MARINGÁ MANAGEMENT
BARREIRAS NA IMPLANTAÇÃO DE
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Gersino Sátiro Pedro Filho1*
RESUMO
Este artigo trata sobre as barreiras comuns encontradas
ao longo da implantação de um sistema de informação, que
causam uma série de transtornos sentidos imediatamente,
ou até mesmo no decorrer das atividades empresariais. As
barreiras citadas, exceto as barreiras dos sistemas legados,
decorrem sobre a importância da comunicação e seus dinamizadores, os colaboradores da empresa, tanto operacional
como gerencial. A estrutura da comunicação é apresentada
junto aos comentários sobre sua importância, destacando sua
função na unificação cultural das empresas. Após decorrer
sobre sistemas de informações e citar barreiras encontradas
nos processos de implantação tecnológica, o presente estudo
sugere a necessidade de um planejamento antecipado para a
futura implantação, onde se compreendem além dos itens tecnológicos, os fatores humanos, processos e procedimentos,
visando a finalização do empreendimento com sucesso
Palavras-chave: Sistemas de Informação. Tecnologia da
informação (TI).
BARRIERS IN DEPLOYMENT OF
INFORMATION SYSTEMS
ABSTRACT
This article discusses the common barriers found over the deployment of
an information system, causing a number of disorders senses immediately,
or even in the course of business activities. The barriers cited, but the
barriers of legacy systems, flow on the importance of communication and
its drivers, employees of the company, both operational and managerial.
The structure of the communication is displayed next to comment on
its significance, highlighting its role in the cultural unification of business.
After running on information systems and cite barriers encountered in
the processes of technology deployment, this study suggests the need
for an early planning for future deployment, where in addition to the items
include technology, human factors, processes and procedures, aimed at
finalizing the venture successful
Keywords: Retreading. Information Systems. Information technology (IT).
*
Acadêmico do curso de Administração com ênfase em análise de
sistemas-Faculdade Maringá. e-mail:
[email protected]
Maringá Management: Revista de Ciências Empresariais, v. 4, n.2, - p.15-26, jul./dez. 2007
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BARREIRAS NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
INTRODUÇÃO
Em tempos de globalização, a posse, gestão
e processamento das informações são necessidades básicas no meio corporativo, e
não apenas mais um método ou ferramenta
administrativa. As rápidas tomadas de decisões só serão possíveis através de ágil e confiável processamento de dados, produzindo
informações consistentes e de vital importância gerencial. Vale salientar, que o resultado
empresarial esperado, após a implantação de
projetos tecnológicos, não fica focado apenas
na “responsabilidade” da infraestrutura física.
O complemento tecnológico está na força humana usada nas operações, manutenções e
gestão de TI (Tecnologia da Informação).
Cruz (1998, p. 41), cita uma máxima do
comportamento empresarial não modernizado, esclarecendo que muitas empresas ainda
têm que economizar no treinamento de seus
colaboradores, fazendo-os aprenderem por
si próprios, ou como dizem, “na raça”. Mas
neste casos, o que não se observa é que este
ato possui um custo altíssimo, embora imperceptível. Continua citando, um estudo realizado pela Gartner Group , que comprovou
que um PC (Personal Computer) mal utilizado
pode gerar custos muito elevados.
De acordo com Bucknall (2006, p. 168), graças aos avanços tecnológicos e ao desenvolvimento da infraestrutura de comunicação,
as empresas ganharam maior ‘mobilidade’,
principalmente no que tange a novas locações para o exterior de seu país de origem.
Mas claro, esta é uma visão das possibilidades proporcionadas pelos avanços tecnológicos, que para sair de uma suposição estratégica, as empresas terão que realizar uma implantação estável e compatível com sua cultura, e estrutura sócio-econômica.
Contudo, a introdução de ferramentas deste
nível enfrentam vários obstáculos comuns a
todo movimento de inovação, desde a resistência às mudanças por parte dos usuários,
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à falta de definição de conceitos da informatização por parte da alta cúpula administrativa e seus gestores. Os obstáculos enfrentados no processo de implantação de um novo
modelo tecnológico, serão evidentes, tornando-se necessário uma maior atenção voltada
para questão destes bloqueios, já que a implantação da tecnologia para gestão das informações se torna indispensável.
