FACULDADE BOA VIAGEM – DEVRY BRASIL
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – CPPA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
LUCIANA ALVES CAMPELO PONCIONI
RELAÇÕES DE MENTORIA DE GERENTES DE PROJETOS E MEMBROS DE
EQUIPES DE PROJETOS
RECIFE,2014
1
FACULDADE BOA VIAGEM| DeVry Brasil
CPPA – CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o
acesso a dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE do Centro de
Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA – da Faculdade Boa Viagem é definido
em três graus:
 Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e
indiretas);
 Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em conseqüência, restrita
a consulta em ambientes de bibliotecas com saída controlada;
 Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o
texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou
custódia;
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, afim de que se preservem as
condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de administração. A
classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Título da Dissertação: “RELAÇÕES DE MENTORIA DE GERENTES DE PROJETOS
E MEMBROS DE EQUIPES DE PROJETOS”.
Nome do(a) autor(a): Luciana Alves Campelo Poncioni
Data da Aprovação: 22 de maio de 2014.
Classificação conforme especificação acima:
Grau 1 (X)
Grau 2 ( )
Grau 3 ( )
Recife, 22 de maio de 2014.
Luciana Alves Campelo Poncioni
2
LUCIANA ALVES CAMPELO PONCIONI
RELAÇÕES DE MENTORIA DE GERENTES DE PROJETOS E MEMBROS DE
EQUIPES DE PROJETOS
Dissertação
apresentada
como
requisito
complementar para obtenção do grau de Mestre
em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e
Pós-Graduação em Administração – CPPA da
Faculdade Boa Viagem - DeVry Brasil, sob a
orientação da Profa. Dra. Sônia Maria Rodrigues
Calado Dias.
RECIFE,2014
3
Catalogação na fonte Biblioteca da Faculdade Boa Viagem, Recife/PE
P795rPoncioni,
Luciana Alves Campelo.
Relações de mentoria de gerentes de projetos e membros de equipes
de projetos / Luciana Alves Campelo Poncioni. -- Recife : FBV |
Devry, 2014.
102 f. : il.
Orientador(a) : Sônia Maria Rodrigues Calado Dias.
Dissertação (Mestrado) -- Faculdade Boa Viagem | Devry.
Inclui apêndice.
1. Mentoria. 2. Projetos. 3. Gerenciamento de projetos. I. Título.
DISS 658[14.1]
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário: Jadinilson Afonso CRB-4/1367
4
Aos meus amados pais, meu marido Lucio
Poncioni e minhas filhas Isadora e
Mariana
pelo
amor
incentivo de sempre.
incondicional
e
5
AGRADECIMENTOS
Primeiramente à Deus, pela obtenção desta grande conquista em minha vida.
Á minha mãe Cristina, por todo amor, dedicação e exemplo, me fazendo acreditar que quando
se sonha e corre atrás, o resultado vem da melhor maneira possível.
Ao meu pai Flávio, pelo exemplo de zelo, carinho e cuidado com os filhos, me ensinando a
ser uma pessoa melhor.
Ao meu melhor amigo, mentor e grande amor, meu marido Lucio Poncioni, pelo incentivo
incansável e por me fazer confiar em meu potencial. Essa conquista é nossa. Sem você tudo
seria impossível.
Ás minhas filhas Isadora e Mariana, que mesmo tão pequenas e ingênuas, foram minhas
fontes inspiradoras de força e amor.
Ao meu irmão Daniel Campelo, por todo apoio e carinho nessa caminhada.
À minha sogra Márcia Leal, sogro, tios (as), primos (as) e cunhados (as) que sempre
acreditaram em mim e torceram pela minha vitória.
Aos meus amigos que sempre compreenderam as minhas ausências e, cada um do seu jeito,
torcia pela minha alegria.
Aos meus amigos da turma 8, em especial Augusto, Felipe, Jonathan e Regina, que tanto
colaboraram para o meu aprendizado e crescimento profissional e pessoal.
Enfim, à minha grande mentora, orientadora e amiga Professora Sônia Calado Dias, pela sua
paciência, alegria de viver, competência e aprendizado. Sem ela meu “balão da felicidade”
não estaria tão cheio como está. Muito obrigada por tudo!
6
RESUMO
O presente estudo foi elaborado nos campos das pesquisas organizacionais e da gestão de
projetos. Seu objetivo foi verificar como se apresentam as relações de mentoria entre os
gerentes de projetos e membros de equipes de projetos do Brasil. A mentoria se caracteriza
como uma relação entre mentor (alguém mais experiente) e mentorado (alguém menos
experiente), no qual o mentor serve de modelo para o aprendiz. Com base na abordagem
qualitativa e quantitativa, utilizando uma “Survey” como instrumento de coleta, verificou-se a
opinião dos respondentes sob a existência de mentores na vida profissional, qualidade da
relação entre os seus chefes atuais e melhores chefes, funções de carreira e psicossociais da
mentoria e os seus benefícios. Os achados demonstraram que a maioria dos respondentes
percebem a existência de mentores em sua vida profissional e sentem os benefícios advindos
dessa relação não só para suas carreiras, mas também para sua vida pessoal. Também foi
possível perceber que as funções de mentoria estão intensamente presentes nos
relacionamentos dos gerentes de projetos e membros de equipes de projetos. Os achados
salientaram a importância e a intenção dos respondentes que tiveram mentores, em também se
tornarem um mentor. O resultado da pesquisa contribui para estudos teóricos da mentoria no
âmbito da gestão de projetos.
Palavras-chave: Mentoria. Mentor. Projetos, Gerenciamento de Projetos.
7
ABSTRACT
This present study was elaborated in the fields of organizational researches and projects
management. Its objective was to verify how are the mentoring relations between project
managers and members of project teams in Brazil. The mentoring is characterized as a
relationship between mentor (someone more experienced) and mentoring (someone less
experienced), in which the mentor serves as a model for the apprentice. Based on the
qualitative and quantitative approach, using a "Survey" as an instrument of data collection, it
was the opinion of the respondents under the existence of mentors in professional life, quality
of the relationship between their current leaders and best leaders, mentoring psychosocial and
career functions and its benefits. The findings showed that most of respondents perceive the
existence of mentors in their professional lives and feel the benefits of this relationship not
only for their careers, but also for their personal lives. It was also possible to realize that the
mentoring functions are intensely present in relationships of project managers and members
of project teams .The findings highlighted the importance and the intention of the respondents
who had mentors in also become a mentor. The result of this research contributes to
theoretical studies of mentoring in the context of project management.
Keywords: Mentoring. Mentor. Project. Project Management.
8
LISTA DE QUADROS E TABELAS
Quadro 1- Quadro-resumo da instrumentação das variáveis .................................................... 39
Quadro 2- Resumo das análises realizadas ............................................................................... 44
Quadro 3 - Resumo dos métodos de análise ............................................................................. 45
Tabela 1- Existência de mentores ............................................................................................. 47
Tabela 2- Nível de qualidade da relação – Melhor chefe ......................................................... 52
Tabela 3 - Nível de qualidade da relação – Chefe Atual .......................................................... 55
Tabela 4 - Nível de Qualidade da relação – Comparação Melhor chefe X Chefe atual ........... 57
Tabela 5 - Funções de Mentoria – melhor chefe ...................................................................... 61
Tabela 6 - Funções de Mentoria – Chefe Atual ........................................................................ 67
Tabela 7 - Funções de Mentoria - Melhor Chefe = Chefe atual ..............................................73
9
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Nível da qualidade da relação percebida – Melhor Chefe ..................................... 53
Gráfico 2- Nível da qualidade da relação percebida – Chefe atual .......................................... 56
Gráfico 3 - Nível da qualidade da relação percebida Melhor Chefe x Chefe atual .................. 58
Gráfico 4 - Funções de Mentoria - Melhor chefe - Modelo ..................................................... 62
Gráfico 5 - Funções de Mentoria - Melhor chefe – Tarefas Desafiadoras ............................... 62
Gráfico 6 - Funções de Mentoria - Melhor chefe - Patrocínio ................................................. 63
Gráfico 7 - Funções de Mentoria - Melhor chefe - Coaching .................................................. 63
Gráfico 8 - Funções de Mentoria - Melhor chefe - Aconselhamento ....................................... 64
Gráfico 9 - Funções de Mentoria - Melhor chefe – Aceitação ................................................. 64
Gráfico 10 - Funções de Mentoria - Melhor chefe - Proteção .................................................. 65
Gráfico 11 - Funções de Mentoria - Melhor chefe - Exposição ............................................... 65
Gráfico 12 - Funções de Mentoria - Melhor chefe - Amizade ................................................. 66
Gráfico 13 - Funções de Mentoria – Chefe Atual - Aconselhamento ...................................... 67
Gráfico 14 - Funções de Mentoria – Chefe Atual - Aceitação ................................................. 68
Gráfico 15 - Funções de Mentoria – Chefe Atual - Modelo..................................................... 69
Gráfico 16 - Funções de Mentoria – Chefe Atual – Amizade .................................................. 69
Gráfico 17 - Funções de Mentoria – Chefe Atual – Proteção .................................................. 70
Gráfico 18 - Funções de Mentoria – Chefe Atual - Exposição ................................................ 71
Gráfico 19 - Funções de Mentoria – Chefe Atual – Tarefas Desafiadoras............................... 71
Gráfico 20 - Funções de Mentoria – Chefe Atual - Coaching .................................................. 72
Gráfico 21 - Funções de Mentoria – Chefe Atual – Patrocínio ................................................ 73
Gráfico 22 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual - Modelo ............................ 74
Gráfico 23 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual - Aconselhamento .............. 75
Gráfico 24 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual - Aceitação......................... 75
Gráfico 25 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual – Tarefas Desafiadoras ...... 76
Gráfico 26 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual - Patrocínio ........................ 77
Gráfico 27 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual - Amizade .......................... 77
Gráfico 28 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual - Coaching ......................... 78
Gráfico 29 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual - Proteção........................... 79
Gráfico 30 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual - Exposição ........................ 79
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 13
1.2 Pergunta de Pesquisa ....................................................................................................... 17
1.3 Objetivos ............................................................................................................................ 17
1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 17
1.3.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 17
1.4 Justificativas ...................................................................................................................... 18
1.4.1 Justificativa Prática .......................................................................................................... 18
1.4.2 Justificativa Teórica ......................................................................................................... 19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 20
2.1 Mentoria ............................................................................................................................ 20
2.1.1 Origens e conceitos da mentoria ...................................................................................... 20
2.2 Funções de Mentoria ........................................................................................................ 25
2.2.1 Funções de carreira .......................................................................................................... 25
2.2.2 Funções psicossociais ...................................................................................................... 27
2.3 Benefícios da Mentoria..................................................................................................... 30
2.3.1 Benefício para o mentor .................................................................................................. 30
2.3.2 Benefícios para o mentorado ........................................................................................... 32
2.4 Decisão de ser mentor....................................................................................................... 32
3 METODOLOGIA................................................................................................................ 35
3.1 Delineamento da pesquisa ................................................................................................ 35
3.2 População e Amostra ........................................................................................................ 36
3.3 Instrumentação das Variáveis ......................................................................................... 36
3.4 Coleta de Dados ................................................................................................................ 42
3.4.1. Instrumento ..................................................................................................................... 42
3.4.2 Processo ........................................................................................................................... 43
3.5 Métodos de análise ............................................................................................................ 43
3.6 Limites e Limitações ......................................................................................................... 45
3.6.1 Limites ............................................................................................................................. 45
3.6.2 Limitações ....................................................................................................................... 45
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS ...................................... 47
4.1 Existência de mentores na vida profissional .................................................................. 47
11
4.1.1 Apresentação e análise..................................................................................................... 47
4.1.2 Discussão dos achados .................................................................................................... 50
4.2 Nível e características da qualidade da relação ............................................................. 51
4.2.1. Apresentação e análise.................................................................................................... 51
4.2.2. Discussão dos achados.................................................................................................... 59
4.3 Funções da mentoria ........................................................................................................ 60
4.3.1. Apresentação e análise.................................................................................................... 60
4.3.2 Discussão dos achados .................................................................................................... 80
4.4 Benefícios para os mentores............................................................................................. 82
4.4.1 Apresentação e análise ....................................................................................................82
4.4.2 Discussão dos achados .................................................................................................... 83
4.5 Benefícios para os mentorados ........................................................................................ 84
4.5.1 Apresentação e análise.....................................................................................................84
4.5.2 Discussão dos achados .................................................................................................... 86
4.6 Decisão de ser mentor....................................................................................................... 86
4.6.1 Apresentação e análise..................................................................................................... 87
4.6.2 Discussão dos achados .................................................................................................... 87
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES ....................................................................................... 89
5.1 Conclusões ......................................................................................................................... 89
5.2 Sugestões de ação .............................................................................................................. 91
5.3 Sugestões de pesquisa ....................................................................................................... 92
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 93
APÊNDICES ........................................................................................................................... 97
Apêndice A - Instrumento de Coleta - Questionário ........................................................... 97
Apêndice B – Modelo de e-mail enviado aos respondentes...............................................102
12
13
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo abordará os diversos aspectos que permeiam a gestão de projetos, os gerentes de
projetos e as suas relações com os membros de suas equipes. Em seguida serão apresentados
os conceitos de mentoria, a pergunta de pesquisa, os objetivos e as justificativas deste
trabalho.
1.1 Contextualização
Atualmente, no cenário dos negócios, o gerenciamento de projetos passou a assumir papel
estratégico nas organizações. O Project Management Institute (PMI) - Brasil, num estudo de
Benchmarking em gerenciamento de projetos em 2008, verificou que as empresas começaram
a trabalhar com gestão de projetos com o intuito de atender estratégias de crescimento. Para
executar as diversas estratégias são utilizados recursos humanos, financeiros e materiais que
muitas vezes competem com as tarefas rotineiras das empresas, aumentado a dificuldade da
gestão empresarial (PMI, 2012).
O trabalho nas organizações passa a ser focado, além das atividades rotineiras, nos projetos.
Valeriano (2001) enfatiza que os trabalhos das organizações modernas devem caracterizar-se
por formar um conjunto de processos ou operações e uma constelação de projetos, em várias
fases de execução, todos consistentes e coerentes entre si e alinhados com a estratégia e com
os objetivos da organização.
A estratégia de mudança e inovação das organizações é implementada através de gestão de
projetos. A capacidade de implementar projetos com taxa de sucesso maior que seus
concorrentes pode ser considerada uma competência essencial de uma organização (HAMEL
E PRAHALAD, 1994).
O Projeto é um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de
produtos e serviços. Conceitua-se projeto como sendo um empreendimento temporário, não
repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim,
que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros pré-estabelecidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (PMBOK,
2008).
14
Os projetos aliam recursos financeiros, humanos e materiais para conseguirem um resultado
satisfatório. Cleland e Iraland (2007) definem esta atividade como sendo uma combinação de
recursos organizacionais colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo que não
existia previamente, de modo a prover o aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no
planejamento e na realização e de estratégias organizacionais.
O caráter finito de um projeto faz com que todos os esforços necessários para sua finalização
sejam muito preciosos. Meredith (2000) define como sendo uma atividade única e exclusiva
com um conjunto de resultados desejáveis em seu término. É também complexo o suficiente
para necessitar de uma capacidade de coordenação específica e de um controle detalhado de
prazos, relacionamentos, custos e desempenho.
Um projeto, para que possa ser executado, precisa ser gerenciado. De acordo com Koontz e
O’Donnel (1980), gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito
planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser
alcançados caso as pessoas atuem por conta própria, sem o esforço sincronizado dos
subordinados.
Para gerenciar um projeto, é necessário lançar mão de mecanismos de gestão. O
gerenciamento dele consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do mesmo, a fim de atender aos seus requisitos (PMBOK, 2008). O
gerenciamento abrange uma série de ferramentas e técnicas utilizadas por pessoas para
descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades (HELDMAN, 2009).
A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto é o gerente de projetos. Segundo o
PMBOK (2008), o gerente é a pessoa designada pela organização executora,para atingir os
objetivos do projeto. Termini (2003) afirma que a profissão começou nos anos 20, e ganhou
impulso na Primeira e na Segunda Guerra Mundial. Muitas das organizações, não apenas de
defesa, mas aquelas de infraestrutura, que tiveram que dar suporte à guerra, tornaram-se
supereficientes no gerenciamento de projetos. Foi devido às guerras que essa profissão
ganhou mais notoriedade e pró-atividade.
O gerente de projetos, atualmente, ganha destaque dentro das organizações pela evolução e
relevância do Gerenciamento de Projetos. A profissão de Gerente de Projetos é emergente e
bastante promissora (MARTINS, 2003).
15
As habilidades de um gerente de projetos ultrapassam o campo técnico. O gerente de projetos
precisa ter bons conhecimentos gerenciais, capacidade de planejamento e organização, além
de habilidades interpessoais (TRENTIM, 2011).
Uma das principais competências de gerenciamento geral, exigidas para a gestão eficaz dos
projetos é a efetividade pessoal. A efetividade pessoal abrange atitudes, características de
personalidade e de liderança; a capacidade de orientar a equipe do projeto, ao mesmo tempo
em que atinge os objetivos e equilibrar as restrições do mesmo (PMBOK, 2008).
Saber relacionar-se com os indivíduos e comunicar-se bem com eles, é função essencial do
gerente de projetos. Os gerentes de projetos precisam desenvolver algum grau de
comunicação efetiva e habilidades interpessoais, a fim de desempenhar seu trabalho
eficientemente (KEZNER E SALADIS, 2011). O gerente de projetos deve administrar
diversas áreas do conhecimento, dentre elas e com uma grande significância, a gestão da
equipe do projeto. Administrar bem os recursos humanos é a chave para atender às
necessidades do projeto, uma vez que todas as ações são tomadas direta ou indiretamente por
pessoas (DINSMORE E SILVEIRA, 2004).
