Mario da Silva Oliveira
Gestão Setorial - Produção
“De maneira geral, o principal ponto da área de produção no
estabelecimento gastronômico é a cozinha.”
(Mario da Silva Oliveira)
Gestão Setorial – Produção
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De maneira geral, o principal ponto da área de produção no estabelecimento gastronômico
é a cozinha. Temos também o bar, a panificação, a confeitaria e outros, de acordo com a
estrutura de cada estabelecimento do setor de A&B.
A produção caracteriza-se por transformar matéria-prima em produto final a ser consumido.
De outra forma, a atividade de atendimento de clientes no salão de um restaurante promove
a venda de produtos e a prestação de serviços como mais uma das unidades de negócio.
De acordo com a estrutura de cada estabelecimento, identificam-se as unidades de negócio
como os setores, áreas, departamentos ou partes de uma empresa que realizam negócios
e/ou prestam serviços aos clientes na busca de receitas para a empresa.
As unidades de negócio são células autônomas na estrutura por obter: receitas, gastos e
resultados próprios, como se fossem empresas individuais dentro de uma mesma
empresa.
De acordo com a complexidade de cada empresa, devem ser analisados e controlados de
forma individual e criteriosa (cozinha - quente e fria -, bar(es), padaria, confeitaria e outras)
para que resultados negativos de setores ineficientes não sejam acobertados por outros
eficientes e geradores de lucros.
1. Ficha Técnica
le
É um dos mais importantes documentos de um restaurante. Registra a elaboração dos
pratos e as matérias-primas utilizadas, de duas formas:
- Operacionalmente: identifica etapas da produção.
- Gerencialmente: identifica os custos da matéria-prima.
Alem disso, estabelece importantes parâmetros operacionais:
- registra a quantidade de matéria-prima utilizada;
- padroniza a montagem do prato;
- identifica os custos de produção;
- registra os processos de produção;
- mantém um histórico das preparações do restaurante;
- permite a comparação das informações de consumo;
- facilita as projeções de compras e especificações de mercadorias;
- ajuda a controlar os volumes de matéria-prima requisitados;
- proporciona a comparação entre as informações de consumo com informações
de venda.
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**Modelo adotado pela Escola de Gastronomia da Universidade Anhembi Morumbi
Instrução para preenchimento das células da ficha técnica
Nome do Prato: deve figurar nesta célula o nome que irá constar no cardápio.
Grupo: trata-se do grupo de alimentos em que o prato deve ser classificado: entrada,
carnes, saladas, sobremesas etc.
Código: numeração do prato de acordo com o “plano de contas”. Número que o identifica
para efeito de controle de vendas. Para que seja um número permanente, além da
numeração, pode-se complementar com dados relativos ao mês e ao ano em que o prato
permanecerá no cardápio.
Por exemplo: Código : 203/0305 (número 203, do grupo 200; 03 – do mês de março e 05 –
do ano de 2005).
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Observações: campo destinado para que se apresente alguma particularidade da ficha
técnica do prato ou do produto.
Por exemplo: quando se trata da ficha de um molho a ser utilizado em outros pratos (molho
ao sugo utilizado nos pratos de massa: 402, 405, 408 etc.).
Data: campo para registro da data em que o foi finalizada a elaboração do prato.
Ingredientes: lista dos ingredientes ou a matéria-prima que será utilizada no preparo do
prato. Devem ser especificados, um a um, todos os ingredientes.
