Itália.
Instalações antigas e pouco sofisticadas. Layout muito primitivo. Três máquinas CNC e
electroerosão, mas pouco avançadas. Anunciadas novas instalações para breve.
A empresa faz parte de um grupo de outras 6 empresas, a maioria também relacionadas
com moldes e ferramentas, estampagem e serviços de CNC.
http://www.stipreci.com
http://www.classicmoulds.com
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Visitas a empresas e feira
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DIEMOULD INDIA 2006
Dia 6 – Chennai
A 5ª edição da Die and Mould International Exhibition decorreu em Chennai, de 3 a 6
de Março, promovida pela TAGMA. O aumento das trocas internacionais, a afi rmação das
capacidades da oferta indiana e a abertura da indústria ao mercado externo estão no centro
dos objectivos.
A feira reuniu cerca de 150 expositores, entre fabricantes de moldes e todo o tipo de fornecedores da indústria. Os principais fornecedores mundiais com operações na Índia estavam
presentes.
A feira sugere um estádio de desenvolvimento e uma sofisticação ainda pouco desenvolvido, quando comparada com outras feiras internacionais, mesmo que na Ásia (incluindo as
infra-estruturas, apesar de decorrer no Chennai Trade Centre, perto do aeroporto).
Apesar disso o evento terá atraído o grosso da indústria indiana e o número de visitantes
(pelo menos indianos) terá sido grande.
Note-se um stand da Austrália, organizado pela TIFA. As empresas australianas parecem
muito activas na Índia.
Também estava presente um stand da Polónia (na realidade do Consulado Geral da Republica da Polónia), embora modesto e parecendo visar mais o comercio em geral do que a
indústria de moldes em particular.
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Visitas a empresas e feira
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Visitas a empresas e feira
DEBRIEFING, CHENNAI
(3 de Março)
No fi nal da missão organizou-se uma sessão de “debriefing” e de análise, em que os presentes
sumariaram as suas impressões da visita. Sumariam-se de seguida as opiniões recolhidas:
Martins Ferreira (Intermolde):
Os indianos parecem estar mal informados sobre a indústria portuguesa de moldes e não
terem contactos assíduos com os portugueses, apesar de terem consciência da sua qualidade
e competitividade.
De um modo geral os indianos vêem os portugueses como potenciais fornecedores, ao contrário dos chineses que tendem a olhar Portugal acima de tudo como potenciais investidores
para produção local.
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Leite Pinto (Olesa):
O mercado indiano é um grande mercado, com muita diversidade, onde existem oportunidades, mas não é um mercado fácil.
A cultura de negócio é difícil para nós. São muito exigentes, voláteis e instáveis. Parecem
nunca acreditar no combinado.
Comprar os fornecimentos necessários ás operações exige conhecimento local e é complicado
para os estrangeiros, È preciso um indiano que conheça as lojinhas disto e daquilo, e as distancias são grandes... é um ambiente de negócio complicado para um estrangeiro. Por vezes é
preciso esperar quinze dias para se conseguir ensaiar um molde. Mas apesar de tudo, é mais
fácil do que a China, a qual inspira menos confiança.
O pessoal tem capacidades, mas precisa de ser estimulado, tendo tendência para um ritmo lento.
Todos têm a mania dos computadores: a atracção de um emprego nas tecnologias de informa-
ção é um factor de instabilidade. Mesmo com um vencimento inferior, tendem a sair
logo que conseguem uma oportunidade para trabalhar à frente de um computador.
Um emprego com computador é hoje em dia sinónimo de promoção social. Na empresa na Índia tem dois ou três que não se importaria de levar para Portugal e pagar à
portuguesa, mas os restantes não.
O problema sindical é muito grave, sendo necessário lidar com os favores aos delegados sindicais. Há permanentes fiscalizações às empresas, por tudo e por nada, ainda
muito com a ideia de que as empresas europeias vêem para a Índia “para sacar”. Os
auditores têm responsabilidades para com o próprio Estado. A burocracia é complicada.
Por rupias na Índia a partir de Portugal é muito complicado e em Portugal não há
experiência disso e não se consegue assegurar um pagamento fi xo em rupias.
Manter na Índia quadros portugueses também não é fácil, até porque no regresso
podem já não saber trabalhar ao mesmo ritmo.
E as viagens são muito longas. Vir à Índia significa na prática uma semana.
Os fabricantes japoneses estão muito agressivos na Índia (gabaris, moldes) e com
preços competitivos. Na realidade uma das principais concorrências para Portugal
poderá ser os japoneses. Mas os indianos utilizarão apenas os japoneses e os portugueses enquanto não forem capazes de os fazerem.
Miguel Fortuna (Plasdan):
A Índia parece ter potencial para as empresas portuguesas. As empresas ocidentais
que se instalam na Índia precisam de fornecedores, locais ou ocidentais. A oportunidade parece passar pelas empresas ocidentais, que nos conhecem. O conhecimento
que os portugueses têm dos grandes OEMs (Ford, GM, Renault), das empresas de
first tier (Delphi, Visteon, ...) e das tecnologias envolventes facilita-lhes a venda de
moldes especiais e de sistemas. E vice-versa: o conhecimento que esses operadores
têm das empresas portuguesas pode ajudar a credibilizar a oferta portuguesa junto das
empresas indianas, Claro que isso não funcionará com a Suzuki e a Toyota...