A área de conhecimento Recursos Humanos em projetos tem como objetivo gerenciar todos
os aspectos de pessoal, os recursos humanos do projeto, incluindo contratações, designações,
treinamentos, desenvolvimento da equipe, recompensas e outros aspectos importantes. O
gerente de projetos deve trabalhar melhor as competências dos membros do time de projeto e
orientar o desenvolvimento da equipe (TRENTIM, 2011).
Desenvolver a equipe do projeto é um processo de extrema importância. A equipe do projeto
é um grupo de pessoas que realizará o trabalho no projeto (MULCAHY, 2007). O
desenvolvimento adequado da equipe é crucial para o êxito do projeto. Uma vez que as
equipes são compostas por indivíduos, também o desenvolvimento individual torna-se um
fator crítico para o sucesso do projeto. Cada membro da equipe necessita do desenvolvimento
e treinamento adequados para desincumbir-se das atividades do projeto ou para aprimorar os
conhecimento e competência que já possui (HELDMAN, 2009).
Uma equipe bem preparada e com uma liderança adequada, encaminha os projetos para
obtenção de bons resultados. O gerente de projetos é responsável por aprimorar
conhecimentos e habilidades dos membros das equipes, aprimorar o sentimento de confiança
16
e consenso entre os membros da equipe para melhorar a motivação, reduzir conflitos, criar
uma cultura de equipe dinâmica, desenvolver o espírito de cooperação, habilitando
treinamento e mentoria entre os próprios membros da equipe (TRENTIM, 2011).
A preocupação com o ser humano, em todas as suas formas, também é evidente na gestão das
pessoas dentro de um projeto. Segundo Kezner e Saladis (2011), o gerente de projetos precisa
entender o comportamento humano a fim de prestar um aconselhamento e apoio adequados
aos membros de suas equipes. Na era do conhecimento o que mais adiciona valor aos
produtos e serviços são as atividades inteligentes e não as rotineiras. Portanto, para conseguir
resultados cada vez mais significativos torna-se importante o desenvolvimento de
competências no âmbito do indivíduo (FLEURY E FLEURY, 2000).
Um dos novos recursos utilizados, visando propiciar o desenvolvimento das habilidades e
competências das pessoas é o fenômeno da mentoria. A Mentoria é um relacionamento focado
no desenvolvimento do indivíduo. Um relacionamento entre um adulto menos experiente, o
mentorado, e outro com avançada experiência e conhecimento, o mentor. Nessa relação o
segundo ajuda o primeiro a aprender a navegar no mundo do trabalho, oferece suporte na vida
pessoal e promove a sua mobilidade profissional ascendente (KRAM, 1985).
A capacidade de transmitir conhecimentos é uma condição suprema na atividade do mentor.
Mentor dentro de uma organização é aquela pessoa com conhecimento avançado,
normalmente mais velho, compromissado em dar ao mentorado um melhor desenvolvimento
na carreira (KRAM, 1985; LEVINSON, 1978).
Funções de carreira e psicossociais são aspectos da relação entre o mentor e o mentorado. As
relações de mentoria implicam em um elo de confiança, de orientação e construção de
trabalho saudável entre mentores e mentorados. Os laços e atitudes derivadas dessa relação
irão refletir na organização ao longo do tempo, desenvolvendo suas habilidades e melhorando
o desempenho das pessoas que compõem o convívio empresarial (KRAM, 1983).
Mentores são geralmente vistos oferecendo dois tipos de função. Primeiro, o mentor oferece
funções de carreira. Funções de carreira envolvem um alcance comportamental que ajuda o
mentorado a aprender o caminho e prepará-lo para o avanço hierárquico dentro das
organizações. Esses comportamentos incluem treinamento, exposição positiva e visibilidade e
ainda oferece proteção e tarefas desafiadoras. Segundo, o mentor pode oferecer funções
17
psicossociais. As funções psicossociais são construídas através da confiança, intimidade e
vínculo interpessoal na relação. Essas funções incluem comportamentos de orientação tais
como oferecer aceitação e confirmação, fornecer aconselhamento, amizade e modelagem de
papel. (KRAM, 1985).
Essas funções trazem benefícios tanto para os mentores, quanto para os mentorados. Kram
(1985), em uma pesquisa referente às relações de mentoria no ambiente de trabalho, enfatiza a
mutualidade e reciprocidade dessa relação e salienta que os benefícios da mentoria podem ser
observados sob vários aspectos, dentre eles, os que estão relacionados às funções de carreira e
psicossociais da mentoria.
Levando em consideração a relação de gerente de projetos e de membros de equipes de
projetos, serão apresentados para este estudo, uma pergunta de pesquisa, um objetivo geral,
seis objetivos específicos, além de justificativas práticas e teóricas.
1.2 Pergunta de Pesquisa
Como se apresentam as relações de mentoria de gerentes de projeto e de membros de equipes
de projetos no Brasil?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Verificar como se apresentam as relações de mentoria de gerentes de projeto e membros de
equipes de projetos no Brasil.
1.3.2 Objetivos específicos
1. Verificar a percepção dos gerentes de projetos e membros de suas equipes sobre a
existência de mentor (es) na sua vida profissional.
2. Verificar a qualidade da relação de mentoria dos gerentes de projetos e dos membros de
equipes de projetos, na percepção de ambos os atores.
3. Verificar quais funções de mentoria estão mais presentes nas relações dos gerentes de
projetos e dos membros de equipes, na percepção de ambos os atores.
18
4. Determinar os benefícios da relação de mentoria percebidos pelos gerentes de projetos que
foram mentor (es), para o seu desenvolvimento pessoal e profissional.
5. Determinar os benefícios da relação de mentoria percebidos pelos membros das equipes
que tiveram gerente (s) de projetos mentor (es), para o seu desenvolvimento pessoal e
profissional.
6. Determinar papel da vivência da mentoria enquanto antecedente da decisão de se tornar
mentor, na percepção dos gerentes de projeto.
1.4 Justificativas
A justificativa deste trabalho abrangerá tanto o campo teórico quanto o campo prático,
conforme veremos abaixo.
1.4.1 Justificativa Prática
O desenvolvimento dos membros das equipes de projetos dentro das organizações e dentro
dos projetos em que elas atuam, é um trabalho contínuo dos gerentes de projetos e fica
também sob sua responsabilidade encontrar ferramentas que o auxiliem nesta tarefa.
Este estudo vai procurar entender como a mentoria poderá contribuir ou já contribui para que
os gerentes de projetos auxiliem no crescimento profissional e pessoal das equipes de
projetos. Considerando que estes profissionais são tecnicamente unidos e possuem uma
relação de trabalho próxima e periódica, a melhoria nessa relação e a necessidade de adquirir
mais competências, justificam o estudo da relação de mentoria dos gerentes de projetos e dos
membros de equipes de projetos.
Esta pesquisa pode despertar o interesse de vários stakeholders. Dentre eles, pode-se citar os
próprios gerentes de projetos, os membros de equipes de projetos, consultores, indivíduos
ligados à gestão de pessoas, empresários e docentes que estejam buscando sempre novas
maneiras para cuidar das pessoas e criar soluções que proporcionem o desenvolvimento de
líderes cada vez mais capacitados no âmbito organizacional.
Pode-se ainda indicar como proposta, a partir desta pesquisa, a criação de programas formais
de mentoria nas organizações que trabalham com projetos.
19
1.4.2 Justificativa Teórica
O conceito de mentoria e os benefícios advindos desse tipo de relação vêm sendo bastante
estudados fora do Brasil nas duas últimas décadas, porém aqui no Brasil, as pesquisas nessa
área precisam ser ampliadas. É muito comum dentro das organizações, as pessoas nunca
terem ouvido falar no construto mentoria e nem reconhecerem as vantagens desse
relacionamento.
O estudo se apresenta de forma relevante devido a essa carência de estudos sobre a mentoria
na área da gestão de projetos. Sendo assim, esta pesquisa pode contribuir para explorar mais o
tema mentoria na gestão de projetos, melhorando a compreensão dos gerentes de projetos e
membros de equipes de projetos sobre a importância de desenvolver as pessoas tanto na vida
profissional, quanto na pessoal.
No campo acadêmico, este estudo contribuirá para uma reflexão dos pesquisadores, com
intenção de fomentar mais estudos nesta área e promover achados científicos na área do
comportamento organizacional.
Depois de encerrada, na introdução, a apresentação da pergunta da pesquisa, dos objetivos
gerais e específicos e das justificativas práticas e teóricas, será iniciada a fundamentação
teórica que embasará esta pesquisa.
20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
No capítulo anterior apresentamos as principais justificativas e temas para a presente
pesquisa. Levantamos a pergunta de pesquisa, o objetivo geral e os objetivos específicos. Em
seguida, a fundamentação teórica auxiliará o desenvolvimento desse estudo, englobando
seções que abordam o construto mentoria sob diversos aspectos.
2.1 Mentoria
2.1.1 Origens e conceitos da mentoria
A mentoria é um tipo de relação que tem a capacidade de mudar indivíduos, promover
desenvolvimento, crescimento e aprendizado para ambas as partes do relacionamento. A
mentoria é um antigo arquétipo originário da mitologia grega: uma figura da Odisséia de
Homero, na qual Odisseu confiou à Mentor, seu sábio e fiel conselheiro, a guarda do seu filho
Telêmaco, para protegê-lo o orientá-lo, enquanto lutava contra Tróia (RAGINS E KRAM,
2007).
As relações de mentoria ultrapassam aspectos de gênero e de tempo. O mentor era um
homem, mas Atena, a deusa da sabedoria feminina, assumiu sua forma a fim de orientar,
ensinar e proteger o jovem Telêmaco. Este arquétipo oferece percepções provocativas sobre o
significado da mentoria como uma relação que transcende o tempo, gêneros e culturas
(RAGINS E KRAM, 2007).
A mentoria não é um mito. Embora as raízes da mentoria possam ser atribuídas à mitologia,
ela é uma relação muito real, que tem sido uma parte integrante da vida social e do mundo do
trabalho durante milhares de anos (RAGINS E KRAM, 2007).
As relações de mentoria têm como foco não só o crescimento das pessoas na carreira
profissional, mas também o seu desenvolvimento na vida pessoal. Interessado neste tipo de
relacionamento, Daniel Levinson (1978) explorou o impacto da mentoria no desenvolvimento
humano na sua obra “Seasons of man’s life”. Pouco depois, Kram (1985), publicou
“Mentoring at work”, que ofereceu uma base teórica para a compreensão do desenvolvimento
das relações de trabalho para homens e mulheres (RAGINS E KRAM, 2007).
21
Embora o conceito de mentoria venha sendo discutido desde a antiguidade, apenas nos
últimos 30 anos ele tem sido mais pesquisado. Devido ao avanço da tecnologia, as
transformações geradas pela globalização, as mudanças nas estruturas organizacionais e na
carreira, esse tema passou a exigir uma maior análise crítica e reavaliação do campo
(RAGINS E KRAM, 2007).
A mentoria pode ser definida sob diversos aspectos, apesar de tudo levar a crer que é um
relacionamento complexo e de alta qualidade. De acordo com Kram (1988), a mentoria é uma
relação entre um jovem adulto e um mais velho e mais experiente, que ajuda o jovem a
aprender a navegar no mundo adulto e no mundo do trabalho. Ela também serve como um
suporte e guia que uma pessoa experiente (mentor) fornece a uma pessoa menos experiente
(mentorado) (FINE E PULLINS, 1998).
A relação de mentoria possui um caráter bastante humanizado. Para Bellodi e Martins (2005),
a mentoria é uma modalidade especial de relação de ajuda em que, essencialmente, uma
pessoa mais experiente, acompanha de perto, orienta e estimula – a partir de sua experiência,
conhecimento e comportamento – um jovem iniciante em sua jornada no desenvolvimento de
sua vida pessoal e profissional.
A mentoria promove o crescimento e bem-estar dos envolvidos neste tipo de relação.
Originalmente, esta relação seria a assistência de desenvolvimento proporcionada por um
indivíduo mais sênior para um mentorado (protégé) dentro de uma organização, ou seja, uma
relação simples de dupla (HIGGINS E KRAM, 2001).
Nas relações de mentoria tradicionais, diádicas, há dois lados da relação: o mentor e o
mentorado. O mentor é a pessoa que ensina e guia alguém mais jovem e lhe dá todo suporte
para seu desenvolvimento pessoal e profissional. A pessoa que recebe o apoio é o mentorado.
Ele é aquele que tem consciência de que recebe apoio de carreira e psicossocial vindo do
mentor e se dispõe a assumir responsabilidades, ter iniciativa e ser receptivo ao recebimento
de feedbacks e ideias (HIGGINS E KRAM, 2001).
Os mentores, em sua grande maioria, são pessoas que exercem bastante influência na
organização em que os mentorados trabalham. Kram (1985) explicita que a mentoria oferece
ao mentorado a oportunidade de desenvolver suas habilidades, de obter espaço para seu
22
crescimento, de construir autoconfiança para encarar os desafios e ganhar conselhos e
orientações.
O mentor desempenha diversos papéis no processo de mentoria. Pode-se citar: desenvolver
confiança e comportamentos positivos, ajudar a tomar decisões acerca das metas e trajetórias
para a carreira do mentorado, desenvolver a autoestima do mentorado, respeitar a
confidencialidade, oferecer sugestões, alternativas e pensamentos criativos, estimular e apoiálo em novas situações e tarefas. Podem ser consideradas ainda tarefas de um mentor atuar
como acelerador do desenvolvimento do mentorado, o ajudando a definir prioridades e
equilibrar a vida profissional e pessoal, saber ouvir as suas ideias, preocupações e sugestões.
(RAGINS E KRAM, 2007).
Desenvolver indivíduos é um comportamento típico da mentoria. Um mentor percebe a
necessidade de como deve agir ao mentorar, dependendo da oportunidade, situação e do
contexto que se encontra a relação com o mentorado (ALLEN E EBY, 2003).
As relações de mentoria podem surgir de maneira natural ou de maneira provocada. Sendo
assim, no subitem abaixo explanaremos os tipos de mentoria.
2.1.1.1 Tipos de Mentoria
A mentoria é definida por algumas características que vão além de relações de trabalho. Na
mentoria informal, o relacionamento discorre livremente por existir uma identificação natural
entre o mentor e o mentorado e por este possuir admiração pelas habilidades que o mentor
possui (CHAO et al., 1992; RAGINS E COTTON, 1999).
É um relacionamento que acontece naturalmente, sem nenhuma intenção de troca e sua
motivação tem suas bases fundamentadas em fatores mais intrínsecos, baseado no
companheirismo, na identificação de valores (KRAM, 1985).
Os relacionamentos informais não possuem uma estrutura prévia e nem são apoiados e nem
regulamentados por uma organização. Geralmente duram entre três a seis anos e os assuntos
abordados podem, ou não, estar relacionados com o trabalho, em consequência a relação entre
mentor e o mentorado é normalmente muito forte (ALLEN E POTEET, 1999).
23
Já os relacionamentos formais o foco está nos objetivos profissionais, que sejam aplicáveis, de
preferência, na função que o indivíduo está exercendo e são estruturados, apoiados e
contratados pela organização para durarem entre seis meses a um ano. (KRAM, 1988).
Um programa de mentoria formal é implantado para atender diferentes necessidades da
organização. Esses programas têm sua motivação baseada em aspectos mais extrínsecos como
remuneração, status e progressão de carreira. Na mentoria formal, pelo tempo reduzido para
desenvolver a relação, o progresso é bastante encadeado, levando em consideração as fases
atravessadas pelo relacionamento (KRAM, 1985).
O tipo de mentoria, assim como a duração, não interfere na qualidade dessa relação. Essa
relação pode acontecer apenas como um episódio ou durar toda a vida. Se o mentor eleito
fizer parte do ciclo de amizades e tiver muita afinidade com o mentorado, é considerada
informal, se for bem estruturada e tiver como objetivo ensinar e desenvolver novos
funcionários no trabalho definiremos como formal (RAGINS E KRAM, 2007).
No próximo subitem, serão apresentadas as fases do fenômeno da mentoria, analisando sob a
ótica dos estudos de Kram (1985).
2.1.1.2 Fases da Mentoria
A mentoria apresenta quatro fases. São elas: iniciação, cultivo, separação e redefinição.
A primeira fase da relação de mentoria é a iniciação. De acordo com Kram (1985), esta fase
acontece entre o sexto e o décimo segundo mês de relação e neste momento, as fantasias
positivas são mais poderosas do que os eventos concretos, em relação a qualquer outro ponto
do relacionamento. Ela é caracterizada pela quebra de barreiras e pela a identificação entre
mentorado e mentor. Os jovens gestores precisam de alguém para orientar, aconselhar,
confirmar e apoiar e o gerente sênior deseja transmitir conhecimentos, experiência, construir
uma comunhão leal e companheirismo, impulsionando o relacionamento para uma nova fase.
A segunda fase, também apontada por Kram (1985), é a do cultivo da relação. Ela acontece
do segundo ao quinto ano de relacionamento e neste período o mentorado aprende algumas
lições e já experimenta alguns benefícios. As funções de carreira e psicossociais apresentam
picos durante esta fase. Ela também é marcada por um grande esforço para criar vínculos
interpessoais, implicando numa relação mais mútua e recíproca. A fase de cultivo termina
24
quando ocorrem mudanças nas necessidades individuais ou no ambiente organizacional
passando a desequilibrar a relação.
Depois de cerca de dois a cinco anos, a relação de mentoria se move para a terceira fase, a
separação. Ela pode ocorrer tanto de forma estrutural quanto psicológica. É uma fase
marcada por mudanças significativas nas funções concedidas pela relação, para mentor e
mentorado. O equilíbrio da fase anterior é quebrado. Quando a separação estrutural ocorrer de
forma antecipada, irá estimular ansiedade no mentorado, forçando-o a seguir independente,
sem ter o suporte do seu mentor, testando sua habilidade de funcionar efetivamente sozinho.