Unidade: muitas vezes, para identificar a unidade, utiliza-se como padrão de medida o
padrão referido na nota fiscal de compra dos produtos. Porém, o ideal, para efeito de
controle de custos e baixa de estoque é utilizar o menor número possível de unidades,
centrando em: quilo, litro, unidade, quanto baste e porção. Dentre as unidades temos:
Co = consumo de óleo
Dz = dúzia
Kg = quilo
Lt = litro
Mç = maço
Pé = pé
Pç = porção
Qb = quanto baste
Us ou Un = unidade
Quantidade Líquida: é a quantidade de produto (ingrediente) pronta para ser servida ou
posta no prato do cliente após o preparo. Trata-se da quantidade de produto efetivamente
pronta para ser utilizada, isentas de perdas do processo de cocção. As quantidades devem
ser expressas em unidades-padrão:
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•
Quilo = 0,250 Kg
•
Litro = 0,200 Lt
•
Porção = 01
•
Unidade =
02
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Observações:
1. CONSUMO DE ÓLEO: para calcular a
quantidade de óleo gasta com ingredientes que
são fritos, em fritadeira, pode-se apropriar o custo
de duas formas:
•
divide-se o óleo consumido em um
determinado período pelo número de pratos que
utilizam fritura nesse mesmo período;
• faz-se uma apropriação do tipo quanto baste
para facilitar a valoração do custo da fritura
utilizada em cada prato.
2. QUANTO BASTE (Qb): trata-se da unidade que irá identificar os ingredientes com
participação muito baixa em quantidade e custo; ingredientes que não interferem
significativamente na composição do custo do prato e, se valorizados por peso ou
litro, seu custo não alcançará R$ 0,01.
Esses produtos são: sal, pimenta, ervas aromáticas, azeite, óleo etc. Seria o mesmo
que dizer “um punhado” de sal ou “um fio” de óleo.
A valoração do custo do ingrediente “quanto baste” pode se dar por:
• centavos de real digitados na coluna de custo bruto: R$ 0,01 ou até R$
0,05;
saiba mais
• apropriação do consumo de sal em um determinado período, nos moldes
da apropriação do “consumo de óleo”.
3. PADRÃO DE PESO E LITRO: veremos a seguir, mas é importante frisar a relevância
da utilização na ficha técnica do padrão quilo (Kg) e litro (Lt) e não, os padrões grama
(Gr) e mililitro (Ml), pois aquela padronização facilita na obtenção dos resultados de
custo financeiro da ficha.
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Rendimento: é o índice percentual (%) de aproveitamento de determinada matéria-prima.
Reflete o que efetivamente utiliza-se de um ingrediente no preparo e cocção. São excluídos
dos 100% originais (quantidade bruta) as perdas do processo de corte, limpeza, lavagem
etc.
Pesa-se a quantidade bruta (matéria-prima “in natura”) e, depois de finalizado o preparo,
pesa-se novamente para verificar a quantidade líquida obtida.
O quociente entre quantidade líquida, dividido pela quantidade bruta resulta em um índice
percentual que é o rendimento (quanto rendeu de produto original).
Na ficha técnica, deve estar grafado o rendimento de cada ingrediente utilizado no preparo
de cada prato. Porém, de tempos em tempos, deve-se refazer os cálculos de rendimento
em função de que alguns lotes de mercadorias podem apresentar variações de rendimento
ou, os processos operacionais podem sofrer modificação.
Exemplo: digamos que uma carne de 300 gramas fica com 225 gramas depois de pronta.
Então teremos:
Rendimento = QUANTIDADE LÍQUIDA
R = 0,225 Kg
÷ 0,300 Kg =
0,75
÷ QUANTIDADE BRUTA
⇒
a carne rendeu 75%
Outro exemplo interessante é do arroz que aumenta de peso com a água:
R = 0,200 Kg
÷ 0,100 Kg =
2,00
⇒
o arroz rendeu 200%
Fator de Correção: é o número inverso do rendimento ou o valor que resulta do quociente
entre quantidade bruta dividido por quantidade líquida, ou seja, trata-se da quantidade que
se deve ter de produto inicial (bruto) para se obter uma quantidade final (líquida).
Fator de correção = 1 ÷ Rendimento
FC = 1 0,75 = 1,33
FC = QB
÷
QL
⇒ 1,33 x 0,225Kg = 0,300Kg
FC = 0,300 Kg
6
ou,
÷
0,225 Kg = 1,33
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Quantidade Bruta: conforme visto acima, a quantidade bruta é o volume de matéria-prima
(ingrediente) a ser requisitada para compra no preparo de um prato ou produto. É a matériaprima bruta adquirida junto aos fornecedores.