Moldes grandes, injecção a gás, moldes multicomponente podem ser oportunidades
para as empresas portuguesas. Parecem existir oportunidades na Índia. Há que estar
atento.
Valdemar Duarte (DRT):
Parece claro que há oportunidades a explorar na Índia, pelo menos nos próximos
anos (a longo prazo será uma incógnita), mas será preciso saber gerir o processo de
transferência de tecnologia: exportar moldes sim, mas será preciso saber controlar a
exportação de tecnologia e de conhecimento. Valerá a pena uma segunda missão, indo
a Dehli e ao Norte, para consolidar esta primeira visita. Se nos soubermos proteger,
poderá ser um mercado interessante.
Não se viu nada de transcendente, sob o ponto de vista de concorrência. Mas algumas
das operações integradas vistas (Godrej, por exemplo) podem ter impacto no mercado se tiverem agilidade – têm bons profissionais, dominam as tecnologias e conhecem
bem o mercado local.
Apostar em mercados como a Índia ou continuar a apostar na Europa? Não podemos
andar sempre à procura do mais barato e não devemos fugir agora da Europa., mas
antes continuar a concentrar os esforços no mercado europeu (numa altura em que
parece mostrar brechas, apesar de maduro), em vez de depositar muitas esperanças
em terrenos que não conhecemos bem e onde teremos dificuldade em liderar. Não devemos
fugir dos mercados complexos: temos uma estrutura de pessoal cara, que não é competitiva
nos moldes pequenos ou fáceis.
Já não existem mercados fáceis: todos são mercados agressivos e este mercado também o será.
Mais do que descentralizar (ou deslocalizar) a indústria, precisamos de trabalhar a cadeia de
valor. Deslocalizar até pode ser viável, mas exige recursos financeiros que não temos, dadas
as limitações de capital.
Manuel Oliveira (Cefamol):
Surpresa pelo acolhimento tido e interesse suscitado, assim como pelo optimismo manifestado pelas empresas visitadas. Parece haver um potencial interessante. É invulgar ver-se na
indústria uma tão grande pulverização da indústria automóvel.
A capacidade exportadora da indústria indiana será ainda muito limitada como potencial
concorrente da indústria portuguesa.
Valerá a pena ponderar a possível participação de Portugal numa próxima DieMould Índia.
Miguel Monteiro (AZMoldes):
O mercado indiano parece ter potencial, e já tínhamos discutido internamente a sua oportunidade, mas precisará de mais algum tempo para que a sua procura seja mais interessante para
nós. Há que ir cultivando o mercado e criar empatia, reforçando a imagem de que não há risco
em fazerem os moldes complexos nas nossas empresas. Mas o Brasil também parecia ter um
grande potencial, mas as previsões não têm funcionado...
A Tata parece ter um bom posicionamento. É claro que nem a Honda nem a Toyota nos vão
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Visitas a empresas e feira
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ajudar e vão antes fazer lobby pela concorrência japonesa.
Precisamos de ir também conhecer Dehli e outras zonas, para completar a informação desta
missão.
Leonor Sopas (Universidade Católica Portuguesa):
Será interessante ver como as grandes empresas indianas vão reagir e sobreviver ao choque da
entrada das multinacionais. A reestruturação dos produtos locais vai precisar de moldes.
Um ponto importante é saber quem vai decidir sobre os fornecedores de ferramentas para a
GM, Ford, Renault aqui na Índia. Há o perigo de irem parar à China, Malásia,...
Será importante estar atento e usar instrumentos como o InovContact para monitorizar o
mercado. Recorda-se que a indústria de moldes é citada no plano do actual Governo...
As capacidades locais de formação de recursos humanos deixam uma impressão positiva.
Pedro Costa (F. Ramada):
O ritmo de trabalho parece inferior ao da China. Mas parecem ter uma cultura e um interesse
pelo conhecimento superior ao dos chineses.
O desaparecimento de alguns fabricantes de moldes na Europa (especialmente em França)
pode estar a criar oportunidades para os portugueses.
Recorda-se que 50% do volume de negócios da Uddeholm é actualmente feito na Ásia. O
centro do mundo industrial está a mudar-se para estas zonas da Índia e da China, e as oportunidades são para se agarrarem. A Uddeholm vai directa às OEMs, desde há muitos anos, e
essa ideia pode ser importante para as empresas portuguesas.
Os aços variam entre 100 e 300 rupias por kg. Em aços para estruturas parecem estar bem
servidos internamente (60 Rs/kg), mas os aços para tempera são muito caros (480 Rs/kg,
versus 6 euros/kg em Portugal). As facilidades de tratamento térmico parecem ser boas, e
os tratamentos em vácuo serão mesmo uma surpresa, a um preço semelhante ao de Portugal
(200 Rs/Kg). Em geral os aços especiais são importados da Europa.
Preço da energia registado: 6.5 a 7.5 Rs/Kwhr em Mumbay, 5 em Chennai.
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bibliografia
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