Finalmente, se a separação estrutural ocorrer após a psicológica, tanto o mentor quanto o
mentorado podem se ressentir entre si, tornando-se avessos às mudanças das necessidades e
preocupações individuais. Em todos os casos, esta separação é um período de ajuste porque as
funções de carreira e psicossociais não poderão continuar da mesma maneira de antes. Essa é
uma fase que pode trazer traumas para ambas as partes e o final ocorre quando ambos
reconhecem que a relação não é mais necessária no seu modelo inicial.
A última fase é a fase da redefinição. Nesta fase, a relação torna-se como uma relação entre
pares ou amizade. Funções de carreira são menos evidentes, mas a amizade, alguns
aconselhamentos e treinamento ocasional podem continuar.
Com base no exposto acima, sobre a origem, conceitos de mentoria e mentor, definição dos
tipos e fases da mentoria serão apresentadas a primeira e segunda questões norteadoras dessa
pesquisa:
QN 1: Qual a percepção dos gerentes de projetos e membros de suas equipes sobre a
existência de mentor (es) na sua vida profissional?
QN 2: Qual a qualidade da relação entre os gerentes de projetos e os membros de suas
equipes, na percepção de ambos os atores, à luz dos conceitos de mentoria?
Apresentar as funções da mentoria é a proposta da seção seguinte.
25
2.2 Funções de Mentoria
As funções de mentoria são aspectos do desenvolvimento das relações entre mentores e
mentorados que fomentam o crescimento e desenvolvimento de ambos. Essas funções
possuem características essenciais que diferenciam o desenvolvimento dessa relação de outras
relações de trabalho e podem ser divididas em duas grandes categorias: funções de carreira e
funções psicossociais (KRAM, 1985). Nesse estudo consideraremos as funções da mentoria
expostas por Kram (1985).
As funções de carreira são aqueles aspectos do relacionamento que aumentam a aprendizagem
dos conhecimentos e preparam para o avanço na organização enquanto as funções
psicossociais são aqueles aspectos de um relacionamento que aumentam o sentimento de
competência, claridade de identidade, e efetividade nos conhecimentos profissionais.
As funções de carreira servem, primariamente, para ajudar no avanço dentro da hierarquia da
organização ao mesmo tempo em que as funções psicossociais afetam cada indivíduo no nível
pessoal construindo uma autovalorização dentro e fora da organização. Juntas estas funções
permitem a pessoa a enfrentarem os desafios de cada estágio de carreira.
Essas funções da mentoria foram estruturadas a partir de pesquisas qualitativas e depois Noe
(1988) sistematizou e validou em instrumento de coleta de dados. Segue abaixo o
detalhamento e as definições de cada função.
2.2.1 Funções de carreira
As funções de carreira exploram os aspectos da relação que melhoram a aprendizagem,
preparando para o crescimento do indivíduo na organização. De acordo com Kram (1988),
estas funções incluem patrocínio, exposição e visibilidade, coaching, proteção e tarefas
desafiadoras. Abaixo, iremos detalhar cada classificação citada.
2.2.1.1 Patrocínio
É a função de carreira mais observada. O suporte público de uma pessoa sênior para outra
pessoa jovem que está começando a carreira é crítico para o avanço na organização.
Patrocínio envolve a indicação da pessoa para movimentações laterais e promoções.
Oportunidades para avanço através da hierarquia se tornam possíveis em conversações
26
informais um a um tanto quanto em reuniões formais para avaliação de promoções. Sem
patrocínio,
um
indivíduo
é
susceptível
de
ser
esquecido
para
as
promoções,
independentemente da sua competência e desempenho.
2.2.1.2 Exposição e Visibilidade
Nesta função o mentor dá responsabilidades ao mentorado fazendo com que eles demonstram
sua competência e desempenho para outros gerentes sênior. A exposição e visibilidade servem
como uma força de socialização que prepara um indivíduo para cargos de maior
responsabilidade e autoridade e apresenta-o aos outros, de modo que ele se torne um
candidato viável. Em cada fase da carreira, é importante desenvolver relacionamentos com as
figuras chave da organização para que essas pessoas possam julgar o seu potencial para
avanços e promoções.
2.2.1.3 Coaching/Treinamento
Os conhecimentos e entendimentos do mentorado são aprimorados dando condições para que
ele possa navegar efetivamente no mundo corporativo. Como um treinador de esportes, o
mentor sugere estratégias específicas para atingir objetivos de trabalho, para obter
reconhecimento, e para atingir as aspirações de carreira.
Nos estágios iniciais, um gerente sênior ajuda um gerente júnior fornecendo recomendações
nos requerimentos para a nova posição na hierarquia da organização. Nos estágios mais
avançados o coaching continua a ser importante.
Enquanto a pessoa não é mais um principiante, ele continua necessitando de acesso a
informações disponíveis apenas através de conexões com gerentes mais seniores.
Frequentemente coaching envolve o compartilhamento do entendimento de uma pessoa sênior
a respeito das pessoas chaves - quem pode ser confiável, quem tem poder, e quem poderia
suportar ou atacar em situações particulares.
2.2.1.4 Proteção
Esta função protege a pessoa junior do contato prematuro, ou potencialmente prejudicial, com
outros funcionários do alto escalão.
27
Pode haver ocasiões em que a visibilidade não é o mais interessante para o mentorado. É uma
tarefa especial, onde o mentor protege o indivíduo que ainda tem que aprender a navegar
apropriadamente. Sendo assim, o gerente sênior pode optar por assumir a responsabilidade
para o contato com altos funcionários, até quando a exposição será benéfica para o
mentorado.
A proteção é uma função de carreira que pode suportar ou lapidar o indivíduo. Como a
exposição e visibilidade, previne situações que coloquem em risco a reputação do mentorado,
impedindo seu crescimento e desenvolvimento.
2.2.1.5 Tarefas Desafiadoras
Caracteriza-se por possuir relacionamentos eficazes entre chefe-subordinado. Ela está ligada
ao trabalho imediato do departamento. A designação para tarefas desafiadoras, suportadas por
treinamento técnico e feedback de performance, faz com que o gerente júnior desenvolva
competências específicas e experimente um sentimento de realização profissional. Esta função
relacionada ao trabalho é mais limitada no seu impacto direto para o avanço de carreira;
entretanto, ela é crítica na preparação do jovem gerente para realizar bem as tarefas difíceis,
de forma que ele possa progredir e seguir adiante.
As tarefas desafiadoras não só promovem importantes oportunidades de aprendizado para o
mentorado, mas alivia o mentor das responsabilidades técnicas. Sem essa função, o mentorado
continua despreparado para cargos de maior responsabilidade e autoridade.
2.2.2 Funções psicossociais
Funções psicossociais são aqueles aspectos de um relacionamento que elevam o sentimento
de competência, identidade e efetividade de um indivíduo em um papel profissional. Estas
funções psicossociais afetam cada gerente em um nível mais pessoal do que as funções de
carreira; seus benefícios se estendem além do avanço organizacional e geralmente se
prolongam para outras esferas da vida. Enquanto as funções de carreira dependem da posição
e da influência da pessoa sênior na organização, as funções psicossociais dependem mais da
qualidade da relação interpessoal (KRAM, 1988).
Segue abaixo as funções psicossociais da mentoria de acordo com os conceitos definidos por
Kram (1988).
28
2.2.2.1 Modelagem de papéis
Modelagem é a mais frequentemente relatada função psicossocial. As atitudes de um colega
sênior, os seus valores e comportamentos fornecem um modelo a ser copiado pelo colega
Junior. À medida que ele aspira posições de maior autoridade e responsabilidade, ele imagina
a si mesmo nestes papéis se identificando com o gerente sênior. Na medida em que o colega
júnior vê partes de si mesmo atual e idealizada, o colega sênior serve como um objeto de
admiração, modelo e respeito.
O papel de modelo envolve o mentor se colocando como um exemplo desejável e o
mentorado se identificando com ele e, dessa maneira, esse mentor passa a ser seu modelo de
forma consciente ou inconsciente. O mentor pode não ter consciência do exemplo que ele está
oferecendo para um colega menos experiente, e uma pessoa junior pode ignorar a força da
identificação.
A partir dessa identificação, o mentorado passa a admirar respeitar e imitar o seu mentor. As
partes conscientes são desenvolvidas no dia-a-dia do trabalho e permitem ao mentorado
aprender certas abordagens, atitudes e valores pertencentes ao mentor. O processo de
identificação é complexo, podendo o mentorado aceitar ou rejeitar aspectos do estilo do
mentor (KRAM, 1988).
2.2.2.2 Aceitação e confirmação
Através da função aceitação e confirmação, ambos os indivíduos derivam um sentido de si da
visão positiva trazida pelo outro. À medida que a pessoa junior desenvolve competência no
mundo do trabalho, a aceitação e confirmação da pessoa sênior fornecem suporte e
encorajamento. Feedback positivo sobre o desempenho, gostar mútuo e respeito mútuo,
ajudam tanto o mentor quanto o mentorado.
Essa função proporciona um tipo de nutrição psicológica. A aceitação e confirmação
permitem ao mentorado experimentar novos comportamentos, além de dar espaço para que
ele assuma riscos e se aventure em caminhos não familiares relacionados ao trabalho. Esta
confiança básica torna esta tomada de risco menos apavorante do que para outros que não
estão tão convencidos de que se errarem enquanto estão aprendendo não serão rejeitados
(KRAM, 1988).
29
2.2.2.3 Aconselhamento
Aconselhamento é uma função psicossocial que leva o um indivíduo a explorar preocupações
pessoais que possam interferir com um sentimento positivo de si na organização. Conflitos
internos que o colocam estranho consigo mesmo se tornam foco de discussão no
relacionamento.
Nesse contexto, Kram(1988), encontra um fórum no qual pode falar abertamente sobre
ansiedades, medos e ambivalências que afetam o trabalho produtivo. Preocupações pessoais
nos estágios iniciais da carreira caem em três maiores áreas: como um indivíduo pode
desenvolver competência e potencial enquanto também se sentir produtivo e satisfeito em
uma carreira recentemente escolhida; como um indivíduo pode se relacionar com pares e
superiores sem comprometer valores pessoais e a individualidade; e como ele pode incorporar
responsabilidades crescentes e comprometimentos no trabalho com ouras áreas da vida.
De acordo com Kram (1988), essas tarefas de desenvolvimento envolvem clarificar os
relacionamentos de alguém consigo mesmo, com a organização, e com outras esferas da vida.
O aconselhamento é importante para atender essas tarefas e ao oferecer esta função, o mentor
torna-se confidente do mentorado.
O que é partilhado na relação vai além dos limites da maior parte das relações hierárquicas. A
aliança formada através da função de aconselhamento neutraliza a força organizacional que
podem contribuir para a alienação e queda na autoestima (KRAM, 1988).
2.2.2.4 Amizade
Esta função é caracterizada por uma interação social que resulta em entendimento e gostar
mútuo e trocas informais sobre experiências agradáveis no trabalho e fora dele. Ambos os
indivíduos são satisfeitos com a função de amizade uma vez que aumenta as experiências no
trabalho.
A função de amizade permite ao jovem adulto começar a se sentir como um par com um
adulto mais sênior. Enquanto que as relações com figuras de autoridade são geralmente mais
distantes, essa função combina elementos de um professor, um pai e um bom amigo (KRAM,
1988).
30
Tomando com base este referencial teórico explanado acima, segue a seguinte questão
norteadora:
QN 3: Quais as funções de mentoria mais presentes na relação dos gerentes de projetos
e dos membros de suas equipes, na percepção de ambos os atores?
Na próxima seção, será abordado o tema benefícios da mentoria e será detalhada essa
experiência tanto para mentorados quanto para os mentores.
2.3 Benefícios da Mentoria
A mentoria é uma relação de mão dupla. Tanto mentores quanto mentorados
experimentam os seus benefícios. Kram (1985) em sua pesquisa referente às relações de
mentoria no ambiente de trabalho enfatiza a mutualidade e reciprocidade dessa relação e
salienta que os benefícios da mentoria podem ser observados sob vários aspectos, dentre eles,
os que estão relacionados às funções de carreira e psicossociais da mentoria.
Em seguida, serão detalhados os benefícios para o mentor e para o mentorado.
2.3.1 Benefício para o mentor
Por ser uma relação de doação, a relação de mentoria envolve benefícios para quem recebe,
mas também para quem oferece. Os benefícios para o mentor são: melhor desempenho,
satisfação,
lealdade
e
autoconhecimento,
novos
conhecimentos
e
habilidades
e
desenvolvimento da liderança (MERGGINSON et al. 2006). Além desses benefícios, a
relação de mentoria pode ser um caminho para o reconhecimento pelos pares e pela
organização como um todo, pois os resultados obtidos pelo mentorado é um espelho da
capacidade e habilidade do mentor, aumentado assim a sua reputação dentro da organização
(RAGINS, COTTON E MILLER, 2000).
O prazer e bem-estar de auxiliar o mentorado reforça a satisfação com a relação de mentoria.
Para os mentores, os benefícios estão fortemente ligados à realização pessoal, conquistada ao
transferir conhecimentos e habilidades a outros indivíduos, o que faz com que se tenha a
sensação de estar deixando um herdeiro, um legado para que, mesmo em outras gerações, o
mentor não caia no esquecimento. (FOWLER E O’GORMAN, 2005).
31
Quando se trata de aprofundar numa literatura específica para tratar dos benefícios da
mentoria para os mentores, podemos afirmar que ela ainda é muita escassa. Fine e Pullins
(2002) referenciam benefícios como elevação da satisfação no trabalho, rejuvenescimento e
ajustes de performances no seu relacionamento com a empresa, clientes e outros pares. Os
mentores recebem suporte técnico e psicológico, satisfação interna ao fazer com que um
aprendiz seja capaz de passear no mundo dos negócios, ganha respeito de seus colegas ao
desenvolver um jovem talento para a organização (KRAM; ISABELA, 1985).
Em relação ao capital humano, os benefícios para o mentor estão associados ao fato dele ter a
oportunidade de realizar novas interações levando-os ao rejuvenescimento cognitivo e a
melhoria de sua própria liderança. No tocante ao movimento de capitais, o mentor por auxiliar
o mentorados em várias situações, provoca no mentorado uma sensação de dívida para com o
mentor e quando aparece uma oportunidade externa de crescimento e promoção, o mentor
acaba sendo beneficiado, aumentando assim seu salário e a sua satisfação com a carreira
(ALLEN E EBY, 2007).
Para otimizar recursos, o mentor oferece tarefas desafiadoras e como benefício tem sua carga
de trabalho reduzida, menos estresse e aumenta a energia mental para ser investida em outras
organizações ou tarefas pessoais. Com a identidade reforçada, acompanhada do aumento do
desejo de contribuir para o desenvolvimento das novas gerações, o mentor se compromete
mais com a sua carreira e reacende o desejo de participar de mais atividades de
desenvolvimento.
Além dos ganhos profissionais, o mentor obtém ganhos relacionais. A partir do momento que
está comprometido com seu mentorado, ele passa a ter sempre alguém pra o fazer companhia
e pra lhe motivar em diversos aspectos. (ALLEN e EBY, 2007).
A partir desta explanação será explicitada à quarta questão norteadora deste estudo:
QN 4: Quais os benefícios da relação de mentoria percebidos pelos gerentes de
projetos que foram mentor (es), para o seu desenvolvimento pessoal e profissional?
O subitem seguinte explica os benefícios gerados para o mentorado.
32
2.3.2 Benefícios para o mentorado
A mentoria contribui potencialmente para o crescimento do mentorado. Em sua pesquisa
Allen et al (2004, apud KRAM E RAGINS, 2007) encontraram que os mentorados são mais
valorizados do que os não-mentorados e por vivenciarem esta relação, passam a receber
benefícios diferenciados como promoções e aumento de salários.
Muitos dos benefícios colhidos pelo mentorado podem ser contemplados pelas funções de
carreira da mentoria. Por contribuir de maneira extraordinária com o desenvolvimento pessoal
e profissional, a mentoria passa ser um grande diferencial nas organizações (KRAM, 1985).
O mentorado que tem a oportunidade de vivenciar esta relação fica menos exposto aos erros,
tem sua autoconfiança alimentada maior segurança na tomada de decisões, tem suas
habilidades de liderança desenvolvidas e aprende a fazer uso da sua criatividade (WELSH,
2004).
A partir da relação de mentoria, os mentorados passam a ficar mais satisfeitos e
comprometidos com a carreira e começam a definir uma identidade profissional e um maior
senso de competência. (KRAM, 1985). O progresso e melhor desenvolvimento de carreira
também são apontados como benefício (ZEY, 1998). Mentorados também reportam maior
satisfação e comprometimento com a carreira, satisfação no trabalho e maiores expectativas
avançar sem o mentor (RAGINS E KRAM, 2007).
QN 5: Quais os benefícios da relação de mentoria percebidos pelos membros das
equipes que tiveram gerente (s) de projetos mentor (es) para o seu desenvolvimento pessoal e
profissional?
Na próxima seção, serão abordados os aspectos que influenciam na decisão de ser tornar um
mentor.
2.4 Decisão de ser mentor
A vontade de tornar-se um mentor para outras pessoas é uma questão que vem sendo muito
discutida entre os pesquisadores da mentoria. A maioria das pesquisas concentra-se em
verificar a intenção futura de se tornar um mentor, baseada na experiência atual com a relação
de mentoria. Presumidamente, a predisposição pela vontade de se tornar um mentor incluem
fatores como: fatores demográficos como sexo e idade, experiência prévia com a mentoria,
33
variáveis disposicionais e motivacionais, fatores situacionais e os custos e benefícios
esperados (RAGINS E KRAM, 2007).
Dentre os fatores citados acima, o sexo e a idade podem interferir na decisão de se tornar um
mentor. Ragins e Cotton (1993) descobriram que as mulheres perceberam maiores barreiras
para mentorar outros, do que os homens e encontraram diferenças de gênero na vontade de
mentorar outros e experiência como um mentor entre os gerentes de nível médio e
funcionários.
