FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
VIAJANTES A NEGÓCIOS E COMPANHIAS
AÉREAS DE BAIXO CUSTO: O CASO
BRASILEIRO
DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
FABIO EVANGELHO
Rio de Janeiro - 2004
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
VIAJANTES A NEGÓCIOS E COMPANHIAS AÉREAS DE BAIXO CUSTO:
O CASO BRASILEIRO
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR
FABIO EVANGELHO DE ARAUJO
Orlt ó2D0~
APROV ADA EM ;)k; I
J
PELA COMISSÃO EXAMINADORA
Prof. Alexandre L· hares
Doutor em Pesquisa peracional
Pro~
Doutor em Administração de Empresas
Prof. Jose Ricardo de Almeida Torreão
Doutor em Física
I'iajantes a Negócios e Companhias Aéreas
de Baixo Custo: O Caso Brasileiro
SUMÁRIO
RESUMO ,,""",,"'"''',''''''''''''''''''''''''''','',,'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''',,'''''''''''''''''',,''''''''''''''' 4
ACIONANDO AS TURBINAS
INTROD Uçà O """""""",,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
5
PLANO DE VÔO
6
ABRANGÊNCIA DO ESTUDO." """",,',' ""","" """"" '''''''' """"',' ",,'" ",",'" ",,"" "'" "" '''''' ""
7
9
RELEV ÂN CIA DO ESTUDO,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
CONTEXTUALIZAÇÃO
ESTADO REASSUME O COMANDO
1O
11
CORRIGINDO A ROTA ""'" "'"'''''''' ''''''','' ,"'''''''' """ """"',',' '"'''''' ",,"" '"'' ",,'," '"'' '"''''''''
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LIBERALIZAÇÃO ECONÔMICA"""", """,' ,""""" '"'''' """","" """" ",,'" '''''' "", "",,' """" ""
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PROCESSO DE DESREG ULAMENT AÇÃO" ,,""",," """" """""'" """ "","" "" """ """ """" ","
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DECOLAGEM, """" """'" "'" '" """""" ""'" """"""""", """""" ""'" ",""" ""'" ""'" """ "'" '"
MODELOS DE BAIXO CUSTO
PARADIGMA LCC NO BRASIL """""""",,"""",,""""""""""",,""",,""""""""""",,"""'"
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MODELO SOUTHWEST """ """""'" """"" "'''''''''' """" "",,"""" "'" ",,"', """""'"'''''' ""'" '"
20
INOVAÇÕES NO SETOR E VARIAÇÕES DO MODELO LCC """"",,"",,""""""""""",,"""'" 24
SUCESSO NA EUROPA ''',,'' """"""'" """"" ""',,'," """" """,",'" """ ",,'" '''', ",,'" """" """ '"
EASY]ET
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G ENERA L IDAD ES
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26
26
27
28
ABRINDO A CAIXA PRETA
ENTREVISTA EXPLORATÓRIA ."""""" ,,,,,,,,, "",,"" "'"'''''' "" """" "" ,,""" """ """ """" ""'"
3O
VOANDO COM AUXÍLIO DE INSTRUMENTOS
DIÁRIO DE BORDO - QUESTIONÁRIOS """"""" """" """""" """" """ ",,"" "'" """ ",," ""'"
39
PANORAMA DA AMOSTRA """"'"'' """" ,,""""" """ "",,""'" """" "",," """ ",," """""" """
40
41
TAMANHO DAS FIRMAS E ESCOLHA DO MODELO '''''''""""""""""""""""""",,,,,,,,,, 43
CHECANDO OS IN STR UMENTOS "","""""""""""""""""''''',,'''''''''''''''''''''''''''',,''''''''''''''
VALORAÇÃO DOS ATRIBUTOS """"""""""""'"''''''''''''''''''',,'',,''''''',,''''''''''',,'''''''''''
53
CONCLUSÃO
PREPARAR PARA A A TERRISAGEM ",,"" ",,""'" ",,"" """'" ",,""" """ ,,""" "" ",,'" "'"'' """"
68
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ","'" ",,""" ",,""'" ""'" ",,""'" """ ""'" """ "," """" ",,'" 71
QUESTIONÁRIO (ANEXO) "''''''', """"" ",,"'" ",,"""" "''''', """"" ""'" """''''', """ "''''','' "" 74
Fabio Evangelho
3
EBAPE~FGI'
I'iajan/es a Negócios e Companhias Aéreas
de Baixo Cus/o.' O Caso Brasileiro
RESUMO
o modelo
de linhas aéreas de baixo custo é um fenômeno mundial, em grande
parte, como conseqüência da onda de desregulamentação do setor de transporte aéreo
nas últimas décadas. Apesar de mais recente, tal sucesso também se verifica no Brasil,
onde a empresa Gol detém mais de 20% do mercado apenas três anos após o início de
suas atividades. Parcela expressiva dos usuários do transporte aéreo doméstico estimada em 70% por fontes do DAC - consiste nos viajantes a negócios, classe de
consumidores focalizada neste estudo. Esta grande proporção motivou a investigação se
há distinção significativa entre viajantes a negócios usuários das companhias de baixo
custo e das convencionais segundo a percepção destes acerca de certos atributos
envolvidos no serviço ofertado. Além disso, considera-se em maior detalhe o tamanho
das firmas destes viajantes, muitas vezes responsáveis pela decisão de qual companhia
aérea utilizar, e a existência de políticas corporativas em relação a viagens. Enquanto os
resultados de valoração de atributos indicam que há segmentação no mercado de
viajantes a negócios, os resultados ao nível da firma sugerem que a preferência por
linhas aéreas tradicionais é uma questão de cunho cultural em organizações maiores,
não refletindo qualquer tipo de rejeição ou preconceito à utilização do modelo de baixo
custo.
Fabio Evallgelho
4
EBAPE - FGI'
I 'iajantes a /I,'egócios e Companhias Aéreas
de Baixo Custo: O Caso Brasileiro
ACIONANDO AS TURBINAS
'O grande desafio para as companhias aéreas full
service é imitar a lucratividade de uma low-cost As
duas partes caminham para um equilíbrio, para
atenderem ao principal desejo do viajante atual: a
liberdade de escolha'
Virgílio Russi, diretor da A ir Canada no Brasil
INTRODUÇÃO
A motivação para este estudo deve-se à percepção que a entrada e a adoção
de modelos de negócios não convencionais para companhias aéreas no Brasil agitou o
mercado doméstico nos últimos anos. Um mercado estratégico, controlado pelo Estado
por questões de segurança, restrito a poucas empresas cadastradas como regulares que
relatam ao longo das suas histórias vários períodos deficitários.
Torna-se intrigante, então, imaginar porque uma empresa se atreveria a entrar
num mercado tão conturbado se esta não percebesse, em meio a tantas cnses, uma
oportunidade de angariar clientes e tornar-se lucrativa em alguns anos.
o advento
de companhias aéreas de baixo custo (low-cost carriers, LCC na
sigla em inglês), surge como conseqüência de processos de desregulamentação do setor
de transporte aéreo, iniciado nos Estados Unidos na década de 1970. Atualmente, tal
modelo tem ocorrência mundial, não ficando mais restrito a Estados Unidos (Southwest,
JetBlue, entre outras) e Europa (Ryanair, easyJet, Buzz, entre outras), como comprovam
companhias LCC operando na Ásia e na África tais como Air Asia, Virgin Blue, Air
Arabia, Kulula etc.
A relevância do modelo LCC pode ser inferi da não só pela lucratividade
dessas empresas, ou pelo número de passageiros transportados (Doganis, 2001), mas
também pelo fato de várias empresas tradicionais (full-service carriers, FSC na sigla em
inglês) terem iniciado operações com empresas LCC, tanto nos Estados Unidos (onde a
Fabio Evangelho
5
EBAPE - FGI'
I'iajantes a XegóclOs e COl1lpanhias Aéreas
de Baixo Custo.· O Caso Brasileiro
FSC Delta Airlines opera a LCC Song) e Canadá (onde a FSC Air Canada opera as LCC
Tango e Zip), como na Europa (onde a FSC KLM opera a LCC Buzz).
Apesar do foco inicial das LCC estar associado ao turismo de lazer,
evidências recentes sugerem a captura de uma parcela importante de viajantes a
negócios. Por exemplo, Mason (1999) reportou que a easyJet conta com mais de 50% de
business travellers em várias de suas rotas. Mc Whirter (2000) estima que regularmente,
dependendo da rota, entre 40 e 80% dos passageiros de empresas LCC são financiados
pelas firmas para que trabalham. No Brasil, fontes do Departamento de A viação Civil
(DAC) estimam que 70% do número total de passageiros dos vôos domésticos viajem a
negócios [maiores detalhes na Entrevista Exploratória].
PLANO DE
Vôo
o
objetivo desse trabalho é estudar o perfil dos viajantes a negócios, a
existência de segmentação entre estes chamados business travellers, os atributos que
diferenciam viajantes FSC e LCC e a influência das empresas na determinação da
escolha entre FSC e LCC.
o
estudo está organizado da seguinte forma. Este capítulo trata introduz o
tema, delimita o problema e ressalta a importância percebida sobre o assunto. A
próxima seção relata o histórico da formação da aviação civil e, especialmente, o
processo de desregulamentação no Brasil. No capítulo seguinte, analisa os modelos
existentes de companhias aéreas low-cost que serviram de referência para a
implementação da Gol. Segue-se com a entrevista exploratória que catalisou este
trabalho. Na quinta seção apresenta-se o estudo de caso, a partir de entrevistas com
viajantes a negócios no Aeroporto Santos Dumont e discuti-se elementos de marketing e
diferenciação do serviço no setor de aviação. A última seção conclui e lança propostas
de trabalhos futuros.
Fabio Evangelho
6
EBAPE - FGI'
J
'iajan/es a Negócios e Companhias Aéreas
de Baixo Cus/o.' O Caso Brasileiro
ABRANGÊNCIA DO ESTUDO
o
pnmeIro aspecto para delimitação do estudo é quanto às diferenças
existentes entre as duas companhias, que afirmam seguir o modelo low-cost, lotl'-fare,
em operação no Brasil: a Fly Linhas Aéreas S.A. e a Gol Transportes Aéreos Ltda. Será
necessário efetuar um corte com o intuito de se selecionar o modelo que mais se
assemelhe aos padrões tidos como precursores da filosofia LCC, para se poder comparálo com pesquisas já existentes, sem, contudo, deixar de valorizar adaptações condizentes
com a nossa cultura e realidade.
A Fly é uma empresa de transporte aéreo não-regular, comumente chamada
de empresa de vôos charter. Uma companhia aérea para ser registrada como regular
precisa cumprir uma série de exigências, manter padrões rígidos de freqüência e
pontualidade. Existem vantagens e desvantagens em ser considerada regular. Uma das
vantagens é que - como a liberação das rotas é obtida junto ao DAC - algumas rotas são
disponibilizadas apenas para as companhias regulares. Contudo, mesmo em ocasiões
que levantar a aeronave do solo não seja lucrativo, devido à baixa taxa de ocupação,
uma empresa cadastrada como regular é obrigada a realizar o vôo, diferente do que
ocorre em empresas de charter que esperam criar demanda, disponibilizando opções de
vôo e caso as vendas não atinjam às expectativas não são penalizadas com o
cancelamento do vôo. A Fly vem, portanto, tentando satisfazer estas normas, porém
ainda não conseguiu o aval do Departamento.
Além da Fly, outra empresa de charter que também busca diferenciação por
preço é a BRA Transportes Aéreos Ltda. Apesar de competirem com as tradicionais em
algumas rotas, serão desconsideradas por não se enquadrarem no modelo LCC que
serve de referência para esta pesquisa.
Portanto, considera-se apenas o modelo da Gol como condizente pois, desde
seu início, atua como empresa aérea regular.
Faina Evangelho
7
EBAPE - FGJ'
I'ta}antes a NegócIOs e COlllpanhtas Aéreas
de Baixo Custo. O Caso Brasileiro
Outro ponto de delimitação foi a escolha do aeroporto Santos Dumont, no
centro da cidade do Rio de Janeiro, para a aplicação da pesquisa por ser tipicamente
para viagens a negócios e conter partidas das FSC e da LCC. Em estudo anterior, Mason
(2001) utilizou dois aeroportos que se diferem no tipo de companhias operantes como
seletor dos grupos de respondentes. Aqui, não temos esta peculiaridade, mas esta
diferenciação poderia ser feita nas filas de check-in.
Espera-se, assim, atingir não só moradores do Rio de Janeiro, mas também
usuários retornando às suas cidades de origem e que essas cidades sejam as mais
diversas possíveis, potencialmente representando o universo brasileiro.
Item crucial para o sucesso do estudo é a escolha das variáveis utilizadas.
Elas devem ter a capacidade de diferenciar, significativamente, os grupos de viajantes
identificando se a hipótese investigada se confirma. Como se trata da aplicação de
questionários rápidos durante o processo de embarque, a seleção das variáveis deve ser
precisa tendo como instrumento auxiliar nesta tarefa a execução de pré-teste.
Vale mencionar que serão atentadas as formas de minimização dos erros de
viés, como, por exemplo, cometer a leviandade de aplicar o questionário numa sala
reservada para portadores de bilhetes de classe executiva ou num business lounge onde,
a princípio estas pessoas tendem a valorizar estes diferenciais ou responderão desta
forma por estarem ali naquele momento, visando justificar o valor agregado despendido
neste serviço.
FabIO Evangelho
8
EBAPE-FGI'
['ia/ames a l'v'egócios e COl1/panhias Aéreas
de Baixo Custo: O Caso Brasrleiro
RELEV ÂNCIA DO ESTUDO
o
crescimento da companhia LCC é observado facilmente no mercado de
aviação brasileiro. Assim como ocorreu em outras partes do globo, as empresas, tanto as
entrantes quanto as antigas, estão ávidas por informação para redirecionarem seus
esforços de marketing visando buscar novos mercados ou, no mínimo, manter seus
patamares atuais, respectivamente.
Se de fato os passageiros a trabalho da empresa LCC tratam-se de segmentos
distintos dos passageiros das empresas FSC, isso traria suporte à visão de que a nova
empresa está atraindo passageiros inéditos ao mercado de aviação e, portanto surge um
novo grupo de viajantes a negócios que ou utilizavam outro meio de transporte mais
lento para realizar suas transações comerciais e se limitavam a uma área de atuação
local ou passaram a prospectar clientes em regiões mais distantes com a recente
possibilidade de custos de deslocamento mais acessíveis.
Por outro lado, se os mercados não são, significativamente, diferentes, a
pesqUlsa indicaria que as linhas aéreas de baixo custo tiraram tráfego das empresas
tradicionais, com os business travellers atribuindo menos valor às vantagens adicionais
oferecidas pelas companhias pré-existentes, informações valiosas para os gerentes de
marketing das companhias tradicionais poderem remodelar seus serviços.
Finalmente, é de interesse do gestor das políticas públicas que este fenômeno
seja bem compreendido para acompanhar estas movimentações tanto no âmbito
doméstico quanto internacionalmente. Só assim, será capaz de analisar tendências de
privatização
da
administração
dos
aeroportos,
medidas
ainda
maIOres
de
desregulamentação do transporte aéreo, novas formas de atuação e poder tomar decisões
mais acertadas e abrangentes.
Fabio Eml1gelho
9
EBAPE - FGI'
I 'iajal11es a j\'egócios e Companhias Aéreas
de Baixo Custo. O Caso Brasileiro
CONTEXTUALIZAÇÃO
'Quer transformar alguém em UI11 milionário",
Diga a 1Il1l bilionário para investir em aviação'
Dito popular do mercado,
DECOLAGEM
o
governo do presidente Washington Luís libera, em 1927, à iniciativa
privada, a exploração dos serviços de transporte aéreo. As primeiras concessões para
exploração de linhas foram autorizadas, em caráter precário, às empresas estrangeiras
Condor Syndikat e Aéropostale. Logo após, em maio de 1927, a VARIG (na época,
Viação Aérea Rio-Grandense) e a Sindicato Condor (resultante da nacionalização da
Condor Syndikat) se organizam e se registram como empresas de aviação, e obtêm
concessão para exploração de suas linhas pioneiras (Departamento de A viação Civil,
2002).
Essa tàse estendeu-se pelas décadas de 40 e 50, e até o início da década de
60. Ao longo desses anos, mais de 20 empresas foram criadas, as quais concentraram as
suas linhas principalmente nas rotas do litoral. O excesso de oferta que se estabeleceu,
em relação à demanda então existente, culminou em tornar antieconômicos os vôos por
elas realizados. Não seria a última vez que isso ocorreria em nossa história.
O mercado da época, de dimensões reduzidas, não foi suficiente para
viabilizar
o
funcionamento
de
um
número
tão
grande
de
empresas,
que
conseqüentemente se enfraqueceram, sendo que muitas faliram ou foram absorvidas por
outras, ou ainda se fundiram. A conseqüência foi uma redução nos níveis de segurança e
de regularidade no serviço de transporte aéreo.
