UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Treinamento
Valorizando o colaborador e melhorando sua qualidade de
vida, sendo um diferencial para o sucesso da organização.
Por: Orides Ancile Macedo Junior
Orientador
Prof. Dr. Fernando Lima
Rio de Janeiro.
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Treinamento
Valorizando o colaborador e melhorando sua qualidade de
vida, sendo um diferencial para o sucesso da organização.
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos.
Por: Orides Ancile Macedo Junior.
3
AGRADECIMENTOS
Ao nosso bom Deus, por tudo que somos e por tudo que
temos.
Ao meu saudoso pai Orides, a minha mãe guerreira Maria
da Soledade, pelo amor, pela dedicação e pela
perseverança em educar e formar homens de bem. Os
meus irmãos Ana e Gustavo, a minha esposa Mônica, meu
filho Gabriel e minha sobrinha Clarice.
4
DEDICATÓRIA
Ao meu saudoso pai, a minha mãe,
irmãos, esposa, filho e sobrinhos.
Pela grande importância de vocês em
minha vida.
5
RESUMO
Este trabalho visa á importância e a influência de maneira positiva do
treinamento e desenvolvimento na qualidade de vida do empregado, de forma
que o mesmo sinta-se valorizado como empregado e o mais importante, como
pessoa. Respondendo ele de forma positiva os investimentos feitos pela
organização, a qual visa uma relação construtiva, produtiva e lucrativa para
ambos.
É
importante
para
a
empresa
investir
em
treinamentos
e
desenvolvimento, preocupando-se também com a qualidade de vida do
empregado na organização?
A resposta é sim, pois estando o empregado motivado, satisfeito,
sentindo-se valorizado e reconhecido pela organização, suas atitudes positivas
influenciará sua vida dentro e fora da empresa, estando feliz, preparado
tecnicamente e operacionalmente, desempenhara sua atividade laboral de
forma eficiente. Podendo, visar uma carreira promissora dentro da empresa,
almejando uma promoção para cargos de chefia com salários mais altos.
Certamente o investimento em treinamento só trará benefícios, tanto
para o colaborador, quanto para a organização, mas para que isso ocorra é
preciso um RH operante e com condições materiais e humanas para fazer o
que for necessário para melhorar o desempenho do empregado e da qualidade
dos serviços e produtos da organização. Com uma visão sempre há frente.
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METODOLOGIA
Experiência pessoal, leitura de diversos livros, revistas, situações que
foram observadas dentro de algumas organizações que não se preocuparam
em investir em treinamento e desenvolvimento de seus empregados. Através
de pesquisa pude observar que é muito importante para a sobrevivência da
organização nos dias de hoje, investir em seus colaboradores e ter um
departamento de Recursos Humanos eficiente e atuante.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I
A Evolução do treinamento
10
CAPÍTULO II
Métodos e técnicas
de treinamento e desenvolvimento
24
CAPÍTULO III – Investindo e avaliando
39
os resultados do treinamento
CONCLUSÃO
51
ANEXOS
52
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
60
ÍNDICE
62
FOLHA DE AVALIAÇÃO
63
8
INTRODUÇÃO
É cada vez maior o número de organizações e indivíduos que buscam o
aprimoramento pessoal, profissional e institucional. É imperativo esta busca por
instrumentos, ferramentas e técnicas para um melhor posicionamento, uma
melhor atuação.
Este
fato
se
dá,
entre
tantos
outros
motivos,
em
função:
Do enfrentamento da competitividade e das adversidades do mercado;
Da consonância que se deve ter com o mercado (até por uma questão de
sobrevivência);
De curiosos, consumidores e clientes cada vez mais exigentes e profissionais,
De turbulências e incertezas internas e externas, do correto posicionamento
diante da concorrência que também procura quase sempre sem alardes o
aperfeiçoamento que necessita.
É utópico o desejo de participar de um mercado (de pessoas e
organizações) tão competitivo e seletivo de forma aleatória, sem um
posicionamento e um planejamento estratégico, sem profissionalização em
todos os níveis, sem estar municiado de informações e conhecimentos amplos.
Em
razão
disto,
uma
das
ferramentas
mais
importantes
para
o
desenvolvimento humano e empresarial, e que cada vez mais vem se
utilizando com frequência é, sem dúvida, o treinamento. É indispensável.
Pessoas
continuarão
sendo
o
grande
diferencial
para
qualquer
empreendimento.
Desta forma, não se deve "comprar" treinamentos apenas teóricos com
pequena ou quase nenhuma aplicabilidade prática, apenas para engordar o
"curriculum" ou ainda, para justificar a aplicação de uma "verba que está
sobrando no orçamento".
Treinamento não é sinônimo de passatempo. Tampouco é pacote. Deve
ser encarado como um grande investimento, deve ser sob medida, atendendo
9
necessidades. As pessoas e as organizações devem atentar seriamente para
isto.
Faz-se necessário rigor de critérios ao selecionar e contratar instrutores e ou
empresas para os treinamentos. É obrigação verificar: idoneidade de todos os
envolvidos, "curriculum vitae" do consultor instrutor (constando e checando a
formação acadêmica, o conhecimento e a experiência teórico prática com os
resultados relevantes obtidos de suas atividades profissionais, o tempo de
atuação no mercado, a sensibilidade aos valores culturais da localidade, etc.),
a relação de pessoas e empresas atendidas e o nível de satisfação destas
durante e pós–treinamento, o local a ser ministrado o treinamento (instalações,
segurança, facilidade de acesso, estacionamento), avaliação da carga horária
em função do conteúdo programático a ser ministrado, o número de
participantes (recomenda-se para cursos de curta duração, teórico ou prático,
um número máximo de 20 pessoas por turma), homogeneidade do perfil dos
treinandos, recursos audiovisuais e didáticos utilizados, análise do preço
cobrado (na maioria das vezes a opção pelo mais barato sai muito caro), coffee
break oferecido, estrutura de apoio (pessoas envolvidas, ações que
desenvolverão, comprometimento, processo de avaliação durante e após o
treinamento).
Após verificar com a exigência precisa as orientações acima ficará mais fácil
decidir que rumo tomar para não perder tempo, dinheiro e muitas vezes, o
conhecimento correto já adquirido.
10
CAPÍTULO I
A EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE TREINAMENTO E
DESENVOLMENTO.
O CONCEITO
...Deus é maior que todos os obstáculos.
A prática do treinamento tem seu registro histórico desde a idade média,
através da mão de obra de mestres artesãos que ofereciam seus
conhecimentos aos seus aprendizes que desenvolviam suas habilidades. Com
o tempo, sua formação era aperfeiçoada. O tempo era o fiel da balança no
processo de educação e aprendizagem nos pequenos negócios, pois “o saber
fazer” era metódico, vagaroso e sem muita diferenciação dos demais
concorrentes. A estática da economia colaborava para que as pessoas não se
preocupassem em melhorar rapidamente os próprios processos de fabricação.
Na idade moderna, com a proliferação industrial, as divisões de trabalho e
a necessidade de especialização da mão de obra, levavam as empresas a
massificar os processos de aprendizagem técnicas e teóricas de suas equipes
de trabalho.
As máquinas se destacavam no mundo corporativo, e a
sobrevivência profissional era apêndice para que melhor desempenhasse as
funções operacionais condizentes a cada fluxo do processo produtivo.
A Revolução Industrial veio sistematizar o processo de habilidade
operacional dos trabalhadores nas máquinas e constrói o cenário para o
aparecimento da empresa moderna e a legislação que ampara a relação de
emprego. Foi através das transformações mundiais que se definiu o conceito
de trabalhador e a importância do treinamento para a sobrevivência e a
competitividade das empresas.
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Foi durante a Segunda Guerra Mundial que surgiram a Energia Atômica e
a Revolução Tecnológica, precedentes para o estímulo aos programas de
formação profissional melhor planejado nas empresas. A sofisticação das
máquinas e dos equipamentos começa a obrigar as empresas a investir em
treinamento empresarial, sendo primordial para a qualificação do potencial
humano e, conseqüentemente, fator de diferenciação no mercado competitivo.
Nas décadas de 1950 e 1970, a economia mundial exigia que as
empresas passassem a ter uma postura mais flexível e dinâmica, para se
tornarem fortes no mercado. Com isso, as empresas procuravam ferramentas
de gestão que sustentassem seus objetivos, de modo que os indicadores de
desempenho fossem:
1. Melhoria da qualidade e da produtividade;
2. Redução dos custos com a produção;
3. Reestruturação dos processos produtivos;
4. Maximização do tempo;
5. Otimização dos recursos disponíveis;
6. Capacitação e a qualificação técnica das pessoas.
Algumas ferramentas são exemplos deste contexto:
a)
Reengenharia, esta proporciona a reavaliação da empresa a partir da
estaca zero e projeta a sua reconstrução com foco principal na base de seus
modelos administrativos e de processos. Com isso é necessário trabalhadores
mais qualificados, pois estes devem executar atividades diversificadas e com
maior complexidade. De outro modo, há uma grande preocupação por parte da
empresa em administrar a rotatividade de pessoas, além de proporcionar um
clima favorável e valorização profissional para aqueles que continuarem,
mesmo porque, a empresa precisa enriquecer o trabalho que agrega valor
direto ao produto ou ao serviço prestado, sem prejudicar o fator lealdade e
comprometimento por parte dos trabalhadores;
b)
Gestão da Qualidade Total (TQM, TQC), este processo considera a
qualidade orientada tanto para os processos de trabalho quanto para a
12
satisfação do cliente final. Todas as pessoas são responsáveis pela qualidade
de suas atividades, influenciando direta ou indiretamente nas atividades dos
demais colaboradores do processo. Quando bem administrada e conduzida,
provoca um efeito multiplicador de eficiência e eficácia na produtividade
empresarial, e o treinamento focado na educação é uma das mais importantes
variáveis de sucesso da qualidade que valoriza o controle, assegurando a
confiabilidade e a segurança do planejamento executado;
c)
Programas japoneses de melhoria contínua, considera a atitude
empresarial premissa básica para a atitude individual dos colaboradores, isto é,
a organização que entende que a melhoria contínua é favorável para o
fortalecimento das suas diretrizes, consegue estabelecer uma parceria com a
sua equipe de trabalho. As pessoas possuem expectativas e querem enxergar
os resultados concretos das suas atividades, e pelo exemplo da aprendizagem
as pessoas podem proporcionar o enriquecimento do seu conhecimento em
benefício mútuo, aplicando cada vez mais a melhoria no seu posto de trabalho.
A conscientização antes da aplicação sem planejamento é o fator
preponderante para a eficácia dos programas de melhoria continua.