Já Ragins e Scandura (1994) dizem que não há diferenças entre homens e mulheres no nível
executivo. Essa diferença pode ser uma função de diferenças de gênero em posição,
classificação e recursos. Em relação à idade, Allen, Poteet, Russel, et al (1997), encontram
uma negativa relação entre a idade e a intenção de se tornar mentor, de tal modo que os
supervisores mais velhos relataram estarem menos intencionados em se tornarem mentores do
que os mais jovens.
Outro aspecto que impacta na decisão de virar mentor é a prévia experiência com a relação de
mentoria. O mais testado e consistente achado na literatura sobre intenções de virar um
mentor, diz respeito à experiência prévia coma mentoria (RAGINS E KRAM, 2007).
Os indivíduos com experiências de mentoria anterior apreciariam os benefícios dessa relação,
devido o seu conhecimento em primeira mão sobre o assunto (KRAM, 1985). Os indivíduos
que foram mentorados são motivados a serem recíprocos e a ajudarem outras pessoas, por
terem recebido também (ALLEN, POTTET E BURROUGHS, 1997).
Estudos de Aryee, Chay e Chew (1996), elencam a variável disposicional e situacional como
também sendo pré-requisitos para ser um mentor. Segundo a visão desses autores a
afetividade positiva, o altruísmo e uma organização que valoriza a autoestima, foram
altamente correlacionadas com motivação para ser um mentor. Já Allen, Poteet, Russel et al
(1997) examinaram o local de controle. Os resultados indicaram que indivíduos com o local
de controle interno estavam mais dispostos a orientar os outros do que as pessoas com um
local de controle externo.
O contexto em que a relação de mentoria acontece, provoca no indivíduo a vontade de seguir
determinados comportamentos. A variável situacional discorre que ter um relacionamento de
alta qualidade com o supervisor o influencia a também se relacionar bem e, além disso,
34
embora os indivíduos que relataram que menos estresse no trabalho induziria a perceber
menos barreiras para a relação de mentoria, não afirmaram que o estresse no trabalho fosse
significativamente relacionado com intenções futuras de ser um mentor (RAGINS E KRAM,
2007).
Outro fator importante que pode contribuir para uma decisão individual de se tornar ou não
um mentor advém dos custos e benefícios da relação. De acordo com Ragins e Scandura
(1999), a experiência passada com a mentoria moderou a relação entre a intenção de ser
mentor e o que se espera de benefícios e custos. Embora indivíduos que não tiveram
experiência com a mentoria, enxergassem nessa relação, mais custos dos que os que tiveram
menores, essa variável do custo não afeta na decisão de se tornar um mentor.
Fatores atitudinais, instrumentais e de componentes sociais tem a função de incentivar ou não
na decisão de ser mentor. Emmerick, Gayle e Euwema (2005), em suas pesquisas, detalham
esses três fatores da seguinte forma: Os fatores atitudinais salientam a influência das relações
do indivíduo com o ambiente de trabalho e afirma quem quanto maior o comprometimento
organizacional afetivo, maior a propensão na decisão de ser um mentor. O segundo fator, que
é a instrumentalidade, sugere a mentoria possuindo uma função utilitária, buscando melhorar
os benefícios relacionados à própria carreira. O terceiro fator, que se relaciona com os
componentes sociais, afirma que o fato dos indivíduos vivenciarem uma ótima interação
social na relação de trabalho, não o torna um mentor em potencial.
Tomando como base o referencial teórico abordado acima, segue a última questão norteadora:
QN 6: Qual o papel da vivência da mentoria enquanto antecedente da decisão de se
tornar mentor, na percepção dos gerentes de projeto?
Após o embasamento teórico do estudo, no qual se fez os devidos esclarecimentos sobre a
mentoria e suas nuances relacionais, a fundamentação teórica se encerra. No próximo capítulo
será feita uma abordagem das escolhas metodológicas que guiarão esta pesquisa, com o
objetivo de atender as questões norteadoras explicitadas anteriormente.
35
3 METODOLOGIA
No capítulo anterior, foi apresentada a fundamentação teórica que serviu de base para o
desenvolvimento desta pesquisa. Merriam (1998) diz que o termo metodologia se refere à
maneira como um problema será abordado e como as respostas são buscadas. Neste capítulo
será apresentada a metodologia utilizada neste estudo. O capítulo abrangerá o delineamento
da pesquisa, sua população e amostra, instrumentação das variáveis, coleta de dados, métodos
de análise e limites e limitações do estudo.
3.1 Delineamento da pesquisa
Em virtude da necessidade de obter um maior e melhor conhecimento dos dados da pesquisa,
adotou-se uma abordagem qualitativa e quantitativa. Na abordagem quantitativa o objetivo é
formular hipóteses, quantificar nas modalidades de coleta de dados e informações e utilizar
tratamento estatístico e possui, em princípio, a intenção de garantir a previsão dos resultados,
minimizando as distorções de análise e interpretação (GRESSLER, 2004).
A abordagem qualitativa foi utilizada por se buscar descrever a complexidade de determinado
problema, não envolvendo manipulação e estudos experimentais. Essa escolha apoiou-se na
visão de que nesta abordagem a preocupação é com a descrição e apresentação da realidade,
tal como é em sua essência, sem o propósito de introduzir informações substanciais nela
(GRESSLER, 2004). Com a abordagem qualitativa esperou-se obter uma compreensão mais
aprofundada acerca do tema e, assim, melhor compreender os questionamentos da pesquisa.
Para isso, foi escolhida uma pesquisa “Survey” como sendo a maneira de buscar a opinião das
pessoas em relação às perguntas efetuadas. A escolha justifica-se pelo suporte da teoria que
enfatiza a obtenção de dados ou informações sobre características, ações ou opiniões de
determinados grupos de pessoas indicado como representante de uma população-alvo, por
meio de um instrumento de pesquisa, normalmente um questionário (PINSONNEALT E
KRAEMER, 1993).
36
3.2 População e Amostra
Nesta subseção a população e a amostra utilizadas neste estudo serão apresentadas.
A população desta pesquisa foi de gerentes de projetos e membros de equipes de projetos em
empresas de vários portes e segmentos no Brasil. Tanto para a abordagem qualitativa, quanto
pra a quantitativa foi fornecido o mesmo questionário, com perguntas abertas e fechadas. A
pesquisa foi realizada por acessibilidade, utilizando um dos subgrupos da amostra não
probabilística, conhecido como “bola de neve”, onde os respondentes iniciais indicam novos
respondentes.
Uma vez que a população da pesquisa atinge todo o território brasileiro, foi feito o envio do
link da pesquisa através da internet, utilizando redes sociais (Facebook e Linkedin), listas de
e-mails gerais e a lista de e-mails do banco de dados do Project Management Institute - PMI
que é a instituição que regulamenta os profissionais da área de projetos.
Ao todo foram 194 respondentes com idade entre 23 e 58 anos, sendo 64% homens e 36%
mulheres. Dos respondentes, 86 eram gerentes de projetos e 108 era membros de equipes de
projetos. Ao analisar o grau de instrução, observa-se que 37% dos respondentes possuem
curso superior completo, 32% tem curso de especialização completo e 8% possuem mestrado
completo. Uma grande parte (48,5%) trabalha na área de tecnologia da informação, 30,5% em
empresas de engenharia, 5,0% em instituições bancárias e 16% em outros segmentos. Quando
se analisa o tempo de trabalho, 86,3% dos respondentes têm mais de dois anos trabalhando na
empresa atual.
Para facilitar a identificação do perfil dos respondentes, nos dados analisados, utilizamos os
seguinte códigos: HGP ( Homem e gerente de propjetos), MGP ( Mulher e gerente de
projetos), HMEP ( Homem e membro de equipe de projetos) e MMEP ( Mulher e membro de
equipe de projetos. Após cada código, utilizamos a numeração referente e cada respondente.
3.3 Instrumentação das Variáveis
Nesta seção apresenta-se a instrumentação das variáveis que foram utilizadas neste estudo.
Para isso, faremos o seu detalhamento de acordo com cada questão norteadora.
37
QN 1 - Qual a percepção dos gerentes de projetos e membros de suas equipes sobre a
existência de mentor (es) na sua vida profissional?
Essa questão norteadora abrangeu o tema mentoria num âmbito global e teve como variável a
percepção de vivência de mentoria no âmbito profissional. Para que essa pergunta fosse
respondida de forma qualitativa, utiliza-se um cenário, descrevendo o que é a relação de
mentoria e o papel do mentor, e em seguida foi feita a pergunta aberta no questionário, para
verificar se os respondentes consideravam a existência de algum mentor na sua vida
profissional.
QN 2 - Qual a qualidade da relação entre os gerentes de projetos e os membros de suas
equipes, na percepção de ambos os atores, à luz dos conceitos de mentoria?
Essa questão norteadora foi respondida de maneira qualitativa e quantitativa e apresentou
duas variáveis distintas. A primeira variável referiu-se ao nível de qualidade da relação
percebida pelos pesquisados, em relação ao chefe atual e melhor chefe e foi avaliada
quantitativamente, através de duas notas de 0 a 10,de acordo com o apêndice A.
A segunda variável referiu-se às características percebidas da qualidade da relação e foi
avaliada qualitativamente através de perguntas abertas no questionário, exposta no apêndice
A. As perguntas do questionário indagaram sobre o porquê de ter atribuído tal nota tanto para
o chefe atual quanto para o melhor chefe e quais aspectos positivos e negativos eles atribuíam
a esta relação e a quarta pergunta aberta do questionário, verificou o que faltava para que o
melhor chefe fosse um chefe ideal.
QN 3 - Quais as funções de mentoria mais presentes na relação entre os gerentes de projetos e
os membros de suas equipes, na percepção de ambos os atores?
Essa questão norteadora teve como variável principal as funções da mentoria. Para responder
a esta questão quantitativamente, foi utilizado o questionário, exposto no apêndice A,
desenvolvido por Noe (1988), que operacionaliza o modelo de Kram. Ele é composto por 32
itens divididos em 9 dimensões (patrocínio, exposição e visibilidade, coaching, proteção,
tarefas desafiadoras, modelagem de papéis, aceitação e confirmação, aconselhamento e
amizade). Utilizando uma escala Likert variando de 1 a 5 para as classificações das respostas
sendo: Nunca, Raramente, Ocasionalmente, Frequentemente e Sempre. Nesta escala,
atribuem-se valores para duas variáveis distintas: melhor chefe e chefe atual.
38
QN 4 - Quais os benefícios da relação de mentoria percebidos pelos gerentes de projetos que
foram mentor (es), para o seu desenvolvimento pessoal e profissional?
Essa questão norteadora teve como variável os benefícios percebidos pelo mentor e foi
respondida qualitativamente através de pergunta aberta no questionário que perguntou aos
respondentes que benefícios eles perceberam ter adquirido com a própria experiência de ser
mentor.
QN 5 - Quais os benefícios da relação de mentoria percebidos pelos membros das equipes que
tiveram gerente (s) de projetos mentor (es) para o seu desenvolvimento pessoal e profissional?
Essa questão norteadora teve como variável os benefícios percebidos pelo mentorado e foi
respondida qualitativamente, através de pergunta aberta do questionário, que perguntou aos
respondentes que benefícios eles perceberam ter adquirido com a sua experiência de mentoria.
QN 6 - Qual o papel da vivência da mentoria enquanto antecedente da decisão de se tornar
mentor, na percepção dos gerentes de projeto?
Essa questão norteadora teve como variável a decisão de ser um mentor e foi respondida
qualitativamente, onde os respondentes nos disseram até que ponto eles consideravam que
receber mentoria contribuiu ou contribuirá para a sua decisão de ser mentor.
A seguir será apresentado um quadro-resumo da Instrumentação.
39
Quadro 1- Quadro-resumo da instrumentação das variáveis
CONSTRUTO
NÍVEL
Mentoria: Global
Global
Mentoria: Global
Global
Mentoria: Global
Global
Mentoria: Global
Global
Mentoria: Global
Global
Mentoria: Global
Global
NOME
TIPO
INSTRUMENTAÇÃO
Quali
Cenário, Cenário: ”...” (descrição de
PVM
Percepção de vivência de
seguido de mentoria)
mentoria no âmbito profissional Pergunta Pergunta: “...?”
aberta
NQR_CA
Nível de Qualidade da Relação
Quanti Nota de zero a dez
Percebida
OPÇÕES
 “Por quê?”
Quali
CPR_CA
 “Que razões levam a atribuir
Características Percebidas da Pergunta
essa nota?”
Qualidade da Relação
aberta
 “Que aspectos positivos e
negativos você salientaria?”
NQR_MC
Nível de Qualidade da Relação
Quanti Nota de zero a dez
Percebida
OPÇÕES
 “Por quê?”
Quali
CPR_MC
 “Que razões levam a atribuir
Características Percebidas da Pergunta
essa nota?”
Qualidade da Relação
aberta
 “Que aspectos positivos e
negativos você salientaria?”
Quali
CPR_CI
 “O que faltou ao seu melhor
Características Percebidas da Pergunta
chefe para que ele fosse um
Qualidade da Relação
aberta
chefe ideal, nota 10?”
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1 2 3
4
5
6
x
x
x
x
x
x
40
CONSTRUTO
NÍVEL
Mentoria:
Funções
Facetas
Mentoria:
Funções
Facetas
NOME
FM_MC
Funções da Mentoria do
Melhor Chefe
PAT1 (P3atrocínio)
EXV1 (Exposição e
Visibilidade)
COA1 (Coaching)
PRO1(Proteção)
TDE1(Tarefas Desafiadoras)
MOP1(Modelagem de Papéis)
ACF1(Aceitação e
Confirmação)
ACO1(Aconselhamento)
AMI1(Amizade)
FM_CA
Funções da Mentoria do
Chefe Atual
PAT2 (Patrocínio)
EXV2 (Exposição e
Visibilidade)
COA2(Coaching)
PRO2(Proteção)
TDE2(Tarefas Desafiadoras)
MOP2(Modelagem de Papéis)
ACF2(Aceitação e
Confirmação)
ACO2(Aconselhamento)
AMI2(Amizade)
TIPO
INSTRUMENTAÇÃO
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Quanti
Escala
NOE (1988)
x
Quanti
Escala
NOE (1988)
x
41
CONSTRUTO
Mentoria:
Benefícios
NÍVEL
NOME
TIPO
Facetas
BPM
Benefícios Percebidos pelo
Mentor
Quali
Pergunta
aberta
INSTRUMENTAÇÃO
“Que benefícios você
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
percebe ter adquirido com a
sua experiência de ser
x
mentor?”
“Que benefícios você
Mentoria:
Benefícios
Facetas
BPMe
Benefícios Percebidos pelo
Mentorado
Quali
Pergunta
aberta
percebe ter adquirido com a
sua experiência de ser
x
mentor?”
“Até que ponto você
considera que receber
Mentoria:
Decisão
Global
DSM
Decisão de ser Mentor
Quali
Pergunta
aberta
mentoria contribuiu ou
contribuirá para a sua
decisão de ser mentor? Por
quê?”
Fonte: A autora e a orientadora, com base na fundamentação teórica e na definição dos instrumentos de medição.
x
42
3.4 Coleta de Dados
3.4.1. Instrumento
Nesta seção abordamos o instrumento de coleta de dados usado para a instrumentação das
variáveis.
Como instrumento de pesquisa, foi usado um questionário (Apêndice A). O questionário
pode ser definido como uma técnica para a obtenção de informações. Informações sobre
sentimentos, crenças, expectativas, situações vivenciadas e sobre todo e qualquer dado que o
pesquisado deseje registrar podendo ser composto de pergunta abertas, fechadas ou ambas
(OLIVEIRA, 2000).
Nesse estudo, o questionário foi estruturado e autoadministrado, composto por 24 questões. No
início do questionário foram trazidas orientações iniciais, para que as questões fossem
preenchidas corretamente. No questionário foram apresentadas perguntas abertas e fechadas
(escalas).
Na elaboração do questionário (APÊNDICE A), teve-se o cuidado de atender a cada um dos
objetivos do estudo. Para isso, foram utilizadas como base as questões norteadoras geradas
através dos objetivos específicos e que foram fundamentadas teoricamente.O questionário ficou
disponível no link https://pt.surveymonkey.com/s/Mentoria-na-Gestao-de-Projetos e disposto no
Apêndice A.
Nas questões fechadas foram utilizadas diferentes escalas. Uma das escalas utilizadas foi a escala
Noe (1988), com todos os 32 itens originais do instrumento. Esses itens, no instrumento original
de Noe (1988), representam as funções de mentoria descritas na teoria e buscavam determinar o
quanto as funções eram percebidas tanto pelos gerentes de projetos quanto pelos membros de
equipes de projetos, em relação ao chefe atual, ao seu melhor chefe e ao próprio respondente
como chefe.
Os itens que foram utilizados no questionário deste estudo fizeram referência a todas as funções
de carreira (patrocínio exposição/visibilidade, coaching, proteção, e tarefas desafiadoras) e às
43
funções psicossociais de modelagem de papéis, aceitação e confirmação aconselhamento e
amizade.
3.4.2 Processo
Na seção anterior, discutimos o instrumento de coleta, que ficou disponível na internet, sendo
preenchido online, entre os dias 20 de dezembro de 2012 e 20 de dezembro de 2013, através da
página
https://pt.surveymonkey.com/s/Mentoria-na-Gestao-de-Projetos
e
194
pessoas
responderam o questionário por completo.
Os respondentes foram avisados, através de e-mail enviado pela pesquisadora e de
compartilhamentos efetuados através das redes sociais (Facebook e Linkedin), sobre a existência
da pesquisa, de sua importância e de seus objetivos. Neste e-mail e nas mensagens
compartilhadas, os respondentes foram convidados a acessar o link da pesquisa, que foi
operacionalizada através da ferramenta Survey Monkey. Essa ferramenta formata o questionário
online, simplificando o preenchimento pelo respondente. O e-mail enviado aos respondentes está
disponível no Apêndice B e o questionário no Apêndice A.
Nesta subseção o instrumento e o processo utilizados para a coleta de dados foram
apresentados e a seguir os métodos de análise serão demonstrados.
