A Gestão de Projetos e a Inovação como Estratégias para a
criação de uma vantagem Competitiva Sustentável dentro das Organizações
em Mercados Turbulentos: Um Estudo do Caso da Gol Linhas Aéreas em seus
primeiros 05 anos de vida no mercado aéreo brasileiro
Ricardo Múcio da Silva Faria1
RESUMO: A construção de estratégias ancoradas na inovação, aliada a uma
gestão de projetos eficientes, visando a inserção de empresas em mercados cada
vez mais instáveis e turbulentos, pode ser um fator chave para a garantia de criação
de um conjunto de estratégias que permitam a criação de uma vantagem competitiva
sustentável no longo prazo, que garanta a sobrevivência das organizações. O
presente artigo, analisa o caso da empresa GOL Linhas Aéreas, que utilizando-se,
de um modelo de negócios inovador e ancorado em uma eficiente gestão de
projetos, atingiu um patamar de excelência operacional e a vice liderança do
mercado de aviação no Brasil em seus primeiros de 05 anos de existência.
Palavras-Chave: Inovação Corporativa, Competitividade, Estratégia, Gestão de
Projetos
1. Introdução
Nos últimos anos a escolha de alternativas estratégicas ancoradas nos pilares
da inovação (seja ela em processos e/ou ideias) e da gestão de projetos, tem
merecido destaque no universo dos negócios, pelo fato das empresas serem
praticamente obrigadas a atingir um nível de competitividade jamais visto na história
do capitalismo moderno, principalmente em setores que utilizam, intensivamente, a
tecnologia e o capital financeiro e intelectual.
Atualmente, a inovação e a gestão de projetos encontram-se nos alicerces
das estratégias das organizações consideradas mais competitivas em seus
respectivos setores de atuação, podendo atingir tanto seu modelo de gestão e/ou
sua cultura organizacional, quanto seus processos para geração de valor, pois estas
empresas, estão inseridas em uma ambiência competitiva caracterizada pela
globalização de mercados, hipercompetitividade com foco sobre o preço final dos
serviços prestados, qualidade e satisfação do consumidor, ambiência esta, que
força a busca constante por uma lucratividade capaz de garantir a sobrevivência
destas organizações no médio e longo prazos.
1
Especialização em MBA - Gestão Estratégica de Negócios
Especialização em Formação Política e Econômica Brasileira.
Graduação em Ciencias Econômicas.
A relevância deste estudo consiste, em tentar apontar, como a utilização
combinada de estratégias inovadoras e uma gestão de projetos eficiente por uma
organização podem permitir uma elevação de seu nível de competitividade,
ajudando-na a operar em mercados, que se caracterizam por conter um elevado
grau de incerteza, instabilidade, turbulência e grande nível concorrencial.
A escolha de uma empresa do setor aéreo para balizar este estudo, deve-se
ao fato do setor, ao longo dos últimos 20 anos, estar vivenciando uma conjuntura de
profundas transformações estruturais, caracterizadas pela elevação no padrão
concorrencial, entrada de novos competidores e mudança de marco regulatório.
2. Uma abordagem conceitual sobre o tema
2.1 Inovação no Ambiente Empresarial
Diante de um ambiente econômico de extrema competição, que ocorre em
mercados cada vez mais dinâmicos e instáveis, cresce em importância uma melhor
delimitação dos conceitos de inovação trabalhados sob o olhar e abrangência dos
diversos autores que tratam do tema.
De acordo com a visão de Jakobiak, (1991) citado nos estudos de Junior,
(2002), uma inovação consistiria na introdução, dentro do mercado, de algo que foi
descoberto ou inventado, e que representaria um progresso sobre determinada
base, mas é certo que a grande maioria dos estudos sobre o tema foca as atenções
nos aspectos técnicos e tecnológicos relacionados a produtos e serviços.
Mas existem, contudo, as inovações que ocorrem dentro do universo
organizacional que estão relacionadas a criação de novos modelos de negócios, que
aliados a novas praticas de gestão e de tomada de decisões, representariam a
introdução de novos procedimentos administrativos, visando aperfeiçoar o
funcionamento das organizações, tornando-as neste contexto, teoricamente, mais
ágeis para atuar em mercados, cada vez mais, instáveis e turbulentos.
Giraud, (1998) citado por Junior. (2002) afirma, entretanto, que a obtenção de
uma definição precisa de inovação seria uma tarefa das mais complexas, devido a
dificuldade de se identificar com precisão, dentro no universo corporativo os
parâmetros aceitos universalmente sobre o tema e a sua abrangência, pois na visão
do autor, a inovação corresponderia a um conjunto de correlações, que ocorreriam
em campos distintos tais como por exemplo na economia (como vermos mais a
diante nos estudos de Schumpeter sobre o tema) e na política em uma ponta e no
campo técnico e artístico na outra ponta, além de considerar em sua análise sobre o
tema a complexidade dos fatores sociais envolvidos.