No novo milênio, as empresas começam aprender a rentabilizar o
trabalho, de forma planejada, entendendo e implementando uma comunicação
eficaz
buscando
melhorar
o
clima
organizacional
e
incentivando
o
comprometimento das pessoas para o sucesso empresarial, profissional e
pessoal.
A formação da sociedade que busca o conhecimento dentro das
empresas e o incremento do capital intelectual remetem a entender que a
transmissão das idéias e o conhecimento são os pontos chave da Educação
Corporativa. A criação de cursos profissionalizantes e a abertura de novas
escolas técnicas, tecnológicas, de graduação e de pós graduação, contribuem
ainda mais para a formação do profissional motivado dentro da empresa.
Porquê treinar, quais as vantagens e os benefícios para a empresa e para
os colaboradores?
13
O treinamento de pessoas proporciona o crescimento profissional e
pessoal, tendo em vista o futuro do trabalhador e da empresa. Treinar pessoas
é diferente de condicionar através de estímulos de recompensa. Treinar e
conscientizar e desenvolver a capacidade das pessoas por meio de aquisição
de novas linhas de raciocínio, técnico ou teórico, novas maneiras de
comportamentos que venham proporcionar a continuidade no processo de
empregabilidade. Os bons profissionais desejam aumentar a sua capacidade
de aprendizado através do treinamento, pois sabem que podem evoluir na
empresa e também no mercado de trabalho. As empresas que não percebem o
valor desta iniciativa não conseguem o pleno comprometimento destes bons
profissionais.
O treinamento e o desenvolvimento devem ser projetados como esforço
planejado e organizado para ajudar os profissionais e desenvolverem melhor
suas capacidades dentro das estruturas empresariais. Além disso, as
empresas
devem
reconhecer
que
elas
são
responsáveis
por
essa
transformação, provendo recursos e informações necessárias para atingir os
seus próprios resultados.
14
1.1 – Tendências Atuais.
A proposta será analisar o conceito de formação profissional nas
organizações, os aspectos de ensino e aprendizagem, os processos de
tecnologia de informação. São algumas definições para entender, mediante
um panorama histórico, tanto no Brasil como em outros países, a importância e
a necessidade de se adotar uma política de treinamento e desenvolvimento
sólido e sustentável.
Atualmente, as empresas se preocupam muito com a sua imagem
institucional e mercadológica, isso se faz com que encontrem novas
alternativas para cada dia, melhorarem ainda mais a relação com os clientes e
os fornecedores. Nota-se que não basta apenas ter um bom processo de
Recrutamento e seleção, que venha trazer o candidato adequado ao perfil da
vaga. É preciso ter algo mais que represente o fortalecimento e o
comprometimento de ambos na relação de emprego e parceria, ou seja, a
valorização dos aspectos de ética e moral do comportamento de ambos e o
fortalecimento da aprendizagem contínua, primordial para a retenção de
pessoas e a continuidade do negócio.
“Descobri que as pessoas que atingiram o topo de
suas carreiras foram aquelas que tinham um projeto definido, entregaramse a ele com entusiasmo e energia, e trabalharam duro para atingir os
resultados desejados.”
Harry Trumam. (apud. Fidélis, Gilson José:
Treinamento e desenvolvimento de pessoas: Rio de Janeiro: Qualitymark,
2008, P.05).
As empresas sentem a necessidade de ouvir constantemente o seu
cliente interno e externo, e, temendo falhar neste processo aberto de
comunicação, buscam, por meio de monitoramento e avaliações constantes,
identificar os seus pontos positivos e as limitações existentes no que se refere
ao serviço de qualidade. É através de procedimentos planejados, delegando
responsabilidades para as pessoas participarem, e avaliando resultados
através de ferramentas gerenciais, que as empresas encontram soluções para
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não apenas ter “o homem certo no lugar certo”, mas sim “ter o homem certo,
qualificado, preparado e educado no lugar certo.”
O treinamento e o desenvolvimento de pessoas e de carreira ganha, a
cada dia, mais e mais força e adeptos entre os gestores empresariais. A
relação entre o custo e os benefícios nesse processo é encarada como uma
forma de atualização aos processos de mudanças administrativas, pois
qualquer
projeto
com
foco
no
desenvolvimento
da
empresa
e
conseqüentemente da pessoas será viável quando, justificado o benefício
maior do que o custo do investimento por parte da empresa. Não obstante a
isso, é importante que os gestores administrem esta viabilidade, procurando
conhecer a sua força de trabalho com o auxílio da área de Recursos Humanos
que concentra o maior número de informações, profissionais, disciplinares e
pessoais de todo os trabalhadores da empresa.
“Todas as pessoas recebem dois tipos de educação:
uma que lhes é dada pelos outros e a outra, bem mais importante, que
elas se dão a si próprias”. E. Gibbon. (apud. Fidélis, Gilson José:
Treinamento e desenvolvimento de pessoas: Rio de Janeiro: Qualitymark,
2008, P.05).
Além do treinamento a motivação e a comunicação são importantes?
São importantes sim, e muito que as pessoas estejam motivadas e que
não fiquem esperando as coisas acontecerem. A capacidade de as pessoas se
comunicarem com clareza e objetividade deve ser proporcional à sua
inteligência e curiosidade por aprender, fatores que diferenciam os profissionais
na empresa. A possibilidade de aprendizado contínuo deve ser encarado pelas
pessoas como motivação associada à vontade de também trabalhar em
equipe.
Embora
alguns
estudiosos
usem
a
palavra
treinamento
e
desenvolvimento como ponto estratégico das empresas, ela também é muito
utilizada apenas como fator de aprimoramento das competências e das
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habilidades operacionais no momento presente. Isso dá margem a inúmeras
controvérsias quanto à aplicabilidade correta dentro dos métodos utilizados nos
modelos de gestão empresarial.
Em um programa de treinamento eficaz, faz-se necessária uma
mudança de atitudes e condutas, ou seja, mudanças comportamentais por
parte das empresas e que tragam motivação ao trabalhador, fator
indispensável de um programa que quer resultados rápidos e que forme uma
consciência de aprendizado contínuo. Os trabalhadores motivados respondem
rapidamente ao incentivo do treinamento e, mais ainda, buscam alternativas
para que o treinamento se transforme em novas oportunidades de
desenvolvimento para sua carreira na empresa.
O treinamento motivacional é uma tendência contemporânea que
incentiva o trabalhador a desenvolver competências, habilidades e atitudes pró
ativas para seu próprio crescimento profissional.
Segundo Marins: “Motivar é dar motivos para que uma pessoa
cresça, vença as vicissitudes da vida”. (apud. Fidélis, Gilson José:
Treinamento e desenvolvimento de pessoas: Rio de Janeiro: Qualitymark,
2008, P.06).
Mas qual é o maior impedimento para que um programa de treinamento
motivacional não aconteça? Ou ainda: será que as empresas não entendem
que pessoas motivadas respondem em produtividade e qualidade no trabalho?
São indagações que levam a área de Recursos Humanos a buscar
mecanismos para auxiliar na motivação das pessoas e equipes, manter um
certo equilíbrio e coesão na elaboração de programas de qualificação
profissional e a orientar a empresa e seus gestores nos melhores caminhos
para alcançar os seus objetivos com as pessoas.
“As grandes conquistas que são permanentes e não
deixam remorsos são as que fazemos sobre nós mesmos”. Napoleão
17
Bonaparte. (apud. Fidélis, Gilson José: Treinamento e desenvolvimento
de pessoas: Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008, P.06).
Os profissionais precisarão ser mais inovadores e criativos e da mesma
forma, as empresas precisarão criar oportunidades para que os trabalhadores
não tenham receio em inovar. Num processo de evolução acelerada no
mercado, a inovação é uma das prioridades em relação á racionalização de
trabalho, pois uma nova idéia não basta se não for colocada em teste, ou seja,
neste momento a eficácia é muito mais importante do que a eficiência nos
resultados.
A solução é investir em treinamento, inclusive no comportamental.
Desde muito tempo já se observa no meio empresarial, discussões
sobre a eficácia e o valor de se investir em treinamento e desenvolvimento de
pessoal na área "comportamental" ou não técnica. Dentre as inúmeras
explicações, já difundidas no meio empresarial, sobre os possíveis motivos
para as falhas dos investimentos em treinamento e desenvolvimento de
pessoal, as mais usuais são:
- Falta de comprometimento da alta direção para com o investimento: ou seja, a
cúpula da empresa, apesar de investir, não acredita muito na eficiência e nos
resultados do investimento e, portanto, dá pouca credibilidade ao processo,
emperrando assim a mudança.
- Falta de foco do investimento nas reais necessidades e problemas: muitas
vezes, o diagnóstico e identificação do problema real tornam-se tarefas caras e
complexas. Isso faz com que muitos empresários, diante de um problema não
esclarecido, optem por soluções "padrão", encontradas no mercado ou dentro
da própria empresa, que nem sempre se adequam ao seu caso específico.
- Falta de vínculo do investimento com o planejamento estratégia da empresa:
muito freqüente, este problema é um exemplo de desarticulação estratégica tão
evidente como fechar um contrato de longo prazo com um fornecedor de
pregos quando, por força de mercado, estamos passando a construir artigos de
metal ao invés de madeira.
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- Dificuldades de mensuração do custo benefício dos investimentos: não
podemos esquecer que a mentalidade em uso hoje, em grande parte das
empresas, para se "medir" retorno sobre investimento e relações de custo
benefício de uma forma geral, ainda é infelizmente, muito "financista" e
pertence ao tempo da filosofia "industrial"; por motivos diversos, do qual não
tenho a pretensão de abordar. Mas, parece claro que, a solução para o
problema de mensuração dos investimentos na área de recursos humanos,
meio ambiente e ação social, está muito mais próxima de uma mudança de
mentalidade dos líderes que os apreciam e os deliberam, do que da invenção
de uma nova metodologia de medição mais "precisa".
Estes argumentos, que são verdadeiramente válidos e fazem muito
sentido na prática das organizações, não são suficientes para explicar as
aparentes incongruências do treinamento e desenvolvimento de pessoal.
O desempenho geral de uma organização depende, basicamente, da interação
entre duas variáveis sistêmicas: variável "individual" e variável "institucional".