De acordo com Oliveira (2001, p. 83), parece claro para todo executivo, que não adianta a empresa ter um processo administrativo adequado, se faltar um sistema de gestão
de informações gerenciais que alimente este
processo decisório, bem como o desenvolvimento, a implementação e a avaliação das
decisões e ações posteriores.
FERRAMENTA DE GESTÃO DE INFORMAÇÕES
Para Roger e Blenko (2006, p. 88), a marca
de qualquer empresa eficaz é a condição de
tomar boas decisões e colocá-las em prática. Para se conseguir tamanho desempenho,
se faz necessário ter informações seguras e
em tempo hábil, e, neste momento, um sistema informatizado de gestão de informações,
em sua implantação adequada, apresenta-se
como indispensável.
A necessidade de gerir informações e transformá-las em relatórios e indicadores gerenciais, de realizar simulações de ações gerenciais no meio empresarial, bem como, ganho
de agilidade na manipulação de dados, torna
indispensável o uso de sistemas informatizados para gestão de informações em qualquer
nível hierárquico, podendo ser de nível Estratégico, Gerencial, Operacional ou mesmo de
Automação.
Segundo Seldin, Rainho e Caulliraux (2003, p.
2),”os Sistemas Integrados de Gestão (SIG),
tais como o Enterprise Resource Planning
(ERP), vêm fornecendo condições de apoio à
busca destas oportunidades futuras”. Outros
modelos de sistema de informações também
devem ser envolvidos nesta questão, já que
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todos se propõem a organizar, armazenar e
processar informações, revertendo seus resultados em ferramentas decisórias para o
grupo de gestão administrativa. A figura 1
mostra a hierarquia entre os diferentes tipos
de sistemas de informação.
(que significava Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), com as mesmas qualidade do seu antecessor acrescido de mais recursos para logística. O conceito de ERP vem revolucionar os
conceitos apresentados anteriormente, oferecendo maior centralização dos dados e poder
de processamento.
Em meio a necessidade de modernização das
ferramentas de gestão administrativas, as
empresas se deparam com dificultadores “de
peso” para realização de seus projetos. Normalmente os ERP’s são caros e proprietários,
deixando a empresa dependente de seu fornecedor, que muito provável irá realizar futuras
customizações mediante altos valores financeiros. A maior parte do custo em se utilizar
um ERP pode não estar no programa em si,
mas na sua implantação e customização.
Figura 1 – Hierarquia dos tipos de sistemas de
informação. (BEUREN; WALTRICK, 2001, p.
Outro ponto fundamental é a necessidade de
6-24).
O sistema de informação têm como objetivo
central o auxílio no processo de tomada de
decisão na organização (PEREIRA; GALVÃO;
CHANES, 2005, p. 457).
De acordo com Moraes, Löber e Bobsin
(2006, p.160), a aquisição de um sistema de
informação não só promove, como também
exige mudanças de atividades, processos e na
natureza do trabalhador. Ao modo que ocorre o aumento na capacidade de reunir, armazenar, processar e distribuir informações, aumenta também a velocidade da comunicação
intra e inter-organizacional, implicando diretamente no aumento da economia da empresa,
estimulada pelo aumento do fluxo de informações sobre controle, decorrente da implantação tecnológica.
No início da década de 70, apareciam os
MRP’s (Material Requirement Planning) ou
planejamento das requisições de materiais,
apresentados na forma de conjuntos de sistemas, também chamados de pacotes integrados, pois conversavam entre si. Na década
de 80, com a evolução dos conceitos de rede
cliente/servidor, o MRP evoluiu para MRP II
uma maturidade dos conceitos tecnológicos
voltados à informatização, partindo de uma
equipe interna ou através de contrato com
consultoria especializada, garantindo, desta
maneira, mais um elemento de crítica voltada ao sucesso da implantação. Seria a criação não apenas de um agente consultor, mas
também de um agente moderador.
ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO
Mezomo (2001, p. 198-199), menciona que
a performance organizacional deve ser melhorada porque todos: governo, prestadores
de serviços e consumidores estão exigindo
mais qualidade, menores custos, maior acesso, mais informação e resultados mais consistentes. Tendo este entendimento, os administradores buscam o nível de excelência
para o desempenho das empresas, usando
sistemas SIG’s, o que, de fato, se torna indispensável, mas flexibilizam a ação primordial
do projeto: a informatização, as pessoas, a
formação dos conceitos tecnológicos de sua
empresa para com seus colaboradores.