QB = QL
÷
Rendimento ou, QB = QL x FC
QB = 0,225 Kg ÷ 0,75 = 0,300 Kg
⇒
QB = 0,225 Kg x 1,33 = 0,300 Kg
Adiante, será discutida a questão do rendimento de produtos e a melhor-valia entre a
compra de produto pré-elaborado ou pré-porcionado.
($) Custo Unitário ou Valor Unitário: é o valor de custo por unidade de cada produto. Será
obtido junto às notas fiscais de compra dos insumos (matéria-prima).
($) Custo Bruto ou Custo Total de Ingrediente: é o custo ($) da quantidade bruta de cada
ingrediente da ficha técnica.
Caso o quilo da carne custe R$ 10,00, teremos:
Custo bruto = valor unitário x quantidade bruta
⇒ CB = R$ 10,00 x 0,300 Kg = R$ 3,00
Valor Total da Ficha Técnica ($): é o somatório do custo de todos os ingredientes ou o custo
de matéria-prima da ficha técnica.
VT = Σ CB de toda a ficha técnica
Nº de Porções (ou rendimento de porções): a quantidade de ingredientes utilizados no
preparo pode gerar mais de uma porção (mais de 01 prato). Assim, pode-se desenvolver
fichas técnicas para uma porção (01 prato) ou várias porções.
Muitas vezes, o preparo de uma única porção pode gerar um CMV por prato (unitário)
diferente de um preparo para várias porções. Sendo assim, é interessante apurar as fichas
técnicas de uma porção e de várias porções e também a forma como se dá a produção
normal, no momento da operação.
Custo Unitário ou Valor da Porção: é o valor ou custo de cada prato que a receita rende, ou
seja, o custo total do preparo da ficha técnica dividido pelo número de porções indicadas no
“Nº de porções”. Será considerado como o CMV do prato (o custo da mercadoria que será
vendida).
Valor da porção = VALOR TOTAL DA FICHA TÉCNICA
÷ Nº DE PORÇÕES
⇒ VP = R$ 10,00 ÷2 = R$ 5,00
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Percentual de Participação: é o valor de cada matériaprima utilizada no preparo em relação ao total da ficha
técnica. Detecta quais itens possuem maior influência
e com que percentual.
leitura recomendada
% de participação = custo bruto do ingrediente ÷ valor
total da ficha técnica
Periodicamente, deve-se fazer um levantamento do custo de
cada produto (ingrediente) na produção do período. Esse
custo será lançado em uma ficha de apuração de consumo
de cada item.
% de Indexação ou % de Precificação: este campo está
destinado ao estudo do índice percentual de CMV mais
adequado para utilizar-se na indexação ou precificação de
um prato, como veremos na próxima aula, item de política de
preços. Na célula (%), aplica-se o índice percentual que se
está estudando. Na célula ($), tem-se o resultado da divisão
do custo unitário pelo índice de CMV estudado.
para um CMV de 30% = 0,30 teremos:
Exemplo: para um CMV de 30% = 0,30, teremos:
R$ 5,00 ÷ 0,30 = R$ 16,666
R$ 16,666 = possível valor de venda do prato
Preço de Venda ($): deve-se estudar o preço de venda com
base no índice de CMV a fim de ser definido para o prato
(produto). O preço de venda depende do mercado, ou seja,
depende diretamente de sua adequação ao preço praticado
pelo mercado (conjunto de estabelecimentos com as
mesmas características de tipologia e conceito).
Margem de Contribuição ($) e (%): financeiramente, é a
diferença entre o preço de venda e o custo unitário ou custo
de porção [valor ($)]. Percentualmente (%), é o quociente
resultante entre o seu valor financeiro, dividido pelo preço de
venda.
Margem de Contribuição = preço de venda – custo
unitário
⇒ MC = $ 16,66 – $ 5,00 = R$ 11,66
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Livro: Administração de
custos em Hotelaria
Autor: Zanella, Luiz
Carlos
A contabilidade e o
sistema de custos são
pontos-chave para o
administrador atuar em
todas as linhas da
organização.
A contabilidade fornece
informações econômicas,
patrimoniais e
financeiras.