Damanpour & Evan (1984) deram uma grande contribuição para o tema ao
basear seus estudos no entendimento das estruturas de sistemas sócio-técnicos,
tentando esclarecer as diferenças entre inovações técnicas e administrativas dentro
dos resultados de uma organização. Assim, inovações técnicas na visão dos autores
seriam definidas como as que ocorrem no sistema técnico da organização, estando
relacionadas às suas atividades primárias, mas não menos importantes.
Nesta linha de raciocínio uma inovação técnica segundo os autores poderia
ser a implementação da idéia para um novo produto ou serviço ou ainda a
introdução de novos procedimentos na organização que visariam dinamizar o seu
processo produtivo. Já as inovações administrativas seriam as que ocorrem no
sistema social da organização, influenciado as relações de poder na mesma e
consequentemente a forma de sua gestão.
Em uma outra vertente de pesquisa, Schumpeter (1984) debruça-se sobre o
tema da inovação em momentos distintos de sua carreira acadêmica: em 1911 ao
publicar sua obra A Teoria do Desenvolvimento Econômico e em 1941 ao publicar o
livro Capitalismo, Socialismo e Democracia.
Na visão de Schumpeter (1984) o capitalismo tem que ser visto como um
processo evolutivo, que provoca nas empresas uma onda de criação contínua de
“novos bens de consumo, novos métodos de produção ou transporte, de novos
mercados, das novas formas de organização industrial que a empresa capitalista
cria” (Schumpeter, 1984, p.112).
O desenvolvimento tecnológico ocorrido ao longo da história da humanidade,
principalmente após a revolução industrial, que marca o nascimento do capitalismo
como sistema econômico dominante leva ao que Schumpeter (1982) denomina de
um processo de destruição criativa, que na sua visão, seria uma das principais
molas propulsoras do capitalismo.
A concorrência capitalista na visão do autor estaria centrada,
fundamentalmente na inovação e este processo inovatório no âmbito das
organizações, provocaria um processo de destruição criativa, onde as velhas
estruturas produtivas seriam substituídas por novas, que teriam o poder de conduzir
a economia a patamares mais elevados de renda e consequentemente de bem estar
social.
Já na visão de Porter (1998), o sucesso competitivo das empresas,
dependeria, fundamentalmente, da capacidade que elas teriam em implementar
ações inovadoras, que poderiam brotar a partir da criação de novas tecnologias,
produtos, ou por meio do desenvolvimento de novas formas e modelos de gestão
organizacional e até mesmo de um novo jeito de monitorar novas oportunidades
dentro de mercados onde já opera ou em novos mercados que ofereçam condições
de se obter retornos que justifiquem os investimentos. Este mesmo autor é enfático
em afirmar que a inovação seria a única maneira que uma empresa teria de
conquistar uma vantagem competitiva capaz de sustentar sua longevidade no
médio e longo prazos.
Esta linha de pensamento torna-se mais verdadeira, quando analisamos
empresas que atuam com tecnologias de ponta e que competem em setores com
elevado padrão de competitividade e sujeitos a grandes turbulências conjunturais,
como acontece no setor aéreo.
Os estudos de Kuczmarski (1998) citados em Junior (2002) “ indicam que, o
aumento do valor das ações das empresas listadas em bolsa de valores, teriam
uma relação direta com os números de inovações efetuadas aliadas ao seu grande
poder de geração de resultados para seus acionistas”. Este fato se deve à um
conceito perceptivo, desenvolvido pelo mercado, com relação às empresas
inovadoras, sendo este um quesito altamente distintivo para diferencia-las no
mercado.
Mintzberg (2001) citado por Junior (2002), desenvolve uma linha de raciocínio
alternativa ao afirmar que as organizações, para atingir um nível superior de
desempenho, baseado na inovação, teriam que abdicar de seus padrões préestabelecidos. Assim sendo para o autor uma organização seria considerada
inovadora
se não dependesse de qualquer forma de padronização para coordenação de
sua linha estratégica, precisando evitar todas as armadilhas existentes em
sua estrutura burocrática, representada formalmente pela sua rígida divisão
de pessoas (expressa através de organogramas), diferenciação extensa de
unidades, comportamentos altamente formalizadores e grande ênfase em
planejamento e controle. Mintzberg (2001)
2.1.2 Tipos e amplitudes da Inovação
Hall menciona Zaltwan, Duncan E Holbek (1973), no trabalho de Junior (2002)
que identificam três formas de inovação: a inovação programada, que aconteceria
de tempos em tempos, a partir de um cronograma, previamente estabelecido, a
inovação planejada que ocorreria a partir de um planejamento voltado para a
pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos, modelos de gestão, processos
produtivos e a inovação por constrangimento, que seria forçadamente, imposta a
uma organização em decorrência de uma necessidade urgente de um
reposicionamento em virtude de resultados insatisfatórios obtidos.