De acordo com Roger e Blenko (2006,
p. 78), a pesquisa da Bain & Company1 indica
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BARREIRAS NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
que apenas 15% das empresas contam com
um desempenho organizacional que ajudam
a obter um desempenho capaz de superar a
concorrência. A citação vai além, afirmando
que as melhores empresas que o organograma representa, uma pequena parte na eficiência das tomadas de decisões, enquanto
que o grande responsável pela forma de to-
mada de decisão fica a cargo do sistema integrado de informações, rotinas e métodos.
A figura 2 mostra o resultado da pesquisa realizada pela empresa Bain & Company, que visa melhor compreender os
componentes responsáveis pelo alto desempenho das empresas.
Figura 2 - Aspectos de desempenho organizacional. (ROGER; BLENKO, 2006, p. 80).
Tais indicativos apresentam o nível da organização de métodos de gestão de processos,
liderança, comprometimento e abertura a
novas tendências, proporcionando assim, um
ambiente adequado à implantação de novos
recursos tecnológicos.
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Encontram-se em vários projetos de implantação de sistemas de gestão de informações,
um desmerecimento da importância da fase de
aderência pessoal, voltando o foco do projeto
para outras fases, como a infraestrutura e treinamentos de rotinas operacionais repetitivas.
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Gestão do Conhecimento, Metodologia e Sistematização
O mundo globalizado nos oferece informações divulgadas e acessíveis através de diversos meios. Ter controle, facilidade de acesso, e manter um gerenciamento integrado
sobre essas informações passou a ser um
diferencial para que se possa atingir objetivos
desejados e, atualmente, gerenciar as informações passa a não ser mais suficiente. De
uma maneira integrada e relacionada, iniciase a falar de gerenciamento ou gestão do conhecimento.
Entende-se por conhecimento a informação
interpretada, ou seja, o que cada informação
significa e que impactos no meio cada informação pode causar, de modo que a, informação possa ser utilizada para importantes
ações e tomadas de decisões. Sabendo como
o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e se posicionar de forma a
obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se propõe. A gestão do conhecimento é um processo sistemático, articulado
e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional.
Para Rossatto (2003, p. 23), metodologia de
gestão de conhecimento é um conjunto de
etapas que visa, continuamente, analisar as
características da organização, avaliar suas
capacidades, potencialidades, oportunidades, ameaças, limitações ou distorções, identificar turbulências e incertezas do mercado
e as necessidades dos clientes, criticar os
pressupostos ou as implicações da utilização
do modelo de gestão, gerar ou experimentar
novos métodos relacionados ao uso do modelo, e conduzir todo o processo de gestão
do conhecimento de modo que, os elementos
fundamentais da teoria do conhecimento, sejam implantados com sucesso.
BARREIRAS NO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO
Segundo Seldin, Rainho e Caulliraux (2003,
p. 4), os componentes formais da cultura organizacional são, muitas vezes, difíceis de entender, devido a importância que estes elementos têm em definir o que é ou não aceitável dentro da organização.
Diante da necessidade de investimentos em
tecnologia da informação, as empresas se deparam com uma série de bloqueios normais
em toda implementação de projetos. A implantação de um sistema de gestão de informações leva a enfrentar bloqueios culturais internos, sendo necessário um acompanhamento
administrativo mais próximo dos processos
operacionais aplicados, como por exemplo,
nos treinamentos realizados, e não só focar o
ambiente dos gestores da empresa.
Segundo Escrivão e Veiga (2002, p. 278), a
adoção de um sistema de informação significa mais que uma implantação de tecnologia.
Implica em um processo de mudança organizacional, envolvendo não apenas a revisão
nos processos da empresa, mas a realização
de uma releitura no contexto cultural da organização.
A cultura da organização possui uma grande influência em todo o contexto da implantação de projetos tecnológicos. De acordo com
Chiavenato (2005, p. 65) “a cultura organizacional é importante na definição dos valores que orientam a organização e seus membros”. Temos então, um destaque para valores organizacionais no estudo das barreiras
encontradas nos processos de implantações
de novas tecnologias.
Para Moraes, Löbler e Bobsin (2006, p.
160), “um Sistema de Informação agrega o
fator preponderante o fator humano. Ao deixarmos de lado a natureza humana dos Sistemas de Informação, a utilidade da Tecnologia da Informação fica consideravelmente
reduzida”.