A variável individual, como o próprio nome descreve, está no âmbito do
indivíduo que atua na organização. Ela diz respeito, principalmente, as atitudes
e comportamentos dele em seu meio de trabalho, e o quanto isso pode
influenciar ou sofrer influência coletiva. É o ponto focal absoluto dos
treinamentos comportamentais que, por sua vez, pretendem aperfeiçoá-la. Esta
variável contêm toda a experiência passada do indivíduo, responsável pelas
expectativas, desejos e valores que ele traz para dentro da organização e, não
obstante, sua experiência contemporânea nesta organização. Portanto, um
fator importante, mas não o único capaz de influenciar ou alterar a estrutura da
variável individual, é o convívio do indivíduo na organização em questão. Tudo
que o indivíduo escuta, vê e sente dentro da empresa conta para esse
convívio, e consequentemente molda a variável individual. Já a variável
institucional é inerente ao sistema político-social da organização, ou seja, a
forma com que ela arranja e organiza o trabalho das pessoas, a forma como
ela remunera e compensa este trabalho, sua estrutura de poder, de
comunicação, seus valores e cultura como organização. Tudo isso influencia, e
muito, a variável individual, uma vez que determina formas e padrões de
19
comportamento, atitudes e valores individuais que são "aprovados" pela
organização, ou não.
Há, portanto, uma profunda interdependência (quase "orgânica") entre
estas duas variáveis. Uma esta sempre pressionando a outra para obter um
nível mais satisfatório para si, o que gera uma espécie de fricção social, uma
"resultante" que, por sua vez, é a responsável pelo desempenho geral do
sistema. Independentemente do que queremos como resultado do nosso
investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoal (produtividade,
motivação, satisfação no trabalho, obediência, etc.), é necessário que, em
primeiro lugar, consideremos esta interdependência. O problema ocorre
quando se investe única e exclusivamente em ações de treinamento e
desenvolvimento de pessoal sem preocupação com a variável institucional. As
justificativas usuais para o fracasso deste tipo de investimento (apresentadas
acima) são uma constatação de que este comportamento, infelizmente, é uma
prática no meio empresarial.
Inicialmente, todo investimento em treinamento e desenvolvimento de
pessoal, se bem administrado, é capaz de alterar, ou melhor, sugerir mudanças
à estrutura da variável individual. Mas, devido à forma com que a variável
institucional está estruturada, tais mudanças não irão se efetivar da forma
como desejamos que ocorra. Em outras palavras, os esforços de mudança na
estrutura da variável individual, através de programas de treinamento e
desenvolvimento, podem ser "combatidos" pelas condições da variável
institucional, caso os propósitos de ambas não sejam sinérgicos, ou melhor,
caso a interação entre elas não seja saudável.
Em termos práticos, seria um total desperdício investir isoladamente em
um programa de educação para o trabalho em equipe se a empresa em
questão possui um sistema de remuneração variável que joga os indivíduos
uns contra os outros. Da mesma forma, seria inútil conduzir um programa de
desenvolvimento de criatividade aplicada isoladamente em uma empresa
altamente centralizada e burocrática.
20
Porém, verificar o quando este resultado é insatisfatório pode ser
bastante simples. As pessoas que passam por programas de treinamento e
desenvolvimento, em circunstâncias como as citadas acima, normalmente
experimentam o seguinte:
- Fase da empolgação: todos estão excitados com os novos "insights" que
receberam em suas seções de treinamento, bem como motivados a aplicar
tudo que aprenderam no dia-a-dia do trabalho. Se bem conduzido, as pessoas
terão a nítida impressão de que o treinamento foi "fantástico".
- Fase de choque: quando retornam à realidade do trabalho, percebem que
tudo o que pretendiam aplicar não passa de pura utopia; muitos passam a
criticar esta realidade com base nos próprios conceitos e idéias absorvidos no
programa. Há frustração é geral.
- Fase de retorno às origens: após a frustração geral, as pessoas acabam por
esquecer que aquilo que aprenderam pode ser empregado no trabalho e,
quase que automaticamente, retornam à antiga mentalidade. Muitos podem
também desenvolver uma visão generalizada sobre os programas de
treinamento e desenvolvimento, taxando-os de fúteis ou hipócritas e gerar uma
atitude altamente negativa de descrédito em relação a eles, capaz de destruir
as iniciativas futuras.
Desta forma, o investimento isolado em programas de treinamento e
desenvolvimento de pessoal pode representar um desperdício muito maior de
recursos do que poderia parecer inicialmente, quando exploramos as razões
triviais do seu fracasso. Como evitá-lo então? A resposta não exclui os
cuidados usuais como: garantir que haja apoio suficiente da alta administração,
assegurar que o investimento esteja de acordo com a real necessidade e
direção
estratégica
da
empresa
e
que
eles
sejam
"ortodoxamente"
mensuráveis e aferíveis. Mas, acima de tudo, deve-se preocupar em trabalhar
sobre a variável institucional, com a mesma naturalidade que se trabalha sobre
a individual.
Se percebermos que determinados programas de treinamento e
desenvolvimento não estão produzindo a mudança esperada em nossa
21
empresa, devemos investigar a interação entre as duas variáveis para verificar
qual é raiz de tal ineficiência. Muitas vezes, os problemas podem ser
solucionados ou reduzidos a partir de mudanças na variável institucional, não
precisando
passar,
necessariamente,
por
ações
de
treinamento
e
desenvolvimento.
A mudança pode ser provocada de duas formas nas empresas: através
de alterações na variável individual ou institucional. Mas, sempre que não
houver coerência entre elas, a mudança simplesmente não se efetivará. Nos
casos de planos ousados de mudança organizacional, faz-se necessário, sem
dúvidas, uma atuação conjunta e estruturada em ambas.
Portanto é importantíssimo investir em treinamento, mas observando
cada caso com a sua importância devida, ou seja, a sua aplicabilidade na
prática da atividade exercida e os resultados que devem ser eficazes e
satisfatórios para ambos, indivíduo e empresa.
22
1.2 – Desafios Gerenciais
Na esfera empresarial, o processo de treinamento e desenvolvimento é
largamente utilizado considerando como fator principal, os objetivos e metas do
planejamento estratégico das empresas. O sistema estratégico empresarial que
congrega a inter relação entre trabalho, ciência e tecnologia, deve ser
comprometido no contexto econômico, político e social em seus múltiplos
fatores.
Devemos considerar que a educação profissional, desde a sua mais
remota origem, sempre foi reservada às classes menos favorecidas,
distinguindo-se, aqui as populações que produziram o saber (atualmente, o
ensino fundamental, médio e superior), e as que executavam as tarefas
operacionais e de planejamento (educação profissional).
MACHADO (1982), relata que:
“o termo educação profissional
origina-se do Império, pois os primeiros projetos de lei, visando a instituir
o ensino de artes e ofícios e preparar o povo brasileiro na educação
profissionalizante surgiram em 1826”.
Em 1953, diversos autores clássicos da área de Administração, reunidos
em Istambul, definiram a palavra treinamento como “parte da educação que
uma pessoa pode receber numa escola ou não, antes ou depois do emprego, e
vai ajudá-la a desempenhar bem as suas tarefas profissionais (Pimentel 1966)”.
Para CHIAVENATO (2004), “o treinamento é um tipo de educação
especializada que, aplicada no âmbito organizacional, busca dar
competências profissionais aos indivíduos”.
A prática de treinamento empresarial provoca uma sinergia altamente
positiva ao traduzir a teoria para a prática das organizações, confrontando a
23
experiência profissional e a social em um processo de aprendizagem, em que o
conhecimento se transforma em múltiplos de habilidades. O desenvolvimento
do profissional ocorre por meio de vários processos de aprendizagem,
adquiridos na educação formal e continuada.
As práticas e as políticas de Recursos Humanos que valorizam o
treinamento e desenvolvimento de pessoas e carreira ainda são muito
recentes. Os novos conceitos oferecidos pelas empresas de segmentos
industriais e comerciais, ao meu ver ainda caminham a passos lentos. Pode-se
perceber uma melhora significativa nas atividades de qualificação educacional
e profissional dos trabalhadores. Mesmo que as práticas de Recursos
Humanos ainda estejam voltadas a uma realidade organizacional, em que o
produto final pode ser mensurado por gráficos de produtividade, a evidência
concreta é que o mundo corporativo já assimilou essa onda de transformação e
que, aos poucos, as empresas irão aderir e encontrarão melhores soluções
para alcançar os resultados esperados.
Mensurar os benefícios em qualidade de vida, saúde, segurança,
oferecidos pelas empresas ainda é o grande desafio para os gestores e a área
de Recursos. Nesse contexto, encontrar soluções para motivar, qualificar e
educar seus trabalhadores torna-se um desafio maior para ambos.
Os
gestores realizam suas atividades por meio da força da equipe em que estão
inseridos, tomam decisões, planejam seus objetivos comuns delineados pela
empresa.
Podemos verificar que os gestores também são responsáveis pela
motivação dos trabalhadores, pois dirigem as atividades de outras pessoas,
precisam estar abertos ao processo de comunicação para administrarem os
conflitos e adversidades entre as pessoas e ou equipes, e isso também é o
grande desafio para a liderança empresarial.
24
CAPÍTULO II
MÉTODOS E TÉCNICAS DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
O pensamento estratégico mostra que a informação tem uma relação
estreita com as incertezas sobre a trajetória pessoal e profissional das
pessoas. Analisando a evolução da área de Recursos Humanos, estamos
vivenciando momentos cada vez mais voláteis em relação às certezas de
capacitação do trabalhador no seu posto de trabalho.
Os gestores da área de Recursos Humanos estão cada vez mais
sensíveis quanto à capacitação de sua força de trabalho. Os trabalhadores
capacitados não permanecem assim por muito tempo, as mudanças que
aparecem a todo instante, sejam elas organizacionais, sejam nas pretensões e
ansiedades das pessoas, refletem na necessidade imperiosa de procurar novas
técnicas para o aprimoramento contínuo da condução de treinamentos e
desenvolvimento de carreira dentro e fora das empresas.
As organizações investem tempo e dinheiro com seus trabalhadores
para acompanhar a evolução do mercado e a concorrência, que não se cansa
em mostrar suas garras. As habilidades das pessoas são efêmeras e o
treinamento contínuo é ferramenta essencial para dificultar esse processo
perecível.
As empresas necessitam de trabalhadores hábeis e comprometidos com
o negócio, produzindo mais em menos tempo e com a qualidade necessária
para atender as necessidades dos clientes e fornecedores. Diante disso, as
empresas não dispõem de alternativas quanto a não treinar os seus
trabalhadores, é uma questão prioritária do planejamento estratégico que eleva
a responsabilidade da área de recursos humanos em procurar soluções viáveis
para atingir estas expectativas de investimento.