Na década de 60, a aviação comercial brasileira alcançava uma cnse
econômica de graves proporções, causada por diversos fatores, como: a baixa
rentabilidade do transporte aéreo provocada pela concorrência excessiva; a necessidade
Fabio Evangelho
10
EBAPE-FGI'
I'rajantes a Xegóc/Os e Companhras Aéreas
de Baixo Custo. O Caso Braszleiro
de novos investimentos para a renovação da frota, visando à substituição das aeronaves
do pós-guerra cuja manutenção tomava-se difícil e cuja baixa disponibilidade
prejudicava a regularidade do serviço; as alterações na política econômica do país, que
retirou das empresas aéreas o benefício do uso do dólar preferencial para as
importações, dentre outras medidas (Departamento de Aviação Civil, 2002).
ESTADO REASSUME O COMANDO
Para escaparem da crise e poderem, talvez, sobreviver, as empresas aéreas,
juntamente com o governo, reuniram-se para estudar uma mudança na política então
reinante, de forma a garantir a continuidade dos serviços de transporte aéreo, mesmo
que, caso necessário, o número de empresas tivesse que ser reduzido e o governo tivesse
que exercer um controle mais rígido sobre elas.
Três dessas reuniões, denominadas Conferências Nacionais de A viação
Comercial (CONAC), foram realizadas na década de 60. A primeira em 1961, a segunda
em 1963 e a terceira em 1968. As deliberações, conclusões e recomendações, a que se
chegaram nessas conferências, conduziram a uma política de estímulo à fusão e
associação de empresas, com o fim de reduzir o seu número a um máximo de duas na
exploração do transporte internacional e três no transporte doméstico. Iniciava-se o
regime de competição controlada em que o governo passou a intervir pesadamente nas
decisões administrativas das empresas, seja na escolha de linhas, no reequipamento da
frota, no estabelecimento do valor das passagens etc (Departamento de Aviação Civil,
2002).
Iniciou-se assim uma nova fase da evolução da política governamental para o
setor da aviação civil, que se estendeu até a década de 80 e foram adquiridos os
primeiros aviões turbo-hélice e jatos da aviação civil brasileira.
Com a introdução de aeronaves maiS modernas, e de maIOr porte, as
empresas viram-se forçadas a modificar a sua rede de linhas, optando por servir apenas
as cidades de maior expressão econômica, cujo mercado viabilizasse a prestação do
Fabio Evangelho
11
EBAPE-FGI'
I "IGjantes a Xegócios e Col1/panhias fi éreas
de Baixo Custo: O Caso Brasileiro
serviço com o uso de aeronaves desse tipo. As pequenas cidades do interior, dotadas,
normalmente, de um aeroporto precariamente equipado, cuja pista, em geral, não era
pavimentada, e que no passado eram servidas por aeronaves de pequeno porte,
passaram, simplesmente, a não mais dispor do serviço. Assim é que, de um total de 335
cidades servidas por linhas aéreas em 1958, somente 92 continuavam a dispor do
serviço em 1975 (Departamento de Aviação Civil, 2002).
CORRIGINDO A ROTA
Atento ao problema, o então Ministério da Aeronáutica decidiu criar uma
nova modalidade de empresa aérea, a empresa regional, para atender as cidades
interioranas, dentro do conceito do novo sistema de transporte aéreo regional, que foi
criado pelo Decreto nO. 76.590, de 11 de novembro de 1975 (Departamento de Aviação
Civil, 2002).
No entanto, em conformidade com a política em VIgor, de competição
controlada, apenas umas poucas empresas foram criadas, devendo, cada uma delas,
operar dentro de uma determinada região.
Assim, para operarem nas
CInCO
regiões em que se dividiu o território
nacional, foram criadas, em 1976, as empresas Nordeste (estados do NE, parte do MA,
ES e grande parte de MG), Rio Sul (estados do Sul e RJ, parte do ES e faixa litorânea de
São Paulo), TABA (estados da Amazônia, partes Oeste do Pará e Norte do MT), TAM
(MS, partes do MT e SP) e VOTEC (estados de Goiás e DF e parte do PA, MG e MT)
(Portal Brasil, 2003).
O novo sistema de transporte regional teve também, como objetivo, viabilizar
a utilização, em maior escala, do avião Bandeirante, lançado quatro anos antes pela
EMBRAER, e que estava tendo grande aceitação para uso na aviação regional nos
Estados Unidos (Departamento de Aviação Civil, 2002).
Fabio Evangelho
12
EBAPE - FGl"
i'iajantes a NegócIOs e Companhias Aéreas
de Baixo Custo. O Caso Brasileiro
Ao longo da década de 80, e mais especialmente, ao seu final, com o colapso
do regime soviético, uma nova ordem política, econômica e social começou a se
instalar, de uma maneira global, em quase todos os países do mundo.
LIBERALIZAÇÃO ECONÔMICA
Essas mudanças filosóficas, marcadas pela predominância do pensamento
liberal. levaram os governos, de uma maneira geral, a reduzirem o seu controle sobre a
economia dos seus respectivos países, pern1itindo que a mesma fosse conduzida pelas
livres forças do mercado.
Embora, em 1986, tivesse se realizado a IV CONAC, sem trazer nenhuma
modificação substancial à política vigente, também no Brasil mudanças começaram a
ser introduzidas sob a influência daquele pensamento liberal. O governo, a partir de
então, passou a abandonar gradualmente o regime de indexação da economia e de
fixação de preços. Em harmonia com essa nova política econômica do governo, o
Ministério da Aeronáutica, por intermédio do DAC, definiu-se, a partir de 1989, por
uma política de flexibilização tarifãria. Com base nessa política abandonou-se o regime
de fixação do preço das passagens aéreas, substituindo-o pelo estabelecimento de uma
faixa de variação do preço em torno de um valor fixado pelo DAC, correspondente à
tarifa básica. Foi o início da fase de flexibilização da política reguladora de transporte
aéreo no Brasil (Departamento de Aviação Civil, 2002).
PROCESSO DE DESREGULAMENT AÇÃO
Buscando se adequar à política liberal do Governo Federal, o Ministério da
Aeronáutica fez realizar, em novembro de 1991, a V CONAC. Com base nos resultados
dessa conferência, o Ministério estabeleceu diretrizes para orientar a ação do seu órgão
regulador, o DAC, no sentido de proceder a uma redução gradual e progressiva da
regulamentação existente. Em conseqüência dessa nova política e das diretrizes dela
decorrentes, foi implementado o sistema de liberação monitorada das tarifas aéreas
domésticas (Departamento de Aviação Civil, 2002):
Fabio Evangelho
13
EBAPE-FGi'
f 'ia/antes a Negócios e Companhias Aéreas
de Baixo Custo: O Caso Brasileiro
o
foi aberto o mercado doméstico para a entrada de novas empresas, tanto
de transporte regular quanto de transporte não-regular, incluindo
..
.
regIOnaiS e cargueIras;
o
foi suprimida a delimitação de áreas para exploração do transporte
regional e a exclusividade desfrutada, dentro das mesmas, por algumas
empresas;
o
flexibilizaram-se também os parâmetros para a concessão de linhas;
o
foram designadas novas empresas nacionais para explorar o transporte
aéreo internacional;
o
foi admitida a criação e o licenciamento de um novo tipo de empresas,
destinadas à exploração do transporte aéreo não-regular de cargas e
passageiros, na modalidade de charter;
o
e enfim, como decorrência de todas essas medidas, foi aumentada a oferta
ao usuário, que passou de 22.560.000 assentos/km em 1991, para cerca de
35.000.000 assentos/km, nos dias atuais.
Tal processo de desregulamentação teve três estágios distintos (Oliveira e
Huse, 2004). Neste primeiro estágio, os monopólios das companhias aéreas regionais
foram quase totalmente extintos, estimulando a entrada de várias FSC de pequeno porte.
Adicionalmente, a competição em preços também passou a ser vista como algo saudável
para a indústria, sendo inclusive encorajada.
O segundo ciclo de liberalização iniciou entre dezembro de 1997 e janeiro de
1998. Incentivava uma maior interação estratégica das companhias com intensificação
da competição por preço e freqüência liberando descontos de até 65% sobre o valor de
referência da tarifa e extinguia as concessões de monopólios de certas rotas
extremamente lucrativas, liberando qualquer empresa regular para operar as chamadas
'linhas aéreas especiais' (Oliveira e Huse, 2004).
Este fenômeno foi exacerbado na rota Rio de Janeiro - São Paulo, maiS
especificamente na ponte-aérea do par de aeroportos Santos Dumont e Congonhas, a
Fabio E\'Gllgelho
14
EBAPE~FGf'
J"w}antes a NegócIOs e Companhias ,-léreas
de Baixo Custo: O Caso Brasileiro
rota mais densa do país. Durante anos, as empresas que ali operavam, mantinham um
acordo de pool aprovado pelos reguladores, mas que muito se assemelhava a um cartel
de grandes empresas. Quando as empresas regionais foram autorizadas a entrar nesta
rota, o acordo foi desfeito e retomou-se a competição por preço e pela multi-freqüência
de horários de partidas. Nem o incêndio ocorrido em fevereiro de 1998 no Aeroporto
Santos Dummont representou algum impedimento para este movimento. As empresas
começaram a ter suas próprias estratégias de rotas, num processo que finalmente levou a
dissolução de um cartel de quarenta anos anunciado em junho de 1998 (Oliveira, 2003).
Outra característica marcante desse período foi a instabilidade cambial em
relação ao dólar, especialmente o choque de 1999, que representou a maior elevação dos
custos operacionais das empresas aéreas. Como as pressões dos preços cresceram em
toda a economia, autoridades governamentais interferiram novamente não permitindo
que os preços fossem elevados e passando a monitorar mais atentamente o combate ao
truste (Oliveira, 2003).
O terceiro estágio de liberalização ocorreu em 2001. Nesse ano, a maior parte
das restrições relativas a entradas, freqüências e, principalmente, tarifas de vôos foram
abolidas (Oliveira e Huse, 2004). Este processo de desregulamentação do mercado
brasileiro possibilitou o surgimento de diversas empresas dentre elas a única regular foi
a Gol Transportes Aéreos Ltda., a primeira companhia de aviação na América Latina
seguindo o paradigma LCC.
DESBRAVANDO AS NUVENS
N o país, a empresa que se intitula pioneira do modelo low-cost, low-fare é a
Fly Linhas Aéreas S.A. Criada na década de 90, a Fly começou a operar vôos charter
domésticos e internacionais de passageiros. Procurou estabelecer freqüências, destinos e
horários fixos para atender basicamente aos usuários que viajam freqüentemente entre a
região sudeste e nordeste do país, seu principal foco de atuação (Portal Brasil, 2003).
Em 2001 transportou 330 mil passageIros, com uma média de 25 mil passageiros
embarcados por mês. Durante a alta estação do ano de 2002, conduziram 90 mil
Fabio Evangelho
15
EB,-lPE-FGJ"
I 'tajantes a Negócios e Compal1htas Aéreas
de Baixo Custo. O Caso Brasileiro
passageiros, com uma taxa de ocupação próxima de 90% (Departamento de Aviação
Civil, 2002).
A Fly mantém a pontualidade, atrelada a uma grade de vôos que quase não
sofre mudanças. Porém, na maioria dos outros aspectos, distancia-se muito do modelo
low-cost consagrado por empresas como as americanas Southwest e JetBlue, a inglesa
easyJet, e a irlandesa Ryanair. Aspectos estes que serão abordados posteriormente.
VOANDO ALTO
Realmente, a primeira empresa regular brasileira fundamentada no conceito
LCC, conforme benchmarking internacional, é a Gol Transportes Aéreos Ltda. Iniciadas
as operações em janeiro de 2001, é a companhia que mais cresce em participação de
mercado (Gol Transportes Aéreos Ltda., 2002). Resultados das empresas enviados
mensalmente ao DAC e ao Sindicato Nacional das Empresas Aéreas (Snea), de junho de
2002, relatam que a Gol já detinha 12,3% de participação sobre passageiros/km
transportado após um ano e meio de existência (Departamento de Aviação Civil, 2002).
Dados comparativos de janeiro a novembro de 2003 em relação ao mesmo
período do ano anterior mostram que o seu volume acumulado subiu de 2.776.169
pax/km transportado para 4.334.737 passageiros (56,1% de variação) representando
uma participação de 19,0% da indústria. Enquanto isto, todos os seus concorrentes
variaram negativamente os volumes de passageiros (Departamento de Aviação Civil,
2003):
Tabela 1 Variação do volume transportado (2003)
TAM
-1~,5%
VASP
-10,5%
GRUPO VARIG
-19,9%
Grupo VARIG compreende as empresas VARIG. Rio Sul e Nordeste,
Fabio Eval1gelho
16
EBAPE-FCI'
a !\'egócios e Compallhias Aéreas
de Baixo Custo: O Caso Brasileiro
J 'w}antes
Na Ponte Aérea (trecho Congonhas-SP I Santos Dumont-RJ), a Gol só
realizou seu vôo inaugural em março de 2002, mas direcionou, desde o início, a maioria
dos vôos para aeroportos centrais usualmente utilizados para viagens a negócios.
A percepção de que esta empresa está atuando neste segmento de mercado de
viagens a negócios e as discussões levantadas em diversos estudos estrangeiros que
confirmam esta tendência foram alguns dos incentivos para a mobilização desta
pesqUisa.
Pouso FORCADO
Outro interesse para realização deste estudo provem do fato que, em pouco
tempo, presenciamos as dificuldades de sobrevivência de várias empresas aéreas.
No final de novembro de 2001, a Transbrasil encerrou provisoriamente suas
atividades. Dificuldades econômicas tais como falta de capital de giro, dívidas e falta de
crédito abalaram de fom1a fulminante a empresa (Portal Brasil, 2003).
O leasing das aeronaves está suspenso e a maioria das aeronaves devolvidas.
Para piorar a situação a Transbrasil fez uma promoção entre os meses de novembro de
dezembro de 2001, concedendo descontos de até 50% para passagens em datas futuras,
deixando milhares de passageiros com bilhetes que não serão utilizados - muitos
acreditam que foi má fé, visto que a companhia já estava 'com seus dias contados'. A
Gol e a VARIG atenderam alguns passageiros, mas temendo outro calote também
cancelaram essa parceria, logo após o anúncio.
Em 22 de janeiro de 2002, a Transbrasil em nota oficial, informou que o
controle acionário da empresa foi adquirido pelo empresário Dilson Prado, proprietário
da Fly. O empresário pagou o valor simbólico de R$ 1,00, assumiu R$ 910 milhões em
dívidas e se comprometeu a investir perto de US$ 30 milhões para reestruturar a
empresa, além de trazer para operação imediata, mais sete aeronaves. Mas a operação
foi posterionnente anulada com a não concordância da viúva do Comandante Omar
Fabio Evallgelho
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EBAFE-FGJ'
f'/Q}an/es a I\'egóc/Os e Companhias Aéreas
de Baixo Cus/o,' O Caso Brastleiro
Fontana - fundador da companhia. A empresa mantém três aeronaves Boeing 767/200
fora de operação aguardando definição sobre o seu futuro (Portal Brasil, 2003).
Ao final de 2002, a VARIG passou por uma situação fàlimentar, sendo
analisada pelo BNDES e chegaram a acenar com a possibilidade de intervenção federal.
Na época, o ministro da Defesa, Geraldo Quintão, disse que o problema da VARIG é de
má administração, falta de gestão profissional e empresarial. A Fundação Ruben Berta
que administra a empresa adota um sistema com muito mais funcionários por vôo do
que qualquer empresa de outros países nos mesmos moldes. A empresa é carregada
demais de pessoal administrativo (Caetano & Ribeiro, 2002).
No início de 2003, iniciou-se o processo de fusão da VARIG com aTAM.
Porém, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) suspendeu a fusão
V ARIG-TAM, em 26 de março daquele ano. As companhias se comprometiam a não
realizar mudanças administrativas que impliquem em demissão de funcionários ou em
transferência deles. Essa condição está descrita no termo assinado com o CADE. No
texto, as companhias também tiveram que seguir outras restrições, como não trocar
informações sobre preços de passagens, manter as estruturas administrativas e
gerenciais separadas, preservar suas marcas e não trocar ativos financeiros até o
julgamento final da fusão. O CADE está aguardando a definição das companhias sobre
a continuidade do processo de fusão para julgá-la (Valor Online, 2003).
Com a melhor compreensão desta indústria, o Governo teria condições de
formalizar um processo de reestruturação para "aliviar o apertado caixa das empresas
nacionais e colocá-las em pé de igualdade na competição com as estrangeiras" (Faria,
2003). Alternativas seriam: a reformulação da concessão das linhas, a modificação das
taxas de embarque variando conforme a estação (baixa ou alta) e em aeroportos
subutilizados como o Galeão, a redução de tributos e a garantia de tratamento
diferenciado na compra de combustíveis da Petrobrás.
Por todos os aspectos descritos, tanto de interesse privado quanto público,
torna-se importante o desenvolvimento de pesquisas nesta área.
Fabio Evangelho
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EBAPE-FCf'
l'hljal1les a NegócIOs e Campal/luas Aéreas
de Baixo CUSfO: O Caso BrasilemJ
MODELOS DE BAIXO CUSTO
'We went to look at Southwest, it H'as like the road to
Damascus, This lI'as the way to lI1ake Ryanair work '
Michael O 'LealY, CEO, Ryanair,
PARADIGMA LCC NO BRASIL
o
paradigma LCC geralmente segue as medidas introduzidas pela norte-
americana Southwest, na década de 1970. Suas principais características são a
padronização da frota e da cabine dos aviões, com a eliminação da classe executiva;
redução ou eliminação de serviço de bordo (ou sua disponibilidade mediante
pagamento); emissão eletrônica e desburocratizada de bilhetes; operação de vôos sem
escalas e de curta duração; simplificação ou inexistência de programas de milhagem;
uso de aeroportos secundários; e alto nível de utilização da frota. As medidas de
simplificação da operação e de alto aproveitamento da frota adotadas pelas LCC
resultam em importantes vantagens em termos de custos. Por exemplo, Doganis (2001)
reporta custos até 51 % menores da Southwest, em comparação com as FSC americanas.