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BARREIRAS NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Seldin, Rainho e Caulliraux (2003, p. 4), ressalta que a implantação de um SIG é, em muitos casos, considerada como uma mudança
de caráter revolucionário, já que tal investida
vem alterar os processos operacionais, além
de transformar as relações entre os empregados, e que, naturalmente, irá se deparar
com movimentos de resistências às mudanças impostas, motivados pela apreensão com
relação à nova tecnologia.
Destacam-se quatro barreiras comumente
encontradas nas implantações de sistemas
de gestão de informações, que são: Barreiras na Comunicação e Entendimento, Barreira da Conscientização Tecnologia dos Gestores, Barreira de Traumas de Implantações
Anteriores, e Barreira dos Sistemas Legados.
Tais barreiras compreendem o foco deste estudo, e serão comentadas a seguir.
Barreiras na Comunicação e Entendimento
Comunicação é uma palavra de sentido amplo e como tal, abre um leque de possibilidades em vários segmentos. Com o surgimento de novas tecnologias, além da sofisticação
e aprimoramento de métodos de comunicação já existentes, surgem novos termos e expressões, em sua maioria compostas por palavras escritas em outros idiomas, além de
muitos acrônimos.
Em projeto de implantação de novas tecnologias, o entendimento das palavras usadas em
reuniões e treinamentos, bem como a compreensão dos conceitos expostos, será fator
decisivo para o sucesso esperado.
Segundo Dimbleby e Burton (1990, p. 35), “a
idéia fundamental é a de que, quando nos comunicamos, estamos trocando mensagens.
Enviamos e recebemos mensagens. Estas
mensagens são levadas pelos sentidos à nossa mente e guardadas para serem acionadas no devido tempo”. Desta forma, quando
necessário, teremos um retorno satisfatório
das ações realizadas no sistema de informa-
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ção, já que todo processo de comunicação foi
realizado com perfeito entendimento em seu
conceito, ou seja, as mensagens foram entendidas corretamente. Desta forma, tendese a não existir problemas na compreensão
das atividades e documentações.
Beuren e Waltrick (2001, p. 15), ao analisar
o fluxo de informações, destacam a qualidade
da informação e preocupação com a confiabilidade da informação prestada, e filtragem
de informações relevantes ao gestor. Sendo
assim, reforça-se a necessidade de repassar
para todos os envolvidos no projeto, a dimensão do relacionamento de dados do sistema
informatizado, e suas interdependências.
A compreensão do entendimento da fala e
das mensagens transmitidas. São a base inicial para o sucesso da implantação de um
SIG, deixando aptos os usuários do sistema
para detectar anomalias nas comunicações
e, imediatamente, solicitar reenvio da mensagem, a fim de confirmar se o conteúdo passado foi entendido em seu destino, como desejado em sua origem. Através deste conceito, que toda a estrutura de comunicação deverá se basear para manter um entendimento uniforme, que se torna indispensável em
todos os níveis do projeto de implantação.
Todos os elementos envolvidos do projeto
devem entender a fala que lhe é repassada,
mesmo que seja necessário um trabalho de
educação e ensino dos novos termos e conceitos, e compreensão do fluxo da comunicação, conforme descrito na figura 3.
Utilizamos termos próprios da
comunicação para descrever
os vários aspectos desse processo, dividindo isto em seções
à parte. Utilizamos determinados termos para descrever e
identificar fatores que afetam
a forma como a comunicação
é conduzida. Interpretamos as
evidências através das quais se
produz a comunicação e tenta-
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Figura 3 - Modelo linear de comunicação, mostrando o contexto que a envolve e o feedback(resposta).
(DIMBLEBY; BURTON, 1990, p. 48).
mos dar sentido a isso. Interpretação não é apenas tirar
deduções, mas também dizer
e compreender o significado
dessas deduções (DIMBLEBY;
BURTON,1990, p. 35).
Em meio ao processo de comunicação, o
foco inicial da análise se volta para o objeto humano, responsável pela “locomoção das
palavras”, e pelo conceito morfológico das
mesmas. É clara a necessidade de unificar
os conceitos culturais das corporações empresariais, através de modelos de gestão de
pessoas, voltados para integração dos relacionamentos e entendimento dos movimentos da gestão empresarial.
Ao analisar a cultura organizacional, Morgan (1996, apud BESSI; OLTRAMARI; BISPO, 2001, p. 197) destaca que, ao desvendar a cultura organizacional, deve-se prestar
atenção no caráter essencialmente humano.