3.5 Métodos de análise
Para a análise dos dados desta pesquisa foram utilizadas a análise de conteúdo e a estatística
descritiva. A análise de conteúdo foi aplicada às questões abertas do questionário, com
abordagem qualitativa. Já a estatística descritiva, foi utilizada nas questões fechadas, com uma
abordagem mais quantitativa.
No processo de análise de conteúdo, Bardin (2008), identifica três etapas que devem ser seguidas:
primeiro a pré-análise que se refere à escolha do material a ser analisado, a segunda etapa é a da
exploração do material e a terceira etapa está relacionada à organização da codificação que
corresponde a uma transformação, efetuada segundo regras precisas, dos dados brutos do texto
para se atingir uma representação do seu conteúdo.
44
Esta pesquisa utilizou desse método de análise de conteúdo para avaliar as respostas das questões
abertas do questionário. Foram estabelecidas categorias, a fim de contribuir para um melhor
entendimento da percepção dos respondentes. No tocante à parte quantitativa do trabalho,
utilizamos a estatística descritiva. A estatística descritiva é constituída pelo conjunto de métodos
destinado à organização e descrição dos dados através de indicadores sintéticos ou sumários
(SILVESTRE, 2007).
Os métodos de analise utilizados na pesquisa seguem abaixo
detalhadamente, por objetivo.
Quadro 2- Resumo das análises realizadas
OBJETIVO ANÁLISE
PVM( Presença de mentor na vida profissiona) – Análise de Conteúdo
1
2
3
4
5
6
NQR_CA( Nível da qualidade da relação- Chefe Atual) – Estatística descritiva
NQR_MC( Nível da qualidade da relação- Melhor Chefe) – Estatística descritiva
Comparação entre NQR_CA (Nível da qualidade da relação- Chefe Atual) e NQR_MC(
Nível da qualidade da relação- Melhor Chefe)
CPR_CA(Características Percebidas da Qualidade da Relação- Chefe Atual) – Análise de
Conteúdo
CPR_MC(Características Percebidas da Qualidade da Relação- Melhor Chefe) – Análise
de Conteúdo
CPR_CI(Características Percebidas da Qualidade da Relação- Chefe Ideal – Análise de
Conteúdo
a) PAT1(Patrocício- Melhor Chefe), EXV1(Exposição- Melhor Chefe),
COA1(Coaching- Melhor Chefe), PRO1(Proteção- Melhor Chefe), TDE1(Tarefas
desafiadoras- Melhor Chefe), MOP1(Motivação- Melhor Chefe), ACF1(AceitaçãoMelhor Chefe), ACO1(Aconselhamento- Melhor Chefe), AMI1(Amizade- Melhor
Chefe),... 1 – Estatística Descritiva
b) PAT2(Patrocício- Chefe Atual), EXV2(Exposição- Chefe Atual), COA2(CoachingChefe Atual), PRO2 Proteção- Chefe Atual), TDE2(Tarefas desafiadoras- Chefe
Atual), MOP2(Motivação- Chefe Atual), ACF2 (Aceitação- Chefe Atual),
ACO2(Aconselhamento- Chefe Atual), AMI2(Amizade- Chefe Atual),... 2 –
Estatística Descritiva
c) PAT1=2(Patrocício- Melhor Chefe= Chefe Atual), EXV1=2(Exposição- Melhor
Chefe= Chefe Atual), COA1=2(Coaching- Melhor Chefe= Chefe Atual),
PRO1=2(Proteção- Melhor Chefe= Chefe Atual), TDE1=2(Tarefas desafiadorasMelhor Chefe= Chefe Atual), MOP1=2(Motivação- Melhor Chefe= Chefe Atual),
ACF1=2(Aceitação- Melhor Chefe= Chefe Atual), ACO1=2(AconselhamentoMelhor Chefe= Chefe Atual), AMI1=2(Amizade- Melhor Chefe= Chefe Atual),... 1=2
– Estatística Descritiva
d) Comparar a) com b) com c)
BPM( Benefício para o mentor) – Análise de Conteúdo
BPMe (Benefício para o mentorado) – Análise de Conteúdo
DSM( Decisão de ser mentor) – Análise de Conteúdo
Fonte: A autora e a orientadora, com base na fundamentação teórica e na definição dos
instrumentos de medição.
45
Quadro 3 - Resumo dos métodos de análise
Objetivo
Análise de
Estatística
Conteúdo
Descritiva
1
X
2
X
X
X
3
4
X
5
X
6
X
Fonte: A autora, com base na fundamentação teórica e na definição dos instrumentos de medição.
3.6 Limites e Limitações
Apesar dos todos os esforços empreendidos, esta pesquisa apresenta limites e limitações que
serão descritos nos a seguir.
3.6.1 Limites
O grupo no qual foi aplicada a pesquisa (gerentes e membros de equipes de projetos) representa
um limite, pois, mesmo sendo uma população infinita, no tocante ao universo de pessoas
pesquisadas, há um limite quanto à extensão de suas fronteiras, pois se trata de uma pesquisa que
foi realizada com pessoas apenas no Brasil. O tempo de aplicação da pesquisa também é um
limite.
3.6.2 Limitações
A primeira limitação a ser apresentada diz respeito à escolha do tipo de profissional selecionado
para a pesquisa. Gerentes de projetos e membros de equipes de projetos trabalham em ritmos
bastante intensos e o tempo é um fator crucial para esse segmento.
46
Por conter algumas perguntas abertas, e todas as perguntas da escala de Noe (1988), o
questionário ficou um tanto extenso e alguns respondentes desistiram de completá-lo. Para que
não atrapalhasse a pesquisa, oferecemos aos respondentes um tempo maior de acesso à pesquisa,
obtendo resultado satisfatório para a análise.
Outro fator limitador é que como o questionário foi disponibilizado apenas através do site Survey
Monkey, utilizando a internet, em alguns momentos ficou fora do ar, inabilitando o acesso aos
respondentes. O tempo de liberação para acesso ao questionário também foi utilizado como um
fator para minimizar os impactos desta limitação.
Após a apresentação dos limites e limitações desta pesquisa; apresentaremos no próximo capítulo
a análise e discussão dos achados obtidos neste estudo.
47
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
Neste capítulo será feita a apresentação, análise e discussão dos dados da pesquisa, baseados nos
objetivos e na metodologia discutidos no capítulo anterior.
4.1 Existência de mentores na vida profissional
4.1.1 Apresentação e análise
Nesta seção serão apresentados e analisados os dados referentes ao objetivo específico 1 e a
respectiva questão norteadora: Qual a percepção dos gerentes de projetos e membros de suas
equipes sobre a existência de mentor (es) na sua vida profissional?
No intuito de responder a esta pergunta, foram calculadas as porcentagens referentes às três
possibilidades sobre a percepção da vivência da mentoria apresentadas no questionário (sim, não
e não tenho certeza) e depois foi aberto um espaço para que as pessoas descrevessem o principal
relacionamento que ela considerava ter sido de mentoria, dando assim, suporte à análise de
conteúdo.
No quadro abaixo são apresentados os scores que apontam para as percepções que os
respondentes apresentaram com relação à existência de um mentor na sua vida profissional.
Tabela 1- Existência de mentores
EXISTÊNCIA DE MENTOR NA VIDA PROFISSIONAL
RESPOSTA
%
SIM
60
NÃO
26
NÃO TENHO CERTEZA
14
Fonte: A autora, em função da pesquisa realizada.
Analisando o quadro acima, percebe-se que na opinião dos respondentes, apesar de 26%
afirmarem nunca ter tido um mentor na vida profissional e de 14% não ter certeza se já teve, a
48
maioria deles (60%), consideraram já ter tido um mentor na sua vida profissional, no âmbito da
gestão de projetos.
Para apoiar ainda mais as respostas sobre ter ou já ter tido um mentor na vida profissional,
pedimos para que os respondentes descrevessem esse relacionamento de mentoria que
consideravam ter vivenciado. Através das falas, nota-se a presença da relação de mentoria e da
existência da figura de um mentor de forma intensa. Nas palavras dos entrevistados, está
explicitada uma concepção para a relação de mentoria e seus conceitos e esses dizeres são
apoiados em algumas categorias, que vamos demonstrar abaixo.
Uma das categorias que apoiam a existência de um mentor é o suporte/orientação. Receber ajuda
de um profissional mais experiente e poder contar com ele, apareceu em diversas falas conforme
ilustraremos abaixo:
“Meu chefe me ajudava nas minhas tarefas, me treinava e me dava suporte” (HMEP08)
“Ele me dava muito suporte. Eu sentava com meu mentor diariamente para analisar o
projeto e ao final de cada conversa ele me passava um conhecimento novo, e eu tinha
novas sacadas para dar andamento ao meu projeto e coordenar minha equipe”.(HGP37)
“Meu chefe sempre me orienta nas minhas tarefas, me ajuda muito no meu
aperfeiçoamento. Ele é como um professor, já que é muito experiente na área que
atuamos”.(MGP21)
O tema desenvolvimento de habilidades foi bastante recorrente nas falas, confirmando que nas
relações de mentoria o mentor é notado como sendo um dos responsáveis pelo aperfeiçoamento
das habilidades dos seus mentorados e eles percebem esse benefício de maneira positiva.
“Quando assumi um projeto com uma montadora eu recebi um suporte no
desenvolvimento de minhas habilidades e conhecimento em gestão de projetos”.
(HGP22)
“Com o mentor eu tinha a possibilidade de desenvolver minhas habilidades e
estar sempre aprendendo coisas novas”.(MGP13)
49
“Com a ajuda do meu mentor eu, sem dúvida, passei a desenvolver novas
habilidades e a me sentir seguro em praticá-las”.(HMEP53)
A confiança foi apontada como uma das principais características percebidas pelos respondentes
em relação aos seus mentores. Alguns respondentes, inclusive, elencaram a confiança como
sendo uma condição para que essa relação de mentoria funcionasse. Seguem as falas abaixo:
“Eu confio no meu mentor. É um relacionamento de confiança.”.(HMEP11)
“O relacionamento que percebi no processo de mentoring foi confiança, partilha,
valorização e conhecimento”.(MMEP46)
“A confiança é a chave para um relacionamento de mentoria. É nela e com ela que tudo
pode caminhar”.(HGP55)
“A confiança que tinha no meu chefe foi o principal motivo de ter aceitado ele como
meu mentor”.(HMEP49)
Ainda destacamos o apadrinhamento como tema recorrente nas falas sobre as relações de
gerentes de projetos e membros de suas equipes que consideraram terem ou já terem tido
mentores. Sentir-se seguro e protegido, como por um pai, apareceu em várias falas.
“Tive um gerente que sempre me ensinava as atividades e me mostrava o melhor
caminho. Ele me apadrinhou e tudo que cresci na empresa eu devo a ele”.(MMEP36)
“Meu gestor tinha um interesse genuíno em ver o meu sucesso. Ele me elogiava e se
preocupava comigo como um pai”.(HMEP39)
“Obtive um relacionamento bem próximo ao meu Diretor de Operações de Importação
na empresa que trabalho. Ele era responsável por mim, me passava segurança e foi meu
padrinho na empresa”.(HGP27)
Outra característica observada nas falas é o fato do mentor ser retratado como um amigo, pois
além de estar preocupado profissionalmente, se relacionam fora da empresa e convivem com as
famílias, nos trazendo como tema a amizade.
“Meu chefe é além de tudo um grande amigo”.(HMEP24)
50
“A nossa amizade só contribuiu pro meu crescimento”.(MGP19)
“Com a nossa amizade eu melhorei muito as minhas habilidades profissionais”.
(HGP17)
4.1.2 Discussão dos achados
Na fundamentação teórica, seção 2.1.1, nós vimos que a mentoria é um tipo de relação que tem a
capacidade de mudar indivíduos, promover desenvolvimento, crescimento e aprendizado para
ambas as partes do relacionamento. Autores como Higgins e Kram(2001) afirmam que a
mentoria promove o crescimento e bem-estar dos envolvidos neste tipo de relação e que,
originalmente, esta relação seria a assistência de desenvolvimento proporcionada por um
indivíduo mais sênior para um mentorado (protégé) dentro de uma organização.
Esta argumentação é coerente com os achados desta pesquisa. Certamente, conseguimos observar
que a maioria dos respondentes percebe em suas relações profissionais, a existência de um
mentor, ao dizerem que sempre tiveram pessoas que os orientava e ensinavam ou que tinham
chefes que estavam dispostos a ensinar o que sabiam e ver o crescimento do seu funcionário.Os
dados da pesquisa apontaram que no grupo pesquisado, a afirmação de não ter e nem ter tido um
mentor ou de não ter certeza sobre ter ou já ter tido um mentor corrobora com a ideia de Raggins
e Kram (2007) que afirmam que embora o conceito de mentoria venha sendo discutido desde a
antiguidade, apenas nos últimos 20 anos ele tem sido mais pesquisado e, devido a essa falta de
conhecimento, os respondentes podem não perceber a existência de um mentor em sua vida
profissional.
Um dos achados importantes foram as falas que nos revelam não só a existência de um mentor na
vida profissional, como também na vida pessoal. Essas falam se apoiam na teoria de Raggins e
Kram( 2007), quando afirmam que as relações de mentoria têm como foco não só o crescimento
das pessoas na carreira profissional, mas também o seu desenvolvimento na vida pessoal. Os
respondentes explicitam a presença de temas ligados aos aspectos pessoais como a confiança, a
amizade e o apadrinhamento, já nos sinalizando a presença de funções de mentoria, expostas por
Kram, 1985. De uma forma geral, ao tentar responder a questão norteadora desta seção,
buscamos entender qual a percepção dos gerentes de projetos e membros de equipes de projetos
51
sobre a existência de um mentor na sua vida profissional. Os dados coletados apresentaram não
só a percepção sobre a existência de um mentor na vida profissional, como também na vida
pessoal e já nos adianta a presença de algumas funções da mentoria, contribuindo ainda mais para
o desenvolvimento desses profissionais.
Na próxima seção serão apresentados os dados referentes ao objetivo específico 2 desta pesquisa.
4.2 Nível e características da qualidade da relação
4.2.1. Apresentação e análise
Nesta seção serão apresentados e analisados os dados referentes ao objetivo específico 2 e
respectiva questão norteadora: “Qual a qualidade da relação entre os gerentes de projetos e os
membros de suas equipes, na percepção de ambos os atores, à luz dos conceitos de mentoria”?
Para responder à questão, serão apresentados os scores do nível de qualidade da relação
percebida pelos respondentes, tanto no melhor chefe como no chefe atual para que uma análise
comparativa posterior fosse feita. Além disso, foi analisado o conteúdo das respostas das
perguntas abertas no questionário da pesquisa que tinham como objetivo verificar as
características da qualidade da relação, com o melhor chefe, chefe atual e o chefe ideal, através
do aprofundamento qualitativo, no intuito de responder à questão norteadora.
Na página seguinte, segue a tabela 2 e suas devidas informações.
52
Tabela 2- Nível de qualidade da relação – Melhor chefe
NÍVEL DA QUALIDADE DA RELAÇÃO
MELHOR CHEFE
NOTAS
MELHOR
%
0
0
0%
1
0
0%
2
0
0%
3
1
1%
4
0
0%
5
3
2%
6
12
8%
7
18
12%
8
50
33%
9
46
30%
10
21
14%
151
TOTAL
8,2
MÉDIA
8
MEDIANA
Fonte: A autora, em função da pesquisa realizada.
Os dados da tabela 2 apresentam as notas que foram dadas pelos respondentes ao melhor chefe,
enquanto mentor, que eles tiveram na vida profissional. Essas notas tiveram como objetivo
avaliar o nível de qualidade da relação com os mesmos, para servir de parâmetro para uma
comparação com o nível da qualidade da relação com os chefes atuais. É válido considerar que o
melhor chefe representa a melhor experiência vivida até o presente momento pelos respondentes
e possuem características que os definem como mentores.
Quando são analisados os dados da tabela 2, verifica-se que a nota média atribuída ao melhor
chefe, como mentor, é uma média alta de 8,2. 99% dos respondentes atribuíram notas entre 5,0 e
10,0 ao seu melhor chefe e apenas 1 respondente deu nota 3. Essa avaliação representa um sinal
claro que a qualidade da relação entre eles está muito boa. Conforme demonstra a figura 1, dos
99% que ficaram acima da média (5,0), 77% deram notas 8,0, 9,0 ou 10,0 o que representa um
alto nível na qualidade na relação com o melhor chefe, enquanto mentor.
53
Gráfico 1 - Nível da qualidade da relação percebida – Melhor chefe
35%
33%
30%
30%
25%
20%
14%
15%
12%
10%
8%
5%
0%
0%
2%
1%
0%
0%
0%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Notas
Fonte: A autora, em função da pesquisa realizada.
Ao serem indagados do porque atribuíram tais notas ao seu melhor chefe, enquanto mentor,
respondentes apontaram características que demonstravam estar satisfeitos nas relações com o
melhor chefe e também indícios de uma verdadeira relação de mentoria. Seguem as falas :
“Ele é uma pessoa justa e muito competente”. (HGP03)
“Ele
soube
transmitir
muitas
informações
valiosas
para
minha
vida
profissional”.(HMEP11)
“Porque ele tinha a capacidade de desenvolver pessoas não só para empresa, mas para a
vida num todo”.(MMEP25)
“Sou grato pela contribuição que ele me deu com a experiência profissional a qual
deveria investir e seguir”.(HGP39)
“Competência no que fazia, entusiasmo, coerência nas suas atitudes, fazendo sempre o
seu discurso se refletir na prática, senso de justiça, estímulo ao meu crescimento e
diálogo”.(HMEP32)
54
Algumas funções da mentoria, que vamos analisar no próximo objetivo, também já apareceram
nas falas. Dentre elas podemos citar a função de carreira, coaching. Essa função demonstra o
mentor que ensina e treina o mentorado:
“Disponibilidade
quando
requisitado,
interesse
em
ensinar,
sempre
forneceu
feedback”.(MMEP45)
“Ele ensinava como deveria ser feito as atividades e o motivo pelo qual deveria ser
daquela forma”.(HMEP23)
“Estava sempre disposto a me ajudar, me ensinar e me empurrar para cima
profissionalmente”.(HMEP52)
“Foi um grande professor para mim”.(MMEP49)
As funções psicossociais de aceitação e a amizade também foram explicitadas nas falas:
“Ele tinha facilidade de aproximação e respeitava a exposição de minhas
ideias”.(HGP15)
“Além de chefe é um bom amigo. Ajuda também nos problemas pessoais”.(HGP36)
“Nossa amizade é muito importante para que o trabalho aconteça”.(MGP14)
A seguir, serão apresentados os dados refrentes ao nível da qualidade da relação, observando
como sujeito o chefe atual.