Além das medidas de contenção de custos, LCC tendem a implementar uma
estratégia agressiva de preços. Windle e Dresner (1999) destacam a queda dos preços
nas rotas em que LCC começam a operar, enquanto Vowles (2001) ressalta o chamado
"Efeito Southwest" a partir da observação de um incremento do tráfego e uma redução
da média dos preços dos bilhetes em todos os aeroportos em que a empresa americana
passa atuar, mesmo em linhas em que ela não concorre diretamente. Mais recentemente,
Tretheway (2004) reporta a gradual redução da capacidade das companhias aéreas
convencionais de praticarem preços diferenciados necessários para elas recuperarem
seus custos totais, em função da entrada de LCC.
Com relação ao Brasil, a implementação do paradigma LCC encontra uma
série de restrições. Como reportam Windle and Dresner (1999), o paradigma Southwest
se baseia na operação de rotas de curta distância, no uso de aeroportos secundários e
subutilizados, ou não-dominados (seguindo a nomenclatura adotada em Borenstein,
Fabio Evangelho
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EBAPE-FGI'
,'w)an/es a IVegóc/Os e Companhias Aéreas
de Baixo Cus/o: O Caso Brasileiro
1991, e Doganis, 2001), eventualmente obtendo taxas aeroportuárias inferiores e
evitando a competição direta com as FSC. Inicialmente, a não-existência de aeroportos
secundários com a devida infra-estrutura na maior parte das cidades brasileiras dificulta
a redução desse componente dos custos das empresas, forçando a Gol a usar
essencialmente os mesmos aeroportos que as empresas concorrentes. Além disso, no
mercado brasileiro, as rotas mais curtas são também as mais concorridas (as chamadas
'linhas aéreas especiais', ligando as cidades de Belo Horizonte, Brasília, Rio de Janeiro
e São Paulo entre si), dificultando o estabelecimento de LCC em rotas não-dominadas.
Dessa forma, encontram-se sérias limitações no mercado brasileiro para a adoção do
paradigma LCC tradicional, fazendo com que uma empresa com tal perfil seja forçada a
adotar estratégias de diferenciação que a levam a se distanciar desse modelo.
MODELO SOUTHWEST
A SOUTHWEST AIRLINES é singular entre as companhias norte americanas. É
a única que tem sido consistentemente rentável nos últimos trinta anos (Doganis, 2001).
Sempre se concentrou na estratégia de operar em pequenos trechos oferecendo tarifas
baixas e irrestritas, intensa freqüência de vôos ponto-a-ponto e excelentes horários de
partida. Desprezou o tradicional sistema de refeições e supérfluos a bordo, pré-escolha
de assento e vôos com conexão e desenvolveu uma imagem da marca como 'voar é
divertido' e treinou sua equipe para encarar o trabalho deste jeito alegre. Esta estratégia
de marketing funcionou. Ela atraiu viajantes a lazer e a negócios para voar ao invés de
'dirigir pequenas distâncias relativas' (Vowles, 2001). Porém, seu início foi um tanto
conturbado.
Pronta para entrar em operação em 1967 no estado do Texas, teve que esperar
quatro anos por conta de batalhas judiciais que concorrentes locais argumentavam que
não existia demanda suficiente para uma nova entrante. Logo após o início das
operações, as companhias Braniff e Texas International iniciaram uma batalha de preços
na tentativa de retirar a Southwest do mercado do Texas. Em uma resposta memorável,
a Southwest reduziu o preço do bilhete Dallas-Houston para US$13. Ela sobreviveu;
enquanto as outras duas quebrariam mais tarde (Doganis, 2001).
FUNDAÇ.Ã.O GETULIO VARGAS
BIBLIOTECA MARIO HENIUQUE ·,Il. . WNSEN
Fahio Evangelho
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EBAPE-FGI'
T'iajantes a I\'egócios e COl1lpanhias Aéreas
de Baixo Custo. O Caso Brasilell'o
Quando
ela
entra
num
novo
mercado
com
seus
baixos
preços,
invariavelmente, estes valores estimulam a demanda mais rapidamente do que o
aumento da capacidade, logo suas taxas de ocupação são altas (Doganis, 2001). Os
aeroportos, especialmente os menores e secundários que interessam a este tipo de
empresa, usualmente reduzem suas taxas aeroportuárias para atraí -las. Cabe a
observação que nos Estados Unidos há competição entre aeroportos, o que infelizmente
não temos no Brasil. Contudo, caso tivéssemos tal competição provavelmente não
resultaria em grandes reduções no preço do bilhete, pois as taxas dos aeroportos
representam menos de 5% na composição do custo da passagem. Este contra-argumento
foi utilizado pelo Coronel Storino, Chefe da Divisão de Serviço Aéreo Nacional do
DAC que monitora os valores cobrados pelas empresas a fim de, por exemplo, evitar a
prática de dumping, quando perguntado por que não pretendem privatizar os aeroportos
para criar concorrência entre eles. Sua resposta foi "que não faria diferença nenhuma
para o consumidor" [vej a Entrevista Exploratória].
Logo que iniciado o processo de desregulamentação da aviação doméstica
nos EUA em 1978, a Southwest partiu para a expansão para fora do Texas. Porém, o fez
com certa cautela evitando a expansão descontrolada, como muitas das companhias que
surgiram nos anos oitenta. Note-se que a empresa prioriza rentabilidade em detrimento
de market share; ela levou por exemplo doze anos para crescer sua frota para 50
aeronaves (Doganis, 2001). Note que a nova capacidade foi utilizada para adicionar
freqüência às rotas existentes e poucas novas rotas (em torno de cinco) eram inseridas
em sua programação anual.
A partir de uma estrutura intra-estadual relativamente pequena, a Southwest
conseguiu se tornar a quinta maior companhia americana em transporte doméstico e,
como já foi dito, ao longo de todos esses anos, nunca apresentou prejuízo ao final dos
exercícios. Mesmo em 1992, o pior ano da crise de 1990 a 1994, quando as outras nove
maiores firmas registraram perdas de US$3.2 bilhões, ela foi capaz de gerar um lucro de
US$104 milhões. Mesmo assim, sua participação neste mercado doméstico tão
pulverizado é de cerca de 8% apenas (Doganis, 2001).
Fabio Evangelho
21
EBAPE - FGI'
f 'talantes a NegócIOs e Companhtas Aéreas
de Baixo Custo.' O Caso Brasileiro
o sucesso
financeiro da Southwest é devido à sua habilidade de operar com
custos que são regular e constantemente abaixo de suas receitas. Suas receitas não são
muito superiores às das concorrentes que operam nas mesma rotas ou similares. A
grande diferença é que seus níveis de gastos são de 25% a 40% menores do que os
principais concorrentes (Vowles, 2001).
Encontramos grande adesão quando comparamos os modelos da Gol e da
Southwest adaptado de Doganis (2001). Em relação aos atributos do serviço, a
companhia americana utiliza:
o
Distribuição - agentes de viagem, pagando comissão e não há bilhete, só
o 'eletrônico' (ticketless);
o
Serviço de bordo - em classe única sem diferenciação, alta densidade,
sem marcação de assentos, sem refeições e somente salgadinhos e
bebidas não-alcoólicas;
o
Freqüência - alta;
o
Pontualidade - muito boa;
o
Tarifas - baixas, simples e sem parceria com outras operadoras.
Dentre estas variáveis, divergem apenas na marcação de assentos que é
possível na Gol (pela Internet, inclusive) e as tarifas da Gol deveriam ser mais baratas
em relação às convencionais brasileiras para poder melhor caracterizar a diferenciação
por preço do serviço.
Sobre características de operação da Southwest:
o
Aeronave - único tipo (Boeing 737) com quatro variações, alta utilização
(mais de 11 horas/dia);
o
Rotas - distâncias curtas com média abaixo de 800 km, vôos diretos;
o
Aeroportos - secundários e descongestionados, levando de 15 a 20
minutos de permanência no solo;
o
Fabio Evangelho
Crescimento - metas de 10% ao ano, não ultrapassando 15%;
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EBAPE - FCf'
a A'egócios e Companhias Aéreas
de Baixo Custo: O Caso Brasileiro
J 'wJantes
o
Equipe - salários competitivos, patiicipação dos resultados desde 1973 e
alta produtividade.
A teoria de escolher um único tipo de aeronave foi seguida à risca pela Gol.
Por suas aeronaves serem muito novas, só existem duas variações ao invés de quatro Boeing 737/700 e 737/800. Tal estratégia resulta em menores custos de treinamento,
manutenção, estoque de peças, além de facilitar a montagem das escalas dos pilotos.
o
serviço de bordo, apesar de ser um atributo do serviço, está diretamente
ligado com a operação. A economia da Gol em servir somente amendoim, refrigerante e
bana de cereais se reflete também nos custos de limpeza da cabine, de logística de
abastecimento da aeronave e na taxa de permanência no solo. O incremento do serviço
de bordo diminui a rotatividade e encarece os custos de operação em 6% para cada
escala (Doganis 2001). Por esse motivo, buscam-se planos de vôo cada vez mais
adequados diminuindo as escalas dentro da rota principal e pontualidade para não gerar
acúmulos de atrasos.
A Gol foge do modelo, por particularidades do mercado brasileiro quando
opera grandes distâncias como Rio de Janeiro-Manaus. Diminui, assim, a rotatividade
mas busca novas áreas de atuação. Não é por acaso, que obtém grandes taxas de
crescimento ao longo de sua curta história como ilustrado na Tabela 2.
Tabela 2 Evolução das respectivas participações 110 mercado doméstico
Dez/2000
Dez/2001
GOL
Dez/2002
Dez/2003
8,05%
17,19%
21,69%
VARIG
43,06%
39,67%
36.39%
30,54%
TAM
28,66%
36,68%
33,23%
33,58%
VASP
14,29%
14,14%
11,82%
12,12%
TRANSBRASIL
12,36%
A Gol iniciou suas operações em janeiro de 200 I e a Transbrasil encerrou em novembro de 200 I.
Os aeroportos brasileiros, com já dito, não possibilitam uma competição entre
eles já que são todos controlados pela Infraero e não há uma ocorrência usual como nos
Estados Unidos e na Europa de mais de um aeroporto por zonas urbanas. Há uma falta
Fabio Evangelho
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EBAPE -
Fcr
f'iajal1les a Negócios e Companhias Aéreas
de Baixo Custo.· O Caso Brasileiro
de aeroportos secundários com infra-estrutura no
Brasil,
o que dificulta a
implementação das operações típicas de uma empresa low-cost (Oliveira e Huse, 2004).
Mesmo quando distantes do centro, tornam-se interessantes pelo baixo tráfego - não
atrasando pousos e decolagens - e acabam compensando o gasto com deslocamento
para os usuários com a cobrança de preços menores pelas LCC (Barrett, 2000).
Outro ponto de contato entre a Gol e a Southwest é a política salarial. Apesar
de não pagar os melhores salários, estes se encontram acima da média de mercado, e a
empresa oferece participação nos resultados, além de motivá-los através de um
ambiente de trabalho 'alegre'. Por outro lado, a empresa terceiriza tanto quanto possível
em tudo o que foge do core business. Mesmo os custos são repassados para os clientes:
sua central de atendimento lançou o serviço pioneiro de atendimento através de números
'0300', assim transferindo o custo da ligação para o consumidor -
medida
posteriormente adotada por todas as companhias aéreas brasileiras.
INOVAÇÕES NO SETOR E VARIAÇÕES DO MODELO LCC
A pressão pela redução de custos tem feito com que até FSC adotem medidas
tipicamente low-cost. Em maio de 2003 a US Airways, sétima maior empresa de
aviação nos EUA, anunciou que passaria a vender comida em seus vôos domésticos, em
vez de oferecer os tradicionais lanches das empresas full-service. A medida vale para a
classe econômica. Os passageiros da primeira classe e da executiva continuariam a
receber as refeições de graça (CRISE, 2003). Outras empresas do setor, incluindo a
United Airlines e a Northwest Airlines, têm reduzido a oferta de comida gratuita durante
os vôos para economizar dinheiro. A Song, operadora de baixo custo da Delta Air Lines,
já vendia comida antes desta medida e faz pesquisas constantes para saber quais itens os
passageiros preferem. Com tal procedimento, a US Airways abriu um precedente para
que outras grandes empresas do setor implementem padrões de serviço tipicamente lcnv-
cost.
Mesmo desviando do modelo LCC clássico, as companhias de baixo custo
estão ampliando sua participação no mercado de viagens de longa distância,
Fabio Evangelho
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EBAPE -FGI'
f'iajan/es a Segócios e Companhias Aéreas
de Baixo Cus/o. O Caso Brasileiro
tradicionalmente dominado pelas empresas FSC. A briga é feroz. Entre 2000 e 2003. as
LCC passaram a voar em 32 dos mais importantes destinos de longa distância nos EUA.
Neste período, o preço médio das passagens nesses mercados caiu 29%, o tráfego aéreo
das low-cosf triplicou e o das tradicionais caiu 15,5% (Cavalcanti e Costa, 2003). Como
exemplos de rotas internacionais temos a Frontier e a America West voando para o
México, e a última também voa para o Canadá.
Atualmente, a malOr preocupação da Delta é AirTran Airways. Pois a
companhia tem 81 aviões e opera
492 vôos diários. sendo que a maioria sai do
aeroporto de Hartsfield, em Atlanta, que é também o principal hub da Delta (Cavalcanti
e Costa, 2003). Para enfrentar a concorrência, a Delta criou uma marca low-COSf, a
Song, que iniciou seus vôos em abril de 2003. utilizando aeronaves da companhia-mãe.
Seu nascimento confirma as novas tendências de mercado, tanto a de que asfull-service
estão tendo que se adaptar para garantir mercado, quanto a de que as low-cost estão
oferecendo mais opcionais, justamente com a finalidade de atrair usuários de FSC. A
Song dá forte ênfase ao entretenimento, tanto a bordo quanto antes do embarque, seus
passageiros acumulam milhas no SkyMiles, programa de milhagens da Delta, e podem
voar em outras companhias da Sky Team, aliança global da qual a Delta participa.
Outras duas importantes companhias de baixo custo importantes nos Estados
Unidos são a jetBlue e a Spirit Airlines. A jetBlue serviu de benchmarking para a Gol
em relação aos processos operacionais, completamente informatizados. Por exemplo, a
manutenção é baseada em um software que monitora 24.000 peças do avião e o tempo
de desgaste de cada uma, permitindo uma manutenção faseada e dispensando a
tradicional parada do aparelho durante cinco dias a cada três meses (Arnt, 2001).
No Canadá, tudo começou com a WestJet, uma low-cosf com base em
Calgary, na província de Alberta. Na época. em 1996, a empresa voava com cinco
aviões e atendia cinco cidades. No primeiro trimestre de 2003, com 38 aeronaves e
servindo 26 cidades, transportou 1,5 milhão de passageiros. Promoções especiais e
pontuação no programa de milhagem Air Miles estão entre as vantagens oferecidas
(Cavalcanti e Costa, 2003).
Fabio E\'al1gelho
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EBAPE-FGI'
riajantes a ,/.,'egócios e Companhias Aéreas
de Baixo ClIstO: O Caso Brasileiro
Assim como nos EUA, a gigante FSC Air Canada, iniciou há dois anos
estudos para fazer frente às LCC. Nasceu então a Tango, uma marca criada pela Air
Canada em novembro de 2001. O fato de ser uma marca, assim como a Song da
americana Delta, garante alguns trunfos como uma frota ajustável à demanda de cada
temporada, oferecendo serviço de bordo pago e aviões configurados apenas em classe
econômica.
Depois da confirmação da Tango, a Air Canada lançou a Zip, esta sim, uma
empresa integralmente LCC, com operações centralizadas no oeste canadense. A Zip
tem quase 30 aeronaves e voa para dez cidades. Servem chá, refrigerante, café e sucos
gratuitamente, e mesmo assim conta com um programa de milhagem, chamado
Aeroplan (Cavalcanti e Costa, 2003).
SUCESSO NA EUROPA
Um marco importante para o setor turístico europeu ocorreu em 1997, com a
desregulamentação do transporte aéreo para as LCC dos vários países europeus.
(Mason, 2001). Neste ambiente, as empresas low-cost, que a rigor ganham mercado
voando em rotas de curta e média distância, cresceram tirando proveito da compacta
geografia do continente europeu. Por conta disso, o continente tem uma abrangente
malha internacional operada por empresas de baixo custo.