Ao referir-se à rejeição da cultura corporativa
uniforme, diz-se que “nas organizações existem freqüentemente sistemas de valores diferentes que competem entre si e que criam
um mosaico de realidades organizacionais em
lugar de uma cultura corporativa uniforme”.
Capacitação dos gestores e usuários no do-
mínio da comunicação transparente minimiza
os impactos da compreensão, além de garantir a certeza de que os treinamentos serão melhor aproveitados, e as decisões tomadas pela coordenação do projeto de implantação sejam, sem dúvida, fruto dos mesmos
entendimentos; mesmo não sendo da mesma concordância.
A forma de comunicação verbal é apenas um
modelo de comunicação no processo de implantação. Temos o segundo modelo de comunicação que é a forma de comunicação
não verbal, responsável pelo reforço nas explicações aplicadas, dando ênfase às frases explicativas, além de se demonstrar uma excelente unidade de aceitação das informações
passadas, no que se diz respeito às suas interpretações.
Comunicação não verbal
De acordo com Dimbleby e Burton (1990, p.
57), esta forma de comunicação afeta o que
queremos dizer, além de ‘dizer’ muito a respeito de nossas atitudes e de nossos sentimentos. Através do correto uso desta forma,
teremos um poderoso meio de comunicação
complementar, muito importante na batalha
que a comunicação trava em todo o processo
da implantação do SIG.
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BARREIRAS NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Para um bom uso deste recurso, deve-se entender o mecanismo dos cinco elementos da
linguagem corporal: Gestos, Expressão, Postura do corpo, Espaço e a Proximidade do
Corpo, e o Toque.
além da paralinguagem, realizando uma releitura na conceitualização da individualidade
em cada um dos componentes do nível administrativo do projeto de implantação, bem
como dos elementos replicadores.
A eficiência da comunicação
De acordo com Powell (1997, p. 47), cada
indivíduo possui sua experiência pessoal e seu
conjunto de valores internos. Desta forma,
fazendo-se necessário, muitas vezes, adequações no modelo escolhido para se comunicar
com grupos ou individualmente.
A fala é um código de signos regulados por
convenção, a qual, em um projeto, deve ser
de conhecimento e entendimento de todos os
envolvidos, para que, desta forma, seja diminuída as possibilidades de envios de mensagens improdutivas, sendo, muitas vezes, até
danosas ao projeto, como um todo.
O propósito da comunicação deve ser sempre exaltado, mantido seu sentido sempre
presente em todas as ações comunicativas,
pois, desta forma, os propósitos inconscientes tendem a não se manifestarem.
Nas palavras de Dimbleby e Burton (1990, p.
29), “o conceito do propósito, do motivo, ajuda a expor o que as pessoas pretendem alcançar quando se comunicam. No trabalho,
ajuda a deixar claro nossos propósitos quando nos comunicamos. Embora utilizemos a
comunicação para mais de um propósito a
mesmo tempo, nem sempre temos consciência de que estamos fazendo isso. Nesse sentido, nossos propósitos podem ser conscientes ou inconscientes”.
No entanto, Dimbleby e Burton (1990, p. 5963) afirmam que há muito mais numa conversação do que, simplesmente, pronunciar
palavras e ouví-las. O exato significado do que
se diz dependerá, em particular, do uso da
paralinguagem, que é a interpretação do significado das palavras durante uma conversação. Afirmando assim, a importância do conhecimento das palavras e seus conceitos,
além de sua forma correta de colocação no
contexto.
Para se atingir um nível confiável de uma boa
comunicabilidade, faz-se necessário irmos
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Devido a complexidade envolvida nos processos de comunicação, se faz necessário despender uma atenção especial na elaboração da estratégia de comunicação, avaliando o mapeamento comportamental e cultural dos empregados da instituição, tanto da
área operacional como gerencial. Em linhas
gerais, com relação às técnicas de comunicação, o conjunto “estratégia de comunicação” comina em uma espécie de “show”, de
uma representação possuidora de vários elementos estruturais, como cenários, palcos e
personagens.
Citando Dimbleby e Burton (1990, p. 70), “o
personagem é parte de nossa vida junto a outras pessoas. Ele se compõem daquilo que
vamos comunicar. E define, também, o que
estamos comunicando. Escolher – subconscientemente - o uso desta ou daquela personalidade é uma decisão que diz respeito ao
estilo de comunicação, tal como falar e como
utilizar os signos não verbais”.