Os autores ainda trabalham com o conceito da inovação não-programada,
que seria implementada pelas organizações em situações específicas em uma visão
oportunista, onde sobras de caixa seriam canalizadas para a aquisição de
determinadas capacitações que possibilitariam a obtenção de uma vantagem em
relação aos seus concorrentes diretos e indiretos.
É importante mencionar que nem todas as formas de inovação irão causar
impactos com a mesma linearidade nas empresas que as implementam. Esta
situação decorre das especificidades inerentes a cada um dos conjuntos de
inovação que atinge as empresas. Kuzmarski (1998)
Desta forma, podemos distinguir duas amplitudes: inovações radicais ou de
ruptura, e inovações incrementais ou progressivas. As Inovações radicais na visão
do autor são aquelas que causariam grandes alterações nos padrões até então
vigentes levando as empresas a um outro patamar de atuação.
Segundo a visão de Retourna (1995) citado por Junior. (2002), uma inovação
radical exigiria a construção de um novo padrão de conhecimento e competências,
principalmente quando se lida com novas tecnologias, onde se exigiria um novo
olhar sobre os caminhos a serem seguidos pelo novo padrão adotado.
Já as inovações incrementais são aquelas onde não é exigido das empresas
a construção de algo novo, pois elas constituem-se, fundamentalmente, em
melhorias contínuas baseadas nos parâmetros de referência existentes e que em
alguns casos ainda resultam em produtos e serviços de qualidade superior ao
original que sofreu o processo de melhoria.
2.2 Projetos no Ambiente Empresarial
Segundo Guia PMBOOK (3ª Ed) – “Um projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Todos os
projetos possuem um início e um final definidos. O final é alcançado quando os
objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos ou quando não existir
mais a necessidade do projeto e ele for encerrado”
De acordo com Heldman (2005) projetos: “destinam-se a dar origem a um
serviço ou produto único, que não foi produzido antes. Têm prazo limitado e sua
natureza é temporária. Isto quer dizer que projetos têm início e fim definidos”. Este
conceito nos remete a previsibilidade de se mensurar o real esforço para a
realização de um determinado projeto, mas deve-se sempre levar em consideração
que este esforço mensurado pode não ser exato, devido a existência de inúmeros
fatores que poderão influenciar diretamente no cumprimento dos prazos
estabelecidos em seu escopo inicial.
Atualmente os conceitos de gerenciamento de projetos têm sido utilizados por
diversas organizações na implementação de estratégias com vistas ao
desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis no médio e longo prazos.
De acordo com Maximiano (2009): “Nos últimos anos, o gerenciamento de
projetos vem se tornando um domínio do conhecimento cada vez mais estudado e
utilizado, tendência que tem como marcos iniciais a fundação do Project
Management Institute (PMI), em 1969, e a subseqüente publicação do Project
Management Body of Knowledge (PMBOK)”.
É durante a fase de execução de um projeto empresarial é que ocorrem as
variações que podem levar ao fracasso parcial ou total do projeto que esta sendo
implementado. Estas fases são resumidas na figura abaixo .
3
EXECUÇÃO
4
CONCLUSÃO
2
Planejamento
NÍVEL DE
ATIVIDADE
1
CONCEPÇÃO/
INICIAÇÃO
TEMPO
Figura 1 – Gráfico com as Fases na Execução de um Projeto Empresarial
Fonte: Guia PMBOOK (3ª Ed) – adaptado pelo autor
Ainda segundo Rodrigues (2013) planejamento é a palavra de ordem de todos
os envolvidos no gerenciamento de projetos empresariais, o problema é que alguns
gestores tem uma visão distorcida dos processos de planejamento, o que leva a
tomada de decisões de forma equivocada ocasionando com isso erros fatais como:
Má definição de Escopo, má gerenciamento de Risco, má definição de Custos; Má
gerenciamento de Pessoas e Comunicação são muito.
2.2.1 Escopo e suas Implicações na Má Definição de um Projeto
Carvalho & Rabechini Jr (2005) definem o escopo de um projeto como sendo
o guia na consecução dos objetivos a serem alcançados, definindo claramente o que
fazer e o que não fazer no desenvolvimento de um projeto empresarial. Saber
definir, verificar e controlar o escopo torna-se, desta forma, fator chave de sucesso
ou fracasso de qualquer projeto na visão dos autores.