EASY]ET
É a maior empresa low-cost da Europa, criada na Inglaterra em novembro de
1995. Baseada no aeroporto de Luton, Liverpool, iniciou oferecendo apenas duas rotas
servidas por duas aeronaves Boeing 73 7 e atualmente opera 153 rotas partindo de 44
aeroportos europeus com 72 aviões. Em agosto de 2002, seu crescimento foi
amplificado com a aquisição da Go-t1y - empresa criada pela British Airways na
tentativa de responder à entrada das LCC. Ela serviu como referencial para a opção pela
terceirização maciça adotada pela Gol e mantém como características (Oliveira, 2001):
Fabio Evangelho
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EBAFE-FGI'
l'iaJal1les a I\'egóc/Os e Companhias Aéreas
de Baixo Custo. O Caso Brasileiro
o
Não há classe executiva;
o
Rejeita agentes de viagens e negocia diretamente suas vendas;
o Não serve mas também não cobra por sanduíches e bebidas;
o Não dispõe de marcação de assentos;
o
Sem programa de milhagem;
o
Completamente sem bilhete de papel.
Até outubro de 2002, operava somente aviões das séries do Boeing 737.
Porém, fechou um acordo com a Airbus para o fornecimento gradual de 120 aeronaves
A319 a partir de setembro de 2003 até 2008 com garantia de desconto para outros mais
120 Airbus A319 até 2012. Mesmo deixando de ter a uniformidade dos aparelhos que
propiciam eficiência na redução de custos de treinamento, manutenção e operação e
gerando um custo adicional mais complexo, os beneficios financeiros obtidos com este
acordo são mais atrativos do os novos gastos.
RYANAYR
Principal concorrente da easyJet, é considerada por muitos especialistas como
a companhia aérea low-cost melhor estabelecida na Europa. Opera a partir de Dublin, na
Irlanda, do aeroporto de Stansted em Londres e de Bruxelas (Oliveira, 200 1~'.
o Não há diferenciação de classe;
o
Opera com agentes de viagem;
o
Comercializa comidas e bebidas servidas a bordo;
o Notável estratégia agressiva de marketing, oferecendo passagens gratuitas
desde que o passageiro pague as taxas aeroportuárias.
Também servIU como embasamento para a Gol no que diz respeito à
montagem de sua estrutura operacional computadorizada de marcação de reservas até o
controle de manutenções preventivas.
Fabio Evangelho
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EBAPE -FGI'
I 'iajantes a lI'egóc/Os e COl1lpan/uas Aéreas
de Baixo Custo. O Caso Brasileiro
Possuía sua frota unificada com 41 aeronaves Boeing 73 7 -800 e 21 da série
200. Com a aquisição do controle da Buzz, absorveu mais seis aviões da série 737-300 e
outros seis aparelhos BAE-146. A Buzz também surgiu da tentativa da KLM participar
do mercado LCC.
GENERALIDADES
LCC tendem a se beneficiar do fato de uma maior variedade de produtos e
serVIços possibilitar um incremento do poder de escolha do consumidor, resultando
numa menor fidelidade a marcas estabelecidas (McKenna, 1997). Tal fenômeno pode
ser detectado mesmo antes do aparecimento de maior parte das LCC, quando a
competição entre FSC levou 'a instituição de programas de milhagem, salas VIP,
assentos mais espaçados etc. Tal estratégia de diferenciação entre as FSC teve como
reflexo o aumento de custos das empresas - devidamente repassados aos viajantes sem que isso necessariamente refletisse a exploração de atributos realmente valorizados
pelos passageiros. O surgimento das LCC e seu sucesso podem ser interpretados como
uma estratégia de diferenciação no outro extremo da escala de atributos, já que tais
empresas tendem a se ater ao que é realmente fundamental - ao menos em um vôo de
curta duração. Em vôos de longa duração, o espaço que as LCC encontram para a
redução de custos é limitado, uma vez que se torna difícil imaginar um vôo
transatlântico em que, por exemplo, não se ofereça serviço de bordo.
O aumento da participação de LCC no transporte aéreo não é exclusivo do
Brasil [veja-se, por exemplo, Doganis, 2001]. Paralelamente à necessidade dessas
firmas estabelecerem uma marca no mercado, diferenciando seu produto com relação
aos das firmas pré-existentes, surge o desafio por parte das FSC de sustentar seus níveis
de participação, eventualmente redirecionando seus esforços de marketing. Em
particular, em um mercado onde se estima em torno de 70% a participação dos viajantes
a negócios, como é o caso brasileiro [veja Entrevista Exploratória], a estratégia de
marketing para esse público-alvo é de fundamental importância para qualquer
companhia aérea.
Fabio EI'Q/Igelho
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EBAPE-FGI'
I'iajantes a NegócIOs e Companhias Aéreas
de Baixo Custo' O Caso BrasIleiro
Uma vez estabelecida a relevância do segmento de viajantes a negócios, cabe
aprofundar o estudo sobre o perfil destes usuários, dada a escolha da companhia aérea.
Adicionalmente, um passo natural seria estudar a escala de preferências dos viajantes
com relação aos atributos do serviço, assim como efetuar um estudo relacionando
tamanho da firma, política corporativa de viagens e escolha da companhia aérea.
Se de fato o grupo de viajantes a negócios das LCC consiste em um segmento
distinto do de passageiros das FSC, isso traria suporte à visão de que as LCC estariam
capturando viajantes oriundos de outros meios de transporte, tais como transporte
rodoviário e, portanto, um grupo de business travellers distinto daquele até então
usuário das FSC. Por outro lado, se os grupos não são significativamente diferentes, terse-iam evidências de que as LCC capturariam viajantes a negócios das FSC atribuindo
menos valor aos atributos oferecidos pelas companhias pré-existentes (programas de
milhagem, salas VIP etc).
Fabio Evangelho
29
EBAPE - FGI'
l'illjal1les a IVegóc/Os e CO/llpanhlas Aéreas
de Baixo CIIS/O. O Caso Brasileiro
ABRINDO A CAIXA PRETA
ENTREVISTA EXPLORATÓRIA
Quando o tema começou a ser vislumbrado para a dissertação, realizou-se
uma entrevista exploratória para melhor compreender o funcionamento da legislação e
os movimentos latentes de total desregulamentação que por ventura venham a se
consolidar. Foi muito proveitosa, pois, num contato direto com pessoas que convivam
com o problema, a apreensão das informações se faz concentrada e rapidamente.
Naquele momento, se fazia mais necessária esta forma de abordagem tácita para
compreensão do mercado do que a busca de conhecimento sedimentado em
documentos. E por sorte, o entrevistado demonstrou-se muito didático e coerente na
organização das idéias.
A entrevista que se segue foi concedida por Salvador Storino Neto, um coronel
da reserva, que trabalha no DAC desde 1986 e mesmo após sua aposentadoria foi
convidado para reintegrar o quadro do departamento, assumindo há três anos a chefia da
Divisão de Serviço Aéreo Regular e Não Regular. Como servidor público em toda a sua
carreira, revela-se um liberal na melhor concepção da palavra e acredita que o mercado
é eficiente.
Fabio Evangelho
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EBAPE - FGI'
f'iaJan/es a l\'eglÍc/Os e Col1lpanhias Aéreas
de Baixo ClIS/O: O Caso Brasileiro
o DAC pode contratar civis?
Desde o Governo Collor está proibida a contratação pelo governo federal. Mas
conseguimos pessoal através da missão de cooperação técnica, via OACI - Organização
de A viação Civil Internacional - órgão técnico da ONU que trata da aviação, sediada
em Montreal, com escritório no Brasil. A OACI contrata civis para o DAC, coordenado
pelo Ministério das Relações Exteriores. A maioria (dos funcionários) hoje, aqui, são
CIVIS.
Não é intrigante a aviação civil ser controlada por militares? Não seria melhor
sefosse uma agência?
Para você ter uma idéia, geralmente, o diretor (geral) é brigadeiro da ativa. Os
quatro subdiretores são da ativa. A partir daí, temos os adjuntos da ativa e depois
pouquíssimos outros são da ativa. E embaixo, nas divisões e seções, são na sua maioria
civis. Aqui na nossa divisão de 20 (funcionários) só dois são militares. São dois
sargentos.
Existia esta idéia de formar uma agência, mas o DAC já tem este escopo e,
controvérsias à parte, o governo não está muito satisfeito com a experiência das
agências reguladoras.
E a parte operacional? É obvio que se faz necessário disciplina e treinamento
para exercício de algumas funções, mas cursos poderiam ser desenvolvidos nestes
moldes.
Os inspetores que voam nas empresas (aéreas), que fazem o check, estes são
todos militares. O DAC como um todo deve ter 60% de civis.
Na reportagem recente da Veja Rio- 'Adrenalina Pura' - (Brisolla, 2002)
contava a rotina dos controladores de vôo dos aeroportos do Rio de Janeiro, sendo
civis e militares no Santos Dumont e no Galeão apenas militares. Além da tendência
de extinção dos controladores civis, pois o único curso remanescente é exclusivo para
militares.
Os aeroportos são administrados pela Infraero - Empresa Brasileira de InfraEstrutura Aeroportuária - e tem a maioria dos controladores civis. Em São Paulo,
Congonhas ainda tem alguns militares, mas Guarulhos são todos civis. Cabe a Infraero
contratar. Tem curso civil por aí de operadores.
Fabio Evangelho
31
EBAPE - FGI'
I'wjan/es a Xegócios e Col1lpanhias Aéreas
de Baixo Cus/o. O Caso Brasileiro
Como funcionam as relações entre o DAC e a Infraero?
A Infraero é uma empresa estatal vinculada diretamente ao Ministério da Defesa.
Antigamente, era parte do Comando da Aeronáutica. O único vínculo que o DAC tem
com a Infraero é a participação do diretor no seu conselho. Antes, o diretor era o
presidente do Conselho. Hoje, ele só participa e o presidente é o Ministro da Defesa.
o DAC não tem nenhuma ingerência sobre a Infraero?
Existe o Sistema de Aviação Civil (SAC). Não há uma relação hierárquica e sim
uma relação sistêmica e o DAC está no centro desse sistema. Todas as ordens emanadas
para a Infraero através do SAC, partem do DAC. Em termos sistêmicos, nós somos o
órgão central.
Sobre a flexibilização da regulamentação do transporte aéreo. Como a
aeronáutica 'encarava' no início esta tendência mundial?
Isto é histórico. A aviação organizada rep0l1a à Convenção de Chicago. Com o
fim da guerra, muitos aviões que os americanos utilizavam para carga teriam que ser
'jogados' para o mercado. 'Como vou fàzer isso se não existe ordem?' Então,
convocaram os países e reuniram-se 52 representantes dos países em Chicago no ano de
1945. Formalizaram 96 artigos mantidos inalterados até hoje. Outros países aderiram ao
longo do tempo, e hoje são 187 que ratificam a Convenção de Chicago. Seguem
uniformemente essas regras. Daí nasceu a OACI que organiza a aviação mundial e
redige os anexos. Comparando, a Convenção seria a Constituição e os anexos, as
emendas e as leis.
No Brasil, chamávamos esta época de 'céus abertos'. Todos voavam para
qualquer lugar. Não havia tais regras. Até que houve a necessidade de fazer uma
integração nacional. Poucas cidades eram atendidas pela aviação na década de 70, causa
de uma grande recessão nos anos 60.
Com a criação do Bandeirante em 1969, com capacidade para 20 passageiros,
possibilitou a criação do Sistema Integrado de Aviação Regional. Surgiram cinco
empresas regionais. Só haviam as quatro grandes: VARIG, Transbrasil, V ASP e
Cruzeiro. As companhias só eram constituídas por decreto do Presidente (da República).
Fabio Evangelho
32
EBAPE - FGI'
f "Ia/ames a l\"egóc/Os e Companhias Aéreas
de Baixo Cus/o. O Caso Brasileiro
A PANAIR não existia?
A PANAIR já tinha 'morrido', assnTI como, Real, Nacional, Loyd Aéreo,
Paraense por causa da recessão nos anos 60. Foram se fundindo e só restaram as quatro
grandes.
Com o objetivo de acessar o interior, o governo autorizou a criação de novas
empresas. Eram cartas marcadas! Surgiram aTAM para voar em São Paulo e em todo o
Sudeste; Rio Sul no Sul; Nordeste na região Nordeste; TABA na região Norte; e
VOTEC no Centro. Elas tinham exclusividade em cada região. Com (aviões)
Bandeirantes financiados em longo prazo e 'caso você não consiga encher a aeronave,
ainda lhe damos dinheiro bancando o assento vazio'. Quer dizer: uma 'mamata'! Isto foi
o chamado SITAR - Sistema de Integração de Transporte Aéreo Regional.
Essas empresas foram voando e foram crescendo. A Rio Sul já não se contentava
mais com Bandeirante. Comprou um Brasília, um Fokker 50, e já pensava em Boeing. A
TAMjá tinha Fokker 27, indo para o 100.
Todas essas empresas não eram maiS reglOnaIs. Não funcionava maiS a
integração. Elas abandonaram o interior e queriam voar nas capitais
Em 1991, foi feita a V CONAC - Conferência Nacional da Aviação Comercial que resolveu pela extinção das áreas geográficas de exploração exclusiva e eliminação
das barreiras para a entrada de novas empresas. Nasceram Trip, TAF, Transmeridional,
Total, Pantanal, Rico, Via Brasil, Passaredo, Presidente. Foi um marco.
Essa CONAC também criou as linhas especiais que ligam os aeroportos centrais
de Congonhas, Santos Dumont e Pampulha com Brasília, e entre eles. Criou uma
flexibilização gradual das regras de concessão de linhas aéreas e de redução do controle
sobre as tarifas. E a multidesignação de empresas para atendimento para o exterior.
Em dezembro de 1997, apenas descontos acima de 65% tinham que ser pedidos
ao DAC. Em dezembro de 1998 os valores das tariíàs domésticas passam a ser definidas
livremente. No início de 2001, temos 52 linhas com tarifàs liberadas e as outras
continuam controladas.
Em agosto de 2001, a portaria 1213, que está em vigor até hoje, determina que
as tarifàs podem ser estabelecidas livremente observados os procedimentos de registro
ex post de cinco dias. Apenas 63 ligações nós continuamos a fazer um monitoramento
dessas ofertas e dos preços médios cobrados.
Fabio Evangelho
33
EBAPE - FCf"
I'iajantes a /liegóc/Os e Companhias Aéreas
de Baixo Custo: O Caso Braszleiro
Ao todo são quantas linhas no Brasil?
Em torno de 1.400, e só controlamos 63 que são as pontes-aéreas, as de Brasília,
São Paulo-Porto Alegre etc. Ou seja, as linhas mais importantes.
Considera que foi uma boa estratégia de marketing da TAM, uma resposta ao
público, ela ter devolvido os Fokker 100?
ATAM não devolveu. Está com 21 aviões parados. Está revezando os aviões.
Existe em aviação, na verdade, na nossa vida, o gerenciamento do risco que envolve três
fatores: probabilidade, gravidade e exposição. 'Qual a chance daquilo ocorrer?' Em
aviões, as chances são pequenas. Mas 'qual a gravidade no caso daquela pequena
chance causar um acidente de avião?' Um acidente de avião é quase sempre muito
grave. Morrem pessoas. 'Quanto tempo você se expõe ao risco?' Se a exposição é de
uma hora por dia naquela situação as chances são mínimas. Mas se eu fico exposto 10h,
12h por dia, eu tenho mais chances de ocorrer tal evento.
O que a TAM fez: diminuiu a exposição do avião. Ninguém mais fala do Fokker
100. Continuam voando só que antes eles operavam nove horas/dia e hoje estão voando
seis horas. A frota que era de 50 reduziu para 29 aviões.
Porém é difícil tomar esta decisão, deixar o avião no chão e continuar
pagando o leasing.
É muito 'barato' para a TAM. Eu acredito que ela vai devolver aos poucos, pois
existe um contrato a ser respeitado.
Os números da Fly são impressionantes: Em 2001 transportou 330 mil
passageiros, com uma média de 25 mil passageiros embarcados por mês, mantendo uma
taxa de ocupação acima de 90%. Quais são as perspectivas para esta companhia?
A Fly é uma empresa charfer, não regular, que para ter esta ocupação pode de
vez em quando atrasar vôo, cancelar. A tendência dela é se transformar em regular. Ela
quis se tornar regular no ano passado. Mas devido a problemas internos acabou não
conseguindo. As nossas exigências para empresas regulares são muito maiores.
A primeira empresa regular brasileira fundamentada no conceito low-cost,
low-fare é a Gol. O seu pedido de constituição de empresa aérea foi aprovado em
duas semanas no DAC. Porém o CHETA - Certificado de Habilitação de Empresa de
Fabio Evangelho
34
EBAPE - FGI'
I'iajantes a Negócios e Companhias Aéreas
de Baixo Custo. O Caso Brasileiro
Transporte Aéreo - foi mais difícil e levou três meses para cumprir as exigências. E,
em mais um mês, tiveram a concessão das linhas. A Gol é fruto dessa flexibilização?
Sem dúvida. Existe a portaria 536 que determina que seja fornecida em 48 horas
a autorização para constituição de uma companhia aérea após apresentar todos os
papéis. Porém, para poder voar a empresa tem que atender outros requisitos técnicos.
Mas o processo da Gol foi, realmente, muito rápido. Ela levou quatro meses enquanto a
maioria leva oito.
Foi interessante que coincidiu com a decisão do DAC de facilitar a
concorrência.
A Gol estava com bastante gente trabalhando, com todos os manuais prontos.
Ela apanhou os pilotos que a VASP tinha dispensado. A diretoria também é toda
oriunda da VASP.