Uma estratégia de comunicação bem definida será fundamental para a boa transmissão
de informações, e garantir grande parte do
sucesso da implantação do sistema informatizado de gestão de informações.
Sentir a aprovação das pessoas com relação
ao que se transmite é de extrema importância. É fundamental o acompanhamento deste
indicador, o qual irá nortear o modelo de comunicação usado. Para se adquirir o nível de
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aprovação da comunicação utilizada, será necessário o recebimento de respostas, que é
o feedback.
As respostas podem assumir vários aspectos, revelando após análise apropriada, sinais
sobre a forma como a comunicação foi aceita pelo receptor. Serão analisadas as formas
de comunicação verbal e não verbal, por se
complementarem.
Barreira da Conscientização Tecnológica dos
Gestores
Produtividade satisfatória e, atividades eficientes, estão diretamente voltadas ao grupo
gestor, o qual deverá conduzir os grupos de
forma adequada dentro do modelo estratégico proposto.
De acordo com Chiavenato (2005, p. 91), voltando ao entendimento da visão estratégica e
mudanças na organização, uma empresa funciona como um conjunto coeso de habilidades e capacidades, sempre pronto para ser
aplicado nas oportunidades que aparecem no
mercado, onde seu planejamento estratégico
concentra-se no desenvolvimento e na integração destas habilidades. Para se conduzir
os colaboradores da empresa dentro do conceito estratégico definido, de forma a alcançar os índices satisfatórios, os coordenadores dos grupos serão peças decisivas do projeto de implantação da nova tecnologia.
Cameira (1999, p. 12), esclarece que os gestores devem ser capazes de auditar os processos de implantação, no interesse da empresa
e gerir o pós-implantação, quando as mudanças provindas do SIG devem ser administradas,
desde àquelas relacionadas aos impactos na
estrutura organizacional, até os referentes à
gestão das pessoas envolvidas nos processos.
Devem ser capazes de compreender o impacto
desta nova tecnologia, administrar as mudanças, possuir visão global e processual da empresa e da cadeia logística, em que ela atua.
Uma compreensão que não mais cabe na visão
estratificada, outrora praticada na instituição.
Neste momento de mudanças, toda instituição empresarial está exposta à evolução tecnológica, e não apenas aos elementos diretamente ligados à tecnologia e ao grupo gestor
administrativo, pois o grande volume de inserção de dados partirá das camadas operacionais, via ação manual ou automatizada.
Surge então, a necessidade de investimento
no conceito de Capital Intelectual, como forma de evidenciar e potencializar a força dos
recursos intangíveis. Essa emergência traz
uma conseqüência fundamental para as organizações: a necessidade da revalorização
do capital humano. A necessidade de mudança de paradigmas e enfoques.
De acordo com Seldin, Rainho e Caulliraux
(2003, p. 3), para se obter sucesso na implantação, não basta seguir apenas os passos constantes de uma metodologia. Além do
processo de introdução da ferramenta, deve-se preparar o ‘background’ da organização
para receber tal ferramenta, garantindo o alinhamento entre as pessoas e a tecnologia, ficando explícito o ganho produtivo obtido através do uso correto da inovação proposta.
Segundo Mezomo (2001, p. 31), é preciso
que haja um esforço corporativo, que é por
sua vez, fruto de uma administração participativa. No ambiente integrado, os valores reais
do patrimônio de recursos humanos da empresa, surgem naturalmente, demonstrando
índices bons ou ruins, caso não seja trabalhado o ambiente gestor com antecedência.
Barreira de Traumas de Implantações Anteriores
Implantações anteriores sem sucesso tendem a ser uma grande barreira para os novos
projetos de implantação, agravando-se ainda
mais, quando a empresa, mesmo tendo passado por implantação de ferramenta informatizada, não atingiu uma conscientização tecnológica, se agravando mais quando a cúpula
gestora, busca novas possibilidades sem possuir um projeto sólido de pré-implantação.
De acordo com Moraes, Löbler e Bobsin
(2006, p. 160), equivocado é acreditar que
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BARREIRAS NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
a simples aquisição de um determinado componente de TI, como um sistema SIG e equipamentos, irá trazer apenas grandes benefícios ou ganhos de qualidade e produtividade
consideráveis.