É através do escopo e com a utilização dos processos de definição,
verificação e controle, que o gerente do projeto se balizará para efetuar suas
entregas e encerrar o projeto cumprindo seus objetivos, atendendo assim as
expectativas do seu sponsor e seus stakeholders. PMBOOK (3 Ed)
Heldman (2005) afirma que o gerenciamento do escopo leva a organização a
determinar e controlar as variáveis que estarão incluídas ou não no projeto. O
insucesso na interpretação exata das necessidades do cliente produzirá uma
definição equivocada do escopo do trabalho, podendo gerar retrabalho e esforços
adicionais, que poderão ter implicações nos prazos e custos do projeto.
O gerenciamento do escopo também irá delinear como o projeto será
gerenciado, como será monitorado o progresso, como será reportado e controlado,
determinando as fronteiras entre determinadas tarefas, atividades, contratos e
projetos. PMBOOK (3 Ed).
É durante a definição de escopo que se descreve ou/e lista as restrições
especificas (e fundamentais) como orçamento pré-definido e datas impostas
(prazos). Pode-se ressaltar o orçamento como uma restrição descrita no escopo que
pode impactar em todas as outras fases do projeto.
A figura abaixo extraída do Guia PMBOK (3 Ed) mostra como o
gerenciamento do escopo ocorre dentro de uma organização em suas diversas
fases, auxiliando o gestor do projeto no atingimento dos objetivos delineados na
estratégia empresarial.
Figura 2 – Fases do Gerenciamento de Escopo em um Projeto
Fonte: Guia PMBOOK (3ª Ed) – adaptado pelo autor
2.2.2. Risco e as suas Implicações dentro de um Projeto
Segundo de Valeriano (2001), “risco é algo que pode impedir o atingimento
dos objetivos anteriormente delineados”. O autor ainda afirma que o risco configurase em uma probabilidade de um acontecimento apresentar um resultado negativo
ou até mesmo catastrófico, traduzindo-se em perdas financeiras para a organização.
O risco também representaria alguém ou algo que cria ou sugere um perigo.
Segundo Guia PMBOOK (3 Ed) “ O gerenciamento de riscos do projeto inclui
os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas,
monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um
projeto; a maioria desses processos é atualizada durante toda a vigência do projeto”.
Neste contexto pode-se afirmar que os objetivos do gerenciamento de riscos
dentro de um projeto empresarial relacionam-se com a probabilidade crescente de
se atingir os objetivos delineados anteriormente e em paralelo minimizar a
probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto. Os processos de
gerenciamento de riscos do projeto incluem os seguintes componentes principais
PMBOOK (3 Ed).
•
•
•
•
•
Planejamento do gerenciamento de riscos;
Identificação de riscos;
Análise quantitativa e qualitativa de riscos;
Planejamento de respostas a riscos;
Monitoramento e controle de riscos;
Esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas
de conhecimento dentro da organização. ‘’Cada processo pode envolver o esforço
de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, com base nas necessidades do
projeto”. PMBOOK (3 Ed)
Valeriano (2001), afirma que o gerenciamento de riscos dentro de um projeto
traz benefícios como:
•
•
•
Redução das situações de crise e ocorrências de surpresas;
Alavancagem dos resultados positivos;
Aumenta a probabilidade de sucesso do projeto.
Além disso o esforço no gerenciamento de risco deve ser apropriado ao
tamanho e complexidade do projeto a ser tocado pela empresa, bem como, a
experiência e nível de capacidade do projeto. PMBOOK (3 Ed)
Figura 3 – Gerenciamento de Riscos dentro de uma Empresa
Fonte: Fonte: Guia PMBOOK (3ª Ed) – adaptado pelo autor
A figura acima extraída do Guia PMBOK (3 Ed) mostra como o gerenciamento
de riscos ocorre dentro de uma organização em suas diversas fases, auxiliando o
gestor do projeto no atingimento dos objetivos delineados na estratégia empresarial
da organização.