Empresas low-cost focam sua atividade de marketing primariamente nas
viagens a lazer, contudo, cada vez mais se nota proporções significantes de suas bases
de clientes como viajantes a negócios. Esta é uma tendência mundial. A inglesa
easyJet conta em certas rotas com mais de 50% dos passageiros envolvidos com o
trabalho (Mason, 2001). Esta é uma tendência que se repete no Brasil. O
Departamento está 'antenado' para isto?
No Brasil, 70% dos passageiros são executivos. Uma empresa regular não pode
nem pensar em trabalhar com 30(%).
Por que não incentivar o uso do Galeão que está tão ocioso e aliviar o Santos
Dumont?
Por essa abertura ser irrestrita. Apenas são respeitadas as normas de segurança
de capacidade do aeroporto. 'Onde estão os passageiros?'
Fabio Evangelho
35
EBAPE-FGI'
r 'w}antes
a lI'egóc/Os e CompanJuas Aéreas
de Baixo ClIS/O. O Caso Brasileiro
Uma boa solução seria a privatização dos aeroportos. Em regiões com multiaeroportos inicia-se uma concorrência de preços e taxas (Barrett, 2000).
Mas não caberia ao DAC conduzir um processo de privatização dos aeroportos,
estaria a cargo do Ministério da Defesa. Contudo, não haveria tendência de redução das
tarifas pois, na composição do preço as taxas dos aeroportos têm pequena participação.
Mesmo que um aeroporto competisse com o outro, a passagem seria reduzida em
R$l,OO.
A Golfoge um pouco do modelo low-cost quando adota dois tipos de aeronave.
Ela não está seguindo o modelo. Uma empresa low-cost não compra aeronaves
topo Um 737/300 estaria ótimo. O (737/) 700 é uma aeronave grande. Carrega 144
passageiros. Mas um 700 e um 800 são muito parecidos, as peças são compatíveis, os
pilotos ...
E hoje em dia há uma dúvida se devem manter a frota de só um tipo de
aeronave, pois se tiver um recall, pára toda a sua frota. A própria TAM já está pensando
em colocar Boeing. Assim, pode negociar o leasing melhor. Se (a companhia aérea)
ficar muito dependente (do fabricante de aviões), não tem poder de barganha. Os bons
fregueses têm muito mais chances. A Boeing deixa de entregar para outras para fornecer
à Gol. A Gol liga, pede quatro aeronaves e a Boeing desvia da VARIG e entrega para a
Gol.
Aviação é, realmente, como energia elétrica? Quando o PIB - Produto Interno
Bruto - cresce 4% o transporte aéreo cresce 6% ou 7%?
É maior ainda. A relação que trabalhamos é que a cada 1% que sobe do PIB a
aviação civil cresce 2,5%. Tem sido demonstrado assim, historicamente.
E aquela anedota: 'Quer transformar um empresário em milionário? É só
sugerir que um bilionário invista em aviação!' Porque as companhias são
deficitárias?
Funciona assim porque a margem é muito pequena. Imagine que antes era fixado
o lucro do empresário. O DAC dizia: 'Você (empresário) pode ganhar 12%'. Hoje, se
conseguirem ganhar 1% ou 2% é muito.
Fabio Evangelho
36
EBAPE ~FGr'
f'W}allleS a I\'egócios e Companhias Aéreas
de Baixo ClIStO. O Caso Brasileiro
Reclamam da carga tributária que chega a 35% do preço da passagem. Não
cabe ao governo assumir um papel comprometido socialmente nas esferas federal e
estadual - como a eliminação do ICMS sobre combustíveis - diminuindo suas
arrecadações, porém mantendo milhares de empregos?
Trabalhamos juntos, mas fazemos mais a parte de defesa. Eles têm que ver isso
com os órgãos da Fazenda.
Mas as empresas têm que prestar contas ao DAC das tabelas de insumo?
Claro.
Então quem tem essas informações é o DAC?
Temos um plano de contas das empresas, com todas as planilhas. Agora, o
governo federal reduziu a zero o IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados - para as
empresas regulares.
Existe um estudo do BNDES que afirma que a situação das empresas aéreas é
de insolvência desde o início do ano, com exceção da TAM e da Gol, e que há
necessidade da montagem de esquemas de capitalização. Entretanto, a instituição
desaconselha qualquer socorro financeiro oficial. O documento assinala que a
VARIG e a VASP correm o risco de desaparecer. Na sua opinião os problemas que a
VARIG enfrenta são de governança corporativa?
A VARIG é um pouco complexa pois, é uma empresa que nunca teve dono. O
problema é de gestão. Este modelo da Fundação (Ruben Berta) cria uma estrutura muito
lenta para tomada de decisão. Na Gol, o presidente analisa uma linha deficitária e
manda cancelar a linha em alguns dias. Na VARIG, até que isso aconteça ... Até que ela
reaja, existem muitas implicações políticas. Ela mantém linhas por razões políticas.
Isto e o querosene (de aviação). O combustível e todos os outros insumos são
afetados diretamente com o aumento do dólar. Inviabiliza operar uma empresa desta
forma. E ela está com a máquina um pouco inchada, precisando fàzer uma
reestruturação. Mas a VARIG é viável.
Fabio Evangelho
37
EBAPE -FGr'
1"!aJantes a NegócIOs e Companhias Aéreas
de Baixo CuSlo: O Caso Brastleiro
Existe alguma chance dela voltar a ser estatizada?
É dif1cil, mas não é impossível. O momento não pede isto. Estamos seguindo um
outro modelo. Mas o próximo governo (federal) tem uma tendência estatizante. Não sei
se vem com alguma coisa neste sentido.
Não existe a possibilidade de intervenção?
Essa não é a idéia. Queremos resolver o problema da empresa, mas existem
outras tantas querendo entrar. Se a VARIG falir, vão umas quatro ou cinco aparecer. Foi
assim com a Mesbla. Temos agora a Casa & Vídeo, as Lojas Americanas cresceram ... É
a lei da vida!
Fabio Evangelho
38
EBAPE - FGl"
I'iajantes a j\'egócios e Companlllas Aéreas
de Baixo Cus/o: O Caso Brastlelro
VOANDO COM AUXÍLIO DE INSTRUMENTOS
DIÁRIO DE BORDO - QUESTIONÁRIOS
Para coletar os dados no aeroporto Santos Dumont, foi feita uma solicitação
formal para autorizar a aplicação dos questionários. Inicialmente, pretendia-se que a
abordagem aos respondentes fosse feita na fila do check-in, contudo a responsável pela
comunicação social do aeroporto argumentou por e-mail que não seria autorizada "a
realização de pesquisas nas áreas de check-in e vendas porque nesses momentos os
passageiros ainda estão preocupados com suas viagens. É melhor para o entrevistador e
não para o entrevistado 'viajante'. Além disso, a fila de check-in de passageiros da
ponte aérea não é tão lenta", Esta ponderação se confirmou. Realmente, seria inviável
realizar as entrevistas nas filas de check-in, até porque elas quase não existem ou duram
pouco tempo e os passageiros poderiam estar com a atenção desviada.
Outra opinião manifestada pela Infraero é transcrita a seguir: "Em segundo
lugar, é extremamente antiético fazer pesquisa sobre as vantagens de uma empresa, nas
filas das outras. Nunca houve isso aqui e seria motivo de veementes protestos pelas
gerências afetadas, pois a pesquisa, mesmo não sendo essa a intenção, é altamente
interessante para a Gol, principalmente porque ela não detém maioria de passageiros no
aeroporto." Mais uma vez compreendemos a preocupação revelada pela instituição.
Sendo aSSIm, tentou-se, em última instância, concessão para aplicá-los na
sala de embarque por facilitar a aproximação e poder contar com um ambiente mais
tranqüilo. Novamente, a superintendência do aeroporto foi taxativa em não permitir o
acesso a esta área. Restou então, realizar os questionários no salão aberto ao público em
geral, devidamente identificado com um crachá provisório da Infraero - item que fez
toda a diferença no momento da abordagem aos viajantes, pois a maioria das pessoas
cria uma defesa natural de repelir qualquer aproximação estranha, antes mesmo de saber
o motivo em questão.
Fabio Evangelho
39
EBAPE-FGl'
J 'W}allfeS
a i\'egócios e Companhias Aéreas
de Baixo Custo. O Caso Brasileiro
Em uma tarde, realizou-se o pré-teste. Desta experiência foram remodeladas
celias perguntas e acrescidas outras possibilidades de resposta. Estas alterações são
facilmente visualizadas em vermelho no questionário constante no Anexo I.
Após a readequação do formulário, ao longo de quatro dias que se seguiram
foram conduzidas pelo autor 91 entrevistas apenas com viajantes a negócios, prestando
esclarecimentos caso a pergunta não fosse perfeitamente compreendida. Este contato foi
muito interessante para formar opinião sobre outros assuntos e variáveis que não eram,
num primeiro momento, esperadas na pesquisa.
PANORAMA DA AMOSTRA
Os viajantes eram abordados aleatoriamente no trajeto entre os balcões de
check-in e a entrada da sala de embarque. A distribuição dos passageiros entre as
companhias aéreas da amostra é comparada com o market share de cada companhia na
Tabela 3 abaixo:
Tabela 3 Distribuição dos passageiros conforme a companhia aérea utilizada
Amostra
Market Share
GOL
32,97%
24,32%
TAM
31,87%
29,82%
VARIG
31,87%
31,39%
3,29%
12,51%
VASP
O l71arket share considera o mercado brasileiro como um todo,
para o mês de fevereiro/2004.
Cabe notar que os valores de market share se referem ao mercado brasileiro
como um todo, e não ao Aeroporto Santos Dumont, que seria a medida de referência
mais adequada. No entanto, espera-se um valor maior da participação da empresa Gol
neste aeroporto, se comparado ao valor do seu market share nacional, em virtude do
maior número de rotas operadas pelas companhias VARIG e TAM fora deste aeroporto.
A empresa V ASP, por sua vez tem participação nacional de 12,51 %, mas um baixo
volume de tráfego neste aeroporto, por só operar vôos que passem pela rota Santos
Dumont (RJ) - Congonhas (SP), não ligando o Rio de Janeiro a nenhuma das outras
Fabio Evangelho
40
EBAPE -FGJ'
r'[(Ijantes a iVegóclOs e Companh[(ls Aéreas
de Baixo Custo. O Caso Brasileiro
capitais maiS importantes (Belo Horizonte, Brasília, Curitiba) e operando vôos para
Vitória e Salvador apenas partindo do Aeroporto Galeão (RJ)
CHECANDO OS INSTRUMENTOS
Os dados brasileiros (BRA) mostram um forte predomínio de homens com
relação às mulheres (que somam apenas 8,79% dos viajantes entrevistados), mas se
mostra condizente com valores obtidos no Reino Unido (UK), que variam de 9 a 11 %
(Mason 1999,2000,2001). A Tabela 4 descreve a estrutura etária dos viajantes:
Tabela 4 Distribuição etária dos passageiros e a escolha de modelo
LCC
FSC
Amostra
Menores de 35 anos
33,33%
22,95%
26,37%
Entre 35 e 45 anos
46,67%
29,51%
35,17%
Maiores de 45 anos
20,00%
47,54%
38,46%
Assim como a distribuição quanto ao sexo dos viajantes, a distribuição etária
obtida muito se aproxima dos correspondentes para o Reino Unido. Aqui, obtiveram-se
26% dos entrevistados com menos de 35 anos, 35% com idades variando entre 35 e 44
anos e aproximadamente 39% com mais de 45 anos. No que parece ser inédito na
literatura, procura-se então relacionar a idade dos viajantes ao modelo de companhia
aérea utilizado, usando elementos de análise de correspondência.
Utilizamos tabelas de contingência para verificação das hipóteses que serão
adotadas neste estudo, segundo a lógica que se A e B são eventos independentes, então
as probabilidades de: P(A n B) = P(A)· P(B).
De forma geral, a análise de correspondência estuda a existência de relação
de dependência entre duas variáveis de interesse. Inicialmente as variáveis são
classificadas em intervalos e dispostas em uma tabela de contingência. As hipóteses
nula e alternativa do teste de hipóteses associado podem ser definidas como:
Ho : as variáveis mensuradas são independentes;
Hl : as variáveis mensuradas não são independentes.
Fabio Evangelho
41
EBAPE - FGi'
l'iajallleS a Negócios e COl1/panhias Aéreas
de Baixo Cus/o. O Caso Brasileiro
A estatística de teste utilizada será:
onde:
YIJ - valor observado na célula (i,j) da tabela; e
Eij - valor esperado na célula (i,j) da tabela (sob a hipótese de independência).
Em uma tabela de dimensão de I linhas por c colunas (l x c), sob a hipótese
nula de independência, teremos que a estatística U converge para distribuição quiquadrado (X 2 ) com (l-l)(c -1) graus de liberdade.
A Tabela 5 relaciona idade e modelo de companhia aérea utilizado é
apresentada a seguir:
Tabela 5 Relação entre idade e escolha do modelo
Valores Observados
LCC URA
FSC BRA
Marginal
"5 - 44 anos
14
18
14
24
32
< 35 anos
lO
.)
> 45 anos
6
29
35
Estatística de teste =
Graus de liberdade =
p-value =
"Rejeitada a 5%
M argma
. I
30
61
91
6,472
2
0,039"
Inspeção visual da Tabela 5 sugere que passageiros usando FSC tendem a ser
mais velhos, sugerindo uma correlação entre idade (ou cargo de direção) e o uso de
companhias tradicionais. Tal impressão é confirmada pelo teste, de acordo com o qual a
hipótese nula de independência é rejeitada ao nível de significância de 5%.
A Gol tem pouca presença na última faixa etária que se revela a de maior
amplitude, pois as outras duas tàixas estão restritas a dez anos de abrangência se
considerarmos que profissionais recém formados ou estagiários (salvo exceções como,
por exemplo, equipes de auditoria junior) não voam a negócios. É mais usual
encontrarmos profissionais com poder de decisão - e por isso viajam a negócios - aos
59 anos do que com 20 anos de idade, carregando na 'mala' anos de experiência e
Fabio Evangelho
42
EBAPE - FGI'
f'w/antes a ll'egóclOs e COl1lpanlllas Aéreas
de Baixo ClIstO.· O Caso Brasileiro
permanecendo ativos até idades maiS avançadas representando um mercado maiS
significativo e formador de opinião.
As empresas conVenCIOnaiS devem fidelizar cada vez maiS este tipo de
viajante para manter suas fatias de mercado. Por sua vez, a GOL poderia iniciar
estratégias atrativas para este público, apesar da dificuldade de convencê-los a trocar
'supérfluos' - mesmo em vôos curtos - quando ocupam posições de destaque dentro das
organizações e se valem dos programas de milhagem para viajar com a família nas
férias. Em compensação, a GOL tem um público jovem que, se bem trabalhado, poderá
se revelar, no futuro, o 'diretor de empresa' que refuta mordomias em prol da economia.
TAMANHO DAS FIRMAS E ESCOLHA DO MODELO
Uma vez investigado o perfil dos viajantes a negócios, é de interesse explorar
os determinantes da escolha do modelo por parte dos seus respectivos empregadores.
Mason (2001) defende a tese de que o tamanho da empresa tem inf1uência na
elasticidade-preço da demanda dos business travellers e no valor dado aos atributos de
serviço de bordo, freqüência de vôos e programas de milhagem. Isto implicaria que o
perfil corporativo dos viajantes low-cost teria uma freqüência maior de funcionários de
pequenas empresas do que na parcela dos que utilizam as FSC. Esta proposição não se
confirmou em seu estudo feito em Londres. No caso brasileiro, os dados sugerem que
empresas maiores tendem a utilizar FSC. A Tabela 6 ilustra os resultados.
Tabela 6 Relação entre número de júncionários e escolha do modelo
Valores Observados
LCC BRA
1-24
25-99
100-999
FSC BRA
6
10
15
7
7
16
Marginal
16
22
23
1000-5000
I
14
15
5000 +
Marginal
I
14
30
15
91
21.951
4
0,000***
Estatística de teste =
Graus de liberdade =
p-valor =
'**Rejeitada a 1%
61
Das empresas que utilizam a Gol, 70% possuem menos de 100 empregados.
Por outro lado, das empresas utilizando FSC cerca de 72% dos viajantes são
funcionários de empresas com 100 ou mais funcionários. Testando a hipótese de
Fabio Evangelho
43
EBAPE - FGI'
I '/(/janleS a Negócios e Companhias Aéreas
de Baixo Cuslo. O Caso Brasileiro
independência entre o tamanho da empresa e o modelo escolhido, a hipótese nula é
fortemente rejeitada a qualquer nível de significância usual. A interpretação desse
resultado vem do fato de empresas menores tenderem a usar LCC para conter gastos.
Com o intuito de aprofundar a análise dos motivos que levariam as firmas a
escolher um ou outro modelo, foram feitas perguntas relativas à política corporativa das
mesmas em relação a viagens. A Tabela 7 ilustra os resultados.