O sistema de custos é
um instrumento de
controle e gestão que
interfere em operações,
custos, volume de
produção, preço e lucro,
que são os elementos
fundamentais para a
avaliação de
desempenho e tomada
de decisões.
Essas técnicas são
abordadas nesta obra. A
matéria é apresentada de
forma didática e prática,
sendo recomendada para
administradores,
contadores, estudantes e
profissionais de hotéis,
restaurantes e similares.
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% de Margem de Contribuição = MC ÷ preço de venda
⇒ % MC = $ 11,66 ÷ $ 16,66 = 0,6996
⇒ 0,70
ou, 70% de margem de contribuição
Modo de Preparo: é a receita do prato ou a descrição de como se deve preparar ou conduzir
o preparo do prato.
É importante frisar que muitas e diferentes pessoas poderão utilizar a ficha técnica. Assim,
no modo de preparo, as frases precisam ter clareza e objetividade em seu enunciado. Caso
se faça necessário, amplia-se o número de linhas, porém o texto não pode ser extenso.
A foto do prato pronto e como deve ser servido, ao ser afixada na ficha técnica,
promoverá a manutenção do padrão de qualidade que se quer definir.
saiba mais
OBSERVAÇÕES:
1. No caso do emprego de produtos já
elaborados, tais como, molhos e outros, devese abrir uma ficha técnica relativa a cada um
desses produtos, sendo que o custo da porção
de molho será computado na ficha técnica do
prato principal.
2. Quando se tratar de venda em forma de buffet
(restaurante a quilo, executivo, café da manhã
etc.), para aferição do custo do buffet, deve-se
elaborar uma ficha técnica que contemple todos os produtos servidos.
Cada prato do buffet será lançado como porção da ficha técnica.
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Fonte: FONSECA, Marcelo Traldi. Tecnologias gerenciais de restaurantes. SENAC. São
Paulo: 2000
2. Ficha de Rendimento
A ficha de rendimento é um instrumento de controle utilizado para avaliar o rendimento e
porcionar alimentos adquiridos em peça ou em forma bruta (sem nenhum pré-preparo).
Esses produtos, ao serem porcionados (divididos em porções de uso), geram sub-produtos
(aparas, gorduras etc.), muito comum em carnes, peixes e aves.
No caso de alguns produtos, pode valer a pena comprar a peça inteira, fazer a limpeza, o
porcionamento em filés (uso principal) e utilizar as sobras em outros produtos (uso
secundário), como recheios de massas etc.
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Gestão Setorial – Produção
Para outros produtos pode-se chegar à conclusão de que é mais interessante adquiri-los
já porcionados, devidamente embalados, na quantidade e tamanho pré-estabelecidos na
compra junto a fornecedores especializados.
A partir do preço da peça bruta, ao limpar e separar as partes (sub-produtos) da peça bruta,
calcula-se o peso e o valor de cada parte; subtrai-se da peça inteira aqueles sub-produtos
e chega-se ao peso e valor da peça limpa ou da parte nobre do ingrediente.
Peso da peça bruta: peso, preço por Kg e valor total de acordo com dados extraídos da nota
fiscal.
A partir da peça bruta, deve-se separar e pesar cada uma das partes (gordura, ossos etc.).
Depois que são pesadas: gordura, carne para moer, aparas e ossos (sub-produtos), um
valor “de mercado” é definido para cada uma dessas partes. Multiplicando os pesos pelo
preço definido para os sub-produtos irá proporcionar o preço final de cada um desses subprodutos.
Peso da carne limpa: a partir do peso da peça bruta inicial, subtrai-se o peso de todas as
partes consideradas como sub-produto. O novo peso é dividido pelo peso bruto para
determinar o percentual de aproveitamento (rendimento) da peça bruta. Por fim, a divisão
do preço final pelo peso da peça limpa indica o preço por quilo limpo final.