55
Tabela 3 - Nível de qualidade da relação – Chefe atual
NÍVEL DA QUALIDADE DA RELAÇÃO
CHEFE ATUAL
NOTAS
ATUAL
%
0
16
11%
1
7
5%
2
9
6%
3
5
3%
4
8
5%
5
15
10%
6
17
11%
7
17
11%
8
33
22%
9
17
11%
10
7
5%
151
TOTAL
5,7
MÉDIA
6
MEDIANA
Fonte: A autora, em função da pesquisa realizada.
Os dados da tabela 3 apresentam as notas que foram dadas pelos respondentes ao chefe atual,
também enquanto mentor. No tocante ao chefe atual o escore médio foi de 5,7. 25% dos
respondentes atribuíram abaixo da nota média (5,0) ao chefe atual. 22% dos respondentes deram
nota entre 0,0 e 2,0 ao chefe atual e 11% deu nota 0. Esse valor é bastante significativo e mostra
que ao dar nota 0 ao chefe atual, os respondentes demonstraram não enxergar nenhuma qualidade
nessa relação com seu chefe e consequentemente não ter nele um mentor.
Corroborando os dados quantitativos, observamos nas falas dos respondentes que atribuíram
notas abaixo da mediana (6,0) o sentimento de insatisfação com a chefia atual, o que nos
evidencia uma péssima qualidade dessa relação.
“Não ouve, não ensina, cobra muito”.(HMEP28)
“Ele não se preocupa com nada do que faço”.(MMEP43)
56
“(...) falta de capacidade de desenvolver pessoas”.(MMEP27)
“Dá pouco suporte, raramente dar um feedback positivo”.(HGP57)
“Concentrador, impaciente, indeciso e somente ele acerta”.(HME41)
Ainda em relação aos chefes atuais, 40% dos respondentes apontaram notas de 6,0 a 10,0 o que
nos mostra a visualização de alguma qualidade nessa relação. Somente 5% do total, deu nota 10,
afirmando efetivamente ter seu chefe atual como um verdadeiro mentor.
Gráfico 2- Nível da qualidade da relação percebida – Chefe atual
35%
30%
25%
22%
20%
15%
10%
10%
11%
6%
5%
11%
11%
11%
5%
5%
5%
3%
0%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Notas
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
De acordo com a figura 2, 40% dos respondentes atribuíram notas entre 0,0 e 5,0 aos seus chefes
atuais. Os que consideraram notas acima da média (5,0), cerca de 60% dos respondentes,
disseram que os aspectos positivos desses chefes estavam ligados tanto a competências técnicas,
quanto a habilidades interpessoais. Seguem as falas que representam esse grupo:
“Possui muito conhecimento técnico” (HMEP15)
“Calma, equilíbrio e serenidade nas decisões”.(MMEP03)
“Conhecimento. Respeito com o time. Visão.”(HMEP13)
“Tecnicamente é muito bom. Conhece muito do negócio.”(MGP24)
“Tenta solucionar o meu problema sem prejudicar ninguém”.(HGP35)
57
“Domínio de conteúdo. Disponibilidade e paciência em ensinar”.(HMEP51)
Uma vez apresentados os dados referentes ao chefe atual e ao melhor chefe, vamos a seguir
demonstrar os dados comparativos entre essas duas chefias.
Tabela 4 - Nível de Qualidade da relação – Comparação Melhor chefe X Chefe atual
NÍVEL DA QUALIDADE DA RELAÇÃO
COMPARAÇÃO MELHOR CHEFE X CHEFE ATUAL
NOTAS
MELHOR
%
ATUAL
0
0
0%
16
1
0
0%
7
2
0
0%
9
3
1
1%
5
4
0
0%
8
5
3
2%
15
6
12
8%
17
7
18
12%
17
8
50
33%
33
9
46
30%
17
10
21
14%
7
151
151
TOTAL
8,2
5,7
MÉDIA
8
6
MEDIANA
%
11%
5%
6%
3%
5%
10%
11%
11%
22%
11%
5%
Fonte: A autora, em função da pesquisa realizada.
Os dados da tabela 4 apresentam as notas que foram dadas pelos respondentes ao melhor chefe e
chefe atual com o objetivo de comparar o nível da qualidade da relação entre eles.
Ao observamos os dados da tabela 4, verifica-se que existe uma grande diferença entre as notas
dos melhores chefes que tiveram uma nota média de 8,2 e os chefes atuais que tiveram uma nota
média de 5,7. Essa diferença explicita o fato dos respondentes já terem vivenciado relações com
um nível de qualidade bastante diferenciado. Enquanto 97% das notas atribuídas ao melhor chefe,
enquanto mentor, ficaram entre 6,0 e 10,0, nas notas dos chefes atuais esse percentual cai para
50%.
58
No tocante às notas abaixo da média (5,0), notas essas que indicam um grau de insatisfação com
a chefia, uma qualidade sofrível da relação, os chefes atuais, como mentores, ficaram com 40%
das notas. Enquanto que avaliando os melhores chefes, esse valor cai para 3%. A nota 8, foi
apontada como a nota mais apontada pela maioria dos respondentes tanto no melhor chefe (33%),
quanto em relação ao chefe atual (22%). Isso nos leva a crer que os chefes até são vistos como
mentores, mas ainda não são verdadeiros chefes ideais.
Gráfico 3 - Nível da qualidade da relação percebida Melhor Chefe x Chefe atual
35%
33%
30%
30%
25%
22%
20%
Melhor Chefe (%)
14%
15%
11%
11%
10%
10%
12%
11%
Chefe Atual (%)
11%
8%
6%
5%
5%
5%
3%
0%
0%
1%
0%
5%
2%
0%
0%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Notas
Fonte: A autora, com base nos dados da pesquisa.
Ao pensar no seu melhor chefe, quase a totalidade dos respondentes considerou ter um nível de
qualidade elevado nessa relação e acreditavam ter um chefe mentor. Mesmo assim, os
respondentes elencaram algumas características que poderiam fazer dos seus melhores chefes um
chefe ideal e muitas delas estavam ligadas ao tempo dispensado à relação. Seguem algumas falas
que confirmam essa ideia:
“Mais tempo para construir a relação”.(HGP55)
“Que ele pudesse ter dado continuidade”.(HGP29)
“Acompanhar mais de perto nosso dia a dia”.(MGP16)
“Uma pena que ele foi meu chefe tão pouco tempo”.(HMEP46)
59
4.2.2. Discussão dos achados
Na fundamentação teórica, seção 2.1, foram abordados os conceitos de mentor e da relação de
mentoria. Nesta seção serão discutidos os achados que atingem a percepção dos respondentes no
tocante ao nível da qualidade da relação entre os mesmos e os seus chefes atuais e melhores
chefes, enquanto mentores.
De acordo com Kram (1988), o mentor desempenha diversos papéis na relação de
mentoria. Pode-se citar: desenvolver confiança e comportamentos positivos, ajudar a tomar
decisões acerca das metas e trajetórias para a carreira do mentorado, desenvolver a autoestima do
mentorado, respeitar a confidencialidade, oferecer sugestões, alternativas e pensamentos
criativos, estimular e apoiá-lo em novas situações e tarefas. Essa visão do chefe-mentor foi
demonstrada através dos dados da pesquisa, no qual a maioria dos respondentes apontaram seus
melhores chefes e chefes atuais como mentores. A maioria das notas médias referentes ao melhor
chefe (8,2) e chefe atual (5,7), acima na nota média possível (5,0), referenciava o chefe como
mentor. Isso demonstra que ao pensar nos chefes, os respondentes pensam em chefes-mentores e
desejam que eles possuam as características de um mentor.
As falas dos respondentes também corroboram os dados, no sentido de apontar características de
mentor e da relação de mentoria. Os respondentes depuseram como sendo muito positivo ter
chefes justos, competentes, que sabem ensinar e valorizar o subordinado. Também enfatizaram
dizendo que é muito importante o chefe que promove treinamento e é amigo. Essas características
são enquadradas nas funções de mentoria descritas por Kram, 1985 e serão destacadas no
próximo objetivo.
A preocupação com a continuidade e a manutenção da relação entre os respondentes e seus
chefes foi bastante citada nas falas e a literatura através de Kram(1985), aponta que a mentoria
possui quatro fases (iniciação, cultivo, separação e redefinição) e reforça que na fase de
separação pode haver traumas para o mentor e mentorado, quando há uma grande dependência
psicológica, levando a dificuldade para a redefinição da relação.
De uma maneira geral, ao observarmos a questão norteadora que busca verificar a qualidade da
relação entre os gerentes de projetos e os membros de suas equipes, na percepção de ambos os
60
atores, à luz dos conceitos de mentoria, pode-se dizer que há um alto nível de qualidade da
relação entre os melhores chefes (enquanto mentores) e os respondentes, mas que, a qualidade
dessa relação com os chefes atuais possui um grande espaço para melhoria, uma vez que as notas
atribuídas aos chefes atuais foram menores do que os melhores chefes e ainda 11% dos
respondentes sequer enxergam em seus chefes atuais a figura do chefe mentor, dando nota 0.
Desta forma, conclui-se a apresentação, análise e discussão dos dados referentes à questão
norteadora 2 e em seguida passamos a analisar os dados referentes ao objetivo 3.
4.3 Funções da mentoria
4.3.1. Apresentação e análise
Nesta seção serão apresentados e analisados os dados referentes ao objetivo específico 3 e
respectiva questão norteadora: “Quais as funções de mentoria estão mais presentes na relação
entre os gerentes de projetos e os membros de suas equipes, na percepção de ambos os atores?”.
Para contribuir com a resposta a esta pergunta, foram calculados os escores médios de cada
dimensão das funções da mentoria demonstrando a opinião dos respondentes sobre o tema. Esses
dados foram analisados levando em consideração três diferentes situações. Na primeira situação
foram relatadas as funções possuindo como referência o melhor chefe que o respondente já teve.
Na segunda situação, avaliamos as funções em relação ao chefe atual e na terceira, foram
verificadas quais as funções que estão mais presentes quando o melhor chefe e o chefe atual são a
mesma pessoa. Para facilitar o entendimento, faremos a apresentação de cada situação e depois
faremos a comparação.
61
4.3.1.1 Funções da Mentoria – Melhor chefe
Os dados da tabela 5 apresentam as medidas de tendência central, no tocante ao melhor chefe.
Tabela 5 - Funções de Mentoria – melhor chefe
FUNÇÕES DE MENTORIA -MELHOR CHEFE
Dimensão
Mínino Máximo
Média
Moda
Exposição
1,0
5,0
3,6
4,0
Coaching
1,0
5,0
3,7
3,0
Proteção
1,0
5,0
3,5
3,7
Tarefas Desafiadoras
1,0
5,0
4,0
4,0
Patrocínio
2,0
5,0
4,0
4,0
Amizade
1,0
5,0
3,3
4,0
Aconselhamento
1,0
5,0
3,8
3,7
Aceitação
1,0
5,0
3,7
3,4
Modelo
1,0
5,0
4,1
4,3
GERAL
1,0
5,0
3,7
4,0
Mediana
3,8
3,7
3,7
4,0
4,0
3,5
3,9
3,7
4,3
3,8
Desvio
1,5
1,1
1,6
1,3
1,7
1,7
1,1
1,0
1,7
0,3
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
Os dados da tabela 5 mostram que o escore médio geral dos dados coletados para as funções da
mentoria observando o comportamento do melhor chefe que os respondentes tiveram em sua vida
profissional, foi de 3,7. A função psicossocial de modelagem de papéis foi a mais evidenciada no
comportamento dos melhores chefes, de acordo com a opinião dos respondentes, com escore
médio de 4,1.
Logo após aparecem as funções de carreira, tarefas desafiadoras e patrocínio. Essas duas funções
obtiveram um escore médio de 4,0. A função psicossocial aconselhamento, aparece na sequência
com um escore médio de 3,8. Em seguida, se apresentaram as funções de coaching e aceitação,
ambas com escore de 3,7. As funções de carreira exposição e proteção se mostram com escore de
3,6 e 3,5 respectivamente.
Com a menor intensidade do que as funções anteriores, a função psicossocial amizade, tem um
escore de 3,3. Das nove funções, seis apresentam escores acima ou igual a média (3,7). Ao
analisamos como a frequência com que a função psicossocial Modelagem de papéis foi citada
pelos respondentes, verifica-se que a grande maioria dos respondentes (80,2%) perceberam essa
62
função frequentemente ou sempre. Apenas 4,4% das pessoas apontaram a modelagem de papéis
como acontecendo de forma rara ou que nunca aconteceram.
Gráfico 4 - Funções de Mentoria - Melhor chefe - Modelo
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
Duas funções de carreira da mentoria que obtiveram destaque com resultados semelhantes à
modelagem de papéis, foram as funções tarefas desafiadoras e patrocínio. As duas funções
tiveram scores muito próximos (4,0) à modelagem de papéis e as frequências também foram
percebidas de forma bastante parecida. Na função tarefas desafiadoras 75,1% perceberam este
comportamento com frequência ou sempre no melhor chefe e na função patrocínio, 78,3%.
Gráfico 5 - Funções de Mentoria - Melhor chefe – Tarefas Desafiadoras
Fonte: A autora em função das pesquisas realizadas.
63
É preciso destacar que na função patrocínio, nenhum dos respondentes revelaram nunca ter
vivenciado esse comportamento e apenas 21,3% deles perceberam essa função de forma
ocasional e raras. Na função tarefas desafiadoras 25,1% vivenciaram com baixa intensidade.
Gráfico 6 - Funções de Mentoria - Melhor chefe - Patrocínio
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
As funções psicossociais de mentoria aconselhamento e aceitação e a função de carreira coaching
que se mostram com um escore entre 3,7 e 3,8 tiveram suas frequência apresentadas de forma
equilibrada. Dentre essas três funções, a função de coaching, obteve a menor frequência (62,0%)
entre as respostas que apontam para um comportamento que ocorre sempre ou pelo menos
frequentemente por parte do melhor chefe.
Gráfico 7 - Funções de Mentoria - Melhor chefe - Coaching
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
64
A função de aconselhamento obteve uma frequência de 68,1% entre as respostas que apontam
para uma vivência frequente ou que sempre ocorreu. Esta função apresentou o menor número de
respostas (4,3%) apontando para uma percepção de que seus melhores chefes nunca exerceram
esta função com os respondentes.
Gráfico 8 - Funções de Mentoria - Melhor chefe - Aconselhamento
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
Já a função de aceitação, apresentou uma frequência de 65,5% entre os que diziam vivenciar
frequentemente ou sempre esse comportamento perante seus melhores chefes. Apenas 12,3% dos
respondentes disseram nunca ou raramente ter observado esta função.
Gráfico 9 - Funções de Mentoria - Melhor chefe – Aceitação
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
65
As duas últimas funções de carreira da mentoria, proteção e exposição, que se apresentaram com
um escore de 3,5 e 3,6 respectivamente, também mostraram a mesma frequência (52,2%) entre as
respostas que apontam para um comportamento que ocorre sempre ou pelo menos
frequentemente por parte dos melhores chefes. A função proteção obteve o menor escore
(17,4%), entre as funções de carreira, na frequência que apontava perceber sempre este
comportamento.
Gráfico 10 - Funções de Mentoria - Melhor chefe - Proteção
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
A exposição foi a função com maior percentual (5,4%) de respondentes que afirmaram nunca ter
vivenciado este comportamento com seus melhores chefes. Porém, 59,8% deles percebem esta
função frequentemente ou sempre.
Gráfico 11 - Funções de Mentoria - Melhor chefe - Exposição
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
66
A amizade foi a última função psicossocial analisada. Esta função obteve o menor escore médio
(3,3) de todas as funções da mentoria de maneira geral. Ela concentra a menor frequência de
respostas (44,6%) quando afirmam que frequentemente ou sempre experimentaram esta função
da mentoria no comportamento do melhor chefe. Mais da metade das respostas (55,5%) apontam
para uma frequência ocasional, rara ou que nunca aconteceu.
Gráfico 12 - Funções de Mentoria - Melhor chefe - Amizade
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
Na próxima seção serão apresentados os dados referentes às funções de mentoria pensando no
chefe atual.
4.3.1.2 Funções da Mentoria – Chefe Atual
Ainda nesta seção, serão apresentados e analisados os dados referentes ao objetivo específico 3
no que diz respeito às funções de mentoria percebidas em relação ao chefe atual.
Para tanto, foram calculados os escores médios de cada dimensão das funções da mentoria que
demonstra a opinião dos respondentes a respeito do tema. Os dados na tabela 6 apresentam as
medidas de tendência central
67
Tabela 6 - Funções de Mentoria – Chefe Atual
Dimensão
Exposição
Coaching
Proteção
Tarefas Desafiadoras
Patrocínio
Amizade
Aconselhamento
Aceitação
Modelo
GERAL
FUNÇÕES DE MENTORIA- CHEFE ATUAL
Mínino Máximo
Média
Moda
Mediana
1,0
5,0
2,4
2,3
2,3
1,0
5,0
2,5
2,3
2,4
1,0
5,0
2,2
2,0
2,0
1,0
5,0
2,5
3,0
2,5
1,0
5,0
2,6
2,0
2,5
1,0
5,0
2,2
1,5
2,0
1,0
5,0
2,7
3,0
2,7
1,0
5,0
2,7
3,0
3,0
1,0
5,0
2,3
2,0
2,3
1,0
5,0
2,5
2,0
2,4
Desvio
1,4
1,2
1,4
1,6
2,0
1,5
1,5
1,8
1,6
0,2
.