Muitos são os casos que demonstram experiências com resultados não muito animadores em relação às melhorias econômicas e
de desempenho, e tal fato é explicado porque
as estratégias foram escolhidas sem as devidas alterações em seu estilo gerencial, nas
condutas da organização e no modo de capacitação e desenvolvimento dos recursos humanos, nos remetendo a refletir sobre o nível
de conscientização tecnológica dos gestores
e domínio das técnicas de comunicação.
Faria (2007 apud CANDIDO, 2007, p. 41),
afirma que em meio a grande opção de escolha no mundo tecnológico, como ferramentas
de gestão de informações, bancos de dados,
computadores e seus periféricos, dentre tantos outros atores deste cenário, a escolha
do sistema de gestão de informações está intimamente relacionada ao conhecimento da
própria empresa, de seus valores, missão, visão e plano estratégico. Então, escolher a ferramenta certa para a empresa exige conhecer a fundo sua própria empresa, ajudar os
funcionários a compreender e aceitar as mudanças, e colher novas idéias e sugestões.
Barreira dos Sistemas Legados
De acordo com Laurindo et al. (2001, p.
175), a estratégia de TI deve estar alinhada com a estratégia da empresa, e o uso de
diversos sistemas legado fazem com que a
empresa fuja de um planejamento dinâmico e
prático, não mantendo uma vantagem competitiva no âmbito dos sistemas informatizados. Ter visão estratégica clara para o negócio e TI oferece a empresa um impacto significativo no desenvolvimento dos projetos tecnológicos. Mesmo entendendo que existem
grandes possibilidades de se manter legados,
deverá existir um forte esquema de integração com o SIG escolhido.
Os sistemas legados são realidade, e o SIG
escolhido deverá contemplar a característica
de componentização. Cameira (1999, p. 9),
entende que a adequação da estrutura sistêmica dos SIG’s à conexão de sistemas externos, com funções especialistas, concretiza a
componentização.
Este recurso facilita as atividades de customização e interfaceamento entre sistemas, torna mais rápida a reação da empresa ao ambiente e uma maior cooperação entre os parceiros tecnológicos envolvidos no projeto.
CONCLUSÃO
A falta da realização deste conceito certamente irá produzir uma implantação sem maiores expressões administrativas, ou um verdadeiro fracasso, produzindo traumas para
um próximo projeto ou mesmo alavancando
altos custos.
Para Cocentino (2007 apud CANDIDO, 2007,
p. 40), os SIG’s melhoram porque os CIO’s (Chief
Information Officer) e outros executivos da empresa aprenderam com os próprios erros. Os
CIO’s ainda se preocupam com o fluxo correto
de bits e bytes, mas se preocupam mais com
os resultados para a empresa, diretos ou indiretos, financeiros ou operacionais.
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Passou o tempo, e há muito não mais se aceita a ausência de analisar informações sem o
apoio da Tecnologia da Informação, sem os
recursos da informática, sem os sistemas informatizados de gestão de informação, além
do uso de métodos voltados para gerenciamento de processos e dados. Não é aceitável
para um ambiente corporativo o não fortalecimento de seus setor tecnológico, que ao
passo que se tornará a cada dia mais desatualizado em sua infraestrutura e recurso
pessoal, mais irá receber a cada dia uma
maior quantidade de cobranças dos seus
resultados.
MARINGÁ MANAGEMENT
Para se obter sucesso na implantação do
SIG, ou mesmo qualquer outro sistema de informação, não basta seguir apenas os passos constantes de uma metodologia. Além do
processo de introdução da ferramenta, OSM
(Organização, Sistemas e Métodos), deve-se
preparar o ‘background’ da organização para
receber tal ferramenta, garantindo o alinhamento entre as pessoas e a tecnologia, ficando explícito o ganho produtivo obtido através
do uso correto da inovação proposta.
CANDIDO, F. ERP: ainda há o que
aprender. Revista Informática Hoje, São
Paulo, v. 23, p. 40-42, jul. 2007.
Os atores dos projetos de implantação tecnológica que devem receber grande parte das
atenções são os ‘peoplewares’ , pós são as
ligações entre a infraestrutura e os resultados esperados. Empresa com tecnologia eficiente, capacita, dinamiza e investe na força
humana, além de acompanhar com atenção
a evolução deste grupo.
DIMBLEBY, R.; BURTON, G. Mais do que
palavras: uma introdução à comunicação.
São Paulo: Summus, 1990.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas.
2. ed. São Paulo: Compus, 2005.
CRUZ, T. Sistemas de informações
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e a empresa do século XXI. 2.
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