Exemplo:
Ingrediente
Filé Mignon
Quantidade adquirida
15 kg
Preço por Kg
R$12,60
Valor pago
R$ 189,00
Gestão Setorial – Produção
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⇒ Preço por Kg = preço final total ÷
⇒ Preço/KG =
Rendimento =
peso total por Kg
R$ 181,00 ÷ 12,70 Kg = R$ 14,251
12,700 = 0,84887
⇒
84,88%
15,000
Fator correção
=
1
_______
= 1,181098
0,84667
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Gestão Setorial – Produção
Tabela de Fator de Correção
A tabela abaixo foi construída no sentido de exemplificar a relação existente entre o rendimento
e o fator de correção, no qual 100% de rendimento tem um fator 1,000; 80% de rendimento
tem um fator 1,25 e assim por diante.
Fique por dentro
Note-se que RENDIMENTO é o índice calculado a partir da QUANTIDADE BRUTA
para se obter a QUANTIDADE LÍQUIDA.
O quociente de QUANTIDADE LÍQUIDA /QUANTIDADE BRUTA.
FATOR DE CORREÇÃO é o multiplicador que, aplicado à QUANTIDADE LÍQUIDA,
resulta na QUANTIDADE BRUTA que se necessita adquirir:
QUANTIDADE LÍQUIDA x FATOR DE CORREÇÃO = QUANTIDADE BRUTA.
Algumas pessoas, chefs inclusive, utilizam a mesma nomenclatura para designar
o rendimento. O jargão “fator de correção” é utilizado para designar o rendimento.
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3. Brigada de Produção
Habilidades Operacionais - como fator de economia de custo
Montar uma equipe de trabalho eficiente, comprometida e entrosada é o maior desafio para
o empreendedor e para os gestores de um estabelecimento.
Trabalhar em equipe, de forma eficiente, é determinante para o sucesso de uma operação.
O planejamento detalhado desse trabalho baseia-se por definir funções, responsabilidades,
rotinas, obrigações, deveres e a contratação de pessoal que deve ser treinado e competente.
Porém, não garante um bom trabalho de equipe.
O ponto de partida para avaliar, selecionar, gerenciar e treinar colaboradores é um bom
planejamento da equipe com organograma, fluxograma e processos operacionais bem
estabelecidos. Manuais com o descritivo de funções precisas e completas também são
imprescindíveis.
Essas instruções ajudam no planejamento de treinamento, pois identificam o que precisa
ser desenvolvido na equipe; estruturam a avaliação formal periódica, pois mostram no
treinamento fornecido, as expectativas com relação ao desempenho dos colaboradores,
os pontos fortes e os que devem ser aprimorados.
A descrição de funções com descrição de processos coordena o trabalho da equipe,
identificando o fluxo de documentação e de informação necessários para o perfeito controle
de cada processo operacional.
O que mais observamos em equipes que estão começando a trabalhar é o desconhecimento
das rotinas de trabalho, o fluxo de informação e documentação que cada um deve suprir a
outros departamentos.
Desta maneira, o improviso e a desorganização, muitas vezes, sobrecarregam a equipe,
fazendo com que o trabalho seja mais demorado, cansativo e ineficiente, gerando os “custos
invisíveis”.
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Gestão Setorial – Produção
Valorizar o colaborador, incorporar suas sugestões, oferecer treinamento e mostrar que
existe uma política de benefícios e promoções justas são algumas das ações que diminuem
o “turn-over” de uma operação e aumentam o comprometimento de cada um na equipe.
Como conseqüência, diminui o custo de recontratação e treinamento de novos funcionários.
Infelizmente, não é essa a postura da maioria dos empresários. Não são incomuns críticas
que desqualificam a mão-de-obra, seu grau de preparo, seu comprometimento e disposição
para o trabalho.
No entanto, muito pouco se pensa na importância de uma operação com uma gestão de
recursos humanos bem estruturada e que valorize a boa seleção e o treinamento de
colaboradores. Parece que a crítica seria o caminho mais fácil, não o aprimoramento da
gestão dos próprios negócios.
Ser exigente com a brigada e premiá-la por meio de uma política de participação em
resultados quantitativos e qualitativos, com certeza, melhora seu custo-benefício agregando
valores para a empresa.