Tabela 7 Política cOlporativa de viagells
LCC IK
FSC I /K
Política cOlporativa de viagells bem defillida (%)
Sim
72.7
65,6
55.3
36,7
Não
27.3
34,4
44,7
63,3
A empresa possui nenhum dos dois
55,7
8,2
68,8
26,7
Apenas possui um dos dois
24,3
47,5
24,8
63,3
Possui ambos
20,0
44,3
6,4
10,0
Previne o uso
12,1
19,7
2.5
0,0
Encoraja seu uso
50.0
8,2
70,1
46,7
Não expressa opinião
37,9
72,1
27,4
53,3
Agente de Viagem / Departamento (%)
Política de viagem em relação à LCC (%)
Buscando estabelecer se os viajantes da companhia low-cost são de um
segmento de mercado distinto dos que contratam os serviços tradicionais. a política de
viagens, o processo de reserva e compra dos bilhetes e a presença da agência de turismo
intermediando estes processos serão examinados em seguida. Quando perguntados se a
empresa para qual trabalham dispõe de uma política corporativa bem definida (por
exemplo, um regimento formal para a realização das viagens), os usuários das
companhias aéreasjúll-service indicam uma maior propensão a tais mecanismos do que
os da Gol.
Fahio Eval1gelho
44
EBAPE -FGI'
I 'iajall/es a /'v'egóclOs e Companluas Aéreas
de Baixo Cus/o.' O Caso Brasileiro
Tabela 8 Relação entre escolha do modelo e política de viagens bem definida
Valores Observados
Não possui
Possui
LCC BRA
22
FSC BRA
21
M argma
. I
8
40
48
30
61
Marginal
Estatística de teste =
Graus de liberdade =
p-valor =
'''Rejeitada a 1%
43
91
12,214
0,000'"
Na Tabela 8 apresentam-se os resultados do teste relacionando a escolha do
modelo e a existência de uma política de viagens bem definida. Os dados sugerem que
firmas com uma política de viagens bem definida tendem a utilizar FSC. Ao realizar-se
o teste, a hipótese nula de independência entre as variáveis é fortemente rejeitada, o que
sugere que empresas com uma política corporativa tendem a utilizar FSC. De acordo
com Mason (2001), tal fàto se deve, ao menos em parte, ao efeito do tamanho da
empresa, pois políticas de viagens tendem a ser mais explícitas em empresas maiores do
que nas menores. De acordo com esse raciocínio, empresas maiores seriam mais
propensas a terem políticas formais de viagem estabelecidas por normas e regras, ponto
investigado na Tabela 9.
Tabela 9 Relação entre nlÍmero de júncionários e política de viagens bem definida
Valores Observados
Não possui
Sim, possui
Marginal
1-24
100-999
25-99
14
17
9
1000-5000
1
5000 +
2
Marginal
43
2
5
14
14
13
48
16
22
23
15
15
91
Estatística de teste =
Graus de liberdade =
p-valor =
"'Rejeitada a 1%
35,799
4
0,000'"
Os dados acima sugerem uma correlação positiva entre o tamanho das firmas
e a existência de uma política corporativa de viagens, tal como supunha Mason (2001).
Realizando-se o teste, a hipótese nula de independência é rejeitada a 1%.
Na Tabela 10, uma tabulação cruzada com os tamanhos das empresas e as
políticas corporativas evidencia esta inter-relação (tamanho da firma e adoção de
política de viagens bem definida) tanto no estudo inglês quanto neste caso brasileiro.
Fabio Evallgelho
45
EBAPE-FGI'
I'iajantes a SegóclOs e CompanhIas Aéreas
de Baixo Custo: O Caso Brasileiro
Tabela 10 Efeito do tamanho da empresa nas políticas de viagens
Tamanho da empresa
1-24
25-99
UK
1000-5000
UK
5000
UK
+
UK
BRA
25.9%
12,5%
48.5% 22,7%
75.0% 60,9%
67.9% 93,3%
93.4% 43,8%
85.3% 22,7%
61.4%
4,3%
58.6%
0,0%
Apenas possui um dos dois
4.9% 50,0%
14.7% 54,5%
31.8%
78,3%
31.0%
66,7%
42.4% 33,3%
Possui ambos
1.6%
6,3%
0.0% 22,7%
6.8%
17,4%
10.3% 33,3%
28.8% 66,7%
Comparação dos estudos
Empresa tem política de viagens
UK
100-1000
BRA
BRA
BRA
BRA
89.5% 86,7%
Agente de I'iagem " Departamento
A empresa possui nenhum dos dois
28.8%
0,0%
Microempresas com menos de 25 empregados não possuem contato com um
operador específico (43,8%), mas também utilizam a intermediação do agente numa
proporção de 50%, apesar de terem estruturas pequenas. Talvez, por este motivo de
serem enxutas, transferem este trabalho para a agência credenciada, já que não ganham
nenhum tipo de desconto reservando diretamente. Empresas atuando no Brasil com mais
de 25 funcionários utilizam maciçamente os serviços de agentes de viagens e 67% das
de maior porte - superior a 5.000 empregados - combinam o trabalho de seu
departamento interno de viagens com o agente terceirizado. Apenas uma observação na
nossa amostra relatou independência ao utilizar somente o depm1amento interno de
viagens e não um agente em conjunto. Apesar de não ter sido questionado, muitos
afirmaram que os operadores de viagens terceirizados que os atendem atuam nas
dependências tlsicas dos clientes maiores e destinam pessoal exclusivo para este
atendimento.
A Tabela 7 (Política corporativa de viagens) também expõe indícios de que
os viajantes das convencionais têm maior probabilidade de trabalharem para uma
organização com um departamento de viagens e/ou um agente de viagens do que os que
estão embarcando na linha aérea lovv-cost. Contudo, não nos interessa avaliar
estatisticamente esta hipótese, pois, a utilização de agentes no Brasil é uma prática
corriqueira e como inclusive a Gol oferece comissão, a diferenciação não se daria pelo
uso ou não do agente turístico.
Fabio Evangelho
46
EBAPE-FG/'
J "/Gjantes a j\"egócios e COlllpanhias Aéreas
de Baixo Custo. O Caso Brasrleiro
No entanto, quando perguntados sobre a visão das organizações acerca da
utilização de LCC, apenas 8,2% dos viajantes utilizando FSC disseram ser encorajados
a utilizar LCC, número muito inferior ao encontrado no Reino Unido por Mason (2001),
onde metade desses passageiros sente-se incentivada ao uso do novo modelo. No Brasil,
as empresas (72,1 %) preferem não expressar opinião sobre o uso indiscriminado dos
modelos, mas observamos uma rejeição um pouco maior (19,7%) das LCC do que entre
os ingleses (12,1 %). Entretanto, a hipótese nula de independência entre o tamanho da
firma e a postura frente a LCC não é rejeitada, como mostra a Tabela 9. Tal resultado
sugere não haver "preconceito" por parte das empresas de diferentes tamanhos com
relação à Gol.
Tabela 11 Relação entre número de jill1cionários e política corporativa acerca de companhias low-cost
Valores Observados
1-24
25-99
100-999
1000-5000
5000 +
Marginal
4
2
3
12
7
I
4
3
19
Ii
13
18
9
9
60
16
22
23
Previne
Encoraja
2
3
2
Não emite opinião
Marginal
15
15
Estatística de teste
graus de liberdade
p-valor =
=
=
91
6,953
8
0,542
Não rejeitada
Investigando os processos de seleção do vôo e da marcação de reserva, a
Tabela 12 demonstra que não há diferenças expressivas entre as amostras dos dois
estudos e entre as parciais do tipo de linha aérea, quando considerada a seleção do vôo.
Ao longo de seus estudos, Mason relatou um aumento das escolhas sendo feitas pelo
próprio viajante, atingindo dois terços da amostra completa em sua última pesquisa. Na
amostra do aeroporto Santos Dumont, encontramos um percentual total de 53% dos
próprios passageiros definindo o vôo, para uma distribuição de 49% entre as
convencionais e 60% na low-cost.
Mason cogita que este aumento resulta do uso crescente da Internet pelos
business travellers para coletar informações sobre os vôos. Parte desta variação também
pode ser explicada pela bem sucedida proporção das vendas totais da easyJet ser
efetuada pelo sUe da empresa, atingindo cerca de 70% no ano 2000 (Mason, 2001).
Naquele mercado, o volume de uso do comércio eletrônico é mais desenvolvido,
enquanto aqui percebemos um uso incipiente destes recursos. As pessoas ainda se
Fabio Evangelho
47
EBAPE-FGJ"
J 'iajantes
a !\'egócios e Companhws Aéreas
de Baixo Custo. O Caso Brasileiro
prendem às velhas rotinas, visto a vasta utilização (74,73%) de agentes de viagens para
a marcação das reservas (Tabela 12).
Apesar de não divulgar em seu artigo todos os atores envolvidos na resposta
da 'escolha do vôo', Mason (2001) lista a secretária (18%) e o departamento de viagens
(8%) como fontes representativas após os próprios usuários (67%) definindo o vôo e
despreza outras fontes menos inf1uentes.
Dentre as opções que foram disponibilizadas no questionário aplicado no Rio
de Janeiro as secretárias (23%), os agentes (12%) e os departamentos de viagens (7%)
aparecem seqüenciados como alternativas.
Uma vez decidido o vôo, vemos claras diferenças entre os métodos de
marcação de reserva (Mason, 2001). Enquanto proporções significativas dos dois grupos
em ambos os estudos utilizaram a secretária para reservar aquele vôo em questão, na
nossa pesquisa o agente de viagens desponta em seguida como principal canal de
reservas (29,7%). Assim como no estudo de referência, neste aqui uma proporção maior
dos viajantes usando empresa LCC efetuaram diretamente suas reservas sem o auxílio
de terceiros. Desses usuários da Gol, 26,7% realizam o processo sozinhos em
contraposição aos poucos 6,6% dos que usam companhias convencionais.
Num último estágio, avaliando os canais de marcação de reserva no Brasil, os
consumidores têm fortes hábitos de solicitar a intermediação de agentes. Provavelmente,
por imposição da própria empresa em que trabalham, que mantém contrato com um
operador licenciado e recebe comissões tanto do cliente quanto das companhias aéreas
por este serviço. Na pesquisa do Mason (2001), a discrepância entre os grupos são
evidentes, pois a easyJet não disponibiliza nenhum sistema computacional de reservas,
nem oferece comissão às agências. Por conta disso, enquanto 64,3 % dos usuários das
FSC acionam os agentes, apenas 13,4% dentre os que voam com a LCC o fazem. A Gol
não segue esta diretriz do modelo da easyJet, pagando comissão superior (10%) à das
concorrentes TAM e VARIG (7%) incentivando a atuação dos agentes de turismo
(valores de abril de 2004).
Fabio Evangelho
48
EBAPE-FGJ'
r'i(l]allleS a !';egócios e Compan/llas Aéreas
de Baixo Custo: O Caso BrasliemJ
Tabela 12 Motivação da viagem e comportamento de reservas (%)
FSC SRA
LCC UK
LCC BRA
Motivo da viagem
Vendas/visita comercial/prospecção
10,3
23,0
21,0
46,7
Visita externa/reunião com cliente/pós-venda
47,1
31,1
45,7
26,7
Reunião interna da própria empresa
14,7
27,9
15,9
13,3
7,4
4,9
5,8
3,3
19,1
1,6
Emergencial/solução de problema
Conferência/exposição
5,8
0,0
Curso/treinamento
6,6
3,3
Outro
4,9
6,7
Viajante escolheu o vôo
60,0
49,2
70,5
60,0
Viajante
22,9
6,6
42,0
26,7
Secretária
41,4
47,5
41,4
33,3
Agente de viagens
12,9
27,9
1,9
33,3
Departamento de viagens
17,1
11,5
6,4
3,3
Quem fez a reserva
Outro
6,6
3,3
Canal de reserva
Agente de viagens
64,3
78,7
13,4
66,7
Cal! center da companhia aérea
8,6
3,3
32,5
6,7
Site da companhia aérea
2,9
6,6
45,2
16,7
11,4
3,3
3,1
0,0
Intranet/site do agente
Outro
8,2
10,0
Existem discussões argumentando que business travellers utilizando linhas
aéreas LCC estariam voando para visitas COmerCIaiS especulativas,
ou seja,
prospectando clientes (Mason, 2001). As principais diferenças proporcionais entre os
grupos nas motivações das viagens relacionadas na Tabela 12 são vendas, reunião
Fabio Evangelho
49
EBAPE-FGf'
f'iajallles a Xegócios e COl1lpanhws Aéreas
de Baixo CIIS/O: O Caso Brasileiro
interna e treinamento. A variação no item 'vendas' igualmente ocorreu no estudo inglês
(21 % comparados com 10% para as tradicionais), o que confirmaria a proposição
inicial. Porém o autor preferiu não ser conclusivo neste aspecto, pois a variação do item
'conferência/exposição' a favor dos usuários das convencionais indicaria que estes
também viajam com o intuito de esforço de marketing e vendas.
Na amostra coletada no Rio de Janeiro, a diferença do motivo "vendas' fica
evidente (47% contra 23%) e são desprezíveis as ocorrências que justificassem
'conferência/exposição' (1,6%) como forma de expansão comercial; valorizando a
argumentação que as empresas minimizam os gastos - utilizando LCC - ao arriscar
novos clientes sem a certeza do retorno esperado e não se preocupam tanto assim com o
dispêndio - voando FSC - se o assunto é emergencial ou de atendimento a um cliente.
A superioridade proporcional de "reuniões internas' para viajantes das
companhias aéreas tradicionais faz todo o sentido, porque as empresas que as utilizam
são de maior porte e comumente têm filiais distribuídas geograficamente. Da mesma
forma, empresas maiores têm planos formais de 'treinamento' e financiam 'cursos' com
mais freqüência, explicando assim a divergência neste item.
Comparações sobre os perfis e histórico de uso das companhias aéreas são
apresentadas na Tabela 13. Intrigante foi a totalidade dos entrevistados já terem viajado
anteriormente por uma companhia aérea convencional. Obviamente, já era esperado que
pessoas que voam a negócios não o estejam fazendo pela primeira vez, mas não se
conseguiu sequer uma observação de um passageiro que tivesse apenas utilizado LCC a
trabalho; como ocorrido no estudo realizado em 2000 por Mason (2001) no qual 12%
dos respondentes do aeroporto de Luton, usuários da easyJet, provavelmente só
começaram a VIajar a negócios assim que os preços oferecidos pelas !ow-cost
possibilitaram estas incursões, provendo assim alguma evidência de que empresas LCC
geram novas viagens a negócios (Mason,200 1).
A maioria dos usuários da Gol (86,7%) já haviam utilizado serviços IOH'-cost
antes, semelhante aos achados de 78% na pesquisa de referência (Mason, 2001).
Considerável parcela dos respondentes (63,9%) que estavam utilizando T AM, V ARI G
Fabio Evangelho
50
EBAPE - FGI'
I '/ajames a Segóc/Os e COlllpanJuas Aéreas
de Baixo Custo. O Caso Brasileiro
ou VASP no dia da aplicação do questionário já voaram pela Gol, indicando que os
mercados não são estanques, pelo contrário, são miscíveis. Viajantes usando
companhias convencionais usam empresas low-cost e vice-versa; a negócios ou não.
Tabela 13 Uso comparativo entre companhias full-service e low-cost (%)
LCC BRA
FSC UK
FSC BRA
LCC UK
Uso de companhia convencional anteriormente
98,6
100,0
88,2
100,0
Uso de companhia low-cost anterionnente
48,6
63,9
78,3
86,7
Uso de companhia low-cost a negócios
41,4
62,3
76,3
86,7
Utilizaria uma low-cost no futuro
73,9
85,2
98,7
100,0
Sim
24,6
14,8
19,7
13,3
Não
75,4
85,2
80,3
86,7
Reduzirá o volume de viagens
22,8
24,6
36,8
33,3
Utilizará menos vôos em classe executiva
17,5
Buscará classes (e tarifas) mais econômicas
28, I
55,7
3,5
30,0
Manterá o volume de viagens utilizando lolt'-cost
31,6
19,7
49,1
36,7
Classe executiva vale o que se paga?
Numa situação de corte de verbas de viagens
10,5
Cenário semelhante foi encontrado nas duas pesqUIsas quando indagado
sobre o histórico de uso de vôos de LCC para viagens de negócios. Dos passageiros das
tradicionais na pesquisa européia, 59% nunca usaram os serviços de uma LCC e dos
brasileiros este percentual diminui para 38%. Ponderando o pouco tempo relativo de
operação da Gol em comparação ao tempo de existência das companhias daquele
continente, a experimentação da empresa brasileira pelos viajantes a negócios mostra-se
mais eficaz. Estes valores podem ser vistos como oportunidades para as LCC
penetrarem no mercado tradicional das FSC. pois, apesar da possibilidade de estes
clientes estarem satisfeitos com os serviços usuais e não estarem propensos a
modificarem seus comportamentos de viagem, ambas as pesquisas relatam uma grande
Fabio Evangelho
51
EBAPE - FGI'
I 'iajallleS a ,\'egócios e COl1/panhias Aéreas
de Baixo Cus/o. O Caso Brasileiro
aceitação por todos os participantes da suposição de 'viajar a negócios numa companhia
low-cost no futuro'.