3. Algumas Considerações Sobre o Mercado de Aviação no Brasil
O mercado Brasileiro de aviação comercial apresenta a seguinte divisão de
negócios segundo dados extraídos dos anuários da ANAC – Agência Nacional de
Aviação Civil: ANAC (2004)
•
Empresas que operam linhas aéreas domésticas, fornecendo serviços de
transporte regular dentro do país com grandes aeronaves servindo aos maiores
centros econômicos do país;
•
Empresas que operam linhas aéreas regionais, fornecendo serviços de
transporte regular, dentro do país, conectando cidades menores com os grandes
centros econômicos do país. Este segmento de mercado é operando tipicamente
por empresas que operam aeronaves menores, principalmente turboélices;
•
Empresas que operam linhas aéreas de vôos fretados (charter), que fornecem
serviços de transporte não regular, ligando cidade dentro do país e ao exterior;
•
Empresas que operam linhas aéreas internacionais, que fornecem serviços de
transporte regular internacional de dentro do país para o exterior e do exterior
para dentro do país.
O mercado de aviação doméstica no Brasil em tamanho, situa-se na 5ª
colocação no ranking mundial segundo dados da ANAC, cobrindo uma área maior
que os Estados Unidos e possuindo no inicio da década de 2000 uma população
potencial de usuários da ordem de 180 milhões de pessoas IBGE (2003).
O crescimento do mercado de aviação comercial no país apresenta uma forte
correlação com o crescimento do PIB nacional, sendo que em 2004, as empresas do
setor transportaram mais de 32 milhões de passageiros no mercado doméstico
ANAC (2004).
O mercado Brasileiro doméstico, ainda segundo a ANAC, compreende dois
tipos básicos de passageiros: Os passageiros em viagens de negócios e
passageiros em viagens de lazer. O segmento de viagens de negócios é o mais
lucrativo segmento do setor aéreo no Brasil, representando 70% de toda a demanda
doméstica do país ANAC (2010).
Os passageiros em viagens de negócios, geralmente dão valor a fatores
como freqüência dos vôos, confiabilidade, pontualidade, disponibilidade de vôos
diretos, extensão da área servida e diferencial dos serviços e são cada vez mais
sensíveis a preços. Já os passageiros em viagens de lazer geralmente tendem a
dar maior importância ao fator preço, tendendo apresentar uma flexibilidade maior
ao programar suas viagens.
4. Estudo do Caso Gol Linhas Aéreas
Para dar início ao nosso estudo de caso iremos compilar uma reportagem de
Boechat, extraída da Gazeta Mercantil (2001) que sintetiza muito o que era o setor
aéreo no Brasil anteriormente à entrada da GOL neste mercado.
Rolim Amaro, presidente da TAM, não tem sangue correndo pelas veias. As
medulas de Otto Ernest Meyel; criador da Varig, e de Ozires Silva, atual
presidente da companhia, tampouco produzem glóbulos vermelhos, brancos
e plaquetas. O coração do fundador da Transbrasil, Omar Fontana,
bombeava um líquido amarelado, inflamável e de cheiro forte. Suas aortas e
carótidas transportam – ou transportavam, no caso de Fontana e Meyer querosene. Ao menos é o que diz o folclore da aviação brasileira. Nas lendas
que circulam por aeroportos, hangares e oficinas é preciso ter nas veias o
combustível que faz toneladas de aço com asas decolarem para criar e
comandar uma companhia aérea. Este era um mito antigo, cultivado por
décadas pelos aviadores brasileiros e até mesmo pelas empresas que
operavam em um setor altamente fechado e cartorial. Mas este mito, assim
como vários outros que existiam no mercado, começou, ainda que
lentamente, a perder força com a entrada no setor aéreo brasileiro de
empresários que nada têm a ver com turbinas, trens de pouso ou manches.
Nos últimos anos, em especial em 2000, uma nova leva de companhias
aéreas ganhou os ares brasileiros, tendo como idealizadores homens que
nem mesmo sabem distinguir o cheiro de gasolina do de querosene, mas
sabiam farejar uma oportunidade de negócio onde outros enxergavam
apenas problemas. Boechat (2001)
Essa reportagem mostrava o início de revolução silenciosa que foi imposta
pela empresa GOL no transporte aéreo brasileiro a partir de sua criação em 2001,
quando inicia suas atividades, importando o modelo Low Cost, Low Fare (custo
baixo, preço baixo vide figura 1) adotado pioneiramente na década de 70 pela
empresa Norte-americana Southwest Airlines e posteriormente, também imitado,
pelas empresas JetBlue americana, a inglesa EasyJet , a Irlandesa Ryanair e a
também brasileira BRA que hoje já não existe mais.
PREÇO
BAIXO
Serviço
Limitado
Sem refeições
Sem marcação de
assento
Uso limitado de agencias
de viagens e uso de
Quiosques para emissão
Rotas Curtas
Cidades Médias
Aeroportos Secundários
Sem Conexões
Sem Transferência
de Bagagens
Aviões mais tempo
voando
Equipe
Produtiva
Melhor Remuneração
Participação Acionária
Contratos de Trab.