Para a contratação é mister estabelecer as aptidões necessárias, perfil mais apropriado,
qualidades obrigatórias e qualidades desejáveis para cada função. Além disso, estabelecer
responsabilidades, rotinas e sistematização do trabalho de cada colaborador
(principalmente dos gestores de cada setor).
O planejamento deve ser realizado com cuidado por profissionais com experiência no
negócio e implementado de maneira clara para que todas as pessoas identifiquem suas
responsabilidades e obrigações. No negócio da área de hospitalidade, é importante que
as pessoas sintam-se comprometidas com o sucesso do empreendimento e que cada
membro da equipe aja como se fosse o “gestor” do processo que lhe cabe.
Dimensionar uma brigada é garantir atendimento e produção no nível desejado e com a
qualidade pretendida em todos os horários de funcionamento do estabelecimento, levando
em conta os fatores de sazonalidade, as restrições legais, as características e o lay out do
ambiente, através da maximização da carga horária de cada funcionário e minimização de
seu custo.
Dimensionar uma brigada de trabalho requer conhecimento da operação, das necessidades
de habilidades específicas dos profissionais, das necessidades de produção e da
capacidade dos equipamentos, entre outras variáveis. Não existe fórmula pronta para o
dimensionamento de uma equipe. Para tanto, deve-se começar por levantar:
1. horários de funcionamento de cada operação (almoço, jantar etc.);
2. necessidades relativas a cada operação;
3. sazonalidade da demanda (datas e horários que poderá haver retração);
4. restrições da equipe para cumprir a jornada de trabalho:
a. horário regulamentar: 44 horas semanais;
b. intervalos: 01 hora para refeição;
c. folgas mensais: quatro folgas (equivalente a um dia por semana);
d. folga aos domingos: pelo menos um domingo por mês;
e. limite máximo de 10 horas de trabalho com intervalo mínimo 11 horas
entre entrada e a saída.
Gestão Setorial – Produção
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Montar quadro de horários por setor para um melhor dimensionamento das necessidades
de mão-de-obra e estabelecer cronograma para: o dia-a-dia, a semana e a quinzena.
consolidar as informações:
- mensalmente ou a cada quatro semanas
- anualmente: levando em consideração as férias, licenças previstas etc.
Deve-se pensar na possibilidade de utilizar: folguistas, horistas, cooperados, funcionários
de meio período e na adoção de banco de horas.
Hoje, dependendo do tipo de operação, os gestores optam por comprar ingredientes préelaborados para diminuir a quantidade de pessoas na operação.
Outra forma para diminuir a necessidade de mão-de-obra, é utilizar uma quantidade menor
de produtos diferenciados, ou seja, utilizar produtos básicos semelhantes em mais de um
preparo. Diminui o custo fixo, a necessidade de espaço, de equipamentos e cria um cardápio
mais racional.
Restaurantes de rede, muitas vezes, desenvolvem fornecedores de itens exclusivos, mas
para isso precisam ter um volume de compras alto.
Em outros casos, centralizam todo o processo de produção em uma “cozinha central”,
diminuindo a necessidade de pessoal nas lojas e conseguindo maior padronização, ganhos
de escala e menor custo.
O grande investimento neste caso é em logística e o ponto crucial é atingir o volume de
vendas necessário para justificar a cozinha central de distribuição.
Brigada de produção
Para dimensionar uma brigada de trabalho, deve-se analisar:
1. o cardápio;
2. os métodos de cocção utilizados;
3. as necessidades de pré-processamento e preparo;
4. a complexidade dos pratos;
5. a necessidade de capacitação específica;
6. o lay out da cozinha;
7. os equipamentos e utensílios disponíveis;
8. tempos e movimentos de cada processo.
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Gestão Setorial – Produção
Como já visto no início de nossos trabalhos, a organização tradicional de uma cozinha foi
realizada por Auguste Escofier no final do século XIX.