Sempre baseado na pesquisa de Mason (2001), os questionários tiveram que
ser adaptados para a realidade dos nossos vôos domésticos que são curtos, ligam
capitais de estados ao invés do volume entre capitais de países da Europa e não
oferecem a opção de classe executiva nessas rotas mais comuns. Então, não fazia
sentido perguntar se os respondentes passariam a utilizar 'menos vôos em classe
executiva' ou adotariam a classe econômica. Foi inquirido, ao invés de 'buscar classe
mais econômica', a possibilidade de 'buscar tarifas mais baratas em detrimento do
melhor horário'. E para a questão que investiga se 'classe executiva vale o que se paga'
em curtas distâncias, criou-se um enredo ilustrativo de uma rota doméstica que durasse
três horas. Os resultados dos grupos foram convergentes, atingindo no Brasil índice de
reprovação de 85% para os que usam empresas convencionais e 87% para passageiros
da LCC. Indício positivo para a Gol denotando uma tendência de atrair clientes
dispostos a substituir seus hábitos por não perceberem vantagem pelo que pagariam caso existisse - por um assento da classe executiva. Outras regalias oferecidas pelas
convencionais podem começar a ser percebidas como 'frescuras' dispensáveis quando
comparadas com diferenças de tarifas injustificáveis.
Retomando a situação hipotética de corte de verbas nas organizações, 24,6%
dos respondentes usando empresas tradicionais reduziriam o volume de viagens como
um todo. Da mesma forma, agiria uma parcela maior (33,3%) dos usuários da LCC.
Estes dados podem revelar - conforme comentado algumas vezes pelos entrevistados que empresas que voavam com as convencionais já reduziram os recursos destinados
para viagens, passaram a adquirir bilhetes low-cost e se sofrerem nova contenção só
restará diminuir a quantidade das viagens. Nesse universo, existem aquelas empresas
que passaram a utilizar LCC para visitas especulativas e abreviariam imediatamente o
número de viagens sob restrição de orçamento.
Porém existem muitas empresas inseridas deste mercado que não podem
cogitar a idéia de encurtar a média de VIagens, pois seus negócios dependem
fundamentalmente dos rápidos deslocamentos para, por exemplo, prestar assistência
Fabio Evangelho
52
EBAPE -FGI'
i'ia;allles a lVegócios e COlllpanhlils Aéreas
de BilIXO Cus/o. O Caso Brasileiro
técnica contínua aos seus clientes. Essas buscariam as outras alternativas propostas,
considerando o uso de LCC (19,7% e 36,7%), mas elegendo o vôo muito mais por
circunstâncias de horário do que de preço. Por isso, eles ponderaram que não ficariam
atrelados a uma única companhia, por mais econômico que fosse, necessitam de
liberdade de escolha pesquisando entre as menores tarifas (55,7% e 30,0%).
Uma vez estudadas as características de cunho corporativo na determinação
da escolha do modelo de companhias aéreas, passamos ao estudo da valoração de
atributos relacionados ao serviço de viagens aéreas. Na próxima seção, investiga-se
como os viajantes valoram diferentes atributos partindo do estudo de Mason (2001)
sobre a distinção entre LCC e FSC no Reino Unido e acrescentamos novos atributos,
supostamente pertinentes ao caso brasileiro.
V ALORACÃO DOS ATRIBUTOS
No estudo prévio, Mason (2001) comparou a adesão aos programas de
fidelização, observando que os passageiros das convencionais participavam em média
de 2,5 programas de milhagem e os do grupo 'no-ji'ills' eram, em média, membros de
1,8 esquemas. Do mesmo modo, encontramos em nossa amostra, a média de 1,9
programas de milhagem por usuário das FSC e os viajantes das LCC estão ligados, em
média, ai, 1 programas (Tabela 14). Esta inferência ilustra que os fi'equent flyer
programs - programas de passageiro freqüente - continuam a ter int1uência na escolha
de viajantes a negócios, ainda mais quando a empresa patrocinadora da viagem deixa a
cargo do funcionário a escolha da companhia aérea e este, por não perceber uma
necessidade de comprometimento de redução dos custos, escolhe por conveniência a
companhia que seja mais vantajosa para si, independente do valor da tarifà.
Neste estudo realizado no aeroporto Santos Dumont, são descritos os
percentuais de participação de cada um dos programas de milhagem existentes sejam
eles exclusivos das companhias brasileiras (Smiles e Fidelidade TAM) ou das alianças
que elas fazem parte internacionalmente, e seus clientes podem converter os pontos para
bilhetes de outro membro da associação.
Fabio E\'ilngelho
53
EBAPE - FGI'
I'iajantes a NegócIOs e COl1lpanhias Aéreas
de Baixo Custo: O Caso Brasileiro
Tabela 14 Adesão dos usuários aos programas de milhagem
FS uK
FS sRA
LC LK
LC SRA
Faz parte de algum programa de milhagem? (%)
Sim
91,8
63,3
Não
8,2
36,7
Quantos? (média)
2,5
1,9
1,8
1,1
Quais? (%)
Star Alliance
11,5
6,7
Sky Team
3,3
0,0
oneworld
8,2
10,0
Smiles
88,5
63,3
Fidelidade TAM
68,9
20,0
8,2
10,0
Aadvantage
Na Tabela 15, são representadas as médias das notas dadas segundo o grau de
importância que os respondentes percebem relacionado com determinadas variáveis da
prestação do serviço de vôos de curta distância a negócios. A mesma escala utilizada
por Mason variando de 1 a 10 (sendo 10 o maior nível de valorização) foi replicada
nesta amostra para possibilitar a checagem dos estudos. Como foi instruído aos
respondentes que os atributos deveriam ser analisados isoladamente - evitando
comparações entre eles apesar de ser inerente - podemos incluir no questionário mais
algumas variáveis de serviços que estão sendo ofertados atualmente, sem prejudicar a
confrontação das pesquisas. Para evitar o viés da ordem de apresentação dos atributos,
criamos três 'tábuas' em que a ordem foi alterada aleatoriamente e revezávamos estas
ilustrações. Era o único material impresso a que os participantes tinham acesso visual e
iam atribuindo valores naquela ordem específica, ao final da aplicação do questionário.
Fabio Evangelho
54
EBAPE - FCI'
I 'w}antes a j\'egóc/Os e Companl1las Aéreas
de Bwxo Custo. O Caso Brasileiro
Tabela 15 importância dada aos elementos do serviço (média)
Elemento do serviço
FSL;K
FS sRA
LC uK
LC sRA
Pontualidade
8,96
9,70
9,22
9,43
Freqüência
8,45
8,92
8,64
8,57
Preço
6,90
8,30
8,38
9,17
Flexibilidade de emissão do ticket
7,49
8,49
7,90
8,87
Serviço de bordo
6,93
6,28
6,10
5,17
Programa de milhagem
5,96
8,30
5,03
5,83
Business Loul1ge I Sala VIP
5,64
6,21
4,50
4,43
Facilidade de efetuar o check-in
8,62
8,87
Estacionamento promocional
4,97
6,03
Reserva de hotel
4,44
5,07
V ôos noturnos
6,00
6,57
Os valores exibidos na Tabela 15 mostram que viajantes FSC no Brasil
tendem a dar mais importância a 'pontualidade', 'freqüência', 'f1exibilidade na emissão
do ticket', 'preço', 'programa de milhagem', 'serviço de bordo' e 'existência de sala
VIP', nesta ordem. Enquanto isso, viajantes LCC dão mais importância a (em ordem
decrescente) 'pontualidade', 'preço', 'f1exibilidade na emissão do ticket', 'freqüência",
'programa de milhagem', 'serviço de bordo' 'e existência de sala VIP·. Tais resultados
eram intuitivamente esperados. Primeiro, espera-se que viajantes a negócios dêem
grande importância à 'pontualidade'. Além disso, ao menos no caso brasileiro, FSC têm
uma maior oferta de vôos, enquanto LCC têm como diferencial importante o 'preço'
mais baixo, sugerindo um frade-of! entre 'preço' e 'freqüência' dos vôos.
Para investigar se há distinção entre os viajantes utilizando LCC e FSC,
testaremos se as médias das subamostras de viajantes de cada modelo são
estatisticamente diferentes. A hipótese nula é que as médias, Ji/,sc e Ji/ cc ' são iguais,
contra a hipótese alternativa de que elas são diferentes, gerando um teste bi-caudal. O
teste mais simples para igualdade de médias (ver Larson, Teorema 8.3.1) supõe que as
FabIO E\'Gllgelho
55
EBAPE - FGI'
I "w)antes a Xegócios e Companhias Aéreas
de BOiXO ClIstO: O Caso Brastleiro
duas subamostras tenham distribuição normal, sejam independentes entre si, e tenham a
mesma variância. A última hipótese pode ser generalizada, adaptando-se o teste para o
caso de variâncias diferentes, que aplicaremos adiante. Em termos formais pode-se
escrever:
HI : f.1/sc - f.1uc
"* O
A estatística de teste utilizada será:
T
= x/"se
-x/cc -O
Sp //
m+n
onde:
S2
p
111 -
= _'______--'-----______
111+n-2
tamanho da subamostra FSC
n - tamanho da subamostra LCC.
Teremos, assim, uma distribuição t com m + n - 2 graus de liberdade.
Esmiuçando alguns dos atributos, quando falamos em 'facilidade de efetuar o
check-in' estamos relacionando com as comodidades oferecidas pelas companhias. Em
todas, o check-in antecipado é possível restando menos de 24 horas para o horário do
vôo - por restrições legais - e para passageiros só com bagagem de mão. A VARIG tem
quiosques e lojas espalhadas por centros comerciais que prestam este serviço; aTAM e
a Gol disponibilizam equipamentos eletrônicos de auto-serviço nos aeroportos (Figuras
1 e 2); e pelo sUe da Gol na Internet é possível emitir o cartão de embarque e se dirigir
diretamente para o portão da sala de embarque (Figura 3). Este item teve médias
elevadas (8,62 e 8,87) de valorização nos dois grupos. mas deixará de ser um
diferencial, pois todas as companhias estão adotando recursos semelhantes e com
facilidade se igualarão neste aspecto meramente tecnológico.
Fabio Evangelho
56
EBAPE - FCI"
V/Ui(/I// es (/ Negócios e Campal/hias Aér eas
de Baixo Cus/o: O Caso Brasile iro
Figura I Equipamentos de auto-atendimento da TAM no Santos Dumont
Figura 2 Passageiros efetuando o check-in no terminal eletrônico da Gol
Figura 3 Banner chamariz para divulgação do serviço no site da Gol
Fahio "'vulIgellw
57
'"'BA!'!': - FGV
Viojoll/es a Negócios e Compollhius Aéreas
de Baixo Cus/o: O Caso Brasileiro
Testando a diferença das médias para o atributo ' facilidade de efetuar o
check-in', temos:
Tabela 16 Teste da diferença das médias (CHECKIN)
Média
Vari ânc ia
Observações
Hipótese da diferença de médi a
gl
Stat t
P(T<= t) uni-caudal
t críti co uni-ca ud al
P(T<=t) bi-caudal
t crítico bi-caudal
FSC
LCC
8,866666667 8,62295082
1,429885057 2,37213 I 148
61
30
O
72
0,82841824
0,20508570 I
1,666294338
0,4101714
1,99346232
Não podemos rejeitar a hipótese nula pois não há diferença estatística entre as
percepções em relação à ' facilidade de se efetuar o check-in' dos dois grupos.
Da mesma forma, ocorreu com a ' flexibilidade de emissão do ticket' .
Lançado no início das operações da Gol em 200 I, hoje todas as concorrentes possuem o
bilhete eletrônico (Figura 4). Em ambos os estudos esta variável é valorizada obtendo
médias representativas (FS u K =7,49/LC u K= 7,90 - FSBRA=8,49/LCBRA=8,87). No Brasil,
o peso atribuído foi um pouco maior por ainda ser uma novidade. A tendência é abolir a
perseverante bilhete de carbono vermelho e o próprio e-ticket. O processo se resumirá
ao número da reserva. O virtual terá mais poder do que o tangível.
VJlSP
'IClCc:r
IVWW. vcsp.com.br
Figura 4 Logotipos dos serviços de bilhetes eletrônicos ofertados nos sites
5~
J'rajan/es a NegócIOs e Companh/as Aéreas
de Baixo Cus/o: O Caso Brasileiro
Apresentando os resultados do teste:
Tabela 17 Tesfe da diferença das médias (TlCKET)
Média
Variância
Observações
Hipótese da diferença de média
gl
Stat t
P(T<=t) uni-caudal
t crítico uni-caudal
P(T<=t) bi-caudal
t crítico bi-caudal
FSC
LCC
8,866666667 8,491803279
1,085057471 3,820765027
61
30
O
88
1,19257472
0,118120876
1,662353952
0,23624175
1,9872914
Não há diferença significativa entre as subamostras; o item 'flexibilidade de
emissão do ticket' é valorizado igualmente pelos viajantes independente do modelo que
estejam usando.
o
'estacionamento promocional' é disponibilizado pela TAM em alguns
aeroportos em parceria com empresas que tem concessão das áreas de parqueamento.
Contudo, só é gratuito para períodos inferiores a 12 horas e após este prazo é aplicado
um pequeno desconto em relação ao valor cobrado usualmente. É um serviço pouco
divulgado e os respondentes, que já usaram, fizeram reclamações quanto à distância do
local de estacionamento ao aeroporto e do serviço de transporte oferecido pela T AM
que faz essa ligação. O valor percebido desta variável foi relativamente baixo, com
médias de 4,97 para usuários convencionais e 6,03 para passageiros lmt'-cost, pois a
maioria prefere utilizar táxi a pagar os preços abusivos dos estacionamentos. Esta
diferença pode estar relacionada com o tamanho da empresa, pois alguns participantes
do grupo das convencionais disseram que os automóveis de suas firmas fazem o
deslocamento dos viajantes até o aeroporto. Mas alguns que contam com este benefício,
ponderaram que utilizariam seus próprios veículos se os horários fossem convenientes
(saindo de casa cedo ou voltando à noite). Os maiores desvios-padrão foram observados
neste elemento (2,62 e 2,78) indicando a maior variação de opiniões. Efetuando o teste:
Fabio Evangelho
59
EBAPE - FGJ'
T'ia}antes a l\'egóc/Os e Companhias Aéreas
de Baixo Custo. O Caso BrasileIro
Tabela 18 Teste da diferença das médias
Média
Variância
Observações
Hipótese da diferença de média
gl
Stat t
P(T<=t) uni-caudal
t crítico uni-caudal
P(T<=t) bi-caudal
t crítico bi-caudal
(P ARKING)
LCC
FSC
6,033333333 4,967213115
7,412643678 7,16557377
30
61
O
57
1,7657277
0,041398579
1,672028702
0,08279716"
2,00246632
Ou seja, rejeita-se a hipótese nula e conclui-se que as médias são diferentes
ao nível de significância de * 10% onde passageiros que utilizam low-cost valorizam
significativamente mais do que os que usam companhias convencionais. Mas para
continuar ativa, esta atividade deve ser desenvolvida e ampliada se for avaliada em um
estudo minucioso como atrativa para o mix de marketing da companhia.
Tabela 19 Grau de dispersão dos valores em relação à
média da importância (desvio-padrão)
Elemento do serviço
FSC BRA
LCC BRA
Pontualidade
0,61
0,77
Freqüência
1,44
1,07
Preço
1,48
1,74
Flexibilidade de emissão do ticket
1.95
1.04
Serviço de bordo
1,96
1,88
Programa de milhagem
2,06
2,29
Business LOllnge / Sala VIP
2,46
2,13
Facilidade de efetuar o check-in
1,54
1,20
Estacionamento promocional
2,68
2,72
Reserva de hotel
2,28
2,18
V ôos noturnos
2,63
1,92
Fabio Evangelho
60
EBAPE - FGI'
VÍlljallfeS a Negócias e Companhias Aéreas
de Baixo Cus/v: O Caso Brasileira
A possibilidade da 'reserva de hotel' (Figura 5) vinculada com a compra do
bilhete não parece agregar valor ao serviço, pois recebeu as piores pontuações (4,44 e
5,07) dentre todos os quesitos.
NOVIDADE
:»
IIES ElIVA DE HOrt IS
AGORAvodJÁ
PODE FAZER SUA
RESERVA [E HOTR
AQUI !l!
T ROPIC'. L
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powoftJd by
hotelnn cnr..,1)
• \'.'\ t. 1l ~ .. \l.: \ 1"
- •
Figura 5 Bannerspara reserva de hotéis nos sites da VAR IG e da Gol
Este serviço é oferecido pela VARIG para a sua rede de hotéis Tropical com
' descontos exclusivos para a web' sem revelar estes percentuais e exigem que seja
pessoa física, comprando com cartão de crédito, sem intermediação por parte de
agências ou operadores de turismo. Além disso, seus estabelecimentos não se
enquadram nas rotas comuns dos viajantes a negócios, localizam-se em Araxá, Foz do
Iguaçu, Porto Seguro, São Miguel dos Milagres (AL) e apenas em quatro capitais: João
Pessoa, Manaus, Porto Alegre e Salvador. A Gol firmou no início de 2004 uma parceria
com o operador turístico Hotel Desconto On-line (HOTELDO.COM) que funciona como
um buscador de hotéis associados na Argentina e no Brasil, com todas as capitais dos
estados brasileiros e diversas cidades com atrativos comerciais e turísticos.