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
Quando são analisados os dados coletados e apresentados na tabela 6, percebe-se que as funções
psicossociais de aconselhamento e aceitação possuem escores médio iguais (2,7) e são os maiores
de todas as funções. A função aconselhamento, com escore médio de 2,7, apresentou 20,9% das
respostas apontando para uma percepção frequente desta função no comportamento do chefe
atual e somando as respostas que apontam para uma percepção ocasional, rara ou que nunca
ocorreu, o percentual foi bastante elevado com o valor de 71,9%.
Gráfico 13 - Funções de Mentoria – Chefe Atual - Aconselhamento
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
68
A aceitação foi a função que apresentou a maior frequência (12,3%), diante de todas as funções,
quando foi apontado que essa função era sempre percebida pelos respondentes em relação aos
seus chefes atuais. Porem, assim como no aconselhamento, revelou que 71,7% percebiam de
forma ocasional, rara ou nunca a presença da aceitação.
Gráfico 14 - Funções de Mentoria – Chefe Atual - Aceitação
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
Ainda analisando funções psicossociais da mentoria, a modelagem de papéis obteve escore médio
de 2,3, o segundo menor de todas as funções, quando se tratava da percepção da existência dessas
funções nas relações com os chefes atuais.
A minoria das respostas (15,7%) apresentadas pelos respondentes apontou que frequentemente ou
sempre presenciaram este tipo de função no comportamento do chefe atual. Na figura abaixo, é
apresentada a frequência relativa da vivência dos respondentes em relação aos chefes atuais que
dizem respeito à função de modelagem.
69
Gráfico 15 - Funções de Mentoria – Chefe Atual - Modelo
Fonte: a autora em função das pesquisas realizadas.
A amizade, última função psicossocial a ser apresentada, obteve o menor escore médio (2,2) de
todas as funções, juntamente com a função de proteção. No quadro a seguir, esta função
concentra uma baixa frequência de respostas (12%) nas que afirmam que frequentemente ou
sempre presenciaram esta função da mentoria no comportamento do chefe atual. Se somadas as
respostas que apontam para uma frequência ocasional, rara ou nunca percebida, este percentual
chega a 88% das respostas, como pode ser visto na figura abaixo.
Gráfico 16 - Funções de Mentoria – Chefe Atual – Amizade
Fonte: a autora, em função das pesquisas realizadas.
70
Assim como na função amizade, o escore médio da função de carreira proteção também
foi o mais baixo (2,2). Essa função apresentou a menor frequência (9,5%) entre os
respondentes que perceberam frequentemente ou sempre esse comportamento diante do
chefe atual. E também foi a que teve o maior valor (90,5%) quando somadas as
ocasionais, raras ou nunca percebidas funções.
Gráfico 17 - Funções de Mentoria – Chefe Atual – Proteção
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
As funções de carreira exposição e tarefas desafiadoras obtiveram o mesmo escore médio (2,4).
Essas funções também apresentaram frequências extremamente semelhantes. Na função
exposição apenas 16,7% percebem esse comportamento em seus chefes atuais de maneira
frequente ou sempre. No entanto, esta função apresentou grande parte das respostas (82,3%)
apontando para uma percepção de que seus chefes atuais, nunca, raramente ou ocasionalmente
exerceram esta função com os respondentes.
71
Gráfico 18 - Funções de Mentoria – Chefe Atual - Exposição
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
Na função tarefas desafiadoras, alcançou um score semelhante (2,4) à exposição, e esta função
também teve um desempenho semelhante na frequência. Somente 18,5% das respostas apontaram
para uma percepção de comportamento frequente ou sempre nesta função. Podemos destacar que
aqui também 81,5% das respostas apontaram para uma baixa percepção deste tipo de
comportamento no chefe atual que se apresentaram em percepções ocasionais, raras ou que nunca
aconteceram.
Gráfico 19 - Funções de Mentoria – Chefe Atual – Tarefas Desafiadoras
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
72
A função coaching ficou com escore médio de 2,5. A maioria dos respondentes (85,6%)
demonstraram não perceber de maneira satisfatória o comportamento do chefe atual sobre esta
função. Apenas 15,1% revelou notar frequentemente ou sempre a função coaching.
Gráfico 20 - Funções de Mentoria – Chefe Atual - Coaching
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
A última função de carreira analisada foi o patrocínio. Esta função obteve o maior escore médio
(2,6) de todas as funções de carreira. Na figura a seguir, esta função concentra a maior frequência
de respostas (21,7%) nas que afirmam que frequentemente ou presenciaram esta função de
carreira da mentoria no comportamento do chefe atual. Se somadas as respostas que apontam
para uma frequência ocasional, rara ou que nunca aconteceu, este percentual chega a 78,3% das
respostas, como pode ser visto na figura na próxima página.
73
Gráfico 21 - Funções de Mentoria – Chefe Atual – Patrocínio
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
Na próxima seção serão explicitados os achados sobre as funções de mentoria, no tocante ao
melhor chefe sendo a mesma pessoa do chefe atual.
4.3.1.3 Funções da Mentoria – Chefe Atual e melhor chefe são a mesma pessoa.
Nesta subseção ainda serão apresentados e analisados os dados referentes ao objetivo específico
3. Nesta parte vamos analisar as funções da mentoria em todas as suas dimensões contemplando a
opinião dos respondentes sobre o chefe atual e o melhor chefe sendo a mesma pessoa.Para isso
foram calculados os escores médios de cada dimensão das funções da mentoria. Os dados da
tabela 7, apresentam as medidas de tendência central.
Tabela 7 – Funções de Mentoria – Melhor Chefe =Chefe Atual
FUNÇÕES DE MENTORIA-MELHOR CHEFE = CHEFE ATUAL
Dimensão
Mínino Máximo
Média
Moda
Mediana
Exposição
1,0
5,0
3,4
3,7
3,7
Coaching
1,0
5,0
3,4
4,0
3,3
Proteção
1,0
5,0
3,4
3,7
3,7
Tarefas Desafiadoras
1,0
5,0
3,6
4,0
4,0
Patrocínio
1,0
5,0
3,6
4,0
4,0
Amizade
1,0
5,0
3,1
4,0
3,0
Aconselhamento
1,0
5,0
3,6
3,8
3,7
Aceitação
1,0
5,0
3,6
4,3
3,7
Modelo
1,0
5,0
3,8
3,8
3,8
GERAL
1,0
5,0
3,5
4,0
3,7
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
Desvio
0,7
1,2
0,8
0,9
1,6
1,2
0,7
1,2
0,8
0,3
74
Nota-se, através dos dados da tabela 7, que os respondentes perceberam as funções de mentoria,
no tocante ao comportamento do chefe atual e melhor chefe, de maneira bastante parecida. Das
nove funções da mentoria, quatro apresentaram escores médios 3,4, inferiores ao escore médio
geral (3,5).
A função psicossocial de modelagem de papéis obteve o maior escore médio (3,8) na percepção
do comportamento dos chefes atuais e melhor chefe, e também obteve a maior frequência (50%)
entre os respondentes que revelaram perceber essa função de maneira frequentemente. 30,0% das
respostas apresentadas pelos respondentes apontaram que ocasionalmente ou raramente que
nunca perceberam este tipo de função no comportamento do chefe atual. E ainda, com a menor
frequência (1,0%) entre todas as funções, revelou que nunca vivenciou esta função.
Gráfico 22 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual - Modelo
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
As funções de carreira, tarefas desafiadoras e patrocínio e as funções psicossociais de
aconselhamento e aceitação obtiveram os mesmos escores médios (3,6).
A função de
aconselhamento obteve 37,3% respostas apontando para uma percepção frequente desta função
no comportamento do chefe atual. Já nas respostas que mostram uma percepção ocasional, rara
ou que nunca houve, essa soma foi de 40%.
75
Gráfico 23 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual - Aconselhamento
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
Na função de aceitação, 33,8% das respostas estão entre as que os respondentes declaravam
perceber frequentemente esta função no comportamento de seus chefes atuais. Essa função foi a
que teve, entre todas elas, o maior número de respostas (24,3%) que percebiam sempre este estas
atitudes. 41,9% declararam que a função aceitação era reconhecida de forma ocasional, rara ou
que nunca foi vivenciada.
Gráfico 24 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual - Aceitação
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
76
Outra função que mostrou resultados semelhantes a aceitação foi a função tarefas desafiadoras.
Essa função apresentou um score semelhante (3,6) à aceitação e na análise da frequência, teve
44% das respostas apontando para uma percepção de comportamento frequente. Vale salientar
que, nesta função, 36% das respostas apontaram para uma baixa percepção deste tipo de
comportamento no chefe atual como sendo o melhor chefe, apresentando respostas tais como
ocasionalmente, raramente ou nunca.
Gráfico 25 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual – Tarefas Desafiadoras
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
A função patrocínio é mais uma que teve escore médio de 3,6 e apresentou características muito
parecidas com as tarefas desafiadoras. Nessa função 44% dos respondentes apontaram perceber
este comportamento nos seus chefes atuais e melhores chefes de forma frequente e 12% sempre.
Também foi de 44% o número de respostas que explicitavam uma vivência de forma ocasional,
rara ou que nunca receberam patrocínio.
77
Gráfico 26 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual - Patrocínio
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
A função psicossocial amizade apresenta dados um pouco diferenciados das demais funções
psicossociais. Seu escore médio (3,1) foi o menor de todas as funções analisadas. No quadro
abaixo, esta função concentra a maior frequência de respostas (60%) nas que afirmam que de
forma ocasional, rara ou nunca presenciaram esta função da mentoria no comportamento do chefe
atual como melhor chefe. 36% dizem vivenciar frequentemente esse comportamento e a amizade
tem o menor valor (4%) entre todos que dizem sempre perceberem algo.
Gráfico 27 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual - Amizade
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
78
As demais funções de carreira de mentoria (exposição, coaching e proteção) se apresentaram com
um escore médio igual (3,4). A função de coaching obteve a menor frequência (39,1%) entre as
respostas que apontam para um comportamento que ocorre frequentemente por parte dos chefes
atuais que são os melhores chefes.
Gráfico 28 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual - Coaching
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
A função de proteção obteve uma frequência de 43% entre as respostas que apontam para uma
vivência frequente. Esta função mostrou que grande parte das respostas (47%) apontaram para
uma percepção de que seus chefes atuais que são os melhores chefes, nunca, raramente ou de
maneira ocasional exerceram esta função com os respondentes.
79
Gráfico 29 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual - Proteção
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
Apesar de não apresentar o maior escore médio (3,4), a função de carreira exposição, apresentou
a maior frequência (50,9%) em relação aos respondentes que perceberam esse comportamento em
seus chefes atuais que são os melhores chefes de forma frequente. Mesmo assim, 44% declararam
nunca, rara ou ocasionalmente ter vivenciado essa função.
Gráfico 30 - Funções de Mentoria – Melhor Chefe=Chefe Atual - Exposição
Fonte: A autora, em função das pesquisas realizadas.
80
Na próxima seção iremos discutir os dados apresentados para uma melhor compreensão da teoria
a eles ligados.
4.3.2 Discussão dos achados
As funções de mentoria foram elencadas de acordo com a fundamentação teórica da seção 2.2.
De acordo com Kram (1985), essas funções possuem características essenciais que diferenciam o
desenvolvimento dessa relação de outras relações de trabalho e podem ser divididas funções de
carreira e funções psicossociais.
Os resultados dos achados desta pesquisa sugerem que esta teoria está alinhada com a prática,
principalmente na avaliação feita aos melhores chefes e ao chefe atual sendo o melhor chefe.
Porém, na avaliação feita aos chefes atuais, as funções de mentoria aparecerem com escores
bastante inferiores aos das outras duas situações, demonstrando que os respondentes ainda
percebem um espaço para que essas funções de fato sejam percebidas.
Diante das funções de carreira descritas por Kram (1985), todas elas foram referenciadas com
uma alta frequência no tocante aos melhores chefes e aos chefes atuais que são também o melhor
chefe. Principalmente a função de patrocínio e de tarefas desafiadoras. Porém, na situação do
chefe atual, as funções de carreira aparecem com escores muito menores de frequência em todas
as funções. A função proteção, que tem a finalidade de proteger o funcionário do contato
prematuro, ou potencialmente prejudicial, com outros funcionários, conforme descreve Kram
(1988), foi a menos incidente entre todas as funções de carreira.
O desenvolvimento e treinamento das pessoas envolvidas com projetos é condição fundamental
para o sucesso dele, de acordo com a descrição de Heldman (2009). As funções de coaching e
exposição tiveram uma boa representatividade diante dos achados. Conforme descrição de Kram
(1988) a exposição serve como uma força para preparar o indivíduo para maiores
responsabilidades e o coaching aprimora o conhecimento dos mentorados para navegar melhor
no mundo corporativo. Levando em consideração a dinâmica da rotina dos gerentes de projetos e
membros de equipes de projetos, onde precisam cumprir com prazos e orçamentos enxutos, está
preparado de forma adequada é fundamental.
81
As funções psicossociais da mentoria, descritas pro Kram (1885), são aquelas que abordam
aspectos de um relacionamento que elevam o sentimento de competência, identidade e
efetividade de um indivíduo em um papel profissional. Esta teoria encontrou um bom suporte
entre os achados desta pesquisa, principalmente entre os melhores chefes e os chefes atuais como
sendo o melhor chefe. Essas funções foram notadas pelos respondentes no comportamento do
chefe atual numa melhor frequência se comparado às funções de carreira.
O profissional de projetos precisa ter um feedback de sua atuação de forma constante, afim de
não deixar os erros atrapalharem o andamento dos projetos (TRETIM, 2011). A função de
aceitação foi a que teve o melhor escore considerando o comportamento dos chefes atuais.
Através da função aceitação, segundo Kram (1988), é necessário fornecer feedback positivo
sobre o desempenho, ter um gostar e repeito mútuo e dessa forma o mentor e mentorado são
ajudados.
Uma das funções que encontrou um bom suporte diante dos dados expostos da pesquisa,
nas três situações em destaque (melhor chefe, chefe atual, melhor chefe e chefe atual são a
mesma pessoa), foi o aconselhamento. Os comportamentos da escala de Noe(1988) que se
referiam ao aconselhamento, apareceram de maneira frequente ou sempre nas respostas dos
respondentes. Segundo a teoria de Kram (1985), esta função leva o indivíduo a explorar
preocupações pessoais que possam interferir com um sentimento positivo de si na organização.
Conflitos internos, como seus medos e ansiedades, se tornam foco de discussão no
relacionamento.
A função modelagem de papéis, onde o mentor é tido como modelo de atitudes e ações, foi o
comportamento que apresentou maior incidência nos achados, diante da vivência entre os
melhores chefes que os respondentes tiveram. Através do modelo de papéis, segundo Kram
(1988), o mentor se coloca como um exemplo desejável e o mentorado ao se identificar com ele
passa a ter esse mentor como seu modelo de forma consciente ou inconsciente. A frequência com
que este comportamento se repetiu no comportamento dos chefes atuais foi baixa na percepção
dos respondentes demonstrando que os chefes atuais estão longe de servir de espelho para esses
profissionais de projetos.
82
A amizade é uma função que tem como principal característica a interação social que resulta em
entendimento e gostar mútuo e trocas informais sobre experiências agradáveis no trabalho e fora
dele (KRAM, 1988). Na pesquisa, essa função foi a menos percebida pelos respondentes no
comportamento dos melhores chefes, dos chefes atuais e dos melhores chefes sendo a mesma
pessoa do chefe atual. Esse resultado pode indicar que o entendimento que se faz sobre a
amizade, não precisa ser levado para as relações dentro das organizações, para que a relação de
trabalho seja satisfatória.
Os achados discutidos aqui, pensando na questão norteadora, no qual nosso objetivo era verificar
quais funções de mentoria estão mais presentes entre os gestores de projetos e os membros de
suas equipes, nos permitem expor um olhar de que estas funções tem se apresentado de forma
frequente no comportamento dos melhores chefes e dos melhores chefes sendo a mesma pessoa
do chefe atual, porém no tocante aos chefes atuais, essas funções foram poucos percebidas, ou
pela inexperiência dos respondentes que não tiveream outras experiências com outros chefes ou
pelo despreparo das chefias.
Na próxima seção serão apresentados os dados da quarta pergunta norteadora que tem como tema
os benefícios para os mentores.
4.4 Benefícios para os mentores
O objetivo dessa questão norteadora, explicada através da análise de conteúdo segundo Bardin
(2008), foi determinar os benefícios da relação de mentoria percebidos pelos gerentes de projetos
que foram mentor (es), para o seu desenvolvimento pessoal e profissional. Para isso, foi gerado o
tema: “benefícios para os respondentes que são ou foram mentores”.
4.4.1 Apresentação e análise
Perante a totalidade de respondentes, todos eles foram unânimes em afirmarem terem sido
beneficiados pelo fato de serem ou já terem sido mentores. Seguem abaixo as falas que
confirmam esse sentimento, de acordo com as categorias:
83
Satisfação Pessoal
“A satisfação em ajudar o outro, o bem-estar, crescimento espiritual”.(HGP61)
“Transmitir conhecimento e acompanhar crescimento profissional engrandece a
alma”.(HGP27)
“A sensação de contribuir para o desenvolvimento de um membro de equipe é muito
boa. Ver seu conhecimento passado para frente é muito bom, fora a sensação que seu
trabalho é reconhecido”.(MGP23)
Aprendizado
“Quando se ensina, a pessoa se avalia e reaprende e passa a aprender com o
outro”.(HGP05)
“Poder desenvolver novos aprendizados e ajudar as pessoas a se desenvolverem é muito
gratificante”.(MGP09)
“Maior autoconfiança, autoestima, um elevado aprendizado com as experiências e
conhecimentos do mentorado”.(HGP60)
Reconhecimento
“(...) minha ajuda foi reconhecida pelos meus funcionários”.(MGP07)
“A sensação de ter meu trabalho replicado e reconhecido não tem preço”.(HGP54)
“O reconhecimento de um subordinado falando que foi especial tudo que ele pode
aprender comigo, é mesmo um enorme benefício”.(HGP35)
Na próxima seção iremos discutir os dados apresentados para uma melhor compreensão da teoria
a eles ligados.