O trabalho de Escofier estabeleceu hierarquia, código de conduta e uniformização das
atividades dos profissionais da cozinha em algumas funções que derivaram e podem ser
organizadas por estações de trabalho, tais como:
Chefe Executivo
2o cozinheiro
Saladeiro
Chefe de cozinha
Saucier
Masseiro
Sub Chefe
Garde-Manger
Padeiro
1 cozinheiro
Pâtissier
Churrasqueiro
Açougueiro
Ajudante
Chapeiro
o
Custo de mão-de-obra
Paralelamente ao controle de CMV (custo da mercadoria vendida) e de acordo com a
“tipologia” do estabelecimento, é importante ter em mente que a brigada de trabalho faz
parte do custo fixo do estabelecimento e que será mais ou menos onerosa, de acordo com
o nível de exigência, da qualificação dos produtos e dos serviços prestados.
Além do controle financeiro sobre gastos tidos com a brigada, é importante estabelecer um
índice de acompanhamento do custo da brigada frente à receita, a fim de se ter claro o
quanto esse custo onera a receita.
Em suma, trata-se de um índice que evidencia a compatibilidade do CMO com a receita e,
por conseguinte, confronta-se com a tipologia do estabelecimento.
CUSTO DE MÃO DE OBRA = CUSTO TOTAL C/ FUNCIONÁRIO ÷ RECEITA
Hipoteticamente, tem-se:
C. MÃO-DE-OBRA = R$ 25.000,00
R$ 60.000,00
C. MÃO-DE-OBRA = 0,416667 = 41,67%
Significa dizer que o CMO representou 41,67% da receita de determinado período analisado.
Gestão Setorial – Produção
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O custo total de funcionário é representado pela soma de todos os gastos tidos,
compreendendo: os salários (folha de pagamentos), encargos e os benefícios contratados
(seguro-saúde, cesta básica etc.).
Contabilizando-se todos os valores despendidos com funcionários pode-se chegar a um
percentual relativo a 200%, ou mais, do salário contratado. Além do salário, há a incidência
de encargos: FPAS (Fundo de Previdência e Assistência Social), FGTS (Fundo de Garantia
por Tempo de Serviço), contribuições destinadas a terceiros (SESI, SESC, SENAC, INCRA
etc.), férias remuneradas, 13º salário, adicional de salário noturno, horas extras etc.
No tocante à convenção coletiva da categoria de funcionários ligados ao comércio alimentício,
há especificações quanto:
1. Piso salarial: empresas que contratam plano de assistência médica para seus
funcionários terão um piso salarial inferior ao das empresas que não concedem.
Existem empresas cadastras junto ao sindicato com pacotes já formatados dentro
das exigências da convenção coletiva de trabalho.
2. Auxílio uniforme: valor acrescido ao salário, a título de ajuda de custo, dos
funcionários caso o estabelecimento não se encarregue da lavagem de seus
informes.
Observações:
a. A média de horas extras e adicionais noturnos mensais é incorporada ao salário
para cálculo de contribuições providenciarias e FGTS, bem como de rescisões.
b. Feriados, se compensados, não são pagos com hora extra.
Demais Encargos:
1. Vale-transporte: transporte coletivo para ida e volta ao trabalho, descontado 6%
do funcionário até o limite do benefício.
2. Auxílio-maternidade: quatro meses pagos pelo INSS descontado do valor total
da GPS.
3. Auxílio-doença: períodos de até 15 dias consecutivos são suportados pela
empresa; o restante pela seguridade social.
4. Licença maternidade: período de 120 dias que a funcionária ausenta-se do
trabalho e recebe o salário como no item 2, acima.
5. Seguro de vida (não obrigatório): a ser pago pela empresa para cada funcionário.
Existem empresas cadastradas junto ao sindicato com pacotes já formatados
dentro das exigências da convenção coletiva de trabalho.
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Gestão Setorial – Produção
Taxa de serviço
De acordo com o contrato coletivo em convenção trabalhista da categoria (funcionários em
estabelecimentos de A&B), a taxa de serviço, ou 10% de serviço, é considerada obrigatória:
todos os funcionários que têm contato com os clientes devem receber uma gratificação pelo
serviço.
Muitos estabelecimentos incluem os profissionais da cozinha no rateio da taxa de serviço,
pois consideram que a satisfação do cliente é resultado do trabalho das brigadas de
cozinha e de salão.