FahlO Evangelho
61
Viaja ntes fi Negócio'\" e Companhias Aéreas
ele BG/xo Custo: O Caso Brasileiro
A valorização dada à possibilidade de se reservar o ' hotel' em conjunto com
a emissão do bilhete não difere significativamente entre os grupos, como podemos ver
na Tabela 20:
Tabela 20 Teste da diferença das médias (HOTEL)
Média
Variância
Observações
Hipótese da diferença de média
gl
Stat t
P(T<=t) uni -caudal
t crítico uni-caudal
P(T<=t) bi-caudal
t crítico bi-caudal
FSC
LCC
5,066666667 4,442622951
4,754022989 5,217486339
61
30
O
60
1,26333959
O, 105677107
1,670648544
0,21135421
2,00029717
A Gol se quiser tomar esta variável como um diferencial, deve trabalhar
muito em divulgação e buscar fonnas de incentivo para experimentação.
Sobre a modalidade de
'vôos noturnos' que retornou recentemente
(dezembro/2003) ao mercado pela Gol - também chamados de ' corujões' - feitos em
geral de madrugada, com tarifas muito reduzidas; a iniciativa se revelou um sucesso,
com o índice de ocupação dos aviões batendo em 95%, contra 60% dos vôos
regulares.(Veja, 2004) A TAM e a VARIG entraram nesse mercado em março de 2004 .
,
,
VÔOS NOTURNOS
Figura 6 Chamadas dos vôos noturnos nos s ites da TAM, da VA RIG e da Gol
Fu b ia !o·vunge"w
62
EBAf>1-; - FGV
l"iajantes a Negócios e COII/panhias Aéreas
de Baixo Custo. O Caso Brasileiro
As tarifas dos 'corujões' são semelhantes às praticadas por empresas de
ônibus, ou até mais baixas. Uma viagem entre São Paulo e Rio de Janeiro, num vôo
desses, chega a custar 50 reais. O mesmo trecho, num ônibus executivo, sai por 60 reais,
em média. Os passageiros dos corujões são, em sua maioria, pessoas de baixo poder
aquisitivo, que viajam por motivos estritamente particulares - ou seja, têm um perfil
bem diferente de quem utiliza com regularidade os serviços das companhias aéreas. Por
esse motivo, dificilmente ocorreria uma migração maciça dos vôos regulares para os
noturnos. Mas alguns viajantes a negócios acharam interessante a proposta de poder
chegar à noite num destino e já acordar na cidade que ocorrerá o evento marcado
(reunião, visita, exposição). Por conta desta variabilidade, os desvios-padrão são
relativamente grandes demonstrando as divergências das opiniões.
Tabela 21 Teste da diferença das médias (N/TEFUTE)
LCC
Média
Variância
Observações
Hipótese da diferença de média
gl
Stat t
P(T<=t) uni-caudal
t crítico uni-caudal
P(T<=t) bi-caudal
t crítico bi-caudal
FSC
6,566666667
3,702298851
30
O
76
1,16517029
0,123797076
1,665150648
0,24759415
1,99167516
6
6,9
61
Conclui-se que os grupos percebem da mesma forma este atributo, não
existindo diferença significativa entre eles.
Das variáveis contempladas no estudo original, a única que analisada, por
enquanto, foi a 'í1exibilidade de emissão do licket'. Reproduz-se na Tabela 22 todos os
resultados dos testes de igualdades de médias, por meio do p-valor associado ao teste de
cada atributo, aos quais comparamos os valores obtidos em Mason (2001).
Fabio Evangelho
63
EBAPE -FGI'
I 'iajan/es a NegócIOs e COl1/pan/lIas Aéreas
de Baixo Custo: O Caso Brasilell'O
Tabela 22 Significância das diferenças dos atributos e suas rejeições
Rejeição de Ho
UK
BRA
Atributos
UK
BRA
Pontualidade
0.3310
0,0996'
Freqüência
0,4830
0.1956
Preço
0,0000'"
0,0225"
Flexibilidade de emissão do ticket
0,1800
0,2362
Serviço de bordo
0,0190"
0,0112"
Programa de milhagem
0,0400"
0,0000'"
Business LOlll1ge / Sala VIP
0,0000'"
o,oooi"
Facilidade de efetuar o check-ill
0,4102
Estacionamento promocional
0,0828'
Reserva de hotel
0,2114
Vôos notUl11OS
0,2476
Níveis de significância exigidos de 10% ,de 5%
e de 1%
Alterando-se o critério de rejeição da hipótese nula, nos resultados do estudo
atual, para o nível de confiança de 90% -
como feito para 'estacionamento
promocional' - passa-se a rejeitar a igualdade das médias para o atributo 'pontualidade'.
Tais resultados indicam, que passageiros das FSC valorizam mais o cumprimento de
horários.
Apesar do atributo 'freqüência' ter tido alta valorização, a diferença não é
significativa. Já preço, como esperávamos, é mais valorizado significativamente por
usuários de companhias LCC.
As características 'serviço de bordo', 'programa de milhagem' e 'sala VIP'
são todas tidas como significantemente mais importantes para viajantes utilizando FSC
do que para os que utilizam LCC.
A hipótese nula de igualdade entre médias é mais fortemente rejeitada em
nossa pesquisa para o atributo 'programa de milhagem', sugerindo que os brasileiros
Fabio Evangelho
64
EBAPE - FGI'
Viajantes a Negúcios e Compallhias Aéreas
de Baixo C USIO: O Caso Brasileiro
que voam nas FSC dão um grau de importância aos FFP - frequent Jlyer programs bem acima dos que voam com LCC, e tal rejeição é significativamente maior do que no
caso inglês, sugerindo a relevância desse atributo no momento de escolha da empresa
aérea, pelo menos por parte dos viajantes FSC.
FIDELIDADE
~
v::
,f{, r,,\ IV AN C r
I .... •• tlu",
fW ,.,rt.
VARIO
lu ! ."Ih
Figura 7 Campanhas diversas de fidelização das três companhias tradicionais
o 'programa de milhagem'
parece exercer um fascínio sobre as pessoas que
orientam suas viagens e suas compras em função do consumo em estabelecimentos que
sejam parceiros do determinado programa. Dentre os atributos estudados, o ' programa
de milhagem' surge como o mais influente no momento de escolha da empresa aérea.
Como já informado, as empresas VARlG e TAM possuem seus programas,
Smiles e Fidelidade TAM, respectivamente, em separado. E tem parcerias com outras
FSC importantes do setor. A VARIG está associada à Pluna, à South African Airways, à
Alitalia e às companhias da Star Alliance (Air Canada, Air New Zealand, ANA, Asiana
Airlines, Austrian, bmi, LOT Polish Airlines, Lufthansa, SAS, Singapore Airlines,
Spanair, Thai Airways International, United e US Airways). Já aTAM mantém acordo
com a American Airlines, Air France e o Grupo Taca.
FidJio Evall}!.elllO
65
EBAI'E - FGV
Negócios e Companhias Aéreas
de Baixo Custo: O Caso Brasileiro
VWjClIlleS u
o programa de fidelização da VASP não está baseado em milhas, e sim em
utilizações. A cada nove trechos voados, o décimo torna-se gratuito.
Vale ressaltar, que até mês de março de 2004, no aeroporto Santos Dumont,
apenas a TAM mantém uma sala VIP. Porém, muito precária. A sala oferecia: água,
café, banheiro, TV, jornal, sofá e ponto de energia elétrica. Não existia acesso à
Internet, possibilidade de uso do telefone ou FAX. Para um aeroporto voltado para
negócios, a sala era extremamente deficiente.
Figura 8 Entrada da Sala VIP da TAM no aeroporto Santos Dumont
A deficiência de salas propícias para os viajantes a negócios, abre espaço
para a criação de novos prestadores de serviços.
Figura 9 Um quiosque de serviços com acesso pago à Internet
FabIO LvulI[!.clho
66
':;BA 1'''" - FG V
f 'talantes a }\'egócios e Companhias ,-léreas
de Baixo Custo, () Caso Brasileiro
Coincidentemente, ao nível de significância de 5%, obtivemos os mesmos
resultados significativos do estudo de Mason (2001), considerando-se apenas os
atributos em comum em ambos os estudos.
As ordenações das variáveis são bem parecidas. Todos valorizam mars a
pontualidade. Algo que parecia óbvio. Seria como perguntar sobre 'segurança'. Alguns
respondentes questionaram por que eu não foi incluída a variável 'segurança'.
Justamente, porque não haveria uma pessoa que não valorizasse muito 'segurança' e
para diferenciação do serviço 'companhia aérea' parte-se da premissa que todas são
seguras. Quando a imagem em relação a este atributo fica abalada, as perdas são
drásticas. Foi o que ocorreu com aTAM com relação aos acidentes com aparelhos
Fokker 100. Graças a uma campanha de divulgação da troca de todas as aeronaves
daquele fabricante, aTAM conseguiu reverter a imagem negativa que vinha
acumulando.
Fabio Emngelho
67
EBAPE-FGf'
f'wjallles a j\'egóc/Os e COlllpan}uas ,~éreas
de Baixo Custo.' O Caso Brasileiro
CONCLUSÃO
PREPARAR PARA A ATERRISAGEM
Neste estudo empírico conduzido a partir de um questionário pré-formulado,
pode-se observar que viajantes a negócios de FSC e LCC diferem significativamente no
que se refere à valoração de atributos relevantes envolvidos nos serviços desses dois
tipos de modelo de transporte aéreo. Ao nível de significância de 5%, as médias das
subamostras de passageiros FSC e LCC diferem significativamente para os atributos
'preço', 'serviço de bordo', 'programa de milhagem' e 'salas VIP', elementos
fundamentais na diferenciação entre FSC e LCC. Tais resultados se encontram em
consonância com aqueles obtidos na literatura internacional, notadamente Mason
(200 I), que estuda o mercado inglês. Ao nível de significância de 10%, rejeita-se a
hipótese nula de igualdade das médias ainda para os atributos 'pontualidade' - mais
valorizado pelos viajantes das FSC - e 'estacionamento promocional' - mais apreciado
pelos usuários da LCC.
Com o intuito de aprofundar o estudo do perfil dos viajantes a negócios,
investigou-se a relação entre o modelo de transporte aéreo escolhido e o pedil etário dos
viajantes, o tamanho da empresa, e a existência de uma política corporativa de viagens,
num estudo que se acredita ser inédito na literatura. Tais variáveis se mostraram
estatisticamente significantes no que se refere à escolha do modelo de transporte aéreo.
Apesar da tendência de firmas maiores (e passageiros mais velhos) usarem FSC, não há
indícios sugerindo a existência de preconceito com relação ao modelo LCC.
Enquanto os resultados de valoração de atributos sugerem que há
segmentação no mercado de viajantes a negócios, os resultados ao nível da firma
sugerem que a preferência por FSC é uma questão de cunho cultural em organizações
maiores. Tal tendência pode ser revertida com o amadurecimento do mercado low-cost e
o melhor entendimento desse tipo de serviço por parte das empresas contratantes; apesar
Fabio Evangelho
68
EBAPE - FGI'
T'iajan/es a Negócios e Companhias Aéreas
de Barxo CusTO. O Caso Brasileiro
das dificuldades em se fazer com que viajantes a negócios abram mão de gozar de
benefícios privados ao terem suas passagens em FSC pagas pela empresa.
Considerando toda esta conjuntura, não parece existir dois grupos distintos
no mercado doméstico de viajantes a negócios. Pois todos já utilizaram alguma vez uma
companhia convencional, e os que nunca utilizaram uma companhia low-cost não tem
restrições em fazê-lo. Como dito anteriormente, viajantes a negócios que voam nas
tradicionais companhias aéreas também utilizam linhas aéreas de baixo custo e viceversa.
Com o amadurecimento de mercados conquistados pela empresa Gol,
poderemos ter no futuro parcelas representativas de viajantes que só utilizaram o novo
modelo sem nunca ter voado nas empresas convencionais. Mas para esta parcela ser
significativa, faz-se necessário uma postura melhor definida da Gol em competir por
preço, pois por enquanto ela está sendo só low-cost (baixo custo) e não I01,v-fare (baixa
tarifa).
Os programas de milhagem parecem ser muito influentes na decisão da
escolha da companhia aérea em detrimento do preço do bilhete patrocinado pelas
grandes firmas em que funcionários têm menos 'comprometimento' com os custos das
viagens. Por outro lado, LCC aparecem como uma alternativa interessante para
empresas menores, com políticas de gastos enxutas. Pelo respaldo que tem entre os
consumidores, o atributo 'programa de milhagem' poderia ser revisto pela Gol dentro de
sua planilha de custo e, eventualmente, ofertado, como já fazem algumas companhias
LCC.
Apesar da amostra ser relativamente pequena, não tivemos problemas com as
estatísticas de teste utilizadas. De qualquer modo, uma possível evolução do tema e
abordagens mais específicas dos próprios atributos do serviço merecem novas coletas de
dados com tamanho amostraI mais significativo, superando esta limitação do trabalho.
Um primeiro desdobramento do presente estudo é o fàto de que modelos de
regressão hedônica, em que os atributos dados aos bens/serviços são incluídos como
Fabio Evangelho
69
EBAPE - FGT'
l'wjal1les a i\'egóc/Os e Companluas Aéreas
de Baixo Custo: O Caso Brasileiro
variáveis explicativas, podem se mostrar uma alternativa superior a modelos clássicos
de estimação de demanda, tais como Berry (1990), que consideram como regressores
apenas variáveis 'técnicas' relacionadas a distância percorrida na rota, densidade
(produto das populações das cidades de origem e destino da rota), presença em
aeroportos (market share das empresas ao nível de aeroporto, ou número de vôos de
conexão nos aeroportos de origem e destino) etc.
Um segundo desdobramento é a indicação de quão importante é o estudo da
relação entre fidelização e diferenciação do serviço, especialmente para viajantes a
negócios, em que a empresa arca com os custos do bilhete e o viajante pode receber
benefícios privados ao utilizar serviços de FSC, através do acúmulo de pontos (milhas)
em FFP (programas de milhagem). Espera-se que um viajante a negócios tenda a viajar
por uma companhia pela qual, além das comodidades adicionais, possa acumular pontos
em um FFP, ao invés de utilizar uma LCC que não ofereça a ele beneficios privados de
qualquer ordem, a menos que a companhia o impeça de fàzê-Io, ou monitore sua escolha
de companhia aérea. Nesse último caso, fatores como diferença entre os preços,
pontualidade e freqüência tendem a ser de fundamental importância na escolha entre os
modelos FSC e LCC. Recomendam-se tais questões para pesquisas futuras.
Fabio Evallgelho
70
EBAPE - FGI'
r 'W}Wltes a A'egócios e COlllpanluas Aéreas
de Bmxo Custo: O Caso Brasileiro
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Fabio Evangelho
73
EBAPE - FGI'
I 'iajantes a NegócIOs e Companhias Aéreas
de Baixo Custo: O Caso Brasileiro
QUESTIONÁRIO:
Sexo:
Pergunta Inicial Seletiva: Hoje, o Sr.(a) está viajando a negócios?
Qual companhia irá utilizar hoje:
í GOL
•
Estado de Origem:
•
Estado de Destino:
•
Quantos funcionários tem a sua empresa?
1-24
25-99
100-1.000
1.000-5.000
Mais de 5.000
•
Idade:
o
o
o
o
o
•
Politica corporativa de viagens bem definida? Existe um regimento formal?
•
Agente ou Departamento de viagens determinado pela empresa?
•
Politica da empresa em relação à low-cost?
Previne
Encoraja
Não expressa opinião
o
o
o
•
o
Motivo da viagem?
Vendas / Visita comercial/ Marketing
Reunião ou visita à outra empresa externa / Pós-venda
Reunião interna da própria empresa
Problema emergencial
Conferência/Congresso / Exposição
•
Você escolheu o vôo?
•
Quem fez a reserva?
o
o
o
o
í Não
í Sim
o Viajante (o próprio)
í Agente
íVASP
íTAM
810CIIL
íVARIG
í Não
í Sim
í Departamento
~
•
o
o
Canal de reservas?
Agente
Call center da companhia aérea
Site da companhia aérea
Intranet / Site do agente
i Outro
•
Já utilizou uma companhia convencional antes? í Sim
•
Já utilizou uma companhia low-cost?
í Sim
í Não
•
Já utilizou low-cost a negócios?
í Sim
í Não
•
Pretende utilizar low-cost a negócios, no futuro? í Sim
•
Classe executiva vale o que se paga?
•
Numa situação de corte nas verbas de viagens:
Reduzirá as viagens?
1Usará menos passagens de classe executiva?
Buscará tarifas mais baratas em detrimento do melhor horário?
Manterá o volume de viagens utilizando low-cost?
o
o
o
I Secretária
i Agente de viagens
i Departamento de viagens
í Outro
í Não
í Não
í Não
í Sim
CONSIDERA A POSSIBILIDADE?
NUMA VIAGEM DOMÉSTICA DE 3 HORAS?
•
Pontue de 1 a 10, segundo o grau de importância da variável:
Pontualidade
Freqüência
Facilidade para efetuar o check-in
Preço
Flexibilidade da emissão do ticket / Bilhete eletrônico
Estacionamento
Serviço de bordo
Reserva de hotel
Programa de milhagem
Vôos noturnos
Business Lounge / Sala de espera VIP
•
Faz parte de algum programa de milhagem (FFP)?
i Star Alliance
Fabio Evangelho
í Nenhum
i Outro
Secretária
Agente de viagens
Departamento de viagens
o
í A&D
í Curso
o
o
o
o
í Feminino
í Masculino
í Fidelidade TAM
í Sim
i oneworld
74
í Não
í Smiles
i SkyTeam
í AAdvantage
EBAPE - FG/'