25
As organizações investem em treinamento, preocupadas em melhorar a
sua produtividade, diminuir os seus custos, vender mais e melhor e ao mesmo
tempo melhorar as condições de vida dos trabalhadores nas suas habilitações
e recompensas. A consistência dessas práticas administrativas favorece um
ambiente de desafios e motivação para os trabalhadores enxergarem estas
possibilidades de aprimoramento profissional, o papel das empresas além de
outros é o de desenvolver pessoas e se intuito não for atingido, o fracasso é
certo.
Em um processo evolutivo, a área de Recursos Humanos e os gestores
são os responsáveis pelo diagnóstico das necessidades de aprimoramento
profissional, levando em consideração vários instrumentos formais e informais
eu auxiliam na formatação de um plano de ação para o treinamento de
pessoas.
– O Treinamento Profissional.
Treinamento significa aprimorar os conhecimentos teóricos e práticos e
qualificar o trabalhador para desempenhar, com maior produtividade, as suas
atividades atuais.
Vejamos algumas definições de treinamento:
O treinamento pode incluir tudo, desde o ensino básico de leitura até
cursos avançados de liderança. (ROBBINS, 2005, P. 401).
Quase sempre o treinamento tem sido entendido como processo pelo
qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas
específicas do cargo que deverá ocupar. Modernamente, o treinamento é
considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas
se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras a fim de contribuir melhor
para os objetivos organizacionais. (CHIAVENATO, 2004, p. 338).
26
Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de
habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da
adequação entre as características dos empregados e as exigências dos
papais funcionais. (MILKOVICH, 2000, p. 338).
Treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que
objetiva
repassar
ou
reciclar
conhecimentos,
habilidades
ou
atitudes
relacionadas diretamente à execução de tarefas ou a sua otimização no
trabalho. (MARRAS, 2002, p. 145).
Como pode se verificar, o treinamento provoca o desenvolvimento
profissional, essencial para que o trabalhador se conscientize da importância
de adquirir conhecimentos, desenvolver habilidades, equilibrar suas atitudes e
suas características pessoais necessárias para a realização e um trabalho de
eficácia. É importante que as organizações percebam o valor de avaliar os
resultados obtidos em um processo de treinamento. Não basta prover recursos
de treinamento para um ou mais trabalhadores, sem que haja um planejamento
estratégico por trás. A área de Recursos Humanos é responsável pelo
planejamento das necessidades de treinamento na organização.
Fazendo uma análise das responsabilidades da área de Recursos Humanos,
podemos evidenciar:
●
A conscientização: é um dos atributos da área que administra as
pessoas,
procura
desenvolver
uma
consciência
proativa
entre
os
trabalhadores, incentivando-os quando necessitarem de esclarecimentos sobre
as políticas da organização. A área de Recursos Humanos é a fonte de
informações, um canal aberto e disposto a ouvir.
●
A orientação: outra vantagem para a empresa é quando os
trabalhadores estão dispostos a receber informações. Muitas empresas
acreditam que o superior imediato é a melhor fonte de orientação do
27
trabalhador, mas, pela sua característica humanística da área de Recursos
Humanos, a sua sensibilidade ajuda o trabalhador a encontrar caminhos dentro
da organização.
●
A informação: os dados, que são registros isolados, são armazenados,
compartilhados e
processados de forma
correta,
transformam-se em
informação, vantagem competitiva da área de Recursos Humanos, que
concentra o maior número de informações, incluindo registros da vida
financeira, disciplinar e social de todos os trabalhadores da empresa.
●
Clima organizacional: a área de Recursos Humanos é responsável
pela administração do clima da organização, analisando o grau de satisfação e
insatisfação dos trabalhadores, e também os riscos que a organização corre
em relação aos apontamentos e ás conclusões das informações recebidas.
O fato é que o treinamento é um dos importantes processos da área de
Recursos Humanos. Deve ser bem planejado, levando em consideração todas
as características da organização e não somente as dos cargos, bem
organizado, com pessoas capacitadas que conseguem discernir entre o que é
realmente importante para organização, sem deixar levar pelos imediatismos,
bem dirigido, ou seja, responsável pela condução das diretrizes e bem
controlado, em que a avaliação dos resultados seja fator crítico do sucesso do
plano geral. Não basta apenas operacionalizar um processo, é preciso,
também, a partir de uma necessidade, avaliar os resultados esperados ao
longo de um período determinado.
- Tipos de Treinamento
Existem algumas categorias de treinamento. Dentre elas, podemos citar:
●
Informal sobre a atividade: aquele que não é planejado ou estruturado.
Geralmente, o gestor do departamento destaca um trabalhador que possua
uma experiência maior, um “tempo de casa” maior, para prover recursos
28
práticos para outro trabalhador e, com isso, prepará-lo para desenvolver suas
atividades com maior produtividade.
●
Formal sobre a atividade: aquele que é planejado e estruturado, onde
existe uma sistemática aplicada ao treinamento para que possa haver registros
do início e evolução dos resultados do treinamento no posto de trabalho, por
meio de documentos e observação.
●
Linguagem e escrita: muito se tem notado que grande parte dos
conflitos e desentendimentos entre os trabalhadores e a organização é
evidenciada pela falta de um processo claro de comunicação.
Em muitos casos, percebemos um grande número de organizações que
possuem poucos trabalhadores que são alfabetizados ou que concluíram o
ensino fundamental, situação que pode não viabilizar um planejamento eficaz
de treinamento. As organizações precisam se preocupar com esse fator e
proporcionar, caso seja oportuno, condições para que os trabalhadores
exercitem a linguagem e a escrita.
Os trabalhadores, por sua vez, precisam também ser orientados e
incentivados a buscar a auto capacitação, como por exemplo: exercitar cálculos
matemáticos quando seu cargo requerer operacionalização de controles
numéricos. Cultivar o hábito da leitura para conseguir interpretar ou redigir
documentos, desenvolver o hábito do diálogo para possibilitar o trabalho em
grupo.
O conhecimento técnico é outro aspecto importante que proporciona um
diferencial entre organizações que crescem e são competitivas, e outras que
querem crescer, mas não sabem por onde. Com o avanço das tecnologias e a
rapidez no comportamento do consumidor, as organizações vem investindo em
treinamento de capacitação técnica, muito mais que antes.
Um fator importante que vem se destacando no momento é que antes as
organizações
enviavam
seus
trabalhadores
para
consultorias,
centros
formação técnica ou escolas, para adquirirem conhecimentos e habilidades,
atualmente com a informática, consegue-se levar o treinamento para dentro da
organização. O treinamento na organização mudou a visão de que o curso
29
abrangente era ideal para uma visão generalista do processo, e sim que o
curso preparado para a realidade da organização se torna muito mais eficiente
e rápido, condição essencial para a sobrevivência e competitividade das
organizações.
Outro fator importante é o ensino a distância (EAD) que facilita o
aperfeiçoamento técnico dos trabalhadores. Eles por meio de um computador
conseguem dispor de material de sala aula em precisar estar em uma sala de
aula, podem ter o apoio de professores sem sequer vê-los e avaliar os
resultados por meio de provas e simulados preparados pelos professores
virtuais.
Temos que ressaltar que existem dificuldades com essa técnica de
ensino, pois a falta de do compartilhamento de idéias e experiências das
pessoas numa sala de aula, a falta de interesse e disciplina quando de frente
para um computador, ausência de um professor e por ser um processo de
aprendizado relativamente caro, se comparado aos meios tradicionais de
treinamento.
O Relacionamento deve ter uma atenção especial do gestor, pois a
gestão dos relacionamentos visa orientar os trabalhadores para que
compartilhem: conhecimentos, habilidades, projetos pessoais e profissionais,
ouçam bem as pessoas e tirem o maior proveito das informações recebidas.
Muitos trabalhadores não possuem a facilidade de se relacionar uns com os
outros, e parte dos conflitos existentes nas organizações é reflexo da
diversidade de opiniões e posturas no posto de trabalho. As organizações
precisam de trabalhadores que interajam individualmente, em grupos e com os
superiores, desenvolvendo suas habilidades para trabalhar eficazmente com
seus colegas. O treinamento para este fim procura capacitar os trabalhadores a
transmitir suas idéias de maneira clara e pertinente, ouvir as opiniões e críticas
de forma imparcial e sem restrições, provocar o debate para uma convergência
organizacional e não pessoal. A organização também deve reconhecer as
limitações existentes e incentivar o aperfeiçoamento contínuo do aprendizado
sobre o relacionamento inter pessoal.
30
Proatividade na solução de conflitos, em muitos casos, os trabalhadores
não são incentivados a participar das decisões organizacionais, muito mais por
medo de que não entendam a “autonomia” delegada, do que pela possível
capacidade de externar ótimas soluções para possíveis problemas ou conflitos.
As organizações passam por problemas de conflito diariamente, sejam por
relacionamento, interpretação da comunicação ou por falta de motivação.
Os trabalhadores quando executam tarefas rotineiras precisam receber
treinamento para administrar conflitos no seu dia a dia no trabalho. Quando
esses trabalhadores não possuem esta habilidade, é necessário que recebam
treinamento para diagnosticar o conflito, dar tratamento imediato à causa do
mesmo e decidir qual é o melhor remédio para o esperado efeito e avaliar os
resultados obtidos.
O efeito deste treinamento é importante para as organizações que
planejam grupos de trabalhadores que entendam a estratégia como forma de
sobrevivência e competitividade.
Esta abordagem foca do treinamento tradicional, onde a importância é
destacada no aprimoramento das atividades atuais dos trabalhadores e da
organização, para estratégica, que evidencia o tratamento psicológico do
comportamento humano nas organizações e a forma com que ela identifica as
oportunidades de crescimento no mercado, aliado ao desenvolvimento técnico
e teórico da força de trabalho.
31
2.1 – Critérios para a Elaboração de Treinamento
Segundo Chiavenato, (2004, p. 346), a necessidade de treinamento
pode ser observada por meio de alguns indicadores. Eles podem ser:
●
Na admissão de pessoal: quando as pessoas são admitidas, há a
necessidade de orientações quanto ás atividades que envolvem o seu cargo
dentro daquela organização. Existem empresas que usam o treinamento formal
e outras o informal.
●
Na redução de funcionários: quando a empresa precisa enxugar o seu
quadro de funcionários, deve treinar os que não foram demitidos para
executarem atividades daqueles que foram dispensados.
●
Na atualização de equipamentos e tecnologias: exige-se treinamento
para as pessoas saberem lidar com equipamentos de forma adequada, ou,
quando necessário, a organização precisa prover recursos de treinamento para
que seus trabalhadores aprendam a lidar com novas soluções tecnológicas.