Flexíveis
Motivação
Envolvimento de todos
Frota
Padronizada
Facilidade de
Treinamento
Estoque
Reduzido
Melhor Controle
Manutenção
Padronizada
Tempo reduzido dos
aviões nos aeroportos
Saídas Freqüentes
BAIXO
CUSTO
Figura 1 – Premissas do Modelo Low Cost, low fare
Fonte: Serra, etal 2003 – adaptado pelo autor
4.1 - A criação da empresa – cronologia
O projeto de criação da GOL Transportes Aéreos foi concebido e estruturado
em oito meses, apresentando um investimento da ordem de R$ 30 milhões e sua
estratégia foi desenvolvida visando operar com custos baixos, de modo a oferecer
tarifas extremamente reduzidas (em média 50% mais baixas que a concorrência) e
seu modelo de negócios, foi fortemente ancorado em inovações, que permearam
praticamente todo seu processo de criação e operacionalização.
A GOL Transportes Aéreos iniciou as suas operações em 15 de janeiro de
2001, atendendo as cidades de Porto Alegre, Florianópolis, Rio de Janeiro, São
Paulo, Belo Horizonte, Brasília e Salvador.
Sua frota inicialmente contava com seis aeronaves do tipo Boeing 737-700,
passando até o fim de 2001 para 10 aeronaves visando atender também as cidades
Campinas, Curitiba e Recife.
“Nossa maior virtude, é saber realizar uma forte gestão de custos. Somos do
ramo de transporte de ônibus.” Afirmava Constantino de Oliveira Júnior, presidente
da empresa no início de suas atividades (HSM Nov-dez 2005).
O interesse da família Constantino no mercado aéreo iniciou-se em 1998, e
sua primeira iniciativa foi propor a compra da Transbrasil, projeto este que não se
concretizou (HSM Nov-dez 2005).
Wilson Maciel Ramos, ex-vice-presidente de informática da Vasp, foi
contratado como vice-presidente de tecnologia da GOL. Em junho de 2000, o
consultor José Carlos Mel foi chamado para compor o estudo de viabilidade e o
plano de negócios. A partir daí, foram realizados os diagnósticos sobre o mercado,
as previsões de custos, determinados os objetivos e feitas as simulações em relação
ao tamanho ideal da empresa. (HSM Nov-dez 2005)
Após 40 dias de trabalho a equipe responsável pela gestão do projeto de
abertura da empresa, apresentou o escopo do modelo de negócio a ser seguido,
que foi desenvolvido, com base na análise de modelos de negócios de empresas
aéreas de baixo custo dos Estados Unidos e da Europa. (HSM Nov-dez 2005)
Das empresas Norte Americanas Southwest Airlines e Jet Blue desenvolveuse os projetos de uma frota padronizada, que ofereceria um baixo custo de
treinamento, de manutenção e de estoque de peças, além do serviço de bordo
bastante simplificado e os voos diretos. Além disso foram desenvolvidos projetos de
automação das operações de emissão de bilhetes e controle operacional. Das
empresas Européias, a EasyJet e Ryanair
desenvolveu-se
o projeto de
terceirização de uma série de serviços não essenciais. (Exame Fev 2001)
.
O processo de inovação foi fortemente adotado na emissão dos bilhetes
aéreos, quando a empresa optou por criar uma solução, até então inovadora, no
mercado brasileiro, pois neste modelo, não existiria a emissão dos bilhetes e o
passageiro teria que ligar para uma central de atendimento terceirizada, reservar
assento em um vôo, pagar com cartão de crédito e no dia marcado para a viagem de
lazer ou negócios ele receberia apenas um recibo no check-in.
Este modelo também pressupunha o fato da internet ser usada como o canal
principal para a comercialização das passagens, pois a empresa ao contrário de
suas concorrentes não teria lojas próprias.
O nome da empresa precisava ser definido; segundo Constantino Jr.:
(Exame Fev 2001)
Veio de consenso. Ele deveria ser simples e ter três letras. Pensei em PAX e
TAS. Tinha de ser fácil, como GOL. Meu pai, então, passou a perguntar:
Como GOL. Meu pai, então, passou a perguntar: Como vai a GOL? Até que,
em um almoço, ele mesmo sugeriu: "Por que não GOL, mesmo?
Em 10 de agosto de 2000 foi assinado o contrato social da GOL Transportes
Aéreos Ltda. Dez dias depois entrou-se com o pedido da constituição da empresa no
Departamento de Aviação Civil (DAC), o qual foi aprovado duas semanas depois.