4.4.2 Discussão dos achados
Os achados apresentados nas falas acima ratificam a literatura. A fala do respondente quando
relata a satisfação de contribuir para o desenvolvimento de um membro de equipe é amparada por
84
Ragins e Scandura (1998), no tocante a apresentar uma enorme satisfação em ajudar outras
pessoas. Do mesmo modo, a fala de outro respondente relata um sentimento de responsabilidade,
compaixão e bem-estar apoiando Fowler e O’Gorman (2005), no qual afirmam que para os
mentores, os benefícios estão fortemente ligados à realização pessoal, conquistada ao transferir
conhecimentos e habilidades a outros indivíduos, o que faz com que se tenha a sensação de estar
deixando um herdeiro.
Kram (1985) explicita um senso de generosidade reportado por indivíduos que já foram mentores
e constatamos isso quando um dos respondentes diz que o maior benefício alcançado por ter sido
mentor é a satisfação em ajudar o outro e ter contribuído para o sucesso de alguém.
Alguns respondentes levantaram como benefícios de serem mentores a questão da renovação das
ideias, o fato de estar reaprendendo ao ensinar, confirmando o que Allen e Eby (2007)
demonstram quando dizem que os benefícios para o mentor estão associados ao fato dele ter a
oportunidade de realizar novas interações levando-os ao rejuvenescimento cognitivo e a melhoria
de sua própria liderança. No tocante ao aprendizado, a transmissão de valores, conforme citado
nas falas acima, Kram (2007) diz que, ao se espelhar no mentor, o mentorado pode redescobrir
partes importantes deles mesmos.
Quase todas as falas dos respondentes também foram apoiadas pela declaração dos teóricos
Pullins e Fine (2002) quando dizem que se considera que a mentoria pode resultar em benefícios
para o mentor tais como na performance do trabalho, na carreira, revitalização, reconhecimento
por parte dos outros, apoio por parte do mentorado e satisfação pessoal, corroborando com as
citações dos respondentes.
Na sequência, serão apresentados os achados da questão norteadora 5.
4.5 Benefícios para os mentorados
Com o intuito de determinar os benefícios da relação de mentoria percebidos pelos membros das
equipes que tiveram gerente (s) de projetos mentor (es), para o seu desenvolvimento pessoal e
profissional, essa questão norteadora foi analisada através da Análise de Contéudo segundo
Bardin (2008) e gerou o tema: “Benefícios para os mentorados".
85
4.5.1 Apresentação e análise
As falas dos respondentes identificam benefícios relacionados tanto ao aspecto pessoal quanto
aos aspectos profissionais. Segue abaixo as falas:
Autoconfiança
“Passei a me sentir autoconfiante e a enfrentar novos desafios”.(HMEP34)
“E fui me tornando cada vez mais autônomo, eu sabia tomar as decisões certas.”(HMEP19)
“Confiava mais em mim e sentia seguro na hora de tomar decisões importantes.”(MMEP30)
Direcionamento de carreira
“Um espelho, um exemplo para eu modelar e pra me orientar na minha
carreira”.(MMEP28)
“Ele sempre me dá um norte e me diz qual o melhor caminho para o meu
sucesso”.(HMEP10)
“Permitiu que tivéssemos sempre a certeza de onde queríamos chegar e evitando com
isso erros e retrabalhos”.(MMEP33)
Promoções
“No caso ele me ajudava a me manter no emprego, a ganhar promoções”.(MMEP40)
“Acredito que pela parceria e orientação, eu acabo tendo oportunidade de crescer na
empresa e de pegar outros projetos mais desafiadores”.(HMMEP48)
“Melhoria financeira, melhoria na vida pessoal é o mais importante que foi o
aprendizado e o conhecimento, pois isso ninguém pode me tirar”.(MMEP27)
A seguir serão discutidos os achados referentes à questão norteadora 5, que tem como variável os
benefícios para os mentorados.
86
4.5.2 Discussão dos achados
Com exceção de um único respondente, todos os demais demonstraram sentir os reais benefícios
de terem tido um mentor, corroborando com a literatura. Analisando mais profundamente o perfil
do respondente que afirmou não perceber benefícios na relação com seus chefes, observamos que
ele era muito jovem (23 anos), trabalhava há apenas 1 ano na empresa e talvez não tenha
conseguido perceber esses benefícios, devido a pouca experiência.
Os achados relatados explicitam o fato de que quem tem um mentor fica menos exposto aos
erros, tem sua autoconfiança alimentada, sentem maior segurança na tomada de decisões e
possuem suas habilidades de liderança desenvolvidas, conforme o referencial teórico de Welsh
(2004).
Mais um ponto demonstrado pelos achados sobre os benefícios recebidos dos mentores está
relacionado ao direcionamento da carreira, o fato de guiar e dar um norte ao mentorado,
mostrando a ele o que e onde ele deve melhorar, corroborando com a teoria mostrada por Dickens
et al;(1998 apud Costa, 2007).
Allen et al;(2004, apud KRAM E RAGINS, 2007) afirmam que os mentorados são mais
valorizados do que os não-mentorados e por vivenciarem esta relação, passam a receber
benefícios diferenciados como promoções e aumento de salários, apoiando e ratificando ainda
mais os achados.
Na sequência, serão apresentados os achados referentes ao objetivo 6, que possui a vivência
anterior da mentoria na decisão de ser mentor, como variável.
4.6 Decisão de ser mentor
Esta seção apresentará os itens que compõem a resposta à seguinte questão norteadora: “Qual o
papel da vivência da mentoria enquanto antecedente da decisão de se tornar mentor, na percepção
dos gerentes de projeto?”.
87
4.6.1 Apresentação e análise
As falas dos respondentes nos mostram que, ao terem vivenciado uma relação de
mentoria, os benefícios foram percebidos de forma bastante positiva, eles se dizem dispostos a
também serem mentores e poderem contribuir com o crescimento pessoal e profissional de outras
pessoas. Apresentamos a seguir alguns relatos dos respondentes:
“Quando a mentoria traz resultados para nossa vida, queremos ser mentor na vida de
alguém. Poder influenciar positivamente nas atitudes de alguém é gratificante.”.(HGP11)
“Como a experiência foi positiva, acredito que poderei também agregar na vida de
outros profissionais no futuro”.(HGP52)
“A experiência com a mentoria, nos desperta um sentimento de mais valia e,
essencialmente, permite o nosso próprio desenvolvimento, uma vez que se concretiza
numa relação de mão dupla. Ser referendado por alguém nos gratifica muito”.(MGP04)
“Foi gratificante ter a orientação de alguém com mais experiência, desta forma sinto
válido proporcionar o mesmo a outras pessoas”.(HGP31)
4.6.2 Discussão dos achados
Os achados demonstrados nas falas dos respondentes corroboram o referencial teórico. A fala do
respondente que afirma que no instante que se recebe uma ajuda ou uma boa orientação, vamos
ter como exemplo e vamos querer passar isso para o nosso subordinado é amparada por Ragins e
Kram (2007) afirmando que o mais testado e consistente achado na literatura sobre intenções de
virar um mentor, diz respeito à experiência prévia com a mentoria.
Segundo Allen, Pottet e Burroughs (1997), os indivíduos que foram mentorados são motivados a
serem recíprocos e a ajudarem outras pessoas, por terem recebido também e isso fica evidente
quando um dos respondentes diz que, entendendo os benefícios em sua própria carreira, fica fácil
sensibilizar-se para fazer o mesmo por outra pessoa.
Na visão de Aryee, Chay e Chew (1996) a afetividade positiva, o altruísmo e uma organização
que valoriza a autoestima, foram altamente correlacionadas com motivação para ser um mentor e
um dos respondentes demonstra exatamente esse sentimento quando diz que ter tido um mentor
88
contribuirá na sua decisão de também se tornar um, porque um mentor influencia, serve de
exemplo, e o manterá com foco e se sentindo bem emocionalmente e muito motivado para
perseguir seus objetivos e os objetivos da organização.
Na sequência, são apresentadas as conclusões e sugestões para pesquisas futuras.
89
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES
Neste capítulo apresentamos as conclusões a partir da análise e discussão dos achados desta
pesquisa. Essa conclusão será feita em função das questões norteadoras abordadas na
fundamentação teórica, elencando sugestões de ação e pesquisa que possam guiar trabalhos
futuros.
5.1 Conclusões
O presente estudo teve como objetivo principal responder à seguinte pergunta de pesquisa:
“como se apresentam as relações de mentoria entre os gerentes de projetos e membros de
equipes de projetos do Brasil?” O estudo foi guiado através do levantamento de seis questões
norteadoras. Questões essas que, a partir da análise dos dados, utilizando o suporte da teoria,
objetivaram responder à problemática central.
Ao analisar como as relações de mentoria aconteciam entre esses profissionais, buscou-se
identificar como suas relações estavam inspiradas nos conceitos de mentoria, mentor, funções e
benefícios e também entender de que maneira as experiências vivenciadas por estes profissionais
são reveladas em relação aos seus chefes atuais, seus melhores chefes e na situação onde seu
chefe atual é o seu melhor chefe.
A literatura acadêmica revela a transmissão de conhecimentos, comportamentos e aprendizados
nos relacionamentos da mentoria e descrevem benefícios para organização, mentores e
mentorado, inspirando pesquisas sobre a mentoria em diversas áreas. Uma dessas áreas é a do
gerenciamento de projetos, através da figura do gerente de projetos e dos membros de equipes de
projetos. Essa área é caracterizada por ser muito dinâmica, onde ocorrem muitas mudanças e as
relações dos indivíduos são afetadas cotidianamente. A partir do momento que houver uma
compreensão maior dessas relações à luz dos conceitos da mentoria, haverá uma possibilidade
maior de desenvolvimento e crescimento dos profissionais de projetos.
A primeira conclusão a que podemos chegar é que a maioria dos gerentes de projetos e membros
de equipes de projetos percebem a existência de mentores em suas vidas profissionais. Porém,
ficou também evidenciado que ainda existem pessoas dessa área que desconhecem esse tipo de
90
relação, apesar de possuírem uma alta escolaridade, talvez por não terem vivenciado na prática
esse tipo de relação. Isto mostra um distanciamento entre a academia e a prática, de acordo com
os achados de Kram (1985).
Uma vez reconhecendo a existência de mentores em suas vidas profissionais, os gerentes de
projetos e membros de suas equipes enxergam nos seus melhores chefes a figura de um mentor,
que eles podem seguir como espelho e de quem podem esperar ajuda e apoio profissional. Porém,
ao revelarem a qualidade de suas relações com seus chefes atuais, eles manifestam uma péssima
qualidade nesses relacionamentos e sequer visualizam nesses chefes a existência de um mentor.
Essa afirmação nos leva a concluir que a mentoria ainda precisa ser mais disseminada nas
organizações, na intenção de qualificar ainda mais as relações.
Referente às funções da mentoria, a população estudada percebeu de forma antagônica a
frequência dessas funções, quando comparados os chefes atuais, os melhores chefes e os chefes
atuais como sendo a mesma pessoa do chefe. As funções de carreira e psicossociais estavam
muito mais presentes nas relações com os melhores chefes e melhores chefes que são a mesma
pessoa do atual do que nas relações com o chefe atual. Isso nos leva a concluir que percebendo o
chefe como um mentor, os seus comportamentos passam a ser percebidos através das funções de
mentoria.
Dentre as funções de carreira, o destaque vai para a funções de patrocínio e de tarefas
desafiadoras, evidenciando a necessidade de oferecer suporte e novos desafios para os
profissionais em início de carreira. Essa afirmação corrobora o perfil do profissional de projetos,
que trabalha sempre com novas tarefas, devido à natureza temporária dos projetos. Já para as
funções psicossociais, o destaque é a baixa frequência apresentada para a função amizade. Em
todas as situações, essa função foi mal referenciada, mostrando que é necessário desenvolver uma
maior interação social, bem como ampliar as trocas informais e momentos de convivência fora do
ambiente de trabalho.
No tocante aos benefícios para os respondentes que eram mentores, todos os respondentes
declararam colher benefícios desta relação. Estes benefícios aparecem principalmente em relação
à satisfação pessoal proporcionada por ajudar alguém. As falas nos apontam sentimentos de
amor, alegria e realização. Já quando citamos os benefícios de serem mentorados, os
91
respondentes revelam que os benefícios se estendem também à vida pessoal. Elencam o aumento
da autoconfiança, dos salários e das promoções, uma maior segurança na tomada de decisões e
um maior direcionamento da carreira. Sendo assim, as organizações deveriam incentivar a
propagação da mentoria, para colher os frutos dessa relação.
Outra conclusão importante é a que enfatiza a vivência prévia de um relacionamento de mentoria
como um ponto positivo e influente na decisão de uma pessoa também se tornar mentora. Uma
vez que o indivíduo sente os benefícios dessa relação, se torna além de um profissional, uma
pessoa melhor e se sente empoderado para também contribuir com a vida de outras pessoas. Essa
afirmação revela a força das relações de mentoria e tudo de bom que ela pode proporcionar a um
indivíduo.
Fazendo o resgate da pergunta de pesquisa que buscava verificar como se apresentam as relações
entre gerentes de projetos e membros de equipes de projetos no Brasil, à luz dos conceitos da
mentoria, conclui-se que as relações de mentoria são vivenciadas por estes profissionais, mas
ainda há espaço para o aperfeiçoamento dessa relação. Tendo em mente que os chefes atuais dos
respondentes estão longe de serem referenciados como mentores e o fato dos respondentes já
terem vivenciado essa relação com seus melhores chefes, torna-se comum os profissionais
passarem a exigir do chefe que não é mentor, uma postura diferenciada.
Na próxima seção serão apresentadas as sugestões de ação.
5.2 Sugestões de ação
A propagação do conhecimento dos conceitos da mentoria, assim como a implantação de
programas formais de mentoria nas organizações que trabalham com profissionais de projetos,
podem ser relevantes para o desenvolvimento de relações mais sólidas entre esses funcionários
com as empresas.
No tocante às organizações, também é necessário que elas passem a investir mais no
desenvolvimento de lideranças e na gestão de pessoas, proporcionando um ambiente de trabalho
mais produtivo e satisfatório.
92
As organizações que trabalham com projetos, através de uma consultoria,podem usar os
conhecimentos aqui apresentados na criação de programas de formação de gestores à luz dos
modelos internacionais de mentoria aplicados ao cotidiano do trabalho, contribuindo ainda mais
para o desenvolvimento da área. Os gestores, por sua vez, podem utilizar dos conhecimentos
desta pesquisa com o propósito de atender as expectativas dos seus funcionários.
Este trabalho também poderá contribuir com as instituições de ensino, no sentido de introduzirem
a mentoria em suas grades curriculares, ementas e disciplinas, facilitando a vida do estudante que
vai trabalhar com projetos, ao chegar ao mercado de trabalho.
Na próxima seção serão apresentadas as sugestões de pesquisa.
5.3 Sugestões de pesquisa
Os estudos sobre a mentoria e os benefícios advindos dessa relação, ainda são poucos difundidos
no Brasil. Nesta pesquisa, focamos em profissionais de projetos e devido à escassez de literatura
sobre o assunto, vem à tona a chance de estudar novos grupos, para ampliar o conhecimento
sobre como a mentoria aparece nas relações desses grupos.
Outro tema de pesquisa que surge com as conclusões deste trabalho é examinar os efeitos
moderadores referentes a variáveis como tipo de projetos (engenharia, TI, educação), tempo do
projeto, cidade em que o projeto está sendo trabalhado, nos modelos percebidos de mentoria para
os respondentes. Estudando o impacto que essas variáveis podem apresentar, contribuirá para um
maior entendimento do tema na área de projetos.
Para futuras pesquisas, outra recomendação, seria o estudo da qualidade das relações de mentoria,
em empresas de projetos que possuem programas formais de mentoria. Dessa forma, as lacunas
na percepção das pessoas que participam dos programas formais, podem ser utilizadas para
entender melhor os comportamentos e características da área de gerenciamento de projetos.
Para finalizar, em virtude de a pesquisa ter se concentrado apenas no Brasil, recomenda-se a
realização de pesquisas futuras aumentando o âmbito de atuação em nível mundial.
93
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APÊNDICES
Apêndice A - Instrumento de Coleta - Questionário
98
99
100
101
102
Apêndice B – Modelo de e-mail enviado para possíveis respondentes
Caros amigos, profissionais e colaboradores,
Como parte do meu Mestrado, estou realizando uma pesquisa em todo
Brasil, sobre o tema “Relações de Mentoria entre Gerentes de Projetos e
membros de equipes de projeto”.
O fato de estar sempre interessada em tudo que diz respeito ao mundo
corporativo e da gestão de pessoas, e por acreditar que cuidar e desenvolver
pessoas profissionalmente e pessoalmente seja um bom caminho para a
felicidade, fiquei bastante motivada com o assunto mentoria. Através deste
trabalho, desejo ajudar a refletir sobre práticas organizacionais que privilegiem
bons resultados para o negócio e satisfação das pessoas.
Gostaria muito de poder contar com a sua contribuição respondendo ao
questionário do link abaixo:
https://pt.surveymonkey.com/s/Mentoria-na-Gestao-de-Projetos
Estou à disposição para qualquer esclarecimento.
Se possível, encaminhem este e-mail com o link para todos os contatos de
suas redes sociais e listas de e-mail.
Agradeço antecipadamente a colaboração.
Atenciosamente,
Luciana Campelo
[email protected]
(81) 9724.6523