●
No lançamento de novos produtos ou serviços: toda vez que uma
empresa lança um novo produto ou serviço precisa providenciar o treinamento,
de acordo com o cargo, para as pessoas conhecerem e saberem como
trabalhar esse novo produto.
●
Desperdício: é necessário treinamento para a utilização adequada dos
recursos materiais e maximizar o tempo disposto.
●
Elevação do número de acidentes de trabalho: muitas vezes os
acidentes estão relacionados com a falta de conhecimento ou de habilidade em
lidar com certos equipamentos.
●
Queixas no atendimento ao cliente: pode ocorrer porque o funcionário
sabe como atendê-lo.
No processo de treinamento é importante levar em consideração:
32
●
O levantamento das necessidades do treinamento: buscam-se dados
quanto ao problema detectado, aos objetivos do treinamento, ás competências
que estão faltando, entre outros mais.
●
A elaboração e definição do treinamento: quem será treinado? Em
quê? Onde? Quando? Qual horário? Quanto tempo? Qual material didático a
ser utilizado? Quem ministrará o treinamento? O custo do treinamento?
●
A aplicação: colocar em prática o que foi elaborado e definido na
elaboração e na definição do treinamento.
●
A avaliação dos resultados tangíveis: procura-se comparar a situação
atual com a anterior para averiguar se houve resultados positivos. Inclui-se
também, a relação custo x benefícios.
●
A
avaliação
dos
resultados
comportamentais:
os
resultados
comportamentais são fatores críticos do sucesso da estratégia organizacional,
avaliando o clima antes e depois do treinamento, por meio de medição da
participação e interesse dos funcionários nos objetivos da organização. O
gestor é a pessoa responsável por medir esses resultados, analisando a
iniciativa dos trabalhadores em relação às metas estipuladas ou esperadas.
Os indicadores mais freqüentes de resultados positivos do treinamento
são: o aumento da produtividade, melhoria da qualidade dos resultados,
redução
de
custos,
modificação
de
atitudes,
aquisição
de
novos
conhecimentos, aumento das habilidades, redução de acidentes, melhoria no
clima organizacional, a satisfação e o orgulho do empregado em fazer parte da
organização e a melhoria na sua qualidade de vida, entre outros.
No processo de treinamento alguns aspectos devem ser considerados,
entre eles a prática, por exemplo, sem ela não há como mudar o
comportamento. Aplicar o que se aprende é fundamental e a prática aumenta o
desempenho. O treinamento envolve mudanças de comportamento, hábitos,
atitudes, conhecimentos e destrezas, portanto, envolve processos de
aprendizagem. O treinamento é diferente de aulas e informações, pois envolve,
necessariamente, a mudança comportamental e a aplicabilidade do que se
aprendeu.
33
Outro fator importante é o reconhecimento imediato pelo esforço no
aprendizado, as pessoas respondem melhor ao treinamento quando é
reconhecida imediatamente a mudança do comportamento.
O treinamento quando não é bem receptivo, ou não é incorporado como
positivo pelo trabalhador, deve cessar e avaliar os motivos, em alguns casos, a
falta de interesse do trabalhador pode culminar com a própria demissão.
Quando o caso for por falta de perícia da organização no preparo do
treinamento, o trabalhador se sente desmotivado e, com isso, o processo não
consegue atingir o resultado esperado. Portanto, é necessária uma reavaliação
do tipo e do método utilizado no treinamento, para atingir o resultado proposto
no
planejamento.
O
treinamento
deve
ser
dado
por
profissionais
especializados naquele assunto proposto e ser adaptado ao publico,
considerando seus cargos e o nível de instrução para usar uma linguagem
pertinente no ato do treinamento.
34
2.2 – Desenvolvimento de pessoas e carreira.
O Desenvolvimento de Pessoas e Carreira, embora o treinamento e
desenvolvimento caminham juntos, e muitas vezes façam uso das mesmas
técnicas, seus objetivos são diferentes. O treinamento é pontual e está
relacionado com uma carência a ser suprida naquele cargo, naquele momento.
O desenvolvimento de pessoas e carreira visualiza as possíveis alterações e
mudanças futuras e tem como objetivo manter as pessoas atualizadas e
propensas a seguir os caminhos de sua carreira profissional.
O crescimento e o auto gerenciamento de carreira é visto por parte das
empresas como uma oportunidade e um dinâmico acesso para o crescimento
durante a vida profissional dos trabalhadores. É um aprendizado individual, do
grupo, dos superiores e daqueles que orientam a carreira, pois adicionando a
tudo isso, os trabalhadores poderão vislumbrar possibilidades e desafios,
desfrutando da melhor forma possível o planejamento estratégico da empresa.
A orientação adequada de carreira dos trabalhadores com o foco na
cultura e nos valores da empresa proporciona motivação e a percepção dos
cuidados com as pessoas. Estas, com maior facilidade, poderão assumir
responsabilidades e colocar suas competências e habilidades em prática com
constância de propósitos.
O desenvolvimento está voltado ao crescimento
pessoal do trabalhador em direção à carreira futura e não ao cargo atual.
“O treinamento prepara o homem para o desenvolvimento de tarefas
específicas enquanto um programa de desenvolvimento gerencial e oferece ao
treinando uma macrovisão do Business, preparando-os para vôos mais altos.
Em médio e longo prazos”. (MARRAS, 2002, p. 167).
“Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as
capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros
35
valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento,
mas também a carreira e outras experiências”. (MILKOVICH, 2000, p. 338).
Os métodos mais comuns de desenvolvimento de pessoas e carreira
são:
●
Participação em palestras, seminários, debates sobre temas atuais
que envolvem: política, economia, marketing, inovações tecnológicas,
melhoria contínua na escrita, na fala e nos comportamentos dentro e fora das
organizações, entre outros que garantam a atualização profissional.
●
Job rotation ou rodízio de cargos: a pessoa passa um período em
outros setores da organização que não o seu. A rotação de cargos representa
um aprendizado substancial das atividades que fazem parte direta ou
indiretamente de sua especialização profissional no momento.
●
Acompanhamento: o trabalhador pode ser encaminhado para exercer
outras atividades, com o papel definido de adjunto ou auxiliar de outro parceiro
da organização, absorvendo conhecimento e auxiliando no exercício das
atividades.
●
Coaching: o termo coach refere-se a professor particular que treina para
as competições. É aquele que ensina as jogadas e estratégias, ensaia,
acompanha a prática e avalia resultados. Coaching são sessões de
aconselhamento, feitas, geralmente por um consultor de carreira que
acompanha
o
desenvolvimento
de
um
profissional.
É
focado
no
desenvolvimento do trabalho e nos resultados operacionais, em reuniões
juntamente com o seu superior hierárquico para discussões sobre desempenho
e desenvolvimento. O gestor orienta o trabalhador para desenvolver
continuamente a sua posição atual e também atividades superiores,
fornecendo feedback para que suas realizações aconteçam de forma sistêmica,
de curto, médio e longo prazo.
●
Mentoring:
profissional
com
experiência
e
habilidade
em
relacionamento, que passa aos outros novas idéias sobre trabalho e carreira
36
sob a forma de atenção e amizade. O mentor é uma espécie de monitor, uma
pessoa que orienta, aconselha e aponta direções. O foco de seu trabalho está
no desenvolvimento da pessoa e de sua carreira futura. Geralmente, o mentor
adota um funcionário que apresenta algum potencial. O acompanhamento do
mentor torna o profissional mais aberto à mudança, encoraja a criatividade e a
inovação.
●
Educação continuada: cursos de aperfeiçoamento referentes à
atividade do funcionário, à humanização dos pensamentos, aos cursos de
especialização
acadêmica
e
profissional,
às
leituras
continuadas,
ao
aperfeiçoamento dos conhecimentos e das habilidades.
●
Educação corporativa: muitas empresas têm criado suas próprias
“Universidades” com o objetivo de manter seus funcionários constantemente
atualizados. A educação corporativa é diferente da tradicional porque, esta
forma pessoas para o mercado de trabalho, ao passo que, aquela forma
pessoas e especialistas para atender às necessidades daquela organização. A
maioria das empresas que adotam a educação corporativa são grandes
empresas que não têm salas de aula, dão seus cursos à distância e fazem uso
da vídeo conferência. Outras atrelam a promoção de pessoal ao número de
cursos feito pelo trabalhador. Por ser um trabalho contínuo, prepara as pessoas
para as mudanças.
●
Plano de sucessão: planejamento do desenvolvimento gerencial como
parte do planejamento estratégico da empresa, identificando posições,
assegurando a permanência de talentos e desenvolvendo competências e
habilidades para oportunidades futuras.
“O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o
desenvolvimento de carreiras. Carreira é uma sucessão ou seqüência de
cargos ocupados ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupõe
desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados
e complexos. O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e
seqüencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionários que
37
têm potencial para ocupar cargos mais elevados”. (CHIAVENATO, 2004, p.
374).
Cada funcionário deve ter um conjunto de qualificações, atributos e
conhecimentos para desenvolver a sua carreira. Esse conjunto diz respeito às
conquistas e realizações que, de maneira concreta, viabilizaram o crescimento
da empresa, seja em termos de melhoria de processo ou em termos de
rentabilidade financeira. Atributos e conhecimentos são competências que as
empresas buscam nos funcionários.
As competências podem ser observadas diariamente em situações em
que o funcionário é avaliado. Entretanto, é importante que o funcionário não só
se especialize em uma determinada atividade ou processo, mas também
conheça suas generalidades, aquilo que impacta direta e indiretamente sobre o
resultado do seu trabalho. Cabe a empresa identificar as oportunidades futuras
de desenvolvimento de carreira para atender os seus objetivos futuros,
proporcionar uma comunicação clara com seus trabalhadores sobre os seus
objetivos em relação ao desenvolvimento de carreira, oferecer programas de
treinamento para potencializar as capacidades dos trabalhadores, aconselhar
os chefes sobre a utilização de ferramentas de avaliação de desempenho dos
trabalhadores.
Cabe ao gestor: disponibilizar recursos e informações para os
trabalhadores aprimorarem suas habilidades e suas competências, selecionar
os trabalhadores viáveis para as vagas sob sua responsabilidade, aconselhar
sobre o planejamento de sua carreira na organização, avaliar a entrada do
trabalhador na nova etapa de sua carreira.
Cabe ao trabalhador: reconhecer os seus pontos fortes, ou seja,
habilidades e competências, identificar as suas limitações profissionais, decidir
seus objetivos profissionais em detrimento dos objetivos organizacionais,
buscar informações e recursos com seu chefe sobre as ações existentes na
organização para desenvolver sua carreira, escolher as opções existentes na
organização para desenvolver sua carreira, escolher a opção desejada de
38
acordo com os seus interesses e seguir as normas apresentadas pela
organização.