(Exame Fev 2001)
Logo após o início da operacionalização do projeto a empresa realizou uma
operação de leasing com quatro aparelhos da General Electric Capital Aviation
Services e com dois da Boullioun Aviation Services totalizando a frota inicial de 06
aeronaves para o início de suas operações. (Exame Fev 2001)
Em outubro de 2000 iniciaram-se as contratações dos funcionários para
preencher as vagas definidas no escopo do projeto sendo que inicialmente foram
escolhidos 600 funcionários entre os quais 100 comissárias e 50 pilotos e co-pilotos
provenientes da Vasp e da Transbrasil, com 12.000 horas de vôo em média. Cento e
cinco dos contratados foram enviados para treinamento em Berlim, Amsterdã, Palma
de Mallorca, Seattle e Salt Lake City. %. (HSM Nov-dez 2005)
Na primeira semana de dezembro, o antigo DAC atual ANAC – Agência
Nacional de Aviação Civil concedeu o e autorizou a concessão das linhas em 2 de
janeiro de 2001. No início do mesmo mês a GOL transferiu a sua rede para o prédio
da Transportes Breda, em São Bernardo do Campo. Ainda sem o contrato de
aluguel firmado nos aeroportos, a Embratel começou a Instalar os cabos ópticos
para os balcões de check-in. A conexão entre o painel de distribuição de energia da
Infraero e o check-in em Brasília ficou pronta em 14 de janeiro, na véspera da
inauguração, que estava prevista para as 6h26min da manhã. (HSM Nov-dez 2005)
O primeiro vôo partiu com nove passageiros pagantes; a taxa média de
ocupação dos 52 vôos, no primeiro dia, foi de 32%, subindo para 44% no terceiro dia
e para 51,7% no quarto -aproximando-se do seu objetivo de 60%. (Exame Fev 2001)
4.2 - A estratégia da Gol
Desde o desenvolvimento do projeto e da sua criação a Gol trabalhou com
uma estratégia de posicionamento de mercado, ancorada no oferecimento de baixas
tarifas ao seu público alvo, posicionamento este viabilizado pelo custo baixo
conseguido em grande parte pela adoção das estratégias inovadoras que
posteriormente iriam ser copiadas pelas demais empresas do setor. Serra (2003).
•
Os gastos menores de combustíveis (o Boeing 737-700 é considerado o avião
mais moderno e econômico de sua classe, consumindo de 8 a 11% menos
combustível);
•
A racionalização da manutenção de aeronaves;
•
O serviço de bordo sem refeições quentes e bebidas alcoólicas
•
Grande automação dos processos internos e no relacionamento com os clientes.
O público alvo delineado no escopo do projeto era a classe C, que nesta
época, não tinha ainda o hábito de se deslocar, utilizando o avião como meio de
transporte. Serra (2003).
4.3. As metas de desempenho
A meta inicial da empresa delineada em seu projeto era atingir a marca de
120 mil passageiros/mês ao longo do seu primeiro ano de operação. Para 2002 a
meta era atingir 5 milhões de passageiros/ano e dobrar o faturamento, alcançando
13% de participação do mercado, aumentar mais o espaço na classe C, colocando
nos aviões da empresa mais de 300 mil pessoas que nunca viajaram por este meio
de transporte, subir a venda de passagens pela Internet dos iniciais 7% para 15% e
explorar novas fontes de receita, como a publicidade interna no avião Serra (2003).
5 - Resultado após um ano de operação
Com a saída da Transbrasil do mercado em 2001, a GOL ganha um novo
impulso ao suprir esta lacuna e atinge uma participação de 8,05% do mercado ao
final do ano com um volume de passageiros transportados da de 2,2 milhões de
pessoas, uma taxa de ocupação média de 65% e uma malha aérea que abrangia 17
cidades Serra (2003).
A empresa também constatou, a partir de uma pesquisa feita entre seus
passageiros, que 4% destes nunca haviam viajado de avião. Ao contrário das
previsões de Constantino Jr., apresentadas anteriormente, 53% dos passageiros da
GOL viajaram a lazer e 47% a trabalho, e 67% tinha nível superior completo (HSM
Nov-dez 2005). Em função dos resultados, a frota de 10 aviões foi elevada
progressivamente e no final de 2002 já atingia a 20 aeronaves. Serra (2003).
Após um ano de operação, a GOL detinha 1.034 funcionários, quase o dobro
em relação aos 600 empregados do início da operação. Ela ampliou sua linha de
serviços ao entrar no serviço de vôos charter e no transporte de cargas, que
representou, no início de 2002, 4% da receita total da empresa, correspondendo a
800 toneladas por mês Serra (2003).