Por uma questão trabalhista e de incorporação dessas gratificações nos salários, existem
duas possibilidades de cobrança de serviço previstas na convenção coletiva da categoria:
1. Incluir o serviço como obrigatório: nesse caso, fará parte do faturamento da
empresa e incidirá sobre o valor do serviço todos os encargos trabalhistas normais.
O sindicato permite que seja descontado pela empresa 35% do total do serviço
recolhido e repassado aos funcionários, segundo tabela de rateio de serviço
negociada com a equipe.
2. Definir como serviço não obrigatório (não incluir na conta): deve-se incorporar ao
salário uma “estimativa de gorjeta” constante na convenção coletiva e não o total
do serviço. A decisão sobre o rateio do serviço pago pelo cliente, “diretamente” à
equipe, deixa de ter a atenção da empresa.
Financeiramente, as duas opções se equivalem. A segunda, porém, retira da administração
uma série de atribuições e diminui o nível de exposição da gerência às demandas dos
profissionais que compõem a base para rateio da taxa de serviço.
Terceirização de mão-de-obra
Com a necessidade de enxugamento das estruturas, alguma diminuição de
custo fixo e, principalmente, problemas nas relações trabalhistas diretas, muitos
estabelecimentos optam pela contratação e prestação de serviços de terceiros
(não diretamente ligados à operação) para funções de: manobristas, segurança,
contadores, assessoria de marketing, manutenção, pessoal de RH, consultores
de segurança alimentar etc.
Para tanto, tem tornado-se freqüente a contratação de mão-de-obra ligada a
cooperativas que atuam em atividades específicas.
É importante frisar que o sistema cooperativista ainda é suscetível a algum tipo
de discussão do ponto de vista trabalhista e o padrão de qualidade dessa mãode-obra pode vir a custar mais caro que a mão-de-obra regida pela CLT
(Consolidação das Leis Trabalhistas), caso o estabelecimento de A&B trabalhe
com estrito padrão de qualidade na prestação de serviços.
Gestão Setorial – Produção
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Prime Cost
É o somatório dos custos de matéria-prima e custos de mão-de-obra. Representa o custo
primário de produção, ou seja, a soma dos custos diretos com a produção: CMV + CMO.
A composição do CMO do “prime cost” é representada só pela brigada de produção.
Um dos primeiros passos de controle de custo é conhecer ou estabelecer um parâmetro
para o “prime cost”.
Genéricamente, o mercado adota um índice padrão para o “prime cost” de acordo com a
tipologia do estabelecimento e define uma tabela, variável de acordo com a estrutura, mas
que dá uma noção de controle de custo:
A fórmula do “prime cost” será então expressa por:
PRIME COST =
CMV + CMO
RECEITA
E, hipoteticamente, pode-se ter:
PRIME COST = R$ 15.000,00 + R$ 25.000,00
R$ 60.000,00
PRIME COST = R$ 40.000,00 = 0,66666 ou 66,67%
R$ 60.000,00
Significa dizer que o PRIME COST (custo básico da produção: CMV + CMO) representou
66,66% da receita de determinado período analisado.
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Gestão Setorial – Produção
Anotações:
bibliografia
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_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
FONSECA, Marcelo
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Traldi. Tecnologias
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gerenciais de
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
restaurantes. SENAC.
São Paulo: 2000.
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_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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JEOLÁS, R.Sollberger
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
e Santos, Elias
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Gomes. O negócio em
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
alimentos e bebidas.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Ponto Crítico. São
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Paulo: 2000.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
NINEMEIER, Jack D.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Controles para
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
alimentos e bebidas.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Instituto de
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Hospitalidade.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Salvador: 2000.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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TEICHMANN, Ione.
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Tecnologia culinária.
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EDUCS. Caxias do Sul:
2000.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
WALKER, John R.,
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
LUNDBERG, Donald E.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
O restaurante: conceito
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
e operação. Bookman.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3a. Ed. Porto Alegre:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2003.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ZANELLA, Luiz Carlos.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Administração de
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custos em hotelaria. 2ª
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ed. EDUCS. Caxias do
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Sul: 2001.
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