Podemos concluir que o desenvolvimento pessoal é fundamental para o
sucesso da empresa, transformando o potencial em real produtividade dos
trabalhadores. Toda a iniciativa de orientação de carreira (entre elas o
treinamento), precede de apoio para o crescimento do desenvolvimento
organizacional, ajudando a construir o futuro de maneira organizada, com
ferramentas de desenvolvimento. As empresas utilizam diversas ferramentas e
formas para orientar as carreiras de seus talentos internos, porém o importante
é oferecer oportunidades de desenvolvimento sustentável, identificando o lugar
apropriado para as práticas aprendidas. O trabalhador deve ser incentivado a
mostrar o seu melhor na atividade de especialidade, e também em outras que
potencialmente possa dirigir esforços.
39
CAPÍTULO III
INVESTINDO E AVALIANDO OS RESULTADOS DO
TREINAMENTO
O controle dos recursos investidos em treinamento nem sempre vem
representando um objetivo de aprendizado e produtividade. Várias empresas
não conseguem identificar o retorno sobre o investimento aplicado, e dessa
forma, muito se gasta e pouco se obtém de resultados positivos. As empresas
precisam criar mecanismos ou ferramentas objetivas de controle para mapear o
conhecimento absorvido em um treinamento. Deixar de controlar apenas com
instrumentos de questionários é o primeiro passo para sistematizar a
aprendizagem e conhecer realmente as competências e as habilidades
adquiridas em uma sala de treinamento.
Os empresários necessitam de resultados tangíveis para acreditarem no
processo, o profissional de Recursos Humanos é o responsável em transformar
em números a evolução do aprendizado intangível, e isso requer maior atenção
e responsabilidade.
Segundo Chiavenato (2004), “uma empresa inteligente é aquela que
administra
os
seus
recursos
empresariais
(máquinas,
equipamentos,
instalações e etc.)”.
As empresas perceberam que o investimento em treinamento para os
seus trabalhadores, se bem planejado, garante resultados otimistas, e é o
grande
tesouro
para
a
área
de
Recursos
Humanos.
Os
objetivos
organizacionais e os objetivos da área de Recursos Humanos devem estar
alinhados em um objetivo comum: são decisões estratégicas onde a variável
aprendizagem segue as mudanças internas e externas, ou seja, são aspectos
40
relevantes para a sustentação da estrutura das políticas da área de Recursos
Humanos.
Tanto o Treinamento quanto o desenvolvimento de pessoas e carreira
constituem condição básica do desenvolvimento organizacional e diferencial de
sobrevivência e competitividade no mercado corporativo. Muitas organizações
utilizam o treinamento e desenvolvimento com o objetivo de capacitar o
aprendizado
de
novas
competências
e
habilidades,
focando
a
multidisciplinaridade. Isso, de certo modo, pode criar uma intensidade de
treinamento maior que as necessidades presentes, podendo ocorrer, também,
um desgaste no relacionamento entre o trabalhador e a organização, visto que,
nem sempre as novas competências e habilidades podem ser utilizadas
conforme as expectativas criadas entre as partes.
Uma empresa pode confundir capacitar com treinar, mas há diferenças,
tornar capaz possui uma base temporal maior entre o aprendizado individual ou
coletivo do trabalhador, para desenvolver novas competências, habilidades e
aplicá-las na organização. Treinamento, por sua vez, é um instrumento que
aumenta o conhecimento teórico e prático do trabalhador para ser utilizado,
imediatamente, no seu posto e trabalho.
O treinamento e o desenvolvimento podem transformar as pessoas de
simples coadjuvantes do processo de desenvolvimento organizacional, em
agentes de mudanças pessoais e profissionais, conduzindo a empresa a
alcançar seus objetivos estratégicos. O respectivo cenário integra os objetivos
do treinamento e desenvolvimento de pessoas e carreira aos objetivos
estratégicos da organização, inclusive por meio de pesquisas que apontam
resultados significativos em relação ao aperfeiçoamento de diversas áreas do
conhecimento, habilidades e comportamento de seus trabalhadores, que
demonstram profissionalismo diante das propostas da empresa.
A empresa que valoriza o aprendizado dos trabalhadores estará
valorizando o atendimento dos seus clientes e parceiros do negócio. Caso a
chefia perceba a evolução e a credibilidade em suas decisões, a equipe sentirá
41
os reflexos e cada integrante fará de seus esforços os motivos para o seu
desenvolvimento individual.
Um fator que merece uma atenção especial tanto por parte da empresa
quanto dos gestores é a resistência a mudanças por parte dos trabalhadores
que não estão conscientes dos resultados positivos do treinamento. Em muitas
situações, o treinamento é implementado apenas para modificar processos ou
operacionalização e manuseio de máquinas e equipamentos, a falta de uma
comunicação clara ou uma prévia conscientização dos motivos de tais
mudanças pode causar conflitos naqueles que não estão preparados para a
inovação.
O treinamento deve considerar os fatores técnicos e comportamentais
das envolvidos no processo de mudança na organização, pois vale lembrar que
toda mudança causa, invariavelmente, certo desconforto e insegurança.
Portanto, para que o treinamento atinja os resultados esperados, é necessário
que os gestores se preocupem com a vontade do trabalhador em querer
absorver o aprendizado, reciclar conhecimentos, melhorar suas habilidades e
estar favorável às mudanças. Também será positivo perceber o objetivo final a
ser alcançado.
Dessa forma, o treinamento, quando é planejado sistematicamente e
focado no contexto organizacional e profissional do trabalhador, transforma-se
de um meio para capacitar e suprir carências de conhecimentos, habilidades e
atitudes, para um modelo de gestão estratégica, que compartilha as
expectativas da organização e os projetos de vida pessoal e profissional do
trabalhador.
Segundo Salas e Cannon-Bowers (2001), as etapas necessárias para a
realização de um treinamento eficaz referem-se a:
●
Condições antecedentes ao treinamento (características individuais,
motivação para o treinamento, pré- condições ambientais);
42
●
Métodos de treinamento e estratégias instrucionais (aprendizagem
específica, tecnologia de ensino e treinamento á distância, jogos e
treinos
baseados em simulações, equipes de treinamento).
●
Condições pós- treinamento (avaliação do treinamento e transferência
de treinamento, manutenção e generalização do comportamento).
Segundo Rocha (1998), o diagnóstico das necessidades de treinamento
e desenvolvimento é condição básica para a empresa alcançar os seus
objetivos. Executivos utilizam o treinamento como estratégia motivacional,
incentivando o feedback e despertando a própria vontade do trabalhador. Em
algumas situações, o treinamento é utilizado como punição ao trabalhador que
apresenta baixa produtividade e a organização, por algum motivo, não pode
desligá-lo do seu posto de trabalho.
Trabalhadores com pouco interesse e falta de comprometimento com os
objetivos da empresa utilizam-se do treinamento como uma fuga ou até mesmo
como lazer, sem demonstrar para os gestores um risco que a organização
corre por um planejamento que não atende às características comportamentais
dos trabalhadores. A estratégia de treinamento e desenvolvimento de pessoas
e carreira é baseada em uma visão sistêmica, em que são utilizadas
ferramentas que sustentem o planejamento estratégico e cria um modelo
instrucional que favorece tanto o aprendizado contínuo quanto a avaliação dos
resultados obtidos com o seguinte modelo:
●
Ferramentas: análise de tarefas, fluxogramas e estatísticas;
●
Métodos: simulação, prática no ambiente organizacional;
●
Conteúdos: conhecimentos, qualificações e competências requeridas.
Saber onde está, aonde quer chegar, escolher os caminhos para
alcançar seus objetivos, dar feedeback efetivo e avaliar os resultados,
estratégias para que o treinamento e o desenvolvimento atinjam o menor índice
de contingências em uma organização.
43
Marks, Sabella, Burke e Zaccaro (2002), realizaram estudo sobre o
impacto do treinamento, o qual denominaram de cross-training. Nesse, o
trabalhador é treinado em diversas atividades, demonstrando que pode trazer
benefícios para o desempenho da equipe e da organização, ainda que
necessite de maior investigação e perguntas não respondidas, como o tipo de
equipe que mais se beneficia com esse modelo de treinamento.
O cross-training faz alusão ao trabalhador polivalente e multifuncional,
que possui aptidão para desenvolver diversas tarefas sem se prender a um
único posto de trabalho, é similar ao job rotation ou rodízio de atividades
funcionais.
As diversas informações convergem para um modelo de treinamento
eficaz, que admite: a necessidade de especialização do trabalhador através de
um perfil de cargo bem planejado e focado em uma realidade justa
internamente e competitiva externamente; a identificação de um modelo
instrucional que garanta a percepção do trabalhador como positiva em relação
às
expectativas
organizacionais
e
pessoais;
o
reconhecimento
das
diversidades entre trabalhadores; a preocupação com as possibilidades de
mudança de comportamentos e formas de conduta. Assim, o treinamento
conseguirá rentabilizar o trabalho, aumentando as condições favoráveis para o
desenvolvimento organizacional.
É preciso ressaltar que, apesar das organizações terem indicado a
utilização do treinamento e da reciclagem como técnicas auxiliares às
estratégias da área de Recursos Humanos, constata-se que os recursos
investidos em treinamento ainda carecem de maior planejamento de custos.
Grande parte das organizações não sabem qual a proporção de gastos
distribuídos entre salários e treinamentos. O mesmo ocorre em relação aos
dias de treinamento a cada ano, diminuindo o hiato de conhecimento
corporativo e aumentando a conscientização quanto à importância do
treinamento e do desenvolvimento de pessoas de carreira.
Podemos perceber que o treinamento está muito mais ligado aos
processos da área de Recursos Humanos do que à parte integrante do
44
planejamento estratégico organizacional, motivo de desconhecimento da
amplitude desse campo de estudo e seus benefícios para a organização e para
os trabalhadores.
As empresas precisam avaliar a forma de reconhecer as suas
necessidades de treinamento, seguindo o processo de diagnóstico. Devem
contar com profissionais capacitados e experientes da área de Recursos
Humanos para proverem a empresa de informações relevantes e sugestões a
respeito dos melhores caminhos a seguir para alcançar os resultados
esperados.
Na medida do possível procurar treinar o maior número de pessoas, não
se concentrando em um número pequeno, evitando com isso os riscos com a
saída de trabalhadores treinados para a concorrência.