6 – Resultados da Empresa após os primeiros 05 anos de operação
Nos primeiros 05 anos de operação a empresa GOL colheu os frutos de seu
modelo de negócio inovador e da adoção de processos de inovação em toda sua
estrutura produtiva como seu projeto de criação estipulava apresentando os
seguintes resultados consolidados.
Fonte: Dados Corporativos GOL
Fonte: Dados Corporativos GOL
No final de 2005 a taxa de utilização dos aviões da empresa atingiu a 13,9
horas por dia, constituindo-se na maior taxa de utilização de aeronaves no mercado
brasileiro da ANAC (2006). A idade média da frota de aviões da empresa atingiu ao
longo de 2006 a 8,7 anos, sendo uma das mais baixas do mundo (DADOS
CORPORATIVOS GOL)
Fonte: Dados Corporativos GOL
O lucro líquido em 2005 atingiu a R$513,2 milhões, apresentando um
crescimento anual de 33,4%, e representando margem sobre o lucro líquido de
19,2%.
7 – Considerações Finais
O presente artigo procurou oferecer um panorama geral de como a utilização
de processos inovadores, por uma organização aliado a uma eficiente gestão de
projetos, pode permitir uma elevação de seu nível de competitividade, ajudando-a a
operar em mercados que se caracterizam por conter um elevado grau de incerteza,
instabilidade, turbulência e grande nível concorrencial.
Primeiramente, procedeu-se uma abordagem conceitual sobre o tema
apontando alguns dos principais benefícios da utilização de processos inovatórios e
da gestão de projetos por parte das organizações. Em seguida, fez-se uma breve
análise sobre o mercado de aviação no Brasil, apontando suas principais
características, por fim procedeu-se com o estudo do caso Gol em seus primeiros 05
anos de operação.
O estudo de caso da GOL linhas Aéreas em seus primeiros 05 anos de vida,
apesar das limitações existentes, na coleta e análise dos dados sobre sua
estratégia, permite ao leitor compreender, mesmo de forma limitada, o processo de
criação de uma empresa, sua inserção em um mercado altamente competitivo e
como a inovação, mesmo que nas pequenas coisas, pode ser utilizada dentro de
uma estratégia visando obter vantagens competitivas, que possibilitem uma atuação
dinâmica no mercado, transferindo para os clientes os ganhos de produtividade
obtidos por uma melhor gestão de sua estrutura operacional.
O estudo de caso da GOL linhas Aéreas, apesar das limitações existentes, na
coleta e análise dos dados sobre sua estratégia, permite ao leitor compreender,
mesmo de forma limitada, o processo de criação de uma empresa, sua inserção em
um mercado altamente competitivo e como a inovação, mesmo que nas pequenas
coisas, pode ser utilizada dentro de uma estratégia visando obter vantagens
competitivas, que possibilitem uma atuação dinâmica no mercado, transferindo para
os clientes os ganhos de produtividade obtidos por uma melhor gestão de sua
estrutura operacional.
Podemos tirar algumas lições do caso estudado, uma delas e talvez a
principal é que a adoção de um processo de inovação, por parte de qualquer
corporação, tem que ser ancorado em uma filosofia e visão de continuidade, fazendo
com que um processo de inovação dentro das corporações não seja tomado apenas
como um modismo passageiro, mas sim, como um processo contínuo de construção
de novas capacitações e aprendizagem, capaz de tornar as organizações cada vez
mais competitivas. E quando se alia a inovação a uma gestão de projetos eficaz a
probabilidade de acerto eleva-se consideravelmente.
A adoção de estratégias inovadoras e uma gestão de projetos eficiente por si
só não tem o poder de garantir a manutenção de resultados sustentados no médio e
longo prazos devido as caracteristicas específicas inerentes do setor aéreo, mas
podem ser um indício da vitalidade das organizações na busca por soluções pouco
convencionais para problemas recorrentes.
8 - Limitações da Pesquisa e Sugestões para Estudos Futuros
As limitações deste estudo estão relacionadas a aspectos tais como:
•
O tempo escasso para identificação e seleção de mais dados sobre o tema.
•
Acesso a dados sobre a estratégia da GOL e seus resultados na utilização de
processo inovatórios.
Uma sugestão para estudos futuros seria a elaboração de um estudo mais
aprofundado sobre os impacto das empresas “low fare low cost” no mercado de
aviação civil no Brasil e seus resultados operacionais no mercado brasileiro.
Para um aprofundamento da análise seria interessante elabora estudos que
possam comparar os resultados atingidos pela empresa em seus primeiros 05 anos
de existência com os resultados dos últimos 05 anos para compararmos as
estratégias inovadoras utilizadas e seus resultados práticos.
9 – Referências Bibliográficas
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