45
3.1- Motivação
Observando as pessoas trabalhando torna-se evidente seus diferentes
estilos e hábitos de trabalho. Algumas sempre colocam em dia seus afazeres e
ficam até mais tarde no trabalho até completarem suas tarefas. Outras são
menos pontuais e tendem a realizar seus afazeres sem grande dedicação. O
desempenho de cada pessoa está fortemente relacionado com suas aptidões e
habilidades. Porém, o bom desempenho requer muito mais do que
simplesmente aptidões e habilidades. Requer também motivação para
trabalhar. O bom desempenho depende de quão motivado está o empregado.
Em termos de comportamento, a motivação pode ser conceituada como
esforço e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcançar algo. A
motivação é um dos inúmeros fatores que contribuem para o bom desempenho
no trabalho. A razão pela qual se focaliza tão insistentemente a motivação é
que ela é mais facilmente influenciável do que as demais características das
pessoas como traços de personalidade, aptidões, habilidades e etc.
Vemos muita literatura escrita sobre as características comportamentais
típicas do funcionário motivado e muito mais ainda sobre o funcionário
desmotivado. Nem sempre o que está no papel corresponde à realidade. O
terreno da motivação é ainda mais nebuloso. Apesar da enorme quantidade de
pesquisas sobre a motivação não existem ainda conclusões cientificamente
corretas sobre o assunto.
O que ocorre na realidade, é que funcionários motivados são
avidamente procurados pelas empresas. Mas são ainda criaturas raras. Quase
uma raça em extinção, e a ação organizacional nem sempre cria condições
motivacionais suficientes para melhorar a qualidade de vida das pessoas e
trazer interesse e satisfação no trabalho. As empresas querem empregados
motivados,
mas
não
sabe,
como
motivá-los.
Nem
sempre
organizacional corresponde ao discurso ou a intenção. Sabe por quê?
a
ação
46
De um lado, porque ainda não sabe distinguir entre o que é causa e o
que é efeito no comportamento motivado. E também ainda não se descobriu se
o comportamento é causado por fatores intrínsecos ao indivíduo ou ao grupo.
Ficando sem resposta porque certas pessoas são impulsionadas por um forte
desejo de realizar um ótimo trabalho e por que mantêm ao longo do tempo
esse impulso de fazê-lo cada vez melhor.
Por outro lado, as diferenças individuais entre as pessoas dificultam
enormemente a definição de parâmetros universais que as empresas possam
utilizar para motivar as pessoas em igualdade de condições. O que é bom para
uma pessoa pode não ser necessariamente para outra. O que interessa a uma
pessoa em determinada época pode não interessá-la depois de algum tempo.
Há sempre um componente subjetivo na motivação que provoca uma enorme
complicação.
Por isso que o gerente tem um papel fundamental na motivação das
pessoas. Aliás, a motivação é uma das principais responsabilidades gerenciais,
pois a influência gerencial sobre os subordinados exige liderança eficaz e uma
contínua motivação da equipe. A motivação funciona como um dinamizador,
um impulsionador do comportamento humano.
47
3.2- Qualidade de vida no trabalho
Vivemos numa sociedade em mudanças e num momento excitante para
as organizações. A sociedade percebe que a Qualidade de Vida e a Saúde são
ativos importantes, envolvendo dimensões físicas, intelectuais, emocionais,
profissionais, espirituais e sociais. Práticas inadequadas no ambiente de
trabalho geram impacto negativo na saúde física e emocional dos empregados
e na saúde financeira das empresas. Baixa motivação e falta de atenção,
diminuição de produtividade e alta rotatividade criam uma energia negativa que
repercute na família, na sociedade e no sistema médico.
Segundo Domenico de Masi, vivemos e trabalhamos numa sociedade do
futuro, mas continuamos a usar os instrumentos do passado. Felizmente, para
algumas empresas inovadoras e conscientes, este cenário não faz parte de sua
realidade atual. As dez melhores empresas para se trabalhar (Guia Exame
2001) transformaram o ambiente de trabalho e a Saúde emocional e física em
vantagem competitiva, tendo plena convicção estratégica de que quanto mais
eliciar satisfação, mais retorno terão em produtividade, criando assim a visão
de uma organização mais privilegiada, competitiva e equilibrada.
Definição:
Segundo a Organização Mundial da Saúde, Qualidade de Vida é um
conjunto de percepções individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem, e em relação a suas metas, expectativas, padrões
e preocupações.
Objetivos:
Programas de saúde é a ciência e a arte de ajudar pessoas a modificar
seu estilo de vida em direção a um ótimo estado de saúde, sendo esta
compreendida como o balanço entre a saúde física, emocional, mental, social e
espiritual. (american journal, 1989).
48
Os programas de Saúde e Qualidade de Vida objetivam facilitar
mudanças no estilo de vida, combinando ações e campanhas para consciência,
comportamento e envolvimento, que suportem suas práticas de saúde e
previna doenças.
O propósito de um programa de Qualidade de Vida ou Promoção de
Saúde nas Organizações é encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que
promovam saúde e bem estar entre todos os funcionários e famílias durante
toda a sua vida profissional.
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estratégias com o
intuito de promover um ambiente que estimule e dê suporte ao indivíduo e à
empresa, conscientizando sobre como sua saúde está diretamente relacionada
à sua qualidade e produtividade.
Não é suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de saúde
dos profissionais, mas também encorajá-los a cuidarem e gerenciarem sua
própria saúde, adquirindo um ganho substancial na sua satisfação e
crescimento, assim como no aumento de produção e redução de custos para a
empresa.
Benefícios para a organização:
● Melhoria da produtividade;
● Empregados mais alertas e motivados;
● Melhoria da imagem corporativa;
● Menos absenteísmo;
● Melhoria das relações humanas e industriais;
● Baixas taxas de enfermidade;
● Melhoria da moral da força de trabalho;
● Redução em letargia e fadiga;
● Redução de turnover.
49
3.3- Missão Estratégica.
A missão estratégica de um programa de Qualidade de Vida canaliza
seus esforços para alcançar os seguintes resultados:
● Aumentar os níveis de SATISFAÇÃO E SAÚDE do colaborador/ consumidor/
comunidade. (Força de trabalho mais saudável).
● Melhorar o CLIMA ORGANIZACIONAL (ambiente, relações e ações
saudáveis).
● Afetar beneficamente no processo de FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
humano, agregando competências (capacidade e atributos).
● Influenciar na diminuição da PRESSÃO NO TRABALHO e do DISTRESSE
individual e organizacional (Menor absenteísmo/rotatividade; Menor número de
acidentes).
● Melhorar a capacidade de DESEMPENHO das atividades do dia-a-dia.
(Maior produtividade).
As dimensões da Saúde Integral e Qualidade de Vida para efeitos
didáticos.
Dividi-se
a
Saúde em seis
Dimensões:
FÍSICA, EMOCIONAL,
INTELECTUAL, PROFISSIONAL, SOCIAL e ESPIRITUAL.
Estas dimensões facilitam a consciência e o desenvolvimento da saúde
integral, assim como a possibilidade de se ter uma visão sistêmica e seu
posterior equilíbrio e expansão, pois sabemos que na vida sempre estamos
buscando uma inter-relação harmoniosa dos vários aspectos e dimensões do
ser humano.
Desde que o mundo exigiu novas e complexas interações em termos de
excelência em relação à produtividade e a qualidade dos serviços prestados,
temos que constantemente a nos adaptar a todos estes estímulos,
comprometendo de alguma forma nosso aprendizado e saúde.
50
Afinal de contas, se sentir mal no tempo e no espaço não é mais
privilégio de nenhum astronauta.
O psiquiatra Carl Gustav Jung dizia que: “se as coisas vão mal no
mundo, algo deve estar mal comigo. Assim seria sensato, em primeiro lugar,
ficar bem”.
A final Viver uma vida vibrante e feliz, na qual se utiliza o máximo que
possui com enorme prazer é um objetivo de vida.
É o que dá qualidade à vida.
51
CONCLUSÃO
Podemos concluir sem qualquer dúvida de que o treinamento é um
instrumento ou ferramenta, o qual a empresa deve se utilizar sempre, visando
assim o melhor para o cliente interno, pois certamente vai surtir efeitos
positivos sobre o cliente externo e consequentemente para a própria
organização, uma vez que seus empregados terão um ambiente favorável,
visando o seu crescimento dentro da empresa, pois estarão percebendo que a
mesma está investindo neles, aprimorando seus conhecimentos tecnológicos e
operacionais, podendo assim, os empregados visarem melhorias em sua vida
profissional e pessoal, objetivando de certa forma um crescimento dentro da
empresa, visando melhores salários e carreiras, pois estarão a todo “vapor”.
Sentindo-se valorizados pela organização a qual pertencem, com certeza terão
orgulho em fazer parte dela, gerando assim um ambiente de trabalho saudável,
feliz e com muita harmonia, sendo peça fundamental para que isto ocorra o
Departamento de Recursos Humanos, que juntamente com os gestores de
cada setor saberão usar a ferramenta e tomar as atitudes certas, motivando e
orientando sempre que possível, através de uma comunicação eficiente e clara
para todos, com o olhar sempre para o futuro, futuro esse de crescimento, tanto
para a organização quanto para seus trabalhadores, como também seus
fornecedores e parceiros de uma forma geral.
52
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 - Internet: Os dez mandamentos para o chefe destruir a empresa sem
fazer força.
Anexo 2 – Internet: doze conselhos para ter um infarto feliz.
53
ANEXO 1
INTERNET
OS DEZ MANDAMENTOS PARA UM “CHEFE” DESTRUIR A EMPRESA
SEM FAZER FORÇA.
Apresento a seguir dez mandamentos importantíssimos para um chefe destruir a
empresa sem fazer força:
1ª LEI – A CENTRAL DE CENTRALIZAÇÃO
Você é um chefe e está atrás desta mesa enorme não é à toa. Você tem que ficar sentado
aí o dia inteiro. Os outros é que devem vir até você... Arme-se logo contra os
espertinhos independentes... Crie a Central de Centralização, ou seja, a sua própria
mesa. Tudo deve passar por você. Não deixe nada de fora. Afinal, essa é a sua função.
Crie o “Você Decide” na sua empresa, onde todos têm que ligar para o seu número
telefônico e pedir autorização. Não deixe escapar nada, nem mesmo se algum
funcionário deve receber vale-transporte para ônibus, metrô ou bicicleta. Controle tudo.
2ª LEI – A INTELIGÊNCIA BURRA
Valoriza sempre os funcionários “puxa-saco”. Aqueles que fazem tudo aquilo que você
manda, do jeito que você manda. Bom funcionário é aquele que faz exatamente o que
você quer.
3ª LEI – A COMUNICAÇÃO
A comunicação é sua fonte do poder e de mais ninguém. Um chefe sabe muito bem que
54
quanto mais explicar como funcionam as coisas, menos os funcionários entenderão.
Quanto mais se explica, mais desconfiados eles ficarão, mais facilmente sabotarão as
suas idéias, mais rapidamente darão risadas pelas suas costas. Ora, você é um excelente
chefe, então por que tolerar isso? Os seus funcionários não têm e nunca vão ter
capacidade para entender os detalhes técnicos ou gerenciais. Isto vale dizer que quanto
menos você se expor e menos falar, mais eles vão trabalhar e produzir.
4ª LEI – O CLIENTE EM PENÚLTIMO LUGAR
“Cliente tem sempre razão” desde que concorde com suas idéias. Adote esse
pensamento. Essa história de ficar preocupado com aquilo que o cliente deseja é pura
tolice. O cliente nunca sabe o que quer, sempre causa transtorno, reclama de tudo sem
razão alguma, cria sempre problemas de toda ordem. Portanto, em vez de gastar tempo e
dinheiro procurando saber o que ele deseja, faça aquilo que for mais interessante para a
sua administração. O Cliente não entende do seu negócio. É um leigo. Não sabe nada de
Gestão e só dá opinião errada. Você tem sempre razão e uma desculpa pronta para dar
em diversos idiomas.
5ª LEI – O FUNCIONÁRIO EM ÚLTIMO LUGAR
Um chefe que se preze tem a obrigação de valorizar o funcionário. Depois, é claro, de
ter valorizado todo o resto. Colocar o funcionário como prioridade só traz despesas
extras. O importante são os processos. Os funcionários têm que se adaptar a sua
realidade. Não se preocupe em formar equipes ou times competentes e comprometidos
com a sua Empresa. Ninguém dura para sempre.
55
6ª LEI – CRIATIVIDADE
Para uma empresa funcionar cada vez melhor e produzir cada vez mais, o chefe deve
investir em criar atividades. Criar cada vez mais atividades para seus funcionários, a fim
de não deixá-los um minuto sequer ociosos. Faça-os controlar o consumo de clips,
canetas, borracha, lápis, papel, envelopes e xerox no setor. Exija um relatório mensal
dos produtos consumidos e um “Business Plan” anual de consumo. Com essas tarefas
sendo criadas, você verá a produtividade aumentar estrondosamente.
7ª LEI – SOLUÇÃO DE CONFLITOS
Conflitos sempre existirão. Então por que perder tempo para resolvê-los? Os conflitos
devem ser ignorados. Um bom chefe não pode perder tempo, produtividade e dinheiro
com pequenos detalhes. Afinal, em cada conflito os funcionários sempre passam a
defender um dos lados e transformam um desentendimento sem importância em uma
comoção descontrolada. E, além disso, os conflitos sempre criam fofocas e boatos que
facilitam as condições e os relacionamentos de trabalho. Quando os conflitos
aparecerem, faça de conta que eles não existem. Seu tempo é precioso demais para isso.
8ª LEI – POLÍTICA SALARIAL
Mostre aos seus funcionários o custo total de despesas com pessoal. Comece a
reformular a política salarial da sua empresa: corte os Vale-Transporte – caminhar faz
bem à saúde. Essa decisão é importantíssima. Contenção de despesas começa com os
salários e benefícios. Não esqueça de mostrar o quanto à empresa gasta com
contribuições para o governo. E se algum funcionário engraçadinho pedir aumento de
salário, demita-o.
56
9ª LEI – MOSTRAR RESPEITO
Cada pessoa que trabalha para você é um indivíduo. Por isso eles não precisam de
elogios Precisam de críticas para trabalhar mais e mais. As pessoas gostam de ouvir que
elas não estão trabalhando direito, isso incentiva mais o trabalho. Critique tudo e todos.
10ª LEI – AUTORIDADE
Os funcionários precisam de certa autoridade para realizar o seu trabalho. Eles precisam
saber que é você que manda. Crie um clima de tensão. Assim eles vão trabalhar mais e
não vão ficar passeando pelos corredores ou setores vizinhos. Se você pegar algum
funcionário fora do seu setor de trabalho dê uma suspensão de 10 dias. Sua autoridade é
poder.
Se você se encaixou em algum desses mandamentos é hora de começar a mudar o seu
estilo gerencial. Lembre-se: é com o chefe que as pessoas convivem no dia-a-dia.
Chefes que sabem liderar pessoas são peças importantíssimas para um ambiente de
trabalho estimulante, saudável e criativo. Ao contrário, chefes despreparados para lidar
com pessoas perdem em produtividade, criatividade e, conseqüentemente, em
resultados.
É o chefe que orienta as pessoas, ou, desorienta. É o chefe que as ajuda a crescer ou a
estagnar. O chefe tem o poder de melhorar, ou piorar, sensivelmente, a vida de seus
subordinados. Depende dele, em grande parte, os aumentos, promoções, oportunidades
e o avanço profissional de todos os que a ele se reportam.
Se o chefe souber lidar com as pessoas, for competente, orientar e aproveitar o que elas
têm de melhor, for líder e justo, os subordinados vão gostar cada vez mais da empresa.
Mas, se o chefe for autoritário, desmotivador, não souber estimular e se não tiver as
qualidades profissionais e humanas básicas, as pessoas vão deixar a empresa na
57
primeira oportunidade.
Por fim, algo que faz toda a diferença: um bom chefe é a alma do negócio, pois ele
define, inspira e impregna o ambiente de trabalho.
Washington Sorio
SITE: http://www.rhportal.com.br/livros.php dia 07 de janeiro de 2009.
58
ANEXO 2
Doze Conselhos Para Ter Um Infarto... Feliz
Quando publiquei estes conselhos "amigos-da-onça" em meu site, recebi uma
enxurrada de e-mails, até mesmo do exterior, dizendo que isto lhes serviu de alerta,
pois muitos estavam adotando esse tipo de vida inconscientemente.
Por Ernesto Artur
Quando publiquei estes conselhos "amigos-da-onça" em meu site, recebi uma
enxurrada de e-mails, até mesmo do exterior, dizendo que isto lhes serviu de
alerta, pois muitos estavam adotando esse tipo de vida inconscientemente.
1. Cuide de seu trabalho antes de tudo. As necessidades pessoais e familiares são
secundárias;
2. Trabalhe aos sábados o dia inteiro e, se puder também aos domingos ;
3. Se não puder permanecer no escritório à noite, leve trabalho para casa e
trabalhe até tarde ;
4. Ao invés de dizer não, diga sempre sim a tudo que lhe solicitarem;
5. Procure fazer parte de todas as comissões, comitês, diretorias, conselhos e
aceite todos os convites para conferências, seminários, encontros, reuniões,
simpósios etc. ;
6. Não se dê ao luxo de um café da manhã ou uma refeição tranqüila. Pelo
contrário, não perca tempo e aproveite o horário das refeições para fechar negócios
ou fazer reuniões importantes ;
7. Não perca tempo fazendo ginástica, nadando, pescando, jogando bola ou tênis.
Afinal, tempo é dinheiro ;
8. Nunca tire férias, você não precisa disso. Lembre-se que você é de ferro ;
9. Centralize todo o trabalho em você, controle e examine tudo para ver se nada
está errado. Delegar é pura bobagem; é tudo com você mesmo;
10. Se sentir que está perdendo o ritmo e o fôlego tome logo estimulantes e
energéticos. Eles vão te deixar tinindo;
11. Se tiver dificuldades em dormir não perca tempo: tome calmantes e sedativos
de todos os tipos. Agem rápido e são baratos.
12. E por último, o mais importante: não se permita ter momentos de oração e
meditação diante de Deus. Isto é para crédulos e tolos. Repita para si: Eu sou a
59
minha própria religião.
Então? Você faz parte desse time? Se fizer, ainda está em tempo de rever suas
atitudes. Pense nisso!!!!!
SITE: http://www.rhportal.com.br/livros.php dia 07 de janeiro de 2009.
60
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CHIAVENATO, I, Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração
participativa, 3ª Ed. São Paulo: Makron Books, 1994, 1992.
E. Gibbon. (apud. Fidélis, Gilson José: Treinamento e desenvolvimento de
pessoas: Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008, P.05).
FIDELIS, Gilson José, Treinamento e desenvolvimento de pessoas: uma
abordagem na educação corporativa, Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.
HARRY Trumam (apud. Fidélis, Gilson José: Treinamento e desenvolvimento
de pessoas: Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008, P.05).
MARINS. (apud. Fidélis, Gilson José: Treinamento e desenvolvimento de
pessoas: Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008, P.06).
MACHADO, L. R. S. Educação e divisão social do trabalho. São Paulo:
Autores Associados, 1982.
MARKS, M. A; SABELLA, M. J.; BURKE, C. S. & ZACCARO, S. J. The impact
of cross training on team affectiveness. Journal of Applied Psychology, 87 (1) 313.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. São Paulo: Futura, 2002.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Adminstração de recursos humanos.
São Paulo: Atlas 2000.
61
NAPOLEÃO Bonaparte.
(apud. Fidélis, Gilson José: Treinamento e
desenvolvimento de pessoas: Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008, P.06).
ROCHA, E. P. Educação profissional na empresa: T&D-Treinamento e
Desenvolvimento, 72 (6), 1998, pp. 18-19.
RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho. Qualidade de vida no trabalho:
evolução e analise no nível gerencial. Petrópolis, RJ: Vozes, 1994.
SALAS, E.; CANNON, B. J. A. The science of training: A decade on progress.
Annual Review of Psychology, 2001; 52, 471-479.
Revista Portal RH: site http://www.rhportal.com.br/livros.php, acessado no dia
07 de janeiro de 2009 as 19:00 hs.
62
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I - A Evolução do Treinamento
10
1.1 – Tendências atuais
14
1.2 – Desafios Gerencias
22
CAPITULO II - Métodos e Técnicas de treinamento e Desenvolvimento
24
2.1– Critério para a elaboração do treinamento
31
2.2- Desenvolvimento de pessoas e carreira
34
CAPITULO III - Investindo e Avaliando os Resultados do Treinamento
39
3.1- Motivação
45
3.2- Qualidade de vida no Trabalho
47
3.3- Missão Estratégica
49
CONCLUSÃO
51
ANEXOS
52
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
60
ÍNDICE
62
63
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Instituto a Vez do Mestre
Título
da
Monografia:
Treinamento
Valorizando
o
colaborador
e
melhorando sua qualidade de vida, sendo um diferencial para o sucesso
da organização.
Autor: Orides Ancile Macedo Junior
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito: